PLAN DE TESIS - AVANCE EN WORD
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“Año de la consolidación económica y social del Perú” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU ESCUELA DE POST GRADO DOCTORADO EN CIENCIAS AMBIENTALES Y DESARROLLO SOTENIBLE PLAN DE TESIS Presentado por: VIERA PERALTA, Deyby CATEDRATICO (A): PROPUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA GESTION AMBIENTAL EN SEDAM – HUANCAYO. 2006 - 2009
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“Año de la consolidación económica y social del Perú”
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU
ESCUELA DE POST GRADO
DOCTORADO EN CIENCIAS AMBIENTALES Y DESARROLLO SOTENIBLE
PLAN DE TESIS
PLAN DE TESIS
Presentado por:
VIERA PERALTA, Deyby
CATEDRATICO (A):
DR: WALDEMAR JOSÉ CERRON ROJAS
HUANCAYO – PERU
2010
PROPUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA
GESTION AMBIENTAL EN SEDAM – HUANCAYO.
2006 - 2009
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. DESCRIPCION DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA
Una organización solo existe cuando dos o más personas se
juntan para cooperar entre sí y alcanzan objetivos comunes, que
no pueden lograrse mediante iniciativa individual, se debe
destacar que el logro de los objetivos comunes sólo puede
concretarse sí las personas que interactúan en las
organizaciones, establecen un contrato lo suficientemente
fuerte que les permita desenvolverse en la misma, actuando de
manera armónica con las normas, valores, estilos de
comunicación, comportamientos, creencias, estilos de liderazgo,
lenguajes y símbolos de la organización.
El clima Organizacional, es uno de los factores determinantes en
el aprovechamiento eficiente de los recursos naturales y
humano; de la aceptación de ella dependen los niveles de
productividad y el clima en el que se concretan los objetivos.
Cada Organización posee, su propia cultura, tradiciones,
normas, lenguaje, estilos de liderazgo, símbolos, que generan
climas de trabajos propios de ellas; es por ello que difícilmente
las Organizaciones reflejarán culturas idénticas, estas últimas
son “... tan particulares como las huellas digitales”. (1) las
organizaciones tienen su propia identidad.
En ese escenario tenemos a la empresa de servicios SEDAM –
Huancayo, cuya misión es la de brindar servicios de
saneamiento, mejorando la calidad de vida de la población y
preservando el medio ambiente. Pese a tener una misión
definida, sus integrantes, no presentan óptimos grados de
1 Phegan, 1998, “clima organizacional”, p. 1
integración y por consiguiente los climas de trabajo difieren uno
del otro; el lenguaje, los símbolos, los ritos, las creencias, los
valores y las doctrinas son totalmente distintas.
Un verdadero desarrollo del clima organizacional, permitiría
crear un punto de equilibrio, en las actividades humanas y el
medio ambiente, a través de instrumentos que estimulen y
viabilicen esa tarea, la cual presupone la modificación del
comportamiento del Hombre en relación con la naturaleza,
debido a la actual situación de degradación de la naturaleza. por
lo que la brecha entre ellos quedaría cerrada y se desarrollarían
climas de trabajos agradables que permitirían enlazar las
necesidades de la organización con las necesidades del
empleado, por lo que el desempeño de estos sería satisfactorio.
Considerando el planteamiento anterior, surge la necesidad de
considerar la importancia del clima organizacional como factor
determinante en la gestión Ambiental en SEDAM - Huancayo; a
fin de elevar los niveles de productividad y excelencia de este
último, propiciando además climas de trabajos motivantes y
retadores que permitan a los actores desarrollar trabajo en
equipo para lograr los objetivos de la organización.
SISTEMA PROBLEMÁTICO
DEFICIENTE CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA GESTION AMBIENTAL EN
SEDAM – HUANCAYO
DEFICIENTE DIRECCION Y
LIDERAZGO GERENCIAL
DEFICIENTES GESTION DE RECURSOS
DEFICIENTE POLITICAS DE PROTECION AMBIENTAL
De esta manera la inquietud por responder a las siguientes interrogantes:
1.2. DELIMITACION DE LA INEVESTIGACION
El trabajo de investigación se circunscribe en la empresa de
servicios SEDAM – HUANCAYO, en la provincia de Huancayo;
comprendiendo el periodo 2006 – 2009.
1.3. PROBLEMAS DE INVESTIGACION
1.3.1. Problema principal
¿Cómo influye el Modelo de clima organizacional en
la gestión ambiental en SEDAM – Huancayo?
1.3.1. Problemas secundarios
¿Cómo el tipo de dirección y liderazgo
gerencial influye en la gestión ambiental en la
empresa SEDAM - Huancayo?
¿Cómo las políticas ambientales influyen en la
gestión ambiental en la empresa de servicios
SEDAM - Huancayo?
¿Cómo la Gestión de recursos naturales
influyen en la gestión ambiental en la empresa
de servicios SEDAM - Huancayo?
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1.4.1. Objetivo general
Determinar la influencia del clima organizacional en la
gestión ambiental en SEDAM – Huancayo.
1.4.2. Objetivos específicos
Determinar el tipo dirección y liderazgo gerencial y
su influencia en la gestión ambiental en la empresa
SEDAM – Huancayo.
Analizar las políticas ambientales que influyen en la
gestión ambiental en la empresa de servicios
SEDAM – Huancayo.
Analizar la Gestión de recursos naturales influyen
en la gestión ambiental en la empresa de servicios
SEDAM – Huancayo.
1.5. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION
Conocer el clima organizacional es relevante en el comportamiento
del personal que labora en las organizaciones Los esfuerzos por
percibir y entender los problemas ambientales hizo que el Hombre
también entendiese cuál es el tipo de relación entre él y la naturaleza
que determinará los problemas ambientales, su intensidad y calidad.;
ella “... Potencia aspectos como el de la eficiencia,
diferenciación, innovación y adaptación...” 2 Considerando la cita,
en el medio de los servicios públicos de SEDAM – Huancayo, se han
evidenciado comportamientos que reflejan la falta de adaptación al
medio laboral por parte del personal, lo que lógicamente ha
2 Valle, 1995,”Clima organizacional”, p. 74.
repercutido en los climas de trabajo de cada una de las dependencias
que conforman La empresa de servicios.
Se pretende despertar la reflexión de la alta gerencia de la
organización , sobre las condiciones laborales en las que se
desenvuelve el personal , considerando que el clima organizacional es
factor determinante en la eficiencia de la gestión en SEDAM –
Huancayo; tomando en cuenta además que el comportamiento del
grupo está condicionado por la percepción que tenga éste de la
organización, por lo que el clima organizacional debe ser desarrollada
para lograr un equilibrio entre los dos grupos de referencia y
lógicamente mejorar los climas de trabajo.
Todo esto permitirá fortalecer equilibrio psicológico del personal y por
consiguiente se desarrollaran climas de trabajo que permitirán la pro-
actividad del personal.
Es de hacer notar que de la apreciación que se tenga sobre la
presente investigación se beneficiarán el personal nombrado y el
personal contratado, ambos sujetos fundamentalmente dentro de los
procesos administrativos en la organización de la empresa de
servicios.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Definido el planteamiento del problema y determinado los objetivos
que precisan los fines de la presente investigación, es necesario
establecer los aspectos teóricos que sustentan el estudio en
cuestión. Considerando lo antes expuesto en este capítulo se
muestran las bases de algunas teorías relativas a la cultura, clima
organizacional y la motivación del recurso humano en las
organizaciones, así como también se hace referencia a otros
trabajos de investigación realizados sobre el tema propuesto en
este trabajo.
