~PLAN Y DEDICACION:

OLEADAS DE~

LAS IDEOLOGIASDE CONTROLNORMATIVOY RACIONAL

EN ELDISCURSOADMINISTRATIVO 1

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5fephen R. Barley y Gideon Kunda 2

La moderna historia industrial estadouni-dense está marcada no solamente por elauge de grandes corporaciones y porla profesionalización de la administración

(Chandler, 1977) sino por la formulación de teoríasque apuntan a uno de los problemas centrales de laadministración: el control de organizacionescomplejas. Aunque las teorías administrativas puedenevaluarse como conjuntos de proposiciones, tambiénpueden tratarse como retóricas o ideologías.Denominamos ideología a una corriente de discursoque promulga, aunque no deliberadamente, unconjunto de supuestos sobre la naturaleza de losobjetos que trata. En este sentido, todas las teoríastienen un componente ideológico, puesto que todoslos teóricos deben adoptar alguna posición ontológica

Este artículo fue publicado originalmente como «Desiqnand Devotion: Surges of Rational and Normative Ideologiesof Control in Managerial Discourse», Administrative ScienceOuarterly, ASO, 37 (1992), pp. 363-399. Se reproduce conautorización de la Universidad de Cornell y elAdministrativeScience Ouarterly.Copyright 1992 by Cornell University, 0001-8392/92/3703-0363.

Traducción de Hernando García Bustos.(Nota de INNOVAR: Después de haber recibido autoriza-ción para reproducir el artículo en INNOVAR y de haberentrado en prensa, nos enteramos que otra versión autori-zada del mismo documento estaba siendo publicada en elNo. 20 de la revista Tecnología Administrativa de la Uni-versidad deAntioquia. Haciendo esta salvedad y teniendoen cuenta la importancia del artículo, reproducimos esteescrito esperando que en compañía de nuestros colegasde la Universidad de Antioquia podamos contribuir a unamayor difusión del mismo).

Stephen R. Barley es profesor en la Universidad de Stanfordy editor del Administrative Science Ouarterly. Es autor de

a fin de proceder con su trabajo. Habitualmente losobjetos de la construcción retórica en las teoríasadministrativas han sido las corporaciones, losempleados, los administradores y los medios por loscuales estos últimos dirigen a los otros dos.

Aunque algunos académicos han sugerido que lateorización administrativa ha producido poco más queuna plétora de perspectivas (Koontz, 1961), lamayoría han detectado un desarrollo más metódico.En el que puede considerarse como el más influyenteestudio sobre la ideología administrativa, Bendix(1956) escribió acerca de una preocupación crecientepor los aspectos social-psicológicos del trabajo.Bendix expuso que la retórica del darwinismo social,típica del siglo XIX, había dado curso de manera

«Semiotics and the Study of Occupational andOrganizational Cultures», Asa 28 (1983), pp. 393-413; Ycoautor con Gordon W. Meyer y Debra C. Gash de«Cultures of Culture: Academics, Practitioners and thePragmatics of Normative Control»,ASa 33 (1988), pp. 24-60.Gideon Kunda es profesor en la Universidad de Tel Aviv.Es autor del libro Engineering Culture: Control andCommitment in a High TechCorporation, Temple UniversityPress, Filadelfia, 1992.Los autores expusieron versiones previas de estedocumento en la 83a. Reunión Anual de la AmericanSociologicalAssociationen agosto de 1988 como parte deun simposio, «Nuevas Formas de Control y CoordinaciónOrganizacional y Ocupacional», y en la Conference onSocio-Economics efectuada en la Universidad de Harvarden marzo de 1989. Los autores reconocen haber ganadomucho gracias a la ayuda, el consejo y la crítica que leshan brindado sus colegas y amigos George Boyer, YinonCohen, Eileen DeVault, Debbie Kolb, Gerd Korman, SandyJacoby, Linda Pike, Pam Tolbert, Yehouda Shenhav, JohnVan Maanen, y especialmente Bob Stern y John Meyer.

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gradual pero constante a la creencia de que losadministradores podrían asegurar mejor elcumplimiento si moldeaban las actitudes y lossentimientos de los trabajadores. Varios teóricosadministrativos han ofrecido interpretacionessimilares sobre la historia administrativa (Scott, 1959;Wren, 1972), como también lo han hecho algunos delos críticos más locuaces (Milis, 1951; Whyte, 1956;Edwards, 1979). De hecho, a pesar de las seriasdiferencias teóricas y políticas, los académicos hanconvergido en una visión común acerca de la maneraen que ha evolucionado el pensamiento administrativoestadounidense.

El punto de vista dominante postula una sucesiónde fases (Jaco by, 1991) que se compara con lataxonomía del cumplimiento y el control formuladapor Etzioni (1961). Durante la primera fase, queterminó a finales del siglo XIX, el discursoadministrativo buscó legitimar las prácticas coercitivasen los talleres (Bendix, 1956; Nelson, 1975; Edwards,1979). La retórica de este régimen tempranojustificaba la disciplina dura e incluso las amenazasy la violencia, apelando a una ética individualista deléxito. A la vuelta del siglo, las formas prematuras deproducción masiva y una ola de consolidacionescorporativas habían dado el paso para una segundafase, durante la cual la retórica utilitarista se hizo cadavez más popular (Haber, 1964; Wren, 1972; Edwards,1979). Las teorías racionales de la administración queculminaron en el trabajo de Frederick Taylordominaban el discurso administrativo por la épocaen que ocurrió la Primera Guerra Mundial. Se decíaentonces que la fuerza de trabajo era controlada másefectivamente aplicando procesos de líneas deproducción y apelando al autointerés de lostrabajadores. Se ha señalado ampliamente que laDepresión marca el comienzo de la tercera fase(Bendix, 1956; Wren, 1972). A medida que crecía lafuerza de trabajo de los empleados de cuello blanco,el discurso administrativo comenzó a enfatizar elcontrol normativo: la idea de que los administradorespodrían regular más efectivamente a los trabajadoresatendiendo no solamente a su comportamiento sinotambién a sus pensamientos y emociones. Al ganarlos corazones y las mentes de los operarios, losadministradores podrían lograr la más sutil de todaslas formas de control: la autoridad moral. Aunque aúndeben analizarse rigurosamente los avances delpensamiento administrativo desde el década de 1950,

La relación entre la práctica y la ideología administrativase discute acaloradamente. Algunos historiadores sostie-nen que a pesar de la retórica cambiante, las prácticas ymóviles administrativos han permanecido estables(Braverman, 1974). Otros sostienen que las modas ideo-lógicos sólo afectan las prácticas de las corporaciones másgrandes (Brody, 1968) o las de sectores innovadores de laindustria (Edwards, 1979). Incluso otros sugieren que lasprácticas han variado tan ampliamente en todas las épo-cas que cualquier generalización carece de credibilidad(Licht, 1991). Nuestra opinión es que la práctica adminis-

la reciente explosión de interés en los esquemas paraaumentar la lealtad y el compromiso del empleadose interpreta frecuentemente como evidencia de lacontinua vitalidad de la orientación normativa quecomenzó con el movimiento de relaciones humanas.

Aunque la tesis de un cambio progresivo hacia elcontrol normativo tiene considerable aceptación, éstadescansa sobre una visión de la historia quesubvalora los sucesos de finales del siglo XIX y queignora las corrientes de pensamiento que obtuvieronrelevancia después de la Segunda Guerra Mundial.Rectificar estas apreciaciones garantiza unainterpretación diferente del registro histórico. En vezde haber evolucionado linealmente, al parecer eldiscurso administrativo alternó repetidamente entreideologías de control normativo y racional. La Tabla1 resume nuestra tesis al respecto.

Tabla 1

Sucesión de ideologías administrativas desde 1870

Ideología Período de ascenso Contenido

Mejoramiento industrial 1870 - 1900 NormativoAdministración científica 1900 - 1923 RacionalCapitalismo de bienestar Irelaciones humanas 1923 - 1955 NormativoRacionalismo de sistemas 1955 - 1980 RacionalCultura organizacional 1980 - presente Normativo

Desde 1870 cinco retóricas distintas han dejadosu marca sobre el pensamiento y la prácticaestadounidenses de la administración. La segundacolumna de la tabla presenta una estimación generaldel periodo durante el cual tuvo auge cada retóricaen el discurso administrativo. Aunque es difícil darfechas precisas al inicio y al final de estos periodosde auge, la noción de auge corresponde en generalal periodo en que se articuló una retórica y se difundióa un público más amplio. Sin embargo, a diferenciade una moda pasajera, las cinco retóricas que nosocupan nunca han desaparecido. En cambio, lasimágenes y prácticas básicas de cada una de estasretóricas se institucionalizaron gradualmente. Portanto, parece que el discurso administrativoestadounidense ha sido elaborado en olasconsecutivas". Además, como sugiere la columna final

trativa es ahora, y siempre lo ha sido, altamentediversificada. Incluso una disparidad entre la ideología y lapráctica no invalida el estudio de la ideología en sí misma.Por el contrario, el estudio de la retórica administrativa esimportante, puesto que permite a los académicos vincularel mundo de los negocios a la cultura en general, de lacual es sólo una parte. Nuestro principal objetivo es exa-minar este nexo. Por consiguiente, aunque utilizamos da-tos sobre sucesos y prácticas para identificar periodos, enrealidad no pretendemos inferir que los administradoreshayan practicado lo que han predicado. 81

de la Tabla 1, estas olas retóricas parecen haber sidode dos grandes tipos. Los tres que hemosdenominado «mejoramiento industrial», «relacioneshumanas» y «cultura organizacional» se conectaronen una ideología de control normativo. En contraste,la «administración científica» y el «racionalismo desistemas» reflejaron una ideología de control racional.De manera aún más crítica, las dos orientacionesideológicas parecen haber alternado en el tiempo, almenos en lo que respecta a la medida en que losejemplos de una o de la otra se consideraron comoel filo del pensamiento administrativo. Cada una delas retóricas racionales se volvió sobresaliente inme-diatamente después de un apogeo de la retórica nor-mativa, y viceversa. Por consiguiente, por lo menosen un amplio marco, la historia del pensamiento ad-ministrativo estadounidense parece menos unaprogresión que una lucha continua entre tesis en con-trapunto.

La parte restante de este artículo explica y justifi-ca las categorizaciones del pensamiento administra-tivo resumido en la Tabla 1. Nuestro propósito con-siste en comprobar la periodización del auge de cadaretórica, para identificar su basamento ideológicocomo o normativo o racional, y explicar por qué hanocurrido las alternancias y qué puede haberlas pro-vocado.

Períodos de la Ideología Administrativadesde 1870

El mejoramiento industrial, 1870 - 1900

Surgimiento. Los historiadores concuerdan enque, con pocas excepciones, los patronesestadounidenses prestaron poca atención a lascondiciones de trabajo y al bienestar de losempleados con anterioridad a la Guerra Civil (Baritz,1960; Cameron, 1960; Wren, 1972; Nelson, 1975;Jacoby, 1991). Durante la primera mitad del siglo XIXun puñado de visionarios como Robert Owen y JamesMontgomery elaboraron escritos en los que adoptaronel ethos que llegaría a conocerse como«mejoramiento industrial» y, posteriormente, como«capitalismo de bienestar» (Owen, 1813;Montgomery, 1832). Sin embargo, los industrialesignoraron totalmente el mensaje de Owens yMontgomery hasta la década de 1870, cuando unageneración de reformadores popularizó su trabajocomo parte de un movimiento destinado a modificarlas condiciones industriales. El movimiento consistióen una débil coalición entre clero, periodistas,novelistas, académicos y capitalistas. Entre losprimeros voceros se destacaron Washington

82Un secretario de bienestar funcionaba de modo muy seme-jante a un trabajador social. A finales del siglo XIX los se-cretarios de bienestar eran frecuentemente empleados por

Gladden, un ministro congregacionista que unía lavisión religiosa de la moralidad con una «nueva etapade la evolución industrial» basada en el «principio decooperación» y caracterizada por «asociacionesindustriales» que mejorarían «las cualidadesmentales y morales de la población trabajadora»(Gladden, 1876: 44-50). Ideas similares aparecieronen novelas ampliamente leídas en la época, comoPut Yourse/f in His Place, de Charles Reade, a la cualse reconocía el hecho de haber influido a muchosdestacados hombres de negocios (Suder, 1967: 36).Sin embargo, los defensores más importantes delmejoramiento industrial fueron sin duda los industria-les sobresalientes que buscaban aplicar la filosofíade Gladden en sus propios negocios.

Los experimentos relativos al mejoramientoindustrial comenzaron en la industria del ferrocarril.Durante la década de 1870 Cornelius Vanderbilt yotros magnates de esta industria comenzaron afundar lasAsociaciones de Jóvenes Cristianos (YoungMen's Christian Association, YMCA) a lo largo de laslíneas de enlace para satisfacer las necesidadesfísicas y espirituales de los ferroviarios. Losferrocarriles esperaban que las YMCA frenaran laembriaguez y fomentaran una fuerza de trabajo másconfiable (Latta, 1906; Hopkins, 1951). Hacia 1879se habían fundado treinta y nueve YMCA queempleaban veinte secretarios de bienestar de tiempocompleto (Srandes, 1970: 15)4. Durante las décadasde 1880 y 1890, el mejoramiento industrial se esparcióhasta más allá de los ferrocarriles, alcanzandodiversas industrias. Las actividades popularesincluían la construcción de bibliotecas y sitios derecreación, ofreciendo clases para los empleados ysus familias, estableciendo clubes sociales,instituyendo planes para compartir ganancias yobtener beneficios, y mejorar la estética y lascondiciones de higiene de las fábricas (Gilman, 1899;Olmstead, 1900).Algunos industriales, como GeorgePullman, fundador de Pullman Palace Car Company,y N.O. Nelson, propietario de N.O. NelsonManufacturing Company, llegaron a construircomunidades enteras para sus empleados (Suder,1967).

Este tipo de experimentaciones produjeronnoticias que se difundieron verbalmente y a travésde la prensa popular. Periódicos y revistas comoScribners y Harpers no sólo ensalzabanrutinariamente las virtudes del mejoramientoindustrial, sino que, en el cambio de siglo, ya sehabían publicado varios libros e informesgubernamentales sobre programas de mejoramientocon la esperanza de promover experiencias similaresen otras partes (Gilman, 1889, 1899; Olmstead, 1900;

las industrias. Finalmente el trabajo del secretario de bien-estar evolucionó hacia el de director de personal (véasemás adelante).

