Plan estratégico para recuperación de cartera vencida en...
103
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR EL TÍTULO DE CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO TEMA: Plan estratégico para recuperación de cartera vencida en una empresa de telecomunicaciones FCG S. A. AUTORES: Cabello Encalada Fiama Juliana Castro Avila Gabriela Stephany TUTOR: CPA. Carlos Gabriel Parrales Choez, MCA GUAYAQUIL-ECUADOR
Transcript of Plan estratégico para recuperación de cartera vencida en...
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR EL TÍTULO DE
CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO
TEMA:
Plan estratégico para recuperación de cartera vencida en una empresa
de telecomunicaciones FCG S. A.
AUTORES:
Cabello Encalada Fiama Juliana
Castro Avila Gabriela Stephany
TUTOR:
CPA. Carlos Gabriel Parrales Choez, MCA
GUAYAQUIL-ECUADOR
ii
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA AUTORIZADA
Unidad de Titulación
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN
TÍTULO: “PLAN ESTRATÉGICO PARA RECUPERACIÓN DE CARTERA VENCIDA EN UNA EMPRESA DE
TELECOMUNICACIONES FCG S. A.”
AUTOR(ES):
Cabello Encalada Fiama Juliana
Castro Avila Gabriela Stephany
TUTOR: CPA. Carlos Gabriel Parrales Choez
REVISOR: Ing. Omar Apolinario
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil FACULTAD: Ciencias Administrativas
CARRERA: Contaduría Pública Autorizada
GRADO OBTENIDO:
FECHA DE PUBLICACIÓN: N° DE PÁGS.: 76
ÁREAS TEMÁTICAS:
PALABRAS CLAVES/KEYWORDS: Plan estratégico, recuperación, cartera vencida, crédito y cobranzas, índice de
morosidad.
RESUMEN: El presente proyecto de investigación tiene como objetivo realizar un plan
estratégico para recuperación de cartera vencida en una empresa de telecomunicaciones FCG S.
A., ya que en la actualidad se observa que las políticas de cobro que maneja la empresa son
muy flexibles, existen incumplimientos de los pagos por parte de los clientes en las fechas
pactadas, además no actualiza la base de datos de los clientes de manera regular, la empresa
tiene un manual de funciones; sin embargo, este manual no cuenta con funciones debidamente
definidos para los colaboradores, todo lo mencionado afecta directamente la recuperación de
los valores pendientes de pago en la cartera, y por tanto eleva el nivel de morosidad en la
cuentas; es por esto que la propuesta se centra en una reestructuración de los lineamientos del
proceso de cobranzas influenciado en la recuperación de cartera vencida y por vencer para
disminuir el riesgo de liquidez, lo que permitirá tener control sobre las cuentas de difícil cobro. N° DE REGISTRO: N° DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL:
ADJUNTO PDF SI ( X ) NO ( )
CONTACTO CON AUTOR(ES):
Cabello Encalada Fiama Juliana
Castro Avila Gabriela Stephany
Teléfono:
0996995984
0939851766
E-mail: [email protected]
CONTACTO CON LA INSTITUCIÓN
Nombre: Secretaria de la Facultad
Teléfono: 0422282187
iii
iv
v
DEDICATORIA
Dedico este logro a mi Padre Dios por darme la sabiduría, el entendimiento, las fuerzas
necesarias para seguir adelante y para vencer los obstáculos que se han presentan durante esta
etapa.
A mí querida madre María Encalada, por mantenerse conmigo como pilar fundamental en
todo momento, e inculcarme los buenos valores y por permitirme este logro. Y a mis
hermanos por apoyarme cada día.
Muchas gracias.
Fiama Juliana Cabello Encalada
vi
DEDICATORIA
Esta tesis la dedico a Dios que ha sido mi guía durante toda mi etapa de preparación
profesional, quien me ha dado la sabiduría y el don de entendimiento para realizar mi trabajo
de investigación.
A mis queridos padres Isabel y Javier, quienes han sido mi apoyo constante en cada paso
que he dado, por inculcarme valores y enseñarme a afrontar las adversidades; de ésta manera
quiero demostrarles que todo el esfuerzo que han hecho no ha sido en vano.
A mi hermano Jonathan, quien ha sido mi inspiración fundamental para seguir y luchar por
mi propósito.
A mi tía Patricia, quien ha sido un apoyo importante para mí y ha tenido la predisposición
de ayudarme en lo que más ha podido.
Gabriela Stephany Castro Avila
vii
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por todo, por permitirme culminar este gran paso importante en mi vida
y a mi madre la Virgen María pues puse todas mis dificultades en sus manos y nunca me ha
fallado.
A mi querida madre María Encalada quien me ha apoyado desde el inicio de esta etapa
hasta el fin, permitiéndome avanzar para alcanzar mi objetivo.
A la universidad de Guayaquil y a sus docentes, por brindarme sus valiosos conocimientos
para superarme cada día en el ámbito de la vida profesional.
Fiama Juliana Cabello Encalada
viii
AGRADECIMIENTO
Agradezco infinitamente a Dios Padre por darme sabiduría, salud y las energías necesarias
para cumplir una más de mis metas dentro de mi vida profesional.
A mi padre Javier Castro, quien me ha apoyado en toda mi carrera universitaria y puso su
fe y confianza en mí, gracias papá por ayudarme a lograr uno de mis más anhelados sueños.
A mi madre Isabel Avila, quien me ha enseñado que el éxito se logra mediante la
dedicación, perseverancia y disciplina, gracias mamá por darme la mano para continuar.
A la Universidad de Guayaquil y a los docentes por brindarme la orientación de manera
profesional y ética para adquirir los conocimientos afianzados a mi formación profesional.
A mi tutor, el CPA. Carlos Parrales por su dedicación y capacidad de guiarme en todo
momento para la realización de mi tesis el cual es un escalón hacia mi vida profesional.
Mis mayores agradecimientos a ustedes.
Gabriela Stephany Castro Avila
ix
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA AUTORIZADA
Unidad de Titulación
PLAN ESTRATÉGICO PARA RECUPERACIÓN DE CARTERA VENCIDA EN UNA
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES FCG S. A.
Autores: Fiama Juliana Cabello Encalada
Gabriela Stephany Castro Avila
Tutor: CPA. Carlos Gabriel Parrales Choez
Resumen
El presente proyecto de investigación tiene como objetivo realizar un plan estratégico para
recuperación de cartera vencida en una empresa de telecomunicaciones FCG S. A., ya que en
la actualidad se observa que las políticas de cobro que maneja la empresa son muy flexibles,
existen incumplimientos de los pagos por parte de los clientes en las fechas pactadas, además
no actualiza la base de datos de los clientes de manera regular, la empresa tiene un manual de
funciones; sin embargo, este manual no cuenta con funciones debidamente definidos para los
colaboradores, todo lo mencionado afecta directamente la recuperación de los valores
pendientes de pago en la cartera, y por tanto eleva el nivel de morosidad en la cuentas; es por
esto que la propuesta se centra en una reestructuración de los lineamientos del proceso de
cobranzas influenciado en la recuperación de cartera vencida y por vencer para disminuir el
riesgo de liquidez, lo que permitirá tener control sobre las cuentas de difícil cobro.
Palabras claves: Plan estratégico, recuperación, cartera vencida, crédito y cobranzas, índice
de morosidad.
x
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA AUTORIZADA
Unidad de Titulación
STRATEGIC PLAN FOR PORTFOLIO RECOVERY OVERCOME IN A
TELECOMMUNICATIONS COMPANY
Authors: Fiama Juliana Cabello Encalada
Gabriela Stephany Castro Avila
Tutor: CPA. Carlos Gabriel Parrales Choez
Abstract
In this research Project aims to carry out a strategic plan for de recovery of overdue
portfolio in a telecommunication company FCG S.A., since it is currently noted that the
collection policies that the company manages are very flexible, there are defaults on
payments by customers on the agreed dates, in addition, to not updating the customer
database on a regular basis, the company has a function manual; however, this manual does
not have functions properly defined for employees, everything mentioned directly affects the
recovery of unpaid securities in the portfolio, and therefore raises the level of delinquency in
the accounts; this is why the proposal focuses on restructuring the guidelines of collection
process influenced by the recovery of overdue portfolios and for overcoming to reduce
liquidity risk, which will allow to have control over the accounts of difficult collection.
Keywords: Strategic plan, recovery, overdue portfolio, credit and collections, delinquency
rate.
xi
Tabla de Contenido
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA ........................................... ii
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD ................................................................. iii
Resumen .................................................................................................................................... ix
Abstract ...................................................................................................................................... x
Introducción ............................................................................................................................... 1
CAPITULO I ............................................................................................................................. 3
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................. 3
1.1 Antecedentes del problema ......................................................................................... 3
1.2 Planteamiento del problema ........................................................................................ 4
1.3 Formulación de la pregunta de investigación .............................................................. 7
1.3.1 Sistematización del problema. .................................................................................. 7
1.4 Planteamiento de la hipótesis ...................................................................................... 7
1.5 Objetivos de la investigación ...................................................................................... 7
1.5.1 Objetivo General. ...................................................................................................... 7
1.5.2 Objetivos específicos. ............................................................................................... 7
1.6 Justificación de la Investigación ................................................................................. 7
1.6.1 Justificación teórica. ................................................................................................. 7
1.6.2 Justificación práctica. ................................................................................................ 8
1.6.3 Justificación metodológica. ....................................................................................... 8
xii
1.7 Viabilidad del Estudio ................................................................................................. 9
1.8 Delimitación ................................................................................................................ 9
1.9 Operacionalización de variables................................................................................ 10
CAPITULO II .......................................................................................................................... 11
MARCO TEÓRICO................................................................................................................. 11
2.1 Antecedentes teóricos ................................................................................................ 11
2.2 Marco contextual ....................................................................................................... 15
2.2.1 Área: Crédito y Cobranza. ...................................................................................... 15
2.2.2 Actividad económica. ............................................................................................. 15
2.2.3 Organigrama de la empresa .................................................................................... 16
2.2.4 Funciones. ............................................................................................................... 16
2.3 Marco legal ................................................................................................................ 17
2.4 Marco conceptual ...................................................................................................... 19
CAPITULO III ......................................................................................................................... 27
METODOLOGÍA .................................................................................................................... 27
3.1 Diseño de la investigación......................................................................................... 27
3.2 Tipos de investigación ............................................................................................... 27
3.2.1 Investigación Descriptiva........................................................................................ 27
3.2.2 Investigación Bibliográfica. .................................................................................... 28
3.2.3 Investigación Documental. ..................................................................................... 28
xiii
3.3 Métodos de investigación .......................................................................................... 29
3.3.1 Método Cuali – Cuantitativo. .................................................................................. 29
3.4 Técnicas de investigación.......................................................................................... 30
3.4.1 Observación. ........................................................................................................... 30
3.4.2 Encuesta. ................................................................................................................. 30
3.5 Población ................................................................................................................... 30
3.6 Muestra ...................................................................................................................... 31
3.7 Recopilación de datos y análisis de los resultados .................................................... 31
3.7.1 Profundidad. ............................................................................................................ 31
3.7.2 Análisis y técnicas de procesamiento de datos. ...................................................... 31
3.8 Instrumento para la recolección de información ....................................................... 32
3.8.1 Cuestionario. ........................................................................................................... 32
3.9 Cuestionario de entrevista ......................................................................................... 32
3.10 Encuesta aplicada a colaboradores ........................................................................ 36
3.10.1 Análisis de los resultados de la encuesta. ............................................................. 46
3.11 Análisis de los índices de morosidad ..................................................................... 46
3.11.1 Análisis de comparativo entre los años 2017 y 2018. ........................................... 49
3.12 Proyección de las cuentas por cobrar ........................................................................... 49
3.13 Análisis general de la recolección de datos ................................................................. 51
CAPITULO IV......................................................................................................................... 53
xiv
PROPUESTA ........................................................................................................................... 53
4.1 Título de la propuesta ................................................................................................ 53
4.2 Justificación de la propuesta ..................................................................................... 53
4.3 Objetivos de la propuesta .......................................................................................... 53
4.3.1 Objetivo General ..................................................................................................... 53
4.3.2 Objetivos Específicos.............................................................................................. 53
4.4 Fundamentos de la propuesta .................................................................................... 54
4.4.1 Estrategias funcionales u operativas ....................................................................... 54
4.4.2 Políticas para recuperación de cartera..................................................................... 60
4.4.3 Políticas para recuperación de cartera..................................................................... 61
4.4.4 Manual de funciones para colaboradores de cobranza. .......................................... 62
4.4.5 Modelo de Gestión. ................................................................................................. 64
4.4.6 Costo-Beneficio. ..................................................................................................... 66
4.4.7 Reducción costo de gestión de cobranzas Sitios Web. ........................................... 68
Conclusión ............................................................................................................................... 71
Recomendación ........................................................................................................................ 72
Referencias Bibliográficas ....................................................................................................... 73
Apéndice .............................................................................................................................. 77
xv
Índice de Tablas
Tabla 1…………………………………………………………………………………….….10
Tabla 2 ..................................................................................................................................... 36
Tabla 3 ..................................................................................................................................... 37
Tabla 4 ..................................................................................................................................... 38
Tabla 5 ..................................................................................................................................... 39
Tabla 6 ..................................................................................................................................... 40
Tabla 7 ..................................................................................................................................... 41
Tabla 8 ..................................................................................................................................... 42
Tabla 9 ..................................................................................................................................... 43
Tabla 10 ................................................................................................................................... 44
Tabla 11 ................................................................................................................................... 45
Tabla 12 ................................................................................................................................... 54
Tabla 13 ................................................................................................................................... 57
Tabla 14 ................................................................................................................................... 60
Tabla 15 ................................................................................................................................... 61
Tabla 16 ................................................................................................................................... 62
Tabla 17 ................................................................................................................................... 69
xvi
Índice de Figuras
Figura 1 Organigrama FCG S. A. ............................................................................................ 16
Figura 2 Flexibilidad en las políticas ....................................................................................... 36
Figura 3 Importancia del índice de score ................................................................................. 37
Figura 4 Motivo de rotación del personal ................................................................................ 38
Figura 5 Desistimiento del servicio ......................................................................................... 39
Figura 6 Causa para el incumplimiento de pago ...................................................................... 40
Figura 7 Segregación de funciones .......................................................................................... 41
Figura 8 Probabilidad de localizar al cliente............................................................................ 42
Figura 9 Antigüedad de cartera ................................................................................................ 43
Figura 10 Frecuencia de información de cartera ...................................................................... 44
Figura 11 Necesidad de un plan estratégico ............................................................................ 45
Figura 12 Índice de morosidad año 2017 ................................................................................. 46
Figura 13 Índice de morosidad año 2018 ................................................................................. 47
Figura 14 Vencimiento de las cuentas por cobrar 2017. .......................................................... 47
Figura 15 Recaudación cuentas por cobrar 2017. .................................................................... 47
Figura 16 Vencimiento de saldos de cuentas 2018. ................................................................. 48
Figura 17 Recaudación de cuentas por cobrar 2018. ............................................................... 48
Figura 18 Porcentaje de pérdidas por deterioro ....................................................................... 49
Figura 19 Vencimiento de cuentas por cobrar 2019. ............................................................... 49
Figura 20 Tasas de recuperación para 2019. ............................................................................ 50
Figura 21 Cálculo para deterioro (NIIF 9) ............................................................................... 50
Figura 22 Provisión por deterioro. ........................................................................................... 50
Figura 23 Recaudación de cuentas por cobrar 2019 ................................................................ 51
xvii
Figura 24 Modelo operativo de acciones preventivas. ............................................................. 56
Figura 25 Modelo Operativo de las acciones judiciales. ......................................................... 59
Figura 26 Deterioro de cuentas por cobrar - Modelo de gestión. ............................................ 64
Figura 27 Recaudación de cuentas por cobrar. ........................................................................ 64
Figura 28 Modelo de gestión por mes...................................................................................... 65
Figura 29 Modelo de índice de morosidad 2019. .................................................................... 65
Figura 30 Recaudación por antigüedad de cartera proyectada. ............................................... 66
Figura 31 comparativo de recaudación. ................................................................................... 67
Figura 32 Estimado de Índice de morosidad 2019................................................................... 67
Figura 33 Comparativo de morosidad anual. ........................................................................... 67
Figura 34 Paginas de Apoyo de búsqueda. .............................................................................. 69
xviii
Índice de Apéndices
Apéndice A ..................................................................................................................................
Apéndice B...................................................................................................................................
Apéndice C...................................................................................................................................
Apéndice D ..................................................................................................................................
Apéndice E ...................................................................................................................................
