CAPITULO I: INTRODUCCION

1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA

El pan se ha convertido en un elemento básico y fundamental del consumo

diario. Y a raíz del pan es que nace el panetón, el consumo del cual hoy en día

en nuestro país va creciendo año a año.

El pan ha sido el alimento básico de la Humanidad desde la prehistoria, siendo

elaborando en un principio de forma artesanal y empírica con el cereal

disponible en la zona.

La Revolución Industrial trajo varias mejoras en los molinos que permitieron

incrementar la producción de pan y posteriormente los avances científicos

llevados a cabo a lo largo del siglo XIX consiguen la mejora en técnica del

molino, logrando así el aumento de la producción del trigo y la mejora de la

calidad de la harina. Por lo que el precio del pan baja al aumentar la oferta y el

pan blanco (antes solo para determinadas clases sociales) llega a toda la

población. Con estas mejoras la industria del pan va creciendo de manera

rápida.

Al igual que el pan, los panetones tuvieron un origen foráneo y muy antiguo,

siendo los romanos los primeros en endulzar un pan (con levadura) con miel.

En el año 1919 el empresario milanes Angelo Motta y luego en el 1933 Gino

Alemagna, lanzaron en toda Italia y el mundo el panettone, dulce típico de

Navidad.

En el Perú, su consumo se remonta a los comienzos de siglo XX cuando

Antonio D'Onofrio, hijo de inmigrantes provenientes de Caserta, Italia, lo

introdujo con su propia marca. Eran elaboraciones artesanales preparadas casi

por encargo. Todo cambió en 1950 cuando Motta lanza la producción industrial

en Italia, trasladada por D'Onofrio a Lima a mediados de los 60's. Entonces el

término "panettone" se castellaniza a "panetón" y reemplaza muy rápidamente

1

a la gran variedad de bizcochos, panes dulces, tamales y demás comidas que

hasta ese entonces se preparaban en las distintas regiones peruanas.

En nuestro país se llega a comer más de cinco "panetones" por familia, siendo

el segundo mayor consumidor mundial de este producto, con 900 gramos a un

kilo por persona aproximadamente, seguido por Brasil y Venezuela.

El consumidor tiende a pagar por un panetón, ya sea para llevarlo a su hogar o

para entregarlo como regalo desde 12 soles hasta los 30 soles, incluso hay

algunos importados que cuestan unos 70 soles, muchas veces tales elecciones

se hacen sin importar el nivel socioeconómico del comprador1.

Con lo mencionado en los párrafos predecesores podemos evidenciar que la

industria del panetón ha tenido una evolución larga e interesante y sobre todo

cabe resaltar que en el Perú se encuentra en crecimiento, sin embargo la

empresa Xxx S.A. pese a tener más de 20 años en el mercado (empresa de

panificación industrial teniendo a los panetones como su producto principal) no

ha logrado posicionar su producto. Y a partir del presente año ha perdido a su

principal cliente (GLORIA), quién representaba el 80 % de su producción por

más de 10 años, por lo que enfrenta la mayor crisis de su historia.

XXX S.A. es una mediana empresa de origen familiar constituida por dos

socios esposos en 1986 como una pequeña panadería y desde 1990 como una

empresa de panificación industrial. En la actualidad, la empresa es dirigida por

7 de los hijos de los fundadores. Cada uno de ellos se encuentra a cargo de las

diferentes áreas que forman parte de la empresa; sin embargo, muchas de las

gestiones se realizan de forma empírica, pues no se cuenta con preparación

especializada precisamente debido a su origen familiar.

Este actuar empírico conlleva a que los dueños no hayan visto la necesidad de

realizar una planificación estratégica definida o que nunca se haya realizado un

1 Artículo periodístico de RPP Noticias, Miércoles, 03 de Diciembre 2014.

2

estudio del estado de la empresa. Lo cual ha sido el principal motivo por el que

la empresa aún no ha surgido ni se ha posicionado como podría haberlo hecho

en todo el tiempo transcurrido desde su fundación.

Es debido a esta realidad que mediante la presente tesis se busca planificar y

definir las mejores estrategias a seguir por la empresa Xxx S.A. para lograr

incrementar el posicionamiento de su producto bandera, los panetones.

Lo mencionado en el párrafo anterior se logrará mediante la siguiente

secuencia lógica:

1. Definición de las estrategias genérica, competitiva, de segmentación, de

crecimiento y de posicionamiento.

2. Análisis del mercado para identificar las oportunidades y amenazas.

3. Análisis interno de la organización para identificar las fortalezas y

debilidades.

4. Definición del direccionamiento estratégico óptimo para la empresa.

5. Formulación y selección de las estrategias.

6. Elaboración del mapa estratégico y planes de acción.

7. Evaluación de la viabilidad de dichas estrategias.

Cabe resaltar que el acceso que se tiene a la información de la empresa es

hasta el cierre del año 2014 debido al fin del vínculo laboral, siendo además la

data económica financiera considerada altamente confidencial por lo que el

acceso a ella es, de la misma forma, altamente restringido.

1.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

3

¿El diseño e implementación de un plan estratégico mejoraría el posicionamiento

de la empresa de Panificación Industrial Xxx S.A.?

1.3 HIPOTESIS

Mediante un plan estratégico se mejoraría el posicionamiento de la empresa de

Panificación Industrial Xxx S.A.

1.4 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

1.4.1. JUSTIFICACIÓN CIENTÍFICA O TEÓRICA:

Debido a la aplicación de las bases teóricas de Ingeniería Industrial para

dar solución al problema planteado en la presente tesis.

1.4.2. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA:

Debido a que se adecuará la metodología de la Investigación Científica y

del diseño de un Plan Estratégico a la realidad espacio-tempo de la

empresa Xxx S.A.

1.4.3. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA:

Debido a que se dará solución de manera óptima al problema planteado

adaptando las metodologías mencionadas.

1.5 OBJETIVOS

1.5.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar un plan estratégico para mejorar el posicionamiento de la empresa

de Panificación Industrial Xxx S.A.

1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICO

4

Definir las 5 grandes estrategias: genérica, competitiva, de

segmentación, crecimiento producto/mercado y de posicionamiento.

Realizar análisis del mercado para identificar las oportunidades y

amenazas.

Realizar análisis interno de la organización para identificar las

fortalezas y debilidades.

Definir el Direccionamiento Estratégico óptimo para Xxx S.A.

Formular y seleccionar las estrategias para la empresa Xxx S.A.

Elaborar Mapa Estratégico que traduzca las estrategias en objetivos

claros con el que sea posible controlar el cumplimiento de los

mismos.

Evaluar viabilidad de las estrategias elegidas.

1.5.3 LIMITACIONES

El presente estudio presenta las siguientes limitaciones:

La empresa no cuenta con información estadística histórica detallada ya

que no se ha salvaguardado la información en cambios de jefaturas y

gerencias, así mismo el acceso a la data económica financiera es de

acceso restringido por ser considerada de alta confidencialidad.

Adicionalmente, solo se tiene información de la empresa hasta el cierre del

año 2014 por haberse roto el vínculo laboral.

5

CAPITULO II: ANTECEDENTES Y MARCO TEORICO

2.1 ANTECEDENTES:

A continuación se presentan los objetivos generales considerados en los trabajos respectivos y las conclusiones principales, las cuales son de gran importancia por ser tomadas como referencia para la elaboración de la presente tesis:

2.1.1. ANDRÉS RICARDO RODRÍGUEZ ROJAS en su tesis "PLAN ESTRATÉGICO PARA EMPRESA RECEPTORA DE LECHE" para optar el grado de magister en GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS – 2012 - UNIVERSIDAD DE CHILE

OBJETIVO GENERAL:

Elaborar e implementar un Plan Estratégico de Marketing para mejorar el posicionamiento e incrementar las ventas para la empresa COMERCAILIZADORA DE CALZADO VIOLETA SAC”.

