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PLAN ESTRATÉGICO DE TALENTO HUMANO – GETH

2019 - 2022

BOGOTÁ D.C MAYO DE 2019


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CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... 2

1. OBJETIVO ......................................................................................................................... 3

2. ALCANCE .......................................................................................................................... 3

3. CONTEXTO DE LA ENTIDAD .............................................................................................. 3

3.1. CARACTERIZACIÓN DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS ...................................................................... 5

3.2. CARACTERIZACIÓN DE LOS EMPLEOS ........................................................................................... 5

4. DIAGNOSTICO INTERNO DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE TALENTO HUMANO ............... 7

4.1. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO A TRAVÉS DE LA MATRIZ DE GETH. ........................................................................................................................................... 8

4.2. RESULTADOS DE LA ENCUESTA SOBRE AMBIENTE Y DESEMPEÑO INSTITUCIONAL - EDI .............. 9

4.3. RESULTADOS DE LA MEDICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................................... 10

4.4. ANÁLISIS DOFA ........................................................................................................................... 12

5. PLAN ESTRATÉGICO DE TALENTO HUMANO - GETH ....................................................... 13

5.1. PLAN ANUAL DE VACANTES ........................................................................................................ 14

5.2. PLAN DE PREVISIÓN DE TALENTO HUMANO ............................................................................... 15

5.3. PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACIÓN .................................................................................... 15

5.4. PLAN DE INCENTIVOS INSTITUCIONALES .................................................................................... 15

5.5. PLAN DE TRABAJO ANUAL DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO ........................................... 15

6. FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE TALENTO HUMANO ................................... 16

7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE TALENTO HUMANO ........................................................ 17

7.1. INDICADORES ESTRATÉGICOS ..................................................................................................... 17

7.2. ALINEACIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS – GETH Vs RUTAS DE CREACIÓN DE VALOR .................. 18

8. MARCO LEGAL ................................................................................................................ 19

9. RESPONSABLE DEL DOCUMENTO ................................................................................... 21


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INTRODUCCIÓN La gestión estratégica del talento humano busca modernizar y diversificar las actividades de la gestión humana, de tal manera que las entidades continúen avanzando en la consolidación de una administración pública eficiente, fomentando el desarrollo de una cultura organizacional sólida, con servidores públicos competentes que lideren, ejecuten y evalúen las políticas públicas y promuevan la participación ciudadana. Con el Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG, a través de la dimensión de talento humano, considerada esta como el corazón del modelo, se busca consolidar en las entidades del estado la Política de Gestión Estratégica del Talento Humano (GETH), para lograr una mayor eficiencia y eficacia de la administración, hacia el logro de los objetivos y metas de gobierno. En este orden de ideas, el fortalecimiento y consolidación de la Gestión Estratégica del Talento Humano (GETH), requiere del compromiso permanente de los servidores públicos, así como de la alineación de las políticas y directrices de las oficinas de talento humano y las actividades propias de su gestión para que haya un enfoque claro y unificado que permita lograr los propósitos planeados. De acuerdo con el Manual Operativo del Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPEG, la Gestión Estratégica del Talento Humano –GETH exige la alineación de las prácticas de talento humano con los objetivos y con el propósito fundamental de la entidad. Para lograr una GETH se hace necesario vincular desde la planeación al talento humano, de manera que las áreas de personal o quienes hagan sus veces puedan ejercer un rol estratégico en el desempeño de la organización, por lo cual requieren del apoyo y compromiso de la alta dirección. Teniendo en cuenta lo anterior y con el fin de fortalecer la Gestión Estratégica de Talento Humano - GETH, el Departamento Administrativo de la Presidencia de la República - DAPRE, a través del presente Plan Estratégico de Talento Humano, definirá las los objetivos e indicadores que permitan consolidarla al interior de la Entidad.


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1. OBJETIVO El presente documento establece las estrategias, objetivos y directrices de la Gestión Estratégica del Talento Humano del Departamento Administrativo de la Presidencia de la República - DAPRE, para el periodo 2019-2022, en el marco del Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG. 2. ALCANCE El Plan Estratégico de Talento Humano aplica para todos los Servidores Públicos de Departamento Administrativo de la Presidencia de la República – DAPRE. 3. CONTEXTO DE LA ENTIDAD El Plan Estratégico de Gestión de Talento Humano debe estar alineado a las bases del Plan Nacional de Desarrollo – PND 2019-2022 y a la estrategia de la Entidad, por lo cual es clave entender el contexto estratégico, así:

Gráfica No. 1. Estructura Bases PND 2019-2022


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Los objetivos institucionales establecidos para el cuatrienio son:

1. Coordinar el diseño e implementación de políticas públicas de inclusión social.

2. Coordinar los temas de emprendimiento, productividad e innovación a través de la articulación de las entidades del gobierno y el sector privado para el desarrollo del país

3. Fortalecer las políticas públicas encaminadas a la legalidad, la seguridad nacional y

la transparencia.