1
Introducción
La mayoría de las empresas optan por políticas de crédito flexibles con el fin de estimular
las ventas y aumentar la cartera de clientes, sin embargo, las ventas realizadas en su mayoría
a crédito no cumplen con las fechas asignadas de cancelación por el servicio brindado,
llevando así montos al vencimiento. En ésta investigación se analiza el caso de recuperación
de cartera con un enfoque cuali – cuantitativo de la empresa FCG S.A., la misma que posee
altos niveles en las cuentas por cobrar, cuentas que han pasado de su fecha de vencimiento
llegando éstas a ser cifras alarmantes.
Se debe tener claro que las cuentas por cobrar son un activo corriente que representan la
liquidez de la empresa o su capacidad para cubrir obligaciones a corto plazo, sin embargo,
puede suceder que no todas las cuentas por cobrar sean saldadas ya que algunos clientes no
liquidarán sus deudas en los plazos de pago acordados menor a 90 días. Una vez que se tiene
cartera vencida, éste pasa a ser un activo de riesgo ya que se tiene créditos en estado de mora.
Se establecieron cuatro capítulos en nuestro trabajo investigativo:
En el primer capítulo se elabora una presentación general de la empresa, siendo ésta el
objeto de análisis, misma de la cual se plantea la problemática de manera detallada donde se
da a conocer varias debilidades de la empresa que llevan al alto nivel de dinero que la
empresa sostiene en su cartera de clientes vencidos, y la manera deficiente que la empresa
recupera su cartera. Se plantea además la formulación y sistematización del problema, los
objetivos de la investigación, la justificación del proyecto, la hipótesis y sus variables.
En el segundo capítulo se presenta conceptualmente temas relacionados a la recuperación
de cartera vencida basándose en la investigación bibliográfica, la fundamentación teórica que
sostiene y argumenta desde el punto académico y las bases legales.
2
En el tercer capítulo se menciona y se describe la forma en que se realiza el proyecto de
investigación, los métodos, técnicas e instrumentos aplicados en su desarrollo, la población y
su muestra, todo esto contando con su respectivo resultado y análisis.
En el cuarto capítulo se desarrolla la propuesta, el alcance, la justificación, los objetivos,
los lineamientos y parámetros para la recuperación de cartera vencida, siendo este capítulo la
culminación de la investigación donde se presenta el trabajo práctico. Se concluye con sus
respectivas conclusiones de acuerdo a los resultados obtenidos y las recomendaciones que
ayudan a solucionar los problemas que mantiene la empresa.
La propuesta de investigación es un modelo de estrategias para la recuperación de cartera
vencida en la empresa de telecomunicaciones FCG S. A., la misma que ayudará a disminuir
el nivel de morosidad.
3
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes del problema
Se han revisado algunas teorías referentes al estudio de caso sobre la recuperación de
cartera vencida en el departamento de crédito y cobranza de distintas empresas, se presentan
varios proyectos de investigación con los que autores han intentado estudiar estrategias para
optimizar la recuperación de cartera de créditos y cobranzas.
Según la investigación estrategias de recuperación de cartera vencida en el sistema
financiero popular y solidario del Ecuador. Cerón y Mera (2017) afirman que:
Un diseño de un modelo de plan de acción en la recuperación de cartera vencida que
permita disminuir el índice de morosidad de las cooperativas de ahorro y crédito en el
sistema financiero popular y solidario del Ecuador. Tomando en cuenta que el éxito de un
plan de acción se basa en trabajar ordenadamente logrando la mejora continua de políticas,
procedimientos y procesos de la organización.
Se toma en cuenta esta tesis para tener como referencia que el aumento de los índices de
morosidad está presente en la mayoría de las empresas, y que es necesario ejecutar medidas
correctivas para minimizar este riesgo.
Barona (2015) Realizó la tesis Optimización del sistema de crédito y cobranza y su
incidencia en la cartera vencida en la distribuidora DIMAR Matriz Ambato ( citada en la tesis
de Angulo) en donde afirma:
Que el elevado porcentaje de cartera vencida se debe por el ineficiente sistema de crédito y
cobranza que existe en la organización, falta de lineamientos para que los colaboradores
tomen decisiones de crédito, escaso control y seguimiento en las cuentas por cobrar, esto
4
conlleva que la liquidez de la empresa se vea afectada. En consecuencia, se plantea como
propósito una guía de trabajo que aporte a la reducción de la cartera vencida de la
compañía, los créditos se realizarán de acuerdo a los parámetros presentados, a su vez el
riesgo por la concesión de créditos a clientes disminuirá, esto se logrará haciendo un
análisis detallado de la informacion de los clientes. (p. 1)
Según la tesis titulada “diseño de un modelo de crédito y cobranzas para Auto mercado
S.A.” para optar al título de Contadora Pública Autorizada.
Realizó diseño un modelo de gestión de crédito y cobranza para la empresa Auto mercado
S.A, que integrado al sistema informático “SEAH” permita disminuir el índice de
morosidad en las cuentas por cobrar del año 2015. Esta investigación proporciona una
actualización de conocimiento del comportamiento del crédito y la cobranza en las
empresas comerciales, y las leyes que protegen al sector empresarial en este ámbito; lo
cual podría servir de base para otras organizaciones de la misma línea de negocio que
deseen implementar un modelo de crédito y cobranza. (Fuentes, 2016)
1.2 Planteamiento del problema
En la actualidad para todas las empresas es necesario realizar actividades que permitan su
crecimiento y permanencia en el mercado.
Una de las opciones más utilizadas a nivel mundial es el otorgamiento de créditos, que ha
permitido que las empresas logren incrementar a nivel de sus ventas; pero como
contrapunto se tiene que se genera cuentas por cobrar o cuentas de cartera vencida, debido
a que con un crédito no se tiene una recuperación inmediata del efectivo. La gestión de
cobranzas tiene como objetivo administrar la forma en que se procederá a la recuperación
de dinero otorgado a crédito por la compra de los productos ofertados por las empresas,
5
una correcta gestión de cobranzas ayuda de manera efectiva a la rentabilidad de las
organizaciones. (Moreta Martínez, 2014 , p. 1)
En Ecuador, la gestión del departamento de crédito y cobranza es de suma importancia,
comprende la administración de la cartera vencida, las cuentas incobrables, pero la baja
recuperación de cartera e ineficiente control en las operaciones de crédito y cobranza está
afectando a varias empresas que no pueden realizar correctamente la gestión. Según las
estadísticas compiladas por la agencia de regulación y control de las telecomunicaciones.
Las provincias de Pichincha y Guayas son las que poseen mayores porcentajes de
suscripción satelital con el 31,49% y 26,79% respectivamente. Sin embargo, aunque ha
aumentado los niveles de suscripción, indica que el 53.4% de las empresas incluidas, CNT,
CLARO, ETAPA Y PUNTO NET además de otros prestadores, su gestión de recuperación
de la cartera no ha sido tan eficiente. (ARCOTEL, 2015)
Puesto que la mayoría de las empresas en el país otorgan créditos a sus clientes, es
fundamental que el área de cobranzas mantenga un flujo constante para que exista equilibrio
con los demás departamentos. Como por ejemplo la empresa CNT, Corporación nacional de
Telecomunicaciones trata de recuperar cartera, según la publicación de AGN (2014).
La Corporación Nacional de Telecomunicaciones (CNT) implementará en la provincia un
programa de recuperación de cartera vencida, se recibió disposiciones de la Dirección
General de recuperar al menos el 85% de un monto asignado, de 200.000 dólares. Carlos
Cabrera, gerente provincial, explicó que, como empresa pública, tienen la obligación de
cumplir con la gestión de recuperación de cartera a través de la vía extraoficial como por
la vía judicial, cada mes se asigna un monto a ser recuperado, que tiene que ser mínimo
del 85 %. Se solicita a los clientes que mantengan deudas, se acerquen a cancelarlas
6
directamente a la empresa, caso contrario se iniciaran los juicios coactivos, con el
agravante que tendrán que cubrir las costas judiciales al abogado que lleve el proceso. La
CNT recauda mensualmente en la provincia por facturación del servicio telefónico fijo,
móvil, inalámbrico en el sector rural, internet, y televisión, entre 450 a 500.000 dólares, lo
que representa el 75 % de los servicios prestados, por lo que nos queda un 25 %, que si no
se recupera al final se suma a la cartera vencida. Actualmente la CNT, en la provincia,
tiene 40.000 abonados en todos sus servicios, afirma el gerente. (RTA)
Actualmente la empresa Telecomunicaciones FCG S. A. cuenta con un alto nivel de
cartera vencida, por diversas razones: empezando por la excesiva flexibilidad en las políticas
de crédito y cobranzas, la falta de importancia que se le da al índice del score crediticio del
cliente, la alta rotación del personal de crédito y cobranza, la mala asesoría a los usuarios por
parte de los promotores de venta al realizar el crédito ya que omiten términos y condiciones,
el incumplimiento de los pagos por parte de los clientes en las fechas pactadas y la falta de
segregación de funciones dentro del área, además de no actualizar la base de datos de los
clientes de manera regular y no dar el seguimiento adecuado a las cuentas por cobrar que
sobrepasan los 30 días de vencimiento.
Según lo que se puede notar en los Estados Financieros y en las notas explicativas, la
empresa mantiene pérdidas por deterioro en antigüedad de cartera en los últimos 3 años,
notándose un valor equivalente a $1’508.488,00 que corresponde al 50% por año (véase en
apéndice C), siendo uno de los principales problemas el alto nivel de morosidad de sus
clientes, que dados en porcentajes mensuales correspondiente al periodo 2017- 2018 el nivel
de cartera vencida varía del 15% - 17%, cabe recalcar que el departamento de contabilidad
informa del nivel de morosidad de manera trimestral.
7
1.3 Formulación de la pregunta de investigación
¿De qué manera la falta de un plan estratégico afecta a la recuperación de cartera vencida en
Telecomunicaciones FCG S. A.?
1.3.1 Sistematización del problema.
¿Cuál es el índice de morosidad de Telecomunicaciones FCG S. A., y su política crediticia y
de cobranza?
¿Cómo se evalúa la gestión de recuperación de cartera vencida adoptada por la empresa?
¿Qué tipo de estrategia contribuye a la recuperación de cartera de clientes morosos?
1.4 Planteamiento de la hipótesis
¿Si se diseña un plan estratégico se podrá recuperar cartera vencida en la empresa FCG S.A.?
1.5 Objetivos de la investigación
1.5.1 Objetivo General.
Desarrollar un plan estratégico que contribuya a la recuperación de cartera vencida de
clientes en mora en Telecomunicaciones FCG S. A.
1.5.2 Objetivos específicos.
i Diagnosticar la situación del índice de morosidad de Telecomunicaciones FCG S. A., y
su política crediticia y de cobranza
ii Evaluar la gestión de recuperación de cartera vencida adoptada por la empresa.
iii Elaborar un plan estratégico que contribuya a la recuperación de cartera de clientes
morosos.
1.6 Justificación de la Investigación
1.6.1 Justificación teórica.
Esta investigación se realiza con el objetivo de evaluar de forma clara y precisa la gestión
8
administrativa de la cartera vencida e introducir nuevos métodos o estrategias que ayuden a
mejorar la administración de las cuentas y contribuir al aumento de los resultados financieros
de la empresa, además de realizar controles de cobranza para mitigar los riesgos de
incobrabilidad. Al recuperar la cartera vencida de Telecomunicaciones FCG S. A., no solo se
beneficiará la empresa sino también los empleados, ya que recibirán sus sueldos y beneficios
de ley a tiempo, demostrando que tienen liquidez y solvencia para cubrir todas sus necesidades.
El presente proyecto a parte de ayudar a la empresa ya antes mencionada, servirá de guía para
varias empresas que estén pasando por el mismo problema o un problema similar, y de tal
manera obtendrán varias directrices que pueden ser su interés e incluso lleguen a aplicarlas.
1.6.2 Justificación práctica.
Esta investigación se realiza porque la empresa Telecomunicaciones FCG S. A., presenta
la necesidad de analizar y reconocer cuales son los factores que afecta la gestión de
cobranzas, lo que a su vez dificulta la recuperación de la cartera vencida, mediante la
elaboración de un plan estratégico, ya que en esta evaluación se podrán tomar las medidas
correctivas que sean pertinentes para contrarrestar dichas afectaciones, lo que beneficiará al
departamento de crédito y cobranzas permitiendo realizar un análisis crediticio más efectivo a
los clientes, de manera que administre correctamente las cuentas por cobrar y así reduzca la
cartera vencida.
1.6.3 Justificación metodológica.
La presente investigación muestra el plan estratégico para la recuperación de cartera
vencida en FCG S. A., mediante ésta investigación se podrá obtener resultados que permitan
mostrar razonablemente viabilidad de las alternativas a través del uso de herramientas como
métodos cualitativos, descriptivos, bibliográficos además de la técnica documental el cual es
9
un procedimiento desarrollado con el fin de mantener el grado de certeza que la información
reunida es de interés y goza de fiabilidad. La Técnica documental permite recopilar
información para resaltar las teorías que sustentan los procesos de la misma. También se
utilizará la investigación cuantitativa “la cual se ocupa de recoger datos de forma rigurosa,
como un proceso sistemático de búsqueda bajo patrones de predicción y control, apoyado en
la neutralidad por el énfasis en lo objetivo.” (Palencia, 2016, p.74).
1.7 Viabilidad del Estudio
El presente trabajo investigativo sobre realizar un plan estratégico para la recuperación de
cartera vencida, servirá de guía para las empresas que tengan problemas en el departamento
de créditos y cobranzas en relación a la gestión de la cartera de clientes, para que no
consuman recursos económicos y que puedan acogerse a las estrategias que vean
convenientes para su modelo de trabajo. La investigación del caso es atractiva porque va a
permitir establecer estrategias que ayuden a la gestión de la cartera de crédito, logrando la
recuperación deseada para que la empresa pueda disminuir los niveles de morosidad y por
ende tenga mayores oportunidades de solvencia y liquidez.El estudio de la investigación es
viable, puesto que se cuenta con los recursos necesarios para su realización.
1.8 Delimitación
Nuestra delimitación del problema está dada por el área del departamento de crédito y
cobranza, que consiste en la gestión de recuperación de cartera. El plan estratégico está
desarrollado para la recuperación de cartera vencida, misma que se lleva a cabo para la
empresa determinada como Telecomunicaciones FCG S.A., dentro del periodo 2017 - 2018.
Para conocimiento, la empresa no procede a otorgar la carta de autorización, por tanto, se
cambia el nombre.
10
1.9 Operacionalización de variables
11
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes teóricos
La administración de cartera es importante en las empresas que manejan grandes
cantidades de clientes, es por esto que es necesario llevar un control y seguimiento de los
mismos. Cuenca (2017 ) afirma:
La administración de cartera es el proceso sistemático de evaluacion, seguimiento y
control de las cuentas por cobrar con el fin de lograr que los pagos se realicen de manera
oportuna y efectiva. Esta actividad incluye el registro y clasificación de las cuentas por
antigüedad y categorías como son corriente, vencida y cuentas de difícil cobro que
regularmente se maneja con plazos de 1 a 30 días, 30 a 60, 60 a 90 y más de 90 días.
(p.16)
La persona encargada de administrar la cartera debe dar un control eficiente en las cuentas
por cobro de antigüedad en 0 a 60 días y en más de 360 días, puesto que mientras más días
pasan, más aumenta la mora y por tanto existe mayor dificultad en la recuperación de los
valores pendientes de pago.
Antigüedad de la cartera es el análisis de los débitos que integran cada uno de los saldos a
cargo de clientes, tomando como base la fecha de la factura o la fecha de vencimiento. Este
análisis se utiliza como auxiliar en la determinación de saldos vencidos y de dudosa
recuperación. (Finanzas Personales, s.f.)
Oleas y Marfetán, (2014) refieren que el área de crédito y cobranza de una empresa es una
pieza clave dentro de una organización. Se toma en cuenta incluso antes de realizar una venta
ya que ahí es donde se analiza si es factible o no realizar una venta y más que todo a crédito
12
debido a que se establece el monto, la forma de pago y cuando va a pagar. Esto viene a estar
directamente relacionado con los ingresos de la compañía y con su capital de trabajo, y se
refleja en su salud financiera. (p. 16)
Es importante que el departamento encargado de otorgar el crédito de un bien o un servicio
tenga el criterio y experiencia necesaria para que no existan inconvenientes al momento de
cobro.
Según, Sainz (2015) “un plan estratégico es una herramienta que recoge lo que la
organización quiere conseguir para cumplir su misión y alcanzar su propia visión”.
