MARZO - 2014

PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO EMPRESARIAL

VISIÓN 2021

Huancayo, Abril 2014

PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO EMPRESARIAL

VISIÓN 2021

Huancayo, Abril 2014

INTEGRANTES

CONCHA FLORES, ADOLFO GUSTAVO

GRANADOS POMASUNCO, HUGO

CONTENIDO

CAPÍTULO 1:

INTRODUCCIÓN

HISTORIA DE LA CONSTITUCIÓN LEGAL

EVALUCIÓN DE LA CAPACIDAD MÁXIMA DE CONSTRATACIÓN DE LA CONSTRUCTORA

HISTORIA DE LAS OBRAS REALIZADAS

CAPÍTULO 2: METAS ESTRATÉGICAS

I. VISIÓN, MISIÓN, VALORES CORPORATIVOS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

2.1. Visión

2.2. Misión

2.3. Valores corporativos

2.4. Objetivos estratégicos

2.5. Mapa estratégico

CAPÍTULO 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO

I. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL (ANÁLISIS PEST)

3.1. Factores económicos

3.2. Factores tecnológicos

3.3. Factores políticos

3.4. Factores sociales y demográficos

3.5. Seguimiento del entorno (resumen de indicadores)

II. ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO (ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER)

3.6. La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada)

3.7. El poder de negociación de los clientes

3.8. El poder de negociación de los proveedores

3.9. Productos sustitutivos

3.10. Rivalidad entre competidores

3.11. Cuestiones clave derivadas del análisis de las cinco fuerzas de Porter (1987)

CAPÍTULO 4: ANÁLISIS INTERNO

I. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

4.1. Metodología

4.2. Activ idades primarias

4.3. Activ idades de apoyo

4.4. Conclusiones

CAPÍTULO 5: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

I. ANÁLISIS DAFO

5.1. Metodología

5.2. Limitaciones de análisis DAFO

II. ANÁLISIS CAME

CAPÍTULO 6: ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

I. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

II. ESTRATEGIAS DE CARTERA DE NEGOCIO (ESTRATEGIA CORPORATIVA)

III. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

IV. ESTRATEGIAS FUNCIONALES

CAPÍTULO 7: BALANCE SCORECARD

I. METODOLOGÍA

II. APLICACIÓN PRÁCTICA DEL BSC

III. ANEXOS

CAPITULO UNO

INTRODUCCIÓN LA EMPRESA CONSTRUCTORA GRA.P.H. S.R.L. construyen para el desarrollo de la nación, a

través de la ejecución de Obras Civiles y Electromecánicas hace más de 17 años, gracias a la

garantía de los trabajos aplicando el lema LIDER-SEGURIDAD-INNOVACION, se ha

consolidado en una de las mejores en toda la región centro del País.

Los trabajos son ejecutados con un equipo de profesionales que forman un conjunto

multidisciplinario y con capacidad, responsabilidad, experiencia y profesionalidad. Gracias a los

trabajos desarrollados y cumplimiento, se ha logrado confianza y prestigio financiero, con los

bancos de primer orden.

La Empresa Constructora GRA.P.H. S.R.L., dispone la capacidad profesional comprobada para

ejecutar proyectos de Reforzamiento y Construcción en Infraestructura Educativa, Hospitalarias,

Centros de Salud, obras civiles, obras viales y electromecánicas, demostrando ser una empresa

de confianza y líder a Nivel Nacional.

HISTORIA DE LA CONSTITUCIÓN LEGAL – ADMINISTRATIVA Y FUNCIONAMIENTO DE LA

EMPRESA CONSTRUCTORA GRAPH SRL.

Por escritura Pública Extendida ante el Notario Ciro Gálvez Herrera, con fecha 17/05/1995

Se constituyó La Sociedad Empresa Constructora GRAPH S.R.L., Registrado en los

Registros Públicos de Huancayo en la FICHA Nº 019 de Sociedades Mercantiles de Junín-

Huancayo el 23/05/1995.

Por escritura publica extendida ante el Notario Ciro Gálvez Herrera, con fecha 15/11/1996

se realizó un aumento de capital por la suma de S/. 30,000.00.

Por Escritura Pública extendida ante el Notario Ciro Gálvez Herrera, con Fecha 04/04/1997

se realizo un aumento de Capital por la suma de s/. 70,574.72.

