Plan Distribuidora

PROYECTO FINAL DE CARRERA

PLAN DE NEGOCIO

Antoni Llopis Moragues

DIRECTORES: MARA LUISA MART SELVAROSA MARA PUERTAS MEDINA

EMPRESADISTRIBUIDORA DEPRODUCTOS DE

ESTTICA

Plan de negocio, empresa distribuidora de productos de esttica

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AGRADECIMIENTOS

Me gustara dedicar este proyecto a mis padres, quienes siempre me hanapoyado en todo aquello que he querido llevar a cabo y que sin ellos sto nohabra sido posible. Por ello y por otras muchas questiones siempre les estar

eternamente agradecido.

Tambin agradecer la ayuda incondicional que siempre me ha proporcionadoNebua, junto con quin espero que algn da pueda hacer realidad este tipo de

proyecto.

Finalmente dar las gracias a Mara Luisa y Rosa Mara, quienes me hanofrecido desde el primer momento un trato excelente al igual que muy

profesional.

A todos ellos, muchsimas gracias por su apoyo!


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NDICE

1.INTRODUCCIN..................................................................................................... 101.1.RESUMEN ...................................................................................................121.2.OBJETO Y ASIGNATURAS RELACIONADAS ............................................141.3.OBJETIVOS.................................................................................................18

2.ANTECEDENTES Y SITUACIN ACTUAL ............................................................ 222.1.INTRODUCCIN ......................................................................................... 242.2.JUSTIFICACIN DEL PLAN DE NEGOCIO ................................................ 242.3.ANLISIS DEL SECTOR DE LA IMAGEN PERSONAL............................... 25

2.3.1.Introduccin................................................................................................................ 252.3.2.Datos econmicos...................................................................................................... 272.3.3.Tendencias ................................................................................................................. 30

3.ANLISIS ESTRATGICO ..................................................................................... 363.1.INTRODUCCIN ......................................................................................... 383.2.ANLISIS DEL MACROENTORNO. PEST.................................................. 39

3.2.1.Factores polticos ....................................................................................................... 393.2.2.Factores econmicos ................................................................................................. 423.2.3.Factores socio-culturales ........................................................................................... 473.2.4.Factores tecnolgicos ................................................................................................ 49

3.3.ANLISIS DEL MICROENTORNO. PORTER..............................................513.3.1.Rivalidad entre los competidores del sector .............................................................. 523.3.2.Amenaza de entrada de nuevos competidores.......................................................... 543.3.3.Poder de negociacin de los clientes......................................................................... 543.3.4.Poder de negociacin de los proveedores................................................................. 553.3.5.Amenaza de productos sustitutivos ........................................................................... 57

4.PLAN OPERACIONAL............................................................................................ 604.1.INTRODUCCIN ......................................................................................... 624.2.PROCESOS Y OPERACIONES ..................................................................624.3.LOCALIZACIN........................................................................................... 674.4.DISTRIBUCIN EN PLANTA.......................................................................684.5.CARTERA DE PRODUCTOS ......................................................................70


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5.PLAN DE ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS......................................... 825.1.INTRODUCCIN ......................................................................................... 845.2.FORMA JURDICA DE LA EMPRESA ......................................................... 845.3.MISIN, VISIN Y VALORES .....................................................................875.4.ORGANIGRAMA Y DESCRIPCIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO......905.5.ESTRATEGIAS DE SELECCIN Y RETRIBUCIN....................................92

6.PLAN DE MARKETING........................................................................................... 966.1.INTRODUCCIN ......................................................................................... 986.2.MERCADO OBJETIVO ................................................................................ 986.3.IMAGEN Y POSICIONAMIENTO .................................................................996.4.POLITICAS DE MARKETING MIX ............................................................. 100

6.4.1. Poltica de producto/servicio............................................................................... 1016.4.2. Poltica de precio .................................................................................................. 1026.4.3. Poltica de distribucin......................................................................................... 1036.4.4. Poltica de comunicacin .................................................................................... 104

7.ANLISIS DAFO................................................................................................... 1087.1.INTRODUCCIN ....................................................................................... 1107.2.AMENAZAS ............................................................................................... 1117.3.OPORTUNIDADES.................................................................................... 1127.4.DEBILIDADES ........................................................................................... 1137.5.FORTALEZAS............................................................................................ 114

8.ANLISIS ECONMICO FINANCIERO................................................................ 1178.1.INTRODUCCIN ....................................................................................... 1198.2.PLAN DE INVERSIN-FINANCIACIN..................................................... 1198.3.TESORERA PREVISIONAL...................................................................... 1248.4.BALANCE DE SITUACIN PREVISIONAL ............................................... 1288.5.CUENTA DE PRDIDAS Y GANACIAS PREVISIONAL............................ 1338.6.ANLISIS DE RATIOS............................................................................... 1358.7.UMBRAL DE RENTABILIDAD ...................................................................1398.8.ANLISIS DE LA INVERSIN ...................................................................140

CONCLUSIONES..................................................................................................... 143BIBLIOGRAFA........................................................................................................ 150ANEXOS .................................................................................................................. 157


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ndice tablasTABLA 2.1 Volumen de ventas de productos cosmticos, Espaa, 2011................... 28TABLA 3.1 Evolucin de la poblacin en la comunidad valenciana............................ 49TABLA 5.1 Caractersticas de las formas jurdicas..................................................... 85TABLA 5.2 Poltica retributiva de la empresa ............................................................. 94TABLA 7.1 Matriz DAFO .......................................................................................... 111TABLA 8.1 Aparatologa .......................................................................................... 120TABLA 8.2 Mobiliario ............................................................................................... 121TABLA 8.3 Equipos informticos.............................................................................. 121TABLA 8.4 Existencias iniciales ............................................................................... 122TABLA 8.5 Inversin inicial ...................................................................................... 122TABLA 8.6 Gastos fijos ............................................................................................ 123TABLA 8.7 Caractersticas del prstamo.................................................................. 124TABLA 8.8 Previsin de ventas................................................................................ 125TABLA 8.9 Previsin de tesorera ............................................................................ 127TABLA 8.10 Balance de situacin (Activo) ............................................................... 130TABLA 8.11 Balance de situacin (Pasivo) .............................................................. 132TABLA 8.12 Fondo de maniobra.............................................................................. 133TABLA 8.13 Cuenta prdidas y ganancias............................................................... 135TABLA 8.14 Ratios liquidez...................................................................................... 136TABLA 8.15 Ratios endeudamiento ......................................................................... 137TABLA 8.16 Flujos de caja esperados ..................................................................... 140TABLA 8.17 VAN y TIR esperadas .......................................................................... 141

ndice grficosGRFICO 3.1 Tasa de variacin anual del PIB .......................................................... 44GRFICO 3.2 Evolucin trimestral del desempleo en Espaa.................................... 46GRFICO 3.3 Evolucin en Espaa del gasto en I+D ................................................ 50


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ndice figurasFIGURA 3.1 Anlisis PEST......................................................................................... 39FIGURA 3.2 Anlisis de las 5 fuerzas de Porter ......................................................... 51FIGURA 5.1 Organigrama de la empresa................................................................... 90FIGURA 6.1 Marketing Mix....................................................................................... 100FIGURA 6.2 Canal de distribucin............................................................................ 104

ndice imgenesIMAGEN 4.1 Medios de transporte de Seur................................................................ 66IMAGEN 4.2 Polgono industrial de Dnia .................................................................. 67IMAGEN 8.1 Punto de equilibrio ............................................................................... 139

ndice anexosANEXO 1: Previsin de tesoreria, escenario optimista ............................................. 159ANEXO 2: Previsin de tesoreria, escenario pesimista ............................................ 160ANEXO 3: Balance previsional, escenario optimista................................................. 161ANEXO 4: Balance previsional, escenario pesimista................................................ 162ANEXO 5: Cuenta de prdidas y ganancias previsional, escenario optimista........... 163ANEXO 6: Cuenta de prdidas y ganancias previsional, escenario pesimista .......... 164ANEXO 7: Ratios de liquidez, escenario optimista ................................................... 165ANEXO 8: Ratios de liquidez, escenario pesimista................................................... 165ANEXO 9: Ratios endeudamiento, escenario optimista ............................................ 166ANEXO 10: Ratios endeudamiento, escenario pesimista ......................................... 166

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1.INTRODUCCIN


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1.1. RESUMEN

El presente trabajo final de carrera aborda el desarrollo un plan de negocio paraimplantar una empresa de distribucin de productos y servicios de estticaofreciendo un apoyo constante al profesional. El nombre comercial de la mismaser COLOUR DERMA S.L. y los principales productos y servicios que ofrecersern por una parte la comercializacin de cosmticos, utensilios y aparatologanecesaria para llevar a cabo todo tipo de tcnicas utilizadas en el mundo de laesttica, as como por otra parte se impartirn gran variedad de cursos deformacin y reciclaje dirigidos a los profesionales de la esttica a los que sedeterminar como pblico objetivo.

Este tipo de servicio no est cubierto en la zona dnde se ha pensado establecerel negocio, que en este caso es Dnia, por tanto el objeto principal de este trabajoes averiguar si crear una empresa de este tipo en la ciudad de Dnia es rentable.Para ello se realizar un plan de empresa que tratar de examinar la viabilidadtcnica, econmica y financiera, as como explicar todos los procedimientos,estrategias y polticas para lograrlo.