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
El número de investigaciones relacionadas con el Clima
Organizacional es regular se relaciona con la Cultura
Organizacional. La misma será presentada a continuación en el
grupo de investigaciones que sirven de antecedentes a la
presente investigación.
Capote (citado por Escorihuela, 1994) realizó un
diagnóstico organizacional en el Instituto Nacional
de la Vivienda para precisar y/o detectar los problemas
que aquejan a los integrantes de este Instituto Nacional de
la Vivienda para precisar y/o detectar los problemas que
aquejan a los integrantes de este Instituto y poder planear
soluciones que contribuirán al bienestar de la
organización. El estudio se aplicó a 516 empleados del
Instituto y se concluyó que el personal tenía un
descontento generalizado, el Instituto no contaba con un
plan de inducción que motivara al funcionario con
respecto a las metas, programas y funcionamientos del
Instituto, las comunicaciones eran deficientes, los sueldos
no eran aceptables y no existía una planificación y
coordinación de las actividades laborales del Instituto.
Símil (citado por Escorihuela, 1994) realizó un estudio de
los factores del trabajo que inciden en la
satisfacción laboral. En dicho estudio se planteó como
objetivo, el abordaje de los factores del trabajo a través de
la teoría bifactorial de Frederick Herzberg y sobre los
factores higiénicos y motivadores y obtener las actitudes
de los empleados hacia esos factores. El estudio realizado
fue dirigido a 100 empleados de diferentes departamentos
de una compañía de seguros, seleccionados al azar. Los
resultados en general indicaron que la mayoría de los
sujetos presentan actitudes positivas hacia los diferentes
factores del trabajo por lo que se pudo inferir que existe
satisfacción hacia los factores antes mencionados y se
sienten satisfechos con su trabajo.
Escorihuela (1994) realizó un estudio en la Escuela de
Aviación Militar con el objetivo de determinar el clima
organizacional en las unidades educativas de la
Fuerza Aérea Venezolana, que permita recabar la
información, sobre aquellos factores que pudieran estar
influyendo en él. El estudio fue realizado en una población
militar integrada por oficiales y sub-oficiales y
aerotécnicos de la Escuela de Aviación Militar. El estudio
concluyó que no se evidenciaban mayores problemas en
clima organizacional en la Escuela de Aviación Militar, las
deficiencias encontradas se derivan de una falta de
motivación con el personal por considerar que el
desempeño demostrado por ellos, no es debidamente
evaluado y recompensado, por pensar que los sueldos
devengados no se corresponden con el esfuerzo
demostrado en el trabajo, el pensar que no todos son
premiados de la misma forma. Concluye el autor de la
investigación que también otro factor que influye en la
fuente de insatisfacción laboral es la cantidad de roles que
cumple el profesional militar, especialmente los oficiales
que además de sus cargos respectivos, tienen otros que lo
apartan de sus verdaderas responsabilidades y funciones.
Por último concluye expresando que se evidencia el alto
incremento de las motivaciones al logro, ya que este
personal encuentra oportunidades de poder desarrollar
sus aptitudes y progreso personal, de igual manera se
aprecia una alta motivación de afiliación por cuanto se
sienten orgullosos de pertenecer a la Escuela y se
identifican con ella.
Estela Aurora Roedor, (2000), realizo un estudio sobre
la cultura, comunicación y salud materna en el Perú; en
esta investigación tendientes a resolver la brecha entre
dos culturas, que se disputaban en fecha, las decisiones
privadas de las mujeres y su entorno, respecto a la
maternidad y el nacimiento.
Ramiro Pollack Celis, 2001, realizo un estudio de
comunicación interna y clima organizacional en la
empresa agroindustrial San Jacinto S.A., en el se realiza un
análisis de la relación que tiene la política empresarial de
recursos humanos y los contados medios de comunicación
interna, con el clima organizacional en el empresa
agroindustrial San Jacinto.
En la investigación se detecto fallas y carencias en la
dinámica de agroindustria San Jacinto S.A. como
consecuencia de las deficiencias comunicativas, además,
registra y analiza los medios de comunicación de los
públicos internos de la empresa y aspectos que medien en
su clima organizacional.
Román Núñez, José Manuel (2004) La
descentralización de la gestión pública en el marco
de la teoría de la justicia. Tesis Doctoral. En el ámbito
de la Microeconomía se presentan la eficiencia y la
equidad como dos principios que hay que respetar y
conciliar. Si penetramos en el área específica de la
Economía del Bienestar, ambos principios juegan un papel
esencial, constituyendo el primero, junto al principio de
utilidad, la base del utilitarismo, y desempeñando el
segundo papel clave en el contractualismo al interpretar la
justicia como equidad, todo ello en el campo de la Teoría
Política. Toda gestión pública trata de cumplir con estos
principios, y el núcleo de esta tesis pretende analizar en
qué medida ello se consigue más o menos fácilmente en
función del grado de descentralización de aquélla. Se
estudia el federalismo, tanto el nacional como el
pluralista, buscándose una respuesta solvente al problema
planteado. De una manera muy concreta y detallada se
hace referencia a la experiencia en la Hacienda Local,
dentro de lo que ha dado en denominarse "segunda
descentralización", analizando su procedimiento así como
sus ventajas e inconvenientes, asi mismo García-Bellido
García de Diego, Javier Propuesta para la configuración de
una Teoría General de la Gestión Urbanística
Profundizando en la línea de investigación que ya
proponía para la configuración de la Coranomía ¿en tanto
que ciencia humana transdisciplinar de los fenómenos
socio-espacial-territoriales¿ en esta ponencia se pretende
establecer las bases teóricas, históricas y técnicas de
articulación de las variables que conforman la estructura
común universal de los diversos modelos culturales de
urbanismo. Se analizan los niveles en los que actúan
dichas variables básicas para entender las estructuras
superficiales de los diversos modelos, las cuales
permitirán su análisis comparativo más fecundo. Partiendo
precisamente de la conjugación de los elementos que
constituyen la estructura base (objetos, agentes y
relaciones) se estudian las formas de articulación de los
agentes u operadores en la construcción del espacio
público y que históricamente han determinado en cada
país los procesos de dominación de las diversas técnicas
de gestión urbanística de su espacio. Su caracterización,
según se apoyen en uno u otro de los tres grandes
conjuntos de agentes (gestión pública o privada y sea ésta
empresarial o de los propietarios del suelo), abre unas
amplias posibilidades para la identificación y
subcategorización de los grandes modelos comparados
que dominan las formas de la gestión económica actual
del espacio en todo el mundo.
Alquizar horna Carmen: (2004) Universidad Cesar
Vallejo: Escuela de Psicología. Para optar el título
profesional en Licenciada en Psicología “relación entre el
clima organizacional y la satisfacción laboral en los
trabajadores de la empresa de servicios de agua potable y
alcantarillado de la libertad sociedad anónima – SEDALIB
S.A”.
Se concluyo que los trabajadores son pieza clave para el
desarrollo y el cambio dentro de las organizaciones, de tal
forma que la buena atmósfera en el trato es indispensable
para lograr un elevado rendimiento individual y colectivo
de un grupo humano de trabajo.
