PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT
-
Upload
veeduria-ciudadana-al-plan-estrategico-de-la-comuna-6 -
Category
Documents
-
view
294 -
download
14
description
Transcript of PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT
1
En convenio con: Lidera:
PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
TERRITORIAL-PEMT
Comuna 6 – Doce de Octubre
Julio 2011 – Marzo 2012
En este documento se encuentra el Plan Estratégico de Marketing Territorial para la Comuna 6 –Doce de Octubre de la ciudad de Medellín, realizado en el marco del convenio de asociación entre la Institución Universitaria Esumer y el Departamento Administrativo de Planeación Municipal para la construcción e implementación del Modelo de Gestión soportado en su Plan de Desarrollo Local.
2
En convenio con: Lidera:
Tabla de Contenido ........................................................................................................... ………..2
1. ANTECEDENTES .................................................................................................................... 4
2. JUSTIFICACIÓN ...................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
3. METODOLOGÍA PROPUESTA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN
ESTRATEGICO DE MARKETING TERRITORIAL ......................................................................... 8
4. DESARROLLO PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT ................. 13
4.1. ALINEACCION FILOSÓFICA PARA EL PLAN DE MARKETING TERRITORIAL
COMUNA 6 - DOCE DE OCTUBRE: ETAPA 0 ........................................................................... 13
4.2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE MARKETING: ETAPA 1 ...................................................... 14
4.2.1 FACTORES CLAVES DE ÉXITO-FCE ................................................................................ 15
4.2.2. ANÁLISIS DE ENTORNO ................................................................................................. 17
4.2.3. ANÁLISIS DOFA ............................................................................................................... 28
4.2.4. ANÁLISIS INTERNO DEL TERRITORIO DESDE LA PERSPECTIVA DEL
MARKETING: ............................................................................................................................... 32
4.2.4. ESTRUCTURA DE MERCADO EN EL QUE SE COMPITE: .............................................. 32
4.2.4.2. ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES: .......................................................................... 33
4.2.4.3. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS: ........................................................... 38
4.2.5. ESTRUCTURA COMERCIAL Y DE MERCADEO: ............................................................. 42
4.2.6. MAPA DE PRODUCTOS DE LA COMUNA 6: ................................................................... 45
4.2.7. ANÁLISIS DEL CLIENTE Y CONSUMIDOR ...................................................................... 48
4.3. FORMULACIÓN ESTRAÉGICA: ETAPA 2 ......................................................................... 597
4.3.1. DEFINICIÓN DE PROBLEMA DE MARKETING ................................................................ 57
4.3.2. OBJETIVOS DE MERCADO: ............................................................................................. 57
4.3.3. DEFINICIÓN DE MACRO ESTRATEGIAS ........................................................................ 58
3
En convenio con: Lidera:
4.3.3.1. MACRO-ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: ............................................................. 58
4.3.3.2. MACRO-ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO: .......................................................... 59
4.3.3.3. MACRO-ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN
………………………………………………….60
4.3.3.4. MACRO-ESTRATEGIAS DE MOVILIZACIÓN SOCIAL .................................................. 60
4.3.3.5. Macro-estrategia de Poder Y Opinión Pública ................................................................. 64
4.4. IMPLEMENTACIÓN: ETAPA 3 ............................................................................................. 64
4.5. AUDITORIA DE MARKETING: ETAPA 4 ........................................................... …………….67
4.5.1. NECESIDADES Y CAPACIDAD DE VISIÓN PERIFÉRICA DEL TERRITORIO: ............... 67
4.5.2. SISTEMA DE INDICADORES: ........................................................................................... 67
4.5.3. EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL DESEMPEÑO: ............................................................... 73
5.BIBLIOGRAFIA: ........................................................................................................................ 77
4
En convenio con: Lidera:
PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL
Comuna 6 – Doce de Octubre
“Un territorio para vivir dignamente”
1. ANTECEDENTES
En el tema de desarrollo local las potencialidades que se ofrecen en términos
económicos, sociales, medioambientales y políticos de un territorio, requieren de un
planteamiento estratégico desde la generación de identidad hasta una estrategia
comercial, donde el marketing se convierte en herramienta clave para potenciar las
condiciones económicas de un territorio, incorporando un concepto empresarial, a la
vida cotidiana de este, con las implicaciones ideológicas que esto conlleva,
orientando en este caso a la comuna a la generación de reconocimiento y valor
territorial a través de su promoción, interna y externa.
Para comprender mejor el concepto de marketing territorial vale la pena partir de
algunas definiciones al respecto:
El término marketing es un anglicismo que tiene diversas definiciones, según Philip
Kotler (considerado por algunos el padre del marketing) es «el proceso social y
administrativo por el cual los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear
e intercambiar bienes y servicios». Sin embargo, hay otras definiciones, como la que
afirma que el marketing es el arte o ciencia (cabe aclarar para evitar confusiones que
el Marketing pertenece a la ciencia de la Administración, este es una sub-ciencia o
área de estudio de esta) de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener
ganancias al mismo tiempo, también se plantea que como disciplina de influencias
científicas, el marketing es un conjunto de principios, metodologías y técnicas a
través de las cuales se busca conquistar un mercado, colaborar en la obtención de
los objetivos de la organización, y satisfacer las necesidades y deseos de los
consumidores o clientes. Es la orientación con la que se administra el mercadeo o la
5
En convenio con: Lidera:
comercialización dentro de una organización, así mismo como disciplina, busca
fidelizar los clientes, mediante diferentes herramientas y estrategias, además de
posicionar en la mente del consumidor un producto, marca, servicio, un concepto.
Hoy se habla de una orientación diferente del marketing, trascendiendo del marketing
transaccional (que solo se concentra en el intercambio de bienes o servicios por
dinero), a un marketing relacional (orientado además de la transacción al
establecimiento de relaciones perdurables en el tiempo). También hoy se habla de
otras orientaciones del marketing como por ejemplo: marketing social, marketing
relacional (Alet, Barroso y Martin), marketing 1x1 (Rogers, y Peppers), Warketing,
marketing holístico (Kotler), Marketing territorial (López Espinola), entre otras,
definidos de la siguiente manera:
“Marketing social” u orientación a la responsabilidad social (marketing
responsable): cuando el mercado está completamente asentado, las empresas
no solo tratan de satisfacer las necesidades de sus consumidores, sino que
también persiguen objetivos deseables para la sociedad en su conjunto, como
iniciativas medioambientales, de justicia social, culturales, etc.
Marketing relacional: una orientación del marketing que indica la importancia
de establecer relaciones firmes y duraderas con todos los clientes, redefiniendo
al cliente como miembro de alguno o de varios mercados, como pueden ser:
mercado interno, mercado de los proveedores, mercado de inversionistas etc.
Marketing holístico (Kotler, 2006): orientación que completa marketing
integrado, marketing interno, marketing responsable y marketing relacional,
donde de manera general, el mercadeo tiene como objetivo principal favorecer
el intercambio entre dos partes de modo que ambas resulten beneficiadas y
para que esto se produzca, es necesario que se den cinco condiciones:
Debe haber al menos dos partes.
Cada parte debe tener algo que supone valor para la otra.
Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar.
6
En convenio con: Lidera:
Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta.
Cada parte debe creer que es apropiado.
Marketing Territorial: (López, Espínola) Plan encaminado a diseñar acciones para la
promoción económica de un territorio y que tienen gran relevancia como parte
importante de la elaboración de una estrategia de desarrollo local en un municipio o
comarca. En esta estrategia de desarrollo local, junto al desarrollo económico y la
promoción territorial, debe explicitarse las líneas que lleven a conseguir un aumento de
la calidad de vida, la protección del medio ambiente y la difusión cultural.
2. JUSTIFICACIÓN
La necesidad de hacer un plan de marketing para el territorio de la Comuna 6-Doce de
Octubre, parte de la responsabilidad que hoy recae en los municipios y localidades por
la descentralización y traspaso de competencias de desarrollo económicas desde la
administración pública, las cuales antes eran solo responsabilidad de un gobierno
centralizado y donde la localidad, llámese municipio o comuna, jugaba un papel pasivo
en la generación de políticas económicas e intervenciones en temas de gestión de
desarrollo. Este es el caso de la Comuna 6 de Medellín, donde se ha consolidado todo
un proceso de descentralización liderado por la comunidad de manera organizada y
participativa, que cuenta ya con un Plan Estratégico De Desarrollo Local, soportado en
un esquema de gobernanza, claramente definido, con necesidad de trascender de la
planeación del desarrollo a la gestión integral de este, generando dinámicas en el
ámbito cultural, social, político y económico, permitiendo así consolidar “un territorio
para vivir dignamente”, según reza su visión. Para esto, se hace necesario promocionar
sus diferentes líneas estratégicas, especialmente dentro del territorio generando
identidad en sus habitantes y fuera de él, buscando que se convierta en herramientas
de atracción de capitales de inversión económica y social.
7
En convenio con: Lidera:
Si bien el marketing se ha aplicado tradicionalmente a productos y servicios, su énfasis
en la orientación al cliente y a la competencia se puede aplicar perfectamente a los
territorios desde el enfoque de desarrollo local, con sus lógicas adaptaciones
Es por esto que se habla entre las funciones que el marketing territorial debe cumplir
de 4 funciones básicas1
Lograr una combinación óptima de las características y los servicios de la
localidad, desde el punto de vista de los residentes, visitantes e inversores.
Articular una oferta de incentivos que aumente el atractivo de la localidad para
los actuales y futuros usuarios de sus servicios.
Asegurar un rápido y eficiente acceso de la localidad a los mercados de interés,
regionales, nacionales o internacionales
Transmitir al público objetivo la imagen y las ventajas comparativas de la
localidad.
Acorde a estas funciones básicas las técnicas de marketing serán aplicadas para
atraer empresas y diferentes actores públicos, comunitarios y privados que se ajusten a
las características y expectativas del territorio, generando una demanda que pueda ser
suplida con las capacidades y potencialidades internas, y brinde ventajas competitivas a
la comuna, orientadas a generar cooperación sin detrimento de otros territorios.
En el siguiente este esquema se representa el ciclo básico del marketing territorial
1 PLAN DE CITY MARKETING DE CORDOBA – ARGENTINA: Naciones Unidas - Comisión Económica para América
latina y el Caribe-Proyecto de Gestión Urbana en Ciudades Intermedias seleccionadas de América Latina y el Caribe
(ITA/92/S71)
8
En convenio con: Lidera:
Antonio López Espínola
Este Plan Estratégico de Marketing Territorial, tendrá como finalidad el fortalecimiento
de la Comuna 6 Doce de Octubre, orientado a visibilizarla y posicionarla tanto interna y
externamente como “un territorio para vivir dignamente”2, partiendo de sus procesos de
desarrollo, sus fortalezas y oportunidades como territorio.
3. METODOLOGÍA PROPUESTA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN
ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL
2“un territorio para vivir dignamente”: Visión Plan Estratégico De La Comuna 6, 2006-2015
9
En convenio con: Lidera:
El Plan Estratégico de Marketing Territorial PEMT de la Comuna, se abordará de forma
participativa mediante 5 etapas, que se recogen en el siguiente gráfico:
Construcción propia
Cada una de estas etapas deberán ser desarrolladas acorde a las dinámicas generadas
desde el Plan Estratégico de Desarrollo y los recursos económicos disponibles para su
implementación en el territorio.
Para desarrollar cada una de estas etapas se toma como guía el Tutorial de formulación
del Plan Estratégico De Mercadeo-PEM para una organización o empresa, creado por
10
En convenio con: Lidera:
Alejandro Gonzalez3, haciendo algunas adaptaciones propias y retomando conceptos
de marketing de territorios consultados en las diferentes fuentes. Esta adaptación da
como resultado el Plan Estratégico De Marketing Territorial Para La Comuna 6-Doce
De Octubre.
La primera etapa será denominada Etapa 0, en esta etapa se realizará la
contextualización del marketing territorial con los lineamientos filosóficos 4del plan
estratégico de la comuna, su visión, misión, líneas estratégicas, principios y valores,
apoyados en el ejercicio de evaluación del plan según instrumento aplicado en los
Planes Regionales de Competitividad por la Institución Universitaria Esumer y
direccionamientos estratégicos participativos realizados con los habitantes de la
comuna. La etapa siguiente es la Etapa I, correspondiente al Diagnostico Estratégico,
soportado en los diferentes ejercicios de validación de diagnósticos realizados también
de forma participativa en la construcción y definición del esto situacional de la comuna,
y demás ejercicios que han permitido construir el Modelo de Gestión Integral
Participativo para el Desarrollo Local del territorio, en el marco del convenio realizado
entre la Institución Universitaria Esumer y el Departamento Administrativo de
Planeación, bajo un enfoque dinámico, sistémico5 y participativo6, como propuesta para
la generación de valor territorial
3 Alejandro Gonzalez: Docente de la Institución Universitaria Esumer, especialista en gerencia de mercadeo,
investigador de mercados
4 Lineamientos filosóficos: directrices, apuestas estratégicas, orientación dada
5 Enfoque dinámico, sistémico y participativo: la consideración permanente de la relación directa e indirecta que
existe entre los diferentes factores y la capacidad que tienen de dinamizarse unos a otros
6 Enfoque participativo: la orientación construida con la participación de la comunidad, el sector público y privado
11
En convenio con: Lidera:
Creación: Grupo de Investigación y Prospectiva-ESUMER
De igual manera esta etapa se aborda adaptando las matrices y/o instrumentos
utilizados en el marketing empresarial a la construcción del Plan Estratégico de
Marketing Territorial.
