Planeacion Estrategica Diplomado Inclusión Social
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Planeación Estratégica Diplomado Inclusión social U S B Cartagena de Indias Julio 2009
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Planeación EstratégicaDiplomado Inclusión social U S B
Cartagena de IndiasJulio 2009
Planeación Planeación EstratégicaEstratégica
Julio de 2009
Día y noche. M.C. Escher
Se ha elegido esta ilustración como metáfora del ejercicio del planeamiento: un camino que conduce el pensamiento y la acción de la oscuridad al día; simultáneamente sugiere un regreso permanente a la realidad inicial como método de realimentación del plan.
La administración estratégica no es un baúl lleno de trucos mágicos ni tampoco un montón de técnicas. Es un razonamiento analítico y un compromiso de recursos para la acción.
Peter Drucker
Diversos autores coinciden en definir al plan como una toma anticipada dedecisiones destinada a reducir la incertidumbre y las sorpresas, y a guiar aacción hacia una situación deseada, mediante una instrumentación reflexiva
de medios.El acto anticipatorio adelanta en el tiempo la imagen de los futuros y lasrespuestas posibles, lo compara con el porvenir deseado y encara la elaboración de previsión de situaciones y de acciones con vistas a satisfacer
una intencionalidad, una vocación de alcanzar determinadas situaciones que forman parte del deseo.
El plan
Características del Plan
Reflexividad:Previa y concomitante con la acción.
Reflexividad:Previa y concomitante con la acción.
Selectividad:Elección de objetivos, metas y de medios para alcanzarlos
Intencionalidad:Esfuerzo voluntario deconstrucción conceptual y prácticadel futuro deseado.
Intencionalidad:Esfuerzo voluntario deconstrucción conceptual y prácticadel futuro deseado.
Anticipación:Imaginación para la ideaciónde futuros posibles.
Anticipación:Imaginación para la ideaciónde futuros posibles.
Direccionalidad:Orientación de la acción haciaun sentido querido ypredeterminado.
Direccionalidad:Orientación de la acción haciaun sentido querido ypredeterminado.
Adaptabilidad:Versatilidad para adecuarse a loscambios en el contexto y flexibilidaden la acción
La estrategia se define como un estilo y un método de pensamiento referido a la acción, de carácter consciente, adaptativo y condicional. Este tipo de razonamiento se caracteriza por la reflexión y ponderación de las fuerzas puestas en juego en un escenario determinado, el cálculo y la previsión (por medio de hipótesis) del comportamiento del “otro” frente al propio, la
selección de los medios idóneos y la combinación sincronizada y convergente de los dispositivos que permitan alcanzar los resultados esperados.
“La estrategia se refiere a la combinación de medios a emplear para alcanzar los objetivos, en presencia de incertidumbre.”
“Las estrategias son los medios por los cuales una organización pretende lograr sus objetivos”
La estrategia.
Formulación de Visión y MisiónFormulación de Visión y Misión
Análisis del entornoAnálisis del entorno
Análisis internoAnálisis interno
EjecuciónEjecución
Control y evaluaciónControl y evaluación
Diseño de objetivos y estrategiaDiseño de objetivos y estrategia
FASES DEL PROCESO
¿Hacia dónde se dirige laorganización?
¿Qué requerimos para hacerlobien y alcanzar la estrategia?
¿Cómo llegamos ahí?
¿Cómo lo alcanzamos?
¿Cómo medimos que tanbien vamos?
Ejecución
Aprendizaje& Inovación
ProcesosInternosClientesFinanciero
Indicadores Clave de Desempeño / Medidas
Aprendizaje& Inovación
ProcesosInernos
de NegocioClientesFinanciero
Estrategia
Visión
Diseño, Desarrollo de Soluciones de Arquitectura
Factores Críticos de ëxito
¿Dónde debería de estar?
Modelo piramidal
Pensamiento Pensamiento EstratégicoEstratégico
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
El pensamiento estratégico individual involucra la El pensamiento estratégico individual involucra la aplicación de un juicio experimentado para aplicación de un juicio experimentado para determinar la dirección futura.determinar la dirección futura.
El pensamiento estratégico organizacional es la El pensamiento estratégico organizacional es la coordinación de mentes creativas con una coordinación de mentes creativas con una perspectiva común que permita a la organización perspectiva común que permita a la organización avanzar hacia el futuro de una manera avanzar hacia el futuro de una manera constructiva para todos los involucradosconstructiva para todos los involucrados..
Definición
La aplicación del juicio experimentado que La aplicación del juicio experimentado que permita la definición de la dirección futura.permita la definición de la dirección futura.
El conocimiento generalizado en toda la El conocimiento generalizado en toda la organización de esa dirección.organización de esa dirección.
El conocimiento individual del aporte propio El conocimiento individual del aporte propio hacia esa dirección.hacia esa dirección.
Sentirse partícipe de los logros de la Sentirse partícipe de los logros de la organización.organización.
El Pensamiento Estratégico
No es simplemente la creación de grandes estrategias. Implica también unas grandes ejecuciones
Tampoco se trata de acción sin dirección
Debemos ligar la iniciativa con la “acabativa”
Implica necesariamente el compromiso y liderazgo total de la alta gerencia.
Sin la presencia viva y permanente de la alta dirección en la guía y el impulso del pensamiento estratégico NO HACEMOS NADA.
El Pensamiento
Estratégico
El pensamiento estratégico implica la participación y el compromiso de todas las áreas de la organización
OperativasOperativas AdministrativasAdministrativas TécnicasTécnicas De controlDe control
Y requiere la participación de todos los niveles organizacionales
El Pensamiento
Estratégico
Punto de partida
Tomar un todo y dividirlo en sus partes constitutivas
Descubrir el significado de las partes
Lo primero es entender
Claramente
Buscando el carácter particular de cada elemento
Análisis de sus componentes
Ensamblaje de las partes para maximizar sus ventajas
Después, utilizar nuestro cerebro para reestructurar los elementos en una forma más ventajosa
Poner en marcha la estrategia
El arte del pensamiento estrategico
La clave
Determinar el punto critico
Detengámonos
El claro entendimiento de todos a cerca de la naturaleza de un problema ya que ha sido detectado proporciona una presión esencial para el encuentro de soluciones creativas.