4. Generar los mecanismos oportunos, adecuados y eficientes para el cumplimiento de las funciones del señor Presidente.

5. Innovar los procesos estratégicos y de apoyo, a través de los recursos logísticos

para fortalecer la gestión de la Entidad con calidad y seguridad de la información.


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3.1. CARACTERIZACIÓN DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS El Área de Talento Humano a través del Sistema de Gestión Humana recientemente implementado, viene realizando la actualización de la información relacionada con: antigüedad, nivel educativo, edad, género, tipo de vinculación, experiencia laboral, entre otros de los servidores de la Entidad, entendiendo que esta información se considera de gran importancia para la administración del talento humano. 3.2. CARACTERIZACIÓN DE LOS EMPLEOS La planta de personal del Departamento Administrativo de la Presidencia de la República, está conformada por una planta permanente de 905 empleos de conformidad con el Decretos 181 de 2019, y una planta transitoria de 13 empleos creada mediante Decreto 2447 de 2018. La siguiente es la distribución de los empleos de la Planta Permanente:

Tabla No. 1. Planta Permanente DAPRE

PLANTA PERMANENTE TIPO DE VINCULACIÓN NIVEL JERARQUICO LNR PG/CA TOTAL

Nivel Directivo 35 0 35 Nivel Asesor 289 0 289 Nivel Profesional 110 0 110 Nivel Técnico 48 16 64 Nivel Asistencial 319 88 407

TOTAL EMPLEOS 801 104 905 LNR: Libre Nombramiento y Remoción PG: Planta Global CA: Carrera Administrativa


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La siguiente es la distribución de la Planta Transitoria.

Tabla No. 2. Planta Permanente DAPRE

PLANTA TRANSITORIA (Vigente hasta el 31/12/2019)

NIVEL JERARQUICO LNR Nivel Directivo 0 Nivel Asesor 11 Nivel Profesional 1 Nivel Técnico 0 Nivel Asistencial 1

TOTAL EMPLEOS 13

35

289

11064

407

Distribución Planta Permanente

Nivel Directivo Nivel Asesor Nivel Profesional Nivel Técnico Nivel Asistencial


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4. DIAGNOSTICO INTERNO DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE TALENTO

HUMANO El Área de Talento Humano del Departamento Administrativo de la Presidencia de la República, hace parte del Proceso de Talento Humano, el cual tiene por objetivo gestionar y promover el desarrollo del talento humano a través de planes orientados a brindar bienestar a los funcionarios, así como el mejoramiento de las competencias laborales, la seguridad y salud en el trabajo y el medio ambiente, para proporcionar un adecuado clima laboral. El Área de Talento Humano definió los siguientes ejes temáticos, los cuales se permiten dar cumplimiento con el objetivo propuesto: Vinculaciones: Gestiona el trámite para el ingreso, permanencia y retiro del servicio de los funcionarios de la Entidad, así como el reconocimiento de primas técnicas, factor salarial, encargos, y comisiones de estudio. Nómina: Elaborar la nómina mensual de los funcionarios de planta y bonificación del personal en comisión en la Casa Militar, así como tramitar las situaciones administrativas que soliciten los servidores de la Entidad (Vacaciones, licencias, incapacidades, certificaciones). Bienestar y Responsabilidad Social: Gestionar las actividades que permitan mejorar la calidad de vida de los servidores de la Entidad, así como las actividades de capacitación que permitan fortalecer sus competencias.