CONCLUSIONES GENERALES:

1. En este trabajo se evidenció la importancia del desarrollo, aplicación y seguimiento de un óptimo Plan Estratégico en especial en mercados altamente competitivos.

6

2. Para el adecuado planteamiento de estrategias es indispensable realizar un estudio previo del mercado interno y externo, pues sin esto no se tendría un punto de partida y las estrategias serían irreales, no aplicables para el contexto-realidad en la que se encuentra la empresa, dejando así sin validez el plan estratégico elaborado.

Todo esto es reflejado, para este caso específico, en la elaboración de estrategias y planes de acción, mejorando así las ventas y consolidando un mayor posicionamiento de esta empresa RECEPTORA DE LECHE

2.1.2. OLGA LUCIA PINTO MALDONADO Y NANCY MARIA SILVA NARANJO en su tesis “PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INTEGRAL PARA LA PANIFICADORA “EL MINUTO DE DIOS” DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ D.C para optar el título de ADMINISTRADOR DE EMPRESAS - 2009 - UNIVERSIDAD DE LA SALLE -COLOMBIA.

OBJETIVO GENERAL:

Diseñar e implementar una Planeación Estratégica Integral para la Panificadora “El Minuto de Dios” de la ciudad de Bogotá D.C.

CONCLUSIONES GENERALES:

1. Si bien es cierto tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores responsabilidades del dueño o director general de una organización, también es cierto que tanto empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participación es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.

2. Para que una Planeación Estratégica sea comprensible por cualquier persona de la organización. Los directivos deben crearla sin ambigüedades, de forma coherente; para lograr esto, ellos deben tener muy claro dos situaciones: el nuevo reto al que se enfrentan y al hecho que una vez iniciada la ejecución ya no se puede volver a reparar en detalles que se les olvido considerar a un principio.

2.1.3. ROGER RODOLFO CASTAÑEDA CUBA en su tesis “PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING PARA MEJORAR EL POSICIONAMIENTO E INCREMENTAR LAS VENTAS DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE CALZADO “VIOLETA SAC” para optar el título de ING. INDUSTRIAL - 2014 - UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO.:

OBJETIVO GENERAL:

7

La Tesis tiene como objetivo proponer un Plan Estratégico para los próximos cinco años, para la empresa receptora de leche Venezolana Láctea de Portuguesa, CA., que le permita competir de manera eficiente y eficaz en el mercado de receptorías de leche caliente del Municipio Guanarito, del Estado Portuguesa en Venezuela, ampliando la capacidad operativa y diversificando su cartera de clientes.

CONCLUSIONES GENERALES:

1. Con la aplicación del planeamiento estratégico se logra el crecimiento de la organización y consolida su permanencia en el mercado; lo cual no se lograría sin la muy importante y adecuada definición de la misión, visión y de los valores de la organización pues estos tres elementos determinan la dirección estratégica. Las cuales, en este caso en particular, apuntan a satisfacer las necesidades del cliente, perspectiva que no estaba contemplada en el desempeño operacional de la organización.

2. La determinación estratégica no debe de realizarse de forma meramente intuitiva o empírica, sino que deben usarse las herramientas adecuadas para ello como las matrices FODA, Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PE y EA), Matriz Interna Externa, Matriz de la Gran Estrategia, Matriz Cuantitativa del planeamiento Estratégico (MPCE). La cuales permiten seleccionar las estrategias que mejor se adapten a la realidad de la empresa en cuestión y así tenga resultados óptimos.

3. El VAN y el TIR son fundamentales para determinar la viabilidad de las estrategias, pues buscan determinar la mejor estructura de financiamiento para el proyecto del Plan Estratégico y no depender únicamente del capital propio.

Para este caso, se obtuvo VAN positivo para los escenarios evaluados, por lo que se concluyó en ejecutar el Plan Estratégico para la empresa comercializadora de calzado “VIOLETA SAC”. para la obtención de beneficio económico.

2.1.4. CAMPILLAY ROJAS, PAULA CAROLINA en su Tesis "PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA UNA EMPRESA PRODUCTORA DE CARNER" para optar al título de INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL - 2012 - UNIVERSIDAD DE CHILE

8

OBJETIVO GENERAL:

Realizar y proponer un plan estratégico para el periodo 2012-2014, que permita a FRIOSA enfocar mejor sus esfuerzos, definiendo mejor su negocio y permitiendo alinear los objetivos de cada área.

CONCLUSIONES GENERALES:

Un plan estratégico no culmina con la definición de las estrategias, sino que una vez estipuladas es necesario concebir los respectivos planes de acción que le permitan a la empresa lograr los objetivos plasmados en el Mapa estratégico.

Esto requiere que el análisis de viabilidad arroje resultados positivos para de esta forma se pueda proceder con la ejecución de las estrategias seleccionadas de forma satisfactoria.

2.2. MARCO TEORICO

Entorno:

Es todo aquello que está fuera de los límites de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organización que son relevantes para su actuación.

Delimitación del mercado:

Consiste en definir el área relevante del mercado. Esto permitirá conocer los clientes potenciales, la competencia y el tamaño del mercado.

Segmentación del mercado:

Es el proceso de analizar el mercado con el fin de identificar grupos de consumidores que tienen características comunes con respecto a la satisfacción de las necesidades específicas.

Mercado Meta:

Consiste en un conjunto de compradores que tienen necesidades o características comunes, y a los que la empresa decide servir.

Posicionamiento:

Es la manera en la que los consumidores definen un producto a partir de sus atributos importantes, es decir, el lugar que ocupa la marca o el producto en la mente de los clientes en relación de la competencia

9

Economía de Escala:

Se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel óptimo de producción para producir más a menor coste.

Estrategia:

Son una serie de acciones planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los mejores resultados posibles. La estrategia está orientada a alcanzar los objetivos siguiendo una pauta de actuación.

Objetivos Estratégicos:

Es la descripción del propósito a ser alcanzado, el cual se desprende de las estrategias planteadas.

Indicadores:

Son medidas cuantificables utilizadas para determinar el cumplimiento de objetivos, facilitando su seguimiento.

Meta:

Es el valor numérico que se espera alcanzar del indicador.

Riesgo:

Probabilidad de que una inversión pueda perder valor por cualquier causa.

Valor Actual Neto:

Es el cálculo del valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión.

Tasa Interna de Retorno:

Es un método de valoración de inversiones que mide la rentabilidad de los cobros y los pagos actualizados, generados por una inversión, en términos relativos, es decir en porcentaje.

2.3 MARCO CONCEPTUAL

2.3.1. LAS 5 GRANDES ESTRATEGIAS:

A. Estrategias Genéricas

10

Las estrategias genéricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias que

buscan el desarrollo general de una empresa, propuestas por el profesor e

investigador Michael Porter.

Estas estrategias buscan especialmente obtener una ventaja competitiva para la

empresa, ya sea a través de un liderazgo en costos o una diferenciación

significativa.

a. Liderazgo en costos

La estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos al

precio unitario más bajo disponible en el mercado a través de una reducción

en los costos.

Esta estrategia podría implicar ofrecer productos otorgando la mejor

relación valor-precio (ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de

la competencia, pero a un menor precio), o simplemente ofrecer productos

al menor precio disponible.

A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente obtener

una mayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas,

pudiendo llegar al punto de sacar del mercado a los competidores que no

puedan hacerle frente.

Algunas formas de reducir costos y así poder aplicar esta estrategia son:

Aprovechar las economías de escala.

Elaborar productos de manera estandarizada.

Producir en grandes volúmenes.

Usar suministros eficientes de materia prima.

Simplificar el diseño del producto.