Por Escritura Publica extendida ante el Notario Elsa Canchanya Sánchez, con Fecha

12/09/1997.

Por Escritura Publica Extendida ante el Notario Godofredo Salas Butrón, con Fecha

31/03/1998 Se realizo un aumento de Capital por la suma de S/. 107,128.00.

Por Escritura Publica extendida ante el Notario Elsa Canchanya Sánchez, con Fecha

15/12/1999, Se acordó Ratificar.

Por Escritura Publica extendida ante el Notario Ciro Gálvez Herrera, con Fecha 26/03/2004

Se realizo un aumento de capital por la suma de S/. 256,847.00 y Ampliación de Facultades

del Gerente General.

Por Escritura Publica extendida ante el Notario Elsa Canchaya Sánchez, con Fecha

17/05/2005 Se Realizo Cambio de domicilio: Calle Real Nº 1277 OF. 201 Huancayo Junín.

Por Escritura Publica extendida ante el Notario Ciro Gálvez Herrera, con Fecha 18/10/2007

Se realizo la transferencia de Participaciones a Nelson Ever Granados Pomasunco.

Por Escritura Publica extendida ante el Notario Godofredo Salas Butrón, con Fecha

28/08/2009 Se realizo un aumento de Capital por la Suma de S/. 564,880.00.

Por Escritura Pública extendida ante el Notario Godofredo Salas Butrón, con Fecha

14/05/2011 se realizó un aumento de Capital por la suma de S/. 715,360.00 y cambio de

domicilio.

Por Escritura Publica extendida ante el Notario Godofredo Salas Butrón, con Fecha

05/09/2013 se realizo un aumento de capital por la suma de S/. 1’168,390.00 y modificación

del Estatuto.

EVOLUCIÓN DE LA CAPACIDAD MÁXIMA DE CONTRATACION DE LA CONSTRUCTORA

DESCRIPCION CAP. MÁX. DE

CONTRATACIÓN AÑO EMITIDO

REGISTRO NACIONAL DE

CONTRATISTAS DE OBRAS

PUBLICAS Nº 5147

S/. 475,200.00 1995 Consejo Superior de Licitaciones y

Contratos de Obras Públicas (RULCOP) D.L. Nº 26143- D.S. Nº

034-80-VC

REGISTRO NACIONAL DE

CONTRATISTAS DE OBRAS

PUBLICAS Nº 5147

S/. 774,000.00 1997 Consejo Superior de Licitaciones

y Contratos de Obras Públicas (RULCOP) D.L. Nº 26143- D.S. Nº

034-80-VC

REGISTRO NACIONAL DE

CONTRATISTAS DE OBRAS

PUBLICAS Nº 5147

S/. 2,850,000.00 1998 Consejo Superior de Licitaciones

y Contratos de Obras Públicas (RULCOP) D.L. Nº 26143- D.S. Nº

034-80-VC

REGISTRO NACIONAL DE

CONTRATISTAS DE OBRAS

PUBLICAS Nº 5147

S/. 6,014,000.00 2005

Consejo Superior de Contrataciones

y Adquisiciones del Estado (CONSUCODE)

* TUO de la Ley Contrataciones del Estado Ley Nº 26850

REGISTRO NACIONAL DE

PROVEEDORES (RNP) S/. 13,200,000.00 2008

Consejo Superior de Contrataciones

y Adquisiciones del Estado (CONSUCODE)

* TUO de la Ley Contrataciones del Estado Ley Nº 26850

REGISTRO NACIONAL DE

PROVEEDORES (RNP) S/. 39,491,797.00 2013 Organismo Supervisor de

Contrataciones del Estado (OSCE)

HISTORIA DE LAS OBRAS REALIZADAS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA GRAPH

SRL.

