PLAN ESTRATEGICO PARA LA INDUSTRIA DEL SECTOR DE …

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PLAN ESTRATEGICO PARA LA INDUSTRIA DEL SECTOR DE ALIMENTOS CARNICOS PORCÍCOLAS, CASO: SOGA

S.A.

VERÓNICA BETANCOURT LLANO

MIGUEL SOTO VELÁSQUEZ

Trabajo de grado para optar al título de

Ingeniería administrativa e Ingeniería industrial

Carlos Mario Soto García

Ingeniero Industrial. Gerente de SOGA S.A.

ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA

INGENIERÍA ADMINISTRATIVA INGENIERÍA INDUSTRIAL

ENVIGADO 2012


Esta tesis está dedicada a nuestras familias.

Sofí, tú me permitiste llevar este proceso adelante. Atentamente: Tu Papá, Miguel.


AGRADECIMIENTOS

Queremos agradecer a todo el grupo humano de SOGA S.A. por el apoyo y los buenos aportes que hicieron al trabajo, especialmente al gerente Carlos Mario Soto García, por el acompañamiento y dirección en la elaboración de la tesis.


CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 15

1. PRELIMINARES ....................................................................................................... 16

1.1 Planteamiento del problema .............................................................................. 16

1.2 Objetivos del proyecto ....................................................................................... 17

1.2.1 Objetivo General ......................................................................................... 17

1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................. 17

1.3 Marco de referencia ........................................................................................... 17

1.3.1 Planeación estratégica: .............................................................................. 17

1.3.2 Elaboración de una planeación estratégica ................................................ 18

1.3.3 Plan de mercadeo: ..................................................................................... 21

1.3.4 La carne de Cerdo: ..................................................................................... 23

1.3.5 Metodologías o esquemas para los análisis ............................................... 24

2. METODOLOGÍA ....................................................................................................... 27

2.1 Etapa 1 .............................................................................................................. 27

2.2 Etapa 2 .............................................................................................................. 27

2.2.1 Investigación de Mercados ......................................................................... 27

2.3 Etapa 3 .............................................................................................................. 29

3. ANÁLISIS EXTERNO ............................................................................................... 30

3.1 Análisis de los entornos ..................................................................................... 30

3.1.1 Entorno Económico .................................................................................... 30

3.1.2 Entorno Sociocultural.................................................................................. 31

3.1.3 Entorno Ambiental ...................................................................................... 32


3.1.4 Entorno político y legal ............................................................................... 33

3.1.5 Entorno Tecnológico ................................................................................... 34

3.2 Entorno Competitivo .......................................................................................... 35

3.2.1 Eslabón de producción. Cooperativa Cercafé. ............................................ 36

3.2.2 Eslabón de Desposte. Multicerdos S.A.S.................................................... 38

3.2.3 Eslabón comercial. Agrosigo S.A.S. Catalán. ............................................. 40

3.3 Las fuerzas de Porter ........................................................................................ 43

3.3.1 Amenaza de nuevos entrantes ................................................................... 43

3.3.2 Poder negociador de los proveedores ........................................................ 44

3.3.3 Poder negociador de los compradores ....................................................... 44

3.3.4 Amenaza de productos sustitutos ............................................................... 44

3.3.5 Rivalidad entre los competidores del mercado ........................................... 44

3.4 Canales de Distribución de la carne de cerdo .................................................... 45

3.5 Investigación de mercados, Encuesta ............................................................... 47

3.5.1 Resultados y tablas: ................................................................................... 47

4. ANALISIS INTERNO ................................................................................................ 54

4.1 Historia: ............................................................................................................. 54

4.2 Analisis Productivo, las 4 M ............................................................................... 55

4.2.1 Máquinas: ................................................................................................... 55

4.2.2 Métodos ..................................................................................................... 58

4.2.3 Materiales, materia prima: .......................................................................... 65

4.2.4 Personas .................................................................................................... 66

4.3 Análisis comercial, las 4 p’s ............................................................................... 70

4.3.1 Producto ..................................................................................................... 70


4.3.2 Plaza .......................................................................................................... 71

4.3.3 Promoción .................................................................................................. 73

4.3.4 Precio ......................................................................................................... 74

4.4 Análisis Financiero ............................................................................................ 76

4.4.1 Eficiencia .................................................................................................... 76

4.4.2 Liquidez ...................................................................................................... 77

4.4.3 Prosperidad ................................................................................................ 78

4.4.4 Sostenibilidad ............................................................................................. 79

5. PLANEACIÓN ESTRATEGICA ................................................................................. 81

5.1 Matriz DOFA ...................................................................................................... 81

5.1.1 Oportunidades ............................................................................................ 81

5.1.2 Amenazas .................................................................................................. 82

5.1.3 Fortalezas ................................................................................................... 82

5.1.4 Debilidades ................................................................................................. 83

5.2 Matriz de estrategias ......................................................................................... 83

5.2.1 FO (Potencialidades) .................................................................................. 83

5.2.2 DA (Limitaciones) ....................................................................................... 84

5.2.3 FA (Riesgos) .............................................................................................. 84

5.2.4 DO (Desafíos) ............................................................................................ 85

5.3 Construcción de la planeación: .......................................................................... 85

5.3.1 Misión: ........................................................................................................ 86

5.3.2 Visión: ........................................................................................................ 86

5.3.3 Objetivos Estratégicos planteados para SOGA S.A. ................................... 86

5.3.4 Plan táctico y operativo por unidades estratégicas de negocio (UEN): ....... 87


5.4 Modelo de negocio proyectado (canvas): .......................................................... 90

6. EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN ............................................................... 91

6.1 Acerca del proceso de evaluación: .................................................................... 91

6.2 La reunión de evaluación y retroalimentación. ................................................... 91

6.2.1 Asistentes: .................................................................................................. 91

6.2.2 Orden del día: ............................................................................................. 91

6.2.3 Desarrollo de la reunión .............................................................................. 92

7. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ............................................................................... 94

8. CONCLUSIONES Y CONSIDERACIONES FINALES .............................................. 96

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 99

ANEXO: ENTREVISTA A LA COMPETENCIA ...... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

ANEXO: ENCUESTA A LA POBLACIÓN .............. ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

ANEXO: CORTES DE LA CARNE DE CERDO ..... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.


LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1 Población en Medellín por estratos. ............................................................... 28

Tabla 2 Número de encuestas por estratos. ............................................................... 29

Tabla 3 Precio de los cortes de Multicerdos. ............................................................... 38

Tabla 4 Precio de productos principales de Catalán. .................................................. 41

Tabla 5 Análisis entradas y salidas de máquinas CMC. .............................................. 56

Tabla 6 Análisis entradas y salidas de máquinas cría comercial. ................................ 57

Tabla 7 Análisis entradas y salidas de máquinas pre ceba y ceba. ............................. 58

Tabla 8 Análisis entradas y salidas de máquinas sacrificio y procesado. .................... 58

Tabla 9 Curso grama analítico .................................................................................... 64

Tabla 10 Estado de resultados a Diciembre de 2011 .................................................... 76

Tabla 11 KTNO 2010 .................................................................................................... 77

Tabla 12 KTNO 2011 .................................................................................................... 77

Tabla 13 Flujo de caja Diciembre de 2011 .................................................................... 77

Tabla 14 EBITDA .......................................................................................................... 78

Tabla 15 Cifra de cerdos sacrificados en 2011 en Colombia, Antioquia y SOGA. ......... 78

Tabla 16 WACC ............................................................................................................ 79

Tabla 17 EVA................................................................................................................ 79

Tabla 18 Cortes de la carne de cerdo. .............................. ¡Error! Marcador no definido.


LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1 Modelo de negocio de Osterwalder ................................................................ 21

Figura 2 Curso grama sinóptico CMS. ......................................................................... 61

Figura 3 Curso grama sinóptico cría. ........................................................................... 62

Figura 4 Curso grama sinóptico pre ceba, ceba y procesado. ...................................... 63

Figura 5 Organigrama. ................................................................................................. 69

Figura 6 Etiqueta de tocineta la casa del cerdo. ........................................................... 70

Figura 7 Ubicación de La casa del cerdo San Benito. .................................................. 72

Figura 8 Ubicación de La casa del cerdo Boston ......................................................... 73

Figura 9 Cortes de la carne de cerdo. .............................. ¡Error! Marcador no definido.


LISTA DE GRÁFICOS

pág.

Gráfico 1 Consumo en casa por estrato. .................................................................... 47

Gráfico 2 Consumo en casa población general. ......................................................... 47

Gráfico 3 Veces por semana de consumo en casa por estrato. ................................. 48

Gráfico 4 Veces por semana de consumo en casa población general. ...................... 48

Gráfico 5 Tipo de carne consumida en casa población general. ................................ 48

Gráfico 6 Tipo de carne consumida en casa por estrato. ........................................... 48

Gráfico 7 Lugar donde compra carne de cerdo por estratos. ..................................... 49

Gráfico 8 Lugar donde compra carne de cerdo población general. ............................ 49

Gráfico 9 Consumo en restaurantes población general. ............................................. 49

Gráfico 10 Consumo en restaurantes por estratos. ...................................................... 49

Gráfico 11 Aspectos del lugar donde compra la carne población general. ................... 50

Gráfico 12 Aspectos del lugar donde compra la carne por estratos. ............................ 50

Gráfico 13 Veces por semana en restaurantes población general. .............................. 50

Gráfico 14 Veces por semana en restaurantes por estrato. ......................................... 50

Gráfico 15 Tipos de corte en restaurantes población general. ..................................... 51

Gráfico 16 Tipos de corte en restaurantes por estrato. ................................................ 51

Gráfico 17 Aspectos de la carne población general. .................................................... 51

Gráfico 18 Aspectos de la carne por estratos............................................................... 51

Gráfico 19 Cómo se entera de la carne de cerdo población general. ........................... 52

Gráfico 20 Cómo se entera de la carne de cerdo por estratos. .................................... 52

Gráfico 21 Percepción de la carne de cerdo por estratos. ............................................ 52


Gráfico 22 Percepción de la carne de cerdo población general. .................................. 52

Gráfico 23 Interés en información por estrato. ............................................................. 53

Gráfico 24 Interés en información población general. .................................................. 53

Gráfico 25 Rangos de edad. ........................................................................................ 53

Gráfico 26 Distribución género. .................................................................................... 53

Gráfico 27 Precio de venta de cerdo en pie SOGA y Antioquia 2011 y 2012. .............. 75


GLOSARIO

CERDO EN PIE: el cerdo vivo tal como sale de la granja y llega a la planta de beneficio.

CERDO EN CANAL: después de sacrificado el cerdo, son extraídas las viseras, se le retira la cabeza y el espinazo, quedando el cerdo en canal.

CORTES PRIMARIOS: son los cortes resultantes de cortar el cerdo en canal en trozos enteros pierna, brazuelo, costilla y tocino.

CORTES DESPOSTADO: son los cortes resultantes al cortar los cortes primarios.

PRODUCTOS PROCESADOS: son los productos que se les adiciona algún valor mediante un proceso, ejemplo tocineta, chicharrón o costilla ahumado

CERDAS DE CRÍA: son las hembras que están dispuestas para la producción de lechones, se encuentran alojadas en sitios especiales y reciben un manejo especial.

ICA: Instituto Colombiano Agropecuario, es el organismo estatal encargado de regular y controlar los procesos productivos agropecuarios primarios.

INVIMA: Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos, es el organismo estatal de controlar los procesos de producción y comercialización de medicamentos.

EL SISTEMA HCCP: es un sistema internacional que asegura la inocuidad de los

alimentos, haciendo controles en cada una de las fases críticas del proceso.

PIC: empresa productora de genética porcina de las mas importantes a nivel mundial.

GENETICA PORCINA: trabajo de cruce y selección de razas buscando obtener características especificas.

CAMBOROUGH 29: Cruce genético de cerdas de cría, buscando mayor prolificidad (mayor numero de lechones por camada).

VERRACOS: cerdos machos dispuestos para la producción de semen en el proceso de inseminación de las cerdas.

ABUELAS: cerdas dispuestas para la producción de cerdas de cría.


RESUMEN

Se realizó una planeación estratégica para la empresa SOGA S.A, que es una empresa dedicada a la producción y comercialización de Carne de cerdo en diferentes presentaciones: carne de cerdo en canal, cortes primarios enteros, cortes primarios porcionados y productos procesados. Actualmente SOGA se ubica en la ciudad de Medellín, las granjas con las que cuenta la empresa se encuentran ubicadas en Caldas y Santa Rosa, donde se trabaja con la mejor genética para producir carne magra, se busca tener un proceso eficiente, para producir carne de cerdo con una excelente calidad y ofrecer precios competitivos.

SOGA S.A, quiere que más familias antioqueñas consuman su producto, la carne de cerdo, ya que es un producto alimenticio, que trae beneficios para la salud y es económico. De esta forma, las familias antioqueñas pueden tener una mejor alimentación consumiendo un producto con calidad y buen precio. Para esto la empresa desea incrementar sus ventas, mejorar sus procesos, obtener mayor participación en el mercado. Por eso nació la necesidad de realizar un análisis externo e interno de la compañía que muestre como está el sector porcicultor en Colombia, cual es la competencia de SOGA S.A y como funcionan estas empresas, que tan eficientes son los procesos dentro de la empresa, cuales son sus estrategias y cual es el estado financiero de la empresa. Además se hizo una investigación enfocada en el consumo, compra y preparación de la carne de cerdo, donde se hicieron encuestas con el fin de conocer el comportamiento del consumidor e incluir estos aportes a la planeación estratégica. Partiendo de los análisis anteriores y los resultados de la investigación, se elaboró una planeación estratégica para que en el mediano y largo plazo, la empresa pueda obtener los resultados esperados. Esta se presentó primero a la junta directiva de la empresa, para incluir los conocimientos que pueden aportar y hacer los ajustes necesarios para crear y diseñar unos objetivos, construir unas estrategias para la empresa y así finalmente presentarla a los empleados para que juntos logren las metas esperadas.

Palabras Claves: Planeación Estratégica, Análisis Externo, Análisis Interno, SOGA S.A.


ABSTRACT

A strategic planning was done for the company SOGA SA, a company dedicated to the production and marketing of pork in different forms: pork carcasses, whole primal cuts, portioned primal cuts and processed products. Currently SOGA is located in the city of Medellin, the farms of the company are located in Caldas and Santa Rosa, where it works with the best genetics to produce lean meat, the purpose is to have an efficient process to produce meat pork with excellent quality and also be competitive in price.

SOGA S.A. wants more families in Antioquia consume its product, pork meat, which brings health benefits and is economical. As a result, the families can have a better diet by consuming a quality product and good price. For this, the company wants to increase sales, improve processes, gain market share. Thus was born the need for an external and internal analysis of the company that shows how is pork sector in Colombia, which are the competitors of SOGA S.A. and how these companies work, how efficient are the processes within the company, which are its strategies and what how is the financial behavior of the company. In addition a survey was made, focused on the consumption, purchase and preparation of pork, which were surveyed in order to meet consumer behavior and include these data to strategic planning. Based on previous analyzes and the results of the research, was drawn the strategic planning for the medium and long term for the company to get the expected results. This was first presented to the board of the company, with their contributions and knowledge the necessary adjustments were made to create and design objectives and improve strategies for the company and finally presented to the employees so that together achieve the goals expected.

Keywords: Strategic Planning, External Analysis, Internal Analysis, SOGA S.A


INTRODUCCIÓN

SOGA S.A es una pyme que pertenece al sector porcicultor, es una empresa que cuenta con un proceso productivo en desarrollo, se enfoca en la calidad de sus productos, estos se comercializan a terceros y la otra parte se comercializa en sus puntos de venta bajo el nombre de La casa del cerdo, la marca de sus productos procesados es la misma, su mayor debilidad es ser una marca nueva y no tener reconocimiento.

La empresa busca incrementar las ventas, seguir creciendo la calidad de sus productos, por eso quiere mejorar sus condiciones actuales, para aumentar su participación en el mercado, entregando un producto de calidad, con precios competitivos.

La carne de cerdo es la carne más consumida en el mundo en países como China, Estados Unidos y Alemania. Es una carne nutritiva, fresca y sana ya que las granjas donde se engordan los cerdos deben cumplir con normas y leyes que hacen que el producto sea limpio y no sea perjudicial para la salud. Los cerdos que no son alimentados en estas granjas certificadas si no que se crían y engordan en lugares inadecuados sin llevar un control de ellos, son vendidos en el mercado atentando y causando daños a la población, lo que aumenta los mitos y creencias falsas acerca de la carne de cerdo.

Colombia es un país donde más de la mitad de su población vive en condiciones de pobreza, esto limita el consumo de proteína y obliga a las familias a buscar productos sustitutos que no satisfacen las necesidades alimenticias. Las familias antioqueñas podrían aumentar el consumo de carne de cerdo, ya que es una carne económica, beneficiosa, alimenticia y la producción es mas limpia que en otros procesos de producción de carne, se debe dar a conocer sus beneficios apoyados en la Asociación Colombiana de Porcicultura.

Con el fin de mejorar las condiciones actuales de la empresa, se realizará una investigación enfocada al sector porcicultor, donde se hará un análisis externo e interno de la compañía analizando la situación actual del país (análisis de los entornos, competidores, proceso productivo, eficiencia, recopilación de datos e información), acompañado de entrevistas dirigidas a importantes competidores de SOGA S.A en todos los eslabones Producción, desposte y comercialización; encuestas que tendrán un enfoque en el consumo, compra y preparación de la carne de cerdo que se llevaran a cabo en la ciudad de Medellín, con el fin de obtener resultados que muestren las necesidades del mercado y se pueda realizar una planeación estratégica para la empresa, luego se transmitirá a la junta directiva de la empresa para hacer ajustes y finalmente ser implementada en la compañía.


1. PRELIMINARES

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

¿Cómo lograr que siendo rentable, SOGA S.A. pueda llevar su producto de primera calidad a más hogares y la gente pueda tener una buena alimentación?

La población Antioqueña no consume carne de cerdo como en el resto del mundo, pues a pesar de ser la región más consumidora en Colombia, sigue estando por debajo del promedio global (Aristizábal Arango, 2010). Todavía son muchos los mitos, las creencias falsas acerca de la carne de cerdo, un ejemplo de esto fue el virus AH1N1, que durante un tiempo fue llamada “la gripa porcina” que provocó temor en la gente y redujo el consumo de carne de cerdo, llevando a que pequeños porcicultores quebraran, por esto las asociaciones que rigen la salud tuvieron que hacer campañas y tomar medidas para remediar el daño hecho al sector porcicultor. Estos mitos siguen limitando el consumo de carne y se le suma la pobreza que existe en nuestro país, opacando todas las características beneficiosas que trae.

La carne de cerdo es un alimento fresco, sano, tiene vitaminas, minerales, posee “ácidos grasos (Insaturados en un 65%, con predominio en omega 9”), Es una proteína fácil de digerir y se puede incluir dentro de una dieta equilibrada (Salud Pasión), además su precio es económico comparado con el precio de las otras carnes.

Colombia es un país donde más del 50% de su población vive en condiciones de pobreza (Redacción Editorial, 2010). Una de las consecuencias de esto es que las familias colombianas no cuentan con los recursos necesarios para tener una alimentación adecuada donde se abarquen todo tipo de alimentos, cómo alimentos grasos y proteicos.

Los precios de la carne en general son elevados, por esto muchas familias se ven obligadas a consumir productos sustitutos, más económicos que no satisfacen las necesidades alimenticias. Se debe resaltar que la carne de cerdo es más económica que la carne de res, además con las normas y leyes establecidas para las granjas de cerdos hacen que los procesos productivos sean limpios, ordenados y cuiden el medio ambiente.

SOGA S.A es una empresa en vía de certificación, cumple con las normas y leyes establecidas, tiene un proceso productivo desarrollado y trabaja en mantener su producto con una excelente calidad, trata de ser competitivo con sus precios frente al mercado. Hay muchas empresas o personas que se dedican a la porcicultura sin tener un proceso productivo desarrollado o sin cumplir todas las normas y leyes establecidas por lo que salen a vender al mercado a muy bajos precios, sin garantizar la calidad e inocuidad del producto, afectando las empresas responsables y poniendo en riesgo la salud de las personas. El ICA y el Invima que son autoridades nacionales se están encargando que haya regulaciones en cada una de las granjas existentes.