Un plan estratégico es una clave fundamental si se quiere realizar una mejora o un cambio
en un proceso de gestión, ya que brinda varias alternativas para ejecutar correctamente una
actividad.
La gestión de cobranza es una actividad cuyo objetivo es la reactivación de la relación
comercial con el cliente, procurando que mantenga sus créditos al día y pueda aprovechar las
ventajas de los productos. “Es el conjunto de acciones coordinadas y aplicadas adecuada y
oportunamente a los clientes para lograr la recuperación de los créditos, de manera que los
activos exigibles de la institución se conviertan en activos líquidos de la manera más rápida”.
(Krisprez, 2016).
Una gestión de cobranzas es la forma en que una empresa obtiene sus ingresos, si se
realiza de manera incorrecta, es preciso indicar que podría disminuir considerablemente su
recaudación y por ende aumentar sus niveles de morosidad.
El origen y evolución del crédito, en el código de Hammurabi, un historiador Oriental, del
siglo XXI A. C.
Hablan de una civilización muy avanzada y descubrimientos posteriores, pero de época,
13
muestran un comercio muy desarrollado, aun cuando las operaciones se efectuaban por
medio del trueque, pero ya entonces los comerciantes compraban casas y terrenos para
venderlos, prestaban con interés, cuando las operaciones eran en granos, el interés llegaba
hasta el 33%, si eran en plata, el interés era del 20%. (Malet, 1922)
La evolución del pensamiento y la planeación estratégica produjo los conceptos, las
prácticas y las herramientas apropiadas, a mediados del siglo XVIII Adam Smith introdujo
expresiones como mano de libre mercado, refiriéndose a una mano invisible que los
orienta. A finales del siglo XX en EEUU se desarrollaron técnicas para coordinar
actividades, durante la Segunda Guerra Mundial, el pensamiento estratégico fue una
exigencia para enfrentar acciones bélicas arriesgadas e imprevistas. El pensamiento
estratégico permite identificar y localizar oportunidades para obtener una ventaja
competitiva, así como amenazas y riesgos que se deben estar. De Geus destaca que e1
propósito de pensamiento estratégico no es tan sólo elaborar planes, sino cambiar los
modelos mentales de quienes toman decisiones. (Chiavenato, 2014, pág. 15).
El autor Steiner (1983), afirma sobre los orígenes del planteamiento estratégico, que la
planeación estratégica formal (como el la denomina) fue introducida por primera vez a
mediados de 1950, en algunas de las empresas comerciales en aquel tiempo, denominándolo
sistema de planeación a largo plazo.
Hasta ese entonces era predominante la dirección y planeación de tipo operacional, la cual
se centraba en la gestión de áreas específicas, resolviendo problemas a corto y mediano plazo.
Pero el tipo de dirección que se llevaba a cabo en los niveles más altos de la organización no
era la dirección operacional, sino la estratégica, aquella que guía, direcciona y pone límites a
todo el proceso operacional.
14
En la (Norma Internacional de Contabilidad, 2005) NIC 1. Presentación de los estados
financieros, el objetivo de esta Norma consiste en establecer las bases para la presentación de
los estados financieros con de información general, a fin de asegurar que los mismos sean
comparables, tanto con los estados financieros de la misma entidad de ejercicios anteriores,
como con los de otras entidades diferentes. Para alcanzar dicho objetivo, la Norma establece,
en primer lugar, requisitos generales para la presentación de los estados financieros y, a
continuación, ofrece directrices para determinar su estructura, a la vez que fija los requisitos
mínimos sobre su contenido.
Componentes de los estados financieros, un conjunto completo de estados financieros
incluirá los siguientes componentes: balance; cuenta de resultados; un estado de cambios en
el patrimonio neto que muestre: todos los cambios habidos en el patrimonio neto; o bien los
cambios en el patrimonio neto distintos de los procedentes de las transacciones con los
propietarios del mismo, cuando actúen como tales; estado de flujos de efectivo; y notas, en
las que se incluirá un resumen de las políticas contables más significativas y otras notas
explicativas. (Norma Internacional de Contabilidad, 2005).
El objetivo de la Norma Internacional de contabilidad 8, es prescribir los criterios para
seleccionar o modificar las políticas contables, elaborar la contabilización de las estimaciones
contables, y realizar correcciones de los errores que se hayan manifestado en períodos
anteriores, así como los ajustes retroactivos excepto aquellas modificaciones en las políticas
contables que hayan sido establecidos en la NIC 1 (Norma Internacional de Contabilidad,
2005) .
Sobre la Norma Internacional de Auditoria 315, Córdoba (2015), afirma:
La identificación y evaluación de riesgo de error importante a través del conocimiento y la
15
comprensión de la entidad y de su entorno, norma que entró en vigor en 2010, esta tiene
como objetivo que el auditor entienda a la entidad, a su entorno y a su estructura de control
interno con objeto.
Entonces, las personas encargadas de evaluar e identificar los riesgos de errores importantes
en la entidad, deben estar preparados para poder corregir los datos de importancia relativa.
Instrumentos financieros: Es un contrato que da origen a un activo financiero en una
empresa y un pasivo financiero o instrumento de patrimonio en otra. La NIIF 9, Norma
Internacional de Información Financiera 9 (2014) afirma:
Para pagos contractuales que tengan más de 30 días de mora si una entidad va aplicar los
requerimientos de deterioro de valor identificando los incrementos significativos en el
riesgo crediticio desde el reconocimiento inicial para esos instrumentos financieros sobre la
base de la información sobre morosidad. (p.32)
2.2 Marco contextual
2.2.1 Área: Crédito y Cobranza.
Se realizan varias funciones como son: el otorgamiento de crédito, verificación de
documentos, supervisión y validación de créditos, gestión efectiva de la cobranza,
determinación de malas deudas.
2.2.2 Actividad económica.
La empresa Telecomunicaciones FCG S. A. se dedica a operación, mantenimiento o
facilitación del acceso a servicios de transmisión de voz, datos, texto, sonido y vídeo
utilizando una infraestructura de telecomunicaciones inalámbricas. Incluye las actividades de
mantenimiento y explotación de redes de radio búsqueda y de telefonía móvil y otras redes de
telecomunicaciones inalámbricas. Es una empresa de telecomunicaciones, con veinte años de
16
permanencia, que provee servicios de internet y televisión satelital a los precios más
convenientes para los hogares ecuatorianos.
2.2.3 Organigrama de la empresa
Figura 1 Organigrama FCG S. A.
Elaborado por: Autoras
2.2.4 Funciones.
Gerente general, se encarga de la administración de toda la empresa y de brindar nuevas
ideas para maximizar el proceso general de la entidad, además también planifica estrategias,
los objetivos generales y específicos de la empresa a corto y largo plazo, revisa minuciosamente
la estructura de la empresa actual y a futuro para tomar decisiones, y así liderar dentro de ésta.
Gerente financiero, se encarga de realizar gestiones para mantener la liquidez de la empresa,
asigna y da control a los costes, verifica que proyectos en los mercados alternativos se puede
incursionar, evalúa la financiación y determina la manera de lograr los fondos necesarios para
afrontar las inversiones.
Gerente de operación, se encarga de realizar todos los procesos referentes a la coordinación
17
e instalación de los puntos adicionales y principales del servicio de cable, es quien administra
los recursos necesarios.
Gerente cobranzas, se encarga de coordinar y proveer la cartera múltiple para realizar las
gestiones diarias, coordinar los cortes de señal y las campañas de pago.
Coordinadora de cobranzas, se encarga de que se cumplan los procesos de gestión
establecidos por el gerente, además realiza inspección de los oficiales de cta. y los auxiliares
de crédito.
Oficiales de cuenta., se encargan de gestionar diversas carteras de clientes manteniendo
negociaciones y cerrando acuerdos para su respectiva recaudación de valores.
2.3 Marco legal
Ley de Régimen Tributario Interno
Capítulo IV: depuración de los ingresos, Sección 1ª.
De las deducciones, numeral 11 Lorti (2015) dice:
11.- Las provisiones para créditos incobrables originados en operaciones del giro ordinario
del negocio, efectuadas en cada, ejercicio impositivo a razón del 1% anual sobre los
créditos comerciales concedidos en dichos ejercicios y que se encuentren pendientes de
recaudación al cierre del mismo, sin que la provisión acumulada pueda exceder del 10%
de la cartera total. Las provisiones voluntarias, así como las realizadas en acatamiento a
leyes orgánicas, especiales o disposiciones de los órganos de control no serán deducibles
para efectos tributarios en la parte que excedan de los límites antes establecidos. En el
caso de recuperación de los créditos, a que se refiere este artículo, el ingreso obtenido por
este concepto deberá ser contabilizado. El monto de las provisiones requeridas para cubrir
riesgos de incobrabilidad o pérdida del valor de los activos de riesgo de las instituciones
18
del sistema financiero, que se hagan con cargo al estado de pérdidas y ganancias de dichas
instituciones, serán deducibles de la base imponible correspondiente al ejercicio corriente
en que se constituyan las mencionadas provisiones. Las provisiones serán deducibles hasta
por el monto que la Junta de Política y Regulación Monetaria y Financiera establezca.
La junta de política y regulación monetaria y financiera.
Resolución No. 129-2015-F
Capítulo III. De las garantías y límites de crédito.
Art. 8 Garantías, de las garantías y límites de crédito refiere que:
Todas las operaciones de crédito deberán estar garantizadas. Las entidades deberán definir
en sus políticas y manuales los criterios necesarios para la exigencia, aceptación
constitución y avalúo de garantías, el porcentaje de créditos con garantía y cobertura
mínima que podrán ser otorgados con aprobación del consejo de administración.
(Ministerio de Finanzas, 2014, p. 5)
Entonces, cuando las operaciones de crédito no esten garantizadas quiere decir que la
entidad no tiene bien definidas las politicas para otorgar creditos y se deberá realizar una
junta para establecerlas correctamente de acuerdo a la ley.
Art. 16 Criterios de calificación establecida en la sección I de la cartera de crédito y
contingencias. “Las entidades deberán calificar la cartera de crédito y contingentes en función
de la morosidad y al segmento de crédito al que pertenecen, conforme a los criterios”
(Ministerio de Finanzas, 2014, p. 7). Es decir que las empresas deben tener en cuenta que
primero se evalua y determina la antigüedad de la cartera y se califica en funcion a la
morosidad, si este no cumple con los criterios, se determina un contingente o provisión.
19
2.4 Marco conceptual
La cartera de crédito, “Es el conjunto de documentos que amparan los activos financieros
o las operaciones de financiamiento hacia un tercero y que el tenedor de dicho documentos o
cartera se reserva el derecho de hacer valer las obligaciones estipuladas en su texto” (Eco-
finanzas, s.f.). Entonces, este es un monto otorgado a los acreditados además de los intereses
acumulados que no han sido cobrados.
La cartera vencida, son todos los valores que se encuentran en crédito, y que al paso del
tiempo se convierten en un activo de riesgo debido a la cantidad de créditos que están en
mora (Valores, 2016).
Control: Es una etapa fundamental en la administración, aunque una empresa cuente con
magníficos planes, una estructura organizacional idónea y una dirección eficiente, el gerente
no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que
le permita evaluar, constatar y estar informado sobre, si los hechos van de acuerdo con los
objetivos planteados (Laethem & Lebon, 2014).
El crédito es cuando una empresa da a una persona o entidad, un préstamo o un crédito ya
sea por un bien o por un servicio a cambio de un compromiso de pago en un tiempo
determinado. MartinC (2016) afirma que el crédito es una operación financiera donde una
persona (acreedor) presta una cantidad determinada de dinero a otra persona (deudor), en el
cual, este último se compromete a devolver la cantidad solicita en el tiempo o plazo definido
de acuerdo a las condiciones establecidas para dicho préstamo más los interese devengados,
seguros y costos asociados si los hubiera.
Los índices de morosidad, son utilizados en varias empresas como en instituciones
financieras ya que permiten verificar en que cantidad expresados en porcentajes se encuentra
20
las cuentas que no han sido recuperadas. López (2019) afirma que este índice mide el
volumen de créditos considerados morosos sobre el total de operaciones de préstamo y
crédito concedido por una entidad financiera. Además se debe tener en cuenta que si estas
aumentan más difícil se torna la recuperación de los montos.
Los métodos son muy utilizados en las investigaciones que requiere de procesos para
determinar o evaluar un resultado. “Es un modo, manera o forma de realizar algo de forma
sistemática, organizada y/o estructurada. Hace referencia a una técnica o conjunto de
tareas para desarrollar una tarea” (Anónimo, 2018). Así también los métodos nos ayudan a
tener un orden sobre una actividad a realizar.
Los planes estratégicos son realizados en empresas que con sus propios métodos no logran
alcanzar sus objetivos propuestos y que con ayuda de nuevos planes si se logran. Un plan
estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir
y como nos proponemos conseguirlo (CourseHero, s.f.). Sea que se vayan a utilizar nuevas
estrategias o se mejoren las que ya existen.
Las estrategias son herramientas de los que una empresa hace uso para cumplir con sus
objetivos. Así, estos son actos destinas a alcanzar metas previamente fijadas mediante la
coordinación de los recursos de la empresa. El propósito de la estrategia es alcanzar una
ventaja competitiva duradera que genere buena rentabilidad para la empresa (Calderón,
2016). Cuando una empresa decide utilizar estrategias debe tener claro cuál es la mejor
opción para el objetivo que desea alcanzar.
Para Gallardo (2014) “la administración sin planeación no tiene razón de ser: sin objetivos
específicos que lograr y estrategias para alcanzarlos, la organización, la dirección y el control
se vuelven innecesarios o carentes de un sentido práctico” (p. 9)
21
“La planeación se divide de la siguiente manera: Normativa, estratégica y operativa.
Planeación operativa: Este proceso implica estableces la manera en que se va a evaluar la
implantación del plan estratégico.
Planeación normativa: En este proceso se sientan las bases de una organización, la cuales
se resumen en el desarrollo de su misión, visión y valores corporativos los cuales son de
gran importancia para fijar el rumbo de una organización.
Planeación estratégica: Este proceso implica establecer objetivos medibles y alcanzables a
fin de proporcionar éxito al negocio. Como componentes de este plan tenemos dos tipos:
táctica y estratégica. La estratégica es un plan básico de acción y el táctico es el medio a
través de la cual se pondrá en práctica la estrategia.” (Tumbaco, 2017, pág. 12)
Huertas (2018) explica que en general existen tres tipos de estrategias dentro del plan de
acción empresarial: la corporativas, competitivas y funcionales u operativas, las mismas que
se detallan a continuación:
Estrategias corporativas: Se diseñan en base al cómo, dónde y con qué valores ejercemos
nuestra actividad. Es una estrategia que se establece a largo plazo, que marca la dirección
general del negocio y define parámetros fundamentales como la misión, la visión (dónde
queremos ir), el mercado, la cultura y los valores de la empresa, entre otras. Es decir,
definen quienes somos, a quién nos dirigimos y cómo hacemos nuestro trabajo.
Estrategias competitivas o de negocio: Son las estrategias que definen cómo vamos a
competir en el mercado. A diferencia de lo que ocurre con la corporativa, en la estrategia
competitiva se analiza cómo funcionan los competidores. Esta estrategia se plasma en la
conocida Unidad Estratégica de Negocio, y responde a la pregunta de cómo competir en
cada negocio.
22
Estrategias funcionales u operativas: Estas estrategias se centran en cómo utilizar y aplicar
los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad
estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Las áreas
funcionales más características son: producción, comercialización, financiación, recursos
humanos, tecnología y compras.
Políticas de crédito: Una política es la trayectoria general de acción para escenarios
concurrentes encaminados a conseguir los objetivos propuestos, También se define como una
regla que guía la actuación y que permite lograr los fines establecidos, siempre y cuando se
cumpla. Las políticas son conductores que orientan la acción; son lineamientos generales,
criterios a tener en cuenta para la toma de decisiones, acerca de problemas que se repiten una
y otra vez dentro de una empresa. (UNEMI, 2013)
Las estrategias son empleadas en cualquier empresa, sea grande, mediana o pequeña.
Contreras (2013) refiere que una empresa sin importar su tamaño puede tener estrategias muy
buenas, ya que estas no necesitan ser grandes para salir adelante, más bien lo importante sería
que tenga los objetivos bien definidos además que la administración de la empresa cuente con
las ideas y conocimientos para que el proyecto que sea puesto en marcha logro superar
obstáculos y llegue a cumplir con sus objetivos propuestos. Es por eso que una estrategia
debe estar presente en cualquier empresa.