COLISEO CERRADO DE LIRCAY 2002

AGUA POTABLE DE LIRCAY 2007

MERCADO DE ABASTOS DE LIRCAY 2009

COLEGIO SAGRADO CORAZON DE JAUJA 2010

SUM DE HUANCAVELICA 2011

OFICINAS ADMINSITRATIVAS DE ELECTRO PERÚ 2011

COLEGIO SAGRADO CORAZON DE JESUS – HUANCAN 2012

COLEGIO LUIS AGUILAR ROMANI DE EL TAMBO 2013

INICIO COMUNIDAD CAMPESINA HUANTASHIRI 2013

CAPITULO DOS: METAS ESTRATÉGICAS

I. VISIÓN, MISIÓN, VALORES CORPORATIVOS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

El sector construcción es uno de los sectores más importantes no solo por su aporte al PBI sino

por el efecto multiplicador que tiene en la economía regional y nacional. Provee de

infraestructura a los negocios de otros sectores y permite mejorar la calidad de vida en la

población con obras públicas de gran envergadura o de importancia. El sector construcción en el

Perú y la Macro Región Junín a presentado un aumento debido a mayores inversiones que se

dan en los últimos años para lo cual ha favorecido en cantidad de ingresos a las empresas

dedicadas a este rubro. Para que este panorama continúe se debe tener empresas preparadas

que puedan brindar un servicio de calidad y puedan cumplir con los requerimientos que los

diferentes clientes le exigen.

2.1. Misión

2.2. Visión

Somos una empresa dedicada a la

construcción de obras civiles en el

ámbito público, dando cumplimientos

a los estándares de calidad y plazos

fijados, para contribuir con el

desarrollo de la macro región centro

por medio de la exigencia en el

control de calidad antes, durante y

después de nuestros servicios.

2.3. Valores corporativos

El éxito de GRAPH S.R.L. se deberá al respeto por nuestros cuatro valores fundamentales

corporativos que son:

2.3.1. Cumplimiento Antes del Plazo

Hace algunos años establecimos la política "Antes del Plazo", que consiste en

comprometernos a terminar todos nuestros compromisos "Antes del Plazo" contractual.

Para probarlo, se ha establecido el objetivo de obtener cartas de todos los clientes

confirmando el cumplimiento y certificarlo con auditores independientes. Cada año la

consultora del Banco Continental certifica el cumplimiento de los contratos, obteniendo un

resultado por encima del 100% en los últimos años.

2.3.2. Calidad

Siempre se ha considerado que nuestro prestigio se debía a la alta calidad de nuestros

trabajos, es algo que damos por descontado e inclusive hablamos de la "Calidad de

GRAPH S.R.L." como algo que va más allá del estándar.

Recientemente hemos ampliado este concepto a la política de "Calidad de Servicio" que

no solamente incluye estándares internacionales de calidad, sino también en Prevención

de Riesgo y respeto al Medio Ambiente.

2.3.3. Seriedad y Carta de Ética

En una oportunidad en que hicimos una encuesta entre clientes, trabajadores y público en

general encontramos que el adjetivo con que más se identificaba la imagen de GRAPH

S.R.L. era la Seriedad.

Para asegurar y garantizar esta política tenemos una "Carta de Ética" a cuyos preceptos

se adhieren todos los trabajadores del grupo y que define nuestra relación con los clientes,

el personal, la comunidad y el principio de honestidad en las prácticas comerciales.

2.3.4. Eficiencia

Hace algunos años nos propusimos elevar la Eficiencia al nivel de uno de nuestros

Valores fundamentales, y hacer un esfuerzo dirigido a mejorar la productividad y eficiencia

en todas las áreas de nuestro negocio, reduciendo nuestros costos y mejorando nuestros

márgenes de producción.

El éxito de GRAPH S.R.L. se deberá al

respeto por nuestros cuatro valores

fundamentales corporativos que son:

cumplimiento antes del plazo, calidad,

seriedad y carta ética y eficiencia.

Esto se grafica en los procesos de planeamiento, productividad y control de nuestras

operaciones apoyada por herramientas análisis de cumplimientos de actividades, cartas

de balance y tren de actividades.

2.3.5. Código de Ética

Asegurar la calidad de las construcciones manteniendo un control adecuado en todos

los procedimientos constructivos.

Cumplir con los derechos laborales acordados con los trabajadores del sector dándoles

los beneficios que les corresponde.

Cooperar con el crecimiento económico de la región de manera sostenible y respetando el medio ambiente.

Desarrollar estilos de vida acorde con la demanda de la población brindándoles soluciones adecuadas en sus construcciones.