El TLC con Estados Unidos ha generado incertidumbre en los porcicultores ya que hay una gran desventaja con este país, debido a la falta de controles sanitarios del gobierno que


deben tener los productos de importación, adicionalmente los productos que se importan vienen con precios muy bajos. Para los porcicultores colombianos se generan oportunidades de exportar y de comprar materia prima a precios bajos lo que permitiría ser más competitivo y reducir costos de producción.

1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO

1.2.1 Objetivo General

Elaborar un plan estratégico a través de los análisis de la cadena de valor y del mercado de la compañía SOGA S.A., orientado a medir sus clientes potenciales y buscar la maximización de los recursos.

1.2.2 Objetivos Específicos

o Identificar características de los canales de distribución, los competidores y sus estrategias de mercadeo, los productos del sector cárnico porcícolas antioqueño y el mercado potencial incluyendo el comportamiento de los consumidores.

o Analizar los procesos internos de la compañía SOGA S.A, haciendo énfasis en la cadena de distribución y de valor, los servicios y los productos que ofrece.

o Encontrar las prioridades competitivas y ventajas comparativas de SOGA S.A. que nos lleven al desarrollo de un plan estratégico a la medida de las necesidades de la compañía.

o Evaluar el plan estratégico desarrollado para la compañía SOGA S.A., apoyándose en la junta directiva y su grupo directivo, buscando que tenga un impacto real sobre la empresa.

1.3 MARCO DE REFERENCIA

1.3.1 Planeación estratégica:

o Que es planeación

La planeación implica una visión al futuro, ya que, de una situación actual se espera llegar a un fin o resultado final, para lo cual, se requiere del transcurso del tiempo (Rodríguez Valencia, 2001)

o Importancia de la planeación

La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social, ya que a través de ella, se prevé las contingencias y cambios que puede deparar el futuro y se establecen las medidas necesarias para afrontarlos. Por otra parte, el reconocer hacia


donde se dirige la acción permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos (Rodríguez Valencia, 2001).

La Planeación es para algunos una actividad de diseño que se realiza antes de ejecutar algo. Hoy se comprende más como un proceso permanente que pretende adelantarse a los acontecimientos, para tomar oportunamente las decisiones más adecuadas. Es también una actitud de mantenerse permanentemente alerta y enterado del curso de los acontecimientos, analizando las circunstancias que se van presentando con el propósito de impedir que tales acontecimientos y circunstancias desvíen a la organización en la búsqueda de sus objetivos, y por el contrario estar permanentemente aprovechando lo que es favorable para mejorar las posibilidades (Parra, 2009).

o Que es estrategia en una empresa

Las estrategias son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado con el propósito de darle a la organización una dirección unificada. La estrategia se refiere al plan general de la empresa, para tratar con el medio ambiente y subsistir con él. La estrategia representa el patrón básico de los objetivos y políticas que definen a la empresa y sus negocios (Rodríguez Valencia, 2001).

o La planeación estratégica

La planeación estratégica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto (oposición inteligente) (Parra, 2009).

La planeación estratégica es planeación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Los administradores se preguntan a si mismos que debe hacerse en el largo plazo, para lograr los objetivos organizacionales. El largo plazo se define usualmente como un periodo que se extiende, aproximadamente, de cinco años hacia el futuro. Por tanto, los administradores en la planeación estratégica estarán tratando de determinar lo que su organización deberá hacer, para tener éxito en un punto situado en un periodo de cinco y siete años en el futuro (Rodríguez Valencia, 2001).

La Planeación Estratégica se puede definir también como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. Es un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa que permita la toma de tales decisiones. Es un proceso y está basado en la convicción de que una organización debe verificar en forma continua los hechos y las tendencias internas y externas que afectan el logro de sus propósitos. (Parra, 2009).

1.3.2 Elaboración de una planeación estratégica

La planeación estratégica es un proceso que se inicia con objetivos organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estos objetivos y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados.


Un sistema de planeación estratégica formal, une tres tipos de planes básicos, que son: Plan estratégico (A largo plazo); Planes tácticos (A mediano plazo); Planes operativos (A corto plazo) (Rodríguez Valencia, 2001).

Plan estratégico: Más de cinco años. Es de largo alcance y brinda la estructura

para el plan táctico y operativo.

Plan Táctico: Tres a cinco años. La planeación táctica consiste en formular planes

a mediano plazo que pongan en relieve las operaciones actuales de las diversas

áreas funcionales de la organización.

Plan operativo: Uno a tres años. Consiste en hacer compromisos específicos, para

poner en práctica los objetivos y las políticas establecidas por la planeación

estratégica.

La planeación estratégica se basa en un análisis estratégico que comprende dos áreas fundamentales:

Un análisis externo que trata principalmente de las condiciones del macro-sistema

o medio amiente que afectan o pueden llegar a afectar el sistema (empresa). Este

análisis suele enfocarse a dos variables principales: “Oportunidades” y

“Amenazas” de medio ambiente (Rodríguez Valencia, 2001).

Un análisis interno, que trata de las condiciones del sistema o empresa, que

afectan o pueden afectar a este. Tal análisis se enfoca a dos variables principales:

“Fortalezas” y “Debilidades” (Rodríguez Valencia, 2001).

o Análisis DOFA

Desde los análisis anteriores se puede construir el análisis DOFA. Allí, se extraen los aspectos más importantes del análisis externo (Si favorecen a la empresa son oportunidades, si desfavorecen son amenazas) y del análisis interno (Si favorecen son fortalezas, si desfavorecen son debilidades).

Esta es una definición textual extraída de la bibliografía:

“Es un dispositivo para determinar los factores que pueden favorecer (Fortalezas y oportunidades) y obstaculizar (Debilidades y amenazas) el logro de los objetivos organizacionales” (Rodríguez Valencia, 2001).

o Definición del rumbo organizacional

Misión: Cada organización tiene una misión que define su propósito y contesta la

pregunta: ¿En que negocio estamos? Definir la misión de la organización obliga a la

dirección superior a identificar cuidadosamente, el campo de acción de sus

productos (bienes o servicios) (Rodríguez Valencia, 2001).

Los tres elementos de la misión: (1): Define la organización. (2) Define el propósito

estratégico del negocio y su operación. (3) Define los compromisos que la

organización asume con sus públicos de interés (Botero Tobón, 2010).


La misión orienta la preparación y ejecución del proceso estratégico y establece sus

prioridades, siendo un elemento clave de la estrategia organizacional. En la misión

se hace explicito lo que se hace, para que se hace y cómo se hace (Botero Tobón,

2010).

Visión: La determinación de la visión, es una proyección mas apreciada a largo

plazo. Es lo que da orientación y sentido estratégico, a las decisiones, planes,

programas, proyectos y acciones (Rodríguez Valencia, 2001).

No es sólo un sueño o la definición de una idea vaga sin sentido sobre lo que

queremos que sea la empresa en un futuro indeterminado. La visión recoge los

grandes retos que se propone alcanzar la empresa y establece un horizonte de

tiempo para hacerlos realidad. La visión posibilita que las personas involucradas

tengan una imagen clara de lo que se desea alcanzar y en cuanto tiempo (Botero

Tobón, 2010).

Valores: Los valores son las convicciones que sostiene el estilo de dirigir la

organización, su relación con los empleados y demás participes, así como su ética

(Rodríguez Valencia, 2001).

Los valores y las creencias conforman lo que se denomina la cultura organizacional

y es lo que las diferencia. Las culturas organizacionales más consolidadas son

aquellas cuyos valores son compartidos y aceptados por todos en el negocio (Botero

Tobón, 2010).

La estrategia empresarial direcciona al negocio hacia el logro de la visión y el cumplimiento de la misión definidas en el proceso estratégico y hace explícitos los macrobjetivos derivados de la visión y el direccionamiento contenido en las diferentes políticas organizacionales. De esta manera las estrategias señalan el camino para lograr los objetivos corporativos.

o Modelo de negocio

Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que, mediante un conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la lógica mediante la cual una compañía intenta ganar dinero generando y ofreciendo valor a uno o varios segmentos de clientes, la arquitectura de la firma, su red de aliados para crear, mercadear y entregar este valor, y el capital relacional para generar fuentes de ingresos rentables y sostenibles (Márquez García, 2010).

El modelo de negocio sirve para detallar la ruta a seguir planteada en la planeación estratégica y como se relacionan los elementos de esta. Es la imagen de lo que la empresa quiere llegar a ser en el tiempo, según se planteo durante el desarrollo del plan.

Osterwalder definió una ontología consistente en una estructura de nueve bloques temáticos, que agrupan las principales variables de un negocio (Márquez García, 2010).


El bloque temático del centro representa el conjunto de la oferta de valor que se dirige a uno o varios segmentos de mercado a través de unos canales y con una forma especifica de relacionamiento con los respectivos clientes; los tres asuntos anteriores están representados por los bloques de la derecha. Los bloques temáticos de la parte izquierda representan los recursos, actividades y terceros que actúan como aliados, necesarios para producir y mantener la oferta de valor. Los bloques inferiores representan el reflejo de ingresos y costos del conjunto anterior (Márquez García, 2010) (Ver Figura 1).

Fuente: (Della Mea, 2010)

1.3.3 Plan de mercadeo:

El mercadeo es una herramienta de las economías de mercado, que se aplica en más de una actividad en la sociedad. El mercadeo es más que una herramienta para promocionar, hacerle publicidad a un producto o servicio, es un análisis muy detallado y completo a una compañía, donde se hace un análisis DOFA en primer lugar para determinar debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que tiene la empresa para ayudar a identificar problemas o posibles soluciones a estos (Universidad Politecnica Salesiana, 2009).

Se debe tener en cuenta algunos aspectos, la segmentación del mercado, identificar los diferentes grupos de consumidores con sus características, necesidades y comportamientos, tener un direccionamiento estratégico que conduzca a las metas propuestas, las tendencias del mercado que varían tanto teniendo en cuenta factores tan importantes como lo son los gustos y preferencias de la población, el turismo, derivados, la tecnología, los software entre otras. El mercadeo busca beneficios tanto para los dueños, accionistas como para el cliente consumidor, es fundamental darle al cliente lo que quiere, que logre satisfacer sus necesidades sin tener que recurrir a la competencia o producto

Segmentos de clientes

Flujos de ingreso

Relación con el cliente

Canales de distribución y comunicaciones

Estructura de costos

Propuesta de valor Actividades clave

Recursos clave

Red de partners

Figura 1 Modelo de negocio de Osterwalder


sustituto de manera creativa, innovadora y tecnológica (Universidad Politecnica Salesiana, 2009).

Reconocer el mercado objetivo es fundamental, facilita las tareas, ayuda a direccionarse hacia el cliente, ya sea por la edad, género o variable, se pueden encontrar diferentes escenarios para el cual la segmentación de mercados es un herramienta para determinar los nichos del mercado y posteriormente el posicionamiento del producto, donde se debe encontrar un espacio en el mercado, teniendo en cuenta las fortalezas de la empresa y las debilidades de la competencia.

Su producto o servicio debe tener siempre un valor agregado ya sea por calidad, precio, empaque, diseño, para que este en capacidad de enfrentarse a la competencia, donde se debe identificar quien está en la capacidad de quitar clientes potenciales, estudiar detalladamente cada una de estas estrategias y en base a estas fortalecer las propias.

En segundo lugar se debe realizar un análisis DOFA que permite trabajar con toda la información de la empresa, este interactúa entre características particulares del negocio y el entorno en el cual se compite, se debe trabajar solo hacia los factores más importantes que jalonan mi negocio, donde se estudian aspectos del entorno interno y externo (AFD, 2007).

o Canales de Distribución

Por último la distribución del producto hace parte de esta cadena, donde el producto queda en disposición del cliente y se debe tener en cuenta logística de la distribución, diseño, selección de este canal, localización y dimensión de los puntos de venta, dirección de las relaciones internas en el canal de distribución, para así lograr un proceso exitoso desde su inicio, hasta el sitio final que es el consumidor.

Es una estructura de negocio, que va desde el punto de origen del producto, hasta el punto final que es el consumidor. Está formado por personas, compañías que intervienen en la transferencia del producto, existen compañías que intervienen en el proceso de distribución como bancos, compañías de seguros, de almacenamiento y transportistas, que no pertenecen a la cadena de distribución. Su función principal es facilitar las brechas de tiempo, espacio y tener un canal organizado que permita la llegada del producto en excelentes condiciones al destino final (Freelance Colombia, 2010).

Hay muchos criterios y aspectos importantes que se deben tener en la selección de la cadena de distribución, como lo son el tamaño y el mercado potencial que se va abastecer, se debe tener control para elegir el canal de distribución adecuado, reconocer hasta donde se es responsable del producto y tener en cuenta los costos, ya que se piensa que entre más corto se el canal, menor será el costo de distribución, esto no necesariamente es así, ya que especialistas lo han comprobado, por medio de un intermediario los costos de distribución disminuyen.


1.3.4 La carne de Cerdo:

o La producción de carne de cerdo:

La producción de la carne de cerdo se ha convertido en un proceso altamente tecnificado en Colombia y Antioquia, además, las mejoras continuas en la genética del cerdo permiten producir cada vez más carne y de mejor calidad, mas magra y con buenas características nutricionales (Asociación Colombiana de Porcicultores, 2007).

Existen en Colombia diferentes asociaciones de productores y comercializadores de cerdo, pero nacionalmente, la Asociación Colombiana de Porcicultores, ACP, es la más representativa. En Antioquia se encuentran la Asociación de Porcicultores Antioqueños y la Asociación nueva porcicultura. Ellas se encargan de fomentar el consumo y mejorar la producción de la carne.

La producción en Colombia se centra principalmente en Antioquia con el 45,5 %, seguida de Bogotá y Valle del Cauca con 23,4% y 12,6% respectivamente, (Asociacion Colombiana de porcicultores, 2011). Esto evidencia el liderazgo de Antioquia en la Industria Nacional.

Colombia es el país en Sudamérica con los precios de producción más altos para la carne de cerdo (3 Tres la pagina del cerdo, 2006), debido a los altos costos de los alimentos que representan el 74,09% de los costos totales de producción en todas las etapas de la misma (Asociacion Colombiana de porcicultores, 2011).

o La comercialización de la carne de cerdo:

La comercialización de la carne de carne de cerdo en Colombia se presenta en cuatro modalidades diferentes:

El cerdo en pie: Es cuando el animal está vivo, se puede presentar en cualquier

etapa de crecimiento del animal, desde que deja de lactar hasta que está totalmente

cebado.

Cerdo en canal: El cerdo en canal es el cerdo cebado que ha sido sacrificado y se

le han extraído las vísceras, por lo tanto queda solo la carne y los huesos.

Cerdo en porciones o despostado: En este punto, la canal de cerdo ha sido dividida

en los diferentes cortes que se venden al consumidor final. El listado detallado de

cortes se encuentra en los anexos.

Mercado de las vísceras: De las vísceras se hacen diferentes productos, como

chorizos, morcilla, entre otros.

El comercio de la carne de cerdo para llegar al consumidor final debe pasar por diferentes intermediarios que van desde el productor hasta el minorista. El proceso más común consiste en que al productor le compra el cerdo en pie un comercializador, este luego saca canales de cerdo para vender a los carniceros, quienes se encargan de despostar el canal y ponerlo a la venta del consumidor. La cadena puede variar y extenderse si diferentes actores hacen etapas intermedias del proceso como el desposte. Diferentes normas obligan


a que cada vez sean más rigurosas las etapas y más tecnificadas, con el objetivo de entregarle un mejor producto al consumidor final.

En el caso de SOGA S.A se identifican todos los procesos de producción, desde la cría hasta la ceba, y a su vez con todo el proceso de comercialización, ya que cuenta con diferentes puntos de venta donde vende porciones de la carne que produce al consumidor final.

o El consumo de la carne de cerdo:

La carne de cerdo es un producto subvalorado en Colombia debido a la percepción que se tiene como carne de mala calidad, ya que anteriormente los cerdos no se producían con las condiciones técnicas de higiene con las que se cuentan hoy en día. Esto género que en Colombia el consumo de la carne estuviera por debajo del nivel mundial con solo 4,5 kg por persona al año, mientras que el promedio mundial se sitúa por encima de los 16 kg por persona al año. Antioquia lidera el consumo nacional con un promedio de 14,3 kg por persona al año, sin embargo, esta cantidad parece quedarse pequeña ante el consumo mundial, sobre todo si se compara con países Europeos donde el consumo superó los 60 kg por persona al año (Aristizábal Arango, 2010) (Jimenez, 2010).

Las cifras de consumo de carne en Colombia preocupan a los productores y comercializadores, quienes se agremian en la ACP y por medio del fondo nacional de la porcicultura han emprendido estrategias para que el consumo aumente, logrando hasta el momento, resultados positivos (Altemar, 2008).

1.3.5 Metodologías o esquemas para los análisis

o Las fuerzas de Porter

Para complementar el análisis del sector se utilizaron las cinco fuerzas de Porter. “Las cinco fuerzas definen la estructura de rentabilidad de un sector al determinar cómo se distribuye el valor económico que crea” (Porter, 2008). Las cinco fuerzas de Porter son:

Amenaza de nuevos entrantes: Los nuevos entrantes buscan ganar mercado y

pueden hacer que bajen los precios y suban los niveles de inversión (Porter, 2008).

Poder negociador de los proveedores: Los proveedores con poder pueden imponer

precios más altos y quedarse con más valor (Porter, 2008).

Poder negociador de los clientes: Los clientes con poder pueden ejercer presión

para bajar los precios, exigir productos de mejor calidad y más servicios (Porter,

2008).

Amenaza de productos sustitutos: Los productos sustitutos afectan la rentabilidad

del sector. Son productos que remplazan las características del producto propio

(Porter, 2008).


Rivalidad entre los competidores del mercado: La alta rivalidad en mercados con

productos poco diferenciados baja la rentabilidad del sector (Porter, 2008).

o Análisis productivo, Método de las 6 M´s

Se retiran de este análisis medición y medio ambiente ya que no aportaban información importante al análisis requerido, por esto finalmente quedan 4M’s.

Máquinas: Comprende las máquinas encargadas de transformar la materia prima en

el producto final. Analiza las condiciones de operación y capacidad. Para este

análisis se hace un estudio de entradas y salidas para ver como está controlado el

proceso.

Métodos: Los métodos comprenden la definición de operaciones y los espacios para

realizarlos. Se hace un análisis de los procesos y la ubicación de los mismos.

Materia prima: En la materia prima se tienen en cuenta todo lo relacionado con los

insumos que las máquinas transforman y necesarios para el funcionamiento de las

mismas.

Mano de obra, personas: La mano de obra comprende todo el personal de la

empresa. Se analizan los estudios, la formación (especialización el algún campo),

la experiencia y habilidades específicas.

“Estos seis elementos definen de manera global todo proceso, y cada uno aporta para la variabilidad del producto final” (Gutiérrez Pulido & De la Vara Salazar, 2009)

o Análisis comercial, Marketing Mix

El análisis comercial se hace en base a la mezcla de marketing que hay en la compañía. Este proceso es llamado comúnmente el análisis de las 4p de mercadeo:

Producto: Es lo que se le ofrece al consumidor, puede venir con servicios

adicionales.

Plaza. Es el lugar y la forma como se le ofrece el producto al consumidor.

Promoción: Es la forma de mostrarle al cliente el producto e incitarlo a que lo compre.

Precio: Es el valor monetario que se le asigna al producto que se comercializa.


o Análisis financiero

El análisis financiero se refiere al enfoque EPLS (modelo enseñado durante el curso de la universidad, Escuela de Ingeniería de Antioquia), el cual consiste en analizar cuatro aspectos que definen el comportamiento de la compañía desde el punto de vista financiero.

Eficiencia: La eficiencia responde a la forma en que la compañía es capaz de

transformar el producto y generar valor utilizando sus activos. Se analiza el ROI y el

ROA.

Prosperidad: La prosperidad representa las expectativas del negocio de crecimiento

y el comportamiento frente al mercado. Se analizan los crecimientos en ventas y la

participación en el mercado.

Liquidez: La liquidez representa la cantidad de dinero que tiene la compañía para

cubrir gastos. Se representa con el Flujo de caja libre y el EBITDA.

