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PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

2007 - 2011

“HOSPITAL CAYETANO HEREDIA”

HOSPITAL CAYETANO HEREDIA PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2007-2011 OFICINA EJECUTIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

HOSPITAL CAYETANO HEREDIAPLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2007 -2011

Introducción 4

I. GENERALIDADES

1.1 Finalidad 61.2 Objetivo 61.3 Base Legal 71.4 Ámbito de Aplicación

II. MARCO FILOSOFICO INSTITUCIONAL

2.1 Visión 92.2 Misión 92.3 Valores 10

III. DIAGNOSTICO SITUACIONAL

3.1 Análisis de la Situación Actual 113.2 Análisis de Problemas 60

3.3 Análisis F.O.D.A. 65

IV. FORMULACION DE OBJETIVOS Y METAS

4.1 Objetivos del Sector y Jurisdiccionales 664.2 Objetivos, Específicos y Estrategias 674.3 Matriz de Metas 2007 – 2011 764.4 Tablero de Mando Estratégico 77

V. MONITOREO DEL PLAN5.1 Acciones de Monitoreo y Seguimiento 78

OFICINA EJECUTIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICOElaboración: Lic. Liliana Pilares Benavides, Econ. Rocío Martínez Malqui

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INTRODUCCION

Dentro de un medio de constantes transformaciones a nivel nacional y global, en donde en el aspecto de salud, es un compromiso con las poblaciones más vulnerables garantizar el acceso gratuito de los servicios de salud, así como el acceso a alimentos suficientes y de calidad, construir el futuro implica reflexionar sobre el camino avanzado, no sólo para evaluar logros y limitaciones, si no para comprender como lo alcanzado y afrontar las limitaciones como retos

El planeamiento estratégico es un esfuerzo organizacional, un proceso en el cual la institución sobre la base de lo que hace y el sueño en el que pretende convertirse establezca sus objetivos a largo plazo y las estrategias que implementará para alcanzarlos y renovar el compromiso de la institución con los usuarios.

Dentro del ámbito del sector público, no se ha publicado alguna norma expresa que permita orientar los procesos para la conducción de los aspectos estratégicos en las instituciones, sin embargo el Hospital considera que es importante realizar este proceso y su diseño metodológico se basará en el marco estratégico sectorial y la literatura existente.

Un conjunto de profesionales comprometidos con el futuro del Hospital, han estado analizando el pasado y evaluando el balance y las brechas entre los puntos fuertes y débiles de la institución, los profesionales convocados participaron esforzadamente en los talleres en los cuales se evaluó la situación del hospital y como resultado se obtiene el presente documento.


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I. GENERALIDADES

1.1 FINALIDAD

El presente documento técnico tiene por finalidad orientar y determinar el camino que deberá seguir el Hospital Cayetano Heredia, para alcanzar los objetivos y metas planteados hasta el 2011, en concordancia con los recursos financieros asignados y recaudados, basándose en el marco de lineamientos de política del sector salud.

1.2 OBJETIVO

Determinar el marco conductor para la gestión de todas las unidades orgánicas y funcionales del Hospital Cayetano Heredia, dentro del período 2007 al 2011, mediante el cumplimiento de los objetivos y metas estratégicas, orientadas al cumplimiento de las funciones del Hospital.

1.3 BASE LEGAL

• Resolución Ministerial Nº 589-2007/MINSA, de fecha 20 de julio de 2007, se aprueba el Plan Nacional Concertado de Salud.

• Ley N° 27658, Ley Marco de Modernización de la gestión del Estado.

• Ley Nº 28522, Ley del Sistema Nacional de Planeamiento estratégico y del Centro Nacional de Planeamiento (CEPLAN).

• Ley Nº 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto Púbico.

• Resolución Directoral Nº 027-2007-EF/76.01, Directiva para la programación y formulación del presupuesto de los programas estratégicos en el marco del presupuesto por resultados.

• Marco Macroeconómico Multianual 2008-2010, aprobado en sesión de Consejo de Ministros del 30 de mayo de 2007.

1.4 AMBITO DE APLICACIÓN

El presente manual es de aplicación de todas las unidades orgánicas y funcionales del hospital.


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II. MARCO FILOSOFICO

2.1 Aspectos de Política Sectorial

Como antecedentes al marco estratégico sectorial tenemos a los objetivos de desarrollo del milenio (ODMs) resumen las metas cuantitativas y los objetivos del monitoreo del desarrollo humano que deben ser alcanzados en el período 1990 – 2015, y constituyen programas acordados por todos los países y principales instituciones del mundo dedicadas al desarrollo. Por otro lado, el Acuerdo Nacional incluye 30 Políticas de Estado, con un horizonte de 20 años. Varias de las políticas están inspiradas en los Objetivos de Desarrollo del Milenio, de los cuales corresponde la atención del Ministerio de Salud lo siguiente:

La 13º Política de Estado. Acceso Universal a los Servicios de Salud y a la Seguridad Social, tiene como compromiso, asegurar las condiciones para un acceso universal a la salud en forma gratuita, continua, oportuna y de calidad, con prioridad en las zonas de concentración de pobreza y en las poblaciones más vulnerables. Promover la participación ciudadana en la gestión y evaluación de los servicios públicos de salud.

La 15º Política de Estado, Promoción de la Seguridad Alimentaria y Nutrición, señala, el establecimiento de una política de seguridad alimentaria que permita la disponibilidad y el acceso de la población a alimentos suficientes y de calidad, para garantizar una vida activa y saludable dentro de una concepción de desarrollo humano integral.

Con base de este marco, el Ministerio de Salud, elaboró el Plan Nacional Concertado de Salud, aprobado con R. D. Nº 589-2007/MINSA de fecha 20 de julio del 2007. Dentro de este documento se establece los lineamientos, objetivos, metas y estrategias


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2.2 Lineamientos de Política de Salud 2007 – 2020.

1. Atención integral de salud a la mujer y el niño privilegiando las acciones de promoción y prevención.

2. Vigilancia, prevención y control de las enfermedades transmisibles y no transmisibles.

3. Aseguramiento universal.

4. Descentralización de la función salud al nivel del gobierno regional y local.

5. Mejoramiento progresivo del acceso a los servicios de salud de calidad.

6. Desarrollo de los recursos humanos.

7. Medicamentos de calidad para todos/as.

8. Financiamiento en función de resultados.

9. Desarrollo de la rectoría del sistema de salud.

10. Participación ciudadana en salud.

11. Mejora de los otros determinantes de la salud.

FUENTE: Plan Nacional Concertado de Salud 2007-2020.

La Visión del Ministerio de Salud

“Salud para todos y todas”

En el año 2020 los habitantes del Perú gozarán de salud plena, física, mental y social, como consecuencia de una óptima respuesta del Estado, basada en los principios de universalidad, equidad, solidaria, de un enfoque de derecho a la salud e interculturalidad y de una activa participación ciudadana.

Con el Gobierno Nacional, Gobierno Regional, Gobierno Local y la Sociedad Civil que logran ejecutar acuerdos concertados para el bien común.


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Así mismo, las instituciones del Sector Salud se articularán para lograr un sistema de salud fortalecido, integrado, eficiente, que brinda servicios de calidad y accesibles, que garantiza un plan universal de prestaciones de salud a través del aseguramiento universal y un sistema de protección social.

Para el desarrollo de los contenidos del Plan Estratégico Institucional 2007 – 2011 se desarrollaron 4 talleres, con un equipo técnico conformado por los jefes de departamentos y de oficinas. A continuación, se presenta el marco institucional que constituye la filosofía del hospital para el siguiente período:

VISION DEL HOSPITAL CAYETANO HEREDIA

“Ser un hospital líder a nivel nacional e internacional en prestación de servicios de salud especializados, en formación de recursos humanos, en investigación científica y desarrollo tecnológico, a través de personal altamente calificado con vocación de servicio y reconocido por su calidad.”

MISION DEL HOSPITAL CAYETANO HEREDIA

“Somos un hospital de referencia nacional perteneciente al Ministerio de Salud que brinda servicios de salud integral y especializados e impulsa la formación de recursos humanos, la investigación científica y tecnológica en salud, comprometidos en el bienestar de la población demandante”.


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VALORES

Los valores constituyen la base de nuestra cultura organizacional y significan elementos esenciales que forjan la identidad de los integrantes de la institución, es por ello que se consideró de suma importancia incluirlos. Para la construcción de los mismos se realizó un ejercicio en el primer taller, luego de formulada la misión y visión, para ello se conformaron los equipos con los de líderes formales de áreas (jefes de departamentos/oficinas) y con su opinión y calificación, se determinó lo valores que deben estar adscritos a la misión y visión.

Los valores del Hospital Cayetano Heredia deben ser su patrimonio para el mantenimiento y fortalecimiento de su misión y son los siguientes:

1. Respeto al usuario. Es el primer valor. El respeto hacia el usuario y hacia los compañeros de trabajo es otro de los valores que se fomentan dentro de la familia, no sólo respeto a la persona misma, sino también a sus opiniones y sentimientos. Respeto a la privacidad del paciente, respeto por su condición sexual, idioma, color, opción religiosa y edad.

2. Responsabilidad. Ser responsable es asumir las consecuencias de nuestras acciones y decisiones. Ser responsable también es tratar de que todos nuestros actos sean realizados de acuerdo con una noción de justicia y de cumplimiento del deber en todos los sentidos. La responsabilidad tiene un efecto directo en otro concepto fundamental: la confianza. Confiamos en aquellas personas que son responsables. Ponemos nuestra fe y lealtad en aquellos que de manera estable cumplen lo que han prometido.

3. Honestidad. Proceder con rectitud, disciplina, honradez y mística en el cumplimiento en el trabajo diario y en la prestación de servicios que realiza la institución.

4. Puntualidad. Es el valor que se construye por el esfuerzo de estar a tiempo en el lugar adecuado. El valor de la puntualidad es la disciplina de estar a tiempo para cumplir nuestras obligaciones.


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5. Ética. Entendida como la capacidad de observarse asimismo, y hacia los demás, el cumplimiento y respeto de los valores fundamentales, deberes y normas que deben regir nuestra conducta a nivel institucional y fuera de ella, con lo cual se contribuye al fortalecimiento de un adecuado clima institucional, para el buen trato al usuario y las armoniosas relaciones humanas.

6. Equidad. La equidad es el valor que nos invita a estar conscientes de que todos, por igual, tenemos el mismo grado de responsabilidad y de atender del mismo modo a los pacientes, sin favoritismos. Disposición del ánimo que mueve a dar a cada uno lo que merece. Justicia natural

7. Solidaridad. : Acción de ser capaces de entender los problemas, sentimientos, angustias y demás estados, expresado en actitudes de ayuda y apoyo moral al paciente en estado crítico, facilitando su recuperación. Así como con los compañeros de trabajo que permita el beneficio de la institución.

8. Excelencia. Actitud de los trabajadores respecto a superar los niveles alcanzados en función a las demandas de los pacientes.

III. DIAGNOSTICO SITUACIONAL

3.1 Análisis de Situación Actual

La economía peruana se considera como una pequeña economía abierta que no tiene impactos mayores dentro del contexto económico internacional.Actualmente, la economía peruana se encuentra atravesando una fase expansiva. La demanda interna, liderada por el consumo privado y la inversión privada es la fuente actual de crecimiento. En el primer semestre del año, los mercados financieros internacionales han estado caracterizados por turbulencias generadas por la crisis del mercado inmobiliario de Estados Unidos y de la cual se teme su expansión a los países latinoamericanos.


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El 15 de agosto, el terremoto de 7.0 en la escala de Ritcher, sacudió severamente el departamento de Ica, dejando numerosos daños materiales y humanos. El costo de la reconstrucción de la infraestructura pública ascendería a US$ 220,7 millones.

Se prevé que éstas pérdidas tanto para las familias como para las empresas e incluso para el Estado, tendrán un impacto económico y social en todo el país, en particular, en el departamento de Ica.

Las expectativas inflacionarias se mantienen estables. El Producto Bruto Interno se incrementaría en 6.2% en 2008. Asimismo, se proyecta que la inflación acumulada sería de 2.0% y el tipo de cambio promedio anual de S/. 3.16 por dólar.1

3.1.1 Característica de la Demanda

Características demográficas

La población demandante por lo general, corresponde a Lima Norte y la población actual es de 3’470,870 y representa el 30% de la población de Lima Metropolitana. Del total de la población el 80% se ubica en la zona urbana y el 20% en la zona rural.

El Cono Norte presenta un crecimiento demográfico acelerado, la tasa de crecimiento en el cono norte presenta 7.5, en el período 1981 a 1993, mientras que a nivel de Lima Metropolitana 2.4, lo cual tiene como gran componente la dinámica de migración interna y son los conos de la capital son áreas receptoras de población que mantuvieron saldos migratorios positivos en las últimas décadas.

Características geográficas

El Hospital Cayetano Heredia, se encuentra ubicado entre los principales ejes de alta circulación, como son la Av. Panamericana Norte, que une los distritos del Cono Norte de Lima como Puente Piedra, Comas, Los Olivos, San Martín de Porres; la Av. Tupac Amaru

1 Documento Marco Macroeconómico Multianual 2008 – 2010.


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que une los distritos de Carabayllo, Comas Los Olivos, Independencia, San Martín de Porres; y la Av. Próceres de la Independencia que une los distritos de San Juan de Lurigancho y Rímac. Las condiciones climáticas que predominan se refieren a un clima húmedo en la zona.

También es importante señalar que otra ventaja de este cono es el avance en la relación sinérgica entre el sector urbano y el rural. Esta relación es una característica de las ciudades modernas. El Valle Chillón y la coordinación con los agricultores abren más posibilidades para un desarrollo diverso y sostenible.

Características socioeconómicas y culturales

La capital peruana, presenta cinco conglomerados distritales de mayor envergadura: Lima Norte, Lima Sur, Lima Centro, Lima Este y la Provincia Constitucional del Callao. El cono norte es uno de los más prósperos y que presenta actualmente un gran desarrollo y proceso de crecimiento, en términos demográficos, económicos y urbanísticos. A la vez se presenta una aguda heterogeneidad cultural, social económica, ambiental política e institucional.

En los distritos que la conforman, habitan cerca de 1.2 millones de personas en edad de trabajar, que representan el 21.1 por ciento de la población en edad de trabajar de Lima. En Lima Norte seis de cada diez ocupados son hombres.

El sector privado es quien demanda más trabajo y representa un 46.4 por ciento de la PEA ocupada. El sector independiente, es el segundo sector que alberga a los trabajadores de Lima Norte (35.9 por ciento).

El sector público concentra al 9 por ciento y es bastante representativo pues se encuentra una concentración de Instituciones y Empresas Públicas como Poder Judicial, las diferentes municipalidades, etc.


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Otra variable, importante de conocer es el Nivel Educativo alcanzado por la población en el Cono Norte, el 79.2 por ciento de la población ha alcanzado estudios de formación básica. Existen varios servicios formativos en nuestros distritos tal es el caso de Universidad Católica Sedes Sapientiae, Universidad Privada César Vallejo, Senati, Alianza Francesa, Británico, etc.

Según el INEI, Lima Norte cuenta con 34 963 establecimientos económicos, lo que representa el 20,1% de los establecimientos en Lima Metropolitana, mientras Lima Este congrega al 15,4%; y Lima Sur, el 10,5%. El hecho de que esta capacidad económica haya sido reconocida y aprovechada por el capital extranjero que invirtió en Mega Plaza, antes que por las municipalidades y los empresarios del cono, no quita el potencial de Lima Norte para el desarrollo económico integrador y equitativo.

También es importante señalar que otra ventaja de este cono es el avance en la relación sinérgica entre el sector urbano y el rural. Esta relación es una característica de las ciudades modernas. El Valle Chillón y la coordinación con los agricultores abren más posibilidades para un desarrollo diverso y sostenible2.

En los últimos años se ha apreciado que la mediana y gran empresa se han posicionado de este cono, que corresponden a los estratos B y C.

El cono norte es una zona que alberga una población de gente emprendedora, es una zona de gran empuje comercial y aún sus pequeños negocios son un gran potencial para el sector construcción.

En cuanto a la estratificación de los sectores socioeconómicos se señala, 0.7% sector alto, 54.7% sector bajo, 24.1% sector medio bajo, 13.5% sector medio y 6.9% sector medio alto.

2 Mosaico de una ciudad o un archipiélago, Jaime Joseph


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En Lima Norte los niveles socioeconómicos C y D, perciben un ingreso familiar mensual promedio de US$ 290 y US$ 400.

El mapa de pobreza de FONCODES y UNICEF señala que el índice de pobreza en el Cono Norte es 13.2, él tercero más alto a escala metropolitana, después del Cono Sur y el área de Balnearios del Sur que registran cada uno 14.5.

El Cono Norte, en promedio, posee 42.5% de su población afectada por alguna necesidad básica insatisfecha, es decir afectadas por la pobreza extrema3.

Servicios básicos y sociales

La población del Cono Norte cuenta con servicios permanentes de agua (97%), desagüe (90%), electricidad (95%), limpieza municipal (90%, según información del INEI en el Censo de Población y Vivienda, 1993).

Para conocer que problemas de salud subsisten en una comunidad y por que causas, debemos saber cual es el perfil epidemiológico, es decir analizar la estructura de la morbilidad y mortalidad de la población en estudio.