2.3.6. Organigrama

CAPITULO TRES: ANÁLISIS DEL ENTORNO

3.1 Identificación de factores externos e internos

3.1.1 Análisis externo

Para realizar el diagnóstico es necesario analizar las condiciones o circunstancias

ventajosas de su entorno que la pueden beneficiar; identificadas como las oportunidades;

así como las tendencias del contexto que en cualquier momento pueden ser perjudiciales

y que constituyen las amenazas, con estos dos elementos se podrá integrar el diagnóstico

externo. Algunos ejemplos son: el Sistema político, la legislación, la situación económica,

la educación, el acceso a los servicios de salud, las instituciones no gubernamentales, etc.

Matriz 1. Análisis externo

FACTORES Y VARIABLES PONDERACIÓN

AMENAZAS NORMAL OPORTUNIDAD

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

ECONÓMICOS

1. Impuestos SUNAT X

2. Acceso a créditos X

3. Retraso de Pagos X

POLÍTICOS

3. El sector construcción emergente X

4. Inversiones en construcción X

5 Posibilidad de nuevos mercados X

SOCIALES

6. Alta demanda Sector construcción X

7. Proveedores de confianza X

TECNOLÓGICOS

8. Acceso a tecnología de punta X

9. Equipos y maquinarias X

COMPETITIVOS

10. Nuevos competidores X

11. Alianzas estratégicas con el sector

estatal

X

GEOGRÁFICOS

12. Ubicación estratégica X

Fuente: Elaboración propia (2014)

3.1.2 Análisis interno

Para el diagnóstico interno será necesario conocer las fuerzas al interior que intervienen

para facilitar el logro de los objetivos, y sus limitaciones que impiden el alcance de las

metas de una manera eficiente y efectiva. En el primer caso estaremos hablando de las

fortalezas y en el segundo de las debilidades. Como ejemplos podemos mencionar:

Recursos humanos con los que se cuenta, recursos materiales, recursos financieros,

recursos tecnológicos, etc.

Matriz 2. Análisis interno

FACTORES Y VARIABLES PONDERACIÓN

DEBILIDAD NORMAL FORTALEZA

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

CAPACIDAD DIRECTIVA

1. Imagen institucional. X

2. Carencia de plan estratégico. X

3. Falta de Plan de marketing X

4. No cuenta con sistema integrado de

gestión

X

5. Carencia de estructura organizacional X

CAPACIDAD TECNOLÓGICA

6. Nivel de tecnología X

7. Capacidad logística. X

CAPACIDAD DE GRUPO HUMANO

8. Personal calificado X

9. Clima laboral atractivo. X

9. Nivel de remuneración competitivo X

CAPACIDAD COMPETITIVA

10. Capacidad de contratación con el estado X

11. Fidelidad de clientes externos e internos X

CAPACIDAD FINANCIERA

12. Capacidad de endeudamiento X

13. Nivel de rentabilidad X

Fuente: Elaboración propia (2014)

CAPITULO CUATRO: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

ANÁLISIS DOFA 4.1 Determinación de la matriz DOFA

La matriz FODA, es una herramienta de planificación estratégica utilizada por empresas, que

busca literalmente identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en el

negocio que tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y Debilidade s de la

Institución u Organización, así como también las Oportunidades y Amenazas, que presenta la

información que se ha recolectado. Esta información utilizará para desarrollar un plan que tome

en consideración muchos y diferentes factores internos y exte rnos para así maximizar el

potencial de las fuerzas y oportunidades minimizando así el impacto de las debilidades y

amenazas. Se debe de utilizar al desarrollar un plan estratégico, o al planear una solución

específica a un problema. Una vez que se ha analizado el ambiente externo (por ejemplo: la

cultura, la economía, datos demográficos, etc.).

4.1.1 En la Matriz 3,, se ha de relacionar los factores internos y externos cruzando las filas

con las columnas y Ponderando el impacto o influencia en la casilla resultante del cruce de los datos Correspondientes. Se puede utilizar la siguiente escala:

MUY ALTO = 4, ALTO = 3, MEDIO = 2, BAJO = 1, NULO = 0

O1

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O2

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TOTA

l

F1 Experiencia EN EL RUBRO 4 3 4 3 3 4 4 2 2 29

F2 Capacidad logistica 1 3 2 4 1 11

F3 Personal calificado 3 3 2 2 2 12

F4 liquidez financiera 4 4 2 1 2 4 17

F5 Capacidad de contratación con el

estado4 3 4 1 12

F6 Fidelidad de clientes externos e

internos1 3 3 3 10

F7 Clima laboral atractivo 2 3 2 3 10

D1 Carencia de estructura organizacional 3 2 4 2 11

D2 Carencia de plan estratégico. 3 2 2 3 4 2 2 2 20

D3 No provee al sector privado 1 4 2 3 10

D4 No cuenta con sistema integrado de

gestión3 3 4 4 2 3 19

D5 Carece de plan de marketing 2 3 3 8

D6 Tercerización de servicios consultoría 2 1 1 4

23 6 14 23 8 28 34 8 1 10 12 6 173

13.31

4.2 DOFA matemático

4.2.1 Luego en cada cuadrante, se efectúa la suma de todos los valores y se divide entre el

número de celdas ocupadas que no tengan valor cero (a este resultado le

llamaremos promedio), seguidamente se resalta las celdas de la matriz que tengan

un valor significativamente mayor que el promedio del cuadrante más alto

Matriz 4. Análisis DOFA matemático

Fuente: MATRIZ DOFA-MATEMÁTICO

O1

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O2

Acc

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s

TOTA

l

F1 Experiencia EN EL RUBRO 4 3 4 3 3 4 4 2 2 29

F2 Capacidad logistica 1 3 2 4 1 11

F3 Personal calificado 3 3 3 3 2 14

F4 liquidez financiera 4 4 2 1 2 4 17

F5 Capacidad de contratación con el

estado4 3 4 1 12

F6 Fidelidad de clientes externos e

internos1 3 3 3 10

F7 Clima laboral atractivo 2 3 2 3 10

D1 Carencia de estructura organizacional 3 2 4 2 11

D2 Carencia de plan estratégico. 3 2 2 3 4 2 2 2 20

D3 No provee al sector privado 1 4 2 3 10

D4 No cuenta con sistema integrado de

gestión3 3 4 4 2 3 19

D5 Carece de plan de marketing 2 3 3 8

D6 Tercerización de servicios consultoría 2 1 1 4

23 6 14 23 8 28 34 8 1 11 13 6 175

13.46

ANALISIS DEL PROMEDIO DE CADA CUADRANTE

Cuadrante FO 2.818 Potencialidades

Cuadrante FA 2.73 Riesgos

Cuadrante DO 2.50 Desafios

Cuadrante DA 2.67 Limitaciones

Matriz 5. Análisis del promedio de cada cuadrante

Fuente: MATRIZ DOFA MATEMATICO

4.2.2 Enseguida se analiza los promedios de cada cuadrante para deducir la capacidad de

éxito o fracaso de la empresa.

El cuadrante FO (Potencialidades) obtiene el mayor promedio, esto indica que la

organización esta preparada, s fuerte y con oportunidades de desarrollo.

1 1

2 2

3 3

1 O3 Acceso a tecnología de punta 1 1

2 O1 El sector construcción emergente 2 2

3O4 Alianzas estratégicas con el sector

estatal3 3

1 A1 mercado competitivo 1 1

2A6 Cobranza de servicios prestados a

terceros2 2

DEBILIDADESFORTALEZAS

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS DO

Elaborar el Plan estratégico integrado

Desposeimiento en licitaciones de

obras menores a un millonMejorar el Status Quo (Estado actual)

D3 No provee al sector privado

Diversificación concentrica

Alianzas estratégicas conglomeradas

MATRIZ DOFA GRAPH SRL

AMENAZAS

Diversificación de productos

Gestión efectiva de procesos

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS FA

F1 Experiencia en el rubro

F4 liquidez financiera

F5 Capacidad de contratación con el estado

D4 No cuenta con sistema integrado de

gestión

D2 Carencia de plan estratégico.

Diferenciación en el sector

ESTRATEGIAS DA

Afianzar alianzas estratégicas con el estado

CAPITULO CINCO: PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS

5.1 Planteamiento de estrategias

Los objetivos empresariales inspiran la formulación estratégica dando lugar a los objetivos

estratégicos.

Los objetivos estratégicos son objetivos a nivel de organización, servirán para definir el rumbo de la

empresa GRAPH S.R.L. Se diseñaron para cumplir generalmente de manera prospectiva al año

2021.