Distribución Planta Transitoria

Nivel Directivo Nivel Asesor Nivel Profesional

Nivel Técnico Nivel Asistencial


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Comisiones y Viáticos: Dar trámite a las solicitudes de comisión de servicio y/o gastos de viaje al interior o al exterior del personal que presta sus servicios a la Entidad. Seguridad y salud en el Trabajo: Hacer cumplir la normatividad legal vigente aplicable a la naturaleza de la Entidad en materia de riesgos laborales y gestión ambiental, con el fin de mitigar y prevenir los accidentes de trabajo, enfermedades laborales y mejorar el ambiente y calidad de vida laboral. 4.1. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO A TRAVÉS DE LA

MATRIZ DE GETH. Una vez realizado el diagnóstico de las variables que el Área de Talento Humano debe cumplir en el marco de la política de Gestión Estratégica del Talento Humano, a través de la Matriz GETH, se observa una calificación de 87,4%, en un nivel de madurez “De Consolidación” como se muestra a continuación:

Gráfica No. 2 Resultados GETH MIPG

1. Calificación total:

Niveles CalificaciónPOLÍTICA G 100 87,4

RESULTADOS GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO

87,4

80

100

POLÍTICA GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO


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Estos resultados muestran oportunidades de mejorar e incrementar el fortalecimiento para cada una de las rutas de creación de valor de la Gestión Estratégica del Talento Humano. 4.2. RESULTADOS DE LA ENCUESTA SOBRE AMBIENTE Y DESEMPEÑO INSTITUCIONAL - EDI La Encuesta sobre ambiente y desempeño institucional (EDI), diseñada y aplicada por parte del Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas – DANE, es dirigida a los servidores públicos de las entidades del orden nacional e indaga sobre su percepción en aspectos relacionados con el ambiente y el desempeño de las entidades en donde prestan sus servicios. Los resultados de la encuesta para el año 2017, son los siguientes:

8183847587858288

8993

89

90

RUTA DELANÁLISIS DE DATOS

Conociendo el talento95 95

- Ruta de formación para capacitar servidores que saben lo que hacen

- Ruta para entender a las personas a través del uso de los datos

RUTA DEL SERVICIO

Al servicio de los ciudadanos

91- Ruta para implementar una cultura basada en el servicio

- Ruta para implementar una cultura basada en el logro y la generación de bienestar

RUTA DE LA CALIDAD

La cultura de hacer las cosas bien

90- Ruta para generar rutinas de trabajo basadas en “hacer siempre las cosas bien”

- Ruta para generar una cultura de la calidad y la integridad

RESULTADOS GESTIÓN ESTRATÉGICA DE TALENTO HUMANO

RUTAS DE CREACIÓN DE VALOR

RUTA DE LA FELICIDAD

La felicidad nos hace productivos

81- Ruta para mejorar el entorno físico del trabajo para que todos se sientan a gusto en su puesto

- Ruta para facilitar que las personas tengan el tiempo suficiente para tener una vida equilibrada: trabajo, ocio, familia, estudio

- Ruta para implementar incentivos basados en salario emocional

- Ruta para generar innovación con pasión

RUTA DEL CRECIMIENTO

Liderando talento 85

- Ruta para implementar una cultura del liderazgo, el trabajo en equipo y el reconocimiento

- Ruta para implementar una cultura de liderazgo preocupado por el bienestar del talento a pesar de que está orientado al logro

- Ruta para implementar un liderazgo basado en valores


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Tabla No. 3. Resultados Encuesta EDI 2017

4.3. RESULTADOS DE LA MEDICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL En la vigencia 2016, la Entidad realizó el estudio de medición de clima organizacional a través de la consultoría en Gestión Humana y Responsabilidad Empresarial de Cafam.

Variables Resultado

La entidad promovió el trabajo en equipo y el compañerismo. 77,3

La entidad contó con instrumentos para evaluar el clima laboral. 68,5

Tuvieron en cuenta los aportes de los equipos de trabajo en la tomade decisiones. 79,0

Propiciaron el crecimiento personal y técnico de su equipo detrabajo. 69,1

Implementaron acciones para mejorar el clima laboral en la entidad. 64,1

Mi trabajo contribuyó al logro de los objetivos estratégicos de laentidad. 99,1

La labor que desempeñé contribuyó a mí crecimiento profesional. 91,7

Mis capacidades laborales se han aprovechado 82,1

Las tareas desempeñadas estimularon mi capacidad de innovación. 84,3

Recomendaría esta entidad como un buen lugar para trabajar. 86,4

Me sentí orgulloso/a cuando dije que era un/a servidor/a público/a. 94,3

Me sentí feliz de trabajar en esta entidad. 89,4

Horario de trabajo. 73,1

Perspectivas de ascenso. 50,2

Incentivos y reconocimientos laborales. 56,7

Realización profesional. 87,4

Posibilidad de conciliar la vida familiar y laboral. 74,0

Las funciones de las y los servidores se documentaron formalmente. 90,4

Los procedimientos para el traslado, ascenso y/o retiro deservidores/as se encuentran formalmente documentados. 72,6

