Plan Estrategico

CAPITULO I

PLAN ESTRATEGICO

1. ANTECEDENTES

Cada día en nuestro medio se requiere contar con una base solida en la

elaboración de un plan estratégico, a continuación se detalla una breve reseña

histórica del surgimiento del plan estratégico.

En 1962 Alfred D. Chandler, basándose en las enseñanzas de la historia

empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y en la

evolución de compañías como Sears, General Motors, Standard Oil

(hoy Chevron Co.) y DuPont, definió la estrategia de una empresa como:

La determinación de metas y objetivos a largo plazo.

La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos.

La asignación de recursos para alcanzar las metas.

Años más tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su

libro Strategy Formulation: Analytical Concepts, escribieron sobre el proceso de

la administración estratégica (ver figura abajo), describiéndolo como compuesto

de dos etapas claramente diferenciadas: la de análisis o planeación estratégica

y la de implementación del plan estratégico.

El concepto de la planeación estratégica siguió evolucionando en la medida en

que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un

entorno que cambiaba vertiginosamente. Tres etapas se han identificado en

ésta evolución. “La planificación, entendida como actividad técnico-política cuyo

propósito es intervenir deliberadamente en el proceso de cambio social para

acelerarlo, regularlo y orientarlo, en función de una imagen de ciudad futura,

involucra a diversos actores con diferente lógica y racionalidades. En este

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http://www.dupont.com/

http://www.chevron.com/

http://www.gm.com/

http://www.sears.com/

sentido, una de las principales funciones de la planificación debe ser la

búsqueda de mecanismos de concertación de los diferentes intereses. De esta

manera, planificar adquiere el carácter de actividad permanente de respaldo a

un proceso de diálogo y entendimiento, protagonizado directamente por los

actores públicos y privados.

Se intenta transitar juntos un camino de acción en y sobre la ciudad,

combinando la racionalidad económica, la responsabilidad social y la

sustentabilidad ambiental. El mercado no puede por sí solo producir la ciudad

económicamente eficaz, ni la planificación por ella misma permite alcanzar una

ciudad socialmente equitativa.

Se comienza a adaptar a la gestión urbana los conceptos de Planificación

Estratégica, de aplicación extensiva durante los años '60 y '70 en el ámbito

empresarial privado. En su carácter de proceso creativo para identificar y

realizar las acciones más importantes, considerando los puntos fuertes y

débiles, así como los retos y oportunidades futuros, la Planificación Estratégica

resulta especialmente útil a los gobiernos locales y a los organismos públicos

para una gestión exitosa, habida cuenta de los cambios experimentados en los

últimos años.

En primer lugar debemos señalar que el proceso de llevar a cabo la

planificación estratégica en las ciudades es un proceso relativamente reciente,

que ha sufrido un desarrollo importante en la última etapa del siglo pasado,

tratándose de un concepto que se utilizaba casi con exclusividad en el caso de

las empresas.

Fundamentalmente consistía en definir los objetivos a largo plazo de la

empresa y presentar las estrategias que puedan facilitar su logro. De este

modo los diferentes procesos de planificación estratégica desarrollados por las

empresas se han ido desarrollando y haciendo más complejos a lo largo de los


últimos años. Pues bien, con posterioridad las propias administraciones

públicas comienzan a interesarse por los objetivos y resultados que se obtienen

a través de la puesta en marcha de planes estratégicos, de manera que

empiezan a elaborar sus propios planes, encaminados a la conseguir diferentes

objetivos, en función de la entidad del municipio sobre el cuál se va a llevar a

cabo dicho proyecto.

Una vez que hemos señalado en líneas generales los orígenes de los planes

Estratégicos y su evolución, ha llegado el momento de definir dicho concepto.

1.2 Conceptos generales

1.2.1 Que es un plan?

Documento que contempla en forma ordenada y coherente las metas,

estrategias, políticas, directrices y tácticas en tiempo y espacio, así como los

instrumentos, mecanismos y acciones que se utilizarán para llegar a los fines

deseados. Un plan es un instrumento dinámico sujeto a modificaciones en sus

componentes en función de la evaluación periódica de sus resultados.

