PLAN PROSPECTIVO ESTRATÉGICO DE EXTRUCOL S · 3.1.3 Matriz de evaluación de factores internos...

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PLAN PROSPECTIVO ESTRATÉGICO DE EXTRUCOL S.A. PARA INCREMENTAR LOS INGRESOS EN UN 30%, DIVERSIFICANDO PRODUCTOS

Y/O SERVICIOS PARA AL 2014

MÓNICA JULIANA GÓMEZ ULLOA MARY LILIANA RODRÍGUEZ CÉSPEDES

CAROLINA TORRES ARCINIEGAS

UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSTGRADOS

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA V COHORTE BUCARAMANGA

2012

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PLAN PROSPECTIVO ESTRATÉGICO DE EXTRUCOL S.A. PARA INCREMENTAR LOS INGRESOS EN UN 30%, DIVERSIFICANDO PRODUCTOS

Y/O SERVICIOS PARA AL 2014

MÓNICA JULIANA GÓMEZ ULLOA MARY LILIANA RODRÍGUEZ CÉSPEDES

CAROLINA TORRES ARCINIEGAS

Proyecto de grado presentado como requisito para optar al título de ESPECIALISTA EN GERENCIA ESTRATEGICA

DARÍO SIERRA ARIAS DIRECTOR DE TESIS

UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSTGRADOS

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA V COHORTE BUCARAMANGA

2012

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CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 6

1. MARCO TEÓRICO 11

1.1 ANTECEDENTES 11

1.2 MARCO CONCEPTUAL 21

2. DEFINICIÓN DEL SISTEMA 34

2.1 RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA 34

2.2 GENERALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN 35

2.3 VISIÓN 37

2.4 MISIÓN 37

2.4.1 Matriz De Macrosegmentacion 38

2.5 FILOSOFÍA 38

2.5.1 Valores 38

2.5.2 Políticas 39

2.6 COMPETENCIAS ESENCIALES 42

2.6.1 Limitantes 42

2.6.2 Ventaja Competitiva 42

3. ANÁLISIS DEL SISTEMA 43

3.1 ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD 43

3.1.1 Diagnostico estratégico 43

3.1.2 Análisis de las variables endógenas en su pasado, presente y futuro 50

3.1.3 Matriz de evaluación de factores internos MEFI 54

3.2 ANÁLISIS DE ENTORNO ESTRATÉGICO 55

3.2.1 Análisis de la atractividad 55

3.3 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO. 59

3.4 MATRIZ DE ATRACTIVIDAD 60

3.4.1 Análisis de macro entorno 62

3.4.2 Matriz de Atractividad y Competitividad. 65

4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 66

4

4.1 IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMA 66

4.2 OBJETO DEL PROBLEMA 66

4.3 OBJETIVO DEL PROBLEMA 66

4.4 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN PROPIA DEL PROBLEMA 66

5. ANÁLISIS ESTRUCTURAL 68

5.1 ANÁLISIS DE VARIABLES ESTRATÉGICAS (MOTRICIDAD Y

DEPENDENCIA) 68

5.1.1 Matriz de Influencias Directas 69

5.1.2 Matriz de Influencias Directas Potenciales 71

5.1.3 Resultados del estudio 73

5.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES DE CAMBIO 75

6. ANÁLISIS DE ACTORES SOCIALES 85

6.1 IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTORES SOCIALES 85

6.2 CONSTRUCCIÓN DE OBJETIVOS ASOCIADOS 88

6.3 MATRIZ DE ACTORES POR OBJETIVOS 91

6.4 ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS QUE GENERAN CONVERGENCIA,

DIVERGENCIA, AMBIVALENCIA EN LOS DIFERENTES ACTORES 92

6.4 IDENTIFICACIÓN DE ALIANZAS ENTRE LOS ACTORES SOCIALES 98

6.5 IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS CONFLICTIVOS 107

6.6 DETERMINACIÓN DEL GRADO DE PODER DE LOS ACTORES SOCIALES

110

6.7 RELACIÓN DE PODER ENTRE ACTORES 110

6.8 PREPARACIÓN PARA LA NEGOCIACIÓN 112

7. ANÁLISIS DE FUTUROS 115

7.1 MÉTODO DELPHI 115

7.2 ANÁLISIS DEL ESCENARIO TENDENCIAL 122

7.3 OPINIÓN DE LOS EXPERTOS 124

7.4 EJES DE PETER SWARTZ 154

7.4 CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS (OPTIMISTA, PESIMISTA, ALTERNOS)

155

8. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 161

8.1 ANÁLISIS MORFOLÓGICO DE LAS VARIABLES AL 2014 161

8.2 CONSTRUCCIÓN DEL ESCENARIO APUESTA 162

8.2.1 Formulación de acciones para la construcción de escenario apuesta 165

5

8.3 MATRIZ DE IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD 167

8.3.1 Formulación de acciones de ejecución inmediata 170

8.3.2 Formulaciones de acciones de mediano plazo 171

8.4 FORMULACIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE ÁRBOL DE PERTINENCIA 172

8.5 CORRELACIÓN DE LOS OBJETIVOS CONFLICTIVOS VS OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS 174

8.6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL 175

9. CONCLUSIONES 176

10. RECOMENDACIONES 178

BIBLIOGRAFÍA 180

ANEXOS 181

6

LISTA DE FIGURAS

Figura No. 1. Ventas en los cinco últimos años 8

Figura 2. Colores de los tubos de PE según aplicaciones 22

Figura 3. Cristalinidad y otras características específicas de los polietilenos 24

Figura 4. Roturas observadas en conducciones de PE 26

Figura 5. Características mecánicas de los productos fabricados con resinas de polietileno 27

Figura 6. Incidencia del peso molecular en las propiedades del polietileno 28

Figura No. 7. Exportaciones realizadas por Extrucol S.A., durante los últimos diez años 35

Figura 8. Matriz de macrosegmentacion 38

Figura 9: Factores de cambio endógenos 43

Figura 10: Análisis de las variables endógenas 50

Figura 11: MEFI 54

Figura 12: Cinco Fuerzas de Porter: 55

Figura 13. Clientes Potenciales 56

Figura 14. Clientes Atendidos por Extrucol en la línea de Proyectos Especiales 57

Figura No. 15. Participación del mercado línea de gas 57

Figura No. 16. Participación de mercado línea Acueducto 58

Figura No. 17 MPC: 59

Figura No. 18. MEFE 64

Figura No. 19. Matriz de Atractividad y Competitividad 65

Figura No. 20. Variables 68

Figura No. 21. Matriz de Influencias Directas 69

Figura 22. Matriz de Influencias Directas Potenciales 71

Figura 23. Plano de Influencias / dependencias directas 73

Figura 24. Objetivos asociados 88

Figura 25. Relación de objetivos 89

Figura 26. Actores vs Objetivos 91

Figura 27. Grupo de Actores Convergencia 92

Figura 28. Grupo de Actores Divergencia 96

Figura 29. Alianzas y enfrentamientos 98

7

Figura 30: Conflictividad 107

Figura 31. Grado de Poder de Actores 110

Figura 32. Clasificación de actores 110

Figura 33. Relación de Poder entre actores 111

Figura 34. Poder de Negociación 112

Figura 35. Eventos elaborados 115

Figura 36. Eventos e hipótesis 117

Figura 37. Análisis de eventos originales 120

Figura 38. Identificación de eventos 121

Figura 39. Ejes de Peter Schwartz 155

Figura 40. Matriz IGO 167

8

INTRODUCCIÓN

A continuación se hace entrega de la investigación aplicada desarrollada para la puesta en marcha de las estrategias requeridas por la Compañía conocida con el nombre de “Colombiana de Extrusión – EXTRUCOL S.A.”, para incrementar sus ingresos. Esta empresa colombiana creada en 1987, nació como consecuencia de la masificación del gas abasteciendo al país con tuberías en polietileno. Inicio su producción enfocados en la calidad, como una herramienta de gestión y como soporte al compromiso social que conlleva la fabricación de tubería para gas, acueducto y actualmente diversos proyectos y aplicaciones especiales. Fue la primera empresa fabricante de productos plásticos en Colombia, inaugurada EL 21 DE Mao de 1987 en Bucaramanga, Santander, a la cual se le otorgó el Certificado de Gestión de Calidad NTC - ISO 9002 por el ICONTEC, convirtiéndose en la 18ª compañía certificada en el país en el año de 1994. Este certificado se encuentra vigente a la fecha NTC - ISO 9001:2000. Y posteriormente ha venido obteniendo los sellos de calidad de cada uno de sus productos.

Figura No. 1. Ventas en los cinco últimos años 1

AÑO VENTAS EBITDA MARGEN

2.005

13.774

3.028 21,98%

2.006

22.657

5.689 25,11%

2.007

30.647

4.897 15,98%

2.008

34.274

5.740 16,75%

2.009

34.286

6.079 17,73%

2.010

40.213

8.247 20,51%

1 Información tomada de los Estados Financieros de Extrucol S.A.

9

La Figura anterior demuestra que las ventas y el EBITDA de Extrucol S.A., han tenido un crecimiento en pesos en igual proporción. La entidad a lo largo de su historia ha logrado reconocimiento en el mercado y una imagen favorable frente a los diversos actores con los que tiene relación directa. Sin embargo, esta buena imagen ha venido deteriorándose producto por errores internos, los que cuales es menester solucionar.

El presente direccionamiento estratégico incluye la herramienta desarrollada para alcanzar en el futuro horizonte, el escenario deseable y encaminar la Compañía hacia un crecimiento sostenible basado en rentabilidad, diversificación de portafolio y fortalecimiento de su estructura organizacional. Así mismo, están planteadas y desarrolladas cada una de las estrategias, objetivos y variables que permitirán en el 2014, cumplir con el escenario resultante de la aplicación de la metodología.

La metodología empleada para desarrollar el direccionamiento cuenta con el diagnóstico estratégico y la definición y análisis del sistema, oportunidad en la que se identificaron las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades con las que cuenta la organización, al tiempo que fueron analizadas las variables estratégicas en su pasado, presente y futuro. Igualmente fue objeto de análisis el entorno estratégico y el marco entorno, todo lo anterior con objeto de estructurar un planteamiento del problema acorde con la realidad de la institución. A partir de la identificación de las variables estratégicas se construyeron los factores de cambio y se procedió al análisis de los actores sociales, para obtener los objetivos asociados y al tiempo las convergencias, divergencias y ambivalencias de los diferentes actores con sus correspondientes alianzas. Fueron identificados los objetivos conflictivos, el grado de poder entre actores sociales y su relación, concluyendo el ejercicio realizado con el análisis de futuro, oportunidad en la fueron elaborados los eventos, las hipótesis y los diferentes escenarios y el análisis morfológico de las variables al 2014, el cual conllevo a la construcción del escenario apuesta. Concluido el ejercicio se identificaron los siguientes objetivos para el presente trabajo:

1. Describir la razón de ser de ABC

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2. Analizar el sistema en cual se desenvuelve “la empresa”, sus factores internos así como los externos para identificar su desarrollo competitivo y lo que afecta su cambio del presente al futuro.

3. Identificar establecer el planteamiento del problema bajo el cual se enfocara el plan prospectivo estratégico para “la empresa”.

4. Realizar un análisis estructural del sistema teniendo en cuenta el planteamiento del problema con el fin de determinar las variables estratégicas que lo afecten

5. Identificar y analizar los actores sociales, sus perfiles, móviles, y mecanismos de poder frente al desarrollo de “la empresa”.

6. Establecer y conocer los diferentes escenarios a los cuales se puede ver sometida la organización en el horizonte de tiempo propuesto (2014).

7. Construir el cuadro de mando integral para darle seguimiento a los resultados obtenidos por el plan prospectivo estratégicos.

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1. MARCO TEÓRICO 1.1 ANTECEDENTES ANÁLISIS DEL SISTEMA

Diagnostico estratégico

El marco teórico de este trabajo de grado, abordará desde lo conceptual, la prospectiva desde diferentes autores, sus herramientas y el uso de las mismas para integrarlas en un direccionamiento estratégico.

Teniendo en cuenta lo anterior, se platea que el direccionamiento estratégico de una organización empresarial consiste en el establecimiento de un sistema gerencial que permita construir un futuro deseado, estableciendo y controlando metas fundamentales en todos los niveles de la Organización.

A continuación se presentan los principales conceptos a utilizar en el trabajo de grado.

Prospectiva

Existen varias aproximaciones conceptuales sobre la prospectiva, a continuación se presentan algunas de ellas:

“Una manera de centrarse y concentrarse en el futuro imaginándolo plenamente acabado en lugar de sacar deducciones del presente” (Gastón Berger, 1964). 2

Ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir sobre él. Conjunto de investigaciones concernientes a la evolución futura de la humanidad, permitiendo sustraer los elementos de predicción (Diccionario Petit Robert).

2Información tomada presentación Prospectiva y Estrategia / Autor Darío Alfonso Sierra / 2011

12

La prospectiva es una disciplina que nació para probar que no es necesario padecer el futuro sino que se puede construir. Esto mismo llevado al ámbito de la pequeña empresa quiere decir que si se analiza las situaciones posibles de futuro en que se podría encontrar y si se elige la más conveniente, se tendrán ventajas competitivas frente a otras empresas que viven el día a día y no se han preocupado por analizar lo que les podría acontecer. Ahora bien, si además de analizar el futuro y elegir la mejor opción nos damos a la tarea de llevar a cabo ese futuro mediante estrategias inteligentes, nos estaremos encaminando hacia el éxito y por ende hacia una mayor competitividad. 3 La prospectiva, además de permitir e impulsar el diseño del futuro, aporta elementos muy importantes al proceso de planeación y a la toma de decisiones, además permite ofrecer políticas y acciones alternativas aumentando así el grado de elección. Entre los propósitos importantes de esta aproximación cabe mencionar los siguientes:

Generar visiones alternativas de futuros deseados.

Proporcionar impulsos para la acción.

Promover información relevante bajo un enfoque de largo alcance.

Hacer explícitos escenarios alternativos de futuros posibles.

Establecer valores y reglas de decisión para alcanzar el mejor futuro posible.

La prospectiva mantiene también un amplio horizonte temporal; se interesa por eventos y situaciones a largo plazo, esto trae consigo la flexibilidad, ya que por tratarse de una visión a alcanzar en varios años, permite la elección de futuros alternativos. La prospectiva considera que la pluralidad del futuro se explica por la libertad del hombre. Es decir, entre la gama de futurables diseñados en prospectiva, la realización efectiva de uno u otro dependerá de lo que el hombre realice o deje de hacer. Esto está íntimamente vinculado con la concepción que del futuro mantiene la prospectiva como “la dimensión de la posibilidad, la hipótesis y el proyecto”. Usos de la prospectiva 4 3(Francisco José Mojica. Introducción a la prospectiva estratégica para la competitividad

empresarial. 2010)

4 Información tomada www.opcyt.setcip.gov.ar / Recuperado el 20 de Julio de 2011

13

Teniendo claras las aproximaciones conceptuales sobre prospectiva, se exponen los usos que este conocimiento aplicado en organizaciones, podría tener.

a. Comprender la incertidumbre que rodea la idea de futuro, y de la necesidad por estudiar los comportamientos, las tendencias y las fuerzas que permiten o direccionar hacia uno u otro futuro.

b. Prever las posibles rupturas que pueden quebrar, reorientar, cambiar o

potenciar ciertas evoluciones. c. Acostumbrarse a la complejidad: Aceptación de que los futuros son el

resultado de una inmensa cantidad de factores diferentes y no el efecto de causas únicas. Y que incluso el azar y lo imprevisto juega su rol en la constitución de la historia y del futuro.

d. Ampliar los horizontes posibles y los presentes realizables: comprender que

no hay futuros únicos ni tendencias unívocas y/o determinantes. e. Aceptar que la importancia de la voluntad humana y los consensos

alcanzables son factores fundamentales para modelar futuros.

Atendiendo a los conceptos anteriores, y teniendo claridad sobre los mismos, se expone a continuación los pasos que se deben seguir para la construcción de un plan estratégico realizado bajo la metodología integrada de prospectiva. Pasos para desarrollar un Plan estratégico fundamentado en la prospectiva5

Los pasos que deberán seguirse para realizar un plan estratégico prospectivo son los siguientes:

a. Planteamiento del problema b. Determinación de los factores de cambio c. Determinación de las variables clave d. Inteligencia de los actores sociales e. Exploración, Diseño y elección de escenarios f. Diseño de estrategias g. Formulación y evaluación de proyectos h. Plan de acción y puesta en marcha

5 Información tomada presentación Prospectiva y Estrategia / Autor Darío Alfonso Sierra / 2011

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A continuación se conceptualizará sobre cada uno de los pasos a seguir para la realización del plan estratégico prospectivo de la empresa EXTRUCOL S.A.

a. Planteamiento del problema

El problema debe ser definido por la organización, respondiendo tres preguntas: a. ¿Cuál es el problema a resolver?, b. ¿Cuál es el objeto de la investigación? Y c. ¿Cuál es el objetivo de la investigación? En la determinación del problema en prospectiva, deben tenerse claros los retos, los inconvenientes y las oportunidades a las que está sometida la organización 6

b. Determinación de los factores de cambio o diagnóstico estratégico.

Se definen como los principales fenómenos que determinan la evolución, transformación o cambio del desarrollo de las organizaciones7. Estos factores de cambio pueden ser exógenos o endógenos, es decir, externos o internos a la organización y juntos constituyen el diagnostico estratégico de la empresa. A continuación se expone la conceptualización sobre los factores de cambio. Factores de cambio endógeno

Árbol de competencias (Marc Giget)

Los árboles de competencia pretenden representar el conjunto de la organización, sin reducirla a sus productos y mercados. En estos árboles, las raíces (las competencias técnicas y el saber hacer) y el tronco (la capacidad de implementación) son tan importantes como las ramas (las líneas de productos y mercados).

En el marco de un procedimiento de prospectiva estratégica, el objetivo de los árboles de competencias es obtener una radiografía de la organización, para poder considerar sus competencias distintivas y su dinámica, en la elaboración de las opciones estratégicas. El árbol de competencias se establece en tres tiempos: pasado, presente y futuro. El análisis del pasado permite entender las constantes y la permanencia de los oficios en la organización, conocer mejor la capacidad de evolución que esta haya tenido y, a su proyecto, arraigarse en una realidad histórica. El análisis del futuro permite identificar los riesgos y oportunidades que



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se presentan a la empresa, así como definir los retos y desafíos que se le plantean, de manera que pueda determinar su futuro deseado e integrarlo a su proyecto8.

Matriz De Evaluación De Factores Internos. MEFI

Esta herramienta de formulación de estrategia resume y evalúa las debilidades y

fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de la empresa. Suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas funcionales. Para elaborar esta matriz se necesita de juicios de tipo subjetivos; y se genera en cinco pasos:

i. Identificar las Fortalezas y Debilidades claves de la organización.

ii. Asignar una ponderación que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy importante) a cada factor. La ponderación dada a cada factor indica la importancia relativa de dicha factor en el éxito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores debe ser 1,0.

iii. Hacer una clasificación de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta:

(1) Una Debilidad Importante.

(2) Una Debilidad Menor.

(3) Una Fortaleza Menor.

(4) Una Fortaleza Importante.

iv. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer el resultado ponderado para cada variable.

v. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para una organización.

Sin tomar en cuenta el número de fortalezas y debilidades incluidas en una

matriz de evaluación de factor interno, el resultado ponderado más alto posible

8 Información tomada http://es.scribd.com/doc/49593974/38/El-arbol-de-competencias

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para una organización es de 4,0, y el resultado total ponderado menor posible es 1,0. El resultado ponderado promedio por tanto es de 2,5. Los resultados mayores de 2,5 indican una organización poseedora de una fuerte posición interna, mientras que las menores de 2,5 muestran una organización con debilidades internas. Esta matriz puede incluir entre cinco y veinte factores, pero el número de factores no tiene efecto sobre el rango de los resultados totales ponderados.9 Factores de cambio exógenos. Entorno estratégico

Cinco fuerzas de Porter

Michael Porter, en su libro “Estrategia Competitiva” plantea una herramienta de

las fuerzas competitivas para analizar la estrategia de una unidad de negocio utilizada para conocer lo atractiva que puede ser una estructura de la industria. El análisis de las fuerzas competitivas se logra por la identificación de 5 fuerzas competitivas fundamentales, están son10

- Ingreso de competidores. Es el análisis de la industria en lo

correspondiente a la facilidad que esta presenta, para que ingresen nuevas empresas o competidores, aun por encima de las barreras existentes para evitar la entrada de competencia. - Amenaza de sustitutos. Es el análisis de las posibilidades y facilidades de aparición de productos sustitutos especialmente a un precio más bajo. - Poder de negociación de los compradores. Factores que pueden incidir

en el poder de negociación de los compradores y las posibilidades de asociaciones para compras de volúmenes buscando precios más favorables. - Poder de negociación de los proveedores. Análisis de los proveedores

de materias primas, cuantos proveedores hay, posibilidades de aumento de los proveedores, competencia entre ellos, o son pocos o es un monopolio.

9 Información tomada http://www.monografias.com/trabajos42/gerencia-estrategica/gerencia-

estrategica2.shtml

10 Información tomada http://www.dimensionempresarial.com/1713/las-cinco-fuerzas-del-modelo-

de-michael-porter/

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- Rivalidad o competencia entre los jugadores existentes. Como es la

competencia, hay un dominante o hay varios de igual fuerza y tamaño en el mercado o industria actual

Posterior al análisis de las cinco fuerzas se realiza la matriz de perfil competitivo, expuesto a continuación: Matriz de perfil competitivo La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de EXTRUCOL, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con su posición estratégica. Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y debilidades11

El procedimiento se lleva a cabo a través de: 1. Selección de dos competidores 2. Anotar los factores críticos de punto de comparación de las empresas 3. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las amenazas, pero éstas a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. La suma de todos los pesos asignados a los factores deben sumar 1.0. 4. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa, 4= mayor fuerza, 3= menos fuerza, 2= menor debilidad y 1= mayor debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa 5. Los totales ponderados determinaran la posición en que se encuentra la empresa con respecto a sus competidores.12 Realizada la perfil de matriz competitivo, continúa con el análisis del macro entorno. Análisis de macro entorno

11

Información tomada http://planeacionestrategica.blogspot.es/

12 Información tomada http://planeacionestrategica.blogspot.es/

18

Para realizar el análisis del macro entorno se utiliza como herramienta el marco PESTEL a continuación. Marco Pestel El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el análisis DAFO en el marco de la planificación estratégica. El término proviene de las siglas inglesas para "Político, Económico, Social y Tecnológico". También se usa las variantes PESTEL o PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales" y "Ecológicos13 Con el análisis del macro entorno, finaliza el diagnóstico estratégico, se continua con la determinación de las variables claves

c. Determinación de las variables clave

Para determinar las variables claves se deben resolver la siguiente pregunta: ¿Cuáles son las principales variables que impactan el desarrollo de la organización, dentro de una visión sistémica del presente? Una vez determinadas las variables clave, se realiza el análisis estructural a continuación: Análisis estructural Es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos. Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolución del sistema. 14

Método de prospectiva que explicita la estructura interna de cualquier sistema. Permite introducir sus variables principales en una matriz para valorar sus interrelaciones. 15 Etapas Del Proceso Para Realizar El Análisis Estructural

13

Información tomada http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_PEST

14http://www.prospectiva.eu/curso prospectiva/programas prospectiva/micmac

15http://sunwc.cepade.es/~jrivera/org_temas/metodos/prospectiva/prospectiva.htm

http://es.wikipedia.org/wiki/Entorno_empresarial



http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO

http://www.prospectiva.eu/curso

http://sunwc.cepade.es/~jrivera/org_temas/metodos/prospectiva/prospectiva.htm

19

a. Transcriba en la primera columna los factores ENDOGENOS Y EXOGENOS, que ahora llamaremos “variables”.

b. Transcriba en las columnas siguientes las mismas variables, conservando el orden que se utilizó en la primera columna.

c. Califique la Motricidad de cada variable según el grado de influencia que ejercen las variables de la primera columna sobre las de las columnas restantes.

d. Realice el proceso de calificación empezando por la primera fila y, una vez terminada esta por completo, continué con las demás fila ordenadamente.

e. Para calificar la motricidad de cada variable utilice una escala de 0 a 100 Siendo 100 la máxima motricidad posible y 0 la mínima motricidad.

f. La lectura de la sumatoria de puntos de cada fila de la “matriz relacional”

permite determinar la Motricidad, es decir la influencia de cada variable sobre el comportamiento de las demás variables.

g. La lectura de la sumatoria de puntos de cada columna de la “matriz relacional” permite determinar la dependencia, es decir el grado de subordinación de cada variable con respecto a las demás.

Posterior al análisis estructural se realiza el método Delphi y la negociación entre actores, lo cual se realiza a continuación: Método Delphi.

- Técnica diseñada por Olaf Helmer y Théodor Gordon por medio de la cual

se puede determinar la ocurrencia de un evento en el futuro. 16

- Basado en la determinación del consenso de expertos entorno al promedio de probabilidades asignadas por ellos a cada uno de algunos eventos diseñados previamente. 17

16

Francisco José Mojica. Introducción a la prospectiva estratégica para la competitividad

empresarial. 2010.

17Darío Alfonso Sierra. Material de clase

20

ACTORES SOCIALES18

Buscando plantear un futuro realizable se debe identificar los actores que se pueden aliar para favorecer e influenciar, dependiendo de su poder, en los cambios que impactaran positivamente en la empresa, confrontar sus intereses y objetivos en la consecución de las estrategias. Los actores sociales son grupos humanos que se caracterizan porque consciente o inconscientemente se unen para obrar en defensa de sus intereses, utilizando el grado de poder que cada uno pueda ejercer. Las preguntas que se deben resolver son las siguientes: ¿Cuáles son los principales actores que intervienen en el desarrollo de la organización?, ¿Cuáles son los principales intereses de los actores sociales internos y externos?, ¿Cuáles son los perfiles de los actores sociales, sus móviles y mecanismos de poder?. Construcción de Escenarios19

Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen una situación futura. Exploratorios: parten de tendencias pasadas y presentes y conducen a futuros

verosímiles. De anticipación o normativos: Construidos a partir de imágenes alternativas de futuro, pueden ser deseables o rechazables. Se conciben de un modo retrospectivo.

18

Darío Alfonso Sierra. Material de clase

19Darío Alfonso Sierra. Material de clase

21

1.2 MARCO CONCEPTUAL 20 CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL POLIETILENO (PE): las dos

características más determinantes del polietileno como materia prima son la densidad y el índice de fluidez (pues indican el grado de polimerización bajo unas condiciones de presión y temperatura determinadas), si bien en ellas inciden de gran manera las otras tres propiedades antes enunciadas. Aunque las propiedades del PE varían según cuál sea su proceso de polimerización, en general este plástico es sólido, incoloro, traslúcido, termoplástico, graso al tacto y blando en pequeños espesores, siempre flexible, inodoro, no tóxico, menos denso que el agua y se descompone a unos 300 ºC. Sin la ayuda de aditivos, se reblandece a 115 ºC, si bien hay que señalar que su punto de fusión está muy cercano al de reblandecimiento, particularidad que se atribuye a su grado de cristalinidad, que se estima en el 70% a temperatura ordinaria. Su comportamiento frente a la acción nociva del oxígeno durante una exposición prolongada a la intemperie puede mejorarse mediante la incorporación de antioxidantes. Es extremadamente poco sensible al agua, incluso hirviendo, y a la humedad, de la cual absorbe menos del 0,005%. Los componentes de PE, sumergidos en agua durante periodos de incluso siete días, no experimentan aumento alguno de peso, conservando esta cualidad incluso a altas temperaturas. Es inerte a los disolventes y a ciertos plastificantes. Sólo a 60 ºC o 70 ºC empieza a disolverse en benceno, xileno, tolueno, triclorietileno, tetracloruro de carbono y aceites lubricantes minerales. El PE es uno de los plásticos más inertes y resistentes ante los ataques químicos. La resistencia a la corrosión es muy elevada. Los halógenos y el azufre se difunden a través de él. En cambio tiene excelente resistencia ante el flúor y el ácido fluorhídrico. Su resistencia a la luz y al calor puede mejorarse por la adición de negro de carbono o de estabilizantes específicos. Posee un elevado coeficiente de dilatación térmica y bajo factor de pérdidas dieléctricas.

20

Información tomada del Manual Técnico de Tuberías de Polietileno de la Asociación Española de

Fabricantes de Tubos y Accesorios plásticos – AseTUB

22

CARACTERÍSTICAS ELÉCTRICAS21: el PE no conduce la electricidad, pues es

un aislante eléctrico, lo que evita que un sistema eléctrico pueda ser conectado a tierra a través de una conducción de PE. No son nunca necesarias protecciones catódicas ni son de esperar reacciones electrolíticas que provoquen corrosión por efectos de potenciales eléctricos diferenciales. Las conducciones de PE, en consecuencia, no requieren en ningún caso protecciones contra corrientes galvánicas. COLOR22: los tubos de PE se fabrican en diferentes colores en función de las aplicaciones a las que estén destinados. Ésta es una de las ventajas de los tubos plásticos ya que se puede diferenciar y distinguir fácilmente por el color entre aplicaciones. Los colores permitidos y recogidos en las normas de producto según aplicación se indican en la siguiente Figura

Figura 2. Colores de los tubos de PE según aplicaciones

AP

LIC

AC

IÓN

ABASTECIMIENTO AGUA

Azul

Negro con bandas azules

SANEAMIENTO O DRENAJE

Negro

Negro con bandas marrones

REUTILIZACIÓN DE AGUAS

Negro

Negro con bandas marrones o moradas

AGRICULTURA Negro con bandas verdes

GAS

Amarillo

Amarillo-anaranjado

Negro con bandas amarillo-anaranjadas

CANALIZACIONES ELÉCTRICAS

Amarillo

Naranja

Rojo, etc.

21



22 Información tomada del Manual Técnico de Tuberías de Polietileno de la Asociación Española de


23

CONTROL DE CALIDAD23: la fabricación de los tubos de PE es un proceso

industrial altamente tecnificado y durante el cual se realizan numerosos ensayos de control de calidad encaminados a verificar no sólo el aseguramiento de la calidad en la fabricación sino, además, a verificar que las características técnicas tanto de la materia prima como de la tubería (tubos y accesorios) una vez fabricada sean conformes a las especificaciones recogidas en la normativa correspondiente. Debemos entonces distinguir entre:

- Gestión de la calidad en la fabricación. - Aseguramiento de la calidad del producto.