Se promovieron programas de formación y capacitación para todaslas y los servidores. 82,9

Los perfiles de los servidores correspondieron con las funcionesasignadas. 66,1

Se realizaron jornadas de inducción y/o reinducción a losservidores. 78,1

Recibí información sobre mi desempeño laboral. 85,6

Los procesos de formación y capacitación fortalecieron lascapacidades de los servidores para enfrentar problemas. 71,9

RESULTADOS ENCUESTA DE AMBIENTE Y DESEMPEÑO INSTITUCIONAL - EDI 2017


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El instrumento utilizado para la medición se basó en la Metodología Likert, un conjunto de afirmaciones ante las cuales los encuestados manifestaron su percepción favorable o no favorable, con una muestra de 310 colaboradores. Los resultados obtenidos fueron los siguientes: Nivel Estratégico Busca identificar el grado de conocimiento e identidad que tienen los colaboradores con el direccionamiento de la Entidad, su integración con la Entidad y la relación con los usuarios - clientes.

Nivel Procesos Este eje señala los aspectos del entorno físico y los recursos que impactan sobre el desempeño del colaborador, sobre su productividad y bienestar. También se refiere a la percepción que tienen los trabajadores sobre los procesos que se realizan para su crecimiento y desarrollo. Se asocia con comunicación, mediación y políticas de administración.


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Nivel Capital Social Busca reflejar las características de las relaciones humanas que se establecen entre los diferentes niveles de la Entidad. Además, muestra el interés de los funcionarios en desarrollarse profesionalmente y mantener el equilibrio entre familia y trabajo como parte fundamental de su calidad de vida.

4.4. ANÁLISIS DOFA Con el objetivo de hacer un diagnóstico estratégico del estado del DAPRE a nivel interno y externo, la Oficina de Planeación obtuvo, con la participación de cada una de las dependencias las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) de la Entidad. Éste análisis resume los factores y fuerzas del entorno que van a permitir el desarrollo de cada una de las estrategias y funciones de las dependencias.


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Tabla No. 4 Análisis DOFA

5. PLAN ESTRATÉGICO DE TALENTO HUMANO - GETH De acuerdo con la guía de gestión estratégica del talento humano GETH del Departamento Administrativo de la Función Pública, el jefe de Talento Humano cumple con una labor estratégica dentro de la Entidad, pues es el encargado de planificar la gestión del talento humano respecto a los objetivos y necesidades estructurales y coyunturales.

FORTALEZAS DEBILIDADESVocación de servicio Falta compromiso con el medio ambiente

Ambiente laboral adecuadoNo conocer qué funciones realizan cada una de la altas consejerias y los funcionarios que en ellas trabajan.

Cambio de ambiente laboral cambio y transición en el personalCapacidades técnicas de servidores públicos Demoras en la realizacion de las inducciones de nuevos funcionariosCelf Service adecuado y oportuno a las necesidades de los funcionarios Falta de procesos de inducción, capacitación o formación para el empleo

Conocimiento de las tareas y funcionesDesinterés de los funcionarios en todos los niveles, frente a las responsabilidades relacionadas con la gestión documental y archivo.

Contratación de personal con las capacidades requeridas para el cumplimiento de las metas de la entidad

Horario laboral un tanto extenso

Disposición al cambio y la mejora continua dentro de la entidad por parte de los altos directivos Demasiado personal adminsitrativoLa entidad nos brinda lo necesario para poder cumplir con las tareas que se deben cumplir Cambios y rotación de personal

La entidad nos brinda lo necesario para poder cumplir con las tareas que se deben cumplir Falta de comunicación interna entre los funcionarios en el manejo de la información

Motivación e incentivos para el mejor desarrollo laboral. Falta de horarios flexibles y teletrabajonueva administración más humana y pendiente de las necesidades de los funcionarios Conocimiento de servidores públicos

Personal altamente calificado.Extralimitación de las funciones de las dependencias en asumir responsabilidades que corresponden a otras entidades.

Personal capacitado Ausencia de fidelización de la planta de personal por parte del DAPRE

Personal comprometido y calificadoTalento Humano, con poco conocimiento y conciencia del uso de los activos de información.