3 Procesos de desarrollo económico del Cono Norte de Lima Metropolitana, Luis Montoya-UNMSM.


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Análisis de Morbilidad y Mortalidad

Procedencia de los Pacientes en Consulta Externa

C.ESTERNA

62,673CERCADO LIMA 945

SAN MARTIN DE PORRES 41,606LOS OLIVOS 4,232INDEPENDENCIA 2,669COMAS 2,663RIMAC 2,092PUENTE PIEDRA 969CARABAYLLO 640ANCON 169SAN JUAN DE LURIGANCHO 2,058ATE 403VILLA EL SALVADOR 272LA VICTORIA 235BREÑA 223SANTA ANITA 181VILLA MARIA DEL TRIUNFO 163CHORRILLOS 159SAN JUAN DE MIRAFLORES 159EL AGUSTINO 133LA MOLINA 132PACHACAMAC 132SAN MIGUEL 127JESUS MARIA 86SAN BORJA 81SURQUILLO 76LINCE 69PUEBLO LIBRE 49SAN ISIDRO 34OTROS 138SURCO 174HUARAL 157HUACHO 78SAN LUIS 67CHANCAY 54BARRANCA 53MIRAFLORES 52SAN VICENTE DE CAÑETE 12PARAMONGA 4SUPE 3OTROS 12CALLAO 639VENTANILLA 148BELLAVISTA 1LA PERLA 1

604844422927241336

Nota : Se considera atenciones de Consultas Medicas, no medicas y programas.

FUENTE : Hojas HISGUS.

CALLAO

LIMA

PROV.CONST.DELCALLAO

APURIMAC

Total generalProvincias Distrito

CONO NORTE

METROPOLITANA

PROVINCIAS

PIURA LA LIBERTAD HUANUCO LAMBAYEQUE

ANCASH ICA JUNIN CAJAMARCA

OFICINA DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA

HOSPITAL NACIONALCAYETANO HEREDIA

PACIENTES ATENDIDOS POR LUGAR DE PROCEDENCIA

CONSULTA EXTERNA

La mayor procedencia se encuentra en el Cono Norte y en los distritos de San Juan de Lurigancho, Ate y Callao. En provincias, la mayor afluencia es de Ancash.


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Procedencia de los Pacientes en Emergencia

PROCEDENCIAS DE PACIENTES EN EMERGENCIA AÑO 2007

DISTRITOSN° ATENCIONES

67177METROPOLITANA 4296CALLAO 1148CERCADO 1266

RIMAC 7682SAN MARTIN DE PORRAS 26817LOS OLIVOS 9776

CONO NORTE INDEPENDENCIA 8854COMAS 3791PUENTE PIEDRA 1362ANCON 152

LIMA CARABAYLLO 852BARRANCA 66HUACHO 38HUARAL 148CHANCAY 50CAÑETE 89CANTA 17

PROVINCIAS HUAROCHIRI 73OYON 4HUAURA 18PARAMONGA 11YAUYOS 26CAJATAMBO 6

AMAZONAS 7ANCASH 119APURIMAC 14AREQUIPA 10AYACUCHO 14CAJAMARCA 36CUZCO 9HUANCAVELICA 4HUANUCO 32ICA 176JUNIN 57LA LIBERTAD 34LAMBAYEQUE 20LORETO 21MADRE DE DIOS 1MOQUEGUA 1PASCO 19PIURA 21PUNO 4SAN MARTIN 12TACNA 2TUMBES 5UCAYALY 12PROCEDENCIA EXTRANJERA 5

DEPARTAMENTO

MINISTERIO DE SALUDHOSPITAL NACIONAL CAYETANO HEREDIA

DPTO.ESTADISTICA E INFORMATICA

Del total de atenciones por emergencia se aprecia igual estructura que en consulta externa.


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En cuanto al 1er grupo conformado por egresos cuya procedencia son de distritos del cono norte como Rimac, San Martín de Porras, Los Olivos, Independencia, Comas, Puente Piedra, Ancón y Carabayllo, estas en conjunto representan un total de 59286 atendidos, representando al 88.2 % del total de atendidos , al interior de este grupo se encontró que San Martín represento el 45% (26817 ), los Olivos el 17% (9776) e independencia el 15% (8854) En el 2do grupo de distritos de Lima y Callao que en conjunto son 6710 atendidos 10% del total general, al interior de esta Lima Metropolitana represento el 64% (4296) y Callao el 17% (1148) En el 3er grupo el de Lima Provincias (Barranca, Huacho, Huaraz, Chancay, Cañete, Paramonga etc.) que fueron 308 represento el 0.81% del total general, siendo Huaral 27% (148), Cañete 16% (89) y Huarochirí 13% (73).El 4to grupo cuya procedencia eran de otros departamentos del país represento el 0.95 % (635) del total general, dentro de los cuales pacientes de Ica le correspondió el 28%, (176) Ancash 19% (119) y Junín el 9% (57).

Morbilidad de Consulta Externa

La morbilidad en consulta externa ha presentado con los años algunas variaciones en la ubicación de los diagnósticos, en el siguiente cuadro se muestra las causas más frecuentes que han permanecido constante entre los años 2003 al 2006:


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Cuadro Nº 01Causas más frecuentes de Consulta Externa,

durante los años 2003 al 2006Hospital Cayetano Heredia

DIAGNOSTICOS

Hipertension esencial (primaria)

Trastorno de la refraccion, no especificado

Asma no especificado. asma de aparicion tardia. bronquitis asmatica/sob sibiliancia, hiperactividad

Rinofaringitis aguda, rinitis aguda

Fuente: Sistema de Información HIS de los años 2003 - 2006

Cabe mencionar, que hasta el año 2001 no se registraba de acuerdo a la codificación CIE X, que es la clasificación internacional de las enfermedades. La causa de hipertensión arterial se ha mantenido en el primer lugar desde hace cinco años, notándose un cambio con relación a los diagnósticos de años anteriores donde las causas principales de atención se referían a las relacionadas con enfermedades respiratorias.

Con relación al año 2007 se observa que persisten las mismas causas y aparecen otras como se muestra a continuación:


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Cuadro Nº 02Veinte Primeras Causas de Morbilidad en Consulta Externa

Primer Semestre 2007Hospital Cayetano Heredia

DESCRIPCION CONSULTAS %TOTAL 77,057 100

1 I10X Hipertension esencial (primaria) 2,606 3.38

2 H527 Trastorno de la refraccion, no especificado 1,826 2.37

3 N390 Infeccion de vias urinarias, sitio no especificado 1,010 1.31

4 J459 Asma no especificado. asma de aparicion tardia. bronquitis asmatica/sob sibiliancia, hiperactividad 878 1.14

5 K30X Dispepsia 795 1.03

6 N47X Prepucio redundante, fimosis y parafimosis 786 1.02

7 M069 Artritis reumatoide, no especificada 784 1.02

8 J00X Rinofaringitis aguda, rinitis aguda 766 0.99

9 B000 Eczema herpetico 766 0.99

10 M199 Artrosis, no especificada 757 0.98

11 G409 Epilepsia, tipo no especificado 744 0.97

12 M545 Lumbago no especificado 708 0.92

13 E119 Diabetes mellitus no insulinodependiente, sin mencion de complicacion 693 0.90

14 P599 Ictericia neonatal, no especificada 661 0.86

15 N139 Uropatia obstructiva y por reflujo, sin otra especificacion 604 0.78

16 M819 Osteoporosis no especificada, sin fractura patologica 594 0.77

17 E785 Hiperlipidemia no especificada 532 0.6918 N760 Vaginitis aguda 522 0.68

19 D649 Anemia de tipo no especificado 508 0.66

20 K811 Colecistitis cronica 501 0.65

Todas las demas enfermedades 60,016 77.89

Fuente : S istema de Información HIS

Nº ORDE CIEX

Se observa que las tres primeras causas por las que acude un paciente a la consulta son: hipertensión arterial, problemas oftalmológicos y problemas en las vías urinarias.

Las veinte primeras causas de atención en el año 2007 representan el 20% del total de atenciones, se muestren tres grupos de enfermedades relacionadas a los servicios de reumatología, endocrinología y gastroenterología


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Morbilidad de Hospitalización

El Hospital Cayetano Heredia tiene actualmente 395 camas. El hospital es un hospital público y de enseñanza y un centro de referencia hospitalaria del norte de Lima, y atiende a una población aproximada de 3 millones de habitantes. Se registraron un total de 8,987 egresos, y de acuerdo a la información estadística se observó un incremento hasta el año 2006, sin embargo luego se mantiene constante.

Cuadro Nº 03Veinte Primeras Causas de Morbilidad en Hospitalización

Año 2007Hospital Cayetano Heredia

Femenino Masculino11815 6378

MALFORMACIONES CONGENITAS, DEFORMIDADES Y ANOMALIAS CROMOSOMICAS (Q00-Q99)6262 34,4 34,4 6262 0ENFERMEDADES DEL SISTEMA NERVIOSO (G00-G99) 2160 11,9 46,3 1097 1063ENFERMEDADES DEL OIDO Y DE LA APOSISIS MASTOIDEA (H60-H95) 2058 11,3 57,6 665 1393ENFERMEDADES ENDOCRINOLOGAS, NUTRICIONALES Y METABOLICAS (E00-E90) 1341 7,4 65,0 606 735EMBARAZO PARTO Y PUERPERIO (O00-O99) 1226 6,7 71,7 485 741ENFERMEDADES DE LA SANGRE Y DE LOS ORGANOS HEMATOPOYETICOSY CIERTOS TRANSTORNOS QUE AFECTAN EL MECANISMO DE LA INMUNIDAD (D50-D89)1114 6,1 77,8 516 598ENFERMEDADES DE LA PIEL Y DEL TEJIDO SUBCUTANEO (L00-L99) 889 4,9 82,7 497 392TUMORES (NEOPLASIAS) (C00-D48) 801 4,4 87,1 426 375ENFERMEDADES DEL SISTEMA DIGESTIVO (K00-K93) 480 2,6 89,8 304 176ENFREMEDADES DEL SISTEMA RESPIRATORIO (J00-J99) 389 2,1 91,9 227 162CIERTAS AFECCIONES ORIGINADAS EN EL PERIODO PERINATAL (P00-P96) 324 1,8 93,7 146 178SINTOMAS, SIGNOS Y HALLAZGOS ANORMALES CLINICOS Y DE LABORATORIONO CLASIFICADOS EN OTRA PARTE (R00-R99)277 1,5 95,2 170 107TRANSTORNOS MENTALES Y DEL CONMPORTAMIENTO (F00-F99) 267 1,5 96,7 135 132ENFERMEDADES DEL SISTEMA OSTEOMUSCULAR Y DEL TEJIDO CONJUNTIVO (M00-M99)190 1,0 97,7 85 105ENFERMEDADES DEL OJO U SUS ANEXOS (H00-H59) 113 0,6 98,3 50 63TRAUMATISMOS, ENVENENAMIENTOS Y ALGUNAS OTRAS CONSECUENCIASDE CAUSAS EXTERNAS (S00-S98)93 0,5 98,9 45 48ENFERMEDADES DEL SISTEMA GENITO URINARIO (N00-N99) 82 0,5 99,3 35 47CIERTAS ENFERMEDADES INFECCIOSAS Y PARASITARIAS (A00-B99) 66 0,4 99,7 28 38ENFERMEDADES DEL SISTEMA CIRCULATORIO (I00-I99) 57 0,3 100,0 33 24FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ESTADO DE SALUD Y CONTACTO CONLOS SERVICIOS DE SALUD (Z00-Z99)4 0,0 100,0 3 1

18193 100,0

LISTADO POR CAPÍTULOS CIE 10% Acum.%Egresos

Fuente: Of. de Estadística

Los egresos hospitalarios por capítulos del CIE 10, muestra que siete son las patologías más frecuentes: Malformaciones congénitas, deformidades y anomalías cromosómicas 6262 (34.4%), Enfermedades del Sistema Nervioso 2160 (11.9%), Enfermedades del Oído y de la Apófisis Mastoidea 2058 (11,3%), Enfermedades Endocrino, Nutricionales y Metabólicas 1341 (7.4%), Embarazo Parto y Puerperio 1226 (6.7%), Enfermedades de la Sangre y de los Órganos


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Hematopoyéticos (1114 (6.1%), Enfermedad de la Piel y del Tejido Subcutáneo 889 (8,9%). Revisando la morbilidad por grupo etáreo observamos lo siguiente:

Cuadro Nº 04

COD CAUSAS EGRESOS %3158 100

P59.9 Ictericia neonatal, no especificada 552 17.48 17.48J12.9 Neumonía viral, no especificada 217 6.87 24.35J46.X Estado asmático 167 5.29 29.64A09.X Diarrea y gastroenteritis de presunto origen infeccioso 145 4.59 34.23J21.9 Bronquiolitis aguda, no especificada 115 3.64 37.87G40.9 Epilepsia, tipo no especificado 101 3.20 41.07S06.9 Traumatismo intracraneal, no especificado 97 3.07 44.14J98.0 Enfermedades de la tráquea y de los bronquios, no clasificadas en otra parte72 2.28 46.42A86.X Encefalitis viral, no especificada 54 1.71 48.13P05.1 Pequeño para la edad gestacional 44 1.39 49.53

PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD POR CICLO DE VIDA HOSPITALIZACIONNIÑO

% Acumulado



Las 10 primeras causas por morbilidad en la Etapa Niño en el año 2007, representan el 49.5% de todas las causas de hospitalización: Ictericia neonatal 552 (17.4%), Neumonía Viral 217 (6.8%), Estado Asmático 167 (5.2%), Diarrea y Gastroenteritis de presunto origen Infeccioso 145 (4.59%), , Bronquiolitis aguda 115 (3.64%), Epilepsia 101 (3.2%), Traumatismo Intracraneal 97 (3.1%), Enfermedades de la tráquea y bronquios 72 (2.2%), Encefalitis Viral 54 (1.7%) y Pequeño para la Edad Gestacional 44 (1.3%).


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Cuadro Nº 05


O80.9 Parto único espontáneo, sin otra especificación 678 26.38 26.38O82.9 Parto por cesárea, sin otra especificación 311 12.10 38.48K35.9 Apendicitis aguda, no especificada 165 6.42 44.90T60.4 Rodenticidas 49 1.91 46.81O81.0 Parto con fórceps bajo 48 1.87 48.68N18.0 Insuficiencia renal terminal 46 1.79 50.47G40.9 Epilepsia, tipo no especificado 42 1.63 52.10J46.X Estado asmático 41 1.60 53.70S06.9 Traumatismo intracraneal, no especificado 36 1.40 55.10O03.4 Aborto espontáneo, incompleto, sin complicación 34 1.32 56.42

% Acumulado

PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD POR CICLO DE VIDA HOSPITALIZACIONADOLESCENTE



Fuente: Estadística e Informática año 2007 - HNCH

Las 10 primeras causas por morbilidad en la Etapa Adolescente en el año 2007, representan el 56.4% de todas las causas de hospitalización: El parto único espontáneo 678 (26.3%), Parto por Cesárea 311 (12.1%), Apendicitis Aguda 165 (6.4%), Rodenticidas 49 (1.9%), Parto con fórceps bajo 48 (1.8%), Insuficiencia renal terminal 46 (1.7%), Epilepsia 42 (1.6%), Estado Asmático 41 (1.6%), Traumatismo intracraneal 36 (1.4%) y el Aborto espontáneo, incompleto, sin complicación 34 (1.3%).


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Cuadro Nº 06

PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD POR CICLO DE VIDA HOSPITALIZACIONADULTO


O80.9 Parto único espontáneo, sin otra especificación 2710 26.04 26.04O82.9 Parto por cesárea, sin otra especificación 1442 13.85 39.89K35.9 Apendicitis aguda, no especificada 366 3.52 43.41K80.1 Cálculo de la vesícula biliar con otra colecistitis 241 2.32 45.72K80.0 Cálculo de la vesícula biliar con colecistitis aguda 145 1.39 47.12S06.9 Traumatismo intracraneal, no especificado 137 1.32 48.43O81.0 Parto con fórceps bajo 122 1.17 49.61E11.9 Diabetes mellitus no insulinodependiente, sin mención de complicación122 1.17 50.78O03.4 Aborto espontáneo, incompleto, sin complicación 112 1.08 51.85K92.2 Hemorragia gastrointestinal, no especificada 102 0.98 52.83

% Acumulado




Las 10 primeras causas por morbilidad en la Etapa Adulto en el año 2007, representan el 56.4% de todas las causas de hospitalización: Parto único espontáneo 2710 (26.0%), Parto por Cesárea 1442 (13.8%), Apendicitis Aguda 366 (3.5%), Cálculo Vesícula Biliar con otras Colecistitis 241 (2.3%), Cálculo de la Vesícula Biliar con colecistitis Aguda 145 (1.3%), Traumatismo Intracraneal 137 (1.3%), Parto con Fórceps Bajo 122 (1.1%), Diabetes Mellitus no Insulinodependiente 122 (1.1%), Aborto Espontáneo 112 (1.0%) y Hemorragia Gastrointestinal 102 (0.9%).


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Cuadro Nº 07

PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD POR CICLO DE VIDA HOSPITALIZACIONADULTO MAYOR


A41.9 Septicemia, no especificada 108 5.25 5.25I50.9 Insuficiencia cardíaca, no especificada 107 5.20 10.45J18.9 Neumonía, no especificada 89 4.33 14.78N40.X Hiperplasia de la próstata 84 4.08 18.86E11.9 Diabetes mellitus no insulinodependiente, sin mención de complicación82 3.99 22.85I67.8 Otras enfermedades cerebrovasculares especificadas 72 3.50 26.35K92.2 Hemorragia gastrointestinal, no especificada 67 3.26 29.61K80.1 Cálculo de la vesícula biliar con otra colecistitis 62 3.01 32.62J96.9 Insuficiencia respiratoria, no especificada 51 2.48 35.10I50.0 Insuficiencia cardíaca congestiva 45 2.19 37.29

% Acumulado




Las 10 primeras causas por morbilidad en la Etapa Adulto Mayor en el año 2007, representan el (37.2%) de todas las causas de hospitalización: Septicemia 108 5.2%, Insuficiencia Cardiaca 107 (5.2%), Neumonía 89 (4.3%), Hiperplasia de próstata 84 (4.0%), Diabetes Mellitus no Insulinodependiente 82 (3.9%), Otras Enfermedades Cerebro vasculares 72 (3.5%), Hemorragia Gastrointestinal 67 (3.2%), Cálculo de la Vesícula Biliar con otra Colecistitis 62 (3.0%), Insuficiencia Respiratoria 51 (2.4%) e Insuficiencia Cardiaca Congestiva 45 (2.1%).