CONTROL DE LA MATERIA PRIMA24: los ensayos que deben realizarse para la comprobación de las características técnicas básicas de la resina de PE empleada en la fabricación de los tubos de PE, deben ser los establecidos en las Figura s indicadas en las normas de producto. CONTROL DE LOS TUBOS25: los ensayos que deben realizarse sobre los tubos

de PE una vez fabricados son los que se indican a continuación:

- Resistencia hidrostática a 20 ºC - Resistencia hidrostática a 80 ºC - Alargamiento en la rotura para e ≤ 5 mm - Alargamiento en la rotura para5 mm < e ≤ 5 mm - Alargamiento en la rotura para e ≤ 12 mm - Índice de fluidez en masa MFR para PE 40 - Índice de fluidez en masa MFR para PE 63, PE 80 y PE 100 - Tiempo de inducción a la oxidación - Efecto sobre la calidad del agua







24

CRISTALINIDAD26: según sea el grado de cristalinidad, las propiedades del

polietileno, la densidad entre ellas, varían. El polietileno cristaliza al enfriar la masa fundida; las cadenas moleculares largas se ordenan en subsectores plegados en cristalitos muy diminutos unidos a través de sectores amorfos, formando estructuras denominadas esferulitas. La cristalización resulta más efectiva cuanto más cortas sean las cadenas y menor su grado de ramificación. El componente cristalino, por tanto, presenta mayor densidad que el amorfo. El grado de cristalización en el polietileno oscila en una horquilla amplia, del 35 al 80%. No obstante, habitualmente, en los polietilenos de alta densidad se alcanzan cristalizaciones entre el 60 al 80%, y en los de baja densidad, entre el 50 y el 60%. En la Figura adjunta se resumen los valores del grado de cristalinidad de los polietilenos usualmente empleados para la fabricación de tuberías, junto a algunas otras características específicas. Figura 3. Cristalinidad y otras características específicas de los polietilenos

TIPO POLIETILENO

SISTEMA DE POLIMERIZACIÓN

ESTRUCTURA

CRISTALINIDAD

DENSIDAD (G/CM3)

(MRS)

TENSIÓN MÍNIMA

REQUERIDA

PE 40

Alta presión (130 a 150 MPa) y temperatura elevada (250 a300 ºC)

Cadena molecular muy ramificada

50 a 60%

0,915 a 0,930 (baja)

4,0

PE 63

Por catalizadores soportados a temperatura y presión moderadas

Cadena molecular poco ramificada

75%

0,931 a 0,940

(media)

6,3

PE 80

Por catalizadores a poca temperatura y baja presión (3 a 4 MPa)

Largas cadenas lineales

85%

0,941 a 0,950 (alta)

8,0

26



25

TIPO POLIETILENO

SISTEMA DE POLIMERIZACIÓN

ESTRUCTURA

CRISTALINIDAD

DENSIDAD (G/CM3)

(MRS) TENSIÓN MÍNIMA

REQUERIDA

PE 100

Por catalizadores a poca temperatura y baja presión, incorporando copolímeros de mejora

Cadenas ramificadas

85%

> 0,950 (alta)

10,0

DENSIDAD27: la densidad del polietileno oscila entre 0,91 y 0,96 g/cm3 en función de cuál sea el proceso de polimerización. Las principales propiedades físicas directamente relacionadas con la densidad son la rigidez, la dureza y la resistencia térmica; al aumentar la densidad, lo hacen también la dureza y la rigidez. DIÁMETRO NOMINAL (DN)28: en los tubos de PE, el DN se refiere al diámetro

exterior (OD). En consecuencia, el diámetro interior (ID) se obtiene por diferencia del exterior (OD) menos dos veces el espesor (e) de la pared del tubo. FLEXIBILIDAD29: la flexibilidad de los tubos de PE hace posible que puedan ser

instalados curvando en frío los propios tubos, sin necesidad de emplear accesorios. Esta flexibilidad de los tubos de PE permite que se adapten muy bien a las condiciones de instalación particulares de cada caso en concreto. Además, una vez la tubería instalada, si se producen posteriores movimientos del terreno, el tubo de PE no sufre tensiones superficiales sino que se adapta fácilmente a la nueva topografía, es que los mismos presentan un muy buen comportamiento ante potenciales desplazamientos durante su vida útil, bien por asentamientos del terreno, o incluso, en el caso extremo, ante movimientos sísmicos, terremotos.







26

Figura 4. Roturas observadas en conducciones de PE

TERREMOTO MAGNITUD (RICHTER)

LONGITUD RED PE (KM)

N.º DE ROTURAS

Japón - Kushiro (1993) California - Northridge (1994) Japón - Kobe (1995) Colombia (1999)

7,8 6,8 7,2 5,9

155 58.000 20.000

115

0 27 0 0

GRANZA30: residuos de metal HUSILLO31: tornillo de hierro o de madera que se usa en el movimiento de algunas máquinas.

ÍNDICE DE FLUIDEZ (MFR)32: el índice de fluidez es una característica básica que proporciona información sobre la velocidad del flujo másico del polímero fundido. Se determina mediante un reómetro que mantiene una temperatura fija (190 ºC). El volumen conocido de material contenido en un cilindro metálico a la temperatura mencionada pasa a través de una boquilla de dimensiones normalizadas por presión de un émbolo con una carga específica. El índice de fluidez se define como el peso en gramos de producto fundido y extraído durante 10 minutos y a 190 ºC de temperatura que ha pasado por la boquilla y, en consecuencia, se expresa en g/10 min.

El índice de fluidez es inversamente proporcional al peso molecular, de manera que a índices de fluideces menores corresponden mayores pesos moleculares y, en consecuencia, mejores son las características mecánicas de los productos fabricados con estas resinas de polietileno.

30







http://que-significa.com.ar/significado.php?termino=residuos

http://que-significa.com.ar/significado.php?termino=metal

27

Figura 5. Características mecánicas de los productos fabricados con resinas de polietileno

CUANDO EL ÍNDICE DE FLUIDEZ AUMENTA:

Disminuye el peso molecular Menor resistencia al impacto (dureza) Menor módulo de elasticidad Mayor permeabilidad

El índice de fluidez también está muy relacionado con la estructura molecular. Largas cadenas moleculares generan una elevada viscosidad a pequeños esfuerzos cortantes, mientras que pequeñas cadenas a grandes esfuerzos cortantes producen bajas viscosidades. En consecuencia, un polietileno con una distribución molecular amplia tiene una curva de viscosidad-esfuerzo cortante mucho más plana que uno que tenga una distribución molecular estrecha. Los valores habituales del índice de fluidez de los polietilenos utilizados en la fabricación de tuberías oscilan entre 0,2 y 1,40 g/10 min (190 ºC y 5 kg), en función de la densidad del polietileno. LÍMITE INFERIOR DE CONFIANZA (LCL)33: cantidad, expresada en MPa, que puede considerarse como una propiedad de un material, y que representa el límite inferior de confianza al 97,5% de la resistencia hidrostática a largo plazo prevista para el agua a 20 ºC durante 50 años. MARCADO Y TRAZABILIDAD DE LAS TUBERÍAS34: todos los tubos deben ir

marcados, de forma fácilmente legible y durable, con las siguientes identificaciones como mínimo:

- Nombre del suministrador, fabricante o nombre comercial. - Fecha de fabricación (mes y año y número de lote).

- Tipo de material (PE 40, 63, 80 o 100). - Diámetro nominal, DN (en mm). - Presión nominal, PN (en bar). - Espesor nominal, e (en mm).

33





28

- Referencia a la norma correspondiente en cada aplicación.

- Marca de calidad del producto, en su caso.

OVALACIÓN35: diferencia entre el diámetro exterior (OD) máximo y mínimo en

una misma sección recta del tubo. PESO MOLECULAR36: el peso molecular del PE queda determinado por la longitud de las cadenas que conforman el polímero, la cual es independiente de la presión utilizada en el proceso de polimerización. Cuando el peso molecular es elevado, aumentan las propiedades mecánicas, la resistencia a la tracción, el módulo de elasticidad o la resistencia a los choques, entre otras. No obstante, cuando el peso molecular aumenta, la procesabilidad es más difícil. Por el contrario, el índice de fluidez es inversamente proporcional al peso molecular: a menor peso molecular, las cadenas son más cortas y la fluidez mayor, lo cual provoca un efecto lubricante que facilita el proceso de extrusión durante la fabricación de la tubería. En cualquier caso, en la Figura siguiente se esquematiza la incidencia del peso molecular en otras propiedades del polietileno.

Figura 6. Incidencia del peso molecular en las propiedades del polietileno

CUANDO EL PESO MOLECULAR AUMENTA:

Disminuye la fluidez del polímero (procesabilidad, soldabilidad) Mejoran las propiedades mecánicas Aumenta la capacidad de absorción de cargas Aumenta la resistencia química Disminuye la soldabilidad Aumenta la resistencia a la fisuración manteniendo constantes todas las demás propiedades

POLÍMERO37:compuesto químico de elevada masa molecular obtenido mediante

un proceso de polimerización:

35





http://que-significa.com.ar/significado.php?termino=compuesto

http://que-significa.com.ar/significado.php?termino=qu%EDmico

http://que-significa.com.ar/significado.php?termino=elevada

http://que-significa.com.ar/significado.php?termino=masa

http://que-significa.com.ar/significado.php?termino=molecular

http://que-significa.com.ar/significado.php?termino=obtenido

http://que-significa.com.ar/significado.php?termino=mediante

http://que-significa.com.ar/significado.php?termino=proceso

http://que-significa.com.ar/significado.php?termino=polimerizaci%F3n

29

POLIETILENO38: polímero preparado a partir de etileno. Se emplea en la fabricación de envases, tuberías, recubrimientos de cables, etc.

RECICLABILIDAD39: todo consumo genera un residuo. Los residuos plásticos son un recurso valioso como para deshacerse de ellos sin aprovecharlos como fuente de materia (reciclado) o fuente de energía (valorización energética). Una vez concluida su vida útil, las tuberías de polietileno pueden ser recicladas de forma mecánica mediante un proceso de triaje, limpieza y granceado convirtiéndose en una nueva materia prima que a su vez puede servir para la fabricación de otros productos, dando así al material una nueva vida útil. Como ejemplo, señalar el reciclado de tuberías de polietileno empleadas de manera generalizada en el sector de riego. Su utilización en el tiempo es limitada y su recogida selectiva, tratamiento y reciclado permite su utilización en nuevos productos, por ejemplo: mobiliario urbano (vallas, bancos, bolardos, señalización vial, etc.), palés, bolsas, envases, etc. Además, gracias al alto poder calorífico de los plásticos, similar al fuel-oil y al gas natural y superior al carbón, los residuos de tuberías de polietileno pueden convertirse en fuente de energía –electricidad, calor– contribuyendo de forma relevante al ahorro energético y la sostenibilidad. Por ejemplo, puede aprovecharse el contenido energético de los residuos plásticos como combustible en plantas cementeras, como sustituto del carbón, como combustible en plantas térmicas para la producción de energía eléctrica, etc. RELACIÓN DE DIMENSIONES ESTÁNDAR (SDR)40: relación entre el diámetro nominal (DN) y el espesor nominal (e).

37









http://que-significa.com.ar/significado.php?termino=pol%EDmero

http://que-significa.com.ar/significado.php?termino=preparado

http://que-significa.com.ar/significado.php?termino=partir

http://que-significa.com.ar/significado.php?termino=etileno

http://que-significa.com.ar/significado.php?termino=emplea

http://que-significa.com.ar/significado.php?termino=fabricaci%F3n

http://que-significa.com.ar/significado.php?termino=envases

http://que-significa.com.ar/significado.php?termino=tuber%EDas

http://que-significa.com.ar/significado.php?termino=recubrimientos

http://que-significa.com.ar/significado.php?termino=cables

30

RESISTENCIA A LA FLEXIÓN41: la resistencia a la flexión de una tubería puede

entenderse como la capacidad para resistir esfuerzos de flexión derivados de la acción de los agentes exteriores. La resistencia a la flexión a corto o largo plazo es, respectivamente, 30 o 14,4 N/mm2 RIGIDEZ CIRCUNFERENCIAL ESPECÍFICA (SC)42: característica mecánica del

tubo que representa su rigidez a flexión transversal por unidad de longitud del mismo a corto (S0) o a largo plazo (S50). • RIGIDEZ NOMINAL (SN)43: valor que coincide aproximadamente con la rigidez

circunferencial específica a corto plazo (S0), expresada en kN/m2. ROBUSTEZ44: en general, los tubos de PE pueden ser considerados robustos, capaces de resistir las acciones normales a las que una conducción se verá sometida durante su vida útil. Sin embargo, la definición y caracterización exacta de esta característica no es sencilla; algunas evidencias de la robustez de los tubos de PE son las siguientes propiedades:

a. Resistencia a la abrasión. La superficie interior de los tubos de PE es altamente resistente a la potencial abrasión generada por las partículas en suspensión que pueda llevar el agua transportada. Esta propiedad es de gran importancia sobre todo en el caso de conducción de aguas residuales. Para cuantificar la resistencia a la abrasión de la superficie interior de un tubo de PE se realizan ensayos consistentes en someter a una probeta de un metro de longitud extraída de un tubo de DN 300 a unos lentos movimientos de vaivén con una frecuencia de 0,18 Hz conteniendo una mezcla de agua y un 46% de volumen de grava y arena con un grano máximo de 30 mm.

41









31

La superficie exterior de los tubos puede ser raspada o arañada por las agresiones externas a las que el tubo se vea sometido. Debe procurarse que ninguna imperfección suponga una pérdida de espesor de más del 10% del total para garantizar que las propiedades mecánicas de los tubos permanezcan inalteradas. Especial atención debe prestarse a aquellos tubos de PE que se vayan a instalar mediante tecnologías sin apertura de zanja (perforación horizontal dirigida o bursting, especialmente) (véase el capítulo 15).

b. Resistencia a la propagación de fisuras. La resistencia a la propagación

de fisuras es una propiedad esencial de las resinas empleadas para la fabricación de tuberías. Esta propiedad representa la facilidad con la que una fisura (producida por un golpe accidental, por ejemplo) puede propagarse a lo largo de muchos metros de una conducción. El riesgo de propagación rápida de una fisura se eleva cuando aumentan el diámetro, el espesor o la presión. Para evaluar la resistencia a la propagación de fisuras se realizan ensayos en los tubos de PE según la metodología recogida en las Normas ISO 134771. El polietileno, gracias al bajo módulo de elasticidad, es muy resistente a impactos bruscos o a elevadas tensiones instantáneas. Incluso a muy bajas temperaturas, las tuberías de polietileno resisten golpes e impactos sin problemas de fisuración. Esta característica reduce las posibilidades de rotura frágil a temperatura ambiente. La deformabilidad e inalterabilidad a bajas temperaturas protegen a la tubería de roturas frágiles por impacto o ciclos de carga y descarga.

c. Resistencia a la corrosión. Las propiedades de los tubos de PE no se

ven alteradas ante la presencia de terrenos corrosivos (terrenos ácidos con bajo nivel de pH o alto contenido en sulfatos).

No presentan problemas de podredumbre, herrumbre, aparición de moho u oxidación, ni se ven afectados ante las algas, bacterias u hongos. Deben observarse precauciones, no obstante, ante los suelos contaminados, especialmente si el contenido en derivados de petróleo o de determinados disolventes (aceites, por ejemplo) es elevado.

32

d. Resistencia química. Los tubos de PE, por tratarse de poliolefinas de alto

peso molecular, presentan una estructura apolar, lo que les proporciona una excelente resistencia a los agentes químicos.

Gracias a su inercia química, son resistentes a los ácidos inorgánicos (clorhídrico, sulfúrico, etc.), álcalis, detergentes, rebajadores de tensión, aceites minerales o productos de fermentación. En el PE no se producen los procesos electroquímicos que provocan corrosión en los metales. Únicamente los agentes oxidantes fuertes, como los peróxidos y ácidos. Una de las características más destacables de los tubos de polietileno es su excelente resistencia a la corrosión en cualquier tipo de medio. De hecho, en ocasiones, las tuberías de materiales metálicos (acero o fundición), que sí requieren protecciones contra la corrosión, recurren a recubrimientos a base de polietileno para evitar la posible acción de los terrenos agresivos. La alta concentración, así como los halógenos, los pueden atacar después de una acción prolongada.

No sufren ninguna alteración por efecto del agua de mar, terrenos salinos o ácidos, así como por vertidos urbanos o industriales.

e. Resistencia bacteriana. El polietileno no sufre el efecto de ningún tipo de

agresión microbiana, ni propicia la aparición de bacterias, hongos, etc.

Las potenciales bacterias reductoras de sulfatos que pueda haber en el terreno natural no ejercen ninguna influencia negativa sobre los tubos de polietileno. El polietileno no es digerible por los roedores; la superficie compacta de los tubos plásticos no ofrece suficiente agarre para los dientes de los roedores, por lo que no es de esperar que provoquen desperfectos.

f. Resistencia a las radiaciones. Las tuberías de PE resisten, en principio, radiaciones de alta energía, y de hecho se utilizan para la conducción de aguas radiactivas a alta temperatura procedentes de laboratorios y como conductos de refrigeración de las centrales nucleares. La mayoría de las aguas residuales radiactivas contienen rayos beta y gamma. Las conducciones de PE no se vuelven radiactivas con el paso de los años si

33

durante su utilización no reciben una dosis de radiación superior a 10 kJ/kg uniformemente distribuida.

TENSIÓN MÍNIMA REQUERIDA (MRS)45: valor del límite inferior de confianza (LCL) aproximado por defecto al número más próximo de una serie de números normalizados (serie R20 de los números de Renard. TENSIÓN DE DISEÑO (ΣS)46: tensión a tracción admisible del material

45





34

2. DEFINICIÓN DEL SISTEMA

2.1 RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA47 Como consecuencia de la intensificación del uso de gas natural como combustible, importantes empresas tales como, el Grupo Gas Natural S.A. E.S.P., Surtigas S.A. E.S.P., Gases de Caribe S.A. E.S.P., Alcanos de Colombia S.A. E.S.P., Corficolombiana, e Invercolsa S.A se unieron para establecer una planta industrial en Bucaramanga dedicada a la fabricación de tuberías y accesorios de polietileno para conducción de gas, con capacidad para abastecer el consumo nacional.

Posteriormente esta tecnología fue llevada al sector de Agua potable, con muy buenos resultados por cuanto el polietileno, es un material libre de sustancias adversas a la salud, siendo un producto inodoro, insípido y atóxico que conserva intactas las cualidades del agua. Así mismo, sus especificaciones de diseño, durabilidad, resistencia, flexibilidad y eficiencia en la construcción de redes, frente a los materiales hasta el día de hoy disponibles en el mercado, permitieron posicionarlo como una nueva alternativa a nivel mundial dada sus ventajas competitivas.

Extrucol S.A., igualmente ha incursionado en diferentes sectores productivos, en los cuales es viable la utilización de tuberías de polietileno, tales como: Telecomunicaciones, Rellenos Sanitarios, Minería, Proyectos Industriales, entre otros; abasteciendo no sólo el mercado nacional sino también el de países vecinos como Panamá, Ecuador y Perú, en los que se incursiono en los años 2001, respectivamente.

47RESEÑA HISTÓRICA: Fuente Extrucol S.A.

35

Figura No. 7. Exportaciones realizadas por Extrucol S.A., durante los últimos diez años 48

AÑO DOLARES

2.001 17.597

2.002 41.426

2.003 39.755

2.004 62.335

2.005 105.286

2.006 143.064

2.007 737.793

2.008 1.148.616

2.009 704.185

2.010 1.355.940

2.2 GENERALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN49

Desde el inicio de su producción EXTRUCOL enfocó la calidad como una herramienta de gestión y como soporte al compromiso social que conlleva la fabricación de tubería para gas, acueducto y actualmente diversos proyectos y aplicaciones especiales. En el año de 1994 certificó su sistema de calidad con la norma ISO 9000 y desde entonces se ha mantenido en constante mejoramiento; un año mas tarde obtuvo el Sello de Calidad ICONTEC de la tubería para gas con la norma NTC 1746. En el año de 1997 se acreditó el Laboratorio de Ensayos con la SIC –el primero del sector acreditado en el país-. En los años 1999 y 2000 se obtuvieron los Sellos de Calidad para la tubería y accesorios de polietileno para agua potable, NTC-3694 y NTC-4585. En el año 2004 obtuvo la certificación de Gestión Ambiental ISO-14001. En diciembre del año 2.007 re-acreditó su laboratorio con la SIC para 22 ensayos sobre materia prima, productos plásticos y calificación de pegadores de polietileno.

48 PYG Extrucol S.A.

49GENERALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN: Fuente Extrucol S.A.

36

En mayo del año 2.008 obtuvo el sello de calidad para la tubería de PE-AL-PE con la norma Australiana AS 4176. Buscando siempre estar a la vanguardia de los sistemas de gestión, integrado a los sistemas de calidad los sistemas de gestión ambiental y de seguridad y salud ocupacional, pensando siempre en la mejor gestión para el beneficio compartido Clientes-Proveedores. Asociaciones EXTRUCOL es miembro activo de las siguientes asociaciones:

Asociación Nacional de Industriales, “ANDI”

American Society for Testing and Materials, “ASTM”

Asociación Colombiana de Ingeniería Sanitaria y Ambiental, “ACODAL”

Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación; “ICONTEC”

Asociación Colombiana de Plásticos, “ACOPLASTICOS”

Comité de Seguridad, Zona Industrial

Cámara de Comercio de Bucaramanga.

Copropiedad Parque Industrial de Bucaramanga. Compromiso social

Manteniendo los lineamientos de nuestra política empresarial, promovemos y apoyamos diferentes programas que contribuyen al bienestar social y al mejoramiento de la calidad de vida de nuestras comunidades; de la misma forma somos conscientes de la responsabilidad como gestores de conocimiento, avance y desarrollo en los procesos de formación y capacitación de nuestro personal, nuestros clientes y sus familias. Portafolio Extrucol fabrica y comercializa tuberías y accesorios para las siguientes aplicaciones:

Acueducto

Gas

Minería

Servicios Públicos

Relleno sanitario

Telecomunicaciones

Agro

Industria transformadora

37

Obra urbana

Alcantarillado pared lisa

Eléctrico

Hidrocarburos

Obra civil

Represas

2.3 VISIÓN50 Fabricación y comercialización de tuberías y accesorios de polietileno y productos complementarios ofreciendo soluciones de conducción por redes seguras y confiables.

2.4 MISIÓN51

En el año 2020 EXTRUCOL S.A. será una corporación de negocios alrededor de redes CPR (Construcción, Protección y Rehabilitación) con ingresos de USD$85 millones anuales de los cuales USD$20 millones provendrán de operaciones en el exterior.

50

VISIÓN: Fuente Extrucol S.A.

51 MISIÓN: Fuente Extrucol S.A.

38

2.4.1 Matriz De Macrosegmentación Figura 8. Matriz de Macrosegmentación

Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.

2.5 FILOSOFÍA52 2.5.1 Valores

La prioridad es el cliente

La búsqueda de soluciones con trabajo en equipo

Ser una empresa amigable

El estímulo a la crítica constructiva

Tener un grato ambiente de trabajo

Tener sentido de compromiso53

52 FILOSOFÍA: Fuente Extrucol S.A.

53VALORES: Fuente Extrucol S.A.

39

2.5.2 Políticas Relacionadas con: El Cliente54

1. La comunicación efectiva con el cliente para conocer, evaluar y mejorar su grado de satisfacción con el producto, con el servicio y el cumplimiento de los aspectos normativos relacionados.

2. La comunicación oportuna y completa con clientes actuales y potenciales

para explorar oportunidades de negocios, dando a conocer las propuestas de valor para los diferentes sectores.

3. La prestación de servicio postventa, pretendiendo las mejores condiciones de manejo e instalación para una correcta operación de la red y ser efectivos en el manejo de reclamos y sugerencias de los clientes.

4. Disponer de una adecuada y actualizada infraestructura de laboratorio con ensayos acreditados que permita soportar eficientemente la producción de la Empresa y al cliente en la prestación de servicio a terceros.

Relacionadas con: El Producto55

1. Optimizar los procesos de operación con base en la creatividad, sentido de

compromiso y aplicación de nuevos conocimientos pretendiendo productividad e Innovación,

2. La investigación, planeación y evaluación de nuevas alternativas o

aplicaciones, orientadas a diversificar el portafolio actual de productos y servicios de la empresa y promover el desarrollo de nuevos mercados.

3. Motivar la generación de normas ambientales y especificaciones técnicas de instalación que brinden una oportunidad de negocio a las diferentes CPR de la empresa.

54

POLÍTICA: Fuente Extrucol S.A.

55POLÍTICA: Fuente Extrucol S.A.

40

4. La investigación con el propósito de la optimización de equipos y nuevos avances en tecnología de procesos que contribuyan a mejorar cada día la productividad de los procesos y la calidad del producto y/o servicio final.

5. La investigación permanente sobre las materias primas básicas, pretendiendo asegurar la calidad del producto y la optimización de costos.

Relacionadas con: El Personal y La Organización56

1. La formación integral del grupo de trabajadores orientada a alcanzar los

niveles de competencias esperados. 2. Garantizar la adecuada selección del personal en correspondencia con los

niveles de competencia requeridos para el Cargo.

3. Orientar las acciones empresariales hacia la estrategia 2010 - 2020, la comunicación asertiva, el trabajo en equipo, y motivación al logro.

4. Generar cultura comercial, a través de planes de comunicación efectivos que motiven el interés de involucramiento con la estrategia 2010 - 2020 y el permanente interés en los resultados.

5. Fomentar en el personal un compromiso hacia el autocuidado, la prevención de enfermedades profesionales, la seguridad industrial y la protección del Medio ambiente.

Relacionadas con: La Comunidad57

56

POLÍTICA: Fuente Extrucol S.A.


41

1. A través de la calidad del producto, del servicio y del adecuado manejo ambiental, cumplir con el principio de Responsabilidad social y mantener la confianza y seguridad de la comunidad como usuario final.

2. Fomentar la ética empresarial.

3. Cumplir con los requisitos derivados de la reglamentación nacional y local sobre Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional.

Relacionadas con: Los Accionistas58

1. Generar una acción dinámica en la búsqueda de nuevos segmentos de

mercado, desarrollo de productos, representaciones comerciales y alianzas empresariales, orientadas al crecimiento

2. Alcanzar altos niveles de efectividad en el cumplimiento de la Estrategia 2010-

2020 que permitan la generación de valor empresarial. Relacionadas con: Los Proveedores59

1. La búsqueda de apoyo de los proveedores en nuevos desarrollos e

investigación sobre aspectos referentes a la calidad delos materiales y productos, avances tecnológicos y proyección de precios.

2. Desarrollar gestión con proveedores que permitan optimizar el servicio,

minimizar costos, proteger el medio ambiente y garantizar un trabajo seguro.

3. La adecuada selección y evaluación de proveedores que mejoren la rentabilidad de la empresa y brinden garantía de confianza y seguridad al cliente sobre los productos comercializados por Extrucol. 60




42

2.6 COMPETENCIAS ESENCIALES Extrucol S.A. cuenta con competencias esenciales que constituyen la clave para

su competitividad, y que se fundamentan en el know how que posee la empresa en su negocio principal, producción de tubería para gas y agua. El cliente de Extrucol, no solo encuentra producto de calidad, sino una empresa enfocada en el servicio pre venta y post venta, que brinda asesoría y acompañamiento técnico especializado de alto nivel que le permite al cliente contar con la tranquilidad de obtener el mejor producto para el uso que se requiere. 2.6.1 Limitantes Las principales limitantes que tiene Extrucol S.A. son:

Capacidad de la planta que no cubre las expectativas y necesidades del mercado.

Dependencia de proveedores internacionales de materia prima.

Cuello de botella en el proceso de despacho.

Insuficiente diversificación en el portafolio de la empresa. 2.6.2 Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva que posee Extrucol S.A., en el mercado, se enmarca en el proceso post venta, es decir, el acompañamiento técnico especializado que se ofrece a los clientes.

43

3. ANÁLISIS DEL SISTEMA 3.1 ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD 3.1.1 Diagnostico estratégico Árbol de Competencias de Marc Giget (Debilidades y Fortalezas) Figura 9: Factores de cambio endógenos

AREA RAICES TRONCO RAMAS

FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES

ME

RC

AD

EO

ASESORIA TECNICA. EXTRUCOL ofrece una serie de servicios de acompañamiento y asesoría a sus clientes en la ejecución de sus proyectos. Uno de ellos es la capacitación en diversos temas como: Termofusiones (Tope, socket y silletas), Electrofusión, Almacenamiento y manipulación de productos, manejo de equipos y aplastamiento de tuberías.

IMAGEN CORPORATIVA • Se cuenta con una encuentra anual que evalúa la percepción del cliente de las diferentes áreas que hacen parte del proceso de venta. • Indicador anual (Imagen Corporativa): 89%

PRECIO: El precio de la tubería en polietileno es más costosa y existen sustitutos mas económicos para el sector de acueducto.

FIDELIZACIÓN DE CLIENTES. Indicador: Número de clientes activos durante periodo (año)/Número de clientes totales

PORTAFOLIO DIVERSIFICADO. Actualmente la Industria ha evolucionado y ha llevado a los clientes a demandar productos que en el presente no fabricamos. Indicador: Lanzamiento nuevos productos: cumplimiento 12 productos durante el año. Ejecución 10 productos.

44



CERTIFICACIONES. EXTRUCOL S.A. fue la primera empresa fabricante de productos plásticos en Colombia a la cual se le otorgó el Certificado de Gestión de Calidad NTC - ISO 9002 por el ICONTEC, convirtiéndose en la 18ª compañía certificada en el país en el año de 1994.

CONOCIMIENTO DE LAS BONDADES DEL PRODUCTO. El polietileno, material termoplástico obtenido de la polimerización del etileno, se afianza como el material del futuro por sus ventajas en cuanto a diseño de redes, resistencia, flexibilidad, durabilidad y eficiencia, entre otros.

45



AD

MIN

IST

RA

TIV

O

PLANES DE INDUCCIÓN Y CAPACITACIÓN. Todo personal nuevo debe pasar por inducción de cada área para tener un visión global de la organización.

ERRORES Y DEMORAS EN LOS DESPACHOS. Indicador: Tiempo de entrega; Número de reclamos clientes por error en identificación de productos.

CLIMA LABORAL. El ambiente de trabajo es agradable, existe un trato respetuoso y amable entre los trabajadores. La compañía brinda beneficios para los empleados en pro de su crecimiento.

PROGRAMACIÓN ADECUADA DE COMPRAS. Extrucol debe presupuestar con tiempo la compra de Materia Prima ya que es Importada al 100% y puede tardar hasta 2 meses en llegar. Indicador: Oportunidad recibo importaciones Fecha real vs. Fecha esperada(días)

SISTEMA DE COMPENSACIÓN - Extrucol cuenta con la herramienta del BSC para medir el cumplimiento de los indicadores de los cargos de impacto a la organización; esto excluye a una porción de empleados que no se

46



benefician del cumplimiento global.

FALENCIAS EN LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL DE COMERCIO EXTERIOR. Falta gestión por parte de la persona encargada del área para que el proceso de logística del departamento de Comercio Exterior sea ágil y con información exacta y oportuna.

COMUNICACIÓN ENTRE ÁREAS. Falta comunicación entre el área de mercadeo - producción y despachos.

47



FIN

AN

ZA

S

COSTOS. El Polietileno por ser un commoditie está sujeto a la oferta y demanda, influenciado por el precio de petróleo y la volatilidad del USD y EUR. La materia prima el 75% de los costos, Existe bajo poder de negociación frente a los proveedores de polietileno para negociar el precio; solo existe aprox. 8 empresas en el mundo.

RENTABILIDAD: los activos están generando valor. Indicador: Rentabilidad del Patrimonio.

PR

OD

UC

CIÓ

N

CONOCIMIENTO TECNICO DEL PROCESO POR PARTE DE LOS EMPLEADOS. Se cuenta con un indicador llamado, Capacitación de Personal de Producción: Meta 2010= 150 Hrs Cumplimiento 317 hrs

CALIDAD DE PROCESOS Y PRODUCTOS. Desde el inicio de su producción EXTRUCOL enfocó la calidad como una herramienta de gestión y como soporte al compromiso social que conlleva la fabricación de tubería. Buscando siempre estar a la vanguardia de los sistemas de gestión, cuenta con certificación de los sistemas de calidad,

48



sistemas de gestión ambiental y de seguridad y salud ocupacional. Indicador: Productos totales / productos con sello de calidad. Ejecución: 70%

LABORATORIO DE CONTROL DE CALIDAD CERTIFICADO En el año de 1997 se acreditó el Laboratorio de Ensayos con la SIC –el primero del sector acreditado en el país

AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS. Todos los procesos de fabricación son automatizados.

49



FALENCIAS EN LOS PROCESOS DE ALMACÉN Y DESPACHOS. Debido a la rotación de empleados que presenta esta área y al crecimiento en los despachos el indicador de errores ha crecido durante los últimos meses debido a la falta de orientación en los procesos de identificación de los productos a despachar y a la falta de comunicación con el área de mercadeo.

PRECIO: El precio de la tubería en polietileno es más costosa y existen sustitutos más económicos para el sector de acueducto.

ALTO INVENTARIO DE PRODUCTO TERMINADO. La fabricación de tubería se realiza sobre orden de compra, sin embargo la ejecución de las obras de los clientes no siempre se ejecutan a tiempo y la empresa sirve como bodega de

50



almacenamiento


3.1.2Análisis de las variables endógenas en su pasado, presente y futuro Figura 10: Análisis de las variables endógenas

VARIABLE ANALISIS DEL

PASADO ANALISIS DEL

PRESENTE ANALISIS DEL

FUTURO

ASESORIA TECNICA

Extrucol prestaba asesoría cuando el cliente lo solicitaba y existían manuales de instalación los cuales se entregaban a los clientes.

Se creó el cargo de Profesional Técnico Especializado, el cual ofrece capacitaciones a los clientes y su gestión esta medida por indicadores en No de capacitaciones.

Fortalecer las Asesorías Técnicas por medio de alianza con una empresa que valide la capacitación para entregar certificados a los instaladores de tubería.

PORTAFOLIO

Fabricación de tuberías y accesorios de polietileno para conducción de gas, con capacidad para abastecer el consumo nacional.

Ha incursionando en diferentes sectores, tales como: Telecomunicaciones, Rellenos Sanitarios, Minería, Proyectos Industriales, entre otros; abasteciendo no sólo el mercado nacional sino también el de países vecinos como Panamá, Ecuador y Perú.