Personal idoneo.Falta de plan de reinducción y manejo de aplicativos con ocación al cambio de gobierno

Se cuenta con sistemas de información que facilitan la gestión de los procesos internos como Kactus y el Sistema de Gestión de Comisiones y Gastos de Viaje.Se cuenta con un sistema de información articulado y seguro para la respuesta a las solicitudes Sistemas de gestión eficientes para temas de talento humano Talento humano competitivoCapacitación permanente del personal

OPORTUNIDADES AMENAZASAuditoras Externas de las ISO y las certificaciones Falta compromiso con el medio ambiente

Buenas relaciones entre funcionarios de entidades adscritas y presidencia Aumento de responsabilidades Vs. capacidad de planta

Valorizar la mano de obra calificada La no asignación del Presupuesto suficiente para la operaciónImplementación de teletrabajo de acuerdo con la normatividad vigente Bajo compromiso e interés de algunas dependencias

Actualización y capacitacion permanentes para la actulización de los procesos Por ser contratistas no se permite la participación en las capacitaciones y actualizaciones

Impulso del uso de la Bicicleta como medio de transporte para contribuir con el medio ambiente Duplicación de funciones Articulación sectorial en el plan estratégico y sectorial, con seguimiento a los compromisosSer puede realizar un esquema de levantamiento de necesidades de capacitacion por parte de las areas , con el fin de volverlas mas acordes a las particularidadesSer puede realizar un esquema de levantamiento de necesidades de capacitacion por parte de las areas , con el fin de volverlas mas acordes a las particularidadesIncremento reciente en la frecuencia y calidad de las actividades de bienestar

Adaptar metodologías y herramientas de gestión pública implementadas por otras entidades

Ampliación de la cobertura de beneficiarios en el uso del Horario Flexible


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Por lo anterior se presenta la conformación del Plan Estratégico de Talento Humano con respecto al ciclo de vida del servidor público:

Gráfica No. 3. Integración Plan Estratégico de Talento Humano

A continuación se describe cada uno de los planes que conforman el Plan Estratégico de Talento Humano – GETH: 5.1. PLAN ANUAL DE VACANTES Es el instrumento de planificación, administración y actualización de la información relacionada con los empleos de carrera administrativa que se encuentran en vacancia definitiva y su provisión. Sin embargo, la información registrada en el Plan Anual de Vacantes corresponde al reporte de las vacantes de la Planta de Personal del Departamento Administrativo de la Presidencia de la República a través de los diferentes tipos de nombramiento o carácter de vinculación.


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5.2. PLAN DE PREVISIÓN DE TALENTO HUMANO El Plan de Previsión de Talento Humano, surge de la obligación legal establecida en el artículo 17 de la Ley 909 de 2004, la cual menciona que todas las unidades de personal o quien haga sus veces deberán elaborar y actualizar anualmente planes de previsión de talento humano, que contenga el cálculo de los empleos necesarios, de acuerdo con los requisitos y perfiles profesionales establecidos en los manuales específicos de funciones, con el fin de atender a las necesidades presentes y futuras derivadas del ejercicio de sus competencias. 5.3. PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACIÓN La formación, la capacitación y el entrenamiento del talento humano al servicio de la Entidad, juegan un papel estratégico en la cultura organizacional. En este sentido, el Plan Institucional de Capacitación se convierte en el instrumento que le permite a la Entidad diseñar y aplicar un programa de capacitación y entrenamiento para la profesionalización y desarrollo del servidor público, que derive en una contribución efectiva al cumplimiento de las metas institucionales. 5.4. PLAN DE INCENTIVOS INSTITUCIONALES El sistema de estímulos para los servidores públicos se enmarca en una lógica orientada a maximizar la eficiencia, satisfacción, desarrollo y bienestar de estos. Así lo establece el Decreto-Ley 1567 de 1998, que define el marco normativo para la elaboración de políticas, planes y programas que fortalezcan el desempeño de las labores y el cumplimiento efectivo de los resultados institucionales; así como lo desarrollado posteriormente en los Decretos 1083 de 2015 y 648 de 2017. El Plan de Incentivos Institucionales, contiene las acciones que se debe desarrollar al interior de la Entidad para contar con un sistema de estímulos que efectivamente responda a las necesidades de los funcionarios. 5.5. PLAN DE TRABAJO ANUAL DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO De conformidad con el artículo 2.2.4.6.8 del Decreto 1072 de 2015, la Entidad debe diseñar y desarrollar un plan de trabajo anual para conseguir cada uno de los objetivos propuestos en el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo – SG-SST, el cual debe identificar de forma clara las metas, las responsabilidades, los recursos y el cronograma de actividades,