- Estructura- FCE- Políticas- I.M.-Informes-Descripción de funciones
HAY DOS PASOS INTERMEDIOS EN EL ARTE DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO, QUE TODA
ORGANIZACION TIENE QUE DAR.1. Planeación de las mejoras operativas
2. Organización de acciones concretas
-La estrategia adecuada no puede formularse con datos o conocimientos
fragmentarios
- Si funciona así, es suerte
El estratega innovador se base en...
ANÁLISISConocimiento medio ambiente internoConocimiento de la clientelaConoc. De los segmentosConoc. De la competenciaConoc. De sus fortalezasConoc. De sus debilidadesConoc. De los productos
ELASTICIDAD MENTAL• Pensamiento estratégico• Innovación• Creatividad• Estrategia• Táctica• Estrategia innovadora
“Un estratega innovador se conoce por sus preguntas: Precisas, orientadas al conocimiento completo del tema, orientadas a la solución, orientadas a la creatividad e innovación”
Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica Ventaja competitiva ... LA CLAVE Si no existen los competidores no es
necesario la estrategia.
LA CREATIVIDAD Y EL ANÁLISIS SON EL LA CREATIVIDAD Y EL ANÁLISIS SON EL ESTIMULO PARA QUE LA MENTE ESTIMULO PARA QUE LA MENTE ESTRATÉGICA FUNCIONE ESTRATÉGICA FUNCIONE EFICIENTEMENTE.EFICIENTEMENTE.
Estrategia... Que es?
Vamos a usar el término en sentido
restrictivo...
“Acciones que tienen como fin directo
alterar la fortaleza de la compañía con
relación a sus competidores”
TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA UNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LOS UNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LOS COMPETIDORES, QUE SEA SOSTENIBLE Y QUE COMPETIDORES, QUE SEA SOSTENIBLE Y QUE NOS PERMITA GENERAR ESTRATEGIAS PARA NOS PERMITA GENERAR ESTRATEGIAS PARA ALTERAR LA RELACION DE FUERZAS CON LOS ALTERAR LA RELACION DE FUERZAS CON LOS COMPETIDORES.COMPETIDORES.
Las armas del estratega innovador:Pensamiento táctico
Consistencia
Coherencia
Buen grupo gerencial
Buenos datos
No tiene que ver con pasos
dramáticos o invenciones geniales
INICIATIVAS INICIATIVAS AGRESIVASAGRESIVAS SU BUSQUEDASU BUSQUEDA
Debemos cambiar nuestro sistema de ver las cosas, por el nuevo PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Disciplina diaria No es para hacer los planes al fin
de año Esto es un cambio a largo plazo Representa la expresión de una
nueva actitud frente a la vida Es una actividad creadora Y como tal tiene principios
operativos, reglas y normas
1.LA INFLEXIBILIDADNuestro ambito es el cambioEl pensamiento flexibleSe es flexible de dos formas:a.No aceptando el cambiob.Negándose a buscar nuevos cursos de acción
2. EL PERFECCIONISMONo hay que buscar la estrategia perfecta. Busque la superior.
Peligros para el pensamiento estrategico
La oportunidad es vital. Recuerde que la sociedad es cambiante Recuerde que lo que estamos buscando son PEQUEÑAS VENTAJAS COMPETITIVASPero... Ojo... Hay que actuar rápido, hay que actuar ahora, mañana es tarde.
SINTESISCaptar claramente la situación del mercadoEvaluar con objetividad las fortalezas y debilidades de nuestro negocioSer flexiblesY calcular las pérdidas y utilidades que pueden ocurrir
Peligros para el pensamiento estrategico
3. ENFOQUE EN LOS F.C.E.Con una conciencia permanente se le dará forma a la
estrategia.La búsqueda y su fiel seguimiento es la que dará orientación.
Evitará tentacionesEvitará desviosLuchas esterilesCamimar por el desiertoResponder a estas pregundas:Cual es el secreto para triunfar en este negocio?Por qué mi compañía no lo ha logrado?El desafio de las restriccionesCuando hay que desarrollar estrategias, si se empieza por las cosas que no se pueden hacer y después tratar con las que puedan: NO SE AVANZARA JAMAS
Peligros para el pensamiento estrategico
Hay que percibir posibles restricciones a la innovacion y las llaman los 3R:
LA REALIDAD Cliente Competencia Compañía
LA RECEPTABILIDAD • Oportunidad interna: LA ORGANIZACION
• Oportunidad externa: LOS RECURSOS DISPONIBLES PARA ACTUAR
LOS RECURSOS • Económicos• Humanos• Khow how
HAGAMOS LO QUE SABEMOS HACER!
Fundamentos de la Fundamentos de la estratégiaestratégia
FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS
MISIÓNVISIÓNVALORESOBJETIVOSESTRATEGIAS
MISIÓNMISIÓN
La Misión es una declaración duradera de la razón de ser y del objetivo central de la unidad de
negocio que la distingue de otras similares.
MISIÓNMISIÓN
Fundamentos Estratégicos
Es una afirmación que describe el concepto de la organización, la
naturaleza del negocio, la razón para que exista la organización, la gente a la
que le sirve y los principios y valores bajo los que pretende funcionar.
MISIÓNMISIÓN
La misión describe:
el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que le sirve, y los principios y valores bajo los que
pretende funcionar.
Fundamentos Estratégicos
LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN UN ENUNCIADO DE MISIÓN
El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un período de tiempo indefinido?
Distingue a su organización ?
Especifica algunas fronteras o el alcance?
Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el cliente/usuario?
Identifica valores que guíen el comportamiento?
Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las relaciones?
Fundamentos Estratégicos
VISIÓNVISIÓN
La Visión es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una
unidad de negocio quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y da dirección.
VISIÓVISIÓNN
Fundamentos Estratégicos
Es una representación de cómo creemos que deba ser el futuro para nuestra empresa ante los ojos de:
Los clientes.Los proveedores.Los empleados.Los propietarios.
VISIÓN
La visión se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un interés marcado en el futuro de la empresa.