Fuente: http://es.123rf.com/photo_20569224_3d-gente--hombre-persona-con-plan-palabra.html


http://es.123rf.com/photo_20569224_3d-gente--hombre-persona-con-plan-palabra.html

1.2.2 Plan Estratégico

Se ha reconocido en la Planificación Estratégica una herramienta para delinear

una orientación de largo plazo y un marco operativo a corto plazo, que permita

a los decisores locales identificar hacia dónde debe encaminarse la comunidad

y cómo obtener los recursos necesarios para ello, así como desarrollar los

planes de acción necesarios para alcanzar los objetivos propuestos”.

“El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una

organización (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...)

reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Por

ello, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila

entre uno y cinco años (por lo general, tres años….).

Un Plan Estratégico “es un proceso de reflexión llevado a cabo por el conjunto

de agentes que forman una ciudad, a través del cuál definen el futuro que

desean para la ciudad, las bases sobre las que se sustentará ese futuro y las

estrategias que se deben realizar a lo largo del horizonte temporal para el que

se ha definido”. De manera más clara podemos decir que se trata de un

proceso para definir las futuras posibilidades y desventajas que se presentan

en una ciudad, para lo que es necesario tomar medidas y decisiones concretas,

para que esa ciudad se corresponda en el futuro con las decisiones tomadas.

Por tanto debemos destacar que un plan estratégico es algo más que un

documento, aunque evidentemente las conclusiones de ese proceso de

reflexión al final se presentan en un documento como este, que sirve de guía

para llevar a cabo la ejecución del mismo, pero sin embargo, lo esencial del

plan es el propio proceso a través del cual se alcanzan los objetivos marcados

a priori. Se trata entonces de un proceso de acciones compuesto por: la

participación de los distintos agentes que componen ese territorio en la

elaboración del plan, la selección de los acciones a través de las cuales se va

obtener la evolución de dicho territorio y finalmente la construcción de una


visión de futuro, donde se establecen los objetivos y las líneas estratégicas

para lograr esa situación que se ha planteado en el futuro.

En resumen como señalan algunos autores un plan estratégico no puede ser

considerado como un esquema metodológico, sino como un proceso flexible,

que facilita a la ciudad una estrategia, que la permite obtener importancia y

singularidad a la misma, pero sobre todo por la garantía del compromiso de los

principales actores que se encuentran e interactúan en ese territorio, que son

los que tienen la capacidad para llevar adelante la transformación de la ciudad

“Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos

de plan director y plan estratégico, la definición estricta de plan estratégico

indica que éste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una

organización alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director.

Por tanto, y en contraposición al plan director, un plan estratégico es

cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos

numéricos de la compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y

unas líneas de actuación para conseguir esos objetivos. Finalmente, es

temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos,

que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del

plan sea exitosa.”.


Fuente: http://www.fotosimagenes.org/plan-estrategico

1.2.3 Características

1) Exige y contempla el exterior de la organización para prevenir

amenazas y aprovechar oportunidades.

2) Presume observar el interior de la organización para contemplar

debilidades y puntos fuertes.

3) Incluye el panorama a largo plazo

4) Tiende a ser una responsabilidad de la alta gerencia, pero refleja una

mentalidad que es útil en todos los niveles.

