Plan estratégico para almacenes de comercialización de telas para uniformes de instituciones

i

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica - Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

PORTADA

PLAN ESTRATÉGICO PARA ALMACENES DE

COMERCIALIZACIÓN DE TELAS PARA UNIFORMES DE

INSTITUCIONES EDUCATIVAS EN LA CIUDAD DE SANTO

DOMINGO, APLICACIÓN A LOS ALMACENES ¨SOLUTEX”

2014-2018

Disertación de Grado previa a la obtención del título de Ingeniera Comercial

Línea de Investigación: Plan Estratégico

Autora:

TATIANA VANESSA CHICAIZA CARCHE

Asesor:

Ing. PATRICIO CHIMBO AUQUILLA

Santo Domingo– Ecuador

Agosto, 2014

ii

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica - Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

HOJA DE APROBACIÓN

PLAN ESTRATÉGICO PARA ALMACENES DE




2014-2018.

Línea de investigación: Plan Estratégico

Autora

TATIANA VANESSA CHICAIZA CARCHE

Patricio Chimbo Auquilla, Ing. DIRECTOR DE LA DISERTACIÓN DE GRADO f._____________________

David Alejandro Arias Chávez, Ing. CALIFICADOR f._____________________

Edwin Rubén Toro López, Ing. CALIFICADOR f._____________________

Jajayra Elizabeth Miranda Rojas, Ing. DIRECTORA DE ECAC f._____________________

iii

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD

Yo, TATIANA VANESSA CHICAIZA CARCHE portadora de la cedula de

ciudadanía N° 1722355581 declaro que los resultados obtenidos en la investigación

que presento como informe final, previo a la obtención del Grado de Ingeniera

Comercial son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y

académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la

redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal

y académica.

Tatiana Vanessa Chicaiza Carche C.I. 1722355581

iv

DEDICATORIA

La presente disertación está dedicada a Dios, por brindarme la sabiduría y fortaleza

de superarme más cada día.

A mi madre, Carmen quien ha sido mi fortaleza en todos los momentos de mi vida,

que con su apoyo, cariño y compresión me impulso a seguir adelante para la feliz

culminación de mi carrera profesional

A mi hermano, Patricio por su apoyo incondicional.

A mi Hijo Sebastián, mi inspiración de todos los días a seguir adelante.

Finalmente a los docentes por la paciencia en estos años de estudio, gracias por

guiarme en el camino profesional.

Tatiana

v

AGRADECIMIENTO

Mis sinceros agradecimientos:

Al Director de Disertación de Grado, Ing. Patricio Chimbo por su apoyo y paciencia

brindada para que este valioso trabajo tenga culminación efectiva.

A los empresarios que me permitieron investigar todos los procesos de la

organización y que hicieron posible la realización de este trabajo.

Finalmente, un sincero agradecimiento a la PONTIFICIA UNIVERSIDAD

CATÓLICA SEDE SANTO DOMINGO, por ser el motor constante de mi

superación personal y profesional;

Gracias a todos.

Tatiana

vi

RESUMEN

En el primer punto del Plan estratégico hace referencia a las bases teóricas que

sustentan cada una de las actividades realizadas en el diseño de la planeación

estratégica para los almacenes de comercialización de telas para uniformes de

instituciones educativas en la ciudad de Santo Domingo, aplicación a los Almacenes

¨Solutex” 2014-2018, por lo que se ha tomado como referencia a la teoría de Fred

David.

En el segundo punto se detalla la metodología que se utilizó para analizar, cuantificar

y explicar los datos de la población, tipos, técnicas y fuentes de investigación.

En el tercer punto se especifica el proceso histórico y constitucional de los

Almacenes Solutex, además de analizar el entorno general y especifico,

implantando las etapas de la planificación estratégica: Formulación, implementación

y evaluación que permite identificar las fortalezas, oportunidades, debilidad y

amenazas, delineando objetivos y su respectivo seguimiento después de realizar las

encuestas que permiten analizar el mercado al que se dirige la empresa.

Finalmente, se especifica las conclusiones y recomendaciones.

vii

ABSTRACT

The first point of the strategic plan refers to the theoretical bases that support each of

the activities in the design of the strategic planning for marketing stores of fabrics for

uniforms to educational institutions in the city of Santo Domingo, application to

“Solutex” 2014-2018 Stores, that is why the theory of Fred David has been taken as a

reference.

On the second point, the methodology that was used to analyze, quantify and explain

the data of the population, types, techniques and sources of research is detailed.

On the third point, the historical and constitutional process of Solutex stores are

specified, besides analyzing the general and specific environment, implementing the

steps of strategic planning: Formulation, implementation and evaluation that

identifies the strengths, weaknesses, opportunities and major threats, outlining

objectives and their respective pursuit after conducting surveys that analyze the

market to which the company is headed.

Finally, conclusions and recommendations are specified.

viii

ÍNDICE DE CONTENIDOS

Portada……… .............................................................................................................. i

Hoja de aprobación ...................................................................................................... ii

Declaración de autenticidad y responsabilidad ........................................................... iii

Dedicatoria……. ......................................................................................................... iv

Agradecimiento ............................................................................................................ v

Resumen…….. ............................................................................................................ vi

Abstract………. ......................................................................................................... vii

Índice de contenidos .................................................................................................. viii

Índice de tablas ........................................................................................................... xv

Índice de figuras ...................................................................................................... xviii

Índice de anexos ......................................................................................................... xx

I. INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................................ 3

2.1. Antecedentes......................................................................................... 3

2.2. Problema de investigación .................................................................... 3

2.3. Justificación .......................................................................................... 4

2.4. Objetivos............................................................................................... 5

2.4.1. Objetivo General .................................................................................. 5

2.4.2. Objetivos Específicos ........................................................................... 5

ix

III. MARCO REFERENCIAL ................................................................................. 6

3.1. Fundamentos Teóricos.......................................................................... 6

3.1.1. Industrial Textil .................................................................................... 6

3.1.2. Empresas............................................................................................... 6

3.1.2.1. Funciones de las empresas Comerciales ............................................... 7

3.1.2.2. Estructura Organizacional .................................................................... 7

3.2. Planificación Estratégica ...................................................................... 9

3.2.1. Características de la Planeación Estratégica ....................................... 10

3.3. Administración Estratégica ............................................................... 10

3.3.1. Principios de la Administración Estratégica ....................................... 11

3.3.2. Etapas y Actividades de la Administración Estratégica. .................... 11

3.3.2.1. Formulación de la Estrategia ............................................................. 12

3.3.2.1.1. Declaración de la Visión .................................................................... 12

3.3.2.1.2. Declaración de la misión. ................................................................... 13

3.3.2.1.3. Valores Organizacionales ................................................................... 14

3.3.2.1.4. Análisis FODA ................................................................................... 14

3.3.2.1.5. Análisis Externo ................................................................................. 17

3.3.2.1.6. Análisis Interno .................................................................................. 23

3.3.2.1.7. Formulación de Objetivos Organizacionales ...................................... 30

3.3.2.1.8. Determinación de la Estrategia ........................................................... 31

3.3.2.2. Implementación de la Estrategia ........................................................ 33

3.3.2.3. Evaluación de la Estrategia ................................................................ 33

3.3.2.3.1. Indicadores de Gestión ....................................................................... 33

3.3.2.3.2. Instrumentos de Evaluación ............................................................... 35

3.3.2.4. Plan de contingencia ........................................................................... 36

x

IV. METODOLOGÍA .............................................................................................. 37

4.1. Problema de investigación .................................................................. 37

4.2. Objetivo de la investigación ............................................................... 38

4.2.1. Objetivo General ................................................................................ 38

4.2.2. Objetivos específicos .......................................................................... 38

4.3. Diseño de estudio de la investigación ............................................... 39

4.3.1. Método Científico ............................................................................... 39

4.3.2. Método Exploratorio .......................................................................... 39

4.3.3. Método Descriptivo ............................................................................ 39

4.3.3. Método Explicativo ............................................................................ 40

4.4. Fuentes de investigación primaria y secundaria ................................. 40

4.4.1. Fuentes Primarias ............................................................................... 40

4.4.2. Fuentes Secundarias ........................................................................... 41

4.5. Técnicas de análisis de información ................................................... 41

V. PROPUESTA: PLAN ESTRATÉGICO PARA ALMACENES DE


INSTITUCIONES EDUCATIVAS EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO,

APLICACIÓN A LOS ALMACENES ¨SOLUTEX” 2014-2018 ....................... 43

5.1. Antecedentes....................................................................................... 43

5.1.1. Formulación de la Estrategia .............................................................. 45

5.1.1.1. Formulación Visión ............................................................................ 45

5.1.1.1.1. Visión Propuesta ................................................................................. 46

5.1.1.2. Formulación Misión ........................................................................... 46

5.1.1.2.1. Misión Propuesta ............................................................................... 47

xi

5.1.1.3. Valores Organizacionales ................................................................... 47

5.1.2. Análisis externo .................................................................................. 48

5.1.2.1. Análisis de los Factores PEST ............................................................ 48

5.1.2.1.1. Factores Políticos................................................................................ 48

5.1.2.1.2. Factores Económicos .......................................................................... 52

5.1.2.1.3. Factores Sociales ................................................................................ 57

5.1.2.1.4. Factores Tecnológicos ........................................................................ 59

5.1.2.2. Análisis del mercado .......................................................................... 60

5.1.2.3. Resultados de la Investigación de Campo .......................................... 61

5.1.2.3.1. Encuestas Externas ............................................................................. 61

5.1.2.4. Análisis de las cinco fuerzas de Porter de los Almacenes Solutex. .... 74

5.1.2.4.1. Poder de negociación de los proveedores ........................................... 74

5.1.2.4.2. Rivalidad entre competidores existentes ............................................ 76

5.1.2.4.3. Poder de negociación de los Clientes ................................................. 76

5.1.2.4.4. Entrada Potencial de Nuevos Competidores ...................................... 77

5.1.2.4.5. Desarrollo de productos sustitutos...................................................... 78

5.1.2.5. Análisis de Oportunidades y Amenazas ............................................. 78

5.1.2.5.1. Oportunidades..................................................................................... 78

5.1.2.5.2. Amenazas ........................................................................................... 78

5.1.2.6. Matriz de Evaluación de los Factores Externos ................................. 79

5.1.2.6.1 Análisis de la matriz EFE ................................................................... 80

5.1.2.7. Matriz del Perfil Competitivo ............................................................. 80

5.1.2.7.1. Análisis de la Matriz del Perfil Competitivo ...................................... 82

5.1.3. Análisis Interno .................................................................................. 82

5.1.3.1. Evaluación Financiera Actual ............................................................. 82

xii

5.1.3.1.1. Evaluación vertical de los Estados Financieros.................................. 83

5.1.3.1.2. Evaluación Horizontal de los Estados Financieros ........................... 86

5.1.3.1.3. Indicadores Financieros ...................................................................... 90

5.1.3.2. Evaluación de la Situación Actual ...................................................... 96

5.1.3.2.1. Descripción del proceso de Adquisición de mercaderías ................... 96

5.1.3.2.2. Descripción del proceso de comercialización .................................... 97

5.1.3.2.3. Descripción de la Estructura Organizacional ..................................... 98

5.1.3.2.4. Análisis de las áreas de los Almacenes Solutex. .............................. 100

5.1.3.2.5. Descripción de la Infraestructura ...................................................... 106

5.1.3.3. Análisis de las Fortalezas y Debilidades .......................................... 106

5.1.3.3.1. Fortalezas .......................................................................................... 106

5.1.3.3.2. Debilidades ....................................................................................... 107

5.1.3.4. Matriz EFI ........................................................................................ 107

5.1.3.4.1. Análisis de la matriz EFI. ................................................................. 108

5.1.4. Selección de Estrategias ................................................................... 109

5.1.4.1. Matriz de evaluación Interna y externa (IE) ..................................... 109

5.1.4.1.1. Análisis de la matriz I.E. .................................................................. 110

5.1.4.2. Matriz FODA.................................................................................... 111

5.1.4.3. Matriz BCG de los Almacenes “Solutex” ........................................ 115

5.1.4.4. Matriz PEYEA.................................................................................. 118

5.1.4.5. Matriz de la Gran Estrategia ............................................................ 120

5.2. Implementación de la estrategia ....................................................... 121

5.2.1. Formulación de Objetivos ................................................................ 122

5.2.1.1. Objetivos a Largo Plazo ................................................................... 122

5.2.1.2. Objetivos a Corto plazo .................................................................... 122

xiii

5.2.1.3. Jerarquización de Objetivos ............................................................. 123

5.2.1.3.1. Objetivo 1 ......................................................................................... 123

5.2.1.3.2. Objetivo 2 ......................................................................................... 123

5.2.1.3.3. Objetivo 3 ......................................................................................... 124

5.2.1.3.4. Objetivo 4 ......................................................................................... 125

5.2.1.3.5. Objetivo 5 ......................................................................................... 125

5.2.2. Mapa Estratégico de los Almacenes Solutex.................................... 125

5.2.3. Plan Estratégico de los Almacenes Solutex...................................... 127

5.2.4. Cadena de valor de los Almacenes “Solutex” .................................. 136

5.2.4.1. Actividades de apoyo que crean valor .............................................. 136

5.2.4.2. Actividades primarias que crean valor ............................................. 138

5.3. Evaluación, control y revisión de la estrategia ................................. 140

5.3.1. Plan Contingente .............................................................................. 140

5.3.2. Sistema efectivo de evaluación ........................................................ 140

5.3.2.1. Medición del Desempeño Organizacional........................................ 141

5.3.3. Indicadores de Gestión ..................................................................... 142

5.3.4. Presupuesto del Plan Estratégico ...................................................... 143

5.4. Evaluación financiera ....................................................................... 144

5.4.1. TMAR: Tasa Mínima de Aceptación de Recuperación ................... 146

5.4.1.1. Criterios de Evaluación .................................................................... 147

5.4.1.1.1. VAN: Valor Actual Neto .................................................................. 147

5.4.1.1.2. TIR: Tasa Interna de Retorno ........................................................... 148

5.4.1.1.3. Relación Costo Beneficio ................................................................. 149

5.4.1.1.4. PRI: Período de Recuperación de la Inversión ................................. 150

Conclusiones y recomendaciones ......................................................................... 151

xiv

Referencias….. ......................................................................................................... 156

Glosario de términos ................................................................................................ 159

Anexos………. ........................................................................................................ 164

xv

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N ° 1 Preguntas para la elaboración de la visión ......................................... 13

Tabla N ° 2 Preguntas para formular la misión ...................................................... 14

Tabla N° 3 Matriz FODA...................................................................................... 25

Tabla N° 4 Elementos utilizados en la declaración de la visión ........................... 46

Tabla N° 5 Elementos utilizados en la declaración de la misión .......................... 47

Tabla N° 6 Valores organizacionales de almacenes “Solutex” ............................. 48

Tabla N° 7 Beneficiarios del proyecto uniformes escolares (2006-2012) ............ 49

Tabla N° 8 Actividades de manufactura 11006 establecimientos ......................... 54

Tabla N° 9 Actividades de servicios 4054 establecimientos ............................... 55

Tabla N° 10 58Población Santo Domingo censo 2010 ........................................... 58

Tabla N° 11 Tasas netas de matriculación .............................................................. 58

Tabla N° 12 Número de estudiantes matriculados (Zona urbana de Santo

Domingo) ............................................................................................ 59

Tabla N° 13 Conoce la empresa desde.................................................................... 62

Tabla N° 14 A través de que medio conoció la empresa ........................................ 63

Tabla N° 15 Ubicación de los almacenes ................................................................ 64

Tabla N° 16 Ha comprado antes ............................................................................. 65

Tabla N° 17 Atención brindada .............................................................................. 66

Tabla N° 18 Frecuencia de compra ......................................................................... 67

Tabla N° 19 Calificación del producto ................................................................... 68

Tabla N° 20 Preferencia de los productos ............................................................... 69

xvi

Tabla N° 21 Precios ................................................................................................ 70

Tabla N° 22 Imagen de la empresa ......................................................................... 71

Tabla N° 23 Conoce otro almacén .......................................................................... 72

Tabla N° 24 Consideración del cliente ................................................................... 73

Tabla N° 25 75Listado de proveedores ................................................................... 75

Tabla N ° 26 Competencia ....................................................................................... 76

Tabla N° 27 Matriz de evaluación de factores externos de los Almacenes

Solutex. ............................................................................................... 79

Tabla N° 28 Matriz de perfil competitivo. .............................................................. 81

Tabla N° 29 Evaluación Vertical del Balance General ........................................... 84

Tabla N° 30 Evaluación Vertical del Estado de Resultados ................................... 86

Tabla N° 31 Evaluación Horizontal del Balance General ....................................... 87

Tabla N° 32 Evaluación Horizontal del Estado de Resultados ............................... 88

Tabla N° 33 Indicadores financieros ....................................................................... 90

Tabla N° 34 Actividades subproceso de transporte ................................................ 96

Tabla N° 35 Actividades subproceso de venta........................................................ 97

Tabla N° 36 Matriz de evaluación de factores internos de los Almacenes

Solutex .............................................................................................. 108

Tabla N° 37 FODA de los Almacenes Solutex ..................................................... 111

Tabla N° 38 Matriz de confrontación FODA Almacenes Solutex ........................ 112

Tabla N° 39 Matriz de estrategia FODA de los Almacenes Solutex .................... 114

Tabla N° 40 Análisis de ventas de la competencia ............................................... 115

Tabla N° 41 Participación relativa en el mercado ................................................. 116

Tabla N° 42 Matriz de evaluación PEYEA de los Almacenes Solutex. ............... 118

Tabla N° 43 Mapa estratégico de los Almacenes Solutex .................................... 126

xvii

Tabla N° 44 Plan Estratégico de los Almacenes Solutex, Objetivo 1................... 127





Tabla N° 49 Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte A .......................... 132

Tabla N° 50 Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte B .......................... 133

Tabla N° 51 Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte C .......................... 134

Tabla N° 52 Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte D .......................... 135

Tabla N° 53 Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte E .......................... 135

Tabla N° 53 Plan de contingencia de los Almacenes Solutex .............................. 140

Tabla N° 54 Formato de evaluación del desempeño laboral ................................ 141

Tabla N° 55 Formato de evaluación del desempeño laboral ................................ 142

Tabla N° 56 Indicadores de gestión, Parte A ........................................................ 142

Tabla N° 57 Indicadores de gestión, Parte B ........................................................ 143

Tabla N° 58 Presupuesto del plan estratégico para los Almacenes Solutex ......... 144

Tabla N° 59 Estado de Resultados proyectado ..................................................... 145

Tabla N° 60 Flujo de efectivo proyectado almacenes Solutex ............................. 146

Tabla N° 61 Cálculo de la TMAR ........................................................................ 146

Tabla Nº 62 Calculo del VAN .............................................................................. 148

Tabla Nº 63 Cálculo de la T.I.R............................................................................ 149

Tabla Nº 64 Relación Beneficio Costo ................................................................. 149

Tabla N° 65 Cálculo período de recuperación de la inversión ............................. 150

xviii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura N° 1 Cuadro de análisis FODA ................................................................... 15

Figura N° 2 Análisis de las 5 fuerzas de Porter ...................................................... 20

Figura N° 3 Matriz BCG ........................................................................................ 26

Figura N° 4 Matriz PEYEA.................................................................................... 28

Figura N° 5 Matriz de la gran estrategia ................................................................ 28

Figura N° 6 Cadena de valor .................................................................................. 29

Figura N° 7 Beneficiarios del proyecto uniformes escolares (2006-2012) ............ 50

Figura N° 8 Artesanos de hilando el desarrollo ..................................................... 51

Figura N° 9 Evolución de la balanza comercial del Ecuador ................................. 53

Figura N° 10 Sector económico ............................................................................... 53

Figura N° 11 Actividades de manufactura 11006 establecimientos ......................... 54

Figura N° 12 Actividades de servicios 4054 establecimientos ................................ 55

Figura N° 13 Hilado y acrílicos ................................................................................ 56

Figura N° 14 Tejidos (mezclas para la industria del tejido rectilíneo, casimires y

telas para uniformes) .......................................................................... 56

Figura N° 15 Prendas de vestir (polos, blusas tops, camisetas ropa interior, media y

accesorios) .......................................................................................... 56

Figura N° 16 Evolución de la tasa de inflación en el Ecuador ................................. 57

Figura N° 17 Conoce la empresa desde.................................................................... 62

Figura Nº 18 A través de que medio conoció la empresa ........................................ 63

Figura Nº 19 Ubicación de los almacenes ................................................................ 64

xix

Figura Nº 20 Ha comprado antes ............................................................................. 65

Figura Nº 21 Atención brindada .............................................................................. 66

Figura Nº 22 Frecuencia de compra ......................................................................... 67

Figura Nº 23 Calificación del producto ................................................................... 68

Figura Nº 24 Preferencia de los productos ............................................................... 69

Figura Nº 25 Precios ................................................................................................ 70

Figura Nº 26 Imagen de la empresa ......................................................................... 71

Figura Nº 27 Conoce otro almacén .......................................................................... 72

Figura Nº 28 Consideración del cliente ................................................................... 73

Figura N° 29 Índice de liquidez ............................................................................... 91

Figura N° 30 Índice de prueba ácida ........................................................................ 92

Figura N° 31 Índice de endeudamiento del activo ................................................... 93

Figura N° 32 Índice de apalancamiento ................................................................... 94

Figura N° 33 Índice de rentabilidad de ventas ......................................................... 94

Figura N° 34 Índice de capital de trabajo ................................................................. 95

Figura N° 35 Venta directa ....................................................................................... 97

Figura N° 36 Subproceso de transporte .................................................................... 98

Figura N° 37 Estructura organizacional de los Almacenes Solutex ....................... 100

Figura N° 38 Matriz IE de los Almacenes Solutex ................................................ 110

Figura N° 39 Participación relativa en el mercado ................................................. 116

Figura N° 40 Matriz BGC Almacenes Solutex ...................................................... 117

Figura N° 41 Matriz PEYEA de los Almacenes Solutex ....................................... 119

Figura N° 42 Matriz de la gran estrategia de los Almacenes Solutex .................... 120

Figura N° 43 Cadena de valor de los Almacenes Solutex ...................................... 136

xx

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo N° 1 Foto de la Parte interna del Almacén ............................................... 164

Anexo N° 2 Atención al cliente ............................................................................ 165

Anexo N° 3 Encuesta a los clientes externos ....................................................... 166

Anexo N° 4 Catálogos de usos de las telas ........................................................... 169

Anexo N° 5 Catálogo de telas línea escolar ......................................................... 170

Anexo N° 6 Logotipo de la empresa .................................................................... 171

Anexo N° 7 Lista de tipos de telas ....................................................................... 172

Anexo N° 8 Formato Órdenes de entrega de pedidos .......................................... 173

Anexo N° 9 Proforma de adquisición de telas ...................................................... 174

Anexo N° 10 Página de la cámara de comercio capacitaciones ............................. 175

Anexo N° 11 Proforma rediseño imagen externa ................................................... 176

Anexo N° 12 Proforma de elaboración de block de órdenes de trabajo ................. 177

Anexo N° 13 Proformas de lámparas de iluminación ............................................ 178

Anexo N° 14 Proforma de elaboración de volantes de publicidad ......................... 179

Anexo N° 15 Proformas de publicidad en radio ..................................................... 180

Anexo N° 16 Proformas de elaboración de Rótulos ............................................... 181

Anexo N° 17 Proformas de elaboración de Banners publicitarios ......................... 182

1

I

INTRODUCCIÓN

Si bien hoy en día las organizaciones modernas consideran a la planificación como

fuente para la toma de decisiones, es importante reconocer que en muchos de los

casos las empresas están acostumbradas a tomar decisiones de manera imprevista e

impulsados por la necesidad, motivo por el cual se torna indispensable impulsar la

concientización en los niveles de dirección acerca de la trascendencia que tiene la

planificación en la consecución de los objetivos y resultados dentro de una

organización.

En el presente proyecto de grado se desarrolla la Planificación Estratégica para la

empresa Almacenes Solutex ubicada en Santo Domingo, en la calle Ambato y

Machala , la finalidad que tiene este negocio es proveer a la clientela una variedad

de telas en diferentes calidades para la confección de uniformes de instituciones

educativas establecidas en la cuidad de Santo Domingo.

Las telas que se comercializa en Almacenes Solutex, provienen directamente de las

fábricas, ubicadas en Guayaquil y Quito por lo que cuenta con un gran stock de

mercadería.

Este proyecto va a contribuir en el crecimiento y desarrollo de la empresa, mismo

que será favorable para todas las personas que están alrededor de Almacenes Solutex

2

como son: Propietarios, empleados, proveedores y clientes, a través del proceso de la

planificación estratégica que son formulación, implementación y evaluación de la

estrategia.

Teniendo una idea clara sobre la situación actual de Almacenes Solutex se

establecerán los objetivos y las estrategias, por ello se desarrolló el plan estratégico

con su respectivo presupuesto y plan operativo, se constituyen la pautas para que la

empresa pueda lograr sus metas en los plazos establecidos, teniendo un retorno de la

inversión requerida, lo que indica que junto con los instrumentos de evaluación que

el presente Plan Estratégico es factible.

3

II

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

2.1. Antecedentes.

El negocio de comercialización de telas empezó a funcionar en el año de 1993, en la

provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, en sus inicios la ubicación era Calle

Latacunga y 3 de julio, posteriormente en el año 2003 Almacenes Solutex, se cambia

de ubicación trasladándose a la Calle Ambato y Machala.

Esta empresa en sus inicios se dedicó a la comercialización de telas para uniformes

de diferentes instituciones educativas. Al observar que el mercado exigía mayor

gama textil, se empezó ampliar la línea de telas con diferentes texturas que se

emplean para confeccionar vestidos de fiesta y ropa casual, además se ofrece una

gama extensa en materiales de confección de ropa.

Con sus 21 años de experiencia en la actualidad abarca gran parte del mercado textil,

y es reconocida por la calidad de telas y el servicio personalizado.

2.2. Problema de investigación

Una planeación estratégica es esencial para fomentar e incrementar la participación

en el mercado, actualmente la empresa no destina parte de su presupuesto en la

3

4

aplicación de proyectos de apoyo para formular estrategias que le permita alcanzar

los objetivos propuestos.

Además por la experiencia laboral que tengo en la empresa he podido detectar un

problema interno en los procesos de la empresa también falta de comunicación y

capacitación entre el personal de venta y bodega, los mismos que ocasionan

desperdicios al momento del corte de telas y de los suministros que se utilizan para la

envoltura de la misma, mal utilización y contradicciones en las ordenes de pedido,

provocando pérdida de tiempos induciendo que el consumidor escoja la competencia.

2.3. Justificación

Es necesario la realización de la Planificación, con el fin de mejorar los procesos de

la empresa, forjándola más competitiva, solucionando los problemas internos

existentes.

Esta Planeación se realizara para ayudar a mejorar el control interno de Almacenes

Solutex, en sí los problemas detallados anteriormente, pero principalmente para la

obtención de mi título de Ingeniera Comercial, el cual me permitirá desarrollarme

profesional y personalmente.

En el avance del proyecto empleare todos los conocimientos y experiencia obtenidos

en los años de estudios universitarios, los mismos que me ayudaran en el ámbito

laboral.

5

2.4. Objetivos

2.4.1. Objetivo General

Diseñar un plan estratégico de almacenes de comercialización de telas para

uniformes de instituciones educativas en la ciudad de santo domingo, aplicación a la

empresa Almacenes Solutex 2014- 2018

2.4.2. Objetivos Específicos

• Identificar la misión y visión de los almacenes “Solutex”.