Según Noriega y Yagual, (2018) afirma lo que indica Bañuelos 2013: “Tener una relación
sólida con los clientes afianza la confianza entre ambas partes y es la clave para alcanzar el
éxito, sin práctica solidas con los clientes ocurriría que las cuentas no sean cobradas a tiempo,
las facturas no se paguen y sufriría la mercadería al momento de recibirlas” (p. 13).
23
La gestión de cobranza es uno de los factores claves para la recuperación de la cartera,
pero depende de la administración de la organización gestionar dicha recuperación por un
tiempo corto para su pronta recuperación en un plazo estimado. Cuando la cartera vencida
está en el plazo de los 30, 60, 90 días es factible recuperar dicha cuenta, pero si se excede de
los 90 días las posibilidades de recuperación disminuye constantemente de ahí la probabilidad
de que se genere un gasto y sea irrecuperable la cuenta por cobrar, estos factores son de gran
importancia e inciden drásticamente en el ámbito económico de toda empresa ya que se
generan pérdidas por la falta de control de la cartera de cliente. (Noriega y Yagual, 2018, p.
14).
La estrategia de cobro consiste en el desarrollo y planificación de las actividades para la
recuperación de las deudas de los clientes vencidos. “Una estrategia de cobro para que tenga
efectividad se debe tener en cuenta los siguientes factores como es: la comunicación, el trato
con el cliente y el entorno del negocio, estos aspectos producen informacion la cual será
administrada y canalizada para poder para tener una eficaz gestión de recuperación de la
cartera de clientes” (Chavez, 2016)
La estrategia financiera se trata de: “La falta de planeación debilita con el tiempo a una
organización hasta llegar al límite de no ser competitivas en el mercado por lo que deben
buscar la manera de fortalecer sus operaciones mediante estrategias financieras para poder
subsistir en el mundo de los negocios, de esta manera se debe administrar los recursos de la
organización” (Martinez s. H., 2014). Además las estrategias permiten que mediante
herramientas se logren alcanzar los objetivos.
24
Rentabilidad: es la proporción que mide los resultados obtenidos por una entidad en un
periodo económico en relación con sus recursos patrimoniales o con sus activos.
(Superintendencia de Bancos y seguros)
El riesgo de crédito es la perdida financiera que tiene una empresa cuando una cantidad
considerable de clientes que ha solicitado crédito no cancela sus obligaciones de pago en las
fechas pactadas, por ende, la empresa al realizar cierres de mes, va notando la falta de
liquidez que hay dentro de la empresa debido a que sus operaciones en su mayoría están
basadas en el crédito (Peiro, s.f.).
Instrumentos financieros: Es un contrato que da origen a un activo financiero en una
empresa y un pasivo financiero o instrumento de patrimonio en otra. La NIIF 9, Norma
Internacional de Información Financiera 9 (2014) afirma:
Para pagos contractuales que tengan más de 30 días de mora si una entidad va aplicar los
requerimientos de deterioro de valor identificando los incrementos significativos en el
riesgo crediticio desde el reconocimiento inicial para esos instrumentos financieros sobre
la base de la información sobre morosidad. (p.32)
La provisión de cartera en una empresa se realiza por las pérdidas que constantemente se
verifican en los resultados y los índices, es una estimación de las pérdidas potenciales que se
esperan tener durante el periodo, es decir son los valores que se tienen como cartera castigada
que la empresa no puede recuperar de la cartera total de crédito. Helmut (s.f.) Afirma que las
empresas con frecuencia tienen un porcentaje de clientes que no pagaran sus deudas, entonces
usan este dato para anticiparlas y protegerse del impacto de esos fondos perdidos. Entonces,
por esta razón los departamentos de contabilidad y administración en las empresas se
25
encargan de determinar este monto como prevención de riesgos mayores como la liquidez y
la rentabilidad.
Como se mencionó en el párrafo anterior, la provisión de cartera se efectúa para aminorar
el impacto de no recuperación de cartera, para el cálculo de estas existen métodos. Los dos
métodos de provisión que han sido aceptados para establecer la deducción de determinar la
base gravable para el impuesto sobre la renta, son el individual y el general. Para el individual
es el 33% de deducción como provisión de cuentas mayores a un año y el general es sobre los
porcentajes de 5, 10 y 15 (Helmut, s.f.). Entonces cualquiera de estos métodos puede ser
utilizado de acuerdo a la necesidad de la empresa.
La rotación de cartera es un ratio financiero que se utiliza para la administración de la
cartera. “Se define el tiempo que tarda una empresa en recaudar el dinero que le adeudan
terceros a través de las cuentas por cobrar” (Profitline, 2017). Es decir que esto define que tan
eficiente es una empresa en la recuperación de cartera, mientras más rápido se recupera los
valores adeudados, es menor el riesgo de liquidez.
Para poder tener un control de las cuentas por cobrar en la cartera de crédito es necesario
realizar el cálculo del periodo promedio de cobro. Este es un ratio que indica el número de
días en que se demora una empresa para que las cuentas por cobrar comerciales se conviertan
en efectivo, mientras menor sea el número de días, significa que más rápido estamos
cobrando las cuentas que nos adeudan nuestros clientes, la fórmula que se utiliza es cuentas
por cobrar comerciales por 365 días y esto se divide para el total de ventas anuales (Mallqui,
2015). Es decir que mientras más control se lleve sobre las cuentas de los clientes más
solvencia tendrá la empresa y se puede verificar si se está cumpliendo con las políticas que
generalmente se emplean en la empresa.
26
Ratio de liquidez, es el indicador financiero que muestra la cantidad de recursos que tiene
una empresa y cuanto es su capacidad de endeudamiento. Al realizar el cálculo se verifica
el resultado, si éste es mayor o igual a 1 significa que la empresa tiene la capacidad para
cubrir sus obligaciones financieras, en el caso de ser el resultado cercano a 0 significa que
la empresa no está en capacidad de hacer frente a sus acreedores (Myabcm, 2017).
27
CAPITULO III
METODOLOGÍA
3.1 Diseño de la investigación
La presente investigación es de carácter documental, teniendo los acumulados y
segmentados de índices de morosidad de la cartera crediticia como el principal recurso para la
obtención de información valiosa, y de tal manera analizar los niveles de cartera vencida de la
empresa de Telecomunicaciones FCG S. A., del periodo 2017 - 2018, donde se busca
describir y analizar las cualidades o características que provocan la disminución de
rentabilidad de la empresa.
Esta investigación también es de carácter explicativa la cual se manejó con la finalidad de
relacionar dos variables muy determinantes como son: el cobro y la recuperación de la cartera
vencida, permitiendo así identificar el incorrecto sistema de otorgación y cobro de estos
créditos y de igual manera las deficientes maneras en que se trataba de recuperar el efectivo
por parte de los encargados de la cartera.
3.2 Tipos de investigación
3.2.1 Investigación Descriptiva.
“Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y los
perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno de
análisis. Miden, evalúan o recolectan datos sobre diversos conceptos aspectos, dimensiones o
componentes del fenómeno a investigar” afirma (Bonilla, 1997). Entonces estos estudios
posibilitan el entendimiento de los fenómenos, mediante las evaluaciones.
Según el autor (Fidias G., 2014) Define la investigación descriptiva consiste en la
caracterización de un hecho, fenómeno individuo o grupo con el fin de establecer su
28
estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de investigación se ubican en un
nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere. (p.24)
Se aplica al presente proyecto este tipo de investigación ya que se considera descriptiva
debido a que en el proceso de la misma se ha detectado mediante la herramienta de análisis
enfocado en los estados financieros del período comprendido desde el año 2017 hasta el año
2018, la problemática existente que es motivo de este estudio, que responde a una deficiencia
en cuanto al control que Telecomunicaciones FCG S. A., tiene respecto a la gestión que la
empresa realiza por sus cuentas por cobrar, lo que a su vez origina un déficit en la liquidez de
la compañía en su último período, problemática expuesta previamente.
3.2.2 Investigación Bibliográfica.
Es uno de los recursos que permite a los interesados, el conocer las ideas que se han
plasmado en cualquier tipo de soporte documental, donde se preserva el registro de las
experiencias de los individuos o grupos colectivos al relacionarse con su entorno; o de las
reflexiones sobre dichas informaciones que de ahí se producen. (Gutiérrez, 2014).
3.2.3 Investigación Documental.
La investigación documental como parte esencial de un proceso de investigación
científica, puede definirse como una estrategia de la que se observa y reflexiona
sistemáticamente sobre realidades teóricas y empíricas usando para ello diferentes tipos de
documentos donde se indaga, interpreta, presenta datos e información sobre un tema
determinado de cualquier ciencia, utilizando para ello, métodos e instrumentos que tiene
como finalidad obtener resultados que pueden ser base para el desarrollo de la creación
científica. (Martinez S. , 2007). Es preciso mencionar que la investigación documental facilita
el desarrollo de un tema sujeto a análisis.
29
3.3 Métodos de investigación
3.3.1 Método Cuali – Cuantitativo.
En su texto Metodología de la Investigación, Hernández (2017) concluyó ciertas
definiciones acerca de tipos de enfoques de investigación, tales como el enfoque cualitativo y
el enfoque cuantitativo.
El enfoque cualitativo busca principalmente la “dispersión o expansión” de los datos e
información. Mientras que el enfoque cuantitativo pretende “acotar” intencionalmente la
información (medir con precisión las variables del estudio, que un estudio cuantitativo se
basa en investigaciones previas, El cuantitativo se utiliza para consolidar las creencias
(formuladas de manera lógica en una teoría o un esquema teórico) y establecer con exactitud
patrones de comportamiento de una población, y el cualitativo, para que el investigador se
forme creencias propias sobre el fenómeno estudiado, como lo sería un grupo de personas
únicas o un proceso particular.
El enfoque cualitativo para la presente investigación se ve reflejado en los análisis índices
de morosidad de los cuales se pudo identificar la problemática que aqueja a
Telecomunicaciones FCG S.A. y por lo que, para objeto de estudio se recurre a una entrevista
la cual nos permite obtener información por parte de la empresa acerca de un sistema
específico de gestión que es aplicado en sus actividades.
Mientras que el enfoque cuantitativo se refleja en la investigación ya que la información
necesaria para el análisis financiero en los valores numéricos que arrojan cada uno de los
datos segmentados, puntualmente el estado de situación financiera y el estado de resultados
integrales, que posteriormente son utilizados para poder realizar los ratios o razones
financieras.
30
3.4 Técnicas de investigación
3.4.1 Observación.
Se usa ésta técnica ya que mediante la percepción directa de la realidad en la empresa
telecomunicaciones FCG S.A. se pudo conocer y describir las características que han venido
afectando a la entidad durante los últimos años, en la cual se pudo notar en la revisión de los
estados financieros la afectación en las cuentas por cobrar a clientes, lo que a su vez ha
generado un alto índice de morosidad; por lo que se corroboró su incidencia en la liquidez de
la compañía, el cuál es objeto de estudio en los períodos comprendidos desde el año 2017 al
año 2018, cuyos periodos mencionados han presentado un alto grado de cartera vencida.
3.4.2 Encuesta.
Esta técnica permite obtener información por parte del personal que labora dentro de la
empresa de telecomunicaciones FCG S. A., específicamente en el departamento de créditos y
cobranzas, en donde radica el problema para la aplicación de recuperación de cartera vencida.
Este tipo de técnica permite que el investigador recopile datos mediante la elaboración de un
cuestionario previamente diseñado y estructurado, en el cual las preguntas son sumamente
estudiadas, analizadas y bien definidas, deseando obtener respuestas cerradas por parte de los
colaboradores del área, de tal manera que éstas respuestas puedan representar la situación
actual de la empresa y entregarlo en forma de gráfica o tabla.
3.5 Población
Está conformado por el departamento de créditos y cobranzas en donde laboran 20
personas, las mismas que están distribuidas de la siguiente manera: el departamento está
dirigido por 1 coordinadora del área,1 jefe inmediato de gestión, seguido de 3 coordinadores
de gestores, 1 analista, 1 procesador bancario, 13 oficiales de cuenta.
31
3.6 Muestra
Ya que la población es mínima y no excede de 50 miembros en éste caso no se realizará un
estudio para la muestra, por cual será necesario trabajar con su totalidad, considerando que
existen 20 personas en el departamento. La muestra debe ser representativa, pero si son de
una población de menos de 50 personas, el tamaño de la muestra contiene errores, puesto que
no serán representativo escoger pocas personas para tabular información, en este caso se elige
una muestra de tamaño igual al de toda la población. (Serrano, 2017)
3.7 Recopilación de datos y análisis de los resultados
3.7.1 Profundidad.
El nivel de profundidad de la investigación es documental porque se tomarán datos de la
superintendencia de compañías para un mayor análisis y entendimiento de los movimientos
de la entidad, de observación porque de forma directa se estudia las situaciones del
departamento, es analítico y bibliográfico porque se tomarán referencias de otros autores que
tengan semejanza con el proyecto en cuestión.
3.7.2 Análisis y técnicas de procesamiento de datos.
Los resultados obtenidos se mostrarán de forma gráfica utilizando el gráfico circular o de
anillos, en el cual cada respuesta será representada por un color determinado para su mejor
comprensión y al final de cada gráfico se realizará un análisis respecto a los resultados
obtenidos. En el ámbito tecnológico contaremos con la utilización del paquete de utilitarios
de Microsoft Office: Microsoft Word para la redacción de texto, Microsoft Excel para la
realización de tablas, gráficos y proceder con los cálculos, así como Microsoft Power Point
para efectos de la presentación del presente proyecto de investigación.
32
3.8 Instrumento para la recolección de información
3.8.1 Cuestionario.
Es un instrumento que permite obtener información, perseguido por un objetivo en
específico que es el de conocer y evaluar cuáles son los factores que generan preocupación en
el departamento de créditos y cobranzas de la empresa de telecomunicaciones FCG S. A., en
este instrumento se elaboran una serie de preguntas cerradas, mismas que están dirigidas al
personal que labora en el departamento. El propósito de usar éste instrumento es la de obtener
información general de lo que sucede dentro del departamento de cobranzas, medir las
respuestas de cada uno de los colaboradores y obtener una percepción más clara del problema
que se suscita.
3.9 Cuestionario de entrevista
Cargo que ocupa: Coordinadora del área
Área dentro de la empresa: Crédito y cobranzas
Años de experiencia: 7 años
1.- ¿Cuáles son los criterios del departamento al momento de otorgar crédito al
cliente?
En el departamento existe un analista de crédito el cual se encarga de verificar los
documentos del cliente, primero revisa el nivel de score es decir los puntos en el buró de
crédito siendo el rango favorable de 500 a 900 clasificado como cliente categoría Normal, el
rango de 400 a 499 cliente categoría condicionado y el rango de 399 a 299 es el cliente
categoría tipo C (mal cliente), se toma en cuenta esto como punto principal para otorgar o no
el crédito, además se verifican que las firmas y cuentas bancarias que indica el cliente sean
correctas y estén activas.
33
2.- ¿Cree usted que es de gran importancia el índice de score crediticio del cliente al
momento de otorgar un crédito?
Sí, es muy importante el score de los clientes porque al querer verificar el índice, la página
nos muestra los rangos de puntajes con los que un cliente puede hacerse acreedor de un
crédito o no, y si es confiable prestarle nuestros servicios sin la preocupación de que tipo de
cliente será, puesto a que muestra que tan bueno es el cliente cancelando sus deudas con
puntualidad.
3.- ¿Cree usted que la rotación del personal en el área de cobranzas influya en su
gestión y su recuperación de cartera?
Sí, pues en lo regular se mide a los gestores por medio de su productividad, es decir por
las eficiencias de recaudación y por la efectividad de llamadas con cada uno de los clientes, si
un gestor no cumple con la productividad establecida, inmediatamente es reemplazado por un
nuevo gestor y se brinda la respectiva inducción del proceso de cobranzas, lo cual significa
gastos de capacitación y esperar que el nuevo personal de adapte a nuestro sistema y entre en
ambiente con la asignación de su cartera de clientes de valores impagos para que empiece la
recuperación de la misma, esto es ya en cuanto a factor tiempo.
4.- ¿Los vendedores brindan la información necesaria al cliente cuando adquiere el
servicio?
Sí, los vendedores brindan información tales como el ciclo de duración del contrato, el
plan adquirido y fechas de pago estipuladas; sin embargo, en varias ocasiones se tiene quejas
por parte de los clientes indicando que los vendedores no informan sobre las alzas en los
valores de facturas, omitiendo cuales son las amonestaciones por incumplimiento de
34
contratos, es decir, el pago atrasado de la fecha pactada o por desistimientos, esto se refiere a
la penalidad por no cumplir con el tiempo mínimo de permanencia del servicio.