En primer lugar se aproximar al lector al sector de la imagen personal, aportandodiferentes datos que permitirn analizar la situacin a la que hoy en da seenfrentan las empresas que lo forman.

Se utilizar el anlisis PEST (Poltico, Econmico, Social y Tecnolgico) paraanalizar el macroentorno de la empresa. Asimismo, se realizar el estudio de lascinco fuerzas de Porter con el objetivo de identificar los principales competidorespotenciales, la amenaza de entrada de otros nuevos o sustitutivos y cul es elpoder que tienen los clientes y proveedores sobre la empresa. Con esto seconseguir un anlisis profundo del mercado donde se encuentra, entendiendo a lademanda, pudiendo acercarse ms a ella y con ello intentar satisfacer susnecesidades.

Se realizar un plan operacional donde se dividirn y detallarn los procesos yoperaciones que se deben llevar a cabo tanto en la adquisicin como en la ventade los productos y servicios. Por otra parte, se explicar en qu se ha basado para


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la eleccin de la localizacin de la empresa y los motivos de dicha eleccin.Tambin ser descrito la distribucin en planta deseada y la cartera de productos yservicios que se ofrecern. Se har un anlisis de los productos y servicios que seofrecern para entender mejor la funcin de la empresa y con ello los beneficiosque puede adquirir el cliente que contrate sus servicios.

Se continuar con una detallada descripcin de la empresa, explicando su formajurdica, su misin, visin y valores que se impondr al negocio. Tambin se dar aconocer el organigrama que se tendr en la empresa. Se detallar cada uno de lospuestos de trabajo a cubrir y cul ser el perfil que debern poseer los empleadosque los ocupen. Adems se especificarn las polticas de seleccin y retribucinque se aplicarn al personal.

Posteriormente se concretar el mercado objetivo y la imagen y posicionamientoque se quiere abastar con la idea de negocio. Se analizar el plan de marketingque seguir la empresa para darse a conocer. Se desarrollar cul ser suestrategia de marketing mix, describiendo cmo funciona la poltica de precios dela empresa basndose en el estudio de los competidores. Adems se explicarcomo utilizar las variables promocionales para informar a los clientes del tipo deproducto que se ofrecer, creando una imagen que se diferencie del resto de lacompetencia.

A continuacin se le dedicar un captulo a un anlisis DAFO (Debilidades,Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) donde se estudiarn las oportunidades yamenazas que presenta el entorno y, las fortalezas y debilidades de la empresa enel mercado en el que se desenvuelver.

Finalmente se realizar un estudio de viabilidad partiendo de la determinacin dela inversin necesaria para afrontar el negocio, as como las fuentes definanciacin a las que se recurrir. Se estudiar la viabilidad mediante laelaboracin de las Cuentas de Tesorera, los Balances y cuentas de Prdidas yGanancias para los tres primeros periodos de la empresa en tres escenariosdiferentes: esperado, optimista y pesimista. Por ltimo se realizar el estudio de losprincipales ratios as como el estudio de la VAN y la TIR para determinar laviabilidad de este proyecto.


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1.2. OBJETO Y ASIGNATURAS RELACIONADAS

El objeto de este proyecto es la realizacin de un plan de negocio para unaempresa de distribucin de productos y servicios de esttica ofreciendo unapoyo constante al profesional. ste ser fundamentalmente prctico y aplicablepara conseguir una simulacin objetiva y real de la creacin de una empresa conestas caractersticas. Con esto se pretende concretar si esta idea de negocio espotencialmente rentable.

El objeto de estudio es realizar un anlisis exhaustivo, claro y conciso de todosaquellos parmetros que permitirn determinar la viabilidad econmica delproyecto. Para ello se proceder a analizar distintos factores que puedan influir enel xito o fracaso de la idea de negocio tales como aquellos que forman parte tantodel macroentorno como del microentorno. Adems se ofrecer una descripcindetallada de los productos y servicios con los que se comercializar y cmo sellevar a cabo el plan de operaciones y de organizacin de la empresa. Por otraparte se expondr el plan de marketing a seguir y finalmente se concluir con elanlisis DAFO y el estudio econmico-financiero del proyecto.

A continuacin se muestra la relacin de cada captulo con las asignaturascursadas a lo largo de la Licenciatura de Administracin y Direccin de Empresasque han servido de apoyo para su realizacin.


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Captulo del TFC Captulo 2: Antecedentes y situacin actual.Asignaturas relacionadas

Direccin estratgica y poltica de empresa.Introduccin a los sectores empresariales.Economa espaola y mundial.Economa espaola y regional.

Breve justificacinEn este apartado se pretende dar una visin generaldel sector. Esto ser de gran utilidad para ver en qusituacin se encuentra ste actualmente, basndoseen la aplicacin de los conocimientos adquiridos en lasasignaturas anteriormente enumeradas.

Captulo del TFC Captulo 3: Anlisis estratgico.Asignaturas relacionadas

Direccin comercial.Macroeconoma.Direccin estratgica y poltica de empresa.Introduccin a los sectores empresariales.

Breve justificacinEn este captulo se har un anlisis del macroentornoy el microentorno de la empresa utilizando tcnicasestudiadas en las mencionadas asignaturas cmo las5 fuerzas de Porter y el anlisis PEST. Se analizarnlos principales factores de influencia del entorno,obteniendo una visin ms profunda del mismo ydefiniendo las estrategias a seguir por parte de laempresa.


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Captulo del TFC Captulo 4: Plan operacional.Asignaturas relacionadas

Direccin de produccin y logstica.Marketing de empresas de servicios.Direccin de proyectos empresariales.

Breve justificacinCon la ayuda de las anteriores asignaturas en estecaptulo se detallarn los procesos y operaciones quese llevarn a cabo para poder ofrecer los productos yservicios, as como sus distintos tipos, la localizacinde nuestra empresa y la distribucin que se aplicar allocal comercial.

Captulo del TFC Captulo 5: Plan organizacional y de recursoshumanos.

Asignaturas relacionadasDireccin de recursos humanos.Legislacin laboral.Derecho de la empresa.

Breve justificacinSe proceder a estudiar la forma jurdica msadecuada para la empresa mediante losconocimientos y tcnicas adquiridas en derecho de laempresa. Adems con la ayuda de direccin derecursos humanos se definir el organigrama de laempresa y las polticas de contratacin y retribucin depersonal que se aplicarn.


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Captulo del TFC Captulo 6: Plan de marketing.Asignaturas relacionadas

Direccin comercial.Economa de la empresa 1.Marketing de empresas de servicios.

Breve justificacinPara realizar el plan de marketing se apoyar con lasasignaturas mencionadas para analizar el mercado ydeterminar el mercado objetivo al que se dirige laempresa. Adems se utilizarn tcnicas comercialespara llevar a cabo el anlisis del marketing mix de laorganizacin: producto, precio, promocin ydistribucin.

Captulo del TFC Captulo 7: Anlisis DAFO.Asignaturas relacionadas

Direccin estratgica y poltica de empresa.Direccin comercial.

Breve justificacinEste apartado se centrar en realizar un anlisisDAFO de la empresa analizando tanto lasoportunidades y amenazas, detectadas en el anlisisexterno, como las fortalezas y debilidades,determinadas en el anlisis interno. Gracias a loestudiado en estas asignaturas se podr determinarlos puntos fuertes y dbiles que se han detectado enla empresa a lo largo del trabajo realizado.


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Captulo del TFC Captulo 8: Anlisis econmico financiero.Asignaturas relacionadas

Contabilidad general y analtica.Matemticas financieras.Direccin financiera.Economa de la empresa 2.Contabilidad financiera.

Breve justificacinCon la ayuda de estas asignaturas se estudiar laviabilidad de este plan de empresa. Se analizarn lascuentas previsionales de la empresa, as como losprincipales ratios. Con esta informacin se podrnidentificar las posibles deficiencias econmicas quepuede tener ste proyecto.

1.3. OBJETIVOS

Los diferentes objetivos que se han marcado en la elaboracin de este plan denegocio pueden clasificarse en dos tipos, por una parte los objetivos que seperseguirn de forma general en la realizacin de este plan de negocio y por otraparte los objetivos especficos que se han marcado en cada uno de los captulos.

En cuanto a los objetivos generales se destaca:

-Utilizar el trabajo realizado para el desarrollo futuro de una empresa de estascaractersticas. Marcando las directrices y polticas de sta con el objetivo deposicionarla en el mercado espaol y convertirla en una empresa de referencia enel sector.


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-Exponer un plan de negocio slido e interesante econmicamente para quecualquier tipo de institucin se vea interesada en el proyecto con la intencin de:

-Buscar apoyo financiero.

-Facilitar el establecimiento de alianzas estratgicas con posibles socios.

-Aproximar al lector al mundo de la esttica y cmo funcionan susempresas

-Aplicar los conocimientos adquiridos en la licenciatura en este plan deempresa para elaborarlo de forma que se aproxime en la mayor medidaposible a la realidad.

A continuacin se detallan los objetivos especficos de cada uno de los captulos:

Antecedentes y situacin actual:

-Permitir conocer cul es la situacin del mercado de la esttica, cmo le haafectado la actual crisis econmica y cules son los retos a los que se enfrenta.