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Tolman, 1900; Stevens y Hatch, 1904). Posterior-mente las asociaciones formadas para promover lasreformas diseminaron la filosofía del movimiento demejoramiento. Alfred T. White, un conocido arquitectoque redactó un escrito influyente sobre la construcciónde hogares para las «clases trabajadoras» (White,1879), inició el Movimiento de Vivienda Modelo(Model Tenement Movemen~ en la década de 1880(Buder, 1967). En 1898 Josiah Strong y WilliamTolman fundaron la Liga para el Servicio Social(League for Social Service), que posteriormente sellamó Instituto Norteamericano de Servicio Social(American Institute for Social Service) (Brandes,1970). La Federación Cívica Nacional (National CivicFederation), que sirvió en parte como centro de crucede información sobre el mejoramiento industrial y queproporcionó un bolsa de empleo para secretarios debienestar, fue creada en 1904 (Nelson, 1975). Haciacomienzos de siglo, el mejoramiento industrial habíallegado a ser tan ampliamente ensalzado como laola del futuro, que la Exposición de París en 1900exhibió una muestra sobre las prácticas demejoramiento de las corporaciones estadounidenses(Tolman, 1900).

Aunque a finales del siglo XIX los registros deprácticas industriales se reunían mucho menossistemáticamente que en la actualidad, puedededucirse un sentimiento de aceptación delmejoramiento industrial en varias publicaciones desdeel cambio de siglo, que incluyen listas de empresasque habían establecido algún tipo de programa demejoramiento. Gilman (1899) mencionó 76compañías, mientras Olmstead (1900) señaló otras41 empresas. Varios años después, Stevens y Hatch(1904) sondearon 110 empresas que habían instituidoalgún tipo de programa de bienestar en el solo estadode Nueva York. Muchas de estas empresas estabanentre las más grandes y más conocidas del momento:por ejemplo, National Cash Register, US Steel,McCormick, y Pullman.

Retórica. La retórica del mejoramiento industrialreflejaba el contexto en que evolucionó. Los finalesdel siglo XIX fueron una época de notable cambiosocial. El periodo presenció una revolución en latecnología que permitió la fabricación en masa y,finalmente, el crecimiento y la consolidacióncorporativa (Hounsell, 1984). A medida que crecíanlas empresas, los propietarios encontraron que laadministración cara a cara era cada vez más difícil.Para cumplir con la demanda de trabajo que crecíaen espiral, los propietarios se volvieron hacia losinmigrantes recientes, quienes frecuentementehabían traído consigo hábitos y comportamientosexternos, incluyendo nociones foráneas acerca delas relaciones entre empleo y trabajo (Korman, 1967).Las relaciones laborales se volvieron cada vez másde confrontación: no sólo eran relativamente comuneslas huelgas y los cierres de las fábricas, sino queemergieron los sindicatos obreros radicales,influenciados por las nociones de socialismo de los

inmigrantes europeos. Como resultado, muchosnorteamericanos destacados comenzaron a temeruna revuelta social.

Puesto que el fermento parecía girar alrededorde las relaciones laborales, los reformadoressostenían que al modificar las condiciones industrialesse aliviaría la amenaza a la sociedad. Sin embargo,ya que la mayoría de los reformadores aceptaban lasantidad de de la propiedad privada y una ética delindividualismo (Laslett y Lipset, 1974; Davis, 1986),buscaron calmar la situación sin desafiar lasprerrogativas de la libre empresa. Por ejemplo,Gilman (1899: 2-3) empezó su influyente libro sobreel capitalismo de bienestar asegurando a sus lectoresque él era «defensor del trabajador» y queconsideraba que los propietarios de fábricas eran una«aristocracia natural» basada en «el liderazgo de loscapaces». Cuando se vinculaba a los valoresreligiosos y morales, el objetivo de conservar lasprerrogativas de la propiedad forjaba la retórica delmejoramiento industrial.

La retórica del mejoramiento industrial girabasobre diversos temas que se tejían libremente dentrode una visión que George Pullman anunciaba como«una nueva era ... en la historia del trabajo» (Buder,1967: 45). En esencia era una noción decididamenteprotestante acerca del deber. Puesto que losindustriales habían logrado riqueza y posición graciasal trabajo de otros, estaban moralmente limitados paracargar con la responsabilidad no sólo de la economíasino del bienestar individual y colectivo de susempleados. Gladden (1876: 175 - 181) predicaba:

Mientras predomine el sistema de salarios ... lospatrones de los trabajadores serán, en cierta medi-da, responsables del bienestar de los artesanos ylos operarios. El poder que les da la riqueza... es unpoder que conlleva pesadas obligaciones ... Laprimera de éstas es cuidar la salud física y lacomodidad de sus trabajadores... La ley cristianamanda que hagamos el bien a todos los hombres aquienes tengamos oportunidad de hacerlo; yefectivamente, la oportunidad para el patrón estáentre sus empleados.

Esta terminología de tono protestante estabaaparejada con un segundo tema que señalaba la metadel movimiento: cambiar al empleado. Los primerosdefensores del mejoramiento industrial hablaron demejorar las «condiciones de los trabajadores»(Olmstead, 1900: 1117) más que de mejorar lascondiciones de trabajo. Los reformadores sosteníanque una falta de frugalidad, diligencia y moderaciónyace en la raíz del desasosiego en el sector industrial(Gladden, 1876: 44-50). Por consiguiente, era deberdel patrón educar la fuerza de trabajo y, si fuerenecesario, «nortearnerlcanlzar» los hábitos y elcarácter del trabajador (Korman, 1967). Tal comoilustra el siguiente texto extractado de un artículo de1883 publicado en el New York Sun, los defensoresdel mejoramiento industrial habitualmente llamaban 83

la atención de sus lectores sobre el comportamientode los empleados de clase media que habíanmejorado:

Las escenas que presentan las calles y los sitiospúblicos de la ciudad después del anochecer sonextremadamente divertidas y prueban de modo talvez más concluyente que ninguna otra cosa elhecho de que la consideración del señor Pullmansobre la naturaleza humana está lejos de sererrónea. Después de la cena las personas hicieronsu aparición en las calles; están presentables, casisin excepción, y la mayoría están sorprenden-temente pulcros en sus trajes y tienen ademanesdiscretos. La ropa y el porte de las mujeres y losniños presentan un contraste tan impactante conlas personas en la sucia y ruidosa ciudad, que siun observador ha visto los dos modos de vida sele puede perdonar dudar de que Pullman estáconformado casi exclusivamente por artesanos yjornaleros y sus familias (Citado en Buder, 1967:93).

La meta de rehacer trabajadores se lanzó comola vía hacia un nuevo orden cuyo contenido estabacomprendido en un tercer motivo: los sistemasbasados en la cooperación son más avanzados quelos sistemas basados en conflictos. Los reformadoressostenían que si la empresa podía convertirse en eleje alrededor del cual giraba la vida del empleado,podrían lograrse el orden comunitario y la pazindustrial. En consecuencia, los más celebradosexperimentos buscaron crear instituciones totalesproveyendo la infraestructura de la comunidad: casas,escuelas, iglesias, bibliotecas, almacenes y sitios derecreación.

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El motivo último del mejoramiento industrial erala rentabilidad. Como proclamara el tesorero de lafábrica de relojes en Waltham, Massachusetts, afinales de la década de 1890, «Cualquier cosa quetienda a aliviar la tensión del trabajo sobre la mente,o que sirve para promover la satisfacción y la alegría,es una ventaja económica» (Gilman, 1899: 211).Sentimientos similares eran coreados por casi todoslos defensores del mejoramiento industrial que seexpresaron por escrito. En resumen, la vía hacia laganancia, el control y la paz industrial radican enponer los intereses, valores y creencias de lostrabajadores en coincidencia con los del propietario.

Desafío a la retórica. La propagación del mejo-ramiento industrial trajo consigo una crítica crecien-te. La violenta huelga en la Pullman Palace CarCompanyen 1894 fortaleció la mano de quienes cues-tionaban la utilidad de los programas de mejoramien-to. Quienes dudaban observaron que Pullman habíahecho más por sus empleados que casi ningún otro,aunque parecía que hasta sus esfuerzos eran insufi-cientes para prevenir la marea creciente de lamilitancia obrera (Suder, 1967). La depresión de 1896lanzó luego la duda sobre la promesa de una utopíaeconómica, ya que las empresas orientadas hacia la

reforma no parecían resistir mejor la depresión quelas empresas menos iluminadas.

Hacia la década de 1890, periodistas, académi-cos y sindicalistas habían comenzado a atacar elmejoramiento industrial en el terreno moral. Por ejem-plo, en 1885 Richard T. Ely, profesor de economía enla Universidad de Johns Hopkins y fundador de laAmerican Economic Society, había publicado unacrítica inicial acerca de la compañía Pullman enHarpers New Monthly Magazine. Ely advirtió que laPullman era una «jaula dorada» para el trabajador,«un feudalismo benévolo y bien intencionado quedesea la felicidad de la gente, pero de tal maneraque complazca a las autoridades» (Ely, 1885: 466).Sin embargo, ningún desafío al mejoramiento indus-trial fue más importante que el emprendido por el cre-ciente grupo de ingenieros mecánicos e industriales.

La Administración Científica, 1900 - 1923Surgimiento. Mientras los industrialistas como

Pullman estaban ocupados promulgando elmejoramiento industrial, una respuesta radicalmentediferente a las tendencias contemporáneas sefabricaba en los talleres. Dicha respuesta -conocidacomo el movimiento de «administración sistemáticav-consistía en los intentos de los administradores quetenían formación en ingeniería, de aplicar losprincipios de su disciplina a la organización de laproducción. Los experimentadores afirmaban que lacomplejidad creciente de la industria había socavadola capacidad de administrar y reglamentar. Lasempresas perdían el control, no porque lascondiciones sociales estuvieran en deterioro sinoporque la administración se había vuelto «cada vezmás caótica, confusa y derrochadora» (Litterer, 1963:15). Por consiguiente, los problemas de la industriapodrían resolverse al desarrollar métodos másracionales para administrar los lugares de trabajo.

A finales de la década de 1880 y comienzos de lade 1890 se publicaron varios libros y periódicos enque se bosquejaban planes para mejorar lacoordinación y el control de la administración(Metcalfe, 1885; Towne, 1886, 1889; Halsey, 1891).Estos planes eran de tres tipos: sistemas decontabilidad de costos, sistemas de control deproducción, y planes de pagos salariales (Litterer,1963). Como sugirió Shenhav (1994), sudenominador común era un intento de mejorar laproductividad especificando la causa y el efecto enel proceso de producción. De manera significativa, elempuje hacia la administración sistemática ocurrióconjuntamente con el surgimiento de la ingenieríamecánica como una ocupación distinta. La AmericanSociety for Mechanical Engineers (ASME), fundadaen 1880, se volvió rápidamente el foro principal parapropagar información sobre la administraciónsistemática. En 1886, Henry Towne expresó ante laASME que como no existían asociaciones de admi-

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nistración, la ASME debía desempeñar dicho rol(Towne, 1886). Hacia 1900, la visión de Towne eraya un hecho. La mayoría de los escritos sobreadministración sistemática aparecieron en periódicosde ingeniería como el American Machinist y enTransactions de la ASME. Nelson (1975: 45) hadocumentado la frecuencia cada vez mayor de dichosescritos durante los últimos años del siglo XIX: «Solo15 artículos aparecieron antes de 1880. Después deeso ... el número aumentó rápidamente. De 1880 a1885 aparecieron 60 artículos; entre 1885 y 1890hubo 93; en los siguientes cinco años se publicaron68, y en los últimos cinco años del siglo aparecieron185». Incluso, a pesar de la creciente influencia delmovimiento, su impacto antes de 1900 se restringióprincipalmente a los miembros de la ASME que te-nían orientación administrativa. La situación cambiócon la llegada de la «administración científica».

Apadrinada por Frederick Taylor y nutrida por unescaso grupo de discípulos durante las primerasdécadas del siglo XX, la administración científicasuministró al movimiento de administración sistemá-tica una base ideológica coherente. Hacia 1885 Taylorhabía emprendido su camino hacia la posición deingeniero jefe en Midvale Steel Company. Comomuchos de sus contemporáneos, él había ideado di-versos planes para mejorar la producción de los ta-lleres. Taylor afirmó que sus ideas sobre una refor-ma industrial más amplia cristalizaron hacia 1882. Sinembargo, sólo comenzó a propagar sus ideas en1895, cuando publicó un artículo sobre la remunera-ción del trabajo a destajo, texto de una charla ofreci-da a la ASME (Taylor, 1895).

La administración científica llegó entonces a serinfluyente en tres etapas. De 1895 a 1901 Taylor ysus asociados trabajaron con algunas empresas ypublicaron exclusivamente en revistas del campo dela ingeniería. Después de 1901, Taylor comenzó adivulgar sus ideas más ampliamente (Nelson, 1980).Durante la primera década del siglo, Taylor ofreciónumerosas conferencias públicas e intentó «vender»la administración científica a los industrialesinteresados. Publicó su primer libro, ShopManagement, en 1903. Fue también durante esteperiodo cuando Henry Gantt, Carl Barth, HarringtonEmerson y otros pupilos y admiradores de Taylorcomenzaron a comercializar sus propias variantes dela administración científica (Nelson, 1980: 120-136).Entre 1901 y 1911 por lo menos 18 empresasadoptaron alguna variante del sistema de Taylor(Nelson, 1975: 71). En 1908 la Escuela de Negociosde Harvard declaró al enfoque de Taylor como elestándar para la administración moderna y la adoptócomo el núcleo alrededor del cual debían organizarsetodos los cursos. El propio Taylor comenzó a darconferencias en Harvard en 1909 (Nelson, 1980). En1910 la Comisión Carnegie se basó en el trabajo deTaylor para prescribir la reforma de la educación su-perior, mediante la proclamación de la utilidad de la

filosofía más allá de las fábricas (Cooke, 1910). Así,hacia finales de la primera década del siglo XX laadministración científica había ganado considerableapoyo entre la élite industrial. Sin embargo, sóloobtuvo amplia notoriedad después de 1910.