Al igual que la misión, la definición de lo que es una visión es simple: Cristalización de lo que los líderes desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo especifico. La visión nos ayuda a definir a que nos vamos a dedicar.
Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no necesariamente en lo que usted es ahora. Y es consecuencia de los valores y convicciones de los directivos de la organización.
Fundamentos Estratégicos
Permite la toma de decisiones estratégicas coherentes entre sí, al apuntarse objetivos comunes
En la mayoría de los casos, rompe con el paso al establecer un nuevo fundamento competitivo para las empresas
Cohesiona los equipos gerenciales al generar motivación y sentido de urgencia
Enfoca los esfuerzos de las distintas unidades/empresas hacia una meta específica conocida por todos
¿POR QUÉ UNA VISIÓN?
Fundamentos Estratégicos
Impacto de una visión efectiva
¿Cual es el objetivo?
Objetivo
Sin VisiónSin Visión Con VisiónCon Visión
Elementos de la visión
1. Panorama del Futuro
El entorno regulatorio, económico y competitivo en el cual se anticipa que la empresa deberá competir
4. Fuentes de Ventajas Competitivas
Las habilidades que la empresa desarrollara como apoyo fundamental para lograr su visión; una descripción de cómo la empresa lograra el éxito
3. Objetivos Fundamentales
Definición del rol que la empresa adoptara; una descripción de lo que espera lograr; referencias para evaluar el grado de éxito futuro
2. Marco Competitivo
Los negocios y lugares en que la empresa competirá
Visión
“Un enunciado
estimulante,
basado en un
panorama del
futuro, que refleja
las aspiraciones
de la empresa”
Construyendo una visión estratégica
Visión
Aspiraciones de Desempeño
ValoresEnfoque de losEnfoque de los
negociosHabilidades
y y competencias claves
A C DB
Estrategia Corporativa
Estrategia de
Negocios
Ambiente futuro del
sector
Misión
Marco conceptual
Captura la razón de ser de una organización
Describe una realidad que perdura en el tiempo
Expresa una aspiración de la organización
Describe un cambio que motiva al personal
Se desarrolla en un lapso de tiempo especifico
Motiva a actuar
Misión Visión
Los valores representanlas convicciones convicciones de las personas encargadas de dirigir la empresa hacia el éxito.
Valores
Llamados también principios corporativos, son el conjunto de creencias y reglas de conducta personal y empresarial que regulan la vida de una organización.
Están profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que guían los destinos de la empresa. Los valores definen la personalidad de la organización.
Asegúrese de que cada uno de sus valores refleje claramente la forma en que usted funciona diariamente,
o usted arruinará su credibilidad.
Valores
Representan las Representan las posiciones estratégicas posiciones estratégicas que se desean alcanzar que se desean alcanzar en un momento dado en un momento dado del futuro. Deben ser del futuro. Deben ser alcanzables, medibles y alcanzables, medibles y retadores.retadores.
Objetivos de largo plazo
El diagnóstico del medio ambiente externo (entorno) tiene como objetivo fundamental identificar y prever los cambios que se producen en términos de su realidad actual y comportamiento futuro. Esos cambios deben ser
identificados en virtud de que ellos pueden producir un impacto favorable (oportunidad) o adverso (amenaza).
AMENAZAS: Situación desfavorable, actual o futura que presenta el ambiente a la organización, la cual debe ser enfrentada con miras a evitar o minimizar los daños potenciales sobre el desempeño y la supervivencia de la misma.
OPORTUNIDADES: Es una situación favorable, actual o futura, que ofrece el ambiente a la organización, cuyo aprovechamiento adecuado o oportunidad mejoraría su posición de competencia.
ANÁLISIS DEL ENTORNO (externo)
Se refiere a aquellos aspectos internos de la organización que se deben maximizar (fortalezas) o minimizar (debilidades) para hacer frente a los retos del entorno. Las fortalezas y debilidades tienen que ver con todos los sistemas internos de la organización, tales como productos, recursos humanos, tecnología, insumos, administración, etc.
FORTALEZA: Es una posición favorable que posee la organización en relación con alguno de sus elementos (recursos, procesos, etc.) y que la sitúa en condiciones de responder eficazmente ante una oportunidad o ante una amenaza.
DEBILIDAD: Es una posición desfavorable que tiene la organización con respecto a alguno de sus elementos y que la ubica en condiciones de no poder responder eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno
ANÁLISIS DEL ENTORNO (interno)
MATRIZ DOFA
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1
F2
Fn
INTERNO
ENTORNO
O1
O2
On
D1
D2
Dn
O1
O2
On
F1
F2
Fn
A1
A2
An
D1
D2
Dn
A1
A2
An
ESTRATEGIAS
Abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la Abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la organización, su fuerza direccionadora, y otros organización, su fuerza direccionadora, y otros factores claves que ayudarán a la organización a factores claves que ayudarán a la organización a determinar sus productos, servicios y mercados determinar sus productos, servicios y mercados futuros.futuros.
Es un proceso para la determinación de la Es un proceso para la determinación de la dirección en la cual la organización necesita dirección en la cual la organización necesita moverse para cumplir con su misión. moverse para cumplir con su misión.
Estrategias
Un concepto de negocio que conlleva un conjunto integrado de acciones que crean valor:
› La creación de productos/servicios cuyo valor excede el costo de proveerlos
› La captura de valor de la competencia*, los clientes y proveedores.
Un concepto de negocio que conlleva un conjunto integrado de acciones que crean valor:
› La creación de productos/servicios cuyo valor excede el costo de proveerlos
› La captura de valor de la competencia*, los clientes y proveedores.
¿QUE ES UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIO?
* Competencia directa y sustitutos
Estrategias
Aspiraciones de desempeño a largo plazo
Compartir las creencias de ¨cosas que haremos/no haremos¨• Capacidades que nos
distinguen y nos diferencian• Puntos de vista sobre las
características de un negocio atractivo
Rol definido para programas de adquisición, alianzas estratégicas, o ventas de negociación o expansión.