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siguiendo la concordancia con los estándares mínimos del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad del Sistema General de Riesgos Laborales. 6. FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE TALENTO HUMANO La siguiente es la alineación del Plan Estratégico de Talento Humano con las rutas de creación de valor establecidas desde la dimensión de Talento Humano del Modelo Integrado de Planeación y Gestión - MIPG:

Gráfica No. 4 Alineación Plan Estratégico Vs Rutas de Creación de Valor

Una vez identificados los objetivos e indicadores de talento humano, se presenta la siguiente alineación estratégica:

Gráfica No. 5 Alineación Estratégica


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7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE TALENTO HUMANO Con el fin de fortalecer y consolidar la Gestión Estratégica de Talento Humano en el DAPRE, se presentan los siguientes objetivos estratégicos:

Gráfica No. 6 Objetivos Estratégicos de Talento Humano - GETH

7.1. INDICADORES ESTRATÉGICOS Los siguientes son los indicadores que se establecieron para medir en la vigencia 2019 el avance del cumplimiento de los objetivos estratégicos:


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Gráfica No. 7 Indicadores Estratégicos de Talento Humano

7.2. ALINEACIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS – GETH Vs RUTAS DE CREACIÓN DE VALOR A través de los objetivos estratégicos de talento humano, se busca obtener un impacto en la GETH. El propósito es llevar a cabo acciones que conduzcan al fortalecimiento de aquellos aspectos, en el ciclo de vida del funcionario (ingreso, desarrollo y retiro), que resultaron con bajo puntaje en el diagnóstico, con el objetivo de mejorar la gestión estratégica del talento humano.


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A continuación se muestra la alineación de los objetivos estratégicos GETH definidos por la Entidad frente a las rutas de creación de valor:

Gráfica No. 8 Alineación Objetivos Estratégicos Vs. Rutas de Creación de Labor

8. MARCO LEGAL

NORMA FECHA EPIGRAFE

LEY 30 28/12/1992 Por el cual se organiza el servicio público de la Educación Superior.


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LEY 80 28/10/1993 Por la cual se expide el Estatuto General de Contratación de la Administración Pública

LEY 115 08/02/1994 Por la cual se expide la ley general de educación.

LEY 909 23/09/2004 Por la cual se expiden normas que regulan el empleo público, la carrera administrativa, gerencia pública y se dictan otras disposiciones

LEY 1150 16/07/2007

Por medio de la cual se introducen medidas para la eficiencia y la transparencia en la Ley 80 de 1993 y se dictan otras disposiciones generales sobre la contratación con Recursos Públicos

DECRETO LEY 780 11/03/2015

Por el cual se establece EI Sistema Específico de Carrera para los Empleados del Departamento Administrativo de la Presidencia de la República

DECRETO 1567 05/08/1998 Por el cual se crea el sistema nacional de capacitación y el sistema de estímulos para los empleados del Estado.

DECRETO 1510 17/07/2013 Por el cual se reglamenta el sistema de compras y contratación pública.

DECRETO 1081 26/05/2015 Por medio del cual se expide el Decreto Reglamentario Único del Sector Presidencia de la República

DECRETO 1083 26/05/2015 Por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector de Función Pública

DECRETO 1072 26/05/2015 Por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo

DECRETO 648 19/04/2017 Por el cual se modifica y adiciona el Decreto 1083 de 2015, Reglamentaria Único del Sector de la Función Pública

DECRETO 179 08/02/2019 Por el cual se modifica la estructura del Departamento Administrativo de la Presidencia de la República

DECRETO 181 08/02/2019 Por el cual se modifica la planta de personal del Departamento Administrativo de la Presidencia de la República


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DECRETO 2447 27/12/2018 Por el cual se prorroga la planta transitoria del Departamento Administrativo de la Presidencia de la República

Resolución No. 20161010047335 23/12/2016

Por la cual se aprueba el Sistema Propio de Evaluación para las Entidades del Sector Presidencia de la República.

Resolución 0010 06/01/2017

Por la cual se establece el Sistema Propio de evaluación del Desempeño Laboral para las Entidades del Sector Presidencia de la República y se dictan otras disposiciones

Resolución 0312 13/02/2019 Por la cual se definen los Estándares Mínimos del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo SG-SST.

Resolución 2646 17/07/2008

Por la cual se establecen disposiciones y se definen responsabilidades para la identificación, evaluación, prevención, intervención y monitoreo permanente de la exposición a factores de riesgo psicosocial en el trabajo y para la determinación del origen de las patologías causadas por el estrés ocupacional.

9. RESPONSABLE DEL DOCUMENTO Jefe Área de Talento Humano.

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