María Soledad Narváez Cueva (2004): Universidad
Cesar Vallejo: Escuela de Psicología. Para optar el título
profesional en Licenciada en Psicología “relación entre el
clima organizacional y la involucración en el trabajo en los
empleados de la empresa minera TINTAYA S.A. en función
al tiempo de servicio, edad y área de trabajo "; Se
concluyo que los integrantes de la organización,
consumidores, trabajadores, mandos, proveedores,
distribuidores, y los elementos ajenos a la empresa como
redes de transporte, comunicaciones; Son los elementos
que constituyen la organización. el desarrollo completo de
sus potencialidades permiten aprovechar al máximo las
habilidades para conseguir los objetivos de la
organización, la excelencia de la calidad. Además del
interés y la involucración en el trabajo del equipo,
produce una implicación de los miembros de la
organización en cumplir las expectativas y necesidades
del grupo, y mejorar su grado de satisfacción personal,
mediante la satisfacción del grupo. Las tareas realizadas
con interés obtienen mejores resultados, que si no se
estuviese implicado en la consecución de los objetivos de
la organización.
2.2. BASES TEORICAS
En toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado de
compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo
de una vida agradable; sólo puede ser logrado a través de una
efectiva proyección cultural de la organización hacia sus
empleados y, por ende, determinará el clima organizacional en
el que se logrará la misión de la empresa. Para comprender la
importancia del tema propuesto en este trabajo de
investigación, se deben aclarar los conceptos referidos a
cultura, clima organizacional y eficacia, puntos centrales de
este estudio.
La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo,
agricultura, instrucción y sus componentes eran cults
(cultivado) y ura (acción, resultado de una acción). Pertenece a
la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero,
campesino).
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y
distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una
sociedad o grupo social en un período determinado, Engloba
además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones,
tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del
ser humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad
producto de la interacción de la sociedad, pero a partir de los
años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman (citados por
García y Dolan, 1997) consultores de Mc Kinsey, adaptaron este
concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones. Ellos
realizaron un estudio comparativo sobre las empresas de mayor
éxito, “determinando la presencia de elementos comunes
como la orientación a la acción, la proximidad al cliente,
la autonomía y espíritu emprendedor interno,
productividad gracias a las personas, dirección mediante
valores, se concentraban en lo que sabían hacer y se
basaban en una estructura simple y ágil”. (3) entendemos
que la cultura dentro de cualquier escenario permite fortalecer
el desenvolvimiento de las diferentes partes en una
determinada institución.
Otro estudio, el Hosftede (citado por Hunt, 1993) reflejó la
influencia de la cultura social en las organizaciones. El eje
central de este estudio fue la comparación entre organizaciones
norteamericanas y japonesas, concluyendo que ciertos
elementos culturales como el individualismo y el consenso eran
rasgos característicos de cada cultura. Esto permitió establecer
un nuevo concepto, Cultura Organizacional, constituyéndose
éste en el factor clave del éxito para las organizaciones.3
Este término fue definido por otros investigadores del tema
como la interacción de valores, actitudes y conductas
3 Hosftede: Cultura social en las organizaciones. (citado por Hunt, 1993)
compartidas por todos los miembros de una empresa u
organización. A continuación se citan diversos investigadores
sobre el tema que coinciden en la definición del término.
Granell (1997) define el término como “... aquello que
comparten todos o casi todos los integrantes de un
grupo social...” esa interacción compleja de los grupos
sociales de una empresa está determinado por los “... valores,
creencia, actitudes y conductas.” (p.2); 2. Chiavenato
(1989) presenta la cultura organizacional como “...un modo
de vida, un sistema de creencias y valores, una forma
aceptada de interacción y relaciones típicas de
determinada organización.” (p. 464); .4
Gráfico 3.
Modelo de Edgar Shein
4 Granell (1997) “Clima Organizacional” Pg 2
Imagen ExternaNivel Explícito u Observable (Lo que se piensa)
¡Posibilidad de aprendizaje a partir de la percepción de la incoherencia entre lo que se piensa, lo que se aparenta
y lo que se hace!
Nivel Implícito no observable
Procedimientos (Lo que hace)
Creencias y Valores(Lo que se piensa)
Fuente: Dirección por Valores (p.33) de García y Dolan 1997,
España.5
La ambigüedad entre los niveles sugeridos por Shein, da como
resultado una cultura organizacional incongruente, por cuanto
que lo que se piensa, aparenta o se hace, no tiene coherencia
con la práctica del quehacer diario; por el contrario sí la
coherencia está presente entre los niveles explícitos e implícitos
la cultura será equilibrada y sin lugar a dudas tendrá por norte
el éxito de la organización.
El modelo presentado por Shein demuestra que a mayor
coherencia entre los niveles explícitos e implícitos mayor
posibilidad de éxito tendrá la organización.
El éxito en las organizaciones se basa en los objetivos
estratégicos que ella se traza y una cultura organizacional que
abarque los valores de la organización, su clima organizacional
y su estilo de gerencia. Los factores citados constituyen según
5 Chiavenato (1989)”cultura organizacional” Pg 454
Armstrong (1991) “... los cimientos para levantar los
diversos métodos para alcanzar la excelencia” (p.11).6
La cultura organizacional según Shein (citado por Armstrong,
1991) es aprendida por los miembros de la organización;
establece que dicho aprendizaje se da de dos formas: (a)
Modelo de Trauma: en el que los miembros de la organización
aprenden hacerle frente a una amenaza mediante el
levantamiento de un mecanismo de defensa y (b) Modelo de
Refuerzo positivo: en el cual las cosas que parecen funcionar se
asimilan y preservan. El aprendizaje tiene lugar en la medida
en que la gente se adapta y hace frente a las presiones
externas y a medida que desarrolla métodos y mecanismos
satisfactorios para manejar la tecnología de su organización.
Esa cultura Organizacional que refleja los supuestos acerca de
la naturaleza de la organización se manifiestan a través de la
conducta organizacional o clima organizacional; esto no es más
que la manera en la que la gerencia y los empleados
individualmente o en grupos se comportan en la organización.
Este factor tan importante dentro de las organizaciones influye
en tres áreas de la conducta de los empleados ellas son: (a)
Valores organizacionales: conceptos de lo que es mejor o bueno
para la organización y lo que sucederá y debería suceder. Se
refiere a los fines y metas como a los medios; (b) Clima
Organizacional: atmósfera de trabajo de la organización tal y
como es percibida y experimentada por los integrantes de la
organización. Este aspecto abarca el sentir y la manera de
reaccionar de las personas frente a las características y la
calidad de la cultura organizacional y de sus valores; (c) Estilo
6 Armstrong (1991) “cultura organizacional” Pg 11
gerencial: la forma en que los gerentes se comportan y ejercen
su autoridad. Considerando que ese estilo gerencial puede ser
autocrático o democrático. El estilo gerencial está determinado
por la cultura y los valores de la organización.
Si bien se ha citado que la cultura organizacional es un factor de
éxito en las organizaciones, también es cierto que es un
elemento organizacional difícil de manejar; puesto que una
cultura profundamente arraigada, puede ser difícil de cambiar
“... los viejos hábitos son difíciles de erradicar...”
(Armtrong, 1991, p. 16).7 Pese a presentarse esa dificultad, la
cultura sí puede ser gerenciada y transformada; pero el éxito
que se puede obtener de ese cambio sólo dependerá en gran
manera de la constancia, perseverancia y sobre todo del grado
de madurez que tenga la organización.