Estrategias
Estrategia Corporativa > Estrategia comercial
• Segmentos del mercado
• Ventajas competitivas
• Posicionamiento
• Desarrollo de negocios
• Diferenciación
• Crecimiento
Diferencias entre misión, visión y estrategia
Descripción del porque la empresa existe
Provee un contexto para todas las decisiones dentro de la organización
Describe una realidad duradera
Útil para entes internos y externos
Su logro puede ser infinito
Cristalización de lo que los lideres desean que sea la empresa
Guía el desarrollo de la estrategia y organización
Describe una nueva realidad inspiradora
Se puede lograr dentro de un periodo especifico
Se usa primordialmente al interior de la empresa
Plan que explica como ganarles a los competidores de hoy y mañana
Lista una serie de acciones para proveer servicios y productos por arriba del costo
Describe la propuesta de valor seleccionada por la empresa
Cambia constantemente en respuesta a análisis, prueba y error, experiencias
Misión EstrategiaVisión
+
Habilidad de Habilidad de planeaciónplaneación
“Planeación significa cambiar
mentalidad, no elaborar planes”
Habilidad de planeación
LA PLANEACIÓN EMPIEZA CON EL BUEN LA PLANEACIÓN EMPIEZA CON EL BUEN MANEJO DEL TIEMPO, CON LA MANEJO DEL TIEMPO, CON LA PROGRAMACIÓN DE LO QUE HACEMOS PROGRAMACIÓN DE LO QUE HACEMOS TODOS LOS DÍAS Y DE TODAS LAS TODOS LOS DÍAS Y DE TODAS LAS ACTIVIDADES QUE REALIZAMOS EN EL ACTIVIDADES QUE REALIZAMOS EN EL PUESTO DE TRABAJO”PUESTO DE TRABAJO”
Habilidad de planeación
La materialización de los planes solo será posible si los sueños y deseos allí plasmados son la base para la gestión de desempeño individual.
PlanesEstratégicos
PlanesTácticos
PlanesTécnicos
PlanPlanIndividualIndividual
INDICADORES DE DESEMPEÑO
DE LA ORG
Otros planesdel área
Sistemade gestión
deldesempeño
Competencias
Habilidad de planeación
Indicadores de Gestión
El indicador es un signo, señal o valor concreto que permite, entre otrascosas, establecer diferencias, comportamientos y tendencias, su mediciónpuede ser cuantitativa o cualitativa y en un per.odo determinado de tiempo.
La utilidad de los indicadores como mecanismo de medición y evaluación dela gestión no radica en tener una cantidad indeterminada de ellos, el medirpor medir no es útil, por esta razón para que el indicador sea útil es necesariodefinir que se quiere medir y para que diseñar el indicador efectivo yanalizar siempre su resultado.
Los indicadores deben proporcionar a cada responsable de dependencia oarea, en forma sintetizada, la información que es relevante y concederle elementos de juicio para la toma de decisiones.
Criterios para el Diseño de un Indicador
* Participativo: El indicador debe ser construido o diseñado por los propiosresponsables de los procesos o actividades, socializado entre quienes intervienen en el proceso de ejecución o que tienen alguna injerencia en elmanejo de las variables involucradas;
*Claro: Es indispensable que el indicador sea especifico y de fácil comprensión tanto para quienes lo desarrollen como para quienes lo estudien o lo tomen como referencia. Por tanto, un indicador complejo o de difícil interpretación que solo lo entienden quienes lo construyen debe ser replanteado.*Representativo: El indicador debe expresar efectivamente lo que se quiere medir o determinar y debe guardar relación con los principales procesos de la entidad.
*Temporalidad: Debe estar relacionado con un per.odo de tiempo previamente definido.
*Cuantificable: Implica que el resultado de la aplicación del indicador pueda ser convertido en cifras, números, estándares que permitan su medición.
*Confiable: Las variables utilizadas para su calculo deben ser reales, concretas,propias y verificables, que sustenten su resultado.
*Que agregue valor: El contenido del indicador debe permitir a la organización identificar alertas para la toma de decisiones. Si un indicador no facilita la toma de decisiones, no debe mantenerse
Formulación del IndicadorEl diseño de indicadores presenta frecuentemente algunas dificultades relacionadas con la forma de presentación del mismo o en la conjugación delas variables; a continuación se presentan algunas recomendaciones orientadasa solucionar estas dificultades.
En forma de índice o razón: Ej. 12 / 4 = 3En forma de proporciones: Ej. 15/12 = 5/4 es decir igual a 1.25En forma de coeficiente: Ej. K = 100. gr/ 5 cm2 K = 20 gr/cm2 En forma de porcentaje: Se expresa K = a/b x 100
Factor Estratégico Eficiencia Factor Estratégico Eficacia Factor Estrategico Calidad Gestion
Numero Productos / Material Utilizado Tiempo Ejecutado / Tiempo Programado Vida Util Producto/Vida Util Garantizada
Numero Productos / Tiempo EmpleadoNumero de Atenciones / Numero atenciones prog Productos Defectuosos / Productos Elaborados
Recursos Utilizados / Recursos Programados Recursos utilizados / Periodo Mes Devoluciones / Servicio Suministrado
Plan de trabajoTareas Fechas
Ejecución de tareas
Áreas estratégicas claves
FORMULACIÓN Y CONTROL A LOS PLANES
Habilidad de planeación
PLANES OPERACIONALES
Tareas y actividades para llevar a cabo las operaciones diarias del negocio.
•Planes de trabajo dirigidos al logro de las metas. •Presupuesto
Los Planes Operacionales deben ser:
• En función de los clientes.• En función de los planes de las Áreas
4
El camino de la
planeación
PLANES TÁCTICOS
•Es la parte del proceso que posibilita transformar en realidad los sueños de la Organización.
• En él se define con claridad QUÉQUÉ se desea, CÓMOCÓMO y CUÁNDOCUÁNDO se realizará y QUIÉNQUIÉN será el encargado.
•Incluye METASMETAS con un horizonte de tiempo de 1 año y contempla los planes de acción para lograrlas.
4
3
El camino de la
planeación
PLANES A LARGO PLAZO
La planeación a largo plazo se basa en la intuiciónintuición y el análisisanálisis y conduce a la posición.posición. • Deben ser alcanzables, medibles y retadores.
•Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a 5 años.
4
3
2
El camino de la
planeación
Fundamentación ESTRATÉGICA Fundamentación ESTRATÉGICA Fundamentación ESTRATÉGICA Fundamentación ESTRATÉGICA
* Es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas.