5.- ¿Cuáles son las técnicas de cobro que utiliza el departamento?
Entre las técnicas más comúnmente realizadas son las llamadas telefónicas a los titulares
de la deuda confirmando la fecha y valor a cancelar, la gestión de cobro al domicilio con la
ayuda de recaudadores y por medio de WhatsApp para brindar información al cliente de
manera personalizada.
6.- ¿El personal del departamento de cobranzas realiza únicamente sus actividades
asignadas o realiza otras adicionales?
Normalmente muchos de los colaboradores del departamento realizan sus labores
cotidianas; sin embargo, el mismo personal sirve de apoyo en las diferentes asignaciones de
tareas que se asignan a diario.
7.- ¿Se realiza una actualización de base de datos de clientes de manera regular?
No, la base de datos de clientes no se actualiza de manera regular, esta suele actualizarse
cada tres o seis meses. Normalmente se realizan búsquedas mediante páginas que contrata la
empresa para tomar los datos del cliente en el mismo momento que se lo va a gestionar, tales
como direcciones, números de teléfono; Además, esta página demanda costos adicionales,
puesto que, para consultar los datos de una sola persona, este tiene un valor de
aproximadamente de $0,50.
8.- ¿El procedimiento de cobro realizado a los clientes se basa en la antigüedad de la
cartera o se aplica el mismo para todos los clientes?
En general los procedimientos de cobro se basan en las edades de la cartera, es decir
cuando inicia el 1 de cada mes se gestiona a los clientes que estando activos caen en corte de
35
señal para presionar el pago de la capa comprendida de 30 a 60 días en mora, y
posteriormente se procede a gestionar las carteras con antigüedades comprendidas de 90 a
180 días en mora.
9.- ¿Considera usted que el desarrollo de un plan estratégico en el área de cobranzas
permita un impacto positivo para el rendimiento y recuperación de cartera vencida?
Sí, considero que sería muy necesario el desarrollo de un plan estratégico porque de la
gestión que se realiza en el departamento depende la recuperación de cartera y un buen
rendimiento y por tanto liquidez en la empresa, si no se retiene al cliente mediante
promociones y otros planes, la empresa no se mantendría. Considerando así, que otro tipo de
estrategia podría ser válida para la compañía.
Análisis de los resultados de la entrevista
De acuerdo a la entrevista realizada, se puede llegar a la conclusión que el departamento
de créditos y cobranzas tiene varias inconsistencias y falencias, siendo así, que aunque se
analiza el score en el proceso de crédito al cliente no se le da la importancia necesario, de tal
manera que se le otorga el servicio a quien lo solicite; además de que los colaboradores no
realizan solo sus tareas o funciones asignadas si no que efectúan actividades adicionales
dificultando la correcta gestión de sus tareas principales; por otra parte las bases de los
clientes no son actualizadas de manera regular por lo que no se gestiona la cartera en forma
ordenada, dando todo esto como resultado el incumplimiento de los pagos de los clientes,
disminuyendo la recaudación y el aumento de los niveles de morosidad de las cuentas por
cobrar, es por eso necesario la elaboración de un plan estratégico para la recuperación de los
valores adeudados y disminuir el nivel de morosidad de una forma más eficiente y óptima.
36
3.10 Encuesta aplicada a colaboradores
Cargo del personal: Gestores de cobranza
Área dentro de la empresa: Crédito y cobranzas
Años de experiencia: 3- 5 años
1.- ¿Cree usted que la excesiva flexibilidad en las políticas de cobranzas que mantiene la
empresa genera la baja productividad al momento de recuperar cartera vencida?
Tabla 1
Flexibilidad en las políticas
N° PREGUNTA OPCIONES FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
1
Totalmente de acuerdo 12 63%
De acuerdo 5 26%
En desacuerdo 2 11%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
TOTAL 19 100%
Nota: Aspecto que se debe mejorar para recuperar cartera.
Elaborador por: Autoras.
Figura 2 Flexibilidad en las políticas
63%
26%
11%
0%
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente endesacuerdo
37
Análisis de resultados
En la encuesta realizada a los gestores de cobranza se observa que el 63% está totalmente
de acuerdo y el 26% está de acuerdo en que la excesiva flexibilidad en las políticas de crédito
y cobranzas que mantiene la empresa genera la baja productividad al momento de recuperar
cartera vencida. Mientras que el 11% de los gestores se encuentra en desacuerdo.
2.- ¿Considera usted que la falta de importancia que se le da al índice del score
crediticio es un factor clave donde recae la morosidad de cartera?
Tabla 2
Importancia del índice de score
N° PREGUNTA OPCIONES FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
2
Totalmente de acuerdo 11 58%
De acuerdo 7 37%
En desacuerdo 1 5%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
TOTAL 19 100%
Nota: Aspecto que se debe mejorar para recuperar cartera.
Elaborador por: Autoras.
Figura 3 Importancia del índice de score
58%
37%
5%0%
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
38
Análisis de resultados
El 58% de los gestores de cobranza encuestados manifestó estar totalmente de acuerdo y el
37% de acuerdo que la falta de importancia que se le da al índice del score crediticio es un
factor clave donde recae la morosidad de cartera. Mientras que el 5% está en desacuerdo con
la idea planteada.
3.- Según su criterio ¿Cuál es el motivo principal de la alta rotación del personal en el
área?
Tabla 3
Motivo de rotación del personal
N° PREGUNTA OPCIONES FRECUENCIA
RELATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA
3
Baja remuneración 5 26%
Falta de crecimiento laboral 4 21%
Metas muy altas 3 16%
Falta de definición del cargo 7 37%
TOTAL 19 100%
Nota: Aspecto que se debe mejorar para recuperar cartera.
Elaborador por: Autoras.
Figura 4 Motivo de rotación del personal
26%
21%
16%
37%
Baja remuneración
Falta de crecimiento laboral
Metas muy altas
Falta de definición del cargo
39
Análisis de resultados
Según la encuesta realizada a los gestores de cobranza, se observa que el 37% considera
que el motivo principal de la alta rotación del personal en el área se debe a la falta de
definición del cargo; el 26% mencionó que se debe a la baja remuneración; el 21% a la falta
de crecimiento laboral y el 16% a que se dan metas muy altas.
4.- ¿Considera usted que el hecho de omitir los términos y condiciones por parte de los
promotores de venta ocasiona el desistimiento del servicio?
Tabla 4
Desistimiento del servicio
N° PREGUNTA OPCIONES FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
4
Casi siempre verdad 10 53%
Usualmente verdad 5 26%
Ocasionalmente verdad 3 16%
Casi nunca verdad 1 5%
TOTAL 19 100%
Nota: Aspecto que se debe mejorar para recuperar cartera.
Elaborador por: Autoras.
Figura 5 Desistimiento del servicio
53%26%
16%
5%
Casi siempre verdad
Usualmente verdad
Ocasionalmente verdad
Casi nunca verdad
40
Análisis de resultados
Del total de los encuestados, el 53% manifestó que casi siempre es verdad y el 26%
usualmente es verdad que, el hecho de omitir los términos y condiciones por parte de los
promotores de venta ocasiona el desistimiento del servicio. Mientras que el 16% indicó que
esto es ocasionalmente verdadero y el 5% que casi nunca es verdad.
5.- Según su criterio la causa más relevante para el incumplimiento de las obligaciones
de pago de sus clientes en el plazo estipulado se debe a:
Tabla 5
Causa para el incumplimiento de pago
N° PREGUNTA OPCIONES FRECUENCIA
RELATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA
5
No se realizan recordatorios de pago 1 5%
Se generan promesas de pago falsas 6 32%
La empresa tiene limitaciones en las formas de pago 4 21%
Los compromisos de pago se elaboran a plazos extendidos 8 42%
TOTAL 19 100%
Nota: Aspecto que se debe mejorar para recuperar cartera.
Elaborador por: Autoras.
Figura 6 Causa para el incumplimiento de pago
5%32%
21%
42%No se realizan recordatoriosde pago
Se generan promesas de pagofalsas
La empresa tiene limitacionesen las formas de pago
Los compromisos de pago seelaboran a plazos extendidos
41
Análisis de resultados
Según encuesta realizada, el 42% de los gestores indica que la principal causa para el
incumplimiento del pago se debe a que los compromisos de pago se elaboran a plazos
extendidos; el 32% indicó que se debe a que se generan promesas de pago falsas; el 21%
mencionó que la empresa tiene limitaciones en las formas de pago; y el 5% indicó que se
debe al no realizar recordatorios de pago.
6.- Considera usted que se respeta la segregación de funciones dentro del departamento
de crédito y cobranzas?
Tabla 6
Segregación de funciones
Nota: Aspecto que se debe mejorar para recuperar cartera.
Elaborador por: Autoras
Figura 7 Segregación de funciones
0%
0%42%
58%
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
N° PREGUNTA OPCIONES FRECUENCIA
RELATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA
6
Totalmente de acuerdo 0 0%
De acuerdo 0 0%
En desacuerdo 8 42%
Totalmente en desacuerdo 11 58%
TOTAL 19 100%
42
Análisis de resultados
El 58% de los encuestados manifestó estar totalmente en desacuerdo; y el 42% indicó estar
en desacuerdo con que se respeta la segregación de funciones dentro del departamento de
crédito y cobranzas.
7.- Al no actualizar regularmente la base de datos de los clientes ¿Cuál considera usted
que es la probabilidad de localizar al cliente?
Tabla 7
Probabilidad de localizar al cliente
N° PREGUNTA OPCIONES FRECUENCIA
RELATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA
7
Alta 4 21%
Media 5 26%
Baja 10 53%
TOTAL 19 100%
Nota: Aspecto que se debe mejorar para recuperar cartera.
Elaborador por: Autoras.
Figura 8 Probabilidad de localizar al cliente
21%
26%53%
Alta
Media
Baja
43
Análisis de resultados
El 53% de los gestores encuestados mencionó que al no actualizar regularmente la base de
datos de los clientes la probabilidad de localizarlo es baja; el 26% indicó que la probabilidad
es media; y el 21% menciona que la probabilidad de localizarlo es alta.
8.- Según su percepción ¿A qué antigüedad de cartera se le da menos seguimiento?
Tabla 8
Antigüedad de cartera
N° PREGUNTA OPCIONES FRECUENCIA
RELATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA
8
Vencimiento de 30 a 90 días 2 11%
Vencimiento de 91 a 180 días 3 16%
Vencimiento de 181 a 365 días 5 26%
Vencimiento de más de 365 días 9 47%
TOTAL 19 100%
Nota: Aspecto que se debe mejorar para recuperar cartera.
Elaborador por: Autoras.
Figura 9 Antigüedad de cartera
11%
16%
26%
47%
Vencimiento de 30 a 90 días
Vencimiento de 91 a 180 días
Vencimiento de 181 a 365días
Vencimiento de más de 365días
44
Análisis de resultados
De acuerdo a la encuesta realizada el 47% de los gestores indicó que a la cartera que se le
da menos seguimiento corresponde a la de más de 365 días de vencida, el 26% indicó que es
a la cartera de 181 a 365 días de vencimiento; el 16% de 91 a 180 días de vencimiento.
Mientras que el 11% mencionó que es la cartera de 30 a 90 días de vencimiento.
9.- ¿Con qué frecuencia considera usted que el departamento de contabilidad debería
informar sobre el nivel de morosidad para la recuperación de cartera vencida?
Tabla 9
Frecuencia de información de cartera
N° PREGUNTA OPCIONES FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
9
Semanal 6 32%
Mensual 10 53%
Trimestral 2 10%
Semestral 1 5%
Anual 0 0%
TOTAL 19 100%
Nota: Aspecto que se debe mejorar para recuperar cartera.
Elaborador por: Autoras
Figura 10 Frecuencia de información de cartera
32%
53%
10%
5% 0%
Semanal
Mensual
Trimestral
Semestral
Anual
45
Análisis de resultados
El 53% de los gestores encuestados manifestó que la frecuencia con la que el dpto. de
contabilidad debería informar a sobre el nivel de morosidad debería ser de manera mensual;
el 32% considera que debería ser de manera semanal; el 10% de manera trimestral y el 5% de
manera semestral.
10.- ¿Considera usted necesario el desarrollo de un plan estratégico para recuperación
de cartera vencida?
Tabla 10
Necesidad de un plan estratégico
N° PREGUNTA OPCIONES FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
10
Totalmente de acuerdo 11 58%
De acuerdo 7 37%
En desacuerdo 1 5%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
TOTAL 19 100%
Nota: Aspecto que se debe mejorar para recuperar cartera.
Elaborador por: Autoras.
Figura 11 Necesidad de un plan estratégico
58%
37%
5%
0%Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente endesacuerdo
46
Análisis de resultados
Según encuesta realizada el 58% de los gestores están totalmente de acuerdo y el 37% de
acuerdo que es necesario el desarrollo de un plan estratégico para recuperación de cartera
vencida. Mientras que el 5% está en desacuerdo.
3.10.1 Análisis de los resultados de la encuesta.
Según la encuesta realizada a los gestores de cobranzas y los datos tabulados, se observa
que efectivamente hay varias inconsistencias en el proceso de recuperación de cartera, donde
el 63% mencionó que el problema empieza desde la excesiva flexibilidad en las políticas de
créditos y cobranzas; el 58% menciona la importancia del índice del score para poder brindar
el crédito ya que es el factor clave donde recae la morosidad de la cartera, a esto se suma la
alta rotación del personal del área donde el 37% de los gestores menciona que se debe a la
falta de definición del cargo, es decir que no se respeta la segregación de funciones dentro del
área, por lo que ellos a su criterio consideran necesario el desarrollo de un plan estratégico
para recuperar carteras vencidas.
3.11 Análisis de los índices de morosidad
Figura 12 Índice de morosidad año 2017
AÑO 2017
ANTIGÜEDAD DE CARTERA ANUALCARTERA TOTAL FACTURACION ANUAL1er-12avo MES VALOR CASTIGADO MOROSIDAD ANUAL
1ER MES 1.110.009,40$ 905.676,08
2DO A 11VO MES 15.901.659,87$ 12.210.238,50
12AVO MES 1.428.790,73$ 1.076.616,36
TOTAL GENERAL 18.440.460,00$ 14.192.530,94$ 318.781,33$ 414.194,93$ 2,25%
INDICE DE MOROSIDAD COMPARATIVO 2017-2018
47
Figura 13 Índice de morosidad año 2018
La morosidad de la cartera anual entre los periodos 2017 a 2018 ha aumentado de 2,25% a
2,96%, siendo $18’400.460 el valor de la sumatoria de la cartera total del año 2017 y para el
año 2018 el total de $22’131.239,00 lo que denota que ha incrementado y, en consecuencia,
también aumentó el porcentaje de cartera de difícil cobro.
Se presenta a continuación el cuadro detallado del vencimiento de las cuentas por cobrar y
el deterioro respectivo.
Figura 14 Vencimiento de las cuentas por cobrar 2017.
Figura 15 Recaudación cuentas por cobrar 2017.
AÑO 2018
ANTIGÜEDAD DE CARTERA ANUALCARTERA TOTAL FACTURACION ANUAL1er-12avo MES VALOR CASTIGADO MOROSIDAD ANUAL
1ER MES 1.635.970,79$ 1.156.435,17
2DO A 11VO MES 18.391.768,11$ 12.799.867,12
12AVO MES 2.103.500,10$ 1.828.265,08
TOTAL GENERAL 22.131.239,00$ 15.784.567,37$ 467.529,31$ 655.513,87$ 2,96%
INDICE DE MOROSIDAD COMPARATIVO 2017-2018
vencimiento de saldos en las cuentas a cobrarTotal Deterioro Neto
De 0 a 180 dias 600.567,00$ - 600.567,00$
De 181 a 365 dias 400.567,00$ - 400.567,00$
Más de 365 dias 1.047.326,00$ (1.496.488,00)$ -
Total 2.048.460,00$ (1.496.488,00)$ 551.972,00$
2017
COMPARATIVO
MESES/AÑOS 2017 Total RECAUDACIÓN % recaudación
DE 1 A 90 DIAS 465.901,00$ 293.531,15$ 63%
DE 91 A 180 DIAS 134.666,00$ 24.646,76$ 18%
DE 180 A +360 DIAS 1.447.893,00$ 696.031,12$ 48%
Total 2.048.460,00$ 1.014.209,03$ 50%
48
En la figura 14 según las notas explicativas del 2017 y 2018, el vencimiento de las
cuentas por cobrar 2017, se clasifica de 0 a 180 días, de 181 a 365 días y de más de 365 días,
para efectos de deterioro de cuentas; en la figura 15 se detalla el valor de cartera por edades y
el valor de la recaudación respectiva, además se determina el porcentaje recaudado por
antigüedad de cuentas dando como resultado del año un 50% en total de cartera.