Aprovechar las nuevas tecnologías.

11

Realizar controles rigurosos en costos y gastos indirectos.

Crear una cultura de reducción de costos en los trabajadores.

Reducir costos en funciones de ventas, marketing y

publicidad.

La estrategia de liderazgo en costos es eficaz solo en mercados amplios, ya

que en mercados reducidos no habría muchas ganancias debido a que los

márgenes de utilidades por producto al utilizar esta estrategia son

generalmente pequeños.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

Cuando el mercado está compuesto por consumidores que

son sensibles a los precios.

Cuando hay pocas posibilidades de lograr una diferenciación

en el producto.

Cuando a los consumidores no les importa mucho las

diferencias entre una y otra marca.

Cuando existe un gran número de consumidores con una gran

capacidad de negociación.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que llegue a ser

imitada por la competencia y que, por tanto, disminuyan las ganancias en el

mercado, y que el interés de los consumidores cambie hacia otras

características del producto distintas al precio.

b. Diferenciación

La estrategia de diferenciación consiste en producir o vender productos

considerados únicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita

diferenciarse o distinguirse de los de la competencia.

12

A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente la

preferencia de los consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los

precios en caso de que éstos reconozcan las características diferenciadoras

del producto.

Algunos ejemplos de aspectos en los que puede haber una diferenciación

son:

En el diseño del producto.

En sus atributos o características.

En su desempeño o rendimiento.

En la calidad.

En la marca.

En brindar un buen servicio o atención al cliente.

En la atención personalizada.

En la rapidez en la entrega.

En ofrecer servicios adicionales.

La estrategia de diferenciación es eficaz tanto en mercados amplios como

en mercados reducidos, pero solo cuando la característica o las

características diferenciadoras del producto son difíciles de imitar por la

competencia.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

Cuando el mercado está compuesto por consumidores que

son poco sensibles a los precios.

Cuando los productos existentes no cumplen a cabalidad con

las necesidades y preferencias de los consumidores.

Cuando las necesidades y preferencias de los consumidores

son diversas.

Cuando los productos existentes se diferencian poco entre sí.

13

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la

competencia llegue a copiar rápidamente las características distintivas del

producto, y que los consumidores no las valoren lo suficiente.

B. Estrategia competitiva de KOTLER

a. Estrategia de Líder de mercado

Es una empresa que tiene una posición dominante en el mercado y el resto

de los consumidores asumen que esa empresa es el líder.

Actúa de tres maneras diferentes a la competencia:

Desarrollo de una demanda global-expansión de un mercado

TOTAL.

Es la responsabilidad natural del líder el desarrollar la

demanda global. Se logra a través del:

- Aumento de nuevos consumidores o tasa de

ocupación (mismos segmentos, nuevos segmentos o

nuevas áreas geográficas).

- Aumento del consumo promedio o tasa de penetración

(aumento de la frecuencia de consumo y/o aumento del

volumen consumido por ocasión).

- Aumento por nuevos usos.

Estrategia defensiva (innovar siempre para entrar en el

mercado y crecer).

El objetivo de una estrategia defensiva es reducir la

probabilidad de ataque, desviarlo hacia áreas menos

amenazadoras y/o reducir su intensidad. Buscan proteger la

cuota de mercado, constriñendo la acción de los competidores

más peligrosos. Es adoptado por empresas innovadoras, que

una vez abierto el mercado, se ven atacadas por competidores

imitadores. Los mecanismos que utiliza esta estrategia son:

14

Estrategia ofensiva (de ataque - Expansión de la Actual

Participación de Mercado).

b. Estrategia de Retador

Es la segunda marca en el mercado (una empresa quiere quitarle la

posición al líder y colocarse en él).

Puede atacar en función al competidor:

Ataque al líder de mercado frontalmente.

Ataque (unión) de empresas de igual tamaño.

Ataque a empresas pequeñas o locales.

Aspectos que el retador debe tener en cuenta:

*Elección del campo de batalla:

-Ataque frontal.

-Ataque al flanco (a puntos débiles).

-Ataque al cerco (a puntos débiles y fuertes, se rodea al

enemigo para que se equivoque y pierda posición).

-Ataque guerrillero (intermitente e imprevisto).

*Evaluación de su capacidad de reacción y defensa

c. Estrategia del Seguidor

Empresa de tercer, cuarto y quinto orden, no aspiran a retar al líder sino a

permanecer en el mercado (copiando al líder). Actúa de tres maneras:

15

La Estrategia del Clon: Emula productos, distribución,

publicidad y otras variables del líder. No da origen a

nada, actúa como parásito de las inversiones del líder.

Es un "falsificador", que produce copias del producto

del líder.

La Estrategia del Imitador: Copia algunas cosas del

líder, pero mantiene la diferenciaci6n en términos de

empaque, publicidad, precios y otras variables. El líder

no se preocupa del imitador, mientras no lo taque

agresivamente.

La Estrategia del Adaptador: Toma los productos del

líder, los adapta y a veces los mejora. Puede elegir

vender a mercados diferentes del líder, para evitar una

confrontación.

d. Estrategia de Especialista

Es ser un líder, pero, en un segmento de mercado pequeño, (nicho). Evita

competir con las empresas grandes, al establecer objetivos de pequeño o,

ningún interés para éstas. Se interesa por 1 ó varios nichos, a los que no le

dan servicio las empresas grandes. El nicho debe tener:

- Un tamaño y poder de compra suficientes, para ser rentable.

- Un potencial de crecimiento.

- Desinterés para los competidores potenciales.

- La empresa debe tener las habilidades y recursos para servirlo en

forma superior

Los especialistas en nichos, pueden lograr una alta rentabilidad con una

baja participación en el mercado total. La razón es que el especialista,

16

termina conociendo tan bien a los clientes, que satisface sus necesidades

mejor que los competidores de masas. La empresa especialista logra un

margen más elevado.

Los especialistas en nichos tienen 3 tareas: crear, ampliar y proteger los

nichos. El riesgo de la estrategia es que los nichos puedan agotarse,

debilitarse o ser atacados. Las empresas especialistas de nichos, deben

crear en forma continua nuevos nichos. Los nichos múltiples, son

preferibles a los nichos únicos, porque aumentan las oportunidades de

sobrevivencia.

C. De segmentación

a. Estrategia indiferenciada

La estrategia indiferenciada consiste en dirigirse a todos los segmentos de

mercado sin ningún tipo de diferenciación en los productos.

b. Estrategia diferenciada

La estrategia diferenciada consiste en dirigirse a los distintos segmentos de

mercado con diferentes productos para ofrecer a los consumidores variedad

donde elegir.

c. Estrategia concentrada

Mediante la estrategia concentrada, la empresa dirige un producto concreto a un

sector de mercado específico y a uno o pocos segmentos de consumidores.

D. De crecimiento

Cuatro grandes estrategias de crecimiento (Igor Ansoff)

17

a. Estrategias de Penetración de Mercados

Estrategia de crecimiento empresarial que consiste en aumentar la venta de

productos existentes a segmentos de mercado existentes, sin modificación

alguna de productos.

El negocio se enfoca en los mercados y productos en los

cuales tiene alto conocimiento.

Se tiene conocimiento de la competencia

Se conocen las necesidades de los clientes

Se requiere invertir en investigaciones de mercado

Estrategias:

Incrementando la frecuencia de uso del producto

Incrementando la cantidad utilizada del producto

Encontrando nuevas aplicaciones entre los actuales

consumidores o usuarios del producto

Combinación de estrategias de precios, promoción, ventas

Más recursos dedicados al personal de ventas

Reducción de precios

Incremento de las actividad promocional

18

Mejorar la calidad del producto/ servicio

Ascender en el mercado

Descender en el mercado

b. Estrategias de desarrollo de mercados

Estrategia de crecimiento empresarial que consiste en identificar y

desarrollar nuevos segmentos de mercado para productos existentes.