• Realizar el análisis FODA, destacando las fortalezas, oportunidades, debilidades

y amenazas de la organización.

• Plantear objetivos a corto y largo plazo para los almacenes “Solutex”.

• Diseñar estrategias y acciones para alcanzar los objetivos planteados.

• Mostrar el resultado de la aplicación del modelo de Planificación Estratégica a

través de los instrumentos de evaluación.

6

III

MARCO REFERENCIAL

3.1. Fundamentos Teóricos

3.1.1. Industrial Textil

“Es el nombre que se da al sector de la economía dedicado a la producción de trapos,

tela, hilo, fibra, y productos relacionados.” (Wikipedia, 2013)

La industria textil engloba una gama de subsectores, a los cuales no se hace

referencia debido a que Almacenes Solutex solo se dedica a comercializar ciertos

productos de la industria textil como son telas e hilos.

3.1.2. Empresas

“Son organizaciones jerarquizadas, y cuya dimensión depende de factores endógenos

(capital) y exógenos (economías de escala). Las empresas son, al menos la mayor parte,

sociedades, entidades jurídicas, que realizan actividades económicas gracias a las

aportaciones de capital de personas ajenas a la actividad de la empresa, los accionistas”

(Apuntes Gestión, 2012).

Según Mercedes Bravo en su libro de contabilidad general, dice que “Empresa es una

entidad compuesta por capital y trabajo que se dedica a actividades de producción,

comercialización y prestación de bienes y servicios a la colectividad”.

6

7

Mercedes Bravo expone que las empresas se clasifican en tres tipos, por su

naturaleza, por el sector al que pertenecen y por la integración del capital.

1. Las empresas clasificadas por su naturaleza se dividen en: empresas industriales,

comerciales y de servicios.

2. Las empresas clasificadas por el sector al que pertenecen se dividen en: públicas,

privadas y mixtas.

3. La empresas clasificadas por la integración de capital se dividen en:

unipersonales y pluripersonales.

Cabe recalcar que Almacenes Solutex es una empresa comercial, ya que se dedica a

comercializar una amplia variedad de telas.

3.1.2.1. Funciones de las empresas Comerciales

Su función primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden

clasificarse en:

• Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.

• Minoristas (detallistas): Venden al por menor.

• Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.

3.1.2.2. Estructura Organizacional

Toda empresa debe tener una estructura organizacional, pues es necesaria para que

las personas que laboran dentro de una organización tengan claro sobre qué cargo

8

van a desempeñar y que es lo que tienen que realizar en su trabajo, además la

estructura organizacional ayuda que la empresa sea eficiente.

Al implantar una estructura organizacional es positiva pues así no existen

duplicaciones, exceso o falta de personal.

“La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y

coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los

gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados”

(Chiavenato, 1996)

Los enfoques relacionados con la estructura organizacional son tres: Teoría clásica

de Fayol, teoría de la burocracia de Weber y teoría estructuralista.

Se tomara como referencia la teoría de Fayol, quien defendía una visión anatómica

de toda la empresa, en términos de organización formal, es decir, la síntesis de los

diferentes órganos que componen la estructura organizacional.

Según Fayol, toda empresa posee seis funciones básicas:

• Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes y servicios.

• Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.

• Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.

• Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de las

personas.

9

• Funciones contables, relacionadas con inventarios, registros, balances, costos y

estadísticas.

• Funciones administrativas, relacionadas con la integración desde la cúpula de las

otras cinco funciones.

Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la

empresa.

Las funciones administrativas son las mismas funciones del administrador e implica

los denominados elementos de la administración, según Fayol, son:

• Prever: el futuro y trazar el programa de acción.

• Organizar: constituir el doble organismo material y social de la empresa

• Mandar: dirigir y orientar al personal

• Coordinar: juntar, unir, armonizar todos los actos y los esfuerzos colectivos.

3.2. Planificación Estratégica

Es el proceso en el cual se fijan los propósitos, se definen las políticas, objetivos y

estrategias en planes detallados para establecer una estructura organizacional que permita

una continuidad en la toma de decisiones. Es el proceso de seleccionar las metas de una

organización para determinar políticas y programas necesarios para alcanzar los objetivos

específicos en camino a esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurarse

de que las políticas y los programas sean ejecutados. (Planeación Estratégica, 2012)

La planificación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos

y sus acciones en el tiempo, no es un dominio de alta gerencia, sino un proceso de

10

comunicación y determinación de decisiones en el cual se invierten todos los niveles

estratégicos de la empresa. (Sallenave, 2004)

La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la que

se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para

lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un

enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y

confrontarlos con las capacidades de la empresa. (Koontz y Weihrich, 1994)

3.2.1. Características de la Planeación Estratégica

Entre las características de la planeación estratégica se encuentran las siguientes:

• Se trata de un concepto sencillo y completo.

• Se puede aplicar a todo tipo de organizaciones.

• Puede utilizarse en cualquier nivel jerárquico.

• Brinda bases para la planeación de contingencias.

• Vincula automáticamente la planeación estratégica con la operativa.

• Puede utilizarse a corto o a largo plazo. (Fred, 2003)

3.3. Administración Estratégica

David Fred, en su obra “Conceptos de Administración Estratégica”, define a la administración estratégica como: “El arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permiten a una organización lograr sus objetivos. Esto implica, el integrar a la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, las actividades de investigación y desarrollo, así como también los sistemas computarizados de información para lograr el éxito de la organización” (Fred, 2003)

David Fred, dice que “la mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de la administración estratégica es utilizando un modelo, que representa algún tipo de proceso, es claro al decir que el modelo que él plantea no garantiza el éxito, pero sí representa un planteamiento claro y práctico de las estrategias de formulación, implementación y evaluación” (Fred, 2003)

11

Según David Fred, “el punto de partida es la identificación de la visión, la misión, los

objetivos y las estrategias, puesto que el análisis de la situación y las condiciones actuales

de la empresa pueden imponer ciertas estrategias e incluso dictar un procedimiento

específico a seguir, en este sentido, menciona, que para saber hacia dónde se dirige la

organización hay que tener conocimiento de dónde ha estado antes” (Fred, 2003).

3.3.1. Principios de la Administración Estratégica

• Flexibilidad: Al elaborar un plan es conveniente manejar márgenes de holgura que

permitan afrontar situaciones imprevistas.

• Unidad y Equilibrio :Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a

un plan general y dirigirse al logro de los objetivos generales, de tal manera que sean

consistentes, armónicos en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre

estos.

• Cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo

plazo) será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen

los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar el curso de acción.

• Objetividad: Los planes deben basarse en hechos reales y no en opiniones subjetivas.

• Cuantificación: Los planes deben expresarse en cantidades, volúmenes y porcentajes.

• Precisión: Los planes no deben ser vagos e inexactos sino precisos para lo cual

deberán basarse en la objetividad y la cuantificación. (Planeación Estratégica, 2012)

3.3.2. Etapas y Actividades de la Administración Estratégica.

La formulación, implementación y la evaluación de la estrategia son las etapas que

conforman el proceso de planeación estratégica, el autor menciona que el desarrollo de la

visión y la misión, la identificación de las oportunidades y amenazas externas, la

determinación de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de los objetivos

a largo plazo, la generación de las estrategias que se deben seguir son parte de la

formulación de la estrategia; la implementación de la estrategia requiere que la empresa

establezca objetivos anuales, formule políticas, motive a los empleados. (Planeación

Estratégica, 2012).

12

3.3.2.1. Formulación de la Estrategia

Incluye el desarrollo de la misión del negocio, la identificación de las oportunidades y

amenazas externas a la organización, la determinación de las fuerzas y debilidades

internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la generación de estrategias

alternativas, y la selección de estrategias específicas a llevarse a cabo.

Las Estrategias determinan las fuentes repercusiones en la organización, así como

grandes consecuencias para las diversas funciones. Los gerentes son quienes están en la

mejor posición para entender plenamente los efectos de las decisiones de la formulación;

también tienen autoridad para comprometer los recursos que se necesitan para sí

implementación. (Planeación Estratégica, 2012)

3.3.2.1.1. Declaración de la Visión

Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una

organización es y quiere ser en el futuro. Dicho de otro modo, la visión viene a ser la

declaración amplia y suficiente de lo que la organización pretende alcanzar en los

próximos años (Gómez, 2003).

Felcman, en su obra acerca de las culturas organizacionales define a la visión como

el futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores

condiciones posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del propietario o director

ejecutivo. ¿Dónde se quiere llegar?

Morrisey G. define a la visión.” Como una presentación de cómo cree usted que debe

ser el futuro para su empresa ante los ojos de sus clientes, empleados y propietarios”.

Certo S. dice que la visión. “Es aquella que resume los valores y las aspiraciones de

13

una organización en términos muy genérico, sin hacer planteamiento específico

sobre las estrategias utilizadas para que se hagan realidad”.

“La visión es un conjunto de valores y definición de un estado deseado ideal que se

pretende alcanzar. La formulación de la visión de las organizaciones ha evolucionado

en cuanto a la posición en los modelos de dirección estratégica contemporáneos”

(Felcman, 2012)

Tabla N ° 1 Preguntas para la elaboración de la visión

¿Cuándo? ¿Para cuantos años en adelante?

¿Qué? ¿Cuál será la actividad principal?

¿Cómo? ¿Cuál será la estrategia que servirá de guía?

¿Con quién? ¿Qué disponibilidad de recurso humano es necesaria para cumplir

con este futuro idealizado?

¿Para quién? ¿Cuál es la filosofía de servicio?

¿Dónde? ¿Cuál es el ámbito de influencia de la empresa?

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza.

En otros términos se define como la imagen objetivo del futuro o el sueño a ser

logrado por una organización; es decir, constituye una gran ambición, un enunciado

de la configuración como una expresión de su desarrollo a largo plazo, la visión es el

ideal de la organización para el futuro.

3.3.2.1.2. Declaración de la misión.

Es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionara sus actividades presentes

y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones

estratégicas. Nos va a proporcionar una visión clara a la hora de definir en qué mercado

estamos. (Felcman, 2012)

14

Tabla N ° 2 Preguntas para formular la misión

¿Qué? ¿Cuál es la razón y objeto social de la empresa?

¿Cómo? ¿Cuál es la estrategia de la empresa, que le brinda ventaja

competitiva?

¿Con quién? ¿Cuál es el recurso humano que dispone la empresa?

¿Para qué? ¿A quién satisface los productos y servicios?

¿Por qué? ¿Cuáles son los factores que justifican la existencia de la empresa?

¿Dónde? ¿Cuál es el ámbito de influencia de la empresa?

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza

3.3.2.1.3. Valores Organizacionales

En una organización los valores son el marco del comportamiento que deben tener sus

integrantes, y dependen de la naturaleza de la organización (su razón de ser); del

propósito para el cual fue creada (sus objetivos); y de su proyección en el futuro (su

visión). Para ello, deberían inspirar las actitudes y acciones necesarias para lograr sus

objetivos. (Jiménez, 2008)

Es necesario hacer explícito el conjunto de principios y valores que guían de manera

coherente el proceder de los Almacenes Solutex, dan a conocer cuáles son las

convicciones profundas de los líderes y de las personas que la integran, así como los

principios de identidad, tanto hacia “adentro” como hacia “afuera”.

3.3.2.1.4. Análisis FODA

Según. Porter, el análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

concentra los resultados del análisis de la firma (interno), del análisis del entorno

(externo) y el análisis de la cartera.

15

El análisis FODA une los resultados de la evaluación estratégica en especial:

• El análisis de la empresa (elementos internos)

• El análisis del mercado (elementos internos y externos)

• El análisis del producto, la cartera y el análisis de matriz (internos y externos)

• El análisis del entorno general (elementos externos.)

El paso inicial del análisis FODA consiste en un listado de fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas. Se deberá incluir solamente factores importantes, serán

invariablemente más relevantes que otros, los factores por orden de importancia o rango,

se asignarán un puntaje de importancia a cada factor. (Porter, 2006)

Figura N° 1: Cuadro de análisis FODA

Fuente: Colección MBA Aplicación de Marketing Estratégico Elaborado por: El Autor

• Fortalezas y debilidades internas.

Porter, anuncia las fortalezas y las debilidades internas como las actividades que la

empresa puede controlar y cuyo desempeño se califica como excelente o eficiente.

Según Porter, las fortalezas y debilidades se determinan en relación con los

competidores. Una deficiencia o superioridad relativa constituye una información

16

importante, además las fortalezas y las debilidades se pueden determinar con base a

elementos distintos al rendimiento.

• Oportunidades y amenazas externas

Se refieren a las tendencias y sucesos económicos, sociales, culturales, demográficos,

políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que pudieran beneficiar

o dañar en forma significativa a una empresa en el futuro. Las oportunidades y amenazas

están más allá del control de una empresa, de ahí el término externo. (Porter, 2006)

Hoy en día es muy importante poner atención a aquellos factores externos a la

empresa, pues de una u otras influyen en la organización. Según David Fred en su

libro de conceptos de administración estratégica, dice que:

La matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a

desarrollar cuatro tipos de estrategias:

• Estrategias de fuerzas y oportunidades.- La Estrategia FO usan las fuerzas

internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.

• Estrategias de debilidades y oportunidades.- La estrategia DO pretende

superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.

• Estrategias de fuerzas y amenazas.- Las estrategias FA aprovechan las fuerzas

de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.

• Estrategias de debilidades y amenazas.- Las estrategias DA son tácticas

defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenaza

del entorno. Los cambios que se producen en el entorno competitivo pueden

plantear una amenaza.

17

3.3.2.1.5. Análisis Externo

• Análisis Pest

El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o

declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un

negocio. Es una herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las

iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para

evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad. (Friend & Zehle, 2008)

El análisis PEST ayuda a revelar muchas de las influencias externas a la empresa y

que en ocasiones afecta el rendimiento de los negocios. Por eso este análisis nos sirve

para ser consciente del entorno externo que rodea a la empresa.

• Factor Político: influye en toda empresa, como dice David Fred:

Los gobiernos federales, estatales, locales y extranjeros son importantes reguladores,

desreguladores, subsidiarios y clientes de las organizaciones. Los Factores políticos

gubernamentales y legales, por consiguientes, pueden representar oportunidades o

amenazas claves para organizaciones grandes y pequeñas. En el caso de industrias y

empresas que dependen notablemente de contratos y subsidios del gobierno, los

pronósticos pueden ser la parte más importantes de la auditoría externa. Los cambios de

las leyes de patentes, leyes sobre monopolios, tarifas fiscales y actividades de cabildeo

pueden afectar muchísimo a las empresas. (Friend & Zehle, 2008)

El factor político está relacionado con la Legislación, leyes de protección del

medioambiente, políticas impositivas, regulaciones del comercio exterior,

regulaciones sobre el empleo, promoción de la actividad empresarial, estabilidad

gubernamental entre otras.

18

• Factor Económico: es uno de los factores que también debe ser tomado en

cuenta al momento de realizar una análisis externo, es necesario saber que el

ciclo económico, los tipos de interés, la oferta monetaria, la evolución de los

precios, la tasa de desempleo, el poder adquisitivo, la disponibilidad y

distribución de los recursos y el nivel de desarrollo son factores económicos que

afectan a las empresas.

David Fred dice. Los factores económicos tienen consecuencia directa en el posible

atractivo de diversas estrategias.

• Factor Social es muy importante para realizar el análisis de una empresa con su

entorno, pues la evolución demográfica, la distribución de la renta, la movilidad

social, los cambios en el estilo de vida, la actitud consumista, el nivel educativo,

los patrones culturales son factores que de una u otra forma influyen en las

empresas.

David Fred dice: Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales

afectan mucho a casi todos los productos, servicios, mercados y clientes.

Las organizaciones grandes y pequeñas, lucrativas, de toda las industrias se ven

abrumadas y retadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en

las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales.

• Factor Tecnológico: el gasto público en investigación, la preocupación

gubernamental y de industria por la tecnología, el grado de obsolencia, la

19

madurez de las tecnologías convencionales, el desarrollo de nuevos productos, la

velocidad de transmisión de la tecnología, la robótica, las comunicaciones

especiales, las fibras ópticas, las transferencias de fondos electrónicos tienen eco

en las empresas.

En el libro de Administración estratégica, David Fred explica sobre el factor

tecnológico y dice:

Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y amenazas que se deben

tomar en cuenta al formular la estrategia. Los avances tecnológicos pueden afectar

enormemente los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores,

competidores, clientes procesos de producción prácticas de comercialización y posición

competitiva de las organizaciones. Los avances tecnológicos pueden crear mercados

nuevos producir proliferaciones de productos nuevos y mejorados, cambiar la posición

competitiva relativa de los costos en una industria y hacer que los productos y servicios

existentes se vuelvan obsoletos. (Johnson & Scholes, 2001)

El análisis PEST es imprescindible para el análisis de oportunidades y amenazas, el

análisis externo se debe detectar y evaluar tendencias que suceden en el entorno de la

empresa, estos son factores que están más allá de la empresa y de su control y que de

una u otra podrían beneficiar o perjudicar a la empresa.

• Análisis de la fuerzas de Porter

Porter, plantea que todo análisis relativo de las fuentes de ventajas competitivas tenía

que realizarse no a nivel global de toda la compañía sino a nivel de cada una de las

actividades que lleva a cabo una empresa a la hora de diseñar, producir y realizar el

mercadeo.

20

Este modelo lo utilizan muchas industrias como un instrumento para elaborar

estrategias. El modelo de las cinco Fuerzas de Porter puede ayudar a los Almacenes

Solutex a encontrar sus falencias y buscar mecanismos que sirvan de instrumento

para elaborar estrategias obteniendo mejores resultados a mediano y largo plazo.

Figura N° 2: Análisis de las 5 fuerzas de Porter

Fuente: MBA Aplicación de Conceptos de Marketing Estratégico. Elaborado por: El Autor

1. Amenaza de nuevos competidores

“Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria

particular sin gran dificultad, aumentará la intensidad de la competencia entre las

empresas” (David, 2003).

Los competidores nuevos son una nueva amenaza de entrada, y nos indica que tan

fácil puede ser que un competidor nuevo entre en nuestro mercado.

21

2. Poder de negociación de los proveedores

En una industria con muchos pequeños proveedores y pocos grandes compradores, el

poder de negociación de los proveedores será débil, en cambio, cuando existen pocos

grandes proveedores su poder de negociación será fuerte, en las industrias en que los

insumos pasan a ser productos estándar y hay gran disponibilidad de productos sustitutos,

siempre que los costos por reemplazo ofrecidos sean razonables, se limitará la capacidad

de los proveedores de aumentar los precios. (Friend & Zehle, 2008)

3. Rivalidad ente competidores existentes

“La rivalidad entre las empresas que compiten suele ser la más fuerte de las cinco

fuerzas” (Fred, 2003)

La intensidad de la competencia, o rivalidad, tendrá un significativo impacto en la

capacidad de generar márgenes adecuados. La intensidad de la rivalidad o competencia

entre empresas de la misma industria depende de un cierto número de factores, como:

crecimiento de la industria, costos fijos versus valor agregado, exceso de capacidad,

instalada, diferencias de productos, identidad de marcas, diversidad de competidores,

entre otros. (Fred, 2003)

4. Poder de negociación de los clientes

Cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o compran grandes volúmenes,

su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la

competencia de una industria. Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantías o

servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder

de negociación de los consumidores es considerable. El poder de negociación de los

consumidores también es mayor cuando los productos que compran tengan mayor poder

de negociación para los precios de venta, la cobertura de garantías y los paquetes de

accesorios. (David, 2003)

22

5. Amenazas de productos y servicios sustitutos

“La disponibilidad de bienes sustitutos pueden fijar un tope a los precios de los

productos de una empresa o pueden fragmentar el mercado, reduciendo así su

atractivo” (Johnson & Scholes, 2001)

Los bienes sustitutos son productos que realizan la misma función o satisfacen la

misma necesidad que ofrece un producto ya existente.

“La amenaza que representan los productos sustitutos es especialmente grave si el

producto sustituto es más barato o tiene una buena relación costo beneficio” (David,

2003)

• Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)

Una Matriz de Evaluación del factor externo (EFE) permite a los estrategas resumir y

evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,

gubernamental, tecnológica y competitiva.

Pasos para realizar la Matriz EFE:

1. Elabore una lista de factores externos que se identificaron en el proceso de auditoría

externa, incluya un total de diez a veinte factores, tanto oportunidades como

amenazas, que afecten a la empresa y a su sector.

2. Asigne a cada factor un valor que varié de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy

importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito

en el sector de la empresa.

3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con

cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa dicho factor, donde

cuatro corresponde a la respuesta a excelente, tres a la respuesta está por arriba del

23

promedio, dos a la respuesta es de nivel promedio y uno a la respuesta es deficiente.

4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor

ponderado.

5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado

total de la empresa. (David, 2003)

• Matriz MPC

Es una Matriz, que identifica a los principales competidores de una empresa así como

sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una

empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la

Matriz EFE, tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el

éxito en una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos. Las clasificaciones se

refieren, por tanto a las fortalezas y debilidades, donde cuatro corresponde a la fortaleza

principal, tres a la fortaleza menor, dos a la debilidad menor y uno a la debilidad

principal. (David, 2003)

3.3.2.1.6. Análisis Interno

Dentro del análisis interno se realiza un análisis de todos los factores internos de la

empresa:

• Análisis de la información financiera.

Dentro de esto se realiza el análisis horizontal, vertical tanto del balance general

como del estado de resultados y se determinan los indicadores financieros a analizar

de la empresa.

24

• Selección de la Estrategia

En base a las matrices se determinara cuáles son las mejores estrategias para los

Almacenes Solutex, para la selección de la estrategia es necesario realizar matrices

como las siguientes:

1. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)

Un paso que constituye en la condición de una auditoría interna de la dirección

estratégica es la elaboración de la Matriz de evaluación de factor interno (EFI), esta

matriz es una herramienta para la formulación de la estrategia, resume y evalúa las

fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual

que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre las áreas.

Pasos para realizar la Matriz EFI:

1. Enumere los factores claves identificados en el proceso de auditoría interna

utilice un total de diez a veinte factores internos, incluyendo tanto fortalezas como

debilidades

2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada

factor, la sumatoria de todos los valores deben dar 1.0

3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor

representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor

(clasificación dos), una fortaleza menor (clasificación tres) o una fortaleza mayor

(clasificación cuatro).

4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor

5. ponderado para cada variable.

6. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado

total de la empresa (Johnson & Scholes, 2001).

25

Para Elaborar la Matriz FODA, se requiere seguir los siguientes pasos:

1. Elaborar una lista de oportunidades y Amenazas externas de la empresa

2. Enlistar las fortalezas y debilidad de la empresa

3. Adecuar las fortalezas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO

resultantes de cada adecuación.

4. Adaptar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las

estrategias DO resultantes en la celda adecuada

5. Ajustar las fuerzas internas a la amenazas externas y registrar las estrategias FA

resultantes en la celda adecuada

6. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias

DA en la celda correspondiente.

Tabla N° 3 Matriz FODA

FORTALEZAS – F 1 2 Lista de fortalezas 3 4 5

DEBILIDADES – D 1 2 Lista de debilidades 3 4 5

OPORTUNIDADES – O 1 2 3 4 5

ESTRATEGIA FO 1 2 3 usar las fortalezas 4 para aprovechar las 5 oportunidades

ESTRATEGIAS DO 1 Superar las 2 debilidades 3 4 al aprovechar las 5 oportunidades

AMENAZAS – A 1 2 3 4 5

ESTRATEGIAS FA 1 2 usar las fuerzas 3 para evitar las 4 amenazas 5

ESTRATEGIAS DA 1 2 reducir 3 debilidades y evitar 4 las amenazas 5

Fuente: Fred David. Conceptos de Administración Estratégica. Elaborado por: Tatiana Chicaiza

• MATRIZ BCG

La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston Consulting

Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios

desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970, es una herramienta

26

de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa, sin

embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una

herramienta de dicha disciplina. (Porter, 2006)

Figura N° 3: Matriz BCG

Fuente: Colección MBA Aplicación de Marketing Estratégico Elaborado por: El Autor.

Los métodos más comunes de análisis de cartera de negocio valoran las UEN en función

de 2 parámetros importantes: el atractivo del mercado o el sector de la UEN y la fortaleza

de la posición de la UEN en dicho mercado o sector. El método de planificación de

carteras de negocio lo desarrollo Boston Consulting Group, una empresa puntera de

consultoría.

• Estrella: Empresas que representan las mejores oportunidades de crecimiento y

utilidades a largo plazo par a la organización. Deben recibir inversiones considerables

para mantener o fortalecer su posición dominante. Las estrategias apropiadas

incluyen: Integración vertical y horizontal, penetración y/o desarrollo de mercado,

desarrollo de producto, y coinversiones.

• Vaca: Generan más efectivo de lo que necesitan. Deben administrarse para mantener

su posición fuerte lo más posible. Sus estrategias pueden ser: Desarrollo de producto

o diversificación concéntrica (posición fuerte), atrincherarse o vender (posición

débil).

• Signo de Interrogación: Generalmente, las necesidades de efectivo de estas

empresas son altas y su generación de efectivo es baja. Estas deben decidirse por

27

fortalecerse con una estrategia intensiva (penetración o desarrollo de mercado,

desarrollo de producto) o venderse.

• Perro: Debido a su posición débil tanto interna como externa, sus estrategias

incluyen atrincheramiento, venta, o liquidación. Beneficios de la Matriz BCG El

mayor beneficio de la matriz de BCG es que llama la atención hacia el flujo de

efectivo, factores de inversión, y las necesidades de las diferentes divisiones de una

organización. Las divisiones de muchas empresas evolucionan en el tiempo

cambiando de cuadrante. (Fred, 2003)

• Matriz PEYEA

La Matriz PEYEA, determina cuales son las estrategias más adecuadas para una

organización, una vez definidas sus posiciones estratégicas internas y externas.

Para elaborar la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) se

requiere los siguientes pasos:

• Seleccionar una serie de variables que representa la fuerza financiera (FF), las ventajas

competitivas (VC), la estabilidad de ambiente (EA) y las fuerzas de la industria(FI).

• Adjudicar los valores numéricos del +1 (peor) a 6+ (mejor), a cada una de las variables

que constituyen dimensiones FF y FI del -1 (mejor ) a -6 (peor)a cada una de las

variables que constituyen la fuerza VC, EA.

• Calcular las calificaciones promedio de las fuerzas FF, VC, EA Y FI sumando los

valores dados a las variables de cada dimensión respectivas

• Anotar las calificaciones promedio FF, VC, EA y FI en el eje correspondiente de la

Matriz PEYEA.

• Sumar las dos calificaciones del eje “x” y se anota el punto resultante en X, se suman las

dos calificaciones del eje “y” y se anota el punto resultante en Y.