Se incluyen los siguientes instrumentos:
Determinación de factores claves de éxito
Análisis de las fuerzas del Entorno
Análisis DOFA
Análisis de competidores
Análisis de fuerzas competitivas
Mapa de productos y precios del territorio
12
En convenio con: Lidera:
Análisis de cliente y consumidor – Mapeo de Actores
Dentro de esta etapa de análisis estratégico se incluye la investigación de mercado, la
cual en el caso de la Comuna 6- Doce de Octubre se orientar hacia la identificación de
los actores, su grado de incidencia y posición negociadora en el territorio en función de
la firma de la Alianza Público-Comunitaria-Privada como propósito misional del territorio
Después de realizado el diagnostico estratégico de marketing, se continua con la Etapa
II, etapa de Formulación Estratégica, donde se tienen en cuenta la mezcla de mercado
propuesta para el marketing territorial y el desarrollo de estrategias orientadas a la
movilización social y generación de identidad de los habitantes de la comuna con su
territorio. En esta etapa es fundamental el desarrollo de los perfiles de proyectos y la
formulación de los mismos, pues estos son las herramientas claves de atracción de
capital e inversión social y económica a la comuna
En la Etapa III, de Implementación, se da inicio a las actividades de divulgación y
sensibilización entre líderes y habitantes de la comuna, bajo los lineamientos de su
Plan Estratégico de Desarrollo Local y el Modelo de Gestión Integral Participativo Para
El Desarrollo del Territorio. En esta etapa deben quedar definidas las actividades, los
responsables y los recursos estimados para la implementación del Plan Estratégico de
Marketing Territorial Para la Comuna 6-Doce de Octubre.
Por último en la creación del Plan de Marketing Territorial, se sugiere una etapa final,
Etapa IV de Auditoria de Marketing en la cual se propone utilizar un esquema de
auditoria a la estrategia de marketing territorial y su gestión, con la aplicación de sus
respectivos formatos de seguimiento, basados en análisis de vulnerabilidad, evaluación
de riesgo y Plan de Mejoramiento y Desarrollo.
13
En convenio con: Lidera:
4. DESARROLLO PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING TERRITORIAL-PEMT
4.1 ALINEACIÓN FILOSÓFICA PARA EL PLAN DE MARKETING TERRITORIAL
COMUNA 6-DOCE DE OCTUBRE: ETAPA 0
En esta etapa se busca dar claridad, vincular o asociar todos los conceptos y apuestas
hechas desde el Plan estratégico de Mercadeo (Plan de Marketing Territorial para la
Comuna 6-Doce de Octubre), con las definiciones estratégicas del territorio
Misión:
Desarrollo Local participativo, solidario Integral e incluyente entre las organizaciones
sociales, comunitarias y de representación políticas, con presencia en el territorio,
para abordar de manera integral compromisos, acciones y entrega de recursos que
apunten al mejoramiento de las condiciones de vida de la población y el fortalecimiento
de las organizaciones. Educación integral y pertinente, desarrollo económico y pacto
público – comunitario - privado
Visión:
Un territorio para vivir dignamente, Hay un consenso en las mujeres y los hombres
respecto a sus sueños de hacer de la Comuna Seis de Medellín un territorio reconocido
y valorado por su aporte en el desarrollo humano de la ciudad y la región y por hacer
posible que las mujeres y los hombres que lo habitan vivan dignamente.
Principios y valores:
Articulación
Intereses colectivos
Confianza
14
En convenio con: Lidera:
Transparencia
Enfoque sistémico y prospectivo
Esquema Estratégico:
Estrategia de Desarrollo 1….Educación Integral “Mi Comuna La Mejor Escuela”.
Estrategia de Desarrollo 2….Económico – Empresarial Solidario.
Estrategia Movilizadora…. Pacto Social Público, Privado y Comunitario.
4.2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE MARKETING: ETAPA 1
Aunque la dimensión económica juega un papel fundamental en la competitividad,
desde el territorio las dimensiones histórica y culturales se convierten también en
dimensiones claves para la definición de estrategias de marketing territorial acertadas,
orientadas no solo a crear valor desde lo económico , sino también desde lo cultural,
pues no se puede olvidar que uno de los objetivos fundamentales del Marketing
Territorial es la generación de identidad y de valor desde esas condiciones en que un
territorio no puede ser igualado y que le dan la condición de único e inigualable ante
otro. En este análisis se toma como soporte, el Plan Estratégico de la comuna, la
validación del diagnóstico del estado situacional de la misma, diagnostico físico
espacial, modelo económico y proyectos formulados, como apuesta para la gestión del
desarrollo.
En este análisis estratégico, se sintetiza la información pertinente obtenida sobre tres
entornos claves: el externo al territorio, el cliente del territorio y el territorio mismo. El
análisis del entorno externo comprende factores externos destacados como el
económico, competitivo, social, político o legal, tecnológico ambiental, que pueden
ejercer presiones directas e indirectas considerables en las actividades de marketing de
la Comuna. El análisis del entorno del cliente examina la situación actual de las
15
En convenio con: Lidera:
necesidades del mercado meta (los clientes), los cambios previstos en estas
necesidades y qué tan bien satisfacen los productos del territorio, tales necesidades.
El análisis debe ser completo y al mismo tiempo, orientase a aspectos clave para evitar
sobrecargas de información, la información para este análisis puede obtenerse se
internamente o bien desde el exterior a través de investigaciones de mercado primarias
o secundarias.
4.2.1 FACTORES CLAVES DE ÉXITO-FCE
Los factores clave de éxito son aquellas actividades de mercadeo o de gestión interna y
externa que el territorio debe realizar extraordinariamente bien, para lograr competir en
el mercado. El procedimiento consiste en seleccionar los factores claves de éxito,
asignarle un peso relativo (de 1 á 100) a cada uno de ellos y luego calificar de uno a 5
cada uno de ellos, siendo 5 la máxima nota del estado del territorio en ese factor.
Finalmente se debe calcular la calificación promedio ponderado de la Comuna.
Existen una serie de FCE que son de aplicación común para cualquier tipo de industria,
que sirven como punto de partida para la definición que debe hacerse dentro del PEMT
y que básicamente se dividen en dos grandes grupos, en este caso se tomará este
concepto y se adaptará a la dinámica y estructura del marketing territorial
a. FCE Hacia el interior del territorio: aquí nos referimos básicamente a recursos
humanos, innovación, tecnología de proceso, para el caso del territorio, tejido
social, gestión de conocimiento, capacidad de articulación, capital (recurso
económico) y comunicación.
b. FCE Hacia el mercado del territorio: en este grupo se incluyen branding7,
customer intimacy8, ejecución y mercadeo.
7 Branding: proceso de posicionamiento y arquitectura de la marca
8 Customer Intimacy: Intimidad de las relaciones con el consumidor
16
En convenio con: Lidera:
El ejercicio consiste entonces en tomar cada uno de estos factores y aplicar la
metodología descrita en el párrafo anterior. Los FCE son establecidos para cada
territorio relacionando y siendo coherente con sus lineamientos estratégicos,
teniendo en cuenta además de no definir más de 10 factores.
Para la promoción y desarrollo del territorio de la Comuna 6 se encuentra como
factores determinante de éxito, el recurso humano, la comunicación, marca territorial
y la relación con el “cliente”, sobre los cuales deben estar fundamentadas todas
las estrategias que se desarrollen como parte del PEMT, entendidas en función de
la imagen, infraestructuras, atracciones, gente, tejido social y capacidad de
articulación.
17
En convenio con: Lidera:
4.2.2 ANÁLISIS DE ENTORNO
Este es uno de los elementos más importantes del PEMT, pues comprender como los
factores externos impactan de manera positiva o negativa el logro de los resultados en
el territorio es fundamental para acertar en la definición de las estrategias.
Para el análisis del entorno externo los factores que se toman en consideración son los
siguientes:
Impacto de las fuerzas socioculturales y demográficas:
Son todos aquellos factores que se viven dentro de la comunidad a la cual nos
dirigimos con el Plan y que nos permiten identificar tendencias especiales o específicas
que posibilitan el logro de resultados, también es fundamental contemplar aquí la
composición del territorio desde su población, su distribución y organización, el tipo de
relaciones que en el territorio se establecen, sus expresiones culturales, sus costumbre,
sus gustos, su modo de vivir, sus sueños y expectativas, las dinámicas que se expresan
desde la vida cotidiana en las relaciones interpersonales y con su entorno mismo
La tendencia mundial a la asociatividad, solidaridad e inclusión, formación de redes y
organizaciones, aumento de la población vulnerable, distribución desigual de la riqueza,
asentamiento de barrios subnormales en las periferias de las grandes ciudades,
descentralización de los gobiernos, fortalecimientos de los gobiernos locales, la
organización de la comunidad en ONGs, corporaciones entre otras, que se van
gestando por la necesidad de sobrevivir y de adaptarse en muchos casos a un medio
hostil y que viene de tradición la organización social como mecanismo de defensa y
generador de desarrollo en todos los ámbitos, culturales, social, económico, ambiental,
político, etc.
La estructuración de redes en el territorio donde se agrupan y consolidad las
organizaciones sociales enfocadas a la promoción del desarrollo, considera la
18
En convenio con: Lidera:
participación de diversos actores sociales en proyectos de carácter colectivo orientados
hacia la construcción de escenarios posibles, que representen mejores condiciones de
vida para el conjunto de la población.
Entre los aspectos a resaltar en la organización para el desarrollo en la Comuna 6
encontramos el amplio número, la trayectoria y diversidad de grupos dedicados a la
formación de capital social en temas relacionados con la educación, la cultura, la
recreación y el deporte, el liderazgo y en general el trabajo comunitario.
De acuerdo con el diagnóstico realizado por la Universidad de Antioquia en el 2010 y la
Corporación Picacho con Futuro, titulado “Estructura de relaciones
interorganizacionales a redes sociales Comuna Seis de Medellín”, identifican un total
366 organizaciones comunitarias y de base, 59 organizaciones religiosas, 60
organizaciones pertenecientes al sector mercado, 22 organizaciones internacionales y
83 organizaciones del sector gubernamental, para un total de 590 organizaciones.
Por otra parte vale la pena destacar que en la Comuna 6, existe una mayor proporción
de habitantes mujeres (54,57%) con respecto a la proporción de hombres (45,43%),
acentuándose esta diferencia en el grupo poblacional correspondiente a las personas
mayores de 60 años, segmento de población en el cual estos porcentajes ascienden al
60% y 40%, respectivamente.
En la Comuna 6 se presentan deficiencias en el tema educativo, un promedio de tan
solo 5.7 años de estudio para la población mayor de 15 años y de 8.6 para personas
jóvenes (entre 15 y 24 años) cuando, según los parámetros del sistema colombiano, se
espera que cada ciudadano alcance al menos 11 años de estudio, estos valores son
inferiores a los de Medellín, equivalentes a 7 y 9 años de estudio, respectivamente.
La Comuna 6 constituye una de las comunas receptoras de población migrante
19
En convenio con: Lidera:
Impacto positivo: Trabajo en red desde las organizaciones del territorio, facilita el
trabajo de difusión y apropiación de la estrategia de desarrollo a través del
trabajo en red como multiplicadores de un mensaje. Las Organizaciones sociales
fortalecidas y con oportunidades de apoyo para su fortalecimiento y desarrollo
desde lo local y por cooperación internacional, son actores claves del territorio
para la construcción e implementación de estrategias bajo los conceptos de
inclusión, solidaridad, articulación dinámica y sistémica como parte del enfoque
del Plan Estratégico de Desarrollo de la Comuna.
Existe la necesidad evidente de articulación para incrementar el impacto de las
inversiones de diferentes índoles en el territorio
Impacto negativo: la conformación de grupos y bandas criminales como
manifestación de organización de algunos grupos de jóvenes aumenta la
inseguridad, división dentro del territorio, proliferación de numerosas
organizaciones sociales con bases sociales débil y sin orientación estratégica
que genera rivalidad entre ellas mismas por intereses particulares y permite la
concentración de poder en algunas organizaciones e individuos como estrategia
de acumulación de riqueza individual. Dificultad de permear grupos y
organizaciones con nuevas ideas que impliquen romper paradigmas en busca de
la transformación y nuevos conceptos de desarrollo. La actitud reactiva de las
organizaciones a propuestas que no nacen desde su interior (la tendencia es a
defenderse)
Impacto de fuerzas económicas:
El análisis de las fuerzas económicas tiene que ver con los aspectos fundamentales
de la economía y con las metas que las autoridades monetarias del país o la región
hayan fijado a futuro, aquí se consideran lo aspectos económicos que inciden en el
desarrollo del territorio, su imagen y percepción interna y externa, factores como el
ingreso per-cápita, empleo, inversión pública y privada, tipo de actividad económica o
20
En convenio con: Lidera:
vocación productiva del territorio; deben considerarse bajo la óptica de si beneficia o
permite el logro de los objetivos del Plan estratégico de la comuna y generan valor al
territorio
El fenómeno de la globalización ha desencadeno toda una transformación de los
sistemas productivos tradicionales y como hecho puntual en Medellín, la
descentralización y desaceleración de la gran industria manufacturera, ha alimentado
la proliferación de micro unidades de negocio que hoy en día se encuentran
diseminadas por todo el territorio. El 89% de las unidades económicas de la ciudad
son microempresas, el 8.4% son pequeñas y el 1.9% son medianas, es decir, el 99%
de la base empresarial es MIPYME, lo cual no es diferente a la situación mundial;
Desde el gobierno nacional se promueve la descentralización administrativa y el
manejo de recursos económicos por presupuesto participativo par los territorios
organizados, la política de emprendimiento a nivel nacional y a nivel local la
estrategia de Medellín Ciudad Cluster
La actividad económica que más se desarrolla en la comuna corresponde al sector
comercial.