Estos objetivos estratégicos se diseñaron para que se aproveche la oportunidades, evitar las

amenazas, impulsar la fortalezas y superar las debilidades que se encontraran.

Los objetivos estratégicos que se han planteado para la empresa constructora son los siguientes:

5.1.1 Estrategias de la matriz FODA: de la FODA determinada se priorizan los factores

más relevantes para plantear finalmente las estrategias por cuadrante.

Matriz 6. Análisis de las estrategias de la matriz FODA

Fuente: MATRIZ FODA-PEEA-OBJETIVOS

Fuente: Software g&c Balanced Scorecard 2012

ESTRATEGIAS FO

- Gestión efectiva de procesos.

- Diversificación de productos.

- Afianzar alianzas estratégicas con el estado.

ESTRATEGIAS FA

- Diversificación concéntrica

- Contar con un filtro de control de expedientes técnicos.

ESTRATEGIA DO

- Diferenciación en el sector

- Alianzas estratégicas concéntricas.

ESTRATEGIA DA

- Elaborar el Plan estratégico integrado.

- Desposeimiento en licitaciones de obras menores a un millón.

5.1.2 Objetivos Estratégicos

- Desarrollar la diversificación de productos y diversificación concéntrica.

- Contar con un filtro de control de expedientes técnicos.

-

5.1.3 Mapa estratégico

El mapa estratégico diseñado, nos permitirá tener una visión macro de las estrategias de

una organización antes de elegir métricas para evaluarlas.

La razón que se esgrime para percibir cuán importante es construir un mapa estratégico, es

con la finalidad de llegar a comprender como interactúan y trabajan conjuntamente las

estrategias anteriormente planteadas para alcanzar los objetivos.

A continuación presentamos el mapa estratégico correspondiente:

Elaboración propia (2014)

CAPITULO SIETE: BALANCED SCORECARD

I. METODOLOGÍA

Nace en el año 1992 ante la necesidad de contar con una herramienta que contribuya al proceso

de gestión estratégica. Desarrollada por los doctores Robert Kaplan y David Norton, fue

publicada originalmente en el Hardware Business Review. Al Balanced Scorecard se le han

dado diferentes traducciones: Cuadro de Mando Integral, Cuadro de Control, Tablero de mand o,

etc.

Es traducir la estrategia de la organización en cuatro perspectivas: Perspectiva Financiera,

Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento, sustentadas cada una de ellas en un

grupo de objetivos estratégicos definidos que implican una serie de indicadores de gestión,

metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación causa – efecto.

La Metodología Balanced Scorecard permite, a partir de la Misión, Visión y Objetivos

Estratégicos, definir los Objetivos Financieros requeridos para alcanzar la Visión y Misión y estos

serán los encargados de proyectar los mecanismos hacia los clientes (Internos/Externos). Los

procesos Internos se planifican para lograr los objetivos financieros y de los clientes.

Posteriormente, todo reposa en el Aprendizaje y Crecimiento de la organización.

El Balanced Scorecard, tiene cinco principios de gestión para centrar su foco en la estrategia:

Traducir la estrategia en términos operacionales.

Alinear la organización con la estrategia.

Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos.

Convertir a la estrategia un proceso continuo.

Movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos.

El proceso mejoraría la propuesta de valor entregada a los clientes objetivos, dando lugar a una

mayor satisfacción y retención de clientes, así como a más negocios con ellos.

7.1. Las cuatro perspectivas

El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategia de la empresa. A partir de allí se definen

las cuatro perspectivas requeridas para alcanzar la visión:

a) Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta

particularmente centrada en la creación de valor para el accionista con altos índices de

rendimiento.

b) Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes, de esta dependerá en gran medida

la generación de ingresos. En la perspectiva del cliente del mapa estratégico se deben

identificar los segmentos de clientes objetivos en los que compite la unidad de negocios y los

indicadores del desempeño de la unidad en dichos segmentos. La perspectiva del cliente

incluye normalmente varios indicadores comunes de buenos resultados de una estrategia

bien formulada y aplicada:

Satisfacción del cliente

Retención de clientes

Adquisición de clientes

Rentabilidad del cliente

Participación de mercado

Participación en las compras del cliente

Estos indicadores comunes de resultado con los clientes se pueden ver en las relaciones causa

– efecto, la satisfacción del cliente generalmente conduce a su retención y a la adquisición de

nuevos clientes a través de publicidad de boca en boca.

c) Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los

procesos clave de la organización de una empresa cuyo éxito depende de las expectativas de

clientes y accionistas.

d) Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como

plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa. La consideración de esta

perspectiva dentro del Balance Scorecard refuerza la importancia de invertir para crear valor

futuro. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles que son

más importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva identifican que tareas

(el capital humano), qué sistemas (el capital de información) y que clase de ambiente (el

capital organizacional) se requieren para apoyar los procesos internos de creación de valor.