• Trazar las intersecciones del punto “xy” en centrado, en el vector direccional de la

matriz PEYEA según el punto de intersección de los ejes. Este vector revelara el tipo de

las estrategia recomendable para la organización, agresiva, competitiva, defensiva o

conservadora. (Fred, 2003)

28

Figura N° 4: Matriz PEYEA

Fuente: Fred David. Conceptos de Administración Estratégica Pág. 208 Elaborado por: Autor

Figura N° 5: Matriz de la gran estrategia

Fuente: Fred David. Conceptos de Administración Estratégica Pág. 216 Elaborado por: El Autor

• Cadena de valor

Michael Porter en su obra “Competitive Advantage: Creating and Sustaining

6

5

4

3

2

Ventaja 1 Fuerzas de Competitiva la Industria

VC -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 F1

-1

-2

-3

-4

-5

-6

Estabilidad delambiente EA

Estrategias CompetitivasEstrategia Defensiva

Estrategia Conservadora Estrategias Agresivas

Cuadrante II Cuadrante I

Cuadrante III Cuadrante IV

Fuerzas Financieras FF

1 Desarrollo del Mercado 1 Desarrollo del Mercado2 Penetración en el mercado 2 Penetración en el mercado3 Desarrollo del producto 3 Desarrollo de productos4 Integración horizontal 4 Integración hacia adelante5 Desinversion 5 Integración hacia atrás6 Liquidación 6 integración Horizontal

7 Diversificación concéntricaPOSICIÓN POSICIÓN

COMPETITIVA COMPETITIVADÉBIL FUERTE

1 Atricheramiento 1 Diversificación concéntrica2 Diversificación concéntrica 2 Diversificación horizontal3 Diversificación horizontal 3 Diversificación en conglomerado4 Diversificación en conglomerado 4 Empresas en riesgo compartido5 Desinversión6 Liquidación

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Cuadrante II

Cuadrante III

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

Cuadrante IV

Cuadrante I

29

Superior Performance”. Define a la cadena de valor empresarial, o cadena de valor,

como un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una

organización empresarial generando valor al cliente final.

Figura N° 6: Cadena de valor

Fuente: MBA Aplicación de Conceptos de Marketing Estratégico Elaborado por: El Autor

1. Actividades primarias

“Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el

servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades”

(Johnson & Scholes, 2001)

El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

• Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y

distribución de las materias primas.

• Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas

en el producto final.

• Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del

producto al consumidor.

• Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

Actividadesde Apoyo

OPERACIONES

Actividades Primarias

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

LOGISTICA INTERNA

LOGISTICA EXTERNA

MARKETING Y VENTAS

SERVICIOS POST

VENTAS

ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO

30

• Servicio de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener,

realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías. (Johnson & Scholes,

2001)

2. Actividades Secundarias

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas

actividades secundarias.

“Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,

como la planificación, contabilidad y las finanzas” (Johnson & Scholes, 2001)

“Dirección de recursos humanos: Esta es un área particularmente importante, que

transciende a todas las actividades primarias. Está relacionada con actividades de

contratación, gestión, formación, desarrollo y remuneración del personal de la

organización” (Johnson & Scholes, 2001)

“Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.

Todas las actividades valiosas tienen una tecnología, incluso si se trata sencillamente

del conocimiento necesario para llevarlas a cabo” (Johnson & Scholes, 2001)

3.3.2.1.7. Formulación de Objetivos Organizacionales

Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una

empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal

cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación.

1. Importancia de los Objetivos: Los objetivos son de gran importancia ya que nos

31

ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización,

ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos.

Además los objetivos son la guía para que la organización obtenga y aplique los

recursos para obtener mejores beneficios.

2. Tipos de Objetivos

• Por su naturaleza

o Objetivo General: Debe reflejar la esencia del planteamiento del problema y la idea

expresada en el título del proyecto. Su enunciación empieza siempre con un verbo

infinitivo que muestra la acción a realizarse, como en todos los objetivos.

o Objetivos específicos: Intentan explicar la forma en que se llevaran a cabo acciones

concretas para la consecución final del objetivo general, cada objetivos específico debe

estar diseñado para lograr un aspecto del general.

• Por su alcance en el tiempo

o Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un año o menos.

o Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 años

o Objetivos a largo plazo: se extienden más allá de 5 años (Buenastareas.com, 2011).

3.3.2.1.8. Determinación de la Estrategia

Es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan

a cabo para lograr un determinado fin o misión.

• Tipos de Estrategias

o Las Estrategias de Integración: Buscan controlar o adquirir el poder negociador de

los distribuidores, de los proveedores o de la competencia. Así pueden disminuir las

amenazas que hay en el ambiente.

32

a. Integración hacia delante: La integración hacia delante implica adquirir o entrar a

la propiedad sobre distribuidores (comprar o asociarme con mis clientes).

b. Integración hacia atrás: La idea de esta estrategia es adquirir o incorporar a la

empresa de mis proveedores, es decir, Consiste en que es la empresa que integra en

su organización actividades de fabricación

c. Integración horizontal: Esta estrategia es para controlar o Adquirir una empresa por

parte de otra del mismo mercado, con el objeto de mejorar la eficiencia o para poder

aumentar el poder de mercado. o Las Estrategias Intensivas: La penetración en el mercado, el desarrollo del

mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de “estrategias

intensivas” porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición

competitiva de la empresa con los productos existentes.

a. La penetración en el mercado: Penetración en el Mercado. Pretende aumentar la

participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en

los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización.

b. El Desarrollo del Mercado: Para desarrollar el mercado se requiere introducir los

productos y servicios actuales en otras zonas geográficas.

c. El Desarrollo del Producto: La estrategia para el desarrollo del producto pretende

incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o

servicios. o Las Estrategias de Diversificación: Es básicamente cuando la empresa diversifica

los productos y/o servicios.

a. La Diversificación Concéntrica: La adición de productos o servicios nuevos pero

relacionados, se conoce con el nombre de diversificación concéntrica.

b. La Diversificación Horizontal: La adición de productos o servicios nuevos, que no

están relacionados, para los clientes actuales se llama diversificación horizontal.

• Liderazgo en costos: Esta estrategia consiste en vender los productos a precios

unitarios muy bajos, a través de una reducción en los costos.

• Diferenciación: Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea

único y original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fácilmente

imitable por ésta.

• La estrategia de enfoque: Se enfoca en las necesidades de 1 segmento de mercado,

en un segmento de la línea del producto o en un mercado geográfico. (Porter, 2006)

33

3.3.2.2. Implementación de la Estrategia

Es aquella en la que los gerentes y empleados ponen en práctica las estrategias

formuladas, para poder cumplir esta etapa se necesita de disciplina, dedicación, esfuerzo,

por eso, es deber de los gerentes motivar a sus empleados a alcanzar los objetivos

establecidos y cada departamento debe saber responder sobre qué debe hacer para

cumplir con cada estrategia.

Requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte políticas, motive

empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a

cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creación de una

estructura organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de información

y motivación a la acción. (Porter, 2006)

3.3.2.3. Evaluación de la Estrategia

Los gerentes definitivamente deben saber cuándo no están funcionado bien determinadas

estrategias; la evaluación de la estrategia es el medio fundamental para obtener esta

información. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y

externos cambian permanentemente. Las tres actividades fundamentales para evaluar

estrategias son:

• Revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias actuales;

• Medir el desempeño, y

• Tomar acciones correctivas. Todas las estrategias están sujetas a cambio. (Chiavenato,

1996)

3.3.2.3.1. Indicadores de Gestión

Los indicadores de gestión, se entienden como la expresión cuantitativa del

comportamiento o el desempeño de toda organización.

34

1. Elementos de los Indicadores de Gestión:

Para la construcción de indicadores de gestión son considerados los siguientes elementos:

• La Definición: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que

quiere ser controlado.

• El Objetivo: El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el

mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar,

eliminar, etc.). El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones

preventivas y correctivas en una sola dirección.

• Los Valores de Referencia: El acto de medir es realizado a través de la comparación

y esta no es posible si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor

de un indicador.

• Valor histórico: Muestra cómo ha sido la tendencia a través en el transcurso del

tiempo. Permite proyectar y calcular valores esperados para el período.

• Valor estándar: El estándar señala el potencial de un sistema determinado.

• Valor teórico: También llamado de diseño, usado fundamentalmente como

referencia de indicadores vinculados a capacidades de máquinas y equipos en cuanto

a producción, consumo de materiales y fallas esperadas.

• Valor de requerimiento de los usuarios: Representa el valor de acuerdo con los

componentes de atención al cliente que se propone cumplir en un tiempo

determinado.

• Valor de la competencia: Son los valores de referencia provenientes de la

competencia (por benchmarking); es necesario tener claridad que la comparación con

la competencia sólo señala hacia dónde y conque rapidez debe mejorar, pero a veces

no dice nada del esfuerzo a realizar.

• Valor por política corporativa: A través de la consideración de los dos niveles

anteriores se fija.

• La Responsabilidad: Clarifica el modo de actuar frente a la información que

suministra el indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.

• Los Puntos de Medición: Define la forma cómo se obtienen y conforman los datos,

los sitios y momento donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales

hacer las medidas, quiénes hacen las lecturas y cuál es el procedimiento de obtención

de las muestras

2. Características de los Indicadores de Gestión:

Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder

apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características pueden ser:

35

• Simplicidad: Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se

pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.

• Adecuación: Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el

fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la

desviación real del nivel deseado.

• Validez en el tiempo: Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un

periodo deseado.

• Participación de los usuarios: Es la habilidad para estar involucrados desde el

diseño, y debe proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su

ejecución. Este es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se motive

en torno al cumplimiento de los indicadores.

• Utilidad: Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las

causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.

• Oportunidad: Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a

tiempo. Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para

poder actuar. (Pérez, s.f.)

3.3.2.3.2. Instrumentos de Evaluación

Entre los instrumentos que se emplean para la evaluación de las estrategias, referente

a la parte financiera se aplicarán los siguientes:

• Estado de resultados proyectado. Es la proyección del Estado de Resultados

considerando los costos y gastos de la planificación estratégica, la proyección se

realiza en base a la duración de la planificación.

• Flujo de caja. Muestra la disponibilidad de efectivo que se prevé tener con la

ejecución de la planificación.

• VAN. Valor Actual Neto debe ser mayor a cero para que el proyecto sea

considerado factible de realizar.

• TIR. Tasa Interna de Retorno debe ser mayor a la tasa de descuento para que el

proyecto o planificación se pueda realizar.

36

• Periodo de Recuperación de la Inversión. Este es el tiempo en que el

inversionista va a demorar en recuperar lo que invirtió, debe ser menor al tiempo

de duración del proyecto.

• Relación Beneficio – Costo. Por cada dólar de inversión que se realiza cuanto se

obtiene de beneficio.

3.3.2.4. Plan de contingencia

El plan de contingencia es un plan preventivo, predictivo y reactivo, presenta una

estructura estratégica y operativa que ayudara a controlar una situación de

emergencia y a minimizar sus consecuencias negativas, propone una serie de

procedimiento alternativos al funcionamiento normal de una organización.

37

IV

METODOLOGÍA

4.1. Problema de investigación

Si bien la mayoría de las empresas consideran que una planeación estratégica es

esencial para fomentar e incrementar la participación en el mercado competitivo, no

destinan parte de su presupuesto en la aplicación de proyectos de apoyo.

La planeación es preciso realizarla en la época actual, ya que las empresas compiten

en un mercado globalizado, donde las organizaciones deben ser proactivas en vez de

reactivas en la proyección de las actividades futuras, con el fin de mantener a la

organización en el desempeño del papel asumido en una actividad económica

específica.

Donde la empresa debe diseñar las estrategias para alcanzar los objetivos y metas

establecidas en los planes, los cuales pueden ser a corto, mediano y a largo plazo,

teniendo en cuenta las dimensiones de la empresa, es decir, su tamaño, lo que implica

la cantidad de planes, actividades operativas, y los niveles jerárquicos.

Es por ello, que con la presente investigación, se da a conocer la importancia de la

gestión estratégica, que permita alcanzar un mejor desempeño en los procesos de la

empresa.

37

38

¿La carencia de una Planeación Estratégica y definición de estrategias, impide la

evolución favorable del cumplimiento de los objetivos de los Almacenes Solutex?

4.2. Objetivo de la investigación

4.2.1. Objetivo General

Diseñar un plan estratégico de almacenes de comercialización de telas para

uniformes de instituciones educativas en la ciudad de Santo Domingo, aplicación a la

empresa almacenes ¨Solutex¨ 2014 – 2018.

4.2.2. Objetivos específicos

• Desarrollar un diagnóstico de la empresa mediante un análisis del entorno y de

las áreas fundamentales como: Administración, Finanzas y Comercialización

relacionando procesos, sistemas, productos, planificación y estructura

organizacional.

• Establecer políticas para el adecuado manejo de los recursos materiales,

financieros y humanos con los que cuenta actualmente la empresa.

• Analizar los efectos ocasionados por falta de un plan estratégico en Los

Almacenes Solutex y proponer estrategias de acción en base a principios de

mejoramiento continuo.

• Mejorar la eficiencia de los trabajadores.

• Desarrollar una estrategia de marketing a la ciudadanía, con el propósito de dar

conocer nuestros locales y productos.

39

4.3. Diseño de estudio de la investigación

Para obtener un mejor resultado válido y confiable de este proceso de investigación,

es indispensable utilizar diferentes técnicas y métodos que serán señalados a

continuación:

4.3.1. Método Científico

Consiste en la utilización de un estilo propio de lógica, basado en el uso de teorías y

modelos. Se aplicará la teoría de Fred David en donde se formula, implementa y

evalúa las decisiones que permiten alcanzar los objetivos de la empresa.

4.3.2. Método Exploratorio

El método exploratorio permitirá como investigador documentar información no

escrita que poseen personas que por su relato pueden ayudar a reunir y sintetizar sus

experiencias, debido a la ausencia de un modelo específico referido al problema de

investigación se realizó una recopilación teórica.

4.3.3. Método Descriptivo

El estudio también fue descriptivo pues delimite los hechos que conforman el

problema de investigación, además porque el estudio abarcó comportamientos

sociales, actitudes, formas de pensar en la organización y la colectividad.

40

Este método nos ayudará a describir y analizar minuciosamente el tema objeto de

nuestro estudio, reflejado en los resultados que mantiene la empresa.

Para procesar la información se realizará los siguientes aspectos:

• Recolectar la información, hechos y datos referentes al objeto de estudio.

• Organización del material.

• Procesamiento, análisis e interpretación de datos.

4.3.3. Método Explicativo

Mediante este método se determinó la mala organización de los Almacenes Solutex,

donde no se lleva un adecuado control del inventario, financiero y contable

provocando un escaso crecimiento económico en los últimos años.

4.4. Fuentes de investigación primaria y secundaria

4.4.1. Fuentes Primarias

Con el fin de conocer la situación por la que actualmente atraviesa los Almacenes

Solutex, dedicada a la comercialización de telas para uniformes de instituciones

educativas, se aplicó las siguientes técnicas de recolección de datos:

• Encuestas: se plantearon preguntas relacionadas con las falencias de los

almacenes para conocer las expectativas de los clientes hacia la empresa, lo cual

nos permitió establecer estrategias para una mejora continua.

41

• Observación: la observación directa se fundamentó en los procesos internos,

imagen corporativa, logotipo y slogan.

4.4.2. Fuentes Secundarias

Las fuentes secundarias que sirvieron para alcanzar los objetivos propuestos en la

presente investigación: libros, páginas de internet con temas estratégicos y de

administración de empresas, además de contar con la información que brinda la

empresa para el desarrollo del actual trabajo.

Adicional se obtuvo información por parte de la Dirección provincial de Educación,

datos de los estudiantes matriculados en el periodo

4.5. Técnicas de análisis de información

Para realizar el análisis de información se utilizó los resúmenes de las encuestas

aplicadas a los clientes externos, así como también se tabularon y graficaron

resultados que se obtuvieron en las encuestas, esto nos permitió observar la

percepción del cliente acerca de los Almacenes.

• Se realizó encuestas a los clientes para establecer las variables del macro-

entorno.

• Se determinó las fortalezas y debilidades de la empresa mediante la investigación

de campo.

• Se analizó la competencia en base a la investigación de mercado y el análisis

42

microambiente.

• Se realizó un análisis de los recursos financieros mediante la recopilación de

información.

• Los resultados reflejan un punto de partida para seguir mejorando cada día,

siendo más competitivos.

43

V

PROPUESTA: PLAN ESTRATÉGICO PARA ALMACENES DE




2014-2018

5.1. Antecedentes

La gran evolución en el entorno de las organizaciones ha conseguido transformar el

recurso humano en un liderazgo colectivo, el mismo que mediante una planeación

estratégica a mediano plazo se encarga de conducir a un proceso de cambio

funcional, el cual trata de minimizar los riesgos, protegerse de las amenazas,

aprovechar las oportunidades, superando las debilidades encontradas, tratando de

convertirlas en fortalezas para alcanzar las metas y objetivos dentro del contexto

filosófico empresarial.

La variedad de empresas existentes tienen como desafío, afrontar un mercado

competitivo, derivado de la globalización de la economía; una técnica fundamental

para responder exitosamente a este problema es la planeación estratégica, la misma

que se encarga de diagnosticar, controlar y tomar decisiones colectivas y acertadas

para superar cualquier amenaza que se encuentre en el ciclo de vida de la empresa.

43

44

El administrador moderno debe prepararse para aprovechar las oportunidades, de tal

modo que las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos y los adelantos

tecnológicos no se conviertan en amenazas para su organización y por ende la

pueden desaparecer. La supervivencia de una organización dependerá de la

capacidad que tenga para convertir sus recursos y procesos en fortalezas en base a las

cuales se proyecte al futuro de mediano o largo plazo, mediante una actitud

esencialmente proactiva.

En la actualidad, se observa la importancia de brindar productos de calidad para los

consumidores que buscan siempre satisfacer plenamente sus necesidades, en

cantidad, calidad y precio, factores muy importantes para el objeto de estudio,

considerado estos factores se optimizarían los procesos en cada departamento,

mejorando sus resultados tanto a nivel financiero como administrativo, que les

permita ingresar a un mercado cada vez más competitivo y que la empresa se ubique

en mejores sitiales día a día.

Con estos antecedentes, el objeto de estudio se enfoca en la elaboración de un Plan

Estratégico para Los Almacenes Solutex, que cuenta con los recursos necesarios para

un mejor desenvolvimiento, pero lamentablemente no han existido directrices que le

conduzcan a mejorar sus procesos y por ende alcanzar sus metas y objetivos.

Los Almacenes “Solutex” están ubicados en la ciudad de Santo Domingo, zona

comercial de mucha importancia en el ámbito nacional, la empresa nació hace

aproximadamente 20 años con la venta esencialmente de telas de todas las texturas,

colores, calidad, que satisfacen las necesidades de los clientes.

45

Inició en el año 93 como Almacén Maritza, empresa líder y de grata recordación en

el área textil de la ciudad, en el año 2003 decide renovarse por lo que cambia su

nombre e imagen, manteniendo su filosofía de servicio y la calidad en sus productos,

cualidades que le han llevado a un lugar importante dentro del mundo de la moda

ecuatoriana.

Siendo herederos de una tradición textil, se mantiene como líder en su categoría,

ofreciendo a sus clientes una extensa variedad de telas.

Una amplia gama de telas es utilizada en la confección de trajes masculinos y

femeninos, en ropa de vestir y casual así como también para uniformes

institucionales.

Almacenes “Solutex” ofrece telas según el gusto del cliente, además gracias a su

experiencia y la calidad de sus productos, la empresa ha alcanzado prestigio en el

mercado ecuatoriano y gran acogida en el mercado local.

5.1.1. Formulación de la Estrategia

5.1.1.1. Formulación Visión

Se estableció la Visión de Almacenes “Solutex" en base a las preguntas que se

presenta en el Tabla N° 4.

La visión está contemplada para un periodo de 5 años que es el tiempo de duración

de la Planificación Estratégica.

46

Tabla N° 4 Elementos utilizados en la declaración de la visión

¿Cuándo? ¿Para cuántos años en adelante? Para 5 años

¿Qué? ¿Cuál será la actividad principal? Comercialización de telas de las

diferentes Instituciones Educativas.

¿Cómo? ¿Cuál será la estrategia que servirá de

guía? Soluciones totales a los clientes

¿Con quién?

¿Qué disponibilidad de recursos humano

es necesario para cumplir con este futuro

idealizado?

Personal capacitado en este tipo de

negocios.

¿Para quién?

¿Cuál es la filosofía de servicio?

Brindar al cliente productos de

calidad, precios eficientes, atención

especializada y mejoras en la

rentabilidad de la empresa.

¿Dónde? ¿Cuál es el área geográfica de influencia? Santo Domingo de los Tsáchilas

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza.

5.1.1.1.1. Visión Propuesta

Al no tener redactada la visión se propone la siguiente:

“Almacenes Solutex será una empresa líder en la comercialización de telas

nacionales e importadas de las diferentes instituciones educativas, proporcionando

buenos precios, productos y servicios de calidad, que le perimirán obtener

rentabilidad adecuada a la empresa y brinde mayor beneficios a sus clientes internos

y externos en la Ciudad de Santo Domingo”.

5.1.1.2. Formulación Misión

Al igual que la Visión se estableció la Misión de Almacenes “Solutex" en base a una

serie de preguntas que se presenta en la Tabla N° 5.

47

Tabla N° 5 Elementos utilizados en la declaración de la misión

¿Qué? ¿Cuál es la razón y objeto social de los Almacenes Solutex?

Brindar un servicio eficiente de comercialización de Telas de las Diferentes Instituciones educativas

¿Cómo? ¿Cuál es la estrategia de los Almacenes Solutex, que le brinda ventaja competitiva?

Servicio personalizado y posicionamiento en el mercado.

¿Con quién? ¿Cuál es el Recurso Humano que dispone Almacenes Solutex?

Dispone de personal capacitado, presto a servir a los clientes.

¿Para qué? ¿A quién satisface los productos y servicios?

Con sus productos satisface los clientes internos y Externos.

¿Por qué? ¿Cuáles son los factores que justifican la existencia de los Almacenes Solutex?

Garantía, calidad en atención y Servicio.

¿Dónde? ¿Cuál es el ámbito de influencia de Almacenes Solutex?

Santo Domingo de los Tsáchilas


5.1.1.2.1. Misión Propuesta

Al no tener redactada la misión se propone la siguiente:

“Somos una empresa que brinda un servicio eficiente de comercialización de telas

de las diferentes Instituciones educativas. Disponemos de un personal capacitado,

que brinda garantía, calidad en atención y servicio personalizado, satisfaciendo a los

clientes internos y externos en la ciudad de Santo Domingo”.

5.1.1.3. Valores Organizacionales

De la declaración de misión y la visión se obtienen los valores organizacionales, para

la presente planificación estratégica propuesta para los Almacenes Solutex. Los

Valores organizacionales son importantes, éstos ayudan a que la empresa se

enmarque dentro de los buenos valores que permiten el buen funcionamiento de la

misma y son la base del ambiente de trabajo por eso se debe dar a conocer a todo el

48

personal para que guiados bajo una misma línea puedan equilibrar su trabajo con la

organización y perseguir un mismo objetivo, a continuación se presentan en la Tabla

N° 6.

Tabla N° 6 Valores organizacionales de almacenes “Solutex”

Profesionalidad

Almacenes Solutex facilita un servicio de excelencia con conciencia económica, amor al trabajo y la convicción de brindar lo mejor de sí al cliente con alto sentido del deber social adquirido.

Responsabilidad ante el trabajo

Solutex, demuestra una respuesta positiva ante la obligación contraída, actitud que se asume ante los resultados de la labor que se realiza y por lo que tiene que responder ante los demás.

Sentido de pertenencia a la organización

El Recurso Humano de los Almacenes Solutex muestra preocupación sincera ante las dificultades del colectivo. Tener voluntad para participar en los asuntos colectivos.

Solidaridad humana Almacenes Solutex se Identifican con su clientes. Manteniendo familiaridad sincera ante un problema o situación.

Honradez Demostrar honor y dignidad, integridad en la actuación de cada actividad.

Fuente: Investigación de Campo Elaboración por: Tatiana Chicaiza

5.1.2. Análisis externo

Es una evaluación a nivel macro y micro económica de todos los elementos, factores

que están fuera del alcance de los Almacenes Solutex pero que pueden afectar de

forma positiva o negativa.

5.1.2.1. Análisis de los Factores PEST

5.1.2.1.1. Factores Políticos

El Gobierno a través del Ministerio de Educación en conjunto con el Ministerio de

Coordinación Social ha implementado el programa “Hilando el Desarrollo”,

49

realizado desde año 2007 donde se entrega de forma gratuita los uniformes

escolares, fomentando a la par un modelo de inclusión económica, a través de nexos

con el sector artesanal.

El proyecto atiende a:

• Todos los niños y niñas de establecimientos fiscales y fisco misionales gratuitos

de educación inicial de áreas urbanas y rurales.


de áreas rurales de educación general básica.


de áreas urbanos de educación general básica de la Amazonia.

• A los y las estudiantes de todos los niveles de las Unidades Educativas del

Milenio.

Tabla N° 7 Beneficiarios del proyecto uniformes escolares (2006-2012)

AÑO BENEFICIARIOS 2006 No existía el proyecto 2007 82.997 2008 840.358 2009 931.489 2010 941.554 2011 495.789 2012 1,227.441

Fuente: Censo Nacional Económico 2010, INEC. Elaborador por: Tatiana Chicaiza

El Actual gobierno ha puesto énfasis mejorando el nivel de educación en especial del

sector público, con las nuevas políticas ha incrementado el nivel de escolaridad,

combatiendo la explotación del trabajo infantil, esto mejora las condiciones de vida

de la población ecuatoriana que puede acceder a una educación gratuita.

50

Según la información que presenta el INEC en el gráfico N° 5, se analizó los

beneficiarios del proyecto desde el año 2006-2012, con esto puedo exaltar como se

ha incrementado el número de artesanos que han sido favorecidos.

Figura N° 7: Beneficiarios del proyecto uniformes escolares (2006-2012)

Fuente: Censo Nacional Económico 2010, INEC. Elaborado por: Tatiana Chicaiza

Análisis:

A partir del año 2007 podemos observar cómo ha ido incrementando de forma

significativa el número de beneficiarios del proyecto de los uniformes escolares, en

la tabla Nº 7 según estadísticas proporcionadas por el Ministerio de Inclusión Social

al finalizar el año 2012 hubo un total de 1227441 niños a diferencia del 2011 de

495789 niños, en base a estos datos puedo concluir que el índice de escolaridad ha

aumentado, siendo una oportunidad importante para la empresa. Por lo tanto existen

tres grupos de beneficiarios claramente identificados:

• El primero son niños y niñas de establecimientos fiscales y fiscomisionados

gratuitos ubicados en las zonas rurales del país.

2007 2008 2009 2010 2011 2012

Beneficiarios del proyecto uniformes escolares (2006-2012)

2007

2008

2009

2010

2011

2012

51

• El segundo grupo son los artesanos de la confección de cada una de las provincial

quienes serán los que elaboren los uniformes de las escuelas beneficiarias de cada

localidad.

• El tercer beneficiario son las empresas proveedores de telas, quienes son

distribuidores de la materia prima para la elaboración de los uniformes.

En la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, con la participación de 72

artesanos y productores de la confección y el área textil se organizó un taller de

Micro-crédito y de Seguimiento de los Procesos de Contratación a las personas

interesadas en participar en el proceso de confección de uniformes.

El programa Hilando el Desarrollo que está implementando el Estado es una

oportunidad importante para los Almacenes Solutex, mediante esta iniciativa se

busca mejorar los niveles de ventas ya que como proveedores directos de telas de

uniformes de todas las instituciones educativas de la provincia, se puede mejorar la

productividad de los artesanos que participan, de esta forma no solo se benefician los

confeccionistas sino también los alumnos de las escuelas a quienes se les destina de

forma gratuita los uniformes.

Figura N° 8: Artesanos de hilando el desarrollo

Fuente: Proyecto hilando el desarrollo Elaborado por: INEC

52

5.1.2.1.2. Factores Económicos

• Balanza comercial

Contempla las importaciones y exportaciones de mercancías o bienes tangibles. Se

utiliza para registrar el equilibrio o desequilibrio en el que se encuentran estas

transacciones respecto al exterior y se expresan en déficit o superávit; el primero

cuando son mayores las importaciones; y el segundo cuando son mayores las

exportaciones.