Se presentan amplias zonas comerciales en las que las tiendas y supermercados
son la dinámica de ingresos y empleo más relevante de la zona, además de la
proliferación de negocios pequeños e informales. La población económicamente
activa recibe en promedio un ingreso inferior o igual a un salario mínimo legal
vigente.
La Comuna cuenta con un Centro de Desarrollo Empresarial Zonal CEDEZO.
Su población está concentrada en los estratos bajos, 118.556 personas habitan en
viviendas clasificadas en estrato bajo (2), esto es, el 59,48% de la población de la
Comuna, 54.654 personas habitan en viviendas clasificadas en estrato medio-bajo
(3), equivalente al 27,42% de los habitantes y 26.107 personas viven en el estrato
21
En convenio con: Lidera:
bajo-bajo (1). En la Comuna no existen viviendas clasificadas en estratos 4, 5 y 6
(Medio, Medio-Alto y Alto, respectivamente).
Impactos positivo: Se resaltan las estrategias dirigidas al mejoramiento de las
condiciones de vida de los habitantes, con el “9Macro Proyecto y su visión
articuladora de la inversión pública y privada, se busca entre otros la ejecución
del proyecto de “Fortalecimiento de Unidades Productivas” y circuitos
económicos solidarios.
Alto potencial de fuerza laboral
Apuesta de la administración pública a la promoción de proyectos productivos
Inversión pública anual superior a cinco mil millones de pesos, ($5.000.000.000)
donde la comunidad incide en la destinación
Impacto negativo:
Poco valor agregado de su actividad económica
El desempleo se convierte en el principal problema en cuanto a generación de
ingresos
Desarrollo y proliferación de la actividad comercial asociado a la informalidad y
generación de ingresos de subsistencia.
Desorganización de los comerciantes y crecimiento no planeado
Destinación poco estratégica de los recursos de presupuesto público asignado
por presupuesto participativo.
Impacto de fuerzas políticas y fiscales:
Aquí se tiene en cuenta todos los elementos de carácter tributario, de carácter político,
de clima político en las diferentes zonas, entre otros, que permiten o por el contrario
dificultan el logro de metas dentro del PEMT.
9 Macro Proyecto: iniciativa articuladora de inversión público, privada, comunitaria a través de proyectos
gestionados desde el Plan Estratégico de Desarrollo de la Comuna 6-Doce de Octubre
22
En convenio con: Lidera:
Aspectos relevantes:
A nivel nacional se toma como referente la Política Nacional de Competitividad y
Productividad, el plan de desarrollo de Antioquia y el plan de desarrollo municipal
Reducción del sistema asistencial, privatización de empresas públicas, reforma de los
sistemas impositivos, austeridad fiscal y del gasto público es tendencia a nivel mundial
Cambio en las reglas de funcionamiento del Estado con la devolución de competencias
a las comunidades locales y regionales.
La propia reestructuración del Estado está permitiendo fórmulas más flexibles en la
gestión pública, como es la política de desarrollo local.
Las políticas de desarrollo y las políticas regionales e industriales han pasado de manos
de las administraciones centrales a las locales regionales.
Las administraciones centrales encaminan sus estrategias a controlar situaciones
macro (inflación, déficit público, etc), mientras que los poderes públicos locales han
aumentado sus intervenciones y estímulos a las iniciativas y a la gestión local.
La política social se enfoca en distintos grupos poblacionales, de acuerdo a las
condiciones específicas de cada región, departamento, ciudad, etc., y a sus
necesidades específicas, entre estos, infancia, adolescencia, jóvenes, adultos, adultos
mayores o tercera edad, familias, poblaciones vulnerables o personas en situación de
riesgo.
Impacto positivo: Intervención económica y fortalecimiento organizacional,
microempresarial como política pública; Esquema de gobernanza comunal,
posibilidad de creación de zonas económicas especiales.
Esquemas de asociatividad (cluster) permitan el paso al desarrollo de
economías competitivas a nivel global Descentralización y autonomía económica,
participación en presupuesto público.
23
En convenio con: Lidera:
Impacto negativo: Desventajas fiscales vs otros territorios con especialización
económica. Proliferación de unidades productivas desarticuladas a los planes de
desarrollo.
Proliferación de organizaciones sociales con bases sociales débil y sin
orientación estratégica, Concentración de poder en algunas organizaciones
Impacto de fuerzas tecnológicas:
La tendencia hacia sectores de alto contenido tecnológico, la calificación de la fuerza
laboral y la creación permanente de conocimiento hace el factor determinante para el
éxito de las empresas sea la capacidad que estas tengan de añadir cada vez mayor
valor a los productos que se han elaborado tradicionalmente
Desde el tema de conectividad el uso de TIC`s como soporte a la educación,
productividad, competitividad y estrategia de comunicación popular es una realidad que
empieza a ser evidente en el territorio con proyectos como el de conectividad, que se
promueve desde el Plan Estratégico de Desarrollo y que tiene como objetivo
garantizarle a la comunidad una conectividad eficiente como el primer paso en la
construcción de un territorio digital ofreciendo a los ciudadanos la posibilidad de
conectarse, no solo a través de internet, sino con sus pares y demás miembros de la
comunidad, logrando que la tecnología haga parte de la cotidianidad en los habitantes
de la comuna y la vez les permita conocer, interactuar y crear, mejorando su calidad de
vida.
Hoy la Comuna cuenta con el programa de aulas abiertas-Medellín Digital, de la
alcaldía de Medellín, parques bibliotecas, Cedezos, Café internet y los Telecentros.
Impacto positivo: Generación de interés por la innovación tecnológica, conciencia
ambiental, buena aceptación de proyectos propuestos en los temas de innovación y
tecnología desde la comunidad, la empresa privada y el sector público en
generación de alianzas.
24
En convenio con: Lidera:
Fácil acceso a fuentes de información y espacios comunes que permita la conexión
gratuita a internet en sitios estratégicos de la comuna.
Los telecentros como espacios de formación y apropiación para el uso de las TIC’s
Empresa privada interesada en proyectos de responsabilidad social en el tema
educativo que involucre el uso de TIC`s
Proyecto de conectividad para la Zona 2 de Medellín donde se encuentra ubicada la
comuna 6 como uno de los tres proyectos priorizados dentro del Macroproyecto en
el Plan de Desarrollo Local
Impacto negativo: Limitación de penetración a mercados. Necesidad de grandes
inversiones económicas para cumplimiento de estándares exigidos en productos y
servicios de tecnología
Atraso en comparación con otras zonas y regiones del país en temas de
conectividad e infraestructura tecnológica
Aún resulta costoso el acceso a computadores y conexión particular a internet por el
nivel de ingreso de los habitantes de la comuna
Desconocimiento de la mayor parte de la comunidad del Macroproyecto y el en
específico el `proyecto de conectividad para la Zona 2 de Medellín
Impacto de fuerzas internacionales:
Aquí se trata de analizar de qué manera la llegada de capital económico y/o social
desde el exterior del territorio, marca de una manera importante el accionar en la
comuna, declarando la forma en que afectará el logro de los objetivos del Plan
A nivel internacional existen unos referentes fundamentales para atraer capital de
inversión y capital económico por cooperación internacional al territorio.
Hoy en el mundo el enfoque de desarrollo está basado en lo humano, lo cual queda
ratificado en la Declaración del Milenio firmada por 189 países en septiembre del 2000,
donde se incluye un compromiso colectivo para la erradicación de la pobreza. Gracias a
los acuerdos surgidos de la Conferencia Internacional sobre la Financiación para el
25
En convenio con: Lidera:
Desarrollo de 2002 y de la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible se avanzó
hacia un consenso sobre las responsabilidades mutuas de los países desarrollados y
los países en desarrollo. Los países en vía de desarrollo va a centrarse en mejorar la
gobernabilidad, especialmente en lo que concierne a la movilización de los recursos, a
su adjudicación justa y al uso eficaz de los mismos, mientras los países desarrollados
deben aumentar los recursos financieros, aliviar la deuda e impulsar el comercio y la
transferencia de tecnologías.
Tanto la CEPAL (Comisión Económica para América Latina y el Caribe) y el del Banco
Interamericano de Desarrollo plantean la necesidad de construir fundamentos para un
crecimiento sostenido, que se base en la competitividad sistémica creciente, una mayor
cohesión social y una estructura productiva y de consumo ambientalmente sostenible
para lo cual se propone una transformación de la estructura productiva a partir de tres
ejes:
El Industrial, orientado hacia sectores con mayor contenido de innovación
Promoción de encadenamientos que permitan conectar los sectores menos productivos
con los más productivos, dando lugar a una mayor incorporación del progreso técnico,
acceso a mercados y crédito, y desarrollo de capacidades orientado en especial a la
micro y mediana empresa.
El Tecnológico, centrado en fortalecer la oferta y articularla con la demanda con el
objeto de crear y difundir conocimiento.
El Apoyo a las Pymes, donde se reconozcan las diferencias entre las empresas
Por su parte, El BID reconoce la localización territorial como una variable clave en el
desarrollo local, dado que tiene en cuenta la relación entre la economía, la sociedad y
las instituciones, lo cual también es promovido por el FOMIN
26
En convenio con: Lidera:
Impacto positivo: orientación a un desarrollo sostenido siendo coherente con la
visión de la Comuna 6-Doce de octubre.
Oferta de recursos por parte de organismos internacionales en cabeza de BID,
FOMIN
Necesidad de generar Identidad al rededor del territorio como oportunidad de
desarrollo económico
Orientación clara para la formulación de los proyectos en el marco del PDL
Acceso a recursos económicos internacionales para población vulnerable
orientado al desarrollo de proyectos productivos, educativos y de seguridad
integral.
Mercado amplio para la promoción de los proyectos del PDL
Impacto negativo:
Fuerte competencia en espacios internacionales y regionales por recursos
económicos frente a otros territorios más reconocidos que la Comuna 6
Desvirtualización de las apuestas por los resultados de los objetivos del milenio
en el ámbito comunitario por intereses particulares de liderazgos tradicionales
Imagen negativa en el manejo de los recursos económicos en el país.
Impacto de fuerzas medioambientales:
Hoy más que nunca el medioambiente y la amigabilidad de los seres humanos con su
entorno son factores importantes de decisión de compra para un gran segmento de
consumidores. En este punto deben considerarse hechos del mercado, tendencias de
las comunidades, entre otros, que le den un mejor sustento al logro de resultados del
Plan o por el contrario que de acuerdo con esta importante tendencia de la sociedad,
dificulten el logro de resultados del mismo.
Hoy las personas alrededor del mundo tienen una mayor valoración por los lugares y
productos exóticos, naturales, amigables con el medioambiente, que hace algunos
27
En convenio con: Lidera:
años. Esta tendencia sigue en aumento, aunque con menos fuerza en los países en vía
de desarrollo.
Las exigencias en la normatividad ambiental para productos de todo tipo cada vez son
mayores, al igual que la demanda de sitios y experiencias exóticas. Los espacios
naturales se convierten en los principales atractivos turísticos de los territorios y
generadores de oportunidades económicas.
El desarrollo centrado en lo humano demanda espacios y entornos amigables para las
personas en armonía con el ambiente, lo cual se impone en la definición de espacios
públicos en el mundo.
Los procesos de urbanización informal siguen siendo un problema de hábitat
especialmente en los países en vía de desarrollo y en los territorios marginados como
es el caso de la comuna 6, al igual que la falta de control en actividades de
deforestación y asentamientos en sitios y laderas de alto riesgo.
Impacto positivo:
Orientación al concepto ecológico
Normatividad de protección al medio ambiente, promoción al desarrollo sostenible
potencial de desarrollo con el proyecto ambiental del Cerro El Picacho
Programas de intervención en el área del medioambiente como valoración por los
cerros tutelares, protección de los cordones verdes de la ciudad
La Comuna 6 cuenta en su territorio con uno de los 7 Cerros Tutelares de la Ciudad:
Cerro El Picacho, lo cual se convierte en oportunidad de desarrollo para el turismo
ecológico, aprovechado para el acondicionamiento físico, el trote en senderos
destapados y escarpados y para la observación de aves. En uno de los tres
miradores panorámicos urbanos existentes en la ciudad, junto con los Cerros
Nutibara y El Volador
Zonas verdes asociadas a las quebradas La Iguaná, La Malpaso y La Quintana
28
En convenio con: Lidera:
Dos miradores paisajísticos identificados en el POT: Cerro el Picacho y la Iglesia
Santa Mariana de Jesús. Además de 6 miradores más identificados por la
comunidad.