Resulta una inquietud para muchos gerentes llevar a cabo un
proceso de gerencia entorno a la cultura de la organización;
para ello es indispensable trazarse un programa de gerencia
cultural que abarque aspectos como: (a) Identificar los principios
de la organización y someterlos a consideración; (b) Extraer de
los principios los valores que subyacen en ellos; (c) Analizar el
clima organizacional; (d) Analizar el estilo de gerencia, (e)
planificar y actuar sobre los principios, valores, clima y estilo
gerencial que se deben cambiar y sobre los que deben
mantenerse o reforzarse. Este tipo de programas permiten a los
gerentes junto con sus asesores, definir y compartir la misión de
la organización, el conocimiento de la visión, la promulgación de
valores organizacionales correctos; el ejercicio de un liderazgo
con el fin de lograr motivar a los miembros de la organización y
7 Armtrong, 1991, Cultura organizacional Pg. 16
lograr la participación de todos en el logro de los objetivos. De
la aplicación de los programas culturales en las organizaciones
no se pueden esperar cambios inmediatos; los cambios en una
organización pueden requerir años y considerar además la
existencia de un factor que se hace presente en todas las
organizaciones como es la resistencia al cambio. En una
organización donde los principios y valores están
profundamente arraigados, difícilmente las personas estarán
dispuestas a abandonarlos. Para poder lograr esos cambios
hay que educar a las personas, reforzar en ellas que esos
nuevos principios y valores afectan de manera positiva a la
organización. Según Marchant (2005), “mientras más
satisfactoria sea la percepción que las personas tienen
del clima laboral en su empresa, mayor será el
porcentaje de comportamientos funcionales que ellos
manifiesten hacia la organización”.8
De la internalización de esos nuevos principios y valores
dependerá el éxito del programa cultural y el de la
organización, todo ello redundará en el personal generando en
ellos actitudes que llevarán a desarrollar climas favorables para
lograr el cumplimiento de la misión y la visión.
Existe la tendencia a confundir la cultura con lo que a menudo
se conoce como clima de la organización. “Este último se
refiere al modo en que se siente la gente sobre uno o
más criterios en un momento determinado...”9 (Hunt,
1993, p. 111), mientras que cultura “...trata de los
8 Marchant, L. (2005). Estudio descriptivo de la influencia del clima organizacional sobre las personas y su trabajo en empresas medianas de la V región9 Hunt, 1993,”Clima Organizacional” Pg. 111
supuestos, creencias y valores subyacentes...”10 (Hunt,
1993, p. 111) de la organización.
Clima Organizacional.
A modo de entender más la diferencia que existe entre los
términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones
que permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos
términos en las organizaciones.
Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un
conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas
directamente o indirectamente por los empleados que se
supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a
una serie de características del medio ambiente interno
organizacional tal y como o perciben los miembros de esta. Así
mismo Méndez Álvarez (2006) presenta una definición
sugerente y completa de clima:
“El ambiente propio de la organización, producido y
percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones
que encuentra en su proceso de interacción social y en la
estructura organizacional que se expresa por variables
(objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de
decisiones, relaciones interpersonales (,) cooperación)
que orientan su creencia, percepción, grado de
participación y actitud determinando su
comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el
trabajo”11 (108)
10 Ibídem Pg. 11111 Méndez Álvarez, 2006: “Clima Organizacional”108.
Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al
significado del término, las definiciones giran alrededor de
factores organizacionales puramente objetivos como
estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan
subjetivos como la cordialidad y el apoyo. En función de esta
falta de consenso, el autor ubica la definición del término
dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el
primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se
distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer (citados por
Dessler,1993) estos investigadores definen el clima
organizacional como “... el conjunto de características
permanentes que describen una organización, la
distinguen de otra e influye en el comportamiento de las
personas que la forman” (p.181)12.
El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y
Crofts (citados por Dessler,1993) definieron el clima como “... la
opinión que el empleado se forma de la organización”. (p. 182).
El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la
descripción del término desde el punto de vista estructural y
subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y
Stringer (citados por Dessler,1993) para ellos el clima son”...
los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el
estilo informal de los administradores y de otros factores
ambientales importantes sobre las actividades,
creencias, valores y motivación de las personas que
trabajan en una organización dada” (p.182)13. Water
(citado por Dessler, 1993) representante del enfoque de síntesis
12 Forehand y Gilmer (citados por Dessler,1993)”Clima Organizacional” Pg 18213 Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993)” Clima Organizacional” Pg 182
relaciona los términos propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y
Stringer a fin de encontrar similitudes y define el término como
“... las percepciones que el individuo tiene de la
organización para la cual trabaja, y la opinión que se
haya formado de ella en términos de autonomía,
estructura, recompensas, consideración, cordialidad,
apoyo y apertura” (p.183)14. Del planteamiento presentado
sobre la definición del término clima organizacional, se infiere
que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la
organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la
conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido
se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la
cultura más profunda de la organización. En este mismo orden
de ideas es pertinente señalar que el clima determina la forma
en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su
productividad y satisfacción en la labor que desempeñan.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que
afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez
el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de
esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las
personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones
se perpetúen. Un Clima Organizacional estable, es una inversión
a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben
percatarse de que el medio forma parte del activo de la
empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida
atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida,
con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrán logros a
corto plazo. Como ya se citó con anterioridad, el clima no se ve
14 Halpins, Crofts y Litwin y Stringer 1993 “Clima Organizacional” Pg 183
ni se toca, pero es algo real dentro de la organización que está
integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo
de clima en el que laboran los empleados. Los estudiosos de la
materia expresan que el clima en las organizaciones está
integrado por elementos como:
(a) el aspecto individual de los empleados en el que se
consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el
aprendizaje y el strees que pueda sentir el empleado en la
organización. (b) Los grupos dentro de la organización, su
estructura, procesos, cohesión, normas y papeles. (c) La
motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo. (d) Liderazgo,
poder, políticas, influencia, estilo. (e) La estructura con sus
macro y micro dimensiones. (f)Los procesos organizacionales,
evaluación, sistema de remuneración, comunicación y el
proceso de toma de decisiones. Estos cinco elementos
determinan el rendimiento del personal en función de: alcance
de los objetivos, satisfacción en la carrera, la calidad del trabajo,
su comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de
objetivos, la moral, resultados y cohesión; desde el punto de
vista de la organización redundará en la producción, eficacia,
satisfacción, adaptación, desarrollo, supervivencia y
absentismo.
Gráfico 4.
Componentes y Resultados del Clima Organizacional.
Aspecto Individual
Actitudes PercepcionesPersonalidadStreesValoresAprendizajeGrupo e Intergrupo
EstructuraProcesosCohesiónNormas y Papeles
MotivaciónMotivosNecesidadesEsfuerzoRefuerzo
Procesos Organizacionales
Evaluación del Rendimiento Sistema de RemuneraciónComunicación Toma de Decisiones
Estructura de la Organización
Macro dimensiones
Micro dimensiones
ClimaOrganizacional
RendimientoIndividual: alcance de objetivos, satisfacción, Calidad de trabajo.Grupo: alcance de objetivos, moral, resultados, cohesión.Organización: Producción, eficacia, satisfacción, desarrollo, supervivencia, absentismo.
Fuente: El Clima en las Organizaciones (p.40) de Luc Brunet 1999, México.
La forma en que los empleados ven la realidad y la
interpretación que de ella hacen, revista una vital importancia
para la organización. Las características individuales de un
trabajador actúan como un filtro a través del cual los fenómenos
objetivos de la organización y los comportamientos de los
individuos que la conforman son interpretados y analizados para
constituir la percepción del clima en la organización.