Anlisis estratgico:

-Realizar el estudio del macroentorno mediante un anlisis PEST.

-Llevar a cabo a travs de las cinco fuerzas de Porter el anlisis de la competenciay todas aquellas fuerzas que afectan directamente a la empresa.

Plan operacional:

-Desarrollar los procesos y operaciones tanto en la compra como en la venta delos productos y servicios.


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-Explicar el porqu de la localizacin de la empresa, as como exponer ladistribucin en planta que presentar el local comercial.

-Detallar la cartera de productos y servicios que se comercializarn en la empresa.

Plan de organizacin y de recursos humanos:

-Definir la forma jurdica de la empresa, adems de su visin, misin y valores.

-Describir cada uno de los puestos de trabajo presentes en el negocio y el perfilque deben cumplir los empleados para ocuparlo.

Plan de marketing:

-Definir el mercado objetivo, tal como la imagen y posicionamiento deseadas parala empresa.

-Llevar a cabo una poltica de marketing mix adecuada a travs de la informacinrecogida sobre el mercado de la esttica y los competidores.

Anlisis DAFO:

-Realizar un anlisis DAFO para identificar las debilidades y fortalezas de laempresa, as como las oportunidades y amenazas que se identifiquen en elentorno.

Anlisis econmico financiero:

-Detallar las necesidades de inversin y analizar las vas de financiacin.

-Hacer una Previsin del Balance de Situacin y de la Cuenta de Resultadosacercndose a la realida.

-Determinar si la idea de negocio es viable econmicamente.

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2.ANTECEDENTES YSITUACIN ACTUAL


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2.1 INTRODUCCIN

El trabajo final de carrera es el ltimo peldao a superar para los Licenciados enAdministracin y Direccin de Empresas y en este ltimo trabajo se debe aplicartodo lo que se ha aprendido durante los aos de estudio de la licenciatura. Una vezfinalizado ste me dispongo a buscar una salida profesional, as que como personaque ha soado siempre en crear su propia empresa, este trabajo lo he dedicado ala elaboracin de un plan de negocio para mi (espero que sea) futura empresa.

2.1. JUSTIFICACIN DEL PLAN DE NEGOCIO

Mediante este proyecto fundamentalmente se pretende analizar tanto la viabilidadtcnica como la econmica de la idea de negocio para determinar la idoneidad delnegocio y poder desarrollarlo a corto plazo. Se desarrollar un plan de negociopara una empresa de distribucin de productos y servicios de esttica la cualadems ofrecer un apoyo constante al profesional. Su cartera de productos yservicios estar compuesta por una parte por cremas, utensilios y aparatologanecesaria para llevar a cabo todo tipo de tcnicas utilizadas en el mundo de laesttica, y por otra parte por cursos de formacin y reciclaje dirigidos a losprofesionales de la esttica.

El principal objetivo ser buscar la mayor complicidad posible con los profesionalesde la esttica, que formarn parte del mercado objetivo, con la intencin deayudarse mutuamente y as crear una sinergia que beneficie a ambas partes. Laintencin es aportarle al cliente un trato ms personalizado que la competencia,aportando as un valor aadido a los productos y servicios.

La eleccin no ha sido determinada simplemente por los factores mencionadosanteriormente, sino que se ha visto respaldada porque Espaa es un pas granconsumidor de servicios de esttica. El buen clima provoca que la gente salgamucho ms a la calle y por tanto tenga un mayor nmero de relaciones socialesque en otros pases con climas ms fros. Este hecho va ligado de un mododirectamente proporcional al consumo de servicios de esttica.


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La eleccin para la localizacin de la empresa ha sido Dnia, municipio del nortede Alicante. El motivo de esta localizacin ha sido la ausencia de competidoresdirectos en esta rea y el gran ncleo de poblacin que se podra abastecer desdeaqu, tanto del sur de Valencia como el norte de Alicante. Por otra parte, esta esuna zona muy turstica duplicndose la poblacin en pocas vacacionales.

Otro de los motivos que han determinado la eleccin ha sido que a pesar de quehistricamente las mujeres han sido las grandes consumidoras de servicios deesttica, cada vez son ms el nmero de hombres que demandan este tipo deservicios. Actualmente el 60% de los hombres consumen productos de esttica deforma habitual. Por tanto, es una gran oportunidad formar parte en el mercado dela esttica con idea de aportarle un valor aadido a mi empresa por ser hombre ypoder entender en mayor medida los gustos y demandas de la poblacinmasculina en un sector tan feminizado como la esttica. El nuevo nicho demercado que poco a poco est destacando por la incorporacin como consumidorde la figura masculina concentrar un gran inters con la intencin de aprovecharesta oportunidad y posicionarse en ste mercado con menor nmero decompetidores.

2.2.ANLISIS DEL SECTOR

2.2.1. INTRODUCCIN

La preocupacin por la imagen personal se remonta a varios siglos antes de la eraCristiana. En la civilizacin egipcia el refinamiento de los cuidados estticos eraenorme. El cuidado del cuerpo comenzaba con un bao perfumado y terminabacon un masaje con aceites esenciales aromticos, a veces doloroso, pero tambinbenfico para el estado general. Pero fue la civilizacin griega la responsable de ladifusin por Europa de gran cantidad de productos de belleza y de frmulas decosmtica, as como del culto al cuerpo y a los baos; en resumen, del conceptode la esttica. (Cosmobelleza)

El sector de la imagen personal abarca todos los servicios relacionados con lamejora o modificacin del aspecto fsico, con la consecuente incidencia que ello


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tiene sobre la salud del cuerpo y de la mente. La preocupacin de la sociedad porel cuidado del aspecto personal ha dado lugar a una gran variedad de empresascon perspectivas de negocio muy diferentes (unas venden productos, otras ofrecenservicios) pero con un objetivo comn: el cuidado del aspecto fsico.

El sector incluye los servicios que se ofrecen en centros de peluquera y esttica,balnearios, clnicas de medicina esttica, centros de masaje, departamentos debelleza de empresas dedicadas al tratamiento de la imagen personal integral,hospitales, centros geritricos, empresas de servicios funerarios, as comoempresas relacionadas con el mundo audiovisual, publicitario y de las relacionespublicas.

En los ltimos aos la industria relacionada con el cuidado de la imagen personalha alcanzado una gran importancia en Espaa debido a factores como la mejoradel nivel de vida de los espaoles, la aparicin de nuevas necesidades, intereses ydeseos: la fugacidad de las modas, la aparicin de nuevos segmentos depoblacin y tribus urbanas, la globalizacin de las tendencias, el creciente intersdel hombre por su imagen, etc. (Cosmobelleza)

Estos cambios han sido acelerados por la capacidad de influencia que tienen losmedios de comunicacin, quienes se han volcado en la difusin de la imagen y lacreacin de nuevas modas. Destacando la influencia de las grandesmultinacionales (alemanas, francesas y americanas) que tienen presencia en elmercado, quienes han dirigido las tendencias y estilos, fundamentados en su grancapacidad de inversin en campaas publicitarias millonarias.

Un centro de belleza o esttica es un establecimiento en el que se prestanservicios relacionados con el cuidado de la imagen. Su cartera de productos sebasa en los procedimientos de limpieza y masajes faciales y corporales,depilaciones, drenajes linfticos manuales y todos aquellos tratamientos faciales ocorporales que no requieran la formulacin de medicamentos o la intervencinquirrgica, entre otras actividades reservadas a los profesionales de la medicina.

Desde el punto de vista profesional, la esttica ha estado tradicionalmentevinculada a la peluquera. De hecho, de acuerdo con la Clasificacin Nacional de


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Actividades Econmicas del ao 2009 (CNAE-09), la actividad se incluye en elepgrafe 96.02 Peluquera y otros tratamientos de belleza.

Actualmente la peluquera y la esttica tienden a diferenciarse, y a serdesempeados por profesionales especializados. No obstante, es habitualencontrarse con establecimientos que ofrecen servicios de ambas actividades, oque incorporan algunos servicios bsicos comunes, como manicura o depilacin ala cera.

La diversidad de negocios que ofrecen tratamientos estticos de formacomplementaria determina un panorama muy competitivo en el sector. Centros debronceado, gimnasios, tiendas de cosmtica etc., disponen en muchos casos deuna o dos cabinas en las que se ofrecen tratamientos de belleza, buscando laampliacin de los servicios ofrecidos y teniendo la posibilidad con ello de captarnuevos clientes y aumentar adems las ventas.

Frente a estas alternativas, surge el centro de esttica como negocio diferenciado.Estos se pueden clasificar en salones que ofrecen los servicios habituales que leson propios o aquellos orientados a la especializacin de determinados servicios,como puede ser tatuaje y piercing, salones de uas, centros de depilacin porlser, etc.

2.2.2. DATOS ECONMICOS

La industria cosmtica es uno de los principales motores del sector. Segn laAsociacin Espaola de Perfumera y Cosmtica (STANPA), el mercado espaolde productos cosmticos es el quinto en importancia, por volumen, dentro de laUnin Europea.

La actividad de la perfumera y la cosmtica factura 4.500 millones de euros al aoy tiene un consumo de 7.100 millones de euros al ao, segn datos de mediadosde 2010. A pesar de los buenas cifras que ofrece la comercializacin de perfumesy cosmticos, no todo es positivo, ya que este mercado presenta una reduccin delgasto en gran consumo en perfumera y cosmtica registrando una contraccin del


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0,9% en 2010, situndose en 3.281 millones de euros. Sin embargo la perfumeray cosmtica selectiva se mantiene estable en 2010, experimentando crecimientosen tratamiento facial y maquillaje.