1.2.4 Proceso de la Planeación Estratégica

Los administradores siguen esencialmente los mismos pasos en cualquier tipo

de planeación. Puesto que, por lo general los planes secundarios son más

sencillos, algunos de los pasos se realizarán con más facilidad, los pasos

prácticos se enumeran a continuación.


http://www.fotosimagenes.org/plan-estrategico

En la actualidad debemos mencionar que no existe, una estructura única a

seguir para la elaboración de un plan estratégico. Sin embargo, en general,

como en el caso que nos ocupa sobre el Plan Estratégico de Mérida podemos

identificar una serie de elementos comunes que están presentes en la mayoría

de los planes estratégicos de ciudades:

a. Análisis de la Situación

Aunque precede a la planeación, y por lo tanto, no es estrictamente parte del

proceso de planeación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente

externo como dentro de la organización, es el verdadero punto de partida de la

planeación. Convendría hacer un examen preliminar de las posibles

oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera completa, saber donde

se encuentra de acuerdo con los puntos fuertes y débiles, comprender que

problemas se desean resolver y porque, así como saber lo que se espera

ganar. El establecimiento de objetivos factibles depende de este conocimiento.

La planeación requiere de un diagnóstico realista de la determinación de las

oportunidades.

La finalidad del análisis ambiental consiste en descubrir las formas en que los

cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y

políticolegal de una organización le afectarán indirectamente y la forma en que

influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos

gubernamentales

.

Como parte del análisis de la situación, algunas empresas llevan a cabo una

evaluación FODA. En la cual identifican y juzgan sus más importantes

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Para cumplir su misión una

organización debe aprovechar sus puntos fuertes mas importantes, se refiere a

las fuerzas las cuales constituyen una consideración importante en la

formulación de la estrategia debido a las habilidades y capacidades que


proporcionan para aprovechar una oportunidad en especial, la posición

competitiva que puede proporcionar en el mercado y el potencial que tiene para

convertirse en punto clave de la estrategia; debilidades de sus propias

capacidades, superar o atenuar sus debilidades importantes, evitar riesgos

graves y sacar partido de las oportunidades prometedoras.

b. Determinación de la Misión

Cualquier clase de empresa organizada tiene (o al menos debe tener para ser

significativa) un propósito o misión. Esta es la razón de ser de la empresa,

gerencia o departamento. La misión representa la última y más elevada

Aspiración hacia la cual todos los esfuerzos deben estar encaminados. En todo

sistema social las empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad

les asigna. Por lo general, el propósito de ella es la producción y distribución de

bienes y servicios.

c. Determinación de la Visión

La visión es una representación de cómo se cree que deba ser el fututo para su

organización ante los ojos de sus clientes, empleados, propietarios y

accionistas importantes. En su origen la visión es casi por completo intuitiva.

Es una consecuencia de los valores y convicciones de su equipo de

administración.

La visión básicamente es:

Breve

Fácil de captar y recordar

Inspira y plantea retos para su logro

Creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión

Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes

Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser una compañía

Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecución


1.3 Importancia del plan estratégico

Es necesario que toda organización cuente con un Plan Estratégico, aunque a

veces se piense que la misión y visión de una empresa, forme parte del

decorado de la sala de recepciones.

Este Plan Estratégico ayuda a que los líderes de una organización plasmen la

dirección que le quieren dar a la empresa, y cuando este plan es transmitido

hacia toda la organización, ésta generará sinergias en todo el personal para la

obtención de sus objetivos. Asimismo, este plan ayuda a que cada trabajador

sepa hacia a donde se quiere ir y se comprometa con ese destino.

Determinar la dirección

Es importante que la visión de la empresa plasmada en el Plan

Estratégico siempre sea motivadora y retadora; como la que tuvo Bill

Gates en la década de los ochenta, en donde se puso como visión fue:

que todos los hogares del mundo usen computadoras personales y con

ella trabajen un software de Microsoft.

Por ello, estas visiones nutren a todos los trabajadores, le da un rumbo a

una organización y por eso es importante definirlas para saber como se

va a llegar al objetivo (los métodos), con que valores y con que conducta

se va a trabajar.

Determinación de la situación actual

Luego de saber hacia donde queremos llegar, se debe de hacer un

análisis para saber cual es la situación actual de la organización para


saber cuales son sus fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas. Algunas Herramientas de gestión utiles para esto son las

matrices como: MADE (Matriz de análisis y diagnóstico externo), MADI

(Matriz de análisis y diagnóstico interno), y finalmente la Matriz FODA.