Fabricara redes completas y no solo tubería; desde el diseño hasta la instalación. Involucrar la fabricación de tubería de grandes diámetros y fortalecer la comercialización de accesorios integrados para las redes.

CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO

Conocimiento de las bondades del polietileno

Conocimiento de las bondades del polietileno y búsqueda de nuevas aplicaciones

Amplio conocimiento del producto y nuevas aplicaciones

51


PASADO ANALISIS DEL


FUTURO

PROGRAMACION DE COMPRAS

Las compras estaban a cargo del Director Administrativo y Financiero, el número de importaciones de MP para el año 2005 fueron 65.

Actualmente el proceso sigue a cargo del DAF apoyado en Comercio Exterior, sin embargo por el volumen de importaciones que para el año 2010 fueron 192 (crecimiento del 45%); es necesaria la creación de un departamento de compras independiente.

Creación del departamento de compras y fortalecimiento del proceso.

CONOCIMIENTO TECNICO

Desde sus inicios ha sido necesario el conocimiento técnico del personal de planta y mercadeo

Amplio conocimiento técnico

Amplio conocimiento técnico

PROCESOS DE ALMACEN Y DESPACHOS

Extrucol se caracterizaba por tener el mejor tiempo de entrega de las empresas del sector; se manejaban pocas referencias y se cumplían con las especificaciones de los clientes. Para el almacenamiento era suficiente la bodega de la empresa.

Se han incrementado los errores en los despachos, no se cumplen con las solicitudes de los clientes y el almacenamiento ya no es suficiente.

Líder en tiempos de entrega, cumplimiento de las especificaciones del cliente y ampliación del área de almacenamiento.

COMPETENCIAS DE COMERCIO EXTERIOR

No existía el departamento de Comercio Exterior

Se creó el cargo de Coordinadora de Comercio Exterior ascendiendo internamente a un empleado sin iniciativa para ejercerlo. Actualmente el proceso no fluye eficazmente.

Profesional en Comercio Exterior y con capacidad de liderazgo en el proceso.

IMAGEN CORPORATIVA

Disminución de la encuesta de satisfacción clientes lo cual implica perdida en los clientes fieles.

Se está perdiendo participación y la imagen está siendo afectada por los errores de logística de despachos.

Reconocidos nuevamente como el líder de la industria del polietileno

PRECIO

El precio lo determinaba la compañía, cero competencia.

Precio competitivo Precio competitivo

52


PASADO ANALISIS DEL


FUTURO

CAPACITACION E INDUCCION

Inducción corporativa y capacitación en el área a desempeñar.

Inducción corporativa y por cada jefe de área y capacitación en el área a desempeñar, adicionalmente capacitación externa si es necesario.

Inducción corporativa y fortalecimiento en la capacitación del área a desempeñar, adicionalmente capacitación externa si es necesario.

ALTO INVENTARIO Alto inventario Alto inventario Alto inventario

ERRORES Y DEMORAS EN LOS DESPACHOS

Líder en tiempos de entrega, mínimos errores.

Incumplimiento en las entregas y aumento de errores de despacho.

Fortalecimiento del área de logística de despachos con tendencia a cero errores de identificación de productos.

SISTEMA DE COMPENSACION

No existía sistema de compensación

Basados en BSC y en el cumplimiento de metas, se distribuye una bonificación anual para algunos cargos.

Participación de todos los empleados en el sistema de compensación.

COMUNICACIÓN ENTRE AREAS

Comunicación efectiva, en su inicio el No de empleados era aprox 20.

El No de empleados supera los 100 y la comunicación no está siendo efectiva.

Los empleados entenderán la importancia de la comunicación entre áreas para tener un proceso eficaz enfocado hacia el cliente.

COSTOS

Los costos siempre han estado influenciados por las variables: Precio del petróleo, Dólar y Eur. Anteriormente el costo era más alto debido a que la tasa del Dólar alcanzo valores alrededor de los 2.500.

Costos más estables y por debajo de años anteriores.

Costos impredecibles

CALIDAD DE PRODUCTO Y PROCESOS

Desde sus inicios Extrucol consolido la calidad como modelo de gestión.

Certificaciones del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001, Gestión Ambiental ISO 14001, sellos de calidad para diferentes productos y en el laboratorio de

Conseguirá el sello de calidad para todos sus productos.

53


PASADO ANALISIS DEL


FUTURO

ensayos acreditado

LABORATORIO DE CALIDAD

Laboratorio acreditado para servicio interno de la compañía

Laboratorio acreditado para servicio interno y externo de la compañía. Actualmente la facturación por servicios de laboratorio externos hace parte un 1% de los ingresos de la compañía.

Incrementará los servicios externos a la compañía y tendrá un porcentaje representativo en los ingresos en un 8%

AUTOMATIZACION DE PROCESOS

En producción existía una maquina extrusora y los operarios se encargaban de hacer la verificación del proceso directamente en la extrusora.

Actualmente el proceso esta sistematizado y por computadores se realiza el proceso de inspección de la fabricación.

La compañía estará a la vanguardia actualizándose en la automatización de los procesos.

FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

Clientes totalmente satisfechos

Actualmente el porcentaje de clientes que recompran los productos de Extrucol es del 60% (indicador de retención de clientes. Meta: 70%, Ejecución 60%)

Recuperación del mercado insatisfecho y fidelización efectiva de clientes.

CLIMA LABORAL Clima laboral agradable con trabajo en equipo.

Clima laboral agradable, sin embargo la comunicación interna no está siendo efectiva y en ocasiones altera el clima laboral.

Clima laboral agradable con trabajo en equipo.

RENTABILIDAD Resultados esperados, la compañía genera valor.

Resultados esperados, la compañía genera valor.

Resultados esperados, la compañía genera valor.


La Figura anterior nos ubica en una empresa con gran trayectoria en el mercado, que conoce lo que hace y por ende sus productos son de calidad, pero que dejo a un lado los nuevos desarrollos requeridos por sus clientes, los cuales están siendo suministrados por la competencia, situación que ha ocasionado la perdida de participación en el mercado.

54

3.1.3 Matriz de evaluación de factores internos MEFI

Con la Matriz MEFI, se procederá a analizar las debilidades y fortalezas y las relaciones internas de las diferentes áreas funcionales de la empresa

Figura 11: MEFI

Bajo Medio Bajo Medio Alto Alto

1 1,99 2,5 2,99 4


Los resultados de la matriz (2,6) identifican a Extrucol S.A., como una organización poseedora de una fuerte posición interna con pocas o mínimas debilidades. Dentro de las fortalezas de mayor impacto dentro de Extrucol se encuentran la asesoría técnica en la instalación del producto y manejo de equipos,

PesoCALIFICACIÓ

N

TOTAL

PONDERAD

O

1 Planes de inducción y capacitación a los empleados 0,07 3 0,21

2 Logistica de compras 0,03 3 0,09

3 Clima laborar agradable 0,04 3 0,12

FINANZAS 4 Rentabilidad 0,02 3 0,06

5 Asesoria tecnica en la instalación del producto y manejo de equipos 0,07 4 0,28

6 Imagen corporativa favorable 0,03 3 0,09

7 Fidelización de clientes 0,02 4 0,08

MERCADEO 8 Conocimiento de las bondades del polietileno 0,07 4 0,28

9 Conocimiento tecnico del proceso por parte de los empleados 0,07 4 0,28

10 Calidad de procesos y productos 0,07 4 0,28

11 Competencias en el personal de Comercio Exterior 0,05 2 0,10

12 Sistema de compensación 0,05 2 0,10

13 Comunicación Interna 0,07 1 0,07

14 Sistema tecnologico 0,03 1 0,03

FINANZAS 15 Costos 0,03 2 0,06

16 Precio 0,05 2 0,10

17 Portafolio 0,07 1 0,07

18 Procesos de Almacen y despachos 0,07 2 0,14

19 Inventario de producto terminado 0,02 2 0,04

20 Errores en despachos 0,07 1 0,07

1,00 2,55

FO

RT

AL

EZ

AS

DE

BIL

IDA

DE

S

ADMINISTRATIVO

MERCADEO

PRODUCCIÓN

ADMINISTRATIVO

MERCADEO

PRODUCCIÓN

MATRIZ DE EVALUCION DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

55

el conocimiento técnico del proceso por parte de los empleados, la calidad de procesos y productos, y el conocimiento de las bondades del polietileno.

3.2 ANÁLISIS DE ENTORNO ESTRATÉGICO 3.2.1 Análisis de la atractividad Cinco fuerzas de Porter Figura 12: Cinco Fuerzas de Porter:


56

Análisis Sectorial El mercado potencial que Extrucol podría llegar atender es de 767 empresas. Los

20 constructores más grandes del país venden COP$2,5bll. El 2% de sus ventas

son redes que equivalen a COP$50.639mm.

Figura 13. Clientes Potenciales 61

SECTOR No. CLIENTES

POTENCIALES

VENAS

MAYORES A

($MM)

Empresas de Servicios Públicos 50 10.000

Compañías del Estado 16 10.000

Constructores 138 15.000

Industria Agrícola 399 15.000

Industria de Exploración y

Explotación

60 15.000

Industria – Gener. Y Distri 24 15.000

Industria Minería 35 5.000

Obra Civil 45 50.000

Total 767

Considerando la base de datos de clientes potenciales de Extrucol, en la

actualidad se vende al 4% del total de clientes potenciales que podrían ser

atendidos (767).

61

Fuente: Consultoría The Breakthough-Bogotá, contratada por Extrucol en el año 2009

57

Figura 14. Clientes Atendidos por Extrucol en la línea de Proyectos Especiales 62

CLIENTES ACTUALES CLIENTES

Compañía del Estado 5

Empresas de Servicio Público 17

Empresas Transformadoras 1

Obra Civil 2

Industria 5

Total 30

Extrucol es líder en las líneas de ventas de tubería para agua y gas; sin embargo

la competencia se ha venido fortaleciendo obteniendo una mayor participación en

el mercado, tal como se muestra a continuación.

Figura No. 15. Participación del mercado línea de gas

62

Fuente: Base de Datos Sistema Oracle – Extrucol

75%

12%

1,9%

11%

62,80%

22%

5,00%11%

Extrucol S&E Tepco - Corema Pavco

Particpación de mercado línea Gas

2007 2008

58

Los principales competidores de Extrucol son Comercializadora S&E de Medellín,

Tepco – Corema de Cali, y Pavco, Compañía mexicana. Aunque Colombiana de

Extrusión, continua siendo líder en la distribución de tubería en polietileno para la

línea de gas, la Figura nos muestra que entre 2007 y 2008 se presento perdida de

participación en el mercado equivalente al 12,20%, la cual fue ganada por la

competencia.

Figura No. 16. Participación de mercado línea Acueducto 63

Situación semejante a la anterior ocurrió con la participación que la empresa tenía

con la línea de Acueducto. En la Figurase observa una disminución en el mercado

de 8 puntos de participación.

63

Fuente: Consultoría The Breakthough-Bogotá, contratada por Extrucol en el año 2009.

55%

24%

14%

6%1%

47%

30%

14%9%

0,4%

Extrucol S&E Pavco Tepco Gerfor

Particpación de mercado línea Acueducto

2007 2008

59

3.3 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO.

Figura No. 17 MPC:


1 1,99 2,5 2,99 4


Calificación Total Calificación Total Calificación Total

1 Asesoria tecnica 5% 4 0,2 3 0,2 2 0,1

2 Conocimiento tecnico del producto 4% 4 0,2 3 0,1 3 0,1

3 Imagen corporativa favorable 8% 3 0,2 3 0,2 4 0,3

4 Capacitacion empleados 4% 3 0,1 3 0,1 4 0,2

5 Logistica de compras 4% 3 0,1 3 0,1 4 0,2

6 Procesos automatizados 4% 4 0,2 3 0,1 4 0,2

7 Fidelización de clientes 8% 4 0,3 3 0,2 4 0,3

8 Calidad del producto 10% 4 0,4 3 0,3 4 0,4

9 Clima laboral 5% 4 0,2 2 0,1 3 0,2

10 Rentabilidad 5% 3 0,2 3 0,2 3 0,2

1 Logistica de despachos 5% 1 0,1 3 0,2 3 0,2

2 Competencias del personal 4% 2 0,1 2 0,1 3 0,1

3 Precio 4% 2 0,1 3 0,1 2 0,1

4 Alto Nivel de Inventario 4% 2 0,1 3 0,1 3 0,1

5 Sistema de compensación 4% 2 0,1 1 0,0 1 0,0

6 Comunicación Interna 5% 2 0,1 2 0,1 2 0,1

7 Portafolio 5% 2 0,1 3 0,2 4 0,2

8 Rotacion de personal de despachos 3% 2 0,1 3 0,1 3 0,1

9 Costos 4% 2 0,1 3 0,1 3 0,1

10 Plataforma de Soporte Tecnológico 5% 2 0,1 4 0,2 4 0,2

TOTAL 100% 2,9 2,8 3,3

FOR

TALE

ZAS

DEB

ILID

AD

ES

FACTOR INTERNO CRITICO PESOEXTRUCOL

COMERCIALIZADORA

S&EPAVCO

60

El nivel de competitividad de Extrucol es de 2.1 por lo que se encuentra en un nivel medio, entre tanto que sus dos competidores se sitúan muy cerca en un nivel medio también, con un 1.7 para Comercializadora S&E y 2.0 para PAVCO . Lo anterior, se podría explicar, teniendo en cuenta que para tubería de gas, Extrucol es el líder del mercado nacional, y para tubería de agua, PAVCO es el líder. Comercializadora S&E, es un competidor seguidor de los dos líderes del mercado.

3.4 MATRIZ DE ATRACTIVIDAD

FACTORES COMPETITIVOS Muy Poca Poca Neutral Alta Muy Alta OBSERVACIONES

Economías de escala Pequeña X Grande

Diferenciación de producto Escasa X Grande

Identificación de marca Baja X Elevada

Costo de cambio Bajo X Elevado

Acceso a canales de distribución Amplio X Restringido

Requerimientos de capital Bajos X Elevados

Acceso a tecnología avanzada Amplio X Restringido

Acceso a materias primas Amplio X Restringido

Protección del gobierno Inexistente X Elevada

Efecto de la experiencia Sin importancia X Muy importante

Especialización de activos Elevada X Baja

Costo fijo de salida Elevado X Bajo

Interrelación estratégica Elevada X Baja

Barreras emocionales Elevadas X Bajas

Restricciones gubernamentales y

sociales Elevadas

X

Bajas

Número de competidores

igualmente equilibrados GrandeX

Pequeño

Crecimiento de la industria relativo

a industria de …. LentoX

Rápido

Costo fijo o de almacenaje Elevado X Bajo

Características del producto Generico X Producto único

Incrementos capacidad Pequeños X Grandes

Diversidad de competidores Elevada X Baja

Compromisos estratégicos Grandes X Bajos

Cantidad de compradores

importantes PocosX

Muchos

Disponibilidad de sustitutos de

productos de la industria MuchosX

Pocos

Costos de cambio del comprador BajosX

Altos

Amenaza de los compradores de

integración hacia atrás ElevadaX

Baja

Amenaza de la industria de

integración hacia adelante BajaX

Elevada

Contribución a la calidad o a

servicios de compradores GrandeX

Pequeña

Contribución de la industria al

costo total de los compradores Fracción grandeX Fracción

pequeña

Rentabilidad de los compradores Baja X Elevada

Cantidad de proveedores

importantes PocosX

Muchos

ATRACTIVIDAD

BA

RR

ER

AS

A L

A E

NT

RA

DA

BA

RR

ER

AS

DE

SA

LID

A

RIV

AL

IDA

D E

NT

RE

CO

MP

ET

IDO

RE

SP

OD

ER

DE

LO

S C

OM

PE

TID

OR

ES

61


1 1,99 2,5 2,99 4

Fuente: Profesor Instituto de Posgrados Universidad de la Sabana: Darío Sierra ® Cuadro elaborado por Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.

FACTORES COMPETITIVOS Muy Poca Poca Neutral Alta Muy Alta OBSERVACIONES

Disponibilidad de sustitutos de

productos de proveedores BajaX

Elevada

Diferenciación o costo de cambio

de productos de proveedores ElevadoX

Bajo

Amenaza de proveedores de

integración hacia adelante ElevadaX

Baja

Amenaza de la industria de

integración hacia atrás BajaX

Elevada

Contribución de proveedores a

calidad o servicio de productos de

la industria Elevada

X

Pequeña

Costo total de la industria

contribuido por proveedores Fracción grandeX Fracción

pequeña

Importancia de la industria para

rentabilidad de los proveedores PequeñaX

Grande

Disponibilidad de sustitutos

cercanos GrandeX

Pequeña

Costos de cambio de usuarios Bajos X Elevados

Agresividad y rentabilidad de

productor de sustitutos ElevadaX

Baja

Precio-valor de sustitutos Elevado X Bajo

Protección a la industria Desfavorable X Favorable

Regulación de la industria Desfavorable X Favorable

Consistencia de políticas. Baja X Elevada

Movimientos de capital entre

países RestringidoX

Sin restricción

Tarifas aduaneras Restringidas X Sin restricción

Acceso a divisas extranjeras Restringido X Sin restricción

Propiedad extranjera Limitada X Ilimitada

Ayuda a competidores Substancial X Ninguna

AC

CIO

NE

S D

E

GO

BIE

RN

O

ATRACTIVIDADP

OD

ER

DE

LO

S P

RO

VE

ED

OR

ES

DIS

PO

NIB

ILID

AD

DE

LO

S

SU

ST

ITU

TO

S

BAJA MEDIA ALTA

Barreras a la entrada 3 3 0 3 1

Barreras a la salida 1 2 0 0 2

Rivalidad entre competidores 2 2 0 2 1

Poder de los compradores 2 1 0 2 3

Poder de los poveedores 2 2 0 2 2

Disponibilidad de substitutos 0 2 0 2 0

Acciones de gobierno 0 1 0 2 5

Evaluación General 10 13 0 13 14 50

10 26 0 39 56

0,2 0,52 0 0,78 1,12 2,62

CALIFICACIÓN GENERAL

ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA

62

3.4.1 Análisis de macro entorno Marco Pestel

FACTOR OPORTUNIDAD AMENAZA

PO

LIT

ICO

S

El TLC garantiza un mayor acceso a la adquisición de bienes de capital, fundamentalmente maquinaria y equipo importado de los Estados Unidos por la eliminación inmediata de la gran mayoría de los aranceles (entre 5% y 20%). 64

Mal estado e insuficiencia de la Infraestructura Vial (conectividad)

Programas de gobierno y Planes de desarrollo a través de acceso de la población de servicios esenciales

EC

ON

OM

ICO

S

Aumento de tasa de interés (5%, 2012)65

Tendencia de crecimiento del sector construcción para 2012 y 201366

Importaciones directas de producto terminado

Perspectivas de crecimiento del sector construcción

Volatilidad de la TRM

Crecimiento en el consumo de polietileno a nivel mundial

Aumento en el 2012, por problemática de Japón y Libia, de los precios del polietileno que generan un fuerte impacto sobre la demanda67

Crecimiento del 4.9%68del sector Industrial en el 2011

Impuestos

Tendencia de incremento en el precio del petróleo

Crecimiento del sector de telecomunicaciones

Bajo poder de negociación con los proveedores

64

PORTAFOLIO, Octubre 12 de 2011

65Banco de la República

66Camacol enero de 2012

67www.clubdarwin.net/seccion/negocios

68DANE

63

FACTOR OPORTUNIDAD AMENAZA

SO

CIA

LE

S

Tendencia creciente hacia el consumo de productos de alta durabilidad

Desconocimiento de las bondades del polietileno frente al PVC

TE

CN

OL

OG

ICA

Disponibilidad de tecnología para nuevos productos y mejoramiento de procesos

Existencia de normas internacionales para certificación de producto

AM

BIE

NT

AL

Impacto ambiental positivo del polietileno Clima (ola invernal)

Responsabilidad social


Determinación de Factores Exógenos La determinación de los factores de cambio exógenos hace referencia a los principales fenómenos externos (locales, regionales, nacionales supranacionales y mundiales) a la organización que determinan la evolución, transformación o cambio del desarrollo de Extrucol S.A. Estas fuerzas se pueden clasificar en geopolíticas, sociales, económicas culturales, ambientales.

64

Matriz de evaluación de factores externos MEFE.

Figura No. 18. MEFE


1 1,99 2,5 2,99 4


Extrucol S.A. obtuvo una calificación de 2,7 en la matriz (M.E.F.E), es decir, se encuentra en un intervalo medio alto, lo que significa que se están aprovechando las oportunidades del entorno como el aumento del consumo de polietileno, el usuario aduanero permanente, el crecimiento de los sectores industria y construcción y telecomunicaciones. Como sus principales amenazas el aumento del precio del petróleo, la volatilidad de la tasa de cambio, y las importaciones directas de producto terminado.

PESO CALIFICACIÓNTOTAL

PONDERADO

AMBIENTAL 1 IMPACTO AMBIENTAL DEL POLIETILENO 0,06 1 0,06

2 CRECIMIENTO SECTOR CONSTRUCCION 0,05 3 0,15

3 AUMENTO CONSUMO DEL POLIETILENO 0,07 4 0,28

4 CRECIMIENTO SECTOR INDUSTRIAL (MINERIA, HIDROCARBUROS) 0,05 3 0,15

5 CRECIMIENTO SECTOR TELECOMUNICACIONES 0,05 3 0,15

6 APERTURA TLC 0,04 2 0,08

7 PLANES DE DESARROLLO 0,06 3 0,18

8 USUARIO ADUANERO PERMANETE 0,05 4 0,20

9 DISPONIBILIDAD DE TECNOLOGIA 0,05 2 0,10

10 NORMAS INTERNACIONALES PARA CERTIFICACION DEL PRODUCTO 0,04 3 0,12

AMBIENTAL 1 CLIMA 0,06 1 0,06

2 AUMENTO DE LAS TASAS DE INTERES 0,03 2 0,06

3 VOLATILIDAD DE TASA DE CAMBIO 0,05 4 0,20

4 IMPORTACIONES DIRECTAS DE PRODUCTO TERMINADO 0,05 4 0,20

5 PRECIOS ALTOS DEL POLIETILENO FRENTE A SUSTITUTOS 0,05 2 0,10

6 AUMENTO PRECIO DEL PETROLEO 0,06 4 0,24

7 BAJO PODER DE NEGOCIACION CON LOS PROVEEDORES 0,08 2 0,16

8 APERTURA TLC 0,03 2 0,06

9 INFRAESTRUCTURA VIAL 0,06 2 0,12

10 IMPUESTOS 0,01 2 0,02

1,00 2,69

OP

OR

TU

NID

AD

ES

AM

EN

AZ

AS

ECONÓMICOS

POLÍTICOS

TECNOLÓGICOS

ECONÓMICOS

POLÍTICOS

MEFE

65

3.4.2 Matriz de Atractividad y Competitividad.

Figura No. 19. Matriz de Atractividad y Competitividad

EX

TE

RN

A (

Atr

ac

tivid

ad

)

Alt

a

4

PROTEGER INVERTIR Y CRECER INVERTIR Y CRECER

Me

dia

2.9

9

DESINVERTIR Y ORDEÑAR

PROTEGER

INVERTIR Y CRECER

Ba

ja 2

.5

RETIRAR DESINVERTIR Y

ORDEÑAR PROTEGER

1

1

1,99

2,5

2,99 4

Baja Media Alta

INTERNA (Competitividad) Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.

La posición de Extrucol en la matriz de atractividad y competitividad es media – media, teniendo en cuenta el cruce entre la MEFI (2.55) y la MEFE (2.69), lo que sugiere que la empresa debe establecer estrategias “proteger”69

Se plantean estrategias como las planteadas a continuación:

Invertir selectivamente y especializarse sólo en mercados que estén, al menos, estabilizados.

Establecer acciones tendentes a concentrarse en mercados de rentabilidad media y de bajo riesgo. 70

Estabilizar el negocio en su posición actual.

69

Fuente: Tomado de http://ficherovirtual.cl/pet/mkge.html

70

Fuente: Tomado de http://ficherovirtual.cl/pet/mkge.html - 04/04/12

http://ficherovirtual.cl/pet/mkge.html

66

4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

4.1 IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMA

Incrementar los ingresos en un 30%, diversificando productos y/o servicios para al 2014

4.2 OBJETO DEL PROBLEMA

Estructuración de un Plan Estratégico para Extrucol de tal forma que pueda recuperar su participación en el mercado de tubería de polietileno para agua y gas, al tiempo que aproveche las oportunidades que se presenten en segmentos del mercado con alto potencial actualmente no atendidos.

4.3OBJETIVO DEL PROBLEMA

Realizar un análisis interno y externo de la empresa Extrucol S.A, de manera que se identifiquen debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas.

Diseñar escenarios que permitan establecer estrategias de largo plazo para lograr permanencia y posicionamiento de Extrucol en el mercado.

Elaborar un direccionamiento estratégico propuesto para ser implementado por Extrucol S.A.

4.4 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN PROPIA DEL PROBLEMA El problema radica en que la Extrucol S.A., no implemento estrategias de diversificación de productos, ni aprovecho las oportunidades brindadas por los nuevos mercados y competidores con menos años en el negocio lograron superarla tanto en ventas como en portafolio de productos.

67

Figura No. 3. Competencia del sector de tuberías plásticas 71

La gráfica anterior muestra las empresas fabricantes de tubería en Colombia en diferentes materiales, Extrucol. S.A., tan solo representa el 3% de participación en el sector.

71

Fuente: BPR Benchmark, Recuperado el 22 de Julio de 2011 de

www.bpr.com/sectordeplasticosyempaques

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100.000

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20062007

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TUBOTEC

EXTRUCOL

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PVC GERFOR

PAVCO

AMERICAN PIPE

PAM COLOMBIA

TUBOSA

CELTA

2006 2007 2008 2009 2010

TUBOTEC 48.810 61.892 59.016 74.888 63.009

EXTRUCOL 22.657 30.647 34.274 34.286 40.213

S&E 33.882 38.537 51.837 47.576 36.789

PVC GERFOR 107.842 122.714 120.055 124.589 125.182

PAVCO 175.100 210.495 304.234 292.647 849.322

AMERICAN PIPE 19.541 45.968 33.454 23.225 35.183

PAM COLOMBIA 39.691 65.550 45.860 16.627 15.810

TUBOSA 20.442 22.974 17.489 17.115 15.607

CELTA 40.927 50.296 87.647 88.726 13.446

AÑOEMPRESA

68

5. ANÁLISIS ESTRUCTURAL 5.1 ANÁLISIS DE VARIABLES ESTRATÉGICAS (MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA)

Figura No. 20. Variables

VARIABLE ENDOGENAS VARIABLES EXÓGENAS

1 Asesoría técnica 21 Aranceles

2 Comunicación interna 22 Importaciones

3 Fidelización 23 Plan de desarrollo

4 Imagen 24 Infraestructura vial

5 Conocimiento producto 25 Tasa de cambio

6 Rentabilidad 26 Tasa de interés

7 Capacitación 27 Construcción

8 Precio 28 Industria

9 Clima laboral 29 Servicios públicos

10 Calidad del producto 30 Consumo polietileno

11 Compras 31 Tecnología

12 Inventario 32 Normas técnicas

13 Competencias del personal 33 Clima

14 Despachos 34 Precio sustitutivos

15 Sistema de compensaciones 35 Impuestos

16 Portafolio 36 Negociación

17 Costos 37 Impacto ambiental

18 Certificaciones 38 Responsabilidad social

19 Control de calidad 39 Aplicaciones polietileno

20 Automatización 40 Petróleo


69

5.1.1 Matriz de Influencias Directas

La Matriz de Influencias Directas (MID) describe las relaciones de influencias directas entre las variables que definen el sistema.

Figura No. 21. Matriz de Influencias Directas

1 : A

T

2 : C

MI

3 : F

ID

4 : IM

A

5 : C

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6 : R

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1 : AT

2 : CMI

3 : FID

4 : IMA

5 : CNP

6 : REN

7 : CAP

8 : PR

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10 : CAL

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12 : INV

13 : CP

14 : DES

15 : SIS

16 : PRT

17 : COS

18 : CER

19 : CTR

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21 : ARA

22 : IMP

23 : PDL

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27 : CNS

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29 : SP

30 : CPO

31 : TEC

32 : NTC

33 : CLI

34 : PRS

35 : IM

36 : NEG

37 : IMP

38 : RS

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40 : PET

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0 3 0 3 3 3 1 1 1 2 3 2 3 2 2 3 0 2 2 3

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3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 1 2 2 3

3 3 3 3 3 3 0 2 3 3 1 2 3 2 0 3 2 3 3 0

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0 3 0 3 0 0 0 2 0 2 2 0 3 3 0 1 0 0 0 0

2 2 3 3 2 2 1 3 1 0 1 1 0 1 2 2 3 2 3 1

3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 0 2 1 1 2 2 3 2 2 2

0 3 0 2 0 3 0 2 0 1 3 0 0 3 0 1 0 0 0 0

3 2 0 3 3 0 3 2 2 3 2 0 0 3 3 2 0 3 3 0

2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 1 0 2 2 3 2 2 1

0 2 0 2 0 0 0 1 3 1 1 0 0 1 0 2 0 0 0 0

2 1 2 2 2 3 2 2 1 1 2 2 1 1 2 0 1 2 1 2

0 2 0 3 0 3 0 3 0 3 3 0 0 1 3 3 0 0 0 3

0 3 2 3 0 2 0 2 0 3 2 0 0 2 0 3 0 0 3 0

0 3 3 3 0 3 2 3 0 3 2 0 0 2 3 2 3 3 0 0

0 2 3 3 0 3 2 3 0 3 2 3 0 3 0 3 3 2 3 0

0 1 0 1 0 2 0 3 0 1 3 0 0 1 0 1 3 0 0 0

0 3 0 3 0 3 0 3 0 2 3 3 0 3 0 3 0 0 0 0

0 2 0 1 0 2 0 1 0 1 2 2 0 1 0 3 0 0 0 0

0 2 0 2 0 2 0 3 0 1 3 3 0 3 0 2 0 0 0 0

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0 3 0 2 0 3 0 2 0 2 2 0 0 2 2 2 0 0 0 0

1 3 2 1 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 1 2 1 2

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0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2 2 1 2 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 3 2 1 2 1

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0 3 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 3 1 1 2 1 1 0 1 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 1

0 2 3 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

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5.1.2 Matriz de Influencias Directas Potenciales La Matriz de Influences Directes Potenciales MIDP representa las influencias y dependencias actuales y potenciales entre variables. Completa la matriz MID teniendo igualmente en cuenta las relaciones visibles en un futuro.