TABLA 2.1. Volumen de ventas de productos cosmticos, Espaa, 2011 (miles deeuros)

DENOMINACIN VALORPerfumes 16.467Aguas de tocador y colonias 304.852Preparaciones de belleza, maquillaje,cuidado de la piel 574.760Preparaciones capilares 569.785Preparaciones para higiene bucal odental 121.133

Jabones de tocador (incluye losmedicinales y geles de bao) 197.852

Productos y preparaciones tensoactivasorgnicas para la limpieza de la piel con osin jabn

11.733

Lociones, cremas y preparaciones paraafeitado (incluye lpices hemostticos) 28.404

Desodorantes corporales yantitranspirantes 53.193

Sales perfumadas y dems preparacionespara el bao 1.263

Las dems preparaciones: depilatorios;papeles, guatas, telas sin tejerperfumadas o recubiertas de maquillaje;bolsitas con plantas aromticas paraperfumar armarios; disoluciones paralentes de contacto; preparaciones detocador para animales; etc.

147.069

TOTAL 2.601.271Fuente: Elaboracin propia (Encuestra Industrial de Productos, INE)


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Como se puede observar en la tabla 2.1., la partida ms importante en cuanto avolumen de ventas la constituyen las preparaciones de belleza, maquillaje ycuidado de la piel, con un volumen superior a los 570 millones de euros.

Un informe de Stanpa (2010), indica que el consumo per cpita por familia deproductos del sector fue: 33 euros al ao por persona en perfumes y fragancias, 13euros al ao por persona en cosmtica decorativa, 41,4 euros al ao por personaen cuidado de la piel, 34,5 euros al ao por persona en el cuidado del cabello y34,1 euros al ao por persona en higiene personal.

El negocio ha tenido un descenso en el volumen facturado segn datos de laEncuesta Anual de Servicios 2010 del INE. El volumen de negocio conjunto, entrelos tratamientos de belleza y las peluqueras, ascendi a 3.501 millones de eurosanuales. Mientras que registr un volumen de 3.550 millones de euros en 2009 y3.724 millones de euros de 2008.

Las peluqueras concentran alrededor del 85% del negocio, con 2.995 millones deeuros en 2009. Aunque los centros de esttica han experimentado una tendenciaexpansiva y una facturaron de 555 millones de euros en 2009, todava seencuentran en una posicin distanciada a las peluqueras, aunque hanexperimentado un notable incremento de su utilizacin, duplicndose el porcentajede poblacin que acude a este tipo de centros debido a la amplia oferta detratamientos de los que disponen.

En lo que se refiere al uso de los servicios del mercado de la imagen personal,segn un estudio realizado por el Grupo Key-Stone para Stanpa en el 2010, enEspaa el gasto medio que los espaoles realizan cada vez que acuden a loscentros de esttica; calculado a travs de los tickets, es de 43,7 euros.

Los servicios de belleza son demandados mayoritariamente por mujeres,aproximadamente en un 85% del total. Por el momento, el porcentaje de hombresque deciden acudir a centros de esttica es minoritario, aunque en los ltimos aoseste segmento de poblacin est ganando peso en el mercado.


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En cuanto a la frecuencia de visita del cliente se ha comprobado que los salonesms tradicionales, con nmero de tickets bajos y precios ms altos, son los quems estn sufriendo la crisis. Los centros de esttica, a su vez, estn msafectados que los salones de peluquera, ya que el 51% asegura que la frecuenciade sus clientes ha sido menor que el ao anterior, frente al 35% de las peluquerasque han notado esta tendencia.

Si se realiza una divisin atendiendo a los sexos, segn datos del BarmetroCosmobelleza de 2011 son las mujeres las que ms han dejado de acudir a estoscentros. Los profesionales destacan las liposucciones o el rejuvenecimiento facialcomo los tratamientos estticos que ms adeptos tienen a pesar de la crisis.

La frecuencia general media de asistencia a estos centros (tanto peluqueras comoesttica) es de aproximadamente 1 vez al mes; por lo tanto, si se tiene en cuentael importe del ticket medio (36,65 euros), el gasto anual medio por individuo para el2010 es de 440 euros.

2.2.3. TENDENCIAS

Mercado masculino

El sector de la imagen personal se encuentra en constante evolucin, dirigiendosus productos a ambos sexos. Como se ha comentado anteriormente las fminasconstituyen el mayor porcentaje de clientela del sector, aunque en los ltimos aosexiste una tendencia a la apertura del mercado a los hombres.

La importancia que hoy da tiene el aspecto fsico en la sociedad ha producido quelos hombres empiecen a valorar los servicios que ofrece el sector. El mercado estexperimentando un aumento del consumo masculino en productos cosmticos y detratamiento de belleza, por ejemplo, cremas faciales o reductores abdominales,entre otros. Adems el consumo de servicios como la regeneracin capilar estvindose incrementado y algunos productos como sesiones de masaje, peelingsfaciales, asistencia a spa son consumidos de forma habitual por este segmento depoblacin.


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Medicina y esttica

La belleza est adquiriendo mayor importancia como especialidad dentro delcampo de la medicina. Salud y belleza son dos conceptos que cada vez estn msunidos, de ah que las colaboraciones mdico-esteticistas se hagan msfrecuentes y necesarias.

En el Libro Blanco de la Sociedad Espaola de Medicina Esttica (SEME) sedefine la medicina esttica como "la prctica mdico quirrgica que aplica lastcnicas necesarias para la restauracin, mantenimiento y promocin de laesttica". Esta no se trata de una especialidad mdica reconocida oficialmente, yen la misma situacin se encuentran los cirujanos estticos y cosmticos, que sediferencian de los cirujanos plsticos en que tienen limitado su campo de actuacina intervenciones de carcter esttico. Esta circunstancia ha influido de formadecisiva en el crecimiento de la sanidad privada.

Segn la Sociedad Espaola de Ciruga Plstica Reparadora y Esttica, Espaa esel primer pas de la Unin Europea en operaciones de esttica y el quinto delmundo. Sin embargo la demanda de intervenciones plsticas se ha visto reducidaen nuestro pas debido a la situacin econmica que se atraviesa. Segn datos delestudio Centros Mdicos Especializados realizado por DKB (2012), el negocio dela ciruga esttica muestra en el ejercicio 2011 una cada del 5%, siguiendo lamisma tendencia del ejercicio anterior en el que present una cada del 4,7% y unvolumen de negocio de 205 millones de euros.

Este hecho ha supuesto una gran oportunidad de negocio para aquellosestablecimientos que ofrecen tratamientos estticos, los cuales estn sustituyendoen muchos casos a la ciruga ya que son mucho ms econmicos y cada vezofrecen mejores resultados. Adems, por otra parte, en el mbito de la esttica sedispone de la tecnologa y de los recursos humanos suficientes para realizarcambios estticos a personas que se han visto sometidas a tratamientos agresivosfruto de alguna enfermedad grave, por ejemplo, enfermedades oncolgicas.


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Innovacin

El sector de la imagen personal se encuentra en constante evolucin debido a lafugacidad de las modas y las innovadoras tcnicas de trabajo que aparecen en elmercado. La innovacin siempre es bienvenida en un sector caracterizado por loscontinuos cambios de tendencias que acontecen en el mercado.

A pesar del descenso en la facturacin y el volumen de ventas que afecta al sectordebido a la crisis econmica que afecta al pas, la innovacin, tanto en productoscomo en servicios, contina siendo otra de las apuestas de muchas personasprofesionales como medida para superar la crisis y desarrollar el sector congarantas.

Tres de cada cuatro profesionales encuestados aseguraron que durante el 2011introdujeron innovaciones dentro de su negocio, adems el 58% de las empresascompraron maquinaria cuando hubo una novedad en el mercado que se adaptabaa sus necesidades segn el barmetro de Cosmobelleza.

En este sentido, el sector est dirigiendo sus esfuerzos en I+D+i a los siguientescampos: tratamientos de rejuvenecimiento que supongan una alternativa real a laciruga esttica; la biocosmtica ecolgica, que rechaza, por ejemplo, la utilizacinde derivados del petrleo y pesticidas entre otros productos contaminantes; lafitocosmtica y el aumento de activos vegetales en la elaboracin de productos; lalitocosmtica, tcnica que se aplica al proceso de fabricacin de cosmticoselaborados con minerales de piedras preciosas; la neurocosmtica, tcnica paraproducir cosmticos que tratan los efectos sobre la epidermis que causa el sistemanervioso; o la enocosmtica, que produce cosmticos a travs de una serie deactivos de los restos de la elaboracin del vino.

Otra tendencia a destacar es la ampliacin de servicios como una de las grandessalidas para incrementar la facturacin que se plantea el sector profesional de labelleza. En 2011, el 60% de los/las profesionales del sector creen que la formams viable para ampliar los servicios e incrementar la facturacin es a travs deacuerdos con otros/as profesionales.