Sostenibilidad: La sostenibilidad representa que la empresa está sirviendo tanto a

los accionistas como a los empleados y la población. La expectativa es que sea una

empresa que genere valor para todos para poder sobrevivir. Se analizan el EVA y la

responsabilidad social.


2. METODOLOGÍA

El trabajo cuenta con tres etapas que permitió recolectar, analizar y organizar una planeación estratégica para generar un crecimiento en las ventas y un aumento en la rentabilidad de la empresa.

2.1 ETAPA 1

Conocimiento del sector porcicultor en general, cifras, datos actuales, mercado objetivo, importantes competidores, regulaciones, perspectivas, esto se definirá por medio de información secundaria obtenida por la Asociación Colombiana de Porcicultores, revistas, periódicos, artículos.

Las fuentes primarias consistieron en entrevistas y diálogos con personas cercanas al sector porcicultor, en donde se habló del contexto y la situación actual a la que se enfrentaba el sector. Fue especialmente importante el dialogo con Liliana Astrid Galindo Reinales, secretaria de presidencia de la Asociación Colombiana de Porcicultores, también se realizo entrevistas a importantes personas en altos cargos directivos de cada una de las empresas elegidas para el análisis del trabajo, por ultimo se hizo entrevistas a los directivos y empleados de la empresa para conocer los productos, el proceso productivo de la empresa, clientes, competidores y así poder realizar un análisis interno de esta.

En resumen en esta etapa se hace un análisis externo e interno de la compañía.

2.2 ETAPA 2

Se hace un esquema y se organiza la información recopilada, luego se hace una investigación de mercados aleatoria a personas de la ciudad de Medellín (Información Primaria).

2.2.1 Investigación de Mercados

Encuesta dirigida personalmente.

El Muestreo será aleatorio estratificado por estrato Socio-económico.

o Objetivo General

Conocer el comportamiento del consumidor de carne de cerdo con el fin de satisfacer las necesidades del mercado.

o Objetivos Específicos

Identificar características de consumo en el mercado de la carne de cerdo.

Identificar hábitos de compra del consumidor de carne de cerdo.


Conocer las preferencias a la hora de cocinar por parte de los consumidores de

carne de cerdo.

Establecer características en orden de importancia para el consumidor a la hora de

consumir carne de cerdo.

Conocer nuestro público objetivo a través de características culturales,

demográficas y socioeconómicas.

o Delimitación

Espacial: La encuesta se realizara en la ciudad de Medellín.

Poblacional:

o Todos los estratos socioeconómicos.

o Hombres y Mujeres

o Mayores de Edad

o Población:

Tabla 1 Población en Medellín por estratos.

Estrato Socio-Económico

Personas Participación

1. Bajo bajo 298.851 12,62%

2. Bajo 877.037 37,03%

3. Medio bajo 701.964 29,64%

4. Medio 235.821 9,96%

5. Medio Alto 161.466 6,82%

6. Alto 93.142 3,93%

Total 2.368.281 100%

Fuente: Encuesta calidad de vida 2011. Departamento administrativo de planeación, Medellín.

o Tamaño de la muestra

Población (N): 2’368.281

P= 0,5 Q= 0,5 Z= 1,96 E= 0,1

Muestra (Para población infinita) = 𝑍2∗𝑃∗𝑄

𝐸2 96


Tabla 2 Número de encuestas por estratos.

Estrato Socio-Económico

Participación Encuestas por estrato

1. Bajo bajo 12,62% 12

2. Bajo 37,03% 36

3. Medio bajo 29,64% 28

4. Medio 9,96% 10

5. Medio Alto 6,82% 6

6. Alto 3,93% 4

Total 100% 96

o Otros datos:

Fecha de la encuesta: Entre el 15 de Abril y el 10 de Mayo de 2012.

Lugar de la encuesta: Municipio de Medellín.

Encuestadores: Verónica Betancourt Llano, Miguel Soto Velásquez

En general se quería saber que porcentaje de la población consume carne de cerdo, cuantas veces por semana la consumen, cual es el corte que mas se consume, donde es el lugar donde se realiza la compra, aspectos y variables importantes a la hora de consumir Carne de Cerdo, considera en cuanto a salud que la carne de cerdo es beneficiosa, perjudicial etc. Así poder identificar hacia donde debe apuntar la empresa sus metas y objetivos.

La información recopilada en la etapa uno junto con la investigación de mercados se organiza mediante modelos como las fuerzas de Porter, las 4 P´s, entre otros, lo que facilita su análisis, ya que se pueden observar desde diferentes puntos de vista. Los datos de la investigación de mercado son descargados a una hoja de cálculo que permite hacer gráficos para el análisis de los mismos.

Con el análisis de la información se formula la planeación estratégica.

2.3 ETAPA 3

Se presenta la Planeación estratégica a la junta directiva de la empresa donde se incluyen aportes por parte de estos y se realizan los ajustes necesarios, por ultimo después de aprobada La Planeación Estratégica se presenta a los empleados de la empresa para lograr un trabajo en equipo y alcanzar las metas.


3. ANÁLISIS EXTERNO

3.1 ANÁLISIS DE LOS ENTORNOS

3.1.1 Entorno Económico

En el 2010 la economía Colombiana creció en un 4.3%. Esto se evidencia en la mejoría y crecimiento del sector, el aumento de cerdos sacrificados fue del 12.1% con respecto a la cifra del año anterior, la cifra para este año (2010) es de 2.497.633 cabezas, se tienen mejores perspectivas para el futuro. (Ronderos & Asociados, Consultores Asociados., 2010)

En el 2011 a raíz de los efectos catastróficos que ha traído consigo el invierno, la economía del país se ha visto afectada debido a que millones de personas durante este año han perdido todo, han desaparecido pueblos y municipios totalmente destruidos, a pesar de esto la economía del país creció en un 4.2%, a su vez el aumento de cerdos sacrificados fue del 9,8% con respecto a la cifra del año anterior, la cifra para este año (2011) es de 2.743.056 cabezas. Los factores más significativos que afectaron al sector para el 2011 fueron el aumento en los costos de producción, bajo precio del cerdo en pie y la sobreoferta de animales.

El consumo per cápita de carne de cerdo en Colombia aumenta para el 2011, alcanzando los 5.16 kg/hb, mientras que en el 2010 tan sólo fue de 4.77 kg/hb., se debe resaltar que esta cifra aumenta principalmente en ciertas regiones del país, como Antioquia, Risaralda, Valle, Caldas. También es importante anotar que el precio promedio pagado al porcicultor en el año 2011, tan solo tuvo un incremento del 0,4 % al pasar del año anterior de $4.424 a $4.443 por Kg y el costo del alimento balanceado para la porcicultura aumento en 5.14% (Asociación Colombiana de Poricultures, 2011)

“El consumo por habitante de carne de cerdo en Colombia está por debajo de los consumos de carne de pollo y carne bovina, los cuales superan los 18 kilogramos” (Asociación Colombiana de Poricultures, 2011).

Las importaciones de productos y subproductos del cerdo para el 2011 totalizaron 24.720 toneladas comparadas con la cifra del año anterior (20.012 toneladas), esto muestra un crecimiento del 23,5%. Se espera que para el 2012, el aumento de cerdos sacrificados sea de 2.805.204 cabezas, igualmente las importaciones podrían alcanzar las 28.000 toneladas (Asociación Colombiana de Poricultures, 2011).

La proyección de cosecha mundial de maíz amarillo resulta bastante prometedora al ubicarse por encima de los 868 millones de toneladas, mientras la de soya resulta bastante conservadora. Debido a estas cifras, se espera que los costos asociados al alimento concentrado no se incrementen significativamente (Asociación Colombiana de Poricultures, 2011).


o Factores que definen el precio de la carne de cerdo:

Para SOGA S.A. y en general todos los oferentes de carne de cerdo en pie, el precio es fijado por el mercado y no obedece a un diseño del productor teniendo en cuenta los márgenes de contribución deseados sobre los costos de producción. Este hecho se debe a la variabilidad de la demanda en diferentes épocas del año, que sumada a la imposibilidad del productor de regular efectivamente la oferta por ser un producto perecedero y a la poca flexibilidad en la producción, generan grandes picos de sobre-oferta y sobre-demanda.

En Medellín, el ente determinador de precio de la carne de cerdo en pie es la feria de ganado, en la cual se efectúan negociaciones cada semana el día lunes. Cómo el precio en la feria sólo varía una vez por semana, es común que las variaciones de precio de todas las empresas tengan el mismo comportamiento, es decir, que estas fijen un precio al producto cada semana tomando como referencia los precios establecidos en la feria. Lo anterior no quiere decir que todas las empresas oferten sus productos en la feria, al contrario, sólo el 20% de la oferta pasa por este canal semanalmente y el otro 80% se despachan directamente desde las granjas a las plantas de sacrificio.

En el mercado de la venta al menudeo, el precio no se fija directamente con el mercado del cerdo en pie, pero tampoco se fija de acuerdo a un margen de contribución establecido, sino que es una mezcla de ambas variables y también del inventario de los minoristas, que si tienen mucho de este bajan sus precios y viceversa. Precios altos de cerdo en pie, implican márgenes de contribución estrechos, menores del 16%, pero precios bajos del cerdo en pie, implican márgenes de contribución amplios, mayores del 18%, lo que amortigua la variación del precio al consumidor final.

Para Medellín, los determinantes importantes de variación del precio son las plazas de mercado donde hay carnicerías especializadas, y también las grandes superficies. En estos lugares, los comercializadores comparten información y de acuerdo con la abundancia o escasez de carne fijan la tendencia del precio, hacia arriba o hacia abajo. Estos precios se generalizan en las periferias, siendo más notoria la influencia en los lugares más cercanos a los determinantes ya mencionados.

3.1.2 Entorno Sociocultural

En algunas regiones de Colombia se llevan a cabo celebraciones, ferias y eventos, donde se acostumbra tener platos o comidas especiales y es allí donde la carne de cerdo se convierte en protagonista de las comidas. No solo en ferias y eventos se consume la carne de cerdo, también es tradición que las familias antioqueñas se reúnan una vez a la semana a comer frijoles acompañados de un delicioso chicharrón o ir a restaurantes típicos donde se ofrece una deliciosa bandeja paisa.

El consumo de cerdo en el primer semestre del año es poco, intervienen factores como la cuaresma donde la gente acostumbra hacer vigilia y no consume carne. Esta tendencia se revierte con celebraciones y fechas especiales, como los días de la madre y el padre donde se incrementa el consumo, ya que las familias antioqueñas eligen preparar platos especiales hechos de cañón, tocino, pierna, costillas, entre otros.


En el Huila y Neiva se celebran las tradicionales fiestas de San Pedro y San Juan donde se lleva a cabo el reinado del bambuco, cabalgata, descabezadura de gallo, pólvora, todo esto acompañado de aguardiente y su plato tradicional que es la lechona la cual se compone de un lechón, pierna, brazuelo, cabeza de cañón.

En diciembre la carne de cerdo vuelve a ser protagonista, en este mes del año es donde se da la mayor demanda, ya que las familias antioqueñas hacen reuniones sociales donde se consume cerdo en las famosas marranadas, además otras familias preparan cañón, pernil y jamón para sus comidas navideñas y en otras regiones del país también se aumenta el consumo de lechona.

La carne de cerdo es un alimento que puede ser consumido por cualquier persona, debido a sus beneficios y su precio, además es una fuente alimenticia llena de minerales. Aquí en Colombia pasa algo particular con la carne de cerdo, ya que antiguamente muchas enfermedades eran asociadas con el consumo de este producto debido a las precarias condiciones en las que habitaba el cerdo, donde el animal estaba siempre en contacto con sus propios desechos orgánicos. Aún hoy, existe un mercado clandestino donde se vende carne de cerdo producida sin cumplir estándares de calidad, lo que genera desconfianza en el mercado en general. Además mucha gente después de la famosa gripa porcina no volvió a consumir carne de cerdo. El día que la gente conozca los beneficios de la carne de cerdo el consumo aumentara y algún día podría ser la carne mas consumida en Colombia como lo es en el resto del mundo.

3.1.3 Entorno Ambiental

En Colombia la legislación ambiental busca un equilibrio entre las actividades humanas y el medio ambiente, encaminándose así a reducir los impactos que se puedan generar.

Las empresas deben cumplir con la legislación ambiental vigente, tratando de prevenir, mitigar, corregir y compensar los impactos ambientales que pueda generar su actividad, están encaminadas a promover practicas de producción mas limpia y en la toma de decisiones deben tener muy presente el entorno ambiental, de acuerdo con los lineamientos de la asociación colombiana de porcicultura (Asociación Colombiana de Porcicultores).

Las empresas deben ubicar su explotación de acuerdo al plan de ordenamiento territorial (POT) del municipio donde se encuentren, deben tener licencia de concesión de aguas y permiso de vertimientos. Están regidas por la resolución 2640 donde se deben cumplir unos parámetros como sanidad animal y bioseguridad, suministro y calidad de agua, control de medicamentos veterinarios e insumos agropecuarios, instalaciones y otras áreas, registro y documentación, plan de manejo integrado de plagas, bienestar animal y personal. (Asociación Colombiana de Porcicultores).

Se debe resaltar que dentro de todas estas actividades, están incluidas actividades de control y manejo de porquinaza, las placentas y amputaciones ya no son residuos, son consideradas materia prima, para fertilizantes o abonos orgánicos.

Los porcicultores no necesitan tener una Licencia Ambiental para desarrollar su actividad, ya que esta actividad no está contemplada dentro de la norma correspondiente, pero si


deben ser certificados por el ICA bajo la resolución 2640 (Asociación Colombiana de Porcicultores).

3.1.4 Entorno político y legal

Colombia, como país de derecho, establece normas y leyes que deben ser cumplidas por todas las empresas que quieran ejercer alguna actividad en el país. Las normas que se deben cumplir en el sector son varias que están bajo la responsabilidad de diferentes entidades del país.

El ICA (Instituto Colombiano Agropecuario) es el encargado de controlar y reducir riesgos sanitarios, biológicos y químicos para los animales y vegetales que pueden afectar de alguna manera la producción agropecuaria, con el objetivo de lograr una producción agropecuaria competitiva que se pueda exportar, verificando también el cumplimiento correcto de la resolución 2640. (ICA ).

El Invima es la autoridad nacional reguladora competente que regula la eficacia, seguridad y calidad de los medicamentos y los alimentos. Actualmente, está trabajando de la mano con el Ministerio de la Protección Social para formar una nueva norma sobre la inocuidad del sector cárnico, conocida como la ley 1500, esta establece “que todas las plantas dedicadas al beneficio de animales de abasto deben contar con un sistema de control y aseguramiento de la calidad que sea de tipo preventivo y que cubra todas las etapas de beneficio” (Secretaría de prensa, 2010)

El fondo nacional de porcicultura apoya la implementación del sistema HACCP a las plantas de beneficio. HACCP es un sistema internacional que asegura la inocuidad de los alimentos, haciendo controles en cada una de las fases críticas del proceso.

Colombia es un país que sigue trabajando en el desarrollo de proyectos agro industriales. El gobierno de Uribe contaba con el programa Agro Ingreso Seguro, enfocado en fomentar la competitividad agropecuaria, que fue remplazado por el programa de desarrollo rural con equidad (DRE) del actual gobierno, que estará orientado a “fortalecer la seguridad alimentaria de los colombianos, mejorar la competitividad agropecuaria y reducir la desigualdad social en el campo”. Este programa cuenta con cuatro líneas de acción, dos líneas crediticias enfocadas a los pequeños y medianos agricultores y otras dos líneas no crediticias enfocadas a los mismos productores agropecuarios, con el fin de aumentar la productividad y rentabilidad de los productores. Esto se trabajara asociado con Finagro.

El estado Colombiano ha venido pactando Tratados de Libre Comercio con países como Estados Unidos, Canadá, Chile, México, y grupos económicos como Mercosur y Unión Europea, buscando mejorar el comercio internacional y la calidad de vida de los Colombinos. Sin embargo, Colombia es un país que se quedó atrás en la ejecución e implementación de controles de sanidad agropecuaria, normas fitosanitarios y zoosanitarias y disposiciones que se le aplican al producto final para tener el certificado de inocuidad de alimentos que exigen las entidades sanitarias estadounidenses, además, no cuenta con las herramientas para intervenir e impedir el acceso de productos y alimentos que pueden poner en riesgo la salud de las personas o la sanidad ambiental. Lo anterior no solo se de debe a la ineficacia del estado, sino también a la falta de conocimiento del sector privado


sobre las normas sanitarias que deben tener los productos de importación, es decir que el país carece de un sistema nacional integrado para la inspección y control de la inocuidad de alimentos. (Portafolio.com)

3.1.5 Entorno Tecnológico

El mundo está en constante evolución. El mercado es cada vez más exigente y competitivo, debido a esto, los porcicultores se vieron en la necesidad de mejorar su productividad, rentabilidad y aumentar la calidad de sus productos ya que las personas cada vez se interesan más por el tema del bienestar y la salud.

Las empresas buscan poner en práctica nuevas técnicas de producción y comercialización con el fin de ser competitivos en el mercado, disminuir sus costos operativos y así obtener mayor beneficio económico. Estas se capacitan constantemente sobre posibles enfermedades, innovaciones técnicas, fortalecen sus laboratorios de diagnostico, utilizan software porcinos e investigan nuevas tecnologías.

En la porcicultura se busca mejorar la genética de los animales, para esto existen más de 100 razas porcinas clasificadas, las más conocidas y utilizadas por los porcicultores son la Hampshire, Pietrin, Landrace, Duroc Yersy, Poland China y Large White. Con el tiempo se han venido buscando mejoras genéticas y se han realizado cruces que se llaman sub razas como Camborough 22, 23, 29 que actualmente muestran mejor eficiencia alimenticia, tasa de crecimiento y calidad de carne, mostrando mejor productividad (PIC).

Debido a la globalización del mercado, las empresas deben tener una mejora continua de su productividad y eficiencia es por eso que esperan avances tecnológicos que les permita ser cada vez más competitivos, de aquí parte la idea de tener “granjas inteligentes” que mejoren la eficiencia, costos y mano de obra.

Este sistema consiste en un sistema informático, “que capta la información de su entorno y modifica su comportamiento adaptándose en cada situación de la manera más óptima”. El sistema necesita sensores, programa informático, actuadores, además se han diseñado robots que alimentan los cerdos con precisión, este tipo de sistemas han traído resultados muy positivos a los productores. Además de esto hay software que ayuda al control productivo y administrativo que nos muestra información que puede ser utilizada en la toma de decisiones como el Pigchamp y el Pigwin. (Portal Veterinario, 2010)

La formulación del concentrado o alimento para los cerdos, es otro tema importante ya que busca brindar una nutrición balanceada y equilibrada, que se conforma principalmente de alimento de origen vegetal como: maíz, frijol soya, avena, alfalfa, entre otros, y alimentos de origen animal como: harina de sangre, harina de pescado, subproductos de lechería, entre otros. Lo que buscan las empresas es ser más competitivos con concentrados más nutritivos, balanceados y económicos, mediante formulaciones que se realizan utilizando software especializado, el cual garantiza la opción optima nutricionalmente y económicamente.


3.2 ENTORNO COMPETITIVO

El sector al que pertenece SOGA S.A. es el sector cárnico, sus principales competidores se encuentran en todos los eslabones de la cadena: los productores, despostadores y comercializadores de la carne de cerdo en Antioquia. Además hay otro eslabón que es ajeno a casi todos los jugadores del sector, el proceso de sacrificio.

Los principales centros de producción en Antioquia se encuentran ubicados en la zona norte del departamento (Don Matías, Entrerrios, Santa Rosa, San Pedro), también en menor proporción en el Occidente del departamento (Heliconia, Ebéjico) y en el Nordeste sólo se esta empezando a desarrollar. Estos centros de producción se desarrollaron en estos lugares gracias a la presencia de explotación de ganado de leche, buscando los ganaderos alternativas para la fertilización de pastos mediante el uso de la porquinaza.