Figura 16 Vencimiento de saldos de cuentas 2018.
Figura 17 Recaudación de cuentas por cobrar 2018.
En la figura 16 según las notas explicativas del año 2017 y 2018, el vencimiento de las
cuentas por cobrar 2017 se clasifica de 0 a 180 días, de 181 a 365 días y de más de 365 días,
para efectos de deterioro de cuentas; en la figura 17 se detalla el valor de cartera por edades y
el valor de la recaudación respectiva, además se determina el porcentaje recaudado por
antigüedad de cuentas dando como resultado del año un 46% en total de cartera.
vencimiento de saldos en las cuentas a cobrar Total Deterioro Neto
De 0 a 180 dias 621.647,00$ - 621.647,00$
De 181 a 365 dias 475.668,00$ - 475.668,00$
Más de 365 dias 1.508.488,00$ (1.508.488,00)$ -
Total 2.605.803,00$ (1.508.488,00)$ 1.097.315,00$
2018
COMPARATIVO
MESES/AÑOS 2018 Total RECAUDACIÓN % recaudación
DE 1 A 90 DIAS 474.642,91$ 334.042,84$ 70%
DE 91 A 180 DIAS 147.004,09$ 28.771,55$ 20%
DE 180 A +360 DIAS 1.984.156,00$ 833.450,24$ 42%
Total 2.605.803,00$ 1.196.264,63$ 46%
49
Figura 18 Porcentaje de pérdidas por deterioro
Según las notas explicativas del 2018, el porcentaje de deterioro por vencimiento de las
cuentas por cobrar entre los años 2017 y 2018 es de un 50%.
3.11.1 Análisis de comparativo entre los años 2017 y 2018.
El deterioro por vencimiento de las cuentas por cobrar aumentó significativamente de
$551.972 del 2017 a $1’097.315 correspondiente al 2018, lo que significa que no se está
poniendo presión en la cartera morosa es decir la de más de 180 días, ya que en el 2017 este
valor fue $1’447.893 y su recaudación de 48% de la deuda, y en el año 2018, $1’984.156 y su
recaudación de 42%, por lo que se puede observar y analizar, su cartera de deuda creció
considerablemente y sin embargo su recaudación ha disminuido.
3.12 Proyección de las cuentas por cobrar
Entonces, para el año 2019 se realiza una proyección en los vencimientos de saldos de las
cuentas por cobrar en cartera para obtener una visión sobre los valores de la recuperación de
cartera.
Figura 19 Vencimiento de cuentas por cobrar 2019.
2017 551.972,00$
2018 1.097.315,00$
PORCENTAJE POR DETERIORO
50%
vencimiento de saldos en las cuentas a cobrarTotal Deterioro Neto
De 0 a 180 dias 580.000,00$ - 580.000,00$
De 181 a 365 dias 514.000,00$ - 514.000,00$
Más de 365 dias 1.900.000,00$ 1.652.740,00$ -
Total 2.994.000,00$ (1.652.740,00)$ 1.341.260,00$
2019
50
Figura 20 Tasas de recuperación para 2019.
Figura 21 Cálculo para deterioro (NIIF 9)
Según la Norma Internacional de Información Financiera 9, se realiza una previsión para
pérdidas crediticias esperadas en los próximos 12 meses. Aquí, lo que se realiza es la
proyección del valor por deterioro en el vencimiento de las cuentas por cobrar para el año
2019, los valores se detallan de acuerdo a la antigüedad de la cartera proyectados, la tasa de
recuperación de los últimos años se promedia los porcentajes de recuperación de los años
2017 y 2018, entonces, se multiplica los valores de 0 a 180 días, los valores de 181 a 365 días
y de más de 365 días para los porcentajes de recuperación, luego se resta el valor inicial para
el resultado de la multiplicación denominada como valor de recuperación proyectada, que da
como resultado las perdidas por deterioro $1’ 652.742,00; ahora, este valor se resta con el
valor de deterioro del año 2018 1’508.488,00 lo que da un valor de 144.252,00.
Figura 22 Provisión por deterioro.
TASAS DE RECUPERACION
67%
19%
45%
vencimiento de saldos en las cuentas a cobrar De 0 a 180 dias De 181 a 365 dias Más de 365 dias NETO
Valores 580.000,00$ 514.000,00$ 1.900.000,00$
Tasa de recuperacion de los ultimos. 67% 19% 45%
Valor de recuperacion proyectada 388.600,00$ 97.660,00$ 855.000,00$
Pérdida por deterioro proyectado 191.400,00$ 416.340,00$ 1.045.000,00$ 1.652.740,00$
MOROSIDAD
DETALLE DEBE HABER
PÉRDIDA POR DETERIORO 144.252,00$
PROVISIÓN POR DETERIORO 144.252,00$
TOTAL 144.252,00$ 144.252,00$
51
Entonces se verifica que aun siguiendo el método de deterioro especificado en la NIIF 9,
en el año 2019 nuevamente tendrán deterioro en las cuentas por cobrar de $144.252,00.
Figura 23 Recaudación de cuentas por cobrar 2019
Este es un modelo simplificado en donde se clasifican las cuentas de 1 a 90 días
especificando su valor, y en la siguiente columna el valor de la recaudación al final del mes,
además se realiza el cálculo de porcentaje recaudado, en donde muestra cuanto fue
recuperado de los valores adeudados con un simple cálculo para cada tiempo de 1 a 90 días
(recaudación/ cartera de 1 a 90 días), para 91 a 180 días (recaudación/ cartera de 91 a 180
días) y de 180 a más de 365 días (recaudación de 180 a más de 365 días).
3.13 Análisis general de la recolección de datos
En base a la entrevista realizada a la coordinadora del departamento y encuesta realizada a
los colaboradores del área de crédito y cobranza de la empresa de telecomunicaciones FCG S.
A., se corroboró las anomalías que existen dentro de la misma donde el eje principal se basa
en la falta de aplicación de medidas para gestionar de manera correcta sus carteras de clientes
y mitigar el riesgo de morosidad.
Considerando así, la necesidad de la reestructuración del proceso de cobranzas para
recuperar un alto nivel de cartera vencida mediante la comunicación con los clientes
poniendo presión en la misma para que cancelen lo valores impagos, eso es en base a la
COMPARATIVO
MESES/AÑOS 2019 Total RECAUDACIÓN % recaudación
DE 1 A 90 DIAS 385.000,00$ 270.000,00$ 70%
DE 91 A 180 DIAS 119.000,00$ 34.000,00$ 29%
DE 180 A +360 DIAS 2.490.000,00$ 1.536.000,00$ 62%
Total 2.994.000,00$ 1.840.000,00$ 61%
52
encuesta de la labor realizada por los gestores de cobranza. Teniendo en cuenta la entrevista
realizada a la coordinadora, es necesario capacitar de manera urgente al personal que gestiona
ya que en varias preguntas realizadas se pudo notar que cuando un colaborador no cumple
con el nivel de productividad exigido es inmediatamente dado de baja para ser reemplazado.
Sin embargo, haciendo un análisis con las respuestas de los gestores, esto se debe a que los
colaboradores realizan varias actividades y no todas correspondientes a su gestión por tal
motivo presionan al trabajador a cumplir con metas muy altas y desarrollo de más actividades
sin una compensación que lo motive a entregarse mucho más a su labor. Por tal motivo se
estableció una misma pregunta tanto a los gestores de cobranza como a la coordinadora del
departamento, que consistía en el desarrollo un plan estratégico para recuperación de cartera
vencida.
Ahora, por parte del análisis los índices de morosidad y su forma de recaudación de
cartera durante los años 2017 y 2018, estos métodos fueron deficientes, se comprobó que
mediante la aplicación de las normas internacionales de información financiera 9 y el modelo
de gestión, la recaudación para el año 2019 aumentó en comparación a sus años anteriores es
decir, se presentan los saldos razonables.
53
CAPITULO IV
PROPUESTA
4.1 Título de la propuesta
Reestructuración de las estrategias del proceso de cobranzas influenciado en la
recuperación de cartera vencida y por vencer para disminuir el riesgo de liquidez en la
empresa de telecomunicaciones FCG S. A.
4.2 Justificación de la propuesta
La propuesta del proyecto consiste en el desarrollo de un plan estratégico encaminado a la
reestructuración de los lineamientos de un proceso de cobranzas de tal manera que, si es
aplicada de forma correcta permitirá a la empresa de telecomunicaciones FCG S. A.,
gestionar sus carteras vencidas y por vencer de manera óptima; de ésta forma se facilita la
recaudación de los valores pendientes de pago, mismos que se encuentran registrados en las
cuentas por cobrar.
4.3 Objetivos de la propuesta
4.3.1 Objetivo General
Reestructurar las estrategias del proceso de cobranzas influenciado en la recuperación de
cartera vencida y por vencer para disminuir el riesgo de liquidez en la empresa de
telecomunicaciones FCG S. A.
4.3.2 Objetivos Específicos
i. Desarrollar políticas de cobranzas mediante acciones preventivas.
ii. Desarrollar políticas de cobranzas mediante acciones extrajudiciales.
iii. Desarrollar políticas de cobranzas mediante acciones judiciales.
iv. Desarrollar un modelo de gestión.
54
4.4 Fundamentos de la propuesta
4.4.1 Estrategias funcionales u operativas
4.4.1.1 Cobranza preventiva.
Se realiza la cobranza preventiva en el momento que se ha analizado la cartera de clientes
y se ha notado el riesgo de entrar en morosidad, normalmente éste tipo de cobranza se usa a
diario para crear buenos hábitos de pago en los clientes. La cobranza preventiva se desarrolla
mediante la comunicación con el cliente de diversas formas, ya sea por medio de llamadas
telefónicas, mensajes de texto, aplicaciones de mensajería como WhatsApp, todo esto con el
fin de tener acercamiento con el cliente. El objetivo de ésta cobranza es evitar que la cartera
caiga en mora, ya que se mantiene comunicación directa con el cliente de manera
permanente.
4.4.1.1.1 Acciones de cobranza preventiva.
Tabla 11
Acciones preventivas
Gestor de cobranzas
Es la gestión que se realiza como primera instancia
mediante llamadas telefónicas para el acercamiento con el
deudor, para ello se procede de la siguiente manera:
-Atacar a la deuda, mas no al deudor
-El gestor debe perseguir el cobro de la deuda
-Realizar escucha activa, para analizar al cliente
-Maximizar el problema de la deuda en caso de tener
negatividad de pago
-No permitir que el deudor maneje la negociación
55
Envió de notificaciones de
recordatorios de pago
Corresponde al envío automático de recordatorios de pago
cercana a la fecha pactada mediante aplicaciones de
mensajería instantánea como:
-SMS
Facilidad en la forma de
pagos
Es necesario que se brinde las distintas modalidades de
pago para facilitarte la gestión al cliente, ya sea mediante:
-Visita oficina
-Gestión terreno
-Pago con tarjeta
-Transferencia bancaria
-Depósito
Comunicar
*Incentivo al pago antes de
la fecha
*Penalización en atraso de
la fecha
Ofrecer descuento por pronto pago e indicarle al cliente la
penalización por atraso del mismo, de manera que, así
como se le brinda un porcentaje de descuento por pronto
pago, también tendrá un porcentaje de penalización en el
caso que se atrase ya que se le suman los siguientes
rubros:
-Gastos de cobranzas
-Gastos administrativos
-Interés por mora
56
4.4.1.1.2 Modelo operativo de la cobranza preventiva.
Figura 24 Modelo operativo de acciones preventivas.
4.4.1.2 Cobranza extrajudicial.
En esta fase que corresponde a partir de los 61 días de mora se procede ya con la
comunicación con terceros del deudor, es decir, además de procederse a enviar notificaciones
de deuda al titular, se realizan llamadas telefónicas a los familiares para buscar información
del deudor y llegar a una negociación de pago; y llamadas a sus lugares de trabajo que
confirmar si efectivamente el deudor labora allí, esto se hace con el fin de ejercer presión en
el pago con la asistencia de un abogado. Este tipo de cobranza se realiza antes de empezar la
cobranza judicial donde se recurre a tribunales, lo beneficioso de ésta cobranza es que es
mucho más económico que empezar un juicio además del tiempo que demanda, es más
amistoso, puede ser más rápido conseguir el pago.
•De 31 a 40 días se realiza el aviso de protesto.
•El día 41 se realiza comité de mora, dando paso a la cobranza extrajudicial
•Se realiza recordatorio de pago, solicitando el requerimiento del mismo
•El gestor analiza posibles soluciones de pago haciendolas saber al deudor.
•Genera compromiso de pago.
•El gestor busca contactabilidad con el cliente.
•Realiza escucha activa.
1-2
días
3-10 días
31-60 días
11-30 días
57
4.4.1.2.1 Acciones extrajudiciales.
Tabla 12
Acciones extrajudiciales
Seguimiento de condición
actual del deudor
Búsquedas en páginas de apoyo para conocer a
profundidad la situación económica del deudor
-Registro Civil: Da a conocer si el ciudadano está
fallecido o está vivo
-Afiliación al IESS: Muestra la razón social a la que
pertenece el ciudadano
-Cobertura de Salud: Se verifica si el ciudadano/a
forma parte o es trabajador de alguna entidad
- Edina: Facilita la búsqueda de números en la guía
telefónica
-SRI: Consulta del Estado tributario del ciudadano
Call center - Cobranza
El personal Call center contratado deberá llegar al
deudor mediante:
-Vía telefónica
-Notificaciones en visitas domiciliarias
-Notificaciones vía e-mail
-SMS
-Entrevista con el deudor
Gestiones
-Se realiza seguimiento de los planes de pagos
-Búsqueda de nuevos teléfonos de contacto
-Notificación de pase judicial
58
4.4.1.2.2 Modelo de carta extrajudicial.
Guayaquil, ……. de………. del 2019
Sr/Sra.
…………………………
NOTIFICACIÓN DE DEUDA
Buenos días/ tardes, le saludamos de la empresa………………………… queremos
recordarle que actualmente usted registra una deuda pendiente de pago con la
empresa……………, el saldo pendiente actual es la siguiente:
Numero de cuotas vencidas: …
Saldo de atraso: ….
Interés por mora: …
Valor total a pagar: …….
Solicitamos el pago inmediato de la deuda, recuerde un juicio conlleva gastos elevados; de tal
manera que viendo el beneficio de nuestros clientes emitimos esta notificación para llegar a
un acuerdo antes de tomar medidas Judiciales.
Por lo expuesto antes, solicitamos que se presente con brevedad a nuestras oficinas o se
comunique al número …… para poderlo ayudar a finiquitar su deuda.
Buen día,
Atte.
……………………………
Departamento de Cobranza
59
4.4.1.3 Cobranza judicial.
En esta etapa entran los abogados, quienes forman parte importante de la cobranza, ya que
ellos se encargan de recaudar los valores de la deuda vencida cuando la empresa ya ha
agotado la cobranza extrajudicial, muchas veces se solicita la ayuda de los Estudios Jurídicos;
ciertamente la cobranza jurídica es muy poco utilizada debido a los altos costos que genera
empezar la demanda, por lo que la empresa antes de entrar a un juicio verifica si es viable o
no proceder de ésta manera, ya que si no es económicamente viable lo más factible para la
empresa es castigar la deuda. La cobranza judicial empieza tan pronto como el cliente haya
caído en mora siendo el inicio a partir de los 120 días, generalmente se da dependiendo del
monto adeudado; mientras mayor es el monto, más pronto empieza la cobranza judicial. En
caso de ser factible económicamente, la empresa deberá iniciar un juicio para recuperar
valores.
4.4.1.3.1 Modelo operativo de la cobranza judicial.
Figura 25 Modelo Operativo de las acciones judiciales.
PRESENTACIÓN DE LA DEMANDA
-Determinación del tipo de juicio
NEGOCIACIÓN
-Motivador de pago
COBRO
-En el caso de darse una negociación
SENTENCIA
-Ejecución (Favorable)
-Interponer recursos (Desfavorable)
60
4.4.2 Políticas para recuperación de cartera
Tabla 13
Políticas para recuperación de cartera
FCG S. A.
RECUPERACIÓN DE CARTERA VENCIDA
POLÍTICAS
1. El gestor de cobranzas deberá usar la data base proporcionada por el dpto. TI,
donde deberá realizar llamadas constantes a los números del deudor, de familiares
y de lugares de trabajo
2. Al ubicar al deudor, el gestor de cobranza deberá realizar escucha activa para
verificar el motivo por el cual el cliente no ha podido hacer frente a la deuda y
brindarle solución de acuerdo a su condición económica actual.