Intervención del PUI con la construcción de parques lineales en la comuna.
Impacto negativo:
A pesar del interés, hoy es ineficiente la gestión ambiental a nivel institucional ya
que no alcanza aglutinar ni convocar las instancias públicas, económicas y sociales,
para enfrentar los problemas ambientales articulados con las organizaciones el
territorio
Procesos de urbanización informal la falta de control sobre acciones de
deforestación
Bajo reconocimiento de atractivos naturales del territorio
Percepción de inseguridad de los sitios periféricos de la ciudad
Desconocimiento en normatividad ambiental y baja cultura ambiental
Presencia de construcciones en zonas de alto riesgo no recuperable, riesgo por
movimientos en masa y en zonas de retiro hidrológico. Especialmente en la
parte alta y habitadas por personas de bajos recursos y provenientes de
procesos de migración forzosa o voluntaria.
4.2.3 ANÁLISIS DOFA
El análisis DOFA se centra en factores internos (fortalezas y debilidades) y externos
(oportunidades y amenazas) derivados del análisis de las fuerzas del entorno externo
planteado en la sección anterior, que ubican al territorio en condiciones ventajosas o
desventajosas para satisfacer las necesidades de su(s) mercado(s) meta. Estas
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas deben analizar en relación con las
29
En convenio con: Lidera:
necesidades y la competencia en el mercado. El análisis ayuda al territorio a
determinar lo que hace bien y dónde necesita mejorar.
Fortaleza Competitiva: será fortaleza competitiva aquello en lo cual el competidor es
único, o no siendo, puntúa de primero en este factor considerado y este factor a la
vez permite el aprovechamiento de oportunidades “comerciales” para el territorio
Debilidades competitivas: será debilidad competitiva aquello que frene el desarrollo
“comercial” del competidor le permite el aprovechamiento de oportunidades
comerciales para el territorio.
Fortalezas:
Plan estratégico de desarrollo comunal
Plan estratégico educativo “mi comuna la mejor escuela”
Inversión Institucional
Grupos sociales organizados
Apoyo económico a unidades productivas
Mesas temáticas
Cerro tutelar El Picacho
Ejes naturales estructurantes de quebradas
Parques lineales en construcción
Ser uno de los tres miradores naturales de la ciudad
Centralidades : 12 de octubre, La 72, La Y
Debilidades:
Falta de pertinencia y correspondencia entre el mercado educativo y la dinámica
de la economía real
Inversiones desarticuladas del sector público y empresa privada
Discontinuidad en los proyectos e inversión de recursos
Inseguridad
30
En convenio con: Lidera:
Las organizaciones comunitarias evidencia desarticulación, bajo nivel de
fortalecimiento organizacional y visión individualista
Proliferación de negocios pequeños como alternativa adicional de subsistencia,
informales e ilegales y de poco valor agregado
Desempleo
Carencia de buen sistema de información que permita la divulgación y
participación de toda la comunidad en los hallazgos de nuevos conocimientos
La calidad paisajística y ambiental de las vías es precaria
Insuficiente valoración y protección de los bienes inmuebles de valor cultural y
natural
Desconocimiento de las normas ambientales internacionales
Acceso a capital de cooperación internacional
Falta de apropiación del PDL, sus líneas estratégicas y proyectos por la mayor
parte de la comunidad
Oportunidades:
Buena oferta de instituciones educativas de nivel superior Zonal
Buena accesibilidad a vías de carácter departamental y nacional, lo que permite
mejores condiciones logísticas para el transporte de materias primas y productos
PUI Noroccidental
Ejecución del proyecto de “Fortalecimiento de Unidades Productivas” en la
comuna 6, generación circuito económico, comercializadora y fortalecimiento
vocación económica como política municipal
Metro Cable Nuevo Occidente presenta potencial de desarrollo económico, sobre
todo en el aspecto turístico ambiental y desarrollo de negocios complementarios
o generadores de empleo formal.
Proyectos de Tren de cercanías
Fortalecimiento de organizaciones comunitarias y creación de nuevas
organizaciones con liderazgos renovados
31
En convenio con: Lidera:
Fortalecimiento de la cultura política desde la administración
Sistema ambiental de la Ladera Noroccidental
Objetivos del Milenio
Interese del BID, FOMIN, entre otros entes internacionales
Coherencia y viabilidad de los objetivos del PDL con los Objetivos del Milenio
Amenazas:
Oferta educativa de mayor calidad y altos costos fuera de la comuna
Competencias requeridas altamente cualificadas para ser partícipe de las nuevas
dinámicas económicas nacionales e internacionales
Alto costo de las matriculas vs posibilidades económicas de los jóvenes de la
zona
Desconocimiento y desarticulación de los planes de desarrollo local por parte de
algunas estructuras administrativas regionales
Apropiación del espacio público a causa del desplazamiento de personas
venidas de otras regiones del país
Colonización comercial y empresarial
Surgimiento de nuevas marcas territoriales y sociales en la región y otros países.
Complejidad de la normatividad internacional en temas ambientales y acceso a
recursos de cooperación internacional
Bajo la óptica del marketing de territorio este análisis es útil en la medida que permite
sustentar la necesidad de tomar y orientar decisiones como:
Una sensibilización y formación en el análisis de entorno desde sus líderes que
permita una participación asertiva en los procesos de planeación y desarrollo
económico, social y cultural de su territorio.
Dar claridad de lo que está pasando al interior de la comuna en relación con su
entorno, precisión de necesidades, al mejoramiento de las acciones gerenciales
al interior de la comuna por parte de sus líderes y organizaciones
32
En convenio con: Lidera:
4.2.4 ANÁLISIS INTERNO DEL TERRITORIO DESDE LA PERSPECTIVA DEL
MARKETING:
Cada territorio tiene unas particularidades que determinan las posibilidades de
competir dentro de una región, determinan el nivel de intensidad de la rivalidad y fija
las prioridades de la acción competitiva. Los aspectos que deben analizarse al
momento de formular este importante punto son: estructura de mercado en la que se
compite, competidores y fuerzas competitivas,
4.2.4.1 ESTRUCTURA DE MERCADO EN EL QUE SE COMPITE:
La importancia de definir la estructura del mercado de forma clara, es que permitirá
determinar las variables de mercadeo a involucrar dentro de la formulación del Plan
de marketing territorial. Se presta especial atención al carácter constante y duradero
de la relación de intercambio dado entre individuos, organizaciones y demás entes
de carácter público, o privado y enfocándolo no solo a la transacción tradicional de
intercambio, entre el proveedor y cliente, si no a la relación que entre estos se
establece, con un enfoque sistémico como lo requiere el territorio.
Para el caso de la comuna 6- Doce de octubre su estructura de mercado se asemeja
a la competencia perfecta ya que cumple con condiciones como:
La existencia de un alto número de competidores (comunas y corregimientos de
Medellín y demás territorios de país) y consumidores habitantes de la comuna, las
ciudad, región y país)
Los territorios se asemejan a productos homogéneos para el caso del marketing
territorial, pues todos se venden en términos de atractivos territoriales como son: la
infraestructura, atractivos naturales, la gente, atractivos culturales, productos y
servicios.
33
En convenio con: Lidera:
Para llegar a una correcta definición de estructura de mercado, se establece para este
caso:
Los competidores directos: 16 comunas y 5 corregimientos de Medellín
Tipo de producto: Diferenciado
Barreras ingreso bajas
Variables de mercadeo principales dentro del marketing mix a tener en cuenta en
su respectivo oren:
o Promoción y comunicación
o Producto
o Poder y opinión pública
o Movilización social
4.2.4.2 ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES:
Estructura primaria de competidores inmediatos: en este punto es importante detallar el
número de competidores dentro de la misma estructura del mercado, debe ojalá
detallarse el análisis de sus ventas, sus características demográficas principales,
potencial y desarrollo económico, atractivos de infraestructura, ambientales, atractivos
culturales, personajes, ubicación físico-espacial, nivel de reconocimiento como territorio,
organización política y social, etc.
De igual forma puede analizarse desde el punto de vista competitivo (debilidades y
fortalezas competitivas) a cada territorio competidor, definiendo su rasgo competitivo y
la estrategia de marketing territorial aplicada en el año que está cursando actualmente.
Como competidores actuales se identifican las demás comunas y corregimientos de
Medellín:
Comunas
Popular Buenos Aires
Santa Cruz La Candelaria
Manrique Laureles-Estadio
34
En convenio con: Lidera:
Comunas
Aranjuez La América
Castilla San Javier
Doce de octubre El Poblado
Robledo Guayabal
Villa Hermosa Belén
Corregimientos:
San Cristóbal
Palmitas
San Antonio de Prado
Altavista
Santa Elena
Como competidores directos se identifica Comuna 1-Popular, Comuna y 13-San Javier,
pues son las comunas que en la actualidad mantienen una mayor dinámica de
marketing territorial en la ciudad incorporando concepto de imagen y estrategia
comunicacional dentro y fuera de su territorio, pero es de anotar que no lo asumen
como estrategia de marketing, se trabaja desde el componente comunicacional, mas no
con la estructura que en este documento se plantea. Administrativamente está
conformada de igual manera a la Comuna 6, donde sus principales entes de
administración y gestión son:
Junta administradora Local, Juntas de Acción Comunal, Equipo de Gestión, Equipo de
dinamizadores del Plan de Desarrollo
Comuna 1-Popular
Según la Encuesta Calidad De Vida 2010, la comuna 1 está habitada por 126.887
habitantes aproximadamente, ubicados en los estratos 1 y 2. En promedio cada
vivienda es habitada por 3.48 personas, en el 5,31% de los hogares existe un negocio
35
En convenio con: Lidera:
que en la mayoría son de subsistencia e informales, a pesar de ser una de las comunas
de Medellín que más han mejorado su índice de calidad de vida hoy se encuentra por
debajo de el de la ciudad con un ICV de 76,27. La opinión sobre las no es muy
credibilidad tiene una calificación promedio de 2,8 sobre 5.
El nivel educativo de sus habitantes es bajo en comparación con el resto de la ciudad
con menos de 1000 habitantes profesionales
Hoy no existe una vocación productiva definida en esta comuna, aunque se vislumbra el
turismo y las actividades comerciales como alternativas económicas que se desarrollan
alrededor de obras de infraestructura como las 2 estaciones del metrocable, la
Biblioteca España detonantes de la actividad económica para este territorio.
Su geografía es agreste y sus terrenos presentan en su mayoría alto riesgo y baja
aptitud para el uso urbano.
Una de las comunas con mayor desarrollo de organizaciones sociales y participación
ciudadana, estas organizaciones sociales participan activamente en la promoción de su
territorio y actualmente gestionan recursos de cooperación internacional
Existen solo 3 ejes viales que conectan la comuna haciendo más complejo el acceso y
aunque sus vías son desconectadas y laberínticas.
No existen grandes atractivos naturales en su territorio. La imagen que se tienen en el
resto de la ciudad de la Comuna 1-Popular es de inseguridad, grandes problemas
económicos.
Sus líderes organizados han logrado gestionar recursos de cooperación internacional a
través de sus organizaciones sociales.
Hoy cuentan con proyectos de gran impacto formulados por iniciativa de sus habitantes.
Su movilización social es significativa como reflejo de la participación y las
organizaciones sociales.
La promoción de su territorio hoy está en manos de algunos líderes del El equipo de
Gestión. Cuenta con más de 3 medios comunitarios de divulgación permanente del
PDL, subsidiados por PP y recursos para la operatividad del PDL, manejan buena
36
En convenio con: Lidera:
relación con los medios masivos de comunicación como EL Colombiano, Tele Medellín,
Tele Antioquía, entre otros quienes cubren las noticias de la comuna de manera gratuita
Comuna 13 San Javier
Cuenta con 133.918 habitantes
En esta comuna se encuentra viviendas ubicadas en los estratos socioeconómicos 1, 2,
3 y 4. El 75% de sus habitantes están ubicados en los estratos 1 y 2, sus viviendas son
habitadas en promedio por 2.88 personas y el 9% de los hogares tiene un negocio en
su propia vivienda con características similares a las identificadas en la Comuna
1(subsistencia). Tan solo 5.523 habitantes con estudios profesionales.
El índice de calidad de vida es de 80.52. Califican su confianza en las instituciones
públicas con 3.1 sobre 5.
Tiene un alto número de organizaciones sociales lo que ha permitido la participación
ciudadana en los procesos de destinación de recurso públicos a proyectos priorizados
por la comunidad. Su nivel de decisión y participación se ha deteriorado en los últimos
años por diferencia no resueltas entre las organizaciones y sus líderes por intereses
particulares lo que no permite que realicen un gestión amplia para la consecución de
nuevos recursos de cooperación internacional. Hoy la comuna 13 sigue apareciendo en
los medios de comunicación por sus hechos de violencia y la percepción de los
habitantes de la ciudad de Medellín y de el país en general reconocen la comuna 13 por
este hecho.