Uno de los aspectos resaltantes y limitantes es el problema de registro y codificación de los diagnósticos por el personal médico y el personal de la oficina de Estadística, esto resultó en obtener diagnósticos poco claros y registrados como “otros”, que no permiten la descripción exacta de la enfermedad.


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Sin embargo, con la información obtenida se podría decir que las 10 primeras causas de morbilidad en hospitalización representan el 50% del total de causas registradas y los diagnósticos más frecuentes se refieren a problemas por complicaciones relacionados con la mujer gestante, otros relacionados a problemas de la cavidad estomacal y otros traumatismos.

Este perfil nos refiere que los pacientes que se internan generalmente son de emergencia y que acuden al hospital en la etapa última de atención cuando se encuentran complicados y en el caso de la mujer gestante, principalmente cuando no ha realizado controles previos en donde se puede detectar cualquier anormalidad con el feto o la madre, otra de las causas importantes se refieren a la gran cantidad de problemas del colón, apéndice y otros de la cavidad estomacal y que son las afecciones más frecuentes en las emergencias de los hospitales y esta enfermedad tiene una fuerte tendencia hereditaria.

Se admiten factores predisponentes o asociados con el cuadro apendicular, así: los excesos alimentarios, las dietas carneas y el estreñimiento deben tenerse en cuenta. Estos factores tienen una carga cultural presente en las costumbres alimenticias del poblador y esta mala forma de alimentación es un problema permanente en los últimos diez años que se observa en la hospitalización y requiere mayor promoción en los cambios de estilos de vida de la población.

Morbilidad en Emergencia.

La tendencia en la demanda por emergencia ha mantenido su nivel decreciente. Entre los diagnósticos más frecuentes en emergencia durante el primer semestre del año 2007 se encuentran:


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Los traumatismos y envenenamientos, se mantiene a través de estos últimos años como la causa principal, lo cual se da principalmente por los patrones socioculturales de la población que tiende a presentar alto signo de violencia, problemas de drogadicción y alcoholismo.

Por otro lado, se observa en forma permanente las enfermedades del aparato respiratorio, así como neumonías, septicemias entre otros.

Por el perfil de la morbilidad se puede concluir que las características socioeconómicas y patrones culturales presentan una fuerte incidencia en el perfil por los altos casos de traumatismos que se reflejan.

La distribución de grupos de enfermedades atendidas en Emergencia tiene mayor relación con las causas de hospitalización, en comparación con las causas de atención en consulta externa. Por lo que se sugiere contar con un área de emergencia con todo el soporte en infraestructura y equipamiento, así como el número suficiente de médicos emergencistas y de especialidades como traumatología, gineco-obstetricia y cirugía general, para una atención rápida y oportuna al paciente.


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Cuadro Nº 08

Total %31965 100.00

281 OTROS TRAUMATISMOS DE REGIONES ESPECIFICADAS, DE REGIONES NO ESPECIFICADAS Y DE 4943 15.46

267 DOLOR ABDOMINAL Y PELVICO - R10 2108 6.59

167 OTRAS INFECCIONES AGUDAS DE LAS VIAS RESPIRATORIAS SUPERIORES - J00-J01, J05-J06 1765 5.52

005 DIARREA Y GASTROENTERITIS DE PRESUNTO ORIGEN INFECCIOSO - A09 1211 3.79

176 ASMA - J45-J46 1068 3.34

192 OTRAS ENFERMEDADES DE LOS INTESTINOS Y DEL PERITONEO - K52-K55, K58-K67 849 2.66

274 FRACTURAS DE OTROS HUESOS DE LOS MIEMBROS - S42, S52, S62, S82, S92, T10, T12 756 2.37

285 EFECTO TOXICO DE SUSTANCIAS DE PROCEDENCIA PRINCIPALMENTE NO MEDICINAL - T51-T65 696 2.18

179 OTRAS ENFERMEDADES DEL SISTEMA RESPIRATORIO - J22, J66-J99 674 2.11

268 FIEBRE DE ORIGEN DESCONOCIDO - R50 645 2.02

278 TRAUMATISMO INTRACRANEAL - S06 544 1.70

165 FARINGITIS AGUDA Y AMIGDALITIS AGUDA - J02-J03 504 1.58

217 OTRAS ENFERMEDADES DEL SISTEMA URINARIO - N25-N29, N31-N39 419 1.31

169 NEUMONIA - J12-J18 418 1.31

017 SEPTICEMIA - A40-A41 367 1.15

199 OTRAS ENFERMEDADES DE LA PIEL Y DEL TEJIDO SUBCUTANEO - L10-L99 289 0.90

198 INFECCIONES LOCALES DE LA PIEL Y DEL TEJIDO SUBCUTANEO - L00-L08 285 0.89

117 TRASTORNOS NEUROTICOS, TRASTORNOS RELACIONADOS CON EL ESTRES Y TRASTORNOS SOMATO 270 0.84

253 OTRAS AFECCIONES ORIGINADAS EN EL PERIODO PERINATAL - P08, P29, P50-P54, P56-P96 254 0.79

234 ABORTO ESPONTANEO - O03 253 0.79

13647 42.69

FUENTE : Fichas de Emergencia

Todas las demás enfermedades

VEINTE PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDADEN EMERGENCIA

PRIMER SEMESTRE 2007

COD Diagnóstico


OFICINA.ESTADISTICA E INFORMATICA

Mortalidad

De acuerdo a la información estadística registrada entre los años 1999 y 2000 las principales causas de muertes en el Hospital fueron SIDA y Neumonía.

En los siguientes cuadros, se observan el perfil de mortalidad por ciclo de vida.


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Cuadro Nº 09

PRIMERAS CAUSAS DE MORTALIDAD EN HOSPITALIZACION POR CICLO DE VIDA

CICLO DE VIDA NIÑO (1 DIA - 9 AÑOS)

COD CAUSAS NUMERO%

TOTAL TOTAL 74 100P07.3 Otros recién nacidos pretérmino 10 13,51A41.9 Septicemia, no especificada 7 9,46P22.9 Dificultad respiratoria del recién nacido, no especificada 6 8,11J96.9 Insuficiencia respiratoria, no especificada 5 6,76P36.9 Sepsis bacteriana del recién nacido, no especificada 5 6,76P36.8 Sepsis del recién nacido debida a otras bacterias 4 5,41S06.9 Traumatismo intracraneal, no especificado 3 4,05P07.2 Inmaturidad extrema 2 2,70P22.8 Otras dificultades respiratorias del recién nacido 2 2,70P28.5 Insuficiencia respiratoria del recién nacido 2 2,70

LAS DEMAS ENFERMEDADES 28 37,84


Existe predominancia de muertes por enfermedades relacionadas al aparato respiratorio en los niños y su consecuente complicación en septicemias.

Cuadro Nº 10CICLO DE VIDA ADOLESCENTE (10 AÑOS - 19 AÑOS)

COD CAUSAS NUMERO%

TOTAL TOTAL 26 100A41.9 Septicemia, no especificada 4 15,38J96.9 Insuficiencia respiratoria, no especificada 3 11,54J96.0 Insuficiencia respiratoria aguda 2 7,69N18.0 Insuficiencia renal terminal 2 7,69S06.8 Otros traumatismos intracraneales 2 7,69

A16.2Tuberculosis de pulmón, sin mención de confirmación bacteriológica o histológica 1 3,85

B54.X Paludismo [malaria] no especificado 1 3,85C84.5 Otros linfomas de células T y los no especificados 1 3,85D65.X Coagulación intravascular diseminada [síndrome de desfibrinación] 1 3,85G04.9 Encefalitis, mielitis y encefalomielitis, no especificadas 1 3,85

LAS DEMAS ENFERMEDADES 8 30,77



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En el caso de los adolescentes la prevalencia de enfermedades es del tipo respiratorio, así como muertes por TBC y problemas de traumatismos.

Cuadro Nº 11CICLO DE VIDA ADULTO (20 AÑOS - 64 AÑOS)

COD CAUSAS NUMERO%

TOTAL TOTAL 342 100,00A41.9 Septicemia, no especificada 59 17,25J96.9 Insuficiencia respiratoria, no especificada 24 7,02S06.9 Traumatismo intracraneal, no especificado 23 6,73B20.0 Enfermedad por VIH, resultante en infección por micobacterias 18 5,26

B24.XEnfermedad por virus de la inmunodeficiencia humana [VIH], sin otra especificación 14 4,09

I61.9 Hemorragia intraencefálica, no especificada 12 3,51K74.6 Otras cirrosis del hígado y las no especificadas 11 3,22K92.2 Hemorragia gastrointestinal, no especificada 10 2,92J96.0 Insuficiencia respiratoria aguda 8 2,34

A16.2Tuberculosis de pulmón, sin mención de confirmación bacteriológica o histológica 6 1,75

A19.9 Tuberculosis miliar, sin otra especificación 6 1,75I60.9 Hemorragia subaracnoidea, no especificada 6 1,75

B20.8Enfermedad por VIH, resultante en otras enfermedades infecciosas o parasitarias 5 1,46

G93.2 Hipertensión intracraneal benigna 5 1,46J18.9 Neumonía, no especificada 5 1,46N18.0 Insuficiencia renal terminal 5 1,46C34.9 Tumor maligno de los bronquios o del pulmón, parte no especificada 4 1,17E11.9 Diabetes mellitus no insulinodependiente, sin mención de complicación 4 1,17I50.9 Insuficiencia cardíaca, no especificada 4 1,17B20.6 Enfermedad por VIH, resultante en neumonía por Pneumocystis carinii 3 0,88 LAS DEMAS ENFERMEDADES 110 32,16


Las complicaciones con septicemia, traumatismos, tuberculosis, hipertensión, VIH que se complica con neumonía u otro tipo de infecciones, son las principales razones en la población de 20 a 64 años.


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Cuadro Nº 12CICLO DE VIDA ADULTO MAYOR (65+)

COD CAUSAS NUMERO % TOTAL 304 100,00A41.9 Septicemia, no especificada 89 29,28J96.9 Insuficiencia respiratoria, no especificada 40 13,16J18.9 Neumonía, no especificada 16 5,26I61.9 Hemorragia intraencefálica, no especificada 12 3,95J96.0 Insuficiencia respiratoria aguda 11 3,62I67.8 Otras enfermedades cerebrovasculares especificadas 8 2,63I50.9 Insuficiencia cardíaca, no especificada 8 2,63E11.9 Diabetes mellitus no insulinodependiente, sin mención de complicación 8 2,63S06.9 Traumatismo intracraneal, no especificado 7 2,30I26.9 Embolia pulmonar sin mención de corazón pulmonar agudo 7 2,30C16.9 Tumor maligno del estómago, parte no especificada 7 2,30K92.2 Hemorragia gastrointestinal, no especificada 6 1,97K74.6 Otras cirrosis del hígado y las no especificadas 5 1,64R57.1 Choque hipovolémico 3 0,99R57.0 Choque cardiogénico 3 0,99N18.0 Insuficiencia renal terminal 3 0,99K56.6 Otras obstrucciones intestinales y las no especificadas 3 0,99

I64.XAccidente vascular encefálico agudo, no especificado como hemorrágico o isquémico 3 0,99

I50.0 Insuficiencia cardíaca congestiva 3 0,99C34.9 Tumor maligno de los bronquios o del pulmón, parte no especificada 3 0,99 LAS DEMAS ENFERMEDADES 59 19,41

FUENTE: TARJETA RESUMEN DE HOSPITALIZACION

Los problemas de diabetes, problemas en el estómago y cerebro vasculares, así como enfermedades respiratorias que se complican en septicemia o neumonía, son las principales causas de muerte en la población adulto mayor.

Las causas principales de muerte registradas en los últimos años, en forma general, se refieren a problemas de septicemia, como resultante de complicaciones a enfermedades que tiene el paciente que generalmente ingresa por emergencia y esto es una realidad por los patrones culturales, así como factores económicos del paciente que no le permite realizar el tratamiento oportuno. Asimismo, las enfermedades del sistema respiratorio ocupan el segundo lugar, mientras que muertes por enfermedades del virus de inmunodeficiencia humana (VIH) ocupa el tercer lugar, para el año 2007


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Gráfico Nº 01

Diez Primeras Causas de Mortalidad Año 2007Hospital Cayetano Heredia

0 10 20 30 40 50 60

Septicem ia

Res to de enferm edades del s is tem a res piratorio

Enferm edad por virus de la inm unodeficiencia hum ana [VIH]

Enferm edades cerebrovas culares

Ciertas afecciones originadas en el período perinatal

Otras enferm edades del corazón

Res to de enferm edades del s is tem a diges tivo

Diabetes m eliitus

Neum onía

Enferm edades del hígado

Nº Egresos

Mientras en el año 2006, se observa que se siguen manteniendo las causas como septicemia y enfermedades por VIH.

Gráfico Nº 02

Diez Primeras Causas de Mortalidad Año 2006

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

Septicemia

Enfermedad por virus de la inmunodeficiencia humana [VIH]

Otras enfermedades del corazón

Resto de enfermedades del sistema digestivo

Neumonía

Otros


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3.1.2 Análisis de los Principales Indicadores de Salud.

Cuadro Nº 13

INDICADORES DE PROCESOA. Indicadores de Productividad y Rendim iento 2002 2003 2004 2005 2006 2007REND. EN CON. MEDICA 2.76 3.40 3.97 4.35 2.98 2.64CONCENTRACION EN CONSULTAS 2.78 2.78 2.87 3.15 2.86 3.81UTILIZACION DE CONSULTORIOS 1.86 2.38 1.64 1.68 1.68 1.74NRO ANALIS DE LABORATORIO POR C. E. 1.05 --- 1.14 1.30 0.82 0.66PROMEDIO DE PERMANENCIAS 6.97 6.59 6.45 6.59 6.85 6.58INTERVALO DE SUSTITUCION 2.75 2.10 2.23 2.96 3.53 1.67GRADO DE USO 69.41 73.94 71.28 63.09 59.58 79.23RENDIMIENTO DE CAMAS 40.67 44.20 47.11 45.93 41.21 43.84% DE MORTALIDAD BRUTA 4.15 -- 3.48 3.45 3.38 4.10

Fuente – OESA/07

Indicadores de Productividad y Rendimiento El rendimiento de consulta hora médico en el año 2007, fue de 2.64 y el máximo rendimiento alcanzado en los últimos cinco años fue de 4.35 (año 2005), siendo para este intervalo de años un rendimiento inferior al estándar de hospitales Nivel III.1 (4 pacientes hora).

En concentración en el 2007 los pacientes regresaron 3.8 veces siendo mayor en estos cinco últimos años. Teniendo población cautiva hacia la institución.La utilización de consultorios ha sido similar en este quinquenio cumpliéndose el estándar de 2.


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Para el apoyo al diagnóstico de los pacientes el laboratorio esta siendo utilizado en una mínima vez 0.66 siendo el estándar 4. El intervalo de sustitución entre el egreso e ingreso del paciente; en los primeros años es menor y luego al año 2006 supera con 3.53, y para el año 2007 se ajusta tendiente al estándar de (1). El servicio que tienen mayor número de desocupación de camas es traumatología, con 6 días, seguido de Medicina Tropical con el 3.6, cirugía 2.5, y pediatría con el 2.4 superando el estándar de 1.El grado de uso de las camas desde el 2002 al 2005 han sido de 63 a 73% de utilización, para el 2006 ha sido de 59.5% y para el 2007 es de 79.2%; estando en estos años por debajo del estándar 80%.

El rendimiento de egreso cama que ha producido es menor al estándar en los últimos seis años, no teniendo relación con el promedio de permanencia, intervalo de sustitución. La tasa de mortalidad bruta se encuentra dentro del estándar en estos seis últimos años.

Cuadro Nº 14Concentración de Consultas

B. Concentración de Consultas por Servicios 2002 2003 2004 2005 2006 2007MEDICINA 2.47 2.36 2.49 3.05 2.82 3.59ENF. TROPICALES Y DERMATOLOGICAS -- -- -- 2.41 2.29 2.75CONSULTAS CIRUGIA 2.70 3.01 3.45 3.54 3.14 4.55GINECO-OBSTETRICIA 4.99 5.41 4.40 4.13 3.09 4.86PEDIATRIA 3.14 3.23 3.02 3.27 3.08 4.38

Fuente – OESA/07


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Concentración de Consultas por Servicios El promedio mayor de consultas en el 2007 esta considerada por servicios siendo en Gineco obstetricia el 4.86, cirugía el 4.55, pediatría 4.38 y medicina con el 3.59.

Cuadro Nº 15Promedio de Permanencia

C. Promedio de Permanencia por Servicios 2002 2003 2004 2005 2006 2007EMERGENCIA 3,35 2,85 2,21 2,06 2,52 2,92MEDICINA 12,36 12,96 15,45 16,40 18,53 17,47MEDICINA ENF. TROPICALES Y DERMATOLOGICAS -- -- -- 15,82 18,26 16,68CIRUGIA 10,77 10,45 9,94 8,99 8,60 8,35TRAUMATOLOGIA -- -- -- 12,54 12,33 13,92GINECO-OBSTETRICIA 2,89 2,91 3,04 2,99 2,88 2,74PEDIATRIA 9,10 8,26 8,66 8,93 8,33 7,84EMERGENCIA 3,35 1,56 0,67 1,21 2,23 1,30MEDICINA 3,73 3,31 3,88 5,34 6,44 1,59MEDICINA ENF. TROPICALES Y DERMATOLOGICAS -- -- -- 7,72 7,35 3,64CIRUGIA 5,40 4,59 5,27 4,32 4,58 2,54TRAUMATOLOGIA -- -- -- 13,72 11,71 6,05GINECO-OBSTERTICIA 0,91 0,33 0,36 0,39 0,88 0,40PEDIATRIA 2,95 2,87 2,81 4,08 4,45 2,41

Fuente – OESA/07

Promedio de Permanencia por ServiciosSe tiene tres servicios que superan el estándar promedio de permanencia (9 días) por servicios en los cinco últimos años teniendo en medicina el 17.4, medicina tropical y dermatológica con el 16.6, y traumatología con el 13.9. En el año 2007, los servicios que se están por debajo del estándar son cirugía con el 8.35, pediatría 7. 84, traumatología 6,05 .