3. En el caso de tener objeciones por parte del deudor, el jefe de cobranzas deberá
enviar un particular al cliente, el cual consiste en una notificación de la deuda para
recordarle las cuotas impagas y el interés que se genera por mora.
4. Si el deudor persiste en no pagar la deuda, se realizará una nueva notificación de
deuda indicándole que deberá acercarse a oficias a regularizar la deuda,
procedimiento que va acompañado de llamadas, y visita domiciliaria.
5. Cuando se han agotado todas las alternativas de negociación, se le realizará una
visitada domiciliaria asistida de un abogado para empezar una cobranza judicial
61
4.4.3 Políticas para recuperación de cartera.
Tabla 14
Manual de procedimientos para recuperación de cartera
FCG S. A.
RECUPERACIÓN DE CARTERA
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
N.
Operación
Responsables Descripción
1 Asistente de créditos y
cobranzas
-Revisar los saldos de las cuotas vencidas y
generar un reporte diariamente.
2 Jefe/Líder de cobranzas -Asignar una cartera de clientes para cada gestor de
cobranza.
3 Gestores de Cobranza -Realizar las llamadas necesarias a los números
tomados de la data base.
-Generar notificaciones de vencimiento de deuda.
4 Cliente -Recibe la notificación de adeudo detallado
-Procede/ No procede a negociación
5 Asistente de Créditos y
Cobranzas
-Genera un reporte general de cartera vencida para
constatar el nivel de morosidad
-Se realiza una llamada especial al deudor para
asignarle una prórroga y que cancele en el
transcurso de los 15 días posteriores.
-Dada la prórroga incumplida, se realiza una visita
al deudor para exigir el pago total de la deuda.
62
4.4.4 Manual de funciones para colaboradores de cobranza.
Tabla 15
Manual de procedimientos para recuperación de cartera
FCG S. A.
RECUPERACIÓN DE CARTERA
FUNCIONES COLABORADORES DE COBRANZAS
Funciones de oficiales o gestores de cobranzas:
1.- Cada gestor de cobranzas debe brindar atención distinguida a todos los clientes.
Cada uno de los oficiales debe:
1.- Presionar el pago a los clientes dependiendo del criterio de cartera de cada día.
2.- Llevar un control de los clientes que dan compromisos de pago.
3.- Al momento de realizar un cobro en línea, verificar que sea el titular y en caso de no
serlo, verificar el número de cedula y grado de consanguinidad.
4.- Realizar el seguimiento constante de los clientes asignados en su cartera.
5.- Reportar diariamente a su coordinador respecto a las deudas recuperadas.
6.- Acatar las órdenes de sus superiores.
Funciones de coordinadores:
1. Los coordinadores de gestión deben:
2. Actualizar los saldos de cartera de forma diaria.
3. Detallar las promociones para gestión de cartera.
4. Realizar los reportes diarios.
5. Evaluar el cumplimiento de recaudación de cartera.
6. Establecer estrategias diarias de cobro.
7. Enviar emails y recordatorios de pago.
63
El coordinador de recaudación debe:
1. Actualizar los saldos de cartera para recaudadores.
2. Gestionar los clientes de difícil ubicación.
3. Enviar notificaciones de mora.
4. Verificar los ingresos de gestión al sistema de cada uno de los recaudadores.
5. Realizar reportes de recaudación de la gestión realizada por los recaudadores.
Supervisión y monitoreo de jefe de gestión:
1. Analizar la cartera total y segmentarla según su antigüedad para gestión.
2. Cumplir y hacer cumplir los procedimientos del departamento.
3. Realizar un análisis total de cartera mediante reportes para actualizar las estrategias
de cobro mediante herramientas.
4. Informar al Buró de crédito sobre clientes detectados como cartera de riesgo alto.
5. cuando realizadas todas las gestiones de cobranza previas no se ha obtenido
respuesta favorable.
6. Controlar y autorizar la facturación de clientes por incumplimiento de pago.
7. Delegar funciones en ocasiones necesarias dentro de su competencia establecida.
El analista de crédito debe:
1. Analizar los datos de los clientes antes de otorgar el crédito.
2. Analizar mediante el score crediticio al cliente de los últimos 6 meses.
3. Verificar que el medio de pago (tarjeta de crédito) no esté en mora o caducada y las
4. cooperativas de ahorro y crédito se encuentren activas.
5. Verificar la documentación otorgada por el cliente.
64
4.4.5 Modelo de Gestión.
El modelo de gestión que se presenta a continuación:
Figura 26 Deterioro de cuentas por cobrar - Modelo de gestión.
En la columna del vencimiento de los saldos de cartera en las cuentas a cobrar, se
establece las edades de antigüedad en el siguiente orden, de 0 a 180 días, de 181 a 365 días, y
de más de 365 días; En la columna de total, se pone los valores de segmentados de la cartera
total en relación a la antigüedad de las cuentas.
Figura 27 Recaudación de cuentas por cobrar.
En la columna de meses, se establece las edades de la misma manera de 1 a 90 días, de 91
a 180 días, y de 180 a más de 360 días, en la columna de total, así mismo se especifica los
valores segmentados de cartera en relación a la antigüedad de cartera, en la columna de
recaudación se ponen los valores recaudados durante de las gestiones realizadas, y el
porcentaje de recaudación se calcula con la fórmula de (recaudación/ total), esto sirve para
saber cuánto del total de esa cartera se logró recuperar.
Vencimiento de saldos en las cuentas a cobrar Total Deterioro Neto
De 0 a 180 dias
De 181 a 365 dias
Más de 365 dias
Total
2019
MESES/AÑOS 2019 Total RECAUDACIÓN % recaudación
DE 1 A 90 DIAS
DE 91 A 180 DIAS
DE 180 A +360 DIAS
Total
65
Figura 28 Modelo de gestión por mes.
Si se requiere mayor control en cada tiempo de antigüedad de cartera, se realiza el mismo
cuadro, pero se detalla cada rango de edades, es decir, de 30 días o un mes, 60 días o dos
meses, hasta llegar a más de 360 días o un año; el procedimiento para el cálculo del
porcentaje recaudación es el mismo, se toma el total de recaudación para el total de cartera de
30 días (recaudación/ total cartera 30 días) es igual al porcentaje de recaudación de ese rango
de tiempo de mora.
Esto sirve para saber específicamente cuanto es el porcentaje recaudado por mes , así
pueden tomar decisiones de manera efectiva respecto a cambios en la forma de gestión,
tomando esto como una herramienta para mantener o elevar su recaudación y por ende
disminuye su nivel de morosidad de cuentas por cobrar.
Figura 29 Modelo de índice de morosidad 2019.
EDADES/AÑOS 2019 Total RECAUDACIÓN % recaudación
30 Días
60 Días
90 Dias
120 Días
150 Días
180 Días
360 Días
Más de 360 Días
Total
Modelo de Gestión
AÑO 2019
ANTIGÜEDAD DE CARTERA ANUAL CARTERA TOTAL FACTURACION ANUAL1er-12avo MES VALOR CASTIGADO MOROSIDAD ANUAL
1ER MES
2DO A 11VO MES
12AVO MES
TOTAL GENERAL
INDICE DE MOROSIDAD 2019
66
El índice de morosidad de cartera según la norma, se calcula de la resta del saldo total de
cartera del primer mes del año y el último mes del año, en total de facturación se calcula
sumando todas las facturaciones de cada mes del año, el resultado de la resta de cartera se
divide para el total de las facturaciones de todo el año, dando como resultado el valor en
porcentaje de la morosidad anual o también llamada como porcentaje de cartera castigada.
4.4.6 Costo-Beneficio.
Figura 30 Recaudación por antigüedad de cartera proyectada.
Se elabora este modelo de gestión con el objeto de llevar un control mensual de las
cuentas por cobrar por medio de los porcentajes de recaudación, es decir, que darles
seguimiento a los niveles de recaudación, mantendrá rotando esta cartera de difícil cobro.
Ya que, en comparación a los años anteriores, recuperó $1.014.209,03 correspondiente al
50% para el año 2017 y $1.196.264,63 que equivale a 46% para el año 2018, el porcentaje de
la recaudación total para el 2019 aumentó considerablemente a $1.840.000,00 que representa
el 61%, es decir un 15% a su año anterior.
PROYECCIÓN
EDADES/AÑOS 2019 Total RECAUDACIÓN % recaudación
30 Días 200.000,00$ 140.000,00$ 70%
60 Días 135.000,00$ 100.000,00$ 74%
90 Dias 50.000,00$ 30.000,00$ 60%
120 Días 45.000,00$ 14.000,00$ 31%
150 Días 60.000,00$ 10.000,00$ 17%
180 Días 14.000,00$ 10.000,00$ 71%
360 Días 390.000,00$ 36.000,00$ 9%
Más de 360 Días 2.100.000,00$ 1.500.000,00$ 71%
Total 2.994.000,00$ 1.840.000,00$ 61%
67
Figura 31 comparativo de recaudación.
Se realiza una estimación del índice de morosidad para el año 2019:
Figura 32 Estimado de Índice de morosidad 2019.
Figura 33 Comparativo de morosidad anual.
De acuerdo a la figura 32, se realiza una estimación del índice de morosidad
correspondiente al año 2019, mismo en el cual se determina el total de la cartera restando el
1er mes $2’362.001,30 menos el 12avo mes $2’603.900,15 dando un valor de $241.898,85;
en cuanto, al valor de $241.898,85 (de 1er-12avo mes) se divide para el total de la facturación
anual de $21’595.351,89 lo que da como resultado el porcentaje de la morosidad anual.
El nuevo porcentaje del índice de morosidad de cartera anual sería de 1,12% es decir que,
en comparación al año anterior, el porcentaje de morosidad disminuye en 1,85%. A demás, el
AÑOS Recuperación-Recaudación % recaudación
2019 1.840.000,00$ 61%
2018 1.196.264,63$ 46%
2017 1.014.209,03$ 50%
AÑO 2019
ANTIGÜEDAD DE CARTERA ANUAL CARTERA TOTAL FACTURACION ANUAL1er-12avo MES VALOR CASTIGADO MOROSIDAD ANUAL
1ER MES 2.362.001,30$ 1.731.123,99
2DO A 11VO MES 23.924.704,68 18.184.037,50$
12AVO MES 2.603.900,15 1.680.190,40$
TOTAL GENERAL 28.890.606,13$ 21.595.351,89$ 241.898,85$ 323.616,14$ 1,12%
INDICE DE MOROSIDAD 2019
AÑOS VALOR CASTIGADO MOROSIDAD ANUAL
2019 323.616,14$ 1,12%
2018 655.513,87$ 2,96%
2017 414.194,93$ 2,25%
68
valor determinado como cartera castigada o provisión de cartera también disminuyó en
comparación a los años anteriores (véase en la figura 33) que del año 2017 era un valor de
$414.194,93 correspondiente al 2,25% y del año 2018 un valor de $655.513,87 con un
porcentaje de 2,96%, ahora para el año 2019 se estimó la cantidad de $323.616,14, lo que
significa que utilizando el método de la Norma internación de información financiera 9, sí
disminuye el valor castigado. Es preciso mencionar que, para una mayor recaudación, se debe
emplear los descuentos por pronto pago y por finiquito de deudas, para mantener la
morosidad en bajo porcentaje.
4.4.7 Reducción costo de gestión de cobranzas Sitios Web.
Para las búsquedas de información de clientes, ciertamente es necesario contar con un
programa para agilizar ésta actividad que es de vital importancia para la gestión de cobranza
y diversas actividades más, programa que es desarrollado por el departamento TI (tecnologías
de información) y que muchas veces suele ser costoso ya que mantiene actualizada la base de
datos con los números más recientes de los deudores, números de familiares, lugares de
trabajo y mucha más información de un cliente; sin embargo, debe tomarse en consideración
la reducción de costos, más aún cuando la empresa se encuentra teniendo pérdidas.
Por lo que, actualmente con la ayuda del internet todo es más sencillo, es decir, conseguir
información de una persona ahora, no es tan difícil ya que se cuenta con varias páginas de
apoyo que no genera ningún costo adicional por las búsquedas realizadas, de tal manera que
para obtener información de una persona sólo es cuestión de tener conocimiento que existen
éstas páginas que muy bien se encuentran en el internet y no son complejas de usar (ver
apéndice E).
Entre las páginas de apoyo más conocidas se tiene a:
69
Figura 34 Paginas de Apoyo de búsqueda.
Sin embargo, se puede mencionar varios aspectos de éstas páginas de apoyo.
Tabla 16
Páginas de Apoyo para búsquedas
PÁGINAS DE APOYO
Registro Civil: es un portal informativo que maneja
información pública, en el cual basta con tener unos
cuantos datos de una persona en interés para obtener ya sea
el número de cédula, o los nombres completos de la
misma; a su vez nos permite corroborar si la persona está
fallecida o es ciudadano activo aún. Suele ser ésta la
primera búsqueda que se realiza para saber si aún
contamos con el deudor y de tal manera proceder a
gestionarlo.
Cobertura de Salud: muestra varios datos de una persona
con solo colocar el número de cédula. Los datos que
proporcionan son: su edad actual, fecha de nacimiento, si
está afiliado al IESS, si es parte de la ISSPOL o del
ISSFA.
70
IESS Fecha de nacimiento: esta página nos permite
visualizar el certificado de afiliación de una persona,
mediante la digitación del número de cedula y la fecha de
nacimiento que nos proporciona la página de cobertura de
salud, éste datos es importante para saber si el deudor
labora o no, y en donde labora.
Edina: es una guía que nos proporciona números
telefónicos con tan solo ingresar nombres y apellidos de la
persona en búsqueda, muchas veces se lo busca
únicamente por sus apellidos ya que la guía proporciona
números de varias personas que coincidan con los
apellidos y proporciona la ciudad de donde son.
ISSPOL: esta plataforma nos permite conocer si una
persona es parte de la policía nacional, puesto institucional
que ocupa, en que ciudad labora, unidad a la que
pertenece, teléfono institucional y correo.
Consejo de la Judicatura: muchas veces hay clientes que
falsifican la veracidad de su situación indicando que tienen
arresto domiciliario con la finalidad de alargar una
situación o simplemente para evadir la responsabilidad,
por lo cual la página de la judicatura nos permite conocer
si efectivamente una persona está dentro de un proceso
judicial.
71
Conclusión
Después de un análisis realizado al departamento de cobranzas de la empresa de
telecomunicaciones FCG S. A., se pudieron evidenciar varias deficiencias, pudiendo concluir
que:
Las políticas de cobro que maneja la empresa son muy flexibles, escudándose en
que no se debe tratar mal al cliente; sin embargo, existe una gran diferencia entre
enfrentar al deudor, y ser firme con el deudor. Ciertamente la empresa realiza
gestiones de cobro de manera diaria, pero no exigen el pago hasta llegar al
vencimiento de la deuda por lo que, se verifica que no tienen medidas preventivas
de mora y que a su vez no se usa la cobranza extrajudicial.
La empresa tiene un manual de funciones; sin embargo, este manual no cuenta con
funciones debidamente definidos para los colaboradores de cobranzas por lo que,
no pueden desempeñar sus funciones al 100%, por tal motivo el empleado se ve
obligado a dejar su lugar de trabajo y obligando a la empresa a la contratación de
nuevo personal. Además, la empresa no tiene un control fijo sobre la antigüedad de
las cuentas por cobrar, dando como resultado que estas no roten y por tanto no se
realice una recaudación adecuada y efectiva de los valores pendientes de cobro.
No se actualiza la base de datos de los clientes de manera regular, normalmente se
suele hacer cada tres o seis meses y dependiendo de la necesidad de éstos datos,
debido a los altos costos adicionales que generan estas búsquedas que tienen que
ser realizadas por los gestores de cobranzas dentro del data.
72
Recomendación
En base a todo lo analizado, se procede a recomendar a la empresa de telecomunicaciones
FCG S. A., lo siguiente:
Es necesario que la empresa tome en consideración ejercer acciones mediante la
cobranza extrajudicial donde se realiza una búsqueda exhaustiva del deudor para
conocer si actualmente se encuentra laborando y ejercer presión en el pago, de tal
manera que se le envié una notificación de deuda indicándole los detalles de la
misma y un plazo límite para que realice el finiquito de la deuda o caso contrario
se procede mediante un cobranza judicial que le permita a la empresa recuperar los
valores caídos en mora.