En el sector, algunas de las empresas se encuentran integradas verticalmente a través de la cadena, es decir que cuentan con producción, desposte y comercialización, las más grandes productoras que comprenden los tres eslabones son Antioqueña de Porcinos (su marca es Porcicarnes), Proseguir (su marca es Cantabria) y Alimentos Cárnicos (su marca es Tecnicarnes), que cuentan en promedio con 3.500 cerdas de cría cada uno y que comercializan sus productos en puntos de venta propios. Otras grandes productoras, como la Asociación de porcicultores de Antioquia (APA), no cuentan con puntos de venta y comercializan todo su producto en canal. Los otros productores del mercado, las medianas y pequeñas empresas, tienen entre 500 y 1.500 hembras de cría, y al igual que en las grandes empresas, algunas están integradas hasta el consumidor final. En esta categoría se encuentra SOGA S.A. y sus competidores más cercanos, Multicerdos, Catalán, Bello Hato y Cerdón.

Para mejorar su competitividad, los pequeños productores se han asociado en cooperativas regionales, que les permite tener un mayor volumen, costos mas bajos y mejor capacidad negociadora, tal es el caso de la cooperativa Cercafé, del eje cafetero, APA y Cervalle, en el Valle del Cauca.

El eslabón del proceso de beneficio integral del cerdo, llamado comúnmente sacrificio, cuenta con cinco grandes representantes, cuatro de ellos en la zona norte, Colanta (Santa Rosa), Supercerdo Paisa (El Hatillo), Frigoporcinos (Bello) y Central ganadera (Medellín, barrio Belalcázar). El otro centro importante es Envicárnicos, ubicado en Envigado. Existen adicionalmente centros de sacrificio menos tecnificados ubicados en las cabeceras de algunos municipios alejados del área metropolitana, como Sonsón, Fredonia, Marinilla, entre otros.

En cuanto a comercialización hay empresas que se dedican exclusivamente a esta actividad cuyas marcas son mas reconocidas por el consumidor final, estas empresas son, por ejemplo, Ap3, Casablanca, Carnelly y la cooperativa Colanta que además cuenta con planta de sacrificio.

Uno de los centros de mayor venta de producto cárnico es la plaza Minorista que es un referente del mercado, ya que debido a la alta afluencia de clientes hay más de 10 puntos de venta diferentes, lo que la convierte en un gran centro de compra de carne para los


productores. Allí también, debido a la feroz competencia, se manejan los precios más bajos del mercado, lo que permite que comercializadores de sectores periféricos compren allí para llevar a sus puntos de venta. Otros centros de cierta importancia para la comercialización de carne de cerdo son La placita de flores y La plaza de la América donde se han asentado algunos comercializadores importantes.

En busca de dar más profundidad al análisis del entorno competitivo, se escogieron representantes de los diferentes eslabones que pudieran ser fácilmente relacionados con SOGA S.A.

Para el eslabón de desposte se escogió la compañía Multicerdos S.A.S. que esta integrado totalmente pero su operación principal es el desposte.

Para el eslabón de comercialización se escogió la compañía Agrosigo S.A.S. que tiene un fuerte enfoque hacia la comercialización de productos con marca propia y valor agregado, y cuenta con puntos de venta propios.

En cuanto al eslabón de producción, se quiso escoger una empresa grande, pero en Antioquia fue difícil que una de las mencionadas arriba concediera una cita para la información requerida, por lo que se optó por la empresa Cercafé, con sede en Pereira, que cuenta con características similares a las que se encuentran en el sector en Antioquia.

3.2.1 Eslabón de producción. Cooperativa Cercafé.

Entrevista con: Hernando Blandón, Gerente.

1. Historia:

Desde 1999, se unieron varios porcicultores, se fueron a Alemania y trajeron una

idea de economía a escala, descuentos por volumen. Esta cooperativa fue fundada

por Hernando Blandón Montes comenzó con un centro de inseminación genética

PIC y poco a poco se fueron creando departamento técnico, producción, mercadeo

etc.

En el 2005 y 2006 Cercafé conseguía la materia prima de sus concentrados y lo

maquilaba con CIPA, fueron consiguiendo certificaciones y durante el 2009

comenzaron a crear su propio concentrado. Para este año tiene planeado comenzar

a crear su propia planta de desposte.

Actualmente trabajan con una nueva genética llamada TOPIGS C40.

2. Estructura de la empresa, tamaño.

Cercafé es una cooperativa que cuenta con una estructura vertical simple desde el

presidente de la compañía, hasta operarios.


3. Portafolio de productos

Solamente el Cerdo en canal

4. Canales de distribución

Venden a mayoristas como: Carrefour y Alkosto.

Nuevo punto de venta, con la marca Cercafé

5. Ventas de cerdos, cifras en $

Las granjas cuentan con 5.000 hembras de cría.

Semanalmente venden 150 cerdos en canal.

Sus ventas anuales están entre 55.000.000.000 a 60.000.000.000

Numero de lechones destetados hembra año 27.10

Mortalidad en ceba hembra año 2.01 %

Tasas de parición y Mortalidades 88.7 %

Conversión en ceba 2.19 (desde el destete 6.5 kg. hasta los 106 kilos)

6. Servicio al cliente

Su relación es mas con el distribuidor, el único punto de venta con el que cuentan

abrió aproximadamente un mes por lo cual se esta trabajando por ofrecer un

excelente servicio y satisfacer las necesidades del cliente, además de posicionar la

marca Cercafé que es nueva en el mercado.

7. Otros:

Políticas de precios: Se limitan mucho a la ACP, su mayor cliente es

Carrefour con el tratan de mantener estable el precio.

Crecimiento: mercado interesante, penetrable, viable y factible, se debe

trabajar en el aumento per cápita en Colombia.

TLC: Siempre ha entrado carne al país de Chile y Canadá, por lo que no nos

da miedo enfrentarlo ya que nosotros también podremos competir con

precios, las materias primas y concentrados entraran al país con precios

bajos

Costos: Costo alimento por animal 273.750, Costo de M.O .5.882, Costo

drogas y vacunas 1.922.

8. Estrategia genérica de Marketing

Cercafé es una empresa que se dedica a vender precios bajos y grandes volúmenes

a mayoristas y minoristas, su diferenciación frente a la competencia es el precio de


su producto, el cerdo en canal, pero viene trabajando en una idea de llegar al

consumidor final y posicionar su marca de carne Cercafé , abriendo diferentes

puntos de venta propios.

Se concluye que la estrategia de Cercafé esta basada en el precio, y adicionalmente

estos son algunos de sus objetivos:

Aumentar el consume per cápita de carne de cerdo en Colombia por medio

del mercadeo.

Filosofía de calidad, precios bajos y buen trato al trabajador.

Certificaciones carne, calidad natural Carrefour.

3.2.2 Eslabón de Desposte. Multicerdos S.A.S.

Entrevista con: Ignacio Sierra. Administrador y Socio.

1. Historia:

Don Joaquín Sierra empezó como carnicero (en el barrio La América).

Posteriormente, ante la necesidad de garantizar el abastecimiento de su carnicería,

empezó con la producción de cerdos en granjas. Luego logró avanzar mas en la

cadena con Multicerdos S.A.S, que está operando desde hace dos años.


Multicerdos es una empresa familiar tipo S.A.S. Cuenta con una estructura vertical

simple, desde el gerente hasta los operarios. La producción de cerdo está muy

ligada al desposte, mientras que El Faisán es manejado de forma totalmente

independiente.

Multicerdos procesa 1000 cerdos semanales aproximadamente, de los cuales 600

son de las granjas propias (cuentan con 700 hembras de cría) y el resto es comprado

en el mercado.

3. Portafolio de productos, con precios a Enero 25 de 2012

Multicerdos realiza el desposte de la canal de cerdo, y de allí se extraen los

diferentes cortes que ofrece esta compañía:

Tabla 3 Precio de los cortes de Multicerdos.

Producto (1 Kg) Precio al Por Mayor ($) Precio al Cliente ($)

Lomo o Cañón 10.200 11.730

Pierna 8.500 9.775

Brazuelo 7.600 8.740


Producto (1 Kg) Precio al Por Mayor ($) Precio al Cliente ($)

Tocino Barriguero 8.300 9.545

Costilla 8.300 9.545

Tocino Graso 2.000 2.300

Garra 1.300 1.495

Espinazo 2.800 3.220

Asadura 1.000 1.150

Osobuco 3.000 3.450

Cabeza 5.000 5.750

4. Canales de distribución.

La distribución del producto de Multicerdos, pasa a diferentes minoristas y estos

distribuyen al consumidor final.


La producción de carne de cerdo cuenta con un total de 700 hembras de

cría, suficientes para producir 350 cerdos semanales que salen de las

granjas y van Multicerdos.

La capacidad de Multicerdos para desposte es de 600 cerdos semanales, te

los cuales 350 son propios y 250 son externos. Las cifras por ventas de

Multicerdos alcanzan $300’000.000 por semana.

De Multicerdos, sale un pequeño porcentaje para puntos de venta propios y

el resto se vende a carnicerías o fabricas embutidoras, como El Faisán, que

compra el 30% de su producción.


Su relación es únicamente con el distribuidor.

7. Otros:

Crecimiento: ha sido del 20% en el último año, quieren ampliar el mercado

de la carne porcionada, ampliando su capacidad y comprando empacadoras

al vacío etc.

Políticas de precios: El mercado de la carne de cerdo durante el primer

semestre es delicado por muchos factores, el precio baja, durante el


segundo semestre este sube. Multicerdos establece precios por semana

(lunes).

TLC: No lo ven como una amenaza. Desde E.U. el producto se trae

congelado por lo que no tendría las mismas características de una carne

fresca. Adicionalmente en E.U. la carne se congela desde adentro hacia

afuera lo que hace que al descongelarse se pierda peso del producto.

8. Estrategias genérica de Marketing

Multicerdos es una empresa enfocada a vender sus productos a Minoristas,

carnicerías, tiendas de barrio, su mercado esta dirigido a estratos 1, 2 y 3 ya que la

carne de cerdo tiene buena acogida entre este grupo de personas.

Se concluye que la estrategia de Multicerdos esta basada en el precio, y

adicionalmente en otros aspectos como:

La calidad es una estrategia utilizada por ellos, por eso mantiene la genética

de sus animales (PIC), además de mantener cadena de frio en todo el

proceso.

El precio es una ventaja para esta empresa, ya que cuentan con toda una

cadena de elaboración del producto lo que hace que sus precios sean más

económicos.

3.2.3 Eslabón comercial. Agrosigo S.A.S. Catalán.

Entrevista con: Andrés Arroyave, Administrador.

1. Historia:

Agrosigo S.A.S, razón social de la empresa, se dedica hace 24 años a la explotación

porcícola y ganadera. Cuenta con producción propia de Cerdos y Reses para

procesos de desposte, porcionado y producción de carnes frías, Integran

verticalmente estas fortalezas, con el objetivo de satisfacer a los clientes, Controlan

todo el proceso productivo y logístico desde las granjas hasta el consumidor Final.

Cuentan con puntos de venta bajo el nombre de Catalán.


Catalán es una empresa que cuenta con una estructura vertical simple,

desde una junta directiva hasta los operarios, actualmente cuenta con 52

empleados.

La producción de cerdos está ligada al desposte y elaboración de carnes

frías.


Tiene un pie de cría conformado por 450 hembras de alta selección, lo que

les permite lograr una extraordinaria genética, fundamental para garantizar

cerdos de excelente calidad.

Catalán desposta 150 cerdos semanales.

3. Portafolio de productos

La empresa cuenta con dos líneas de productos:

Catalán (marca Premium)

Jamón de cerdo Premium, Jamón de cerdo Estándar, Mortadela Artesanal,

Lomo de cerdo ahumado, Hamburguesa pre cocida, Hamburguesa Catalán,

Salchicha Alemana, Salchicha perro, Salchicha Desayuno, Salchicha

Yumbo, Salchicha Desayuno, Salchicha Suiza, Salchichón cervecero,

Salchichón tradicional, Salami Natural, Salami Picante, Chorizo de cerdo

Premium, chorizo de cerdo, chorizo mixto, Chorizo de ternera, Chorizo

Coctel, Chorizo coctel picante, Chorizo Montañero, Asadura pre cocida,

Butifarra, Tocineta, Tocineta especial pre cocida, Tocineta institucional y

tocino ahumado.

La Granja (marca Económica)

Chorizo Mixto, Hamburguesa, Salchicha desayuno, Jamonada, Salchicha

manguera, Salchicha perro, Jamón ahumado, Butifarra, Salchichón.

Tabla 4 Precio de productos principales de Catalán.

Producto Precio al por mayor ($)

Precio Institucional ($)

Precio Satélite ($)

Punto de Venta ($)

Chorizo Catalán 500g

6.900 7.000 7.100 7.200

Jamón Estándar Catalán 500g

6.800 7.000 7.050 7.200

Mortadela Catalán 500g

4.700 5.100 5.250 5.600

Salchicha 450g 6.100 6.500 6.700 7.100

Pierna (Kg) 10.200 10.500 10.600 11.000

Cañón (Kg) 13.600 13.900 14.100 14.400

4. Canales de distribución

Ellos distribuyen a mayoristas, minoristas y tienen sus propios puntos de venta.

Mayoristas: Cadenas de restaurantes, casinos industriales, cadenas y

grandes superficies (Consumo, Merca paisa, Mervelez).


Minoritas: distribuidores y tiendas de barrio.

Puntos de venta propios: Sabaneta, Envigado, Sabaneta, Monterrey.


La capacidad de desposte de catalán es de 150 cerdos y 14 novillos

semanales. Las cifras de ventas en catalán alcanzan los $70´000.000

semanales de cerdo y $30´000.000 semanales de res.


Catalán cuenta con un equipo comercial, a cada uno de ellos se le asigna un

cliente, se hace un seguimiento detallado del cliente para conocer sus gustos

y necesidades.

El muestreo es una manera de hacer que el cliente conozca la variedad de

productos.

7. Otros:

Publicidad: Tiene pagina en internet, tele mercadeo, volantes, correos

masivos con recetas, Groupon, decoración para las tiendas.

Crecimiento: Nos enfrentamos a un consumidor conocedor, que se

preocupa por su salud y bienestar, que le preocupa el medio ambiente, por

eso queremos apuntarle a las comidas familiares.

TLC: Debemos estar preparados y diferenciarnos del mercado, tendencia de

inyección a las carnes.

Producción Limpia: Iniciativas en el mercado, es un tema crudo liderado

por la ACP.

8. Estrategia genérica de Marketing

Catalán es una empresa que se dedica a satisfacer las necesidades de sus clientes,

para esto cuenta con asesores que se encargan de conocer los gustos, preferencias

y economía de cada una de las personas que consumen sus productos, tratan de

entablar una relación con el cliente para poder satisfacer sus necesidades, este es

su mayor elemento diferenciador, el servicio al cliente y la calidad de sus productos,

ya que ofrece un portafolio con gran variedad de productos y precios dirigido a

cualquier tipo de persona.

Se concluye que la estrategia de Catalán esta basada en la diferenciación, y sus

características principales son:


La Calidad es una de las estrategias utilizadas por la compañía, ya que

entregan un producto con más contenido cárnico, sin sodio que a su vez es

bueno para la salud. Integración vertical que garantiza la trazabilidad y

calidad de la carne.

El servicio al cliente, permite satisfacer al cliente con sus necesidades, ser

flexibles.

Variedad de productos e innovación.

Precios competitivos con el mercado.

3.3 LAS FUERZAS DE PORTER

Fuente: (Porter, 2008)

3.3.1 Amenaza de nuevos entrantes

Barreras de entrada:

Alta inversión inicial en infraestructura.

Se requiere conocimiento especializado.

Alta regulación gubernamental.

Difícil acceso a canales de distribución.

Facilidades de entrada:

Producto genérico o “commodity”.

Facilidad de importación.

Precios nacionales altos comparativamente con precios internacionales y bajo control aduanero.

Rivalidad entre los competidores

del mercado

Amenaza de nuevos entrantes

Amenaza de productos sustitutos

Poder negociador de

los proveedores

Poder negociador de

los compradores


3.3.2 Poder negociador de los proveedores

Baja disponibilidad de proveedores.

Gran tamaño de los proveedores con relación a las empresas de la industria.

Productos diferenciados especializados para cada productor.

Las empresas proveedoras se integran hacia adelante lo que les aumenta el poder de negociación.

3.3.3 Poder negociador de los compradores

Imposibilidad de encontrar productos sustitutos.

Alto conocimiento de los movimientos del mercado, que es muy predecible.

Bajo reconocimiento del mercado de la calidad del producto, productos fácilmente remplazables.

No hay fidelización porque no existen costos asociados al cambio de proveedor.

Facilidad de bajar precios por la sensibilidad del mercado ante las variaciones.

3.3.4 Amenaza de productos sustitutos

Incrementan la amenaza:

Mejor imagen de la carne de pollo y res frente a la carne de cerdo.

No hay distinción clara de las características de la carne de cerdo frente a las demás.

Facilidad de remplazo de la carne de cerdo con otros productos.

Disminuye la amenaza:

Producto culturalmente arraigado para el consumo en ocasiones especiales.

3.3.5 Rivalidad entre los competidores del mercado

Muy baja diferenciación de producto entre los competidores.

Bajo reconocimiento de marca.

Alta variabilidad en la demanda del mercado.


Costos fijos altos y baja marginalidad

Producto perecedero.

Los canales de distribución son compartidos y competidos.

3.4 CANALES DE DISTRIBUCIÓN DE LA CARNE DE CERDO

La distribución es un proceso en el cual el productor de cerdos pone a disposición del consumidor final el producto para que lo adquiera, también se puede decir que son vías, que el producto toma, para llegar al consumidor final de la carne. Los canales son de vital importancia para las empresas ya que es la manera de comercializar sus productos y llegar a todos los consumidores, a través de estos se obtienen utilidades, se ahorra tiempo, inversión y espacio.

Los canales de distribución que se utilizan para productos cárnicos son:

1. Canal Directo (Del productor al consumidor final): En este canal no existen

intermediarios de ningún nivel, las actividades de venta son directas, existen

diferentes factores que hacen que el productor quiera o pueda comercializar su

producto directamente:

Posicionamiento de marca, Exclusividad.

Los canales absorben el margen del distribuidor.

La logística que se necesita desarrollar.

Productos con alto nivel de especialización.

Control productivo.

No hay distribuidores interesados en el producto.

Falta competitividad, falta de recursos.

Marca no reconocida.

Inversión requerida para comercializar el producto.

Conocer y entablar relación con el consumidor final.

2. Canal Indirecto: El Productor busca comercializar sus productos a través de los

esquemas del canal indirecto, de acuerdo a sus posibilidades y a su producto,

cuando:

Se busca capacidad de distribución (crear o sostener un canal).

El producto puede requerir productos complementarios para su oferta.

No se conoce el mercado.

La marca no es suficientemente reconocida y necesita apalancarse de la

marca al distribuidor.

Se requiere ingresar en el cliente potencial a un mercado.


Hay mayor cobertura geográfica del distribuidor.

El Productor se concentra en el “Core Business”, que es la producción.

Un distribuidor especial, se encarga de ciertos productos, por categoría.

Se busca ganar participación en el mercado.

Se busca generar barreras de entrada a la competencia.

a. Canal detallista (Del productor o Productor a los detallistas y de estos

a los consumidores):

Este canal tiene un nivel de intermediarios, que son los detallistas o minoristas como Almacenes y Supermercados, Hipermercados, Gasolineras, Boutiques etc. Para este canal el productor generalmente se encarga de tener contacto con los minoritas, estos se encargan de vender el producto al consumidor final (Thompson, 2007).

b. Canal Mayorista (Del productor o Productor a los mayoristas, de estos

a los detallistas y de estos a los consumidores):

En este canal contiene dos niveles de intermediarios, los mayoristas que generalmente realizan ventas al por mayor de bienes y servicios para que otras empresas lo adquieran, y los detallistas que a su vez compran los bienes o servicios y los revenden al consumidor final.

Este canal es más utilizado para distribuir productos de consumo masivo, ya que se dificulta a los productores llevar su producto a todos sus consumidores (Thompson, 2007).

c. Canal Agente/ Intermediario (Del producto a los agentes intermediarios,

de estos a los mayoristas, luego a los detallistas y de estos a los

consumidores):

Este canal contiene tres niveles de intermediación. Aquí los agentes cuentan con un papel importante buscando así clientes para los productores o ayudan a entablar y supervisar tratos comerciales.