Cuadro Nº 16Indicadores de Calidad

D. Indicadores de Calidad de Proceso 2002 2003 2004 2005 2006 2007TASA DE MORTALIDAD MATERNA INTRAHOSPITALARIA 3,78 5,12 12,25 17,88 12,84 11,05TASA DE MORTALIDAD NEONATAL PRECOZ 7,18 9,05 7,00 7,56 5,78 5,90% DE MORTALIDAD BRUTA 4,15 3,92 3,48 3,45 3,38 4,10% DE MORTALIDAD NETA 2,25 2,05 2,00 2,62 2,09 2,48 Fuente – OESA/07


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Indicadores de Calidad de ProcesoLa tasa de mortalidad materna es menor 11.05 al estándar de 45/100000 n. v.La tasa de mortalidad neonatal precoz es de 5.90 menor al estándar de 28/1000.La mortalidad Bruta es similar en los seis últimos años estando dentro del estándar 4.La mortalidad neta es igual al estándar 2 en los seis años.

Cuadro Nº 17Mortalidad Bruta por Especialidad

E. Mortalidad Bruta por Especialidad 2002 2003 2004 2005 2006 2007% DE MORTALIDAD BRUTA EMERGENCIA 22.17 11.35 8.87 10.96 11.17 14.48% DE MORTALIDAD BRUTA MEDICINA 10.41 11.04 11.88 10.75 10.31 11.70% DE MORTALIDAD BRUTA ENF. TROP. Y DERMAT. -- -- -- 11.64 9.06 6.70% DE MORTALIDAD BRUTA CIRUGIA 2.13 2.37 1.04 2.82 1.88 2.35% DE MORTALIDAD BRUTA TRAUMATOLOGIA -- -- -- 0.56 0.00 0.00% DE MORTALIDAD BRUTA GINECO-OBSTETRICIA 0.00 0.01 0.03 0.03 0.03 0.02% DE MORTALIDAD BRUTA PEDIATRIA 3.52 3.94 3.23 3.36 2.36 2.54% DE MORTALIDAD BRUTA EMERG. PEDIATRICA -- -- -- 0.63 0.85 0.99 Fuente – OESA/07

La mayor tasa se registra en Emergencia donde de cada 100 pacientes que vinieron 14 murieron. En el servicio de medicina 11 se murieron por 100 pacientes atendidos. En medicina tropical en el 2007 se murieron 6 por 100 pacientes atendidos. El servicio de pediatría ocupa del cuarto lugar de mortalidad con una tasa de 3 pacientes que mueren por 100 atendidos.

Cuadro Nº 18Mortalidad Neta por Especialidad

F. Mortalidad Neta por Especialidad 2002 2003 2004 2005 2006 2007% DE MORTALIDAD NETA EMERGENCIA 6.06 2.91 2.39 3.74 4.17 5.82% DE MORTALIDAD NETA MEDICINA 7.46 7.78 9.45 9.34 9.36 10.80% DE MORTALIDAD NETA ENF. TROPICALES Y -- -- -- 11.48 7.79 6.24% DE MORTALIDAD NETA CIRUGIA 1.65 1.42 0.80 1.91 1.55 2.02% DE MORTALIDAD NETA TRAUMATOLOGÍA -- -- -- 0.56 0.00 0.00% DE MORTALIDAD NETA GINECO-OBSTETRICIA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.02 0.00% DE MORTALIDAD NETA PEDIATRIA 2.17 2.23 1.84 2.17 1.68 1.59% DE MORTALIDAD NETA EMERGENCIA PEDIÁTRICA -- -- -- 0.00 0.14 0.00 Fuente – OESA/07


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Tasa de Mortalidad Neta por ServiciosLa tasa de mortalidad neta es mayor en el servicio de medicina con un 9.36 muertes ocurrida después de las 48 horas de atendido por 100 pacientes. El segundo lugar ocupa Tropicales con el 7.79 por 100 pacientes atendidos, el tercer lugar, emergencia con el 4.17 de 100 pacientes atendidos dentro de las 48 horas.

Cuadro Nº 19Grado de Uso de Camas

G. Grado de Uso Cam as 2002 2003 2004 2005 2006 2007EMERGENCIA 46.82 64.18 61.19 61.20 51.22 72.42MEDICINA 75.93 78.18 76.92 68.64 66.49 90.36ENF. TROP Y DERMATOL -- -- -- 60.40 60.86 81.38CIRUGIA 64.82 67.19 61.81 61.85 58.37 76.22TRAUMATOLOGÍA -- -- -- 39.87 44.48 68.75GINECO-OBSTETRICIA 70.79 88.56 88.12 87.08 75.41 87.05PEDIATRÍA 72.46 71.84 72.04 60.83 58.07 76.64

Fuente – OESA/07

El servicio de medicina tuvo el mayor porcentaje de grado de uso de camas en el 2007 con el 90.36 %, seguido de gineco-obstetricia con el 87 %, en tercer lugar esta Medicina de Enfermedades tropicales con el 81.3%

Cuadro Nº 20Rendimiento Cama

H. Rendim iento Cam a 2002 2003 2004 2005 2006 2007EMERGENCIA 4.25 5.72 8.70 10.07 5.96 6.31MEDICINA 1.96 2.00 1.80 1.78 1.59 1.82ENF. TROPICALES Y DERMAT. 1.74 1.51 1.52CIRUGIA 1.98 2.08 2.64 2.66 2.76 2.85TRAUMATOLOGÍA 1.32 1.44 1.37GINECO-OBSTETRICIA 9.74 10.46 10.24 10.08 8.52 9.85PEDIATRÍA 2.84 2.90 3.03 2.90 2.87 2.78

Fuente – OESA/07

El servicio de Gineco obstetricia es la que tiene mayor número de pacientes tratados en los cinco últimos años, siendo el 2007 9.85 de días, seguido del servicio de Emergencia con el 6,31, y en tercer lugar se encuentra el servicio de cirugía con el 2.85 días atendidos.


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Cuadro Nº 21Otros Indicadores de Salud

2002 2003 2004 2005 2006 2007% DE INTERVENCIONES DE EMERGENCIA 53.08 48.24 45.97 48.76 44.31 51.60PRODUCCION MENSUAL POR SOP 1099.86 1172.00 1114.71 1130.57 1066.43 1101.86% DE OPERACIONES SUSPENDIDAS 14.53 7.47 12.03 10.47 13.73 13.04

Fuente – OESA/07

Las intervenciones de Emergencia en el Hospital Nacional Cayetano Heredia superan el 15 % que es el estándar, siendo para el 2007 (51.60), Las operaciones suspendidas son mayores al estándar de 5 %, posiblemente por operaciones de emergencias atendidas.

3.1.3 CARACTERISTICA DE LA OFERTA

3.1.3.1. Recursos Humanos.El Hospital cuenta con 1505 personas laborando, de las cuales el 23% se encuentran en la condición de personal contratado como Servicios No Personales. Los profesionales de salud representan el 40% del total de la población laboral, en este grupo se consideran a los médicos, enfermeras, obstetrices, psicólogos, tecnólogos, biólogos, entre otros. Esta es la fuerza productora principal de los servicios asistenciales que se brindan y con preocupación se observa que el 24% del total de profesionales se encuentran sin un contrato fijo, lo que no permite garantizar la permanencia del trabajador ni las condiciones mínimas de trabajo. El 31% corresponden a personal administrativo, de los cuales el 15% son profesionales del área administrativa.


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Cuadro Nº 22Distribución del Personal en el Hospital Cayetano Heredia

Fuente: Unidad de Organización

3.1.3.2 Recursos Tecnológicos.

Se cuenta con 382 equipos médicos de los cuales 170 pertenecen a Departamentos Críticos del área final (UCI Medicina, UCI Pediatría, UCI Cirugía, UCI Neonatología, Emergencia Adultos, Emergencia Pediátrica, Sala de Operaciones Central y Sala de Operaciones Traumatología) y 212 equipos médicos pertenecen a los Departamentos del área intermedia (Radiología, Consultorios Externos, Laboratorio y Banco de Sangre, Rehabilitación).


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Grupo Ocupacional Nombrado SNP TOTAL

Total 1154 351 1505

68

Profesionales de _Salud 460 147 607

Técnicos Asistenciales 310 72 382

123

Auxiliares Asistenciales 48 0 48

400

Profesional Administrativo 59 9

Personal Administrativo 277


Cuadro Nº 23

Estado Situacional de la Operatividad de los Equipos BiomédicosHospital Nacional Cayetano Heredia

Fuente: Oficina de Servicios Generales.Elaboración Propia.

De acuerdo a la última evaluación realizada por la Oficina de Servicios Generales, se realizó el diagnóstico de operatividad de 188 equipos, como se puede apreciar en el cuadro Nº 02, los equipos operativos representan el 87% del total evaluado.

Con el Proyecto del Shock de inversiones, ingresan 300 equipos y 1 ambulancia. Este proyecto se orientaba principalmente al fortalecimiento de las unidades de cuidados intensivos en los hospitales, las áreas favorecidas son las siguientes:


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100%5%9%87%%

188916163TOTAL

130112UCI MEDICINA

2002CENTRO DETRAUMATOLOGIA

150312UCI QUIRURGICA

8008SALA RECUPERACION

9009SALA QUIRURGICA 6






290425UCI NEONATOLOGIA

200515UCI PEDIATRIA

6402EMERGENCIA PEDIATRICA

185310EMERGENCIA ADULTO

TOTAL GENERALEQUIPOSPARCIALMENTE

OPERATIVOS

EQUIPOSINOPERATIVOS

EQUIPOS

OPERATIVOS

AREAS

100%5%9%87%%

188916163TOTAL

130112UCI MEDICINA

2002CENTRO DETRAUMATOLOGIA

150312UCI QUIRURGICA

8008SALA RECUPERACION







290425UCI NEONATOLOGIA

200515UCI PEDIATRIA

6402EMERGENCIA PEDIATRICA

185310EMERGENCIA ADULTO

TOTAL GENERALEQUIPOSPARCIALMENTE

OPERATIVOS

EQUIPOSINOPERATIVOS

EQUIPOS

OPERATIVOS

AREAS


Cuadro Nº 24Equipamiento por Shock de Inversiones – Año 2007

Hospital Cayetano Heredia

Rubro Cantidad Monto S/.Emergencia 93 1’039,162.00SOP Emergencia 32 889,129.00UCI Neonatología 43 1´967,032.00UCI General 36 1’128,629.00UCI Pediátrica 29 1’115,653.00UCI Quirúrgica 47 1’382,338.00Equipamiento Ambulancia 21 79,6900.76Ambulancia Tipo II 1 196,000.00Total General 300 7’786,623.90

Fuente: Unidad de InversionesElaboración Propia

3.1.3.3 Condiciones de Infraestructura.

El HNCH se ubica dentro de un área total de 42,330. mts2, de los cuales 35,740 mts2 se encuentran construidos.

El hospital tiene un tiempo de funcionamiento de 38 años, al inicio de su operatividad la infraestructura con la que se concibió estaba diseñada para un centro de salud de apoyo docente, con el tiempo se produjo un crecimiento desordenado de sus áreas y debido a la alta demanda en emergencia, este crecimiento generó que se implementara un área de emergencia alejada del ingreso de pacientes y desintegrada entre las áreas pediátricas y de adulto, de acuerdo al último estudio de vulnerabilidad realizado, por Defensa Civil (Año 2006), se concluyó que el Hospital presenta altos índices de vulnerabilidad estructural y no estructural, lo cual representa un serio problema que resolver a largo plazo.


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En cuanto a la distribución de las principales áreas, a continuación se describe:

Área QuirúrgicaEl HNCH cuenta con: 07 salas de operaciones, 05 para cirugías electivas, 01 para traumatología y 01 para emergencias.

Área Ambulatoria y de Hospitalización

El siguiente cuadro nos muestra la capacidad instalada en camas y consultorios desde el año 1999 al 2007, donde se observa el incremento en cuanto a camas y consultorios por años.

En el cuadro Nº 25, se muestra la evolución de los principales recursos disponibles en los últimos nueve años:

Cuadro Nº 25Consultorios y Camas por Años

Hospital Nacional Cayetano Heredia

INFRAESTRUCTURA 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

N° DE CAMAS FUNCIONALES

374 378 394 395 402 403 403 413 413

N° DE CAMAS DE EMERGENCIA

17 17 21 22 29 34 34 36 43

N° DE CONSULTORIOS FISICOS

56 56 56 58 58 84 84 90 84

N° DE CONSULTORIOS FUNCIONALES 88 91 91 108 138 138 138 138 141


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Como puede observarse las camas funcionales, se han ido incrementando cada año, así tenemos que desde el año 1999 hasta la fecha han crecido a 39 camas adicionales, lo mismo sucede con las camas de Emergencia, en un sentido estricto, no deberían encontrarse camas en este servicio, por que es de tránsito y sólo para la observación de los pacientes que se derivan a Hospitalización o Unidad de Cuidados Intensivos, sin embargo en la práctica por el flujo y baja capacidad de respuesta en el área de hospitalización, se ha convertido la sala de observación en una especie de mini hospitalización.

En el caso de los consultorios funcionales, éstos doblan la cantidad de consultorios físicos y su crecimiento se debe a la presión de la demanda por las especialidades y al crecimiento desordenado sin planificación que obligaron a dividir los consultorios físicos. Lo cual ocasiona un grave problema de hacinamiento y disconfort para el usuario interno y externo.

3.1.3.4 Producción y Rendimiento.

Para evaluar este aspecto se utiliza dos criterios:

a) Análisis de la producción hospitalaria

El Hospital presenta una variada cartera de servicios que se señala a continuación:

Atención Ambulatoria

La producción en la consulta externa, ha mantenido una tendencia constante a decrecer en los últimos 6 años, se observa que el pico más alto de atenciones está en los años 2000 al 2002. Del total de consultas externas, el 90% corresponde a las consultas médicas y el 10% restante a las consultas por otras especialidades.


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Cuadro Nº 26

En el siguiente cuadro se aprecia el detalle y niveles de producción alcanzados por los departamentos en los últimos años. El departamento de medicina, participó en el año 2007 con el 37% de las atenciones totales en la consulta y junto con los departamentos de Cirugía y Pediatría contribuyen con el 70% de las atenciones ambulatorias.

CUADRO Nº 27

ATENCIONES AMBULATORIASHOSPITAL CAYETANO HEREDIA

2000 - 2006

Fuente: Of. de Estadística e Informática


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TENDENCIA DE LAS CONSULTAS AMBULATORIAS 2000 - 2006

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

AÑOSCONSULTAS TOTALES

CONSULTAS M EDICAS

ESPECIALIDADES/AÑOS 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006TOTAL CONSULTA EXTERNA 250,051 239,237 227,167 223,799 218,339 210,511 213,439TOTAL CONSULTAS MEDICAS 222,375 214,134 198,444 189,878 189,853 191,186 193,791

MEDICINA 73,531 73,533 71,614 68,453 72,995 74,756 77,740ENF. TROP. Y DERMATOLOGICAS 21,154 21,521 22,189 21,507 24,200 25,408 25,117CIRUGIA 60,739 56,047 49,442 49,491 44,723 42,164 44,733GINE-OBST. 21,299 19,819 20,914 16,665 16,634 16,975 15,574PEDIATRIA 43,438 41,055 32,189 31,256 28,834 29,449 28,049ANESTESIOLOGIA 2,214 2,159 2,096 2,506 2,467 2,434 2,578PSICOLOGIA 9,592 9,358 8,463 9,686 10,905 10,289 10,180ATENC POR OBSTETRICES 8,143 7,104 12,092 15,580 9,804 1,377 2,353SALUD BUCAL 9,873 8,409 7,927 8,228 7,364 7,191 6,531NUTRICION 68 232 241 427 413 468 584


Atenciones por Emergencia

Las atenciones por emergencia han presentado una tendencia decreciente similar a las atenciones en la consulta externa. Entre los años 2000 al 2003 se presentaron las mayores atenciones y en los últimos años se redujeron, sin embargo esta reducción es acorde con el ordenamiento de las atenciones que realmente son de emergencia y/o urgencia y tender al estándar de 20% de atenciones de emergencia con relación a las atenciones totales. Al año 2006, las atenciones de emergencia fueron de 33% con relación a las atenciones ambulatorias.

Cuadro Nº 28

A continuación se muestra el detalle de atenciones de emergencia, según tópicos, siendo la mayor demanda entre los tópicos de medicina y pediatría.


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DISTRIBUCION DE ATENCIONES EN CONSULTA EXTERNA

M EDICINA

37%

ENF. TROP . Y DERM ATOLOGICAS

12%

CIRUGIA

21%

GINE-OBST .

7%

PEDIATRIA

13%

NUTRICION

0%

ATENC POR OBSTETRICES

1%

SALUD BUCAL

3%

PSICOLOGIA

5%

ANESTESIOLOGIA

1%

ATENCIONES DE EMERGENCIA Y ATENCIONES AMBULATORIAS

2000 - 2006

0

50000

1 00000

1 50000

200000

250000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

AñosATENCIONES EMERGENCIA

ATENCIONES AMBULATORIAS


CUADRO Nº 29ATENCIONES DE EMERGENCIAHOSPITAL CAYETANO HEREDIA

2000 - 2006

Es importante, recalcar que las causas frecuentes de atención por emergencia se refieren a problemas por traumatismos, problemas de estómago y afines y problemas respiratorios.

Hospitalización

La producción en hospitalización se incrementó en 3.60% con relación al año 2005. Este incremento se dio debido al incremento en la ocupación en Pediatría, específicamente en Recién Nacidos. Son los departamentos de Pediatría y Cirugía, en donde se interna el mayor número de pacientes, absorbe el 49% de la producción total, con un promedio de internamiento en Pediatría de 7 días y en Cirugía de 9 días, a causa de que se contabiliza los días de permanencia en traumatología que por el tipo de especialidad el internamiento es en promedio 14 días.