Formulación de la estrategia

Posteriormente se debe de definir como llegar a las metas trazadas. Se

empieza primero definiendo las metas intermedias, porque no se puede

ir directo a los objetivos finales, y a medida que se van llegando a estos

objetivos, se amplían hasta llegar a esa visión final, llevando siempre un

control a través de indicadores.

Todas las empresas deben de contar con un Plan Estratégico, sean

grandes o pequeñas, ONG’s e incluso cada persona debe de contar con

ello ya que este plan define la dirección hacia donde lleva su vida.

Cuando las empresas no tienen un planeamiento estratégico, cada

miembro de la organización va por su lado sin saber las metas que se

quieren alcanzar como organización.

Incluso, transnacionales como Coca Cola, Nike, Adidas entre otras, son

las primeras en contar con planes estratégicos ya que se fijan metas

para ampliar mercados, para diversificar productos, para introducir

nuevos productos, para llegar a nuevos mercados o ampliar sus

operaciones hacia otras áreas como la Responsabilidad Social por

ejemplo, cuando primero sus operaciones ya se han consolidado.

En líneas generales, para hacer un Plan Estratégico se debe de tener en

cuenta las siguientes recomendaciones:

Debe ser realizado por los mismos ejecutivos o directivos y sin

ningún agente externo que imponga las actividades, pero si con


un facilitador que ayude a alinear los objetivos de los interesados.

Este facilitador también debe de ayudar a hacer un buen análisis

de la realidad actual de la empresa, que hace su competencia, los

clientes que se quieren, los proveedores, como esta el mercado

en general, el sector, el entorno.

Debe de haber una buena comunicación de este Plan Estratégico

y una activa participación de los trabajadores, de acuerdo a los

diversos niveles aunque empezando por definir los Macro

Objetivos.


CAPITULO II

2.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Los objetivos deben significar transformar la estrategia en un asunto operativo,

del día a día y de todos.

Como alinear la organización para el cumplimiento de los objetivos

estratégicos? transformando la estrategia diseñada del mapa estratégico

en acción.

Aspectos que deben cumplir:

Contar la historia de la estrategia

Reflejar un pensamiento lógico

Ser expresiones en forma de acción

Disponer de una cantidad gerencial

Considerar a línea de productos de la organización

Considerar los segmentos de clientes.

2.2 Perpectivas Estratégicas

Según Norton & Kaplan, las perspectivas para ejecutar la estrategia son cuatro:

Perspectiva Financiera

La elaboración del Balanced Scorecard debe ser un incentivo para que las

unidades de negocio vinculen sus objetivos financieros a la estrategia de la

empresa. Los objetivos financieros sirven de foco para los objetivos y medidas

de otras perspectivas. Cualquier medida seleccionada debe formar parte de


una cadena de relaciones de causa y efecto que culmina con la mejora del

desempeño financiero.

El BSC inicia con los objetivos financieros de largo plazo, relacionándolos

después a la secuencia de acciones que necesitan ser realizadas en relación a

los procesos financieros, de clientes, de procesos internos y de los potenciales

para contar la historia de la estrategia.

Perspectiva de Clientes

Las empresas identifican los segmentos de clientes y mercado en los cuales

desean competir. Ellos representan las bases que propician el éxito de los

objetivos financieros de la empresa. Esta perspectiva permite que las empresas

alineen sus indicadores de resultados relacionados con los clientes

(satisfacción, fidelidad, retención, captación y márgenes).

Perspectiva de los Procesos Internos

Los ejecutivos identifica los procesos críticos para la realización de los

objetivos de los clientes y accionistas. Los objetivos y medidas de esta

perspectiva derivan de estrategias explícitas perfiladas hacia la atención de

expectativas de accionistas y clientes.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, de cliente y de los

procesos internos revelan donde la empresa debe destacar para lograr el éxito.

Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento ofrecen la

infraestructura que posibilita la consecución de los objetivos planteados en las

otras tres perspectivas. La capacidad de alcanzar metas ambiciosas para los

objetivos financieros, de los clientes y de los procesos internos depende de las

capacidades organizativas para el aprendizaje y el crecimiento.


http://www.balanced-scorecard.es/perspectivas-estrategicas.html

Otras Perspectivas: algunas organizaciones debido a su dimensión de

responsabilidad social admiten la creación de perspectivas adicionales como

la perspectiva medioambiental o social.

2.3 Indicadores Estratégicos

Objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los

ejecutivos y empleados a implementar con éxito la estrategia de su unidad de

negocio. Quien consiga traducir la estrategia en un sistemas de medición tiene

mayores probabilidades de ejecutar su estrategia porque consigue transmitir

objetivos y metas.

Las métricas de resultado son indicadores de ocurrencia (lagging

indicators ooutcomes), que son denominamos Indicadores de Resultado.

Los índices de desempeño (leading indicators o drivers),

denominados Indicadores de impulso, alertan a toda la empresa de los que

hay que hacer hoy, de forma proactiva, con el fin de crear valor en el futuro


http://www.balanced-scorecard.es/bsc-mediambiental.html

Fuente: http://gestionando-empresas.blogspot.com/2010/10/plan-estrategico.html

Los objetivos deben ser:

Armónicos: es decir, altamente relacionados con la visión, misión y

valores.

Cuantitativos: su cumplimiento se debe reflejar en una cifra

Cuantificables: su cumplimiento debe ser objetivo y verificable

Realistas: las metas deben ser alcanzables por la organización

Comprensibles: por todos los niveles de la organización

Compartidos: por todas las áreas de la organización


http://gestionando-empresas.blogspot.com/2010/10/plan-estrategico.html

Jerárquicos: deben tener una prioridad que determine una adecuada

gestión.

o Sustentados: en base a los resultados del análisis estratégico

o Asignables: a una o más áreas, para poder medir el desempeño

Los objetivos estratégicos suelen ser entre cuatro y ocho por organización. La

cantidad estará en función de las aspiraciones y el tamaño de la empresa. La

priorización de objetivos debe considerar criterios objetivos y razonables; una

metodología puede apreciarse en el libro Administración Estratégica de Fred R.

David a través de la Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico.

Sí bien los objetivos representan lo que se quiere lograr, las estrategias indican

cómo se va a lograr cumplir los mismos. Estas estrategias serán aquellas

identificadas en la etapa de evaluación estratégica y que sean factibles de

desarrollar en el plazo de formulación del plan estratégico.

Las actividades será todo aquello que la organización deba hacer para

implementar la estrategia de manera directa. Las actividades deberán ser

específicas y con una orientación clara al cumplimiento de la estrategia y del

objetivo estratégico. Dichas actividades deberán tener un indicador, meta y

responsables de su cumplimiento.

Algunos ejemplos de objetivos pueden ser:

a. Aumentar la rentabilidad del negocio.

b. Aumentar la satisfacción del cliente.

c. Mejorar el posicionamiento de la empresa en el mercado.

d. Incrementar la productividad.

e. Incrementar nuestra capacidad de producción.

f. Reducir los riesgos operativos.

g. Generar un clima organizacional óptimo.

h. Fomentar la innovación en todos los niveles organizacionales


ESQUEMA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS A NIVEL DE EMPRESA.

Fhttp://gestionando-empresas.blogspot.com/2010/10/plan-estrategico.html Cuantitativos: su

cumplimiento se debe


http://gestionando-empresas.blogspot.com/2010/10/plan-estrategico.html

CAPITULO III

3. PROCESO DE ELABORACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

Para abordar correctamente el diseño de un plan estratégico es necesario

profundizar en diversas etapas basadas en el análisis y en la toma de

decisiones; podemos identificar dichas etapas como se detalla a continuación:

1. Análisis de la situación

2. Diagnóstico de la situación

3. Declaración de objetivos corporativos

4. Estrategias corporativas

5. Planes de actuación

Veamos detenidamente en qué consisten cada una de estas etapas.