Una serie de sucesos ocurridos entre 1910 Y 1912transformaron la administración científica casi de lanoche a la mañana en lo que puede haber sido laprimera moda estadounidense de los negocios. En1910, el Ferrocarril del Este (Eastern Railroad) solicitóun aumento del valor a la Comisión de comerciointerestatal. La petición ocasionó amplia indignaciónentre la clase media y entre los industriales, quienessentían que ya la tarifa era demasiado alta. LouisBrandeis accedió a representar a un grupo deindustriales que desafiaron el aumento ante laComisión. Brandeis sostenía que si el ferrocarril sehubiera administrado más eficientemente, habríapodido cubrir sus costos sin aumentar los precios(Nelson, 1980). Para apoyar su reclamo, Brandeispidió el testimonio de los principales tayloristas. Estostestimonios no solamente se convirtieron en la piezacentral de las audiencias y crearon un auditorionacional para las ideas de Taylor, sino que laexpresión «administración científica» al parecer seacuñó durante las audiencias (Haber, 1964).

Taylor y su pupilos utilizaron el caso de las tarifasdel ferrocarril para popularizar posteriormente susideas. Immediatamente después, Taylor (1911)publicó The Priniciples of Scientific Management, elcual se convirtió en libro best seller. Emerson, porentonces el portavoz autoproclamado del movimiento,publicó dos libros aún más populares que alababanlos beneficios de la eficiencia (Emerson, 1912, 1914).La Sociedad para la Promoción de la Ciencia de laAdministración (llamada luego Sociedad Taylor) y laSociedad de la Eficiencia, de Emerson, se fundaronen 1911.

Estos hechos, junto con otros, ocasionaron unamanía pública conocida entre los historiadores como«la locura de la eficiencia». La retórica de la eficienciase volvió tan popular en los Estados Unidos, que en1914 tuvo lugar en Nueva York una «exposición dela eficiencia» en la cual Taylor ofició como oradorprincipal. La exposición atrajo una multitud estimadaen 69,000 personas (Haber, 1964: 61). Los miembrosdel Movimiento Progresista, en particular, vieron enlas ideas de Taylor una plataforma para promover suagenda política (Haber, 1964). El énfasis que hacíaTaylor en la superioridad del razonamiento científicoy su insistencia en la autoridad de la pericia dio créditoa la declaración de los progresistas según la cual lasociedad estaría mejor gobernada por una éliteeducada en las universidades. Al acoger laadministración científica, los progresistasacomodaron las ideas de Taylor en la corrienteprincipal del pensamiento político estadounidensedurante la segunda década del siglo. 85

Retórica. Taylor forjóexplícitamente la admi-nistración científica comouna espada de dos filospara solidificar el movi-miento de la ingenieríamientras desafiaba lasbases ideológicas delmejoramiento industrial.Taylor ideó su perspectivade manera más razonableque el capitalismo de bien-estar: no solamente mol-deó su sistema como una«solución parcial al problema del trabajo» (Taylor,1895), sino que criticó activamente los programas demejoramiento y su noción de la caridad. Taylor sen-tía una intensa aversión por los secretarios de bien-estar y consideraba los programas de bienestar como«una broma» (Nelson, 1975: 59). Escribió que «Nin-gún trabajador que se tenga respeto desea que leden las cosas, cada hombre quiere ganarlas» (Taylor,1903: 1454).

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La filosofía de la administración científica ha sidotan bien documentada que se requiere poca explica-ción. Aunque a veces más matizada que lo que ad-miten los críticos, la retórica de la administración cien-tífica giró alrededor de tres principios: (1) una creen-cia férrea en la utilidad y moralidad del razonamientocientífico, (2) el axioma de que todas las personasson ante todo racionales, y (3) la suposición de quetodas las personas consideran el trabajo como unesfuerzo económico. Con base en estas premisas,Taylor sostenía que cuando se ponía a los trabajado-res en tareas adecuadas a sus capacidades y cuan-do se les pagaba bien, hasta el obrero menos hábilpodía reconocer inmediatamente la superioridad delos procedimientos de trabajo racionalmenteoptimizados. La racionalización haría que el trabajofuese no solamente menos arduo y más productivo,sino que igualmente daría como resultado mayoresganancias para los trabajadores y los industriales.La inquietud acerca de cómo organizar el trabajoadecuadamente se consideró como un problema téc-nico cuya solución podría lograrse siguiendo los cá-nones de la ciencia, aplicando el criterio de eficien-cia, y pagando un jornal equitativo por el trabajo.Comoquiera que las soluciones científicas eran, pordefinición, incontrovertibles, la administración efecti-va se reducía a nada más, o nada menos, que elejercicio de una pericia demostrablemente válida. Sinembargo, insistía Taylor, el logro de estas metas, re-quería una «revolución mental» especialmente entrelos patrones que habían crecido acostumbrados aadministrar por el capricho (Taylor, 1911). Así, paraTaylor, la administración científica era más una ma-nera de pensar que un conjunto de técnicas, no obs-tante que éstas pudieran ser cruciales.

Desafío a la retórica. El entusiasmo por la efi-ciencia se enfrió después de la Primera Guerra Mun-

dial; varios hechos pro-vocaron este enfriamien-to. La difusión exitosa delas prácticas popular-mente asociadas con laadministración científicasaturó gradualmente lanovedad de la retórica.Hacia la década de 1920algunos elementos delsistema de Taylor, comolos estudios acerca de laremuneración del traba-jo a destajo y el análisis

de tiempos y movimientos, se habían vuelto amplia-mente aceptados (Baritz, 1960). A medida que seinstitucionalizaban las prácticas, ya no requerían jus-tificación. Tiene igual importancia el hecho de que enla década de 1920 varios estudios gubernamentalesampliamente publicitados y respetados habían puestoen duda las afirmaciones de Taylor (Hoxie, 1915;FederatedAmerican Engineering Societies, 1921). Laincapacidad del movimiento para aminorar conside-rablemente el despilfarro y reducir costos, como tam-bién su más obvio fracaso en presentar una utopíaindustrial, llevó a muchos defensores a modificar supostura.

Ya antes de la guerra varios seguidores de Taylorhabían comenzado a admitir que la administracióncientífica no era ninguna panacea para los males dela industria. Lillian Gilbreth y Henry Gantt, en particu-lar, abogaban por que se prestara mayor atención alos «factores humanos». Después de la guerra, otrostayloristas, especialmente Morris L. Cooke, rompie-ron dramáticamente con la ortodoxia de la adminis-tración científica apoyando la negociación colectivay la participación sindical en un gobierno corporatista(Cooke, 1920). Hacia comienzos de la década de1920 incluso la Sociedad Taylor había comenzado adefender una postura más conciliatoria hacia el tra-bajo sindicalizado (Haber, 1964). El cambio reflejólos intereses cambiantes de la comunidad de los ne-gocios. Estimulados en parte por el temor a la revo-lución bolchevique, los industriales revelaron unanueva voluntad de cooperar con el trabajo. Tambiénlos progresistas comenzaron a unir nociones de pe-ricia derivadas de la administración científica con laretórica del mejoramiento industrial. Como resultadodel cambio de clima, las prácticas de mejoramientodisfrutaron un resurgimiento. Los datos sobre loshallazgos de los programas de mejoramiento indicanque ellos disfrutaron de dos periodos de popularidad:uno que tuvo su pico a comienzos de la década de1890 y un renacimiento que alcanzó su punto máxi-mo en la década de 1920 (Brandes, 1970). De he-cho, si bien la retórica del mejoramiento industrial searticuló y difundió primero a finales del siglo XIX, susprácticas asociadas se implementaron más amplia-mente en la década de 1920.

GESTION

Las Relaciones Humanas, 1925-1955Surgimiento. El resurgimiento del capitalismo de

bienestar después de la Primera Guerra Mundialrevivió el interés en el control normativo. Sin embargo,el renacer de las prácticas de bienestar no estuvoacompañado por un renacer de la retórica que habíalegitimado el movimiento de mejoramiento industrial.En vez de los viejos temas del comunalismo y lamejora de los trabajadores, la nueva retórica se centrólos derechos y en la mejora de las condiciones detrabajo. Por ejemplo, el sondeo de prácticas debienestar de la U.S. Bureau of Labor Statisticsefectuado en 1919 se preocupó casi exclusivamentepor las vacaciones, licencias por enfermedad, saludpública, higiene y fondos de pensión -asuntos queahora llamaríamos beneficios del empleado- más quepor los programas sociales que atraían tanta atencióndurante la década de 1880. Aún más importante esel hecho de que el informe evitó hacer llamados a lamoralidad o al deber, y en cambio sí a la eficiencia, ellema de la administración científica. De este modo elresurgimiento del capitalismo de bienestar en ladécada de 1920 se percibe más bien como un intentode modificar y extender la promesa del racionalismoal campo de las relaciones de empleo. La conclusiónfue el nacimiento de la administración de personal(Jacoby, 1985).

Hacia 1920 no solamente se había conformadola National PersonnelAssociation sino que la NationalCivic Federation había comenzado a hablar de«directores de personal» en vez de «secretarios debienestar» (Baritz, 1960). En 1917 se publicó el primertexto general sobre psicología aplicada (Hollingworthy Poffenberger, 1917), así como la primera entregadel Journal ofApplied Psychology. El artículo principalde éste último se tituló en forma muy diciente«Ingeniería humana» (Fish, 1917). Como indica estetítulo, las dos variantes más influyentes de la nuevapsicología industrial y de personal -los exámenes deprueba y la ergonómica- permanecían firmementearraigadas en el ethos taylorista. El movimiento afavor de los exámenes de prueba, que creció comoconsecuencia del apoyo del Departamento de Guerrade los Estados Unidos a la evaluación de lacapacidad, buscaba los procedimientos paraseleccionar y colocar empleados, un objetivo acordecon la noción de Taylor acerca de un «hombre deprimera clase» (Taylor, 1903). Los ergonomistas, queestaban fuertemente influenciados por el trabajo deGilbreth, atribuían las diferencias en el desempeño afactores fisiológicos y ambientales, manteniendo porello el énfasis de la administración científica en elindividualismo, el racionalismo y la intervencióncientífica. Así, aunque el discurso administrativo dieraun giro normativo durante la década de 1920, lo hizocon tanta indecisión, mediante una retórica amañadade un taylorismo modificado. Incluso, al legitimar uninterés por los factores humanos en el lugar de tra-bajo, los psicólogos industriales y los trabajadoresdel área de personal en la década de 1920 allanaron

el camino para el surgimiento de una nueva ideologíade control normativo: la retórica orientada al grupo,el movimiento de relaciones humanas.

Entre 1929 Y el final de la Segunda GuerraMundial, los teóricos administrativos adaptaron unaretórica de control que encendió la imaginación de lapsicología en profundidad y el comportamiento degrupo. Aunque Oliver Sheldon (1923) y Mary ParkerFollett (1918, 1924) habían escrito sobre los aspectossocial-psicológicos del trabajo durante la década de1920, su trabajo fue opacado por el interés en laspruebas y en los factores humanos. En particular, eltrabajo de Follett permaneció en la oscuridad hastamucho tiempo después de que Elton Mayo fueraconsiderado el fundador del movimiento de relacioneshumanas. A diferencia de la mayoría de los teóricosadministrativos del momento, Mayo dio unaperspectiva multidisciplinaria a los problemas de laindustria. Él comenzó su carrera con un interés en lafatiga, pero hacia finales de la década de 1920 suinterés había gravitado sobre la psicología clínica,en especial sobre el trabajo de Freud y Janet. Mayoestaba convencido de que la psicodinámica inducíaal comportamiento en el trabajo y que el conflictolaboral era un tipo de psicopatología de grupo. Lavisión clínica de Mayo atrapó la fantasía de muchosacadémicos y comerciantes destacados, quienes leofrecieron apoyo financiero e institucional. Con suayuda, Mayo fue nombrado como profesor de laEscuela de Negocios de Harvard en 1926, dondepronto se involucró en los estudios en marcha sobreel factor humano en la planta de la Western Electricen Hawthorne (Trahair, 1984).

Pronto se dio cuenta Mayo de que los factoresambiental y fisiológico no podrían explicar lasanomalías que los investigadores habían descubierto.A petición de Mayo, el equipo abandonó superspectiva ergonómica y dispuso la ayuda de WilliamLloyd Warner, quien había sido influenciado porMalinowski y Radcliffe-Brown. Warner defendía losestudios de observación de los grupos de trabajo porlos cuales eran famosos los estudios en Hawthorne.Comprendiendo estos estudios, Mayo luego combinólas ideas provenientes de la psicología clínica, lasociología y la antropología en una nueva explicaciónde la dinámica en los lugares de trabajo. Mayosostenía que en esta dinámica era decisiva laampliación de la psicopatología individual medianteprocesos de grupo y el rol del supervisor inmediato,cuyo comportamiento presumiblemente determinabasi un grupo facilitaría u obstaculizaría el logro de losobjetivos de una empresa.

Como ocurrió con la administración científica, elinterés en las relaciones humanas creció lentamentedurante varias décadas. Los principios de lasrelaciones humanas se formularon inicialmente du-rante la década de 1930. Mayo dio a conocer su in-terpretación de los estudios en Hawthorne en 1928(Trahair, 1984: 237). Sin embargo, el primer informe 87

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publicado sobre Hawthorne sólo apareció en 1930(Pennock, 1930) y fue seguido, tras la siguientedécada, por una cascada de artículos y libros escritospor Mayo y sus colegas (Mayo, 1930, 1931, 1933;Roethlisberger y Dickson, 1934, 1939; Whitehead,1936, 1938). Muchas de estas publicacionesconsiguieron notable atención. El libro de Mayo TheHuman Problems of Industry se convirtió en un bestseller y fue reseñado faborablemente tanto en laprensa popular como en la académica (p. ej., Park,1934). El libro Management and the Worker, deRoethlisberger y Dickson se consideró tan importanteque mereció un resumen en la revista Reader's Dígest(Trahair, 1984: 263).