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El maquillaje y la manicura o pedicura son algunos de los productos msinteresantes para todos aquellos profesionales que se plantean ampliar susservicios. Adems otras medidas de innovacin aplicadas en los distintosestablecimientos son, por ejemplo, el uso de promociones especiales o, enalgunos casos, acciones a travs de redes sociales.

Formacin

El sector tiende hacia unos requerimientos mayores de especializacin profesionalderivados de las exigencias de los consumidores y de la competencia en elmercado. Los profesionales del sector coinciden en que dada la situacineconmica y la evolucin de sus negocios deben aumentar la asistencia a cursos oparticipar en actividades formativas. De hecho En 2011, un 40% de los/lasprofesionales del sector realizaron cursos de formacin.

La clientela demanda elevados grados de calidad y responsabilidad dado queestos servicios repercuten directamente en la salud de las personas. Por tanto,los/las nuevos/as profesionales que se incorporen al mundo de la esttica y de laimagen personal debern proporcionar servicios de calidad, que pasarn por unamejora tanto de las condiciones higinico-sanitarias como en el grado de atencinal cliente.

Legislacin

Una caracterstica a destacar es la mala imagen que tradicionalmente hadeterminado al sector debido a tener una fuerte economa sumergida. Muchaspersonas han ejercido como profesionales sin ninguna titulacin, lo que haprovocado un desprestigio del sector y de las personas que se ocupan en l.

Han acontecido grandes cambios en este sentido pero todava quedan muchosaspectos a mejorar. Se estn aplicando mayores medidas de control siendo lanormativa ms exigente cada da, sobre todo en cuanto a tratamientos queimpliquen un riesgo para la salud. De hecho los organismos representantes del


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sector han manifestado la necesidad de seguir reforzando la normativa que loregula y los procedimientos para acceder a un puesto de trabajo.

Franquicias

El peso de las franquicias en el sector de la imagen personal es cada vez msimportante, de acuerdo con Mundofranquicia Consulting, en Espaa se concentranhasta 41 franquicias de peluquera, cosmtica y belleza, a las que se aaden 27ms de esttica y cuidado personal. Estas poseen estructuras de costes muchoms competitivas a los establecimientos pequeos e independientes, adems deuna mayor profesionalizacin, teniendo mucha mayor capacidad de adaptacin anuevas tendencias y cambios sectoriales.

De hecho, el efecto de la crisis est afectando en mayor medida a los centrostradicionales, sin embargo las franquicias con modelos de negocio low cost estnofreciendo negocios rentables tanto en peluqueras como en salones de esttica,como es el caso de los centros de bronceado o foto depilacin.

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3. ANLISISESTRATGICO


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3.1. INTRODUCCIN

En este captulo se proceder al anlisis de los factores que afectan al desarrollode la actividad comercial en el sector. Con esto se pretende dar una visin delentorno en el que se desenvolver la empresa.

El entorno es cambiante y siempre se debe permanecer atento a cualquier cambiocon la intencin de adaptarse a las nuevas exigencias que aparezcan y en su casoaprovechar cualquier situacin de la que se pueda extraer algn tipo de ventajacompetitiva.

Este apartado se dividir en dos grupos. En primer lugar, con la ayuda de unanlisis PEST, se llevar a cabo el estudio del macroentorno, compuesto porfactores polticos, econmicos, socio-culturales y tecnolgicos. Todos estos sonaspectos que estn fuera del control directo de la empresa y en los que es muydifcil influir.

En segundo lugar se llevar a cabo el estudio del microentorno de la empresa,sobre el cual se tendr un mayor control, a travs del modelo de las cinco fuerzas,desarrollado por Michael Porter en 1979. Se estudiar el comportamiento de losproveedores, intermediarios y clientes, pero especialmente el anlisis se focalizaren los competidores.


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3.2. ANLISIS DEL MACROENTORNO. PEST

Cuando se realiza el estudio del macroentorno se deben tener en cuenta un grannmero de factores que afectan al entorno de la empresa. Con el anlisis PEST setiene la oportunidad de esclarecer hechos tan importantes como el crecimiento odeclive de un mercado, as como las dificultades a las que sus empresas seenfrentan (ver Figura 3.1.). Para ello se deben estudiar los cuatro aspectos queintervienen en el anlisis con el fin de poder intuir sus tendencias y cmo afectarnestos a la realidad de la empresa. Estos cuatro aspectos se dividen en factorespolticos, econmicos, sociales y tecnolgicos.

Figura 3.1. Anlisis PEST

Fuente: Elaboracin propia

3.2.1. Factores polticos

Espaa posee un sistema poltico definido como monarqua parlamentaria, dondeel rey Juan Carlos II ejerce como jefe de Estado. En cuanto a la divisin depoderes podemos destacar:

-Poder ejecutivo: reside en el Consejo de Ministros, donde actualmente MarianoRajoy preside y acta como jefe de gobierno representando al Partido Popular.

Empresa

Anlisis econmico

Anlisis Socio-cultural

Anlisis Tecnolgico

Anlisis poltico-legal


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-Poder legislativo: se establece en las Cortes Generales, rgano supremo derepresentacin del pueblo espaol.

-Poder judicial: est formado por el conjunto de juzgados y tribunales, integradopor jueces y magistrados, que tienen la potestad de administrar justicia en nombredel Rey.

Espaa es en la actualidad lo que se denomina un Estado de autonomas, unpas formalmente unitario que funciona como una federacin descentralizada decomunidades autnomas, cada una de ellas con diferentes niveles deautogobierno, siendo estas las que administran de forma local sus sistemassanitarios y educativos, as como algunos aspectos del presupuesto pblico.

Destacan Pas Vasco, Navarra y Catalua como comunidades autnomas conmayor libertad de autogobierno. Hoy en da, Espaa est considerada como unode los pases europeos ms descentralizados. El autogobierno llevado a cabo porlas diferentes comunidades autnomas siempre ha quedado en entredicho sobretodo por los nacionalistas, ya que diferentes movimientos independistas sobre todoen Pas Vasco, Catalua y Galicia han obtenido un gran apoyo y han reclamado yreclaman ir ms all obteniendo la independencia.

El sistema poltico espaol se encuentra afectado por una poca de crispacinsocial debido a la crisis econmica que est hundiendo la economa. En los ltimosaos, los distintos gobiernos han intentado sin xito, combatir la crisis econmica atravs de los diferentes mecanismos de regulacin de la actividad econmica. Lapoltica fiscal ha adquirido gran protagonismo a travs de las distintas medidasaplicadas en la economa espaola. El incremento del IVA, la limitacin delendeudamiento de las distintas comunidades autnomas y el incremento de laedad oficial para obtener la jubilacin reflejan el camino elegido para salir de lacrisis econmica.


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Por lo que se refiere a la legislacin, se debe tener en cuenta cual es la normativaa seguir dentro del mbito en el que se desenvuelve la empresa. A continuacin seexponen las normas que se debern atender para poder llevar a cabo la actividad:

-Ley 3/2003 de 6 de febrero del Consell de la Generalitat, de ordenacin sanitariade la Comunidad Valenciana.

-Real decreto 1588/2011 de 4 de noviembre, por el que se establece el ttulo detcnico en peluquera y cosmtica capilar y se fijan sus enseanzas mnimas.(BOE del 15 de diciembre de 2011)

-Real decreto 486/1997 de 14 de abril, por el que se establecen las disposicionesmnimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo. (Boe del 23 de abril de1997)-Decreto 240/1994 de 22 de noviembre del Consell de la Generalitat, regulador dela gestin de residuos sanitarios.

-Real decreto 1599/1997 de 17 de octubre, regulador de la normativa sobre losproductos cosmticos. (BOE del 31 de octubre de 1997)

-Decreto 27/2003 de 1 de abril del Consell de la Generalitat, regulador de lasnormas sanitarias que deben regir para los establecimientos no sanitariosdedicados a prcticas de esttica.

-Decreto 83/2002 de 23 de mayo del Consell de la Generalitat, por el que seestablecen las normas que rigen la prctica del tatuaje, la micropigmentacin, elpiercing u otras tcnicas similares, as como los requisitos para la autorizacin yfuncionamiento de los establecimientos donde se practican estas tcnicas.

-Ley 12/1992 de 27 de mayo, sobre el contrato de agencia. (BOE del 29 de mayode 1992)

-Ley 7/1996 de 15 de enero, de ordenacin del comercio minorista. (BOE del 17 deenero de 1996)


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Convenios colectivos aplicables

-Convenio nacional de peluqueras e institutos de belleza, gimnasio y similares(cdigo convenio nmero 9910955). (BOE n 9 de enero de 2002). Revisinsalarial publicada en el BOE del 7 de abril de 2004.

-Convenio colectivo general de 12 de noviembre de 2008 para peluqueras,institutos de belleza y gimnasios. (B.O.E. de 28 de noviembre de 2008)

3.2.2. Factores econmicos

La economa espaola es una de las ms importantes a nivel europeo ocupando elquinto puesto segn el PIB (nominal). En los ltimos aos han acontecido grandescambios afectando de manera muy significativa al pas. A partir de la entrada en laUnin Europea el ao 2002, la economa espaola protagonizo un grancrecimiento basndose en dos sectores muy bien conocidos en este territorio, laconstruccin y el turismo.

Tras el estallido de la crisis financiera del 2008 el panorama espaol cambiradicalmente. La economa paso de protagonizar uno de los mayores crecimientosa nivel mundial en pocos aos a una gran recesin junto a otras economas de laUnin Europea como Irlanda, Grecia y Portugal.