3.1 Análisis de la situación

En esta etapa se tendrá en cuenta tanto la situación externa, representada por

el mercado y nuestros competidores; así como la situación interna, es decir, las

debilidades y fortalezas de nuestra empresa.

Es importante comenzar por un estudio del grado de competitividad del sector,

en este caso comercio minorista, y del subsector de actividad en el que opera

la empresa, textil, calzado, electrónica. Este estudio podría incluir cantidad y

calidad de la competencia, capacidad de negociación con los proveedores o

cualquier servicio de valor añadido en su forma de negocio, por ejemplo

e-commerce.

El análisis del mercado puede resultar vital para nuestra empresa, por lo que

debemos analizar los diferentes tipos de competidores, formatos con los que

competimos y los clientes que tenemos. Aquí se tendrán en cuenta aspectos

como:


• Situación del mercado en nuestra área de influencia

natural:

Tipos de productos

Empresas existentes

Cuotas de mercado

Competidores:

Características

Fortalezas

Debilidades

Estrategias

• Formas comerciales alternativas

• Situación y evolución de los segmentos de mercado

Estos aspectos deberán ser analizados bajo criterios dinámicos y temporales,

es decir, como han evolucionado en los últimos años y cuál será su

comportamiento en el futuro.

El análisis de la situación externa nos permitirá descubrir las oportunidades y

amenazas del entorno y el mercado, sin embargo, un análisis interno nos

permitirá descubrir las debilidades y fortalezas de nuestra empresa.

Este tipo de análisis por lo general se realiza mediante herramientas de

autodiagnóstico estratégico, como las que acompañan a este manual y nos

ayudan a valorar si hemos tomado las decisiones estratégicas adecuadas, si

hemos aplicado correctamente los planes de actuación. Más concretamente,

nos permitirá responder cuestiones como:

¿Qué objetivos nos hemos marcado?

¿Son estos objetivos realistas, o debíamos haber fijado otros más cercanos a

nuestras perspectivas?


¿Hemos definido correctamente nuestra estrategia competitiva?

¿Son coherentes nuestra estrategia de precios y de calidad de servicio?

¿Cuáles son nuestros objetivos de rentabilidad?

¿A qué mercados nos dirigimos?

¿Es correcta nuestra estrategia de posicionamiento en el mercado?

¿Son adecuados nuestros recursos humanos y materiales para alcanzar los

objetivos marcados?

¿Es correcta nuestra estrategia de aprovisionamiento, de forma de nos permita

abastecer a nuestros clientes en tiempo y en las condiciones esperadas?

¿Estamos utilizando los medios de publicidad y promoción adecuados?

¿Tenemos una estrategia de venta clara y definida?

¿Tenemos en cuenta las necesidades de formación y capacitación del

personal, así como la motivación y la satisfacción de sus necesidades?

3.2 Diagnóstico de la situación

Es la conclusión del análisis anterior y supone la identificación de las

oportunidades y amenazas que presenta el entorno así como nuestros puntos

fuertes o débiles con relación a nuestros competidores. Este tipo de análisis es

denominado DAFO, puesto que pone de relieve:

• Debilidades

• Amenazas

• Fortalezas

• Oportunidades

Las amenazas y oportunidades se derivan del análisis externo y reflejan

aspectos no controlables que marcan el grado de atractivo que tiene para


nosotros el mercado en el que nos movemos. Por otro lado, las fortalezas y

debilidades son un reflejo del análisis interno y ponen de manifiesto aspectos

controlables de ventaja o desventaja frente a nuestros competidores.

El objetivo de este tipo de análisis es utilizar nuestros puntos fuertes para

aprovechar las oportunidades del mercado, de la misma forma que para reducir

o eliminar las amenazas es conveniente suprimir o al menos corregir nuestros

puntos débiles. Es mediante este tipo de actuaciones que surgen las

principales decisiones estratégicas que debemos abordar en las

etapas siguientes.

