PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

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1 En convenio con: Lidera: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT Comuna 6 – Doce de Octubre Julio 2011 – Marzo 2012 En este documento se encuentra el Plan Estratégico de Marketing Territorial para la Comuna 6 –Doce de Octubre de la ciudad de Medellín, realizado en el marco del convenio de asociación entre la Institución Universitaria Esumer y el Departamento Administrativo de Planeación Municipal para la construcción e implementación del Modelo de Gestión soportado en su Plan de Desarrollo Local.

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Producotos del Convenio de Asociación 4600034426 de 2011 PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT En este documento se encuentra el Plan Estratégico de Marketing Territorial para la Comuna 6 –Doce de Octubre de la ciudad de Medellín, realizado en el marco del convenio de asociación entre la Institución Universitaria Esumer y el Departamento Administrativo de Planeación Municipal para la construcción e implementación del Modelo de Gestión soportado en su Plan de Desarrollo Local.

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En convenio con: Lidera:

PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING

TERRITORIAL-PEMT

Comuna 6 – Doce de Octubre

Julio 2011 – Marzo 2012

En este documento se encuentra el Plan Estratégico de Marketing Territorial para la Comuna 6 –Doce de Octubre de la ciudad de Medellín, realizado en el marco del convenio de asociación entre la Institución Universitaria Esumer y el Departamento Administrativo de Planeación Municipal para la construcción e implementación del Modelo de Gestión soportado en su Plan de Desarrollo Local.

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En convenio con: Lidera:

Tabla de Contenido ........................................................................................................... ………..2

1. ANTECEDENTES .................................................................................................................... 4

2. JUSTIFICACIÓN ...................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

3. METODOLOGÍA PROPUESTA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN

ESTRATEGICO DE MARKETING TERRITORIAL ......................................................................... 8

4. DESARROLLO PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT ................. 13

4.1. ALINEACCION FILOSÓFICA PARA EL PLAN DE MARKETING TERRITORIAL

COMUNA 6 - DOCE DE OCTUBRE: ETAPA 0 ........................................................................... 13

4.2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE MARKETING: ETAPA 1 ...................................................... 14

4.2.1 FACTORES CLAVES DE ÉXITO-FCE ................................................................................ 15

4.2.2. ANÁLISIS DE ENTORNO ................................................................................................. 17

4.2.3. ANÁLISIS DOFA ............................................................................................................... 28

4.2.4. ANÁLISIS INTERNO DEL TERRITORIO DESDE LA PERSPECTIVA DEL

MARKETING: ............................................................................................................................... 32

4.2.4. ESTRUCTURA DE MERCADO EN EL QUE SE COMPITE: .............................................. 32

4.2.4.2. ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES: .......................................................................... 33

4.2.4.3. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS: ........................................................... 38

4.2.5. ESTRUCTURA COMERCIAL Y DE MERCADEO: ............................................................. 42

4.2.6. MAPA DE PRODUCTOS DE LA COMUNA 6: ................................................................... 45

4.2.7. ANÁLISIS DEL CLIENTE Y CONSUMIDOR ...................................................................... 48

4.3. FORMULACIÓN ESTRAÉGICA: ETAPA 2 ......................................................................... 597

4.3.1. DEFINICIÓN DE PROBLEMA DE MARKETING ................................................................ 57

4.3.2. OBJETIVOS DE MERCADO: ............................................................................................. 57

4.3.3. DEFINICIÓN DE MACRO ESTRATEGIAS ........................................................................ 58

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En convenio con: Lidera:

4.3.3.1. MACRO-ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: ............................................................. 58

4.3.3.2. MACRO-ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO: .......................................................... 59

4.3.3.3. MACRO-ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN

………………………………………………….60

4.3.3.4. MACRO-ESTRATEGIAS DE MOVILIZACIÓN SOCIAL .................................................. 60

4.3.3.5. Macro-estrategia de Poder Y Opinión Pública ................................................................. 64

4.4. IMPLEMENTACIÓN: ETAPA 3 ............................................................................................. 64

4.5. AUDITORIA DE MARKETING: ETAPA 4 ........................................................... …………….67

4.5.1. NECESIDADES Y CAPACIDAD DE VISIÓN PERIFÉRICA DEL TERRITORIO: ............... 67

4.5.2. SISTEMA DE INDICADORES: ........................................................................................... 67

4.5.3. EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL DESEMPEÑO: ............................................................... 73

5.BIBLIOGRAFIA: ........................................................................................................................ 77

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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL

Comuna 6 – Doce de Octubre

“Un territorio para vivir dignamente”

1. ANTECEDENTES

En el tema de desarrollo local las potencialidades que se ofrecen en términos

económicos, sociales, medioambientales y políticos de un territorio, requieren de un

planteamiento estratégico desde la generación de identidad hasta una estrategia

comercial, donde el marketing se convierte en herramienta clave para potenciar las

condiciones económicas de un territorio, incorporando un concepto empresarial, a la

vida cotidiana de este, con las implicaciones ideológicas que esto conlleva,

orientando en este caso a la comuna a la generación de reconocimiento y valor

territorial a través de su promoción, interna y externa.

Para comprender mejor el concepto de marketing territorial vale la pena partir de

algunas definiciones al respecto:

El término marketing es un anglicismo que tiene diversas definiciones, según Philip

Kotler (considerado por algunos el padre del marketing) es «el proceso social y

administrativo por el cual los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear

e intercambiar bienes y servicios». Sin embargo, hay otras definiciones, como la que

afirma que el marketing es el arte o ciencia (cabe aclarar para evitar confusiones que

el Marketing pertenece a la ciencia de la Administración, este es una sub-ciencia o

área de estudio de esta) de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener

ganancias al mismo tiempo, también se plantea que como disciplina de influencias

científicas, el marketing es un conjunto de principios, metodologías y técnicas a

través de las cuales se busca conquistar un mercado, colaborar en la obtención de

los objetivos de la organización, y satisfacer las necesidades y deseos de los

consumidores o clientes. Es la orientación con la que se administra el mercadeo o la

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En convenio con: Lidera:

comercialización dentro de una organización, así mismo como disciplina, busca

fidelizar los clientes, mediante diferentes herramientas y estrategias, además de

posicionar en la mente del consumidor un producto, marca, servicio, un concepto.

Hoy se habla de una orientación diferente del marketing, trascendiendo del marketing

transaccional (que solo se concentra en el intercambio de bienes o servicios por

dinero), a un marketing relacional (orientado además de la transacción al

establecimiento de relaciones perdurables en el tiempo). También hoy se habla de

otras orientaciones del marketing como por ejemplo: marketing social, marketing

relacional (Alet, Barroso y Martin), marketing 1x1 (Rogers, y Peppers), Warketing,

marketing holístico (Kotler), Marketing territorial (López Espinola), entre otras,

definidos de la siguiente manera:

“Marketing social” u orientación a la responsabilidad social (marketing

responsable): cuando el mercado está completamente asentado, las empresas

no solo tratan de satisfacer las necesidades de sus consumidores, sino que

también persiguen objetivos deseables para la sociedad en su conjunto, como

iniciativas medioambientales, de justicia social, culturales, etc.

Marketing relacional: una orientación del marketing que indica la importancia

de establecer relaciones firmes y duraderas con todos los clientes, redefiniendo

al cliente como miembro de alguno o de varios mercados, como pueden ser:

mercado interno, mercado de los proveedores, mercado de inversionistas etc.

Marketing holístico (Kotler, 2006): orientación que completa marketing

integrado, marketing interno, marketing responsable y marketing relacional,

donde de manera general, el mercadeo tiene como objetivo principal favorecer

el intercambio entre dos partes de modo que ambas resulten beneficiadas y

para que esto se produzca, es necesario que se den cinco condiciones:

Debe haber al menos dos partes.

Cada parte debe tener algo que supone valor para la otra.

Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar.

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En convenio con: Lidera:

Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta.

Cada parte debe creer que es apropiado.

Marketing Territorial: (López, Espínola) Plan encaminado a diseñar acciones para la

promoción económica de un territorio y que tienen gran relevancia como parte

importante de la elaboración de una estrategia de desarrollo local en un municipio o

comarca. En esta estrategia de desarrollo local, junto al desarrollo económico y la

promoción territorial, debe explicitarse las líneas que lleven a conseguir un aumento de

la calidad de vida, la protección del medio ambiente y la difusión cultural.

2. JUSTIFICACIÓN

La necesidad de hacer un plan de marketing para el territorio de la Comuna 6-Doce de

Octubre, parte de la responsabilidad que hoy recae en los municipios y localidades por

la descentralización y traspaso de competencias de desarrollo económicas desde la

administración pública, las cuales antes eran solo responsabilidad de un gobierno

centralizado y donde la localidad, llámese municipio o comuna, jugaba un papel pasivo

en la generación de políticas económicas e intervenciones en temas de gestión de

desarrollo. Este es el caso de la Comuna 6 de Medellín, donde se ha consolidado todo

un proceso de descentralización liderado por la comunidad de manera organizada y

participativa, que cuenta ya con un Plan Estratégico De Desarrollo Local, soportado en

un esquema de gobernanza, claramente definido, con necesidad de trascender de la

planeación del desarrollo a la gestión integral de este, generando dinámicas en el

ámbito cultural, social, político y económico, permitiendo así consolidar “un territorio

para vivir dignamente”, según reza su visión. Para esto, se hace necesario promocionar

sus diferentes líneas estratégicas, especialmente dentro del territorio generando

identidad en sus habitantes y fuera de él, buscando que se convierta en herramientas

de atracción de capitales de inversión económica y social.

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En convenio con: Lidera:

Si bien el marketing se ha aplicado tradicionalmente a productos y servicios, su énfasis

en la orientación al cliente y a la competencia se puede aplicar perfectamente a los

territorios desde el enfoque de desarrollo local, con sus lógicas adaptaciones

Es por esto que se habla entre las funciones que el marketing territorial debe cumplir

de 4 funciones básicas1

Lograr una combinación óptima de las características y los servicios de la

localidad, desde el punto de vista de los residentes, visitantes e inversores.

Articular una oferta de incentivos que aumente el atractivo de la localidad para

los actuales y futuros usuarios de sus servicios.

Asegurar un rápido y eficiente acceso de la localidad a los mercados de interés,

regionales, nacionales o internacionales

Transmitir al público objetivo la imagen y las ventajas comparativas de la

localidad.

Acorde a estas funciones básicas las técnicas de marketing serán aplicadas para

atraer empresas y diferentes actores públicos, comunitarios y privados que se ajusten a

las características y expectativas del territorio, generando una demanda que pueda ser

suplida con las capacidades y potencialidades internas, y brinde ventajas competitivas a

la comuna, orientadas a generar cooperación sin detrimento de otros territorios.

En el siguiente este esquema se representa el ciclo básico del marketing territorial

1 PLAN DE CITY MARKETING DE CORDOBA – ARGENTINA: Naciones Unidas - Comisión Económica para América

latina y el Caribe-Proyecto de Gestión Urbana en Ciudades Intermedias seleccionadas de América Latina y el Caribe

(ITA/92/S71)

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En convenio con: Lidera:

Antonio López Espínola

Este Plan Estratégico de Marketing Territorial, tendrá como finalidad el fortalecimiento

de la Comuna 6 Doce de Octubre, orientado a visibilizarla y posicionarla tanto interna y

externamente como “un territorio para vivir dignamente”2, partiendo de sus procesos de

desarrollo, sus fortalezas y oportunidades como territorio.

3. METODOLOGÍA PROPUESTA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN

ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL

2“un territorio para vivir dignamente”: Visión Plan Estratégico De La Comuna 6, 2006-2015

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En convenio con: Lidera:

El Plan Estratégico de Marketing Territorial PEMT de la Comuna, se abordará de forma

participativa mediante 5 etapas, que se recogen en el siguiente gráfico:

Construcción propia

Cada una de estas etapas deberán ser desarrolladas acorde a las dinámicas generadas

desde el Plan Estratégico de Desarrollo y los recursos económicos disponibles para su

implementación en el territorio.

Para desarrollar cada una de estas etapas se toma como guía el Tutorial de formulación

del Plan Estratégico De Mercadeo-PEM para una organización o empresa, creado por

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En convenio con: Lidera:

Alejandro Gonzalez3, haciendo algunas adaptaciones propias y retomando conceptos

de marketing de territorios consultados en las diferentes fuentes. Esta adaptación da

como resultado el Plan Estratégico De Marketing Territorial Para La Comuna 6-Doce

De Octubre.