Conexiones viales precarias, la comuna se encuentra entre laderas lo que dificulta la
comunicación entre los mismos barrios del territorio. Sus atractivos turísticos actuales
para nacionales y extranjeros son las obras de infraestructura como las estaciones del
Metrocable y próximamente las escaleras eléctricas comunales que se aprovecharan
como detonante en la actividad económica. La comunidad ha volcado sus esfuerzos a
embellecer el sector y disponerse para atender el flujo de turistas que los visitan.
La red cultural también se identifica como gran riqueza del territorio y se convierte en el
pionero del marketing territorial por la difusión de su territorio y cultura, trabajado desde
37
En convenio con: Lidera:
los medios de comunicación comunitarios como “Comuna 13 TV”, “Zona 4”, “Contá,
Contá”, Signos”. Y no orientado bajo un Plan de Marketing territorial y los festivales
culturales de la comuna como: Feria del Servicio Cultural de la Comuna 13, Festival de
Cine y Video Comunitario(primera versión), Escuela de Hip-hop.
Estructura secundaria - competidores indirectos
Competidor Indirecto: Moravia.
Non aunque administrativamente no es una comuna, el barrio Moravia viene siendo
objeto de intervención desde el Plan Parcial de iniciativa pública buscando mejorar las
condiciones ambientales, socioculturales, socioeconómicas a través de la alianza
público-comunitaria-privada, priorizando proyectos que beneficien a la comunidad
Moravia es una centralidad popular perteneciente a la Comuna 4 de Medellín. En este
caso como barrio trabajan en su administración: Gerencia social, Asambleas
comunitarias por sectores, Asamblea Barrial, Mesas Temáticas, Grupos Focales, Mesa
de Trabajo Interinstitucional.
El barrio Moravia es reconocido en el ámbito local, nacional e internacional por la
gestión de sus proyectos y territorio de asentamiento de población vulnerable y de
transformación urbana.
Cuenta con atractivos como: centro de integración cultural, CEDEZO, marca social
“Autentica” lanzada des el 2009, siendo la primera marca social de Medellín.
Participantes potenciales como territorio:
Sector de Pajarito y Ciudadela Nuevo Occidente. Estos dos territorios
administrativamente podrían ser declarados próximamente como una sola comuna: la
comuna 17 para la ciudad de Medellín, con los derechos y obligaciones que esto
conlleva como territorio.
38
En convenio con: Lidera:
4.2.4.3 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS:
Tomando como referente el modelo del profesor Michael Porter10 , en el cual se
propone analizar el impacto y poder de negociación de los clientes, proveedores,
presión de sustitutos y las rivalidades que pueden existir basados en la estructura de
mercado en la que se compite. Para el caso en el Plan de Marketing Territorial de la
Comuna 6, se realiza el ejercicio llamado “Mapeo de Actores”11 realizado en la comuna,
el cual permite analiza y establecer los actores claves para el desarrollo del territorio, su
nivel de incidencia, importancia, posición negociadora.
Este mapeo, se realizó por medio de grupos focales y de expertos, los cuales aplicaron
instrumentos de identificación y evaluación de los actores claves en la Comuna,
desarrollados en el marco del proyecto de intervención de la Zona 2 de Medellín por el
Departamento de Investigación y Extensión, teniendo como contexto la Alianza Público-
Comunitaria-Privada, ya que ésta se considera como la estrategia impulsadora del
desarrollo local, pues se trata de un “gran acuerdo MOVILIZADOR del sector público, el
sector privado y las organizacionales, sociales y comunitarias de la comuna, los cuales
se ARTICULAN para abordar de manera decidida compromisos, acciones y entrega de
recursos que apunten al mejoramiento de las condiciones de vida de la población y al
desarrollo de los habitantes de la comuna”.
Clasificación de los actores según Posición negociadora12:
A: Apoyo, cuando el actor se muestra dispuesto a invertir recursos
propios, materiales o no para la realización la alianza.
10
Michael E. Porter: Ph.D., es el Profesor de la cátedra de Administración de Negocios C. Roland Christensen en la Escuela de Negocios de
Harvard y una destacada autoridad en estrategia competitiva y en competitividad internacional.
11 Mapeo de actores: proceso de identificación y análisis de individuos, grupos o instituciones entorno a un objeto en pro de generar estrategias para
cierto fin, debe su origen como herramienta en la gestión de organizaciones
12 Esta escala fue tomada del “análisis de actores para los proyectos estratégicos” del Plan Integral de Desarrollo Metropolitano 2008 - 2020,
realizado por el Área Metropolitana del Valle de Aburrá (2007).
39
En convenio con: Lidera:
C: Aceptación, cuando el actor, sin estar dispuesto a invertir recursos
a favor de la alianza, no se muestra opuesto a la misma y por el
contrario acepta su realización sin interponer obstáculos
AC: Apoyo condicionado, cuando el actor está dispuesto a invertir
recursos en la realización de la alianza SIEMPRE QUE bajo acuerdos
previos, logre condiciones para su propio beneficio.
O: Oposición, cuando el actor claramente se encuentra dispuesto a
movilizar recursos en contra de la realización de la alianza.
I: Indiferencia, cuando el actor prefiere localizarse al margen del
proyecto sin realizar acciones a favor o en contra de la alianza
Escala de Importancia
0= Desconocida
1=Poca o ninguna
2=Alguna
3=Moderada
4=Muy importante
5=Actor vital
Para definir la importancia de un actor respecto al fin buscado la pregunta orientadora a
utilizar en este caso es ¿A qué actores impacta? Y en términos de ubicar
apropiadamente la importancia del actor, dada la definición, se hace la pregunta: ¿Sin
este actor no podría realizarse la alianza PCP?, si la respuesta es positiva, entonces
éste será un actor vital (es decir se califica con 5), de lo contrario, se usarán las demás
escalas de valoración, para apreciar el nivel de afectación del proyecto sobre los
actores.
Escala de Incidencia
0= Desconocida
40
En convenio con: Lidera:
1=Poca o ninguna
2=Alguna
3=Moderada
4=Significativa
5=Actor vital
La pauta orientadora en este caso es ¿Qué actores inciden sobre el Territorio? Esta
valoración se hace de acuerdo a la escala previa y en pro de ubicar apropiadamente la
incidencia de cada actor se recomienda hacer la siguiente pregunta ¿Si este actor
decidiera ir en contra de la alianza PCP en el Territorio y/o su Plan de Desarrollo, podría
efectivamente suspenderla? Si la respuesta es positiva, éste será un actor vital (es decir
se califica con 5), de lo contrario, se usa las demás escalas para señalar el nivel de
incidencia que tiene el actor.
Incidencia suficiente sobre el proyecto, y además se muestran dispuesto a invertir
recursos propios, materiales para la realización del proyecto o, que sin estar dispuesto a
invertir recursos a favor, no se muestran opuestos a la misma y por el contrario acepta
su realización sin interponer obstáculos; en esta misma línea de apoyo, pero con mucha
menor incidencia también se encuentran los actores apoyos.
Por otro lado, están los amigos y simpatizantes, los cuales están dispuestos a invertir
recursos en la realización del proyecto, siempre que bajo acuerdos previos, se logren
condiciones para su propio beneficio; no obstante, el nivel de influencia de cada grupo
es diferente, los amigos, cuentan con un mayor nivel de influencia que los
simpatizantes.
No obstante, si los actores claramente se encuentran dispuestos a movilizar recursos
en contra de la ejecución del proyecto, de acuerdo a su nivel de incidencia serán
obstaculizadores o críticos, siendo los primeros los de mayor grado de influencia sobre
el proyecto. Finalmente, cuando las organizaciones o grupos prefieren localizarse al
41
En convenio con: Lidera:
margen del proyecto sin realizar acciones a favor o en contra de la alianza, pueden ser
potenciales aliados si éstos cuentan con alto grado de incidencia, o son solo
espectadores si no cuentan con incidencia sobre la actividad además de su indiferencia.
Aliados:
1. Mesas temáticas
2. Equipo de gestión
3. Agencias de cooperación internacional
4. Organizaciones juveniles
5. Bibliotecas
6. Alcaldía de Medellín - Sedes de desconcentración administrativa
7. Alcaldía de Medellín - intervención dependencias
8. Alcaldía de Medellín - Contratistas - Cooperadores
9. COPACO
10. Cabildo mayor
11. Fuerza pública (Policía y Ejército)
12. Escuelas y jardines privados
Amigos:
1. Juntas de acción comunal
2. Organizaciones comunitarias
3. Los partidos políticos
4. Empresas
5. ONG
6. Asociaciones
7. Fundaciones
8. Entidades sin ánimo de lucro
9. Caja de compensación familiar (COMFAMA)
10. Asocomunal
42
En convenio con: Lidera:
11. Instituciones educativa Publicas
12. Instituciones educativa Privadas
13. La JAL
14. Red de prestación de salud pública
15. Redes sociales
16. Pymes
Simpatizantes:
1. Grupos IGTB
2. Unidades de prestación servicio de salud privada
Espectadores:
1. Organizaciones de mujeres
2. Actores al margen de la ley
Potenciales:
1. Organizaciones de vivienda
2. Empresas de transporte
3. Banca privada (PAC)
4. Entidades del sector cooperativo
5. Los grupos religiosos
6. Sector comercial
4.2.5 ESTRUCTURA COMERCIAL Y DE MERCADEO:
Es importante conocer cómo funciona y como está estructurada el “área comercial” en
el territorio y sus principales competidores, identificando: dónde vende, cómo vende, a
quien y de esta manera identificar las buenas prácticas comerciales en este caso para
el marketing del territorio.
43
En convenio con: Lidera:
Se definen entonces para el territorio:
Clientes: a los residentes, visitantes, e inversores
Proveedores: al Gobierno local, Instituciones presentes en el territorio, y
residentes.
Productos y/o servicios: El territorio de la comuna, imagen, infraestructura,
atractivos, gente y proyectos
Precio: Valoración y valorización del territorio
Promoción: sistema de comunicación y marketing del territorio
Plaza: lugar y localización geográfica de la comuna
Competidores: otras comunas, corregimientos y lugares definidos como territorio
a nivel local y/o regional
Descripción del proceso de marketing territorial:
Hasta hoy el territorio no ha sido comercializado con una estrategia clara de marketing,
las acciones que se realizan hasta el momento que pueden catalogarse como acción
comercial es la gestión realizada por los diferentes actores presentes y comprometidos
con el desarrollo de la comuna como son la JAL, Asocomunal, Equipo de Gestión,
Mesas, comisiones temáticas, entre otros, encargados hasta ahora de visibilizar el
territorio ante la administración pública para la consecución y asignación de recursos,
viabilización de proyectos, entre otros.
La gestión con la empresa privada y demás instituciones es pobre hasta el momento,
las alianzas e intervención son esporádicas y hasta hoy no han generado un impacto
económico y social de reconocimiento.
Con los residentes del territorio, las acciones de promoción de la comuna están
enmarcadas a la divulgación del Plan estratégico, en los espacios de participación y
encuentros creados por la administración municipal sin una orientación clara desde el
marketing de territorios
44
En convenio con: Lidera:
No se cuenta con una marca social, ni m<arca de territorio que identifique la Comuna 6-
Doce de Octubre. En este proceso de generación de identidad la comuna cuneta con el
logo del Plan Estratégico que viene ganando reconocimiento entre los habitantes de la
ciudad y los procesos sociales y administrativos mediados por el PDL, pero aún no
trasciende a los espacios de ciudad.
No se cuenta con una estructura dedicada exclusivamente a la promoción del territorio y
con orientación de marketing
MEZCLA DE MERCADO
Compuesta por:
Movilización Social
• Poder público y opinión pública: Gobierno local y regional, público en general
• Productos y/o servicios: El territorio (imagen, infraestructura, atractivos y gente)
• Promoción: Sistema de Comunicación comunal
• Plaza: Lugar y localización geográfica de la comuna
• Competidores: Otras comunas de Medellín
Competidores actuales:
Poder de negociación de compradores: Cuando nos referimos a los
compradores estamos hablando de los clientes del territorio, quienes se
encuentran con una capacidad de negociación limitada por la oferta y demanda
de productos, mas no por políticas comerciales claras del territorio, lo cual los
coloca en una posición ventajosa, pues son ellos quienes definen como cuando y
en que condiciones comprar, estos se clasifican como aliados, amigos,
simpatizantes y potenciales
Poder de negociación de proveedores: Al igual que con los clientes, no existen
políticas claras de intervención para los proveedores del territorio, ni en
productos ni en servicios. No existen unas normas claras de regulación que
45
En convenio con: Lidera:
permitan optimizar esfuerzos y recursos, lo cual también hace vulnerable la
comuna como territorio desde el punto de vista comercial.