Figura 22. Matriz de Influencias Directas Potenciales

1 : A

T

2 : C

MI

3 : F

ID

4 : IM

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3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 0 2 1 1 2 2 3 2 2 2

0 3 0 2 0 3 0 2 0 1 3 0 0 3 0 1 0 0 0 0

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2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 1 0 2 2 3 2 2 1

0 2 0 2 0 0 0 1 3 1 1 0 0 1 0 2 0 0 0 0

2 1 2 2 2 3 2 2 1 1 2 2 1 1 2 0 1 2 1 2

0 2 0 3 0 3 0 3 0 3 3 0 0 1 3 3 0 0 0 3

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26 : TI

27 : CNS

28 : IND

29 : SP

30 : CPO

31 : TEC

32 : NTC

33 : CLI

34 : PRS

35 : IM

36 : NEG

37 : IMP

38 : RS

39 : APL

40 : PET

0 0 0 0 0 0 0 3 0 3 0 0 0 0 0 3 2 0 2 0

1 3 2 2 1 1 2 2 2 2 1 2 0 1 1 3 2 3 3 0

0 0 0 0 0 0 0 1 0 3 0 0 0 0 0 2 0 0 2 0

1 1 1 2 2 1 2 3 3 1 1 1 1 2 1 2 2 3 2 1

0 0 0 0 0 0 0 3 0 3 0 0 0 0 0 3 0 0 3 0

0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 2 0 0 0 0 2 1 3 2 0

0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 0 0 0 0 0 3 0 2 0 0

2 1 1 1 2 1 3 3 3 2 1 1 1 2 2 3 1 1 2 1

0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 2 1 2 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 3 2 1 1 1

1 2 1 1 2 1 2 2 2 3 1 1 1 1 2 1 2 2 2 1

0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 1 0 3 0 0 0 0 0 3 0 0 3 0

1 1 1 3 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1

0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2 2 1 2 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 3 2 1 2 1

0 0 0 0 0 0 0 1 0 3 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 2 0 3 0 0 0 0 0 2 3 0 3 0

0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0

0 3 0 0 0 0 2 3 2 2 3 0 0 2 3 2 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 2 3 3 3 3 0 0 3 3 3 0 0 2 3

0 2 0 3 0 0 3 3 3 3 0 0 0 0 2 0 3 3 0 0

0 2 2 0 0 0 3 3 3 1 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0

0 3 0 0 0 3 2 3 3 3 2 0 0 2 0 0 0 3 0 0

0 0 0 0 0 0 3 3 0 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0

0 3 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 3 1 1 2 1 1 0 1 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 1

0 2 3 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 3 1 2 2 1 3 3 3 0 1 2 1 2 1 3 3 3 3 1

0 2 0 0 0 0 2 3 2 1 0 0 0 0 0 0 3 0 3 2

0 2 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 2 0 0 3 0 0 0

0 0 2 3 0 0 3 3 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 3 0 0 0 0 2 3 2 3 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 2 3 2 1 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0

0 0 0 0 0 0 2 3 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 2 0 0 0 0 2 3 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 3 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

© L

IPS

OR

-EP

ITA

-MIC

MA

C

73

5.1.3 Resultados del estudio

5.1.3.1 Influencias Directas

Figura 23. Plano de Influencias / dependencias directas

74

Figura 23. Plano de Influencias / dependencias indirectas

VARIABLE ESTRATÉGICAS VARIABLES

CMI COMUNICACIÓN INTERNA ARA ARANCELES CNP

CONOCIMIENTO PRODUCTO

IMA IMAGEN IMP IMPORTACIONES CAP CAPACITACIÓN

REN RENTABILIDAD PDL PLAN DE DESARROLLO CL CLIMA LABORAL

PR PRECIO IV INFRAESTRUCTURA VIAL INV INVENTARIO

CAL CALIDAD DEL PRODUCTO TC TASA DE CAMBIO CP

COMPETENCIAS DEL PERSONAL

CI COMPRAS TI TASA DE INTERÉS TEC TECNOLOGÍA

DES DESPACHOS CNS CONSTRUCCIÓN NTC NORMAS TÉCNICAS

PRT PORTAFOLIO AT ASESORIA TÉCNICA CLI CLIMA

IND INDUSTRIA SP SERVICIOS PÚBLICOS PRS PRECIO SUSTITUTIVOS

CPO CONSUMO POLIETILENO PET PETROLEO IM IMPUESTOS

FID FIDELIZACIÓN NEG NEGOCIACIÓN COS COSTOS

IMP IMPACTO AMBIENTAL SIS SISTEMA DE COMPENSACIONES

RS RESPONSABILIDAD CER CERTIFICACIONES

75

VARIABLE ESTRATÉGICAS VARIABLES

SOCIAL

APL APLICACIONES POLIETILENO CTR CONTROL DE CALIDAD

AUT AUTOMATIZACIÒN


5.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES DE CAMBIO

En las siguientes tablas se relacionan los factores de cambio, oportunidad en la que al mismo tiempo se da a conocer en qué consiste cada uno de ellos, su impactos tanto positivos como negativos, los indicadores utilizados para su medición, la tendencia que presenta el factor la cual puede ser fuerte o débil y creciente o decreciente, las rupturas que se opondrían al factor y la tendencia y las potencialidades hacia el futuro de cada uno de los factores identificados.

IMAGEN CORPORATIVA DESCRIPCION

¿En qué consiste?

Se refiere a como es percibida la

compañía. Es una imagen aceptada de lo

que una compañía "significa". La creación

de una imagen corporativa es un ejercicio

en la dirección de la percepción. Es

creada sobre todo por los expertos de

relaciones públicas, utilizando

principalmente campañas

comunicacionales y otras formas de

promoción para sugerir un cuadro mental

al público.72

¿Cómo se manifiesta? Impacto positivo en la empresa ya que

puede generar atracción a los clientes.

72http://es.wikipedia.org/wiki/Imagen_corporativa

http://es.wikipedia.org/wiki/Relaciones_p%C3%BAblicas

http://es.wikipedia.org/wiki/Promoci%C3%B3n

76

IMAGEN CORPORATIVA DESCRIPCION

¿Cómo se podría medir cada manifestación?

Indicador: Ser reconocidos como el mejor

proveedor.

(Encuesta anual Imagen Corporativa,

resultado: 89% de favorabilidad para el

2011)

¿Qué tendencia presenta el

factor?

Estable. Es necesario reforzar procesos

que impactan directamente al cliente en

su percepción de la compañía; como es

la atención oportuna y la efectividad en

los despachos.

¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?

Que los productos y servicios no

satisfaga las necesidades de los clientes.

¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el factor?

Mejoramiento continuo y valor agregado a

los clientes.

PRECIO DESCRIPCION

¿En qué consiste?

Generalmente se denomina precio al

pago o recompensa asignado a la

obtención de un bien o servicio o, más en

general, una mercancía cualquiera.73

¿Cómo se manifiesta?

Afecta negativamente la organización ya

que por ser un material costoso en

oportunidades el precio no es competitivo

en comparación con algunos sustitutos.

73http://es.wikipedia.org/wiki/Precio

http://es.wikipedia.org/wiki/Bien_econ%C3%B3mico

http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_(econom%C3%ADa)

http://es.wikipedia.org/wiki/Mercanc%C3%ADa

77

PRECIO DESCRIPCION


Indicador: Optimizar el estándar del costo

de MP (Precio por Kilo, Participación de

la MP en el costo).


factor?

Volátil, la fijación del precio es muy

variable ya que depende de varios

factores en el mercado como el precio del

petróleo y las tasas de cambio. (La

materia prima participa el 90% en el costo

y es 100% importada).


Estabilidad en las tasas de cambio y en

los precios de los commodities.


Esta variable es de gran importancia ya

que finalmente tiene sustitutos con

precios más bajos; sin embargo el futuro

de esta variable es incierto debido a las

expectativas con las monedas y el

polietileno.

CALIDAD DEL PRODUCTO DESCRIPCION

¿En qué consiste?

Conjunto de propiedades inherentes a un

objeto que le confieren capacidad para

satisfacer necesidades implícitas o

explícitas.74


Positivamente. La calidad del producto se

manifiesta en tuberías seguras para la

conducción de fluidos. Para la compañía

este es el mayor atributo que atrae a los

74http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad#Calidad_en_el_dise.C3.B1o_y_en_el_producto

78

CALIDAD DEL PRODUCTO DESCRIPCION

clientes.


Productos totales / productos con sello de

calidad. Ejecución: 70%


factor?

Creciente por ser el atributo más

importante del producto.


Que la calidad no sea reconocida por el

cliente.


Liderazgo frente a sustitutos por las

bondades del material.

COMPRAS DESCRIPCION

¿En qué consiste?

Son requisiciones realizadas con el

propósito de abastecer la compañía de

bienes o servicios. La práctica de una

correcta gestión de compras asegura que

la empresa tenga los mejores

proveedores para abastecer los mejores

productos y servicios, al mejor valor.75


Afecta negativamente ya que este proceso depende del área financiera y aun no ha sido independizado para tener un mejor control y seguimiento.


Oportunidad en el recibo de

importaciones Fecha real vs. Fecha

esperada(días)


factor? Creciente; las compras de materia prima

se han incrementado en un 60% durante

75http://www.gestiopolis.com/marketing/generalidades-sobre-la-gestion-de-compras.htm

79

COMPRAS DESCRIPCION

los últimos 3 años.


Fallas en el proceso de logística de la

Importación, escasez de la materia prima.


Variable de gran impacto (estratégica),

positiva hacia el futuro.

DESPACHOS DESCRIPCION

¿En qué consiste?

Entregar los productos solicitados en el

momento preciso y en las condiciones

requeridas.


Negativamente, ya que los errores en

despachos han aumentado por el

volumen de referencias y de operaciones

diarias.

¿Cómo se podría medir cada Manifestación?

Indicador: Reclamos por error en

Identificación de Productos enviados.


factor?

Creciente por el volumen de ventas que

se tiene proyectado.

¿Qué rupturas se opondrían a la Tendencia?

El no cumplimiento de las

especificaciones de las órdenes de

compra de los clientes podría ocasionar

una disminución en las ventas y por ende

en el No de despachos.


De gran impacto para recuperar la

imagen corporativa, su potencial hacia el

futuro será creciente.

http://es.wikipedia.org/wiki/Producto_(marketing)

80

PORTAFOLIO DESCRIPCION

¿En qué consiste?

Es un grupo de productos o servicios que

son ofrecidos por una compañía para su

venta.76

¿Cómo se manifiesta? Negativamente; existe demanda por

productos que aun no fabricamos.


Lanzamiento de nuevos productos al año.


factor?

Creciente; las expectativas de inversión

en productos nuevos son altas.


No tener el presupuesto para la inversión

en nuevos productos.


Variable de gran impacto para el

crecimiento de las ventas de la compañía

y para la satisfacción de los clientes.

INDUSTRIA DESCRIPCION

¿En qué consiste?

El sector industrial para Extrucol está

compuesto por las aplicaciones de

tubería para Represas, Minas, Obra civil,

Obra urbana, Agro, entre otras.77


Positivamente, se espera que la tubería

de Extrucol fortalezca sus ventas para

estas aplicaciones.

¿Cómo se podría medir cada Toneladas vendidas en la Unidad de

76

http://es.wikipedia.org/wiki/Cartera_de_productos

77 Bermúdez Javier-Director de Ventas CPR Construcción e Industria-Extrucol S.A.

http://es.wikipedia.org/wiki/Producto_(objeto)

http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_(econom%C3%ADa)

81

INDUSTRIA DESCRIPCION

Manifestación? ventas CPR Construcción e Industria.


factor?

Lenta creciente, se espera que este

sector aumente su participación en el

PIB.


Falta de asignación presupuestal por

parte del gobierno para planes de

desarrollo.


Variable de gran impacto, sin embargo su

crecimiento está supeditado.

CONSUMO POLIETILENO DESCRIPCION

¿En qué consiste? Utilizar productos en polietileno.


Afecta positivamente ya que el material

es cada vez más reconocido en el

mercado por sus bondades.


Indicador: Toneladas cambiadas a

polietileno, Ventas por sector.


factor?

Creciente, ya que clientes prefieren tener

un materia durable y seguro en sus

obras.


Aumento del consumo de materiales

sustitutos.


Mayor participación en el mercado,

incremento ventas.

82

COMUNICACIÓN INTERNA DESCRIPCION

¿En qué consiste?

La comunicación permanente entre las

personas que integran el personal de una

empresa es básica para el éxito de ésta.

Sin comunicación no es posible ir todos

en una misma dirección.78


Actualmente afecta negativamente a la

compañía ya que se presentan varios

errores por falta de comunicación.


Numero de errores por comunicación

interna.


factor?

Creciente. Cada vez es más necesaria la

comunicación efectiva dentro de la

organización.


Capacitación al personal y fortalecimiento

en Cultura Organizacional.


Altamente estratégica para cumplir con

las metas propuestas. Es necesario el

trabajo en equipo.

RENTABILIDAD DESCRIPCION

¿En qué consiste?

Relaciona el beneficio económico con los

recursos necesarios para obtener ese

lucro. A nivel empresa, muestra el retorno

para los accionistas de la misma, que son

los únicos proveedores de capital que no

tienen ingresos fijos.79

78http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/comuninter.htm

79http://es.wikipedia.org/wiki/Rentabilidad_financiera

http://es.wikipedia.org/wiki/Beneficio_econ%C3%B3mico

83

RENTABILIDAD DESCRIPCION

¿Cómo se manifiesta? Positivamente


ROE=Beneficio Neto/Patrimonio Neto.

Rentabilidad del patrimonio.


factor?

Estable; es necesario estabilizar los

márgenes de ganancias para mantener

precios competitivos.


Altos precios en la materia prima,

volatilidades en las tasas de cambio.


Valor para los accionistas.

FIDELIZACION DESCRIPCION

¿En qué consiste?

La fidelización es el fenómeno por el que

un público determinado permanece fiel a

la compra de un producto concreto de

una marca concreta, de una forma

continua o periódica.80

¿Cómo se manifiesta? Estable.


Número de clientes activos durante

periodo (año)/Número de clientes totales.


factor?

Creciente, se espera recuperar clientes

prestando un mejor servicio, oportuno y

efectivo.


Aumento en los errores de despacho.

Falta de compromiso por parte de los

80http://es.wikipedia.org/wiki/Fidelizaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Fidelidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Producto_(marketing)

http://es.wikipedia.org/wiki/Marca_(econom%C3%ADa)

84

FIDELIZACION DESCRIPCION

empleados.


Altamente estratégica para atraer más

clientes y aumentar las ventas.

85

6. ANÁLISIS DE ACTORES SOCIALES 6.1 IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTORES SOCIALES

Figura 15. Identificación de actores

ACTORES SOCIALES

No. ACTOR PROYECTO MOTIVACION

ES INTERESE

S APREMIO

S MEDIOS DE

ACCION

1

JU

NT

A

DIR

EC

TIV

A En el 2014

obtener ingresos superiores a los USD 40 millones de dólares

Económicas Maximizar EBITDA

Rentabilidad

Aumento de la capacidad de producción

2

GE

RE

NC

IA

Generar mayores ingresos

Económicas Utilidad Gestionable

Crecimiento sostenible

Desarrollar nuevos productos

Campañas de Fidelización

3

EM

PL

EA

DO

S

Estabilidad laboral

Económicas

Crecimiento y desarrollo personal

Altos salarios

Formación Especializada

Cumplir las metas

4

CL

IEN

TE

S

Obtener productos de calidad, al mejor precio y en el momento oportuno

Económicas Especificaciones requeridas

Productos Oportunos

Negociación en condiciones optimas

86

ACTORES SOCIALES


ES INTERESE

S APREMIO

S MEDIOS DE

ACCION

5

CO

MP

ET

EN

CIA

Mayor participación en el mercado

Económicas Rentabilidad

Ganar Mercado

Diversificación

6

PR

OV

EE

DO

RE

S M

P

Fidelizar a sus clientes

Económicas Incrementar las ventas

Oportunidad en los pagos

Servicio

Cumplimento en tiempos, volúmenes y calidad de producto vendido

7

EM

PR

ES

AS

DE

TR

AN

SP

OR

TE

Entregas Oportunas

Económicas Cumplimiento

Posicionamiento

Control de Calidad

Personal competente

Mantenimiento de Vehículos

8

GO

BIE

RN

O

Crecimiento del Sector

Crecimiento Económico

Retribuciones Económica

Mantener un ambiente de negocios

Mejoramiento de Infraestructura Vial

Generando seguridad

9

AG

RE

MIA

CIO

NE

S

Apoyar el crecimiento del sector

Representar el sector

Económico

Mayor participación del sector

Capacitación a los agremiados

Gestionar recursos

Consolidar proyectos

87

ACTORES SOCIALES


ES INTERESE

S APREMIO

S MEDIOS DE

ACCION

10

DIA

N

Recaudo de Impuestos

Económicas

Contribuir al crecimiento del país

Evasión

Cobros coactivos

Campañas de sensibilización


88

6.2 CONSTRUCCIÓN DE OBJETIVOS ASOCIADOS

Figura 24. Objetivos asociados


CAMPO 1 CAMPO 2 CAMPO 3 CAMPO 4 CAMPO 5 CAMPO 6 CAMPO 7 CAMPO 8 CAMPO 9 CAMPO 10 CAMPO 11

IMAGEN PRECIO CALIDAD PTO COMPRAS DESPACHOS PORTAFOLIOCOMUNICACIÓN

INTERNARENTABILIDAD FIDELIZACION INDUSTRIA

CONSUMO

POLIETILENO

JUNTA DIRECTIVA

Posicionar la

empresa como el

mejor proveedor

Establecer un precio

acorde a la utilidad

esperada

Ofrecer un

producto o servicio

de optima calidad

Garantizar que las

compras de bienes y

servicios cumplan

los estandares

establecidos

Garantizar el

cumplimiento de los

indicadores de

despacho

Ofrecer un

portafolio de

productos

diversificado y

rentable

Garantizar que el

personal conozca la

situación general de la

organización

Aumentar la

rentabilidad.

Incrementar la

fidelización de sus

clientes

Aumentar la

participación en el

sector

Aumentar el consumo

de polietileno

GERENCIA

Posicionar la

empresa como el

mejor proveedor

Ofrecer un precio

competitivo

Ofrecer un

producto o servicio

de optima calidad

Garantizar que las

compras de bienes y

servicios cumplan

los estandares

establecidos

Garantizar el

despacho con las

especificaciones

requeridas

Ofrecer un

portafolio de

productos

diversificado y

rentable

Garantizar que la

información sea de facil

acceso, exacta y

oportuna

Aumentar la

rentabilidad generando

valor.

Incrementar la


clientes

Aumentar la


sector

Diseñar estrategias

para aumentar el

consumo de

polietileno

EMPLEADOS

Posicionar la

empresa como el

mejor proveedor

Ofrecer un precio

competitivo

Ofrecer un

producto o servicio

de optima calidad

Garantizar que las

compras de bienes y

servicios cumplan

los estandares

establecidos

Despachar los

productos según las

especificaciones de

las ordenes de

compra

Ofrecer un

portafolio de

productos

diversificado

Contar con la

información requerida

para hacer su trabajo

efectivamente.

Aumentar la

rentabilidad.

Mantener la

fidelizacion de los

clientes

NA NA

CLIENTES

Contar con un

proveedor que

genere confianza y

que respalde su

producto

Obtener el mejor

precio del mercado

Obtener un

producto de optima

calidad

NA

Recibir los pedidos

con las

especificaciones

requeridas

Contar con un

portafolio que

satisfaga sus

necesidades

Contar con un sistema de

comunicación interna

que permita que esta sea

de facil acceso, exacta y

oportuna

NA

Obtener beneficios de

las estrategias de

fidelizacion de Extrucol

Aumentar el

crecimiento del

sector

Aumentar el consumo

de polietileno

COMPETENCIATener mejor imagen

que la compentencia

Ofrecer un precio

inferior a la

competencia

Ofrecer un

producto o servicio

de mejor calidad

que la competencia

Obtener mejores

condiciones de

negociación que la

competencia

Ofrecer mejores

condiciones de

despacho de

productos que la

competencia

Ofrecer productos

que no ofrece la

competencia

NA NA

Disminuir la

fidelizacion de los

clientes de Extrucol

Aumentar la


sector

Aumentar el consumo

de polietileno

PROVEEDORES

Contribuir con el

posicionamiento de

los clientes

NA

Contribuir con la

calidad del

producto de los

clientes

Tener mayor

participacion en las

compras de sus

clientes

NA NA

Tener retroalimentación

del servicio y/o producto

prestado

Contribuir en el

aumento de la

rentabilidad

Incrementar la


clientes

Aumentar la


sector

Aumentar el consumo

de polietileno

EMPRESAS DE TRANSPORTE

Contribuir con el

posicionamiento de

sus clientes

NA

Contribuir con

mantener las

condiciones de

calidad de los

productos hasta la

entrega final a los

clientes

Tener mayor

participacion en las

compras de sus

clientes

Garantizar el

despacho con las

especificaciones

requeridas

NA

Contar con información

oportuna para el cargue

de la mercancía.

Contribuir en el

aumento de la

rentabilidad

Incrementar la


clientes

Aumentar la


sector

Aumentar el consumo

de polietileno

GOBIERNO NA

Contar con precios

regulados por el

mercado, de acuerdo a

las variables

macroeconomicas

Contar con

productos que

generen seguridad

al sector de

servicios publicos

NA NA NA NAApoyar el aumento de

la rentabilidad NA

Apoyar el

crecimiento del

sector

Aumentar el consumo

de polietileno

AGREMIACIONES

Contribuir con el

posicionamiento de

sus clientes

NA

Contribuir con la

calidad de los

productos de los

clientes

NA NA NAContar con información

agil, oportuna y exacta.

Apoyar el aumento de

la rentabilidad

Apoyarr con el

fortalecimiento del

sector.

Apoyar el

crecimiento del

sector

NA

DIAN NA NA NA

Nacionalizar

adecuadamente la

mercancia

importada

NA NAContar con información

agil, oportuna y exacta.

Apoyar el aumento de

la rentabilidad NA

Monitorear el

crecimiento del

sector

NA

CAMPOS DE BATALLA

ACTORES SOCIALES

89

Figura 25. Relación de objetivos

No. OBJETIVOS

O1 Posicionar la empresa como el mejor proveedor

O2 Contar con un proveedor que genere confianza y que respalde su producto

O3 Tener mejor imagen que la competencia

O4 Contribuir con el posicionamiento de los clientes

O5 Establecer un precio acorde a la utilidad esperada

O6 Ofrecer un precio competitivo

O7 Obtener el mejor precio del mercado

O8 Ofrecer un precio inferior a la competencia

O9 Contar con precios regulados por el mercado, de acuerdo a las variables macroeconómicas

O10 Ofrecer un producto o servicio de óptima calidad

O11 Obtener un producto de óptima calidad

O12 Ofrecer un producto o servicio de mejor calidad que la competencia

O13 Contribuir con la calidad del producto de los clientes

O14 Contar con productos que generen seguridad al sector de servicios públicos

O15 Garantizar que las compras de bienes y servicios cumplan los estándares establecidos

O16 Obtener mejores condiciones de negociación que la competencia

O17 Tener mayor participación en las compras de los clientes

O18 Nacionalizar adecuadamente la mercancía importada

O19 Garantizar el cumplimiento de los indicadores de despacho

O20 Garantizar el despacho con las especificaciones requeridas

O21 Despachar los productos según las especificaciones de las órdenes de compra

O22 Recibir los pedidos con las especificaciones requeridas

O23 Ofrecer mejores condiciones de despacho de productos que la competencia

O24 Ofrecer un portafolio de productos diversificado y rentable

O25 Contar con un portafolio que satisfaga sus necesidades

O26 Ofrecer productos que no ofrece la competencia

O27 Aumentar la participación en el sector

O28 Aumentar el crecimiento del sector

O29 Apoyar el crecimiento del sector

90

No. OBJETIVOS

O30 Monitorear el crecimiento del sector

O31 Aumentar el consumo de polietileno

O32 Diseñar estrategias para aumentar el consumo de polietileno

O33 Garantizar que el personal conozca la situación general de la organización

O34 Garantizar que la información sea de fácil acceso, exacta y oportuna

O35 Contar con la información requerida para hacer su trabajo efectivamente.

O36 Contar con un sistema de comunicación interna que permita que esta sea de fácil acceso, exacta y oportuna

O37 Tener retroalimentación del servicio y/o producto prestado

O38 Contar con información oportuna para el cargue de la mercancía.

O39 Contar con información ágil, oportuna y exacta.

O40 Aumentar la rentabilidad.

O41 Aumentar la rentabilidad generando valor.

O42 Contribuir en el aumento de la rentabilidad

O43 Apoyar el aumento de la rentabilidad

O44 Incrementar la Fidelización de sus clientes

O45 Mantener la Fidelización de los clientes

O46 Obtener beneficios de las estrategias de Fidelización de Extrucol

O47 Disminuir la Fidelización de los clientes de Extrucol Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.

91

6.3 MATRIZ DE ACTORES POR OBJETIVOS

Figura 26. Actores vs Objetivos


O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12 O13 O14 O15 O16 O17 O18 O19 O20 O21 O22 O23 O24 O25

A1 JUNTA DIRECTIVA100 30 100 70 100 100 100 -70 70 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 70 30 100 100 100

A2 GERENCIA100 70 100 70 100 100 100 -70 70 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 70 30 100 100 100

A3 EMPLEADOS70 70 30 30 100 70 30 70 30 70 70 70 70 70 100 30 100 30 100 100 100 70 70 70 70

A4 CLIENTES 70 0 0 70 70 100 30 100 70 100 70 100 100 100 100 30 0 70 100 100 100 100 100 100 100

A5 COMPETENCIA -100 -70 100 -30 0 -100 -100 -100 70 -70 -70 -30 0 -100 0 -100 -100 0 -100 -30 -70 0 -100 -100 -30

A6 PROVEEDORES 30 100 70 70 0 -100 70 0 0 100 100 30 100 70 100 -70 100 70 0 0 0 0 70 70 100

A7 EMPRESAS DE TRANSPORTE 30 100 70 70 0 -100 70 70 0 30 70 30 70 70 100 -70 100 30 0 70 -70 70 70 70 0

A8 GOBIERNO 30 0 0 0 0 0 0 0 100 30 30 0 70 100 30 0 0 100 0 0 0 0 0 0 0

A9 AGREMIACIONES 30 0 0 0 0 0 0 0 70 70 30 0 30 30 30 0 0 30 0 0 0 0 0 0 0

A10 DIAN 70 0 0 0 0 0 0 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 100 0 0 0 0 0 0 0

430 370 470 380 370 370 400 240 580 600 570 430 640 640 660 260 500 630 400 470 270 300 510 510 470

-100 -70 -30 0 -300 -100 -240 -70 -70 -30 -100 -240 -100 -100 -30 -70 -100 -100 -30

43 37 47 38 37 37 40 24 58 60 57 43 64 64 66 26 50 63 40 47 27 30 51 51 47

-10 -7 0 -3 0 -30 -10 -24 0 -7 -7 -3 0 -10 0 -24 -10 0 -10 -3 -7 0 -10 -10 -3

TOTAL PUNTOS - CONFLICTIVIDAD

PUNTOS + / No. ACTORES

PUNTOS - / No. ACTORES

ACTOR

TOTAL PUNTOS + CONFLICTIVIDAD

OBJETIVO

O26 O27 O28 O29 O30 O31 O32 O33 O34 O35 O36 O37 O38 O39 O40 O41 O42 O43 O44 O45 O46 O47TOTAL PUNTOS +

CONFLICTIVIDAD

TOTAL PUNTOS -

CONFLICTIVIDAD

A1 JUNTA DIRECTIVA100 100 70 100 30 100 30 100 70 100 100 30 0 0 100 100 100 100 100 100 70 -100 3770 -170

A2 GERENCIA100 100 70 100 30 100 100 100 100 100 100 100 30 100 100 100 100 100 100 100 70 -100 4110 -170

A3 EMPLEADOS30 70 0 70 0 100 30 100 100 100 100 100 100 100 100 70 100 100 100 100 70 -100 3330 -100

A4 CLIENTES 100 30 30 70 30 0 70 30 100 100 100 0 100 100 0 0 30 30 30 30 100 0 2960 0

A5 COMPETENCIA -100 -100 100 70 30 100 -30 -30 0 0 0 0 0 0 -100 -100 -100 -100 -100 -100 -100 100 570 -2360

A6 PROVEEDORES 70 70 70 70 30 100 100 30 100 100 100 100 100 100 0 0 30 30 70 70 30 -70 2620 -240

A7 EMPRESAS DE TRANSPORTE 0 70 70 70 0 70 30 30 100 100 100 100 100 100 0 0 30 30 70 70 30 -70 2120 -170

A8 GOBIERNO 0 30 70 70 100 30 30 0 70 70 70 0 0 70 100 100 30 30 0 0 0 0 1360 0

A9 AGREMIACIONES 0 70 70 70 70 30 30 30 70 70 70 0 0 70 100 100 30 30 30 30 30 0 1320 0

A10 DIAN 0 0 30 0 100 30 0 30 70 70 70 0 0 70 100 100 30 30 0 0 0 0 1000 0

400 540 580 690 420 660 390 450 780 810 810 430 430 710 600 570 480 480 500 500 400 10023.200

-100 -100 -30 -30 -100 -100 -100 -100 -100 -100 -100 -4403.280 -

40 54 58 69 42 66 39 45 78 81 81 43 43 71 60 57 48 48 50 50 40 10

-10 -10 0 0 0 0 -3 -3 0 0 0 0 0 0 -10 -10 -10 -10 -10 -10 -10 -44

TOTAL PUNTOS - CONFLICTIVIDAD

PUNTOS + / No. ACTORES

PUNTOS - / No. ACTORES

ACTOR

TOTAL PUNTOS + CONFLICTIVIDAD

OBJETIVO

92

6.4 ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS QUE GENERAN CONVERGENCIA, DIVERGENCIA, AMBIVALENCIA EN LOS DIFERENTES ACTORES

Figura 27. Grupo de Actores Convergencia

GRUPOS CONVERGEN EN LOS OBJETIVOS No

SUMATORIA DE

POSICIONES VALORADAS

Junta Directiva O1: Posicionar la empresa como el mejor proveedor

4420

Gerencia O18: Nacionalizar adecuadamente la mercancía

importada

Empleados O34: Garantizar que la información sea de fácil

acceso, exacta y oportuna

Clientes O35: Contar con la información requerida para hacer

su trabajo efectivamente.

Proveedores

O36: Contar con un sistema de comunicación interna que permita que esta sea de fácil acceso, exacta y oportuna

Empresas de Transporte O42: Contribuir en el aumento de la rentabilidad

Gobierno O43: Apoyar el aumento de la rentabilidad

Agremiaciones

DIAN

Junta Directiva O2: Contar con un proveedor que genere confianza

y que respalde su producto

1680

Gerencia O17: Tener mayor participación en las compras de

los clientes

Empleados O37: Tener retroalimentación del servicio y/o

producto prestado

Proveedores

Empresas de Transporte

Junta Directiva O3: Tener mejor imagen que la competencia

470

Gerencia

Empleados

Competencia

Proveedores


Junta Directiva O4: Contribuir con el posicionamiento de los

clientes

2020 Gerencia O7: Obtener el mejor precio del mercado

Empleados O12: Ofrecer un producto o servicio de mejor

calidad que la competencia

93


SUMATORIA DE


Clientes O23: Ofrecer mejores condiciones de despacho de

productos que la competencia

Proveedores O24: Ofrecer un portafolio de productos diversificado

y rentable


Junta Directiva O5: Establecer un precio acorde a la utilidad

esperada

370 Gerencia

Empleados

Junta Directiva O6: Ofrecer un precio competitivo

630 Gerencia

O16: Obtener mejores condiciones de negociación que la competencia

Empleados

Clientes

Empleados O8: Ofrecer un precio inferior a la competencia 240

Clientes

Junta Directiva O9: Contar con precios regulados por el mercado,

de acuerdo a las variables macroeconómicas

580

Gerencia

Empleados

Clientes

Competencia

Gobierno

Agremiaciones

DIAN

Junta Directiva O10: Ofrecer un producto o servicio de óptima

calidad

404

Gerencia O11: Obtener un producto de óptima calidad

Empleados O13: Contribuir con la calidad del producto de los

clientes

Clientes O14: Contar con productos que generen seguridad

al sector de servicios públicos

Proveedores O15: Garantizar que las compras de bienes y

servicios cumplan los estándares establecidos

Empresas Transportadoras

Gobierno

94


SUMATORIA DE


Agremiaciones

Junta Directiva O19: Garantizar el cumplimiento de los indicadores

de despacho

67 Gerencia

O21: Despachar los productos según las especificaciones de las órdenes de compra

Empleados


Junta Directiva O20: Garantizar el despacho con las

especificaciones requeridas

47

Gerencia

Empleados

Clientes


Clientes O22: Recibir los pedidos con las especificaciones

requeridas 30 Empresas Transportadoras

Junta Directiva O25: Contar con un portafolio que satisfaga sus

necesidades

87 Gerencia

O26: Ofrecer productos que no ofrece la competencia

Empleados

Clientes

Proveedores

Junta Directiva O28: Aumentar el crecimiento del sector

58

Gerencia

Clientes

Competencia

Proveedores


Gobierno

Agremiaciones

DIAN

Junta Directiva O29: Apoyar el crecimiento del sector

69 Gerencia

Empleados

Clientes

95


SUMATORIA DE


Competencia

Proveedores


Gobierno

Agremiaciones

Junta Directiva O30: Monitorear el crecimiento del sector

42

Gerencia

Clientes

Competencia

Proveedores

Gobierno

Agremiaciones

DIAN

Junta Directiva O31: Aumentar el consumo de polietileno

66

Gerencia

Empleados

Competencia

Proveedores


Gobierno

Agremiaciones

DIAN

Junta Directiva O33: Garantizar que el personal conozca la

situación general de la organización

45

Gerencia

Empleados

Clientes

Proveedores


Agremiaciones

DIAN

Gerencia O38: Contar con información oportuna para el cargue

de la mercancía.

43 Empleados

Clientes

Proveedores

96


SUMATORIA DE



Gerencia O39: Contar con información ágil, oportuna y exacta.