La primera etapa será denominada Etapa 0, en esta etapa se realizará la

contextualización del marketing territorial con los lineamientos filosóficos 4del plan

estratégico de la comuna, su visión, misión, líneas estratégicas, principios y valores,

apoyados en el ejercicio de evaluación del plan según instrumento aplicado en los

Planes Regionales de Competitividad por la Institución Universitaria Esumer y

direccionamientos estratégicos participativos realizados con los habitantes de la

comuna. La etapa siguiente es la Etapa I, correspondiente al Diagnostico Estratégico,

soportado en los diferentes ejercicios de validación de diagnósticos realizados también

de forma participativa en la construcción y definición del esto situacional de la comuna,

y demás ejercicios que han permitido construir el Modelo de Gestión Integral

Participativo para el Desarrollo Local del territorio, en el marco del convenio realizado

entre la Institución Universitaria Esumer y el Departamento Administrativo de

Planeación, bajo un enfoque dinámico, sistémico5 y participativo6, como propuesta para

la generación de valor territorial

3 Alejandro Gonzalez: Docente de la Institución Universitaria Esumer, especialista en gerencia de mercadeo,

investigador de mercados

4 Lineamientos filosóficos: directrices, apuestas estratégicas, orientación dada

5 Enfoque dinámico, sistémico y participativo: la consideración permanente de la relación directa e indirecta que

existe entre los diferentes factores y la capacidad que tienen de dinamizarse unos a otros

6 Enfoque participativo: la orientación construida con la participación de la comunidad, el sector público y privado

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En convenio con: Lidera:

Creación: Grupo de Investigación y Prospectiva-ESUMER

De igual manera esta etapa se aborda adaptando las matrices y/o instrumentos

utilizados en el marketing empresarial a la construcción del Plan Estratégico de

Marketing Territorial.

Se incluyen los siguientes instrumentos:

Determinación de factores claves de éxito

Análisis de las fuerzas del Entorno

Análisis DOFA

Análisis de competidores

Análisis de fuerzas competitivas

Mapa de productos y precios del territorio

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En convenio con: Lidera:

Análisis de cliente y consumidor – Mapeo de Actores

Dentro de esta etapa de análisis estratégico se incluye la investigación de mercado, la

cual en el caso de la Comuna 6- Doce de Octubre se orientar hacia la identificación de

los actores, su grado de incidencia y posición negociadora en el territorio en función de

la firma de la Alianza Público-Comunitaria-Privada como propósito misional del territorio

Después de realizado el diagnostico estratégico de marketing, se continua con la Etapa

II, etapa de Formulación Estratégica, donde se tienen en cuenta la mezcla de mercado

propuesta para el marketing territorial y el desarrollo de estrategias orientadas a la

movilización social y generación de identidad de los habitantes de la comuna con su

territorio. En esta etapa es fundamental el desarrollo de los perfiles de proyectos y la

formulación de los mismos, pues estos son las herramientas claves de atracción de

capital e inversión social y económica a la comuna

En la Etapa III, de Implementación, se da inicio a las actividades de divulgación y

sensibilización entre líderes y habitantes de la comuna, bajo los lineamientos de su

Plan Estratégico de Desarrollo Local y el Modelo de Gestión Integral Participativo Para

El Desarrollo del Territorio. En esta etapa deben quedar definidas las actividades, los

responsables y los recursos estimados para la implementación del Plan Estratégico de

Marketing Territorial Para la Comuna 6-Doce de Octubre.

Por último en la creación del Plan de Marketing Territorial, se sugiere una etapa final,

Etapa IV de Auditoria de Marketing en la cual se propone utilizar un esquema de

auditoria a la estrategia de marketing territorial y su gestión, con la aplicación de sus

respectivos formatos de seguimiento, basados en análisis de vulnerabilidad, evaluación

de riesgo y Plan de Mejoramiento y Desarrollo.

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4. DESARROLLO PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

4.1 ALINEACIÓN FILOSÓFICA PARA EL PLAN DE MARKETING TERRITORIAL

COMUNA 6-DOCE DE OCTUBRE: ETAPA 0

En esta etapa se busca dar claridad, vincular o asociar todos los conceptos y apuestas

hechas desde el Plan estratégico de Mercadeo (Plan de Marketing Territorial para la

Comuna 6-Doce de Octubre), con las definiciones estratégicas del territorio

Misión:

Desarrollo Local participativo, solidario Integral e incluyente entre las organizaciones

sociales, comunitarias y de representación políticas, con presencia en el territorio,

para abordar de manera integral compromisos, acciones y entrega de recursos que

apunten al mejoramiento de las condiciones de vida de la población y el fortalecimiento

de las organizaciones. Educación integral y pertinente, desarrollo económico y pacto

público – comunitario - privado

Visión:

Un territorio para vivir dignamente, Hay un consenso en las mujeres y los hombres

respecto a sus sueños de hacer de la Comuna Seis de Medellín un territorio reconocido

y valorado por su aporte en el desarrollo humano de la ciudad y la región y por hacer

posible que las mujeres y los hombres que lo habitan vivan dignamente.

Principios y valores:

Articulación

Intereses colectivos

Confianza

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En convenio con: Lidera:

Transparencia

Enfoque sistémico y prospectivo

Esquema Estratégico:

Estrategia de Desarrollo 1….Educación Integral “Mi Comuna La Mejor Escuela”.

Estrategia de Desarrollo 2….Económico – Empresarial Solidario.

Estrategia Movilizadora…. Pacto Social Público, Privado y Comunitario.

4.2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE MARKETING: ETAPA 1

Aunque la dimensión económica juega un papel fundamental en la competitividad,

desde el territorio las dimensiones histórica y culturales se convierten también en

dimensiones claves para la definición de estrategias de marketing territorial acertadas,

orientadas no solo a crear valor desde lo económico , sino también desde lo cultural,

pues no se puede olvidar que uno de los objetivos fundamentales del Marketing

Territorial es la generación de identidad y de valor desde esas condiciones en que un

territorio no puede ser igualado y que le dan la condición de único e inigualable ante

otro. En este análisis se toma como soporte, el Plan Estratégico de la comuna, la

validación del diagnóstico del estado situacional de la misma, diagnostico físico

espacial, modelo económico y proyectos formulados, como apuesta para la gestión del

desarrollo.

En este análisis estratégico, se sintetiza la información pertinente obtenida sobre tres

entornos claves: el externo al territorio, el cliente del territorio y el territorio mismo. El

análisis del entorno externo comprende factores externos destacados como el

económico, competitivo, social, político o legal, tecnológico ambiental, que pueden

ejercer presiones directas e indirectas considerables en las actividades de marketing de

la Comuna. El análisis del entorno del cliente examina la situación actual de las

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En convenio con: Lidera:

necesidades del mercado meta (los clientes), los cambios previstos en estas

necesidades y qué tan bien satisfacen los productos del territorio, tales necesidades.

El análisis debe ser completo y al mismo tiempo, orientase a aspectos clave para evitar

sobrecargas de información, la información para este análisis puede obtenerse se

internamente o bien desde el exterior a través de investigaciones de mercado primarias

o secundarias.

4.2.1 FACTORES CLAVES DE ÉXITO-FCE

Los factores clave de éxito son aquellas actividades de mercadeo o de gestión interna y

externa que el territorio debe realizar extraordinariamente bien, para lograr competir en

el mercado. El procedimiento consiste en seleccionar los factores claves de éxito,

asignarle un peso relativo (de 1 á 100) a cada uno de ellos y luego calificar de uno a 5

cada uno de ellos, siendo 5 la máxima nota del estado del territorio en ese factor.

Finalmente se debe calcular la calificación promedio ponderado de la Comuna.

Existen una serie de FCE que son de aplicación común para cualquier tipo de industria,

que sirven como punto de partida para la definición que debe hacerse dentro del PEMT

y que básicamente se dividen en dos grandes grupos, en este caso se tomará este

concepto y se adaptará a la dinámica y estructura del marketing territorial

a. FCE Hacia el interior del territorio: aquí nos referimos básicamente a recursos

humanos, innovación, tecnología de proceso, para el caso del territorio, tejido

social, gestión de conocimiento, capacidad de articulación, capital (recurso

económico) y comunicación.

b. FCE Hacia el mercado del territorio: en este grupo se incluyen branding7,

customer intimacy8, ejecución y mercadeo.

7 Branding: proceso de posicionamiento y arquitectura de la marca

8 Customer Intimacy: Intimidad de las relaciones con el consumidor

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En convenio con: Lidera:

El ejercicio consiste entonces en tomar cada uno de estos factores y aplicar la

metodología descrita en el párrafo anterior. Los FCE son establecidos para cada

territorio relacionando y siendo coherente con sus lineamientos estratégicos,

teniendo en cuenta además de no definir más de 10 factores.

Para la promoción y desarrollo del territorio de la Comuna 6 se encuentra como

factores determinante de éxito, el recurso humano, la comunicación, marca territorial

y la relación con el “cliente”, sobre los cuales deben estar fundamentadas todas

las estrategias que se desarrollen como parte del PEMT, entendidas en función de

la imagen, infraestructuras, atracciones, gente, tejido social y capacidad de

articulación.

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En convenio con: Lidera:

4.2.2 ANÁLISIS DE ENTORNO

Este es uno de los elementos más importantes del PEMT, pues comprender como los

factores externos impactan de manera positiva o negativa el logro de los resultados en

el territorio es fundamental para acertar en la definición de las estrategias.

Para el análisis del entorno externo los factores que se toman en consideración son los

siguientes:

Impacto de las fuerzas socioculturales y demográficas:

Son todos aquellos factores que se viven dentro de la comunidad a la cual nos

dirigimos con el Plan y que nos permiten identificar tendencias especiales o específicas

que posibilitan el logro de resultados, también es fundamental contemplar aquí la

composición del territorio desde su población, su distribución y organización, el tipo de

relaciones que en el territorio se establecen, sus expresiones culturales, sus costumbre,

sus gustos, su modo de vivir, sus sueños y expectativas, las dinámicas que se expresan

desde la vida cotidiana en las relaciones interpersonales y con su entorno mismo

La tendencia mundial a la asociatividad, solidaridad e inclusión, formación de redes y

organizaciones, aumento de la población vulnerable, distribución desigual de la riqueza,

asentamiento de barrios subnormales en las periferias de las grandes ciudades,

descentralización de los gobiernos, fortalecimientos de los gobiernos locales, la

organización de la comunidad en ONGs, corporaciones entre otras, que se van

gestando por la necesidad de sobrevivir y de adaptarse en muchos casos a un medio

hostil y que viene de tradición la organización social como mecanismo de defensa y

generador de desarrollo en todos los ámbitos, culturales, social, económico, ambiental,

político, etc.

La estructuración de redes en el territorio donde se agrupan y consolidad las

organizaciones sociales enfocadas a la promoción del desarrollo, considera la

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En convenio con: Lidera:

participación de diversos actores sociales en proyectos de carácter colectivo orientados

hacia la construcción de escenarios posibles, que representen mejores condiciones de

vida para el conjunto de la población.

Entre los aspectos a resaltar en la organización para el desarrollo en la Comuna 6

encontramos el amplio número, la trayectoria y diversidad de grupos dedicados a la

formación de capital social en temas relacionados con la educación, la cultura, la

recreación y el deporte, el liderazgo y en general el trabajo comunitario.

De acuerdo con el diagnóstico realizado por la Universidad de Antioquia en el 2010 y la

Corporación Picacho con Futuro, titulado “Estructura de relaciones

interorganizacionales a redes sociales Comuna Seis de Medellín”, identifican un total

366 organizaciones comunitarias y de base, 59 organizaciones religiosas, 60

organizaciones pertenecientes al sector mercado, 22 organizaciones internacionales y

83 organizaciones del sector gubernamental, para un total de 590 organizaciones.

Por otra parte vale la pena destacar que en la Comuna 6, existe una mayor proporción

de habitantes mujeres (54,57%) con respecto a la proporción de hombres (45,43%),

acentuándose esta diferencia en el grupo poblacional correspondiente a las personas

mayores de 60 años, segmento de población en el cual estos porcentajes ascienden al

60% y 40%, respectivamente.

En la Comuna 6 se presentan deficiencias en el tema educativo, un promedio de tan

solo 5.7 años de estudio para la población mayor de 15 años y de 8.6 para personas

jóvenes (entre 15 y 24 años) cuando, según los parámetros del sistema colombiano, se

espera que cada ciudadano alcance al menos 11 años de estudio, estos valores son

inferiores a los de Medellín, equivalentes a 7 y 9 años de estudio, respectivamente.

La Comuna 6 constituye una de las comunas receptoras de población migrante

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En convenio con: Lidera:

Impacto positivo: Trabajo en red desde las organizaciones del territorio, facilita el

trabajo de difusión y apropiación de la estrategia de desarrollo a través del

trabajo en red como multiplicadores de un mensaje. Las Organizaciones sociales

fortalecidas y con oportunidades de apoyo para su fortalecimiento y desarrollo

desde lo local y por cooperación internacional, son actores claves del territorio

para la construcción e implementación de estrategias bajo los conceptos de

inclusión, solidaridad, articulación dinámica y sistémica como parte del enfoque

del Plan Estratégico de Desarrollo de la Comuna.