4.2.6 MAPA DE PRODUCTOS DE LA COMUNA 6:
Como productos del territorio se definen:
La imagen de la comuna:
La imagen de un territorio es el resultado de ideas y percepciones sobre este,
compartidas por cada uno de los principales públicos objetivo: residentes, visitantes, e
inversores. Por definición la imagen de un territorio nunca será algo objetivo ni racional.
Hoy para materializar la imagen de la comuna se necesita una marca que la represente,
en la actualidad se cuenta con logo del Plan Estratégico, lo cual ha conseguido
posicionar el plan como estrategia de desarrollo entre sus habitantes generar identidad
y movilización entre sus habitante en torno al plan de desarrollo mas no ante la comuna
como territorio
Para conocer la percepción de imagen que hace el público objetivo de la comuna se
requirió de un análisis con mayor profundidad, el cual se hace en los diferentes
espacios de socialización del Plan estratégico
La infraestructura:
La competitividad de un territorio y la calidad de vida de sus habitantes dependen en
gran medida de la disponibilidad de una infraestructura adecuada para el desarrollo de
sus actividades económicas, sociales y culturales, como equipamientos de soporte
urbano.
La comuna 6 en cuanto a dotación y equipamentos de infraestructura presenta altos
niveles de cobertura de energía eléctrica, acueducto y alcantarillado, aseo y teléfono.
En contraposición, presenta niveles muy bajos de cobertura residencial de Internet, con
respecto al resto de la ciudad a pesar de las políticas de fomento de TICs.
46
En convenio con: Lidera:
En cuanto a movilidad y transporte, en la comuna 6 circulan permanente mente un gran
volumen de taxis (no se conoce una cifra exacta), cuenta con 5 empresas de
transportes en la zona y más de 18 rutas.
En las vías de acceso cuneta con 9 vías principales donde la Carrera 80 es la principal
y las otras 8 son la carrera 72, Carrera 76, Carrera 79, La Carrera 83, Calle 92, y 94,
Calle 98, Calle 104 y Carrera 76C(Santander y sus límites con Bello)
En equipamentos cuenta con: Centros de Integración barrial, Casa de la Cultura,
canchas de fútbol, placas polideportivas y recreativas, bibliotecas populares, parques y
zonas verdes, centros educativos y centros de atención en salud.
Todos estos equipamientos presentes en la zona, no se identifican por sus habitantes
como parte de una estructura de mercado de su territorio
Las atracciones
A fin de mejorar la imagen percibida por el público objetivo definido la comuna necesita
contar con atracciones que la diferencien de otras comunas y/o territorios,
generalmente estas atracciones son producto de la naturaleza o de la historia, aunque
también pueden ser obras construidas por el hombre y convertidas en emblema del
territorio, como las bibliotecas, museos, estaciones de metro, parques, teatros, entre
otros, los cuales requieren una gran inversión económica con proyección de futuro.
En la comuna 6 encontramos las siguientes atracciones:
• Reserva Cerro El Picacho
• Borde Ambiental Noroccidental
• Quebradas la Minita, La Madera y La Quintana
• Centralidades Zonales
• Zona de expansión de vivienda
La gente:
La idiosincrasia de los habitantes del territorio constituye un eje fundamental para el
marketing territorial, la amabilidad, simpatía, espíritu, la cultura artística o
47
En convenio con: Lidera:
emprendedora, costumbres, son generadoras de interés entre los visitantes, potenciales
residentes e inversores del territorio.
En la comuna 6, existe una “cultura” organizativa en la comuna y que se ha distinguido
por su tradición política y luchas colectivas; por el carácter obrero y la influencia
sindicalista y por el nacimiento y consolidación de nuevos espacios de participación
comunitaria.
En la actualidad, la comuna seis presenta rasgos heterogéneos respecto a lo social,
cultural, político, físico espacial y ambiental
La tradición religiosa de la Comuna ha estado orientada al catolicismo, durante los últimos
años se han venido posicionando otras culturas religiosas como el cristianismo, los
Testigos de Jehová, los Evangélicos y los Pentecostés, entre otros
Se identifican dos tipos de liderazgo; en la parte alta se presenta con mayor fuerza un
liderazgo político - representativo, mientras que la parte baja se ha venido caracterizando
por su liderazgo en lo cultural con relación al arte en sus diferentes expresiones
En la actualidad el 26% de la población total de la comuna la constituye población
emigrante, que llego a Medellín por razones familiares, buscando oportunidades laborales
o por razones de orden público o desplazamiento forzado.
Para describir las gentes de la comuna 6 vale la pena dar claridad sobre tres conceptos
claves que distinguen las gentes e una ciudad (Carrascosa, 1996):
Personalidad: conjunto de características singulares que distinguen a la gente de
una ciudad
Identidad: modo en que las gentes de una ciudad perciben la personalidad propia
Imagen: resultado neto de la proyección exterior de la identidad percibida.
Haciendo estas diferencias, la personalidad de los habitantes de la comuna 6 se
caracteriza por:
Trabajo y emprendimiento
Liderazgo y organización política
Mentalidad abierta y pluricultural
48
En convenio con: Lidera:
Adaptabilidad a situaciones adversas
4.2.7 ANÁLISIS DEL CLIENTE Y CONSUMIDOR
Para este análisis se toma la información arrojada por la caracterización del mapeo de
actores realizado en el marco del proyecto de Creación De Un Modelo De Gestión Para
El Plan De Desarrollo Local, dicho MAPEO sirvió para identificar los actores relevantes,
incidentes o no, para la construcción de la ALIANZA PÚBLICO COMUNITARIA
PRIVADA a través de metodologías participativas de grupos focales comunitarios y la
transferencia de experiencias por parte de expertos.
Como un primer paso se construyó el MAPEO DE ACTORES de la comuna como un
proceso de identificación y análisis de individuos, grupos o instituciones entorno a un
objeto en pro de generar estrategias para el fin establecido – para este caso la
ALIANZA PÚBLICO COMUNITARIA PRIVADA -.
Una vez realizado este paso se da ha lugar el siguiente momento denominado
ANÁLISIS DEL MAPEO DE ACTORES enfocado a la identificación de los actores y
caracterización de los actores convocados e intervenidos en pro de la ALIANZA
PÚBLICO COMUNITARIA PRIVADA, propuesta como objeto articulador dentro del
territorio de la Zona 2 – Noroccidental, y a la identificación de estrategias a utilizar para
convocar, cautivar y lograr la permanencia de los actores en sinergia con la ALIANZA P-
C-P.
Se entiende por actor, cualquier individuo, grupo u organización con interés en el
producto del programa o proyecto a emprender, el cual sea afectado positiva o
negativamente por este o que tenga la capacidad para afectar (a favor o en contra) la
actividad. En este sentido entonces, los actores se pueden clasificar de acuerdo a su
capacidad para afectar (incidencia) y ser afectado (importancia) por la proyecto o
actividad.
49
En convenio con: Lidera:
La importancia se entiende en este ejercicio, como la prioridad y efecto en términos de
satisfacción de necesidades de los actores, producto de la actividad emprendida y en
coherencia con el objetivo perseguido; por tanto, los actores más importantes aquellos
a los cuales los objetivos del proyecto son dirigidos o los que, como consecuencia de la
actividad, resultan inicial o primordialmente beneficiados13.
La importancia tiene que ver con la dirección o radio de acción en términos de los
actores impactados (positiva o negativamente) como consecuencia del proyecto
Por otro lado, la incidencia se entenderá como la capacidad de facilitar o impedir el
logro de los objetivos; en consecuencia, los actores con mayor incidencia serán
aquellos con la facultad de ejercer influencia sobre proyecto.
Es así como los actores a identificar o mapear en un proyecto se filtran a partir de esta
capacidad para ser influenciados (importancia) e influenciar (incidencia) la actividad o
programa. En este orden de ideas, los actores se clasifican como:
Actor clave: son aquellos individuos, grupos u organizaciones incidentes e importantes
al mismo tiempo, es decir, con la capacidad de afectar el proyecto y a su vez, son
afectados por él.
Actor primario: aquellos que son final o directamente afectados por el proyecto, de
acuerdo a la previa definición: los más importantes.
Actor secundario: aquellos que actúan como intermediarios o que resultan afectados
en segundo o tercer grado, es decir que su importancia es menor.
En la práctica, los actores claves y primarios no son excluyentes, además, ha de
tenerse en cuenta en el momento de identificar los actores éstos, que no son solo
locales, no solo son las instituciones formales y no son los mismos en el tiempo.
50
En convenio con: Lidera:
Clasificación de los actores según por Posición negociadora
A: Apoyo, cuando el actor se muestra dispuesto a invertir recursos propios,
materiales o no para la realización la alianza.
C: Aceptación, cuando el actor, sin estar dispuesto a invertir recursos a favor de
la alianza, no se muestra opuesto a la misma y por el contrario acepta su
realización sin interponer obstáculos
AC: Apoyo condicionado, cuando el actor está dispuesto a invertir recursos en
la realización de la alianza SIEMPRE QUE bajo acuerdos previos, logre
condiciones para su propio beneficio.
O: Oposición, cuando el actor claramente se encuentra dispuesto a movilizar
recursos en contra de la realización de la alianza.
I: Indiferencia, cuando el actor prefiere localizarse al margen del proyecto sin
realizar acciones a favor o en contra de la alianza.
51
En convenio con: Lidera:
Resultados:
Naturaleza de los actores
Participación de actores público - comunitarios y privados
Actor Nro. participantes Proporción
Publico 9 23.68%
Comunitario 13 34.21%
Privado 14 36.84%
Publico - comunitario -privado 2 5.26%
Total 38 100.00%
Fuente: Formato mapeo de actores
Participación porcentual de actores públicos - comunitarios y privados en la ALIANZA
52
En convenio con: Lidera:
Fuente: Formato mapeo de actores
Intereses en juego de cada sector de la alianza
Intereses en juego de cada sector de la alianza
Número de actores con interés en lo...
Sector
Social -
cultural
Económico -
financiero
Jurídico -
normativo Educativo
Público 8 0 3 2
Comunitario 12 5 2 0
Privado 5 10 1 1
Público-comunitario-privado 0 2 0 0
Totales 25 17 6 3
Porcentaje 65,8% 44,7% 15,8% 7,9%
Fuente: Formato mapeo de actores
Intereses en juego de cada sector
Nú
me
ro d
e ac
tore
s
53
En convenio con: Lidera:
Fuente: Formato mapeo de actores
Posición Negociadora por sector
Sector
Posición Negociadora, número de actores
Apoyo Aceptación Apoyo
Condicionado Indiferencia Oposición
Público 3 3 3 0 0
Comunitario 0 5 6 2 0
Privado 0 1 7 6 0
Otros 0 0 2 0 0
Total 3 9 18 8 0
Participación % 8% 24% 47% 21% 0%
Fuente: Formato mapeo de actores
Posición negociadora por sector
Fuente: formato mapeo de actores
Nú
mer
o d
e ac
tore
s
54
En convenio con: Lidera:
Importancia para la alianza. Cantidad por sector
Importancia para la alianza. Cantidad por sector
Sector
Importancia (cantidad de actores)
Moderada Muy importante Actor vital
Publico 2 2 5
Comunitario 1 6 6
Privado 2 7 5
Otros 0 0 2
Totales 5 15 18
Participación % 13,16% 39,47% 47,37%
Fuente: elaboración propia de formato mapeo de actores
Importancia para la alianza. Número de actores por sector
Fuente: formato mapeo de actores
Número de actores por sector
55
En convenio con: Lidera:
Incidencia sobre la alianza
Incidencia sobre la alianza. Número de actores por sector
Sector
Incidencia sobre la alianza (número de actores)
Alguna Moderada Significativa Actor vital
Publico 0 2 0 7
Comunitario 1 3 5 4
Privado 3 3 5 3
Otros 0 0 0 2
Totales 4 8 10 16
Participación % 10,5% 21,1% 26,3% 42,1%
Fuente: elaboración propia de formato mapeo de actores
Incidencia sobre la alianza. Número de actores por sector
Fuente: formato mapeo de actores
Número de actores por sector
56
En convenio con: Lidera:
Los aliados
Mesas temáticas
Equipo de gestión
Agencias de cooperación internacional
Organizaciones juveniles
Bibliotecas
Alcaldía de Medellín - Sedes de desconcentración administrativa
Alcaldía de Medellín - intervención dependencias
Alcaldía de Medellín - Contratistas - Cooperadores
COPACO
Cabildo mayor
Fuerza pública (Policía y Ejército)
Escuelas y jardines privados
Según la información del grupo focal, estos actores que cuentan con incidencia
suficiente sobre el proyecto, y además se muestran dispuesto a invertir recursos y
materiales para la realización del proyecto, además se incluyen a algunos que sin estar
dispuesto a invertir recursos a favor, no se muestran opuestos a la alianza. Por tanto, a
estos actores habrá que convertirlos en el fuerte de la ALIANZA PUBLICO –
COMUNITARIA - PRIVADA, y la coalición es la estrategia para hacerlo.