En este canal las funciones de marketing, son responsabilidad de los Agentes intermediarios, mayoristas y minoritas, logrando así el productor reducir su inversión en el área de mercadeo (Thompson, 2007)

3. Canal Mixto: Donde el productor comercializa sus productos a través de

intermediarios, pero también posee puntos de venta propios. Las ventajas

para el productor son:

Clientes en diferentes segmentos, lo que hace que se complementa la oferta.

Regulan los precios de venta en el mercado.


Mayor reconocimiento de marca, a través de un mayor numero de puntos de

venta al sumar los propios y los del distribuidor.

Mayor cobertura geográfica.

Equilibrio en el poder de negociación frente a los distribuidores, al hacer

presencia con puntos de venta propio.

3.5 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS, ENCUESTA

3.5.1 Resultados y tablas:

o Resultados de las preguntas

1. ¿Consume usted carne de cerdo en su

casa?

Los resultados muestran que el consumo de carne de cerdo en casa se presenta en el

95% de las personas en Medellín, siendo de estratos medio-bajos las pocas que no consumen carne en su casa.

2. ¿Cuántas veces por semana consume carne de cerdo en su casa?

(Gráficas en la siguiente página).

Se encuentra que la mayoría de las personas come carne de cerdo dos veces por semana, y la tendencia es que los estratos más altos consuman más veces. Sin embargo el estrato seis que es el estrato que menos veces por semana consume carne de cerdo en casa.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 3 4 5 6

Por estratos

Si No

Si95%

No5%

General

Gráfico 1 Consumo en casa por estrato.

Gráfico 2 Consumo en casa población general.


3. ¿Usted que tipo de carne de cerdo prefiere consumir en casa?

El tocino, utilizado para hacer chicharrón, es el producto más consumido, pero se ve una distribución muy pareja entre todos los cortes. En cuanto a los estratos, se ve que predomina el tocino y la pierna, sobre todo en estratos bajos, y el cañón sobresale en estrato seis.

1,82

2,48 2,56

3,30

3,83

1,75

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

1 2 3 4 5 6

Por estratos

123%

235%

323%

49%

54%

63%

73%

General

65%58%

55% 55%

34%41%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

General

91%67% 59% 50% 67%

50%

73%70% 48% 50%

50%

25%

55%61% 48%

50%50%

75%

45%64% 70% 20%

17%

50%

27% 42% 30%40%

50%

45% 39% 30% 40%67% 75%

1 2 3 4 5 6

Por estrato

Jámon

Chorizo

Costilla

Cañon

Pierna

Tocino

Gráfico 3 Veces por semana de consumo en casa por estrato.

Gráfico 4 Veces por semana de consumo en casa población general.

Gráfico 5 Tipo de carne consumida en casa población general.

Gráfico 6 Tipo de carne consumida en casa por estrato.


Gráfico 9 Consumo en restaurantes población general.

Gráfico 10 Consumo en restaurantes por estratos.

5. ¿Dónde realiza usted la compra de la carne de cerdo con mayor frecuencia?

Las carnicerías siguen siendo los lugares más comunes para comprar carne de cerdo, mientras que los domicilios apenas son usados. Por estratos, es evidente que las carnicerías son las predilectas en estratos más bajos, y en estratos altos los supermercados y domicilios son más representativos.

6. Ordene en orden de importancia (siendo 5 el mas importante y 1 el menos

importante) los siguientes aspectos del lugar donde compra carne de cerdo:

Las calificaciones por estrato muestran que en estratos bajos se da más importancia a la cercanía del lugar de venta y al precio, mientras que en los estratos altos es más importante la variedad de cortes. En los aspectos generales se observa que lo más importante es la

29%

68%

3%

General

Supermercados Carniceria Domicilios

2,68

4,48

3,363,00

1,66

0,000,501,001,502,002,503,003,504,004,505,00

General

3,75 2,62 2,32 1,89 2,75 2,25

3,38 4,76 4,42 4,00 4,253,50

3,133,29 3,26 3,44 3,25

3,75

3,50 2,57 2,63 3,33 2,75 2,50

1,25 1,24 1,63 1,33 2,50 3,00

1 2 3 4 5 6

Por estrato

Cercanía Buena PresentaciónBuen Servicio PrecioVariedad de Cortes

38%

14%26%

56% 50%

25%

63%

86%74%

44% 50%

25%

50%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

1 2 3 4 5 6

Por estrato

Supermercados Carniceria Domicilios

Gráfico 8 Lugar donde compra carne de cerdo población general.

Gráfico 7 Lugar donde compra carne de cerdo por estratos.


buena presentación del producto (la calidad y presentación) y el lugar, y el buen servicio que es prestado.

9. ¿Consume usted carne de cerdo en restaurantes?

El consumo de carne de cerdo en restaurantes está muy marcado por el estrato, siendo en los estratos altos donde más se presenta. En general, las personas que consumen son las mismas que no lo hacen.

10. ¿Cuántas veces por semana consume usted carne de cerdo en restaurantes?

179%

214%

37%

General

1,00

1,18

1,401,33

1,75

1,00

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40

1,60

1,80

2,00

1 2 3 4 5 6

Por estrato

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

1 2 3 4 5 6

Por estrato

Si No

Si51%

No49%

General

Gráfico 14 Veces por semana en restaurantes por estrato.

Gráfico 13 Veces por semana en restaurantes población general.

Gráfico 11 Aspectos del lugar donde compra la carne población general.

Gráfico 12 Aspectos del lugar donde compra la carne por estratos.


De las personas que si consumen en restaurantes, el estrato 5 es el que lo hace con más frecuencia y en general lo más frecuente es consumir una sola vez y nadie consume más de tres veces por semana en restaurantes.

11. ¿Usted que tipo de carne de cerdo prefiere consumir en un restaurante?

En el restaurante el corte de cerdo preferido es el cañón seguido por la costilla, en cuanto a los estratos, el cañón y la costilla varían en los primeros lugares, menos en estrato seis que se consume más chorizo.

12. Clasifique en orden de importancia (siendo 6 el mas importante y 1 el menos

importante) los siguientes aspectos cuando decide consumir carne de cerdo:

39%54% 50% 25%

50%

22%

38%50%

25%25%

50%

78%38% 75% 75%

25%

50% 39%77% 38%

25%

25%

22% 25%

75%

17% 8% 13%

1 2 3 4 5 6

Por estrato

Jámon

Chorizo

Costilla

Cañon

Pierna

Tocino

4,46 4,63

3,60

2,21

3,76

2,39

0,000,501,001,502,002,503,003,504,004,505,00

General

2,504,33 4,92 4,63

3,005,75

3,00

4,94 4,38 4,384,75

5,253,00

3,22 4,25 4,003,25

3,25

2,50

2,172,25 2,00

2,00

2,754,50

4,06 3,693,00

5,00

2,505,002,21 1,75 3,00 3,00 2,00

1 2 3 4 5 6

Por estrato

Frescura Sabor Jugosidad

Variedad Nutrición Economía

Gráfico 17 Aspectos de la carne población general.

Gráfico 18 Aspectos de la carne por estratos.

43%

31%

61%

47%

18%10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

General

Gráfico 15 Tipos de corte en restaurantes población general.

Gráfico 16 Tipos de corte en restaurantes por estrato.


Gráfico 22 Percepción de la carne de cerdo población general.

Gráfico 21 Percepción de la carne de cerdo por estratos.

Se encuentra que los aspectos más importantes para decidir sobre consumir carne de cerdo son la frescura y el sabor. Por estratos la economía sobresale en el estrato uno, mientras que frescura y sabor en los demás estratos.

13. Considera usted, en cuanto a salud, que la carne de cerdo es:

En general, la tendencia es pensar que la carne de cerdo no afecta y el porcentaje de las personas que creen que la carne es perjudicial es mínimo. Por estratos, los niveles medio-bajos son los que más piensan que la carne es perjudicial.

15. ¿Cómo se entera de las características de la carne de cerdo?

36%

50%

14%

General

Beneficiosa No Afecta Perjudicial

33% 28%43%

60%50%

42% 56%

50%30%

33%

100%

25%17%

7% 10% 17%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5 6

Por estratos

Beneficiosa No Afecta Perjudicial

41,7%27,8% 21,4%

50,0% 66,7%75,0%

25,0%52,8%

42,9%

40,0%33,3%

8,3%25,0%

21,4%

20,0%

33,3%75,0%16,7%

16,7%25,0%

16,7%8,3%5,6% 10,7%

16,7%16,7% 13,9% 10,7% 10,0%

1 2 3 4 5 6

Por Estratos

Amigos, Familiares Televisión

Periodicos y Revistas Puntos de Venta

Otro Medio Ningun Medio

34,4%

41,7%

24,0%

16,7%

7,3%11,5%

0,0%5,0%

10,0%15,0%20,0%25,0%30,0%35,0%40,0%45,0%

General

Gráfico 19 Cómo se entera de la carne de cerdo población general.

Gráfico 20 Cómo se entera de la carne de cerdo por estratos.


En general, el medio más importante de transmisión de la información para la carne de cerdo es la televisión, seguido por el boca a boca. Por estratos esta tendencia se mantiene.

16. ¿Considera usted que necesita recibir más información acerca de la carne de

cerdo?

La gente está interesada en recibir información de la carne de cerdo, cree que debe saber más, sólo en el estrato cinco es más fuerte la tendencia a creer no necesitar más información.

o Datos poblacionales de edad y género

Si85%

No15%

General

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 3 4 5 6

Por estrato

Si No

10; 10%

41; 43%37; 39%

8; 8%

Rango de edad

18-24

25-39

40-59

Mayor de 60

41; 43%

55; 57%

Genero

Masculino

Femenino

Gráfico 25 Rangos de edad. Gráfico 26 Distribución género.

Gráfico 23 Interés en información por estrato.

Gráfico 24 Interés en información población general.


4. ANALISIS INTERNO

4.1 HISTORIA:

Los inicios de SOGA S.A. se remontan al año 2.002. En aquel momento, su actividad principal fue la avicultura, específicamente, los pollos de engorde, contaba con granjas alquiladas en Cali y Amagá. En menor escala contaba también con ceba de cerdos, en la cual compraba lechones de 25 kg y los engordaba hasta la ceba completa, todo esto en el municipio de Don Matías, en granjas con capacidad entre 200 y 400 cerdos. En ese año alcanzó a sacar 150 cerdos/semana.

Los siguientes 3 años (2003 – 2005), la operación permaneció igual, la empresa tenía dificultades para crecer debido a la falta de capital de trabajo y la dispersión de las operaciones de producción. Solamente, en el año 2004, las operaciones de Cali fueron vendidas a otra empresa, permaneciendo la operación concentrada únicamente en Antioquia.

En el año 2.006, viendo lo difícil que era conseguir lechones para la ceba, la empresa optó por producir sus propios lechones, para lo cual compró unas cerdas de cría y tomó en arriendo con opción de compra la granja San Fernando, ubicada en el municipio de Caldas. En aquel lugar quedaron ubicados todos los procesos nuevos de la compañía, es decir de cría y pre ceba. Para ese entonces se contaba con 400 cerdas de cría, lo que aumento el número de cerdos cebados a 200 cerdos/semana, por lo que fue necesario alquilar una granja para 900 cerdos en Santa Rosa de Osos.

Para los siguientes años, 2007 y 2008, la empresa siguió incrementando sus operaciones en porcicultura, alquilando una granja de cría en Santa Rosa de Osos, para 150 cerdas, lo que obligó a conseguir otra granja para 1.400 cerdos allí mismo en Santa Rosa de Osos, centrando en ese lugar gran parte de su operación, viéndose reducida en Don Matías.

En el año 2009, vinieron grandes cambios en la compañía. Para empezar, se vendió lo que restaba de la operación de pollos, para volverse una compañía netamente porcícola. El dinero resultante de dicha venta, se invirtió en la opción de compra de la granja San Fernando en Caldas, donde adicionalmente se comenzaron a hacer ampliaciones y modificaciones de las instalaciones, buscando mejorar la productividad, la calidad y cumplir con las normas vigentes de producción limpia, esto mediante la implementación de las últimas tendencias de los sistemas de producción (fosas inundadas para desechos orgánicos, mejoramiento de ventilación de las instalaciones, aprovechamiento de aguas lluvias, entre otros).

Durante este año, SOGA S.A. abrió su operación comercial de venta de carne despostada, buscando llegar al consumidor final. Los puntos de venta fueron llamados La casa del cerdo, y se ubicaron en el barrio San Benito, cerca a la plaza minorista y en el barrio Boston. Allí se empezó a comercializar hasta el 20% de la producción de cerdo.

La ampliación de la producción en Caldas, permitió centrar toda la operación de cría en la granja San Fernando para el año 2010, cerrándose la operación de cría en Santa Rosa,


que no venía dando buenos resultados. Cuando se finalizó la ampliación, la granja San Fernando quedó con capacidad para 900 cerdas de cría, superando con creces la capacidad anterior que era de 550 entre ambas granjas. Esta obra, implico que la granja viera ocupado todo el espacio en cerdas de cría, por lo que fue necesario trasladar la operación de pre ceba hacia una nueva granja que se alquiló en Santa Rosa. Finalmente, la producción de ceba se centralizo en el municipio de Santa Rosa, con el alquiler de nuevas granjas con capacidad de 1500 cerdos y dejando totalmente las granjas de Don Matías.

En el 2011, SOGA logró consolidar la producción con la implementación de un programa C.M.C. en convenio con la P.I.C. Colombia, con el cual puede producir sus propias cerdas de remplazo y así acercarse más al inicio de la cadena productiva.

Actualmente el centro de operaciones administrativas de SOGA S.A. se encuentra en una oficina ubicada en la siguiente dirección: Carrera 30 # 8b – 25, Oficina 1204, Barrio Poblado, Medellín, Antioquia.

4.2 ANALISIS PRODUCTIVO, LAS 4 M

4.2.1 Máquinas:

SOGA S.A. es una empresa productora de carne, en donde las máquinas encargadas de dicho fin son los animales vivos. Por tratarse de animales, el manejo y cuidado de las máquinas dista mucho del habitual en las empresas manufactureras, requiriendo mucha mas atención en el caso del proceso de SOGA S.A.

La empresa, con el fin de garantizar la calidad del producto (la carne) y tener máquinas eficientes para la producción de la misma, cuenta con una línea genética proporcionada por la multinacional PIC, que como dice su página es “el proveedor líder en el mundo en el suministro de mejoramiento genético a la cadena de valor del cerdo, a través de la innovación en productos con potencial genético sobresaliente y elevado nivel de salud, así como con la propuesta de nuevos programas y la entrega de servicios de clase mundial que contribuyan a la sustentación y crecimiento del negocio de nuestros clientes” (PIC Andina).

Adicionalmente, SOGA S.A. cuenta ahora con el programa de la PIC “Centro de multiplicación cerrado C-29”, o CMC en el cual la empresa puede avanzar un paso en la cadena productiva y producir sus propias “madres de remplazo”, lo que permite que SOGA S.A. tenga mayor control sobre la calidad y pueda reducir costos de producción. Este programa se ha venido implementando exitosamente desde Octubre de 2010.

El análisis de las máquinas se presenta mediante el modelo de entradas y salidas, en el cual, paso a paso, se describe como evoluciona el proceso y cómo se transforma la materia prima en producto final, siendo los animales las máquinas que producen el producto deseado y a la vez evolucionan en diferentes estados y otras máquinas.

o Programa genético SOGA S.A.:

PIC 410 TOP (Padre)

PIC Abuela 1070

PIC Abuelo 1010 TOP


o Análisis de entradas y salidas:

Tabla 5 Análisis entradas y salidas de máquinas CMC.

CMC (Centro multiplicación cerrado)

Máquina Entradas Salidas

Externo: Verracos (Abuelos) Raza PIC 1010

Agua.

Alimento concentrado.

Semen.

Verracos de descarte.

Macho Estimulador Cruce comercial

Agua.


Estimulación hembras.

Externo: Cerdas de remplazo (Abuelas) Raza PIC 1070

Agua.


Cerda vacías.

Cerdas vacías (Abuelas) Raza PIC 1070

Agua.


Estimulación.

Semen.

Cerdas gestantes.

Cerdas de descarte.

Cerdas gestantes (Abuelas) Raza PIC 1070

Agua.


Cerdas lactantes.

Lechones en lactancia Raza PIC Camborough 29.

Cerdas lactantes (Abuelas) Raza PIC 1070

Agua.


Leche.

Cerdas vacías.

Cerdas de descarte.

Camborough 29 (Madre)


CMC (Centro multiplicación cerrado)


Lechones en lactancia Raza PIC Camborough 29

Agua.

Leche.

Lechones hembra para pre ceba (en CMC).

Lechones macho para pre ceba.

Lechones hembra pre ceba Raza PIC Camborough 29

Agua.


Cerdas de remplazo (Madres).

Cerdas para ceba (no aptas para madres).

Cerdas para ceba Raza PIC Camborough 29

Agua.


Cerdas cebadas.

Tabla 6 Análisis entradas y salidas de máquinas cría comercial.

Cría comercial


Externo: Verracos (Padres) Raza PIC 410

Agua.


Semen.


Macho Estimulador Cruce comercial

Agua.


Estimulación hembras.

Cerdas remplazo (Madres) Raza PIC Camborough 29

Agua.


Cerdas vacías.

Cerdas vacías (Madres) Raza PIC Camborough 29

Agua.


Estimulación.

Semen.

Cerdas gestantes.

Cerda de descarte.

Cerdas gestantes (Madres) Raza PIC Camborough 29

Agua.


Cerdas lactantes.

Lechones en lactancia Cruce comercial.

Cerdas lactantes (Madres) Raza PIC Camborough 29

Agua.


Leche.

Cerda vacías.

Cerda de descarte.

Lechones en lactancia Cruce comercial

Agua.

Leche

Lechones para pre ceba.


Tabla 7 Análisis entradas y salidas de máquinas pre ceba y ceba.

Pre ceba y Ceba


Lechones pre ceba Cruce comercial y PIC Camborough 29

Agua.


Cerdos para ceba.

Cerdos para ceba Cruce comercial y PIC Camborough 29

Agua.


Cerdos Cebados.

Macho estimulador.

Tabla 8 Análisis entradas y salidas de máquinas sacrificio y procesado.

Sacrificio y procesado


Planta de sacrificio (Externa a la compañía)

Cerdos(as) cebados(as).

Cerdas de descarte.


Ventas:

Canales en caliente.

Viseras.

Cava de Refrigeración (Externa a la compañía)

Canales en caliente. Ventas:

Canales frías.

Cuarto de Desposte Canales frías. Ventas:

Cortes primarios.

Carne industrial.

Cuarto de Porcionado Cortes primarios. Ventas:

Carne porcionada.

Maquinas de Procesado Carne industrial

Aditivos.

Ventas:

Productos procesados.

Conclusión:

El análisis de máquinas de SOGA S.A. muestra un claro enfoque hacia la calidad y la producción eficiente. La fortaleza de tener el control sobre la producción de gran parte de las máquinas y el control de las entradas y las salidas de cada una de las máquinas, es que se garantiza la trazabilidad del producto y permite ofrecer producto de calidad.

4.2.2 Métodos

o Descripción de la Infraestructura

o Construcciones cría:


Granja propia, ubicada en el municipio de Caldas, en el sur del Valle de

Aburrá.

Granja San Fernando: km 4 vía Vereda la Valeria, Municipio de Caldas,

Antioquia.

Laboratorio

Salón de ordeño.

Equipos de laboratorio (Equipos para la realización de

pruebas, neveras para preservar el semen, etc.)

Galpones

Corrales: Para varios animales a la vez.

o Verracos.

o Madres de remplazo en etapa de pre ceba, levante y

ceba.

o Abuelas de remplazo

Jaulas de gestación: Individuales, para cerdas vacías,

cerdas gestantes

Parideras: Individuales, para cerdas a punto de parir en

parto y con lechones lactantes

Bodega para almacenamiento de alimento

Oficina

Casa vivienda empleados

Dormitorios

Cocina

Comedor

Sistema hidráulico

Bocatoma acueducto

Tanques agua lluvia

Tanques de tratamiento

Bebederos animales

Agua para vaciado sanitario para los galpones

Sistema eléctrico

Sistema de gas para temperatura en galpones

Sistema manejo de residuos:

Tanque de sedimentación

Vivero de compostaje

o Construcciones pre ceba:

Granjas alquiladas en el municipio de Santa Rosa, al norte del Valle de

Aburrá.