Existe la necesidad evidente de articulación para incrementar el impacto de las

inversiones de diferentes índoles en el territorio

Impacto negativo: la conformación de grupos y bandas criminales como

manifestación de organización de algunos grupos de jóvenes aumenta la

inseguridad, división dentro del territorio, proliferación de numerosas

organizaciones sociales con bases sociales débil y sin orientación estratégica

que genera rivalidad entre ellas mismas por intereses particulares y permite la

concentración de poder en algunas organizaciones e individuos como estrategia

de acumulación de riqueza individual. Dificultad de permear grupos y

organizaciones con nuevas ideas que impliquen romper paradigmas en busca de

la transformación y nuevos conceptos de desarrollo. La actitud reactiva de las

organizaciones a propuestas que no nacen desde su interior (la tendencia es a

defenderse)

Impacto de fuerzas económicas:

El análisis de las fuerzas económicas tiene que ver con los aspectos fundamentales

de la economía y con las metas que las autoridades monetarias del país o la región

hayan fijado a futuro, aquí se consideran lo aspectos económicos que inciden en el

desarrollo del territorio, su imagen y percepción interna y externa, factores como el

ingreso per-cápita, empleo, inversión pública y privada, tipo de actividad económica o

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En convenio con: Lidera:

vocación productiva del territorio; deben considerarse bajo la óptica de si beneficia o

permite el logro de los objetivos del Plan estratégico de la comuna y generan valor al

territorio

El fenómeno de la globalización ha desencadeno toda una transformación de los

sistemas productivos tradicionales y como hecho puntual en Medellín, la

descentralización y desaceleración de la gran industria manufacturera, ha alimentado

la proliferación de micro unidades de negocio que hoy en día se encuentran

diseminadas por todo el territorio. El 89% de las unidades económicas de la ciudad

son microempresas, el 8.4% son pequeñas y el 1.9% son medianas, es decir, el 99%

de la base empresarial es MIPYME, lo cual no es diferente a la situación mundial;

Desde el gobierno nacional se promueve la descentralización administrativa y el

manejo de recursos económicos por presupuesto participativo par los territorios

organizados, la política de emprendimiento a nivel nacional y a nivel local la

estrategia de Medellín Ciudad Cluster

La actividad económica que más se desarrolla en la comuna corresponde al sector

comercial.

Se presentan amplias zonas comerciales en las que las tiendas y supermercados

son la dinámica de ingresos y empleo más relevante de la zona, además de la

proliferación de negocios pequeños e informales. La población económicamente

activa recibe en promedio un ingreso inferior o igual a un salario mínimo legal

vigente.

La Comuna cuenta con un Centro de Desarrollo Empresarial Zonal CEDEZO.

Su población está concentrada en los estratos bajos, 118.556 personas habitan en

viviendas clasificadas en estrato bajo (2), esto es, el 59,48% de la población de la

Comuna, 54.654 personas habitan en viviendas clasificadas en estrato medio-bajo

(3), equivalente al 27,42% de los habitantes y 26.107 personas viven en el estrato

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En convenio con: Lidera:

bajo-bajo (1). En la Comuna no existen viviendas clasificadas en estratos 4, 5 y 6

(Medio, Medio-Alto y Alto, respectivamente).

Impactos positivo: Se resaltan las estrategias dirigidas al mejoramiento de las

condiciones de vida de los habitantes, con el “9Macro Proyecto y su visión

articuladora de la inversión pública y privada, se busca entre otros la ejecución

del proyecto de “Fortalecimiento de Unidades Productivas” y circuitos

económicos solidarios.

Alto potencial de fuerza laboral

Apuesta de la administración pública a la promoción de proyectos productivos

Inversión pública anual superior a cinco mil millones de pesos, ($5.000.000.000)

donde la comunidad incide en la destinación

Impacto negativo:

Poco valor agregado de su actividad económica

El desempleo se convierte en el principal problema en cuanto a generación de

ingresos

Desarrollo y proliferación de la actividad comercial asociado a la informalidad y

generación de ingresos de subsistencia.

Desorganización de los comerciantes y crecimiento no planeado

Destinación poco estratégica de los recursos de presupuesto público asignado

por presupuesto participativo.

Impacto de fuerzas políticas y fiscales:

Aquí se tiene en cuenta todos los elementos de carácter tributario, de carácter político,

de clima político en las diferentes zonas, entre otros, que permiten o por el contrario

dificultan el logro de metas dentro del PEMT.

9 Macro Proyecto: iniciativa articuladora de inversión público, privada, comunitaria a través de proyectos

gestionados desde el Plan Estratégico de Desarrollo de la Comuna 6-Doce de Octubre

Page 22: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

22

En convenio con: Lidera:

Aspectos relevantes:

A nivel nacional se toma como referente la Política Nacional de Competitividad y

Productividad, el plan de desarrollo de Antioquia y el plan de desarrollo municipal

Reducción del sistema asistencial, privatización de empresas públicas, reforma de los

sistemas impositivos, austeridad fiscal y del gasto público es tendencia a nivel mundial

Cambio en las reglas de funcionamiento del Estado con la devolución de competencias

a las comunidades locales y regionales.

La propia reestructuración del Estado está permitiendo fórmulas más flexibles en la

gestión pública, como es la política de desarrollo local.

Las políticas de desarrollo y las políticas regionales e industriales han pasado de manos

de las administraciones centrales a las locales regionales.

Las administraciones centrales encaminan sus estrategias a controlar situaciones

macro (inflación, déficit público, etc), mientras que los poderes públicos locales han

aumentado sus intervenciones y estímulos a las iniciativas y a la gestión local.

La política social se enfoca en distintos grupos poblacionales, de acuerdo a las

condiciones específicas de cada región, departamento, ciudad, etc., y a sus

necesidades específicas, entre estos, infancia, adolescencia, jóvenes, adultos, adultos

mayores o tercera edad, familias, poblaciones vulnerables o personas en situación de

riesgo.

Impacto positivo: Intervención económica y fortalecimiento organizacional,

microempresarial como política pública; Esquema de gobernanza comunal,

posibilidad de creación de zonas económicas especiales.

Esquemas de asociatividad (cluster) permitan el paso al desarrollo de

economías competitivas a nivel global Descentralización y autonomía económica,

participación en presupuesto público.

Page 23: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

23

En convenio con: Lidera:

Impacto negativo: Desventajas fiscales vs otros territorios con especialización

económica. Proliferación de unidades productivas desarticuladas a los planes de

desarrollo.

Proliferación de organizaciones sociales con bases sociales débil y sin

orientación estratégica, Concentración de poder en algunas organizaciones

Impacto de fuerzas tecnológicas:

La tendencia hacia sectores de alto contenido tecnológico, la calificación de la fuerza

laboral y la creación permanente de conocimiento hace el factor determinante para el

éxito de las empresas sea la capacidad que estas tengan de añadir cada vez mayor

valor a los productos que se han elaborado tradicionalmente

Desde el tema de conectividad el uso de TIC`s como soporte a la educación,

productividad, competitividad y estrategia de comunicación popular es una realidad que

empieza a ser evidente en el territorio con proyectos como el de conectividad, que se

promueve desde el Plan Estratégico de Desarrollo y que tiene como objetivo

garantizarle a la comunidad una conectividad eficiente como el primer paso en la

construcción de un territorio digital ofreciendo a los ciudadanos la posibilidad de

conectarse, no solo a través de internet, sino con sus pares y demás miembros de la

comunidad, logrando que la tecnología haga parte de la cotidianidad en los habitantes

de la comuna y la vez les permita conocer, interactuar y crear, mejorando su calidad de

vida.

Hoy la Comuna cuenta con el programa de aulas abiertas-Medellín Digital, de la

alcaldía de Medellín, parques bibliotecas, Cedezos, Café internet y los Telecentros.

Impacto positivo: Generación de interés por la innovación tecnológica, conciencia

ambiental, buena aceptación de proyectos propuestos en los temas de innovación y

tecnología desde la comunidad, la empresa privada y el sector público en

generación de alianzas.

Page 24: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

24

En convenio con: Lidera:

Fácil acceso a fuentes de información y espacios comunes que permita la conexión

gratuita a internet en sitios estratégicos de la comuna.

Los telecentros como espacios de formación y apropiación para el uso de las TIC’s

Empresa privada interesada en proyectos de responsabilidad social en el tema

educativo que involucre el uso de TIC`s

Proyecto de conectividad para la Zona 2 de Medellín donde se encuentra ubicada la

comuna 6 como uno de los tres proyectos priorizados dentro del Macroproyecto en

el Plan de Desarrollo Local

Impacto negativo: Limitación de penetración a mercados. Necesidad de grandes

inversiones económicas para cumplimiento de estándares exigidos en productos y

servicios de tecnología

Atraso en comparación con otras zonas y regiones del país en temas de

conectividad e infraestructura tecnológica

Aún resulta costoso el acceso a computadores y conexión particular a internet por el

nivel de ingreso de los habitantes de la comuna

Desconocimiento de la mayor parte de la comunidad del Macroproyecto y el en

específico el `proyecto de conectividad para la Zona 2 de Medellín

Impacto de fuerzas internacionales:

Aquí se trata de analizar de qué manera la llegada de capital económico y/o social

desde el exterior del territorio, marca de una manera importante el accionar en la

comuna, declarando la forma en que afectará el logro de los objetivos del Plan

A nivel internacional existen unos referentes fundamentales para atraer capital de

inversión y capital económico por cooperación internacional al territorio.

Hoy en el mundo el enfoque de desarrollo está basado en lo humano, lo cual queda

ratificado en la Declaración del Milenio firmada por 189 países en septiembre del 2000,

donde se incluye un compromiso colectivo para la erradicación de la pobreza. Gracias a

los acuerdos surgidos de la Conferencia Internacional sobre la Financiación para el

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25

En convenio con: Lidera:

Desarrollo de 2002 y de la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible se avanzó

hacia un consenso sobre las responsabilidades mutuas de los países desarrollados y

los países en desarrollo. Los países en vía de desarrollo va a centrarse en mejorar la

gobernabilidad, especialmente en lo que concierne a la movilización de los recursos, a

su adjudicación justa y al uso eficaz de los mismos, mientras los países desarrollados

deben aumentar los recursos financieros, aliviar la deuda e impulsar el comercio y la

transferencia de tecnologías.

Tanto la CEPAL (Comisión Económica para América Latina y el Caribe) y el del Banco

Interamericano de Desarrollo plantean la necesidad de construir fundamentos para un

crecimiento sostenido, que se base en la competitividad sistémica creciente, una mayor

cohesión social y una estructura productiva y de consumo ambientalmente sostenible

para lo cual se propone una transformación de la estructura productiva a partir de tres

ejes:

El Industrial, orientado hacia sectores con mayor contenido de innovación

Promoción de encadenamientos que permitan conectar los sectores menos productivos

con los más productivos, dando lugar a una mayor incorporación del progreso técnico,

acceso a mercados y crédito, y desarrollo de capacidades orientado en especial a la

micro y mediana empresa.

El Tecnológico, centrado en fortalecer la oferta y articularla con la demanda con el

objeto de crear y difundir conocimiento.

El Apoyo a las Pymes, donde se reconozcan las diferencias entre las empresas

Por su parte, El BID reconoce la localización territorial como una variable clave en el

desarrollo local, dado que tiene en cuenta la relación entre la economía, la sociedad y

las instituciones, lo cual también es promovido por el FOMIN

Page 26: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

26

En convenio con: Lidera:

Impacto positivo: orientación a un desarrollo sostenido siendo coherente con la

visión de la Comuna 6-Doce de octubre.

Oferta de recursos por parte de organismos internacionales en cabeza de BID,

FOMIN

Necesidad de generar Identidad al rededor del territorio como oportunidad de

desarrollo económico

Orientación clara para la formulación de los proyectos en el marco del PDL

Acceso a recursos económicos internacionales para población vulnerable

orientado al desarrollo de proyectos productivos, educativos y de seguridad

integral.

Mercado amplio para la promoción de los proyectos del PDL

Impacto negativo:

Fuerte competencia en espacios internacionales y regionales por recursos

económicos frente a otros territorios más reconocidos que la Comuna 6

Desvirtualización de las apuestas por los resultados de los objetivos del milenio

en el ámbito comunitario por intereses particulares de liderazgos tradicionales

Imagen negativa en el manejo de los recursos económicos en el país.

Impacto de fuerzas medioambientales:

Hoy más que nunca el medioambiente y la amigabilidad de los seres humanos con su

entorno son factores importantes de decisión de compra para un gran segmento de

consumidores. En este punto deben considerarse hechos del mercado, tendencias de

las comunidades, entre otros, que le den un mejor sustento al logro de resultados del

Plan o por el contrario que de acuerdo con esta importante tendencia de la sociedad,

dificulten el logro de resultados del mismo.

Hoy las personas alrededor del mundo tienen una mayor valoración por los lugares y

productos exóticos, naturales, amigables con el medioambiente, que hace algunos

Page 27: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

27

En convenio con: Lidera:

años. Esta tendencia sigue en aumento, aunque con menos fuerza en los países en vía

de desarrollo.

Las exigencias en la normatividad ambiental para productos de todo tipo cada vez son

mayores, al igual que la demanda de sitios y experiencias exóticas. Los espacios

naturales se convierten en los principales atractivos turísticos de los territorios y

generadores de oportunidades económicas.

El desarrollo centrado en lo humano demanda espacios y entornos amigables para las

personas en armonía con el ambiente, lo cual se impone en la definición de espacios

públicos en el mundo.

Los procesos de urbanización informal siguen siendo un problema de hábitat

especialmente en los países en vía de desarrollo y en los territorios marginados como

es el caso de la comuna 6, al igual que la falta de control en actividades de

deforestación y asentamientos en sitios y laderas de alto riesgo.