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TOPICOS / AÑOS 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006TOTAL

ATENCIONES 84,520 84,799 87,013 92,887 79,997 69,683 64,548MEDICINA 26,951 26,871 25,408 25,403 23,001 19,056 19,760CIRUGIA 21,217 20,610 19,079 19,022 16,766 14,039 14,171PEDIATRIA 28,761 30,433 26,984 28,425 19,465 15,997 16,001OBSTETRICIA 7,591 6,885 15,542 20,037 20,765 20,591 14,616


CUADRO Nº 30PRODUCCION DE DIAS CAMAS EN HOSPITALIZACION

HOSPITAL CAYETANO HEREDIA 2000 - 2006

Unidad de Cuidados Intensivos

La producción de cuidados intensivos se ha incrementado por el aumento en la producción de trauma schock, la mayor producción se registra en pediatría, tanto en la UCI de Recién Nacidos y en UCI Pediátrica. Con un total de 10 camas.


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2004 2005 2006

147,135 143,482 148,647DPTO.MEDICINA 22,692 22,630 22,630

211 MEDICINA "A" 10,248 10,220 10,220212 MEDICINA "B" 12,444 12,410 12,410213 DPTO.MED.TROPICAL 12,444 12,225 11,806

DEPARTAMENTO CIRUGIA 24,701 24,633 24,820231 CIRUGIA "A" 12,444 12,410 12,410232 CIRUGIA "B" 12,257 12,223 12,410

C.TRAUMAT. Y ORTOPEDIA 20,320 20,264 20,440234 TRAUMATOLOGIA NIÑOS 5,856 5,840 5,840233 TRAUMATOLOGIA ADULTOS 14,464 14,424 14,600271 DPTO.PEDIATRIA 26,718 26,920 27,132

PEDIATRIA I 16,836 17,065 17,155PEDIATRIA II 5,490 5,475 5,475R.N. CUIDADOS INTERMEDIOS 4,392 4,380 4,502DPTO.GINECO - OBSTETRICIA 20,496 20,440 20,440

251 GINECOLOGIA 5,490 5,475 7,063252 OBSTETRICIA 15,006 14,965 13,377

DPTO. EMERGENCIA 10,980 7,944 12,709302 EMERGENCIA ADULTOS 8,418 5,389 10,154

EMERGENCIA PEDIATRICA 2,562 2,555 2,555

COD. SERVICIOSDIA CAMA


CUADRO Nº 31

PRODUCCION DE DIAS CAMA EN UCI HOSPITAL CAYETANO HEREDIA

2000 – 2006

Intervenciones Quirúrgicas

En el año 2006, la producción de operaciones fue de 7,465 operaciones, con un decrecimiento de 6% con relación al año anterior. Las operaciones más frecuentes se presentan en las áreas de Cirugía, Obstreticia y Traumatología.

La contracción en la producción se debe a la disminución de la producción en cirugía y obstetricia, en éste último ocasionado por el cierre de camas debido a los problemas por el foco infeccioso por una bacteria.

Adicionalmente, a estas causas se incrementó el porcentaje de operaciones suspendidas a 13.73%, que disminuye el volumen de producción.


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COD.C.P. SERVICIOS 2004 2005 2006

TOTAL UCI 8784 8426 8670345 UCI RN 2196 2190 2190341 UCI MEDICINA 1464 1460 1460342 C.I.Q. CIRUGIA 1464 1460 1460344 UCI PEDIATRIA 2196 2190 2190346 UCI TRAUMA SHOCK 1464 1126 1370

DIA CAMA


CUADRO Nº 32

INTERVENCIONES QUIRURGICAS HOSPITAL CAYETANO HEREDIA

2000 – 2006

ESPECIALIDADES 2004 2005 2006CIRUGIA 2220 2059 2006TRAUMATOLOGIA 1327 1163 1206CIRUGIA PEDIATRICA 535 565 454GINECOLOGIA 709 867 680OBSTETRICIA 1503 1787 1371UROLOGIA 521 479 659CIRUGIA PLASTICA 164 173 237OTORRINOLARINGOLOGIA 145 114 135MOCO 87 73 66CIRUGIA TORAX Y CARDIOVASCULAR 205 234 199ONCOLOGIA 84 114 124NEUMOLOGIA 0 36 106OFTAMOLOGIA 88 51 58NEUROCIRUGIA 152 161 141PLANIFICACION FAMILIAR 9 25 10GASTRO 16 5 9RADIOLOGIA 27 0 2ATENCION A PACIENTES ESPECIALES 11 8 2TOTAL 7803 7914 7465

Apoyo al Diagnóstico y Tratamiento

La producción de las áreas de servicios intermedios ha disminuido, con excepción de los exámenes patológicos. En el caso de Laboratorio, la producción se encuentra ligada a la demanda que se atiende por consulta externa, sin embargo también disminuyó la demanda por solicitudes externas, ante el incremento de otros centros de salud privados en la zona o algo más grave ante ausencia de solicitudes internas por parte de los médicos del hospital.


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En cuanto a la producción de exámenes radiológicos ha disminuido en los últimos dos años, debido a la paralización del tomógrafo axial computarizado, por falta de mantenimiento y reparación del equipo.

CUADRO Nº 33

PRODUCCION POR EXAMENES DE DIAGNOSTICO REALIZADOSHOSPITAL CAYETANO HEREDIA

2004 – 2006

Análisis de la Situación de Infecciones Intrahospitalarias

Distribución de las Incidencias Acumuladas y Densidad de Incidencia según tipo de Infección y Localización

Desde el año 2,005 al 2007 las Incidencias Acumuladas y Densidad Incidencia han tenido variabilidad en cada una de las infecciones, teniendo incidencias promedio superiores a las presentadas en los hospitales III-1 a nivel nacional otras inferiores.

1) Densidad de Incidencia de las Infecciones al Torrente Sanguíneo asociadas a Dispositivos Intravasculares en la UCI de Medicina y Neonatología.

Durante los meses de enero a diciembre del año 2,007 se vigilaron 221 (100%) pacientes expuestos a catéter venoso central, de los que 113 (51%) pacientes correspondieron a la UCI de RN y 108 (49%) a la UCI de Medicina, 27 (12.2%) de los pacientes vigilados adquirieron Infección al Torrente Sanguíneo (sepsis, bacteriemia, candidemia) y de ellas el 74% (20) de infecciones intrahospitalarias corresponde a la UCI de Neonatología y el 26% (7) a la UCI de Medicina.


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SERVICIOSINTERMEDIOS U.M. 2004 2005 2006

LABORATORIO EXAMEN 520663 583898 426177FARMACIA RECETAS 431627 462251 455144PATOLOGIA EXAMEN 9585 10110 11742DIAG. POR IMÁGENES EXAMEN 87074 84286 66555


En la UCI de Neonatología se vigilaron 150 pacientes expuestos a Catéter Venoso Periférico de los cuales 6 (4%) adquirieron infección al torrente sanguíneo, obteniéndose una densidad de incidencia de 4.6 x 1,000 D,E

Gráfico Nº 03

5,4

36,3

3,1

32,5

9,4

24,5

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

ITS X 1,000 DE

DENSIDAD DE INCIDENCIA DE LAS INFECCIONES AL TORRENTE SANGUINEO ASOCIADO A CATETER VENOSO CENTRAL EN LA UCI DE MEDICINA Y NEONATOLOGIA DEL 2,005 AL 2007-

HNCH

UCI MEDICINA (DIP III-1 3.5*) 5,4 3,1 9,4

UCI NEO (DIPIII-1 23.17*) 36,3 32,5 24,5

2005 2006 2007

FUENTE: VIIH Oficina De Epidemiología del HNCH-*Oficina General de Epidemiología – DIP –Densidad De Incidencia Promedio Nacional.

En el Grafico Nº 02, la densidad de incidencia de infecciones al Torrente Sanguíneo asociada a Catéter Venoso Central en el año 2,007 es de 24.5 x 1,000 D.E en la UCI de Neonatología y de 9.4 x 1,000 D.E en la UCI de Medicina.La densidad de incidencia promedio de ITS asociado a catéter venoso central en la UCI de Neonatología en los tres últimos años estos son superiores 33.8 X 1,000 D.E (HNCH) a la del promedio nacional 23.7 x 1,000 D.E para establecimientos de salud a nivel III-1. Esta infección por su complejidad y efectos adversos en la salud del paciente y en especial de los Recién Nacidos tiene especial relevancia por ser causante de una alta mortalidad y morbilidad.


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2) Densidad de Incidencia de Neumonías Intrahospitalarias asociadas a Ventilación Mecánica en la Unidad de Cuidados intensivos de Medicina y en la UCI de Neonatología

En año 2,007 se vigilaron 137 pacientes expuestos a ventilación mecánica de los cuales 83 (60.6%) fueron de la UCI de Medicina y el 54 (39.4%) de la UCI de Neonatología, 13 (9.5%) de los pacientes expuestos a VM, adquirieron Neumonía Intrahospitalaria, el 11 (84%) correspondieron a la UCI Medicina y el 15.4% (2) a la UCI de Neonatología. Obteniéndose una densidad de incidencia de 22.4 x 1,000 D.E. en la UCI de Medicina y de 3.9 x 1,000 D.E en la UCI de Neonatología.

Gráfico Nº 04

38,9

5,9

41,3

14,1

22,4

3,9

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

D.I N

IH X

1,0

00 D

.E

DENSIDAD DE INCIDENCIA DE LAS NEUMONIAS INTRAHOSPITALARIAS ASOCIADAS A VENTILACION MECANICA EN LA UCI DE MEDICINA Y NEONATOLOGIA DEL AÑO 2,005 AL

2007 -HNCH

UCI MEDICINA (D.I.P III-1 25 *) 38,9 41,3 22,4

UCI NEO (D.I.P III-1 11.7 *) 5,9 14,1 3,9

2005 2006 2007

FUENTE: VIIH Oficina de Epidemiología Del HNCH - * Oficina General De Epidemiología - DIP –Densidad De Incidencia Promedio Nacional.

En el Gráfico Nº 03, se observa que la densidad de incidencia de las Neumonías intrahospitalarias asociadas a ventilación mecánica en los servicios de medicina y UCI de Neonatología desde el año 2,005 al 2,007 presenta una tendencia decreciente, siendo la incidencia de las NIH por ventilación mecánica en la UCI de Medicina mantiene una incidencia alta en los dos años anteriores 38.9 x 1,000 D.E (2,005), 41.3 x 1,000 D.E (1,000) evidenciándose una disminución en el año 2,007 con 22.4 x 1,000 D.E, lo que puede estar asociado a la falta de VM al inicio el año, manejo adecuado de los pacientes con ventilación mecánica, pacientes con traqueotomías entre otros.


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3) Densidad de Incidencia de Infecciones al Tracto Urinario asociada a Catéter Urinario permanente en la Unidad de Cuidados intensivos de Medicina, Servicio de Medicina y Cirugía Durante el año 2,007 se vigilaron 828 pacientes expuestos a catéter urinario permanente de los que el 380 (45,9 %) fueron del servicio de Cirugía, 356 (42.9%) del servicio de Medicina y 92 (11.1%) fueron de la UCI de Medicina. Del total de pacientes vigilados adquirieron 28 (3.38%)

Del total de pacientes vigilados (828) se registró 28 (3.38%) con Infección al Tracto Urinario. Del total de pacientes con ITU, 13 (46.8%) corresponden al Servicio de Cirugía con una Densidad Incidencia (DI) de 7.15 x 1000 DE, 12 (42.8%) al Servicio de Medicina con una DI 7.01 x 1000 DE y el 3 (10.71%) a la UCI de Medicina con una DI de 4.32 x 1,000 D.E.

Gráfico Nº 05

0

2

4

6

8

D.I.

A D

E IT

U A

SOC

. A

CU

P X

1,00

0 D

.E

DENSIDAD DE INCIDENCIA DE ITUS ASOCIADA A CUP EN LA UCI DE MEDICINA Y SERVICIOS DE MEDICINA Y CIRUGIA DEL AÑO 2,005 AL 2,007-HNCH

UCI MEDICIN 4,7 4,8 4,6

CIRUGIA 4,6 7,8 7,1

MEDICINA 2,8 5,4 7

2005 2006 2007

FUENTE: VIIH-Oficina de Epidemiología y Salud Ambiental.

En el Gráfico Nº 04, la Densidad Incidencia (DI) de las ITUS en los servicios de Cirugía y Medicina es creciente para los años 2005 – 2007, a diferencia de la UCI de Medicina que se ha mantenido constante. El servicio de Medicina presenta una Densidad Incidencia in creciente para el periodo 2005 – 2007, de 2. 8 x 1000 DE, 5.4 x 1000 DE y 7 x 1000 DE respectivamente. La DI de ITUS en medicina en los últimos 3 años ha sido inferior al promedio nacional de hospitales nivel III (9.72 x 1000 D.E.). La DI de ITUS en los últimos años del HNCH es 9.72 x 1000 DE.


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El servicio de Cirugía presenta una Densidad Incidencia para el periodo 2005 – 2007, de 4,6 x 1000 Días de Exposición (DE), 7.8 x 1000 DE y 7.1 x 1000 DE respectivamente. En los últimos 2 años, DeI promedio de las ITUS (5.91 x 1000 DE) ha superado el promedio nacional para hospitales Nivel III-1, 3.94 x 1000 DE.

4) Incidencia Acumulada de Endometritis por Parto Vaginal, Parto Cesárea, Infección de Herida Operatoria post parto Cesárea

En el año 2,007 se atendieron un total de 4,733 partos, 3,134 partos por vía vaginal (66.3%) y 1,599 partos por cesárea (33.7%).

Cuadro Nº 34

SERVICIO Nº DE PARTOS VAGINALES

Nº DE ENDOMETRITIS X

PARTO VAGINAL TASA X 100Nº DE PARTOS

CESAREA Nº DE ENDOMETRITIS X

PARTO CESAREATASA X

100

N º IHO X PARTO

CESAREA TASA X 100

1.503,134 18 0.57 1,599GINECOOBSTETRICIA 18 1.13 24

FUENTE: VIIH OFICINA DE EPIDEMIOLOGIA HNCH

Se registró 60 infecciones intrahospitalarias de un total de 4,733 puérperas, la incidencia acumulada de las endometritis en puérperas post parto vaginal fue de 0.57 %, en parto por cesárea fue de 1.10% y en infección de herida operatoria en puérperas post parto cesárea de 1.50 %.

Gráfico Nº 06

0,2 0,25

0,57

0

0,5

1

1,5

2

I.A D

E LA

S EN

DO

MET

RIT

IS E

IH

O X

100

INCIDENCIA ACUMULADA DE LAS ENDOMETRITIS POR PARTO VAGINAL, CESÁREA E INFECCIÓN DE IHO POR PARTO CESÁREA DEL AÑO 2,005 AL 2,007 -

HNCH

ENDO. P.V 0,2 0,25 0,57

ENDO. P.C 0,6 1,9 1,1

IHO X CESAR 0,6 1,2 1,5

2005 2006 2007

Fuente: VIIH –Oficina de Epidemiología y SA.


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Durante los años 2005 al 2,007, la incidencia promedio acumulada de las Endometritis Post Parto Vaginal (ENDO. P.V) se han incrementado. Para el año 2,007 la incidencia fue de 0.57% superando la de los años anteriores. La incidencia promedio acumulada 0.32 % (ver Documento de IIH 2,007 -HNCH) y anual 0.57% son inferiores a la de los establecimientos de Nivel III-1 (Gráfico Nº 6 - Tabla Nº 1).

En relación a las Endometritis post Parto Cesárea (ENDO. P.C), se mantiene en una tendencia creciente a pesar que en el año 2007 la Incidencia Acumulada fue 1.1 % en comparación con el año 2,006 que fue 1.9%, siendo la incidencia acumulada promedio de estos tres últimos años para el HNCH de 1.2%, superando el promedio de hospitales Nivel III-1 a nivel nacional (0.9%) (Tabla Nº 1)

La Infección de Herida Operatoria presenta una incidencia acumulada creciente para los años 2,005 al 2,007, siendo la incidencia acumulada para el 2,007 la más alta (1.5%) de los últimos 3 años. La Incidencia Acumulada promedio de los años 2005 – 2007 es 1% estando por debajo del promedio nacional para establecimientos de Nivel III -1 (2.03%)

4) Incidencia Acumulada de Infección de Herida Operatoria en pacientes Post Colecistectomía y Post Cirugía de Hernia Inguinal

La vigilancia de las infecciones de Herida Operatoria Post Colecistectomía y Hernia Inguinal, se iniciaron en el segundo trimestre del año 2,007, no habiéndose registrado incidencia acumulada en infección en herida operatoria en 219 pacientes vigilados post Colecistectomía y 84 post operados de hernioplastía inguinal. Quedando pendiente incorporar la vigilancia post alta de pacientes en la consulta externa.

3.1.3.5 Recursos Financieros.

El H.N.C.H. cuenta con 03 Fuentes de Financiamiento (F.F.):

• Recursos Ordinarios (R.O.).• Recursos Directamente Recaudados (R.D.R).• Transferencias y Donaciones (DON).


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a) Presupuesto Asignado y Modificado

Recursos Ordinarios (RO).

En el cuadro Nº 35 , observamos el comportamiento de la F.F.: R. O. Existe un crecimiento en cuanto al presupuesto asignado desde el año 2003 a la fecha en el PIA4, que es de 55%, este incremento se dio, principalmente en el gasto de recursos humanos. En cuanto al PIM5, el crecimiento, comparando desde el año 2003 al 2007 ha sido de 19%; observándose que en el año 2003, se incrementó en más de nueve millones de nuevos soles el monto asignado, a través de modificaciones y créditos presupuestales, con el objeto de disminuir la brecha de déficit inicial que se presentó con relación al PIA.