71

Empleados

Proveedores


Gobierno

Agremiaciones

DIAN

Junta Directiva O40: Aumentar la rentabilidad

117

Gerencia O41: Aumentar la rentabilidad generando valor.

Empleados

Gobierno

Agremiaciones

DIAN

Junta Directiva O44: Incrementar la Fidelización de sus clientes

140

Gerencia O45:Mantener la Fidelización de los clientes

Empleados O46: Obtener beneficios de las estrategias de

Fidelización de Extrucol

Clientes

Proveedores


Agremiaciones

Competencia O47: Disminuir la Fidelización de los clientes de Extrucol 10


Figura 28. Grupo de Actores Divergencia

GRUPOS DIVERGEN EN LOS OBJETIVOS No SUMATORIA DE


O1: Posicionar la empresa como el mejor proveedor

O2: Contar con un proveedor que genere confianza y

que respalde su producto

O4: Contribuir con el posicionamiento de los clientes

97



O5: Establecer un precio acorde a la utilidad esperada

O7: Obtener el mejor precio del mercado

O10: Ofrecer un producto o servicio de óptima calidad

O11: Obtener un producto de óptima calidad

O12: Ofrecer un producto o servicio de mejor calidad que la competencia

O14: Contar con productos que generen seguridad al sector de servicios públicos

O17: Tener mayor participación en las compras de los clientes

O19: Garantizar el cumplimiento de los indicadores de despacho

O20: Garantizar el despacho con las especificaciones requeridas


O23: Ofrecer mejores condiciones de despacho de productos que la competencia

O24: Ofrecer un portafolio de productos diversificado y rentable

O25: Contar con un portafolio que satisfaga sus necesidades


O27: Aumentar la participación en el sector

O32: Diseñar estrategias para aumentar el consumo de polietileno

O33: Garantizar que el personal conozca la situación general de la organización

O40: Aumentar la rentabilidad

O41: Aumentar la rentabilidad generando valor.

O42: Contribuir en el aumento de la rentabilidad

O43: Apoyar el aumento de la rentabilidad

Competencia O6: Ofrecer un precio competitivo

54 Proveedores O16: Obtener mejores condiciones de negociación que

la competencia


Junta Directiva O8: Ofrecer un precio inferior a la competencia

24

Gerencia

Competencia

Proveedores


98



Junta Directiva O47: Disminuir la Fidelización de los clientes de Extrucol

Gerencia

44 Empleados

Proveedores



6.4 IDENTIFICACIÓN DE ALIANZAS ENTRE LOS ACTORES SOCIALES

Figura 29. Alianzas y enfrentamientos

No. OBJETIVOS ESTOS ACTORES SE

ENCUENTRA ALIADOS PARA ENFRENTARSE A ESTOS ACTORES

O1 POSICIONAR LA EMPRESA COMO EL MEJOR PROVEEDOR

Junta Directiva

Competencia

Gerencia

Empleados

Clientes

Proveedores


Gobierno

Agremiaciones

DIAN

O2 CONTAR CON UN PROVEEDOR QUE GENERE CONFIANZA Y QUE RESPALDE SU PRODUCTO

Junta Directiva

Competencia

Gerencia

Empleados

Proveedores


O3 TENER MEJOR IMAGEN QUE LA COMPETENCIA

Junta Directiva

Gerencia

Empleados

Competencia

Proveedores


99



O4 CONTRIBUIR CON EL POSICIONAMIENTO DE LOS CLIENTES

Junta Directiva

Competencia

Gerencia

Empleados

Clientes

Proveedores


O5 ESTABLECER UN PRECIO ACORDE A LA UTILIDAD ESPERADA

Junta Directiva

Competencia Gerencia

Empleados

O6 OFRECER UN PRECIO COMPETITIVO

Junta Directiva Competencia

Gerencia Proveedores

Empleados Cliente


O7 OBTENER EL MEJOR PRECIO DEL MERCADO

Junta Directiva

Competencia

Gerencia

Empleados

Clientes

Proveedores


O8 OFRECER UN PRECIO INFERIOR A LA COMPETENCIA

Empleados Junta Directiva

Clientes Gerencia

Competencia

Proveedores


O9

CONTAR CON PRECIOS REGULADOS POR EL MERCADO, DE ACUERDO A LAS VARIABLES MACROECONÓMICAS

Junta Directiva

Gerencia

Empleados

Clientes

Competencia

Gobierno

Agremiaciones

DIAN

O10 OFRECER UN PRODUCTO O SERVICIO DE ÓPTIMA CALIDAD

Junta Directiva


Empleados

Clientes

100



Proveedores


Gobierno

Agremiaciones

O11 OBTENER UN PRODUCTO DE ÓPTIMA CALIDAD

Junta Directiva

Competencia

Gerencia

Empleados

Clientes

Proveedores


Gobierno

Agremiaciones

O12 OFRECER UN PRODUCTO O SERVICIO DE MEJOR CALIDAD QUE LA COMPETENCIA

Junta Directiva

Competencia

Gerencia

Empleados

Clientes

Proveedores


O13 CONTRIBUIR CON LA CALIDAD DEL PRODUCTO DE LOS CLIENTES

Junta Directiva

Gerencia

Empleados

Clientes

Proveedores


Gobierno

Agremiaciones

O14

CONTAR CON PRODUCTOS QUE GENEREN SEGURIDAD AL SECTOR DE SERVICIOS PUBLICOS

Junta Directiva

Competencia

Gerencia

Empleados

Clientes

Proveedores


Gobierno

Agremiaciones

O15 GARANTIZAR QUE LAS COMPRAS DE BIENES Y

Junta Directiva

Gerencia

101



SERVICIOS CUMPLAN LOS ESTÁNDARES ESTABLECIDOS

Empleados

Clientes

Proveedores


Gobierno

Agremiaciones

O16

OBTENER MEJORES CONDICIONES DE NEGOCIACIÓN QUE LA COMPETENCIA

Junta Directiva Competencia

Gerencia Proveedores

Empleados Clientes


O17 TENER MAYOR PARTICIPACIÓN EN LAS COMPRAS DE LOS CLIENTES

Junta Directiva

Competencia

Gerencia

Empleados

Proveedores


O18 NACIONALIZAR ADECUADAMENTE LA MERCANCÍA IMPORTADA

Junta Directiva

Gerencia

Empleados

Clientes

Proveedores


Gobierno

Agremiaciones

DIAN

O19 GARANTIZAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS INDICADORES DE DESPACHO

Junta Directiva


Empleados


O20 GARANTIZAR EL DESPACHO CON LAS ESPECIFICACIONES REQUERIDAS

Junta Directiva

Competencia

Gerencia

Empleados

Clientes


O21

DESPACHAR LOS PRODUCTOS SEGÚN LAS ESPECIFICACIONES DE LAS ORDENES DE COMPRA

Junta Directiva


Empleados

102




O22 RECIBIR LOS PEDIDOS CON LAS ESPECIFICACIONES REQUERIDAS

Clientes


O23

OFRECER MEJORES CONDICIONES DE DESPACHO DE PRODUCTOS QUE LA COMPETENCIA

Junta Directiva

Competencia

Gerencia

Empleados

Clientes

Proveedores


O24 OFRECER UN PORTAFOLIO DE PRODUCTOS DIVERSIFICADO Y RENTABLE

Junta Directiva

Competencia

Gerencia

Empleados

Clientes

Proveedores


O25 CONTAR CON UN PORTAFOLIO QUE SATISFAGA SUS NECESIDADES

Junta Directiva

Competencia

Gerencia

Empleados

Clientes

Proveedores

O26 OFRECER PRODUCTOS QUE NO OFRECE LA COMPETENCIA

Junta Directiva

Competencia

Gerencia

Empleados

Clientes

Proveedores

O27 AUMENTAR LA PARTICIPACIÓN EN EL SECTOR

Junta Directiva

Competencia

Gerencia

Empleados

Clientes

Proveedores


Gobierno

Agremiaciones

O28 AUMENTAR EL CRECIMIENTO DEL SECTOR

Junta Directiva

Gerencia

Clientes

103



Competencia

Proveedores


Gobierno

Agremiaciones

DIAN

O29

APOYAR EL CRECIMIENTO DEL SECTOR

Junta Directiva

Gerencia

Empleados

Clientes

Competencia

Proveedores


Gobierno

Agremiaciones

O30 MONITOREAR EL CRECIMIENTO DEL SECTOR

Junta Directiva

Gerencia

Clientes

Competencia

Proveedores

Gobierno

Agremiaciones

DIAN

O31 AUMENTAR EL CONSUMO DE POLIETILENO

Junta Directiva

Gerencia

Empleados

Competencia

Proveedores


Gobierno

Agremiaciones

DIAN

O32 32. DISEÑAR ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR EL CONSUMO DE POLIETILENO

Junta Directiva


Empleados

Clientes

104



Proveedores


Gobierno

Agremiaciones

O33

GARANTIZAR QUE EL PERSONAL CONOZCA LA SITUACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

Junta Directiva

Competencia

Gerencia

Empleados

Clientes

Proveedores


Agremiaciones

DIAN

O34

GARANTIZAR QUE LA INFORMACIÓN SEA DE FÁCIL ACCESO, EXACTA Y OPORTUNA

Junta Directiva

Gerencia

Empleados

Clientes

Proveedores


Gobierno

Agremiaciones

DIAN

O35

CONTAR CON LA INFORMACIÓN REQUERIDA PARA HACER SU TRABAJO EFECTIVAMENTE.

Junta Directiva

Gerencia

Empleados

Clientes

Proveedores


Gobierno

Agremiaciones

DIAN

O36

CONTAR CON UN SISTEMA DE COMUNICACIÓN INTERNA QUE PERMITA QUE ESTA SEA DE FÁCIL ACCESO, EXACTA Y OPORTUNA

Junta Directiva

Gerencia

Empleados

Clientes

Proveedores


105



Gobierno

Agremiaciones

DIAN

O37 TENER RETROALIMENTACIÓN DEL SERVICIO Y/O PRODUCTO PRESTADO

Junta Directiva

Gerencia

Empleados

Proveedores


O38 CONTAR CON INFORMACIÓN OPORTUNA PARA EL CARGUE DE LA MERCANCÍA.

Gerencia

Empleados

Clientes

Proveedores


O39 CONTAR CON INFORMACIÓN ÁGIL, OPORTUNA Y EXACTA.

Gerencia

Empleados

Proveedores


Gobierno

Agremiaciones

DIAN

O40 AUMENTAR LA RENTABILIDAD.

Junta Directiva

Competencia

Gerencia

Empleados

Gobierno

Agremiaciones

DIAN

O41 AUMENTAR LA RENTABILIDAD GENERANDO VALOR.

Junta Directiva

Competencia

Gerencia

Empleados

Gobierno

Agremiaciones

DIAN

O42 CONTRIBUIR EN EL AUMENTO DE LA RENTABILIDAD

Junta Directiva


Empleados

106



Clientes

Proveedores


Gobierno

Agremiaciones

DIAN

O43

APOYAR EL AUMENTO DE LA RENTABILIDAD

Junta Directiva

Competencia

Gerencia

Empleados

Clientes

Proveedores


Gobierno

Agremiaciones

DIAN

O44 INCREMENTAR LA FIDELIZACIÓN DE SUS CLIENTE

Junta Directiva

Competencia

Gerencia

Empleados

Clientes

Proveedores


Agremiaciones

O45 MANTENER LA FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES

Junta Directiva

Competencia

Gerencia

Empleados

Clientes

Proveedores


Agremiaciones

O46

OBTENER BENEFICIOS DE LAS ESTRATEGIAS DE FIDELIZACIÓN DE EXTRUCOL

Junta Directiva

Competencia

Gerencia

Empleados

Clientes

Proveedores


Agremiaciones

107



O47 DISMINUIR LA FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES DE EXTRUCOL

Competencia

Junta Directiva

Gerencia

Empleados

Proveedores



6.5 IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS CONFLICTIVOS

Figura 30: Conflictividad

OBJETIVOS PUNTOS + PUNTOS -

O1 Posicionar la empresa como el mejor proveedor 43 10

O2 Contar con un proveedor que genere confianza y que respalde su producto 37 7

O3 Tener mejor imagen que la competencia 47 0

O4 Contribuir con el posicionamiento de los clientes 38 3

O5 Establecer un precio acorde a la utilidad esperada 37 0

O6 Ofrecer Un Precio Competitivo 37 30

O7 Obtener el mejor precio del mercado 40 10

O8 Ofrecer un precio inferior a la competencia 24 24

O9 Contar con precios regulados por el mercado, de acuerdo a las variables macroeconómicas 58 0

O10 Ofrecer un producto o servicio de óptima calidad 60 7

O11 Obtener un producto de óptima calidad 57 7

O12 Ofrecer un producto o servicio de mejor calidad que la competencia 43 3

O13 Contribuir con la calidad del producto de los clientes 64 0

O14 Contar con productos que generen seguridad al sector de servicios públicos 64 10

O15 Garantizar que las compras de bienes y servicios cumplan los estándares establecidos 66 0

O16 Obtener mejores condiciones de negociación que la 26 24

108


competencia

O17 Tener mayor participación en las compras de los clientes 50 10

O18 Nacionalizar adecuadamente la mercancía importada 63 0

O19 Garantizar el cumplimiento de los indicadores de despacho 40 10

O20 Garantizar el despacho con las especificaciones requeridas 47 3

O21 Despachar los productos según las especificaciones de las órdenes de compra 27 7

O22 Recibir los pedidos con las especificaciones requeridas 30 0

O23 Ofrecer mejores condiciones de despacho de productos que la competencia 51 10

O24 Ofrecer un portafolio de productos diversificado y rentable 51 10

O25 Contar con un portafolio que satisfaga sus necesidades 47 3

O26 Ofrecer productos que no ofrece la competencia 40 10

O27 Aumentar la participación en el sector 54 10

O28 Aumentar el crecimiento del sector 58 0

O29 Apoyar el crecimiento del sector 69 0

O30 Monitorear el crecimiento del sector 42 0

O31 Aumentar el consumo de polietileno 66 0

O32 Diseñar estrategias para aumentar el consumo de polietileno 39 3

O33 Garantizar que el personal conozca la situación general de la organización 45 3

O34 Garantizar que la información sea de fácil acceso, exacta y oportuna 78 0

O35 Contar con la información requerida para hacer su trabajo efectivamente. 81 0

O36 Contar con un sistema de comunicación interna que permita que esta sea de fácil acceso, exacta y oportuna 81 0

O37 Tener retroalimentación del servicio y/o producto prestado 43 0

O38 Contar con información oportuna para el cargue de 43 0

109


la mercancía.

O39 Contar con información ágil, oportuna y exacta. 71 0

O40 Aumentar la rentabilidad. 60 10

O41 Aumentar la rentabilidad generando valor. 57 10

O42 Contribuir en el aumento de la rentabilidad 48 10

O43 Apoyar el aumento de la rentabilidad 48 10

O44 Incrementar la Fidelización de sus clientes 50 10

O45 Mantener la Fidelización de los clientes 50 10

O46 Obtener beneficios de las estrategias de Fidelización de Extrucol 40 10

O47 Disminuir la Fidelización de los clientes de Extrucol 10 44

O6: Ofrecer un precio competitivo

O8: Ofrecer un precio inferior a la competencia O16: Obtener mejores condiciones de negociación que la competencia



110

6.6 DETERMINACIÓN DEL GRADO DE PODER DE LOS ACTORES SOCIALES

Figura 31. Grado de Poder de Actores

ACTORES

JU

NT

A D

IRE

CT

IVA

GE

RE

NC

IA

EM

PL

EA

DO

S

CL

IEN

TE

S

CO

MP

ET

EN

CIA

PR

OV

EE

DO

RE

S

EM

PR

ES

AS

DE

T

RA

NS

PO

RT

E

GO

BIE

RN

O

AG

RE

MIA

CIO

NE

S

DIA

N

INF

LU

EN

CIA

A1 JUNTA DIRECTIVA X 100 100 30 0 30 70 30 70 30 46

A2 GERENCIA 70 X 100 70 30 70 100 30 70 30 57

A3 EMPLEADOS 0 70 X 70 0 30 30 0 0 0 20

A4 CLIENTES 30 100 70 X 70 0 70 0 0 0 34

A5 COMPETENCIA 70 70 0 70 X 70 0 0 30 30 34

A6 PROVEEDORES 70 100 0 0 0 X 0 0 0 0 17

A7 EMPRESAS DE TRANSPORTE 0 70 0 70 30 0 X 30 0 0 20

A8 GOBIERNO 70 100 0 0 70 70 30 X 30 100 47

A9 AGREMIACIONES 0 70 0 0 0 0 0 30 X 0 10

A10 DIAN 70 30 0 0 30 70 0 30 0 X 23

DEPENDENCIA 38 71 27 31 23 34 30 15 20 19 Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.

6.7 RELACIÓN DE PODER ENTRE ACTORES

Figura 32. Clasificación de actores

PUNTAJE ALCANZADO EN LA SUMARIA

INFLUENCIA DEPENDENCIA

70 O MAS ALTA GERENCIA

40 A 69 MEDIA JUNTA DIRECTIVA GERENCIA GOBIERNO

JUNTA DIRECTIVA

111

10 A 39 BAJA

EMPLEADOS CLIENTES COMPETENCIA PROVEEDORES EMPRESAS DE TRANSPORTE AGREMIACIONES DIAN

EMPLEADOS CLIENTES COMPETENCIA PROVEEDORES EMPRESAS DE TRANSPORTE GOBIERNO AGREMIACIONES DIAN

0 A 9 DÉBIL

Fuente: SIERRA, Darío, Clase de Prospectiva y Estrategia Cohorte V de la Especialización de Gerencia Estratégica de Mayo de 2011.

Figura 33. Relación de Poder entre actores

ACTORES DEPENDECIA INFLUENCIA

A1 JUNTA DIRECTIVA 38 46

A2 GERENCIA 71 57

A3 EMPLEADOS 27 20

A4 CLIENTES 31 34

A5 COMPETENCIA 23 34

A6 PROVEEDORES 34 17

A7 EMPRESAS DE TRANSPORTE 30 20

A8 GOBIERNO 15 47

A9 AGREMIACIONES 20 10

A10 DIAN 19 23

112

A1: Junta Directiva A2: Gerencia

A3: Empleados A4: Clientes A5: Competencia A6: Proveedores A7: Empresas de Transporte A8: Gobierno

A9: Agremiaciones A10: Dian


6.8 PREPARACIÓN PARA LA NEGOCIACIÓN

Figura 34. Poder de Negociación

OC6: OFRECER UN PRECIO COMPETITIVO

QUÉ PODRÍA ACEPTAR UN ACTOR DADO A CAMBIO DE CEDER EN SUS PRETENSIONES?

EL ACTOR

Competencia

Proveedores


APOYARÍA AL ACTOR

Junta Directiva

Gerencia

Empleados

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

A1

A2

A3

A4A5

A6A7

A8

A9

A10

ACTORES DOMINANTES ACTORES CONFLICTIVOS

ACTORES INTERMEDIOS

ACTORES AUTONOMOS ACTORES DOMINADOS

113

OC6: OFRECER UN PRECIO COMPETITIVO


Clientes

EN LOS OBJETIVOS EN LOS CUALES AMBOS COINCIDEN

O29: Apoyar el crecimiento del sector

A CONDICIÓN DE QUÉ ESTE ACTOR DECLINE SUS INTERESES CON

RESPECTO A LOS SIGUIENTES ASUNTOS

EN LOS CUALES EXISTE DIVERGENCIA:


O2: Contar con un proveedor que genere confianza y que respalde su producto




















O40: Aumentar la rentabilidad.




OC8: OFRECER UN PRECIO INFERIOR A LA COMPETENCIA

QUÉ PODRÍA ACEPTAR UN ACTOR DADO A CAMBIO DE CEDER SUS PRETENSIONES?

EL ACTOR Junta Directiva

Gerencia

114

OC8: OFRECER UN PRECIO INFERIOR A LA COMPETENCIA

QUÉ PODRÍA ACEPTAR UN ACTOR DADO A CAMBIO DE CEDER SUS PRETENSIONES?

Competencia

Proveedores


APOYARÍA AL ACTOR Empleados

Clientes EN LOS OBJETIVOS EN LOS CUALES AMBOS COINCIDEN


A CONDICIÓN DE QUÉ ESTE ACTOR DECLINE SUS INTERESES CON RESPECTO A LOS SIGUIENTES ASUNTOS EN LOS CUALES EXISTE DIVERGENCIA:


O2: Contar con un proveedor que genere confianza y que respalde su producto




















O40: Aumentar la rentabilidad.




115

OC16: OBTENER MEJORES CONDICIONES DE NEGOCIACION QUE LA COMPETENCIA


EL ACTOR

Competencia

Proveedores


APOYARÍA AL ACTOR

Junta Directiva

Gerencia

Empleados

Clientes

EN LOS OBJETIVOS EN LOS CUALES AMBOS COINCIDEN


A CONDICIÓN DE QUÉ ESTE ACTOR DECLINE SUS INTERESES CON RESPECTO A LOS SIGUIENTES ASUNTOS EN LOS CUALES EXISTE DIVERGENCIA:

O6 Ofrecer un precio competitivo


7. ANÁLISIS DE FUTUROS 7.1 MÉTODO DELPHI

Figura 35. Eventos elaborados

EVENTO No.

VARIABLE CLAVE DESCRIPCIÓN DEL EVENTO

E1 Imagen

En el 2011 la Imagen Corporativa de Extrucol tiene un valor de 89% según encuesta a realizada a clientes en este año.

Para el año 2014, la Imagen Corporativa de Extrucol tendrá un valor estimado de 95%

E2 Precio En el 2011 el precio ha permitido obtener un margen bruto del 20,8% según indicadores financieros a Diciembre.

116

EVENTO No.


Para el año 2014, el precio permitirá obtener un margen bruto de un 27%

E3 Calidad del Producto

En el 2011, el 70% de los productos de Extrucol tienen sello de calidad, según Director de Calidad de Extrucol.

Para el año 2014,el 95% de los productos de Extrucol tendrán sello de calidad

E4 Compras

En el 2011, el tiempo de nacionalización de la compras de insumos y equipos es de 7 días, según indicador tiempo de Nacionalización.

Para el año 2014, el tiempo de nacionalización de la compras de insumos y equipos será de 4 días.

E5 Despachos

En el 2011, el cumplimiento de las especificaciones de los despachos de Extrucol presenta un valor de 90%, según indicador de errores en despacho.

Para el año 2014, el cumplimiento de las especificaciones de los despachos de Extrucol tendrá un valor estimado de 100%

E6 Portafolio

En el 2011 el portafolio de Extrucol está conformado por 1800 referencias

Para el año 2014, el portafolio de Extrucol se incrementará en 3% (54 referencias)

E7 Industria

En el 2011, el sector industrial tiene una participación del 14,4% en el PIB según cifras del DANE.

Para el año 2014, el sector industria tendrá una participación de 20% en el PIB

E8 Consumo Polietileno

En el 2011, el consumo del polietileno a nivel nacional es de 8.000 Toneladas según datos del Director de Nuevos Negocios de Extrucol.

Para el año 2014, el consumo de polietileno a nivel nacional habrá crecido en 10%

E9 Comunicación Interna

En el 2011, el 90% de los errores de despacho se le atribuye a la baja comunicación entre las áreas de mercadeo, producción y despacho según archivo de

117

EVENTO No.


reclamaciones internas de la compañía.

Para el año 2014, los errores de despacho atribuidos a la baja comunicación entre las áreas de mercadeo, producción y despacho, habrá disminuido en un 90%

E10 Rentabilidad

A 31 de Diciembre de 2011, Extrucol terminó su ejercicio financiero con una rentabilidad de 14,7% según cifras consultadas en el Informe anual 2011 emitido por la compañía.

Para el año 2014, Extrucol incrementará su rentabilidad en 8 puntos.

E11 Fidelización

A 31 de Diciembre de 2011, Extrucol cerró su indicador de Retención de clientes en el 60%, según cifras consultadas en el BSC de la compañía.

Para el año 2014, Extrucol espera incrementar su indicador de retención de clientes en 10 puntos.


Figura 36. Eventos e hipótesis

EVENTO No. VARIABLE

CLAVE PREGUNTAS SOBRE LOS EVENTOS-HIPÓTESIS

E1 IMAGEN

¿Qué tan probable es que en el 2014 la Imagen de Extrucol tenga un valor estimado del 95%, si actualmente presenta un valor del 89% según encuesta 2011 realizada a los clientes?

E2 PRECIO

¿Qué tan probable es que en el 2014 el precio de los productos permita obtener un margen bruto del 27%, si según indicadores a diciembre de 2011 fue del 20,8%?

118

EVENTO No. VARIABLE


E3 CALIDAD DEL PRODUCTO

¿Qué tan probable es que en el 2014 el 95% de los productos de Extrucol tendrán sello de calidad, si según Director de Calidad el 70% de los productos presentan sello a la fecha?

E4 COMPRAS

¿Qué tan probable es que en el 2014 el tiempo de nacionalización de la compras de insumos y equipos sea de 4 días, si actualmente tarda 7 días en promedio?

E5 DESPACHOS

¿Qué tan probable es que en el 2014 el cumplimiento de las especificaciones de los despachos de Extrucol tenga un valor del 100%, si actualmente presenta un 90% de cumplimiento?

E6 PORTAFOLIO

¿Qué tan probable es que en el 2014 el portafolio de Extrucol se incremente en un 3%, si actualmente se manejan 1,800 referencias y según indicador se han creado 15 referencias por año?

E7 INDUSTRIA

¿Qué tan probable es que en el 2014 el sector industrial tendrá una participación del 20% en el PIB81, si actualmente presenta una participación del 14,4% según cifras del DANE?

E8 CONSUMO DEL POLIETILENO

¿Qué tan probable es que en el 2014 el consumo de polietileno a nivel nacional haya crecido un 10%, si actualmente el consumo alcanza las 8,000 toneladas?

E9 COMUNICACIÓN INTERNA

¿Qué tan probable es que en el 2014 los errores de despacho por comunicación Interna hayan disminuido en un 80%, si actualmente el 90% de los errores de despacho son atribuidos a la falta de comunicación entre áreas?

E10 RENTABILIDAD

¿Qué tan probable es que la rentabilidad de Extrucol en el 2014 aumente en un 8 puntos, si según indicadores financieros al 2011 cero con una rentabilidad de 14,7%?

81

http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=v7DGHcI_gbw%3D&tabid=1436

119

EVENTO No. VARIABLE


E11 FIDELICACION

¿Qué tan probable es que la retención de clientes de Extrucol en el año 2014 incremente en 10 puntos?


120

Figura 37. Análisis de eventos originales


Experto 1

Erwin M antilla

D irecto r de Ventas

A gua

Experto 2

Javier B ermudez


Secto r Industria

Experto 3

Sandra A vila


Gas y T eleco

Experto 4

Jo se A nto nio

C aicedo D irecto r

de Gest io n Integral

Experto 5

Luis F ernando M esa

D irecto r de N uevo s

N ego cio s

Experto 6

Jo rge E,

C astellano s

D irecto r de

Operacio nes

Probabilidad

PromedioDE CV CONSENSO

E1

¿Que tan probable es que en el 2014 la Imagen de

Extrucol tenga un valor estimado del 95%, si

actualmente presenta un valor del 89% según encuesta

2011 realizada a los clientes?

100% 100% 100% 70% 100% 70% 90% 14% 16% SI

E2

¿Que tan probable es que en el 2014 el precio de los

productos permita obtener un margen bruto del 27%, si

según indicadores a diciembre de 2011 fue del 20,8%?70% 70% 40% 50% 40% 50% 53% 12% 23% NO

E3

¿Que tan probable es que en el 2014 el 90% de los

productos de Extrucol tendran sello de calidad, si según

Director de Calidad el 70% de los productos presentan

sello a la fecha?

80% 50% 70% 80% 60% 80% 70% 12% 16% SI

E4¿Que tan probable es que en el 2014 el tiempo de

nacionalizacion de la compras de insumos y equipos

sea de 4 dias, si actualmente tarda 7 dias en promedio?

100% 100% 100% 80% 100% 70% 92% 12% 13% SI

E5

¿Que tan probable es que en el 2014 el cumplimiento

de las especificaciones de los despachos de Extrucol

tengan un valor del 100%, si actualmente presenta un

90% de cumplimiento?

70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 0% 0% SI

E6

¿Que tan probable es que en el 2014 el portafolio de

Extrucol se incremente en un 3%, si actualmente se

manejan 1,800 referencias y según indicador se han

creado 15 referencias por año?

100% 85% 80% 50% 60% 50% 71% 19% 27% SI

E7

¿Que tan probable es que en el 2014 el sector

industrial tendrá una participación del 16% en el PIB, si

actualmente presenta una participacion del 14,4%

según cifras del DANE?

60% 85% 70% 60% 70% 75% 70% 9% 12% SI

E8¿Que tan probable es que en el 2014 el consumo de

polietileno a nivel nacional haya crecido un 10%, si

actualmente el consumo alcanza las 8,000 toneladas?

90% 95% 85% 60% 80% 30% 73% 22% 30% SI

E9

¿Que tan probable es que en el 2014 los errores de

despacho por comunicación Interna hayan disminuido

en un 80%, si actualmente el 90% de los errores de

despacho son atribuidos a la falta de comunicación

entre areas?

30% 70% 100% 70% 70% 80% 70% 21% 30% SI

E10

¿Que tan probable es que la rentabilidad de Extrucol en

el 2014 aumente en un 6 puntos, si según indicadores

financieros al 2011 cerro con una rentabilidad de 14,7%?70% 70% 70% 70% 80% 60% 70% 6% 8% SI

E11

¿Qué tan probable es que la retención de clientes de

Extrucol en el año 2014 incremente en 10 puntos, si

actualmente el indicador presento un cumplimiento del

60%.

100% 100% 100% 70% 100% 80% 92% 12% 13% SI

Evento

121

Figura 38. Identificación de eventos


0.0 a 0.39 0.40 a 0.49 0.50 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 o más

Evento muy

improbable

Evento

Improbable Existe Duda

Evento

Probable

Evento muy

Probable

E1¿Que tan probable es que en el 2014 la Imagen de Extrucol tenga

un valor estimado del 95%, si actualmente presenta un valor del

89% según encuesta 2011 realizada a los clientes?X

E2¿Que tan probable es que en el 2014 el precio de los productos

permita obtener un margen bruto del 27%, si según indicadores a

diciembre de 2011 fue del 20,8%?X

E3¿Que tan probable es que en el 2014 el 90% de los productos de

Extrucol tendran sello de calidad, si según Director de Calidad el

70% de los productos presentan sello a la fecha? X

E4¿Que tan probable es que en el 2014 el tiempo de nacionalizacion

de la compras de insumos y equipos sea de 4 dias, si

actualmente tarda 7 dias en promedio?X

E5¿Que tan probable es que en el 2014 el cumplimiento de las

especificaciones de los despachos de Extrucol tengan un valor del

100%, si actualmente presenta un 90% de cumplimiento?X

E6

¿Que tan probable es que en el 2014 el portafolio de Extrucol se

incremente en un 3%, si actualmente se manejan 1,800

referencias y según indicador se han creado 15 referencias por

año?

x

E7¿Que tan probable es que en el 2014 el sector industrial tendrá

una participación del 16% en el PIB, si actualmente presenta una

participacion del 14,4% según cifras del DANE?X

E8¿Que tan probable es que en el 2014 el consumo de polietileno a

nivel nacional haya crecido un 10%, si actualmente el consumo

alcanza las 8,000 toneladas?X

E9

¿Que tan probable es que en el 2014 los errores de despacho por

comunicación Interna hayan disminuido en un 80%, si

actualmente el 90% de los errores de despacho son atribuidos a la

falta de comunicación entre areas?

X

E10¿Que tan probable es que la rentabilidad de Extrucol en el 2014

aumente en un 6 puntos, si según indicadores financieros al 2011

cerro con una rentabilidad de 14,7%?X

E11¿Qué tan probable es que la retención de clientes de Extrucol en

el año 2014 incremente en 10 puntos, si actualmente el indicador

presento un cumplimiento del 60%.X

Evento

122

El cuadro anterior nos muestra que el Evento No. 3, presenta duda; obtuvo una probabilidad de ocurrencia del 53% y un coeficiente de variación del 25%. Para dirimir la duda existente se convocó nuevamente a los expertos para reabrir el debate sobre dicha hipótesis, ejercicio que dio como resultado la misma calificación debido a que según los expertos obtener un margen tan alto (27%) representa para la Compañía en la actualidad dejar de ser competitivos. Es importante mencionar que años anteriores se ha alcanzado el margen propuesto.