Impacto positivo:

Orientación al concepto ecológico

Normatividad de protección al medio ambiente, promoción al desarrollo sostenible

potencial de desarrollo con el proyecto ambiental del Cerro El Picacho

Programas de intervención en el área del medioambiente como valoración por los

cerros tutelares, protección de los cordones verdes de la ciudad

La Comuna 6 cuenta en su territorio con uno de los 7 Cerros Tutelares de la Ciudad:

Cerro El Picacho, lo cual se convierte en oportunidad de desarrollo para el turismo

ecológico, aprovechado para el acondicionamiento físico, el trote en senderos

destapados y escarpados y para la observación de aves. En uno de los tres

miradores panorámicos urbanos existentes en la ciudad, junto con los Cerros

Nutibara y El Volador

Zonas verdes asociadas a las quebradas La Iguaná, La Malpaso y La Quintana

Page 28: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

28

En convenio con: Lidera:

Dos miradores paisajísticos identificados en el POT: Cerro el Picacho y la Iglesia

Santa Mariana de Jesús. Además de 6 miradores más identificados por la

comunidad.

Intervención del PUI con la construcción de parques lineales en la comuna.

Impacto negativo:

A pesar del interés, hoy es ineficiente la gestión ambiental a nivel institucional ya

que no alcanza aglutinar ni convocar las instancias públicas, económicas y sociales,

para enfrentar los problemas ambientales articulados con las organizaciones el

territorio

Procesos de urbanización informal la falta de control sobre acciones de

deforestación

Bajo reconocimiento de atractivos naturales del territorio

Percepción de inseguridad de los sitios periféricos de la ciudad

Desconocimiento en normatividad ambiental y baja cultura ambiental

Presencia de construcciones en zonas de alto riesgo no recuperable, riesgo por

movimientos en masa y en zonas de retiro hidrológico. Especialmente en la

parte alta y habitadas por personas de bajos recursos y provenientes de

procesos de migración forzosa o voluntaria.

4.2.3 ANÁLISIS DOFA

El análisis DOFA se centra en factores internos (fortalezas y debilidades) y externos

(oportunidades y amenazas) derivados del análisis de las fuerzas del entorno externo

planteado en la sección anterior, que ubican al territorio en condiciones ventajosas o

desventajosas para satisfacer las necesidades de su(s) mercado(s) meta. Estas

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas deben analizar en relación con las

Page 29: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

29

En convenio con: Lidera:

necesidades y la competencia en el mercado. El análisis ayuda al territorio a

determinar lo que hace bien y dónde necesita mejorar.

Fortaleza Competitiva: será fortaleza competitiva aquello en lo cual el competidor es

único, o no siendo, puntúa de primero en este factor considerado y este factor a la

vez permite el aprovechamiento de oportunidades “comerciales” para el territorio

Debilidades competitivas: será debilidad competitiva aquello que frene el desarrollo

“comercial” del competidor le permite el aprovechamiento de oportunidades

comerciales para el territorio.

Fortalezas:

Plan estratégico de desarrollo comunal

Plan estratégico educativo “mi comuna la mejor escuela”

Inversión Institucional

Grupos sociales organizados

Apoyo económico a unidades productivas

Mesas temáticas

Cerro tutelar El Picacho

Ejes naturales estructurantes de quebradas

Parques lineales en construcción

Ser uno de los tres miradores naturales de la ciudad

Centralidades : 12 de octubre, La 72, La Y

Debilidades:

Falta de pertinencia y correspondencia entre el mercado educativo y la dinámica

de la economía real

Inversiones desarticuladas del sector público y empresa privada

Discontinuidad en los proyectos e inversión de recursos

Inseguridad

Page 30: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

30

En convenio con: Lidera:

Las organizaciones comunitarias evidencia desarticulación, bajo nivel de

fortalecimiento organizacional y visión individualista

Proliferación de negocios pequeños como alternativa adicional de subsistencia,

informales e ilegales y de poco valor agregado

Desempleo

Carencia de buen sistema de información que permita la divulgación y

participación de toda la comunidad en los hallazgos de nuevos conocimientos

La calidad paisajística y ambiental de las vías es precaria

Insuficiente valoración y protección de los bienes inmuebles de valor cultural y

natural

Desconocimiento de las normas ambientales internacionales

Acceso a capital de cooperación internacional

Falta de apropiación del PDL, sus líneas estratégicas y proyectos por la mayor

parte de la comunidad

Oportunidades:

Buena oferta de instituciones educativas de nivel superior Zonal

Buena accesibilidad a vías de carácter departamental y nacional, lo que permite

mejores condiciones logísticas para el transporte de materias primas y productos

PUI Noroccidental

Ejecución del proyecto de “Fortalecimiento de Unidades Productivas” en la

comuna 6, generación circuito económico, comercializadora y fortalecimiento

vocación económica como política municipal

Metro Cable Nuevo Occidente presenta potencial de desarrollo económico, sobre

todo en el aspecto turístico ambiental y desarrollo de negocios complementarios

o generadores de empleo formal.

Proyectos de Tren de cercanías

Fortalecimiento de organizaciones comunitarias y creación de nuevas

organizaciones con liderazgos renovados

Page 31: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

31

En convenio con: Lidera:

Fortalecimiento de la cultura política desde la administración

Sistema ambiental de la Ladera Noroccidental

Objetivos del Milenio

Interese del BID, FOMIN, entre otros entes internacionales

Coherencia y viabilidad de los objetivos del PDL con los Objetivos del Milenio

Amenazas:

Oferta educativa de mayor calidad y altos costos fuera de la comuna

Competencias requeridas altamente cualificadas para ser partícipe de las nuevas

dinámicas económicas nacionales e internacionales

Alto costo de las matriculas vs posibilidades económicas de los jóvenes de la

zona

Desconocimiento y desarticulación de los planes de desarrollo local por parte de

algunas estructuras administrativas regionales

Apropiación del espacio público a causa del desplazamiento de personas

venidas de otras regiones del país

Colonización comercial y empresarial

Surgimiento de nuevas marcas territoriales y sociales en la región y otros países.

Complejidad de la normatividad internacional en temas ambientales y acceso a

recursos de cooperación internacional

Bajo la óptica del marketing de territorio este análisis es útil en la medida que permite

sustentar la necesidad de tomar y orientar decisiones como:

Una sensibilización y formación en el análisis de entorno desde sus líderes que

permita una participación asertiva en los procesos de planeación y desarrollo

económico, social y cultural de su territorio.

Dar claridad de lo que está pasando al interior de la comuna en relación con su

entorno, precisión de necesidades, al mejoramiento de las acciones gerenciales

al interior de la comuna por parte de sus líderes y organizaciones

Page 32: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

32

En convenio con: Lidera:

4.2.4 ANÁLISIS INTERNO DEL TERRITORIO DESDE LA PERSPECTIVA DEL

MARKETING:

Cada territorio tiene unas particularidades que determinan las posibilidades de

competir dentro de una región, determinan el nivel de intensidad de la rivalidad y fija

las prioridades de la acción competitiva. Los aspectos que deben analizarse al

momento de formular este importante punto son: estructura de mercado en la que se

compite, competidores y fuerzas competitivas,

4.2.4.1 ESTRUCTURA DE MERCADO EN EL QUE SE COMPITE:

La importancia de definir la estructura del mercado de forma clara, es que permitirá

determinar las variables de mercadeo a involucrar dentro de la formulación del Plan

de marketing territorial. Se presta especial atención al carácter constante y duradero

de la relación de intercambio dado entre individuos, organizaciones y demás entes

de carácter público, o privado y enfocándolo no solo a la transacción tradicional de

intercambio, entre el proveedor y cliente, si no a la relación que entre estos se

establece, con un enfoque sistémico como lo requiere el territorio.

Para el caso de la comuna 6- Doce de octubre su estructura de mercado se asemeja

a la competencia perfecta ya que cumple con condiciones como:

La existencia de un alto número de competidores (comunas y corregimientos de

Medellín y demás territorios de país) y consumidores habitantes de la comuna, las

ciudad, región y país)

Los territorios se asemejan a productos homogéneos para el caso del marketing

territorial, pues todos se venden en términos de atractivos territoriales como son: la

infraestructura, atractivos naturales, la gente, atractivos culturales, productos y

servicios.

Page 33: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

33

En convenio con: Lidera:

Para llegar a una correcta definición de estructura de mercado, se establece para este

caso:

Los competidores directos: 16 comunas y 5 corregimientos de Medellín

Tipo de producto: Diferenciado

Barreras ingreso bajas

Variables de mercadeo principales dentro del marketing mix a tener en cuenta en

su respectivo oren:

o Promoción y comunicación

o Producto

o Poder y opinión pública

o Movilización social

4.2.4.2 ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES:

Estructura primaria de competidores inmediatos: en este punto es importante detallar el

número de competidores dentro de la misma estructura del mercado, debe ojalá

detallarse el análisis de sus ventas, sus características demográficas principales,

potencial y desarrollo económico, atractivos de infraestructura, ambientales, atractivos

culturales, personajes, ubicación físico-espacial, nivel de reconocimiento como territorio,

organización política y social, etc.

De igual forma puede analizarse desde el punto de vista competitivo (debilidades y

fortalezas competitivas) a cada territorio competidor, definiendo su rasgo competitivo y

la estrategia de marketing territorial aplicada en el año que está cursando actualmente.

Como competidores actuales se identifican las demás comunas y corregimientos de

Medellín:

Comunas

Popular Buenos Aires

Santa Cruz La Candelaria

Manrique Laureles-Estadio

Page 34: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

34

En convenio con: Lidera:

Comunas

Aranjuez La América

Castilla San Javier

Doce de octubre El Poblado

Robledo Guayabal

Villa Hermosa Belén

Corregimientos:

San Cristóbal

Palmitas

San Antonio de Prado

Altavista

Santa Elena

Como competidores directos se identifica Comuna 1-Popular, Comuna y 13-San Javier,

pues son las comunas que en la actualidad mantienen una mayor dinámica de

marketing territorial en la ciudad incorporando concepto de imagen y estrategia

comunicacional dentro y fuera de su territorio, pero es de anotar que no lo asumen

como estrategia de marketing, se trabaja desde el componente comunicacional, mas no

con la estructura que en este documento se plantea. Administrativamente está

conformada de igual manera a la Comuna 6, donde sus principales entes de

administración y gestión son:

Junta administradora Local, Juntas de Acción Comunal, Equipo de Gestión, Equipo de

dinamizadores del Plan de Desarrollo

Comuna 1-Popular

Según la Encuesta Calidad De Vida 2010, la comuna 1 está habitada por 126.887

habitantes aproximadamente, ubicados en los estratos 1 y 2. En promedio cada

vivienda es habitada por 3.48 personas, en el 5,31% de los hogares existe un negocio

Page 35: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

35

En convenio con: Lidera:

que en la mayoría son de subsistencia e informales, a pesar de ser una de las comunas

de Medellín que más han mejorado su índice de calidad de vida hoy se encuentra por

debajo de el de la ciudad con un ICV de 76,27. La opinión sobre las no es muy

credibilidad tiene una calificación promedio de 2,8 sobre 5.

El nivel educativo de sus habitantes es bajo en comparación con el resto de la ciudad

con menos de 1000 habitantes profesionales

Hoy no existe una vocación productiva definida en esta comuna, aunque se vislumbra el

turismo y las actividades comerciales como alternativas económicas que se desarrollan

alrededor de obras de infraestructura como las 2 estaciones del metrocable, la

Biblioteca España detonantes de la actividad económica para este territorio.

Su geografía es agreste y sus terrenos presentan en su mayoría alto riesgo y baja

aptitud para el uso urbano.

Una de las comunas con mayor desarrollo de organizaciones sociales y participación

ciudadana, estas organizaciones sociales participan activamente en la promoción de su

territorio y actualmente gestionan recursos de cooperación internacional

Existen solo 3 ejes viales que conectan la comuna haciendo más complejo el acceso y

aunque sus vías son desconectadas y laberínticas.

No existen grandes atractivos naturales en su territorio. La imagen que se tienen en el

resto de la ciudad de la Comuna 1-Popular es de inseguridad, grandes problemas

económicos.

Sus líderes organizados han logrado gestionar recursos de cooperación internacional a

través de sus organizaciones sociales.

Hoy cuentan con proyectos de gran impacto formulados por iniciativa de sus habitantes.

Su movilización social es significativa como reflejo de la participación y las

organizaciones sociales.

La promoción de su territorio hoy está en manos de algunos líderes del El equipo de

Gestión. Cuenta con más de 3 medios comunitarios de divulgación permanente del

PDL, subsidiados por PP y recursos para la operatividad del PDL, manejan buena

Page 36: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

36

En convenio con: Lidera:

relación con los medios masivos de comunicación como EL Colombiano, Tele Medellín,

Tele Antioquía, entre otros quienes cubren las noticias de la comuna de manera gratuita

Comuna 13 San Javier

Cuenta con 133.918 habitantes

En esta comuna se encuentra viviendas ubicadas en los estratos socioeconómicos 1, 2,

3 y 4. El 75% de sus habitantes están ubicados en los estratos 1 y 2, sus viviendas son

habitadas en promedio por 2.88 personas y el 9% de los hogares tiene un negocio en

su propia vivienda con características similares a las identificadas en la Comuna

1(subsistencia). Tan solo 5.523 habitantes con estudios profesionales.

El índice de calidad de vida es de 80.52. Califican su confianza en las instituciones

públicas con 3.1 sobre 5.