Estrategia de crecimiento empresarial que consiste en ofertar productos

nuevos o productos modificados a segmentos de mercados ya existentes.

Estrategias:

Nuevos mercados geográficos

Nuevas dimensiones del producto

Nuevos empaques del producto

Nuevos canales de distribución

Diferentes políticas de precios para atraer nuevos clientes o crear

nuevos segmentos

c. Estrategias de desarrollo de productos

“Desarrollo de producto” es el nombre dado a una estrategia del crecimiento

donde la meta del negocio es introducir nuevos productos en mercados

existentes. Esta estrategia puede requerir el desarrollo de nuevas

capacidades y es necesario que el negocio produzca nuevos productos o

modifique los actuales para satisfacer necesidades no cubiertas del

mercado actual

Las palancas utilizadas en esta estrategia, son la investigación y desarrollo,

la política de producto y el análisis de segmentación.

19

Estrategias

Modificación o adaptación de los productos actuales, con nuevas

características o atributos

Rejuvenecimiento de la línea de productos, restableciendo la

competitividad funcional o tecnológica

Extensión de la mezcla de productos con nuevos productos

Desarrollo de nuevos productos innovadores

Creación de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos

Adquisición de una línea de productos comprando a un competidor

(integración horizontal)

Racionalización de una mezcla de productos para mejorar la

rentabilidad.

d. Estrategias de diversificación

Estrategias de crecimiento que consiste en desarrollar nuevos productos y

desarrollar nuevos mercados.

Estrategias de diversificación horizontal

Consisten en agregar nuevos productos a la línea de productos de la

compañía, los cuales no están relacionados con los productos ya

existentes, sino que son diseñados para atraer a miembros de los

mercados meta de la compañía.

Por ejemplo, cuando McDonalds agrega juguetes a su combo de

hamburguesa para niños, lo que está haciendo en realidad, es añadir

productos no relacionados con sus principales líneas de productos,

pero que le sirve para atraer de una manera más efectiva a un grupo

de clientes de su mercado meta (en este caso, los niños).

Estrategia de integración vertical

20

Tiene lugar cuando la empresa de distribución comercial extiende su

negocio hacia actividades mayoristas y de fabricación, pudiendo

mejorar los precios y los servicios a sus clientes. En función de la

dirección de la integración se puede hablar de integración hacia atrás

(el minorista se integra con el mayorista o el fabricante) o integración

hacia delante (el mayorista se integra con el minorista). Para el

desarrollo de la estrategia de integración se pueden seguir tres vías:

la integración corporativa, la integración contractual y la integración

administrada.

Estrategias de diversificación concéntrica

Introducen nuevos productos que tienen semejanzas tecnológicas o

de mercadotecnia con los productos ya existentes y están diseñados

para atraer nuevos segmentos de mercado.

E. Estrategia de posicionamiento

Hacia la Conquista de la Mente (share of mind)

¿Cuáles serán las bases sobre las que construirá una posición para su marca, en

la mente de los consumidores que le interesan,

de manera tal que la perciban como diferente y mejor que sus

competidores?

2.3.2. ANALISIS EXTERNO

A. ANALISIS MACROENTORNO (PESTE: Fred David. IDEM)

La finalidad es contar con una lista definida; es decir, las principales variables

que puedan influir en la empresa. Lo primero a realizar es recabar toda la

información correspondiente a las tendencias económicas, sociales, legales,

21

gubernamentales, políticas, ambientales, demográficas, culturales y tecnológicas.

De aquí, se procede a evaluar los datos obtenidos inicialmente en reuniones y en

forma conjunta, identificar las oportunidades y amenazas más importantes que

enfrenta la empresa.

a. POLITICO-LEGALES

Estos factores son las políticas y procedimientos políticos, así como la

normatividad y leyes que las compañías deben cumplir. Algunos ejemplos

son las leyes laborales, normas antimonopolios, política fiscal, políticas

regulatorias, clima político y fuerza de las instituciones como el sistema

judicial. Algunos factores políticos, como la desregulación bancaria, son

específicos de una industria.

Otros, como la legislación sobre salarios mínimos, afectan más a ciertos

tipos de industrias (industrias intensivas en mano de obra, de bajos

salarios) que a otros. b. ECONÓMICOS

Los factores económicos ejercen un impacto directo en el atractivo potencial

de diversas estrategias. Por ejemplo, cuando las tasas de interés

aumentan, los fondos requeridos para la expansión de capital se vuelven

más costosos o no están disponibles.

Según Thompson, se trata de este tipo de factores en los ámbitos local,

estatal o regional, nacional o internacional que afectan a la empresa como

tasas de crecimiento económico, de desempleo, de inflación y de interés,

déficits o superávits comerciales, tasas de ahorro y producto interno per

cápita. Asimismo, se trata de condiciones en los mercados de acciones y

bonos que afectan la confianza del consumidor y el ingreso para gasto

discrecional.

22

Algunas industrias, como la de construcción, son en especial vulnerables a

las bajas económicas, pero se ven afectadas positivamente por factores

como bajas tasas de interés. Otros factores, como las ventas al menudeo

con descuento, son benéficos cuando las condiciones económicas

generales se debilitan, pues los consumidores son más conscientes del

precio.

c. SOCIO-CULTURALES-DEMOGRÁFICOS

Las fuerzas sociales son los valores, actitudes, factores culturales y estilos

de vida de la sociedad que impactan a los negocios. Las fuerzas sociales

varían por localidad y cambian con el tiempo. Un ejemplo son las actitudes

hacia las funciones de acuerdo con el sexo y la diversidad de la fuerza

laboral; otro ejemplo es la tendencia hacia estilos de vida más sanos, que

desvían el gasto en alcohol y comida chatarra hacia equipos de ejercicio y

clubes deportivos.

Los aspectos demográficos abarcan el tamaño, tasa de crecimiento y

distribución por edades de diferentes sectores de la población, su

distribución geográfica y la distribución del ingreso, así como las tendencias

en estos factores. Los aspectos demográficos tienen profundas

consecuencias en industrias como la de la salud, donde los costos y las

necesidades de servicio varían de acuerdo con factores demográficos (p.

ej., edad y distribución del ingreso).

d. TECNOLÓGICOS

Los factores tecnológicos son el ritmo de cambio tecnológico y los avances

técnicos que llegan a tener amplios efectos en la sociedad, como la

23

ingeniería genética, la popularización de internet y los cambios en las

tecnologías de comunicación. Incluyen actividades e instituciones que

intervienen en la creación de nuevo conocimiento y en el control del uso de

la tecnología; un ejemplo de lo anterior son los consorcios de IyD, las

incubadoras tecnológicas patrocinadas por universidades, leyes de patentes

y de derechos de autor, y el control gubernamental sobre internet. El

cambio tecnológico puede alentar el nacimiento de nuevas industrias, como

las que se basan en la nanotecnología, y perturbar otras, como la disquera.

B. ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

a. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

La intensidad de competencia se incrementa con el ingreso de nuevas

empresas, pero a la par se encuentran las barreras de ingreso y la

necesidad de lograr rápidamente económicas de escala, especialización y

tecnología, falta de experiencia, lealtad firme de los clientes, falta de acceso

a materias primas, posesión de patentes, ubicaciones poco atractivas,

ataques de empresas arraigadas y la saturación potencial del mercado.

Se requiere identifica a las empresas nuevas que tiene la posibilidad de

ingresar al mercado, vigilar las estrategias de las nuevas empresas rivales,

contra atacar si es necesario y obtener provecho de las fortalezas y

oportunidades existentes.

b. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la

competencia en una industria, sobre todo cuando existen muchos

proveedores, cuando sólo hay algunas materias primas sustitutas

adecuadas o cuando el costo de cambiar las materias primas es demasiado

alto. Tanto los proveedores como los productores deben ayudarse

24

mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de nuevos

servicios, entregas a tiempo y costos de inventario reducidos para mejorar

la rentabilidad a largo plazo en beneficios de todos.