Cuadro Nº 35

RECURSOS ORDINARIOS

AÑOS PIA PIM % CREC/DISMPIM ANUAL

2003 36,394,453.00 46,115,088.00

2004 34,584,229.00 42,556,078.00 -8%

2005 42,920,717.00 48,333,167.00 14%

2006 49,846,284.00 53,836,913.00 11%

2007 56,351,835.00 58,353,693.00 8%

PIA Y PIM POR AÑOSHOSPITAL CAYETANO HEREDIA

(NUEVOS SOLES)

Fuente: Reportes Siaf 23.01.2008

También es importante anotar que en el año 2006, el crecimiento ha sido bastante bajo y menor al PIM, con relación al PIA, esto se sustenta en la transferencia que se realizó en el mes de mayo al IDREH, para el pago de la Asignación Extraordinaria al Trabajador Asistencial (A.E.T.A.) al personal médico residente, aprobada con R.M. 569-2006/MINSA. Asimismo, se produjo un incremento aprobado por el gobierno central a los pensionistas de la Ley 20530.

4 PIA, Presupuesto Institucional de Apertura5 PIM, Presupuesto Institucional Modificado


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Recursos Directamente Recaudados (RDR).

En la FF.: R.D.R., se considera las proyecciones anuales de ingresos por recaudación, en el momento de apertura (PIA). Si analizamos el PIM que debería ser la proyección más ajustada a los datos reales, se observa un crecimiento de 19% entre los años 2003 al 2007. Sin embargo, es importante anotar que la proyección del año 2006, está sobreestimada por una expectativa mayor de crecimiento ante la puesta en marcha de un proyecto de implementación de la Unidad de Procedimientos Especializados en Medicina, que no se pudo concretar por las disposiciones del SNIP6 y el proceso burocrático largo que esto conlleva, como puede notarse en el siguiente cuadro. En el año 2007, nuevamente un creciente optimismo por el incremento de unidades de producción que se mejoraría con inversiones y con mejoras en los niveles de productividad, que no logró suceder al final del año.

Cuadro Nº 36

RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS

AÑOS PIA PIM % CREC/DISMPIM ANUAL

2003 14,000,000.00 14,590,024.00

2004 12,000,000.00 13,201,747.00 -10%

2005 14,000,000.00 14,972,075.00 13%

2006 19,431,260.00 20,212,615.00 35%

2007 16,710,906.00 17,528,074.00 -13%

HOSPITAL CAYETANO HEREDIA(NUEVOS SOLES)

PIA Y PIM POR AÑOS

Fuente: Reportes Siaf 23.01.2008

6 SNIP, Sistema Nacional de Inversión Pública


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a) Ejecución Presupuestal

En el Cuadro Nº 37, se observa la ejecución por la FF. Recursos Ordinarios, que se realiza entre el 98% al 100% del monto que se asigna y el avance al año 2007 dejó un saldo de S/.203,855.10, este saldo se explica básicamente en el área de inversiones por contar al cierre del año con la aprobación de la viabilidad del perfil del proyecto de “Recojo de Residuos Sólidos”, sin embargo por la fecha límite al cierre del año, no se realizó la ejecución del proyecto quedando pendiente para el ejercicio 2008.

Cuadro Nº 37

RECURSOS ORDINARIOS

AÑOS PIM EJECUCION SALDO

2004 42,556,078.00 42,555,976.00 102.00

2005 48,333,167.00 48,313,228.00 19,939.00

2006 53,836,913.00 52,630,537.00 1,206,376.00

2007 58,353,693.00 58,149,837.90 203,855.10

PRESUPUESTO EJECUTADO AÑOS 2004 - 2007HOSPITAL CAYETANO HEREDIA

(NUEVOS SOLES)

En el siguiente cuadro se observa, en la F.F.: R.D.R., una tendencia entre los años 2006 y 2007 en incrementar la proyección de ingresos recaudados frente a la captación real de ingresos, lo cual refleja aparentes saldos presupuestales que no son reales. Debe tenerse en cuenta que una mejor identificación de los saldos se obtiene de comparar los ingresos y los gastos, en lugar de proyecciones(PIM) contra gastos, por otro lado, esto refleja debilidad en la formulación presupuestal al no programarse los ingresos de acuerdo a la tendencia de captación así como a la oferta de recursos disponibles.


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Cuadro Nº 38

RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOSAÑOS PIM EJECUCION SALDO

2004 13,201,747.00 12,300,749.00 900,998.00

2005 14,000,000.00 13,920,482.00 79,518.00

2006 20,212,615.00 12,847,647.76 7,364,967.24

2007 17,528,074.00 12,926,445.41 4,601,628.59

PRESUPUESTO EJECUTADO AÑOS 2004 - 2007HOSPITAL CAYETANO HEREDIA

(NUEVOS SOLES)

Transferencias y Donaciones

En esta fuente, se contempla principalmente las transferencias por Seguro Integral de Salud (S.I.S). Al año 2006 se registró un incremento de más de un millón de nuevos soles, al igual que el año 2007, sin embargo es notorio los saldos que no se ejecutan al cierre del período, lo cual es incongruente existiendo gastos por medicamentos y materiales, una de las causas es la incorporación en el marco presupuestal en fecha tardía al proceso logístico de ejecución.

Cuadro Nº 39

AÑOS PIM EJECUCION SALDO

2004 6,784,882.00 6,773,411.52 11,470.48

2005 6,043,206.00 5,959,736.00 83,470.00

2006 7,653,907.00 7,254,694.00 399,213.00

2007 8,231,308.00 7,862,666.79 368,641.21

HOSPITAL CAYETANO HEREDIA(NUEVOS SOLES)

PRESUPUESTO EJECUTADO POR TRANSFERENCIAS AÑOS 2004 - 2007


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3.2 ANALISIS DE PROBLEMAS.

Luego de analizar la información en los aspectos de demanda y de oferta, así como el resultado de las evaluaciones al Plan Operativo 2007. Cada equipo de trabajo en los talleres, debía calificar de acuerdo al método de Hanlon y al sistema Likert de puntuaciones (Del 1 al 5, de menor a mayor) y de acuerdo a su experiencia y conocimiento del hospital y de gestión, sobre los principales problemas.

El resultado obtenido fue el siguiente:

Problemas de Gestión

• Débil desarrollo de recursos humanosLa carencia de una política institucional de gestión del recurso humano (capacitaciones, promociones, incentivos, gestión por competencias), no ha permitido la construcción e interiorización de valores institucionales, que sean comunes en los trabajadores. Las brechas entre las necesidades y la asignación del recurso humano, desmotivación por condiciones de trabajo, ausencia de incentivos y promociones internas, ausencia de capacitación, y mediano desarrollo en temas de seguridad ocupacional, es decir el deterioro de las condiciones de trabajo propiciaron el ambiente y clima laboral negativo.

• Baja efectividad y eficiencia en la gestión administrativa y asistencial

Existen deficiencias en la efectividad de la gestión en dos ámbitos el administrativo y el asistencial. El sistema administrativo es un soporte insuficiente para los departamentos de prestación final. Procesos lentos para atención y pagosde pedidos, sistema de información, programaciones de gasto, inoportunidad en la atención.El sistema asistencial (departamentos) presenta problemas de coordinación, liderazgo, monitoreo y supervisión en sus áreas.


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• Baja efectividad y eficiencia en la gestión presupuestalEl ciclo de programación, monitoreo y evaluación de ingresos y gastos no demuestra eficacia, deficiente coordinación entre áreas administrativas que son las encargadas de programar y ejecutar los gastos.

Si bien es cierto, que las asignaciones de calendario presupuestal mensual, se ejecutan en su totalidad, existe problemas en la ejecución de devengados, que es el proceso previo al pago de bienes y servicios, una vez que se verificó que la mercadería ingresó al almacén. Las causas son varias: incumplimiento de los proveedores, información incompleta en los documentos fuentes, errores en las órdenes, mercadería incompleta y/o no conforme a las especificaciones.

Por otro lado, existe un serio problema en la captación de ingresos, los cuales han permanecido estancados desde hace cuatro años en un promedio mensual de S/. 1´200,000. Uno de los aspectos que no se explota es la gestión por cobros de seguros públicos y privados. Así como la evaluación con las áreas sobre los costos y control de consumos periódicos.

• Débil desarrollo de gestión basada en información para toma de decisiones

Las estadísticas e indicadores de resultados por áreas no se utilizan para identificar problemas o para realizar el monitoreo y la detección a tiempo de los avances o situación de las áreas y permitir la intervención oportuna. Sumado a mejorar la calidad y consistencia en el procesamiento de data.

• Bajos niveles de satisfacción del usuario en consulta externa Existe un grave problema en la atención directa durante el proceso de consulta externa, el último resultado entre los meses de enero y febrero del 2008, fue de 30% de usuarios satisfechos con la atención en general que se brindaba en la consulta, como un dato agregado referimos que en la experiencia del Convenio de Administración por Resultados Año 2006, el indicador fue de 66%, sin embargo en ese año, las visitas realizadas fueron advertidas y existía un móvil pecuniario que motivaba a mejorar el trabajo, luego de ese período el resultado volvió a los


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niveles reales. Las principales causas que manifiesta el usuario son: Mal trato, ambientes inapropiados, equipamiento no acorde a las especialidades, impuntualidad, entre otros.

A todo ello se suma, se suma la prontitud en auditorias de calidad por no contar con un equipo suficiente que realice este proceso; así como la verificación en la normalización de los procedimientos (del acto, del personal y de los alumnos, sean residentes o internos).

• Acceso insuficiente y uso racional de medicamentos y materiales, con énfasis en la población de extrema pobreza

Las dificultades para el paciente en cuanto al acceso de medicamentos y materiales ocasionan disconfort en el paciente, así como el uso racional de los mismos. Por otro lado los procesos para el aprovisionamiento y el manejo de stocks necesitan ser mejorados.

Por otro lado, dentro del análisis también se incluyen los problemas de aspectos de salud de la población demandante y es importante identificar dentro de la morbilidad, así como de factores del entorno cuales son los problemas saltantes, de éste análisis realizado por el equipo de planeamiento, se resolvieron que los problemas sanitarios son los siguientes:

Problemas Sanitarios

• Alta mortalidad materna y neonatal.

Las enfermedades relacionadas al grupo materno y neonatal tienen una presencia fuerte dentro de las atenciones. Los principales problemas que se presentan en los últimos cinco años han sido: problemas perinatales, enfermedades diarreicas, infecciones respiratorias y diarreicas agudas por los riesgos de muertes infantiles en neonatos y las complicaciones del embarazo. Se ha observado resultados negativos en infecciones en UCI neonatal y por heridas en cesáreas en Gineco-Obstetricia. Esta alta prevalencia en infecciones es una limitante que corresponde al ámbito hospitalario atacar.


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• Incremento de las enfermedades crónico degenerativas e inmunoprevenibles.

Existen tres problemas de salud presentes en la morbilidad del hospital en los últimos cinco años que manifiesta el cambio en el perfil epidemiológico por incremento de enfermedades como: diabetes, hipertensión arterial, insuficiencia renal y cáncer.

El perfil de morbilidad del poblador de la ciudad de Lima en los últimos años ha ido cambiando por factores de importación de costumbres y hábitos externos, así como el crecimiento y modernidad en los conos que ha permitido mejoras en los estilos de vida, sin embargo también han ingresado costumbres no saludables, como el sedentarismo, la mala alimentación, el ritmo de trabajo, sumados a problemas genéticos, entre otros que alteran el perfil, por lo que éstas enfermedades han adquirido especial importancia.

• Alta incidencia de casos por infección de VIH y tuberculosis

Los casos por VIH siguen manteniéndose con una alta presencia y una tendencia creciente en la mortalidad del hospital. Asimismo, la tuberculosis aún es una enfermedad del grupo de las transmisibles que todavía persiste en las estadísticas de morbilidad y como causa de muerte entre el listado de las diez principales del hospital.

3.3 FACTORES CLAVE DE EXITO.

Se han identificado como resultado de los talleres con los departamentos y oficinas, algunos factores preponderantes que ayudan a enfocar como enfrentar los problemas.

A continuación se ha desarrollado una compilación de aquellos factores claves en la siguiente tabla:


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FACTOR CLAVES DEL EXITO REQUERIMIENTOS CAPACIDADES A DESARROLLAR

I. CALIDAD FUNCIONAL

. Vocación de Servicio

.Información y comunicación

II. CALIDAD TECNICA

. Competencia Profesional

. Equipamiento

. Financiamiento

. Innovación

Personal técnico y profesional entrenado para el desarrollo de vocación de Servicio al cliente.

Sistema de Información oportuno, veraz y confiable con un sistema de realimentación al usuario (usuario bien informado).

Personal profesional y técnico capacitado y actualizado en técnicas modernas.

Contar con tecnología de punta y asegurar un plan de mantenimiento preventivo y correctivo de equipos.

Contar con los suficientes recursos financieros para el logro de los objetivos

Identificar los proyectos de investigación que contribuyan a crear valor.Renovar la oferta en función a la demanda.

Desarrollo de VALORES INSTITUCIONALES y cualidades de ética, amabilidad, integridad y sensibilidad, responsabilidad social

Integración y aplicación de un sistema inteligente de información, con énfasis en usar la información para toma de decisiones.

Plan de Gestión de RRHH, con énfasis en promociones y premios por desempeño.

Alta capacidad resolutiva que permita mejorar en los resultados de diagnóstico y tratamiento.

Monitoreo eficiente del presupuesto. Control de consumo y gastos.Búsqueda de generación de ingresos por nuevos servicios o impulsar los más eficientes.

Mejoramiento de la oferta de servicios y consolidación del liderazgo en innovación en salud.


3.4 Análisis F.O.D.A.

Adicionalmente, es importante realizar el diagnóstico del hospital no sólo en su ámbito interno, si no también dentro del contexto externo, para identificar las variables que afectan a la institución para el cumplimiento de las metas, así como los puntos fuertes que permitirían contrarrestar éstos aspectos y con la combinación de ambos, proyectar escenarios futuros.

La metodología que se aplicó en los talleres fue la “lluvia de ideas”, con la opinión de los participantes. Se establecieron dos equipos de trabajo, uno identificaría las fortalezas y debilidades (el lado interno) y el otro a las oportunidades y amenazas (el lado externo), luego calificarían a través de puntuaciones de acuerdo a la escala de Likert (calificaciones del 1, menor valor al 5, mayor valor).El resultado de las puntuaciones se muestra a continuación:

FortalezasF1: Profesionales de la salud y de administración de alto nivel.F2: Documentos de gestión aprobados (ROF, CAP, TUPA)F3: Desarrollo mediano de investigación científicaF4: Ser un centro de referencia nacional e internacionalF5: Contar con amplia gama de servicios especializados de diagnóstico, terapéutico y de tratamiento.F6: Planta física ubicada en lugar de fácil acceso a la población.F7: Se cuenta con un fuerte potencial en el equipo de planeamiento hospitalario.

DebilidadesD1: Débil cultura organizacional.D2: Infraestructura desordenada, tugurizada y de alta vulnerabilidad.D3: Información desintegrada y dispersa.D4: Gestión centralizada y no participativa.D5: Tecnología obsoleta.D6: Bajos niveles de satisfacción al usuario.D7: Bajo impulso a la investigación originalD8: Procesos desordenados y baja coordinación entre áreas.


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D9: Carencia de aplicación de documentos normativos en la atención clínica (Guías, manuales, protocolos).

OportunidadesO1: Financiamiento para desarrollo de investigaciones como: OPS/OMS, laboratorios, etc.O2: Impulso a los proyectos de inversión pública.O3: Necesidad de campo clínico para universidades e instituciones públicas y/o privadas.O4: Existencia de problemas de salud de enfermedades crónico degenerativas.O5: Financiamiento a través de seguros públicos y/o privados.O6: Incremento de proveedores que desean trabajar con el estado.

AmenazasA1: Inadecuada organización del sistema de salud (sistemas de referencia y contrareferencia)A2: Baja asignación del presupuesto al hospital.A3: Inadecuada política de recursos humanos en el sector.A4: Incremento de pacientes que requieren internamiento en especialidades con alta ocupabilidad. A5: Incremento de instituciones de salud municipales o privadas, como alternativas de menores costos y mejor trato al usuario. Aplicando la metodología y realizando el cruce para obtener las estrategias, se obtiene el siguiente resultado, en la Matriz FODA del Hospital Cayetano Heredia.


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Cuadro Nº 40Matriz F.O.D.A del Hospital

FORTALEZASF1: Profesionales de la salud y de administración de alto nivel.F2: Documentos de gestión aprobados (ROF, CAP, TUPA)F3: Desarrollo mediano de investigación científicaF4: Ser un centro de referencia nacional e internacionalF5: Contar con amplia gama de servicios especializados de diagnóstico, terapéutico y de tratamiento.F6: Planta física ubicada en lugar de fácil acceso a la población.F7: Se cuenta con un fuerte potencial en el equipo de planeamiento hospitalario.

DEBILIDADESD1: Débil cultura organizacional.D2: Infraestructura desordenada, tugurizada y de alta vulnerabilidad.D3: Información desintegrada y dispersa.D4: Gestión centralizada y no participativa.D5: Tecnología obsoleta.D6: Bajos niveles de satisfacción al usuario.D7: Bajo impulso a la investigación originalD8: Procesos desordenados y baja coordinación entre áreas.D9: Carencia de aplicación de documentos normativos en la atención clínica (Guías, manuales, protocolos).

OPORTUNIDADESO1: Financiamiento para desarrollo de investigaciones como: OPS/OMS, laboratorios, etc.O2: Impulso a los proyectos de inversión pública.O3: Necesidad de campo clínico para universidades e instituciones públicas y/o privadas.O4: Existencia de problemas de salud de enfermedades crónico degenerativas.O5: Financiamiento a través de seguros públicos y/o privados.O6: Incremento de proveedores que desean trabajar con el estado.

F1O4 Monitoreo de la información por el equipo técnico.Monitoreo de infecciones intrahospitalarias.F1O4 Desarrollo de acciones preventivas para enfermedades crónico degenerativas.F1,F6,F7,O4 Desarrollo de marketing a los servicios referentes de enfermedades crónico degenerativas.