La crisis financiera originada en Estados Unidos junto a la burbuja inmobiliariaalter rpidamente al sistema econmico espaol. El sector de la construccin, elmotor de la economa en esa poca, se vio fuertemente afectado arrastrando juntoal sistema bancario a toda la economa nacional.

Han pasado varios aos desde que estallara la crisis financiera en 2008 peropocas noticias positivas han acontecido desde entonces. Se sigue inmerso en unacrisis econmica donde los sectores menos favorecidos estn sufriendo en mayormedida. El sistema econmico espaol se encuentra en entredicho. Segn elinforme anual del Banco de Espaa (2012), la evolucin reciente de la SeguridadSocial muestra a finales del 2012 sus grandes problemas con un dficit de unos


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10.000 millones, de donde los pagos por desempleo se acercan a los 30.000millones de euros. Mientras tanto, los ingresos de la Seguridad Social siguencayendo rpidamente ya que quedan poco ms de 16 millones de cotizantes.Adems los pensionistas superan los nueve millones, lo que demuestra la dudasobre la viabilidad de un sistema en el que la relacin cotizantes/pensionistas yaest por debajo del dos, considerado como el mnimo para asegurar lasostenibilidad del sistema.

En cuanto al sector bancario, los beneficios de los principales bancos en 2012 hansufrido importantes cadas teniendo que destinar grandes cantidades de dinero alsaneamiento de sus negocios inmobiliarios, lo que demuestra que el sistemafinanciero espaol est fuertemente afectado.

La recesin europea en 2012 ha agravado todava ms la situacin de lasempresas espaolas que debido a la decadencia del mercado nacional tienencomo nica salvacin la exportacin de sus productos. Agotados todos susrecursos financieros acumulados en la poca de expansin de la economa, se hanquedado ahora sin la posibilidad de financiacin en la mayor parte de los casos y,muchas empresas se encuentran cada vez ms asfixiadas llegando un grannmero de ellas a la bancarrota.

Los fuertes desequilibrios en la estructura econmica del pas, con una industriadbil y la baja productividad y competitividad debido en gran medida al poco I+D+iy escaso uso de tecnologa, no han hecho sino acrecentar el efecto de la crisissobre la economa.

Otro hecho importante a destacar es el fuerte endeudamiento privado de lasfamilias quienes ahora estn sufriendo los excesos que se cometieron en la pocams reciente de crecimiento de la economa. Hacindose todava ms ardua larecuperacin de la economa. El hecho de que se posea una moneda comn a lade los socios europeos, cada uno con realidades econmicas diferentes, impideutilizar la principal medida de ajuste, la devaluacin.

Desde Europa se han dictado una serie de medidas al pas como condicin defacilitar el crdito basadas principalmente en la austeridad con la intencin de


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reducir un dficit publico desbordado. Desafortunadamente la inyeccin de capitalque han recibido los bancos, ms de 300.000 millones de euros no se ha traducidoen la financiacin de empresas y familias, debido a los pobres balances quepresentan los bancos espaoles. Observando un retroceso del 8% en los crditosa empresas en el ltimo ao.

A continuacin se va a analizar el PIB, principal indicador macroeconmico de laeconoma y la tasa de desempleo, variable realmente importante por la situacinen la que se encuentra la economa espaola.

El producto interior bruto.

El Producto Interior Bruto de un pas (PIB), mide el valor de todos los bienes yservicios finales generados en un pas durante un periodo de tiempo. Esto suponeque se tiene en cuenta la produccin interior de un pas con factores de produccinpropios o ajenos y slo tiene en cuenta el valor de los bienes finales.

Grfico 3.1. Tasa de variacin anual del PIB(%)

Fuente: Elaboracin propia (www.ine.es)

A travs del grfico 3.1 se observa la cada estrepitosa que protagoniz elproducto interior bruto espaol al inicio de la crisis econmica. Despus de 2009,ao en el que se toc fondo, el PIB espaol ha seguido marcando datos negativosdemostrndose que todava se est muy lejos de la recuperacin econmica.

-6-4-20246

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012Espaa Unin Europea


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Durante el 2012 la economa espaola prolong la trayectoria contractiva, con unaintensidad mayor a la de la UEM, iniciada en el cuarto trimestre del ao anterior.De entre los factores que determinaron este retroceso destaca la contraccin de lademanda nacional del 3,9%, una cada superior a la del ao precedente, y a la quecontribuyeron todos sus componentes, tanto de consumo como de inversin.

Segn el Banco de Espaa este desplome fue el resultado de la influencia de unaserie de factores tales como los efectos de la reversin del adelantamiento decompras previo a la subida de tipos de IVA en el tercer trimestre o la supresin dela paga de diciembre de los empleados pblicos, adems de otros ya habitualescomo el mantenimiento de unas condiciones de financiacin estrictas o la debilidaddel mercado de trabajo.

La inversin residencial sigui disminuyendo en los ltimos meses del ejercicio,con lo que el sector inmobiliario sigui con su proceso de ajuste en los ltimosaos, con un descenso anual superior al 7 %. Tambin la inversin empresarialdecreci en el tramo final del ao y registr un descenso anual del 5 %. Adems elgasto pblico se redujo intensamente en bsqueda de la reduccin de un dficitpblico que se consigui rebajar en 2% del PIB respecto el ao 2011, situndoseen el 7% del PIB.

Sin embargo, la demanda exterior neta aumento en el ltimo ao hasta contribuiren 2,5 puntos porcentuales al PIB fruto tanto del incremento de las exportacionescomo del descenso de las importaciones, provocado esto ltimo por la debilidad dela demanda nacional.

Por lo que respecta a los datos del PIB de la Unin Europea tambin se observasu recesin en el 2012, marcado por los problemas de deuda de las economasperifricas (ver Grfico 3.1.). Adems pases como Alemania y Francia,considerados los motores de la economa europea presentaron un retroceso en elltimo trimestre, protagonizando el primero un crecimiento anual del 0,7% y elsegundo un crecimiento nulo durante el ao 2012.


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La tasa de desempleo.

La tasa de desempleo es la variable que incluye el porcentaje de la fuerza laboralque est sin empleo. Sigue aumentando en el pas, marcando cifras nuncaconocidas. Ms de uno de cada cuatro trabajadores est en paro y se hanalcanzando prcticamente ya los 6 millones de parados, un nuevo hito histrico dela crisis. Espaa presenta la mayor tasa de paro de la Unin Europea situndoseen el 26,02 % en el ltimo trimestre del 2012.

Grfico 3.2. Evolucin trimestral del desempleo en Espaa


En el ltimo ao, la cifra total de desempleados se incremento en 691.700,marcado por la cada del empleo pblico por primera vez desde que se iniciara lacrisis. En cuanto a las actividades, en agricultura el desempleo descendi en elltimo trimestre de 2012 en 31.200 parados, 17.900 parados menos obtuvo laconstruccin y la industria experimento una reduccin en su cifra de paro de14.300. En cambio la tasa de paro en los servicios anulo completamente laspositivas cifras de estos con un aumento de 99.900 personas. Sin embargo en elcomputo anual el desempleo ha aumentado en todos los sectores, salvo en laconstruccin (64.800 parados menos). Por lo que respecta a la composicin porsexos del paro, se sigue manteniendo el equilibrio entre las tasas masculina yfemenina de los ltimos aos.

01.000.0002.000.0003.000.0004.000.0005.000.0006.000.000

1 T- 2011 2 T-2011


46






2 T-2011 3 T-2011 4 T-2011 1 T-2012 2 T-2012 3 T-2012


46






3 T-2012 4T- 2012


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Estas cifras registradas afectan en gran medida a la economa ya que el nivel deconsumo disminuye cuanto mayor es el paro. El poder adquisitivo de los espaolescontinua bajando de forma alarmante y estos solo piensan en ahorrar debido a lascircunstancias coyunturales que los rodean.

Segn las previsiones la economa espaola no tiene un futuro demasiadoprometedor a corto plazo. A la vista de la evolucin de las propias variableseconmicas, especialmente financieras y fiscales, realmente slo se empezar asalir adelante en la medida en que cambie el panorama internacional, lo que noparece que se vaya a producir a corto plazo. La situacin de la economa europeadeterminar en gran medida el posible crecimiento, ya que las cifras deexportacin dependen en ms de un 70% de una Europa ahora en recesin.

Por tanto en el 2013 se continuar en recesin. Las probabilidades de que vuelvaa fluir el crdito con normalidad son muy bajas y adems segn la tendencianegativa en la que se encuentra el empleo en Espaa parece ser que secontinuaran marcando rcords histricos en este aspecto. Resumiendo todo loanterior, se observa que los mrgenes de maniobra con que cuenta la economaespaola para salir de la situacin en la que se encuentra son muy reducidos.

3.2.3. Factores sociales

Espaa es un pas en el que a lo largo de su historia ha sido influenciado pornumerosas culturas. Musulmanes y romanos, entre otros, aportaron costumbres ytradiciones que todava perduran en los diferentes pueblos repartidos a lo largo detodo el territorio. Adems de esto, la variedad que posee el pas en climas,geografa, lenguas y gastronoma, lo hace extraordinariamente atractivo.