Tiene un alto número de organizaciones sociales lo que ha permitido la participación

ciudadana en los procesos de destinación de recurso públicos a proyectos priorizados

por la comunidad. Su nivel de decisión y participación se ha deteriorado en los últimos

años por diferencia no resueltas entre las organizaciones y sus líderes por intereses

particulares lo que no permite que realicen un gestión amplia para la consecución de

nuevos recursos de cooperación internacional. Hoy la comuna 13 sigue apareciendo en

los medios de comunicación por sus hechos de violencia y la percepción de los

habitantes de la ciudad de Medellín y de el país en general reconocen la comuna 13 por

este hecho.

Conexiones viales precarias, la comuna se encuentra entre laderas lo que dificulta la

comunicación entre los mismos barrios del territorio. Sus atractivos turísticos actuales

para nacionales y extranjeros son las obras de infraestructura como las estaciones del

Metrocable y próximamente las escaleras eléctricas comunales que se aprovecharan

como detonante en la actividad económica. La comunidad ha volcado sus esfuerzos a

embellecer el sector y disponerse para atender el flujo de turistas que los visitan.

La red cultural también se identifica como gran riqueza del territorio y se convierte en el

pionero del marketing territorial por la difusión de su territorio y cultura, trabajado desde

Page 37: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

37

En convenio con: Lidera:

los medios de comunicación comunitarios como “Comuna 13 TV”, “Zona 4”, “Contá,

Contá”, Signos”. Y no orientado bajo un Plan de Marketing territorial y los festivales

culturales de la comuna como: Feria del Servicio Cultural de la Comuna 13, Festival de

Cine y Video Comunitario(primera versión), Escuela de Hip-hop.

Estructura secundaria - competidores indirectos

Competidor Indirecto: Moravia.

Non aunque administrativamente no es una comuna, el barrio Moravia viene siendo

objeto de intervención desde el Plan Parcial de iniciativa pública buscando mejorar las

condiciones ambientales, socioculturales, socioeconómicas a través de la alianza

público-comunitaria-privada, priorizando proyectos que beneficien a la comunidad

Moravia es una centralidad popular perteneciente a la Comuna 4 de Medellín. En este

caso como barrio trabajan en su administración: Gerencia social, Asambleas

comunitarias por sectores, Asamblea Barrial, Mesas Temáticas, Grupos Focales, Mesa

de Trabajo Interinstitucional.

El barrio Moravia es reconocido en el ámbito local, nacional e internacional por la

gestión de sus proyectos y territorio de asentamiento de población vulnerable y de

transformación urbana.

Cuenta con atractivos como: centro de integración cultural, CEDEZO, marca social

“Autentica” lanzada des el 2009, siendo la primera marca social de Medellín.

Participantes potenciales como territorio:

Sector de Pajarito y Ciudadela Nuevo Occidente. Estos dos territorios

administrativamente podrían ser declarados próximamente como una sola comuna: la

comuna 17 para la ciudad de Medellín, con los derechos y obligaciones que esto

conlleva como territorio.

Page 38: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

38

En convenio con: Lidera:

4.2.4.3 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS:

Tomando como referente el modelo del profesor Michael Porter10 , en el cual se

propone analizar el impacto y poder de negociación de los clientes, proveedores,

presión de sustitutos y las rivalidades que pueden existir basados en la estructura de

mercado en la que se compite. Para el caso en el Plan de Marketing Territorial de la

Comuna 6, se realiza el ejercicio llamado “Mapeo de Actores”11 realizado en la comuna,

el cual permite analiza y establecer los actores claves para el desarrollo del territorio, su

nivel de incidencia, importancia, posición negociadora.

Este mapeo, se realizó por medio de grupos focales y de expertos, los cuales aplicaron

instrumentos de identificación y evaluación de los actores claves en la Comuna,

desarrollados en el marco del proyecto de intervención de la Zona 2 de Medellín por el

Departamento de Investigación y Extensión, teniendo como contexto la Alianza Público-

Comunitaria-Privada, ya que ésta se considera como la estrategia impulsadora del

desarrollo local, pues se trata de un “gran acuerdo MOVILIZADOR del sector público, el

sector privado y las organizacionales, sociales y comunitarias de la comuna, los cuales

se ARTICULAN para abordar de manera decidida compromisos, acciones y entrega de

recursos que apunten al mejoramiento de las condiciones de vida de la población y al

desarrollo de los habitantes de la comuna”.

Clasificación de los actores según Posición negociadora12:

A: Apoyo, cuando el actor se muestra dispuesto a invertir recursos

propios, materiales o no para la realización la alianza.

10

Michael E. Porter: Ph.D., es el Profesor de la cátedra de Administración de Negocios C. Roland Christensen en la Escuela de Negocios de

Harvard y una destacada autoridad en estrategia competitiva y en competitividad internacional.

11 Mapeo de actores: proceso de identificación y análisis de individuos, grupos o instituciones entorno a un objeto en pro de generar estrategias para

cierto fin, debe su origen como herramienta en la gestión de organizaciones

12 Esta escala fue tomada del “análisis de actores para los proyectos estratégicos” del Plan Integral de Desarrollo Metropolitano 2008 - 2020,

realizado por el Área Metropolitana del Valle de Aburrá (2007).

Page 39: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

39

En convenio con: Lidera:

C: Aceptación, cuando el actor, sin estar dispuesto a invertir recursos

a favor de la alianza, no se muestra opuesto a la misma y por el

contrario acepta su realización sin interponer obstáculos

AC: Apoyo condicionado, cuando el actor está dispuesto a invertir

recursos en la realización de la alianza SIEMPRE QUE bajo acuerdos

previos, logre condiciones para su propio beneficio.

O: Oposición, cuando el actor claramente se encuentra dispuesto a

movilizar recursos en contra de la realización de la alianza.

I: Indiferencia, cuando el actor prefiere localizarse al margen del

proyecto sin realizar acciones a favor o en contra de la alianza

Escala de Importancia

0= Desconocida

1=Poca o ninguna

2=Alguna

3=Moderada

4=Muy importante

5=Actor vital

Para definir la importancia de un actor respecto al fin buscado la pregunta orientadora a

utilizar en este caso es ¿A qué actores impacta? Y en términos de ubicar

apropiadamente la importancia del actor, dada la definición, se hace la pregunta: ¿Sin

este actor no podría realizarse la alianza PCP?, si la respuesta es positiva, entonces

éste será un actor vital (es decir se califica con 5), de lo contrario, se usarán las demás

escalas de valoración, para apreciar el nivel de afectación del proyecto sobre los

actores.

Escala de Incidencia

0= Desconocida

Page 40: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

40

En convenio con: Lidera:

1=Poca o ninguna

2=Alguna

3=Moderada

4=Significativa

5=Actor vital

La pauta orientadora en este caso es ¿Qué actores inciden sobre el Territorio? Esta

valoración se hace de acuerdo a la escala previa y en pro de ubicar apropiadamente la

incidencia de cada actor se recomienda hacer la siguiente pregunta ¿Si este actor

decidiera ir en contra de la alianza PCP en el Territorio y/o su Plan de Desarrollo, podría

efectivamente suspenderla? Si la respuesta es positiva, éste será un actor vital (es decir

se califica con 5), de lo contrario, se usa las demás escalas para señalar el nivel de

incidencia que tiene el actor.

Incidencia suficiente sobre el proyecto, y además se muestran dispuesto a invertir

recursos propios, materiales para la realización del proyecto o, que sin estar dispuesto a

invertir recursos a favor, no se muestran opuestos a la misma y por el contrario acepta

su realización sin interponer obstáculos; en esta misma línea de apoyo, pero con mucha

menor incidencia también se encuentran los actores apoyos.

Por otro lado, están los amigos y simpatizantes, los cuales están dispuestos a invertir

recursos en la realización del proyecto, siempre que bajo acuerdos previos, se logren

condiciones para su propio beneficio; no obstante, el nivel de influencia de cada grupo

es diferente, los amigos, cuentan con un mayor nivel de influencia que los

simpatizantes.

No obstante, si los actores claramente se encuentran dispuestos a movilizar recursos

en contra de la ejecución del proyecto, de acuerdo a su nivel de incidencia serán

obstaculizadores o críticos, siendo los primeros los de mayor grado de influencia sobre

el proyecto. Finalmente, cuando las organizaciones o grupos prefieren localizarse al

Page 41: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

41

En convenio con: Lidera:

margen del proyecto sin realizar acciones a favor o en contra de la alianza, pueden ser

potenciales aliados si éstos cuentan con alto grado de incidencia, o son solo

espectadores si no cuentan con incidencia sobre la actividad además de su indiferencia.

Aliados:

1. Mesas temáticas

2. Equipo de gestión

3. Agencias de cooperación internacional

4. Organizaciones juveniles

5. Bibliotecas

6. Alcaldía de Medellín - Sedes de desconcentración administrativa

7. Alcaldía de Medellín - intervención dependencias

8. Alcaldía de Medellín - Contratistas - Cooperadores

9. COPACO

10. Cabildo mayor

11. Fuerza pública (Policía y Ejército)

12. Escuelas y jardines privados

Amigos:

1. Juntas de acción comunal

2. Organizaciones comunitarias

3. Los partidos políticos

4. Empresas

5. ONG

6. Asociaciones

7. Fundaciones

8. Entidades sin ánimo de lucro

9. Caja de compensación familiar (COMFAMA)

10. Asocomunal

Page 42: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

42

En convenio con: Lidera:

11. Instituciones educativa Publicas

12. Instituciones educativa Privadas

13. La JAL

14. Red de prestación de salud pública

15. Redes sociales

16. Pymes

Simpatizantes:

1. Grupos IGTB

2. Unidades de prestación servicio de salud privada

Espectadores:

1. Organizaciones de mujeres

2. Actores al margen de la ley

Potenciales:

1. Organizaciones de vivienda

2. Empresas de transporte

3. Banca privada (PAC)

4. Entidades del sector cooperativo

5. Los grupos religiosos

6. Sector comercial

4.2.5 ESTRUCTURA COMERCIAL Y DE MERCADEO:

Es importante conocer cómo funciona y como está estructurada el “área comercial” en

el territorio y sus principales competidores, identificando: dónde vende, cómo vende, a

quien y de esta manera identificar las buenas prácticas comerciales en este caso para

el marketing del territorio.

Page 43: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

43

En convenio con: Lidera:

Se definen entonces para el territorio:

Clientes: a los residentes, visitantes, e inversores

Proveedores: al Gobierno local, Instituciones presentes en el territorio, y

residentes.

Productos y/o servicios: El territorio de la comuna, imagen, infraestructura,

atractivos, gente y proyectos

Precio: Valoración y valorización del territorio

Promoción: sistema de comunicación y marketing del territorio

Plaza: lugar y localización geográfica de la comuna

Competidores: otras comunas, corregimientos y lugares definidos como territorio

a nivel local y/o regional

Descripción del proceso de marketing territorial:

Hasta hoy el territorio no ha sido comercializado con una estrategia clara de marketing,

las acciones que se realizan hasta el momento que pueden catalogarse como acción

comercial es la gestión realizada por los diferentes actores presentes y comprometidos

con el desarrollo de la comuna como son la JAL, Asocomunal, Equipo de Gestión,

Mesas, comisiones temáticas, entre otros, encargados hasta ahora de visibilizar el

territorio ante la administración pública para la consecución y asignación de recursos,

viabilización de proyectos, entre otros.

La gestión con la empresa privada y demás instituciones es pobre hasta el momento,

las alianzas e intervención son esporádicas y hasta hoy no han generado un impacto

económico y social de reconocimiento.

Con los residentes del territorio, las acciones de promoción de la comuna están

enmarcadas a la divulgación del Plan estratégico, en los espacios de participación y

encuentros creados por la administración municipal sin una orientación clara desde el

marketing de territorios

Page 44: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

44

En convenio con: Lidera:

No se cuenta con una marca social, ni m<arca de territorio que identifique la Comuna 6-

Doce de Octubre. En este proceso de generación de identidad la comuna cuneta con el

logo del Plan Estratégico que viene ganando reconocimiento entre los habitantes de la

ciudad y los procesos sociales y administrativos mediados por el PDL, pero aún no

trasciende a los espacios de ciudad.

No se cuenta con una estructura dedicada exclusivamente a la promoción del territorio y

con orientación de marketing

MEZCLA DE MERCADO

Compuesta por:

Movilización Social

• Poder público y opinión pública: Gobierno local y regional, público en general

• Productos y/o servicios: El territorio (imagen, infraestructura, atractivos y gente)

• Promoción: Sistema de Comunicación comunal

• Plaza: Lugar y localización geográfica de la comuna

• Competidores: Otras comunas de Medellín

Competidores actuales:

Poder de negociación de compradores: Cuando nos referimos a los

compradores estamos hablando de los clientes del territorio, quienes se

encuentran con una capacidad de negociación limitada por la oferta y demanda

de productos, mas no por políticas comerciales claras del territorio, lo cual los

coloca en una posición ventajosa, pues son ellos quienes definen como cuando y

en que condiciones comprar, estos se clasifican como aliados, amigos,

simpatizantes y potenciales

Poder de negociación de proveedores: Al igual que con los clientes, no existen

políticas claras de intervención para los proveedores del territorio, ni en

productos ni en servicios. No existen unas normas claras de regulación que

Page 45: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

45

En convenio con: Lidera:

permitan optimizar esfuerzos y recursos, lo cual también hace vulnerable la

comuna como territorio desde el punto de vista comercial.