Si las características psicológicas de los trabajadores, como las
actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el
nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los
rodea, estas también se ven afectadas por los resultados
obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces que el
clima organizacional es un fenómeno circular en el que los
resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la
percepción de los trabajadores, que como bien quedó explícito
en las definiciones condicionan el clima de trabajo de los
empleados.
Teoría del Clima Organizacional de Likert.
La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por
Brunet,1999) establece “que el comportamiento asumido
por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben”15, por lo tanto
se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.
Likert establece tres tipos de variables que definen las
características propias de una organización y que influyen en la
percepción individual del clima. En tal sentido se cita:
1. Variables causales: definidas como variables
independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido
en el que una organización evoluciona y obtiene resultados.
Dentro de las variables causales se citan la estructura
organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y
actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables están
orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en
aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y
toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia
ya que son las que constituyen los procesos organizacionales
como tal de la Organización.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado
del efecto de las variables causales y las intermedias referidas
con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados
obtenidos por la organización tales como productividad,
ganancia y pérdida.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la
determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales,
estos son:
Clima de tipo autoritario.
Sistema I. Autoritario explotador
15 Likert (citado por Brunet,1999)”Clima Organizacional”
Sistema II. Autoritarismo paternalista.
Clima de tipo Participativo.
Sistema III. Consultivo.
Sistema IV. Participación en grupo.
El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se
caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus
empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción
entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones
son tomadas únicamente por los jefes.
El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe
confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan
recompensas y castigos como fuentes de motivación para los
trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control.
En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de
los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja
en un ambiente estable y estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por
la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se
les es permitido a los empleados tomar decisiones específicas,
se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción
entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está
definida por el dinamismo y la administración funcional en base
a objetivos por alcanzar.
El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza
en los empleados por parte de la dirección, toma de decisiones
persigue la integración de todos los niveles, la comunicación
fluye de forma vertical-horizontal – ascendente – descendente.
El punto de motivación es la participación, se trabaja en función
de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo
(supervisor – supervisado) se basa en la amistad, las
responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este
sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para
alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde
existe una estructura rígida por lo que el clima es
desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a
un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organización.
Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional
basada en la en la teoría anteriormente planteada, su autor
diseño un instrumento que permite evaluar el clima actual de
una organización con el clima ideal.
Likert diseño su cuestionario considerando aspectos como: (a)
método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para
influir en los empleados, (b) características de las fuerzas
motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los
empleados y responder a las necesidades; (c) características de
los procesos de comunicación referido a los distintos tipos de
comunicación que se encuentran presentes en la empresa y
como se llevan a cabo; (d) características del proceso de
influencia referido a la importancia de la relación supervisor –
subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e)
características del proceso de toma de decisiones; pertenencia
y fundamentación de los insumos en los que se basan las
decisiones así como la distribución de responsabilidades; (f)
características de los procesos de planificación: estrategia
utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g)
características de los procesos de control, ejecución y
distribución del control en los distintos estratos
organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y
perfeccionamiento referidos a la planificación y formación
deseada.
El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo
operacional, a través de la medición de las dimensiones ya
citadas.
La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada
en presentar a los participantes varias opciones por cada
concepto, donde se reflejará su opinión en relación a las
tendencias de la organización (ambiente autocrático y muy
estructurado o más humano y participativo).
Los aspectos que componen el continuo de opciones se
denominan sistemas 1,2,3,4, que a continuación se explican
brevemente:
1. Sistema 1 (explotador – autoritarismo) se basa en los
conceptos de gerencia de la teoría X de Mag Gregor y su
liderazgo directivo).
2. Sistema 2 (Benevolente – Autoritario) relación directa
subordinado – líder, donde el subordinado está
relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el
trabajo, ya que el énfasis está en la relación uno – u no
(supervisor – supervisado).
3. Sistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde el
líder consulta con su gente a nivel individual para proceder a
tomar decisiones.
4. Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado
en la teoría de Mag Gregor donde se hace énfasis en la
interacción de equipos en todos los procesos críticos de la
organización.
El modelo de Likert es utilizado en una organización que
cuentan con in punto de partida para determinar (a) el
ambiente que existe en cada categoría; (b) el que debe
prevalecer; (c) los cambios que se deben implantar para
derivar el perfil Organizacional deseado.
Eficacia Organizacional.
Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este segundo
capítulo, la cultura y clima organizacional determinan
comportamiento de los empleados en una organización;
comportamiento este que determina la productividad de la
organización a través de conductas eficientes y eficaces.
Toda organización debe considerar lo que implica la eficiencia y
eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos.
La eficiencia definida por Chiavenato (1994) “es la relación
entre costos y beneficios, de modo que esta enfocada
hacia la búsqueda de la mejor manera como las cosas
deben hacerse o ejecutarse con el fin de que los recursos
se utilicen del modo más racional posible” (p. 28)16.
Por otro lado el ya precitado autor define la eficacia como: “...
la capacidad de satisfacer una necesidad social mediante
el suministro de productos...” (p. 29);17 “... la eficacia se
refiere a como hacer óptimas las formas de rendimiento,
lo cual está determinado por la combinación de la 16 Chiavenato (1994)”eficiencia y eficacia organizacional” Pg 2817 Ibídem Pg 29
eficiencia empresarial como sistema con el logro de
condiciones ventajosas en la obtención de las entradas
que necesita...” (p. 33).18 “La eficiencia busca el
mejoramiento mediante soluciones técnicas y
económicas, en cuanto la eficacia busca que el
rendimiento en la empresa sea máximo, a través de
medios técnicos (eficiencia) y también por medios
políticos (no económicos)”. (p. 33).19
Considerando las citas anteriores se infiere que la eficiencia
consisten cómo se hacen las actividades dentro de la
organización, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es
para que se hacen las actividades, cuáles resultados se
persiguen y sí los objetivos que se traza la organización se han
alcanzado. Para las organizaciones lograr un alto grado de
eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente
motivadores y retantes, participativos y con un personal
altamente motivado e identificado con la organización, es por
ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital
dentro de ella, por lo que los directivos deberán tener presente
en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para
poder alcanzar índices de eficacia y de productividad elevados.
La eficacia y la productividad constituyen factores de gran
importancia, ambos factores están condicionados por otro factor
muy importante, la motivación, esta es definida por Dessler
(1993) como “... el deseo de una persona de satisfacer
ciertas necesidades” (p. 20)20. El hombre, como bien lo
expresa Chiavenato (1994) es “... un animal social... posee
18 Ibídem Pg 3319 Ibídem Pg 3320 Dessler (1993)”Eficacia y Productividad” Pg 20
la tendencia a la vida en sociedad y a participaciones
multigrupales. Viven en organizaciones y ambientes que
son cada día mas complejos y dinámicos” (p. 44)21
buscando lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades.
Muchos autores, han elaborado teorías relacionadas por la
motivación del ser humano dentro de las organizaciones; en
este capítulo se citaran las más conocidas a fin de considerarlas
para desarrollar el título de este trabajo de investigación.
Teoría de Maslow.
Con base en la premisa de que el hombre es un ser con deseos
y cuya conducta está dirigida a la consecución de objetivos,
Maslow (citado por Chiavenato, 1989) postula un catálogo de
necesidades a diferentes niveles que van desde las necesidades
superiores, culturales, intelectuales y espirituales.