Las exportaciones son una ventana abierta a mejorar la economía del país puesto que

contribuyen al incremento de la demanda y sus ingresos benefician al mercado

nacional, lo contrario sucede con las importaciones que representan un gasto y no

generan ninguna renta.

Según la figura N° 9, los datos que presenta el Banco Central de la balanza

comercial petrolera durante el periodo enero-abril 2014 muestra un saldo favorable

de $2,286.3 millones,-11,6% menor al superávit obtenido en el primer semestre del

2013, que fue de $ 2,587.7 millones, debido a la caída del valor de, barril del petróleo

en 2,6% y la cantidad exportada en -0,2%. La disminución en el saldo comercial

petrolero también responde al aumento en las importaciones de combustibles y

lubricantes.

Considerando los datos de la balanza comercial no petrolera de enero y abril del

2014, disminuyo su déficit en 28,2%, frente al saldo en el mismo periodo del año

2013, al pasar de $-2889,7 millones a $ -20738 millones.

53

Figura N° 9: Evolución de la balanza comercial del Ecuador

Fuente: Página web Banco Central del Ecuador Elaborado por: Banco Central del Ecuador

La Balanza Comercial afecta a la empresa, ya que un déficit representa en el país

inestabilidad económica y esto a su vez reduce la demanda interna lo cual provoca

una amenaza con la rentabilidad.

• Sector Económico

En el Ecuador existen tres grandes grupos de actividades que componen el sector

textil, de acuerdo a los datos arrojados por el Censo Nacional Económico 2010:

Manufactura 23% Comercio 68% y Servicios 9%.

Figura N° 10: Sector económico

Fuente: Censo Nacional Económico 2010, INEC. Elaborado por: Tatiana Chicaiza.

23%

68%

9%

Sector económico

Manufactura

Comercio

Servicios

54

Dentro de las actividades de Manufactura se considera 11.006 establecimientos, de

los cuales el 74,2% corresponde a la fabricación de prendas de vestir, excepto

prendas de piel; el 8,2% a fabricación de artículos confeccionados de materiales

textiles, excepto prendas de vestir; el 8,2% a fabricación de calzado y el 9,5%

restante a otras actividades de manufactura.

Mientras que en las actividades de Servicios se registran 4.054 establecimientos, de

los que el 56% se dedican a la Reparación de calzado y artículos de cuero, y el 44%

restante se dedica al Lavado y limpieza de productos textiles y de piel.

Tabla N° 8 Actividades de manufactura 11006 establecimientos

Fabricación de prendas de vestir excepto prendas de piel 74.20%

Fabricación de artículos confeccionados de materiales textiles 8.20%

Fabricación de calzado 8.20%

Otras actividades de Manufactura 9.50%


Figura N° 11: Actividades de manufactura 11006 establecimientos


74%

8% 8% 10%

Actividades de manufactura 11006 establecimientos

Fabricación de prendasde vestir exceptoprendas de pielFabricación de artículosconfeccionados demateriales textilesFabricación de calzado

55

Tabla N° 9 Actividades de servicios 4054 establecimientos

Reparación de calzado y artículos de cuero 56%

Lavado y limpieza de productos textiles y de piel 44%


Figura N° 12: Actividades de servicios 4054 establecimientos


Actualmente el sector textil es considerado uno de los principales dentro del sector

industrial, convirtiendo en un generador directo de empleo en el país, llegando a ser

el segundo sector manufacturero que más mano de obra emplea, después del sector

de alimentos, bebidas y tabacos, según estimaciones hechas por la Asociación de

Industrias Textiles del Ecuador- AITE alrededor de 50000 personas laboran

directamente en empresas textiles más de 200000 lo hacen indirectamente.

Se considera importantes estos tres sectores:

• La fabricación de productos textiles

• La Fabricación de pendas de vestir (Confección)

• Las actividades de curtido y adobo de cuero (Cueros).

56%

44%

Actividades de servicios 4054 establecimientos

Reparación de calzadoy artículos de cuero

Lavado y limpieza deproductos textiles y depiel

56

Figura N° 13: Hilado y acrílicos

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: AITE

Figura N° 14: Tejidos (mezclas para la industria del tejido rectilíneo,

casimires y telas para uniformes)


Sin embargo la AITE mantiene actualmente como socios los pertenecientes a la

fabricación de productos textiles y prendas de vestir con un afiliación de

aproximadamente 60 socios.

Figura N° 15: Prendas de vestir (polos, blusas tops, camisetas ropa interior,

media y accesorios)


57

• Inflación

La inflación afecta de forma directa a todas las empresas, el poder adquisitivo de las

personas disminuye ya no pueden pagar a precios ofertados si no buscan economía,

esto es una intimidación al mercado nacional. La inflación anual a abril 2014, se

ubicó en 3.23%.

Figura N° 16: Evolución de la tasa de inflación en el Ecuador

Fuente: Pagina del Banco Central del Ecuador Elaborado por: Banco Central

Para el caso de nuestro análisis en los Almacenes Solutex, si bien es cierto la

dolarización nos trajo cierta estabilidad, seguimos palpando las variaciones de

precios que agobiaban a la economía ecuatoriana, ello produce que sigamos teniendo

un incremento en productos de primera necesidad y en ciertas materias primas que se

convierte en una AMENAZA para nuestra empresa.

5.1.2.1.3. Factores Sociales

• Crecimiento de la población

Santo Domingo, la cuarta ciudad más poblada del país. Según datos del Instituto

Nacional de Estadística y Censos (INEC) en relación al censo 2010, el Ecuador tiene

58

14 483 499 habitantes. Guayaquil es la ciudad más poblada con 2 350 915 habitantes,

Quito con 2 239 191, Cuenca con 505 585 y Santo Domingo 368013, de los cuales

183168 son hombres y 184155 son mujeres.

Tabla N° 10 Población Santo Domingo censo 2010

Cantones Hombres % Mujeres % Total

Santo Domingo de los Tsáchilas 183.058 100 184.955 100 368.013

Total 183.058 100 184.955 100 368.013

Fuente: INEC censo 2010 Elaborado por: Departamento Estadístico

• Educación

Considerando los datos poblacionales podemos analizar lo referente a la educación

puesto que se ha tomado los datos de matriculación y asistencia a clases. Según

censo de población y vivienda 2010 INEC, la tasa neta de matriculación en el país

para el Nivel Básico, en relación a la población entre los 5 y 14 años de edad es del

94,61%. La tasa para el Nivel Medio, tomando en cuenta la población entre los 15 y

17 años, es del 59,75% y en el Nivel Superior, la tasa neta de matriculación para la

población entre 18 y 24 años, es del 28,34%

Tabla N° 11 Tasas netas de matriculación

Niveles Tasa (%) Educación Básica 94.61 Educación Media 59.75 Educación Superior * 28.34 * incluye pos bachillerato y universidad

Fuente: INEC Elaborado por: Departamento Estadístico

Con los cambios que ha generado el gobierno en la educación ha incrementado el

nivel de escolaridad, gracias al apoyo a través de su ministerio.

59

Actualmente crean proyectos escolares como:

• Matriculas gratuitas

• Entrega de uniformes escolares

• Libros didácticos gratuitos

• Desayuno escolar

Tabla N° 12 Número de estudiantes matriculados (Zona urbana de Santo Domingo)

Estudiantes matriculados periodo N° Alumnos 2010-2011 98922 2011-2012 101878

Fuente: INEC Elaborado por: Departamento Estadístico INEC

Según la información otorgada por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos en

el periodo escolares 2010-2011, constan 98922 alumnos matriculados en los niveles

inicial, básico y bachillerato ,en el periodo 2011-2012 constan a 101878 alumnos

matriculados en los niveles mencionados anteriormente.

El incremento de estudiantes matriculados, se considera una oportunidad para los

Almacenes Solutex por ser proveedores de una variedad de linos de las diferentes

instituciones ya sean públicas o privadas, generando un incremento en el volumen de

ventas y por ende la rentabilidad.

5.1.2.1.4. Factores Tecnológicos

La Tecnología en la actualidad es accesible a todo el mundo, por lo que es

importante estar informado constantemente en la utilización de los diversos

programas operativos que ayuden a mejorar el control interno de la empresa siendo

más eficientes en los procesos.

60

El internet genera una oportunidad de abrir lazos comerciales a través de su

publicidad que llega a todo mundo.

Para los Almacenes Solutex no es la excepción, implantar un sistema que nos

permita controlar nuestro inventario a través de un programa contable.

5.1.2.2. Análisis del mercado

Previo a diseñar una determinada estrategia para cualquier tipo de negocios es

necesario conocer cómo no ven los agentes que participan e interactúan en la misma,

para lo cual fue necesario entrevistar a los clientes externos.

La muestra la conforman los estudiantes de las diferentes instituciones educativas,

que fueron matriculados en el periodo escolar 2011-2012, del sector urbano de Santo

Domingo, entre los niveles iniciales, básicos y bachillerato, que basadas en datos

estadísticos proporcionados por la Dirección de Educación, se establece un total de

101878 estudiantes.

Para el cálculo del tamaño de la muestra se consideró la siguiente fórmula:

( ) ( )( ) 22

22

1 ENQPZQPZN×−+××

×××

Simbología

N= 101878

Z2= Valor critico de confianza o nivel de confianza, para obtener el valor de z el

61

investigador toma en cuenta el universo, cuando es alto el nivel de confianza se toma

generalmente del 95% al 99% si se baja el campo de variabilidad, 1.96 (nivel de

confianza)

P = 0.5 Probabilidad de ocurrencia - éxito

Q = 0.5 Probabilidad de no ocurrencia- fracaso

E = 0.05 (error de muestreo)

Calculo de la muestra

( ) ( ) ( )( ) ( ) ( )22

2

05.0110187850.050.096.150.050.096.1101878×−+××

×××

n = 383 personas

5.1.2.3. Resultados de la Investigación de Campo

El formato de la encuesta se presenta en el anexo N° 3-4

5.1.2.3.1. Encuestas Externas

Objetivo: El Objetivo de la presente investigación es conocer la perspectiva y

Satisfacción de los clientes de Almacenes Solutex.

En base a las preguntas que se formularon en la encuesta, se obtuvo los siguientes

resultados que se presentan a continuación.

62

1.- ¿Desde hace cuánto tiempo conoce la empresa?

Tabla N° 13 Conoce la empresa desde

OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE De 1 a 2 años 23 6% De 3 a 5 años 50 13%

De 6 a 10 años 130 34% De 11 a 15 años 180 47%

TOTAL 383 100% Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza

Figura N° 17: Conoce la empresa desde

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza

Interpretación y Análisis

De acuerdo a la tabulación podemos observar que el 47% de la personas encuestadas

conoce el almacén de 11 a 15 años, mientras que hay quienes conocen el almacén por

un tiempo de 6 a 10 años y de 3 a 5 años ocupando un 34% y 13% respectivamente,

quedando solo un 6% correspondiente a quienes solo conocen el almacén de 1 a 2

años, del total de las personas encuestadas el 47%, conoce desde hace muchos años a

la Empresa, lo que demuestra que tiene tradición y esto genera confianza en los

clientes.

6%

13%

34%

47%

Conoce la empresa desde

De 1 a 2 años

De 3 a 5 años

De 6 a 10 años

De 11 a 15 años

63

2.- A través de que medio conoció la empresa.

Tabla N° 14 A través de que medio conoció la empresa

OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE Tv 0 0%

Radio 80 21% Prensa 0 0%

Letreros Gráficos 0 0% Amigos 53 14% Familia 100 26% Otros 150 39%


Figura Nº 18: A través de que medio conoció la empresa



Al realizar las encuestas se puede observar que solo el 21% de las personas conoció o

supo de este local por medio de la radio, mientras que el 39% conoció el local por

otros motivos y el común denominador es la ubicación, las personas que transitan por

el centro de la cuidad, vieron un local donde venden telas para uniformes, es así

como conocieron el almacén, existe también 26% que representa aquellos que

conocieron el local por medio de sus familia y de igual forma el 14% conoció el

0%

21% 0%

0% 14%

26%

39%

A través de que medio conoció la empresa

Tv

Radio

Prensa

Letreros Gráficos

Amigos

Familia

Otros

64

local por medio de amigos, de estos se puede deducir que el medio de la publicidad

más importante que tiene los Almacenes, es la ubicación céntrica donde es muy

transitada por las personas.

3. ¿Conocía Ud. donde están ubicados Almacenes Solutex?

Tabla N° 15 Ubicación de los almacenes

OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE Si 383 100% No 0 0%


Figura Nº 19: Ubicación de los almacenes



El 100% de las personas encuestadas conoce la ubicación de Almacenes Solutex,

incluyendo las personas que compraban por primera vez ya conocían la ubicación de

Solutex. Esto es bueno pues permite determinar que los almacenes están ubicados

estratégicamente.

100%

0%

Ubicacion de los almacenes

Si

No

65

4. Ha comprado antes en Almacenes Solutex.

Tabla N° 16 Ha comprado antes



Figura Nº 20: Ha comprado antes



El 93% de todos los encuestados si ha realizado compras en el almacén, solo un 7%

compraba por primera vez.

Estos resultados demuestran que Almacenes Solutex es reconocido ya sea por sus

años de trayectoria o por la variedad de telas que ofrece, pues según los datos la

mayoría de clientes ha comprado antes.

93%

7%

Ha comprado antes

Si

No

66

5. La atención que brindada por el vendedor la considera como:

Tabla N° 17 Atención brindada

OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE Muy Mala 0 0%

Mala 0 0% Muy Buena 203 53% Excelente 180 47% TOTAL 383 100%


Figura Nº 21: Atención brindada



El 53% de los encuestados dicen que la atención brindada en los Almacenes Solutex

es MUY BUENA, mientras que el 47% de los encuestados dicen que es

EXCELENTE, por la paciencia y sobre todo por el asesoramiento que les brindan al

momento de adquirir alguna tela. De acuerdo a estos resultados, la administración

debe tomar acciones que permita mejorar la atención brindada a los clientes, de esta

manera las personas que lleguen a realizar sus compras se lleven una mejor opinión

del mismo.

0% 0%

53% 47%

Atención brindada

Muy Mala

Mala

Muy Buena

Excelente

67

6. Con qué frecuencia compra las telas que provee la empresa

Tabla N° 18 Frecuencia de compra

OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE Diario 129 34%

Semanal 114 30% Mensual 98 26%

Trimestral 39 10% Semestral 0 0%

Anual 0 0% Otros. 0 0%


Figura Nº 22: Frecuencia de compra



El 34% de los encuestados tiene una frecuencia de compra diaria, seguido con el

30% de los clientes que compran en forma semanal, son clientes que con frecuencia

adquieren las telas, el 26% corresponde a clientes que compran de forma mensual, y

por ultimo tenemos un 10% que representa que compran en forma trimestral, por lo

general son clientes de zonas aledañas, estos resultados manifiestan que los

34%

30%

26%

10%

0%

0% 0%

Frecuencia de compra

Diario

Semanal

Mensual

Trimestral

Semestral

Anual

Otros.

68

Almacenes Solutex conservan un alto grado de fidelidad con la mayoría de sus

clientes.

7. Las telas que esta empresa le provee, a Ud. Son:

Tabla N° 19 Calificación del producto

OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE Malas 0 0%

Regulares 49 13% Buenas 202 53%

Excelentes. 132 34% TOTAL 383 100%


Figura Nº 23: Calificación del producto



El 53% de todos los encuestados dice que las telas que ofrecen Almacenes Solutex

son BUENAS, seguido de un 34% que dice que las telas son de EXCELENTE

calidad, por su durabilidad y sobre todo por la firmeza de sus colores, mientas tanto

el 13% afirma que las telas son REGULARES, debido a que ha comprado telas que

no le han durado mucho tiempo.

0%

13%

53%

34%

Calificación del producto

Malas

Regulares

Buenas

Excelentes.

69

Estos resultados indican la aceptación de las telas que ofrece la Empresa, sin

embargo hay que mejorar y ofrecer telas de mejor calidad, con la finalidad de

mantener la aceptación y preferencia de los clientes.

8.- ¿Por qué prefieres las telas de Almacenes Solutex?

Tabla N° 20 Preferencia de los productos

OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE Precios 98 26% Calidad 182 48%

Costo/ Beneficio 76 20% Tiempo de Entrega 27 7%


Figura Nº 24: Preferencia de los productos



El 48% de los encuestados dice que prefiere comprar las telas de Almacenes Solutex

por la calidad, seguido del 26% que representa a quienes tienen preferencia por los

precios, también hay quienes tienen preferencia por la relación costo beneficio que

26%

48%

20%

7%

Preferencia de los productos

Precios

Calidad

Costo/ Beneficio

Tiempo de Entrega

70

representa 20% y otros bajo el concepto común denominado tiempo de entrega que

también representa el 7%. La perspectiva de los clientes sobre la preferencia de los

productos es aceptable.

9. Los precios de las telas que comercializa Almacenes Solutex le parece:

Tabla N° 21 Precios

OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE Económicos 138 36%

Normales 240 63% Caros 5 1%


Figura Nº 25: Precios



El 63% de los encuestados considera que los precios de Almacenes Solutex son

normales, el 36% representa que son económicos y solo el 1% les parecen caros los

precios. Estos datos indican que la empresa es competitiva porque los clientes la

prefieren por los precios que son accesibles y muy pocos opinan lo contrario.

36%

63%

1%

Precios

Económicos

Normales

Caros

71

10. La imagen de Almacenes Solutex es:

Tabla N° 22 Imagen de la empresa

OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE Mala 0 0%

Buena 107 28% Muy Buena 192 50% Excelente 84 22% TOTAL 383 100%


Figura Nº 26: Imagen de la empresa



El 50% de los encuestados opinan que la imagen de Almacenes Solutex es muy

BUENA, seguido del 28% que la califican como BUENA y un 22% como

EXCELENTE, los clientes pudieron observar que hace falta más organización y

distribución de espacio, así como la ausencia de uniformes que los identifique.

Estos resultados reflejan la ausencia de una directriz estratégica en la parte de la

imagen corporativa, por ello la propietaria en conjunto con la parte administrativa

0%

28%

50%

22%

Imagen de la empresa

Mala

Buena

Muy Buena

Excelente

72

debe buscar mecanismos para mejorar la imagen, generando una mejor aceptación

por parte de los clientes.

11. Conoce Ud. otros Almacenes de telas.

Tabla N° 23 Conoce otro almacén



Figura Nº 27: Conoce otro almacén



El 90% de los encuestados si conoce otro Almacén de telas, mientras que el 10% no,

con estos datos podemos concluir que la empresa es reconocida en el mercado por

los años de experiencia.

En la tabulación siguiente podemos ver cuál es el comportamiento del cliente.

90%

10%

Conoce otro almacén

Si

No

73

12. ¿Que considera Ud. que almacenes Solutex debe mejorar para satisfacción

de Ud. como cliente?

Tabla N° 24 Consideración del cliente

OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE Personal Capacitado 65 17%

Ampliación de horarios de atención.

85 22%

Más Variedad en telas 153 40% Organización e Imagen 80 21%


Figura Nº 28: Consideración del cliente



Al momento de preguntar al cliente que considera que debe mejorar la Empresa para

darle una mayor satisfacción, como respuesta se obtuvo cuatro denominaciones

comunes, el primero de ellos con porcentaje del 40% dijo más variedad de telas , esto

es debido a que hay que seguir innovando constantemente, seguido del 22% que dice

que hay que ampliar los horarios de atención, el 21% representa a la organización e

17%

22% 40%

21%

Consideracion del cliente

Personal Capacitado

Ampliación de horariosde atención.

Mas Variedad en telas

Organización e Imagen

74

imagen que hay que mejorar, y el 17% dice que hay que capacitar más al personal

para que pueda brindar un mejor asesoramiento al momento de su compra por ende

mejorar la atención.

• Conclusiones de la investigación de campo

Los resultados de la investigación de campo indican que la mayor parte de los

clientes se centran en la innovación de las telas, para ello la administración debe estar

en constante investigación en las tendencias actuales de la moda, de esta forma

mantenernos en el mercado, obteniendo ventajas frente a la competencia.

5.1.2.4. Análisis de las cinco fuerzas de Porter de los Almacenes Solutex.

5.1.2.4.1. Poder de negociación de los proveedores

La negociación con los proveedores se sustenta en que la empresa es cliente

potencial de telas por ende siempre pide que sean de alta calidad. Existen varios

proveedores en el país, quienes se encargan de abastecer las diferentes gamas de

telas, esto se convierte en una oportunidad para Almacenes Solutex porque le brindan

a la empresa buenos precios, descuentos y crédito.

Actualmente los proveedores se encuentran ubicados estratégicamente en las

ciudades de Quito y Guayaquil, le facilitan la entrega de la mercadería de forma

oportuna y eficiente. La forma de trabajar con los proveedores es por medio de

crédito principalmente en la adquisición de telas ya que el volumen en cada compra

es muy alto los descuentos los manejan en un promedio del 10% al 15% que le

75

ayudará a ser más competitiva y con respecto al tiempo de pago de obligaciones es

de 30, a 60 días contados desde la emisión de la factura por consiguiente es una

oportunidad para la organización.

Los proveedores de la empresa son algunos y si bien es cierto distribuyen cada uno

determinados tipos de telas eso no ejerce poder de negociación en la empresa, ya que

a nivel nacional existen muchas empresas que distribuyen las mismas telas y si

existiera algún inconveniente se optaría negociar o por cambiar de proveedor.

A continuación se enlista en la tabla N° 25 los principales proveedores de los

Almacenes Solutex.

Tabla N° 25 Listado de proveedores

PROVEEDOR ANTECEDENTE UBICACIÓN PRODUCTOS CONDICIONES DE PAGO

TIEMPO DE

PAGO

Es una empresa 100% ecuatoriana que forma

parte del grupo DASSUM, fabricantes

de telas

Quito

Casimir London, Dacron, tropical

newtoon y lino capri

30 DÍAS Inmediato

Es una empresa ecuatoriana fundada en

1964su planta está ubicada en Pifo

Quito Aruba y Wendy 30 DÍAS Inmediato

fundada en 1956 imponiéndose desde

entonces como fabricantes de tejidos

planos

Quito Tropical Lana, lino escoces. 60 DÍAS Inmediato

Empresa importadora ubicada en Amaguaña Quito

popelinas telas de bolsillo y

forros 30 DÍAS Inmediato

es una que maneja dos líneas poli.-lana y poli

rayón, línea de camisería

Guayaquil gabardina, lino flame, milano

6114 60 DÍAS Inmediato

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza

76

5.1.2.4.2. Rivalidad entre competidores existentes

Santo Domingo una zona comercial cuenta con varios establecimientos. Se ha

considerado para este análisis dos de los Almacenes más representativos que están

dedicados a la comercialización de telas, constituye una amenaza directa para la

rentabilidad de la empresa lo que hace más difícil posicionarla en el mercado.

Según las Condiciones de la Demanda en fechas de inicio de clases es cuando la

demanda Aumenta (crecimiento en general del mercado), se incrementa los ingresos

y la participación en el mercado para todas las empresas incitando a una estabilidad

comercial, por otro lado sucede lo contrario cuando la demanda disminuye, existe la

competitividad de precios ya que todas las empresas luchan por conservar su

participación en el mercado. La empresa tiene dos grandes competidores que son

Casa Milan y Almacenes Marthita.

Tabla N ° 26 Competencia

CASA MILAN Ventas de telas en diferentes texturas

ubicación: Av. Ibarra y Tulcan

ALMACEN MARTHITA ventas de telas en diferentes texturas y

accesorio para la confección Ubicación: Av. 3 de julio y Ambato


5.1.2.4.3. Poder de negociación de los Clientes

Los clientes son parte fundamental, por lo que al momento de adquirir las telas

buscan garantía, variedad, precios accesibles y sobre todo una buena atención.

Almacenes Solutex, con sus años de experiencia en el mercado, brindan a sus

77

clientes una atención de primera por que cuenta con el personal capacitado, quienes

están prestos a servir en cada uno de sus requerimientos.

Cuenta con clientes minoristas y mayoristas, para los mayoristas existen mejores

descuentos que para los minoristas, por la compra en volumen, aun así la venta al por

menor representa el 60% de los ingresos, siendo el 40% restante de la venta al por

mayor, trata siempre de satisfacer a todos sus clientes con un pequeño descuento para

que su sensibilidad al precio haga que perciba mayor beneficio al momento de

adquirir un producto en la empresa.

Al ser el 40% de ventas a clientes mayoristas en si el poder de negociación de los

mismos no es fuerte, ya que el mayor porcentaje de ventas se da al por menor.

5.1.2.4.4. Entrada Potencial de Nuevos Competidores

El ingreso de nuevos competidores en el ara de comercialización de telas es un poco

complejo por los siguientes factores:

• Los negociantes deben contar con capital de trabajo considerable para poder

adquirir una extensa gama de telas.

• En la actualidad el mercado financiero ha restringido los créditos, micro

empresarial por el nivel de riesgo de endeudamiento.

• Elevados costos de arriendo de los locales comerciales con ubicación en la zona

céntrica de Santo Domingo.

• Falta de información del mercado y la industria textil.

78

El ingreso de nuevos competidores constituye una amenaza para los Almacenes

Solutex a pesar que se tiene una cartera de clientes locales, regionales y nacionales.

5.1.2.4.5. Desarrollo de productos sustitutos

Actualmente existen escuelas particulares que han reemplazado el uniforme

tradicional de tela con el uso de jeans con camisetas polo de la institución,

consideramos una amenaza porque se vería afectado los Almacenes Solutex, ya que

bajaría la demanda de las telas que normalmente se utiliza para uniformes, por ende

la rentabilidad.

5.1.2.5. Análisis de Oportunidades y Amenazas

5.1.2.5.1. Oportunidades

1. Alta demanda de telas en fechas de inicio del ciclo escolar

2. Establecer relaciones comerciales con las diferentes instituciones.

3. Adquisición de nuevas variedades de telas.

4. Cartera de clientes en desarrollo

5. Potencialidad de ventas en el merado por tasa de crecimiento poblacional

6. Diversidad de Proveedores a nivel país.

7. Tecnología disponible.

5.1.2.5.2. Amenazas

1. Entrada de nuevos competidores

79

2. Inestabilidad Política

3. Tendencia a la subida de precios por efecto de las importaciones.

4. Competencia desleal por precios

5. Falta de políticas para el desarrollo de las microempresas por parte del gobierno.

6. Reformas en la política Salarial.

7. Incremento de Impuestos.

5.1.2.6. Matriz de Evaluación de los Factores Externos

La Matriz de los factores Externos nos permitirá evaluar los factores económicos,

políticos, tecnológicos, sociales, culturales, demográficos y competitivos que inciden

en las oportunidades y amenazas de los Almacenes Solutex.

Tabla N° 27 Matriz de evaluación de factores externos de los Almacenes Solutex.

FACTORES EXTERNOS CLAVE PESO CALIFICACIÓN VALOR PONDERADO

OPORTUNIDADES 1. Alta demanda de telas en fechas de inicio del ciclo escolar 0,10 4 0,40 2. Establecer relaciones comerciales con las diferentes instituciones 0,09 4 0,36 3. Adquisición de nuevas variedades de telas 0,08 4 0,32 4. Cartera de clientes en desarrollo 0,06 4 0,24 5. Potencialidad de ventas en el merado por tasa de crecimiento poblacional 0,07 4 0,28 6. Diversidad de Proveedores a nivel País 0,06 3 0,18 7. Tecnología disponible 0,04 4 0,16 AMENAZAS 1. Entrada de nuevos competidores. 0,06 1 0,06 2. Inestabilidad política 0,08 2 0,16 3. Tendencias a la subida de precios por efecto de la importaciones 0,06 2 0,12 4. Competencia desleal por precios 0,09 1 0,09 5. Falta de políticas para el desarrollo de las microempresa por parte del Gobierno 0,07 1 0,07 6. Reformas en la política salarial 0,05 2 0,10 7. Incremento de impuestos 0,09 2 0,18

Total Evaluación Externa 1 2,72 Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Tatiana Chicaiza

80

5.1.2.6.1 Análisis de la matriz EFE

El valor de cada variable se calculó multiplicando el porcentaje relativo de cada

factor, por la calificación otorgada. Almacenes Solutex, ha obtenido en la matriz

EFE, el valor total ponderado promedio es de 2.72, el cual está por encima de la base

de 2.5, nos indica que el negocio tiene estrategias que le han ayudado a aprovechar

sus oportunidades y reducir sus amenazas.