Con todo, sólo fue en la década de 1940 cuandoel movimiento de las relaciones humanas obtuvo unconsiderable apoyo institucional. Como ocurrió conla administración científica, los educadoresdesempeñaron un papel destacado en la difusión deeste evangelio. Durante la década de 1940 seemprendió una buena cantidad de programas deinvestigación sobre relaciones humanas aplicadas.La Universidad de Chicago estableció en 1943 elComité sobre relaciones humanas en la industria parapromover un enfoque multidisciplinario de lainvestigación industrial (Wren, 1972). En 1945, KurtLewin constituyó el Centro de Investigación deDinámica de Grupo (Research Center for GroupDynamics) en el Massachusetts Institute ofTechnology, MIT, y Rensis Likert fundó el Instituto deInvestigación Social (Institute for Social Research)en la Universidad de Michigan. En 1947, Leland P.Bradford estableció el Laboratorio Nacional deCapacitación (en Bethel, Maine), un instituto dedica-do a entrenar administradores en las técnicas de re-laciones humanas. Cada uno de estos programaselaboró y difundió la teoría y la práctica de lasrelaciones humanas. Después de la Segunda GuerraMundial, la experimentación corporativa con lasestrategias para mejorar la lealtad, la motivación, yla satisfacción floreció casi de la noche a la mañana.Pronto las intervenciones de talleres se extendieronhasta más allá del entrenamiento en consejería ysupervisión, tomando como modelo los programasque Mayo había emprendido en Western Electric,para incluir innovadores sistemas de compensación(Lesieur, 1958), proyectos para la toma de decisionesparticipativa y enriquecimiento del trabajo (Lewin,1951; Whyte, 1955; Hertzberg, 1966), sondeos deactidud, y hasta técnicas tan esotéricas como elpsicodrama y la sociometría (Moreno, 1946; van Zelst,1952). La filosofía del movimiento de las relacioneshumanas también moldeó las relaciones laboralesnorteamericanas. A finales de la década de 1940 seestablecieron varios centros de relacionesindustriales, incluyendo la New York State School ofIndustrial and Labor Relations, en Cornell, el YaleLabor-Management Center, y ellnstitute of Labor and

Industrial Relations, en la Universidad de IIlinois.Como entidades supuestamente neutrales estos cen-tros fueron encargados de institucionalizar un siste-ma de negociación colectiva. Varios portavoces des-tacados del movimiento de las relaciones humanasse afiliaron a estos centros y en consecuencia mol-dearon las perspectivas de la negociación colectivaen direcciones compatibles con la ideología de lasrelaciones humanas. Como resultado, el énfasis delsistema de negqciación colectiva pasó de la solaestructuración del conflicto mediante el debido pro-ceso, a incluir el potencial de colaboración (Walton yMcKersie, 1965).

Hacia finales de la década de 1950 la retórica delas relaciones humanas estaba bien establecida.Proliferaban los consultores y las empresas deconsultoría cuyo negocio consistía en venderle a lasorganizaciones destrezas en áreas como desarrolloorganizacional, rediseño de trabajo y administraciónde personal (Amon, 1958; Kubr, 1986). Elcomportamiento organizacional, las relacionesindustriales y la administración de personal emergíanen las escuelas de negocios como disciplinas distintasque se especializaban en el aspecto humano de laempresa. Administradores de nivel medio y ejecutivosde corporaciones incluso habían comenzado aparticipar en entrenamiento de liderazgo yexperiencias de desarrollo administrativo diseñadaspara mejorar el conocimiento de sí mismo y lashabilidades interpersonales.

Retórica. Las relaciones humanas llegaron final-mente a ser un eslogan que aludía a un surtido defilosofías que van desde el interés de Mayo y Lewinen los grupos de trabajo hasta las teorías deautoactualización de Maslow (1954) y Rogers (1961).Pero, a pesar de esta diversidad, la mayor parte deldiscurso promovió una visión similar de los trabaja-dores, administradores y organizaciones. En oposi-ción directa al racionalismo y al individualismo de laadministración científica, los teóricos de las relacio-nas humanas sostenían que los trabajadores eranante todo seres sociales guiados por una necesidadde pertenencia y aceptación. La interacción social yla afiliación de grupo se consideraban necesariaspara la realización como seres humanos y, por ende,para la armonía en el sitio de trabajo. Según Mayo(1935), los defensores de las relaciones humanasafirmaron que el lugar del compromiso en el sitio detrabajo era el trabajo en grupo, cuyas normas surgie-ron del proceso de interacción. Sin embargo, justa-mente en razón de que las normas del grupo eranemergentes, no había ninguna garantía de su con-sistencia con los objetivos administrativos. Por con-siguiente, los teóricos de las relaciones humanasafirmaban que la administración efectiva era sinóni-mo de liderazgo: sólo al influir sobre la dinámica so-cial y ganar la aceptación de la fuerza de trabajo po-

GESTION

drían los administradores asegurar una organizaciónsaludable y productiva. El liderazgo implicaba mane-jar los sistemas normativos para mejorar la integra-ción de una empresa. Puesto que los grupos de tra-bajo iniciales eran el punto de integración definitivo,se dijo que todos los administradores que estabanbajo el nivel de los supervisores de primera línea ne-cesitaban habilidades de comunicación, sensibilidaden las relaciones interper-sonales, métodos para in-ducir motivación si no para inspirarla, y conocimientode cómo moldear la dinámica de un grupo.

La retórica de las relaciones humanas se parecíaa la del mejoramiento industrial en varios aspectosdeterminantes. Al igual que los proponentes del me-joramiento industrial, los teóricos de las relacioneshumanas equipararon las organizaciones efectivascon los colectivos cohesionados. Los dos interpreta-ban el conflicto como un hecho patológico. V, comolos defensores del mejoramiento industrial, los por-tavoces del enfoque de las relaciones humanas atri-buyeron la falta de cohesión de las organizacionesmodernas a una galopante división del trabajo y a laanomia que ésta generaba. Pero mientras que elmejoramiento industrial buscaba manejar los proble-mas de la industria socializando a los empleados através de las comunidades en que vivían, el movi-miento de las relaciones humanas buscaba transfor-mar la propia empresa y, lo que es más importante,transformar la administración en un colectivocohesionado.

Desafío a la retórica. A medida que la retórica ylas prácticas de las relaciones humanas se hacíancada vez más institucionalizadas, la crítica aumenta-ba. Los observadores de la vida corporativa advirtie-ron que el costo de las organizaciones cohesionadasera la pérdida de individualismo y una mediocridadgeneralizada, especialmente entre los empleados decuello blanco (Milis, 1951; Whyte, 1956). Tales que-jas fueron popularizadas por varias novelas muy leí-das, entre ellas The Man in the Grey Flannel Suit deSloan Wilson (1955), y The Point of No Return deJohn P.Marquand (1961). Las críticas apuntaban tam-bién a los problemas prácticos. Se dijo que las con-secuencias imprevistas de la cohesión y la lealtadlimitaban la capacidad de la empresa para respon-der cuando las condiciones exigieran pensamientocreativo y comportamiento innovador (Janis, 1972).A la vez, se acusó a las organizaciones de socavarlos valores de una sociedad democrática y de contri-buir al desmoronamiento de familias y comunidades(Whyte, 1956). Sin embargo, el desafío más impor-tante al movimiento de las relaciones humanas pro-vino de los propios administradores. Los portavocesadministrativos comenzaron a afirmar que las prácti-cas de las relaciones humanas eran costosas ybrindaban escasos resultados (Baritz, 1960: 172). Amedida que los M.B.A. técnicamente entrenados en-grosaban los rangos de la administración general, se

volvió cada vez más popular denigrar de los «mu-chachos de la felicidad» y de las «técnicashipersensibles» (véase Pettigrew, 1985).

La marea de críticas coincidió con tres hechosque catalizaron una nueva oleada de teorizaciónadministrativa. Primero, si bien los computadores sedesarrollaron en la década de 1940, sólo a finales dela década de 1950 las corporaciones los compraronen una cantidad considerable. La propagación delcomputador central (o mainframe) no sólo lanzó unanueva infraestructura técnica, sino que popularizó elidioma de la cibernética, que brindaría un nuevo léxi-co al discurso administrativo (Beniger, 1986). Segun-do, el lanzamiento de la nave Sputnik en 1957 elevólos temores de que los soviéticos pudieran superar alos EE. UU. en la competencia técnica que acompa-ñó la Guerra Fría. Como resultado, el gobierno fede-ral intensificó sus programas del espacio y de armasatómicas, los cuales a su vez subsidiaron las indus-trias de alta tecnología que estaban por convertirseen los sectores de crecimiento de la economía esta-dounidense en los siguientes veinte años. Una vezmás la ciencia y la ingeniería se volvieron económi-ca y culturalmente decisivas. Finalmente, en 1959 laFundación Ford y la Corporación Carnegie emitieronun influyente informe crítico acerca de las escuelasde negocios (Gordon y Howell, 1959; Pierson, 1959).Ambos informes sostenían que la educación admi-nistrativa carecía de un núcleo coherente y que elentrenamiento administrativo debería ser tan riguro-so como otros tipos de entrenamiento profesional.Los dos informes recomendaban que el título deM.B.A. fuera un prerrequisito para una carrera admi-nistrativa y que las escuelas de negocios fortalecie-ran sus planes de estudios con cursos de estadísticay de métodos cuantitativos. En conjunto, estos he-chos crearon un contexto favorable a una ola deteorización administrativa en un tono más racional.Se presentó expansión simultáneamente en tres fren-tes: el ascenso de la investigación de operaciones yla ciencia administrativa, la búsqueda de principiosadministrativos generales, y el nacimiento de la teo-ría organizacional.

ElRacionalismo de Sistemas, 1955 - 1980Surgimiento. Durante la Segunda Guerra Mun-

dial, las fuerzas militares británicas y estadouniden-ses emplearon equipos de matemáticos, físicos yestadísticos para que idearan métodos destinados aresolver problemas logísticos (Crowther yWhiddington, 1948;Trefethen, 1954). Trabajando concomputadores incipientes, estos «equipos de inves-tigación de operaciones» fueron tan exitosos quedespués de la guerra cada uno de los servicios esta-bleció su propia unidad de investigación de opera-ciones (Wren, 1972). Pronto la investigación de ope-

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raciones (10) se propagó desde el campo militar ha-cia la industria. La compañía consultora de Arthur D.Little comenzó a aplicar las técnicas de 10 a los pro-blemas administrativos a comienzos de la década de1950. En 1952 se estableció la Operations ResearchSociety of America y, un año después, su organiza-ción hermana, el Institute for Management Science.Las dos organizaciones se dedicaron a desarrollar yaplicar técnicas cuantitativas a problemas de planifi-cación y control (Burack y Batlivala, 1972). Hertz es-timó que hacia 1954 por lo menos 25 empresas ha-bían establecido grupos formales de 10 y que en laindustria trabajaban cerca de 300 analistas (citadoen Burack y Batlivala, 1972). A mediados de la déca-da de 1960 la teoría de filas, los análisis de redes,las técnicas de simulación, y las teorías de progra-mación lineal y dinámica estaban suficientementedesarrolladas para utilizarse en grandes corporacio-nes, y muchas universidades ya habían establecidoprogramas que conducían a grados doctorales eninvestigación de operaciones (ORSA, 1971). De he-cho, a finales de la década se hizo realidad con cre-ces la visión educativa de las comisiones Ford yCarnegie: la investigación de operaciones, la cienciaadministrativa, las finanzas, la contabilidad y la esta-dística eran ahora el núcleo del plan de estudios enlas más prestigiosas escuelas de negocios.

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A medida que la 10 y la ciencia administrativaganaban importancia, el contenido general del dis-curso administrativo comenzó a cambiar. Nuevamen-te los teóricos comenzaron a buscar un «cuerpo or-denado de conocimiento» que guiara al administra-dor (Luthans, 1973: 67). Durante la década de 1950,Newman (1951), Drucker (1954), Koontz y O'Donnell(1955) y otros publicaron libros en los que detallabanlos «principios» y «funciones» de la administración.Al igual que Taylor, estos teóricos buscaban precep-tos universales que pudieran utilizar los administra-dores en el curso de su trabajo. Sin embargo, a dife-rencia de sus predecesores, los nuevossistematizadores escribieron acerca de procesosgenerales más que de prácticas específicas (Wren,1972). Los teóricos de los procesos equipararon laadministración con la asignación de objetivos y el di-seño de sistemas para cumplir con esos objetivos.Planificación, pronóstico y control iba a ser el lemadel administrador. Las teorías de procesos brinda-ban entonces a la administración una definición de símismas congruente con las herramientas de la 10 yla ciencia administrativa. De hecho, las recomenda-ciones de los teóricos de procesos eran francamen-te calculadoras incluso cuando no eran cuantitativas.Por ejemplo, la administración por objetivos (APO),propuesta inicialmente por Drucker en 1954, sólo sevolvió popular cuando Odiorne (1965) publicó unmanual paso a paso de elaboración e implementaciónde un sistema de APO.

El comportamiento organizacional también comen-zó a esparcir la retórica y las prácticas del movi-miento de las relaciones humanas a finales de ladécada de 1960. El cambio fue anunciado por la apa-rición de la teoría de contingencia (Luthans, 1973) yfomentado por la subsiguiente separación de la teo-ría organizacional a partir del comportamientoorganizacional. Thompson (1967), Lawrence y Lorsch(1967), y otros teóricos de la contingencia proclama-ron que la adecuación de la estructura de una orga-nización dependía de los detalles específicos de suambiente y su tecnología. Además, con una orienta-ción adecuadamente analítica y con el conocimientode las relaciones contingentes, los administradoresllegaron a creer que podrían diseñar conscientementeempresas más efectivas manipulando estructuras yprocesos de decisión (Galbraith, 1977). Aunque lamayoría de los teóricos organizacionales seguían aMarch y Simon (1958) al sostener que los seres hu-manos eran limitadamente racionales y, por tanto,menos omniscientes que lo que suponían los prime-ros racionalistas, la diferencia era de grado. Quizáno existiera «la mejor manera», como había propues-to Taylor, sino que algunas maneras eran claramen-te mejores que otras. En estas teorías estaba implí-cita la noción de que los empleados se motivaninstrumentalmente y que la eficiencia es asunto decálculos relativos a medios/fines o de las relacionesincentivo/contribución (Simon, 1960). A su vez, larevitalización de la acción racional por parte de lateoría organizacional influyó sobre el comportamien-to microorganizacional, nombre que se dio ahora alos estudios psicológicos de las organizaciones. Du-rante la década de 1970 las teorías afectivas de lamotivación anteriormente populares (Maslow, 1954;McGregor, 1960), fueron remplazadas por planesmotivacionales basados en el cálculo racional y en la«toma de decisiones cognitiva».