El autor de la presente teoría específica cada una de las
necesidades de la siguiente manera:
1. Fisiológicas: son las esenciales para la sobrevivencia.
2. Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en
estar libres de peligro y vivir en un ambiente estable, no
hostil.
3. Afiliación: como seres sociales, las personas necesitan la
compañía de otros semejantes.
4. Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor
propio ante los demás.
21 Chiavenato (1994)”Eficacia” Pg 44
5. Actualización: son necesidades del más alto nivel, que
se satisfacen mediante oportunidades para desarrollar
talentos al máximo y tener logros personales.
Existen dos conceptos fundamentales en la teoría de
Maslow, las necesidades superiores no se vuelven
operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores, una
necesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza
motivadora.
Teoría de Mayo.
El objetivo inicial de la Teoría de Mayo (citado por Chiavenato,
1989) era estudiar el efecto de la iluminación en la
productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos
inesperados sobre las relaciones humanas. Las principales
conclusiones de los experimentos fueron las siguientes: (a) la
vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los
trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades
humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones
humanas, (b) los aspectos humanos desempeñan un papel muy
importante en la motivación, las necesidades humanas influyen
en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no sólo les interesa
satisfacer sus necesidades económicas y buscar la comodidad
material; (d) los trabajadores responden a la influencia de sus
colegas que a los intentos de la administración por controlarlos
mediante incentivos materiales; (e) los trabajadores tenderán a
formar grupos con sus propias normas y estrategias diseñadas
para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la
organización.
Teoría de los factores de Herzberg.
La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema
de Maslow; Herzberg (citado por Chiavenato, 1989) clasificó
dos categorías de necesidades según los objetivos
humanos superiores y los inferiores. Los factores de
higiene y los motivadores22. Los factores de higiene son los
elementos ambientales en una situación de trabajo que
requieren atención constante para prevenir la insatisfacción,
incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo
adecuadas, seguridad y estilos de supervisión.
La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes
internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para
la realización personal. De acuerdo con esta teoría, un
trabajador que considera su trabajo como carente de sentido
puede reaccionar con apatía, aunque se tenga cuidado con los
factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la
responsabilidad especial para crear un clima motivador y hacer
todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo. Asi mismo el
“Espacio y entorno físico” y “Remuneración”23 son
dimensiones con implicancia psicológica, pero cuya gestión y
probabilidades de modificación encuentran sustento en factores
económicos que, muchas de las veces, se encuentran fuera del
alcance inmediato de la empresa. Por este motivo y sin
intención de restarles la importancia que merecen, se sugiere
optar por las variables cuyo control y planificación estratégica
parecen depender más de una intervención psicológica, lo que
implicaría un menor costo y riesgos también menores para la de
la empresa. (Marchant, 2005).
22 Herzberg (citado por Chiavenato, 1989)23 Ibídem
La nueva filosofía de gestión pública, utilizando palabras de
Hood (1991, pp. 5-6), “es un matrimonio entre el Nuevo
Institucionalismo y la gerencia profesional”24.
Lapsley y Oldfield (2001, p. 217) indican que frente a la teoría
de la elección racional, donde se asume que las decisiones
colectivas son meros agregados de los intereses individuales, el
Nuevo Institucionalismo considera que las instituciones públicas
son relevantes para entender y explicar las interacciones entre
los individuos, pues están dotadas de una lógica propia que
condiciona la preferencias individuales. Y es que como Serna
(2001) indica, “se define el concepto de institución como el
conjunto de valores, normas, reglas, rutinas y procesos,
que se desarrollan en un determinado entorno
organizativo y que inciden directamente en la actuación
desarrollada por los distintos actores implicados,
dirigiendo y limitando su comportamiento”25. Dentro de la
amplia variedad de enfoques o teorías económicas sobre las que
se construye el Nuevo Institucionalismo, Hood (op. cit., pp. 5-6)
destaca su formación a partir de las ideas de la Teoría de la
Elección Pública, la Teoría de los Costes de Transacción y la
Teoría de la Agencia. Doctrinas que persiguen reformas
administrativas mediante ideas como la competencia, elección,
transparencia y control. Así, los partidarios del Public Choice
focalizan en la relación entre propiedad pública o privada en el
desarrollo de la actividad pública, siendo la delegación de
autoridad y las divergencias en la consecución de los objetivos,
el campo de estudio de la Teoría de la Agencia y los Costes de
Transacción.
24 Hood (1991)”Nueva filosofía de la gestión publica”, pp. 5-6)25 Serna (2001)”Institución”
Por su parte, la gerencia profesional, definida principalmente a
partir de las ideas de los Neo-Tailoristas (Pollitt, 1993), se centra
en el estudio de la organización burocrática interna de la
administración. Abogando por romper el supuesto mito de las
diferencias de gestión entre el sector privado y el sector público
(Arellano, 2002, p. 10). A continuación se analizan más
detenidamente cada una de estas teorías.
Así mismo la La Nueva Gestión Pública (NGP) ha evadido una
importante consideración en la literatura:
La discusión sobre justicia y equidad. Es fácil encontrar autores
que defiendan sus premisas sobre bases administrativas u
organizacionales. También es posible encontrar análisis
institucionales que buscan sustentar las iniciativas de la NGP en
términos históricos e incluso culturales. Por suerte, ahora
gozamos de una larga lista de artículos que realizan análisis
empíricos de las consecuencias de la NGP en diferentes
contextos. “Las consecuencias organizacionales, morales,
administrativas y éticas de la NGP son enormes y es
necesario analizarlas con sumo cuidado”26.
Este artículo trata de vincular los argumentos de la NGP con la
discusión sobre justicia, equidad y ethos organizacional. A
menudo, la NGP se parece a las versiones extremas de las
críticas libertarias del liberalismo. A veces, algunos autores de la
NGP parecen defender una
Visión autoritaria de la sociedad y la organización. Incluso podemos decir que su teoría de la organización a menudo es propensa a corroer el sentido del imperio de la ley fundamental en cualquier sociedad contemporánea.
I. EVOLUCION DE LA PERCEPCION DE LOS PROBLEMAS
26 Arellano, 2002, La Nueva Gestión Publica p. 10
AMBIENTALES Y DE LA GESTION AMBIENTAL
Actualmente se deben reconocer los esfuerzos realizados, que
manifiestan la necesidad de atención y de acciones concretas
para cambiar de la situación. Son cambios básicos necesarios,
en los cuales la sustentabilidad ambiental se viene tornando el
principio organizador del desarrollo sustentable.
Los esfuerzos efectivamente realizados reflejan la comprensión
de los problemas ambientales, correspondientes a cada época, y
la forma en que ellos vienen afectando la Tierra y a la vida del
Hombre en ella.
A inicios de la década del setenta, con relación a la situación
ambiental, el aumento de la población mundial, además de
los derrames de petróleo en los océanos y de las emisiones de
dióxido de carbono, constituían las principales amenazas al
bienestar del Hombre. Al inicio de la década siguiente la
percepción de los problemas se amplía, ya se discutía el
efecto invernadero, la contaminación de los océanos, la
deforestación, la pérdida de la biodiversidad y la lluvia ácida.