4.2.6 MAPA DE PRODUCTOS DE LA COMUNA 6:

Como productos del territorio se definen:

La imagen de la comuna:

La imagen de un territorio es el resultado de ideas y percepciones sobre este,

compartidas por cada uno de los principales públicos objetivo: residentes, visitantes, e

inversores. Por definición la imagen de un territorio nunca será algo objetivo ni racional.

Hoy para materializar la imagen de la comuna se necesita una marca que la represente,

en la actualidad se cuenta con logo del Plan Estratégico, lo cual ha conseguido

posicionar el plan como estrategia de desarrollo entre sus habitantes generar identidad

y movilización entre sus habitante en torno al plan de desarrollo mas no ante la comuna

como territorio

Para conocer la percepción de imagen que hace el público objetivo de la comuna se

requirió de un análisis con mayor profundidad, el cual se hace en los diferentes

espacios de socialización del Plan estratégico

La infraestructura:

La competitividad de un territorio y la calidad de vida de sus habitantes dependen en

gran medida de la disponibilidad de una infraestructura adecuada para el desarrollo de

sus actividades económicas, sociales y culturales, como equipamientos de soporte

urbano.

La comuna 6 en cuanto a dotación y equipamentos de infraestructura presenta altos

niveles de cobertura de energía eléctrica, acueducto y alcantarillado, aseo y teléfono.

En contraposición, presenta niveles muy bajos de cobertura residencial de Internet, con

respecto al resto de la ciudad a pesar de las políticas de fomento de TICs.

Page 46: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

46

En convenio con: Lidera:

En cuanto a movilidad y transporte, en la comuna 6 circulan permanente mente un gran

volumen de taxis (no se conoce una cifra exacta), cuenta con 5 empresas de

transportes en la zona y más de 18 rutas.

En las vías de acceso cuneta con 9 vías principales donde la Carrera 80 es la principal

y las otras 8 son la carrera 72, Carrera 76, Carrera 79, La Carrera 83, Calle 92, y 94,

Calle 98, Calle 104 y Carrera 76C(Santander y sus límites con Bello)

En equipamentos cuenta con: Centros de Integración barrial, Casa de la Cultura,

canchas de fútbol, placas polideportivas y recreativas, bibliotecas populares, parques y

zonas verdes, centros educativos y centros de atención en salud.

Todos estos equipamientos presentes en la zona, no se identifican por sus habitantes

como parte de una estructura de mercado de su territorio

Las atracciones

A fin de mejorar la imagen percibida por el público objetivo definido la comuna necesita

contar con atracciones que la diferencien de otras comunas y/o territorios,

generalmente estas atracciones son producto de la naturaleza o de la historia, aunque

también pueden ser obras construidas por el hombre y convertidas en emblema del

territorio, como las bibliotecas, museos, estaciones de metro, parques, teatros, entre

otros, los cuales requieren una gran inversión económica con proyección de futuro.

En la comuna 6 encontramos las siguientes atracciones:

• Reserva Cerro El Picacho

• Borde Ambiental Noroccidental

• Quebradas la Minita, La Madera y La Quintana

• Centralidades Zonales

• Zona de expansión de vivienda

La gente:

La idiosincrasia de los habitantes del territorio constituye un eje fundamental para el

marketing territorial, la amabilidad, simpatía, espíritu, la cultura artística o

Page 47: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

47

En convenio con: Lidera:

emprendedora, costumbres, son generadoras de interés entre los visitantes, potenciales

residentes e inversores del territorio.

En la comuna 6, existe una “cultura” organizativa en la comuna y que se ha distinguido

por su tradición política y luchas colectivas; por el carácter obrero y la influencia

sindicalista y por el nacimiento y consolidación de nuevos espacios de participación

comunitaria.

En la actualidad, la comuna seis presenta rasgos heterogéneos respecto a lo social,

cultural, político, físico espacial y ambiental

La tradición religiosa de la Comuna ha estado orientada al catolicismo, durante los últimos

años se han venido posicionando otras culturas religiosas como el cristianismo, los

Testigos de Jehová, los Evangélicos y los Pentecostés, entre otros

Se identifican dos tipos de liderazgo; en la parte alta se presenta con mayor fuerza un

liderazgo político - representativo, mientras que la parte baja se ha venido caracterizando

por su liderazgo en lo cultural con relación al arte en sus diferentes expresiones

En la actualidad el 26% de la población total de la comuna la constituye población

emigrante, que llego a Medellín por razones familiares, buscando oportunidades laborales

o por razones de orden público o desplazamiento forzado.

Para describir las gentes de la comuna 6 vale la pena dar claridad sobre tres conceptos

claves que distinguen las gentes e una ciudad (Carrascosa, 1996):

Personalidad: conjunto de características singulares que distinguen a la gente de

una ciudad

Identidad: modo en que las gentes de una ciudad perciben la personalidad propia

Imagen: resultado neto de la proyección exterior de la identidad percibida.

Haciendo estas diferencias, la personalidad de los habitantes de la comuna 6 se

caracteriza por:

Trabajo y emprendimiento

Liderazgo y organización política

Mentalidad abierta y pluricultural

Page 48: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

48

En convenio con: Lidera:

Adaptabilidad a situaciones adversas

4.2.7 ANÁLISIS DEL CLIENTE Y CONSUMIDOR

Para este análisis se toma la información arrojada por la caracterización del mapeo de

actores realizado en el marco del proyecto de Creación De Un Modelo De Gestión Para

El Plan De Desarrollo Local, dicho MAPEO sirvió para identificar los actores relevantes,

incidentes o no, para la construcción de la ALIANZA PÚBLICO COMUNITARIA

PRIVADA a través de metodologías participativas de grupos focales comunitarios y la

transferencia de experiencias por parte de expertos.

Como un primer paso se construyó el MAPEO DE ACTORES de la comuna como un

proceso de identificación y análisis de individuos, grupos o instituciones entorno a un

objeto en pro de generar estrategias para el fin establecido – para este caso la

ALIANZA PÚBLICO COMUNITARIA PRIVADA -.

Una vez realizado este paso se da ha lugar el siguiente momento denominado

ANÁLISIS DEL MAPEO DE ACTORES enfocado a la identificación de los actores y

caracterización de los actores convocados e intervenidos en pro de la ALIANZA

PÚBLICO COMUNITARIA PRIVADA, propuesta como objeto articulador dentro del

territorio de la Zona 2 – Noroccidental, y a la identificación de estrategias a utilizar para

convocar, cautivar y lograr la permanencia de los actores en sinergia con la ALIANZA P-

C-P.

Se entiende por actor, cualquier individuo, grupo u organización con interés en el

producto del programa o proyecto a emprender, el cual sea afectado positiva o

negativamente por este o que tenga la capacidad para afectar (a favor o en contra) la

actividad. En este sentido entonces, los actores se pueden clasificar de acuerdo a su

capacidad para afectar (incidencia) y ser afectado (importancia) por la proyecto o

actividad.

Page 49: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

49

En convenio con: Lidera:

La importancia se entiende en este ejercicio, como la prioridad y efecto en términos de

satisfacción de necesidades de los actores, producto de la actividad emprendida y en

coherencia con el objetivo perseguido; por tanto, los actores más importantes aquellos

a los cuales los objetivos del proyecto son dirigidos o los que, como consecuencia de la

actividad, resultan inicial o primordialmente beneficiados13.

La importancia tiene que ver con la dirección o radio de acción en términos de los

actores impactados (positiva o negativamente) como consecuencia del proyecto

Por otro lado, la incidencia se entenderá como la capacidad de facilitar o impedir el

logro de los objetivos; en consecuencia, los actores con mayor incidencia serán

aquellos con la facultad de ejercer influencia sobre proyecto.

Es así como los actores a identificar o mapear en un proyecto se filtran a partir de esta

capacidad para ser influenciados (importancia) e influenciar (incidencia) la actividad o

programa. En este orden de ideas, los actores se clasifican como:

Actor clave: son aquellos individuos, grupos u organizaciones incidentes e importantes

al mismo tiempo, es decir, con la capacidad de afectar el proyecto y a su vez, son

afectados por él.

Actor primario: aquellos que son final o directamente afectados por el proyecto, de

acuerdo a la previa definición: los más importantes.

Actor secundario: aquellos que actúan como intermediarios o que resultan afectados

en segundo o tercer grado, es decir que su importancia es menor.

En la práctica, los actores claves y primarios no son excluyentes, además, ha de

tenerse en cuenta en el momento de identificar los actores éstos, que no son solo

locales, no solo son las instituciones formales y no son los mismos en el tiempo.

Page 50: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

50

En convenio con: Lidera:

Clasificación de los actores según por Posición negociadora

A: Apoyo, cuando el actor se muestra dispuesto a invertir recursos propios,

materiales o no para la realización la alianza.

C: Aceptación, cuando el actor, sin estar dispuesto a invertir recursos a favor de

la alianza, no se muestra opuesto a la misma y por el contrario acepta su

realización sin interponer obstáculos

AC: Apoyo condicionado, cuando el actor está dispuesto a invertir recursos en

la realización de la alianza SIEMPRE QUE bajo acuerdos previos, logre

condiciones para su propio beneficio.

O: Oposición, cuando el actor claramente se encuentra dispuesto a movilizar

recursos en contra de la realización de la alianza.

I: Indiferencia, cuando el actor prefiere localizarse al margen del proyecto sin

realizar acciones a favor o en contra de la alianza.

Page 51: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

51

En convenio con: Lidera:

Resultados:

Naturaleza de los actores

Participación de actores público - comunitarios y privados

Actor Nro. participantes Proporción

Publico 9 23.68%

Comunitario 13 34.21%

Privado 14 36.84%

Publico - comunitario -privado 2 5.26%

Total 38 100.00%

Fuente: Formato mapeo de actores

Participación porcentual de actores públicos - comunitarios y privados en la ALIANZA

Page 52: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

52

En convenio con: Lidera:

Fuente: Formato mapeo de actores

Intereses en juego de cada sector de la alianza

Intereses en juego de cada sector de la alianza

Número de actores con interés en lo...

Sector

Social -

cultural

Económico -

financiero

Jurídico -

normativo Educativo

Público 8 0 3 2

Comunitario 12 5 2 0

Privado 5 10 1 1

Público-comunitario-privado 0 2 0 0

Totales 25 17 6 3

Porcentaje 65,8% 44,7% 15,8% 7,9%

Fuente: Formato mapeo de actores

Intereses en juego de cada sector

me

ro d

e ac

tore

s

Page 53: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

53

En convenio con: Lidera:

Fuente: Formato mapeo de actores

Posición Negociadora por sector

Sector

Posición Negociadora, número de actores

Apoyo Aceptación Apoyo

Condicionado Indiferencia Oposición

Público 3 3 3 0 0

Comunitario 0 5 6 2 0

Privado 0 1 7 6 0

Otros 0 0 2 0 0

Total 3 9 18 8 0

Participación % 8% 24% 47% 21% 0%

Fuente: Formato mapeo de actores

Posición negociadora por sector

Fuente: formato mapeo de actores

mer

o d

e ac

tore

s

Page 54: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

54

En convenio con: Lidera:

Importancia para la alianza. Cantidad por sector

Importancia para la alianza. Cantidad por sector

Sector

Importancia (cantidad de actores)

Moderada Muy importante Actor vital

Publico 2 2 5

Comunitario 1 6 6

Privado 2 7 5

Otros 0 0 2

Totales 5 15 18

Participación % 13,16% 39,47% 47,37%

Fuente: elaboración propia de formato mapeo de actores

Importancia para la alianza. Número de actores por sector

Fuente: formato mapeo de actores

Número de actores por sector

Page 55: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

55

En convenio con: Lidera:

Incidencia sobre la alianza

Incidencia sobre la alianza. Número de actores por sector

Sector

Incidencia sobre la alianza (número de actores)

Alguna Moderada Significativa Actor vital

Publico 0 2 0 7

Comunitario 1 3 5 4

Privado 3 3 5 3

Otros 0 0 0 2

Totales 4 8 10 16

Participación % 10,5% 21,1% 26,3% 42,1%

Fuente: elaboración propia de formato mapeo de actores

Incidencia sobre la alianza. Número de actores por sector

Fuente: formato mapeo de actores

Número de actores por sector

Page 56: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

56

En convenio con: Lidera:

Los aliados

Mesas temáticas

Equipo de gestión

Agencias de cooperación internacional

Organizaciones juveniles

Bibliotecas

Alcaldía de Medellín - Sedes de desconcentración administrativa

Alcaldía de Medellín - intervención dependencias

Alcaldía de Medellín - Contratistas - Cooperadores

COPACO

Cabildo mayor

Fuerza pública (Policía y Ejército)

Escuelas y jardines privados

Según la información del grupo focal, estos actores que cuentan con incidencia

suficiente sobre el proyecto, y además se muestran dispuesto a invertir recursos y

materiales para la realización del proyecto, además se incluyen a algunos que sin estar

dispuesto a invertir recursos a favor, no se muestran opuestos a la alianza. Por tanto, a

estos actores habrá que convertirlos en el fuerte de la ALIANZA PUBLICO –

COMUNITARIA - PRIVADA, y la coalición es la estrategia para hacerlo.