La sociedad espaola destaca por su carcter abierto propio de los puebloslatinos, su hospitalidad y el sentido regionalista de sus gentes. De entre lasnumerosas costumbres espaolas conocidas internacionalmente se puededestacar la siesta y los toros.


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Adems de la gran riqueza cultural, Espaa se caracteriza por la gran variedad declimas y paisajes geogrficos distintos. Destacando el norte, la cuencamediterrnea, Madrid y el sur espaol. Cada uno de estos territorios concaractersticas muy distintas y particulares.

Espaa es un pas con importantes monumentos histricos que representan lasdistintas culturas que han ocupado su territorio, como La Alhambra (Granada) y elacueducto de Segovia, entre otras.

Aunque existen numerosas religiones dentro del territorio espaol debido a la graninmigracin ocurrida en estos ltimos aos, el cristianismo sigue siendo la religinmayoritaria en el pas. El idioma oficial del territorio es el castellano, ademsexisten otras lenguas cooficiales en distintos territorios como es el Vasco, Gallegoy Cataln o Valenciano.

En cuanto a la gastronoma destaca la dieta mediterrnea, seguida por gran partede la poblacin. Esta es considerada una referencia para los diferentesprofesionales de la nutricin, destacando por ser sana y equilibrada, debido a lagran cantidad de frutas, verduras y pescado que la componen.

Otra caracterstica a destacar es la tendencia de culto al cuerpo que existe en elpas. El hecho que se tenga buen clima, provoca mayores relaciones sociales yesto hace que la imagen tenga una gran importancia dentro de la sociedad.

Actualmente en Espaa el mayor peso de la economa lo representa el sectorterciario con un 60% de la poblacin activa, aunque existe una importante tradicina la pesca y la agricultura. El turismo es uno de los motores de la economa, desdelos aos 60 el pas ha sido uno de los mayores centros tursticos mundiales.Espaa es el quinto pas de Europa en lo que a su poblacin se refiere con47.265.321 censados en el ao 2012.


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Tabla 3.1. Evolucin de la Poblacin en la Comunidad Valenciana (personas)Ao (01/01) Alicante Castelln Valencia C. Valenciana Espaa %CV/E

2008 1.891.477 594.915 2.543.209 5.029.601 46.157.822 10,9

2009 1.917.012 602.301 2.575.362 5.094.675 46.745.807 10,9

2010 1.926.285 604.274 2.581.147 5.111.706 47.021.031 10,9

2011 1.934.127 604.344 2.578.719 5.117.190 47.190.493 10,9

2012 1.943.910 604.564 2.580.792 5.129.266 47.265.321 10,9

Fuente: Elaboracin propia (www.ive.es)

Segn se observa en la tabla 3.1. a lo largo de los ltimos aos el ritmo decrecimiento de la poblacin en la Comunidad Valenciana ha sido ascendenteprotagonizado principalmente por la inmigracin desde Sur-Amrica, Norte defrica y Europa del Este, aportando gran cantidad de mano de obra necesariatanto para la construccin como la agricultura. Adems se ha producido unimportante movimiento migratorio desde pases europeos ms desarrolladoseconmicamente a Espaa, debido al clima, precios ms bajos y prestacionessociales a las que han tenido acceso.

En cuanto a la Marina Alta, principal zona de influencia de la empresa objeto deestudio, existen registrados 188.567 habitantes, considerndose una de lascomarcas ms pobladas del territorio. Destaca Denia como la ciudad ms pobladacon 40.000 habitantes. La poblacin de Denia al igual que otras como Jvea oCalpe se triplican en verano y la de la Marina Alta llega incluso a 400.000habitantes en poca veraniega.

3.2.4. Factores tecnolgicos

Espaa ha sido tradicionalmente poco innovador, slo aproximadamente el 1,6%de todas las aportaciones tecnolgicas mundiales se han dado lugar en el pas.

Aunque el gasto en I+D estuvo creciendo durante la poca de expansineconmica anterior a la crisis del 2008, en los ltimos aos se refleja una


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disminucin en la inversin de un sector tan importante para la productividad ycompetitividad en la economa de un pas.

Grfico 3.3: Evolucin en Espaa del gasto en I+D (miles de euros)


En 2011, el gasto interno en Investigacin y desarrollo protagoniz un descensodel 2,8% respecto al ao 2010. Si se compara el gasto en actividades de I+D de2011 con el del ao anterior, se debe destacar que el sector AdministracinPblica experiment un descenso del 5,7% y la Enseanza Superior un 2,9%. Porotro lado el sector Empresas registr un descenso anual del 1,5%.

El mayor porcentaje sobre el gasto total en I+D fue protagonizado por el sectorEmpresas, con un 52,1% (0,70% del PIB). Le sigui en importancia el sectorEnseanza Superior, con un 28,2% del gasto total (0,38 % del PIB). Por su parte,el gasto en I+D del sector Administracin Pblica supuso el 19,5% del gasto total(0,26% del PIB).

Por comunidades autnomas las que presentaron mayores tasas de crecimientoen gasto en I+D respecto a 2010 fueron Pas Vasco, Comunidad Foral de Navarray Castilla-La Mancha.

02000000400000060000008000000

10000000120000001400000016000000

2005 2006


50







2006 2007 2008 2009 2010


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2010 2011


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3.3. ANLISIS DEL MICROENTORNO. PORTER

El microentorno influye directamente en la empresa. Est compuesto por losproveedores, intermediarios, clientes y competidores. A travs del estudio de lascinco fuerzas de Porter, se pueden analizar los factores ms determinantes quevan a afectar a la empresa. Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad deuna empresa para competir en un mercado concreto. El poder combinado de todasellas determinar las posibilidades que un negocio tiene de obtener rendimientos.Estos factores se pueden resumir en: rivalidad entre los competidores del sector,amenaza de entrada de los nuevos competidores, poder de negociacin de losclientes, poder de negociacin de los proveedores y amenaza de serviciossustitutivos.

Figura 3.2. Anlisis de las 5 fuerzas de Porter

Fuente: Elaboracin propia

Amenaza de losnuevos

competidores

Rivalidad entrelos competidores

del sector

Poder denegociacin de los

proveedores

Poder denegociacin de los

clientes

Amenaza deproductos y servicios

sustitutivos


52

A continuacin se va a estudiar detalladamente cada uno de estos cinco factores:

3.3.1. Rivalidad entre los competidores del sector

Esta fuerza existe porque en cualquier momento algunos competidores ven laposibilidad de mejorar su situacin realizando ciertas acciones sobre el mercado ylos dems sienten la necesidad de contrarrestarlas para no perder su posicin.Guerras de precios y campaas de publicidad agresivas e innovaciones sobre lacalidad del servicio son los movimientos competitivos que las empresas efectancon el fin de incrementar su tasa de beneficios (Dalmau, 2007).

Numerosas caractersticas son las que determinan el xito frente a loscompetidores, todas giran por supuesto alrededor del cliente, que es el que enrealidad influir sobre el xito o el fracaso de la actividad comercial. A continuacinse remarcan las ms importantes:

- Calidad del producto ofrecido.- Precios y presupuestos.- Prestigio y tica profesional de la empresa.- Creatividad y originalidad en la muestra de productos.- Uso de las nuevas tecnologas e innovacin.- Mtodos de trabajo.- Capacidad de adaptacin y flexibilidad con respecto al cliente.- Publicidad de la empresa encargada de mostrar a travs de internet y anunciospublicitarios los productos.

Los competidores potenciales son todas aquellas empresas que se dedican a ladistribucin de los productos de esttica as como empresas dedicadas a laformacin, adems de aquellas que no han entrado todava en el sector perotienen potencial para pasar a ser los competidores directos.

Dor (Dnia) y Proesttica (Gandia) son los competidores ms importantes, quea la vez son competidores entre si, ya que tambin se dedican a la venta deproductos de peluquera y mantenimiento en cabina.


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Dor es una empresa especializada en productos de peluquera, reparacin deaparatologa y venta de productos de esttica como cosmticos y utensilios paratratamientos en cabina. En general esta ofrece productos de baja calidad a preciosmuy competitivos, mientras que, Proesttica se dedica a la venta de utensiliostanto de esttica como de peluquera y en menor medida a la venta de cremas yaparatologa para micropigmentacin. Al igual que Dor, sta ofrece productos debaja calidad. En el caso de las mquinas de micropigmentacin que comercializan,se destaca que son aparatos de procedencia desconocida, no aportan ningunagaranta al consumidor. Tal como ha avanzado Sanidad este tipo de productossern eliminados del mercado a corto plazo por no garantizar una higiene completa(contaminacin cruzada).

El objetivo principal del plan de negocio objeto de este estudio es abastecer aprofesionales que busquen calidad en los productos utilizados en sus tratamientos,ya que van destinados a consumidores que aprecian la seguridad que ofrecen lasbuenas marcas, obteniendo un servicio adecuado a sus perspectivas. En cuanto ala maquinaria ofreceremos aparatologa de procedencia alemana, con granprestigio y respeto a las medidas higinico-sanitarias. Adems cada una de lasunidades estar cubierta por una garanta de 2 aos.

La estrategia de diferenciacin frente a los competidores que se seguir en laempresa ser la de formacin e informacin exhaustiva sobre los productos. Elobjetivo es que las profesionales conozcan el producto y sean capaces de obtenerel mximo rendimiento.