7.2 ANÁLISIS DEL ESCENARIO TENDENCIAL

VARIABLE CLAVE

CAUSAS CONSECUENCIAS

E1

IMA

GE

N

No se apropio presupuesto para invertir en el posicionamiento de la imagen de Extrucol.

Perdida de la favorabilidad de la imagen de Extrucol frente a los clientes.

E3

CA

LID

AD

DE

L

PR

OD

UC

TO

Extrucol continúo fortaleciendo su calidad y certificaciones de producto y su laboratorio de ensayos acreditado.

Posicionamiento del producto de Extrucol en el mercado.

E4 COMPRAS

No se creó el departamento de compras y aun sigue a cargo del Director Administrativo y Financiero.

Demoras en tiempos de logística de compras

Bajo seguimiento al proceso de importación.

Saturación de actividades en el departamento Administrativo.

E5

DE

SP

AC

HO

S

Se incrementaron los errores en las entregas de pedidos de clientes debido al volumen de operaciones diarias y al mal manejo del proceso de almacenamiento y control de despacho.

Clientes insatisfechos y pérdida de credibilidad.

E6

PO

RT

A

FO

LIO

Extrucol continúo incursionando en nuevos sectores con el mismo portafolio pero en nuevos mercados internacionales; sin embargo el

Nuevos clientes internacionales

Incremento en ingresos

123

VARIABLE CLAVE


lanzamiento de nuevos productos ha sido lento. Pérdida de clientes

nacionales

E7

IND

US

TR

I

A

El sector Industrial creció según las proyecciones económicas del país

Se han conseguidos nuevos clientes del sector

E8

CO

NS

UM

O

PO

LIE

TIL

EN

O

Se fortalecieron las campañas de divulgación sobre las bondades del polietileno promoviendo charlas en Universidades en las carreras afines.

Reconocimiento de marca

Posicionamiento del Polietileno como la mejor opción al momento de instalar o rehabilitar redes.

Incremento en ventas

E9

CO

MU

NI

CA

CIÓ

N

INT

ER

NA

La compañía incremento su número de empleados y no fortaleció la comunicación entre áreas.

Costos en reproceso por errores en comunicación.

No se han formalizado los planes de capacitación para el nuevo personal.

E10

RE

NT

AB

ILID

AD

La compañía creció rentablemente.

Beneficios para los accionistas

E11

FID

EL

IZA

CIO

N

Extrucol disminuyo su porcentaje de retención de clientes como consecuencia de los errores en los despachos.

Pérdida de clientes y de participación en el mercado.


124

7.3 OPINIÓN DE LOS EXPERTOS

EXPERTO 1: ERWIN MANTILLA - DIRECTOR DE VENTAS ACUEDUCTO, ALCANTARILLADO Y ELÉCTRICO - EXTRUCOL S.A - 23 AÑOS EN LA COMPAÑÍA.

EVENTO 1

¿Qué tan probable es que en el 2014 la Imagen de Extrucol tenga un valor estimado del 95%, si actualmente presenta un valor del 89% según encuesta 2011 realizada a los clientes? RTA: 100%

ASPECTOS EXOGENOS

Justificación de la probabilidad de ocurrencia

Rupturas u objeciones expuestas

Los clientes actuales de EXTRUCOL están satisfechos con los productos y tienen una buena imagen de la empresa

Actualmente la competencia tiene mejor capacidad de respuesta en los despachos y podría ser un punto de ruptura para la imagen de Extrucol.

ASPECTOS ENDOGENOS

Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se

realice

Somos consientes que al interior de Extrucol se tiene claro las falencias en procesos claves los cuales se tiene planeado fortalecer.

La rotación de personal puede afectar el cumplimiento de los procesos claves que impactan la imagen.

EVENTO 2

¿Qué tan probable es que en el 2014 el precio de los productos permita obtener un margen bruto del 27%, si según indicadores a diciembre de 2011 fue del 20,8%? RTA: 70%

ASPECTOS EXOGENOS



Seria probable su ocurrencia en la medida en que el precio del polietileno se estabilizara

Aumento del precio del polietileno

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Optimizar procesos Disponibilidad de recursos

125

EVENTO 3

¿Qué tan probable es que en el 2014 el 90% de los productos de Extrucol tendrán sello de calidad, si según Director de Calidad el 70% de los productos presentan sello a la fecha? RTA: 80%

ASPECTOS EXOGENOS



Existencia de Normas Técnicas. No cumplimiento con la Norma

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Departamento de Calidad especialmente dedicado al seguimiento de los temas relacionados con la calidad del producto.

Presupuesto para certificaciones

EVENTO 4

¿Qué tan probable es que en el 2014 el tiempo de nacionalización de la compras de insumos y equipos sea de 4 días, si actualmente tarda 7 días en promedio? RTA: 100%

ASPECTOS EXOGENOS



La DIAN permite beneficiarse del tiempo de nacionalización a través del programa de Usuario Aduanero Permanente "UAP"

No aprobación por parte de la DIAN

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Cumplimiento de la documentación requerida para tramitar el beneficio.

No enviar los documentos completos para su aprobación.

EVENTO 5

¿Qué tan probable es que en el 2014 el cumplimiento de las especificaciones de los despachos de Extrucol tengan un valor del 100%, si actualmente presenta un 90% de cumplimiento? RTA: 70%

ASPECTOS EXOGENOS



Alianzas con las empresas transportadoras No cumplimiento de los horarios por parte de los conductores para el cargue de camiones.

126

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Planeación de acciones correctivas para cumplir con los despachos.

La rotación de personal puede afectar el cumplimiento de las especificaciones de los despachos

EVENTO 6

¿Qué tan probable es que en el 2014 el portafolio de Extrucol se incremente en un 3%, si actualmente se manejan 1,800 referencias y según indicador se han creado 15 referencias por año? RTA: 100%

ASPECTOS EXOGENOS



Existen clientes demandando nuevos productos

Fortalecimiento de la competencia en nuevos productos

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Se cuenta con un departamento de nuevos negocios dedicado a la investigación y desarrollo.

Presupuesto y aprobación por parte de la Gerencia y Junta Directiva

EVENTO 7

¿Qué tan probable es que en el 2014 el sector industrial tenga una participación del 16% en el PIB, si actualmente presenta un 14,4% según cifras del DANE? RTA: 60%

ASPECTOS EXOGENOS



Nunca se ha alcanzado cifras alrededor del 20% de participación.

Mayores incentivos por parte del gobierno.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

127

Extrucol viene propendiendo por el crecimiento de sus ventas, la ampliación de la planta de producción y la diversificación de portafolio, que le permitirán contribuir al crecimiento del sector Industria

No invertir recursos ni esfuerzos para generar consumo del material.

EVENTO 8

¿Qué tan probable es que en el 2014 el consumo de polietileno a nivel nacional haya crecido un 10%, si actualmente el consumo alcanza las 8,000 toneladas? RTA: 90%

ASPECTOS EXOGENOS



El Gobierno a través de sus planes de desarrollo incluya el diseño de redes en tuberías de polietileno.

Diseños elaborados en materiales sustitutos.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Divulgación de las bondades del material Preferencia por el sustituto.

EVENTO 9

¿Qué tan probable es que en el 2014 los errores de despacho por comunicación Interna hayan disminuido en un 80%, si actualmente el 90% de los errores de despacho son atribuidos a la falta de comunicación entre áreas? RTA: 30%

ASPECTOS EXOGENOS



Los errores en comunicación repercuten en la Imagen de la Organización.

Asesoría externa para mejorar el clima organizacional.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Planes de trabajo en equipo. Disponibilidad del grupo de trabajo

EVENTO 10

¿Qué tan probable es que la rentabilidad de Extrucol en el 2014 aumente en un 6 puntos, si según indicadores financieros al 2011 cerró con una rentabilidad de 14,7%? RTA: 70%

ASPECTOS EXOGENOS

128



Incremento de la materia prima Estabilización del precio del polietileno para mejorar la estructura de costos.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Si nuestra meta es tener un precio competitivo tenemos que arriesgar un poco de margen.

Diseño y estructura de costos acorde para mantener una rentabilidad atractiva.

EVENTO 11

¿Qué tan probable es que la retención de clientes de Extrucol en el año 2014 incremente en 10 puntos? RTA: 100%

ASPECTOS EXOGENOS



Somos la empresa más amigable y de relaciones estrechas con los clientes.

Competencia con mejores servicios.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Acompañamiento en asesorías y capacitaciones; préstamos de equipos para pegas de tubería.

Presupuesto para viajes

EXPERTO 2: JAVIER BERMÚDEZ - DIRECTOR DE VENTAS SECTOR INDUSTRIA - EXTRUCOL S.A - 5 AÑOS EN LA COMPAÑÍA.

EVENTO 1


ASPECTOS EXOGENOS



129

Como comercial he percibido de mis clientes actuales fidelidad hacia Extrucol por la calidad del producto y sus beneficios, siento que la imagen es favorable y podemos apuntar a fortalecerla.

Probablemente el fortalecimiento de la competencia en temas mejor servicio.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Extrucol se sigue fortaleciendo en temas de investigación y desarrollo lo que podría generar nuevos productos para tomar ventaja ante la competencia como una empresa innovadora.

Inexistencia de presupuesto para Innovación y desarrollo.

EVENTO 2


ASPECTOS EXOGENOS



Altos costos de materia prima Estabilización del precio

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Impulsar los productos por la calidad para no generar márgenes estrechos que no nos permita obtener la ganancia esperada.

Pérdida de clientes por precio y por ende replanteamiento de la estructura de costos.

EVENTO 3


ASPECTOS EXOGENOS



Existencia de normas técnicas para el proceso de certificación.

No existan proceso de certificación para nuestros productos.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

130

Existen productos que no necesitan la certificación porque los clientes se basan en la norma técnica más no en el sello de calidad.

Requisito de sello de calidad por parte del cliente

EVENTO 4


ASPECTOS EXOGENOS



La DIAN a través de su programa de UAP contribuye a mejorar los tiempos de nacionalización.

Cambio de reglamentación por parte de la DIAN

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Cumplimiento de requisitos para el tramite Disposición por parte de la persona encargada para hacer seguimiento.

EVENTO 5


ASPECTOS EXOGENOS



Alianzas con transportadoras Alteración de factores como el clima y las vías de acceso.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Capacitación a empleados del área de Almacén y Despachos.

Disposición del personal.

131

EVENTO 6


ASPECTOS EXOGENOS



Existe la necesidad en el cliente. Inversión de la competencia en nuevos productos.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Documentar las necesidades de los clientes y gestionar con el departamento de Innovación y Desarrollo su viabilidad.

Presupuesto y aprobación.

EVENTO 7

¿Qué tan probable es que en el 2014 el sector industrial tenga una participación del 16% en el PIB, si actualmente presenta un 14,4% según cifras del DANE? RTA. 85%

ASPECTOS EXOGENOS



La participación del sector Industrial no ha sido tan participativa en el PIB según su historia.

Inversión extranjera

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Seguimiento a las necesidades de los clientes de dicho sector para abastecer sus requerimientos y contribuir al crecimiento del sector.

-

EVENTO 8


ASPECTOS EXOGENOS



132

Definitivamente el polietileno cada vez es más requerido por los clientes por sus atributos.

Los diseños de grandes proyectos sean aprobados en materiales sustitutos.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Fortalecimiento de la fuerza de ventas para dar a conocer el producto y sus beneficios.

Materiales sustitutos de bajo precio.

EVENTO 9


ASPECTOS EXOGENOS



Cambios en los patrones de comunicación, tendencias de hacer todo a través de los sistemas.

-

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Fortalecer el trabajo en equipo Que la empresa no propicie la capacitación necesaria para revisar las consecuencias en temas de comunicación.

EVENTO 10


ASPECTOS EXOGENOS



Altos costos de Materia Prima Estabilización del precio del polietileno.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Análisis de la estructura de costos Fallas en el análisis de costos

133

EVENTO 11

¿Qué tan probable es que la retención de clientes de Extrucol en el año 2014 incremente en 10 puntos? RTA:100%

ASPECTOS EXOGENOS



Los clientes nos perciben como una empresa agradable y amigable. Esta percepción fidelizar y mantiene una relación estrecha con los clientes.

Entrada de nuevos competidores

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Campañas de fidelización a través de visitas a clientes.

Presupuesto para atención visita clientes.

EXPERTO 3: SANDRA AVILA - DIRECTOR DE VENTAS GAS Y TELECOMUNICACIONES - EXTRUCOL S.A - 2 AÑOS EN LA COMPAÑÍA.

EVENTO 1


ASPECTOS EXOGENOS



Somos pioneros y tenemos la mayor participación en ventas de tubería de gas respecto a la competencia. Estoy segura que la imagen puede alcanzar el nivel del 95%

Mejor servicio de la competencia en tiempos de entrega.

ASPECTOS ENDOGENOS

Argumentos que favorecen la ocurrencia

Razones que impiden que el evento se realice

Extrucol trabaja diariamente para mejorar los temas de errores de despacho que afecta directamente la imagen.

Una posible ruptura seria la disponibilidad del personal para hacer las cosas con la camisa puesta. La disponibilidad de compromiso.

134

EVENTO 2


ASPECTOS EXOGENOS



Las materias primas son costosas, el petróleo siempre va aumentando.

Disminución del precio del polietileno

ASPECTOS ENDOGENOS



Análisis para optimizar un mejor modelo de costos

Fallas en la estrategia

EVENTO 3


ASPECTOS EXOGENOS

Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestas

Disponibilidad de normas para validar los productos con sello de calidad.

Que no existan normas para la certificación.

ASPECTOS ENDOGENOS



El 90% de los productos de Extrucol para las redes de gas tienen sello de calidad. A sido un trabajo de años pero veo beneficioso para las otras unidades de negocios trabajar para conseguir la mayoría de productos con sello; esto atrae a los clientes.

Disponibilidad de tiempo y recursos necesarios para este logro.

EVENTO 4


ASPECTOS EXOGENOS

135



Existen mecanismos de la DIAN que favorecen tiempos de las nacionalizaciones

Cambios en los procedimientos de nacionalización por la DIAN

ASPECTOS ENDOGENOS



Tengo entendido que nos encontramos en el tramite documentario para acceder al beneficio de UAP

Falta de gestión.

EVENTO 5

¿Qué tan probable es que en el 2014 el cumplimiento de las especificaciones de los despachos de Extrucol tengan un valor del 100%, si actualmente presenta un 90% de cumplimiento: RTA: 70%

ASPECTOS EXOGENOS



Se podría contemplar la tercerización de la logística de despachos para cumplir con las entregas y tener clientes satisfechos.

Competencia con ventaja competitiva en entregas.

ASPECTOS ENDOGENOS



Entrenamiento de empleados y organización del almacén por referencias para facilitar la identificación de los productos al momento del despacho.

La rotación de empleados de almacén y despachos puede ocasionar ruptura en la calidad de las entregas.

EVENTO 6


ASPECTOS EXOGENOS



Demanda existente. Competencia con portafolio diversificado ajustado a las necesidades del cliente.

136

ASPECTOS ENDOGENOS



Investigación de las necesidades de los clientes y nuevas tendencias de instalación de redes para la creación de nuevos productos.

Temas de presupuesto puede retardar el crecimiento en productos nuevos.

EVENTO 7


ASPECTOS EXOGENOS



La crisis económica podría retardar el crecimiento del sector adicionalmente según la historia nunca ha participado dicho sector con tan alto porcentaje.

Crisis económica

ASPECTOS ENDOGENOS



Acompañamiento y seguimiento a clientes del sector Industrial.

Apatía de los clientes para demandar los productos de Extrucol.

EVENTO 8


ASPECTOS EXOGENOS


Las importaciones de polietileno crecen a través de los años lo cual indica que el consumo del material está siendo cada vez más utilizado en Colombia.

Ventajas competitivas de materiales sustitutos.

137

ASPECTOS ENDOGENOS



Divulgación de las bondades del polietileno para generar más participación en el mercado.

Que no se trasmita a cabalidad al cliente las atribuciones del material.

EVENTO 9


ASPECTOS EXOGENOS


Charlas y capacitaciones sobre comunicación asertiva.

Calidad de las capacitaciones

ASPECTOS ENDOGENOS



Trabajamos por eliminar los medios electrónicos y llevar personalmente las solicitudes importantes para tener una comunicación efectiva.

La razón que imposibilita el evento es la falta de compromiso del personal para asegurar el proceso de comunicación.

EVENTO 10

¿Qué tan probable es que la rentabilidad de Extrucol en el 2014 aumente en un 6 puntos, si según indicadores financieros al 2011 cerro con una rentabilidad de 14,7%? RTA: 70%

ASPECTOS EXOGENOS



Altos costos de materia prima Entrada de nuevas fabricas de producción de polietileno.

138

ASPECTOS ENDOGENOS



Los precios de Extrucol siempre han sido altos a comparación de la competencia y esto nos ha generado la perdida de grandes licitaciones; hasta el año pasado arriesgamos un poco el margen (que no es malo; sino normal) para ganar proyectos importantes.

Estructurar los costos para generar los márgenes de rentabilidad esperados.

EVENTO 11


ASPECTOS EXOGENOS



Incremento de consumo del polietileno. La tendencia por la instalación de materiales durables atrae y genera fidelización de clientes.

Entrada de nuevos competidores.

ASPECTOS ENDOGENOS



Visitas a los clientes y acompañamiento en las obras para prestar asesoría técnica en instalación y pegas de tubería.

Temas presupuestales.

139

EXPERTO 4: JOSÉ ANTONIO CAICEDO - DIRECTOR DE GESTIÓN INTEGRAL - EXTRUCOL S.A - 23 AÑOS EN LA EMPRESA.

EVENTO 1


ASPECTOS EXOGENOS



Es válido apuntar a ese porcentaje porque los clientes nos perciben positivamente; sin embargo no hay que descartar que un cliente insatisfecho podría generar impacto a mas clientes.

Fidelización de clientes actuales.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Crear y mantener relaciones cercanas con los clientes para conocer sus necesidades

Disponibilidad del cliente

EVENTO 2


ASPECTOS EXOGENOS



El precio del polietileno y la volatilidad de las monedas no permite generar estabilidad en los precios

Existen en el mercado modelos de cobertura para mitigar las volatilidades.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Coberturas mensuales de monedas como USD y EUR para mitigar la volatilidad de la divisa y estabilizar un poco el precio de los productos.

Existe riesgo en las coberturas que ofrecen las entidades financieras y de igual manera no son atractivas en su oferta.

140

EVENTO 3


ASPECTOS EXOGENOS



Existencia de normas para certificar nuestros productos

No existe norma para todas las referencias

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Trabajamos fortaleciendo el departamento de calidad, actualmente desarrollamos pruebas de resistencia para obtener sellos de calidad en referencias de tubería para agua.

Probablemente no aumentemos un 20% al 2014 sin embargo nuestro objetivo es seguir certificando nuestros productos. El no cumplir la meta seria por falta de tiempo ya que el horizonte es muy corto.

EVENTO 4


ASPECTOS EXOGENOS


* La DIAN a través de su programa de Usuario Aduanero Permanente ofrece a los importadores el beneficio de tiempos para agilizar la nacionalización de mercancía. * Alianzas estratégicas con las SIA's.

* Que las políticas de la DIAN se modifiquen. * Que no se den las alianzas con las SIA's

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

141

Mientras entramos a ser UAP, trabajamos con SIA's dedicadas a gestionar las nacionalizaciones; dependemos totalmente de su gestión y al interior de la organización trabajamos para entregar oportunamente los documentos y anticipos necesarios a las SIA's para el trámite de nacionalización y ayudar a disminuir tiempos de el tramite.

Demoras en entregas de anticipos de Extrucol a las SIA's para gestionar las nacionalizaciones.

EVENTO 5


ASPECTOS EXOGENOS



Oportunidad de alianzas con comercializadores en ciudades estratégicas.

Las condiciones de negociación no sean beneficiosas para las partes.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Trabajamos para satisfacer al cliente en oportunidad ampliando la capacidad de producción y con capacitaciones para generar compromiso hacia la organización.

Compromiso y rotación de personal.

EVENTO 6


ASPECTOS EXOGENOS


Existe la necesidad del cliente en temas de tubería de grandes diámetros.

Tecnología necesaria en el mercado y costos.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

142

Existe un indicador en nuestro BSC sobre la creación de nuevos productos, sin embargo el porcentaje me parece arriesgado pero no imposible.

Presupuesto y fortalecimiento de nuestro departamento de innovación y desarrollo.

EVENTO 7

¿Que tan probable es que en el 2014 el sector industrial tenga una participación del 16% en el PIB, si actualmente presenta un 14,4% según cifras del DANE? RTA: 60%

ASPECTOS EXOGENOS



El sector industrial no ha alcanzado estas cifras de participación en el PIB

Inversión y programas de desarrollo del gobierno

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Las ventas de tubería del sector industrial participan con un bajo porcentaje en las ventas.

NR

EVENTO 8


ASPECTOS EXOGENOS



Demanda del material Asignación de proyectos diseñados en materiales sustitutos.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Divulgación y propagación del material. Altos precios

143

EVENTO 9


ASPECTOS EXOGENOS



Herramientas de comunicación y capacitación existentes en el mercado.

NR-

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Comités para fomentar estrategias de comunicación entre las áreas conflicto.

Disposición del personal.

EVENTO 10


ASPECTOS EXOGENOS



Las alianzas estratégicas entre fabricantes de tubería y otras formas a base de polietileno son validas para negociar precio con los proveedores.

Que no se den las alianzas y que los proveedores mantengas sus precios.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Trabajamos en estructura de costos y en la posibilidad de hacer coberturas sobre el precio del commoditie.

Que las coberturas no sean atractivas y el riesgo sea alto.

EVENTO 11


ASPECTOS EXOGENOS



Existe clientes satisfechos demandando nuestros productos.

Competencia agresiva.

144

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Campañas de fidelización. Presupuesto

EXPERTO 5: LUIS FERNANDO MESA - DIRECTOR DE NUEVOS NEGOCIOS - EXTRUCOL S.A - 23 AÑOS EN LA EMPRESA.

EVENTO 1


ASPECTOS EXOGENOS



La imagen que proyecta la compañía es positiva. Preferencia del cliente

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Desarrollo e innovación Presupuesto

EVENTO 2


ASPECTOS EXOGENOS



Materia prima costosa Disminución de los precios del polietileno.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Generar cultura de calidad del producto y no venderlo por lo económicamente competitivo.

El cliente prefiere los materiales más económicos.

145

EVENTO 3


ASPECTOS EXOGENOS



Existencia de normas para certificación del producto.

Cambio de normas.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Nuestro producto sigue siendo de calidad sin tener la certificación. Hoy en día nuestros clientes piden la norma y especificaciones de la tubería y esto es válido para comprarnos. Habría que replantear la necesidad de seguir certificando todos nuestros productos. Yo no lo veo necesario.

Que el cliente exija el sello de calidad.

EVENTO 4


ASPECTOS EXOGENOS



El UAP permite que los importadores nos beneficiemos en tiempo.

Cambios en las condiciones impartidas por la DIAN

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Revisión de requisitos y búsqueda documentaria para acceder al programa de la DIAN.

Que no se haga la gestión.

146

EVENTO 5

¿Qué tan probable es que en el 2014 el cumplimiento de las especificaciones de los despachos de Extrucol tenga un valor del 100%, si actualmente presenta un 90% de cumplimiento? RTA: 70%

ASPECTOS EXOGENOS



Necesitamos tener de socio aliado a las empresas transportadoras para generar cumplimiento en la recogida del material.

El clima y las vías de acceso pueden imposibilitar entregas en tiempos acordados.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Debemos alcanzar este nivel ya que trabajamos día a día para mantener al cliente satisfecho.

Falta de compromiso y falta de capacitación al personal nuevo para identificar referencias.

EVENTO 6


ASPECTOS EXOGENOS



Los clientes son los que nos ayudan a innovar. La demanda está latente.

Nuevas innovaciones de la competencia.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Trabajamos para satisfacer al cliente y nuestro propósito es fortalecernos en tubería y accesorios para grandes diámetros; sin embargo no apuntamos a la cantidad sino a la verdadera necesidad del cliente.

Falta de presupuesto.

147

EVENTO 7


ASPECTOS EXOGENOS



Aunque es una cifra alta el logro de la misma va encaminado a una economía activa y oportunidades de inversión.

Crisis económica

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Extrucol apunta a que este sector sea el que repunte en los próximos años ya que en algún momento la masificación del gas llegara al 100%. Tenemos una fuerza de ventas dedicada al sector industrial atendiéndolos de una forma personalizada.

No tener dentro del portafolio de la compañía productos dirigidos a este sector.

EVENTO 8


ASPECTOS EXOGENOS



El polietileno es cada vez más demandado por su durabilidad. Las importaciones del material han venido aumentando a través de los años.

Oferta de sustitutos con bajos precios.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

En nuestro BSC existe un indicador llamado toneladas cambiadas a polietileno para lo cual trabajamos para lograr reponer o rehabilitar tuberías de otros materiales en nuestro material.

Preferencia del cliente hacia otro material.

148

EVENTO 9


ASPECTOS EXOGENOS



Capacitaciones y charlas externas para fortalecer el trabajo en equipo.

NR

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Debemos hacer frente a las falencias y por eso trabajamos reforzando el trabajo en equipo por medio de comités que nos permitan analizar los errores y reclamos recibidos.

Falta de compromiso del personal

EVENTO 10


ASPECTOS EXOGENOS



Alianzas estratégicas con los proveedores de materia prima

Crisis económica y aumento en los precios del polietileno.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Optimización del proceso de producción y estructura estratégica de costos.

Fallas en la estrategia

149

EVENTO 11


ASPECTOS EXOGENOS


Somos percibidos por la calidad de nuestro producto y esto significa fidelidad de los clientes.

Fuertes competidores con valores agregados.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Acompañamiento al cliente en la preventa como en la postventa.

Competencia con mejores incentivos de fidelización.

EXPERTO 6: JORGE ELEAZAR CASTELLANOS - DIRECTOR DE OPERACIONES - EXTRUCOL S.A - 19 AÑOS EN LA EMPRESA.

EVENTO 1


ASPECTOS EXOGENOS



La imagen ha venido disminuyendo ciertos puntos a causa del crecimiento de la compañía y sus implicaciones; sin embargo la imagen de Extrucol es percibida positivamente.

Fortalecimiento de la competencia

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Ampliación de la capacidad de producción de la planta para mejorar los tiempos de entrega.

Disponibilidad de maquinaria y repuestos en el mercado. Presupuesto.

150

EVENTO 2

¿Qué tan probable es que en el 2014 el precio de los productos permita obtener un margen bruto del 27%, si según: indicadores a diciembre de 2011 fue del 20,8%? RTA: 50%

ASPECTOS EXOGENOS



El polietileno por ser un derivado del petróleo está en constante valorización.

Nuevos proveedores de materia prima con precios favorables.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Optimizar el proceso de fabricación Presupuesto para invertir en nuevas tecnologías que nos permita disminuir otros costos.

EVENTO 3


ASPECTOS EXOGENOS



Normas existentes para validar nuestros productos con sello de calidad.

Cambios y nuevas exigencias para obtener sello de calidad en un producto.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

El tiempo horizonte es corto para tener el sello en el 90% de los productos.

Fortalecimiento del área de calidad para agilizar el trámite y procedimientos necesarios para la certificación.

EVENTO 4


ASPECTOS EXOGENOS



Programa de la DIAN Cambios en políticas de la DIAN

151

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Requisitos para acceder a dicho beneficio y nos encontramos en el proceso de verificación de documentos.

Que los documentos enviados no cumplan con los requisitos y la DIAN no apruebe dicha atribución.

EVENTO 5

¿Qué tan probable es que en el 2014 el cumplimiento de las especificaciones de los despachos de Extrucol tenga un valor del 100%, si actualmente presenta un 90% de cumplimiento? RTA: 70%

ASPECTOS EXOGENOS



Empresas expertas en logística. Alianzas estratégicas con las transportadoras.

La ruptura estaría en el grado de atractividad de las partes para generar alianzas.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Clasificación y reorganización de las bodegas de productos terminados.

Falta de compromiso del personal.

EVENTO 6


ASPECTOS EXOGENOS



Altos costos en inversión de maquinaria y equipo para la producción de nuevas referencias.

Maquinaria y equipo disponible en el mercado con precios y condiciones favorables para la compañía.

152

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

La creación de un nuevo producto tiene su trámite y tiempo por tal motivo el incremento propuesto es significativo para el horizonte trazado.

Área de innovación y desarrollo fortalecida.

EVENTO 7


ASPECTOS EXOGENOS



El sector industrial crece lentamente pero roba participación del PIB

Crisis económica

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Portafolio con productos destinados al sector industrial que ayuden a su fortalecimiento.

NR

EVENTO 8

¿Qué tan probable es que en el 2014 el consumo de polietileno a nivel nacional haya crecido un 10%, si actualmente el consumo alcanza las 8,000 toneladas? RTA:30%

ASPECTOS EXOGENOS



Crisis económica y preferencia por materiales sustitutos más económicos.

Demanda activa del material por sus bondades

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

El sector de gas esta en mayor parte instalado en las redes de Colombia y las redes de agua tienen sustitutos más económicos.

Divulgación de los beneficios de nuestros productos y fortalecimiento de la fuerza de ventas.

153

EVENTO 9


ASPECTOS EXOGENOS



Posibles alianzas con comercializadores en ciudades estratégicas para despachar oportunamente las órdenes de compra.

No mantener estrategias de comercialización.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Comités acordados entre las áreas conflictivas para el proceso de despachos donde se analizan acciones correctivas para el mejoramiento continuo.

Falta de compromiso y empleados desmotivados para hacer su trabajo correctamente.

EVENTO 10


ASPECTOS EXOGENOS



Altos precios de la materia prima Alianzas con proveedores.

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

Los altos costos de materia prima en unión con los precios de la competencia; han repercutido en arriesgar unos puntos de margen de rentabilidad para fidelizar clientes.

Estrategia de costos

EVENTO 11


ASPECTOS EXOGENOS

154



Somos percibidos como una empresa amigable.

La imagen de la compañía sea opacada por la competencia

ASPECTOS ENDOGENOS


realice

El cliente es la prioridad, trabajamos por ellos y para ellos.

Errores que sean percibidos por el cliente como cuando reciben mercancía que no han comprado.

7.4 EJES DE PETER SWARTZ

FAMILIA DE VARIABLES

VARIABLES INCLUIDAS

1.PRODUCTO

1. Imagen

2. Precio

3. Calidad de producto

4. Despachos

5. Portafolio

6.Fidelización

2. ADMINISTRATIVA

1. Compras

2. Comunicación Interna

3. Rentabilidad

2. ENTORNO 1. Industria

2. Consumo de polietileno

CATEGORÍA FAMILIA

CATEGORÍA 1 Familia Producto

Familia Administrativa

CATEGORÍA 2 Familia Entorno

155

Figura 39. Ejes de Peter Schwartz


7.4 CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS (OPTIMISTA, PESIMISTA, ALTERNOS)

ESCENARIO I OPTIMISTA PRIMAVERA

CUANDO LAS DOS CATEGORÍAS ESTÁN EN SU MEJOR MOMENTO

PRODUCTO / ENTORNO (+) PRODUCTO / ENTORNO (+)


Se mejoro la atención al cliente brindando respuestas oportunas y efectividad en las entregas de productos bajo condiciones iníciales.

- Aumento favorable en la encuesta de satisfacción de clientes.

- Fidelización de clientes.

- Incremento de ingresos.

-

-

OPTIMISTA / PRIMAVERA

PESIMISTA / INVIERNO ALTERNOS/ OTOÑO

ALTERNOS / VERANO

+Entorno Entorno

Producto

+Producto

156

ESCENARIO I OPTIMISTA PRIMAVERA

CUANDO LAS DOS CATEGORÍAS ESTÁN EN SU MEJOR MOMENTO



Extrucol continúa brindando productos seguros y de calidad a través de sus procesos de certificaciones de producto.

Ser reconocidos como el mejor proveedor de tuberías en polietileno.

Se obtuvo el beneficio otorgado por la DIAN de Usuario Aduanero Permanente"

- Obtener el levante automático de la materia prima importada.

- Pagar los tributos aduaneros de forma consolidada mensualmente.

- Actuar directamente ante la DIAN sin necesidad de un Agente de Aduanas

Se estableció un plan de capacitación intensivo al personal de Almacén y Despachos para fortalecer la identificación de productos en el momento de despachar.

- Entregas efectivas a los clientes

- Clientes satisfechos.