O1D1 Programa de Mejora del Clima Laboral, a través del financiamiento externo para mejora de la cultura organizacional.01D7 Programa de impulso a la investigación científico – tecnológico, preferentemente a la original.02D2 Contar con un Plan Maestro del Hospital hasta su etapa de ejecución.

AMENAZASA1: Inadecuada organización del sistema de salud (sistemas de referencia y contrareferencia)A2: Baja asignación del presupuesto al hospital.A3: Inadecuada política de recursos humanos en el sector.A4: Incremento de pacientes que requieren internamiento en especialidades con alta ocupabilidad. A5: Incremento de instituciones de salud municipales o privadas, como alternativas de menores costos y mejor trato al usuario.

F1,A1,A4 Contar con un Equipo Técnico conformado por jefes de departamentos, con sesiones mensuales con el equipo directivo para evaluación y resolución de acciones.F1,F2,F5,A4 Plan de Mejora de la Consulta Externa y Servicios de Diagnóstico.F7,A4 Control de la distribución de los gastos.F7,A5 Evaluación de rentabilidad: ingresos y costos por proceso.F4,A5 Plan de Calidad: Medición de satisfacción del usuario

D9,A3 Implementación de guías clínicas, manuales y/o protocolos, que promueve a reducir costos.D1,A3 Plan de Gestión de recursos humanos que propenda a motivar con premios y estímulos en función a competencias y desempeño.


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Finalmente, las estrategias priorizadas se enlazan con los objetivos estratégicos en el siguiente capítulo.

IV. FORMULACION DE OBJETIVOS Y METAS

4.1 Objetivos del Sector y Jurisdiccionales

Los objetivos que se planteen, deben encontrar un enlace con los lineamientos y objetivos del sector, a dos niveles el del Ministerio de Salud y el de Dirección de Salud V Lima ciudad.

En el mes de septiembre del año 2007, el Ministerio de Salud y la Dirección de Salud V Lima Ciudad, formularon los lineamientos y objetivos a nivel sector y a nivel jurisdicción, en reuniones y talleres se realizó la primera propuesta de los objetivos:

LINEAMIENTO DE POLITICA OBJETIVOS ESTRATEGICOS MINSA OBJETIVOS ESTRATEGICOS JURISDICCIONALES

Priorización de las gestiones de Promoción y Prevención de la Salud

Fomentar la promoción de la salud y el medio ambiente asi como la prevención de

enfermedades transmisibles y no transmisibles

Mejorar la vigilancia y control de los riesgos y daños para la salud de la jurisdicción de la

Dirección de Salud V Lima Ciudad.

Medicamentos de calidad para todos/as

Asegurar el acceso y uso de medicamentos esenciales asi como la vigilancia de la calidad de

los productos farmaceuticos y sanitarios

Garantizar el acceso a medicamentos y material médico de los usuarios internos y

externos de los servicios de salud, mediante el desarrollo adecuado de los procesos técnicos y administrativos según normatividad vigente.

Acceso oportuno a los servicios de salud. Atención a poblaciones

dispersas y excluidas

Fortalecer la capacidad resolutiva de los establecimientos de salud.

Desarrollar la capacidad resolutiva y con calidad de los establecimientos de servicios de

salud.

Gestión Sanitaria orientada a solucionar los problemas de salud

pública

Garantizar la atención de la salud a la población vulnerables y de alto riesgo con enfasis en la

salud materna e infantil

Brindar atención integral a la gestante y niño menor de 5 años en la jurisdicción de la

Dirección de Salud V Lima Ciudad.

Adecuar el Ministerio de Salud en Función de la Necesidad del

Cumplimiento de los Objetivos Nacionales

Financiamiento en función a metas

Gestión y Desarrollo de los Recursos Humanos

Fortalecer el desarrollo de los Recursos Humanos en salud

Desarrollar la capacidad resolutiva y con calidad de los establecimientos de servicios de salud.

Fortalecer el rol de rectoria y conducción sectorial del Ministerio de Salud, con participación de los

sectores sociales.

Hacer cumplir el rol rector conductor respecto a los órganos desconcentrados mediante el

cumplimiento de las funciones establecidas en el reglamento .


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La propuesta final de los objetivos estratégicos del Ministerio de Salud, se enlaza con los objetivos del Hospital, en la matriz final.

4.2 Objetivos Generales, Específicos y Estrategias

Objetivo Estratégico General 1: Impulsar la gestión para el desarrollo del potencial humano.

Objetivos Estratégicos Específicos:Fortalecer las acciones de capacitaciónIdentificar los aspectos necesarios para el desarrollo y motivación del recurso humano.

EstrategiasPlan de Gestión para el desarrollo del Recurso Humano, que contenga aspectos de capacitación por niveles ocupacionales y alineado a los objetivos institucionales, aspectos de estímulos como premios y bonificaciones o reconocimientos a trabajadores que demuestren eficiencia y creatividad en el trabajo, es importante el estímulo a trabajadores que logren productos de aporte, innovadores o que permitan la realización de metas por el área de trabajo y que estas acciones contribuyan al establecimiento del modelo de gestión por competencias. En los aspectos de incentivos el Plan de Gestión debe propender a reconocer los logros, adicionalmente de otros conceptos de valoración del personal, como el control de ingresos y salidas, que son formas anacrónicas de medir al recurso humano.

Programa de Capacitación y Entrenamiento a los jefes de departamentos y oficinas sobre las políticas del recurso humano (normas, evaluaciones, capacitaciones), sobre aspectos de gestión: organización, gerencia, planeamiento y administración. En este grupo también deben considerarse a los profesionales de salud y/o administrativos que tengan un perfil de líderes como entrenamiento de futuros encargados en responsabilidades mayores.


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Programa de Mejora del Clima Laboral, que involucre la mejora en el servicio que se ofrece, la calidad y la atención al usuario, infraestructura, equipamiento, materiales y la salud para el desarrollo y bienestar del trabajador. Debe incluirse la medición periódica del clima laboral y evaluación de resultados con la aplicación de acciones que deben ser prioritarias en cada ejercicio presupuestal, para lo cual se aplicarán encuestas de satisfacción del personal, medición de ausentismos y sus causas, así como accidentes de trabajo).

Programa de Incentivo a la Innovación Científico y Tecnológica, a través de la Oficina de Docencia e Investigación, se deberá dar impulso a la investigación original, es decir a la investigación de trabajos por iniciativa propia del profesional, más que a la desarrollada por encargos de laboratorios farmacéuticos. Una de las acciones debe ser la premiación con estímulos como: cursos, certificaciones o premios hacia el área donde labora el profesional que obtenga la mejor investigación, así como fomentar su publicación y difusión.

Objetivo Estratégico General 2: Mejorar la eficiencia y efectividad en la gestión administrativa y asistencial.

Objetivos Estratégicos Específicos:Motivar al liderazgo en los niveles de mando en los departamentos asistenciales.

Mejorar los tiempos y procesos de las compras.

EstrategiasMedición de la satisfacción del usuario interno (departamentos y oficinas) del proceso de abastecimiento, se evaluará la gestión logística, retroalimentando los problemas y soluciones, para lo cual se aplicará círculos de calidad.

Para la motivación del liderazgo, una de las acciones debe ser la constitución del EQUIPO TECNICO, que debe estar conformado por los jefes de departamentos médicos y la dirección adjunta, como jefe de equipo, el siguiente paso, es la PROGRAMACION DE MESAS DE REUNIONES, con una periodicidad mensual y con el compromiso de


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monitorear y resolver los principales problemas, en los cuatro (04) procesos principales del hospital: Consulta Externa, Hospitalización, Intervenciones Quirúrgicas y Emergencia

Impulsar el acercamiento entre las áreas usuarias (departamentos) y las áreas ejecutoras del proceso de compra.Dentro de la programación de reuniones mensuales con el equipo técnico se debe establecer como parte de la agenda la evaluación de las programaciones y la ejecución de compras, así como identificar los problemas en el proceso. Es decir, el EQUIPO ADMINISTRATIVO (Planeamiento, Administración, Logística y Economía) expondrá lo programado y ejecutado ante el EQUIPO TECNICO.

Protocolizar los procedimientos para la programación, compra y pagos, implementar su aplicación y medir los resultados a través de la Oficina de Planeamiento en forma conjunta con la Oficina de Calidad.

Implementar los formatos de requisición o requerimiento para solicitar las necesidades, en dicho formato se deberá monitorear el stock de cada producto solicitado.En la Oficina de Logística, un factor clave es la PROGRAMACION, y es el PASO inicial para el proceso de compra, distribución y pago de bienes y servicios. Se debe implementar la Gestión de Stocks como herramienta para el control y programación de pedidos. Otro de los problemas a resolver es el proceso para reportar los productos ingresados (PROCESO DE DEVENGADO), se requiere contar con una cartera de proveedores con los que se pueda negociar fechas de entrega, ahorrar espacios de almacenamiento, así como de cumplimiento en la entrega. Por otro lado, verificación y entrega inmediata de las órdenes atendidas y en este proceso es IMPORTANTE la supervisión constante, que debe estar a cargo de la Oficina de Logística.

Reforzar el control de calidad en los documentos que se emiten para las compras, sean órdenes, comprobantes u otros y evaluar a través de costos, los desperdicios o pérdidas por errores que se generan.


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Objetivo Estratégico General 3: Mejorar la efectividad y eficiencia en la gestión presupuestal.

Objetivos Estratégicos Específicos:Mejorar los niveles de ingresos recaudados por las fuentes existentes.Monitorear los procesos de programación y ejecución presupuestal.

EstrategiasPlan de mejora y desarrollo de la consulta externa y los servicios de diagnóstico, el punto fuerte de ingreso de pacientes pagantes es la consulta externa, que inicia el proceso de recuperación de la salud y luego alimenta a hospitalización, sala de operaciones y a los servicios de diagnóstico y tratamiento. Es importante, que este plan de desarrollo se base en la demanda más que en la oferta, en este caso sería necesario realizar el estudio para captar las necesidades de atención de la población, principalmente del cono norte y medir los resultados con la capacidad de oferta que se tiene, para posteriormente reforzar los consultorios que requieran mayor impulso. Por otro lado, la inversión en infraestructura, equipamiento (mobiliario y equipo médico) es inevitable para garantizar el confort y atención. En el plan, debe existir un programa funcional elaborado por el Departamento de Consulta Externa que contemple todos los aspectos de necesidades: humanas y materiales. Un aspecto adicional, es mejorar el sistema de información y citas, con amplia flexibilidad en horarios y la identificación con indumentaria oficial a las personas que laboran en éstas áreas. Incluir en el proceso de información al servicio de vigilancia externo.

El tercer aspecto y el más importante, es la inversión en la implementación del Programa de Mejora de la Calidad en Consulta Externa, esto contempla desarrollar acciones que contribuyan a mejorar el trato al usuario, desde capacitaciones, formación de círculos de calidad, control de ausentismo en las horas programadas en consultorio por el personal médico, desarrollo de experiencias, como focus group, monitoreo de indicadores de satisfacción, evaluando aspectos de deserción de los pacientes en citas programadas, con presentación a los Jefes y personal de trabajo. Asimismo, la evaluación y mejora de los procesos de atención en acciones y tiempo.


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Control de la distribución y ejecución de los gastos.Realizar la programación de gastos en forma más participativa incluyendo al EQUIPO TECNICO (Departamentos), la estrategia está orientada a SOCIALIZAR Y PARTICIPAR la información en mesas de trabajo y al final de cada mes revisar los gastos ejecutados.

Evaluación de rentabilidad: ingresos y costos por principales procesos.

Otro de los aspectos a monitorear es el control del consumo en los servicios, evaluando los ingresos recaudados por servicios (es importante que el sistema de información hospitalaria contemple emitir reportes de ingresos por áreas) y contrastando con los costos variables (principalmente) para aplicar las correcciones que se requieran.

Reordenamiento de los procesos emergencia-sala de operaciones-hospitalización.

Para eliminar tiempos muertos en centro quirúrgico, se debe contar con camas disponibles en hospitalización, por lo que es necesario que los pacientes permanezcan el tiempo establecido para su recuperación y evitar el bloqueo de camas, sin embargo también se debe dimensionar la capacidad en infraestructura que se requiera.

Objetivo Estratégico General 4: Optimizar la gestión de la información para mejorar la toma de decisiones.

Objetivos Estratégicos Específicos:Impulsar el uso de la información que se elabora en todas las áreas, transformándola en indicadores de gestión.Desarrollar las condiciones para la implementación del sistema informático de gestión.

EstrategiasIntegración de los indicadores de gestión y monitoreo a través de la Tablero de Mando

Estratégico o Balance Score Card (BSC).

Como parte de este Plan Estratégico se incorpora la propuesta de BSC, con indicadores que monitoricen los objetivos. Para su implementación se deben identificar los indicadores por cada departamento/oficina y éstas deben reportarse con periodicidad.


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La Oficina de Planeamiento mostrará en las reuniones técnicas los resultados alcanzados y el EQUIPO TECNICO planteará las alternativas de solución.

Tercerización para la elaboración e implementación del sistema de información

hospitalaria.

El sistema de información actual se encuentra disperso, desintegrado y es de baja calidad. Actualmente, la Oficina de Estadística no tiene el posicionamiento para integrar toda la información hospitalaria y no existe el recurso humano que pueda desarrollar una aplicación de este tipo y siendo importante contar con la integración y automatización de todos los procesos productivos hospitalarios, es una propuesta contar con servicios de terceros para desarrollar este proyecto.

Capacitación constante al personal médico, de enfermería y estadística para el correcto

registro de datos.

Para el registro de cualquier atención médica se debe utilizar el código CIE X, que es un sistema que codifica detalladamente todos los procedimientos, sin embargo por costumbres adoptadas el profesional médico no registra el código y coloca el nombre del acto realizado, sin embargo el nombre en muchos casos no es el correcto o el estandarizado y genera que el personal de estadística tenga dificultades para registrar los casos. Se propone la capacitación y verificación constante del profesional de salud encargado de registrar la hoja HIS o las fichas de registro de atenciones o procedimientos. Por otro lado, existen errores en los censos diarios que realiza el profesional de enfermería y que se requiere de constante coordinación y capacitación.

Objetivo Estratégico General 5: Mejorar los niveles de satisfacción del usuario externo.

Objetivos Estratégicos Específicos:Mejorar los procesos de atención en consulta externa.

EstrategiasMedición trimestral de la satisfacción del usuario externo y del tiempo de espera, a través de encuestas y quejas recibidas, entre otras, etc., e identificar en reuniones técnicas con los departamentos y oficinas a las áreas que han obtenido los valores más altos y más bajos.


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Medición Trimestral de la satisfacción del usuario interno, es importante que se mida la percepción del personal que labora en consulta externa respecto a su ambiente de trabajo, como factor que influye en la forma de atención al usuario externo.

Formar círculos de calidad entre las áreas de consulta externa e identificar al personal que posee liderazgo para el monitoreo de problemas y como ejes estratégicos.

Motivar a los consultorios con mejores puntuaciones a través de cursos de capacitación, paseos, días libres o premios que incentiven a la persona y al servicio.

Objetivo Estratégico General 6: Asegurar el acceso y el uso racional de productos farmacéuticos, con énfasis en la población de extrema pobreza.

Objetivos Estratégicos Específicos:Mejorar la programación de medicamentos.Desarrollar acciones para la concientización de emisión de recetas de medicamentos del petitorio.

EstrategiasPlan de capacitación del uso racional, dispensación y almacenamiento de medicamentos y material médico.

Aplicar en la programación de productos, el sistema de Pareto de los medicamentos y/o materiales más usados, así como la gestión de stocks para el control de los productos

Manejo de stocks eficiente, periódico e integrado con el sistema logístico.

Informar en las reuniones técnicas sobre los servicios que no cumplen con recetar los medicamentos de acuerdo al protocolo establecido, considerar reuniones informativas es de suma utilidad para socializar la información, así como mostrar los resultados para conocimiento y toma de medidas correctivas.


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Objetivo Estratégico General 7: Contribuir a la reducción de la morbimortalidad materna y neonatal Objetivos Estratégicos Específicos:Mejorar las condiciones para el desarrollo de las atenciones en consulta y en hospitalización de los procesos materno y neonatal.

EstrategiasImplementación de las guías clínicas aprobadas.Vigilar las infecciones intrahospitalarias en unidad de cuidados intensivos neonatales y en las intervenciones de cesáreas.Mejorar el equipamiento y materiales en unidad de cuidados intensivos neonatales y en Gineco-Obstetricia.

Objetivo Estratégico General 8: Contribuir a la disminución de las enfermedades crónico degenerativas e inmunoprevenibles.

Objetivos Estratégicos Específicos:Reforzar las acciones preventivas para el control de enfermedades como: diabetes mellitus, cáncer, hipertensión arterial, insuficiencia renal y enfermedades cardiovasculares.

EstrategiasReordenar las prioridades en las atenciones que se brindan en consultorio, para el control de enfermedades crónicas.

Impulsar y desarrollar planes de trabajo con los servicios a cargo de intervenir en las enfermedades crónico degenerativas.

Realizar campañas de promoción y marketing con la población e instituciones para afianzar éstos servicios, para contribuir a la mejora en el estilo de vida de la población demandante.


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Concretar alianzas con empresas que provean de equipamiento para mejorar la precisión en el diagnóstico.

Implementación de guías clínicas de las principales patologías.

Objetivo Estratégico General 9: Priorizar las intervenciones de prevención y tratamiento en casos de enfermedades transmisibles. Objetivos Estratégicos Específicos:Impulsar las acciones preventivo-promocionales para la atención de pacientes con VIH SIDA y tuberculosis.Garantizar las medidas preventivas que salvaguardan a los profesionales y técnicos en salud para protección en infecciones en el trabajo.