Las empresas deben seguir una estrategia de integración hacia atrás para

obtener el control o la propiedad de los proveedores. Esta estrategia es

eficaz sobre todo cuando los proveedores son poco confiables, demasiado

costosos o incapaces de satisfacer las necesidades de una empresa en

forma consistente. Las empresas negocian, por lo general, términos más

favorables con los proveedores cuando la integración hacia atrás es una

estrategia utilizada comúnmente entre empresas rivales en una industria.

c. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES

Cuando los clientes están concentrados en un lugar, son muchos o

compran por volumen, su poder de negociación representa una fuerza

importante que afecta la intensidad de la competencia en una industria. Las

empresas rivales ofrecen garantías prolongadas o servicios especiales para

ganar la lealtad de los clientes, siempre y cuando el poder de negociación

de los consumidores sea significativo. El poder de negociación de los

consumidores es también mayor cuando los productos que se adquieren

son estándar o poco diferenciados. Cuando esto ocurre, los consumidores

negocian precio de venta, cobertura de la garantía y paquetes adicionales

en mayor grado.

d. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos

aumentan conforme el precio relativo de estos productos declina y conforme

el costo por el cambio de clientes se reduce. La fortaleza competitiva de los

25

productos sustitutos se mide mejor por los avances que éstos obtienen en

la participación en el mercado, así como por los planes que tienen las

empresas para aumentar su capacidad y penetración en el mercado.

e. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

Las medidas que asume una empresa tienen éxito en medida que

proporcione una ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las

empresas rivales.

La intensidad de la rivalidad entre las empresas en competencia tiene a

aumentar conforme el número de competidores se incrementa, conforme

los competidores se asemejen en tamaño y capacidad, disminuya la

demanda de productos en el sector, y conforme la reducción de precios se

vuelve común.

2.3.3. ANÁLISIS INTERNO

A. CAPACIDADES INTERNAS DE LA EMPRESA (Serna Gómez, Humberto.

“Gerencia Estratégica”)

El análisis realizado en que el involucra a todos los factores que afectan su

operación corporativa. Si bien es una evaluación subjetiva, permite examinar la

posición estratégica de una compañía en un momento dado y para establecer

las áreas que requieren atención.

Las categorías evaluadas son:

La capacidad directiva

La capacidad competitiva (o de mercadeo)

La capacidad financiera

26

La capacidad tecnológica (producción)

La capacidad del Talento Humano

El proceso consiste en:

1. Preparar la información preliminar sobre cada una de las capacidades

incluidas en el PCI (Perfil de Capacidad Interna).

2. Conformar equipos de trabajo:

a. Diagnostico por área o sub área funcional

b. Por muestreo con grupos compuesto por colaboradores de diversos niveles

organizacionales. 3. Identificar fortalezas y debilidades en cada una de las

capacidades mencionadas. En una tormenta de ideas se identificarán cuáles

son las fortalezas y debilidades por parte de los integrantes de la organización.

4. Priorizar los factores mediante lo mencionado en la lluvia de ideas o de

forma ponderado en caso de hacer una encuesta.

5. Calificar los factores, en escala Alta, Media y Baja.

6. Calificar el impacto, esto permitirá calificar, evaluar y valorar el impacto de

cada Fortaleza o Debilidad en el negocio. Siendo para Alto, 3; Medio (2) y para

Bajo (1).

Tabla 1: Capacidades Internas de la empresa

FUENTE: Serna Gómez Humberto. “Gerencia Estratégica”

27

B. FACTORES PRINCIPALES DE ÉXITO (Thompson. “Administración

Estratégica”)

Los Factores Principales de Éxito son factores competitivos que afectan la

capacidad para prosperar: los elementos particulares de la estrategia, atributos

del producto, recursos, competencias, capacidades competitivas y logros

comerciales que representan la diferencia entre un competidor fuerte o débil.

Estos factores responden a las siguientes preguntas:

a) ¿Con qué bases los compradores del producto de la industria eligen entre

las marcas competidoras de los vendedores? = ¿Cuáles son los atributos del

producto y las características del servicio son fundamentales?

b) Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas competitivas en

el mercado, ¿qué recursos y capacidades competitivas necesita una empresa

para tener éxito en el mercado?

c) ¿Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en una

desventaja competitiva significativa?

PRIORIZACIÓN DE FACTORES DE ÉXITO

Una vez identificados los Factores Críticos de Éxito se procede a priorizar:

Paso 1: Establecer un criterio de ponderación para cada uno, asignándole una

puntuación de 1 (mínima puntuación) y 6 (máxima puntuación).

Paso 2: Colocar en la tabla cada Factores Críticos de Éxito, y se coloca cada

criterio de ponderación según su puntuación.

Paso 3: Relacionar cada Factor con los criterios de ponderación, con la

pregunta: ¿Qué tanto me ayuda el Factor Crítico de Éxito para lograr el Criterio

28

de Priorización? Asignándole un valor entre 0 (ninguna relación) y 6 (mucha

relación).

Tabla 2: Factores de Éxito

FUENTE: Buchelli Perales Jackson. “Gerencia Estratégica Organizacional”,

Posgrado UNT

2.3.3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

“Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado

deben tener muy claro hacia dónde van, es decir haber definido su

direccionamiento estratégico. El direccionamiento estratégico lo integran los

principios corporativos, la visión y la misión de la organización” (SERNA GOMEZ)

A. La Visión

La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas

abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa

quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, la

define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora,

conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor.

Requiere líderes para su definición y para su cabal realización. La visión

señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une a las

29

empresas el presente con el futuro. La visión de una compañía sirve de

guía en la formulación de estrategias, a la vez que proporciona un propósito

a la organización.

Esta visión debe reflejarse en la misión, los objetivos y las estrategias de la

institución y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas

específicas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de

índices de gestión bien definidos. Por ello, el ejercicio de definir la visión es

una tarea gerencial de mucha importancia, de allí que sea parte

fundamental del proceso estratégico de una empresa.

B. La Misión

Cada organización es única porque sus principios, sus valores, su visión, la

filosofía de sus dueños, los colaboradores y los grupos con los que

interactúan en el mercado son para todos diferentes. Esta diferencia se

refleja precisamente en la definición, en el propósito de la organización, el

cual se operacionaliza en la visión. La misión es, entonces, la formulación

de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en

cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el

talento humano que soporta el logro de estos propósitos.

C. Valores Corporativos

Un proceso de planificación estratégica se inicia para identificar y definir los

principios de la organización. Los principios corporativos son el conjunto de

valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organización. Ellos

definen aspectos que son importantes para la organización y que deben ser

compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y

el soporte de la cultura organizacional. Los principios de una corporación no

son parte de la visión, como tampoco de la visión, en cambio, son el soporte

de la visión y de la misión. En otras palabras, cuando definimos la misión y

30

la visión de la empresa, estas deben enmarcarse dentro de los principios de

la compañía y no pueden ser contrarias. Como normas que regulan un

comportamiento, los principios corporativos son el marco de referencia

dentro del cual debe definirse el direccionamiento estratégico de la

empresa. Toda organización implícita o explícitamente tiene un conjunto de

principios corporativos. No existen organizaciones neutras, sin principios y

valores. Por ello en un proceso de planeación estratégica estos deben ser

analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados como parte del

proceso. Principios y valores claros y precisos conocidos por todos, son

parte muy importante de la cultura estratégica de una compañía.