Se estructuro un plan de incentivos para todos los empleados de la compañía.

- Los nuevos beneficios económicos han tenido impacto en tener empleados más motivados y comprometidos.

Se desarrollaron nuevos productos en base a las necesidades de los clientes.


- Incremento en ingresos


- Reconocimiento de marca

- Posicionamiento del Polietileno como la mejor opción al momento de instalar o rehabilitar redes.

- Incremento en ventas

Se contrato una consultoría para realizar la medición del clima organizacional Cultura organizacional acorde con los valores y

principios corporativos. Se formalizaron y fortalecieron los planes de capacitaciones para cada puesto.

157

ESCENARIO II PESIMISTA INVIERNO

CUANDO LAS DOS CATEGORÍAS ESTÁN EN SU PEOR MOMENTO

PRODUCTO / ENTORNO (-) PRODUCTO / ENTORNO (-)


Los resultados en la encuesta de satisfacción del cliente disminuyeron.

Perdida de participación en el mercado y pérdida de clientes.

Disminución de ingresos

Se incrementaron los errores de despacho. Aumento de costos por flete y reproceso

La DIAN negó el beneficio para Extrucol de ser Usuario Aduanero Permanente

- Incremento de costos

- Incremento de tiempos de producción

No se definió un procedimiento de tiempos y presupuesto para capacitar al personal de Almacén y Despachos.

- Alta rotación del personal de despachos.

- Errores en despacho por identificación de productos

No se estructuro un sistema de indicadores para empleados que apunten a obtener beneficios por compensación variable.

- Empleados desmotivados

- Empleados no comprometidos.

No se realizaron campañas de divulgación para dar a conocer los beneficios del material (polietileno).

- Bajo reconocimiento de marca.

- Perdida de posibles proyectos.

No se definió presupuesto para capacitaciones y actividades que fortalezcan el trabajo en equipo.

- Inexistencia de una Cultura Organizacional fortalecida.

- Empleados desmotivados y clientes insatisfechos con el servicio.

El porcentaje de Fidelización de clientes disminuyo.

Perdida de participación en el sector.

ESCENARIO III ALTERNO OTOÑO

CUANDO LA CATEGORÍA 1 SE ENCUENTRA EN SU PEOR MOMENTO Y LA CATEGORÍA 2 ESTÁ EN SU MEJOR MOMENTO

PRODUCTO (-) PRODUCTO (-)


Los resultados en la encuesta de satisfacción del cliente disminuyeron.

- Perdida de participación en el mercado y pérdida de clientes.

- Disminución de ingresos

158

ESCENARIO III ALTERNO OTOÑO

CUANDO LA CATEGORÍA 1 SE ENCUENTRA EN SU PEOR MOMENTO Y LA CATEGORÍA 2 ESTÁ EN SU MEJOR MOMENTO

PRODUCTO (-) PRODUCTO (-)


Se incrementaron los errores de despacho. Aumento de costos por flete y reproceso

La DIAN negó el beneficio para Extrucol de ser Usuario Aduanero Permanente

- Incremento de costos

- Incremento de tiempos de producción

No se definió un procedimiento de tiempos y presupuesto para capacitar al personal de Almacén y Despachos.

- Alta rotación del personal de despachos.

- Errores en despacho por identificación de productos

No se estructuro un sistema de indicadores para empleados que apunten a obtener beneficios por compensación variable.

- Empleados desmotivados

- Empleados no comprometidos.

No se definió presupuesto para capacitaciones y actividades que fortalezcan el trabajo en equipo.

- Inexistencia de una Cultura Organizacional fortalecida.

- Empleados desmotivados y clientes insatisfechos con el servicio.

El porcentaje de Fidelización de clientes disminuyo.

Perdida de participación en el sector.

ENTORNO (+) ENTORNO (+)





ESCENARIO IV ALTERNO VERANO

CUANDO LA CATEGORÍA 1 SE ENCUENTRA EN SU MEJOR MOMENTO Y LA CATEGORÍA 2 ESTÁ EN SU PEOR MOMENTO

PRODUCTO (+) PRODUCTO (+)


Se mejoro la atención al cliente - Aumento favorable en la encuesta de

159

ESCENARIO IV ALTERNO VERANO

CUANDO LA CATEGORÍA 1 SE ENCUENTRA EN SU MEJOR MOMENTO Y LA CATEGORÍA 2 ESTÁ EN SU PEOR MOMENTO

PRODUCTO (+) PRODUCTO (+)


brindando respuestas oportunas y efectividad en las entregas de productos bajo condiciones iníciales.

satisfacción de clientes.


- Incremento de ingresos.

Extrucol continúa brindando productos seguros y de calidad a través de su procesos de certificaciones de producto.

Ser reconocidos como el mejor proveedor de tuberías en polietileno.

Se obtuvo el beneficio otorgado por la DIAN de Usuario Aduanero Permanente"

- Obtener el levante automático de la materia prima importada.

- Pagar los tributos aduaneros de forma consolidada mensualmente.

- Actuar directamente ante la DIAN sin necesidad de un Agente de Aduanas

Se estableció un plan de capacitación intensivo al personal de Almacén y Despachos para fortalecer la identificación de productos en el momento de despachar.

- Entregas efectivas a los clientes

- Clientes satisfechos.

Se estructuro un plan de incentivos para todos los empleados de la compañía.

- Los nuevos beneficios económicos han tenido impacto en tener empleados más motivados y comprometidos.

Se desarrollaron nuevos productos en base a las necesidades de los clientes.


- Incremento en ingresos

Se contrato una consultoría para realizar la medición del clima organizacional Cultura organizacional acorde con los valores y principios

corporativos. Se formalizaron y fortalecieron los planes de capacitaciones para cada puesto.

ENTORNO (-) ENTORNO (-)


No se realizaron campañas de divulgación para dar a conocer los beneficios del material (polietileno).



160

ESCENARIO DESEABLE

EL PARAISO



- Se creó un Call Center para atender las solicitudes de los clientes y agilizar los procedimientos de recepción de órdenes de compra.

- Posicionamiento de Extrucol como líder de la industria de fabricación de redes en polietileno.

- Clientes fieles - Márgenes rentables y precios

competitivos - Incremento en ventas. - Entregas Oportunas. - Ventajas en tiempos de entrega - Empleados con sentido de pertenencia y

motivados - Mayor Cubrimiento. - Cultura Organizacional acorde a valores

y principios

- Se abrieron bodegas de Inventario terminado en ciudades estratégicas para agilizar la oportunidad en las entregas.

- Se separaron las áreas y responsabilidades del departamento de Almacén y Despachos.

- Se creó el departamento de compras en la compañía.

- Alianza estratégica con una empresa especializada en Logística de entrega.

- Se logro desarrollar nuevos productos para incursionar en nuevos sectores.

- Fortalecimiento de la fuerza de ventas

- Se abrieron mercados en nuevos países.

- Planes salariales por resultados e incentivos acorde a los logros tanto individuales como por trabajo en equipo.

- Fortalecimiento de la Cultura Organizacional a través de capacitaciones.

- Alianzas estratégicas con proveedores de materia prima.

- Alianzas estratégicas para lanzar a Extrucol como contratista de proyectos, de esta manera se ofrece el contrato desde el diseño hasta la instalación de materiales y puesta en marcha del proyecto.


161

8. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 8.1 ANÁLISIS MORFOLÓGICO DE LAS VARIABLES AL 2014

COMPONENTE INDICADORES PESIMISTA TENDENCIAL ÓPTIMISTA

IMAGEN

Medición de satisfacción del

cliente (encuesta)

80% 89% 95%

PRECIO Margen Bruto 15% 20,8% 27%

CALIDAD DEL PRODUCTO

Productos Totales / Productos Certificados

70% 70% 95%

COMPRAS

Llegada a Puerto / Fecha de Liberación

10 días 7 días 4 días

DESPACHOS Número de Reclamos

80% 90% 100%

PORTAFOLIO

Numero de productos

nuevos 1.800 1.800 1.854

INDUSTRIA

Participación del Sector Industrial

en el PIB 13% 14,4% 20%

CONSUMO DEL POLIETILENO

Crecimiento del consumo del

polietileno 8.000 Ton 8.000 Ton 8.800 Ton

COMUNICACIÓN INTERNA

Numero de Reclamos por

errores de comunicación

90 72 0

RENTABILIDAD Rentabilidad 13% 14,7% 22,7%

FIDELIZACIÓN

Número productos

nuevos lanzados al

mercado/Número

1,5% 2% 3%

162

COMPONENTE INDICADORES PESIMISTA TENDENCIAL ÓPTIMISTA

de productos totales

Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana

8.2 CONSTRUCCIÓN DEL ESCENARIO APUESTA

OBJETIVO 1: POSICIONAR A EXTRUCOL EN EL MERCADO CON UNA IMAGEN FAVORABLE DE 95% EN EL AÑO 2014

Fortalezas

Calidad del producto

Laboratorio de ensayos acreditado que garantiza credibilidad

Cultura organizacional y valores compartidos

Empresa amigable con sus clientes

Oportunidades Tendencia positiva hacia el consumo del material por su durabilidad.

Debilidades Portafolio estándar

Comunicación poco efectiva entre empleados

Amenazas Ingreso de nuevos competidores

OBJETIVO 2: PARA EL AÑO 2014 EXTRUCOL CONTARA CON EL 95% DE SUS PRODUCTOS CON SELLO DE CALIDAD.

Fortalezas Departamento de calidad

Laboratorio acreditado para la realización de pruebas y ensayos.

Oportunidades Normas técnicas existentes para certificar los productos de la compañía.

Debilidades Corto tiempo para gestionar el 95% de los productos con sello

No definir presupuesto para esta gestión.

Amenazas Variación de procedimientos para la certificación.

OBJETIVO 3: OBTENER EL BENEFICIO DE USUARIO ADUANERO PERMANENTE PARA DISMINUIR A 4 DÍAS LA NACIONALIZACIÓN DE MATERIA PRIMA.

Fortalezas Relaciones estrechas con los proveedores de Materia Prima

Cumplimiento de los requisitos para aplicar al beneficio de UAP

Oportunidades Adquirir nuevos sistemas tecnológicos para el proceso de Importaciones

Debilidades Demora para gestionar los requisitos ante la DIAN

No existe departamento de compras ni profesional encargado de esta actividad

Amenazas Nuevas normas y procedimientos para la nacionalización.

163

OBJETIVO 4: EJECUTAR AL 100% LOS DESPACHOS DE MERCANCÍA CUMPLIENDO CON LAS ESPECIFICACIONES DE LAS ÓRDENES DE COMPRA DE LOS CLIENTES AL 2014.

Fortalezas

Departamento organizado por referencias para facilitar la identificación del producto

Empleados capacitados, motivados y competentes

Oportunidades Alianzas estratégicas con las empresas transportadoras para generar cumplimiento a las programaciones de despachos.

Debilidades Sistema tecnológico débil para procesar el volumen de operaciones

Amenazas Perdidas de participación en el mercado por competidores que cumplen con los despacho en oportunidad y pertinencia

OBJETIVO 5: INCREMENTAR EL PORTAFOLIO DE EXTRUCOL EN UN 3%, AL 2014

Fortalezas

Presupuesto asignado para investigación y desarrollo de nuevos productos

Departamento de nuevos negocios creado para fines de investigación

Calidad y confiabilidad en los productos de Extrucol

Oportunidades Clientes actuales demandando nuevas aplicaciones.

Debilidades Procesos lentos para el lanzamiento de productos

Amenazas

Estacionalidad de la demanda

Existencia de productos sustitutos

A consecuencia del TLC, comercialización de tubería y accesorios importados.

Nuevos fabricantes nacionales.

OBJETIVO 6: PARA EL AÑO 2014 EL SECTOR INDUSTRIAL TENDRÁ UNA PARTICIPACIÓN DEL 16% EN EL PIB.

Fortalezas Disponibilidad de productos en el portafolio de la compañía para las aplicaciones necesarias en este sector.

Oportunidades Crecimiento del sector Industrial

Debilidades Bajo poder de negociación con los clientes.

Amenazas Competencia con productos sustitutos.

OBJETIVO 7: AUMENTAR UN 10% EL CONSUMO DE POLIETILENO EN INSTALACIÓN DE REDES A NIVEL NACIONAL AL 2014

Fortalezas Conocimiento de las bondades de polietileno

164

OBJETIVO 7: AUMENTAR UN 10% EL CONSUMO DE POLIETILENO EN INSTALACIÓN DE REDES A NIVEL NACIONAL AL 2014

Asesor técnico especializado en el manejo del producto y sus bondades

Oportunidades Participación en ferias y congresos para dar a conocer el producto

Material durable

Debilidades Altos precios en relación con materiales sustitutos

Amenazas Productos sustitutos más económicos pero no durables

OBJETIVO 8: DISMINUIR EN UN 80% LOS ERRORES DE DESPACHO POR COMUNICACIÓN INTERNA.

Fortalezas

Presupuesto para fortalecer el área de despachos en capacitaciones de trabajo en equipo

Disposición del personal para eliminar los errores por falta de comunicación.

Oportunidades Fortalecer a través de talleres la comunicación para beneficio de la organización

Debilidades Empleados desmotivados por remuneración salarial

Amenazas Que no existan talleres para fortalecer este objetivo

OBJETIVO 9: AUMENTAR LA RENTABILIDAD EN 6 PUNTOS AL 2014

Fortalezas Estructura de costos.

Alianzas con proveedores de Materia prima.

Oportunidades Crecimiento en el consumo del polietileno como material de alta durabilidad

Debilidades Precios poco competitivos con materiales sustitutos para redes de agua como PVC

Amenazas Aumento del precio del polietileno.

OBJETIVO 10: PARA EL 2014 EXTRUCOL AUMENTARA EN 10 PUNTOS EL PORCENTAJE DE RETENCIÓN DE CLIENTES.

Fortalezas Empresa amigable y cercana con sus clientes.

Oportunidades Demanda creciente.

Debilidades Errores en despachos.

Amenazas Entrada de nuevos competidores.


165

8.2.1Formulación de acciones para la construcción de escenario apuesta

OBJETIVO 1. ACCIONES POSIBLES (LLUVIA DE IDEAS)

Posicionar a EXTRUCOL en el mercado con

una Imagen favorable de

95% en el año 2014

1. Campañas de Fidelización

2. Rediseño y posicionamiento de la imagen institucional

3. Fortalecimiento del plan de mercadeo

4. Diseño y puesta en marcha de proyectos para generar nuevos productos a partir de polietileno

5. Generar atributos a la marca.


Para el año 2014

EXTRUCOL contara con el 95% de sus

productos con sello de calidad.

1. Estructurar un cronograma de tiempos para la certificación de productos de acuerdo a necesidades.

2. Presupuestar las necesidades de recursos para el procedimiento de certificaciones.

3. Definir responsables del proceso de certificaciones.

4. Hacer seguimiento y mediciones al cumplimiento de las actividades de certificación.


Obtener el beneficio de

Usuario Aduanero

Permanente para disminuir a

4 días la nacionalización

de materia prima.

1. Verificación de documentación necesaria para el tramite de UAP.

2. Recopilar la información necesaria para tramitar ante la DIAN el beneficio de UAP.

3. Seguimiento permanente a los planes de trabajo

4. Descentralización de la unidad de compras

5. Adquirir tecnología de soporte al proceso de compras


Ejecutar al 100% los

despachos de mercancía

cumpliendo con las

especificaciones de las

1. Capacitación al personal

2. Definición de indicadores para empleados asociados para compensación variable

3. Organización del departamento del almacén por referencias

4. Fortalecimiento de alianzas con empresas transportadoras

166


órdenes de compra de los

clientes al 2014.

5. Adquisición de soporte tecnológico para manejo de inventarios y validación de referencias.


Incrementar el portafolio de

Extrucol en un 3% al 2014

1. Análisis de las necesidades de los clientes

2. Fortalecimiento del proceso de investigación, desarrollo e innovación.

3. Asignación de un presupuesto para innovación


OBJETIVO 6 ACCIONES POSIBLES (LLUVIA DE IDEAS)

Para el año 2014 el sector

Industrial tendrá una

participación del 16% en el PIB.

1. Apoyar el crecimiento del sector Industrial a través de la oferta de productos necesarios para estas aplicaciones.


Aumentar un 10% el

consumo de polietileno en instalación de redes a nivel nacional al

2014

1. Generar cultura del consumo del polietileno a través de divulgación de sus bondades en universidades en carreras afines

2. Presupuesto para desarrollo de productos para diferentes aplicaciones.

3. Participación en ferias y congresos para dar a conocer el producto

4. Fortalecimiento del servicio postventa para instalación del producto


Disminuir en un 80% los errores

de despacho por

comunicación interna.

1. Plan de sensibilización y capacitaciones para fortalecer el trabajo en equipo

2. Definición e implementación de indicadores para disminución de errores de despacho.

3. Procesos definidos para generar orden en los procedimientos de despachos.

167

4. Educar a los empleados sobre las consecuencias y reproceso que conllevan los errores por comunicación.


Aumentar la Rentabilidad en 6 puntos al 2014

1. Analizar las partidas que impactan directamente la rentabilidad.

2. Estructura de precios acorde a la utilidad deseada.

3. Establecer alianzas con proveedores de Materia Prima

4. Optimizar el proceso de producción.


Para el 2014 Extrucol

aumentara en 10 puntos el

porcentaje de retención de

clientes.

1. Implementar un sistema de comunicación (call center) para ofrecer a los clientes asesorías técnicas y requerimientos de información a los clientes sobre el estado de sus despachos.

2. Campañas de Fidelización de clientes a través de beneficios a los clientes.

3. Fortalecer el área comercial para crear cercanía con los clientes.

4. Capacitación al personal sobre atención a clientes.

5. Establecer indicadores de resultados y de control que permita medir la frecuencia de compra de los clientes.

8.3 MATRIZ DE IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD

Figura 40. Matriz IGO

No. ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

1 Campañas de Fidelización 100 100

2 Rediseño y posicionamiento de la imagen institucional 70 100

3 Fortalecimiento del plan de mercadeo 100 100

4 Diseño y puesta en marcha de proyectos para generar nuevos productos a partir de polietileno

100 100

168


5 Generar atributos a la marca. 30 70

6 Estructurar un cronograma de tiempos para la certificación de productos de acuerdo a necesidades de los clientre.

30 100

7 Presupuestar las necesidades de recursos para el procedimiento de certificaciones.

70 70

8 Definir responsables del proceso de certificaciones. 0 70

9 Hacer seguimiento y mediciones al cumplimiento de las actividades de certificación.

0 0

10 Verificación de documentación necesaria para el trámite de UAP.

0 0

11 Recopilar la información necesaria para tramitar ante la DIAN el beneficio de UAP.

0 0

12 Seguimiento permanente a los planes de trabajo 70 100

13 Descentralización de la unidad de compras 70 70

14 Adquirir tecnología de soporte al proceso de compras 30 70

15 Capacitación al personal 100 100

16 Definición de indicadores para empleados asociados para compensación variable

30 70

17 Organización del departamento del almacén por referencias

30 100

18 Fortalecimiento de alianzas con empresas transportadoras 0 70

19 Adquisición de soporte tecnológico para manejo de inventarios y validación de referencias.

70 70

20 Análisis de las necesidades de los clientes 100 100

21 Fortalecimiento del proceso de investigación, desarrollo e innovación.

100 100

22 Asignación de un presupuesto para innovación 100 70

169


23 Fortalecimiento del plan de mercadeo 70 70

24 Apoyar el crecimiento del sector Industrial a través de la oferta de productos necesarios para estas aplicaciones.

70 0

25 Generar cultura del consumo del polietileno a través de divulgación de sus bondades en universidades en carreras afines

70 70

26 Presupuesto para desarrollo de productos para diferentes aplicaciones.

100 70

27 Participación en ferias y congresos para dar a conocer el producto

70 70

28 Fortalecimiento del servicio postventa para instalación del producto

0 70

29 Plan de sensibilización y capacitaciones para fortalecer el trabajo en equipo

30 70

30 Definición e implementación de indicadores para disminución de errores de despacho.

0 70

31 Procesos definidos para generar orden en los procedimientos de despachos.

0 70

32 Educar a los empleados sobre las consecuencias y reproceso que conllevan los errores por comunicación.

30 70

33 Analizar las partidas que impactan directamente la rentabilidad.

70 100

34 Estructura de precios acorde a la utilidad deseada. 70 100

35 Establecer alianzas con proveedores de Materia Prima 100 30

36 Optimizar el proceso de producción. 70 100

37 Implementar un sistema de comunicación (call center) para ofrecer a los clientes asesorías técnicas y requerimientos de información sobre el estado de sus despachos.

0 70

38 Campañas de Fidelización de clientes a través de beneficios.

30 70

39 Fortalecer el área comercial para crear cercanía con los clientes.

70 100

40 Capacitación al personal sobre atención a clientes. 70 100

41 Establecer indicadores de resultados y de control que permita medir la frecuencia de compra de los clientes.

0 70

170


8.3.1 Formulación de acciones de ejecución inmediata

ACCIONES INMEDIATAS

Campañas de Fidelización

Rediseño y posicionamiento de la imagen institucional

Fortalecimiento del plan de mercadeo

Diseño y puesta en marcha de proyectos para generar nuevos productos a partir de polietileno

Presupuestar las necesidades de recursos para el procedimiento de certificaciones.

Seguimiento permanente a los planes de trabajo

Descentralización de la unidad de compras

Capacitación al personal

Adquisición de soporte tecnológico para manejo de inventarios y validación de referencias.

Análisis de las necesidades de los clientes

Fortalecimiento del proceso de investigación, desarrollo e innovación.

Asignación de un presupuesto para innovación

Fortalecimiento del plan de mercadeo

Generar cultura del consumo del polietileno a través de divulgación de

171

sus bondades en universidades en carreras afines

Presupuesto para desarrollo de productos para diferentes aplicaciones.

Participación en ferias y congresos para dar a conocer el producto

Analizar las partidas que impactan directamente la rentabilidad.

Estructura de precios acorde a la utilidad deseada.

Optimizar el proceso de producción.

Fortalecer el área comercial para crear cercanía con los clientes.

Capacitación al personal sobre atención a clientes.

8.3.2 Formulaciones de acciones de mediano plazo

ACCIONES A MEDIANO PLAZO

Generar atributos a la marca.

Estructurar un cronograma de tiempos para la certificación de productos de acuerdo a necesidades del cliente.

Definir responsables del proceso de certificaciones.

Adquirir tecnología de soporte al proceso de compras

Definición de indicadores para empleados asociados para compensación variable

Organización del departamento del almacén por referencias

Fortalecimiento de alianzas con empresas transportadoras

Fortalecimiento del servicio postventa para instalación del producto

Plan de sensibilización y capacitaciones para fortalecer el trabajo en equipo

Definición e implementación de indicadores para disminución de errores de despacho.

Procesos definidos para generar orden en los procedimientos de despachos.

Educar a los empleados sobre las consecuencias y reproceso que conllevan los errores por comunicación.

Implementar un sistema de comunicación (call center) para ofrecer a los clientes asesorías técnicas y requerimientos de información sobre el estado de sus despachos.

Campañas de Fidelización de clientes a través de beneficios.

Establecer indicadores de resultados y de control que permita medir la frecuencia de compra de los clientes.

172

8.4 FORMULACIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE ÁRBOL DE PERTINENCIA

PROPÓSITO OBJETIVOS ACCIONES

EL ANÁLISIS PROSPECTIVO REALIZADO A EXTRUCOL S.A PERMITIRÁ A LA COMPAÑÍA IDENTIFICAR LOS PLANES DE ACCIÓN NECESARIOS PARA GENERAR MAYORES INGRESOS Y ATENDER LA DEMANDA INSATISFECHA ATRAVÉS DE NUEVOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS. DE ESTA MANERA LA EMPRESA SE ASEGURA DE GENERAR VALOR PARA LA ORGANIZACIÓN Y LOS ACCIONISTAS.

Posicionar a EXTRUCOL en el mercado con una Imagen favorable de 95% en el año 2014

1. Campañas de Fidelización



4. Diseño y puesta en marcha de proyectos para generar nuevos productos a partir de polietileno

5. Generar atributos a la marca.

Para el año 2014 EXTRUCOL contara con el 95% de sus productos con sello de calidad.

1. Estructurar un cronograma de tiempos para la certificación de productos de acuerdo a necesidades.

2. Presupuestar las necesidades de recursos para el procedimiento de certificaciones.


4. Hacer seguimiento y mediciones al cumplimiento de las actividades de certificación.

Obtener el beneficio de Usuario Aduanero Permanente para disminuir a 4 días la nacionalización de materia prima.

1. Verificación de documentación necesaria para el trámite de UAP.

2. Recopilar la información necesaria para tramitar ante la DIAN el beneficio de UAP.

3. Seguimiento permanente a los planes de trabajo

4. Descentralización de la unidad de compras

5. Adquirir tecnología de soporte al proceso de compras

Ejecutar al 100% los despachos de mercancía cumpliendo con las especificaciones de las órdenes de compra de los clientes al 2014.


2. Definición de indicadores para empleados asociados para compensación variable



5. Adquisición de soporte tecnológico para manejo de inventarios y validación de referencias.

Incrementar el portafolio de Extrucol en un 3% al 2014

1. Análisis de las necesidades de los clientes

2. Fortalecimiento del proceso de investigación, desarrollo e innovación.

3. Asignación de un presupuesto para innovacion


Para el año 2014 el Apoyar el crecimiento del sector Industrial a través de la

173

PROPÓSITO OBJETIVOS ACCIONES

sector Industrial tendrá una participación del 16% en el PIB.

oferta de productos necesarios para estas aplicaciones.

Aumentar un 10% el consumo de polietileno en instalación de redes a nivel nacional al 2014

1. Generar cultura del consumo del polietileno a través de divulgación de sus bondades en universidades en carreras afines

2. Presupuesto para desarrollo de productos para diferentes aplicaciones.

3. Participación en ferias y congresos para dar a conocer el producto

4. Fortalecimiento del servicio postventa para instalación del producto

Disminuir en un 80% los errores de despacho por comunicación interna.

1. Plan de sensibilización y capacitaciones para fortalecer el trabajo en equipo

2. Definición e implementación de indicadores para disminución de errores de despacho.

3. Procesos definidos para generar orden en los procedimientos de despachos.

4. Educar a los empleados sobre las consecuencias y reproceso que conllevan los errores por comunicación.

Aumentar la Rentabilidad en 6 puntos al 2014


2. Estructura de precios acorde a la utilidad deseada.



Para el 2014 Extrucol aumentara en 10 puntos el porcentaje de retención de clientes.

1. Implementar un sistema de comunicación (call center) para ofrecer a los clientes asesorías técnicas y requerimientos de información a los clientes sobre el estado de sus despachos.

2. Campañas de Fidelización de clientes a través de beneficios a los clientes.

3. Fortalecer el área comercial para crear cercanía con los clientes.


5. Establecer indicadores de resultados y de control que permita medir la frecuencia de compra de los clientes.


174

8.5 CORRELACIÓN DE LOS OBJETIVOS CONFLICTIVOS VS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Fuente: Profesor Instituto de Posgrados Universidad de la Sabana: Darío Sierra ® Cuadro elaborado por Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana.

OBJETIVOS

CONFLICTIVOSACCIONES DE LA NEGOCIACIÓN CORRELACIÓN DE ACTORES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ACCIONES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Incrementar el poder de negociaciòn

Mantener las condiciones ya pactadas en las

negociaciones de materias primas y/o transporte

Incrementar las frecuencias de compra

Establecer acuerdos transparentes en la fijaciòn de precios

Incrementar compromiso con Extrucol

Cumplir las obligaciones pactadas en los tiempos

estimados

Incrementar la efectividad en los procesos efectuados

dentro de la empresa

Incrementar fidelidad de clientes y proveedores hacia

Extrucol

Recomienden los productos de Extrucol por encima de los

de la competencia

Ofrecer un precio competitivo 1. Capacitación al personal

Disminuirl nùmero de dias para pago a proveedores y

transportadores

2. Definición de indicadores para empleados asociados para

compensación variable

Planear las compras y/o requerimientos de transporte de

manera anticipada

3. Organización del departamento del almacén por

referencias

Se realice pedidos de materias primas y/o transporte por

altos volumenes4. Fortalecimiento de alianzas con empresas transportadoras

Se incrementen las campañas de fidelizaciòn5. Adquisición de soporte tecnologico para manejo de

inventarios y validación de referencias.

Se posicione el producto de extrucol en el mercado

Se capacite al personal de despachos.




3. Organización del departamento del almacén por

referencias


5. Adquisición de soporte tecnologico para manejo de

inventarios y validación de referencias.

* El consenso de expertos, respecto al evento de ¿Que tan probable es que en el 2014 el precio de los productos permita obtener un margen bruto del 27%, si según indicadores a diciembre de 2011 fue del 20,8%?, arrojo que existe

duda sobre el mismo, y continuará en duda hasta que se solucionen las conflictividades existentes, y se ejecuten las acciones y se logren los demás objetivos estrategicos

O16: Ofrecer

mejores

condiciones de

despacho de

productos que la

competencia

La junta directiva y la gerencia

podrian aportar tanto a la establecer

programas de capacitaciòn como a

la definiciòn de indicadores

asociados a la compensaciòn

variable. Los transportadores

podrian establecer condiciones

accequibles para potencializar

alianzas estrategicas con la

Gerencia.

Ejecutar al 100% los despachos de mercancia

cumpliendo con las especificaciones de las

ordenes de compra de los clientes al 2014.

O6: Ofrecer un

precio competitivo

Los actores empleados, gerencia,

junta directiva, podrán aportar a la

eliminación de la conflictividad

existente en este objetivo estratégico,

aportando en la implementaciòn de

las acciones planteadas.

O21: Despachar

los productos

según las

especificaciones

de las ordenes de

compra

No se llegó a negociación posible con la competencia

Aunque con la competencia no es

posible establecer acciones que

ayuden a mitigar este objetivo

conflictivo, si existen actores como

gerencia, junta directiva y empleados

que pueden aportar al logro del

objetivo estrategico, pues los

despachos dependen principalmente

de condiciones internas de la

organzación.

Ejecutar al 100% los despachos de mercancia

cumpliendo con las especificaciones de las

ordenes de compra de los clientes al 2014.

Obtener un margen bruto del 27%, en el 2014,

gracias a los precios de los productos

ofrecidos por extrucol*

Este objetivo estrategico podrá darse como consecuencia

de la ejecución y logro de los demás objetivos estrategicos.

No obstante, dentro de las acciones especificas para este

objetivo, se plantea: 1. Revisar los costos de producciòn

por producto, e identificar posibles ajustes. 2. Evaluar

procesos y procedimientos de producciòn, buscando

puntos criticos a intervenir, para mejorar la productividad.

3. Incrementar el poder de negociaciòn frente a

proveedores y clientes.

O8: Ofrecer un

precio inferior a la

competencia

Los actores clientes, empleados,

gerencia, junta directiva, podrán

aportar a la eliminación de la

conflictividad existente en este

objetivo estratégico, aportando en la

implementaciòn de las acciones

planteadas.

Obtener un margen bruto del 27%, en el 2014,

gracias a los precios de los productos

ofrecidos por extrucol*

Este objetivo estrategico podrá darse como consecuencia

de la ejecución y logro de los demás objetivo estratégicos.

No obstante, dentro de las acciones especificas para este

objetivo, se plantea: 1. Lograr ventas por grandes

volumenes. 2. Incrementar la productividad en el proceso

de producciòn. 3. Generar valor agregado a los productos

y/o servicios.

175

8.6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Fuente: Gómez, Mónica; Rodríguez, Mary y Torres, Carolina. Especialización Gerencia Estratégica – Universidad de la Sabana

PERSPECTIVAS DEL

BALANCEVARIABLE INDICADOR META

OBJETIVO

ESTRATEGICOINICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLES


2.Establecer una estructura de precios acorde a la utilidad deseada.



1. Campañas de fidelización



4 Diseño y puesta en marcha de proyectos para generar nuevos

productos a partir de polietileno

5. Capacitación de personal

1. Implementar un sistema de comunicación (call center) para ofrecer

a los clientes asesorias tecnicas y requerimientos de informacion a

los clientes sobre el estado de sus despachos.

2. Campañas de fidelización de clientes a traves de beneficios a los

clientes.

3. Fortalecer el area comercial para crear cercania con los clientes.


5. Establecer indicadores de resultados y de control que permita

medir la frecuencia de compra de los clientes.

1. Estructurar un cronograma de tiempos para la certificación de

productos de acuerdo a necesidades.