Debido a que el racionalismo de sistemas se vol-vió popular en una época en que el índice de laspublicaciones llegó a sistematizarse, es posible dibu-jar la trayectoria de la ideología utilizando técnicasblbliornétrlcas. En la figura 1 se representa una medi-ción de este tipo, construida a partir del BusinessPeriodicals Index (BPI); la línea continua indica la fre-cuencia anual de artículos pertenecientes a técnicasgenerales y específicas defendidas por los racionalistasde sistemas. La medición se efectuó contando elnúmero de artículos relacionados en el BPI entre 1960y 1989 bajo los siguientes indicadores temáticos:análisis costo-beneficio, análisis financiero, análisis detrabajo, administración por objetivos, sistemasadministrativos de información, investigación deoperaciones, diseño del trabajo, descripción del trabajo,y evaluación del trabajo. El índice muestra uncrecimiento lento a través de la década de 1960, uncrecimiento explosivo durante la década de 1970, unpico en 1979-1980 y posteriormente un descenso.

GESTION

Figura 1.Frecuencia anual de artículos asociados conel racionalismo de sistemas y la «cultura»

reseñados en el índice del BPI.

400 - Racionalismode Sistemas

350 - - Cultura

en 300o::;,2 250t«Q) 200""C

eQ) 150E':::sZ

II

50 I

~-"",--.1

,~_-- ....,o1960 1965 1970 1975 1980 '1985 1990

Año

Retórica. La ciencia administrativa, la investiga-ción de operaciones, la teoría de procesos y la teoríade contingencias fueron, cada una, instancia~ de unatendencia más amplia que denominamos«racionalismo de sistemas». A diferencia de la pri-mera retórica administrativa, el racionalismo de sis-temas no tuvo un portavoz titular y carecía del carác-ter de un movimiento integrado. En cambio, la retóri-ca del racionalismo de sistemas estaba articuladasimultáneamente por varios campos que a veceshacían distinciones bruscas entre sí. No obstante,los campos se suscribían explícita o implícitamenteal conjunto de preceptos que trascendían sus dife-rencias.

Como grupo, los racionalistas de sistemasexpresaban antipatía por las relaciones humanas. Porejemplo, Odiorne (1965: 8), se refería a la ~,era delas relaciones humanas» como la «edad del bienestartotal» y prometía ir más allá de los nubla~~sespejismos de una «atmósfera soleada», a la accionpráctica. En tono similar, Vroom (1973: 66-67)escribió:

Nosotros empezamos por hacer la preguntanormativa. ¿Cuál sería la manera racional de decidirsobre la forma y la cantidad de participación en latoma de decisiones que debería usarse ensituaciones diferentes? Estábamos cansados de dis-cusiones sobre los méritos relativos de la teoría X yla teoría Y y de la trivialidad de que el liderazgodepende de la situación. Sentimos que era tiempode que las ciencias del comportamiento sedesplazaran más allá de estas generalidades ...Nuestro propósito era desarrollar un conjunto dereglas básicas para casar el comportamiento deliderazgo del administrador con las demandas de la

situación. Era esencial que estas reglas básicasfueran operacionales, de modo que cualquier ad-ministrador pudiera determinar como debería ac-tuar en cualquier situación de toma de decisiones.

Los pasajes análogos que prescriben actividadesracionales y calculadas como antídotos para losexcesos de las relaciones humanas agitaron laliteratura de la administración a finales de la décadade 1960 y comienzos de la de 1970.

Todos los sistemas racionalistas, sin tener encuenta la disciplina, vendieron las técnicasprogramáticas o principios universa!~s que hubie.ranpermitido a los administradores planlflc~r, pronosticary actuar más efectivamente. Por consiguiente, cadacampo obtuvo inspiración moral, si no técnica, .de laadministración científica. A lo largo del periodo,notables racionalistas de los sistemas intentaronexonerar la reputación de Taylor (Fry, 1976; Locke:1982). Por ejemplo, Drucker (1954: 280), proclamoque la administración científica era «la más poderosacontribución que Norteamérica ha hecho alpensamiento occidental desde los Feder~líst Pepets»,Otros teóricos simplemente se apropiaron de loslogros de los tayloristas; por ejemplo, el Critical PathMethod (CPM) y la Program Evaluation and ReviewTechnique (PERT), popularizadas por losinvestigadores de operaciones en la década de 1960,eran extensiones directas del diagrama de Ganttdesarrollado por Henry Gantt a comienzos delpresente siglo (Archibald y Villoria, 1967).

Al igual que los tayloristas, los racionalistas desistemas volvieron a la ciencia y a la ingeniería paraextraer ideas. Pero mientras que la administracióncientífica sacó provecho de la ingeniería mecánica,el racionalismo de sistemas se apropió de conceptosprovenientes de la ingeniería eléctrica y de lainformática. Las metáforas del computador y el«pensamiento de sistemas» se convirtieron en laIingua franca de empeños tan disp.are~ como laprogramación lineal y el diseño ~rganlzaclonal. .Du-rante la década de 1960, la teorta general de siste-mas se volvió cada vez más importante en el discur-so administrativo. Los proponentes sostenían que,como los programas de computador, las organiza-ciones podían ser controladas manejando las fronte-ras entre las «sub-unidades» y regulando las«interfaces insumo/producto» entre la organizacióny su ambiente (Boulding, 1956; Miller y Rice, 1967;Buckley, 1967). En la década de 1970, los diagramasde «cajas y líneas» que representan lasorganizaciones como programas se habían vueltocomunes en textos y diarios. La retórica sugería quela administración era simplemente un tipo de análisisde sistemas, aunque tenía una perspectiva másamplia.

Por consiguiente, para tener éxito, una vez m~slos administradores necesitaban ser expertos. Sinembargo, ya que el análisis de sistemas era tan 91

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abstracto, la nueva visión de la pericia difería de lapericia «funcional" que Taylor había defendido. Elanálisis de sistemas se representaba como una ha-bilidad general. Los administradores que compren-dían un sistema organizacinal podíanpresumiblemente controlar el desempeño de unaempresa sin conocer los detalles. Además, como losdetalles eran irrelevantes, los administradoresentrenados podían presumiblemente aplicar sushabilidades a casi cualquier organización o problemaque encontraran.

Finalmente, el racionalismo de sistemas carecíade un modelo explícito de la fuerza de trabajo. Apartede la alta gerencia y el ocasional staff de expertos,los empleados estaban ausentes de los textosescritos por racionalistas de sistemas. En algunasáreas de la teoría organizacional, incluso llegó a serpopular escribir como si las acciones de losempleados y las decisiones de los administradoresfueran irrelevantes al destino de una organización (porejemplo,Aldrich, 1979). Como ocurre en la economía,cuando se consideraba la fuerza de trabajo, losempleados eran retratados como autómatas querespondían mecánicamente a los cambiosestructurales, o como actores racionales cuyaparticipación en el trabajo era instrumental.

Desafío a la retórica. Hacia 1980 el racionalismode sistemas estaba bien institucionalizado, pero supromesa se había empañado. Por primera vez desdela Segunda Guerra Mundial, la industriaestadounidense afrontó la gran competenciaextranjera, especialmente del Japón y de Alemaniaoccidental, cuyos productos habían ganadoreputación internacional en cuanto a calidad. Laspolíticas comerciales asimétricas y la ventaja de losinferiores costos de mano de obra en el sudesteasiático permitieron a los japoneses, en particular,comercializar sus mercancías a precios inferiores quelos de las producidas en los EE. UU. Al mismo tiem-po, los EE. UU. se encontraban en un periodo deinflación relativamente alta aparejada con periodosde recesión asociados, en parte, a los traumatismosmundiales ocurridos en el mercado del petróleo. Conla declinación de industrias tradicionales y el alza dela economía de servicios (Bluestone y Harrison, 1985)vino un número creciente de trabajadoresprofesionales y semiprofesionales cuyas identidadesse unieron a ocupaciones que se extendían más alláde la organización. Se decía que la pericia de talesocupaciones era más especializada, más oscura ymenos receptiva al control que la de la tradicionalfuerza de trabajo (Von Glinow, 1988). Además,habiendo madurado durante la década de 1960,muchos trabajadores profesionales y suscontemporáneos los obreros parecían menosdispuestos a aceptar la autoridad o a considerar eltrabajo como un interés central en la vida (Bellah etal., 1985). Parecía como si la lealtad a la empresa yano pudiera considerarse segura, incluso entre la fuer-za de trabajo profesional. Así, con el pretexto del cam-

bio económico y social, los administradores se vie-ron enfrentando problemas para los que elracionalismo de sistemas parecía mal preparado.Diversos tratadistas comenzaron a sostener que lacuración de los males de la industria exigiría una fuer-za de trabajo rededicada, así como mayor creativi-dad y flexibilidad (Peters y Waterman, 1982; Piore ySabel, 1984). Fue en este contexto donde el discur-so sobre la cultura organizacional y el compromisodel empleado comenzaron a atraer atención.

La Cultura Organizacional y la Calidad,de 1980 al Presente

Surgimiento. Los teóricos asociados con elmovimiento de las relaciones humanas hablaron declimas organizacionales y señalaron ocasionalmen-te que las organizaciones tenían culturas (Jacques,1951; Schein, 1969). Sin embargo, la idea de que lasorganizaciones pudieran considerarse prove-chosamente como culturas sólo atrajo una sostenidaatención a finales de la década de 1970, cuando lanoción entró en el discurso administrativo mediantedos caminos: el primero fue a través del trabajo deteóricos que sostenían que las organizaciones debíanmirarse como sistemas de significados socialmenteconstruidos (Wilkins, 1979; Pettigrew, 1979; vanMaanen, 1979; Dandridge, Mitroff y Joyce, 1980;Louis, 1981; Martin, 1982; Pondy et al., 1983). Estosacadémicos, influenciados por la interacciónsimbólica, buscaron contrarrestar el racionalismo desistemas promoviendo un paradigma alterno alanálisis organizacional. El segundo y más influyentecamino fue a través del trabajo de los consultores yejecutores de investigación aplicada que escribieronante todo para los profesionales (Silverzweig yAllen,1976; Peters, 1978; Ouchi y Price, 1978; O'Toole,1979; Baker, 1980; Schwartz y Davis, 1981).Aunqueel segundo grupo utilizaba imágenes parecidas a lasdel primero, su inquietud era más pragmática:atendiendo a la simbología del liderazgo y teniendoen cuenta los valores de los empleados, los geren-tes podrían mejorar la competividad de sus empre-sas. La literatura profesional ligaba explícitamente lacultura organizacional a la competencia japonesa. Elascenso industrial japonés se atribuyó popularmentea la capacidad de la empresa japonesa para inspirarcompromiso sin sacrificar la flexibilidad ni eldesempeño. Los tratadistas sugirieron que lasempresas estadounidenses harían bien en emular alos japoneses desarrollando «fuertes» culturas quefomentaran la preocupación por la calidad, laflexibilidad, y el servicio (Pascale y Athos, 1981;Ouchi, 1981).

Los dos campos acumularon fuerzas lentamentehasta 1982, cuando estalló de repente el interés enla cultura organizacional. El mar de fondo del interésestaba salpicado por las leyendas de portada deBusiness Week (1980), Fortune (Uttal, 1983), y otrasrevistas populares, como también por el sucesivo

GESTION

éxito comercial de tres de libros que hablaban de lacultura bajo diversos aspectos: Teoría Z (1981), deOuchi, En busca de la excelencia, de Peters yWaterman (1982) y Las culturas corporativas, de Dealy Kennedy (1982). A mediados de la década de 1980el enfoque orientado hacia el profesional se habíavuelto predominante, incluso en los círculosacadémicos (Barley, Meyer y Gash, 1988). A finalesde la década, las nociones de cultura y decompromiso habían llegado a aparejarse con variosesfuerzos para revitalizar la industria estadounidense,como el «Movimiento de Calidad Total" y elmovimiento de «Manufactura de Clase Mundial». Lacalidad se vio como el producto de un estado mentalque requería una revolución en cuanto a la maneracomo los administradores y los trabajadoresconsideraban su trabajo. El compromiso era a lacalidad lo que el cálculo a la eficiencia.

La evidencia de que la retórica cultural hacomenzado a competir con el racionalismo desistemas puede recogerse a partir de lasobservaciones de la práctica administrativa.Recientemente muchos administradores no sólo hanescrito sobre el cambio cultural en sus propiasorganizaciones (por ejemplo, Cunningham, 1981;Brown, 1982; Boyle, 1983; Shapiro, 1983; Bice, 1984;Kanarick y Dotlich, 1984; Koerner, 1984; Malinconico,1984) sino que los estudios indican que los intentosautoconscientes por formular culturas corporativashan llegado a ser parte de la vida organizacional(Schein, 1985; van Maanen y Kunda, 1989). En suetnografía acerca de una empresa ampliamentereconocida como dueña de una fuerte cultura, Kunda(1992) señaló que los empleados no solamentehablaban de la cultura sino que también la empresaenviaba a sus empleados a seminarios de cultura.Además la organización empleaba a un etnógrafocorporativo encargado de documentar y difundir unainterpretación administrativamente aprobada acercade la vida en la empresa.

Puede recogerse evidencia más sistemática apartir de un análisis de artículos publicados en laprensa de negocios. En la figura 1 también puedeobservarse la frecuencia de artículos fichadosanualmente por el Businnes Periodicals Index bajoindicadores temáticos asociados con la retórica de lacultura corporativa: compromiso, motivación delempleado, lealtad organizacional, trabajo en equipo,cultura, y moral. Como indica la gráfica, la frecuenciade estos artículos comenzó a crecer a finales de ladécada de 1970 y aún no se había estabilizado en1989. De hecho, la gráfica sugiere que hacia finalesde la década de 1980 el discurso sobre la culturacorporativa puede haberse vuelto tan común comolas discusiones de las técnicas racionalistas desistemas.