D. Objetivos Estratégicos

Primero hay que recordar que un objetivo es un propósito o aspiración no

cuantificable que se desea alcanzar en un determinado tiempo; es

descriptible y, por lo tanto, evaluable. En educación los objetivos son

respuestas a los problemas, necesidades o carencias educativas. Para que

los objetivos constituyan respuestas positivas o soluciones a los grandes

problemas, necesidades o carencias educativas, se deben definir teniendo

como marco orientador la visión institucional, la misión organizacional y el

diagnóstico estratégico. Para que los objetivos constituyan respuestas

positivas o soluciones a grandes problemas deben definirse en base a la

Visión, la Misión y el diagnostico.

Los objetivos estratégicos deben caracterizarse principalmente por su

coherencia, veracidad, factibilidad, veracidad, precisión.

2.3.4. FORMULACION DE ESTRATEGIAS

Para la formulación de estrategias se debe considerar las siguientes etapas para

su concepción propuesta por FRED R. DAVID (2003):

31

Cuadro Nº 2.3 “Etapas para la Formulación de la estrategia Empresarial”

Fuente: DAVID FRED R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica 9º

edición, Pearson Educación, Prentice Hall

A. Etapa de los insumos

a. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social,

cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica

y competitiva.

32

En esta matriz se detallan las oportunidades y amenazas que fueron

identificadas en el análisis externo, las mismas que serán evaluadas y

permitirán la elaboración de estrategias.

Los pasos a seguir son:

1. Elabore una lista de los factores o determinantes para el éxito

identificados en el proceso del análisis externo. Abarque un total de entre

diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que

afectan a la empresa y su industria.

2. Asignar un peso a cada factor, el cual indica la importancia relativa que

tiene para alcanzar el éxito de la empresa.

Dicha importancia oscila entre 0.0 (no es importante) y 1.0 (muy

importante), siendo la suma igual a 1.0.

3. Asignar una calificación que varía entre 1 – 4, con el fin de indicar si las

estrategias de la empresa están respondiendo al factor de la forma eficaz.

En donde:

1= Es una respuesta mala

2= Es una respuesta media

3= Es una respuesta superior la media

4 = Es una respuesta superior

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación pata obtener una

calificación ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el

total ponderado de la organización.

33

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave

incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener

una empresa es 4.0 indica que la organización está respondiendo de

manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su

industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están

aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los

posibles efectos negativos de las amenazas externas, 2,5, indica un valor

ponderado promedio y un promedio ponderado de 1.0 indica que las

estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni

evitando las amenazas externas.

Cuadro Nº 2.4 MATRIZ DE EVALUACION DE FACORES EXTERNOS (EFE)

Fuente: David. Fred “Conceptos de Administración Estratégica”

b. Matriz del perfil competitivo (MPC)

34

Identifica a los principales competidores de la empresa así como sus

fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la

posición estratégica de la empresa. Para elaborar la MPC se determina los

principales competidores identificados después de hacer una selección

entre varias empresas se determinan sus factores críticos de éxito

colocándose a estos pesos relativos según su importancia.

Los pasos a seguir son:

1. Elabore una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito.

2. Asigne un peso relativo a cada factor tanto a la empresa en estudio y sus

competidores, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante).

3. Asigne una calificación tanto a la empresa en estudio y sus competidores

de:

1 = Mayor debilidad

2 = Menor debilidad

3 = Menor fuerza

4 = Mayor fuerza

4. Multiplique el peso de cada factor de éxito por la calificación

correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada

variable, tanto de la empresa en estudio y sus competidores.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el

total ponderado de la organización en estudio y sus competidores.

35

Cuadro Nº 2.5 LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Fuente: David R. Fred. “Conceptos de Administración Estratégica”

c. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración

estratégica, consiste en construir una matriz EFI. Este instrumento sirve

para formular estrategias, resume y evalúa las fuerzas y debilidades más

importantes dentro de las áreas funcionales del negocio; ofrece además

una base para identificas y evaluar las relaciones entre dichas áreas,

Los pasos a seguir son:

1. Listar las fortalezas y debilidades identificadas durante el estudio interno

de la empresa.

2. Asignar un peso a cada factor, el cual indica la importancia relativa que

tiene para alcanzar el éxito de la empresa.

Dicha importancia oscila entre 0.0 (no es importante) y 1.0 (muy

importante), siendo la suma igual a 1.0

3. Asignar una calificación que varía entre 1 – 4, con el fin de indicar si el

factor representa:

1 = Debilidad mayor

2 = Debilidad menor

36

3 = Fuerza menor

4 = Fuerza mayor

4. Por último se le multiplica el peso por la calificación asignada

determinando así el total ponderado de la organización.

5. sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el

total ponderado de la organización entera

Independientemente de la cantidad de factores que se incluyen en una

matriz EFI, el total ponderado debe ir de un mínimo de 1.0 a 4.0 siendo la

calificación promedio 2.5 los totales ponderados muy por debajo de 2.5

caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras

que las calificaciones muy arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte.

Cuando el factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo es una

debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI, y a cada

uno se le debe de asignar tanto un peso como una calificación.

Cuadro Nº 2.6 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS

(EFI)

Fu

ente: David R., Fred “Conceptos de Administración Estratégica”

B. ETAPA DE LA ADECUACION

37

En esta etapa se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando

factores internos y externos clave. Esta etapa está compuesta por las siguientes

matrices:

Matriz Debilidades – Oportunidades –Fortalezas – Amenazas (FODA), Matriz

Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA), Matriz Interna –

Externa (IE). Matriz de la Gran Estrategia (GE).

Se pretende determinar las causas alternativas de acción que permitirán a la

empresa alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos, la misión que

tiene de la auditoría interna e externa, sientan las bases para generar y evaluar las

estrategias alternativas viables. Las nuevas técnicas incluidas en el marco para

formular para formular estrategias son:

a. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PE y

EA)

Es un enfoque que se usa para poder establecer la situación estratégica

adecuada para una organización.

En la realización de la PEYEA podemos identificar la fuerza financiera y

ventaja competitiva como los determinantes principales de la posición

estratégica de una organización, mientras que la fuerza de la industria y la

estabilidad ambiental se pueden usar para describir la posición estratégica

de toda la industria.

Los ejes de la matriz representan dos dimensiones internas (fortaleza

financiera [FF] y ventaja competitiva [VC]); y dos dimensiones externas

(Estabilidad Ambiental [EA] y fortaleza industrial [FI]).

Los pasos necesarios para elaborar una matriz PEYEA son los siguientes:

38

b. Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financieras

(FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza

industrial (FI).

c. Asignar un valor numérico que varíe de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una

de las variables que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor

numérico que varíe de -1 (mejor) a -6 (peor) a cada una de las variables

que integran las dimensiones EA y VC.

d. Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA, sumando los valores

asignados a las variables de cada dimensión y dividiendo el resultado entre

el número de variables incluidas en la dimensión respectiva.

e. Registrar los puntajes promedio de FF, Fi, EA y VC, en el eje

correspondiente de la matriz PEYEA.

f. Sumar los dos puntajes del eje “x” y registrar el punto resultante en X.

Sumar los dos puntajes del eje “y” y registrar el punto resultante en Y.

Registrar la intersección del nuevo punto xy.

g. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEYEA que

pase a través del nuevo punto de intersección. Este vector revela el tipo de

estrategias recomendadas para la empresa: participación relativa en el

mercado, competitiva, defensiva o conservadora.

Ejemplos de Factores que integran los ejes de la matriz PEYEA:

Posición estratégica Externa:

ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA):

Cambios tecnológicos

39

Tasa de inflación

Variación de la demanda

Rango de precios de los productos de la competencia

Barrera de ingreso al mercado

Elasticidad de precios de la demanda.