Granja Yarumos: Corregimiento Aragón, Municipio de Santa Rosa,

Antioquia.

Galpones

Jaulas para pre cebos

Casa de vivienda


Sistema hidráulico

Bocatoma de acueducto

Tanque de agua lluvia

Tanque de tratamiento de aguas

Bebederos animales

Agua para vaciado sanitario para los galpones

Sistema eléctrico

Sistema de gas para temperatura de los galpones

o Construcciones ceba

Granjas alquiladas en el municipio de Santa Rosa, al norte del Valle de

Aburrá.

Granja Sofía: Municipio de Santa Rosa, Antioquia

Granja Laura: Vereda el Roble, Municipio de Santa Rosa, Antioquia.

Granja Miraflores: Vereda el Roble, Municipio de Santa Rosa, Antioquia.

Granja Los Robles: Corregimiento Aragón, Municipio de Santa Rosa.

Granja Catalina: Municipio de Santa Rosa.

Galpones

Corrales para ceba

Casa de vivienda


Sistema hidráulico

Bocatoma acueducto

Tanque de agua lluvia

Tanque de tratamiento de aguas

Bebederos animales

Sistema eléctrico


o Descripción del Proceso

o Curso grama Sinóptico

Granja de Cría. CMC.

Figura 2 Curso grama sinóptico CMS.

Inicio/Fin

Operación

Almacenamiento

Espera

Transporte

Inspección


Granja de Cría

Figura 3 Curso grama sinóptico cría.


Pre ceba, Ceba, Procesado

Figura 4 Curso grama sinóptico pre ceba, ceba y procesado.


o Curso grama Analítico

Tabla 9 Curso grama analítico

Descripción Dist. (km)

T. (Días)

Tipo de actividad

Corral de verracos Necesaria

Ordeño de verraco 1 Agrega valor

Procesamiento de semen

1 Agrega valor

Almacenamiento de semen

4 Necesaria

Aclimatación de abuelas

45 Necesaria

Corral de madres primerizas

7 Necesaria

Hembras vacías en descanso

7 Necesaria

Inseminación 1 Agrega valor

Gestación 114 Agrega valor

Parideras 7 Agrega valor

Parto 1 Agrega valor

Lactancia 21 Agrega valor

Transporte a granja pre ceba

60 1 Necesaria

Pre ceba 49 Agrega valor

Transporte a granja de ceba

20 1 Necesaria

Ceba 77 Agrega valor

Transporte a planta de sacrificio

50 1 Necesaria

Sacrificio 1 Agrega valor

Espera en refrigeración

1 Necesaria


Descripción Dist. (km)

T. (Días)

Tipo de actividad

Transporte a punto de venta

10 1 Necesaria

Desposte 1 Agrega valor

Venta porcionada Agrega valor

Venta en canal Agrega valor

Total 140 342 7 4 1 6 5

Conclusión:

El análisis de métodos de SOGA S.A. muestra que en la empresa están separadas, en varios centros productivos, las diferentes etapas del proceso de producción de la empresa. Esto permite aislar y controlar las variables de cada proceso, aunque en algunos casos los recorridos son muy extensos. Se cuentan con métodos estandarizados y no se encontraron pasos innecesarios.

4.2.3 Materiales, materia prima:

Agua:

El agua se utiliza principalmente para dos propósitos:

o Limpieza de corrales: Garantiza la asepsia de los corrales y previene

enfermedades. Proviene de tanques de agua lluvia.

o Llenado de fosa (Sólo en Cría y Pre ceba): Con esta se garantiza la asepsia

de los corrales y la calidad del aire dentro del galpón. Es obtenida a través

de tanques recolectores de agua lluvia.

o Consumo de los animales: Garantiza la el buen estado de los animales

hidratándolos constantemente y permitiendo una adecuada digestión.

Proviene de los acueductos de las granjas.

Alimento concentrado:

El alimento concentrado es comprado a la empresa CIPA S.A. que tiene un

programa de mejoramiento continuo y es retroalimentado por la empresa SOGA

S.A. Existe un alimento para cada tipo de animal y depende de la edad y el propósito

de cada uno, además se usa alimento medicado para animales enfermos.

Tipos de alimento concentrado:

o CIPA Cerdas Gestación

o CIPA Cerdas lactancia

o CIPA Cerdas Remplazo

o CIPA Lechones Pre iniciador


o CIPA Lechón

o CIPA Lechón medicado

o CIPA Lechón 50 medicado

o CIPA Lechón 50

o CIPA Ceba rápido

Leche:

La leche se obtiene de las mismas madres que paren los lechones. Es

fundamental para el crecimiento en las primeras etapas de vida de los

animales.

Medicamentos

Los fármacos empleados tienen varios propósitos, entre ellos vacunación,

tratamiento de enfermedades e infecciones, programación de partos y

desparasitación. Los medicamentos se obtienen de la agro tienda Ivanagro o

directamente de los laboratorios.

El listado de fármacos y medicamentos usados por SOGA S.A. se puede

encontrar en los anexos

Elementos y sustancias de aseo y desinfección:

Los elementos y sustancias de aseo y desinfección sirven para mantener la asepsia

de las instalaciones, lo cual garantiza la sanidad de los animales, disminuyendo

muertes por enfermedades y finalmente contribuyendo a la inocuidad de la carne.

Implementos para procesamiento y almacenamiento de semen:

Estos implementos son necesarios para garantizar el correcto funcionamiento del

proceso de transmisión genética.

o Taburetes de ordeño (o recolección de semen de los verracos)

o Pajillas

o Guantes

o Implementos de laboratorio (Recipientes de almacenamiento de semen

y utensilios para realizar pruebas, etc.)

Conclusión:

Se cuenta con un buen listado de materiales necesarios para la producción de la carne de cerdo. Se encontró que hay alimento, medicamentos y otros materiales que satisfacen las necesidades de una empresa que produce carne de cerdo de excelente calidad.

4.2.4 Personas

El personal que labora en SOGA S.A. es seleccionado directamente por el gerente si es un cargo de alto nivel o por el jefe directo en los otros casos. En la compañía se está buscando


que la persona sea la idónea para el puesto teniendo en cuenta los conocimientos técnicos acerca del puesto, pero más importante que esto, se tiene en cuenta la calidad personal y la honestidad, acomodándose a los valores de la compañía.

Para el análisis de las personas se tendrán en cuenta cuatro aspectos que comprenden las capacidades de la persona frente al cargo: Estudio (Estudio formal, carrera), Formación (Especialización), Experiencia (Historial de trabajos realizados), Habilidades (características especificas de cada persona):

Gerente:

o Estudio: Ingeniero Industrial.

o Formación: No tiene especialización.

o Experiencia: Alta dirección durante 25 años, conocimiento del sector.

o Habilidades: Negociador, habilidad administrativa y financiera.

Director de producción:

o Estudio: Zootecnia.

o Formación: Especialización en porcicultura.

o Experiencia: Manejo de granjas porcícolas, asesoría técnica a granjas,

manejo de granjas genéticas.

o Habilidades: Conocimiento técnico, manejo de personal, iniciativa.

Director de ventas:

o Estudio: Ingeniería de alimentos.

o Formación: Industria cárnica.

o Experiencia: Manejo de puntos de venta, manejo de cortes en frigorífico,

desarrollo de productos.

o Habilidades: Habilidad comercial, conocimiento cárnico.

Contador:

o Estudio: Contaduría pública.

o Formación: Especialización tributaria.

o Experiencia: Asistente de contabilidad y contadora.

o Habilidades: Habilidad numérica.

Administrador cría:

o Estudio: Tecnólogo agropecuario.

o Formación: Cursos de porcicultura.

o Experiencia: Manejo de granjas porcícolas de cría, selección de hembras.

o Habilidades: Conocimientos técnicos avanzados, manejo de personal,

manejo de software Pigchamp, cuidado animal, iniciativa.

Administradora Pre ceba:

o Estudio: Técnica agropecuaria.

o Formación: No tiene.

o Experiencia: Manejo de granjas.


o Habilidades: Cuidado animal, manejo de personal.

Administradora Ceba:

o Estudio: Administración de empresas agropecuaria.

o Formación: Porcicultura.

o Experiencia: Manejo de hatos de corderos.

o Habilidades: Manejo de personal, cuidado animal.

Jefe de granja cría:

o Estudio: Bachiller.


o Experiencia: Manejo de granjas porcícolas.


Jefe de granja pre ceba:





Jefes de granja ceba:





Operarios para todas las granjas.

o Estudio: Bachilleres.

o Formación: No tienen.

o Experiencia: Manejo de animales.

o Habilidades: Cuidado animal.


o Organigrama SOGA S.A.

Figura 5 Organigrama.

Conclusión:

En el análisis del personal de SOGA S.A, se encontró que el proceso de selección no está estandarizado ni es especializado. El personal administrativo cuenta con las características adecuadas para cada puesto que ocupa. El personal operativo cuenta con los estudios mínimos aunque complementados con diferentes cursos sobre cuidado animal.


4.3 ANÁLISIS COMERCIAL, LAS 4 P’S

4.3.1 Producto

La genética con la que trabaja SOGA S.A. es de tipo Camborough 29 que es una sub raza que garantiza mayor cantidad de carne magra consumiendo menos alimento, mayor tasa de crecimiento, menos grasa, mejor productividad, un lechón mas por camada (frente a la versión anterior con la que contaba la empresa, lo cual que se evidenció en estos primeros meses del año). Esta genética maneja estándares importantes mundialmente bajo la asesoría de la PIC, una empresa reconocida mundialmente y de mucha trayectoria en el sector, esto asegura que la empresa va a contar con la mejor genética porcina para la producción de carne de la mejor calidad.

Los productos que vende SOGA S.A son:

El cerdo en canal: Una vez es sacrificado el cerdo se le retiran las viseras y queda

solamente el cerdo en canal.

El cerdo despostado, que comprende los cortes primarios enteros, cortes primarios

porcionados, producto procesado. La marca que representa estos productos es La

Casa del Cerdo:

o Cortes primarios enteros:

Cabeza, Paticas, Espinazo, Papada, Garra, Cabeza de Cañón, Brazuelo,

Tocino Barriguero, Costilla, Cañón, Solomito, Pierna, T. bone (Pierna y

brazuelo con hueso), Costichi (Costilla y tocino).

o Los cortes primarios porcionados:

Son los mismos cortes primarios

enteros, pero las porciones son a gusto

del cliente.

o Carne frías y productos procesados:

Jamón, Salchicha Campesina (mucha

carne, con tocino), Salchichón

Cervecero, Hamburguesa, Salchichón

de res, Salchichón de Pollo, Salchicha

Común, Pastel de verduras, Chorizo de

cerdo, Chorizo coctel, Chorizo Popular.

Conclusión:

Se encontró que La Casa del Cerdo es una marca incipiente y esta en formación. Hoy SOGA S.A. cuenta con los mismos productos que todo

Figura 6 Etiqueta de tocineta la casa del cerdo.


el mercado y no tiene un factor diferenciador. Se están realizando investigaciones de productos con valor agregado que puedan tener impacto en el mercado.

4.3.2 Plaza

SOGA S.A. tiene dos modalidades de venta, una es de negociación directa con comercializadores, que compran el cerdo en canal inmediatamente sale de la planta de sacrificio, y otra es mediante su marca conocida como La Casa del Cerdo. Debido a que la marca interna, La Casa del Cerdo, es muy joven, las ventas por ese canal alcanzan el 35% de las ventas del total de la producción de la compañía, mientras que el restante 65% se hacen por el canal directo con comercializadores.

En el primer caso, la negociación directa con los comercializadores, es realizada por la gerencia directamente. Sus clientes principales son:

Iván Echeverri

Luis Eduardo Sánchez

Alonso Neira (Bogotá)

Uriel Gómez

Ap3 Carnes

La Hacienda

En el segundo caso se comercializa a través de La Casa del Cerdo, donde se vende al menudeo y al por mayor. La casa del cerdo cuenta con dos puntos de venta, uno principal en el barrio San Benito, cerca a la plaza minorista y otro en el barrio Boston, cerca a la placita de flores:

La casa del cerdo San Benito: Calle 54 # 56a -72. Barrio San Benito, Medellín,

Antioquia.

La casa del cerdo Boston: Calle 55 # 37-08. Barrio Boston, Medellín, Antioquia.

En la venta al por mayor, la comunicación es entre el cliente y el administrador de los puntos de venta, se hace la negociación y posteriormente se envía el producto al cliente y se paga a crédito. Los clientes para la venta al por mayor son:

Institucionales, casinos industriales.

Entidades del gobierno, almuerzos escolares a los que se vende sólo producto

procesado.

Carnicerías, a las que se vende principalmente canales, pero se negocia también

cortes primarios.

Restaurantes.

Fabricas de embutidos, a las que se les vende cortes primarios enteros de carne

industrial.

Otros puntos de venta internos, a donde se envía el producto despostado.

La venta al menudeo se realiza en los puntos de venta o a domicilio despachado desde los mismos. Estas ventas se hacen en su totalidad de contado y los clientes son:


Clientes casuales, esporádicos.

Cafeterías, restaurantes, todas cercanas a los puntos de venta, a las cuales se les

venden cortes porcionados.

Microempresarios, productores de alimentos, principalmente tamales.

Panaderías, que compran productos procesados, principalmente jamón.

Figura 7 Ubicación de La casa del cerdo San Benito.

Fuente: Imagen de Google Maps.

200 m

Plaza Minorista

La casa del cerdo SAN BENITO


Figura 8 Ubicación de La casa del cerdo Boston

Fuente: Imagen de Google Maps.

Conclusión:

SOGA S.A. tiene puntos de venta bien ubicados en centros de mercado importantes, aunque los resultados no son los esperados. La base de clientes no es tan amplia como debería ser para tener poder negociador. Las ventas por terceros son muy grandes y le quitan a la empresa grandes posibilidades de tener mejor margen en las ventas.

4.3.3 Promoción

SOGA S.A. se preocupa por promocionar su empresa ante proveedores y clientes, buscando siempre relaciones de confianza para lograr un buen desempeño de la compañía. Con los proveedores se buscan relaciones cercanas con el fin de generar confianza en la empresa y obtener las mejores condiciones para SOGA S.A. Adicionalmente, desde gerencia se fomenta el buen ambiente de trabajo interno como parte de la cultura empresarial, para que todos los empleados estén comprometidos con la obtención de las metas propuestas.

Para relacionarse con clientes, proveedores y compañeros de trabajo, los empleados deben seguir una serie de parámetros para poder interactuar adecuadamente, siempre saludar y despedirse cordialmente, trato amable y con respeto, ser honesto con el público de la empresa y con la empresa misma, cuidado con la presentación personal y cuidado con la información confidencial de la empresa o formulación de sus productos.

La promoción hacia el cliente que se hace en el canal de venta a comercializadores es escaza y se fundamenta solamente en las relaciones personales. Este tipo de relaciones permite lograr fidelización pero no permite una base amplia de clientes, ya que este proceso

Placita de flores

200 m

La casa del cerdo BOSTON


de promoción es demorado y de largo alcance. Esporádicamente se entablan conversaciones personales buscando ampliar la base de clientes. La fidelización se logra entre las relaciones cercanas y la buena calidad del producto.

Desde La Casa del Cerdo se hace una promoción más amplia que esta liderada por el administrador de los puntos de venta, ya que allí se interactúa más con el consumidor final. La base de clientes en La Casa del Cerdo es muy amplia pero rota mucho. La promoción se realiza desde diferentes frentes:

Publicidad: Se reparten volantes y se exhiben afiches, pero no permanentemente,

también se realizan anuncios por altavoz desde el punto de venta invitando a

visitarlo y además se informan los precios de los diferentes cortes de la carne de

cerdo y se anuncian las promociones del día.

Venta personal: Para los clientes al por mayor, la negociación es a base de visitas

personalizadas por parte del administrador. En estas visitas se promociona el

producto de la casa del cerdo, se brindan asesorías e incluyen retroalimentación

como servicio al cliente, buscando fidelización y creando la necesidad de comprar

mas cortes a la casa del cerdo.

Promoción de ventas: La promoción de ventas se basa en precios especiales de

algunos productos por tiempos limitados, dependiendo de la demanda, el precio del

mercado y la cantidad de inventario del corte. Ocasionalmente, se obsequian

algunos productos por compras importantes.

Conclusión:

SOGA S.A. no tiene un buen manejo del aspecto publicitario ni promocional de la empresa. La mayoría de relaciones con los clientes se basan en trato muy personalizado lo que algún día limitara la base de clientes con los que puede contar la compañía. Se deben ejercer mejores estrategias promocionales, sobre todo hacia los productos que más valor generan para la empresa y buscando ampliar la base de clientes.

4.3.4 Precio

SOGA S.A., siguiendo el comportamiento común del mercado fija el precio de su cerdo en pie retrasado una semana, es decir que el precio base de la feria de cierta semana, será la referencia que tomará la empresa para la semana inmediatamente posterior.

Además del precio de la feria, otra variable que influye en el precio del cerdo en pie es la calidad, ya que en algunos casos se efectúan bonificaciones al precio-base establecido. En cuanto a SOGA, la calidad de su producto le permite estar por encima de los precios del mercado, no sólo debido a las bonificaciones, sino también a que su producto es apetecido entre los comercializadores que están dispuestos a pagar por encima de los precios que establece la feria. Esta ventaja competitiva es mantenida gracias a la negociación directa que se hace desde gerencia y desde la casa del cerdo y a que el nombre de SOGA ha ganado mercado dentro del producto de calidad.


En cuanto a la comercialización al detal SOGA trata de mantener precios competitivos con la plaza minorista, sin embargo hay cortes que se venden muy por encima de la plaza minorista, por ejemplo es el caso del tocino barriguero se vende 10% por encima del precio de la plaza minorista, debido a la calidad que se ofrece en cuanto a milímetros de grasa y contenido de carne magra. En otros cortes se vende de acuerdo al inventario que se tiene en cavas, haciendo promociones del tal manera que los precios bajos le lleguen al consumidor final; además este precio de promoción en la mesa esta por encima del precio al por mayor que se establece en el mercado cuando hay abundancia de algunos cortes.

Gráfico 27 Precio de venta de cerdo en pie SOGA y Antioquia 2011 y 2012.

Fuente: Precios en Antioquia ACP. http://www.porcicol.org.co/economica/ronda.php.

Conclusión:

Se encuentra que en el mercado la oferta y demanda ejercen una gran presión sobre el precio. SOGA S.A. sufre la misma suerte y sus precios varían mucho durante el año. Se encontró que la empresa tiene una gran fortaleza ya que su producto se diferencia por calidad y las relaciones con los clientes permiten que haya una leve diferencia del precio del mercado y el de SOGA a favor de la esta. Para no depender de las variables del mercado la empresa debe generar productos diferenciados y llevarlos al consumidor final a un mejor precio.

$ 3.500

$ 3.700

$ 3.900

$ 4.100

$ 4.300

$ 4.500

$ 4.700

$ 4.900

$ 5.100

$ 5.300

$ 5.500

Pre

cio

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la c

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ié

SOGA 2011 Antioquia 2011 SOGA 2012 Antioquia 2012


4.4 ANÁLISIS FINANCIERO

4.4.1 Eficiencia

Tabla 10 Estado de resultados a Diciembre de 2011

ESTADO DE REULTADOS DICIEMBRE 2011

Ingresos Operacionales $ 9.434.465

Costo de Ventas $ 7.294.584

Utilidad Bruta $ 2.139.881

Gastos Operacionales de Administración $ 393.847

Gastos Operacionales de Ventas $ 16.255

Utilidad Operacional $ 1.729.779

Ingresos No Operacionales $ 83.019

Gastos No Operacionales $ 560.623

Utilidad Antes de Impuestos $ 1.252.175

Impuesto de Renta y Complementarios $ 13.125

Utilidad Neta $ 1.239.050

o Rentabilidad

𝑅𝑂𝐼 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠

𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜=

$ 1.262.175

$ 3.175.975= 39%

𝑅𝑂𝐼 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠=

$ 1.729.779

$ 9.766.278= 17,71

Conclusión:

El ROA para la empresa es de el 17,7% esto muestra la capacidad que tiene la empresa de generar utilidades a partir de sus activos, además muestra la capacidad de generar valor para la empresa (Top Finanzas, 2011).