A finales de la misma década,
otros factores eran incorporados como amenazas no solo
para el Hombre, sino también para el Planeta. Entre ellos se
destacaban: el agravamiento de los cambios climáticos
globales, la reducción de la capa de ozono asociada a los
CFC’s, los residuos tóxicos, la pérdida de hábitats, la
contaminación de las aguas superficiales y subterráneas,
la disponibilidad de agua dulce, la intensificación de la
degradación ambiental de los países en desarrollo, el
desperdicio de energía, las pérdidas de suelo y la
desertificación, la marginalización.
Los esfuerzos por percibir y entender los problemas
ambientales hizo que el Hombre también entendiese cuál es el
tipo de relación entre él y la naturaleza que determinará los
problemas ambientales, su intensidad y calidad. Al admitirse que
toda actividad humana, económica y sociocultural tiene lugar
en un contexto biofísico y que interfiere en él, hace necesario
transformar la calidad e intensidad de esas relaciones.
En este contexto, la gestión ambiental, entendida, de manera
amplia como el “campo que busca equilibrar la demanda de
recursos naturales de la Tierra con la capacidad del ambiente
natural, debe responder a esas demandas en una base
sustentable”(COLBY,
1990, p.1), surge como el elemento fundamen-
tal en la búsqueda de la sustentabilidad ambiental. Su
principal objetivo es conciliar las actividades humanas y el medio
ambiente, a través de instrumentos que estimulen y viabilicen esa
tarea, la cual presupone la modificación del comportamiento del
Hombre en relación con la naturaleza, debido a la actual
situación de degradación de la naturaleza.
I.1. Los cinco paradigmas de la gestión en la relación
entre el hombre y la naturaleza
Las diferentes etapas de esa progresión para comprender los
problemas ambientales y sus causas, corresponden a diferentes
maneras de describir la relación fundamental entre el Hombre y la
naturaleza, y por tanto a cinco estadios en la evolución de la
percepción de esa relación, que se traducirán en la gestión
que es practicada.
interrogantes y exigencias diferentes, percibiendo diferentes
amenazas y riesgos que se presentan como problemas para
el desarrollo. Como no podría ser de otra manera, propone
diversas soluciones y estrategias de gestión.
El análisis que sigue, tiene como referencia la formulación de
COLBY (1990).
A) Economía de frontera
Fue el paradigma dominante en los países in- dustriales hasta
los años sesenta, en el cual la naturaleza existe como un
instrumento para beneficiar al Hombre, siendo explorada,
manipulada y modificada por él, sin importar la manera,
siempre para mejorar la calidad mate- rial de su vida.
La naturaleza corresponde al mismo tiempo a la oferta
infinita de recursos físicos y como receptáculo de los
subproductos del sistema de producción y de consumo. Así
se establece un flujo de recursos de la naturaleza a la
economía y otro flujo de residuos de vuelta para el medio
ambiente.
En la teoría y en la práctica, economía y naturaleza están
separadas, siendo que el proceso económico de producción y
consumo ocurren dentro de un sistema totalmente cerrado,
en el cual los únicos factores limitantes son trabajo y
capital, pues el resto es contorneado por los avances
tecnológicos con su inconfundible capacidad de resolver
problemas.
Ese enfoque originó una forma de gestión de la relación
entre la actividad humana y la naturaleza, de orientación
unilateral, sin duda antropocéntrica, donde el daño, cuando
era notado, podía ser fácilmente reparado, gracias al
desarrollo tecnológico que, así como el progreso y el
crecimiento económico, también era infinito.
La debilidad de ese abordaje surgió de la diferencia
existente entre vulnerabilidad y daño ecológico entre los
ecosistemas tropicales y templados y de las diferencias entre
los tipos de problemas ambientales que ellos
enfrentaban. Hasta hace poco, s ó lo el agotamiento y
los daños ecológicos impuestos a los trópicos eran
irreversibles, mientras que
los problemas ambientales de los países industrializados
eran muy diferentes, se relacionaban más con la
contaminación indus- trial.
B) Ecología profunda
Es considerado el paradigma opuesto al ante- rior,
correspondiendo más característicamente a un movimiento
político, a un sistema ético, de valores fundamentalmente
diferente, reaccionando contra las consecuencias del
sistema dominante, que dejó atrás aspectos éticos, sociales y
espirituales que intentan ser rescatados por la ecología
profunda.
Al contrario de la jerarquía de la economía de frontera, el
Hombre es colocado en una posición de subordinación a la
naturaleza, lo que fundamenta el establecimiento de algunos
de sus dogmas básicos: igualdad de las especies, reducción de
la población humana, autonomía bioregional (reducción de la
dependencia económica, tecnológica, cultural y de comercio
apenas entre regiones integradas, con características
ecológicas comunes), promoción de la diversidad ecológica y
cultural, economía orientada al no crecimiento, fin de la
dominación de la tecnología, mayor uso de sistemas
tecnológicos y de gestión de sociedades nativas. A pesar
que su implementación exija profundas reformas en los
sistemas legales, económicos y sociales, así como en las
concepciones de desarrollo, algunos de sus principios podrán
ser aprovechados en futuras concepciones de desarrollo.
Su fragilidad está vinculada a su propia inviabilidad, pues no
es posible esperar que el mundo retorne a un estilo de vida
tan diferente del actual, además de ser impracticable, para un
gran número de personas sería indeseable.
C) Protección Ambiental
A fines de la década del sesenta, los problemas ambientales de
los países industrializados, como la contaminación, la
destrucción de hábitats y de especies, exigieron mayor
atención, lo que trajo como consecuencia el debilitamiento del
paradigma dominante hasta entonces.
La estrategia de ese paradigma fue la institucionalización
del medio ambiente, de los estudios de impacto ambiental
como forma le- gal de evaluar los costos y beneficios de la
contaminación ambiental. Los gobiernos crean agencias de
protección ambiental, responsables del establecimiento de
límites y mecanismos de corrección cuando é stos fueran
sobrepasados, complementados por instrumentos de
comando y control.
Los límites aceptables de contaminación, eran determinados
por la aceptación y viabilidad económica a corto plazo de las
empresas, lo que los tornaba arbitrarios a la mayoría de ellos.
Se justificaba porque los niveles ecológicamente correctos
todavía no eran conocidos.
En la industria, la gestión ambiental tenía como principal
objetivo controlar el daño, los límites se concentraban,
predominantemente en medidas al final del proceso, en
lugar de un tratamiento en toda la planta.
Los resultados de este enfoque con relación a las respuestas
de las empresas, son todavía menos significativos, pues la
gestión ambiental es vista como costo adicional, que no tiene
facilidades de traducir beneficios ecológicos en t é rminos
monetarios. Los problemas ambientales todavía no son
asimilados como límites reales, principalmente debido al
carácter omnipotente de la tecnología, entonces, la
interacción entre la actividad humana y la naturaleza se
mantiene unilateral y antropocéntrica, produciendo
crecientes saldos negativos para la naturaleza.
D) Gestión de Recursos
La principal razón de cambio del paradigma anterior a este,
se asocia al crecimiento de los movimientos ecológicos en
algunos países en desarrollo. Tema básico del Informe
Brundtland, este tipo de abordaje tiene como eje central, la
incorporación de todo tipo de recursos, biofísicos,
humanos, financieros y de infraestructura, en los cálculos
de las cuentas nacionales.
Se contrapone directamente con el paradigma anterior en el
tratamiento de algunos temas: los vinculados con el
agotamiento de recursos, ahora considerado tema de
preocupación; la contaminación pasa a ser vista como un
recurso negativo, que provoca la degradación del capi- tal
natural; el clima y los procesos de regulación son recursos
fundamentales y vitales, que deben ser gerenciados por este
enfoque; parques y reservas son considerados recursos
genéticos y elementos fundamentales como reguladores
climáticos.