Retórica. Los divulgadores de la cultura ataca-ron abiertamente el racionalismo de sistemas. En elafán de adoptar sistemas racionales de control, se

dijo a las empresas que sacrificaran la autoridadmoral, la integración social, la calidad y la flexibili-dad. Aunque la racionalización puede haber hechomasiva la producción, se le criticó por premiar la es-pecialización, el parroquialismo y la la adopción deuna actitud calculadora a expensas de la lealtad y elcompromiso. Los proponentes de la cultura afirma-ban que la sistematización desenfrenada planteabapocos problemas en un periodo de superávit y esta-bilidad pero que los costos de confiar en controlessistémicos se materializaban cuando los ambientesse volvían turbulentos. Los críticos sostenían que bajoestas condiciones la confianza exclusiva en los con-troles racionales podría incluso agravar la anomiahasta el punto en que la posterior racionalizacióncausara realmente un descenso en la productividad(Masuch, 1985). Este punto fue articulado brevemen-te por Baker (1980: 53) en su diagnóstico resumidode los males de una empresa típica:

A pesar de que los costos de mantener la rentabili-dad fueran más altos ... la gerencia trataba de to-mar una acción correctiva, pero los nuevos progra-mas de marketing no se implementaron adecuada-mente. Se reorganizaron sólo para encontrar quela nueva estructura tenía escaso impacto ... Aumen-taban sus gastos en investigación y desarrollo, peronada considerable se desarrolló. La cultura impe-día la mayoría de sus acciones ... Frustrada por suincapacidad para conseguir que los empleados to-maran las acciones necesarias, la alta gerencia pre-sionó aún más a sus empleados, aumentando lafrustración de la gerencia provocando controles aúnmás ajustados. En una organización, el círculo vi-cioso sólo terminaba con la bancarrota.

El descenso de los retornos del postulado de laracionalidad sirvió como base del principio básico dela teoría de la cultura. El desempeño económico enlos ambientes turbulentos requiere el compromiso delos empleados que no harían ninguna distinción en-tre su propio bienestar y el de la empresa. Los textossobre la cultura sostenía que la «unidad» y la «leal-tad», atributos fundamentales de las culturas «fuer-tes», podrían contrarrestar las consecuencias impre-vistas del diseño racional. Aunque las creencias ylos valores compartidos pudieran borrar los límitesentre el individuo y la organización, se decía que estecompromiso no implicaba pérdida de individualismoni de autonomía. De hecho, se afirmaba que las cul-turas fuertes debían realmente mejorar la autonomía,puesto que se podía confiar en que los empleadosbien socializados actuarían como mejor convenía ala organización. La imagen de autonomía dentro delos límites del acatamiento de los valores [de la em-presa] era determinante para la imagen que teníanPeters y Waterman (1982: 15-16) acerca de una«compañía excelente»:

Las compañías excelentes son tanto centralizadascomo descentralizadas. En su mayoría han dele-gado autonomía a los niveles inferiores Por otra 93

parte, ellas son fanáticas centralistas alrededor delos mínimos valores centrales que abrazan. Laempresa 3M está marcada apenas por el caos or-ganizado ... Incluso un analista sostiene: «Los miem-bros de una secta política a quienes se ha lavado elcerebro no pueden ser más conformistas en suscreencias fundamentales».

Finalmente, según prometían sus partidarios, lasculturas fuertes transformarían las organizaciones encolectivos plenamente desarrollados. Comoproclamara Kanter (1983: 119) acerca de losempleados de compañías que tenían una fuertecultura:

Ellos aprovechan una experiencia de comunidad ...que los saca de la monotonía de su sitio ... y estopuede ser lo más cercano a una experiencia decomunidad [que muchos trabajadores pueden te-ner]... Lo que le da significado a esto ... no es sim-plemente la sensación de ser parte de un grupo,sino ... el sentimiento de orgullo y realización enconstruir ... algo importante para la totalidad de laorganización.

El segundo postulado de la retórica era que lasculturas fuertes pueden ser conscientemente dise-ñadas y manipuladas. Los administradores ilumina-dos se suponían capaces no solamente de formularsistemas de valores sino de inducir esos valores ensus empleados. Se aconsejó que la administraciónexorcizara los pensamientos y sentimientos indesea-bles de la fuerza de trabajo y los remplazara porcreencias y emociones que beneficiaran a la organi-zación. Para lograrlo, los proponentes empleaban unimaginario de cultos, clanes y conversiones religio-sas (véase Ouchi y Price, 1978; Deal y Kennedy,1982; Donnelly, 1984; Pascale, 1984). Los autoresexhortaron a los administradores a convertirse en«altos sacerdotes» de los valores de su organiza-ción, a nombrar «héroes míticos» y a fabricar «le-yendas» (Deal y Kennedy, 1982). El siguiente pasajees una muestra de ello:

El administrador que intenta cambiar la culturaorganizacional debe asumir ... el papel de un misio-nero. Si tiene éxito en convertir al personal clave alnuevo conjunto de valores, entonces lo que debeseguir es adecuar el cambio simbólico... Comoocurre con cualquier nuevo prosélito, las organiza-ciones que están convirtiendo su cultura puedenayudarse en este proceso institucionalizando nue-vos rituales, símbolos, lenguajes y héroes ... Estose hará en forma de memos e instrucciones prove-nientes de la administración superior ... y de siste-mas de recompensa que alaben a quienes sirvenlos nuevos valores. (Ulrich, 1984: 126).

94

Por supuesto, los campeones de la cultura noabogaban por los valores de control simplemente porsu propio beneficio. El tercer principio era que la con-cordancia de valores y el compromiso emocional fo-

mentarían la ganancia pecuniaria. La mayoría de losportavoces prometían vagamente que las culturasfuertes darían como resultado alguna forma de ven-taja económica. Sin embargo, quienes estaban másfamiliarizados con el duro pragmatismo de sus desti-natarios intentaron cuantificar la ganancia. Deal yKennedy (1982: 15), escribieron sin ambigüedad: «Elimpacto de una cultura fuerte sobre la productividades asombroso ... nosotros estimamos que una com-pañía puede ganar al día hasta una o dos horas detrabajo productivo por cada empleado».

La Explicación de las Alternancias enel Contenido del PensamientoAdministrativo

Las antinomias culturales

El registro histórico parece entonces sugerir quedesde 1870 cinco oleadas retóricas razonablementedistintas adornaron consecutivamente el discursoadministrativo estadounidense. Además, estas cincoolas parecen agruparse de modo coherente en dosconjuntos contrastantes en lo temático. Las retóricasdel mejoramiento industrial, de las relaciones huma-nas y de la cultura organizacional enfatizaban el con-trol normativo. Los proponentes de cada una de ellasafirmaban que las organizaciones son, o deber ser,colectivos. En cuanto a si la imagen dominante erade comunidad, de grupo o de cultura, cada una deellas representaba a la organización como un locusde valores compartidos e implicación moral. Por con-siguiente, las tres borraron los límites entre el trabajoy las otras dimensiones fuera del trabajo, y entre losadministradores y los trabajadores. Comoquiera quelos defensores de cada una vislumbraban que la leal-tad y la cohesión eran la fuente esencial de la pro-ductividad, exhortaron a los administradores a serlíderes; a dar ejemplo, a inspirar, a motivar, y a pro-porcionar el bienestar del empleado. Como seressensibles y sociales, se pidió a los empleados des-empeñarse con mayor diligencia cuando estabancomprometidos con un colectivo cuyos ideales valo-raban. Por tanto, el control se basaba en modelar laidentidad, las emociones, actitudes y creencias delos trabajadores.

En contraste, el segundo conjunto de retóricasenfatizaba el control racional. Los proponentes de laadministración científica y el racionalismo de siste-mas sostenía que la productividad surgía de los mé-todos y sistemas articulados cuidadosamente. Cadauna representaba a la empresa como una máquina,ya fuese mecánica o de computación, que podría seranalizada en sus partes componentes, modificada yreensamblada en una totalidad más efectiva. Ambasretóricas exhortaban a los administradores a ser ex-pertos: llevar el análisis racional y un cuerpo de co-nocimiento empírico para asumir los problemas de laempresa. Además, las dos suponían que los emplea-

GESTION

dos eran actores calculadores con orientacionesinstrumentales para el trabajo. Se pedía a los em-pleados comprender las ventajas económicas de unsistema eficiente o se les consideraba impotentespara resistir una estructura bien diseñada. Como elcumplimiento, por tanto, no era problemático, el con-trol podría ejercerse fácilmente manipulando siste-mas.

La sucesión de las cinco retóricas sugiere unaalternancia entre ideologías de control racionales ynormativas. Aunque resulta imposible dar fechas pre-cisas a las oleadas ideológicas, parece posible decircon seguridad que la retórica normativa del mejora-miento industrial captó la atención de industrialesdestacados después de 1870, cuando los primerosportavoces comenzaron a articular la filosofía, y an-tes de 1900, cuando las prácticas de mejoramientohabían llegado a estar suficientementeinstitucionalizadas para exhibirse en una exposicióninternacional. De modo similar, la retórica racionalepitomizada por la administración científica se des-plazó más allá del ámbito de la ingeniería hasta lacomunidad administrativa en general entre 1900 ylos comienzos de la década de 1920. El resurgimientodel capitalismo de bienestar y el auge de la psicolo-gía industrial durante la década de 1920 marcaronun regreso a la teorización normativa que unió fuer-zas de lleno en el movimiento de las relaciones hu-manas, cuyas ideas estaban bien institucionalizadasa finales de la década de 1950. La retórica delracionalismo de sistemas, inspirada por el auge dela teoría general de sistemas a mediados y finalesde la década de 1950, pasó a dominar el discursoadministrativo, si no a practicarlo, a finales de la dé-cada de 1970. Finalmente, a comienzos de la déca-da de 1980 las retóricas de la cultura organizacional,del compromiso y de la calidad unieron fuerzas amedida que los administradores estadounidensesevocaban una vez más una ideología normativa frentea la competencia extranjera y la dependencia global.El patrón alternante de elaboración (normativo, ra-cional, normativo, racional, normativo) sugiere firme-mente que la ideología administrativa estadouniden-se ha evolucionado dentro de los límites de una es-tructura de ideas bipolar.

Los antropólogos estructuralistas (Levi-Strauss,1963, 1967; Needham, 1973; Maybury-Lewis yAlmagor, 1989) han insistido en sostener que las cul-turas giran alrededor de ideas centrales que tienenestructura oposicional o dualista. Se considera queestos dualismos definen los dilemas ontológicos queson cimiento de la vida cotidiana. Ellos cubren lossímbolos dominantes de la cultura, convalidan lasfisuras existentes en la estructura social, y alimentanla semántica del discurso cotidiano (Eisenstadt,1989). En las sociedades preindustriales, losdualismos fundamentales frecuentemente codificanenigmas naturalistas y religiosos: vida versus muer-te, el bien versus el mal, y demás. La mayoría de losantropólogos concuerdan en que, aunque las cultu-

ras industriales son menos dualistas que laspreindustriales, las oposiciones aún siguen desem-peñando un papel determinante (Maybury-Lewis,1989). Por ejemplo, con respecto a las imágenes delorden social, ninguna antinomia ha sido más notableen la cultura occidental que el contraste entrecomunalismo e individualismo o entre la solidaridadmecanicista y la orgánica.

En publicaciones del periodo comprendido entre1876 y 1922, el cual abarca las épocas delmejoramiento industrial y la administración científica,Marx (1906), Tonnies (1957), Durkheim (1933), yWeber (1968) intuyeron que la industrialización eraproblemática por cuanto sobreponía dos paradigmascontrastantes en el orden social. Estas dos fomas deorganización social recibieron nombres diferentes detratadistas diferentes. Weber escribió acerca de laforma «comunal" y de la «asociativa», Durkheimcontrastó la solidaridad «mecanlclsta» y la«orqaruca», y Toennies utilizó las formas«Gemeinschaft» y «Gesteilscnett». Sin embargo, laesencia de su perspectiva era la misma. En unGemeinschaft, las personas comparten una identidadcomún, están unidas por valores y tradicionescomunes, y participan de un modo de vida quecontrasta severamente con la competencia, elindividualismo y el interés personal calculadorasociado con el Gesellschaft. El dilema centralidentificado por los primeros teóricos socialescorrespondía a la integridad del tejido social. ¿Cómopodían permanecer integradas y socialmenterealizadas las relaciones que se basaban en elutilitarismo y el cálculo racional? Parecía que alaumentar la diferenciación se generaban crisis deintegración y que al aumentar la integración segeneraban crisis de diferenciación.

El interrogante acerca de cómo equilibrar estosprocesos opuestos no sólo sigue ocasionandoabundante investigación sociológica, sino queademás parece haberse convertido en un motivocentral de la cultura occidental. Recientemente variosantropólogos y sociólogos han sostenido que todaslas sociedades occidentales tratan de manera dualistael tradicionalismo/racionalismo y el comunalismo/individualismo (Eisenstadt, 1989; Abbott, 1990).Asociados con los polos de las antinomias están lassoluciones opuestas al problema del control: el controlnormativo y los regímenes de confianza versus elcontrol racional de interés personal. Para quienesdirigen corporaciones, este dualismo frecuentementese revela en la cuestión práctica de cómo prevenir laanomia, entendida como carencia de compromiso,mientras se recogen los beneficios de la granracionalización que aviva la anomia. No deberíaentonces sorprender que las ideologíasadministrativas especulen con las nociones decontrol, tanto racional como normativo. Sin embargo,como señalan los antropólogos estructuralistas, yaque los dualismos culturales son ontológicamenteincompatibles, jamás pueden resolverse ni aun por 95

la teoría más audaz. Todo lo que puede esperarse esafrontar los imponderables.

Después de examinar la literatura antropológicasobre el dualismo cultural, Maybury-Lewis (1989)concluyó que la «alternancia» o la «segregación tem-poral" son una entre un pequeño conjunto de estra-tegias mediante las cuales las sociedades han bus-cado manejar los lmponderables". La segregacióntemporal ocasiona que se enfatizen los polos alternosde una antinomia durante periodos de tiempoconsecutivos. Maybury-Lewis señaló que laalternancia ha sido particularmente notable en lasculturas angloamericanas donde, entre otras cosas,la alternancia acompaña la institución de la políticabipartidista.