2. Presupuestar las necesidades de recursos para el procedimiento

de certificaciones.


4. Hacer seguimiento y mediciones al cumplimiento de las

actividades de certificación.






5. Adquisición de soporte tecnologico para manejo de inventarios y

validación de referencias.

1. Plan de sencibilización y capacitaciones para fortalecer el trabajo

en equipo

2. Definición e implementación de indicadores para disminución de

errores de despacho.

3. Procesos definidos para generar orden en los procedimientos de

despachos.

4. Educar a los empleados sobre las consecuencias y reprocesos

que conllevan los errores por comunicación.

1. Analisis de las necesidades de los clientes

2. Fortalecimiento del proceso de investigación, desarrollo e

innovación.

3. Asignacion de un presupuesto para innovacion


PERS

PECT

IVA

DE IN

NOVA

CIO

N Y

APRE

NDIZ

AJE

PORT

AFO

LIO Nùmero productos

nuevos lanzados

al

mercado/Nùmero

de productos

totales

3%

Incrementar el

portafolio de Extrucol

en un 3% al 2014

DIRECTOR DE NUEVOS

NEGOCIOS, GERENTE,

JUNTA DIRECTIVA,

DIRECTORES DE

VENTAS

Ejecutar al 100% los

despachos de

mercancia

cumpliendo con las

especificaciones de

las ordenes de

compra de los

clientes al 2014.

JEFE DE ALMACEN Y

DESPACHOS,

DIRECTOR DE

OPERACIONES,

DIRECTORES DE

VENTAS, EMPLEADOS,

GERENTE, CLIENTES

No. De errores por

comunicaciòn

interna/No. De

errores en

despacho totales

18%

Disminuir en un 80%

los errores de

despacho por

comunicación

interna.

JEFE DE ALMACEN Y

DESPACHOS,

DIRECTOR DE

OPERACIONES,

DIRECTORES DE

VENTAS, EMPLEADOS,

GERENTE, CLIENTES

CLIENTES,

PROVEEDORES,

GERENCIA,

EMPLEADOS

PERS

PECT

IVA

DE P

ROCE

SOS

INTE

RNO

S CALI

DAD Nùmero productos

certificados/Nùmer

o de productos

totales

90%

Para el año 2014

EXTRUCOL contara

con el 95% de sus

productos con sello

de calidad.

DIRECTOR DE

OPERACIONES,

DIRECTORES DE

VENTAS, EMPLEADOS,

GERENTE,

PROVEEDORES.

CLIENTES, JEFE DE

CALIDAD

DESP

ACHO

S

% de

reclamaciones/ord

enes de compra

despachadas

100%

PERS

PECT

IVA

DE C

LIEN

TE IMAG

EN Encuesta de

satisfaciòn de

clientes

95%

Posicionar a

EXTRUCOL en el

mercado con una

Imagen favorable de

95% en el año 2014

PROVEEDORES,

GERENCIA,

EMPLEADOS, JUNTA

DIRECTIVA

FIDE

LIZA

CIÒ

N

Nùmero de

clientes activos

durante periodo

(año)/Nùmero de

clientes totales

70%

Para el 2014 Extrucol

aumentara en 10

puntos el porcentaje

de retención de

clientes.

PERS

PECT

IVA

FINA

NCIE

RA

RENT

ABIL

IDAD

Rendimiento del

patrimonio 20,7%

Aumentar la

Rentabilidad en 6

puntos al 2014

JUNTA DIRECTIVA,

GERENCIA, DIRECTOR

FINANCIERO

176

9. CONCLUSIONES

El Direccionamiento Estratégico desarrollado para Extrucol S.A., será una herramienta que permitirá encaminar la compañía hacia un crecimiento sostenible basado en rentabilidad, diversificación de portafolio y fortalecimiento de su estructura organizacional.

Se identificaron las variables claves objeto de intervención, así como la relación de actores con su grado de poder, análisis que permitió plantear el direccionamiento de Extrucol al 2014.

Realizado el análisis competitivo se identificó que Extrucol S.A., posee ventajas frente a su principal competencia, hecho que le permite potencializarse hacia un crecimiento basado en la diversificación de productos.

La Junta Directiva es determinante en la implementación de la estrategia, pues depende de ellos la asignación presupuestal para innovación de productos y/o servicios, creación del departamento de compras, logística de despachos y definición un sistema de compensación variable.

La Gerencia de Extrucol S.A., debe garantizar una comunicación horizontal y vertical uniforme, encaminada a la generación de buenas relaciones tanto internas como externas.

La variable precio es estratégica para la organización, sin embargo, al momento de analizar la probabilidad de ocurrencia, los expertos concluyeron que el margen esperado (27%), genera duda en este momento para la empresa, ya que el margen actual (20%) permite ser competitivo, líder en el mercado de interés y rentable. No obstante lo anterior, este objetivo estratégico se logrará como consecuencia de los demás objetivos estratégicos, y la eliminación de la conflictividad existente.

Durante los 23 años de trayectoria de la Compañía, Extrucol S.A., ha logrado posicionarse en el mercado con una imagen favorable frente a sus clientes, proveedores, empleados e inclusive la competencia. No obstante, en los últimos años como consecuencia de los errores internos especialmente en el

177

área de despachos, su buen nombre se ha visto afectado, hecho que hace de suma importancia la implementación de las estrategias aquí planteadas.

Si bien Extrucol debe continuar con las estrategias de fidelización de los clientes actuales, también debe apuntarle a nuevos productos para clientes actuales, productos actuales para nuevos clientes y nuevos productos para nuevos clientes.

En el análisis realizado a Extrucol se identifico que el proceso de despacho presenta las principales falencias que impactan de manera negativa los resultados de la organización, por cuanto se ve afectada directamente la imagen corporativa, la fidelización de clientes, el clima organizacional y las ventas, entre otras.

La variable calidad es la que más se destaca dentro del Direccionamiento Estratégico realizado, por su favorabilidad y por ser el atributó que más retiene a los clientes.

La posición de Extrucol en la matriz de atractividad y competitividad es media – media, teniendo en cuenta el cruce entre la MEFI (2.55) y la MEFE (2.69), lo que sugiere que la empresa debe establecer estrategias para mantenerse.

El poder visualizar cinco (5) escenarios, le permite a Extrucol visionar las distintas alternativas de futuro y sobre estas trabajar en la materialización del escenario apuesta.

El análisis de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades, le permite a Extrucol establecer estrategias para el corto, mediano y largo plazo, encaminadas en el direccionamiento estratégico planteado al 2014.

178

10. RECOMENDACIONES

Realizar un presupuesto y un análisis financiero que permita la Compañía, implementar el direccionamiento estratégico construido en este trabajo de grado.

Establecer de alianzas con alguno de los actores claves para la Compañía como son: proveedores, empresas transportadoras y clientes, con miras a la implementación de las estrategias establecidas en el presente direccionamiento.

Implementar estrategias que minimicen la conflictividad existente respecto al objetivo estratégico relacionado con el precio y el margen bruto generado por el mismo, pues esto, junto con la consecución de los demás objetivos estratégicos, permitirá que la duda existente se mitigue, y se logre el cumplimiento del mismo.

Continuar fortaleciendo las ventajas competitivas que posee la Compañía como líder de mercado.

Creación del Departamento de Compras independiente del área administrativa y financiera, área que deberá contar con sus propios proceso, procedimientos e indicadores.

Fortalecer el departamento de nuevos negocios, capital humano, tecnología y una estrategia propia de gestión en la innovación, como acción prioritaria para la creación de nuevos productos y diversificación del portafolio.

Intervenir en el corto plazo y de forma prioritaria el proceso de despachos, buscando reorganizar y minimizar los errores identificados

Incluir al personal como parte clave de la estrategia y definir indicadores que les permitan contribuir y ser beneficiarios del sistema de compensación variable

179

Fortalecer a Extrucol S.A., en su posicionamiento frente a clientes actuales y potencializarse el negocio en nuevos mercados.

Continuar con el proceso de certificación con sellos de calidad de cada uno de los productos fabricados por la Compañía.

180

BIBLIOGRAFÍA

WWW.BPR.COM/SECTORDEPLASTICOSYEMPAQUES

CONSULTORÍA THE BREAKTHOUGH-BOGOTÁ, CONTRATADA POR EXTRUCOL EN EL AÑO 2009

BASE DE DATOS SISTEMA ORACLE – EXTRUCOL

WWW.BPR.COM/SECTORDEPLASTICOSYEMPAQUES

MOJICA, FRANCISCO JOSÉ INTRODUCCIÓN A LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL. 2010

GODET, MICHEL “DE LA ANTICIPACIÓN ALA ACCIÓN”, PARIS, DUNOD, 1991.

GODET, MICHEL “LA CAJA DE HERRAMIENTAS” WWW.LAPROSPECTIVE.COM

MOJICA, FRANCISCO JOSÉ « LA CONSTRUCCIÓN DEL FUTURO », U EXTERNADO, CONVENIO ANDRÉS BELLO, 2006

SIERRA, DARÍO ALFONSO “PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA”, 2011

WWW.OPCYT.SETCIP.GOV.AR/LA_PROSPECTIVA

HTTP://WWW.WORDREFERENCE.COM/DEFINICION/HUSILLO

MIKLOS, TELLO, PLANEACION PROSPECTIVA, EDITORIAL LIMUSANORIEGA EDITORES 2000

SANABRIA TIRADO, RAÚL, FORMULACIÓN Y PENSAMIENTO

SIERRA, Darío. Material de la Cátedra de Prospectiva; Universidad de la Sabana, Noviembre, 2010.

PORTAL DE GERENCIA Y NEGOCIOS, Marco Pestel, disponible

en:http://www.degerencia.com/articulo/analisis_dofa_y_analisis_pest

http://www.bpr.com/sectordeplasticosyempaques

http://www.laprospective.co/

http://www.opcyt.setcip.gov.ar/la_prospectiva

http://www.wordreference.com/definicion/husillo

181

ANEXOS UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSTGRADOS

RESUMEN ANALÍTICO DE INVESTIGACIÓN

No. VARIABLES DESCRIPCIÓN DE LA VARIABLE

1 NOMBRE DEL ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA

2 TÍTULO DEL PROYECTO PLAN PROSPECTIVO ESTRATÉGICO DE EXTRUCOL S.A. PARA INCREMENTAR LOS INGRESOS EN UN 30%, DIVERSIFICANDO PRODUCTOS Y/O SERVICIOS PARA AL 2014

3 AUTOR(es) GOMEZ ULLOA MONICA JULIANA ; RODRIGUEZ CESPEDES MARY LILIANA; TORRES ARCINIEGAS CAROLINA

4 AÑO Y MES 201204

5 NOMBRE DEL ASESOR(a) SIERRA ARIAS DARIO

6DESCRIPCIÓN O

ABSTRACT

The present prospective study applied to Extrucol S.A. company has the purpose of make an addressing strategic using tools for reaching the bet scenario and leading the company to a profitable

growth, based on innovation with the creation of new products and/or services and strengthening its organizational structure. Also, the actions of every single strategic objective are proposed and

developed, the same as the key variables to intervene, stakeholders, and possible scenarios that will allow meet the goals proposed in this addressing by 2014

7PALABRAS CLAVES O

DESCRIPTORES

Diagnostico Estrategico, Prospectiva, Arbol de Competencias, MEFI, Cinco fuerzas de Porter, Matriz de Perfil Competitivo, Marco Pestel, Metodo Delphi, Actores Sociales, Variables Estrategicas,

Escenarios, Polietileno.

8

SECTOR ECONÓMICO AL

QUE PERTENECE EL

PROYECTO

Sector Industria (Fabricacion de Plasticos).

9 TIPO DE INVESTIGACIÓN Investigación aplicada

10 OBJETIVO GENERALEstructuración de un Plan Estratégico para Extrucol de tal forma que pueda recuperar su participación en el mercado de tubería de polietileno para agua y gas, al tiempo que aproveche las

oportunidades que se presenten en segmentos del mercado con alto potencial actualmente no atendidos.

11OBJETIVOS

ESPECÍFICOS

1. Realizar un análisis interno y externo de la empresa Extrucol S.A, de manera que se identifiquen debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas.

2. Diseñar escenarios que permitan establecer estrategias de largo plazo para lograr permanencia y posicionamiento de Extrucol en el mercado.

3. Elaborar un direccionamiento estratégico propuesto para ser implementado por Extrucol S.A.

12FUENTES

BIBLIOGRÁFICAS

• WWW.BPR.COM/SECTORDEPLASTICOSYEMPAQUES

• CONSULTORÍA THE BREAKTHOUGH-BOGOTÁ, CONTRATADA POR EXTRUCOL EN EL AÑO 2009

• BASE DE DATOS SISTEMA ORACLE – EXTRUCOL

• WWW.BPR.COM/SECTORDEPLASTICOSYEMPAQUES

• MOJICA, FRANCISCO JOSÉ INTRODUCCIÓN A LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL. 2010

• GODET, MICHEL “DE LA ANTICIPACIÓN A LA ACCIÓN”, PARIS, DUNOD, 1991

• GODET, MICHEL “LA CAJA DE HERRAMIENTAS” WWW.LAPROSPECTIVE.COM

• MOJICA, FRANCISCO JOSÉ « LA CONSTRUCCIÓN DEL FUTURO », U EXTERNADO, CONVENIO ANDRÉS BELLO, 2006

• SIERRA, DARÍO ALFONSO “PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA”, 2011

• WWW.OPCYT.SETCIP.GOV.AR/LA_PROSPECTIVA

• HTTP://WWW.WORDREFERENCE.COM/DEFINICION/HUSILLO

• RAMÍREZ, Álvaro. Material de la Cátedra de Prospectiva; Universidad de la Sabana, 2011.

• WIKIPEDIA, Definición de conceptos Variables Estratégicas.

13 RESUMEN O CONTENIDO

Planteamiento de Objetivo general, Objetivos Específicos, Marco Teórico, Antecedentes, Reseña histórica de la empresa, Generalidades de la organización, Definición del sistema, Visión, Misión,

Filosofía, Valores, Políticas, Matriz de Macrosegmentación, Competencias esenciales, Análisis del sistema, Análisis de la competitividad, Diagnostico estratégico, Árbol de competencias de Marc

Giget (análisis del pasado, presente y futuro), Árbol de competencias de Marc Giget (debilidades y fortalezas) , Análisis de entorno estratégico, Análisis de la atractividad, Matriz de atractividad y

competitividad, Planteamiento del problema, Identificación de problema, Objeto del problema, Objetivo del problema, Descripción de la situación propia del problema, Delimitaciones, Análisis

estructural, Análisis de variables estratégicas (motricidad y dependencia), Identificación de los factores de cambio, Análisis de actores sociales, Identificación de los actores sociales, Construcción

de objetivos asociados, Matriz de actores por objetivos, Análisis de los objetivos que generan convergencia, divergencia, Identificación de alianzas entre los actores sociales Identificación de

objetivos conflictivos, Determinación del grado de poder de los actores sociales, Relación de poder entre actores, Preparación para la negociación, Análisis de futuros, Método Delphi, Análisis del

escenario tendencial, Ejes de Peter Swartz, Construcción de escenarios (optimista, pesimista, alternos), Construcción y análisis del escenario deseable, Direccionamiento estratégico,

Construcción del escenario Apuesta, Formulación de acciones para la construcción del escenario apuesta, Formulación y construcción de árbol de pertinencia, Matriz de importancia y

gobernabilidad, Formulación de acciones de ejecución inmediata, Formulaciones de acciones de mediano plazo, Formulación de acciones de largo plazo, Correlación de los objetivos conflictivos vs

objetivos Estratégicos, Cuadro de mando integral, Conclusiones, Recomendaciones, Intruducción y Bibliografía.

14 METODOLOGÍA

Se definio hacer un Plan Prospectivo para la compañía de acuerdo a las necesidades actuales de la misma; para ello se recopilo información historica de la empresa, datos estadisticos de ventas

tanto de Extrucol como de la competencia a traves de la pagina de informacion Financiera y Analisis BPR Benchmark; seguidamente de acuerdo a informacion recopilada en la empresa se

definieron las variables tanto internas como externas y utilizando la herramienta MIC-MAC se definieron las variable claves. Se difinieron las hipotesis y con ellas de aplico el Metodo Delphi; se

reunieron 6 expertos empleados de Extrucol y se determinaron los escenarios posibles implementando la tecnica de los Ejes de Peter Swartz. A continuación se elabora el Direccionamiento

Estrategico para alcanzar el escenario Apuesta para concluir con la contrucción del Cuadro de Mando Integral (BSC).

182

15 CONCLUSIONES

1. El Direccionamiento Estratégico desarrollado para Extrucol S.A., será una herramienta que permitirá encaminar la compañía hacia un crecimiento sostenible basado en rentabilidad, diversificación de portafolio y

fortalecimiento de su estructura organizacional.

2. Se identificaron las variables claves objeto de intervención, así como la relación de actores con su grado de poder, análisis que permitió plantear el direccionamiento de Extrucol al 2014.

3. Realizado el análisis competitivo se identificó que Extrucol S.A., posee ventajas frente a su principal competencia, hecho que le permite potencializarse hacia un crecimiento basado en la diversificación de productos.

4. La Junta Directiva es determinante en la implementación de la estrategia, pues depende de ellos la asignación presupuestal para innovación de productos y/o servicios, creación del departamento de compras, logística

de despachos y definición un sistema de compensación variable.

5. La Gerencia de Extrucol S.A., debe garantizar una comunicación horizontal y vertical uniforme, encaminada a la generación de buenas relaciones tanto internas como externas.

6. La variable precio es estratégica para la organización, sin embargo, al momento de analizar la probabilidad de ocurrencia, los expertos concluyeron que el margen esperado (27%), genera duda en este momento para

la empresa, ya que el margen actual (20%) permite ser competitivo, líder en el mercado de interés y rentable. No obstante lo anterior, este objetivo estratégico se logrará como consecuencia de los demás objetivos

estratégicos, y la eliminación de la conflictividad existente.

7. Durante los 23 años de trayectoria de la Compañía, Extrucol S.A., ha logrado posicionarse en el mercado con una imagen favorable frente a sus clientes, proveedores, empleados e inclusive la competencia. No

obstante, en los últimos años como consecuencia de los errores internos especialmente en el área de despachos, su buen nombre se ha visto afectado, hecho que hace de suma importancia la implementación de las

estrategias aquí planteadas.

8. Si bien Extrucol debe continuar con las estrategias de fidelización de los clientes actuales, también debe apuntarle a nuevos productos para clientes actuales, productos actuales para nuevos clientes y nuevos

productos para nuevos clientes.

9. En el análisis realizado a Extrucol se identifico que el proceso de despacho presenta las principales falencias que impactan de manera negativa los resultados de la organización, por cuanto se ve afectada directamente

la imagen corporativa, la fidelización de clientes, el clima organizacional y las ventas, entre otras.

10. La posición de Extrucol en la matriz de atractividad y competitividad es media – media, teniendo en cuenta el cruce entre la MEFI (2.55) y la MEFE (2.69), lo que sugiere que la empresa debe establecer estrategias

para mantenerse.

11. El poder visualizar cinco (5) escenarios, le permite a Extrucol visionar las distintas alternativas de futuro y sobre estas trabajar en la materialización del escenario apuesta.

12. El análisis de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades, le permite a Extrucol establecer estrategias para el corto, mediano y largo plazo, encaminadas en el direccionamiento estratégico planteado al

2014.

16 RECOMENDACIONES

1. Realizar un presupuesto y un análisis financiero que permita la Compañía, implementar el direccionamiento estratégico construido en este trabajo de grado.

2. Establecer de alianzas con alguno de los actores claves para la Compañía como son: proveedores, empresas transportadoras y clientes, con miras a la implementación de las estrategias

establecidas en el presente direccionamiento.

3. Implementar estrategias que minimicen la conflictividad existente respecto al objetivo estratégico relacionado con el precio y el margen bruto generado por el mismo, pues esto, junto con la

consecución de los demás objetivos estratégicos, permitirá que la duda existente se mitigue, y se logre el cumplimiento del mismo.

4. Continuar fortaleciendo las ventajas competitivas que posee la Compañía como líder de mercado.

5. Creación del Departamento de Compras independiente del área administrativa y financiera, área que deberá contar con sus propios proceso, procedimientos e indicadores.

6. Fortalecer el departamento de nuevos negocios, capital humano, tecnología y una estrategia propia de gestión en la innovación, como acción prioritaria para la creación de nuevos productos y

diversificación del portafolio.

7. Intervenir en el corto plazo y de forma prioritaria el proceso de despachos, buscando reorganizar y minimizar los errores identificados.

8. Incluir al personal como parte clave de la estrategia y definir indicadores que les permitan contribuir y ser beneficiarios del sistema de compensación variable.

9. Fortalecer a Extrucol S.A., en su posicionamiento frente a clientes actuales y potencializarse el negocio en nuevos mercados.

10. Continuar con el proceso de certificación con sellos de calidad de cada uno de los productos fabricados por la Compañía.

CRISANTO QUIROGA OTÁLORA

Coordinador Comité de Investigación

No. VARIABLES DESCRIPCIÓN DE LA VARIABLE

1 NOMBRE DEL POSTGRADO ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA

2 TÍTULO DEL PROYECTO PLAN PROSPECTIVO ESTRATÉGICO DE EXTRUCOL S.A. PARA DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS PARA INCREMENTAR LOS INGRESOS EN UN 30% AL 20143 AUTOR(es) GOMEZ ULLOA MONICA JULIANA ; RODRIGUEZ CESPEDES MARY LILIANA; TORRES ARCINIEGAS CAROLINA4 AÑO Y MES 201204

5 NOMBRE DEL ASESOR(a) SIERRA ARIAS DARIO

6 DESCRIPCIÓN O ABSTRACTThe present prospective study applied to Extrucol S.A. company has the purpose of make an addressing strategic using tools for reaching the bet scenario and leading the company to a profitable growth, based on innovation with the creation of new products and/or services and strengthening its organizational structure. Also, the actions of every single strategic objective are proposed and developed, the same as the key variables to intervene, stakeholders, and possible scenarios that will allow meet the goals proposed in this addressing by 2014

7 PALABRAS CLAVES O DESCRIPTORES

Diagnostico Estrategico, Prospectiva, Arbol de Competencias, MEFI, Cinco fuerzas de Porter, Matriz de Perfil Competitivo, Marco Pestel, Metodo Delphi, Actores Sociales, Variables Estrategicas, Escenarios, Polietileno.

8SECTOR ECONÓMICO AL QUE PERTENECE EL PROYECTO

Sector Industria (Fabricacion de Plasticos).

9 TIPO DE INVESTIGACIÓN Investigación aplicada

10 OBJETIVO GENERAL Diseñar un Plan Prospectivo Estratégico para Extrucol S.A, para Diversificación de Productos y/o Servicios para incrementar los ingresos en un 30% al 2014.

11 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Describir la razón de ser de abc2. Analizar el sistema en cual se desenvuelve “la empresa”, sus factores internos así como los externos para identificar su desarrollo competitivo y lo que afecta su cambio del presente al futuro.3. Identificar establecer el planteamiento del problema bajo el cual se enfocara el plan prospectivo estratégico para “la empresa”.4. Realizar un análisis estructural del sistema teniendo en cuenta el planteamiento del problema con el fin de determinar las variables estratégicas que lo afecten5. Identificar y analizar los actores sociales, sus perfiles, móviles, y mecanismos de poder frente al desarrollo de “la empresa”.6. Establecer y conocer los diferentes escenarios a los cuales se puede ver sometida la organización en el horizonte de tiempo propuesto (2014).7. Construir el cuadro de mando integral para darle seguimiento a los resultados obtenidos por el plan prospectivo estratégicos.

12 FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

• WWW.BPR.COM/SECTORDEPLASTICOSYEMPAQUES• CONSULTORÍA THE BREAKTHOUGH-BOGOTÁ, CONTRATADA POR EXTRUCOL EN EL AÑO 2009• BASE DE DATOS SISTEMA ORACLE – EXTRUCOL• WWW.BPR.COM/SECTORDEPLASTICOSYEMPAQUES• MOJICA, FRANCISCO JOSÉ INTRODUCCIÓN A LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL. 2010• GODET, MICHEL “DE LA ANTICIPACIÓN A LA ACCIÓN”, PARIS, DUNOD, 1991• GODET, MICHEL “LA CAJA DE HERRAMIENTAS” WWW.LAPROSPECTIVE.COM• MOJICA, FRANCISCO JOSÉ « LA CONSTRUCCIÓN DEL FUTURO », U EXTERNADO, CONVENIO ANDRÉS BELLO, 2006• SIERRA, DARÍO ALFONSO “PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA”, 2011• WWW.OPCYT.SETCIP.GOV.AR/LA_PROSPECTIVA• HTTP://WWW.WORDREFERENCE.COM/DEFINICION/HUSILLO• RAMÍREZ, Álvaro. Material de la Cátedra de Prospectiva; Universidad de la Sabana, 2011.• WIKIPEDIA, Definición de conceptos Variables Estratégicas.

13 RESUMEN O CONTENIDO

Planteamiento de Objetivo general, Objetivos Específicos, Marco Teórico, Antecedentes, Reseña histórica de la empresa, Generalidades de la organización, Definición del sistema, Visión, Misión, Filosofía, Valores, Políticas, Matriz de Macrosegmentación, Competencias esenciales, Análisis del sistema, Análisis de la competitividad, Diagnostico estratégico, Árbol de competencias de Marc Giget (análisis del pasado, presente y futuro), Árbol de competencias de Marc Giget (debilidades y fortalezas) , Análisis de entorno estratégico, Análisis de la atractividad, Matriz de atractividad y competitividad, Planteamiento del problema, Identificación de problema, Objeto del problema, Objetivo del problema, Descripción de la situación propia del problema, Delimitaciones, Análisis estructural, Análisis de variables estratégicas (motricidad y dependencia), Identificación de los factores de cambio, Análisis de actores sociales, Identificación de los actores sociales, Construcción de objetivos asociados, Matriz de actores por objetivos, Análisis de los objetivos que generan convergencia, divergencia, Identificación de alianzas entre los actores sociales Identificación de objetivos conflictivos, Determinación del grado de poder de los actores sociales, Relación de poder entre actores, Preparación para la negociación, Análisis de futuros, Método Delphi, Análisis del escenario tendencial, Ejes de Peter Swartz, Construcción de escenarios (optimista, pesimista, alternos), Construcción y análisis del escenario deseable, Direccionamiento estratégico, Construcción del escenario Apuesta, Formulación de acciones para la construcción del escenario apuesta, Formulación y construcción de árbol de pertinencia, Matriz de importancia y gobernabilidad, Formulación de acciones de ejecución inmediata, Formulaciones de acciones de mediano plazo, Formulación de acciones de largo plazo, Correlación de los objetivos conflictivos vs objetivos Estratégicos, Cuadro de mando integral, Conclusiones, Recomendaciones, Intruducción y Bibliografía.

14 METODOLOGÍA

Se definio hacer un Plan Prospectivo para la compañía de acuerdo a las necesidades actuales de la misma; para ello se recopilo información historica de la empresa, datos estadisticos de ventas tanto de Extrucol como de la competencia a traves de la pagina de informacion Financiera y Analisis BPR Benchmark; seguidamente de acuerdo a informacion recopilada en la empresa se definieron las variables tanto internas como externas y utilizando la herramienta MIC-MAC se definieron las variable claves. Se difinieron las hipotesis y con ellas de aplico el Metodo Delphi; se reunieron 6 expertos empleados de Extrucol y se determinaron los escenarios posibles implementando la tecnica de los Ejes de Peter Swartz. A continuación se elabora el Direccionamiento Estrategico para alcanzar el escenario Apuesta para concluir con la contrucción del Cuadro de Mando Integral (BSC).

UNIVERSIDAD DE LA SABANAINSTITUTO DE POSTGRADOS

RESUMEN ANALÍTICO DE INVESTIGACIÓN

15 CONCLUSIONES

1. El Direccionamiento Estratégico desarrollado para Extrucol S.A., será una herramienta que permitirá encaminar la compañía hacia un crecimiento sostenible basado en rentabilidad, diversificación de portafolio y fortalecimiento de su estructura organizacional.

2. Se identificaron las variables claves objeto de intervención, así como la relación de actores con su grado de poder, análisis que permitió plantear el direccionamiento de Extrucol al 2014.

3. Realizado el análisis competitivo se identificó que Extrucol S.A., posee ventajas frente a su principal competencia, hecho que le permite potencializarse hacia un crecimiento basado en la diversificación de productos.

4. La Junta Directiva es determinante en la implementación de la estrategia, pues depende de ellos la asignación presupuestal para innovación de productos y/o servicios, creación del departamento de compras, logística de despachos y definición un sistema de compensación variable.

5. La Gerencia de Extrucol S.A., debe garantizar una comunicación horizontal y vertical uniforme, encaminada a la generación de buenas relaciones tanto internas como externas.

6. La variable precio es estratégica para la organización, sin embargo, al momento de analizar la probabilidad de ocurrencia, los expertos concluyeron que el margen esperado (27%), genera duda en este momento para la empresa, ya que el margen actual (20%) permite ser competitivo, líder en el mercado de interés y rentable. No obstante lo anterior, este objetivo estratégico se logrará como consecuencia de los demás objetivos estratégicos, y la eliminación de la conflictividad existente.

7. Durante los 23 años de trayectoria de la Compañía, Extrucol S.A., ha logrado posicionarse en el mercado con una imagen favorable frente a sus clientes, proveedores, empleados e inclusive la competencia. No obstante, en los últimos años como consecuencia de los errores internos especialmente en el área de despachos, su buen nombre se ha visto afectado, hecho que hace de suma importancia la implementación de las estrategias aquí planteadas.

8. Si bien Extrucol debe continuar con las estrategias de fidelización de los clientes actuales, también debe apuntarle a nuevos productos para clientes actuales, productos actuales para nuevos clientes y nuevos productos para nuevos clientes.

9. En el análisis realizado a Extrucol se identifico que el proceso de despacho presenta las principales falencias que impactan de manera negativa los resultados de la organización, por cuanto se ve afectada directamente la imagen corporativa, la fidelización de clientes, el clima organizacional y las ventas, entre otras.

10. La posición de Extrucol en la matriz de atractividad y competitividad es media – media, teniendo en cuenta el cruce entre la MEFI (2.55) y la MEFE (2.69), lo que sugiere que la empresa debe establecer estrategias para mantenerse.

11. El poder visualizar cinco (5) escenarios, le permite a Extrucol visionar las distintas alternativas de futuro y sobre estas trabajar en la materialización del escenario apuesta.

12. El análisis de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades, le permite a Extrucol establecer estrategias para el corto, mediano y largo plazo, encaminadas en el direccionamiento estratégico planteado al 2014.

16 RECOMENDACIONES

1. Realizar un presupuesto y un análisis financiero que permita la Compañía, implementar el direccionamiento estratégico construido en este trabajo de grado.

2. Establecer de alianzas con alguno de los actores claves para la Compañía como son: proveedores, empresas transportadoras y clientes, con miras a la implementación de las estrategias establecidas en el presente direccionamiento.

3. Implementar estrategias que minimicen la conflictividad existente respecto al objetivo estratégico relacionado con el precio y el margen bruto generado por el mismo, pues esto, junto con la consecución de los demás objetivos estratégicos, permitirá que la duda existente se mitigue, y se logre el cumplimiento del mismo.

4. Continuar fortaleciendo las ventajas competitivas que posee la Compañía como líder de mercado.

5. Creación del Departamento de Compras independiente del área administrativa y financiera, área que deberá contar con sus propios proceso, procedimientos e indicadores.

6. Fortalecer el departamento de nuevos negocios, capital humano, tecnología y una estrategia propia de gestión en la innovación, como acción prioritaria para la creación de nuevos productos y diversificación del portafolio.

7. Intervenir en el corto plazo y de forma prioritaria el proceso de despachos, buscando reorganizar y minimizar los errores identificados.

8. Incluir al personal como parte clave de la estrategia y definir indicadores que les permitan contribuir y ser beneficiarios del sistema de compensación variable.

9. Fortalecer a Extrucol S.A., en su posicionamiento frente a clientes actuales y potencializarse el negocio en nuevos mercados.

10. Continuar con el proceso de certificación con sellos de calidad de cada uno de los productos fabricados por la Compañía.

CRISANTO QUIROGA OTÁLORACoordinador Comité de Investigación

PLAN PROSPECTIVO ESTRATÉGICO DE EXTRUCOL S · 3.1.3 Matriz de evaluación de factores internos...

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