Una de las oportunidades relevantes es el incremento de ventas en fechas de inicio

del ciclo escolar donde sus ingresos aumentan, por eso tiene una valoración de 0.1 y

su clasificación es 4, de esta forma se ha logrado mantener en el mercado.

Otra oportunidad importarte es la diversidad de proveedores, se puede adquirir las

telas a precios competitivos de excelente calidad y variedad, tiene un peso de 0.06 y

la calificación de 3.

Se debe evitar las amenazas externas o tomar acciones para que no afecten en gran

magnitud a la empresa como es la entrada de nuevos competidores, incremento de

impuestos y competencia desleal de precios.

5.1.2.7. Matriz del Perfil Competitivo

La matriz del Perfil Competitivo, nos permite analizar los dos competidores de los

Almacenes Solutex, ubicados en la Provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, en el

califican las fortalezas y debilidades de cada competidor en relación con la posición

estratégica.

81

Dentro de los factores críticos de éxito se ha considerado lo más relevantes:

participación en el mercado, la posición financiera, calidad de los productos,

investigación y desarrollo, seguido de la competitividad de precios, lealtad de los

clientes, servicio al cliente y nuevos productos.

Los valores que se consideran para realizar la matriz son: (1) Mayor debilidad, (2)

menor debilidad, (3) menor fortaleza y (4) mayor fortaleza.

Para la realización de la matriz se consideran los dos grandes competidores de

Almacenes Solutex, que son Casa Milan y Almacenes Marthita.

A continuación se presenta la matriz en la tabla N° 28.

Tabla N° 28 Matriz de perfil competitivo.

EMPRESAS ALMACENES

SOLUTEX CASA MILAN

ALMACEN MARTHITA

Factores críticos para el éxito

Peso Calificación Peso

Ponderado Calificación

Peso Ponderado

Calificación Peso

Ponderado Participación en el

mercado. 0.20 3 0,60 2 0,40 3 0,60

Competitividad de precios.

0,10 4 0,40 3 0,30 4 0,40

Posición financiera.

0,15 3 0,45 2 0,30 4 0,60

Calidad del producto.

0,15 4 0,60 2 0,30 2 0,30

Lealtad del cliente.

0,10 2 0,20 1 0,10 3 0,30

Investigación y desarrollo.

0,15 3 0,45 1 0,15 2 0,30

Nuevos Productos.

0,05 4 0,40 1 0,10 3 0,30

Servicio al cliente. 1 3 0,15 2 0,10 3 0,15 TOTAL 3,25 1,75 2,95


82

5.1.2.7.1. Análisis de la Matriz del Perfil Competitivo

Los factores críticos de mayor peso son: la participación en el mercado (20%),

seguido de la calidad del producto (15%), posición financiera (15%), e investigación

y desarrollo (15%), entre los factores críticos de menor peso tenemos: competitividad

en precios (0.10%), lealtad del cliente (0,10%) y nuevos productos (0,05%).

Almacenes Solutex se posesiona mejor frente a sus competidores con una

calificación de 3,25 porque posee una alta participación en el mercado, una buena

posición financiera y una excelente calidad en sus productos a diferencia de la

competencia como es: Almacén Marthita, peso de 2,95, es reconocido, y la diferencia

radica en la posición financiera, lo cual refleja que la competencia tiene mayor peso

(0,60), a diferencia de los Almacenes “Solutex”, que alcanzo un peso de (0,45).

La empresa se encuentra por encima del promedio de la industria que es de 2.5, lo

que indica que tiene un perfil competitivo aceptable frente a su competencia.

5.1.3. Análisis Interno

En el presente análisis interno se consideran varios aspectos para determinar las

fortalezas y debilidades que posee Almacenes Solutex.

5.1.3.1. Evaluación Financiera Actual

El Análisis Económico Financiero se basa en la utilización de fuentes de información

que aportan datos sobre el pasado y el presente de una empresa, permitiendo hacer

83

previsiones sobre el futuro de la misma, esta fuente de Información son los Estados

Financieros.

5.1.3.1.1. Evaluación vertical de los Estados Financieros

Estudia las relaciones entre los datos financieros de una empresa para un solo juego

de estados, es decir, para aquellos que corresponden a una sola fecha o a un solo

período contable.

El análisis vertical del Balance General consiste en la comparación de una partida del

activo con la suma total del balance, y/o con la suma de las partidas del pasivo o del

patrimonio total del balance, y/o con la suma de un mismo grupo del pasivo y del

patrimonio. El propósito de este análisis es evaluar la estructura de los medios de la

empresa y de sus fuentes de financiamiento.

El análisis vertical del Estado de Ganancias y Pérdidas estudia la relación de cada

partida con el total de las mercancías vendidas o con el total de las producciones

vendidas, si dicho estado corresponde a una empresa industrial.

A continuación, se presenta el análisis vertical realizado a los estados de resultados y

balance general de los Almacenes Solutex para el año 2011, 2012 y 2013.

• Del total de Activos en el año 2011, el más representativo es el inventario de

mercaderías con un peso de 89.98%. en cambio en el 2012 es de 97.14% y en el

2013 representa el 97.4%, el incremento se debe a que se adquirió nueva líneas

de telas. Cabe recalcar que el efectivo representa el 8.4% en el 2011, 1.62% en el

84

2012 y el 1.72% en el 2013, lo que indica que la liquidez de la empresa se ha

disminuido.

• El Pasivo está compuesto por las obligaciones que incurrimos con los

proveedores, para el año 2011 las cuentas por pagar proveedores representan el

42.95% del pasivo, en el 2012 es el 47.99% y en el 2013 el 45.53%.

• En el Patrimonio el capital social representa el 26.93% en el 2011, el 23.47% en

el 2012 y el 25.30% en el 2013.

Tabla N° 29 Evaluación Vertical del Balance General

ALMACENES SOLUTEX RUC: 1708947245001

BALANCE GENERAL ANÁLISIS VERTICAL

CUENTAS AÑO 2011 % AÑO 2012 % AÑO 2013 % ACTIVOS ACTIVO CORRIENTE 104254,54 98,38% 120076,15 98,76% 111783,28 99,12% EFECTIVO 8902,04 8,40% 1964,92 1,62% 1939,84 1,72% Caja/Bancos 8902,04 8,40% 1964,92 1,62% 1939,84 1,72% INVENTARIO 95352,5 89,98% 118111,23 97,14% 109843,44 97,40% Mercaderías 95352,5 89,98% 118111,23 97,14% 109843,44 97,40% ACTIVO FIJO DEPRECIABLE PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO 1719,27 1,62% 1506,65 1,24% 994,032 0,88% Equipo de Computación 1141,00 1,08% 1141,00 0,94% 1141 1,01% Dep. Acum. Equipo de Cómputo (33%) 376,53 0,36% 753,06 0,62% 1129,59 1,00% Equipo de Oficina 460,00 0,43% 460,00 0,38% 460 0,41% Dep. Acum. Equipo de Oficina (10%) 46,00 0,04% 92,00 0,08% 138 0,12% Muebles y Enseres 600,89 0,57% 900,89 0,74% 900,89 0,80% Dep. Acum. de muebles y enseres (10%) 60,09 0,06% 150,18 0,12% 240,27 0,21% TOTAL ACTIVOS 105973,81 121582,80 112777,31 PASIVOS PASIVO CORRIENTE 74151,70 69,97% 88847,35 73,08% 78490,66 69,60% Cuentas por pagar Proveedores 45514,23 42,95% 58347,8 47,99% 51346,06 45,53% Otras Cuentas po pagar 28637,47 27,02% 30499,55 25,09% 27144,60 24,07% TOTAL PASIVO 74151,70 69,97% 88847,35 73,08% 78490,66 69,60% PATRIMONIO 31822,11 30,03% 32735,45 26,92% 34286,65 30,40% Capital 28535,50 26,93% 28535,5 23,47% 28535,50 25,30% Utilidad presente ejercicio 3286,61 3,10% 4199,95 3,45% 5751,15 5,10% TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 105973,81 121582,80 112777,31

Fuente: Documentos Internos Elaborado: Tatiana Chicaiza

85

En el estado de resultados de los Almacenes Solutex se consolida la información

financiera, con estos datos podemos valorar que tanto en el año 2011, 2012 como el

año 2013 existe los siguientes resultados:

• Los ingresos obtenidos son el resultado del giro del, negocio de comercialización

de telas de diferentes calidades y texturas.

• Los costos representan la adquisición de telas pues constituyen el normal

funcionamiento del mismo, del total de ventas representa el (60.36% en año

2011, 50.18% en el 2012 y 48.07% en el 2013).

• Los gastos más representativos son: sueldos y salarios que dentro de los gastos

representan (44.62% en el 2011, 68.59% en el 2012 y 76.14% en el 2013), otro

rubro que se considera es el arriendo (30.65% en el 2011, 35.37% en el 2012 y

44.21% en el 2013).

• La utilidad del ejercicio en el año 2011 es de 4.26%, 4.71% en el 2012 y del

5.53% en el 2013 con respecto a las ventas.

• El resultado obtenido es creciente en el año 2012 y 2013 debido al incremento en

ventas por la nueva línea de telas.

86

Tabla N° 30 Evaluación Vertical del Estado de Resultados


ESTADO DE RESULTADOS ANÁLISIS VERTICAL

INGRESOS OPERACIONALES AÑO 2011 %

AÑO 2012 % AÑO 2013 %

Ventas netas 77200,76 100,00% 89257,22 100,00% 103984,66 100,00% (-) Costo de Ventas 46600,3 60,36% 44793,61 50,18% 49989,6688 48,07% (=) UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 30600,46 39,64% 44463,61 49,82% 53994,993 51,93% (-) GASTOS Gastos sueldos y Salarios 11353,48 44,62% 17453,63 68,59% 19373,5293 76,14% Gastos IEES 3302,6 12,98% 4891,83 19,23% 5381,013 21,15% Gasto Impuestos Patentes y otros 548,07 2,15% 1840,32 7,23% 2116,368 8,32% Gastos Suministros y Materiales 1025,47 4,03% 3310,8 13,01% 5131,74 20,17% Gastos de Transporte 993,22 3,90% 747,52 2,94% 807,3216 3,17% Gasto Arriendos 7800 30,65% 9000 35,37% 11250 44,21% Gasto Internet 240 0,94% 300 1,18% 400 1,57% Gastos Servicios Básicos 182,15 0,72% 331,36 1,30% 513,608 2,02% TOTAL GASTOS 25444,99 32,96% 37875,46 42,43% 44973,58 43,25% (=) UTILIDAD OPER. ANTES DE IMP. Y PARTC. 5155,47 6,68% 6588,15 7,38% 9021,4126 8,68% 15% Participación de Trabajadores 773,32 1,00% 988,22 1,11% 1353,21 1,30% (=) BASE IMPONIBLE PARA EL I.R. 4382,15 5,68% 5599,93 6,27% 7668,20 7,37% 25% Impuesto a la Renta 1095,54 1,42% 1399,98 1,57% 1917,05 1,84% UTILIDAD O PERDIDA DEL EJERCICIO 3286,61 4,26% 4199,95 4,71% 5751,15 5,53%


5.1.3.1.2. Evaluación Horizontal de los Estados Financieros

Con el análisis horizontal se determina la variación absoluta o relativa de los Estados

Financieros de un periodo a otro.

Para el cálculo de la variación absoluta se resta el valor actual de la cuenta del valor

del año anterior, mientras que para determinar la variación relativa, es necesario

dividir el valor actual de la cuenta para el valor obtenido en el año anterior y restarle

la unidad.

87

Tabla N° 31 Evaluación Horizontal del Balance General


BALANCE GENERAL ANÁLISIS HORIZONTAL

CUENTAS AÑO 2011

AÑO 2012

AÑO 2013

VARIACIÓN 2012-2011 VARIACIÓN 2013-2012 Absoluta Relativa Absoluta Relativa

ACTIVOS ACTIVO CORRIENTE 104254,54 120076,15 111783,28 15821,61 15% -8292,87 -7% EFECTIVO 8902,04 1964,92 1939,84 -6937,12 -78% -25,08 -1% Caja/Bancos 8902,04 1964,92 1939,84 -6937,12 -78% -25,08 -1% INVENTARIO 95352,5 118111,23 109843,44 22758,73 24% -8267,79 -7% Mercaderías 95352,5 118111,23 109843,44 22758,73 24% -8267,79 -7% ACTIVO FIJO DEPRECIABLE PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO 1719,27 1506,65 994,032 -212,62 -12% -512,62 -34% Equipo de Computación 1141 1141 1141 0,00 0% 0,00 0% Dep. Acum. Equipo de Computo (33%) 376,53 753,06 1129,59 376,53 100% 376,53 50% Equipo de Oficina 460 460 460 0,00 0% 0,00 0% Dep. Acum. Equipo de Oficina (10%) 46 92 138 46,00 100% 46,00 50% Muebles y Enseres 600,89 900,89 900,89 300,00 50% 0,00 0% Dep. Acum. de muebles y enseres (10%) 60,09 150,179 240,268 90,09 150% 90,09 60% TOTAL ACTIVOS 105973,81 121582,80 112777,31 15608,99 15% -8805,49 -7% PASIVOS PASIVO CORRIENTE 74151,7 88847,35 78490,66 14695,65 20% -10356,69 -12% Cuentas por pagar Proveedores 45514,23 58347,8 51346,06 12833,57 28% -7001,74 -12% Otras Cuentas por pagar 28637,47 30499,55 27144,60 1862,08 7% -3354,95 -11% TOTAL PASIVO 74151,7 88847,35 78490,66 14695,65 20% -10356,69 -12% PATRIMONIO 31822,11 32735,45 34286,65 913,33 3% 1551,20 5% Capital 28535,5 28535,5 28535,5 0,00 0% 0,00 0% Utilidad presente ejercicio 3286,61 4199,95 5751,15 913,33 28% 1551,20 37% TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 105973,81 121582,80 112777,31 15608,98 15% -8805,48 -7%


En el Balance de los Almacenes Solutex podemos considerar lo siguiente:

• El Activo se incrementa en un 15% del año 2011 al 2012 debido a la

implementación de una nueva línea de telas lo cual provoca que aumente nuestro

inventario, en cambio disminuye en un 7% del año 2012 al 2013, debido a que

disminuye el inventario y el efectivo.

• Los pasivos también tuvieron un incremento de un (20%) con respecto al año

2011, debido a que se adquirió una nueva línea de telas, se aumentó nuestras

88

obligaciones con los proveedores, en cambio del 2012 al 2013 estos valores

empiezan a disminuir en un 12%, ya que se empieza a pagar las deudas

adquiridas.

• El patrimonio en el año 2012 incrementó con relación al año 2011 con una

variación relativa de (3%), y absoluta de 913.33, del 2012 al 2013 incrementa en

un 5%.

Tabla N° 32 Evaluación Horizontal del Estado de Resultados


ESTADO DE RESULTADOS ANÁLISIS HORIZONTAL

INGRESOS OPERACIONALES AÑO 2011

AÑO 2012

AÑO 2013 VARIACIÓN 2012-

2011 VARIACIÓN 2013-

2012 Absoluta Relativa Absoluta Relativa

Ventas netas 77200,76 89257,22 103984,66 12056,46 16% 14727,44 17% (-) Costo de Ventas 46600,3 44793,61 49989,6688 -1806,69 -4% 5196,06 12% (=) UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 30600,46 44463,61 53994,993 13863,15 45% 9531,38 21% (-) GASTOS Gastos sueldos y Salarios 11353,48 17453,63 19373,5293 6100,15 54% 1919,90 11% Gastos IESS 3302,6 4891,83 5381,013 1589,23 48% 489,18 10% Gasto Impuestos Patentes y otros 548,07 1840,32 2116,368 1292,25 236% 276,05 15% Gastos Suministros y Materiales 1025,47 3310,8 5131,74 2285,33 223% 1820,94 55% Gastos de Transporte 993,22 747,52 807,32 -245,70 -25% 59,80 8% Gasto Arriendos 7800 9000 11250 1200,00 15% 2250,00 25% Gasto Internet 240 300 400 60,00 25% 100,00 33% Gastos Servicios Basicos 182,15 331,36 513,608 149,21 82% 182,25 55% TOTAL GASTOS 25444,99 37875,46 44973,58 12430,47 49% 7098,12 19% (=) UTILIDAD OPERACIONAL ANTES DE IMP. Y PARTC. 5155,47 6588,15 9021,41 1432,68 28% 2433,26 37% 15% Participación de Trabajadores 773,32 988,22 1353,21 214,90 28% 364,99 37% (=) BASE IMPONIBLE PARA EL IMPUESTO A LA RENTA 4382,15 5599,93 7668,20 1217,78 28% 2068,27 37% 25% Impuesto a la Renta 1095,54 1399,98 1917,05 304,44 28% 517,07 37% UTILIDAD O PERDIDA DEL EJERCICIO 3286,61 4199,95 5751,15 913,33 28% 1551,20 37%


Del análisis horizontal realizado a los Almacenes Solutex se ha obtenido las

siguientes observaciones:

89

• Los Ingresos se incrementaron en un (16%) del año 2011 al 2012, y en un 17%

del año 2012 al 2013, debido al aumento de la nueva línea de telas lo cual tuvo

una buena acogida por los clientes, esto nos permitió alcanzar un mayor nivel de

ventas, generando una mayor rentabilidad para la empresa.

• Los costos de ventas disminuyó en un (-4%) del 2011 al 2012, e incremento en

un 12% del año 2012 al 2013.

• Lo sueldos y salarios se incrementaron en un 54% del 2011 al 2012, y en un 11%

del año 2012 al 2013.

• El gasto del IESS incrementó en un 48% del 2011 al 2012 y en un 10% del 2012

al 2013.

• Gasto arriendo incrementó en (15%) $1200, respecto al año 2011, y en un 25%

del año 2012 al 2013, de acuerdo al nuevo contrato de arriendo firmado, nos

genera un mayor gasto afectando nuestra rentabilidad.

• Los Gastos de suministros y Materiales aumentaron en 2285.33 (223%) respecto

al año 2011; debido a que se adquirió tablas tiplex con medida del ancho de las

telas que sirvieron para colocar en las perchas metálicas, e incrementaron en un

55% del año 2012 al 2013.

• Los Gastos de servicios básicos incrementó en un 82% (energía eléctrica) a

diferencia de año 2011, se implementó unas lámparas luminarias para dar una

mayor claridad al local. E incremento en un 55% del año 2012 al 2013.

90

5.1.3.1.3. Indicadores Financieros

Uno de los instrumentos más utilizados para realizar análisis financiero es el uso de

las razones o indicadores financieros, ya que estos pueden medir en un alto grado la

eficacia y comportamiento de la empresa.

Tabla N° 33 Indicadores financieros


INDICADORES FINANCIEROS INDICADOR FÓRMULA 2011 2012 2013 PROMEDIO

Liquidez Activo Corriente/ Pasivo Corriente

1,41 1,35 1,42 1,39

Prueba Ácida Activo Corriente - Inventario / Pasivo

Corriente 0,12 0,02 0,02 0,06

Endeudamiento del Activo Pasivo Total / Activo Total

0,70 0,73 0,70 0,71

Apalancamiento Pasivo Total /

Patrimonio Total 2,33 2,71 2,29 2,44

Rentabilidad Neta de Ventas Utilidad Neta /

Ventas 0,04 0,05 0,06 0,05

Capital de Trabajo Activo Corriente-Pasivo Corriente

30.102,84 31.228,80 33.292,62 31541,42


Estos indicadores representan una perspectiva amplia de la situación financiera,

puede precisar el grado de liquidez, rentabilidad, apalancamiento financiero, la

cobertura y todo lo que tenga que ver con su actividad.

Los índices financieros son las herramientas que nos permiten interpretar las cifras

que se muestren en los estados financieros, pues a través de ellos se puede medir la

eficiencia de la gestión administrativa, que se encuentra escondida precisamente en

los números reportados en los estados financieros.

91

• Índice de Liquidez

Sirven para establecer la facilidad o dificultad que presenta una empresa para pagar

sus pasivos corrientes al convertir a efectivo sus activos corrientes.

Generalmente se maneja el criterio de que una relación adecuada entre los activos y

pasivos corrientes es de 1 a 1, considerándose, especialmente desde el punto de vista

del acreedor, que el índice es mejor cuando alcanza valores más altos. No obstante,

esta última percepción debe tomar en cuenta que un índice demasiado elevado puede

ocultar un manejo inadecuado de activos corrientes, pudiendo tener las empresas

excesos de liquidez poco productivos.

Figura N° 29: Índice de liquidez


Análisis

Este índice nos indica que para el año 2011 se contó con 1,41 dólares de activo

corriente para cubrir un dólar de deuda o pasivo corriente. En el 2012 tenemos 1,35

dólares para cubrir un dólar de deuda. Y en el 2013 tenemos 1,42 dólares para cubrir

un dólar de deuda.

1,41

1,35

1,42

1,39

1,301,321,341,361,381,401,421,44

2011 2012 2013 PROMEDIO

Liquidez

92

• Prueba Acida

Se conoce también con el nombre de prueba del ácido o liquidez seca. Es un

indicador más riguroso, el cual pretende verificar la capacidad de la empresa para

cancelar sus obligaciones corrientes, pero sin depender de la venta de sus existencias;

es decir, básicamente con sus saldos de efectivo, el de sus cuentas por cobrar,

inversiones temporales y algún otro activo de fácil liquidación, diferente de los

inventarios.

Figura N° 30: Índice de prueba ácida


Análisis

Este índice nos indica que en el año 2011 se contó con 0.12 ctvs. de dólar para

cubrir un dólar de deuda a corto plazo. En el 2012 al igual que en el 2013 se tiene

0.02 ctvs. de dólar para cubrir un dólar de deuda a corto plazo.

Con estos valores observamos que durante el año 2012 y 2013 los valores para

cubrir cada dólar a corto plazo es inferior causando problemas de liquidez.

0,12

0,02 0,02

0,06

0,000,020,040,060,080,100,120,14

2011 2012 2013 PROMEDIO

Prueba Ácida

93

• Índices de Solvencia

Los indicadores de solvencia tienen por objeto medir en qué grado y de qué forma

participan los acreedores dentro del financiamiento de la empresa. Se trata de

establecer también el riesgo que corren tales acreedores y los dueños de la empresa y

la conveniencia o inconveniencia del endeudamiento. Entre estos indicadores se

analizará el de endeudamiento del activo y el de apalancamiento.

Figura N° 31: Índice de endeudamiento del activo


Análisis

Este índice nos indica que tenemos en el 2011, el 70% de los activos totales es

financiado por los acreedores y de liquidarse estos activos totales al precio en libros

quedaría un saldo de 30% de su valor, después del pago de las obligaciones vigentes.

En el 2012, el 73% de los activos totales es financiado por los acreedores y de

liquidarse estos activos totales al precio en libros quedaría un saldo de 27% de su

valor, después del pago de las obligaciones vigentes. En el 2013 por cada dólar de

activo la empresa tiene 0.70 de deuda o pasivo.

0,70

0,73

0,70

0,71

0,670,680,690,700,710,720,730,74

2011 2012 2013 PROMEDIO

Endeudamiento del Activo

94

Figura N° 32: Índice de apalancamiento


Análisis

Esto quiere decir, que por cada UM aportada por la propietaria, hay 2.33 centavos o

el 233% aportado por los acreedores en el año 2011. Este índice nos indica que

tenemos en el 2012 por cada UM aportada, hay 2.71 centavos o el 374% aportado

por los acreedores. En el año 2013 por cada dólar de patrimonio la empresa tiene

2.29 de deuda.

• Índice de Rentabilidad de Ventas

Es la relación existente entre la utilidad neta frente a las ventas de la Empresa.

Figura N° 33: Índice de rentabilidad de ventas


2,33

2,71

2,29 2,44

2,00

2,20

2,40

2,60

2,80

2011 2012 2013 PROMEDIO

Apalancamiento

0,04 0,05 0,06

0,05

0,000,010,020,030,040,050,06

2011 2012 2013 PROMEDIO

Rentabilidad Neta de Ventas

95

Análisis

Este índice nos indica que por cada dólar de ventas la empresa tiene 0.04 de utilidad

en el 2011. Así mismo en el año 2012 se tiene un mínimo incremento siendo que por

cada dólar de ventas se tiene 0.05 de utilidad neta.

En el año 2013 este indicador representa 0.06, dando un promedio de 0.05 en los

periodos analizados.

• Índice de Capital de Trabajo

Representa la inversión neta en recursos circulantes, producto de las decisiones de

inversión y financiamiento a corto plazo.

Figura N° 34: Índice de capital de trabajo


Análisis

Este índice nos indica que la empresa tiene en el 2011 (30102.84) dólares para

invertir. En el 2012 tiene 31228.80 dólares y en el año 2013 tiene 33292.62. Lo cual

indica que la empresa tiene recursos para invertir si así lo requiere.

30.102,84

31.228,80

33.292,62

31541,42

28.000,00

29.000,00

30.000,00

31.000,00

32.000,00

33.000,00

34.000,00

2011 2012 2013 PROMEDIO

Capital de Trabajo

96

5.1.3.2. Evaluación de la Situación Actual

Almacenes Solutex ofrece telas de diversas texturas, colores, calidades para

uniformes de escuelas, colegios y personal docente además de la nueva línea de telas

para vestidos de fiesta, trajes formales.

5.1.3.2.1. Descripción del proceso de Adquisición de mercaderías

Dentro del proceso de adquisición se genera el subproceso de transporte, el cual se

analiza a continuación. El objeto del subproceso de transporte es trasladar la

mercadería desde las empresas proveedoras de telas hacia la bodega del Almacén,

donde permanecerá almacenada para luego ser comercializada.

El siguiente diagrama explica los pasos a seguir desde el momento que es

despachada la mercadería, proceso que se realiza desde la empresa proveedora hasta

el momento que se traslada la mercadería hacia las instalaciones de la empresa

Tabla N° 34 Actividades subproceso de transporte

Nº ACTIVIDADES 1 Despacho de la orden por parte del proveedor 2 Verificación de la embarcación 3 Traslado de la mercadería hasta las instalaciones del almacén 4 Entrega física de la mercadería al administrador de la empresa 5 Revisión de la mercadería por parte del administrador 6 Registro de la adquisición de inventario 7 Entrega de la mercadería a bodega 8 Recepción de la mercadería en bodega 9 Verificación de la mercadería en bodega 10 Almacenamiento de la mercadería en la bodega 11 Selección de la mercadería que será exhibida 12 Colocación de la mercadería en las perchas según tipo de tela


97

Figura N° 35: Venta directa


5.1.3.2.2. Descripción del proceso de comercialización

Dentro del proceso de comercialización se explica el subproceso de venta al cliente

el cual consiste en determinar los pasos que se siguen en la venta al cliente, desde el

momento que el cliente ingresa al establecimiento hasta el momento en que retira del

mismo.