EstrategiasMejorar las condiciones de atención en las áreas de las estrategias sanitarias de Infecciones de Transmisión sexual y VIH Sida, así como de la estrategia de Tuberculosis.Desarrollar acciones promocionales y de integración con el Municipio, así como con instituciones particulares.Vigilar y Monitorear periódicamente dentro del marco de salud ocupacional a los trabajadores del hospital, con énfasis en aquellos que se encuentran expuestos.

A continuación, se muestra en la siguiente matriz el enlace entre los problemas, lineamientos del sector y los objetivos estratégicos del hospital, así como las metas e indicadores para los próximos cinco años.


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HOSPITAL NACIONAL CAYETANO HEREDIA PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2007-2011 OFICINA DE PLANIFICACION

2007 2008 2009 2010 2011Satisfacción Laboral Nº de trabajadores satisfechos / Nº Total de Trabajadores x 100 N.I. 0% 50% 60% 70% 80%

Porcentaje de trabajadorescapacitados

Nº de trabajadores capacitados / Nº de trabajadores totales x 100** Horas crédito- 17 hrs= 1 crédito 20% 40% 60% 80% 90% 90%

Porcentaje de quejas de los usuarios en el abastecimiento Nº de quejas recibidas por servicios / Nº de servicios del hospital x 100 N.I. 0% 80% 60% 50% 30%

Porcentaje de procesos del PAAC atendidos

Nº de procesos del PAAC ejecutados / Nº de procesos programados del PAAC x 100 N.I. 50% 60% 70% 80% 100%

Porcentaje de intervenciones quirúrgicas suspendidas

Nº de intervenciones quirúrgicas suspendidas / Nº de intervenciones quirúrgicas totales x 100 14% 13% 11% 9% 7% 5%

Porcentaje de Guías Clinicas o de Atención Implementadas

Nº de guías clínicas o de atención implementadas / Nº de guías clínicas aprobadas x 100 N.I. 17% 20% 40% 60% 80%

Poca efectividad en la gestión presupuestal 3) Mejorar la efectividad y eficiencia en la gestión presupuestal.

Nivel de Ejecución de Gastos Devengados en Bienes y Servicios por Toda Fuente

Montos de Gastos Devengados por Bienes y Servicios a Tda Fte. / Montos de Gastos comprometidos a Tda Fte x 100** Tda Fte = RO,RDR,Donaciones

N.I. 99% 99% 100% 100% 100%

Débil desarrollo de gestión basada en información para toma de decisiones

4) Optimizar la gestión de la información para mejorar la toma de decisiones

Porcentaje de unidades orgánicas con resultados logrados

Nº de unidades orgánicas con resultados del PO logrados/Nº total de unidades orgánicas con resultados previstos en el PO x 100 N.I. 57% 60% 80% 90% 100%

Satisfacción del usuario externo Nº de usuarios externos satisfechos / total de usuarios x 100 50% 50% 55% 65% 70% 80%Tiempos de espera en consultorios

externosHora de Atención en Consultorio - Hora de Cita Programada (Medición en Minutos) 90 minutos 70 60 50 30 20

Asegurar el acceso y disponibilidad de medicamentos de calidad

Acceso insuficiente y uso racional de productos farmacéuticos, con énfasis en la población de

extrema pobreza.

6) Asegurar el acceso y el uso racional de productos farmacéuticos, con énfasis en la población de extrema pobreza.

Indice de medicinas con stock cero Nº de items PNME sin stock / Nº de ítems de medicamentos programados x 100 N.I. 9% 7% 5% 2% 0%

Reducir la morbimortalidad materna y neonatal Alta morbimortalidad materna y neonatal. 7) Contribuir a la reducción de la

morbimortalidad materna y neonatal.

Tasa de infección al torrente sanguíneo por cateter venoso central en la UCI de

Neonatología.

Nº de infecciones al torrente sanguineo asociado al CVC / Nº de días de exposición al CVC x 100 26% 26% 25% 24% 23% 23%

Reducir la morbimortalidad de las enfermedades

crónico degenerativas,enfermedades

inmunoprevenibles yaquellas originadas por factores

externos.

Incremento de las enfermedades crónico degenerativas e inmunoprevenibles

8) Contribuir a la disminución de las enfermedades crónico degenerativas e inmunoprevenibles

Porcentaje de acciones ejecutadas Nº de acciones ejecutadas / Nº de acciones programadas x 100 N.I. 40% 60% 80% 90% 100%

Priorizar las intervenciones de prevención de las enfermedades transmisibles y no transmisibles promoviendo estilos de vida y

entornos saludables

Alta incidencia de casos por infección de VIH y tuberculosis

9) Priorizar las intervenciones de prevención y tratamiento en casos de enfermedades transmisibles.

Porcentaje de pacientes con TBC recuperados

Nº de pacientes recuperados con aplicación de tratamiento / Nº de pacientes atendidos por TBC x 100 N.I. 80% 85% 85% 85% 85%

Fortalecer el desarrollo y la gestión de los recursos humanos en salud Deficiente gestión para el desarrollo

del potencial humano.1) Impulsar la eficiente gestión para el desarrollo del potencial humano.

Mejorar la calidad del servicio de salud en beneficio de la población en

general con énfasis en los grupos de poblaciones vulnerables

Fortalecer el rol de rectoría de salud en los diferentes niveles de gobierno

5) Mejorar los niveles de satisfacción del usuario externo.

Baja efectividad y eficiencia en la gestión administrativa y asistencial. 2) Mejorar la eficiencia y efectividad en

la gestión administrativa y asistencial.

Bajos niveles de satisfacción del usuario externo.

4.3 MATRIZ DE METAS A ALCANZAR DEL PLAN ESTRATEGICO AÑO 2007 - 2011HOSPITAL CAYETANO HEREDIA

FORMA DE CALCULO LINEA BASEPROBLEMAOBJETIVOS ESTRATEGICOS

MINSAOBJETIVOS

ESTRATEGICOSINDICADOR

ESTRATEGICO

METAS

OFICINA EJECUTIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Página 76 de 79

HOSPITAL NACIONAL CAYETANO HEREDIA PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2007-2011 OFICINA DE PLANIFICACION

PERSPECTIVAS INDICADOR

BSC ESTRATEGICO 2007 2008 2009 2010 2011

Satisfacción del usuario externo Nº de usuarios externos satisfechos / total de usuarios x 100 50% 50% 55% 65% 70% 80%

Tiempos de espera en consultorios externos

Hora de Atención en Consultorio - Hora de Cita Programada (Medición en Minutos)

90 minutos

70 60 50 30 20

Financiera Mejorar la efectividad y eficiencia en la gestión presupuestal.Nivel de Ejecución de Gastos

Devengados en Bienes y Servicios por Toda Fuente

Montos de Gastos Devengados por Bienes y Servicios a Tda Fte. / Montos de Gastos comprometidos a Tda Fte x 100** Tda Fte = RO,RDR,Donaciones

N.I. 99% 99% 100% 100% 100%

Plan de mejora y desarrollo de la consulta externa y los servicios de diagnóstico; Mejora del Sistema de Informació y Citas, Programa de Mejora de la Calidad.Control de la distribución y ejecución de los Gastos.Evaluación de rentabilidad: ingresos y costos por principales procesos.Reordenamiento en mejora de tiempos para los procesos de emergencia, sala de operaciones y emergencia.

Porcentaje de quejas de los usuarios en el abastecimiento

Nº de quejas recibidas por servicios / Nº de servicios del hospital x 100 N.I. 0% 80% 60% 50% 30%

Porcentaje de procesos del PAAC atendidos

Nº de procesos del PAAC ejecutados / Nº de procesos programados del PAAC x 100

N.I. 50% 60% 70% 80% 100%

Porcentaje de intervenciones quirúrgicas suspendidas

Nº de intervenciones quirúrgicas suspendidas / Nº de intervenciones quirúrgicas totales x 100

14% 13% 11% 9% 7% 5%

Porcentaje de Guías Clinicas o de Atención Implementadas

Nº de guías clínicas o de atención implementadas / Nº de guías clínicas aprobadas x 100

N.I. 17% 20% 40% 60% 80%

Procesos Optimizar la gestión de la información para mejorar la toma de decisiones

Porcentaje de áreas con resultados favorables

Nº de áreas (departamentos/oficinas) que obtienen resultados favorables (mayor a 90%)/Nº de áreas totales en el hospital x 100

N.I. 57% 60% 80% 90% 100%

Aplicación del Tablero de Mando Estratégico o Balance Score Card (BSC).Monitoreo a través de equipos por áreas asistencial y administrativa en reuniones técnicas, en una primera etapa se trabajará con la información manual (procesada en formatos y luego en hojas de cálculo).Capacitación constante en el sistema de registro del CIEXTercerización para elaboración e implementación del sistema de información hospitalaria. (En la segunda etapa se debe contar con un sistema automatizado que integre toda la información y con puntos de procesamiento en los departamentos).

Departamentos AsistencialesOficinas Administrativas

PlaneamientoEstadística Informática

Procesos Asegurar el acceso y el uso racional de productos farmacéuticos, con énfasis en la población de extrema pobreza. Indice de medicinas con stock cero

Nº de items PNME sin stock / Nº de ítems de medicamentos programados x 100

N.I. 9% 7% 5% 2% 0%Plan de capacitación del uso racional, dispensación y almacenamiento de medicamentos y material médico.Programación, aplicando el sistema PARETO y los niveles de stocks. Mesa de reuniones expositivas de servicios que no cumplen con la normatividad en las recetas.

Dpto. Farmacia

Procesos Contribuir a la reducción de la morbimortalidad materna y neonatal.Tasa de infección al torrente sanguíneo por cateter venoso central en la UCI de

Neonatología.

Nº de infecciones al torrente sanguineo asociado al CVC / Nº de días de exposición al CVC x 100

26% 26% 25% 24% 23% 23%Monitoreo de Infecciones Intrahospitalarias.Ampliación de los espacios y equipos en hospitalización.Implementación de guías clínicas.

Dpto. Gineco-ObstetriciaDpto. Pediatría

Procesos Contribuir a la disminución de las enfermedades crónico degenerativas e inmunoprevenibles Porcentaje de acciones ejecutadas Nº de acciones ejecutadas / Nº de

acciones programadas x 100

N.I. 40% 50% 80% 90% 100%

Acciones de prevención, diseño de estrategias en consultorio y en campañas, implementar acciones de marketing para difusión de los servicios.Mejorar las condiciones de atención en los consultorios que atienden estos casos.Desarrollar el plan de trabajo de la ESN de Enfermedades No Transmisibles. Es importante que se identifiquen las acciones precisas y ls metas internas de cada componente.

ESN de Enfermedades No Transmisibles Hipertensión

ArterialDiabetes, Cáncer

Programa de Transplante Renal

ProcesosPriorizar las intervenciones de prevención y tratamiento en casos de enfermedades transmisibles. Porcentaje de pacientes con TBC

recuperados

Nº de pacientes recuperados con aplicación de tratamiento / Nº de pacientes atendidos por TBC x 100

N.I. 80% 85% 85% 85% 85%

Evaluar la eficacia en el tratamiento de TBC.Vigilancia y Monitoreo periódico dentro del marco de salud ocupacional a los trabajadores del hospital, con énfasis en aquellos que se encuentran expuestos.Mejorar las condiciones de asepsia y de bioseguridad para el paciente y el trabajador en los casos de infecciones de VIH: Difusión interna y externa, acciones promocionales.

ESN de TuberculosisESN de Infecciones de VIH SIDA

Satisfacción Laboral Nº de trabajadores satisfechos / Nº total de trabajadores x 100 N.I. 0% 50% 60% 70% 80%

Porcentaje de trabajadorescapacitados

Nº de trabajadores capacitados / Nº de trabajadores totales x 100** Horas crédito- 17 hrs= 1 crédito

20% 40% 60% 80% 90% 90%

4.4 TABLERO DE MANDO ESTRATEGICO AÑOS 2007 - 2011HOSPITAL CAYETANO HEREDIA

INICIATIVAS ESTRATEGIAS RESPONSABLE

Medición de Satisfacción del Usuario Interno (Dptos/Oficinas).Establecimiento del Equipo Técnico, conformado por Dirección y Jefes de Departamento.Implementar la Programación basada en la gestión de stocks.(Formatos de Requerimiento que deben contener información de stocks por servicios)Mejoramiento de los procesos de atención, implementando las Guías Clínicas.

Of. Ejec. de RRHHLogísticaEconomía

PlaneamientoConsulta Externa Departamentos

Médicos

Mejorar los niveles de satisfacción del usuario externo.

Mejorar la eficiencia y efectividad en la gestión administrativa y prestacional.

Medición de satisfacción del usuario externo.(Encuestas y quejas) e interno (de consulta externa).Formar círculos de calidad.Mesa de Soluciones del Equipo Técnico.Establecer premios e incentivos para las áreas con mejores puntuaciones.Elaborar el Plan Maestro del Hospital.

Of. CalidadDepartamentos Asistenciales

Plan de Gestión para el desarrollo del Recurso Humano.Programa de Mejora del Clima Laboral.(Encuesta de satisfacción del personal, ausentismos, accidentes)Plan de Promociones e Incentivos.Programa de innovación científico-técnico en proyectos de investigación.Programa de Capacitación y Entrenamiento

Of. Ejec. de RRHH.Of. de Adm. Personal

LINEA BASE

METAS

Cliente

Procesos

FORMA DE CALCULO

Deficiente gestión para el desarrollo del potencial humano.Aprendizaje y Crecimiento

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OFICINA EJECUTIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

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HOSPITAL NACIONAL CAYETANO HEREDIA PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2007 – 2011OFICINA EJECUTIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

4.4 Tablero de Mando Estratégico, Período 2007 - 2011

El Tablero de Mando Estratégico o Balance Score Card (BSC) es la herramienta que permite complementar el Plan Estratégico y facilitar el monitoreo de las metas e indicadores planteados.

Uno de los motivos que impulsó el desarrollar esta herramienta, fue la experiencia realizada con el Convenio de Administración por Resultados (C.A.R.) Año 2006, que permitió desarrollar el BSC en 5 departamentos y 5 oficinas y también permitió que con Resolución Directoral Nº 252-2006-SA-DS-HNCH-/OP de fecha 15 de diciembre del 2006, se aprobara el Manual Metodológico para la elaboración del Balance Score Card en el Hospital Cayetano Heredia. Sin embargo, no se aplicó por no contar con Plan Estratégico aprobado.

V. MONITOREO DEL PLAN

5.1 ACCIONES DE MONITOREO Y SEGUIMIENTO.Para realizar el monitoreo del plan, se establecerá lo siguiente:

1. El éxito del Plan Estratégico se basa en el conocimiento e interiorización de la misión y visión en todos los trabajadores de la Organización.

2. Para la efectividad e impacto de los objetivos es necesario el compromiso del nivel directivo y operativo en la socialización de las mismas, para esto es necesario que estos objetivos sean evaluados para medir el avance en cuanto a su desempeño, en forma periódica, como dos veces al año.

3. Para la revisión y evaluación se deberá contar con la conformación de un equipo de análisis integrado por Estadística, Calidad, Epidemiología y Planeamiento.

4. Anualmente, la Dirección General presentará los resultados a nivel interno y externo del hospital.

OFICINA EJECUTIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Elaboración: Lic. Liliana Pilares Benavides, Econ. Rocío Martínez Malqui

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HOSPITAL NACIONAL CAYETANO HEREDIA PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2007 – 2011OFICINA EJECUTIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Participaron:1. Dr. Luis Vergara Fernández, Director General.2. Dr. Pablo Córdova Ticse, Director Adjunto.3. Lic. Liliana Pilares Benavides, Directora Ejecutiva de la Of. Ejecutiva de

Planeamiento Estratégico4. Dr. Guery D’onadio Caro, Asesor de Dirección General5. Dr. Freddy Ontón Reynaga, Director Ejecutivo de la Oficina Ejecutiva de

Recursos Humanos.6. Lic. José Zapata Mena, Director Ejecutivo de la Oficina Ejecutiva de

Administración.7. Dr. Henry Ramírez Guerra, Director de la Oficina de Estadística.8. Lic. Elizabeth Zacarías, Directora (e) de Administración de Personal.9. Dr. Segundo Acho Mego, Jefe del Dpto. de Gineco-Obstetricia.10. Dra. Gladys Bao García, Jefe del Dpto. de Medicina Física y Rehabilitación.11. Dra. Elena Tapia Egoavil, Jefe del Dpto. de Laboratorio.12. Dra. Aida Palacios Ramírez, Departamento de Laboratorio.13. Dra. Adelaida Carrera Vallejo, Jefe del Dpto. de Farmacia.14. Dr. Carlos Carrasco Velarde, Jefe del Dpto. de Diagnóstico por Imágenes.15. Dr. Eduardo Chaparro Dammert, Jefe del Dpto. de Pediatría.16. Dra. Erica Noriega Cabrera, Departamento de Pediatría 17. Dra. Claudia Ugarte Jefe del Dpto. de Emergencia.18. Dr. Luis Pro Delgado, Departamento de Medicina.19. Dr. Emilio Cabello Morales, Jefe de la Oficina de Calidad20. Lic. Adm. Walter Robles Vega, Dirección de la Of. Ejecutiva de Administración.21. Dr. Henry Martínez Garibay, Jefe del Dpto. de Medicina.22. Dr. Ricardo Carreño Escobedo, Jefe de la Of de Epidemiología y Saneamiento

Ambiental.23. Dr. Jesús Vidaurre Castillo, Jefe del Dpto. de Anestesiología.24. Dr. Ramón Alvarado Jaramillo, Jefe del Dpto. de Cirugía.25. Econ. Rocío Martínez Malqui, Oficina Ejecutiva de Planeamiento Estratégico.26. Lic. Adm. Rosario Murillo Yactayo, Oficina Ejecutiva de Planeamiento

Estratégico.27. Sra. Rosa Canseco Vergara, Oficina Ejecutiva de Planeamiento Estratégico.

OFICINA EJECUTIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Elaboración: Lic. Liliana Pilares Benavides, Econ. Rocío Martínez Malqui

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