Los de apoyo

No se identifican actores apoyo, es decir, aparte de los aliados, no se hallan otros

actores con la intención de invertir recursos propios para y por la ALIANZA, ni tampoco

con condición de aceptación y favorabilidad, lo cual implica que lo aliados han de

movilizar particularmente a los siguientes actores, para garantizar mayor grado de

solidez, dado que tienen una incidencia importante

Los amigos

Juntas de acción comunal

Page 57: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

57

En convenio con: Lidera:

organizaciones comunitarias

Los partidos políticos

Empresas

ONG

Asociaciones

Fundaciones

Entidades sin ánimo de lucro

Caja de compensación familiar (COMFAMA)

Asocomunal

Instituciones educativa Publicas

Instituciones educativa Privadas

La JAL

Red de prestación de salud pública

Redes sociales

Pymes

Estos 16 actores están dispuestos a invertir recursos en la ALIANZA, siempre que bajo

acuerdos previos, se logren condiciones para su propio beneficio. Con miras a lograr el

éxito y la sostenibilidad de la Alianza, se recomienda establecer mesas de negociación

de acuerdo con las condiciones demandadas e intereses manifiestos, además distinguir

los actores que demandan negociaciones más complejas, con miras a instaurar

espacios de negociación o mediación que resulten óptimos para las partes.

Los simpatizantes

Grupos IGTB

Unidades de prestación servicio de salud privada

Page 58: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

58

En convenio con: Lidera:

Estos igualmente están dispuestos a invertir recursos para la realización de la ALIANZA

de manera condicionada, no obstante dado su poco grado de incidencia y por ende,

menor riesgo en el éxito del proyecto, se ha de monitorear, con miras a buscar

movilizaciones y aliados que resulten importantes para la sostenibilidad de la ALIANZA.

Actores críticos

No se evidencian actores críticos, ni obstaculizadores lo cual resulta positivo y

paralelamente un gran reto para todos los demás actores, en particular para los aliados,

pues aunque este proyecto no cuente con amenazas visibles por parte de ninguna

organización, la sostenibilidad y éxito de la Alianza queda supeditado a la oportuna

gestión de los actores clave y aliados.

Los espectadores son:

Organizaciones de mujeres

Actores al margen de la ley

Estos actores prefieren localizarse al margen, sin realizar acciones a favor o en contra

de la alianza, no obstante, a pesar su indiferencia no cuentan con incidencia sobre el

proyecto se recomienda monitorear, con miras a evitar posibles riesgos.

Los potenciales

Organizaciones de vivienda

Empresas de transporte

Banca privada (PAC)

Entidades del sector cooperativo

Los grupos religiosos

Sector comercial

Estos actores son potenciales aliados pues cuentan con alto grado de incidencia, pero

se encuentran indiferentes ante la ALIANZA. La estrategia será informar, proporcionar

hechos, cifras y datos pertinentes a cada actor con el objetivo de provocar reacciones y

generar diálogos, y una vez establecido los diálogos, persuadir particularmente a este

Page 59: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

59

En convenio con: Lidera:

grupo para que se articule, se movilice y se convierta en actor clave de este proyecto,

debido a su alta incidencia.

En conclusión, la ALIANZA PÚBLICO - COMUNITARIA – PRIVADA, cuenta con un

importante número de actores que garantizarían su sostenibilidad y éxito en el tiempo,

no obstante, también muchos de estos actores claves evidencian su apoyo solo de

manera condicionada y favorable para cada uno de estos, por tanto, se han de instaurar

mesas de negociación para estos actores, ya sea de carácter multi o bilateral, donde se

lleguen a consensos sobre el desarrollo, y finalmente toda la comuna seis recoja los

frutos de este esfuerzo en la estrategia movilizadora.

Para el desarrollo de este Plan Estratégico de Mercado Territorial de la Comuna 6-Doce

de Octubre, la etapa de investigación de mercado se asume desde la identificación de

actores estratégicos, su interés y tipo de relación con el territorio descrito en el “análisis

de fuerzas competitivas

(Ver documento Análisis del Mapeo de Actores de la Comuna 6-2011)

4.3 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA: ETAPA 2

A partir del análisis realizado y la adaptación de los conceptos de marketing tradicional

al Marketing de Territorio, se define los objetivos del Plan Estratégico de Marketing

Territorial-PEMT para la comuna 6, los cuales deben cumplir con las características de

un buen objetivo, en este caso para la movilización social y atracción de capital al

territorio; deben ser medibles, alcanzables, observables y en marcados en un tiempo

determinado, estar alineados con los objetivo fundamentales del plan estratégico de la

comuna, ser de interés común y evitar caer en los intereses particulares de cualquier

actor.

Page 60: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

60

En convenio con: Lidera:

4.3.1 DEFINICIÓN DE PROBLEMA DE MARKETING

Desde la perspectiva del marketing Territorial no se encuentra una dinámica estratégica

de articulación en el territorio que permita la generación de valor desde su identidad,

movilización social y atracción de capital en función de sus programas, proyectos,

imagen y atractivos que redunden en el mejoramiento de la calidad de vida de sus

habitantes y hagan de la Comuna 6- Doce de Octubre “un territorio para vivir

dignamente” según reza su PDL

4.3.2 OBJETIVOS DE MERCADO:

Posicionar la Comuna 6 como un territorio atractivo para la inversión social y

económica en 7 de cada 10 actores estratégicos en un periodo de 3 años, soportado

en las definiciones de su plan estratégico de desarrollo.

Movilizar al menos el 40% de habitantes de la Comuna 6 que se encuentran

organizados, para la consolidación de alianzas con las instituciones públicas y

privadas, organizaciones comunitarias y ONGs, líderes y habitantes del territorio,

identificados como actores estratégicos del territorio en busca de consolidar la

comuna 6 como “un territorio `para vivir dignamente”

4.3.3 DEFINICIÓN DE MACRO ESTRATEGIAS

El marketing territorial se aborda a través de 5 Macro-estrategias, las cuales muestran

el camino para alcanzar los objetivos del PEMT.

Diferenciación

Posicionamiento

Page 61: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

61

En convenio con: Lidera:

Promoción

Movilización social

Poder y opinión pública

4.3.3.1 MACRO-ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN:

La estrategia de diferenciación en un territorio se fundamenta en la imagen,

infraestructura, atracciones y gentes que según Kotler, Haider y Rein (1993), son los

cuatro elementos básicos para el marketing de una ciudad.

Generalmente los principales atractivos de un territorio son atractivos naturales, como

cerros, ríos o quebradas, miradores naturales, reservas forestales, grutas, lagos, flora,

fauna, etc. Cuando los territorios no cuentan con estaos atractivos, se vale de obras de

infraestructura para dar el carácter de “seductor” al territorio, tanto para residentes,

visitantes o futuros inversionistas. Entre las obras de infraestructuras más frecuentes se

encuentran, parques, iglesias, museos y demás edificaciones emblemáticas,

escenarios deportivos, entre otros, en el caso de las comunas en Medellín se convierten

en atractivos, los parques bibliotecas, transporte metro, parques lineales y las obras de

intervención del PUI, casas de la cultura, y algunos escenarios deportivos y educativos.

Definición de la Macro-estrategia:

Generará diferenciación de la Comuna 6 del resto de las demás comunas de Medellín

por reconocimiento de sus atractivos naturales y de infraestructura

Estrategias:

Diseñar campaña de reconocimiento territorial con juegos didácticos en las

instituciones educativas de la comuna, puntos de encuentro comunal, encuentros

de líderes, eventos culturales, donde se facilite llegar al mayor número de

Page 62: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

62

En convenio con: Lidera:

actores estratégicos y habitantes en general con la información de atractivos de

la Comuna 6.

Publicación de mapa de productos y atractivos de la comuna en medios de

comunicación local y ubicación de los mismos en sitios estratégicos

Campaña de reconocimiento territorial soportada en el uso de las TIC`s

4.3.3.2 MACRO-ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO:

La estrategia de posicionamiento está orientada a conseguir que los habitantes y

demás actores estratégicos de la Comuna 6, la identifiquen como un territorio donde

sus habitantes tienen una visión compartida y hacen de esta comuna un lugar atractivo

para la inversión económica y social. Comuna 6-Doce de Octubre: “un territorio para

vivir dignamente”.

Definición de la Macro-estrategia:

Consolidar la frase: la Comuna 6-Doce de Octubre “Un territorio para vivir dignamente”

entre sus residentes, visitantes e inversores

Estrategias:

Acompañar todas las piezas publicitarias y de comunicación con la frase: la Comuna 6-

Doce de Octubre “Un territorio para vivir dignamente”

Difundir en los diferentes medios de comunicación la visión compartida del territorio de

la Comuna 6-Doce de Octubre

Sensibilizar a líderes comunitarios y personajes representativos de la Comuna 6-Doce

de Octubre para que siempre en sus intervenciones públicas y escritas incluyan la frase:

la Comuna 6-Doce de Octubre “Un territorio para vivir dignamente”

Articular a la campaña de diferenciación en las instituciones educativas la estrategia de

posicionamiento

Page 63: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

63

En convenio con: Lidera:

4.3.3.3 MACRO-ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN:

La promoción económica de un territorio se entiende como un proceso de desarrollo

donde se mantiene una relación del territorio con su entorno. Esta promoción debe

hacerse fuera y dentro del territorio. El éxito de esta estrategia dentro del marketing

territorial depende de potenciar el papel del gobierno local como actor principal del

desarrollo económico buscando el apoyo del sector privado y la administración pública

Definición de la Macro-estrategia:

Garantizar la presentación unificada del territorio con sus atractivos y productos

(proyectos) en las diferentes secretarias de la administración municipal y actores

determinados como estratégicos para la gestión de los diferentes proyectos del PDL

Estrategias:

Agenda de Socialización del Plan estratégico y sus proyectos

Creación del portafolio de la Comuna 6-Doce de Octubre

Participación en eventos de ciudad y muestras de proyectos

4.3.3.4 MACRO-ESTRATEGIAS DE MOVILIZACIÓN SOCIAL

Definición de la Macro-estrategia:

Movilizar los habitantes de la comuna hacia una participación masiva en eventos de

promoción, planeación y escenarios de tomas de decisiones que afecten la comuna

soportados en el PDL

Estrategias:

Garantizar la difusión oportuna de los eventos de interés comuna

Especializar un equipo de trabajo para el desarrollo e implementación de

estrategias de convocatorias a eventos de interés comunal y fortalecer el

Page 64: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

64

En convenio con: Lidera:

Sistema de Información y Comunicaciones para dar respuesta oportuna sobre

eventos futuros y en desarrollo

Generar sentido de pertenencia, dinámica económica y social alrededor de las

intervenciones del PUI y grandes proyectos y obras de infraestructura que se

desarrollen en la Comuna.

4.3.3.5 MACRO-ESTRATEGIA DE PODER Y OPINIÓN PÚBLICA

Definición de la Macro-estrategia:

Generación de opinión pública favorable en torno al territorio y su proceso de

planeación local y participación ciudadana entre los actores identificados como

estratégicos, soportado en el SIC y el uso de las redes sociales

Estrategias

Consolidar alianzas PCP de la comuna 6-Doce de Octubre, para la

implementación y difusión de los diferentes proyectos de PDL, con aportes

conjuntos para su implementación

Difundir avances y dar a conocer aliados de los diferentes proyectos en los

medios comunales, desarrollando una cultura de servicio, comunicación y

transparencia.

4.4 IMPLEMENTACIÓN: ETAPA 3

Esta etapa será definida en la fase III del proyecto, la responsabilidad de su

implementación recaerá principalmente en el equipo de comunicaciones y marketing del

operador del Plan de desarrollo local y el CPGL con sus dinamizadores y promotores.

Page 65: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

65

En convenio con: Lidera:

Para la implementación de este Plan estratégico de marketing se implementará una

evaluación y seguimiento orientada a la los resultados, gestión y desarrollo que será

explicada más adelante.

El presupuesto estimado para su implementación es el siguiente:

Requerimientos para la implementación:

A nivel de estructura

Para la implementación del PEMT se requiere contar mínimamente con:

La estructura básica del PDL de la comuna: consejo de Planeación y gestión

Local-antes llamado Equipo de GESTIÓN, mesas temáticas, operador del PDL

Equipo de comunicaciones y marketing conformado por:

Coordinador equipo de comunicaciones y marketing

Mercadologo

Comunicador

Diseñador gráfico

Responsable del manejo de redes sociales y virtualidad

Asistente

Equipo de promotores y dinamizadores

SUBTOTAL 82.100.000

SUBTOTAL 34.500.000

SUBTOTAL 76.000.000

SUBTOTAL 10.900.000

SUBTOTAL 26.000.000

GRAN TOTAL 229.500.000

RECURSOS PARA EL PLAN RELACIONADOS CON LA VARIABLE: PODER Y OPINION PÚBLICA

RECURSOS PARA EL PLAN RELACIONADOS CON LA VARIABLE: DIFERENCIACIÓN

RECURSOS PARA EL PLAN RELACIONADOS CON LA VARIABLE: POSICIONAMIENTO

RECURSOS PARA EL PLAN RELACIONADOS CON LA VARIABLE: PROMOCIÓN

RECURSOS PARA EL PLAN RELACIONADOS CON LA VARIABLE: MOVILIZACIÓN SOCIAL

Page 66: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

66

En convenio con: Lidera:

A nivel de recursos

Se requiere contar con:

Un recurso económico de $230.000.000 aproximadamente para la

implementación del PEMT

Espacio físico para 4 personas dotado con:

3 escritorios

3 PC

1 línea telefónica

1 cartelera institucional

1 archivador

Dotación de papelería

Conexión a internet banda ancha

Hosting

2 impresora blanco y negro/láser color

A nivel de procesos de dirección

Desde el procesos de dirección se requiere la validación de la dirección general

del PDL para la implementación de la estrategia al igual que del CPGL

Información oportuna del proceso, proyectos en desarrollo y avances de los

mismos

Información permanente y veraz de nuevos actores identificados en el territorio

Espacios de discusión regulares

Agilidad en las decisiones

Cumplimiento de actividades programadas

Presupuesto aprobado previo al inicio de la implementación del PEMT

A nivel de cultura organizacional

Page 67: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

67

En convenio con: Lidera:

Visión compartida del territorio

Contar con el Plan de Desarrollo de la Comuna 6 y sus documentos de soporte

como diagnóstico, modelos, sistema de comunicaciones. Nivel de apropiación

básico del PDL en la estructura básica del mismo.