Tabla N° 35 Actividades subproceso de venta

Nº ACTIVIDADES 1 Visita al cliente al establecimiento 2 El vendedor ofrece al cliente el servicio de asesoría 3 Vendedor consulta al cliente sus requerimientos 4 Vendedor consulta existencia del producto en exhibición o en bodega 5 Decisión de compra por parte del cliente 6 Emisión de factura 7 Empaque del producto 8 Pago de factura por parte del cliente 9 Entrega del productos y factura al cliente


98

Figura N° 36: Subproceso de transporte


5.1.3.2.3. Descripción de la Estructura Organizacional

La ausencia de una estructura organizacional definida constituye una debilidad para

la organización.

• Funciones del Nivel Directivo

En este nivel se adoptan decisiones que afectan a toda la empresa y tienen

trascendencia a largo plazo, entre las funciones principales están: legislar políticas,

crear normas y procedimientos que debe seguir la organización, así como también

realizar reglamentos que permitan el mejor desenvolvimiento administrativo y

operacional de los Almacenes.

99

En el nivel directivo está conformada por su propietaria ya que es la persona que está

a cargo de la gerencia, la misma que establece las metas alcanzar con el personal de

cada área, los cuales están prestos a cumplir disposiciones.

• Funciones del Nivel Intermedio

Es el segundo al mando de la organización, es el responsable del manejo de la

organización, su función consistente en hacer cumplir las políticas, normas,

reglamentos, leyes y procedimientos que disponga el nivel directivo. Así como

también planificar, dirigir, organizar, orientar y controlar las tareas administrativas

de la empresa, está integrada por los distintos jefes o mandos intermedios.

Dentro de los Almacenes Solutex, se considera al Administrador, Asistente Contable

son los que realizar las funciones del nivel intermedio, encargados de coordinar las

funciones del nivel operativo que sirven para tomar decisiones adecuadas según el

área.

• Funciones del Nivel Operativo

Constituye el nivel más importante de la empresa y es el responsable directo de la

ejecución de las actividades básicas siendo el pilar de la comercialización. Tiene

el segundo grado de autoridad y es responsable del cumplimiento de las actividades

encomendadas a la unidad, bajo su mando puede delegar autoridad, más no

responsabilidad.

Los vendedores internos y externos, bodega, asistente contable forman parte de este

nivel. Almacenes Solutex no cuenta con una estructura organizacional definida. A

continuación se presenta un organigrama propuesto según los cargos.

100

Figura N° 37: Estructura organizacional de los Almacenes Solutex


5.1.3.2.4. Análisis de las áreas de los Almacenes Solutex.

A continuación se describe las personas que están a cargo de cada una de las áreas y

que funciones realizan.

• Gerencia General

No se ha puesto énfasis en realizar una planificación adecuada. El personal

desconoce de muchos aspectos importantes de la empresa debido a que no se

encuentran establecidos los procesos esto constituye una debilidad para la empresa.

Nombre del Cargo: GERENTE GENERAL

GERENTE

101

Funciones:

o Planificar, organizar, ejecutar y controlar las actividades a realizarse en la

empresa.

o Analizar en coordinación con la administración alguna propuesta con respecto al

giro del negocio.

o Toma decisiones en cuanto a todos los problemas operacionales y

administrativos de la empresa.

o Realiza los presupuestos anuales.

o Brindar todos los datos respectivos al asistente para que se lleve los registros de

ingresos y egresos.

o Se encarga del proceso de recursos humanos.

o Autorizar todos los gastos necesarios para el normal funcionamiento de los

Almacenes.

o Controla contratos y mantiene relaciones comerciales con instituciones de la

ciudad.

o Realiza gestiones en entidades financieras.

Perfil requerido

o Educación: Título de tercer nivel en Ing. Comercial o carreras afines

Experiencia:

o Experiencia mínima de 2 años en puestos de gestión administrativa de

preferencia en empresas comercializadoras.

Conocimientos específicos

o Administración de recursos

102

o Planificación estratégica

o Conocimientos de programas de computación

• Nombre del Cargo: ADMINISTRADOR

Funciones:

o Recepción facturas de mercadería

o Recepción pagos de clientes al por mayor.

o Llevar el control de inventarios

o Ingresar mercaderías a bodega.

o Depósito diario de los valores recaudados de los locales comerciales

o Recepción de pedidos vía telefónica.

o Manejo de Caja Chica.

o Supervisar, inspeccionar e inventariar bodega.

o Supervisar el desenvolvimiento del personal.

o Analizar al cliente para otorgar créditos

o Reporte de Ventas mensuales, anuales, semestrales..

o Establecer precios de venta al por mayor y menor en conjunto con la gerencia

o Supervisar el despacho de ventas realizadas por vendedores.

o Controlar el cumplimiento de los procesos internos

o Realiza pagos al personal

Perfil requerido

o Educación: Egresados en Ing. Comercial o carreras afines

Experiencia: mínima de 2 años en puestos de gestión administrativa.

103


o Conocimientos de programas de computación

o Manejo de programas contables

Nombre del Cargo: VENDEDOR

Funciones:

o Facturación ventas al público.

o Asesoramiento a los clientes.

o Mostrar al cliente el producto que solicite.

o Señalar el precio indicado para cada producto

o Proveer de conocimientos al cliente respecto a las diversas calidades, precios de

las telas.

o Recepta los pedidos por parte de los clientes mayoristas de la empresa.

o Crea las promociones de la empresa para las distintas ocasiones, en especial en la

apertura de clases de las distintas instituciones educativas.

o Entregar comprobantes de ventas

o Tomar nota de productos que están por agotarse para darlo a conocer a la

administración.

o Participar con la gerencia en la elaboración de programas comerciales que

permitan incrementar la cartera de clientes.

Perfil requerido

Educación: Cursando el nivel superior

Experiencia: Mínima de 1 año en puestos de ventas de preferencia en empresas

104

comercializadoras.


o Técnicas de Venta

o Servicio al Cliente

o Programas de computación

Nombre del Cargo: ASISTENTE CONTABLE

Funciones:

o Revisa y compara lista de pagos, comprobantes, cheques y otros registros con las

cuentas respectivas

o Archiva documentos contables para uso y control interno.

o Elabora y verifica relaciones de gastos e ingresos.

o Revisa y verifica planillas de retención de impuestos.

o Recibe los ingresos, cheques nulos y órdenes de pago asignándole el número de

comprobante.

o Participa en la elaboración de inventarios.

o Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral,

establecidos por la organización.

o Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.

o Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.

o Verificar que los documentos recibidos estén elaborados de acuerdos a las

exigencias legales.

o Elaborar pagos de impuestos, como IVA e impuesto a la Renta.

105

o Llevar en forma detallada la contabilidad de costos, elaborando mensualmente

informes.

o Mantener actualizados todos los registros contables, así como la documentación

de soporte de la misma.

o Realiza cualquier otra tarea a fin que le sea asignada

Perfil requerido

Educación: Egresado en Contabilidad y Auditoría o carreras afines. Cursando

estudios Superiores en carreras afines.

Experiencia: mínima de 1 año en cargos similares


o Amplio conocimiento en NIFF Y NICC

o Conocimientos de paquetes contables

• Nombre del Cargo: BODEGUERO

Funciones:

o Revisión de mercadería.

o Limpieza de local comercial.

o Limpieza y orden de bodega.

o Preparación de pedidos.

o Embalaje de pedidos.

106

o Recepción de devoluciones.

Perfil requerido

Educación: Bachiller y∕o cursando estudios superiores en Administración

Experiencia: mínima de 1 año en cargos similares


o Conocimientos de office

5.1.3.2.5. Descripción de la Infraestructura

Lo locales comerciales son un poco estrechos por tal razón se exhiben las telas en

perchas metálicas, las telas están arregladas de acuerdo a la calidad. Ver anexo N° 1-2.

5.1.3.3. Análisis de las Fortalezas y Debilidades

Los Almacenes Solutex cuentan con fortalezas, que permiten liderar el mercado

textil de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, pero presenta debilidades

que nos afecta al funcionamiento del negocio; a continuación se presenta un detalle

de las fortalezas y debilidades.

5.1.3.3.1. Fortalezas

1. Prestigio y experiencia en el negocio

2. Atención al cliente de manera personalizada

107

3. Oferta variada en precios y calidad

4. Alianzas con los proveedores

5. Telas exclusivas de todas las instituciones educativas de la ciudad.

6. Posee clientes fijos

7. Baja rotación del personal

8. Ubicación estratégica de los Almacenes.

5.1.3.3.2. Debilidades

1. Empírico manejo de la administración financiera y RRHH.

2. Falta de Liquidez.

3. No cuenta con local propio y el arriendo es gasto fijo que afecta a la economía

del negocio

4. Locales con la infraestructura estrecha.

5. No contar con un direccionamiento estratégico

6. Falta de procedimientos y controles específicos

7. No posee publicidad

8. Falta de control de Inventarios

9. Falta de capacitación al personal.

10. Inexistencia de planificación de compras.

5.1.3.4. Matriz EFI

La matriz de evaluación de los factores Internos, donde se evalúa las fortalezas y

debilidades de los Almacenes Solutex.

108

En base a los siguientes valores se cuantificará dicho factores: 1 Debilidad mayor, 2

Debilidad Menor, 3 Fortalezas menor y 4 Fortaleza Mayor

Tabla N° 36 Matriz de evaluación de factores internos de los Almacenes Solutex

FACTORES INTERNOS CLAVE PESO CALIFICACIÓN TOTAL PONDERADO

FORTALEZAS 1. Prestigio y Experiencia en el negocio 0,08 4 0,32 2. Atencion al cliente de manera personalizada 0,08 4 0,32 3. Oferta variada en precios y calidad 0,07 4 0,28 4. Telas exclusivas de todas las Instituciones Educativas de la ciudad 0,08 4 0,32

5. Posee clientes fijos 0,07 3 0,21 6. Baja rotación del personal 0,07 3 0,21 7. Ubicación estratégica de los Almacenes. 0,07 4 0,28

DEBILIDADES 1.- Empírico manejo de la administración financiera y RRHH. 0,05 2 0,10

2.- Falta de Liquidez. 0,06 2 0,12 3.- No cuenta con local propio y el arriendo es gasto fijo que afecta a la economía del negocio 0,07 2 0,14

4.- Locales pequeños 0,05 2 0,10 5.- No contar con un direccionamiento estratégico 0,05 2 0,10 6.- Falta de procedimientos y Controles específicos 0,05 1 0,05 7.- No posee publicidad masiva 0,04 1 0,04 8. Falta de Contro de Inventarios 0,06 1 0,06 9. Inexistencia de planificación de compras 0,05 1 0,05

Total de la Evaluación Interna 1 2,7 Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza

5.1.3.4.1. Análisis de la matriz EFI.

Solutex cuenta con un valor total ponderado de 2.70, mayor al promedio de la

industria de 2.5, lo que indica que está aprovechando sus fortalezas con bases sólidas

en el mercado frente a sus competidores.

Las fortalezas más relevantes son: la atención personalizada al cliente por parte del

personal lo cual ha logrado una excelente relación con los mismos, con un peso de

0,08 y una calificación de 4, prestigio y experiencia en el negocio con un peso de

0.08 y calificación 4, telas exclusivas de todas las instituciones educativas de la

109

ciudad con un peso de 0,08 y calificación de 4, contribuyen la captación de clientes

para su expansión y subsistencia reduciendo sus debilidades internas que afectan a la

empresa.

En cuanto a las debilidades que puede ocasionar la extinción del negocio son: el

empírico manejo de la administración, financiero y RRHH, con un peso de 0,06 y

calificación de 2, para lo cual se debe aplicar un control más exhaustivo en la

administración al igual de la falta de liquidez tiene un peso de 0,06 y calificación de

2, no contar con locales propios se ha dado un peso de 0,07 y una calificación de 2

esto nos genera un gasto que afecta de forma directa a la rentabilidad de la empresa.

5.1.4. Selección de Estrategias

5.1.4.1. Matriz de evaluación Interna y externa (IE)

La Matriz IE se basa en dos dimensiones, los totales ponderados (EFI) en el eje x y

los totales ponderados (EFE), sirve como análisis sobre la posición general que la

empresa tiene dentro de los factores de éxito, se divide en tres dimensiones que

tienen diferentes implicaciones como las siguientes:

• Celda I, II, IV, se enfoca en las estrategias de “crecimiento y construir”. En esta

dimensión se considera las estrategias intensivas (penetración del mercado,

desarrollo del mercado o desarrollo del producto)

• Celda III, V, VII, se puede gestionar mejor con estrategias “proteger y mantener”

una empresa o producto, es indispensable emplear estas dos estrategias, la

penetración en el mercado y de desarrollo del producto.

110

• Celda VI, VIII, IX se debe utilizar la estrategia de “cosechar o desinvertir”.

Figura N° 38: Matriz IE de los Almacenes Solutex


5.1.4.1.1. Análisis de la matriz I.E.

La Matriz de evaluación interna y externa muestra que los Almacenes Solutex están

ubicados en el cuadrante quinto (V), se consideró los valores de la Matriz EFE (2.72)

y EFI (2.70), según el grafico se debe utilizar estrategias para mantenerse en el

mercado como las siguientes:

• Penetración en el Mercado: a través de esta estrategia los almacenes Solutex

conseguirá una mayor participación en el mercado de comercialización de telas.

Así también con las estrategias de marketing se da a conocer la nueva línea de

telas con lo que se pretende captar nuevos clientes.

4 1

ALTO

MEDIO

BAJO1

M. EFI M. EFE I, II, IV2,7 2,72 III, V, VII

VI, VIII, IX

ESTRATEGIASCrecer y construirRetener y mantenerCosechar o desinvertir

FAC

TO

RE

S E

XT

ER

NO

S

I II III

VIVIV

VII VII IX

FUERTE PROMEDIO DÉBIL

FACTORES INTERNOS

3 2

3

2

2,70

2.72

111

• Desarrollo del Producto: con la finalidad de incrementar las ventas y aumentar

la satisfacción de sus clientes se implementó una nueva línea de telas de acuerdo

a las tendencias actuales de la moda para vestidos, trajes de noche y ropa casual.

La constante innovación de los productos le permite ser más competitiva en el

mercado, redituando sus ingresos.

5.1.4.2. Matriz FODA

Tabla N° 37 FODA de los Almacenes Solutex

OPORTUNIDADES O1 Alta demanda de telas en fechas de inicio del ciclo escolar. O2 Establecer relaciones comerciales con las diferentes instituciones. O3 Adquisición de nuevas variedades de telas. O4 Cartera de clientes en desarrollo O5 Potencialidad de ventas en el merado por tasa de crecimiento poblacional. O6 Diversidad de proveedores a nivel país. O7 Tecnología disponible AMENAZAS A1 Entrada de nuevos competidores. A2 Inestabilidad política. A3 Tendencia a la subida de precios por efecto de las importaciones. A4 Competencia desleal por precios. A5 Falta de políticas para el desarrollo de la microempresa por parte del Gobierno. A6 Reformas en las políticas salariales. A7 Incremento de impuestos.

FORTALEZAS F1 Prestigio y Experiencia en el negocio. F2 Atención al cliente de manera personalizada. F3 Oferta variada en precios y calidad. F4 Telas exclusivas de todas las Instituciones educativas de la ciudad F5 Posee clientes fijos. F6 Baja rotación del personal. F7 Ubicación estratégica de los almacenes.

DEBILIDADES D1 Empírico manejo de la administración financiera y RRHH. D2 Falta de Liquidez. D3 No cuenta con local propio y el arriendo es gasto fijo que afecta a la economía del negocio D4 Locales pequeños D5 No contar con un direccionamiento estratégico. D6 Falta de procedimientos y controles específicos. D7 No posee publicidad masiva. D8 Fata de Contro de Inventarios. D9 Inexistencia de planificación de compras.


112

Con la Matriz FODA, es necesario realizar un análisis de confrontación de las

fortalezas y debilidades, con las oportunidades y amenazas con lo que nos permitirá

implantar objetivos y elaborar estrategias.

Para ello se toma en cuenta las diferentes acciones para confrontar exitosamente las

variables, supervivencia, defensivo, ofensivo y ajuste necesarios para el buen

funcionamiento de los Almacenes Solutex. Se utilizara la siguiente escala área

valorar cada una de las relaciones: relación alta (5), relación media (3) y relación

baja (1).

Tabla N° 38 Matriz de confrontación FODA Almacenes Solutex

MATRIZ DE CONFRONTACIÓN

FACTORES EXTERNOS OPRTUNIDADES ∑ AMENAZAS ∑ O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7

FAC

TO

RE

S IN

TE

RN

OS

FORTALEZAS

F1 5 5 3 3 3 3 1 23 5 3 1 5 1 3 1 19 F2 5 5 3 5 3 1 1 23 5 1 3 3 3 3 1 19 F3 5 5 5 5 5 5 1 31 5 5 5 5 3 5 5 33 F4 5 5 5 5 5 5 1 31 5 5 5 5 3 3 5 31 F5 5 3 3 1 1 1 1 15 3 3 3 5 1 1 1 17 F6 1 1 1 1 1 1 1 7 1 3 1 1 3 1 1 11 F7 5 3 5 3 3 3 1 23 5 1 1 1 1 1 1 11

∑ 31 27 25 23 21 19 7 153 29 21 19 25 15 17 15 141

DEBILIDADES

D1 5 1 5 3 1 3 1 19 3 3 3 3 3 3 1 19 D2 5 1 5 5 1 5 3 25 5 5 3 3 5 3 5 29 D3 5 1 5 5 3 3 1 23 3 3 5 3 3 3 3 23 D4 5 1 5 5 1 3 1 21 3 3 3 3 3 3 3 21 D5 3 3 3 3 3 5 1 21 5 3 3 5 3 3 3 25 D6 3 5 3 3 1 5 1 21 5 5 3 1 3 3 3 23 D7 5 5 3 3 3 1 1 21 5 1 1 1 1 1 1 11 D8 5 5 5 1 3 5 1 25 3 1 5 1 1 1 1 13 D9 3 3 5 3 1 5 3 23 3 1 5 3 1 1 5 19

∑ 39 25 39 31 17 35 13 199 35 25 31 23 23 21 25 183


Análisis.

De la matriz de confrontación FODA realizado a los Almacenes Solutex se obtuvo

los factores internos y externos más importantes de la empresa, con los que se realizó

113

la matriz de estrategia que ayuda a buscar mecanismos que potencializan las

oportunidades y neutralizar las amenazas

Dentro de los cuadrantes se escogió los de mayor valor.

Factores internos: Factores Externos:

Fortalezas: F3, F4 Oportunidades: O1, O2, O3

Debilidades D2, D5, D8 Amenazas A1, A3, A4

114

114

Tabla N° 39 Matriz de estrategia FODA de los Almacenes Solutex

MATRIZ DE CONFRONTACIÓN

FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1: Alta demanda de telas en fechas de

inicio del ciclo escolar

O2: Establecer relaciones comerciales

con las diferentes instituciones.

O3: Adquisición de

nuevas variedades de

telas.

A1: Entrada de nuevos

competidores.

A3: Tendencia a la subida de

precios por efecto de las

importaciones.

A4: Competencia desleal por

precios.

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

FAC

TO

RE

S IN

TE

RN

OS

FOR

TA

LE

ZA

S F3: Oferta variada en precios y calidad.

(F3, O1) Ofertar variedad de telas en calidad y precios con el objeto de incrementar las ventas en fechas de inicio escolar. (F3,A4)Preparar estrategias de mercado para impulsar

la participación de la empresa. (F4, O3) Realizar negociaciones con los proveedores para descuentos por pronto pago.

F4:Telas exclusivas de todas las Instituciones educativas de la

ciudad

(F4, O2) Establecer relaciones comerciales con las instituciones con la finalidad de ofrecer telas exclusivas para los uniformes del

personal docente y administrativo.

( F4, A1) Diseñar un programa de servicio al cliente para mantener su lealtad.

ESTATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

DE

BIL

IDA

DE

S

D2: Falta de Liquidez. (D2, A1) Reestructurar la organización con el objetivo de utilizar

eficientemente los recursos disponibles.

(D2,A1) Realizar alianzas estratégicas con la competencia.

D5: No contar con un direccionamiento estratégico.

(D5,A1) Adoptar modelo institucional orientado a resultados. D8: Falta de control de

Inventarios. (D8,O3) Implementar sistemas de ventas para incrementar la

rotación a los productos.


115

5.1.4.3. Matriz BCG de los Almacenes “Solutex”

Con la matriz BCG la empresa puede establecer su unidad estratégica de negocios

según la matriz de crecimiento, se ha analizados los datos de la competencia así

como los de la empresa.

El eje vertical representa la tasa de crecimiento, sirve como unidad de la medida del

mercado. El eje horizontal representa la cuota relativa del mercado, sirve como

medida de la fuerza de la empresa.

• Cálculo de la tasa de Crecimiento

Según la investigación de campo realizada a la competencia se pudo recolectar la

información financiera tomando en cuenta el nivel de ventas de los dos últimos años.

Tabla N° 40 Análisis de ventas de la competencia

EMPRESAS VENTAS

AÑO 1 VENTAS

AÑO 2

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO EN

BASE AL AÑO 2

TASA DE CRECIMIENTO

ALMACENES MARTHITA

81383,46 85135,3 35.99% 4,61%

CASA MILÁN 66100,81 62118,03 26.26% 6,03% ALMACENES SOLUTEX

77200,76 89257,22 37.74 % 15,62%

TOTAL 224685,03 236510,55 100%


La industria textil tiene un crecimiento muy bajo en el Ecuador siendo de apenas el

1.2% en los últimos años, por ello se tomó el crecimiento promedio de las tres

empresas analizadas en la matriz BCG, teniendo un crecimiento de la industria del

9%.

116

• Cálculo de la Participación Relativa

La participación relativa se gráfica generalmente en 1, por encima de este nivel la

cuota de mercado es más fuerte, mientras que por debajo la participación es baja.

Para realizar el cálculo se divide la participación de la empresa con el competidor

con mayor participación.

Tabla N° 41 Participación relativa en el mercado

EMPRESAS % crecimiento ALMACENES MARTHITA 35.99%/37.74% = 0.95

CASA MILÁN 26.26%/37.74% = 0.70 ALMACENES SOLUTEX 37.74%/35.99$ = 1.05


Figura N° 39: Participación relativa en el mercado


Interpretación:

El resultado nos indica que los Almacenes Solutex tienen una alta participación en el

mercado, es superior a 1, sin dejar a un lado a los Almacenes Marthita se encuentran

0

0,5

1

1,5

ALMACENES

MARTHITA

CASAMILÁN

ALMACENES SOLUTEX

Series1 0,95 0,7 1,05

C.M

Participación Relativa en el mercado

117

en nivel de mercado del 0.95, mientras que Casa Milan esta con una participación

mediana en el mercado de Santo Domingo con una participación de 0,70. En base a

los datos obtenidos se graficó la matriz y realizó el análisis de los resultados.

Figura N° 40: Matriz BGC Almacenes Solutex


Análisis

Con los resultados arrojados podemos concluir que Almacenes Solutex tiene dominio

sobre el mercado 37.74%, tiene una representación en ventas con relación a su

competencia, porque es un mercado afianzado.

Almacenes Solutex está ubicada en el I cuadrante que corresponde a la ESTRELLA,

esto quiere decir que es un producto que le representa gran oportunidad de ingresos

para la empresa puesto que su participación tiende a ser alta y su tasa de crecimiento

0 5 1 1 0,5 0

MATRIZ BCG

ESTRELLA INTERROGANTE

VACA PERRO

ALTA BAJAPARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO

CR

EC

IMIE

NTO

DE

ME

RC

AD

OB

AJO

ALT

O

18%

13,5%

9%

4,5%

0%

$

118

de igual manera por lo tanto la empresa con los años de servicio debe enfocarse en

ese producto, mientras que la competencia Almacenes Marthita y Casa Milán se

encuentran en el cuadrante IV que comprende el perro.

5.1.4.4. Matriz PEYEA

En el análisis de la Matriz PEYEA, su marco de cuatro cuadrantes indica si una

estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para

una organización. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones

internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones

externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI].

Para la elaboración de la matriz se adjudica el siguiente valor numérico de +1(peor) a

+6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones. FF y FI y

valor numérico -1 (mejor ) -6 (peor) a las variables VC, EA

Tabla N° 42 Matriz de evaluación PEYEA de los Almacenes Solutex.

Posición estratégica interna calificacion Posición estratégica externa calificacion Fuerza financiera (FF) + Estabilidad del Ambiente (EA) -

Rendimiento sobre la inversión 4 Cambios tecnológicos -3 Apalancamiento 3 Tasa de inflación -1 Liquidez 4 Variabilidad de la demanda -1

Capital de trabajo 5 Escala de precios de productos competidores

-3

Flujos de efectivo 3 Barreras para entrar en el mercado -5 Riesgos implícitos del negocio 5 Presión competitiva -3

TOTAL 24 TOTAL -16 Ventaja Competitiva (VC) - Fuerza de la Industria (FI) +

Participación en el mercado -1 Potencial de crecimiento 6 Calidad del producto -1 Potencial de utilidades 3 Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 4 Lealtad de los clientes -1 Aprovechamiento de recursos 5 Utilización de la capacidad de la competencia -3 Intensidad de capital 5

Control sobre los proveedores -2 Facilidad para entrar en el mercado 3 TOTAL -11 TOTAL 26


119

Después de obtener el total de cada uno de los factores, se calculó el valor promedio

de las variables de cada dimensión y se dividió entre la cantidad de variables

incluidas.

Promedios:

• Fuerzas Financieras (FF) 24/6 = 4

• Ventaja Competitiva (VC) -11/6 = -1,83

• Estabilidad del Ambiente (EA) -16/6 = -2,67

• Fuerzas de la Industria (FI) 26/6 = 4,33

Posteriormente se suman los valores de x (VC y FI) y las de eje y (FF, EA), luego

ubicamos sus resultados en el plano cartesiano y trazamos el vector de la matriz

PEYEA según el punto de intersección de los ejes.

X= -1,83+4,33=2,5 Y=4 + (-2,67)= 1,33

Figura N° 41: Matriz PEYEA de los Almacenes Solutex


FF

2,502,00 (1,33 , 2,5)1,501,000,50

VC -0,25 -0,2 -0,15 -1 -0,5 0 0,5 1 1,50 2,00 2,5 FI

0,501,001,502,002,50

EA

120

Según los resultados arrojados por la gráfica de la matriz PEYEA, nos indica que el

vector direccional proporcionado a los Almacenes Solutex, se localiza en el

cuadrante AGRESIVO, lo que significa que la empresa está en una posición

estratégica excelente donde puede aprovechar las oportunidades externas en diversas

áreas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.

5.1.4.5. Matriz de la Gran Estrategia

Además de la matriz FODA y de la matriz PEYEA, la matriz de la gran Estrategia se

ha convertido en un instrumento importante para formular estrategias alternativas.

Como Almacenes Solutex se encuentra en el primer cuadrante, su perfil es agresivo

donde la posición competitiva es fuerte, por lo tanto las estrategias convenientes a

seguir serían las que se muestran en el siguiente gráfico.

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

Cuadrante I

1 Desarrollo del Mercado

2 Penetración en el mercado

3 Desarrollo de productos

4 Integración hacia adelante

5 Integración hacia atrás

6 integración Horizontal

7 Diversificación concéntrica

POSICIÓN

POSICIÓN COMPETITIVA COMPETITIVA

DÉBIL

FUERTE

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Figura N° 42: Matriz de la gran estrategia de los Almacenes Solutex


121

Se implementara las estrategias es base al perfil agresivo:

• Penetración en el Mercado: con el objetivo de aumentar la participación en el

mercado, Almacenes Solutex realiza promociones y descuento por temporada de

manera que maximiza sus ventas y atrae la mayor cantidad de clientes además

contará con campañas publicitarias en medios de comunicación a nivel local.