3.3 Declaración de Objetivos Corporativos

En esta etapa se recogen las decisiones relacionadas con la razón de ser de

nuestra empresa, denominada “Misión”, con los objetivos que nos gustaría

alcanzar, denominado “Visión”, con los valores en los que creemos y que

compartimos en nuestra empresa, “Valores”.

Naturalmente, dependerá del tamaño de la empresa minorista el grado de

exigencia en la declaración de dichos objetivos, es decir, un pequeño comercio

minorista puede no incluir estas decisiones en su plan estratégico y optar por

realizar una declaración de intenciones informal.

Algunos de los objetivos estratégicos pudieran abordar las siguientes

consideraciones:

El pequeño comercio buscará la consolidación de su negocio alcanzando un

determinado nivel de rentabilidad, en vez de perseguir altas tasas de

crecimiento. En este caso, la supervivencia de su negocio para por mantener

las ventas a niveles actuales, o ligeramente superiores, con unos beneficios

que le compensen seguir con la actividad.


La empresa de tamaño medio que apuesta por ser alguien en el sector, y por

pervivir en el negocio con el mayor grado de independencia posible, debe

marcarse como objetivo prioritario alcanzar la masa crítica cuanto antes

para estar consolidada en el mercado. Por ello, debe crecer a tasas superiores

a las de sus competidores más directos, sacrificando la rentabilidad a corto

plazo.

3.4- Estrategias Corporativas

Las diferentes estrategias corporativas y funcionales que deben abordarse en

un plan estratégico son las siguientes:

Definición del negocio:

En este apartado deben concretarse aspectos como el tipo de necesidades que

van a ser satisfechas por nuestros establecimientos, segmentos de

consumidores que van a ser atendidos, así como áreas geográficas,

tecnologías que van a ser empleadas (por ejemplo venta electrónica), o la

cartera de negocios.

Estrategias competitivas genéricas:

En este apartado se tendrán en cuenta aspectos como la diferenciación y

especialización-concentración en un segmento del mercado. Lo más habitual

es el que el pequeño comercio adopte la especialización y la concentración en

el cliente potencial de su zona de influencia como estrategia competitiva.

3.5 Estrategia de Crecimiento:

Se definirá una estrategia de penetración en su mercado natural con el

crecimiento mínimo posible y mediante desarrollo interno u orgánico.

Estrategia de Cartera:


Una vez definidas las actividades de la empresa, se concretarán todas las

alternativas de negocio, de producto y de mercado.

En la estrategia de desarrollo de nuevos productos nos movemos en un

mercado que ya conocemos, pero que necesita una adaptación del formato a

nuevos gustos o preferencias de los usuarios, o la adopción de un nuevo

formato transaccional como el comercio electrónico.

Por otro lado, en la estrategia de desarrollo de nuevos mercados, se mantienen

los mismos formatos y se intenta una expansión geográfica, o la búsqueda de

nuevos segmentos de clientes.

Mención aparte merecen las estrategias de segmentación y posicionamiento,

pues para cada binomio producto-mercado define un segmento estratégico al

que deberá dirigirse la empresa y su posicionamiento. Esto implica:

• Identificación de los diversos segmentos existentes en el mercado, es decir, el

conjunto de clientes o potenciales clientes que mantienen una posición

semejante en cuanto a sus percepciones de valor para un determinado

producto o servicio.

• Detección del segmento más atractivo para nuestra empresa, que sea

suficientemente grande como para que recompense nuestros esfuerzos y nos

sea accesible y en el que tenemos ventajas competitivas.

• Determinación del posicionamiento adecuado de la empresa ante el cliente, lo

cual pasa por conseguir una posición singularizada y significativa en el

mercado.

3.6 Planes de Actuación

La definición de las decisiones operativas es, sin duda, la fase de mayor

concreción en la toma de decisiones. Es, por lo tanto, la hora de actuar.