El ROI de la empresa es de 39%, indica que el dinero invertido por los socios y accionistas está rindiendo en un 39%, estando por encima de los rendimientos libres de riesgo del mercado.


4.4.2 Liquidez

o Capital de Trabajo Neto Operativo

Tabla 11 KTNO 2010 Tabla 12 KTNO 2011

KTNO 2010

Deudores $ 1.362.986

Inventario $ 1.694.788

Total KTO $ 3.057.774

Proveedores de Bienes y Servicios

$ 101.188

Cuentas Por Pagar $ 109.253

Impuestos $ 25.416

Obligaciones Laborales $ 79.084

KTNO $ 2.852.086

o Flujo de Caja Libre

Tabla 13 Flujo de caja Diciembre de 2011

FLUJO DE CAJA DICIEMBRE 2011

Utilidad Neta $ 1.239.050

Gastos de Depreciación $ 308.178

Gastos de Amortización $ 337.890

Generación Interna de Fondos $ 1.885.118

Gastos No Operacionales $ 560.623

Flujo de Caja Bruto $ 2.445.741

Incremento de KTNO $ 11.486

Efectivo Generado por la Operación $ 2.457.227

Reposición Activos Fijos $ 287.000

Flujo de Caja Libre $ 2.170.227

KTNO 2011

Deudores $ 1.920.044

Inventario $ 2.343.125

Total KTO $ 4.263.169

Proveedores de Bienes y Servicios

$ 1.197.368

Cuentas Por Pagar $ 89.214

Impuestos $ 22.019


KTNO $ 2.863.572


o Ebitda

Tabla 14 EBITDA

EBITDA

Ingresos Operacionales $ 9.434.465

Costo de Ventas $ 7.294.584

Utilidad Bruta $ 2.139.881

Gastos Operacionales de Administración

$ 393.847

Gastos Operacionales de Ventas $ 16.255


Depreciaciones $ 308.178

Amortizaciones $ 337.890

Provisión de Activos $ 0

EBITDA $ 3.196.051

Conclusión:

El EBITDA de SOGA S.A es de $ 3.196´051.000, esto muestra que SOGA tiene muy buena liquidez para cubrir sus obligaciones financieras de corto plazo, además tiene la capacidad de seguirse endeudando para ser más competitivo frente al mercado. El EBITDA representa el 34% de las ventas.

4.4.3 Prosperidad

Tabla 15 Cifra de cerdos sacrificados en 2011 en Colombia, Antioquia y SOGA.

Cerdos Sacrificados Cifra Anual 2011 Participación

Colombia 2.743.056 100%

Antioquia 1.290.154 47%

SOGA S.A 18.000 1,40%

Conclusión:

El crecimiento en ventas para SOGA S.A es de $2.174.742, estas aumentaron en un 23% con respecto al año anterior, la empresa durante sus últimos tres años ha tenido restructuraciones administrativas y financieras, ha incrementado su producción de 500 cerdas de cría y 12.500 cerdos gordos al año, a 900 cerdas de cría y 23.400 cerdos gordos.

El consumo per cápita de carne de cerdo en Antioquia aumento para el 2011, lo que permitió que la empresa ganara mayor participación en el mercado, su participación en Antioquia es


del 1,3%. Con el TLC la porcicultura en general se podría ver afectada por lo que hay incertidumbre en el mercado.

4.4.4 Sostenibilidad

Tabla 16 WACC

Concepto Valor Participación CK D IMP Promedio

Pasivo 6.590.303 67% 8,04% 0,053

Patrimonio 3.175.975 33% 15% 0,050

Activos 9.766.278 100% 0,103

WACC: 10,30%

Tabla 17 EVA

EVA


Impuestos $ 207.573

Utilidad Operativa después de Impuesto $ 1.522.206

Activos $ 9.766.278

Inversiones $ 1.209.117

Cuentas por Cobrar no operativas $ 3.373

Activos Operacionales $ 8.553.788

Proveedores $ 1.197.368

Cuentas por Pagar $ 89.214


Impuestos por Pagar $ 22.019

Proveedores de Bienes y Servicios $ 1.399.597

Activos Netos de Operación $ 7.154.191

EVA $ 785.082

𝐸𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 =

$ 6.590.302

$9.766.277= 67%

Conclusión:


El EVA de SOGA S.A, muestra que tiene una rentabilidad sobre sus activos (ROA) mayor que el WACC sobre el valor de dichos activos, lo que está generando un remanente que es una ganancia económica o un valor económico agregado. Se puede ver que el endeudamiento de la empresa es del 67% con acreedores externos, estos valores están mostrando que aunque la deuda es alta, la empresa está generando recursos para sostenerse y generar una ganancia económica y aun así tiene la capacidad de crecer en el largo plazo.

Adicionalmente, analizando la información que brindan los empleados de la empresa, SOGA S.A. cuenta con niveles aceptables de responsabilidad social, apoya y trata de asegurar la calidad de vida del trabajador, con préstamos de bajos intereses en caso de calamidad domestica. Además las granjas de San Fernando cuentan con todas las licencias y permisos requeridos para poder llevar a cabo su actividad protegiendo el medio ambiente, por eso tiene un control sanitario de las granjas porcícolas, implementación de las técnicas necesarias para combatir las enfermedades porcinas, esto se hace bajo la supervisión de ingenieros ambientales y se hace la inversión en adecuaciones para el manejo responsable ambiental.


5. PLANEACIÓN ESTRATEGICA

5.1 MATRIZ DOFA

La matriz DOFA se construyó del análisis de los objetivos anteriores. Los aspectos más importantes y con más implicaciones se mencionan a continuación.

5.1.1 Oportunidades El sector porcicultor en Colombia está en crecimiento, el bajo consumo genera

expectativas de crecimiento. El consumo per cápita de carne de cerdo aumentó para

el 2011.

El precio de la carne de cerdo sigue siendo muy competitivo frente a la carne de res,

pollo y pescado.

El crecimiento económico que se ha presentado en los últimos años, ha generado

que el poder adquisitivo aumente, las familias colombianas tienen mayores ingresos

lo que les permite invertir más en su alimentación.

El desarrollo tecnológico que el mundo ofrece, les permite ser más competitivos a

los porcicultores.

Con el TLC, el maíz será más económico lo que le permite reducir los costos de

materia prima a los porcicultores y ser más competitivos en precio.

Las celebraciones, ferias y eventos son tradiciones sociales que siguen jalonando

las ventas de carne de cerdo en el país.

La ACP realiza campañas donde muestra los beneficios y las ventajas que trae

consumir carne de cerdo, por lo que pueden haber cambios en las necesidades y

gustos de los consumidores de carne de cerdo.

Los TLC permiten expandir la comercialización y distribuir la carne de cerdo a otros

lugares.

La posibilidad y facilidad de formación de cooperativas y alianzas entre los

porcicultores para volverse más competitivos frente a los demás.

Los beneficios de la carne de cerdo, omega3, omega 9, minerales que posee.

Fácil preparación y variedad de recetas.

El cerdo es de los pocos animales del cual el ser humano consume todas sus partes,

estas se pueden aprovechar de diferentes formas.

La carne de cerdo es la más consumida en el mundo, las expectativas en el

crecimiento de consumo en Colombia son grandes.

La calidad de la carne local es superior a la carne importada.

La disposición del mercado a aprender sobre nuevos cortes y nuevos productos.

Las redes sociales ofrecen oportunidades para posicionar marcas sin costos altos.

El mercado de carne a domicilio no está explotado en el sector. El potencial de

crecimiento se da gracias a la preferencia de la carne fresca.


5.1.2 Amenazas El TLC puede ser una amenaza ya que el sector porcicultor está en desventaja con

los demás países porque Colombia se quedo atrás en la ejecución e implementación

de controles de sanidad agropecuaria, normas fitosanitarias y zoosanitarias, y

disposiciones que se le aplican al producto final para tener el certificado de inocuidad

de alimentos.

Los precios internacionales de la carne son inferiores a los locales, por lo tanto

puede entrar carne más económica al mercado y sin aranceles debido al TLC.

Los cerdos que se crían y engordan en lugares inadecuados y sin tener cuidado con

su alimentación, control de plagas y enfermedades, se siguen vendiendo en el

mercado a precios muy bajos.

Las creencias acerca de los riesgos que presenta el consumo de carne de cerdo

para la salud están arraigados en todos los estratos socioeconómicos. Esto impide

un crecimiento mayor en el consumo de carne en el país.

La posible entrada de nuevos porcicultores al mercado, incluyendo los capitales

extranjeros.

Productos sustitutos como la carne de res, pollo, pescado, carne frías, huevos y

proteínas en general que tienen mejor imagen frente al consumidor en general.

La baja infraestructura vial del país que encarece los costos de operaciones.

En el mercado, la inestabilidad de la oferta y la demanda ejercen una gran presión

en el precio, por lo que se dificulta la planeación a mediano plazo.

La falta de control de las autoridades sobre sacrificio clandestino, comercialización,

robo de producto, que dificulta la competitividad de las empresas responsables,

legales.

5.1.3 Fortalezas SOGA S.A. cumple con todas las normas y leyes que están establecidas para la

carne de cerdo.

SOGA S.A. cumple con toda la normativa y leyes ambientales.

La genética con la que trabaja SOGA S.A, garantiza mayor cantidad de carne magra.

Los resultados técnicos están entre los mejores del mercado latinoamericano, lo que

permite ser más competitivos.

La implementación del CMC que permite avanzar más en la integración vertical para

ser más competitivos.

La empresa presenta un aumento en la producción y un crecimiento en ventas.

SOGA S.A. comienza a ser reconocida por la calidad del producto, lo que le permite

venderlo a un precio más alto que el del mercado.

La Casa del cerdo tiene puntos de venta bien ubicados en centros de mercado

importante.

La base de clientes es amplia lo que le permite no ser controlado por estos y por el

mercado.


La empresa es rentable, tiene la capacidad de cubrir sus obligaciones financieras,

además de generar valor agregado a la empresa.

Alianzas de largo plazo con otras empresas, CIPA empresa que produce los

concentrados para los cerdos, La Española empresa que maquila a La Casa del

Cerdo, PIC que provee la genética mas eficiente.

Los empleados están bien capacitados y comprometidos con la empresa.

5.1.4 Debilidades Alta segmentación en los centros de producción de ceba por lo que hay una

deficiente homogenización en los despachos al mercado, además dificulta la

logística.

Las distancias entre los centros de producción de cría y pre ceba, aumenta los

gastos de transporte, aumenta el riesgo y dificulta la logística.

Cuenta con los mismos productos del mercado, no tiene un factor diferenciador.

Las ventas por terceros son muy grandes, le quita a la empresa grandes

posibilidades de obtener mayor margen en ventas.

La Casa del Cerdo es una marca nueva y aún no posee reconocimiento.

Las ventas al menudeo, al consumidor final, no satisfacen ni equiparan el

crecimiento del mercado ni de la empresa, por lo que los puntos de venta no son

sostenibles.

No tiene presupuesto de publicidad, su marca difícilmente será reconocida.

Falta una estrategia de negocio clara y concisa que jalone las ventas de la empresa.

No hay un proceso de mercadeo que trabaje en el posicionamiento y reconocimiento

de la marca.

No hay un proceso formal de investigación y desarrollo que genere nuevos

productos para dar mayor valor agregado.

No hay indicadores de mercadeo, ventas e investigación que soporten planes para

mejorar la compañía.

Baja participación en el mercado.

Endeudamiento alto, lo cual no permite un crecimiento alto a corto plazo.

5.2 MATRIZ DE ESTRATEGIAS

5.2.1 FO (Potencialidades) El crecimiento económico que se ha presentado en los últimos años ha generado

que el poder adquisitivo aumente, las familias tienen mayores ingresos lo que les

permite invertir mas en su alimentación, SOGA S.A quiere ofrecer un producto de

excelente calidad ya que cuenta con los mejores resultados técnicos dentro del

mercado latinoamericano, además de ofrecer un precio competitivo y así poder

llegar a mas familias colombianas.


El precio de la carne de cerdo es muy competitivo frente a los demás tipos de carnes,

además la empresa cuenta con unos buenos resultados técnicos que están entre

los mejores del mercado latinoamericano, esto permite ser más competitivo.

Los TLC permiten expandir la comercialización y distribuir la carne de cerdo a otros

lugares, la genética con la que trabaja SOGA S.A garantiza mayor cantidad de carne

magra, esto hace que el producto cuente con una excelente calidad, lo que facilita

la entrada a nuevos mercados

La calidad de la carne local es superior a la carne importada.

El mercado de la carne a domicilio no esta explotado en el sector. El potencial de

crecimiento se da gracias a la preferencia de la carne fresca, para esto SOGA S.A

cuenta con puntos de venta bien ubicados en centros de mercado importantes para

distribuir con mayor facilidad.

5.2.2 DA (Limitaciones) Los precios internacionales son inferiores a los locales, por la tanto puede entrar

carne mas económica al mercado sin aranceles debido al TLC, para competir frente

a esto la empresa no tiene un factor diferenciador si no que cuenta con los mismos

productos del mercado, además hay una desventaja en la ejecución e

implementación de controles de sanidad agropecuaria, normas fitosanitarias y

zoosanitarias y disposiciones que se le aplican al producto final para tener el

certificado de inocuidad de alimentos.

La posible entrada de nuevos porcicultores al mercado, incluyendo los capitales

extranjeros, SOGA S.A es una empresa que no tiene una estrategia clara y concisa

que jalone las ventas del mercado, no tiene un proceso de mercadeo que trabaje en

el posicionamiento y reconocimiento de la marca además no tiene un proceso formal

de investigación y desarrollo que genere nuevos productos.

Los puntos de venta de la empresa no son sostenibles, el consumo de carne de

cerdo es bajo, se puede ver que las creencias acerca de los riesgos que presenta

el consumo de carne de cerdo para la salud están arraigados en todos los estratos

socioeconómicos.

Las distancias entre los centros de producción de cría y pre ceba, aumenta los

gastos de transporte, aumenta el riesgo y dificulta la logística.

5.2.3 FA (Riesgos) La empresa es rentable y tiene la capacidad de cubrir sus obligaciones, pero la

inestabilidad de la oferta y la demanda ejercen una gran presión en el precio, por lo

que se dificulta la planeación a mediano plazo.

La genética con la que trabaja SOGA S.A y los resultados técnicos están entre los

mejores del mercado latinoamericano, esto le permite ser más competitivo, ya que

el TLC puede ser una amenaza para el sector porcicultor, ya que hay una fuerte

desventaja con los demás países debido a la inadecuada ejecución e


implementación de controles de sanidad agropecuaria, normas, y disposiciones que

se le aplican al producto final.

La empresa tiene un aumento en la producción y un crecimiento en ventas, esto se

puede ver afectado por los cerdos que se crían y engordan en lugares inadecuados,

sin tener cuidado con su alimentación, control de plagas y enfermedades, ya que

son vendidos en el mercado a precios muy bajos, además falta control de las

autoridades sobre el sacrificio clandestino.

La casa del cerdo tiene puntos de venta bien ubicados en centros de mercado

importante, en el mercado la inestabilidad de la oferta y la demanda ejercen una

gran presión en el precio, lo que hace más fuerte la competencia en los centros de

mercado.

Las creencias acerca de los riesgos que presenta el consumo de carne de cerdo

para la salud están arraigados en todos los estratos socioeconómicos. Esto impide

un crecimiento mayor en el consumo de carne en el país.

5.2.4 DO (Desafíos) El sector porcicultor esta en crecimiento, el bajo consumo genera expectativas de

crecimiento, por lo tanto generan expectativas para un alcanzar aumento en la

participación del mercado.

Con el TLC, los porcicultores podrán reducir costos en su materia prima, esto le

permitirá volverse más competitivos en precio, lograr que el producto pueda ser

adquirido por cualquier persona y así aumentar las ventas al menudeo y lograr que

los puntos de venta sean sostenibles.

Las redes sociales ofrecen oportunidades para posicionar marcas sin costos altos,

empresas como SOGA S.A, encuentran una gran oportunidad ya que no cuentan

con los recursos necesarios para cubrir los altos costos de publicidad.

Las celebraciones ferias y eventos son tradiciones sociales que siguen jalonando

las ventas de carne de cerdo, La Casa del Cerdo puede aumentar su

posicionamiento y reconocimiento de marca por medio de estas.

La posibilidad y facilidad de formación de cooperativas y alianzas entre los

porcicultores para volverse más competitivos, esto permite disminuir costos y

disminuir el nivel de endeudamiento logrando el crecimiento de la empresa.

5.3 CONSTRUCCIÓN DE LA PLANEACIÓN:

La primera etapa comprende la definición de la razón de ser de las empresas. En este punto se construyeron la misión, la visión y los valores, que no existían formalmente en la compañía, teniendo en cuenta lo que expresaba el gerente, accionistas de la empresa y realizadores del trabajo donde se incluyeron aspectos que se consideraron necesarios.


5.3.1 Misión:

“SOGA S.A es una empresa encaminada a la producción y comercialización de productos cárnicos de excelente calidad, comprometida a satisfacer las necesidades de sus clientes proporcionándoles una buena nutrición y a respetar el medio ambiente, para esto contamos con un grupo de trabajo competente e importantes aliados comprometidos con la organización."

5.3.2 Visión:

“Para el año 2015, SOGA S.A espera ser:

Reconocida en el mercado como una empresa que produce y comercializa productos cárnicos de excelente calidad que proporcionan nutrición, mediante la innovación en productos y servicios, alcanzando posicionar su marca y llegando a ser un fuerte competidor”

Valores:

Honestidad: La transparencia es el factor predominante en nuestros procesos y

decisiones.

Respeto: Todos en SOGA somos iguales y merecemos respeto al igual que

nuestros clientes y proveedores.

Perseverancia: En la vida y en los negocios siempre encontraremos dificultades,

estas no pueden ser un impedimento para lograr nuestras metas.

Trabajo en equipo: Trabajamos con unión y entusiasmo por nuestra organización,

aprovechando las fortalezas de cada uno de los miembros del equipo.

Responsabilidad social: Obramos con respeto y protección por el medio ambiente

y la sociedad.

5.3.3 Objetivos Estratégicos planteados para SOGA S.A.

Los objetivos estratégicos describen en general lo que pretende alcanzar cualquier compañía y cómo alcanzarlo. Estos objetivos más que tener un plazo, son los que aseguran la supervivencia de la compañía y deben ser de cumplimiento permanente. Se sustrajeron de lo que desea el gerente y de metodologías generales como T.O.C.

o Objetivo general:

Producir dinero, generar valor a nuestros clientes.

o Objetivos específicos:

Aumentar la generación de dinero

Disminuir y controlar la inversión

Disminuir y controlar gastos de operación


5.3.4 Plan táctico y operativo por unidades estratégicas de negocio (UEN):

Los planes tácticos y operativos se representan por UEN para poder dar forma y responsables a cada uno de ellos, aún si en algunos casos se repitan en las diferentes unidades.

El aspecto superior, siguiente en nivel luego de la UEN, es el plan táctico que soporta la misión, la visión y los objetivos estratégicos, mientras que los aspectos siguientes dentro de cada plan táctico, corresponden al plan operativo que soporta el plan táctico.

o Producción

Responsable: Director de Producción.

Garantizar la calidad del producto.

o Homogenizar los despachos

o Lograr certificación del ICA en todas las granjas

o Tener mayor control sobre los procesos

o Construir indicadores sobre calidad

o Plan de Trazabilidad

Aumentar la eficiencia en las granjas: potencializar convertidores

o Automatizar sistemas de alimentación.

o Implementar nuevas tecnologías para la porcicultura.

o Centralizar la producción en menos granjas

o Racionalizar transporte

o Disminuir desperdicio de alimentos

Disminuir costos:

o Incrementar el peso al sacrificio

o Realizar nuevos estudios de reducción de costos de alimento

o Disminuir costo de arriendo por animal y por mes

o Administrativo y financiero

Responsable: Gerente

Reducir nivel de endeudamiento de la empresa

o Ampliar plazo de pago a proveedores

o Eliminar el sobregiro

Reducir Costos

o Seguir buscando oportunidades de alianzas

Mejorar capital de trabajo

o Cero reparto de dividendos

o cero inversión en activos fijos

o Reducir cartera

Desarrollo de nuevas unidades estratégicas de negocios

o Desarrollar procesos de mercadeo.


o Desarrollar procesos de investigación y desarrollo.

o Desarrollar procesos de recursos humanos.