Los de apoyo
No se identifican actores apoyo, es decir, aparte de los aliados, no se hallan otros
actores con la intención de invertir recursos propios para y por la ALIANZA, ni tampoco
con condición de aceptación y favorabilidad, lo cual implica que lo aliados han de
movilizar particularmente a los siguientes actores, para garantizar mayor grado de
solidez, dado que tienen una incidencia importante
Los amigos
Juntas de acción comunal
57
En convenio con: Lidera:
organizaciones comunitarias
Los partidos políticos
Empresas
ONG
Asociaciones
Fundaciones
Entidades sin ánimo de lucro
Caja de compensación familiar (COMFAMA)
Asocomunal
Instituciones educativa Publicas
Instituciones educativa Privadas
La JAL
Red de prestación de salud pública
Redes sociales
Pymes
Estos 16 actores están dispuestos a invertir recursos en la ALIANZA, siempre que bajo
acuerdos previos, se logren condiciones para su propio beneficio. Con miras a lograr el
éxito y la sostenibilidad de la Alianza, se recomienda establecer mesas de negociación
de acuerdo con las condiciones demandadas e intereses manifiestos, además distinguir
los actores que demandan negociaciones más complejas, con miras a instaurar
espacios de negociación o mediación que resulten óptimos para las partes.
Los simpatizantes
Grupos IGTB
Unidades de prestación servicio de salud privada
58
En convenio con: Lidera:
Estos igualmente están dispuestos a invertir recursos para la realización de la ALIANZA
de manera condicionada, no obstante dado su poco grado de incidencia y por ende,
menor riesgo en el éxito del proyecto, se ha de monitorear, con miras a buscar
movilizaciones y aliados que resulten importantes para la sostenibilidad de la ALIANZA.
Actores críticos
No se evidencian actores críticos, ni obstaculizadores lo cual resulta positivo y
paralelamente un gran reto para todos los demás actores, en particular para los aliados,
pues aunque este proyecto no cuente con amenazas visibles por parte de ninguna
organización, la sostenibilidad y éxito de la Alianza queda supeditado a la oportuna
gestión de los actores clave y aliados.
Los espectadores son:
Organizaciones de mujeres
Actores al margen de la ley
Estos actores prefieren localizarse al margen, sin realizar acciones a favor o en contra
de la alianza, no obstante, a pesar su indiferencia no cuentan con incidencia sobre el
proyecto se recomienda monitorear, con miras a evitar posibles riesgos.
Los potenciales
Organizaciones de vivienda
Empresas de transporte
Banca privada (PAC)
Entidades del sector cooperativo
Los grupos religiosos
Sector comercial
Estos actores son potenciales aliados pues cuentan con alto grado de incidencia, pero
se encuentran indiferentes ante la ALIANZA. La estrategia será informar, proporcionar
hechos, cifras y datos pertinentes a cada actor con el objetivo de provocar reacciones y
generar diálogos, y una vez establecido los diálogos, persuadir particularmente a este
59
En convenio con: Lidera:
grupo para que se articule, se movilice y se convierta en actor clave de este proyecto,
debido a su alta incidencia.
En conclusión, la ALIANZA PÚBLICO - COMUNITARIA – PRIVADA, cuenta con un
importante número de actores que garantizarían su sostenibilidad y éxito en el tiempo,
no obstante, también muchos de estos actores claves evidencian su apoyo solo de
manera condicionada y favorable para cada uno de estos, por tanto, se han de instaurar
mesas de negociación para estos actores, ya sea de carácter multi o bilateral, donde se
lleguen a consensos sobre el desarrollo, y finalmente toda la comuna seis recoja los
frutos de este esfuerzo en la estrategia movilizadora.
Para el desarrollo de este Plan Estratégico de Mercado Territorial de la Comuna 6-Doce
de Octubre, la etapa de investigación de mercado se asume desde la identificación de
actores estratégicos, su interés y tipo de relación con el territorio descrito en el “análisis
de fuerzas competitivas
(Ver documento Análisis del Mapeo de Actores de la Comuna 6-2011)
4.3 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA: ETAPA 2
A partir del análisis realizado y la adaptación de los conceptos de marketing tradicional
al Marketing de Territorio, se define los objetivos del Plan Estratégico de Marketing
Territorial-PEMT para la comuna 6, los cuales deben cumplir con las características de
un buen objetivo, en este caso para la movilización social y atracción de capital al
territorio; deben ser medibles, alcanzables, observables y en marcados en un tiempo
determinado, estar alineados con los objetivo fundamentales del plan estratégico de la
comuna, ser de interés común y evitar caer en los intereses particulares de cualquier
actor.
60
En convenio con: Lidera:
4.3.1 DEFINICIÓN DE PROBLEMA DE MARKETING
Desde la perspectiva del marketing Territorial no se encuentra una dinámica estratégica
de articulación en el territorio que permita la generación de valor desde su identidad,
movilización social y atracción de capital en función de sus programas, proyectos,
imagen y atractivos que redunden en el mejoramiento de la calidad de vida de sus
habitantes y hagan de la Comuna 6- Doce de Octubre “un territorio para vivir
dignamente” según reza su PDL
4.3.2 OBJETIVOS DE MERCADO:
Posicionar la Comuna 6 como un territorio atractivo para la inversión social y
económica en 7 de cada 10 actores estratégicos en un periodo de 3 años, soportado
en las definiciones de su plan estratégico de desarrollo.
Movilizar al menos el 40% de habitantes de la Comuna 6 que se encuentran
organizados, para la consolidación de alianzas con las instituciones públicas y
privadas, organizaciones comunitarias y ONGs, líderes y habitantes del territorio,
identificados como actores estratégicos del territorio en busca de consolidar la
comuna 6 como “un territorio `para vivir dignamente”
4.3.3 DEFINICIÓN DE MACRO ESTRATEGIAS
El marketing territorial se aborda a través de 5 Macro-estrategias, las cuales muestran
el camino para alcanzar los objetivos del PEMT.
Diferenciación
Posicionamiento
61
En convenio con: Lidera:
Promoción
Movilización social
Poder y opinión pública
4.3.3.1 MACRO-ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN:
La estrategia de diferenciación en un territorio se fundamenta en la imagen,
infraestructura, atracciones y gentes que según Kotler, Haider y Rein (1993), son los
cuatro elementos básicos para el marketing de una ciudad.
Generalmente los principales atractivos de un territorio son atractivos naturales, como
cerros, ríos o quebradas, miradores naturales, reservas forestales, grutas, lagos, flora,
fauna, etc. Cuando los territorios no cuentan con estaos atractivos, se vale de obras de
infraestructura para dar el carácter de “seductor” al territorio, tanto para residentes,
visitantes o futuros inversionistas. Entre las obras de infraestructuras más frecuentes se
encuentran, parques, iglesias, museos y demás edificaciones emblemáticas,
escenarios deportivos, entre otros, en el caso de las comunas en Medellín se convierten
en atractivos, los parques bibliotecas, transporte metro, parques lineales y las obras de
intervención del PUI, casas de la cultura, y algunos escenarios deportivos y educativos.
Definición de la Macro-estrategia:
Generará diferenciación de la Comuna 6 del resto de las demás comunas de Medellín
por reconocimiento de sus atractivos naturales y de infraestructura
Estrategias:
Diseñar campaña de reconocimiento territorial con juegos didácticos en las
instituciones educativas de la comuna, puntos de encuentro comunal, encuentros
de líderes, eventos culturales, donde se facilite llegar al mayor número de
62
En convenio con: Lidera:
actores estratégicos y habitantes en general con la información de atractivos de
la Comuna 6.
Publicación de mapa de productos y atractivos de la comuna en medios de
comunicación local y ubicación de los mismos en sitios estratégicos
Campaña de reconocimiento territorial soportada en el uso de las TIC`s
4.3.3.2 MACRO-ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO:
La estrategia de posicionamiento está orientada a conseguir que los habitantes y
demás actores estratégicos de la Comuna 6, la identifiquen como un territorio donde
sus habitantes tienen una visión compartida y hacen de esta comuna un lugar atractivo
para la inversión económica y social. Comuna 6-Doce de Octubre: “un territorio para
vivir dignamente”.
Definición de la Macro-estrategia:
Consolidar la frase: la Comuna 6-Doce de Octubre “Un territorio para vivir dignamente”
entre sus residentes, visitantes e inversores
Estrategias:
Acompañar todas las piezas publicitarias y de comunicación con la frase: la Comuna 6-
Doce de Octubre “Un territorio para vivir dignamente”
Difundir en los diferentes medios de comunicación la visión compartida del territorio de
la Comuna 6-Doce de Octubre
Sensibilizar a líderes comunitarios y personajes representativos de la Comuna 6-Doce
de Octubre para que siempre en sus intervenciones públicas y escritas incluyan la frase:
la Comuna 6-Doce de Octubre “Un territorio para vivir dignamente”
Articular a la campaña de diferenciación en las instituciones educativas la estrategia de
posicionamiento
63
En convenio con: Lidera:
4.3.3.3 MACRO-ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN:
La promoción económica de un territorio se entiende como un proceso de desarrollo
donde se mantiene una relación del territorio con su entorno. Esta promoción debe
hacerse fuera y dentro del territorio. El éxito de esta estrategia dentro del marketing
territorial depende de potenciar el papel del gobierno local como actor principal del
desarrollo económico buscando el apoyo del sector privado y la administración pública
Definición de la Macro-estrategia:
Garantizar la presentación unificada del territorio con sus atractivos y productos
(proyectos) en las diferentes secretarias de la administración municipal y actores
determinados como estratégicos para la gestión de los diferentes proyectos del PDL
Estrategias:
Agenda de Socialización del Plan estratégico y sus proyectos
Creación del portafolio de la Comuna 6-Doce de Octubre
Participación en eventos de ciudad y muestras de proyectos
4.3.3.4 MACRO-ESTRATEGIAS DE MOVILIZACIÓN SOCIAL
Definición de la Macro-estrategia:
Movilizar los habitantes de la comuna hacia una participación masiva en eventos de
promoción, planeación y escenarios de tomas de decisiones que afecten la comuna
soportados en el PDL
Estrategias:
Garantizar la difusión oportuna de los eventos de interés comuna
Especializar un equipo de trabajo para el desarrollo e implementación de
estrategias de convocatorias a eventos de interés comunal y fortalecer el
64
En convenio con: Lidera:
Sistema de Información y Comunicaciones para dar respuesta oportuna sobre
eventos futuros y en desarrollo
Generar sentido de pertenencia, dinámica económica y social alrededor de las
intervenciones del PUI y grandes proyectos y obras de infraestructura que se
desarrollen en la Comuna.
4.3.3.5 MACRO-ESTRATEGIA DE PODER Y OPINIÓN PÚBLICA
Definición de la Macro-estrategia:
Generación de opinión pública favorable en torno al territorio y su proceso de
planeación local y participación ciudadana entre los actores identificados como
estratégicos, soportado en el SIC y el uso de las redes sociales
Estrategias
Consolidar alianzas PCP de la comuna 6-Doce de Octubre, para la
implementación y difusión de los diferentes proyectos de PDL, con aportes
conjuntos para su implementación
Difundir avances y dar a conocer aliados de los diferentes proyectos en los
medios comunales, desarrollando una cultura de servicio, comunicación y
transparencia.
4.4 IMPLEMENTACIÓN: ETAPA 3
Esta etapa será definida en la fase III del proyecto, la responsabilidad de su
implementación recaerá principalmente en el equipo de comunicaciones y marketing del
operador del Plan de desarrollo local y el CPGL con sus dinamizadores y promotores.
65
En convenio con: Lidera:
Para la implementación de este Plan estratégico de marketing se implementará una
evaluación y seguimiento orientada a la los resultados, gestión y desarrollo que será
explicada más adelante.
El presupuesto estimado para su implementación es el siguiente:
Requerimientos para la implementación:
A nivel de estructura
Para la implementación del PEMT se requiere contar mínimamente con:
La estructura básica del PDL de la comuna: consejo de Planeación y gestión
Local-antes llamado Equipo de GESTIÓN, mesas temáticas, operador del PDL
Equipo de comunicaciones y marketing conformado por:
Coordinador equipo de comunicaciones y marketing
Mercadologo
Comunicador
Diseñador gráfico
Responsable del manejo de redes sociales y virtualidad
Asistente
Equipo de promotores y dinamizadores
SUBTOTAL 82.100.000
SUBTOTAL 34.500.000
SUBTOTAL 76.000.000
SUBTOTAL 10.900.000
SUBTOTAL 26.000.000
GRAN TOTAL 229.500.000
RECURSOS PARA EL PLAN RELACIONADOS CON LA VARIABLE: PODER Y OPINION PÚBLICA
RECURSOS PARA EL PLAN RELACIONADOS CON LA VARIABLE: DIFERENCIACIÓN
RECURSOS PARA EL PLAN RELACIONADOS CON LA VARIABLE: POSICIONAMIENTO
RECURSOS PARA EL PLAN RELACIONADOS CON LA VARIABLE: PROMOCIÓN
RECURSOS PARA EL PLAN RELACIONADOS CON LA VARIABLE: MOVILIZACIÓN SOCIAL
66
En convenio con: Lidera:
A nivel de recursos
Se requiere contar con:
Un recurso económico de $230.000.000 aproximadamente para la
implementación del PEMT
Espacio físico para 4 personas dotado con:
3 escritorios
3 PC
1 línea telefónica
1 cartelera institucional
1 archivador
Dotación de papelería
Conexión a internet banda ancha
Hosting
2 impresora blanco y negro/láser color
A nivel de procesos de dirección
Desde el procesos de dirección se requiere la validación de la dirección general
del PDL para la implementación de la estrategia al igual que del CPGL
Información oportuna del proceso, proyectos en desarrollo y avances de los
mismos
Información permanente y veraz de nuevos actores identificados en el territorio
Espacios de discusión regulares
Agilidad en las decisiones
Cumplimiento de actividades programadas
Presupuesto aprobado previo al inicio de la implementación del PEMT
A nivel de cultura organizacional
67
En convenio con: Lidera:
Visión compartida del territorio
Contar con el Plan de Desarrollo de la Comuna 6 y sus documentos de soporte
como diagnóstico, modelos, sistema de comunicaciones. Nivel de apropiación
básico del PDL en la estructura básica del mismo.