• Desarrollo de Productos: se innovará constantemente nuestra línea de telas de

acuerdo a las tendencias de moda actual lo cual nos permitirá satisfacer los

requerimientos de nuestros clientes logrando así preferencias en el mercado

textil.

• Desarrollo de Mercados: Esta forma de crecimiento consiste en vender en

nuevos mercados los productos que actualmente tenemos. Solutex tiene la

experiencia y cuenta con una base de clientes satisfechos que nos pueden

recomendar, es por ello que de acuerdo a nuestra participación podemos

expandirnos a nivel regional, en mercados que nos están saturados por la

competencia por ejemplo la Concordia es un mercado atractivo donde se puede

incursionar.

5.2. Implementación de la estrategia

En la implementación de la estrategia se propone objetivos y estrategias con la

finalidad de mejorar la percepción de los clientes externos e internos que posee

Almacenes Solutex.

122

5.2.1. Formulación de Objetivos

A continuación se detalla los objetivos propuestos.

5.2.1.1. Objetivos a Largo Plazo

• Aumentar la satisfacción del cliente en un 10% a diciembre del 2017

• Mejorar la eficiencia de los trabajadores en un 20% hasta el 2017

• Ampliar la participación en el mercado en un 30% en cuatro años, contados

desde abril del 2014.

• Incrementar la rentabilidad en un 19% para el año 2017.

• Disminuir los gastos en suministros en 4% para el año 2017

5.2.1.2. Objetivos a Corto plazo

• Contar con una base de datos completa de los clientes en el plazo de tres meses.

• Incrementar la rotación del inventario en 0,22 veces cada año.

• Implementar programas de capacitación al personal durante los próximos 18

meses

• Mejorar la calidad del servicio a los clientes en un 20% por parte del personal,

creando fidelidad y preferencia en los próximos 12 meses.

• Contratar a una persona que se encargue de visitar las diferentes instituciones,

realice contratos e informe sobre todos los tipos de telas en los próximos 6 meses.

• Realizar publicidad en medios de comunicación masiva, para captar una mayor

cartera de clientes en los próximos 6 meses.

• Realizar reuniones con los Gerentes de los Almacenes competidores a fin de

buscar alianzas que favorezcan a ambas partes.

123

• Incrementar las ventas mínimo en un 16% cada año.

• Disminuir los costos en ventas en 0,5% en el año 2017.

• Disminuir los gastos en suministros en un 4% para el año 2017.

• Realizar un plan de reciclaje en los próximos 12 meses.

5.2.1.3. Jerarquización de Objetivos

5.2.1.3.1. Objetivo 1

Aumentar la satisfacción del cliente en un 10% a diciembre del 2017

• Objetivos a Corto Plazo.

o Contar con una base de datos completa de los clientes en el plazo de tres meses.

o Incrementar la rotación del inventario en 0,22 veces cada año.

• Estrategias

o Diseñar un programa de servicio al cliente para mantener su lealtad.

o Implementar sistema de ventas para incrementar la rotación de los productos.

5.2.1.3.2. Objetivo 2

Mejorar la eficiencia de los trabajadores en un 20% hasta el 2017


o Implementar programas de capacitación al personal durante los próximos 18

meses

124

o Mejorar la calidad del servicio a los clientes en un 20% por parte del personal,

creando fidelidad y preferencia en los próximos 12 meses.

• Estrategias

o Adoptar modelo institucional orientado a resultados.

5.2.1.3.3. Objetivo 3

Ampliar la participación en el mercado en un 30% en cuatro años, contados desde

abril del 2014.


o Contratar a una persona que se encargue de visitar las diferentes instituciones,

realice contratos e informe sobre todos los tipos de telas en los próximos 6 meses.

o Realizar publicidad en medios de comunicación masiva, para captar una mayor

cartera de clientes en los próximos 6 meses.

o Realizar reuniones con los Gerentes de los Almacenes competidores a fin de

buscar alianzas que favorezcan a ambas partes.

• Estrategias

o Establecer relaciones comerciales con las instituciones con la finalidad de

ofrecer telas exclusivas para los uniformes del personal docente y administrativo.

o Aplicar estrategias de mercado para impulsar la participación de la empresa.

o Realizar alianzas estratégicas con la competencia.

125

5.2.1.3.4. Objetivo 4

Incrementar la rentabilidad en un 19% para el año 2017.


o Incrementar las ventas mínimo en un 16% cada año.

o Disminuir los costos en ventas en 0,5% en el año 2017

• Estrategias

o Ampliar el portafolio de telas hasta el 2018.

o Realizar negociaciones con los proveedores para descuentos por pronto pago

5.2.1.3.5. Objetivo 5

Disminuir los gastos en suministros en un 4% para el año 2017

• Objetivos a corto plazo

o Realizar un plan de reciclaje en los próximos 12 meses.

• Estrategia

o Reestructurar la organización con el objetivo de utilizar eficientemente los

recursos disponibles.

5.2.2. Mapa Estratégico de los Almacenes Solutex

El mapa estratégico permite visualizar la estrategia de la empresa, indicando el proceso

126

o pasos que se deben seguir para llegar a cumplir la visión propuesta y cumpliendo los

objetivos estratégicos planteados desde la perspectiva financiera, del cliente, interna

aprendizaje y crecimiento, a continuación se detalla en la tabla N° 43.

Tabla N° 43 Mapa estratégico de los Almacenes Solutex


Aumentar la satisfacción del

cliente en un 10 % a diciembre 2017

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Implementar programas de

capacitación al personal durante los próximos 18 meses.

Mejorar la calidad del servicio a los clientes en un 20% por parte del personal, en los próximos 12 meses.

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Mejorar la eficiencia de los

trabajadores en un 20% hasta el 2017

Realizar evaluaciones

mensuales sobre el desempeño del

personal

PERSPECTIVADEL CLIENTE

Ampliar el portafolio de telas

hasta el 2018.

Establecer relaciones comerciales con las

instituciones con la finalidad de ofrecer telas exclusivas

para los uniformes del personal docente y

administrativo

Aplicar estrategias de mercado para

impulsar la participación de la

empresa.

PERSPECTIVA FINANCIERA

Incrementar la rentabilidad en un 19% para el año

2017.

Examinar cual es el empleado con mayor desempeño laboral en

el mes.

Disminuir los costos en ventas en un 0,5% en el año

2017.

Ampliar la participación en el

mercado en un 30% en los cuatro años,

contados desde el 1 de abril del 2014

“Almacenes Solutex será una empresa líder en la

comercialización de telas nacionales e importadas de las

diferentes instituciones educativas, proporcionando buenos

precios, productos y servicios de calidad, que le perimirán

obtener rentabilidad adecuada a la empresa y brinde mayor

beneficios a sus clientes internos y externos en la Ciudad de

Santo Domingo”.

VISION

127

127

5.2.3. Plan Estratégico de los Almacenes Solutex.

A continuación se presenta de forma detallada el plan estratégico desarrollado para los Almacenes Solutex donde se describe cada objetivo

con su respectivo presupuesto que se requiere para ejecutarlo.

Tabla N° 44 Plan Estratégico de los Almacenes Solutex, Objetivo 1

Objetivo 1. Aumentar la satisfacción del cliente en un 10 % a diciembre del 2017.

ESTRATEGIA META RESPONSABLE RECURSOS REQUERIDOS INDICADORES

HUMANOS MATERIALES TECNOLÓGICOS ECONÓMICOS OBJETIVO ESTRATEGIA Diseñar un

programa de servicio al

cliente para mantener su

lealtad.

Contar con una base de datos completa de

los clientes en el plazo de tres meses.

Gerente y Administrador

personal suministros de

oficina Internet $ 0,00

Quejas: N° de quejas /

total de clientes.

N° de clientes frecuentes / N°

total de clientes.

Implementar sistema de ventas para

incrementar la rotación de los

productos.

Incrementar la rotación del

inventario en 0,22 veces cada año.


personal computador,

suministros de oficina

Internet $ 1.200,00

Sistemas aplicados / sistemas

requeridos.

POLÍTICAS © La base de datos deberá contener información básica de los clientes, además deberá tener sus preferencias de compra. © Las perchas deberán estar abastecidas previamente a iniciar la atención al público. © Los empleados implicados deberán ser capacitados sobre el uso correcto de los sistemas a implementarse.


128

128


Objetivo 2. Mejorar la eficiencia de los trabajadores en un 20% hasta el 2017.


HUMANOS MATERIALES TECNOLÓGICOS ECONÓMICOS OBJETIVO ESTRATEGIA

Adoptar modelo institucional orientado a resultados.

Implementar programas de

capacitación al personal durante los próximos 18 meses.

Gerente Personal

Capacitadores Administrador

Suministros de oficina,

computador, pizarra,

manuales de capacitación,

proyector.

Internet $ 840,00

Eficiencia: ordenes de pedidos de telas / total de pedidos.

Eficiencia: N° objetivos

alcanzados / total de

objetivos propuestos

Mejorar la calidad del servicio a los

clientes en un 20% por parte del

personal, creando fidelidad y

preferencia en los próximos 12 meses.


Personal Suministros de

oficina, block de pedidos.

Internet $ 648,00

POLÍTICAS © Todo el personal de la empresa deberá asistir obligatoriamente a las capacitaciones que determine necesarias la Empresa. © Gerencia conjuntamente con el Administrador deberán coordinar los procesos de acuerdo a cada actividad. © Cada empleado deberá someterse a una evaluación al desempeño mínimo una vez al año. © Cada año deben fijarse las nuevas metas de la empresa en base a los resultados.


129

129


Objetivo 3. Ampliar la participación en el mercado en un 30% en los cuatro años, contados desde el 1 de abril 2014.

ESTRATEGIA META RESPONSABLE RECURSOS REQUERIDOS INDICADORES HUMANOS MATERIALES TECNOLÓGICOS ECONÓMICOS OBJETIVO ESTRATEGIA

Establecer relaciones

comerciales con las instituciones con la finalidad de ofrecer telas exclusivas para

los uniformes del personal docente y administrativo.

Contratar a una persona que se

encargue de visitar las diferentes

instituciones, realice contratos e informe sobre todos los tipos

de telas en los próximos 6 meses.


vendedor externo

tarjetas de presentación,

catálogos de telas, suministros de

oficina

Internet $ 1.200,00

Ventas de la Empresa /

Ventas de la Industria

N° contratos con instituciones

nuevos / total de contratos con instituciones

Aplicar estrategias de mercado para impulsar la

participación de la empresa.

Realizar publicidad en medios de

comunicación masiva, para captar una mayor cartera de clientes en los próximos 6 meses.


Administrador, radiodifusor,

imprenta

volantes publicitarios Internet $ 2.210,00

N° de estrategias de mercado

aplicadas / total de estrategias

aplicadas

Realizar alianzas estratégicas con la competencia.

Realizar reuniones con los Gerentes de los

Almacenes competidores a fin de buscar alianzas que favorezcan a ambas

partes.

Gerente y Administrador Administrador catálogos de telas Internet $ 0,00

N° de alianzas con la

competencia / Total de

competidores

POLÍTICAS © Toda alianza comercial que se realice deberá brindar beneficios a la empresa, por ello deberá realizarse un previo análisis financiero antes de aceptar la alianza. © Toda contratación de personal deberá seguir su proceso de selección, inducción y capacitación. © El Gerente será el encargado de representar a la empresa en las firmas de contratos con los competidores. © El Gerente o el administrador deberán estar presentes en la firma de contratos con las instituciones. © La publicidad de la empresa se realizará durante todo el año, dependiendo de las necesidades de marketing de la empresa.


130

130


Objetivo 4. Incrementar las rentabilidad en un 19% para el año 2017.



Ampliar el

portafolio de

telas hasta el

2018

Incrementar las

ventas en un 16%

cada año.

Gerente y

Administrador personal

suministros de

oficina,

catalogos,

baners

publicitarios

Internet $ 8.805,00

Ventas 2017 /

Utilidad 2017

N° de tipos de

telas ofertadas /

total de tipos de

telas

Realizar

negociaciones

con los

proveedores

para descuentos

por pronto

pago.

Disminuir los costos

en ventas en un

0,5% en el año

2017.

Gerente y

Administrador Administrador

suministros de

oficina,

computador

Internet $ 0,00

N° de

descuentos

obtenidos /

Total de

proveedores

POLÍTICAS

© Toda nueva variedad de tela que se adquiera deberá contar con los parametros de calidad que determine gerencia.

© Gerencia deberá vigilar que el incremento en ventas se cumpla.

© Gerencia deberá agilitar procesos a fin de cumplir a tiempo el pago a los proveedores.


131

131


Objetivo 5. Disminuir los gastos en suministros en un 4% para el año 2017.



Reestructurar la

organización

con el objetivo

de utilizar

eficientemente

los recursos

disponibles.

Realizar un plan

de reciclaje

interno en los

próximos 12

meses.

Gerente y

Administrador

Administrador

y personal señaléticas Internet $ 0,00

Gtos.

Suministros

año 2017 -

Gtos.

Suministros

año 2013 /

Gtos.

Suministros

año 2013

Valor de

recursos

utilizados /

Valor de

recursos

adquiridos

POLÍTICAS

© Reutilizar los recursos materiales que se puedan re-usar.

© Gerencia se encargará de establecer los parámetros para el re-uso de recursos.

© Todo el personal de la empresa deberá ser informado de los planes a aplicarse para que puedan apoyar en la ejecución de los mismos.


132

132

Tabla N° 49 Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte A

Objetivos Anuales Actividades Sub-

Actividades Recurso Humano Tiempo

Tiempo GANT Indicadores Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1. Contar con una base de

datos completa de los clientes en el plazo de

tres meses.

Recopilar información de nuevos clientes

Realizar una lista de los

clientes potenciales.

Administrador, personal

Dos semanas

Base de datos de los clientes

realizada / base de datos

requerida.

Mantener comunicación constante con

los clientes (ya sea por teléfono,

por correo electrónico, etc.)

Realizar un seguimiento de consumo

de los clientes

Dos semanas

Actualizar constantemente la base de datos de los clientes.

Proporcionar información a los clientes

sobre novedades y

ofertas.

Una Semana

2. Incrementar la rotación del inventario en

0,22 veces cada año.

Colocar en las perchas las telas de acuerdo a la

calidad.

Escoger las telas que

tengan poca salida y

ofertarlas a menor precio

Gerente, Asistente

Contable y Administrador

Tres Semanas

Rotación del Inventario:

ventas netas/inventario

Renovar constantemente

las telas de acuerdo a las tendencias actuales del mercado.

Investigar sobre las nuevas

tendencias del mercado

textil.

Permanentemente

Elaborar un listado de las telas que se

están agotando

Verificar en los Kardex y

en bodega los rollo de

telas disponibles

Permanentemente


133

133

Tabla N° 50 Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte B

Objetivos

Anuales Actividades Sub-Actividades

Recurso

Humano Tiempo

Tiempo GANT

Indicadores Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Implementar

programas de

capacitación

al personal

durante los

próximos 18

meses.

Realizar

Capacitaciones en

temas de atención al

clientes,

mejoramiento de

procesos entre otros

temas

Definir temas y

horarios de

capacitación con

la Cámara de

Comercio

Personal de

los

Almacenes

Cada

tres

meses

Capacitación: N°

de empleados

capacitados / total

de empleados

Mejorar la

calidad del

servicio a los

clientes en un

20% por parte

del personal,

creando

fidelidad y

preferencia en

los próximos

12 meses.

Realizar

evaluaciones

mensuales sobre el

desempeño del

personal

Definir un

formato que

permita realizar

evaluaciones de

desempeño

Personal de

los

Almacenes

Administrador

Una

vez al

mes

Informe de

evaluación

realizada del

personal

Examinar cual es el

empleado con

mayor desempeño

laboral en el mes.

Otorgar

incentivos

económicos

como premio al

desempeño.

Personal de

los

Almacenes

Una

vez al

mes

Resultados de la

evaluación

desempeño/

Resultados de

evaluación de

desempeño

esperados

Efectuar reuniones

con el personal de

los Almacenes, para

escuchar cualquier

inquietud,

sugerencias o

reclamos sobre

temas laborales

Conseguir un

ambiente

positivo entre el

personal de los

Almacenes,

creando lazos de

unión y

compañerismo.

Personal de

los

Almacenes

Una

vez al

mes

Satisfacción del

personal: N°

empleados

motivados / total

de empleados


134

134

Tabla N° 51 Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte C

Objetivos Anuales Actividades Sub-Actividades Recurso

Humano Tiempo Tiempo GANT

Indicadores Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Realizar publicidad en

medios de comunicación masiva, para captar una

mayor cartera de clientes en

los próximos 6 meses.

Establecer Campañas en

medios publicitarios

como: radio y prensa

Explorar los diferentes medios de comunicación para promocionar a los Almacenes

Solutex diseñadores de imagen, publicistas

Una Semana

N° clientes mes 6 / N° de clientes mes

0

Contratar el diseño,

elaboración y ejecución de

campañas publicitarias en los diferentes medios a nivel local y regional

Una Semana

Contratar a una persona

que se encargue de visitar las diferentes

instituciones, realice

contratos e informe sobre todos los tipos de telas en los

próximos 6 meses

Establecer objetivos

mensuales de ventas de telas

Identificar a los clientes

potenciales de acuerdo a la base

datos de las diferentes

instituciones Promotor de ventas

Dos Semanas

promotor de ventas contratado

Establecer políticas de

crédito, analizando el

nivel de compras y la capacidad de pago de los

clientes

Otorgar facilidades de pago a clientes

potenciales.

Dos Semanas

objetivos cumplidos objetivos

planteados

Tres Semana

% de cumplimiento de pago establecido

por la empresa

Realizar reuniones con los Gerentes

de los Almacenes

competidores a fin de buscar alianzas que favorezcan a ambas partes.

Intercambiar cierta

información comercial que

sea de beneficio para ambas

partes.

Unirse para protegerse frente a otro competidor

que busque apropiarse de gran parte del

mercado.

Gerente Cuatro semanas

N° de reuniones con la competencia

asistidas / N° de competidores.


135

135

Tabla N° 52 Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte D




Incrementar las ventas

mínimo en un 16% cada año.

Ofrecer promociones y descuentos por

temporada.

Colocar banners informativos de los

descuentos y ofertas del mes.

Personal, bodeguero

Una vez por mes

Rotación de Inventarios:

Ventas Netas/

inventarios

Contar con un catálogo o

portafolio de productos

Diseñar un catálogo con toda la gama de telas

Personal, bodeguero

Una vez por mes

Realizar una diversificación de precios, según el

tipo de tela.

Estudiar e identificar los

diferentes métodos de fijación de precios, que se

adapte a las necesidades de los

clientes

Personal, bodeguero,

asistente contable

Una vez por mes

Disminuir los costos en

0,5% en el año 2017

Negociar con los proveedores

descuentos por pronto pago.

Realizar proyecciones mensuales de

compras.

Asistente Contable Tres semanas

cxp prov. año 2014 -cxp prov. año 2013 / cxp prov. año 2013


Tabla N° 53 Plan Operativo de los Almacenes Solutex, parte E




Realizar un plan de reciclaje

interno en los próximos 12

meses.

Efectuar reuniones para establecer el

plan de reciclaje de los suministros.

reutilizar los materiales como por ejemplo las

tablas de envoltura de telas

personal Permanentemente

Gastos. Suministros año 2014 -

gtos. Suministros año 2013 /

gatos. Suministros

año 2013


136

5.2.4. Cadena de valor de los Almacenes “Solutex”

A continuación se detalla las Actividades de apoyo y actividades primarias, que

permiten a los Almacenes Solutex brindar un mejor servicio a sus clientes.

Figura N° 43: Cadena de valor de los Almacenes Solutex


5.2.4.1. Actividades de apoyo que crean valor

• Aprovisionamiento

Se recibe o se hace la llamada a los proveedores de telas más importantes y se hace el

pedido de la mercadería necesaria, según el producto que este en faltante o próximo

acabarse. En cuanto a proveedores de otros tipos de tela, la empresa recibe la visita

de agentes vendedores y de acuerdo al tipo de tela, numeración, calidad de la tela se

realiza el pedido.

INFRAESTRUCTURA DE LOS ALMACENESMantenimiento de las instalaciones, administracion, contabilidad.GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOSSelección, contratación y capacitacion del personal y medición del sesempeñoADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICOAdquisición de un sistema contable para llevar un mejor control.ABASTECIMIENTOAdquisición de la nueva linea de telas en las diferentes calidades.

LOGISTICA INTERNA

LOGISTICA EXTERNA

MARKETING Y VENTAS

SERVICIOS POST VENTAS

Recepción a bodega de los pedidos de telas.

Realiza el pedido el cliente.

Publicidad exterior (rotulos)

Atención al cliente y garantia de las telas.

Despacho de telas de la bodega a los almacenes.

Se despacha lo solicitado.

Recepción de sugerencias y quejas.

Ubicación en perchas.Se embarca la mercaderia para luego ser transportada.

137

• Desarrollo Tecnológico

En este aspecto la empresa está empezando a tener un avance, esta próximo adquirir

un sistema contable para empezar a llevar de mejor manera sus cuentas, cuenta con

internet como una herramienta de apoyo para la administración pues se facilita la

información con los bancos y comunicación con los clientes, pero aun así falta

explotar más esta herramienta.

• Gestión de Recursos Humanos

La empresa no cuenta con manuales de selección del personal, pero si se realiza un

estudio de la persona al momento de la entrevista para calificar si el aspirante es

idóneo o no para el puesto de trabajo.

Las condiciones de trabajo que la empresa ofrece son seguras, se le provee de todas

las herramientas necesarias para su buen desempeño laboral, así como de ciertos

objetos que le dan seguridad física al momento de trabajar, además de la confianza,

respaldo y empoderamiento que se le brinda al empleado.

La motivación es un punto importante que la empresa debe tomar en cuenta porque a

más de la remuneración es bueno que la empresa haga participe en cursos de

motivación para sus empleados.

Se evalúa el desempeño de sus labores, en base a una medición de cada perfil.

La Remuneración y beneficios de ley están dentro de lo establecido.

138

• Infraestructura

Se mantiene un control de actividades de administración, planificación, contabilidad

y mantenimiento de las instalaciones, existe la responsabilidad del personal para cada

área. En cuanto a Instalaciones físicas la empresa no cuenta con la propiedad de los

locales comerciales donde se encuentran ubicados los almacenes. Se mejora los

procesos en beneficio del cliente.

5.2.4.2. Actividades primarias que crean valor

• Logística Interna

La mercadería enviada en transportes de carga por los proveedores llega a bodegas,

la cual es recibida por el bodeguero, el mismo que anota en un registro la cantidad de

piezas de telas recibidas para luego revisar la mercadería con la administradora y

proceder a guardar la nueva mercadería en sus respectivos lugares al mismo tiempo

que la administradora anota en un registro el inventario de mercadería.

El despacho de la mercadería de bodega al almacén se hace únicamente con la

autorización de administración y se anota en un registro la salida de la mercadería,

para controles posteriores. La adecuada ubicación de la mercadería y la correcta

distribución genera valor para la empresa.

• Operaciones

La empresa no realiza transformaciones de materia prima, se lleva un control de

inventario de telas.

139

• Logística Externa

Se toma el pedido del cliente y se despacha la mercadería solicitada por el

consumidor final. En el caso de clientes mayoristas que personalmente realizan la

compra, el vendedor recibe el pedido del cliente y al instante despacha la mercadería

para luego trasladar la mercadería al cliente hasta el terminal, sin que este trasporte le

cueste al cliente

En el caso de clientes, mayoristas, vía telefónica realizan su pedido, el vendedor

copia el pedido y procede al despacho de la mercadería, para luego sin recargo

alguno transportar la mercadería hasta el terminal o hasta la compañía de transporte

de carga y documentar el envío.

• Marketing y ventas

Es aquí donde la empresa crear valor, a pesar que no ha realizado actividades de

marketing, siendo una actividad importante para mejorar la fuerza de ventas, la

empresa tiene publicidad gráfica y en radio, pero solo esto no comprende el

marketing, por eso esta es una actividad que se debe mejorar y así le agregará valor

a la empresa.

o La empresa también realiza promociones por temporada

o La empresa realiza ventas con descuentos en ciertos productos.

• Servicios

La empresa tiene alianzas con varios confeccionistas lo cual agrega valor en el

140

servicio, pues trata de satisfacer al cliente al momento de fabricar su prenda de

vestir.

5.3. Evaluación, control y revisión de la estrategia

5.3.1. Plan Contingente

A continuación se presenta el plan contingente que contiene acciones reformatorias a

ser implementadas en los Almacenes Solutex en caso de existir desviaciones entre

los resultados obtenidos y esperados en la organización al momento de su ejecución.

Tabla N° 53 Plan de contingencia de los Almacenes Solutex

RIESGO POSIBLES CAUSAS ACCIONES CORRECTIVAS

Falta de rotación en

ciertos tipos de telas

Control inadecuado del stock al momento de realizar el pedido

Llevar un mejor control de inventario, revisando el tipo de tela de mayor salida

Falta de información de las nuevas tendencias de moda de telas

tener información constante de los cambios de uniformes de las instituciones educativas Estar al día de las nuevas tendencias de moda

Poco conocimiento en calidades y colores de telas según la temporada.

Trabajar con proveedores de telas exclusivas y de calidad

Bajo desempeño del personal

Equivocado plan de incentivos Evaluar planes de incentivos

Sueldos no acordes a los establecidos. Revisar el sueldo acorde al puesto.

Malas relaciones laborales entre compañeros Fomentar reuniones constantes con el personal con la finalidad de llevar una mejor comunicación


5.3.2. Sistema efectivo de evaluación

El sistema efectivo de evaluación sirve como un elemento indicador de la calidad de

la labor realizada, a través de formatos se puede evaluar el desempeño de la

organización de los Almacenes Solutex.

141

5.3.2.1. Medición del Desempeño Organizacional

Se evaluara mensualmente a los colaboradores con la finalidad de medir su

desempeño lo cual nos ayudará al cumplimiento de los objetivos.

Tabla N° 54 Formato de evaluación del desempeño laboral

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Apellidos y Nombres: Puesto: Fecha: Evaluador: 1. Malo 2. Regular. 3. Bueno 4. Muy Bueno. 5. Excelente. Desempeño Laboral

1 Responsabilidad 2 Calidad de Trabajo 3 Cumplimiento 4 Orden 5 Sentido Común 6 Capacidad de Realización

Factor Humano-Actitudinal 7 Actitud hacia la empresa 8 Actitud hacia los jefes 9 Actitud hacia los compañeros

10 Actitud hacia el cliente 11 Capacidad e aceptar criticas 12 capacidad de generar sugerencias 13 Presentación personal 14 Predisposición 15 Puntualidad

Habilidades 16 Iniciativa 17 Creatividad 18 Capacidad de Manejar múltiples tareas 19 Coordinación y liderazgo 20 Adaptabilidad 21 Capacidad de aprendizaje 22 Carisma 23 Compromiso con el equipo de trabajo 24 Manejo de conflictos 25 Planificación- Coordinación 26 Toma de decisiones 27 Relación con el cliente.

VALORACIÓN GENERAL OBSERVACIONES


142

Tabla N° 55 Formato de evaluación del desempeño laboral

COMENTARIOS DEL EVALUADOR Si la calificación de alguna de las habilidades y/o factores está condicionada por otro tipo de factor que afecta el desempeño o requiere de algún tipo de aclaración, descríbalo, incluye además, si lo considera necesario, observaciones a cerca de la actitud del empleado y presentación personal.