Estos activos deben estar agrupados y alineados con los procesos internos críticos.

7.2. Importancia del Balance Scorecard

Es importante porque permite:

Comunicar la estrategia.

Promueve la alineación estratégica de todas las áreas de la organización

Vincular los objetivos de corto plazo con los objetivos a largo plazo y los presupuestos

anuales.

Realizar revisiones estratégicas, periódicas y sistemáticas.

Obtener una retroalimentación de la estrategia tomada.

Incentiva el trabajo en equipo, la participación y coordinación al estar involucradas todas las

áreas en el proceso.

Desarrolla el conocimiento y el capital humano, bases fundamentales para alcanzar los objetivos

estratégicos.

El Balanced Scorecard une la Visión y la Estrategia con las acciones diarias del personal a través

de:

- Medir la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: Los usuarios o

clientes de la organización.

- Los aspectos financieros.

- Los procesos internos.

- El Aprendizaje y crecimiento (en donde se incluye el Recurso Humano).

7.3. Mapa Estratégico

La estrategia describe de qué forma una organización tiene la intención de crear valor sostenido

para sus accionistas.

A continuación se muestran las etapas o pasos para su construcción:

7.4. Construcción del Balance Scorecard

La construcción de un Balanced Scorecard es un proceso laborioso y de cuidado. La

Administración por Objetivos, la Planificación Estratégica, y el mismo Tablero de Mando francés

de los años 60, planteaban etapas similares a las que propone el Balanced Scorecard. La gran

diferencia consiste en que éste asigna a los diferentes aspectos, una relación causa efecto, por

medio de una propuesta estratégica lógica y encadenada, como es el planteamiento de una

hipótesis estratégica y en la forma en que se establecen los indicadores, las metas y las

iniciativas estratégicas.

7.5. Las etapas que intervienen en su construcción son:

- Aclarar la Visión:

Consiste en buscar el consenso sobre lo que ahí se está planteando y si ésta contiene los

elementos necesarios para un adecuado desarrollo del Balanced Scorecard.

- Seleccionar Temas Estratégicos:

A partir del análisis de la visión se identifican los temas estratégicos con los cuales se planteará

la estrategia, de no ser claros se deben definir antes de continuar.

- Planteamiento de la hipótesis:

Es la forma en como la organización se propone alcanzar la visión.

- Establecer el mapa causa efecto:

Uno de los elementos más valiosos de este enfoque ya que permite identificar la relación entre

las diferentes perspectivas y su importancia.

Definir los Objetivos Estratégicos para cada perspectiva

Para cada una de las perspectivas se establece un conjunto de objetivos que indiquen de una

manera más precisa lo planteado en el mapa estratégico.

Definir los Indicadores Estratégicos

Cada objetivo deberá tener un indicador que indique si se está alcanzando el objetivo estratégico

ya planteado.

Definir metas

Establecer metas de corto y largo plazo es la forma en como se cuantificará el logro en el corto,

mediano y largo plazo.

Identificar iniciativas estratégicas

Validar las iniciativas actuales contra los objetivos. Definir Equipos de Trabajo para cada

iniciativa. Establecer Planes de acción para cada iniciativa.

Desarrollar el Cuadro o Tablero de Mando

Es la forma en que visualmente se podrá evaluar el comportamiento de la estrategia.

Operativizar la Estrategia

Desplegar a los siguientes niveles de la organización.

II. APLICACIÓN PRÁCTICA EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA GRAPH SRL.

III. BIBLIOGRAFÍA

1. CERTO C. Samuel, Peter J. Paul, Gestión del planeamiento estratégico, Tercera

Edición, Madrid, Mc Graw Hill, 2001.

ANEXOS

CERTIFICADOS DE CAPACIDAD