Rediseñar un manual de funciones que permita agilizar todos los procesos de
cobranza y que no haya un recargo de trabajo para los colaboradores, ya que no
pueden gestionar la cartera completa a diario; además de esta manera se reduce la
necesidad de rotar al personal y desarrollar un modelo de gestión, el cual permita
tener un mayor control sobre la antigüedad de las cuentas por cobrar para que se
mantengan rotando y se logre recaudar cada uno de los valores y que no se eleve el
nivel de morosidad.
Debe capacitarse a los gestores de cobranzas para hacerles saber que actualmente
existen varias páginas de apoyo que brindan toda la información necesaria y más
relevante tales como las páginas de Edina que facilita la búsqueda de números
telefónicos, iess/fecha de nacimiento para conocer donde labora el deudor,
cobertura de salud que muestra datos personales, registro civil para conocer si el
deudor no está fallecido y demás.
73
Referencias Bibliográficas
AGN, N. d. (28 de Marzo de 2014). El Mercurio- Noticias de la provincia del Cañar.
Obtenido de Recuperación de cartera implementa CNT:
https://www.noticiasdelcanar.com/2014/03/28/recuperacion-de-cartera/
Anónimo. (2 de febrero de 2018). Metodos-Significados. Obtenido de
https://www.significados.com/metodo/
ARCOTEL. (2015). AGENCIA DE REGULACION Y CONTROL DE LAS
TELECOMUNICACIONES . Obtenido de ARCOTEL: http://www.arcotel.gob.ec/wp-
content/uploads/2015/11/Boletin6.pdf
Barona, D. (Abril de 2015). Repositorio digital, Universidad Tecnica de Ambato. Obtenido
de UTA- BFCAUD:T3259ig:
http://repositorio.uta.edu.ec/jspui/handle/123456789/17420
Bonilla. (1997). Más allá de los métodos. Caracas: Norma.
Calderón, Q. E. (Septiembre de 2016). Revista: CE Contribuciones a la Economía. Obtenido
de Edumed.net: http://www.eumed.net/ce/2016/3/marketing.html
Cerón y Mera, J. D. (Septiembre de 2017). Estrategias de recuperación de cartera vencida en
los segmentos 4 y 5 del sistema financiero popular y solidario del Ecuador. Obtenido
de Revista Observatorio de la Economía Latinoamericana, Ecuador- EDUMED.NET.
En linea:: http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/ec/2017/recuperacion-cartera-
ecuador.html
Chavez. (17 de Noviembre de 2016). Prácticas en Estrategias de Cobranza. Obtenido de
Hectorchavez: http://hectorchavezb.blogspot.com/2016/11/practicas-en-estrategias-
de-cobranza.html
Chiavenato, I. A. (2014). Planeacion Estratégica Fundamentos y Aplicaciones. En I. A.
Chiavenato, Planeacion Estratégica Fundamentos y Aplicaciones (pág. 15).
McGrawHill.
Contreras, S. E. (2013). Rcientificas-El concepto de estrategia como fundamento de la
planeación estratégica. Obtenido de Rcientificas-El concepto de estrategia como
fundamento de la planeación estratégica:
http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/viewFile/6115/3518
Córdoba. (2015). Auditool. Recuperado el 02 de 12 de 2017, de NIA 315:
https://auditool.org/blog/auditoria-externa/323-nia-315-identificacion-y-evaluacion-
del-riesgo-de-error-material
CourseHero. (s.f.). Plan Estratégico. Obtenido de Course hero:
https://www.coursehero.com/file/20980598/Significado-Plan-Estrat%C3%A9gico/
74
Cuenca, Z. E. (2017 ). Analisis del proceso de cartera vencida. Obtenido de
Dspace.ucacue.edu.ec:
http://dspace.ucacue.edu.ec/bitstream/reducacue/7643/1/TRABAJO%20DE%20TITU
LACION%20ERIKA%20CUENCA.pdf
Eco-finanzas. (s.f.). ECO-FINANZAS. Obtenido de https://www.eco-
finanzas.com/diccionario/C/CARTERA_DE_CREDITO.htm
Fidias G., A. (2014). El proyecto de investigacion. En P. d. científica, El proyecto de
investigacion 6a edición. (pág. 24). Caracas - República Bolivariana de Venezuela:
Editorial Episteme, C.A. Obtenido de El proyecto de investigacion: introducción a la
metodología científica: https://ebevidencia.com/wp-content/uploads/2014/12/EL-
PROYECTO-DE-INVESTIGACI%C3%93N-6ta-Ed.-FIDIAS-G.-ARIAS.pdf
Finanzas Personales. (s.f.). Finanzas personales. Obtenido de
https://www.finanzaspersonales.co/diccionario/termino/antigedad-de-cuentas-por-
cobrar/40337?fbclid=IwAR2z2EC8LL3DDmgSmHiVM-
FJDKd1dckKCMOrivnHPUAr4V5MFyXZfzCw6nc
Fuentes, P. B. (Mayo de 2016). Repositorio Universidad de Guayaquil- DISEÑO DE UN
MODELO DE CRÉDITO Y COBRANZA PARA. Obtenido de Repositorio.ug.edu.ec:
http://repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/14622
Gallardo, H. J. (2014). ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: De la vision a la ejecucion
Colombia: Alfaomega. Obtenido de
https://www.alfaomega.com.mx/media/custom/upload/9786077072546.pdf
Gutiérrez, P. G. (29 de agosto de 2014). EAE: Los métodos de la investigación social
empírica y cualitativa. Obtenido de Editorial Académica Española: https://www.eae-
publishing.com/catalog/details//store/es/book/978-3-659-02906-6/teor%C3%ADa-y-
m%C3%A9todo-de-la-investigaci%C3%B3n-bibliogr%C3%A1fica-en-el-siglo-
xxi%7D
Helmut, S. (s.f.). Lifeder.com. Obtenido de Provisión de Cartera: Características, Métodos y
Ejemplos: https://www.lifeder.com/provision-cartera/?fbclid=IwAR1qbyA-
XYxZTkAgX3hA9D5EYmIg8wJs4x7uVkcJpfVI1F4vJqKQM7eF0lE
Hernandez, S. R. (2017). Metodología de la investigacion . En C. H. Collado, & P. B. Lucio,
Metodología de la investigacion, 6ta edición (pág. 10). C.P. 01376, México D.F.:
McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
Huertas, A. (6 de Marzo de 2018). Fiteco: Tipos de Estrategias Empresariales. Obtenido de
https://www.fiteco.es/estrategias-empresariales/
Krisprez. (17 de Noviembre de 2016). Admoncreditounid. Obtenido de LAS MEJORES
PRÁCTICAS EN ESTRATEGIAS DE COBRANZA:
https://admoncreditounid.wordpress.com/2016/11/17/la-gestion-de-cobranza/
75
Laethem, & Lebon. (2014). Mercadotecnia. En Y. L. Nathalie Van Leathem, Caja de
Herramientas-Mecadotecnia. Grupo Editorial Patria.
López, D. R. (2019). Expansión.com. Obtenido de Diccionario economico:
http://www.expansion.com/diccionario-economico/indice-de-morosidad.html
Lorti. (28 de Diciembre de 2015). SRI. Obtenido de ley organica de regimen tributario interno
- lorti: www.sri.gob.ec/BibliotecaPortlet/descargar/cbac1cfa-
7546.../20151228+LRTI.pdf
Malet, A. (1922). La edad Media . En A. Malet, La edad media, Historia de Oriente (pág. 90
). Hachette-1era Edición-tomo 1-3.
Mallqui, C. F. (7 de Febrero de 2015). Excel Avanzado. Obtenido de Función periodo
promedio de cobro: https://www.excel-avanzado.com/19504/funcion-periodo-
promedio-de-cobro.html?fbclid=IwAR3-
c8oVVI4T4yLpkN3JAMpSHXx6gzmer3IVpirEXDJUiAFi2pyQCeghLqY
MartinC. (12 de Mayo de 2016). Creditos y cobranzas . Obtenido de
https://creditoycobranzablog.wordpress.com/2016/05/12/que-es-el-credito/
Martinez, S. (28 de Septiembre de 2007). Geiuma. Obtenido de Grupo Emergente de
Investigación Oaxaca: http://www.geiuma-oax.net/asesoriasam
Martinez, s. H. (14 de Mayo de 2014). Estrategias Financieras. Obtenido de
http://elempresario.mx/balance-general/tres-estrategias-financieras-empresa
Ministerio de Finanzas. (12 de Septiembre de 2014). Junta de Regulacion Monetaria y
Financiera. Obtenido de
https://www.juntamonetariafinanciera.gob.ec/PDF/resolucion129f.pdf?dl=0
Moreta Martínez, V. H. (FEBRERO de 2014 ). Repositorio Universidad Tecnica de Ambato .
Obtenido de UTA: http://repositorio.uta.edu.ec/handle/123456789/7307
Myabcm. (4 de Agosto de 2017). Índice de liquidez: Conozca los indicadores y mejore sus
finanzas. Obtenido de https://www.myabcm.com/es/blog-post/indice-de-liquidez-
conozca-los-indicadores-y-mejore-sus-finanzas/?fbclid=IwAR10SELyNXZQs9x29-
gjVZduZRiOCYyrGvEOluP55ZkBWt5TFlyBlWV3GH0
Noriega y Yagual. (Septiembre de 2018). Repositorio Universidad de Guayaquil. Obtenido
de tesis “Estrategias de recuperación de la cartera de clientes en PORCONECU S.A.”:
http://repositorio.ug.edu.ec/handle/redug/37258
Norma Internacional de Contabilidad. (2005). NIC 8. Recuperado el 02 de 12 de 2017, de
http://www.normasinternacionalesdecontabilidad.es/nic/pdf/nic08.pdf
Norma Internacional de Información Financiera 9, N. 9. (JULIO de 2014). MEF. Obtenido de
https://www.mef.gob.pe/contenidos/conta_publ/con_nor_co/vigentes/niif/NIIF9_2014
_v12112014.pdf
76
Oleas y Marfetán, C. K. (7 de Marzo de 2014). Repositorio Dspace . Obtenido de Análisis de
las causas del alto porcentaje de cartera vencida en el “Comercial Lemart” en la
ciudad de Milagro y sus consecuencias.:
http://repositorio.unemi.edu.ec/xmlui/handle/123456789/860
Palencia, A. M. (2016). Metodología de la investigacion Modulo 1. En A. M. Palencia,
Metodología de la investigacion Modulo 1 (pág. 74). Guatemala:
https://issuu.com/4bach2017/docs/metodologia_de_la_investigacion_mod.
Peiro, u. A. (s.f.). NIF 2-Instrumentos Financieros, Economipedia. Obtenido de
https://economipedia.com/definiciones/riesgo-de-credito.html
Profitline. (22 de septiembre de 2017). Rotación de cartera, la importancia de un recaudo
efectivo. Obtenido de Outsorcing de cobro de cartera: https://profitline.com.co/la-
importancia-una-rotacion-recaudo-cartera-comercial-efectiva/
Sainz, D. V. (28 de Agosto de 2015). El plan estratégico en la práctica. Obtenido de El plan
estratégico en la práctica-ESIC Editorial:
https://books.google.com.ec/books/about/El_plan_estrat%C3%A9gico_en_la_pr%C3
%A1ctica.html?id=bIh5CgAAQBAJ&redir_esc=y
Serrano, A. J. (2017). Sobre la población y muestra en investigaciones. Aula Magna 2.0.
Steiner, G. A. (1983). Planeación estratégica: lo que todo director debe saber. . En G. A.
Steiner, Planeación estratégica (pág. 21). Mexico, D.F. : Continental .
Superintendencia de Bancos y seguros. (s.f.). Rentabilidad: es la proporción que mide los
resultados obtenidos por una entidad en un periodo económico en relación con sus
recursos patrimoniales o con sus activos. . Obtenido de
http://www.superban.gov.ec/practg/sbs_index?vp_art_id=70&vp_tip=2
Tumbaco, Z. L. (Mayo de 2017). Repositorio de la Universidad de Guayaquil. Obtenido de
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN DE COBRANZA EN DISAN
ECUADOR S.A: http://repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/20000/1
UNEMI, R. (2013). Repositorio Universidad de Milagro. Obtenido de
http://repositorio.unemi.edu.ec/bitstream/123456789/1111
Valores, C. N. (2016). CFN-Portafolioinfdoctos. Obtenido de SHCP:
https://portafolioinfdoctos.cnbv.gob.mx/Documentacion/minfo/00_DOC_R1.pdf
Apéndice
Apéndice A Cuestionario de Entrevista
Cuestionario de entrevista
Cargo que ocupa: Coordinadora del departamento
Área dentro de la empresa: Crédito y Cobranzas
Años de experiencia en el cargo: 7 años
1.- ¿Cuáles son los criterios del departamento al momento de otorgar crédito al
cliente?
2.- ¿Cree usted que es de gran importancia el índice de score crediticio del cliente al
momento de otorgar un crédito?
3.- ¿Cree usted que la rotación del personal en el área de cobranzas influya en su
gestión y su recuperación de cartera?
4.- ¿Los vendedores brindan la información necesaria al cliente cuando adquiere el
servicio?
5.- ¿Cuáles son las técnicas de cobro que utiliza el departamento?
6.- ¿El personal del departamento de cobranzas realiza únicamente sus actividades
asignadas o realiza otras adicionales?
7.- ¿Se realiza una actualización de base de datos de clientes de manera regular?
8.- ¿El procedimiento de cobro realizado a los clientes se basa en la antigüedad de la
cartera o se aplica el mismo para todos los clientes?
9.- ¿Considera usted que el desarrollo de un plan estratégico en el área de cobranzas
permita un impacto positivo para el rendimiento y recuperación de cartera vencida?
Apéndice B
Encuesta aplicada a colaboradores
Cargo que ocupa: Gestores de Cobranza
Área dentro de la empresa: Crédito y Cobranzas
Años de experiencia en el cargo: 3-5 años
1.- ¿Cree usted que la excesiva flexibilidad en las políticas de crédito y cobranzas que
mantiene la empresa genera la baja productividad al momento de recuperar cartera
vencida?
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
2.- ¿Considera usted que la falta de importancia que se le da al índice del score crediticio
es un factor clave donde recae la morosidad de cartera?
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
3.- Según su criterio ¿Cuál es el motivo principal de la alta rotación del personal en el
área?
Bajas remuneraciones
Falta de crecimiento laboral
Metas muy altas
Falta de definición del cargo
4.- ¿Considera usted que el hecho de omitir los términos y condiciones por parte de los
promotores de venta ocasiona el desistimiento del servicio?
Casi siempre verdad
Usualmente verdad
Ocasionalmente verdad
Casi nunca verdad
5.- Según su criterio la causa más relevante para el incumplimiento de las obligaciones
de pago de sus clientes en el plazo estipulado se debe a:
No se realizan recordatorios de pago
Se generan promesas de pago falsas
La empresa tiene limitaciones en las formas de
pago
Los compromisos de pago se elaboran a plazos extendidos
6.- Considera usted que hay segregación de funciones dentro del departamento de
crédito y cobranzas?
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
7.- Al no actualizar regularmente la base de datos de los clientes
¿Cuál considera usted que es la probabilidad de localizar al
cliente?
Alta
Media
Baja
8.- Según su percepción ¿A qué antigüedad de cartera se le da menos seguimiento?
Vencimiento de 30 a 90 días
Vencimiento de 91 a 180 días
Vencimiento de 181 a 365 días
Vencimiento de más de 365 días
9.- ¿Con qué frecuencia considera usted que el departamento de contabilidad debería
informar sobre el nivel de morosidad para la recuperación de cartera vencida?
Semanal
Mensual
Trimestral
Semestral
Anual
10.- ¿Considera usted necesario el desarrollo de un plan estratégico para recuperación
de cartera vencida?
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Apéndice C
Cartera Segmentada
Apéndice D
Modelo de Gestión
Deterioro de cuentas por cobrar
Recaudación de cuentas por cobrar
Modelo de gestión por mes
Vencimiento de saldos en las cuentas a cobrar Total Deterioro Neto
De 0 a 180 dias
De 181 a 365 dias
Más de 365 dias
Total
2019
MESES/AÑOS 2019 Total RECAUDACIÓN % recaudación
DE 1 A 90 DIAS
DE 91 A 180 DIAS
DE 180 A +360 DIAS
Total
EDADES/AÑOS 2019 Total RECAUDACIÓN % recaudación
30 Días
60 Días
90 Dias
120 Días
150 Días
180 Días
360 Días
Más de 360 Días
Total
Modelo de Gestión
Apéndice E
Páginas de apoyo
Cobertura de Salud
Edina
IESS Fecha de nacimiento
Registro Civil
Consejo de la judicatura
Policía Nacional - ISSPOL