COMPROMISO DEL EVALUADO Establezca los compromisos para mejora del desempeño en los factores donde si calificación fue regular o deficiente.

NECESIDAD DE FORMACIÓN Establezca las necesidades de entrenamiento y capacitación requeridas para mejorar el desempeño del cargo actual.


5.3.3. Indicadores de Gestión

Los indicadores de gestión son la expresión cuantitativa del comportamiento y

Desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de

referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones

correctivas o preventivas según el caso. Para la correcta ejecución del Plan

estratégico se deberá aplicar y evaluar los resultados obtenidos a través de los

siguientes indicadores de gestión que se ha planteado.

Tabla N° 56 Indicadores de gestión, Parte A

INDICADOR FORMULA LO QUE MIDE Indicadores de Liquidez

Liquidez Corriente Activo Corriente Pasivo Corriente

Relaciona los activos corrientes frente a los pasivos de la misma naturaleza, cuanto más alto sea el

coeficiente, la empresa tendrá mayores posibilidades de efectuar sus pagos de corto plazo

Prueba Acida Activo Corriente -

Inventarios Pasivo Corriente

Es un indicador que pretende verificar la capacidad de la empresa para cancelar sus obligaciones

corrientes, sin depender de las venta, es decir, con sus saldo de efectivo, el de sus cuentas por cobrar o

de otro activo de fácil liquidación Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza

143

Tabla N° 57 Indicadores de gestión, Parte B Indicadores de Endeudamiento

Razón entre deuda y activos totales

Total de la deuda Total de activos

El porcentaje de los fondos totales aportados por los acreedores

Indicadores de Gestión

Obtener mayor participación en el

mercado

Ventas unidades año actual- Ventas unidades año anterior

Ventas unidades del año anterior

Aumentar el nivel de ventas cubriendo la mayor parte del mercado

Indicadores de Actividad

Rotación del Inventario Ventas

Inventario de bienes terminados

La empresa cuenta con un inventario excesivo y si lo está vendiendo

lentamente en relación con el promedio de la industria

Rotación de ventas Ventas

Activo Total

Mientras el volumen de ventas que se pueda realizar con determinada inversión, más eficiente será la dirección del negocio

Indicadores de Rentabilidad

Margen Bruto de ganancias

Ventas - Costo de los bienes vendidos Ventas

El margen disponible para cubrir los gastos de operación y generar ganancias

Rendimiento sobre los activos totales (ROA)

Ingreso neto Total de activos

Utilidad desde de impuestos por dólar de activos.

Indicadores de Rotación del personal

Rotación del personal Número de salidas del personal en un periodo

Total de empleados

Muestra el porcentaje de contrataciones nueva realizadas por año


5.3.4. Presupuesto del Plan Estratégico

Para el Presupuesto del Plan estratégico se ha considerado la tasa 3,23% de la

inflación que corresponde al mes de abril 2014 según datos del Banco Central del

Ecuador, se proyectan en los valores económicos necesarios para alcanzar los

objetivos. En base a las proformas que se presentan en los anexos N° 9,10,14,15 , se

detalla los valores en la tabla N° 58 del presupuesto del plan estratégico de los

Almacenes Solutex, para los años 2014 al 2018, es el tiempo que se tiene previsto

ejecutar la planeación.

144

Tabla N° 58 Presupuesto del plan estratégico para los Almacenes Solutex

N° Estrategia Costo

Total Año 2014

Total Año 2015

Total Año 2016

Total Año 2017

Total Año 2018

1 Diseñar programa de servicio al cliente para mantener su lealtad. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

2

Implementar sistema de ventas para incrementar la rotación de los productos. 1200,00 0,00 0,00 0,00 0,00

3 Adoptar modelo institucional orientado a resultados. 1488,00 1536,06 1585,68 1636,89 1689,77

4

Establecer relaciones comerciales con las instituciones con la finalidad de ofrecer telas exclusivas para los uniformes del personal docente y administrativo. 1200,00 1238,76 1278,77 1320,08 1362,71

5

Aplicar estrategias de mercado para impulsar la participación de la empresa. 2210,00 2281,38 2355,07 2431,14 2509,67

6 Realizar alianzas estratégicas con la competencia. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

7

Ofertar variedad de telas en calidad y precios con el objeto de incrementar las ventas en fechas de inicio escolar. 8805,00 9089,40 9382,99 9686,06 9998,92

8

Realizar negociaciones con los proveedores para descuentos por pronto pago. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

9

Reestructurar la organización con el objeto de utilizar eficientemente los recursos disponibles. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAL COSTO ANUAL 14903,00 14145,61 14602,51 15074,17 15561,07 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza

5.4. Evaluación financiera

La evaluación financiera, tiene por objeto conocer su rentabilidad económica

financiera de manera que resuelva una necesidad humana en forma eficiente, segura

y rentable, asignando los recursos económicos con que se cuenta, a la mejor

alternativa, por medio de métodos matemáticos-financieros es una instrumento de

gran utilidad para la toma de decisiones que ayuda a medir objetivamente ciertas

magnitudes cuantitativas resultantes del estudio de la planeación.

145

Es necesario realizar la respectiva evaluación financiera del Plan Estratégico

propuesto para determinar la factibilidad y viabilidad de los mismos, así como el

impacto económico que tendrán para la empresa con su implementación.

Para la ejecución de la Planeación Estratégica se ha considera 5 años en que la

inversión a realizar retornará a la empresa, se ha considerado los valores desde año

2013, año que se toma como base para poder proyectar los valores.

Tabla N° 59 Estado de Resultados proyectado

CUENTAS 2013 2014 2015 2016 2017 2018 INGRESOS 103.984,66 120.622,21 137.259,75 153.897,30 171.574,69 189.252,08 COSTOS 49.989,67 51.604,34 53.271,16 54.991,81 54.716,85 56.484,21

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 53.994,99 69.017,87 83.988,60 98.905,49 116.857,84 132.767,87

GASTOS 44.973,58 61.112,15 61.631,90 63.408,85 65.244,86 67.141,83 Gastos sueldos y Salarios 19.373,53 19.999,29 20.645,27 21.312,11 22.000,50 22.711,11 Gastos IEES 5.381,01 5.554,82 5.734,24 5.919,46 6.110,65 6.308,03 Gasto Impuestos Patentes y otros

2.116,37 2.184,73 2.255,29 2.328,14 2.403,34 2.480,97

Gastos Suministros y Materiales 5.131,74 5.080,42 5.029,11 4.977,79 4.926,47 4.875,15

Gastos de Transporte 807,32 833,40 860,32 888,11 916,79 946,40 Gasto Arriendos 11.250,00 11.613,38 11.988,49 12.375,72 12.775,45 13.188,10 Gasto Internet 400,00 412,92 426,26 440,03 454,24 468,91 Gastos Servicios Básicos 513,61 530,20 547,32 565,00 583,25 602,09 Gastos Plan Estratégico. 14.903,00 14.145,61 14.602,51 15.074,17 15.561,07

RESULTADO DEL PERÍODO 9.021,41 7.905,72 22.356,70 35.496,63 51.612,98 65.626,05

15% Participación trabajadores 1.353,21 1.185,86 3.353,50 5.324,49 7.741,95 9.843,91

25% Impuesto a la Renta 1.917,05 1.679,97 4.750,80 7.543,03 10.967,76 13.945,54 UTILIDAD NETA 5.751,15 5.039,90 14.252,39 22.629,10 32.903,27 41.836,61


Para el desarrollo del flujo de caja consideraremos los estados financieros del año

2013 como año base de los Almacenes Solutex, con estos datos realizaremos las

proyecciones de los ingresos y egresos de la empresa para poder determinar la

utilidad y/o pérdida operativa.

146

Tabla N° 60 Flujo de efectivo proyectado almacenes Solutex

CUENTAS 2013 2014 2015 2016 2017 2018 INGRESOS OPERACIONALES 103984,66 120622,21 137259,75 153897,30 171574,69 189252,08 Ventas 103984,66 120622,21 137259,75 153897,30 171574,69 189252,08 EGRESOS OPERACIONALES 94963,25 97813,49 100757,45 103798,16 104887,54 108064,97 Costo de Ventas 49989,67 51604,34 53271,16 54991,81 54716,85 56484,21 Gastos Operacionales 44973,58 46209,15 47486,29 48806,34 50170,69 51580,76 FLUJO OPERACIONAL 9021,41 22808,72 36502,30 50099,14 66687,15 81187,11 EGRESOS NO OPERACIONALES 3270,26 19276,68 23757,77 28977,90 35291,73 40858,37 Participación utilidades 1353,21 1185,86 3353,50 5324,49 7741,95 9843,91 Impuesto a la Renta 1917,05 1679,97 4750,80 7543,03 10967,76 13945,54 Implementación de estrategias 0,00 14903,00 14145,61 14602,51 15074,17 15561,07 Depreciaciones 0,00 1507,86 1507,86 1507,86 1507,86 1507,86 FLUJO NETO 5751,15 3532,04 12744,54 21121,24 31395,41 40328,75 FLUJO ACUMULADO 5751,15 9283,19 22027,72 43148,97 74544,38 114873,13


5.4.1. TMAR: Tasa Mínima de Aceptación de Recuperación

Tasa mínima aceptable de rendimiento o tasa de descuento que se aplica para llevar a

valor presente los Flujos Netos, la misma que se forma de dos componentes que son:

TMAR = i + f + if

Dónde:

i = tasa de inflación

f = premio al riesgo

Inflación: Se consideró el 3.23%. (abril 2014)

Premio al riego: Un porcentaje aceptable para que considere que la inversión vale

la pena. se propone una tasa del premio al riesgo del 5%.

Tabla N° 61 Cálculo de la TMAR

i f if TMAR

3,23% 5% 0,162% 8,391500%


147

5.4.1.1. Criterios de Evaluación

Los criterios de evaluación se utilizan con el propósito de obtener información

objetiva acerca de la viabilidad del proyecto, constituyen una herramienta efectiva y

confiable para la toma de decisiones en la empresa. Entre los más comunes métodos

de evaluación, se encuentran:

5.4.1.1.1. VAN: Valor Actual Neto

El Valor Actual Neto (VAN) es el valor de la inversión en el momento cero,

descontados todos los ingresos y egresos a una determinada tasa. Indica un monto

que presenta la ganancia que se podría tomar por adelantado al comenzar un

proyecto, considerando la tasa de descuento TMAR establecida.

El Valor Actual Neto permite determinar si una inversión cumple con el objetivo

básico financiero que es MAXIMIZAR la inversión, en sí es un procedimiento que

permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja

futuros, originados por una inversión. De acuerdo a la siguiente fórmula se calculó el

VAN de los flujos Netos traídos a valor presente, por lo que se conoce como VA ó

Valor Actual.

Fórmula

( )∑=

−+

=n

tt

t Ik

VVAN1

01

Vt = representa los flujos de caja en cada periodo t.

148

I0 = es el valor de desembolso inicial de la inversión.

n = es el número de periodos considerado.

A continuación se detalla el cálculo del VAN:

Tabla Nº 62 Calculo del VAN

AÑOS FLUJO NETO VAN 8,39%

Inversión -74286,35 -74286,35 1 3532,04 3258,59 2 12744,54 10847,60 3 21121,24 16585,70 4 31395,41 22744,97 5 40328,75 26954,95

TOTAL $ 6.105,46 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza

El VAN del proyecto con una TMAR de 8.39% es de $6105.46, el cual es mayor a

cero, que indica que es factible realizar la planificación estratégica.

5.4.1.1.2. TIR: Tasa Interna de Retorno

Una vez calculado el VAN procedemos a calcular la TIR, equivalente a la

rentabilidad de la inversión, que nos permitirá conocer si la inversión es aceptable o

no dependiendo de si la:

TIR > =TMAR es aceptable

TIR < TMAR no es aceptable

La TIR puede utilizarse como indicador de la rentabilidad de un proyecto: a mayor

TIR, mayor rentabilidad; así, se utiliza como uno de los criterios para decidir sobre la

aceptación o rechazo de un proyecto de inversión.

149

Tabla Nº 63 Cálculo de la T.I.R

ALMACENES SOLUTEX TASA INTERNA DE RETORNO

DETALLE AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 FLUJO NETO -74286.35 3235.04 12744.54 21121.24 31395.41 40328.75

TIR 11% Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Tatiana Chicaiza

La tasa interna de retorno para esta inversión es del 11% misma que es considerada

como aceptable pues cumple con una importante condición.

• La TIR es mayor que la TMAR

TIR>TMAR

11%>8,32%

5.4.1.1.3. Relación Costo Beneficio

La relación costo beneficio tiene por objetivo comparar cuánto cuesta la puesta en

marcha del proyecto con la cantidad de dinero que se recibirá como beneficio por la

aplicación del mismo.

Tabla Nº 64 Relación Beneficio Costo

Periodos Flujo operacional Flujos Actualizados 0 - 74.286,35 1 3.532,04 3.258,59 2 12.744,54 10.847,60 3 21.121,24 16.585,70 4 31.395,41 22.744,97 5 40.328,75 26.954,95 TOTAL 80.391,81

RELACION BENEFICIO / COSTO 80.391,81 Flujos Actualizados 74.286,35 Inversión 1,08


150

El proyecto es factible debido a que la R B/C es mayor a 1.

El resultado obtenido mediante el análisis relación costo beneficio indica que por

cada dólar invertido en el proyecto, se obtendrá 1.08 dólares adicionales, lo que

genera un nivel alto para la inversión

5.4.1.1.4. PRI: Período de Recuperación de la Inversión

Es un instrumento que permite medir el plazo de tiempo que se requiere para que los

flujos netos de efectivo de una inversión recuperen su costo o inversión inicial.

Es considerado un indicador que mide tanto la liquidez del proyecto como también el

riesgo relativo pues permite anticipar los eventos en el corto plazo.

Tabla N° 65 Cálculo período de recuperación de la inversión

PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN

Periodos Inversión Flujo Neto 74.286,35 Acumulado

1 3.258,59 3.258,59 2 10.847,60 14.106,19 3 16.585,70 30.691,89 4 22.744,97 53.436,86 5 26.954,95 80.391,81

PRRI 4 AÑOS 9 MESES Y 8 DIAS Inversión Inicial

I. Inicial 74.286,35 menos 53.436,86

Dividido 26.954,95 PRRI EN AÑOS 0,77

MESES 9,28 DIAS 8


El proyecto es factible porque se recupera la inversión dentro de los 5 años de

ejecución del plan.

151

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

• CONCLUSIONES

La presente disertación se elaboró con el propósito, de establecer una planificación

estratégica de los Almacenes Solutex para los años 2014-2018, ubicado en la

Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas que le permitirá tener una mejor

dirección en sus procesos administrativos, financieros y organizacionales.

De la siguiente investigación realizada a los Almacenes Solutex se concluye lo

siguiente:

• Almacenes Solutex por sus años de experiencia en el mercado, según los datos

de las encuestas realizadas a los clientes el 47% conoce la empresa de 11 a 15

años, esto constituye una fortaleza que nos permite tener una ventaja competitiva

frente a la competencia.

• EL 48% de los clientes prefieren las telas por la calidad, es importante que

nuestra empresa se caracterice por comercializar productos seleccionados y con

garantía.

• El 40% de los clientes consideran que se debe incrementar en una nueva línea de

telas que estén de acuerdo a las nuevas tendencia de la moda.

152

Del análisis Externo se concluye en:

• Actualmente con las nuevas políticas de gobierno a través del Ministerio de

inclusión Social y del Ministerio de Educación, han incursionado en proyectos de

desarrollo social como es el otorgar uniformes escolares, constituye una

oportunidad para la empresa para proveer las telas a los artesanos que están con

el convenio de hilando el desarrollo para la confección de los uniformes.

• El crecimiento poblacional es un factor que incide de forma directa a la empresa,

ya que según información otorgada por la Dirección de Educación la tasa neta de

matriculados en la educación básica es de 94,61%, la de educación media es de

59,75%, constituye una oportunidad para la empresa al mejorar el nivel de ventas

de telas de uniformes.

• La tecnología es una herramienta esencial para una empresa, nos permite tener un

mayor control de los procesos. Mediante un sistema contable, podemos llevar un

registro de las operaciones diarias de los Almacenes Solutex, siendo más

eficientes en los procesos.

• El poder de negociación de los proveedores de los Almacenes Solutex es fuerte

ya que son fabricantes, nos ofrecen variedad en telas, calidad y garantía. Además

de concedernos crédito, contamos con varios proveedores a nivel país.

• Con sus años de experiencia en el mercado, el poder de negociación de los

clientes se basa en brindan a sus compradores una atención de primera, se cuenta

153

con el personal capacitado, quienes están prestos a servir en cada uno de sus

requerimientos, esto constituye una fortaleza para la empresa.

Del Análisis Interno podemos decir:

• Realizando el análisis de la situación de los Almacenes Solutex se pudo observar

que tenía deficiencia en su gestión financiera, administrativa de RRHH, a pesar

de esto Solutex ha venido creciendo.

• La ventaja competitiva de Solutex es brindar un servicio personalizado en la

atención al cliente.

• La organización en el manejo de inventarios va ayudar a Solutex a disminuir sus

costos de inventarios y obtener mayor rentabilidad.

• Las Estrategias establecidas para implementar en los Almacenes Solutex para

mantenerse o incrementar la participación en el mercado está dada por la matriz

en el cuadrante agresivo.

• La planificación estratégica si se puede financiar por Almacenes Solutex para su

implementación

Recomendaciones

• Esta planificación estratégica es aplicable en la empresa y ayudará a la

154

reorganización administrativa, financiera, tecnológica y de RRHH.

• Se necesita ampliar la nueva línea de telas con el objetivo de satisfacer a la

demanda y tener mayor participación en el mercado.

• Aprovechar las oportunidades para tener una mayor ventaja frente a la

competencia, brindando un valor agregado a los clientes.

• Almacenes Solutex puede mejorar su imagen y aplicar la Misión, Visión y

Valores organizacionales dentro de la empresa

• La gerencia y administración deben brindar capacitación permanente y motivar al

personal en actividades de integración

• La gerencia y administración debe buscar constantemente nuevas alternativas de

ventas.

• Mantener un stock adecuados de productos que ayudan a Solutex a optimizar sus

recursos financieros y destinar la inversión necesaria en la telas correctas.

• La gerencia debe proporcionar a cada departamento el apoyo operativo para el

logro de metas y objetivos.

• La gerencia debe optimizar el uso de sus activos implantando estrategias que

incrementen sus ventas.

155

• La gerencia debe realizar cada año un análisis de sus estados financieros y así

evaluar la situación financiera, para tomar decisiones que ayuden al crecimiento

económico de la empresa.

• Solutex no ha trabajado en Marketing, y esta es una actividad importante para

mejorar las fuerzas de ventas, las estrategias planteadas en la presente

investigación desarrollan actividades de marketing, se recomienda ponerlas en

práctica.

• Llevar actualizada la cartera de proveedores que ofrezcan telas de calidad,

precios y variedad, manteniendo de esta forma alianzas estratégicas.

• Realizar evaluaciones periódicas de las actividades y estrategias, para tomar

acciones en el caso que no se estén cumpliendo los objetivos pospuestos.

156

REFERENCIAS

Bibliografía

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• Wikipedia. (10 de Enero de 2013). Industria textil. Obtenido de

http://es.wikipedia.org/wiki/Industria_textil

159

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Alianza Estratégica: Es un pacto o unión entre dos o más partes que persiguen fines

comunes. Cuando dos empresas o más combinan sus recursos en un tipo de

consorcio que va más allá de los límites de un negocio en participación

Estrategia: Es un amplio plan de acción para el logro de los objetivos de la empresa

y el cumplimiento de su misión. Líneas maestras para la toma de decisiones que tiene

influencia en la eficacia a largo plazo de una organización.

Estrategia Defensiva: Se denomina a la política que la empresa sigue o al conjunto

de acciones que emprende para reducir la probabilidad de ataque de sus

competidores.

Estrategia Ofensiva: Mediante la cual la empresa trata de ganar posiciones en el

mercado frente a sus competidores.

Estrategia de Reorientación: Trata de aprovechar una situación positiva en el

entorno para corregir carencia internas en la empresa.

Estrategia de Supervivencia: Destinadas a rehusar los efectos del entorno puedan

tener sobre aspectos internos de la organización.

160

Gestión: Proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades

laborales de otros individuos. Es la capacidad de la institución para definir, alcanzar

y evaluar sus propósitos, con el adecuado uso de los recursos disponibles.

Productividad: Medida de rendimiento que influye en la eficacia y eficiencia.

Estimación de un producto por hora de trabajo

Ventaja Competitiva: Características básicas o agregadas de una empresa que le

otorgan distinción en tales aspectos frente a su competencia directa e indirecta.

Planificación Estratégica: tipo básico de planificación, por el cual una empresa

formula sus objetivos a largo plazo y selecciona lo medios para alcanzar dichos fines.

Factores críticos de éxito: Los factores críticos de éxito son aquellos elementos de

la estrategia en los que la organización debe sobresalir para superar a la competencia.

Valores organizacionales: “Los valores organizacionales son la convicción que los

miembros de una organización tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por

encima de otros (la honestidad, la eficiencia, la calidad, la confianza, etc.

Políticas y Procedimientos: Son guías para orientar la acción; son criterios,

lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se

repiten una y otra vez dentro de una organización.

Análisis financiero: Los estados financieros son informes que se elaboran al

161

finalizar un periodo contable, con el objeto de proporcionar información sobre la

situación económica y financiera de la empresa.

Análisis Horizontal de los Estados Financieros: El análisis horizontal hace

comparaciones de una misma cuenta a través del tiempo, la idea de este análisis es

ver el comportamiento en distinto periodos de una cuenta

Análisis Vertical de los estados financieros: El Análisis Vertical lo que permite es

analizar la participación o peso de cada cuenta de los estados financieros dentro del

gran total.

Demanda: Es la cantidad de bienes y/ o servicios que requiere un mercado para

satisfacer sus necesidades.

Estructura Organizacional: La estructura organizacional puede ser definida como

las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización

para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.

Logística: Es el conjunto de los medios y métodos que permiten llevar a cabo la

organización de una empresa o de un servicio.

Muestreo: Se conoce como muestreo a la técnica para la selección de una muestra a

partir de una población.

Objetivos a Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un

periodo menor a un año, también son llamados los objetivos individuales o los

162

objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado

quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa.

Objetivos a Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son

notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato.

Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una

empresa.

Oferta: Se define como la cantidad de bienes o servicios que los productores están

dispuestos a ofrecer a diferentes precios y condiciones dadas para comparar lo que

sea, en un determinado momento

Tasa de Interés Activa: serán las que se aplique en los créditos que otorgue a las

personas o empresa y el monto de intereses resultante representará su ganancia en las

operaciones crediticias.

Tasa de Interés pasiva: serán las que la instituciones financieras deban pagar a

quienes le han prestado dinero para su desarrollo comercial, financiero o de

inversiones, y el monto de intereses resultante que pague presentará una pérdida.

Trabajo en Equipo: es un conjunto de personas que se organizan de una forma

determinada para lograr un objetivo común

Participación en el mercado: Se conoce al porcentaje de un producto vendido por

una empresa en relación a las ventas totales de productos similares de otras

163

compañías que comparten la misma categoría en un mercado específico.

Clientes: es la persona, empresa u organización que adquiere o compra de forma

voluntaria productos o servicios que necesita o desea para sí mismo, para otra

persona o para una empresa u organización; por lo cual, es el motivo principal por el

que se crean, producen, fabrican y comercializan productos y servicios.

PIB: es una medida macroeconómica que expresa el valor monetario de la

producción de bienes y servicios de demanda final de un país durante un período

determinado de tiempo

Tela: Es una lámina flexible compuesta por muchos hilos que se entrecruzan de

manera regular y alternativa en toda la longitud.

Proveedor: Un proveedor puede ser una persona o una empresa que abastece a otras

empresas con existencias (artículos), los cuales serán transformados para venderlos

posteriormente o directamente se compran para su venta.

Organizaciones: Son estructuras sociales diseñadas para lograr metas o leyes por

medio de los organismos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo.

Inflación: Es el incremento generalizado y sostenido de los precios de bienes y

servicios con relación a una moneda durante un período de tiempo determinado.

164

ANEXOS

Anexo N° 1: Foto de la Parte interna del Almacén



165

Anexo N° 2: Atención al cliente


166

Anexo N° 3: Encuesta a los clientes externos

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Formulario de recolección de datos para determinar la perspectiva del cliente con

relación a los Almacenes “Solutex” de comercialización de telas.

ENCUESTA A LOS CLIENTES EXTERNOS

El Objetivo de la presente investigación es con carácter académico y se requiere

conocer la perspectiva y Satisfacción de los clientes de Almacenes Solutex.

1.- ¿Desde hace cuánto tiempo conoce la empresa?

De 1 a 2 años

De 3 a 5 años

De 6 a 10 años

De 11 a 15 años

2.- A través de que medio conoció la empresa

T V

Radio

Presa

Letreros Gráficos

Amigos

Familia

Otros.

3.- ¿Conocía Ud. donde está ubicado Almacenes Solutex?

Si

No

167

4.- ¿Ha comprado antes en Almacenes Solutex?

Si

No

5.- La atención que brindada por el vendedor la considera como:

Muy Mala

Mala

Muy Buena

Excelente

6.- Con qué frecuencia compra las telas que provee la empresa.

Semanal

Mensual

Trimestral

Semestral

Anual

Otros.

7.- Las telas que esta empresa le provee, a Ud. Son:

Malas

Regulares

Buenas

Excelentes.

8.- ¿Por qué prefieres las telas de Almacenes Solutex?

Precios

Calidad

Costo/ Beneficio

Tiempo de Entrega

168

9.- Los precios de las telas que comercializa almacenes Solutex le parece.

Económicos

Normales

Caros

10.- La imagen de Almacenes Solutex es:

Mala

Buena

Muy Buena

Excelente.

11.- Conoce Ud. otros Almacenes de telas

Si

No

12.- ¿Que considera Ud. que almacenes Solutex debe mejorar para satisfacción

de Ud. como cliente?

Personal Capacitado

Ampliación de horarios de atención.

Variedad en telas

Organización e Imagen

169

Anexo N° 4: Catálogos de usos de las telas



170

Anexo N° 5: Catálogo de telas línea escolar



171

Anexo N° 6: Logotipo de la empresa


Uniforme del personal


172

Anexo N° 7: Lista de tipos de telas

173

Anexo N° 8: Formato Órdenes de entrega de pedidos

ALMACENES SOLUTEX Av. Quito 348 entre Ibarra y Latacunga Av. Ambato y Machala Teléf.: 02 2768-354

ORDEN DE ENTREGA

N° 0000X FECHA:______________________________________ CLIENTE:_____________________________________ TELÉFONO:___________________________________ TIPO DE TELA:________________________________ CANT DETALLE V/UNITARIO TOTAL A

A A A

NOTA: FECHA DE ENTREGA:

_________________ ______________________ CLIENTE GERENTE


174

Anexo N° 9: Proforma de adquisición de telas

175

Anexo N° 10: Página de la cámara de comercio capacitaciones

176

Anexo N° 11: Proforma rediseño imagen externa

177

Anexo N° 12: Proforma de elaboración de block de órdenes de trabajo

178

Anexo N° 13: Proformas de lámparas de iluminación

179

Anexo N° 14: Proforma de elaboración de volantes de publicidad

180

Anexo N° 15: Proformas de publicidad en radio

181

Anexo N° 16: Proformas de elaboración de Rótulos

182

Anexo N° 17: Proformas de elaboración de Banners publicitarios

Plan estratégico para almacenes de comercialización de telas para uniformes de instituciones

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