4.5 AUDITORIA DE MARKETING: ETAPA 4
Para el territorio como “organización” y “producto” a intervenir es importante
conocer sus capacidades estratégicas, se propone también un sistema orientado a
evaluar y monitorear tanto la gestión como el desempeño, teniendo en cuenta que
hoy el territorio se encuentra en un proceso de fortalecimiento y generación de
capacidades en su estructura básica (CPGL, dinamizadores y promotores).
4.5.1 NECESIDADES Y CAPACIDAD DE VISIÓN PERIFÉRICA DEL TERRITORIO:
Para determinar las necesidades y capacidades estratégicas del territorio se
adaptó para el territorio la ” herramienta de puntuación de la visión periférica”14
aplicada a las organizaciones, pues con esta medición se busca establecer si la
comuna 6-Doce de Octubre es un territorio: vulnerable, vigilante o neurótico,
acorde a la naturaleza de su estrategia, la complejidad y volatilidad de su entorno,
la orientación de su liderazgo, sistemas de gestión de conocimiento, elaboración
de la estrategia, configuración organizativa y el aspecto cultural
En cuanto a la naturaleza de la estrategia de la Comuna 6 de Medellín y teniendo
como marco de referencia el Plan estratégico de la misma, su orientación está
dada exclusivamente en el territorio, es ambiciosa en sus propuestas de desarrollo
interno, pero con poca proyección a su entorno hasta ahora no existe una
14
Herramienta que aparece propuesta en el artículo “Explorar la perifera“ de George S. Day y Paul J.H. Schoemaker
68
En convenio con: Lidera:
estrategia definida de comunicación externa y proyección comercial del territorio al
exterior de este, ya que en la realidad los comportamientos son limitados en el
desarrollo de sus programas y la visión de sus organizaciones entorno al plan
estratégico de desarrollo en la actualidad
La Comuna 6 de Medellín, se desenvuelve en un entorno complejo, con la
necesidad creciente de ganar autonomía en su administración local, lo que
implica ser generadora de sus propios recursos y autonomía en la financiación
de proyectos y estrategias actuales y futuras. En la actualidad es un territorio
dependiente de los recursos económicos, técnicos y tecnológicos de la
administración pública, lo que ha llevado a restar dinámica a sus iniciativas de
desarrollo local y “promoción del territorio”
Los cambios culturales al interior de la comuna no han sido drásticos en los
últimos años
La oferta de productos y servicios viene presentando un acelerado crecimiento,
al interior y exterior del territorio sin una estructura sólida y en el cual existe un
gran número de negocios informales
Sus competidores directos como territorio son difíciles de determinar pues en
general todas las comunas y demás territorios por tendencia mundial en la
actualidad buscan ganar autonomía administrativa y financiera
Por su estructura socio-económico la mayoría de sus habitantes se ven
afectados por los cambios económicos de su entorno, pues el nivel de ingreso
de la mayoría de sus habitantes está en USMLV o menos (Encuesta Calidad de
Vida , 2009) haciendo de esta población una económicamente vulnerable
Actualmente se sabe de grandes cambios de infraestructura en vías de impacto
regional y grandes proyectos urbanos de interés regional que impactaran a
dinámica económica y social de la comuna en los próximos años, como el Tren
de cercanías, la Autopista del Sol, PUI noroccidental.
69
En convenio con: Lidera:
Desde su liderazgo, la orientación de las organizaciones y líderes de la comuna
hasta hoy han sido orientaciones a corto plazo, sin lectura de entorno, a pesar de
existir un Plan Estratégico de Desarrollo, en muchos de los casos, los líderes y
organizaciones no trascienden los interese particulares, la disciplina prospectiva
aún no se incorpora en sus ejercicio de planeación y este sigue siendo un
ejercicio “empírico” de sus líderes y organizaciones, restando posibilidades al
territorio de ser competitivo y anticiparse a los cambios del entorno.
Los sistemas de gestión de conocimiento, mirados desde la perspectiva del
marketing, no se evidencian, pues en la comuna no se documenta de manera
decida los numerosos procesos que se gestan a su interior, ni siquiera, aquellos
de impacto significativo a nivel sociocultural y económico, se carece de un
archivo comunal donde se recopile información relevante de los diferentes
procesos gestados, no se tiene la cultura de sistematizar el conocimiento, ni
tecnología y metodología que lo permita, esto ha hecho que en múltiples
ocasiones se repitan procesos, se pierda continuidad y por ende se desperdicien
recursos
Existe 3 líneas estratégicas en su plan de desarrollo, la Educación, La línea
económica y Movilización social, pero no se ha realizado el ejercicio de
planeación con orientación de marketing, el desarrollo de relaciones se ha dado
desde el conocimiento empírico en la mayoría de los casos, pero no se cuenta
con una definición clara de los actores y tipos de relaciones que se deben
establecer, los recursos a invertir en ellas, y la planeación de escenarios futuros
que orienten el desarrollo de la comuna, fortalecido con una estrategia de
marketing territorial.
Desde su configuración organizacional hoy existe un esquema de gobernanza,
planteado más desde las funciones de una estructura operativa que desde una
función estratégica para el desarrollo, aquí no se contempla claramente las
responsabilidades de planeación estratégica con visión futurista seguimiento,
monitoreo, de metas comerciales para el territorio.
70
En convenio con: Lidera:
La definición de sus valores y orientación en creencias y comportamientos está
claramente planteada en los principios y valores como son: la solidaridad,
inclusión, participación, pero no siempre se evidencian en el actuar de las
organizaciones y los individuos;
Aun no existe consolidado un sistema comunicacional ni un plan de marketing
territorial que permita trabajar en la difusión y consolidación de esta identidad
territorial de manera estratégica.
4.5.2 SISTEMA DE INDICADORES:
Cuando se busca el mejoramiento continuo y el cumplimiento de metas es
necesario implementar sistemas de indicadores que orienten la toma de
decisiones y faciliten la implementación de la estrategia
Las mediciones deben de ser orientada a los resultados, la implementación de la
estrategia y la gestión, esto hace necesario que para cada indicador se precise la
estrategia para la cual es definido, se identifique el indicador con un nombre, se
defina:
La unidad de medida
Fórmula para realizar el cálculo.
Meta esperada
Frecuencia de medición
Responsables
Los siguientes son los indicadores definidos para el PEMT de la Comuna 6- Doce de
Octubre:
Estrategia de Diferenciación-Campaña de reconocimiento
71
En convenio con: Lidera:
Indicador Unidad
de medida
Proceso de cálculo/formula
Meta Responsable
Cobertura IE %
(# instituciones visitadas/total de IE de la comuna)*100
90% Mesa de Educación/Comunicaciones y marketing
Cobertura poblacional
%
(# habitantes impactados/total de habitantes de la comuna)*100
40% Comunicaciones y marketing
Estrategia de Posicionamiento
Indicador Unidad
de medida
Proceso de cálculo/formula
Meta Responsable
Notoriedad de atractivos
%
(# de encuestados que identifiquen almenos 6 atractivos /# de habitantes encuestados)*100
70% Equipo de
comunicaciones y marketing
Túnel de Marca %
(# actores (que prefiere, frecuentan, experimenta, reconocen)/# total de la muestra )*100
Notoriedad de marca70%
Experimenta la marca 21% Frecuenta la marca 21% Prefiere la marca 14%
Consejo de Gestión y Planeación Local
72
En convenio con: Lidera:
Notoriedad de
marca
Total actore
s
Actores
Aliados
Amigos
Espectadores
Simpatizantes
Potenciales
Meta
% 70%
Experimenta
30%
Frecuenta 30%
Prefiere 20%
Notoriedad: reconocimiento de marca entre los actores
Experimenta: ha tenido alguna aproximación positiva con el territorio desde su acción directa o indirectamente
Frecuenta: Desde su actividad frecuentemente tiene relación directa con el territorio
Prefiere: Ve el territorio como un territorio de oportunidad y lo prefiere para el desarrollo de sus actividades
Estrategia promocional
Indicador
Unidad de
medida
Proceso de cálculo/for
mula Meta Responsable
Socializaciones promedio Prome
dio
# socializaciones/# meses
4/mes Equipo de dinamizadores y
promotores
Participación en eventos de ciudad
# evento
s
# participaciones en eventos
3/año Equipo de comunicaciones y
marketing
Cumplimiento Brif publicitario
%
# de piezas concluidas/# piezas programadas
95%/año
Equipo de comunicaciones y marketing
73
En convenio con: Lidera:
Estrategia de Movilización Social
Indicador Unidad
de medida
Proceso de cálculo/formula
Meta Responsable
Convocatoria exitosa % (# asistentes/# de convocados)*100
85% Equipo de convocatorias
Alianzas proyectos % (# alianzas firmadas/proyectos territoriales)*100
90% CPGL
Estrategia de poder y opinión pública
Indicador Unidad
de medida
Proceso de cálculo/formul
a
Meta
Responsable
Firma de alianzas
# alianzas firmada
s
# alianzas firmadas
30% CGPL
Transparencia
%
(# informe avance/# total de proyectos en ejecución)*100
90% Coordinadores de Mesas
Temáticas
%
(# rendiciones de cuenta /# proyectos terminados)*100
90% CGPL
4.5.3 EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL DESEMPEÑO:
Se propone utilizar un instrumento guía para el monitoreo de los elementos
importantes de la estrategia de marketing utilizada en el territorio, buscando la
mejora continua, en el desarrollo de actividades, alianzas, trabajo en equipo, todo
74
En convenio con: Lidera:
esto orientado al desempeño y gestión integral del plan estratégico de marketing
territorial
Desde la gestión se espera:
Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.
Comunicar la estrategia a todo el territorio.
Alinear los objetivos personales y de las diferentes organizaciones como
actores de la estrategia.
Vincular los objetivos estratégicos con objetivos de largo plazo del
territorio.
Capacidad de identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
Realizar revisiones periódicas y sistemáticas-autoevaluación.
Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.
75
En convenio con: Lidera:
Se proponen los siguientes formatos para el desarrollo de evaluación
seguimiento y monitoreo de la estrategia de marketing territorial entre los
diferentes actores responsables de su implementación que sirva como insumo
para el desarrollo posterior de un plan de mejoramiento y desarrollo, articulado a
la estrategia general del PDL de la Comuna.
76
En convenio con: Lidera:
77
En convenio con: Lidera:
5. BIBLIOGRAFIA:
Kotler, Philip (2003). Fundamentos de Marketing, 6ª edición, Pearson Educación de México, S.A. de C.V, pp. 712. ISBN 970-26-0400-1.
Muñiz, Rafael (2008). Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, Centro de Estudios Financieros, S.A., pp. 424. ISBN 978-84-454-1403-3.
Cuervo, Álvaro (2008). Introducción a la administración de empresas, 6ª edición, Civitas,
pp. 449. ISBN 978-84-470-2867-2
BENKO, Georges. Estrategias de comunicación y marketing urbano. EURE (Santiago)
[online]. 2000, vol.26, n.79. Disponible en:
http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0250
Gildo Seisdedos. Cómo gestionar las ciudades del siglo XXI: del "city marketing" al "Urban
Management". Madrid: Prentice Hall Financial Times, 2007
Guillermo Schulmeier. Marketing territorial: Claves para posicionar un territorio a partir de
sus atributos.
http://www.google.com.co/#hl=es&source=hp&q=plan+de+marketing+territorial&oq=plan+d
e+marketing+territorial&aq=f&aqi=g1&aql=&gs_sm=e&gs_upl=1921l12219l0l12865l34l31l1l
12l12l0l342l4412l0.3.10.4l18l0&fp=feda003633980b6e&biw=1483&bih=617
Villarejo Ramos, Angel Francisco. La orientación hacia el mercado en el marco del
desarrollo local: El plan de Marketing territorial.
Bibliografía: Kotler, Philip (2003). Fundamentos de Marketing (6ª edición). Pearson Educación de México, S.A. de C.V. pp. 712. ISBN 970-26-0400-1.
78
En convenio con: Lidera:
http://biblioteca.universia.net/html_bura/ficha/params/title/orientacion-mercado-marco-
desarrollo-local-plan-marketing-territorial/id/44791738.html
http://www.oportunidad.us/trabajo/comerciales/tendencias-actuales/