Para ser efectiva, una estrategia debe traducirse en acciones concretas.

Además, es importante asignar un responsable que supervise y ejecute los


planes de acción marcados en los plazos previstos, así como asignar los

recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costes y

jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos planes en

función de su urgencia e importancia.

En cuanto a la naturaleza de las acciones, éstas se referirán a las estrategias

funcionales más oportunas en cada caso, siendo su condición de “etapa final”

del proceso de toma de decisiones una poderosa razón para respetar y reforzar

el criterio fundamental seguido hasta ahora, la coherencia con lo determinado

en las fases anteriores.


CAPITULO IV

CASO PRÁCTICO

Los siete pasos para la planificación estratégica personal son:

Valores: ¿Cuáles son tus valores que más te importan en cada área de tu vida?

Visión: Si tu vida fuera perfecta en esta área dentro de cinco años ¿Cómo

sería?

Objetivos: ¿Qué objetivos específicos debes lograr para cumplir con tu visión

futura en esa área?

Conocimiento y habilidades: ¿En qué áreas tendrás que destacarte en el futuro

para conseguir tus objetivos y completar tu visión?

Hábitos: ¿Qué hábitos específicos de pensamiento y acción necesitas para ser

una persona capaz de alcanzar los objetivos que te has marcado?

Actividades diarias: ¿Qué actividades específicas tienes que ejecutar cada día

para asegurarte de que eres la persona que quieres llegar a ser y alcanzar los

objetivos que te has propuesto?

Acciones: ¿Qué acción específica o acciones vas a emprender inmediatamente

para empezar a concretar tu visión ideal futura?


Divian Rosemary Pérez González


Valores:

1. Ser agradecido

2. Ser independiente, esforzar cada día un poco más.

3. Mantener mi creencia religiosa

4. Honrar a mis padres siempre.

5. Ser positivo

Visión:

Dentro de tres años, estar mejor económicamente, seguir disfrutando de la vida sanamente y con medida, comprar un mi terreno, y por supuesto trabajar por mi cuenta en un negocio propio.

Objetivos:

Para lograr la visión detallada debo esforzarme, trabajando bien, siendo puntual en mi trabajo, tratando de la darle la importancia, es decir ser eficiente estudiar para la vida.

Hábitos:

1. Ser disciplinado en mis horarios.

2. Realizar un presupuesto en mis ingresos

3. No adquirir deudas innecesarias

4. Tener siempre los objetivos, para no perderlos de vista.

5. Seguir asistiendo a la Universidad

Conocimientos y habilidades:

Observadora

Analizar

Determinada

Saber escuchar

Trabajar

Respetar presupuesto de ingresos

CONCLUSIÓN

1.- Para ser efectiva, una estrategia debe traducirse en acciones concretas.

Además, es importante asignar un responsable que supervise y ejecute los

planes de acción marcados en los plazos previstos, así como asignar los

recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costes y

jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos planes en

función de su urgencia e importancia.

2.- El análisis de la situación externa nos permitirá descubrir las oportunidades

y amenazas del entorno y el mercado, sin embargo, un análisis interno nos

permitirá descubrir las debilidades y fortalezas de nuestra empresa, y también

a nivel personal.


RECOMEDACIONES

1.- Hacer un examen a nivel personal, donde estamos en este momento y

hacia donde vamos, si nuestra metas se están cumpliendo y que estamos

haciendo para lograrlas.

2.- Poner en practica el plan estratégico y cada día revisar cuanto hemos

avanzado y los objetivos se están cumpliendo.


BIBLIOGRAFIA

Paginas Web:

http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/

mk12.htm#.Uf8H1tI9-UI

http://www.definicion.org/plan

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Franklin Ríos Ramos, Gerente General de Perfil - Centro de Desarrollo

Personal y Profesional (www.perfil.com.pe, Central: 719-0280, Av. La Merced

123 Of. 206 Miraflores).


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