* Esta fase se enfoca en la naturaleza y dirección del negocio, en los principios bajo los que se pretende operar y en la dirección en la que se debe avanzar.
1
El camino de la
planeación
Fundamentación estratégica
Planes a largo plazo
Planes tácticos
Planes operacionales
Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4 Fases del Proceso
Presupuesto / Planes operativos
Ejecución de planes
Planeación Operativa
Presupuesto
33
44
Fases y Calendario de Planeación
Pensamiento estratégico
Planeación operacional y seguimiento
Planeación Táctica
Planeación a largo plazo
planes de trabajo
Implantación
Resultados
PAT Metas ACO ARC
AEC ACE OLP PAE
Valores Misión Visión Estrategias
Proceso de Planeación
Habilidad de planeación
Planeación Planeación Estratégica y tácticaEstratégica y táctica
Definiciones de planear
Definir el futuro y proveer los medios
Aplicar un proceso de toma de
decisiones racional y sistemático asignando los
recursos futuros para lograr los fines
establecidos
Definir un futuro deseado, organizar
los recursos y ejecutar las
acciones para alcanzarlo
Existen dos formas de visualizarel futuro de una organización
Se puede extrapolar el presente…dirigiéndose a cualquier sitio
y a la vez a ninguno
Se puede crear un visión de un futuro deseable…y escribir la historia de cómo
crear ese camino hacia el éxito
“El futuro no es simplemente lo que viene después del presente,
es también aquello que es diferente a éste y que se encuentra aún abierto a
que se le diseñe y construya”Tomás Miklos y María Elena Tello
Productos y servicios Clientes Segmentos de mercado Mercados geográficos
Perfil estratégico
ÁREA ESTRATÉGICA
ESTRATEGIA DIRECCIONADA POR:
• LOS SEGMENTOSLOS SEGMENTOS• CONCEPTO DE PRODUCTO/SERVICIOCONCEPTO DE PRODUCTO/SERVICIO• UNA CLASE PARTICULAR DE CLIENTES/ CONSUMIDORESUNA CLASE PARTICULAR DE CLIENTES/ CONSUMIDORES• CLASES / CATEGORÍAS DE MERCADOSCLASES / CATEGORÍAS DE MERCADOS• LA CAPACIDAD DE OPERARLA CAPACIDAD DE OPERAR• LA TECNOLOGÍA / CONOCIMIENTOLA TECNOLOGÍA / CONOCIMIENTO• MÉTODO DE VENTA / MERCADEOMÉTODO DE VENTA / MERCADEO• MÉTODO DE LOGÍSTICAMÉTODO DE LOGÍSTICA• RECURSOS RECURSOS • EL TAMAÑO / CRECIMIENTOEL TAMAÑO / CRECIMIENTO• RETORNO/GANANCIASRETORNO/GANANCIAS
Fuerza direccionadora
Planeación Estratégica
FASESFASESCONCEPTUAL ANALÍTICA ESTRATÉGICA ACCIÓN MONITOREO
VALORES YPROPÓSITOS
MISIÓN
VISIÓN
•TENDENCIAS•ANÁLISIS EXTERNO•ANÁLISIS INTERNO
ORIENTACIONESESTRATÉGICAS
ESTRATEGIAS
PLANES DEACCIÓN
EVALUACIÓN YSEGUIMIENTO
A RESULTADOS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
DESARROLLAR
PLANEACIÓN TÁCTICADESARROLLAR
PLANEACIÓN TÁCTICA33
DESARROLLO
DE LA
Fundamentación
ESTRATÉGICA
DESARROLLO
DE LA
Fundamentación
ESTRATÉGICA
11 DESARROLLAR
PLANEACIÓN
DE
LARGO
PLAZO
DESARROLLAR
PLANEACIÓN
DE
LARGO
PLAZO
22
Planeación estratégica
Valores compartidosMisiónVisiónEstrategia
Valores compartidosMisiónVisiónEstrategia
Análisis de asuntos críticosObjetivos de largo plazoPlanes de acción estratégicos
Análisis de asuntos críticosObjetivos de largo plazoPlanes de acción estratégicos
Análisis de asuntos críticosObjetivosPlanes de acción
Análisis de asuntos críticosObjetivosPlanes de acción
FundamentaciónFundamentaciónESTRATÉGICAESTRATÉGICA
PLAN DE LARGO PLAZO
Misión visión, Valores,
Objetivos estratégicos
Análisis de asuntos críticosObjetivos de largo plazo
Planes de acción estratégicos
Análisis de asuntos críticosMetas
Planes de acción
Planes de acciónPlanes de trabajoPresupuestación
PlantaciónEstratégica
3 -5 AÑOS
PLAN TÁCTICO1 AÑO
PLAN DE OPERACIONES1 AÑO
SEGUIMIENTO
Proceso de planeación estratégica
Ciclo dePlaneación
CALENDARIO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PensamientoEstratégico
Presupuestación
Planeación Táctica
Planeación deLargo plazo
Seguimiento
3 MESES 4 MESES 3 MESES 3 MESES
Proceso de planeación estratégica
Valores estratégicosValores estratégicos
Proceso de planeación estratégica
EmpoderamientoY responsabilidadPor resultados
Sinergia
ModelosGestión
Innovación
Sistema de Planeación
Conocimiento delMercado
Conocimiento Del clienteY satisfacción
Seguimiento
Fundamentación ESTRATÉGICA
Definición de los valores,
la misión
la visión
ventaja competitiva
sostenible
la identificación y expresión
de las estrategias
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
formulación de los objetivos fundamentales,
identificación y selección de las estrategias
la definición de los indicadores de desempeño
ANÁLISIS DE SITUACIÓN
análisis del medio externo
la capacidad de respuesta de
la organización
Alcance del proceso de planeación estratégica
El mapa de carretera que implementa a estrategia en
la organización
Planeación Estratégica
Cuadro de Mando
Integral
Gestión del Desempeño
Individual
Planeación Táctica
Planes Operacionales
El resultado de la Planeación Estratégica es:
Tener una organización focalizada en el cliente, el mercado y la competencia, sosteniendo una ventaja competitiva que
genere valor para sus accionistas.