FORTALEZA INDUSTRIAL (FI):

Potencial de crecimiento

Potencial de utilidades

Estabilidad financiera

Conocimiento tecnológico

Utilización de recursos

Intensidad del capital

Facilidad de ingreso al mercado

Productividad, utilización de la capacidad

Posición estratégica Interna

FORTALEZA FINANCIERA (FF):

Rendimiento sobre la inversión

40

Apalancamiento

Liquidez

Capital de trabajo

Facilidad para salir del mercado

Riesgo involucrado en el negocio

VENTAJA COMPETITIVA (VC):

Participación en el mercado

Calidad del producto

Ciclo de vida del producto

Lealtad de los clientes

Utilización de la capacidad de la competencia

Conocimiento tecnológico

Control sobre proveedores y distribuidores

Imagen 4: Cuadrantes PEYEA

41

FUENTE: Fred, David. “Conceptos de Administración Estratégica”

Cuadrante Agresivo: Cuando el vector direccional se localiza en este

cuadrante, una empresa se encuentra en una posición excelente para

utilizar sus fortalezas internas con el propósito de aprovechar las

oportunidades externas y superar sus debilidades internas y evitar

amenazas externas.

Por lo tanto es posible utilizar: Penetración del mercado, Desarrollo del

producto, Integración Vertical, Diversificación en conglomerados.

Cuadrante Conservador: Ubicado en la parte superior izquierdo del gráfico

PEYEA, lo que implica es permanecer cerca de las capacidades básicas de

la empresa y no afrontar riesgos excesivos. Entre las estrategias están:

Penetración del mercado, Desarrollo del mercado, Desarrollo del producto,

Diversificación concéntrica.

Cuadrante Defensivo: Ubicado en la parte inferior izquierdo del gráfico

PEYEA, lo que sugiere que la empresa se debe centrar en disminuir las

debilidades internas y evitar las amenazas externas. Entre las estrategias

están: Atrincheramiento, Desinversión, Liquidación, Diversificación

Concéntrica.

42

Cuadrante competitivo: Ubicado en la parte inferior derecho del gráfico

PEYEA, cuando el vector direccional se localiza en este cuadrante, indica el

uso de estrategias competitivas, entre las que se encuentran: Integración

vertical y horizontal, Penetración del mercado, Desarrollo del mercado,

Desarrollo del producto, Formación de empresas de riesgo compartido.

b. Matriz Interna – Externa (IE)

Esta matriz se basa en dos dimensiones claves, los totales ponderados de

la matriz EFI, en el eje “X”, y los totales ponderados de la matriz EFE, en el

eje “Y”. en el eje “X”, un total ponderado de entre 1.0 a 1.99 representa una

posición interna débil, una calificación de entre 2.0 a 2.99 se considera

promedio, y una calificación entre 3.0 y 4.0 se considera como fuerte. De

igual modo, en el eje “Y” un total ponderado de entre 1.0 a 1.99 se

considera bajo, una calificación entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una

calificación de 3.0 a 4.0 es alta.

Se puede decir que las recomendación para las empresas que caen en las

celdas I, II o IV “seria crecer y construir” o las estrategias intensivas

(penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del

producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia

delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes.

Para las empresas que se ubican en las celdas III, V y VII, pueden ser más

recomendable estrategias para “retener y mantener”. La penetración en el

mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente

empleadas para este tipo de empresas.

Finalmente, las empresas ubicadas en las celda VI, VIII y IX pueden

administrarse mejor con la estrategia de “cosechar o desinvertir”.

43

Imagen 3: Matriz IE

FUENTE: Fred, David. “Conceptos de Administración Estratégica”

ESTRATEGIAS PARA CRECER Y CONSTRUIR (Cuadrantes I, II ò IV): Las

estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo de mercados y

desarrollo de productos) o las estrategias de integración (integración hacia

atrás, integración hacia delante e integración horizontal) son las más

adecuadas para estas divisiones.

44

ESTRATEGIAS PARA CONSERVAR Y MANTENER (Cuadrantes III, V ó

VII): Las Penetración en el mercado y el Desarrollo de productos son dos

estrategias que se emplean con frecuencia en estos tipos de divisiones.

ESTRATEGIAS DE COSECHAR O DESPOSEIMIENTO (Cuadrantes VI,

VIII ó IX): Las estrategias más adecuadas para estas divisiones o empresas

son la cosecha, desposeimiento, o la liquidación.

ESTRATEGIAS DE COSECHAR O DESPOSEIMIENTO (Cuadrantes VI,

VIII o IX): Las estrategias más adecuadas para estas divisiones o empresas

son la cosecha, desposeimiento, o la liquidación.

c. Matriz de la Gran Estrategia BUSCAR MÁS INFO

La matriz de la gran estrategia es un instrumento para formular estrategias

alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los

cuatro cuadrantes estratégicos, las divisiones de la empresa también se

pueden colocar en ella.

Cuadrante I. Posición Estratégica excelente.

Cuadrante II. Evaluar a fondo su actual enfoque del mercado.

Cuadrante III. Compiten con industrias con crecimiento lento y tiene

posiciones competitivas muy débiles.

Cuadrante IV. Posición competitiva fuerte, pero están en una industria que

registra un crecimiento lento.

45

Gráfico Nº 2.7: “Estrategias de la Matriz de la Gran Estrategia”

Fuente: DAVID FRED R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica

9º edición, Pearson Educación, Prentice Hall

c. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

(FODA)

Es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a

desarrollar cuatro tipos de estrategias, estrategias de fuerzas y debilidades,

estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y

amenazas y estrategias de debilidades y amenazas.

La matriz FODA sigue ocho pasos.

46

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3. Hacer una lista de las fuerzas clave de la empresa.

4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa

5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las

estrategias FO resultantes en la celda adecuada.

6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar

las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.

7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las

estrategias FA resultantes en la celda adecuada

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las

estrategias DA resultantes en la celda adecuada

47

Grafico Nº 2.8: “Matriz de Estrategia FODA

Fuente: DAVID FRED R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica

9º edición, Pearson Educación, Prentice Hall

48

C. ETAPA DE LA DECISION

a. Matriz Cuantitativa del planeamiento Estratégico (MPCE)

La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las

estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos

para el éxito, internos y externos, identificados con anterioridad.

El Cuadro Nº 2.7 describe el formato básico de la MCPE

Cuadro Nº 2.7.: “Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico”

Fuente: DAVID FRED R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica

9º edición, Pearson Educación, Prentice Hall

Para la elaboración de esta matriz se siguen los siguientes pasos:

49

1. Hacer una lista de las oportunidades / amenazas externas y las fuerzas /

debilidades internas clave de la empresa en la columna de la izquierda de la

matriz. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores internos críticos y

diez factores externos críticos.

2. Adjudicar pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos

y externos.

3. Asignar a cada estrategia una Calificación del Atractivo (CA). Estas

calificaciones se determinan analizando cada factor crítico para el éxito, de

uno en uno, formulando la pregunta: “¿Afecta este factor la elección de la

estrategia?”. Si la respuesta es SI, entonces las estrategias se deben

comparar en relación con este factor clave. Si la respuesta es NO indica

que el factor crítico no tiene repercusiones para la elección concreta que se

está considerando. La escala de calificaciones del atractivo es:

1) No es atractiva

2) Algo atractivo

3) Bastante atractiva

4) Muy atractiva

4. calcular las Calificaciones del Atractivo Total (TCA), que se obtiene de

multiplicar los pesos por las calificaciones del atractivo (CA).

5. Sumar las Calificaciones del Atractivo Total de cada columna de

estrategias de la matriz.

El resultado revelara cual estrategia es más atractiva (las calificaciones más

altas indican estrategias más atractivas).