4.5 AUDITORIA DE MARKETING: ETAPA 4

Para el territorio como “organización” y “producto” a intervenir es importante

conocer sus capacidades estratégicas, se propone también un sistema orientado a

evaluar y monitorear tanto la gestión como el desempeño, teniendo en cuenta que

hoy el territorio se encuentra en un proceso de fortalecimiento y generación de

capacidades en su estructura básica (CPGL, dinamizadores y promotores).

4.5.1 NECESIDADES Y CAPACIDAD DE VISIÓN PERIFÉRICA DEL TERRITORIO:

Para determinar las necesidades y capacidades estratégicas del territorio se

adaptó para el territorio la ” herramienta de puntuación de la visión periférica”14

aplicada a las organizaciones, pues con esta medición se busca establecer si la

comuna 6-Doce de Octubre es un territorio: vulnerable, vigilante o neurótico,

acorde a la naturaleza de su estrategia, la complejidad y volatilidad de su entorno,

la orientación de su liderazgo, sistemas de gestión de conocimiento, elaboración

de la estrategia, configuración organizativa y el aspecto cultural

En cuanto a la naturaleza de la estrategia de la Comuna 6 de Medellín y teniendo

como marco de referencia el Plan estratégico de la misma, su orientación está

dada exclusivamente en el territorio, es ambiciosa en sus propuestas de desarrollo

interno, pero con poca proyección a su entorno hasta ahora no existe una

14

Herramienta que aparece propuesta en el artículo “Explorar la perifera“ de George S. Day y Paul J.H. Schoemaker

Page 68: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

68

En convenio con: Lidera:

estrategia definida de comunicación externa y proyección comercial del territorio al

exterior de este, ya que en la realidad los comportamientos son limitados en el

desarrollo de sus programas y la visión de sus organizaciones entorno al plan

estratégico de desarrollo en la actualidad

La Comuna 6 de Medellín, se desenvuelve en un entorno complejo, con la

necesidad creciente de ganar autonomía en su administración local, lo que

implica ser generadora de sus propios recursos y autonomía en la financiación

de proyectos y estrategias actuales y futuras. En la actualidad es un territorio

dependiente de los recursos económicos, técnicos y tecnológicos de la

administración pública, lo que ha llevado a restar dinámica a sus iniciativas de

desarrollo local y “promoción del territorio”

Los cambios culturales al interior de la comuna no han sido drásticos en los

últimos años

La oferta de productos y servicios viene presentando un acelerado crecimiento,

al interior y exterior del territorio sin una estructura sólida y en el cual existe un

gran número de negocios informales

Sus competidores directos como territorio son difíciles de determinar pues en

general todas las comunas y demás territorios por tendencia mundial en la

actualidad buscan ganar autonomía administrativa y financiera

Por su estructura socio-económico la mayoría de sus habitantes se ven

afectados por los cambios económicos de su entorno, pues el nivel de ingreso

de la mayoría de sus habitantes está en USMLV o menos (Encuesta Calidad de

Vida , 2009) haciendo de esta población una económicamente vulnerable

Actualmente se sabe de grandes cambios de infraestructura en vías de impacto

regional y grandes proyectos urbanos de interés regional que impactaran a

dinámica económica y social de la comuna en los próximos años, como el Tren

de cercanías, la Autopista del Sol, PUI noroccidental.

Page 69: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

69

En convenio con: Lidera:

Desde su liderazgo, la orientación de las organizaciones y líderes de la comuna

hasta hoy han sido orientaciones a corto plazo, sin lectura de entorno, a pesar de

existir un Plan Estratégico de Desarrollo, en muchos de los casos, los líderes y

organizaciones no trascienden los interese particulares, la disciplina prospectiva

aún no se incorpora en sus ejercicio de planeación y este sigue siendo un

ejercicio “empírico” de sus líderes y organizaciones, restando posibilidades al

territorio de ser competitivo y anticiparse a los cambios del entorno.

Los sistemas de gestión de conocimiento, mirados desde la perspectiva del

marketing, no se evidencian, pues en la comuna no se documenta de manera

decida los numerosos procesos que se gestan a su interior, ni siquiera, aquellos

de impacto significativo a nivel sociocultural y económico, se carece de un

archivo comunal donde se recopile información relevante de los diferentes

procesos gestados, no se tiene la cultura de sistematizar el conocimiento, ni

tecnología y metodología que lo permita, esto ha hecho que en múltiples

ocasiones se repitan procesos, se pierda continuidad y por ende se desperdicien

recursos

Existe 3 líneas estratégicas en su plan de desarrollo, la Educación, La línea

económica y Movilización social, pero no se ha realizado el ejercicio de

planeación con orientación de marketing, el desarrollo de relaciones se ha dado

desde el conocimiento empírico en la mayoría de los casos, pero no se cuenta

con una definición clara de los actores y tipos de relaciones que se deben

establecer, los recursos a invertir en ellas, y la planeación de escenarios futuros

que orienten el desarrollo de la comuna, fortalecido con una estrategia de

marketing territorial.

Desde su configuración organizacional hoy existe un esquema de gobernanza,

planteado más desde las funciones de una estructura operativa que desde una

función estratégica para el desarrollo, aquí no se contempla claramente las

responsabilidades de planeación estratégica con visión futurista seguimiento,

monitoreo, de metas comerciales para el territorio.

Page 70: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

70

En convenio con: Lidera:

La definición de sus valores y orientación en creencias y comportamientos está

claramente planteada en los principios y valores como son: la solidaridad,

inclusión, participación, pero no siempre se evidencian en el actuar de las

organizaciones y los individuos;

Aun no existe consolidado un sistema comunicacional ni un plan de marketing

territorial que permita trabajar en la difusión y consolidación de esta identidad

territorial de manera estratégica.

4.5.2 SISTEMA DE INDICADORES:

Cuando se busca el mejoramiento continuo y el cumplimiento de metas es

necesario implementar sistemas de indicadores que orienten la toma de

decisiones y faciliten la implementación de la estrategia

Las mediciones deben de ser orientada a los resultados, la implementación de la

estrategia y la gestión, esto hace necesario que para cada indicador se precise la

estrategia para la cual es definido, se identifique el indicador con un nombre, se

defina:

La unidad de medida

Fórmula para realizar el cálculo.

Meta esperada

Frecuencia de medición

Responsables

Los siguientes son los indicadores definidos para el PEMT de la Comuna 6- Doce de

Octubre:

Estrategia de Diferenciación-Campaña de reconocimiento

Page 71: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

71

En convenio con: Lidera:

Indicador Unidad

de medida

Proceso de cálculo/formula

Meta Responsable

Cobertura IE %

(# instituciones visitadas/total de IE de la comuna)*100

90% Mesa de Educación/Comunicaciones y marketing

Cobertura poblacional

%

(# habitantes impactados/total de habitantes de la comuna)*100

40% Comunicaciones y marketing

Estrategia de Posicionamiento

Indicador Unidad

de medida

Proceso de cálculo/formula

Meta Responsable

Notoriedad de atractivos

%

(# de encuestados que identifiquen almenos 6 atractivos /# de habitantes encuestados)*100

70% Equipo de

comunicaciones y marketing

Túnel de Marca %

(# actores (que prefiere, frecuentan, experimenta, reconocen)/# total de la muestra )*100

Notoriedad de marca70%

Experimenta la marca 21% Frecuenta la marca 21% Prefiere la marca 14%

Consejo de Gestión y Planeación Local

Page 72: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

72

En convenio con: Lidera:

Notoriedad de

marca

Total actore

s

Actores

Aliados

Amigos

Espectadores

Simpatizantes

Potenciales

Meta

% 70%

Experimenta

30%

Frecuenta 30%

Prefiere 20%

Notoriedad: reconocimiento de marca entre los actores

Experimenta: ha tenido alguna aproximación positiva con el territorio desde su acción directa o indirectamente

Frecuenta: Desde su actividad frecuentemente tiene relación directa con el territorio

Prefiere: Ve el territorio como un territorio de oportunidad y lo prefiere para el desarrollo de sus actividades

Estrategia promocional

Indicador

Unidad de

medida

Proceso de cálculo/for

mula Meta Responsable

Socializaciones promedio Prome

dio

# socializaciones/# meses

4/mes Equipo de dinamizadores y

promotores

Participación en eventos de ciudad

# evento

s

# participaciones en eventos

3/año Equipo de comunicaciones y

marketing

Cumplimiento Brif publicitario

%

# de piezas concluidas/# piezas programadas

95%/año

Equipo de comunicaciones y marketing

Page 73: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

73

En convenio con: Lidera:

Estrategia de Movilización Social

Indicador Unidad

de medida

Proceso de cálculo/formula

Meta Responsable

Convocatoria exitosa % (# asistentes/# de convocados)*100

85% Equipo de convocatorias

Alianzas proyectos % (# alianzas firmadas/proyectos territoriales)*100

90% CPGL

Estrategia de poder y opinión pública

Indicador Unidad

de medida

Proceso de cálculo/formul

a

Meta

Responsable

Firma de alianzas

# alianzas firmada

s

# alianzas firmadas

30% CGPL

Transparencia

%

(# informe avance/# total de proyectos en ejecución)*100

90% Coordinadores de Mesas

Temáticas

%

(# rendiciones de cuenta /# proyectos terminados)*100

90% CGPL

4.5.3 EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL DESEMPEÑO:

Se propone utilizar un instrumento guía para el monitoreo de los elementos

importantes de la estrategia de marketing utilizada en el territorio, buscando la

mejora continua, en el desarrollo de actividades, alianzas, trabajo en equipo, todo

Page 74: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

74

En convenio con: Lidera:

esto orientado al desempeño y gestión integral del plan estratégico de marketing

territorial

Desde la gestión se espera:

Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

Comunicar la estrategia a todo el territorio.

Alinear los objetivos personales y de las diferentes organizaciones como

actores de la estrategia.

Vincular los objetivos estratégicos con objetivos de largo plazo del

territorio.

Capacidad de identificar y alinear las iniciativas estratégicas.

Realizar revisiones periódicas y sistemáticas-autoevaluación.

Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

Page 75: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

75

En convenio con: Lidera:

Se proponen los siguientes formatos para el desarrollo de evaluación

seguimiento y monitoreo de la estrategia de marketing territorial entre los

diferentes actores responsables de su implementación que sirva como insumo

para el desarrollo posterior de un plan de mejoramiento y desarrollo, articulado a

la estrategia general del PDL de la Comuna.

Page 76: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

76

En convenio con: Lidera:

Page 77: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

77

En convenio con: Lidera:

5. BIBLIOGRAFIA:

Kotler, Philip (2003). Fundamentos de Marketing, 6ª edición, Pearson Educación de México, S.A. de C.V, pp. 712. ISBN 970-26-0400-1.

Muñiz, Rafael (2008). Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, Centro de Estudios Financieros, S.A., pp. 424. ISBN 978-84-454-1403-3.

Cuervo, Álvaro (2008). Introducción a la administración de empresas, 6ª edición, Civitas,

pp. 449. ISBN 978-84-470-2867-2

BENKO, Georges. Estrategias de comunicación y marketing urbano. EURE (Santiago)

[online]. 2000, vol.26, n.79. Disponible en:

http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0250

Gildo Seisdedos. Cómo gestionar las ciudades del siglo XXI: del "city marketing" al "Urban

Management". Madrid: Prentice Hall Financial Times, 2007

Guillermo Schulmeier. Marketing territorial: Claves para posicionar un territorio a partir de

sus atributos.

http://www.google.com.co/#hl=es&source=hp&q=plan+de+marketing+territorial&oq=plan+d

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12l12l0l342l4412l0.3.10.4l18l0&fp=feda003633980b6e&biw=1483&bih=617

Villarejo Ramos, Angel Francisco. La orientación hacia el mercado en el marco del

desarrollo local: El plan de Marketing territorial.

Bibliografía: Kotler, Philip (2003). Fundamentos de Marketing (6ª edición). Pearson Educación de México, S.A. de C.V. pp. 712. ISBN 970-26-0400-1.

Page 78: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT

78

En convenio con: Lidera:

http://biblioteca.universia.net/html_bura/ficha/params/title/orientacion-mercado-marco-

desarrollo-local-plan-marketing-territorial/id/44791738.html

http://www.oportunidad.us/trabajo/comerciales/tendencias-actuales/