El resultado de la Planeación Estratégica es:
Tener una organización focalizada en el cliente, el mercado y la competencia, sosteniendo una ventaja competitiva que
genere valor para sus accionistas.
HOY HOY HOY HOY VISIÓN VISIÓN
DE LA EMPRESADE LA EMPRESAVISIÓN VISIÓN
DE LA EMPRESADE LA EMPRESA
Cómo debe ser el Cómo debe ser el puente que nos puente que nos
lleve al futuro…?lleve al futuro…?
Resultado de la Adecuación Estratégica
TENGAMOS EN CUENTA QUE:TENGAMOS EN CUENTA QUE:
La planeación es un proceso dinámico y La planeación es un proceso dinámico y continuocontinuo
La información interna y externa La información interna y externa retroalimenta permanentemente el retroalimenta permanentemente el procesoproceso
No podemos ver la Planeación de manera No podemos ver la Planeación de manera lineal y estáticalineal y estática
Planeación Estratégica
Son los principales pasos o puntos de referencia que se requieren para avanzar hacia el logro de los objetivos de largo plazo que se han planteado.
Planes estratégicosde acción
El pensamiento estratégico da El pensamiento estratégico da
perspectiva.perspectiva.
La planeación de largo plazo conduce al La planeación de largo plazo conduce al
posicionamiento.posicionamiento.
La planeación táctica conduce al La planeación táctica conduce al
desempeño, a los resultados.desempeño, a los resultados.
Planeación a largo plazo
LA PLANEACIÓN TÁCTICA... LA
VERDADERA PLANEACIÓN... LA
VERDADERA FUENTE DE
COMPETITIVIDAD... EXPRESIÓN DEL
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO...
La planeación táctica
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA › SE FOCALIZA EN LA DIRECCIÓN Y POSICIÓN
FUTURA
LA TÁCTICA ES EL COMO› SE FOCALIZA EN LA IMPLEMENTACIÓN, EN
EL MEDIO Y EL RESULTADO
La planeación táctica
En él se define con claridad QUÉ se desea, CÓMO y CUÁNDO se realizará y QUIÉN será
el encargado.
Involucra cuatro elementos primordiales:
Planes de Acción
Áreas deresultados
claves
Metas
Análisis deproblemas
críticos
La planeación táctica
Es necesario conseguir que aquellas personas que realmente implementarán el plan se involucren activamente, sí aun no lo han hecho.
Los planes de acción tácticos son los medios específicos para lograr sus
metas.......
La planeación táctica
Las metas definen hacia donde vamos y cuando llegaremos.
Los Planes de Acción nos muestran como llegaremos.
La planeación táctica
1. Pasos específicos o acciones requeridas. 2. Personas que serán responsables de cada
paso o acción. 3. Cronograma para desarrollar los pasos o
acciones. 4. Recursos que serán requeridos. 5. Mecanismo de retroalimentación para
monitorear cada paso.
Elementos de laplaneación táctica
Identifique acciones Determine la combinación de acciones más apropiada. Traduzca las acciones en una serie de actividades y tareas. Para cada actividad y /o tarea, determine:
› Responsabilidad › Cronograma › Requisitos de recursos › Mecanismos de retroalimentación
Revise con otros para validar y conseguir apoyo.
ESTABLECER LO QUE TIENE QUE OCURRIR
Propósitos de la planeación táctica
Puede la meta ser razonablemente alcanzada dentro del tiempo proyectado?
Tiene usted el conocimiento requerido para llevar a cabo el plan?
Puede usted conseguir los recursos necesarios?
Puede usted conseguir la información necesaria?
Necesita considerar otras alternativas?
PROBAR Y VALIDAR SU META
Propósitos de la planeación táctica
Especialmente importante cuando varias partes de la organización tienen un rol que jugar.
La responsabilidad especifica evita retrasos.
Puede ayudar a motivar y a establecer sentido de pertenencia.
SERVIR COMO UN VEHÍCULO DE COMUNICACIÓN
Propósitos de la planeación táctica
•Planeación Estratégica es el QUÉ•Se focaliza en la dirección y
posición futura.
•Planeación Táctica es el Planeación Táctica es el CÓMOCÓMO •Se focaliza en la implementación.Se focaliza en la implementación.
Las metas definen hacia donde vamos y cuando llegaremos.
Planeación táctica - metas
Las Metas son “blancos” específicos
para lograr los Objetivos estratégicos,
alcanzables en fechas determinadas
(con un horizonte máximo de una
año).
Los eventos, fases o logros contenidos en los PAE, enunciados como los grandes hitos hacia el logro del objetivo,
se convierten en las metas del plan táctico
Planeación táctica - metas
CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES:
• ÁREAS ESTRATÉGICAS CLAVES
• FACTORES CLAVES DE ÉXITO
• OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• PLANES TÁCTICOS
Elementos de la planeación
• Son las categorías principales hacia las cuales debe enfocarse la atención colectiva en el futuro previsible.
• El enfoque de las AEC es de alcance amplio y son aquellos aspectos que necesitan ser abordados durante un amplio periodo para cumplir con la misión y la estrategia. Ayudan en la determinación de dónde se quiere estar como organización, y no tanto en los resultados específicos que se quieran alcanzar.
Áreas estratégicas claves
Focalizarse en los roles, misión y Focalizarse en los roles, misión y estrategia.estrategia.
Identificar y priorizar los asuntos críticos Identificar y priorizar los asuntos críticos estratégicos.estratégicos.
Estructurar el plan de largo plazo para la Estructurar el plan de largo plazo para la coordinación y seguimiento.coordinación y seguimiento.
Formar un puente con la áreas de Formar un puente con la áreas de resultado claves en el plan táctico.resultado claves en el plan táctico.
Crear un modelo de gestión que “mueva a Crear un modelo de gestión que “mueva a actuaractuar””
Áreas estratégicas claves
Incorpora los aspectos relacionados con
oportunidades y amenazas externas a la empresa, así
como fortalezas y limitaciones internas, que
tendrán marcado efecto en el cumplimiento de la misión y la estrategia.