2.3.5. MAPAS ESTRATÉGICOS (Kaplan-Norton. “Mapas Estratégicos”)

50

Es la representación general de las relaciones de causa y efecto entre los

objetivos de las cuatro perspectivas del Balanced Score Card. De tal forma

que las perspectivas descritas anteriormente se vinculan mediante los

objetivos, la mejora y la alineación de los activos intangibles conduce a un

mejor desempeño del proceso, lo que a su vez, induce al éxito con clientes

y accionistas.

Imagen 2: Mapa Estratégico

Fuente: Kaplan-Norton. “Mapas Estratégicos”

A. BALANCED SCORE CARD

51

(Kaplan y Norton, “Cómo utilizar el cuadro de mando integral”, Harvard

Business School Pres)

Es una herramienta útil en el proceso de planeación estratégica que permite

describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. Cuyo

objetivo principal es convertir la estrategia de una empresa en acción y

resultado, mediante la alineación de los objetivos de sus perspectivas:

financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

Este instrumento fue diseñado para medir resultados, partiendo de la base

del establecimiento de indicadores financieros y no financieros derivados de

la visión, misión y estrategia de la empresa, mediante el cual se puede

gestionar la estrategia

PERSPECTIVAS

a. Perspectiva Financiera: Describe los resultados tangibles de la

estrategia en términos financieros tradicionales, indicadores como

rentabilidad de la inversión, valor para los accionistas, crecimiento de

los ingresos, costos unitarios, entre otros, midiendo así la creación de

valor para la organización.

b. Perspectiva del Cliente: Refleja el posicionamiento de la

organización en el mercado, identificando los segmentos de clientes,

define la proposición de valor para los clientes objetivo.

c. Perspectiva del Proceso Interno: Identifica los procesos internos

que impactaran en mayor medida en la satisfacción del cliente.

52

d. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: La formación y

crecimiento de una organización proceden principalmente de las

personas, los sistemas y los procesos. La disponibilidad de recursos

materiales y el trabajo de las personas son la clave de éxito en las

organizaciones para lograr la estrategia.

B. CUADRO DE MANDO INTEGRAL:

“Es una herramienta muy utilizada para contribuir a que una empresa

alcance sus objetivos al vincularlos a objetivos estratégicos específicos

derivados de su modelo de negocio”. (Thompson)

A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que

se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen,

algunos de los más importantes y los que consideraré en esta tesis:

Perspectiva

Objetivo Específicos

Acciones

Los niveles de responsabilidad y/o delegación.

Las áreas o departamentos específicos involucrados

Indicadores

Meta

Frecuencia de Medición

El horizonte de tiempo.

2.3.6. VIABILIDAD

La viabilidad económico-financiera de cualquier proyecto, viene marcada por las

siguientes definiciones:

Definición de Viabilidad Económica

53

Un proyecto demostrará ser viable económicamente, siempre que se

obtenga de él, una rentabilidad positiva y aceptable, es decir, siempre que

la rentabilidad obtenida sea superior a la que se obtendría si se invirtiese

ese dinero en el mercado financiero.

Normalmente, la rentabilidad que se exigirá a cualquier proyecto deberá ser

mayor a la que se obtendría de invertir en un activo libre de riesgo, como

pueden ser los bonos del estado de un país con un alto nivel de calificación

crediticia.

El objetivo de este estudio de viabilidad es hallar los siguientes indicadores para

tomar una decisión de la aplicación o no del Plan Estratégico

A. Determinación del Costo de Capital Propio (Ks)

Según el profesor Ing. LUIS A. BENITES (2006) enseña que el costo de Capital

Propio (Ks) representa la tasa de rendimiento que debe obtener la empresa

sobre sus inversiones para que su valor en el mercado permanezca inalterado.

Será determinado mediante el Modelo de Valoración del Precio de los Activos

Fijos (Capital Asset Pricing Model), el cual sobre una la base de una tasa libre

de riesgo (tasa que asume un retorno seguro de la inversión), adiciona una

tasa adicional por participar en el mercado, en este caso de la industria de

alimentos, y una tasa de ajuste para el caso peruano, la cual está representada

por el riesgo país.

De lo anterior, la formula (una de las tantas modalidades de formulad) para

determinar el Ks, es la siguiente:

Ks = Tasa Libre de Riesgo + Prima de Riesgo de Mercado + Prima de Riesgo País

Para efectos del cálculo, dicha fórmula se expresa de la siguiente manera:

Donde: Ks = TLR + β (Rm- TLR) + RP

54

TLR: Tasa Libre de Riesgo (Es la tasa de los bonos soberanos

emitidos por el Tesoro de Estados Unidos a 5 años T – NOTE 5Y)

β: Valor Beta que ajusta el riesgo de invertir en un determinado

sector del mercado, para nuestro caso industria de alimentos, es un

valor determinado por Damodaran.

Rm: Riesgo del Mercado, el cual es determinado por el rendimiento

promedio a la fecha del índice S&P 500.

RP: Riesgo Pais, es un valor que ajusta el factor Ks para determinar

el riesgo de una inversión en el Perú, se determina mediante el

SPREAD EMBI publicado periódicamente por el Banco Central de

Reserva del Perú.

B. VAN

El valor actual neto, también conocido como valor actualizado neto o valor

presente neto (en inglés net present value NPV), es un procedimiento que

permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja

futuros, originados por una inversión.

La metodología consiste en descontar al momento actual (es decir, actualizar

mediante una tasa) todos los flujos de caja futuros determinando la

equivalencia en el tiempo 0 de los flujos de efectivo futuros que genera un

proyecto y comparar esta equivalencia con el desembolso inicial.

La fórmula que nos permite calcular el Valor Actual Neto es:

55

Si el proyecto no tiene riesgo, se tomará como referencia el tipo de la renta

fija, de tal manera que con el VAN se estimará si la inversión es mejor que

invertir en algo seguro, sin riesgo específico. En otros casos, se utilizará el

coste de oportunidad.

Cuando el VAN toma un valor igual a 0, k pasa a llamarse TIR (tasa interna

de retorno). La TIR es la rentabilidad que nos está proporcionando el

proyecto.

El valor actual neto es muy importante para la valoración de inversiones en

activos fijos, a pesar de sus limitaciones en considerar circunstancias

imprevistas o excepcionales de mercado. Si su valor es mayor a cero, el

proyecto es rentable, considerándose el valor mínimo de rendimiento para

la inversión.

Una empresa suele comparar diferentes alternativas para comprobar si un

proyecto le conviene o no. Normalmente la alternativa con el VAN más alto

suele ser la mejor para la entidad; pero no siempre tiene que ser así. Hay

ocasiones en las que una empresa elige un proyecto con un VAN más bajo

debido a diversas razones como podrían ser la imagen que le aportará a la

empresa, por motivos estratégicos u otros motivos que en ese momento

interesen a dicha entidad.

Puede considerarse también la interpretación del VAN, en función de la

creación de valor para la empresa:

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- Si el VAN de un proyecto es positivo, el proyecto crea valor.

- Si el VAN de un proyecto es negativo, el proyecto destruye valor.

- Si el VAN de un proyecto es cero, el proyecto no crea ni destruye valor.

C. Tasa Interna de Retorno (TIR):

Está definida como la tasa de interés con la cual el valor actual neto (VAN)

es igual a cero. Es un indicador de la rentabilidad de un proyecto donde a

mayor TIR mayor es la rentabilidad.

Si:

Valor Decisión a tomar

TIR > tasa de descuento El proyecto es aceptable

TIR < Tasa de descuento El proyecto debe rechazarse

TIR = tasa de descuento El proyecto es postergado

Si el TIR es mayor que la TMAR (Ks), se considera que el proyecto es

VIABLE.

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http://www.juntadeandalucia.es/averroes/vertie/motivadores/histopan.htm

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