La trayectoria del pensamiento administrativoestadounidense parece ser coherente con el modeloangloamericano. En consecuencia, uno podríaexplicar la alternancia entre las retóricas del controlnormativo y del control racional como se indica acontinuación. Como la mayoría de las demáspersonas, los teóricos administrativos están limitadospor la diversidad de imágenes e ideas propias de sucultura. Al igual que en la mayor parte de las culturasoccidentales, la percepción angloamericana del ordensocial se basa en una oposición entre la solidaridadmecanicista y la orgánica, asociadas, respectiva-mente, con las ideologías de control normativa yracional. Así, al elaborar teorías sobre la mejormanera de administrar las empresas, los teóricosestán más o menos obligados a trabajar dentro deuna estructura ampliamente bipolar. Quizá tambiénpor razones culturales, los teóricos estadounidenseshan introducido la dualidad de la solidaridadmecanicista y la orgánica enfatizando una u otra. Perocomo las dos percepciones forman una dualidad,cualquier ideología que enfatice la acción normativaes vulnerable a cargas de desconocimiento de laacción racional, y viceversa. Por ello la segregacióntemporal ofrece una resolución inherentementeinestable. La inestabilidad puede permanecer latentedurante todo el tiempo en que la ideología imperantebrinde una interpretación valedera a los hechos ydurante todo el tiempo en que la comunidadadministrativa parezca estar razonablemente bienadaptada a las condiciones socioeconómicas. Sinembargo, cuando cambian las condiciones y lasprácticas asociadas con la ideología dominanteparecen volverse inadecuadas, el repertorio culturalobliga a los teóricos a buscar alternativas máspróximas al polo de la antinomia enfatizada menosrecientemente. En consecuencia, el discursoadministrativo evoluciona en oleajes alternos.

96

Maybury-Lewis (1989) identificó otras dos estrategias ge-nerales: (1) integración y (2) segregación social o espa-cial. Las culturas buscan la primera creando ideologíasque acogen simultáneamente los dos polos de unaoposición, como ocurre en la noción taoísta del yin y el

Aunque una teoría de la limitación cultural puedaser capaz de explicar por qué el filo innovador deldiscurso administrativo alterna entre las ideologíasde control normativo y racional, no puede conside-rarse para indicar la duración de cada nueva ola. Lasteorías del dualismo cultural implican que las presio-nes por el cambio fluyan desde el interior del sistemade ideas. Las tensiones internas del sistema bienpueden ofrecer a los proponentes del cambio unaoportunidad de crítica, pero como las tensiones con-ceptuales son teóricamente omnipresentes, el solohecho de su existencia no puede provocar un oleaje;por tanto, para indicar la duración de las alternanciashay que acudir a fuerzas exógenas al repertorio con-ceptual de la cultura.

DuraciónYa que la mayoría de los tratadistas del discurso

administrativo se han centrado en una o dos retóricasparticulares, han tendido a ofrecer explicacioneshistóricamente contextualizadas de cada augeideológico. Sin duda, cada ola del discurso reflejó yquizás incluso haya modelado los sucesos y prácticasde una era. Por ejemplo, el surgimiento delmejoramiento industrial no puede entenderse cabal-mente aparte de las condiciones socioeconómicasde finales del siglo XIX. De manera análoga, es difí-cil suponer cómo la imaginería y las técnicas delracionalismo de sistemas pudo haberse desarrolla-do sin el computador. Además, sin importar que tancomprometido pueda estar el contenido de una de-terminada retórica con los aspectos específicos deuna era, considerar las oleadas solamente en térmi-nos de factores contextuales implicaría que lateorización normativa y racional han alternado más omenos por coincidencia. Aunque lo fortuito y la con-fluencia histórica seguramente hayan desempeñadoun papel en la evolución del discurso administrativo,el fuerte patrón de alternancia exige considerar ex-plicaciones más sistemáticas.

Los niveles de actividad laboral. Derber (1970),Edwards (1979), Y otros académicos han asociadolos cambios en la ideología administrativa con lacambiante calidad de las relaciones laborales en losEstados Unidos. Aunque algunos tratadistas afirmanque todas las ideologías administrativas son un mediode represión impuesto al trabajo, algunos han dadointerpretaciones trenzadas con las diferenciassustanciales entre las retóricas (Salvati, 1984).Sanford Jacoby infirió que como las retóricasnormativas han enfatizado las relaciones de empleo,ellas deben haberse vuelto atractivas cuando las re-laciones laborales parecían especialmente diñciles".

yang. Las culturas que persiguen la segunda sitúan cadapolo de una antinomia en los ámbitos separados de la vidasocial o para grupos diferentes y después desempeñanperiódicamente rituales de integración.

6 Comunicación personal.

GESTION

A la inversa, como las retóricas racionales han igno-rado las relaciones de empleo, éstas deben haberganado popularidad durante periodos de relativa cal-ma. Según esta lógica, las tres retóricas normativasdeben haber surgido durante periodos de agitaciónlaboral relativamente alta, mientras que las dos retó-ricas racionales deber haber sobresalido durante laépocas de paz laboral.

La actividad laboral puede medirse de diversasmaneras (Stern, 1978). En las figuras 2 y 3 aparecenlas series de tiempo para estos dos índices: el númerode sindicatos fundados anualmente entre 1870 y 1976(figura 2) y la frecuencia de huelgas entre 1880 y1988 (figura 3). Los datos sobre aparición deagremiaciones provienen de un estudio de Hannan yFreemans (1987: 925) acerca de la creación desindicatos laborales estadounidenses. Los datossobre la frecuencia de huelgas se recopilaron delHandbook of Labor Statistics (U.S. Department ofLabor, 1942, 1980, 1989)1. Las figuras indicantambién los periodos (mostrados en la tabla 1) durantelos cuales se cree que haya surgido cada retóricaadministrativas.

Las figuras 2 y 3 desafían la tesis de que lasretóricas normativas prosperaron durante periodosde agitación laboral y que la retórica racional florecióen épocas de paz laboral. De las tres retóricasnormativas sólo el mejoramiento industrial coincidióclaramente con un periodo de creciente sin-dicalización y actividad huelguística. El aumento dela actividad laboral puede también haber ventilado elinterés en las relaciones humanas durante la décadade 1940. Sin embargo, las retóricas de la culturaorganizacional y del compromiso provinieron sinambigüedad en una época de declive de la militancialaboral. Además, de las dos retóricas racionales, sóloel racionalismo de sistemas surgió durante un perio-do de calma laboral. La administración científica se

En 1980 el gobierno de Ronald Reagan ordenó al Depar-tamento del Trabajo reunir los datos sobre huelgas queinvolucraran sólo a 1.000 o más trabajadores. Por tanto, lafigura 3 indica los datos sobre todas las huelgas así comosobre las huelgas de más de 1 .000 trabajadores, de modoque puedan compararse las dos curvas y puedanexaminarse las tendencias generales en el periodo totalde 118 años. El Departamento del Trabajo asimismo norecolectó datos sobre huelgas ocurridas entre 1906 y 1914Y los datos para 1915 y 1916 son incompletos. Utilizandolos datos de cinco estados, Griffin (1939) desarrolló unprocedimiento para estimar los datos faltantes. Edwards(1981) ha mostrado que, cuanto menos, los procedimientosde Griffin subestiman el número de huelgas realmenteocurridas durante estos años. Hemos utilizado losestimados de Griffin para calcular el número de huelgasocurridas entre 1906 y 1916.

Los datos sobre el porcentaje de la fuerza de trabajo quefue a la huelga entre 1880 y 1988 repiten los patronesanalizados más adelante y están disponibles por parte delprimero de los autores, a solicitud.

desplazó más allá de los ámbitos de la ingeniería amedida que la creación de sindicatos alcanzaba unmáximo nivel de todos los tiempos y floreció cuandolas huelgas eran más comunes que en cualquier otraépoca anterior. No obstante, la hipótesis de la activi-dad laboral se mantiene elegantemente, precisamen-te porque relaciona el patrón de alternancia con las

Figura 2.Sindicatos fundados anualmente, 1870-1976.20 -,-----.,..------,----...,.--'-----,

18 AC RH RSMI

~ 16"Oca-g 14.2~ 12<Oo'O 10e'00Q) 8"OoQ¡ 6E

o::>Z 4

2

1870 1885 1900 1915 1930 1945 1960 1975

Año

Nota: MI = mejoramiento industrial; AC = administracióncientífica; RH = relaciones humanas; RS = racionalismo desistemas

Figura 3.Frecuencia anual de huelgas, 1880-1988.

HuelgasHuelgas de 1.000 o más trabajadores

6500 -,-----,.----.-----,-----,,-.,-- 500

6000

5500

5000

4500

4000

150

AC RHMI 450

400

350

300

3500250

3000

2500

2000

200

II\III\\~\

\

1500

1000

500

100

50

1940 1960 1980 19901880 1900 1920

Año

Nota: MI = mejoramiento industrial; AC = administracióncientífica; RH = relaciones humanas; RS= racionalismo desistemas; CUL = cultura organizacional 97

Tabla 2

Duración de las ondas largas, según diversos analistas

Kondratieff Schumperter Rostow Mandel van Dujin Sterman(1935) (1934) (1978) (1980) (1983) (1990) Promedio

Primera ondaExpansión 1790-1817 1787-1814 1790-1815 - - - 1789-1818Contracción 1817-1851 1814-1843 1815-1848 1826-1847 - - 1818-1847

Segunda ondaExpansión 1851-1875 1843-1870 1848-1873 1847-1873 1845-1872 - 1847-1872Contracción 1875-1896 1870-1898 1873-1896 1873-1893 1872-1892 1870-1894 1872-1894

Tercera ondaExpansión 1896-1920 1898-1925 1896-1920 1893-1913 1892-1929 1894-1923 1894-1921Contracción - - 1920-1935 1913-1948 1929-1948 1923-1938 1921-1944

Cuarta ondaExpansión - - * - 1948-1973 1938-1973 1944-1971Contracción - - * - 1973-Presente 1973-Presente 1971-Presente

* Debido a que los estimados de Rostow para periodos posteriores se basan en un método que se aparta radicalmentedel utilizado por otros teóricos, como se explicó en la nota 9, sus estimados se excluyen en esta tabla.

tendencias relevantes para los temas esenciales quedistinguen entre las ideologías de control racional ynormativa. De hecho, ningún contraste podría ser másnotable: la retórica normativa acentúa la relación delempleado con la empresa, mientras que la retóricaracional no. Por tanto, la hipótesis sobre el nivel deagitación laboral puede fracasar, no porque enfaticela distinción equivocada sino porque deja de especi-ficar la distinción del todo.

La hipótesis enmarca la cuestión solamente desdeel punto de vista del contenido de las retóricasnormativas. Esta unilateralidad dirige la atención hacialas tendencias que pueden garantizar un interés enel control normativo pero no hacia las tendencias quepueden garantizar un interés en el control racional.En efecto, las hipótesis sobre la actividad laborallimitan las retóricas racionales a una categoríaresidual afirmando que ellas deberían surgir cada vezque las condiciones no merezcan llamadosnormativos. La periodización de las oleadas normativay racional puede ser mejor explicada por un procesoque saca abieramente las retóricas normativas du-rante ciertas épocas y las retóricas racionales du-rante otras. Las expansiones y contracciones de laeconomía pueden representar este tipo de proceso.

98

Los teóricos de la onda larga han medido los ciclos deexpansión y contracción usando los índices agregados deprecios y de producción. Hasta la década de 1950 los dostipos de índices se seguían uno al otro. Desde entonces,los precios han subido constantemente mientras laproducción ha seguido el patrón esperado. La mayoría delos analistas concuerdan en que el cambio en los datossobre precios refleja el crecimiento de la política económica

Las contracciones y expansiones económicas.Tanto la retórica racional como la normativa prome-ten a los administradores mayores productividad yrentabilidad pero defienden medios radicalmentediferentes para lograr estos fines. La retórica racionalacentúa el uso eficiente de estructuras y tecnologías,mientras que la retórica normativa acentúa lasrelaciones laborales. Por tanto, podría sostenerse quela retórica racional debe surgir cuando la rentabilidadparece más estrechamente vinculada al manejo delcapital. Y a la inversa, que la retórica normativa debesurgir cuando la rentabilidad parece depender másdel manejo del trabajo. La literatura sobre los «ciclosde Kondratieff» u «ondas largas económicas» brindanapoyo a esta línea de razonamiento.

Los estudiosos de las ondas largas sostienen queen los últimos 200 años las economías occidentaleshan experimentado cuatro grandes ciclos deexpansión y contracción, cada uno con un periodode aproximadamente 50 años (Schumpeter, 1934;Kondratieff, 1935; Rostow, 1978; Mandel, 1980; vanDuijn, 1983; Sterman, 1990). La tabla 2 muestra laestimación del periodo de cada onda, como tambiénun promedio calculado a partir de el estimado". Tie-nen especial interés la segunda, tercera y cuarta olas,

keynesiana. En consecuencia, los analistas más recientesde la onda larga, con excepción de Rostow (1980),consideran que los datos sobre precios representan unamedición opaca del desempeño económico y confían casiexclusivamente en los datos de la producción. Por esto,los estimados de Rostow acerca del número y la duraciónde las ondas largas se separan radicalmente de todos losdemás.

GESTION

que miden las épocas que están en consideración.Se dice que la segunda expansión empezó a finalesde la década de 1840 y continuó hasta comienzosde la de 1870, cuando la economía entró en un lentodeclive que terminó con la depresión de 1896. A fina-les de la década de 1890 las economías occidenta-les iniciaron una vez más un auge que duró hastacomienzos de la década de 1920. La contracciónsubsiguiente cesó con el final de la llamada GranDepresión, que algunos tratadistas sitúan antes dela Segunda Guerra Mundial, y otros, después de ésta.En todo caso, hacia el final de la guerra Occidentehabía entrado en una cuarta expansión, que se pro-longó a través de la década de 1960. A comienzosde la década de 1970 las economías occidentales sehabían embarcado nuevamente en una depresión,cuya conclusión aún está pendiente. Aunque puedehallarse evidencia de ondas largas en los datos eco-nómicos provenientes de la mayoría de los paísesoccidentales, la evidencia es especialmente fuertepara el caso de los Estados Unidos (van Duijn, 1983).