Factores claves de éxito
EVALUACIÓN LOFAEVALUACIÓN LOFA
FFORTALEZASORTALEZAS
LIMITACIONES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Preguntas para identificar los FCE
• Qué oportunidades o desafíos necesita abordar la Qué oportunidades o desafíos necesita abordar la organización?organización?
• Qué asuntos tienen probabilidad de tener el mayor Qué asuntos tienen probabilidad de tener el mayor efecto sobre la rentabilidad y crecimiento de largo efecto sobre la rentabilidad y crecimiento de largo plazo?plazo?
• Cuáles son las posiciones futuras relacionadas con Cuáles son las posiciones futuras relacionadas con asuntos del entorno?asuntos del entorno?
• Qué datos/información se tiene o se necesita Qué datos/información se tiene o se necesita obtener para validar estos asuntos?obtener para validar estos asuntos?
Factores claves de éxito
Preguntas para identificar los FCE
• Cuál es el verdadero Asunto?Cuál es el verdadero Asunto?
• El asunto está claramente identificado?El asunto está claramente identificado?
• Estarán identificados sus síntomas?Estarán identificados sus síntomas?
• Por qué es un Asunto Crítico?Por qué es un Asunto Crítico?
• Cuál es la Posición Futura que se desea Cuál es la Posición Futura que se desea alcanzar?alcanzar?
Factores claves de éxito
Identificación de factores críticos
Situaciones o tendencias que podrían influenciar el comportamiento del mercado o nuestros objetivos
Am
enazas
Am
enazas
Situaciones o tendencias de las cuales podemos sacar ventaja
Op
ort
un
idad
esO
po
rtu
nid
ades
Áreas en las que tenemos problemas que afrontar o desventajas frente a la competencia
LimitacionesLimitaciones
Donde tenemos ventajas competitivas actualmente en las cuales nos podemos apoyar
FortalezasFortalezasFortalezasFortalezas
PASOS EN EL ANÁLISIS DE FACTORES CLAVES DE ÉXITO
IDENTIFICAR ASUNTOS ESTRATÉGICOS POTENCIALES
PRIORIZAR
ANALIZAR
RESUMIR
ACTUAR
DAR SEGUIMIENTO
Factores claves de éxito
Metodología de la Metodología de la planeación planeación estratégicaestratégica
IMPLEMEN-TACION
DISEÑO ESTRATÉGICO DIAGNOSTICO
¿Dónde estamos?
¿Dónde deberíamos
estar?
¿Cómo lo conseguimos?
El proceso de Planeación Estratégica se logra a través del desarrollo de varias fases, que permiten adecuar
estratégicamente la Organización en forma eficiente y competitiva.
Metodología planeación estratégica
LO QUE SE HA DICHOLO QUE SE HA DICHO
AUSENCIASAUSENCIAS
LO QUE SE HA
HECHO
LO QUE SE HA
HECHO
IMPLICA-CIONESIMPLICA-CIONES
BRECHA ESTRATÉGICABRECHA ESTRATÉGICA
CONCLUSIONESCONCLUSIONES
LA PROXIMA ETAPALA PROXIMA ETAPA
Desarrollo de la metodologíaDiagnóstico
CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES:
• ÁREAS ESTRATÉGICAS CLAVES
• FACTORES CLAVES DE ÉXITO
• OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• PLANES TÁCTICOS
Metodología planeación estratégica
ACTIVIDADESACTIVIDADES CRONOGRAMASCRONOGRAMAS RESPONSABLESRESPONSABLES SEGUIMIENTOSEGUIMIENTO
Áreas estratégicas claves generales y por macroproceso
AEC CONCEPTUALIZACIÓN
No OBJETIVOAEC FACTORES CLAVES
DE ÉXITOCAMPEÓN
LÍDER
Áreas estratégicas claves generales y objetivos
generales por macroproceso
Matriz lofa referenciado por áreas estratégicas claves por macroprocesos
LIMITACIONES
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
MATRIZ LOFA
Factores claves de éxito generales y por macroproceso
ORDEN AEC TIPO No. DESCRIPCIÓN
Registro de factores claves de éxito y
objetivos FECHA
FACTOR CLAVES DE ÉXITO PERCIBIDO: INDICADORES DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
FACTORES CLAVES DE ÉXITO ASOCIADOS:
CAMPEÓN – LÍDER
DATOS - INFORMACIÓN:
POSIBLES RAZONES:
CONCLUSIONES:
ÁREA ESTRATÉGICA CLAVE:
FORMA DE ABORDAR EL FCE:
OBJETIVOS:
INDICADORES:
Registro de factores claves de éxito y
objetivos
SUPUESTOS
ACCIONES PRINCIPALES:
FECHA
OBJETIVO No
CAMPEÓN - LÍDER:
PLAN DE ACCIÓN TÁCTICO
Planes tácticos
CRONOGRAMAPRINCIPALES EVENTOS FASES Y LOGROSRESPONSABILIDAD
PRIMER NIVEL SOPORTERECURSOSF H T
INFORME DESEGUIMIENTO
Implementación
DIAGNOSTICO DISEÑO ESTRATÉGICO
IMPLEMENTACIÓN
Implementación Planes TácticosImplementación Planes TácticosImplementación Planes TácticosImplementación Planes Tácticos
Ajustes Implantación diseAjustes Implantación diseññooAjustes Implantación diseAjustes Implantación diseññoo
Evaluación de la satisfacciónEvaluación de la satisfacciónEvaluación de la satisfacciónEvaluación de la satisfacción
Aseguramiento CalidadAseguramiento CalidadAseguramiento CalidadAseguramiento Calidad
Acciones Correctivas Acciones Correctivas Acciones Correctivas Acciones Correctivas
Seguimiento Seguimiento Seguimiento Seguimiento
MISIÓN VISIÓN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
GENERALES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOSESPECÍFICOS
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
VALORES
DISEÑO ESTRATÉGICO
Mapa estratégico
PLANEACIÓN TÁCTICA
O N G
Estructura Estructura OrganizacionalOrganizacional
Estructura Estructura OrganizacionalOrganizacional
LiderazgoLiderazgoLiderazgoLiderazgo GESTIÓNGESTIÓNGESTIÓNGESTIÓN
ProcesosProcesosProcesosProcesos
Tecnología de Tecnología de informacióninformación
Tecnología de Tecnología de informacióninformación
GenteGenteGenteGente
DESEMPEÑODESEMPEÑODESEMPEÑODESEMPEÑO
ORGANIZACIÓN DESARROLLO DE LA
ESTRATEGIA
OPERACIÓN