Planes de Mejoramiento continuo

o Evaluaciones sobre desempeño de la carne en canal por animales y razas.

o Evaluar herramientas de mejoramiento continuo LEAN.

o Evaluar herramientas TOC.

o Ventas

Responsable: Director de ventas.

Aumentar las ventas

o Implementar Domicilios, establecer rutas en Medellín

o Ampliar puntos de venta, lugares estratégicos

o Promociones de precio de productos

o Vender productos de mayor valor agregado

Asegurar la satisfacción del cliente

o Medir satisfacción del cliente

o Presentación impecable por parte de la casa del cerdo

o Mejorar servicio al cliente

o Capacitación empleados

Llevar control del proceso de ventas:

o Establecer bases de datos

o Llevar indicadores de ventas por cortes

o Mercadeo

Responsable: Director de Ventas.

Generar y controlar estrategias de mercadeo

o Hacer indicadores de penetración de mercado.

o Conocer mejor el mercado

o Realizar investigaciones de mercado

Incrementar el conocimiento de la marca y el producto

o Abrir canales de comunicación redes sociales

o Publicidad directa al publico objetivo

o Mejorar la imagen, slogan

o Presentar proceso productivo en la casa del cerdo en pantallas.

o Correos a los clientes, que servirán como publicidad a la vez (recetas).

o Programas de degustación

o Lanzamiento de productos

o Cursos de cocina con carne de cerdo

o Visitas con clientes y clientes potenciales a las granjas

o Campañas para mostrar beneficios de la carne de cerdo

Ampliar Canales de Distribución


o Investigación y Desarrollo

Buscar valor agregado en los productos

Desarrollo de nuevos productos

o Alianzas estratégicas con universidades para desarrollar nuevos productos

o Alianzas con restaurantes para crear platos innovadores

o Generar formulaciones estandarizadas

o Llevar registros y documentación de procesos y procedimientos

o Recursos Humanos

Responsable: Gerente.

Planes de motivación, incentivos para los trabajadores. Incentivos grupales.

Capacitaciones

Plan padrinos

Medir el clima laboral (ARP)

Establecer los valores empresariales basados en los valores familiares y difundirlo

en las áreas de la empresa

Reclutamiento de personal

Fidelizar al personal de trabajo


5.4 MODELO DE NEGOCIO PROYECTADO (CANVAS):

Red de partners:

Proveedores de

alimentos

(CIPA S.A.)

Proveedores de

medicamentos.

Proveedores de

sacrificio.

Proveedores de

genética.

Proveedores de

maquila.

Carniceros.

Actividades claves:

Producción de

carne.

Procesamiento

de carne.

Investigación y

desarrollo.

Mercadeo.

Propuesta de valor:

Productos de

calidad.

Productos 100%

Colombianos.

Productos frescos.

Cortes

innovadores.

Productos

personalizados.

Relación con el cliente:

Visitas personalizadas.

Entregas a domicilio.

Calidad del producto.

Transparencia en el proceso.

Servicios complementarios

(Cursos de culinaria, recetas).

Degustaciones.

Segmento de clientes:

Consumidores en

hogar, según

Clasificaciones A,

B, C.

Restaurantes e

instituciones.

Intermediarios.

Recursos claves:

Base de datos

de clientes.

Genética

porcina.

Canales de distribución y comunicación:

Medios electrónicos.

Vía teléfono.

Puntos de Venta.

Visitas personalizadas.

Entregas a domicilio.

Estructura de costos:

Costos de producción y administración.

Costos de comercialización, mercadeo e I+D.

Flujos de Ingreso:

Ventas de contado.

Recaudo de cartera de ventas a crédito.


6. EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN

6.1 ACERCA DEL PROCESO DE EVALUACIÓN:

El proceso de evaluación y retroalimentación se realizó desde el momento que comenzó la elaboración del plan de desarrollo. Durante las reuniones que se hicieron con los empleados de la empresa, se les plantearon los objetivos y el alcance del proyecto, y ellos proponían estrategias y se discutían metodologías. Sin embargo, la estructuración del plan estratégico y el desarrollo del tercer objetivo se realizaron sin intervención diferente a la de los elaboradores del proyecto.

La evaluación del plan estratégico se hará por parte de la junta directiva y los miembros directivos de la compañía, con el fin de llegar a un acuerdo sobre la conveniencia del plan y poder llevarlo a cabo en el corto plazo.

Se considera este objetivo como fundamental para el alcance del objetivo general, ya que sólo llevando a cabo una difusión de la planeación y haciendo evaluación y retroalimentación al interior de la empresa se puede llegar a la implementación exitosa del plan. Se desea que el trabajo tenga un impacto verdaderamente importante sobre la compañía y sirva de modelo para futuras planeaciones y mejoramientos que surjan al interior de la empresa.

6.2 LA REUNIÓN DE EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN.

Se realizó una reunión para divulgar el plan estratégico propuesto y hacer la evaluación y retroalimentación del mismo.

6.2.1 Asistentes:

Javier Duque Ramírez. Miembro de Junta.

Nicolás Jaramillo Velásquez. Miembro de Junta.

Jorge Soto García. Miembro de Junta

Carlos Soto García. Gerente de SOGA S.A. Director de Tesis.

Javier Arteaga Jaramillo. Director de Producción de SOGA S.A.

Juan Manuel Latorre Muñoz. Director de Ventas de SOGA S.A.

Verónica Betancourt Llano. Desarrolladora del proyecto.

Miguel Soto Velásquez. Desarrollador del proyecto.

6.2.2 Orden del día:

1. Verificación del quorum.

2. Presentación del entorno externo, análisis y aprobación.


3. Presentación del entorno interno, análisis y aprobación.

4. Presentación de la matriz DOFA, análisis y aprobación.

5. Presentación de la planeación estratégica y análisis.

6. Discusión de resultados y retroalimentación a la planeación estratégica.

7. Firma de compromiso para la implementación de la planeación estratégica que fue

evaluada y retroalimentada.

6.2.3 Desarrollo de la reunión

Luego de confirmar el quorum se desarrolló el contenido de la reunión, se presentaron los entornos y se analizaron los resultados. Como anotación importante, se recomendó continuar con los estudios de mercado y ampliar las entrevistas con empresas de la competencia. El entorno interno fue aceptado.

Se presentó la matriz DOFA, donde los asistentes hicieron anotaciones y complementaciones. En general los aportes a la estructura de la matriz eran complementarios a los que ya se tenían.

Se presentó la planeación estratégica bajo la estructura presentada en el objetivo tres. Se aprobó y analizó el contenido del trabajo. Adicionalmente, en cada etapa se presentaron consideraciones importantes, principalmente sobre estrategias de mercadeo y venta.

Estas fueron las consideraciones:

Elaborar clasificación de clientes A, B, C para dar un trato personalizado a cada uno.

Identificar necesidades de cada uno de los estratos.

Elaboración y ampliación de bases de datos.

Evaluar la penetración del producto de SOGA S.A. en cada uno de los estratos.

Buscar un nicho potencial para SOGA S.A.

Buscar alianzas con carnicerías buscando complementar los servicios.

Enfocarse en la fidelizar al cliente.

Ofrecer productos y servicios complementarios como herramienta de fidelización y

fomento del consumo de la carne de cerdo. Enseñarle a las amas de casa recetas.

Aprovechar los clientes internos de la compañía para potencializar las ventas.

Diversificar los medios de oferta. Puntos de venta virtual, medios electrónicos,

Facebook, Twitter, call center, Groupon.

Implementar domicilios como oportunidad de un gran negocio. Se le da gusto al

cliente y se puede ofrecer carne fresca.

Buscar expandir la venta de productos procesados a las grandes superficies.

Continuar con el Benchmarking para conocer mejor el entorno competitivo.

Se debe hacer el fortalecimiento de la marca, divulgar la casa del cerdo.

Hacer ofertas por los medios de comunicación para disminuir inventario.


Se necesitan organizar los procesos de recursos humanos. Inicialmente se deben

contratar practicantes para las labores de mercadeo.

Evaluar los productos con indicadores que midan el impacto real sobre la generación

de dinero.

Potencializar las ventas directas buscando eliminar intermediarios.

Evaluar el éxito de las estrategias en el punto de venta de Boston para medir el

impacto en una zona residencial. Si es exitoso, ampliar los puntos de venta.

Complementar ofertas de las tiendas donde no se tienen cerca carnicerías. Brindar

el mejor producto.

Fomentar el sentido de pertenencia hacia la empresa. Fidelizar a los trabajadores.

Promover incentivos grupales, eliminar los personales.

Luego de finalizada la discusión se confirmó que se haría seguimiento a la planeación estratégica de la compañía por parte de las partes. Se resaltó la importancia de la implementación de los diferentes planes como medida para el mejoramiento de la empresa.

Para el mes de Agosto, la Junta directiva se reunirá con el fin de establecer prioridades en las actividades a realizar, estableciendo los indicadores necesarios y pertinentes.

Se firmó un control de asistencia a la reunión:

______________________

Jorge Soto García

______________________

Nicolás Jaramillo Velásquez

______________________

Javier Duque Ramírez

______________________

Javier Arteaga Jaramillo

______________________

Juan Manuel Latorre Muñoz

______________________

Carlos Soto García

______________________

Verónica Betancourt Llano

______________________

Miguel Soto Velásquez


7. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Colombia es un país que cuenta con varios factores que limitan el consumo de carne de cerdo, uno de ellos es la pobreza, donde se encontraron que más del 50% de la población vive en condiciones de pobreza, otro son los mitos y creencias de la gente; analizando el comportamiento del consumidor se encontró que la mayoría de la población sabe que la carne de cerdo es buena y se puede consumir sin problema, contrario a lo que se pensaba donde se creyó que este era el principal factor por el cual la gente no la consumía, el 95% de la población consume carne de cerdo, se pensó que esta cifra seria muy inferior debido a los rumores, pero se vio que estos resultados son coherentes con los estudios que realiza la ACP donde el consumo se está incrementando, se encontró que la tendencia es que entre mas alto el estrato mas veces se consume carne de cerdo a la semana, las carnicerías son el lugar preferido por los estratos bajos mientras los supermercados por los estratos altos.

SOGA S.A es una empresa que cuenta con competidores en todos los eslabones de la cadena: productores, despostadores y comercializadores, se halló que la mayoría de las empresas cuentan con los mismos productos para la comercialización, la mayoría se encuentra integrada verticalmente a través de la cadena, sus estrategias se enfocan es aspectos diferentes donde se encontró que Cercafé se enfoca en ofrecer precios bajos, Multicerdos se enfoca en vender su carne en tiendas ubicadas en estratos 1, 2 y 3 y Catalán se enfoca en satisfacer las necesidades de sus clientes y lograr fidelizarlos con la marca, estos resultados dieron un ejemplo de cual debe ser el enfoque estratégico para la empresa.

Analizando la compañía se halló que SOGA S.A, es una empresa con un proceso productivo eficiente, trabaja con la mejor genética para producir un producto de excelente calidad, su marca es muy nueva, no tiene reconocimiento, los productos que ofrece La casa del cerdo son los mismos que su competencia pero esta trabajando en crear productos con valor agregado, sus puntos de venta cuentan con una buena ubicación pero no son rentables para la compañía, actualmente no cuenta con procesoss de mercadeo, investigación y desarrollo y recursos humanos, esta es una de las necesidades mas grandes por eso en el corto y mediano plazo la empresa contara con ellos para lograr los resultados esperados.

Teniendo los análisis de los entornos y el comportamiento del consumidor, se comenzó a discutir y proponer ideas para la planeación estratégica de la empresa, de acuerdo a las unidades estratégicas de negocio y se vio que la empresa tenía tres grandes necesidades, la primera era contar con procesos de mercadeo donde se trabaje en mejorar la imagen de la marca, lanzamientos de productos nuevos, estrategias para hacerle publicidad a la empresa, posicionarla en el mercado; la segunda necesidad son los procesos de investigación y desarrollo donde se investigue para elaborar nuevos productos, y se busque valor agregado a los productos, la tercera necesidad son los procesos de recursos humanos donde se busca realizar planes de motivación, incentivos para los trabajadores, capacitaciones, medir el clima laboral y fidelizar a los trabajadores con la empresa.

De la reunión con los miembros de la junta directiva de SOGA S.A, donde se discutieron las propuestas del plan, se hicieron pequeñas modificaciones e incluyeron los aportes de los miembros. Algunos aportes importantes por parte de ellos fueron: fidelizar los clientes,


clasificarlos de acuerdo a su consumo y cantidad, los domicilios pueden ser una oportunidad de negocio garantizando carne fresca, crear ofertas en Groupon. La mayoría de los aportes estuvieron orientados hacia los mismos objetivos y falencias encontradas durante la construcción del proyecto, por lo que dieron validez al trabajo.

Es de vital importancia el análisis y la construcción del plan con la junta directiva y los miembros de la empresa para que ellos se puedan apropiar adecuadamente de los objetivos y estrategias propuestas. La divulgación del plan y el dialogo reducen la resistencia a la implementación del mismo.


8. CONCLUSIONES Y CONSIDERACIONES FINALES

El sector porcicultor está creciendo en Colombia, los indicadores de la ACP

muestran que el número de cerdos sacrificados aumentó para el 2011, además el

consumo per cápita de carne de cerdo también aumentó. Estos datos generan

grandes expectativas de crecimiento en el mediano plazo para las empresas del

sector.

El precio de la carne de cerdo es fijado por el mercado, debido a la variabilidad de

la demanda en diferentes épocas del año, que sumado a la imposibilidad del

productor de regular efectivamente la oferta por ser un producto perecedero y poca

flexibilidad en la producción, genera grandes picos de sobre oferta y sobre

demanda. Esta característica del mercado, dificulta la planeación para los

productores que luchan por tener ganancias durante todo el año.

La carne de cerdo es un alimento beneficioso y económico, a pesar de esto la carne

de res y la carne de pollo tienen mejor imagen que la carne de cerdo y se consumen

más porque en nuestro país existen mitos y creencias falsas ya que antiguamente

muchas enfermedades eran asociadas con el consumo de este producto debido a

las precarias condiciones en las que se producía el cerdo. Adicionalmente, Colombia

es un país que se quedó atrás en la ejecución e implementación de controles de

sanidad agropecuaria, normas fitosanitarias y zoosanitarias y disposiciones que se

le aplican al producto final para tener el certificado de inocuidad de alimentos, tanto

importados como nacionales, por esto la importación de alimentos de baja calidad

es recurrente lo que afecta los precios del mercado. Además, en la actualidad

existen mercados clandestinos donde se produce carne sin cumplir las leyes y

normas establecidas lo que genera desconfianza en el mercado en general y

dificulta el crecimiento del consumo. Este es un reto que deben afrontar las

autoridades competentes como la ACP, el ICA y el Invima.

Debido a la entrada de carne de cerdo del exterior por los nuevos tratados que se

han firmado en los últimos años y los márgenes de ganancia cada vez mas

estrechos para las empresas, el sector productor porcícola colombiano se vuelve

inviable si no hay una adecuada y eficiente comercialización del producto nacional,

diferenciándolo del producto importado. Adicionalmente los porcicultores deben

estar al tanto de nuevas tecnologías para poder ser competitivos frente a los nuevos

retos del mercado. La integración en todas las etapas de producción y

comercialización permitirían que las empresas fueran más rentables, además la

asociación entre empresas permite aprovechar mejor las economías de escala.

Dentro del estudio de mercado hay datos muy importantes. El 95% de la población

de Medellín consume carne de cerdo, se puede ver que la tendencia es que entre

mas alto el estrato, mas veces se consume carne de cerdo a la semana, dos veces


a la semana es la cantidad que predomina. Las carnicerías son los lugares

predilectos por los estratos bajos para comprar la carne de cerdo, debido a la

cercanía y precios que ofrecen mientras que en los estratos altos prefieren comprar

la carne de cerdo en supermercados debido a la variedad de cortes, presentación

del producto etc. En los restaurantes de nuestra ciudad son pocos los que incluyen

en su carta carne de cerdo y más poca es la variedad de platos que ofrecen para

consumirla. Esta información se debe usar para poder enfocar la comercialización

del producto de SOGA S.A. hacia un segmento especifico, en el que pueda tener

mayor ganancia aprovechando sus fortalezas, y en el futuro estudiar la entrada a

nuevos segmentos.

Con el fin de garantizar la calidad de sus productos y tener un proceso eficiente para

la producción de carne, SOGA S.A. cuenta con una línea genética que garantiza

mayor cantidad de carne magra, mayor tasa de crecimiento, menos grasa y mejor

productividad. Adicionalmente cuenta con instalaciones que garantizan la inocuidad

del producto y la eficiencia en la producción. Por lo anterior, SOGA S.A. tiene unos

de los mejores resultados técnicos del país en producción, para conservar esta

fortaleza debe continuar con las buenas prácticas que ha desarrollado.

Para tener mejores resultados financieros, la gran mayoría de las ventas de SOGA

S.A. se deben hacer mediante La Casa del cerdo, sin utilizar intermediarios. Hoy en

día La Casa del Cerdo es una marca incipiente, está en formación y no tiene

reconocimiento, por esto se debe fortalecer. Surge la necesidad de elaborar

productos con valor agregado que puedan tener impacto en el mercado y también

ofrecer un mejor servicio al cliente para generar fidelidad con la marca. Además se

debe crear una base de datos completa, para poder conocer más a sus clientes,

satisfacer sus necesidades, utilizar actividades complementarias que sirvan de

publicidad a la empresa mediante los medios electrónicos para enviar información

de la carne de cerdo, recetas, entre otras. Se utilizaran los medios electrónicos,

Facebook, Twitter, Hotmail, como una herramienta para hacer publicidad a la

empresa y generar cercanía con los clientes. Otras estrategias comprenden difundir

recetas con Carne de cerdo, a los clientes de SOGA S.A, para que tengan variedad

en la preparación de su carne y utilizar pantallas en los diferentes puntos de venta

de la empresa, mostrando el proceso productivo, generando confianza y seguridad

entre los clientes. La empresa debe innovar en servicio con el fin de generar una

imagen importante en el público y crecer las ventas de la casa del cerdo.

Además de la venta directa, SOGA S.A debe buscar nuevos canales de distribución,

como Cadenas y grandes superficies y llevar su producto a tiendas de barrio donde

no se encuentren carnicerías cerca. Tener alternativas de comercialización permite

estar tranquilo cuando las ventas directas bajan y hay mucha producción.


Antioquia cuenta con unos importantes referentes del mercado donde se encuentran

los productos con precios más bajos, como la plaza Minorista, que es el más

importante de todos ya que cuenta con más de diez puntos de venta de carne de

cerdo, otros de cierta importancia son la placita de flores, La Plaza de la América.

La casa del cerdo cuenta con dos puntos de venta bien ubicados ya que se

encuentran cerca de mercados importantes, estos puntos de venta, a pesar de no

generar muchas utilidades, sirven para tener un control sobre el mercado, conocer

los precios de la competencia y lanzar buenas promociones.

SOGA S.A es una empresa que puede cubrir sus obligaciones financieras de

mediano y largo plazo, pero debe disminuir su nivel de endeudamiento que es muy

alto. Por esto se deben detener nuevas inversiones en activos fijos para destinar

dinero en el desarrollo de nuevos productos o publicidad para la empresa.

Con la Planeación Estratégica se vio que SOGA S.A tiene tres grandes necesidades,

por esto en el mediano plazo se debe desarrollar líneas de procesos importantes

con los que no cuenta que son: Mercadeo, Investigación y desarrollo y Recursos

Humanos. Para esto no es estrictamente necesaria la contratación de nuevo

personal, solo formalizar los procesos dentro de la compañía.

Al dar a conocer las acciones planteadas en la planeación estratégica hubo algo de

resistencia dentro de las personas en la empresa. Luego que se mostró el camino

por el cual se diseñaros esas acciones y se compartieron puntos de vista, fue más

fácil que las personas aceptaran el plan, además hubo nuevas ideas muy

importantes que surgieron dentro de las personas que trabajan en la empresa. Esto

demuestra que el proceso de planeación estratégica debe ser compartido con todas

las personas que estén involucradas en los procesos de la compañía.


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PLAN ESTRATEGICO PARA LA INDUSTRIA DEL SECTOR DE …

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