Por tanto, tal y como se ha podido observar, en la zona en la que se establece elnegocio no existen competidores que presentan demasiada fortaleza, ya queninguno de ellos dispone de la calidad y del rango de servicios que se va a ofrecer.

Para encontrar competidores de mayor peso hay que desplazarse a Valencia oAlicante pero se considera que estos estn fuera del campo de influencia de laempresa a corto plazo. En general se observa mucha ms competencia en elmbito de los cosmticos, pero mucho menos en por ejemplo mesoterapia, ya quepara vender estos productos se necesita formar al profesional y es difcil encontraresteticistas preparadas para la docencia. En cuanto a competidores en formacin


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al profesional se observa que no hay competidores en la zona, los profesionales sedeben desplazar a las capitales de provincia para obtener sus servicios.

3.3.2. Amenaza de entrada de los nuevos competidores

El grado de amenaza depender de las dificultades que las empresas nuevasencuentren para implantarse en el mercado, es decir las barreras de entrada.[Dalmau, 2007]. Para el desarrollo de la actividad no se necesita de una inversinde gran calibre, adems tal y como actualmente el sector est legislado, no esnecesario poseer una acreditacin profesional de esteticista para poder llevar acabo la constitucin de una empresa de estas caractersticas.

Por otra parte se necesitan profesionales preparados para la docencia de cursosde formacin y la obtencin de sus servicios es una tarea difcil de conseguirdebido a la poca formacin que poseen la gran mayora de los profesionales queforman el sector. Por tanto podemos concluir que las barreras de entrada para laactividad sern de intensidad media-baja.

Una de las caractersticas que define la empresa es el hecho de ser distribuidoroficial de Eurotouch y Maystar, esto supone que nadie podr comercializarproductos de estas marcas en el mercado de influencia.

En el caso de las barreras de salida a la actividad se observa que tienen unaintensidad baja. Tanto los cosmticos como la aparatologa tienen un mercado desegunda mano interesante, adems no hay demasiados problemas para traspasarel negocio debido a que se encuentra en un sector en desarrollo.

3.3.3. Poder de negociacin de los clientes

El inters principal de los clientes es conseguir unos precios lo ms bajos posible,y podrn lograrlo, en mayor o menor medida dependiendo del poder denegociacin que tengan (Dalmau, 2007).


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Actualmente los clientes estn mucho ms informados que en pocas anterioresde los productos que se ofrecen en cualquier tipo de mercado. Herramientas comoInternet han permitido un acceso fcil a cualquier tipo de informacin. En el casodel sector de la imagen personal no es diferente, los consumidores requieren cadavez de mayores conocimientos respecto a todos los productos que se ofrecen. Portanto exigencia de los profesionales de esttica es cada vez mayor, ya que susclientes estn ms informados y por tanto son cada vez ms exigentes, exigiendomayor calidad y servicio.

La gran variedad que existe de empresas que ofrecen cosmticos hace que elpoder de negociacin de los clientes aumente, sin embargo esto no ocurre de talmanera respecto a la aparatologa utilizada en tcnicas como micropigmentacin omesoterapia, con muchas menos opciones de abastecimiento por parte del cliente.

Por otra parte, respecto a los cursos de formacin se observa que el poder delcliente es mucho menor. La formacin de calidad es muy difcil de encontrar yaque existen pocos profesionales preparados para la docencia. Esto les sita enuna posicin negociadora de desventaja pues dependen de aquellos que soncapaces de ofrecer este tipo de servicio.

3.3.4. Poder de negociacin de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin sobre las empresasparticipantes en la actividad, amenazando con elevar los precios o reduciendo lacalidad de los productos o servicios, con la consiguiente repercusin en larentabilidad de la actividad o en la calidad que prestaran a sus clientes. Laactividad que se va a desarrollar dispone de dos tipos de proveedores, por unaparte los de cosmticos y por otra los de utillaje-aparatologa.

La amplia oferta de proveedores de cosmticos hace que su poder de negociacinsea bajo ya que los clientes tienen la posibilidad de comprar a otras marcas sinningn tipo de problema. Sin embargo los que ofrecen aparatologa tienen muchoms poder de negociacin debido a que su nmero es considerablemente msreducido y son habitualmente stos los que ofrecen cursos de formacin en cuanto


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a la utilizacin de la maquinaria. Adems no todos los proveedores ofrecen unservicio post-venta de calidad y existe un coste asociado al cambio. Consideramosentonces que en este caso su poder de negociacin es medio.

En este caso los proveedores que se han elegido para el desarrollo de la actividadson Maystar en cuanto a fabricante de cosmticos que se comercializarn, yEuro-Touch como fabricante de pigmentos y aparatologa.

Los laboratorios Maystar Cosmtica iniciaron su andadura en 1984 con el objetivode posicionar su empresa como referente en el sector de la imagen profesional.Este objetivo se vio cumplido cuando inventaron y patentaron el novedoso sistemade depilacin en Roll-On (1991), el ms imitado del mundo y que todava hoy siguesiendo un referente a nivel mundial.

Esta empresa ha trabajado desde los inicios en el desarrollo de productoscosmticos que gozan de una excelente integridad cientfica, posicionndose entrelas mejores marcas de cosmtica profesional de nuestro pas. ActualmenteMaystar cuenta con unas modernas instalaciones desde donde da servicio aclientes repartidos en 65 pases de todo el mundo, cifra que sigue creciendo aotras ao.

Los productos Maystar Cosmtica estn formulados con los mejores principiosactivos garantizando una piel saludable, vital y cuidada que ayuda a combatir elenvejecimiento prematuro, el estrs de la vida moderna y a prolongar en el tiempoel aspecto juvenil. El esfuerzo y tenacidad en investigacin ha llevado a losLaboratorios Maystar a crear sus propias patentes diferencindose as claramentede los competidores y obteniendo un producto muy selecto, eficaz y competitivo.


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Euro-touch es una empresa que se dedica a la micropigmentacin desde hacedcadas, lder en el mercado nacional de la micro pigmentacin y presente en 15pases y tres continentes diferentes.

La marca se caracteriza por los buenos resultados de sus pigmentos ET-Dermasafe, quienes poseen una gran magnitud de colores y permiten encontrar eltono adecuado para cada tipo de piel o deseo del cliente. Adems comercializamaquinarias de procedencia alemana de gran eficiencia y fiabilidad. La buenacalidad de las maquinas y la excelente fijacin de los pigmentos hacen que estamarca sea una de las ms competitivas del mercado.

Otra caracterstica que le ha permito ganarse el respeto del sector de lamicropigmentacin han sido sus resultados en formacin, ofertando unaenseanza progresiva y personalizada a cada cliente. Por otra parte la ampliagama de los aparatos Euro-Touch para la micropigmentacin, permite elegir lamaquinaria que ms se ajusta a las necesidades de los clientes.

3.3.5. Amenaza de servicios sustitutivos

Un bien o servicio se considera sustitutivo de otro cuando aun no siendo de lamisma naturaleza, desempea la misma funcin y satisface las mismasnecesidades que ste. La existencia de productos sustitutivos competentes restaratractivo al producto generado as como a la actividad que lo comercializa.

Por lo que se refiere a la idea de negocio se observa que un nmero creciente decentros estn apostando en los ltimos aos por introducir productos ytratamientos naturales, los cuales no se ofertan en este caso. Sus caractersticashacen que los resultados se observen a largo plazo. Hoy en da los mercados


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buscan efectos inmediatos y esto solo se consigue con productos qumicos. Encambio estos son ms saludables y actualmente este mercado est en evolucindebido a que la conciencia del consumidor est cambiando hacia hbitos deconsumo ms sanos. De momento no se han desarrollado productos naturales queofrezcan ni el rendimiento ni la rentabilidad a los productos qumicos.

Otro producto sustitutivo a lo que se ofrece es el tatuaje, quien puede reemplazar ala micropigmentacin. Sin embargo la aparatologa utilizada en micropigmentacines mucho ms precisa y los pigmentos utilizados en esta tcnica son de mayorcalidad. Como punto fuerte del tatuaje destacamos que los precios son mseconmicos.

Por otra parte hay muchos cursos de formacin que se pueden realizar a travs deInternet. Los cursos de esttica se basan en una parte terica y otra prctica. Eneste caso el peso prctico es muy relevante, por tanto un curso realizado a travsde Internet presentara problemas al no cubrir todas las partes necesarias parallevar a cabo una formacin adecuada.

La facilidad de la que disponen los profesionales a la hora de obtener informacinhace que la compra directa a la fbrica sea un producto sustitutivo a nuestroservicio. A pesar de esto, para realizar estas compras se debe comprar un stockconsiderable y la mayora de los profesionales no presenta este tipo de capacidad.

Finalmente la ciruga esttica puede reemplazar el servicio de los salones deesttica, pero tiene como aspecto negativo los precios elevados que ofrecen estosservicios. Adems la gente es reticente a pesar por el quirfano, debido a entreotras cosas, los numerosos casos de negligencias medicas que han aparecido enel mercado, produciendo la desconfianza generalizada en estos tratamientos.

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4. PLAN OPERACIONAL


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4.1. INTRODUCCIN

En este captulo se tratarn los aspectos relacionados con el ncleo deoperaciones requeridas para el desarrollo de la actividad comercial, tales como el

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