RETROALIMENTACIÓNRETROALIMENTACIÓNRETROALIMENTACIÓNRETROALIMENTACIÓN
ENTORNOENTORNO
MERCADOMERCADO
EXTERNOEXTERNO
ENTORNOENTORNO
MERCADOMERCADO
EXTERNOEXTERNO
FundamentaciónFundamentación ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
FundamentaciónFundamentación ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
OBJETIVOS EOBJETIVOS EESTRATÉGICOSESTRATÉGICOSOBJETIVOS EOBJETIVOS E
ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS
ESTRATEGIASESTRATEGIASESTRATEGIASESTRATEGIAS
FUNDAMENTACIÓN ESTRATÉGICA
CulturaCulturaCulturaCulturaInfraestructuraInfraestructuraInfraestructuraInfraestructura
C to C® : Basados en el Sistema de Negocio
Revisión de los Revisión de los PlanesPlanes
Noviembre de 2003
Planes estratégicos Preferiblemente una vez
por trimestre
Planes tácticos Como mínimo cada
trimestre
Revisión del Plan
La revisión regular del plan le ayudará a:
Mantener frescas la misión, visión y estrategia. Asegurese de que las actividades que hace apoyen la
estrategia Identificar las circunstancias que cambian la estrategia. Enfocarse en planes que demandan atención inmediata Asegurar la implementación efectiva y a tiempo Identificar la información nueva para incluirla en los
planes
Revisión del Plan Estratégico
Recuerde que la planeación es un proceso en curso, no
un evento.
Revisión del Plan Estratégico
Cuatro ocasiones fundamentales para revisar:
Revisión periódica del progreso Revisión selectiva en curso Cambio en la dirección estratégica Comienzo del ciclo de planeación
Revisión del Plan Estratégico
Los planes de largo plazo deben ser cambiados solo después de
una cuidadosa deliberación determine que tales
modificaciones son claramente justificadas por su impacto
potencial sobre otros planes u otras partes de la organización.
Revisión del Plan Estratégico
Agenda para la reunión trimestral de revisión:
Revisión de misión/visión Revisión de la estrategia Revisión de AECs y OLPs Revisión de asuntos críticos Revisión selectiva de asuntos críticos, OLPs
y PAEs. Acuerdo sobre los pasos siguientes
Revisión del Plan Estratégico
Revisión del Plan Estratégico Mecanismos de seguimientoInformes de estado:
•Breves•Escritos•Delineados•Estructurados para enfatizar•Formato estandarizado
Visualización:•Gráficos de líneas y barras•Gráficos de hitos•Proyecciones que muestran la realidad probable.•Resaltar las varianzas
La revisión del plan táctico requerirá: Normalmente toma más tiempo que la revisión
estratégica Requiere un estudio más detallado Conduce más frecuentemente a la acción correctiva Involucra más personas Se enfoca en tres perspectivas
› Que se está haciendo bien y que se puede aprender ?
› Que no está funcionado y que se puede hacer al respecto ?
› Qué es diferente desde que el plan fue creado ?
En Que Se Diferencia La Revisión Del Plan Estratégico De La Revisión Del Plan Táctico ?
El propósito principal es alertarnos cuando se requieren cambios con suficiente antelación para poder tomar las acciones correctivas
necesarias
Revisión del Plan Táctico
Una palabra de advertencia
El control efectivo debe proporcionar una supervisión adecuada y oportuna con la menor dedicación de tiempo y esfuerzo posibles.
Revisión del Plan Táctico
Tiempo Recursos Calidad Cantidad
Revisión del Plan Táctico
Que debe controlar usted?
La clave para el control efectivo
Identifique ese número relativamente pequeño de
factores que tienen el impacto más grande en la realización o no
de sus objetivos.
Revisión del Plan Táctico
Que debe controlar usted?
Revisión del Plan Táctico
•Empleados•Operaciones o unidades•Equipos•Productos y servicios•Clientes•Tiempo
Hagáse las tres preguntas fundamentales:
Qué es probable que cambie ?
Cómo y cuando lo sabrá ?
Qué va a hacer usted ?
Revisión del Plan Táctico
Qué es probable que cambie?
Busque las varianzas
Incertidumbres Eventos inesperados Fallas Error Humano
Revisión del Plan Táctico
Cómo y cuando lo sabrá ? Revisiones del progreso
› Qué está andando bien y que puede aprender usted de eso.
› Qué no está andando bien y que está haciendo usted al respecto.
› Qué es diferente con respecto a lo que existía en el momento en que el plan fue creado.
Informes de estado Presentaciones gráficas y visuales Gerencia por excepción
Revisión del Plan Táctico
Usted que hará ?
Las acciones correctivas deben ser vistas como una parte positiva y
normal de su trabajo y no necesariamente como una evidencia de desempeño
deficiente.
Revisión del Plan Táctico
Tres tipos de acción correctiva:
Acción auto-correctiva
Acción gerencial
Acción operativa
Revisión del Plan Táctico
Revisión del Plan TácticoFactores que influyen sobre el Control Gerencial
Elementosbásicos
Que es probableque cambie ?
Cómo y cuándolo sabrá ?
Qué haráusted ?
Tiempo
Recursos
Calidad
Cantidad
Agenda para la reunión de revisión trimestral:
Revisión de Areas de Resultados Claves (ARCs).
Revisión de asuntos críticos› Asuntos prioritarios› Asuntos no prioritarios
Revisión de la meta y el plan táctico Acuerdo sobre los próximos pasos
Revisión del Plan Táctico
Fijar el cronograma de la reunión con un año de anterioridad
Las reuniones son de “asistencia obligatoria”
Fijar y publicar una agenda Nombrar un facilitador Programe de las reuniones para una
duración de cuatro horas
Guías para la Reunión de Revisión
MUCHASMUCHASGRACIASGRACIAS