Los teóricos concuerdan en que el aumento delos niveles de inversión de capital (Forrester, 1973,1977; Rostow, 1978; Mandel, 1980), provocado porlos cambios fundamentales ocurridos en la infraes-tructura técnica (Schumpeter, 1934; Kuznets, 1953;Mensch, 1979; Kleinknecht, 1987), ha orientado cadaexpansión. Las contracciones ocurrieron cuando laoferta de capital sobrepasó su demanda, lo cual ha-bitualmente coincidió con la saturación de los mer-cados estimulada por las tecnologías que acompa-ñaron la expansión. Los tratadistas han mostrado quela segunda ola creció con el auge de los ferrocarri-les, la máquina de vapor y las partes remplazables;que la tercera onda coincidió con la expansión del

uso de la electricidad y el motor de combustión inter-na; y que la cuarta ola fue paralela a la difusión de laelectrónica, el transporte aéreo y los materiales sin-téticos (Mensch, 1979; Rostow, 1980; van Duijn,1983). Estas tecnologías se volvieron de infraestruc-tura, en parte porque permitieron a las industrias au-tomatizar diferentes aspectos del proceso de produc-ción (Coombs, 1984a, 1984b). La maquinaria movi-da por vapor y las partes remplazables permitieronla fabricación automatizada, que llegó a ser comúndurante el curso de la segunda ola. Los procesos detransferencia siguieron siendo básicamente manua-les hasta la propagación de los motores eléctricos,los motores de combustión interna y las bandas trans-portadoras durante la tercera onda. Finalmente, du-rante la cuarta ola se usaron ampliamente tecnolo-gías electromecánicas para automatizar los sistemasde control.

Cada ola y su tecnología asociada generó así un"paradigma de automatización» (Coombs, 1984a)que provocó un gran salto en la racionalización de laproducción. Las técnicas y las tecnologías asocia-das con cada paradigma se esparcieron rápidamen-te durante las fases ascendentes y fueron parcial-mente responsables de la intensificación de las ex-pansiones (Mensch, 1979; Coombs, 1984a;Kleinknecht, 1987). Sin embargo, a medida que sepresentaban las depresiones, la posteriorautomatización comenzó a producir un descenso enel retorno y los paradigmas languidecieron. Es perti-nente razonar que los administradores habrían sidoatraídos hacia las retóricas que enfatizan las estruc-turas y procedimientos racionales cuando las ganan-cias dependen fácilmente de la inversión de capital yde la automatización. Pero cuando el retorno de ca-pital comienza a descender, los administradores de-

Figura 4.Correspondencia entre las oleadas ideológicas y las expansiones y contracciones de onda larga

ONDAS LARGASo Expansión/Oleada racional

O Contracción/Oleada normativa

99

Año

1860 1870 1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990

MejoramientoIndustrial

CulturaOrganizacional

Administración Capitalismo de RacionalismoCientífica Bienestar/ Relaciones de Sistemas

Humanas

OLA DE TEORIZACION

be rían mostrar mayor interés en las retóricas que secentran en la utilización de fuerza de trabajo, el se-gundo factor de producción de la industria. Por tanto,podría esperarse que las retóricas racionales hubie-ran surgido durante la fase ascendente de las ondaslargas y que la retórica normativa haya surgido du-rante las depresiones. La evidencia presentada en laFigura 4 apoya ampliamente esta hipótesis.

La figura 4 muestra, en forma de líneas de tiempoparalelas, un estimado promedio de las épocas deexpansión y contracción (dadas en la tabla 2), comotambién nuestro estimado de las épocas durante lascuales surgió cada retórica (dados en la tabla 1). Lossegmentos sombreados de las dos líneas de tiemposignifican los periodos de expansión y oleadas racio-nales. Los segmentos no sombreados representanlas contracciones y las oleadas normativas. Si laatracción de las ideologías racional y normativa serepresentara precisamente sobre las expansiones ycontracciones, entonces los segmentos sombredosy no sombreados de las dos líneas de tiempo coinci-dirían. La observación de la figura 4 revela una razo-nable aproximación a la coincidencia. Las oleadasde teorización normativa y racional, respectivamen-te, ocurrieron en conjunción con periodos de contrac-ción o expansión. Aunque es más difícil tener exacti-tud con los datos disponibles, las líneas de tiempoestimadas también parecen indicar que los cambiosen el contenido del discurso administrativo general-mente retrasaron el inicio de un ascenso o de unadepresión, de tal modo que aumenta la posibilidadde que esta última pueda haberse entrelazado conel primero.

Análisis y Conclusiones

100

Los datos sugieren que los teóricos organi-zacionals deben por lo menos considerar laposibilidad de que la ideología administrativaestadounidense haya evolucionado de maneradiferente de lo que que usualmente se ha supuesto.En vez de haber progresado de manera constantepasando de las concepciones de control coercitiva aracional y luego a normativa, la ideologíaadministrativa puede haber sido elaborada en oleadasde retórica que ofició alternativamente formas decontrol normativa y racional. Además, una interacciónentre amplias fuerzas económicas y culturales puedehaber acompañado estas alternancias. De maneraespecífica, las imágenes profundamente arraigadaspero en oposición correspondientes al Gemeinschafty el Gesellschaft parece haber limitado la imagina-ción colectiva de la comunidad administrativa aldicotomizar la gama de imágenes aceptables sobrela acción de organizar. A su vez, nuevas olas deteorización racional y normativa se han asociado conlas expansiones y contracciones a largo plazo en laeconomía. La retórica racional prosperó cuando laeconomía se expandió; las retóricas normativas tu-vieron auge cuando hubo contracción en la econo-

mía. Así, podría postularse que la cultura ha coloca-do los límites estructurales y esenciales dentro delos cuales se ha desarrollado el discurso administra-tivo pero que las fuerzas económicas han determi-nado cuándo ocurrían nuevas oleadas de teorización.

Esta afirmación infringe y une a la vez lastradicionales explicaciones del cambio ideológico endos frentes: primero, la mayoría de los académicoshan defendido una explicación idealista o materialis-ta del cambio ideológico. Los idealistas han sosteni-do que las nuevas ideologías surgen por fuera detensiones endógenas al propio sistema de ideas(Sutton et al., 1956; Gramsci, 1957; Douglas, 1966).En contraste, los materialistas afirman que el cambioideológico es provocado por sucesos exógenos comoguerras, inmigración, cambio de condiciones econó-micas, cambios climáticos, y otros (Marx, 1906;Harris, 1979). Los idealistas y materialistas no sólohan retratado generalmente sus perspectivas comomutuamente excluyentes, sino que la tendenciapurista se ha solidificado en años recientes con elauge del posmodernismo y el retroceso realista queéste ha ocasionado.

Los teóricos sociales han advertido desde hacetiempo que el purismo ontológico es demasiado rígi-do para explicar adecuadamente el cambio social(Bendix, 1956; Weber, 1968; Giddens, 1984). Sinembargo, la mayoría de los intentos en síntesis hansido al nivel de teoría social abstracta. Lo que hemosintentado mostrar, aunque de una manerarudimentaria, es que al combinar pragmáticamentelas explicaciones idealista y materialista puedeexplicarse más plenamente la dinámica del cambioideológico al menos en un campo, el pensamientoadministrativo estadounidense. En este terreno, losargumentos culturales se necesitan para explicar laslimitaciones conceptuales, mientras que losargumentos materiales son determinantes paraexplicar la duración de las tendencias. Cualquiera deestas explicaciones sin tener presente la otra dejaríaincompleta la explicación sobre el desarrollo delmodelo.

Segundo, nuestro análisis del discursoadministrativo estadounidense entorpece la viejadistinción entre las teorías de la tensión y el interéscorrespondientes al cambio ideológico. Las teoríasde la tensión afirman que las ideologías permiten alos colectivos afrontar fuerzas sociales contradictorias(Parsons, 1951; Sutton et al., 1956; Johnson, 1968).Pero ya que todas las ideologías contieneninconsistencias, eventualmente demuestran serinadecuadas ya sea porque las condiciones socialescambian o porque la ideología siembra las semillasde su propia destrucción. Por cualquiera de estasrazones, una vez que las contradicciones se han vuel-to evidentes, surge una nueva ideología para rectifi-car las insuficiencias de la ideología previa. En con-traste, los teóricos del interés (Mannheim, 1936; Marx,1976) han sostenido que como todas las ideologías

GESTION

defienden los intereses de sus seguidores, el cam-bio ideológico significa un cambio en el grupo domi-nante o un cambio en los intereses de dicho grupo.Nuestra interpretación de la elaboración de la ideolo-gía administrativa sugiere que cualquier distinciónclara entre estas dos perspectivas está injustificada,puesto que las dos pueden ser necesarias para ex-plicar la dinámica del cambio ideológico.

Específicamente, el papel de las antinomias cul-turales y del cambio económico en la evolución deldiscurso administrativo es bastante coherente con lasenseñanzas de la teoría de la tensión. Las antinomiasculturales generan interpretaciones de por sí inesta-bles acerca de la vida social, y los ciclos económicosocasionan tensiones sociales que evidencian las con-tradicciones de las antinomias. Sin embargo, la exis-tencia de contradicciones y tensiones no conduceautomáticamente a una nueva oleada ideológica. Encambio, las contradicciones alimentan la formulaciónde una alternativa ideológica por los miembros de ungrupo de interés que esté en rebeldía. Con excep-ción del más reciente cambio ideológico, cada olea-da de teorización administrativa fue defendida pormiembros de un subgrupo específico: el mejoramientoindustrial, por propietarios; la administración científi-ca, por ingenieros mecánicos e industriales; las rela-ciones humanas, por administradores de personal; yel racionalismo de sistemas por financistas, conta-dores y administradores de nivel intermedio que tie-nen títulos de M.B.A. orientados hacia la ciencia dela administración. Algunas partes de diversas ideolo-gías y ciertas prácticas asociadas a ellas finalmentese volvieron institucionalizadas a causa de las accio-nes de estos grupos.

Es preciso hacer varias aclaraciones y adverten-cias concluyentes. Primero, decir que las ideologíasde control normativa y racional han barrido el pensa-miento administrativo en sucesión alternada no equi-vale a decir que los partidarios de las ideologías ra-cionales «sobrepasaron» la cantidad de los partida-rios de ideologías normativas en algunas épocas masno en otras. Tampoco equivale a decir que las ideo-logías racional y normativa han llegado a ser alterna-tivamente «dominantes», al menos en el sentido tra-dicional del término. De hecho, hay considerable evi-dencia de que las ideologías racionales siempre han«dominado» la comunidad administrativa, en el sen-tido de que son más usuales y están más estrecha-mente vinculadas a la práctica administrativa. Por estohemos tenido el cuidado de evitar el uso de un len-guaje que pudiera sugerir el auge y la caída cíclicosde los regímenes hegemónicos. En cambio, en nues-tra opinión las ideas, creencias y prácticas que inspi-ran a la comunidad administrativa se agrupan alre-dedor de dos amplios temas: solidaridad orgánica ycontrol racional versus solidaridad mecanicista y con-trol normativo. El primero puede ser el más grande(y quizás el más influyente), pero por razonessocioeconómicas y culturales el segundo atrae pe-riódicamente considerable atención en la comunidad

administrativa. Esto no es decir que las teorías racio-nales desaparecen, ni aun que no se presentan tam-bién empujones racionales durante épocas normati-vas, sino sólo que el racionalismo se hará moderadoy quizás incluso justifique las oleadas en la teorizaciónnormativa. Por ejemplo, en la década de 1980 a me-dida que surgía la retórica de la cultura y el compro-miso, la economía era reacondicionada por una olade fusiones y adquisiciones justificadas en algunoscentros administrativos por una ideologíahiperracional de crueldad financiera. Antes que poneren duda nuestra afirmación de que este periodoestuvo caracterizado por una oleada de teorizaciónnormativa, la presencia de esta ideologíahiperracional podría interpretarse variadamente comola culminación, la continuación o aun lainstitucionalización de la previamente surgida retóricadel racionalismo de sistemas. Desde este punto devista, la retórica y la práctica de fusiones yadquisiciones pueden realmente haber fomentado elinterés en la retórica de la cultura corporativa. Esseguramente el caso en que aun mientras ellasimplementaban su visión hiperracional de la industria,los proponentes de este punto de vista tambiénbuscaban justificación y legitimación en la retóricade los valores, la motivación y la moralidadcaracterísticas de la ideología normativa que surgíaal mismo tiempo. De modo bastante interesante, lapopularidad del mejoramiento industrial también sedesarrolló rápidamente en conjunción con la primeraola de adquisiciones y fusiones para sacudir la eco-nom ía estadounidense (Brandes, 1970; Chandler,1977; Edwards, 1979).

Segundo, nuestro análisis se ha centrado enfenómenos relativos a las ideas. No hemos buscadodiscutir la relación entre ideología y práctica. Quizálas dos puedan covariar, o podrían estar norelacionadas en absoluto. Las alternativas tienenimplicaciones muy diferentes para una teoría de laideología. La covarianza indicaría que la ideologíatiene un impacto y que las ideas pueden incluso des-empeñar un rol causal en el desarrollo de la práctica.La independencia sería coherente con el aserto se-gún el cual la ideología es apenas adorno de vitrina.Aunque los teóricos de la administración suponen ha-bitualmente lo primero y los historiadores laboraleslo segundo, el tema sigue siendo una cuestión empí-rica que clama por que se le de más análisis.

Finalmente, el poder de cualquier teoría social-científica yace no sólo en su capacidad para explicarel pasado sino en su capacidad de predecir el futuro.Dejando de lado el hecho de que la ciencia social noes un registro brillante de pronósticos precisos, sinuestro análisis está bien orientado podría esperarseque el énfasis actual en el control normativo estéseguido por un resurgimiento del racionalismo. Ade-más, esta oleada debería ocurrir conjuntamente conuna expansión a largo plazo en la economía y el augede un nuevo paradigma de automatización. Lasimplicaciones de tal sugerencia para la teoría 101

organizacional son serias. Algunos creen que la teo-ría organizacional se desarrolla progresivamente,mientras otros creen que los cambios en el contenidode nuestra teorización ofrecen oportunidad para unamayor comprensión. Pero en la medida en que lastendencias en la teoría organizacional reflejen enrealidad las tendencias en el discurso administrativo,nuestros esfuerzos no pueden ser acumulativos niabrir nuevos caminos. En cambio, a largo plazo, elcontenido de nuestra teorización puede explicar pocomás que el giro de uno de los pequeños dientes derueda dentro de un gran reloj socioeconómico sobreel cual nadie tiene control. O

102

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