Permanece, la concepción antropocéntrica, de acuerdo con la
cual los recursos deben ser gerenciados para que puedan ser
usados de forma continua. Ese tipo de idea era justificada
pues predominaba una onda de optimismo, en función de
modelos que respondían al Club de Roma, suplantando sus
conclusiones acerca de la escasez. Al mismo tiempo, la crisis
de la deuda de los países en desarrollo se tornaba más aguda,
estimulando el aumento de las tasas de extracción y de
destrucción de recursos natu- rales, para viabilizar el pago de
la deuda y la atención de necesidades inmediatas, impuestas
por el crecimiento muy rápido de las poblaciones de estos
países.
Son factores que, considerados en su conjunto, fomentaron la
continuación de los esfuerzos, fuera de los círculos políticos y
económicos de decisión, conducidos, principalmente por
organismos no gubernamentales, que llevaron al
perfeccionamiento de técnicas y metodologías de
monitoreo ambiental, disponibilidad de informaciones con
relación al agotamiento de recursos, etc.
Las estrategias de gestión inherentes a este paradigma,
también identificado como Eficiencia Global, deben incluir:
eficiencia energética, conservaci ó n de recursos en
general, restauración ecológica, monitoreo de la salud social
y de los ecosistemas, adopción del principio del
contaminador pagador, para internalizar los costos
sociales de la contaminación y preferencialmente el uso de
tecnologías limpias. En este sentido, el tema principal en la
utilización de las fuerzas del mercado para una gestión
ambiental eficiente.
E)Ecodesarrollo
Habiendo evolucionado a partir de las limitaciones de las
anteriores, el ecodesarrollo se coloca como un paradigma más
adecuado al futuro, pues es él que presupone mayores y más
profundos cambios en el pensamiento y en la práctica.
La gestión ambiental es reorientada hacia la protección
ambiental, no más en un sistema cerrado, el cual es sustituido
por el modelo de economía biofísica, una economía abierta,
termodinámicamente encajada dentro del ecosistema, parte
del flujo de recursos biofísicos (energía, materiales y los ciclos
de procesos ecológicos) sale del ecosistema para la
economía, y la energía degradada (no utilizable) y otros
subproductos (contaminación) fluyen de vuelta para el
ecosistema.
Uno de los principales objetivos de este paradigma es
sustituir el principio del contaminador pagador por el
principio de pagar para prevenir la contaminación, por medio
de la reestructuración de la economía, de acuerdo con los
principios ecológicos de reducción de la actividad económica.
El ecodesarrollo incorpora preocupaciones culturales y de
equidad social presentes en varias escuelas de la ecología
profunda, en un movimiento dirigido a sintetizar valores
biocéntricos y antropocéntricos, convergiendo en el
ecocentrismo, en una posición ni por encima ni por debajo
de la naturaleza. El autor también traduce ese movimiento
como una tentativa de ecologizar la economía, tarea que
exige la incorporación de las incertidumbres ecológicas en
un modelo económico y en mecanismos de planificación,
determinando la incorporación de todas las partes en el
establecimiento de metas, selección de medios, división de
responsabilidades y beneficios.
La concepción de ecodesarrollo, su teoría de gestión
ambiental, de desarrollo y medio ambiente se fundamentan
en el reconocimiento de que el Hombre y la naturaleza no
son desligados como suponían la filosofía occidental y los
enfoques gubernamentales.
La propuesta de un modelo alternativo de desarrollo,
coincide con un período de flujo intenso, en dirección a una
síntesis de los cinco paradigmas, o a otro diferente, que
traduzca una nueva etapa de la evolución y conocimiento del
Hombre. Dado que los imperativos económicos y ambientales
que se imponen aumentan a cada una de las etapas, aún hoy
es la relación entre el medio ambiente y los estadios de
desarrollo diferenciados que constituyen el desafío que
necesita ser resuelto.
Es necesario que el próximo paradigma rompa con la
resistencia a los cambios, provoque el fin de la inmovilidad
política, cultural, y del comportamiento, estimulando las
transformaciones institucionales y la cooperación efectiva
entre países ricos y pobres, de la forma exigida para enfrentar
los desafíos actuales.
El momento actual de la relación entre Hombre y
naturaleza y de su percepció n, las discusiones en
torno a los medios de implementar el desarrollo sustentable
se reflejan en las propuestas de política y en los conceptos e
instrumentos de gesti ó n ambiental y desarrollo, así
como en el progreso del dominio de uso de estos
instrumentos, tanto en nivel de gobierno, como en nivel de
empresas.
II.FACTORES DETERMINANTES DE LA GESTION
AMBIENTAL
Con la evolución de los paradigmas, la mayoría de las
empresas reformuló su enfoque con relación al medio
ambiente en respuesta a estas transformaciones, que se
manifiestan a través de las presiones ejercidas por los
diversos segmentos de la sociedad con los cuales las
empresas mantienen relación. Los elementos de presión
varían de acuerdo con los grados de desarrollo del país donde
la empresa está instalada, pues este es el factor fundamental
que determina la acción de la sociedad civil organizada, una
de las principales fuentes de presión. Este segmento actúa
algunas veces como consumidor que conoce las diferencias
entre los productos que están disponibles, con relación a sus
impactos ambientales; otras veces act ú a como
población directa o indirectamente afectada por algún tipo
de problema ambiental.
Al ser establecido el canal de presión, las autoridades del
gobierno deberán reaccionar en el sentido de
reglamentar la acci ó n contaminadora a través de leyes,
reglamentos u otros mecanismos inductores de medidas
preventivas o correctivas, pero que resulten en la reducción
de la degradación ambiental.
La intensidad de las presiones es menor en países menos
desarrollados, donde la sociedad todavía no alcanzó un nivel
de participación efectivo y/o donde el gobierno no tiene
políticas específicas, o todavía no dispone del aparato exigido
para la implementación de esta política, en caso que ella
exista. En estos casos, cuando se trata de países exportadores,
la presión podrá ocurrir a partir de importadores de países
desarrollados o de empresas competidoras que actúan bajo
condiciones más rígidas de funcionamiento.
A pesar de esto, persisten los casos en los que la relación
entre empresa y medio ambiente todavía es un asunto
ignorado, o no es bienvenido pues la protección ambiental
todavía es entendida solamente como costos adicionales
que perjudican la competitividad y el crecimiento de la
empresa.
Estos todavía coexisten y, en algunos casos compiten con
empresas que consiguen incluir el medio ambiente y su
protección, con reducción de costos presentes y prevención
con relación a importantes gastos en el futuro, relativos a la
mitigación o corrección de daños acumulados.
Cada vez se torna más difícil ignorar el tema, debido a la
creciente cantidad de medidas legales restrictivas, tanto
internas en los países, como aquellas medidas referentes a
normas y tratados internacionales que regulan el comercio
exterior, buscando restringir la comercialización de
productos contaminados o provenientes de países que
perjudican el medio ambiente. Consecuentemente, es
creciente la exigencia de desarrollar una nueva relación
con los evaluados en una investigación que incluyó las
dieciséis mayores empresas de las ramas de la minería,
manufactura, tecnología y servicios, con actuación en
Canadá, Dinamarca, Francia, antigua Alemania Occidental y
Reino Unido (TAYLOR, 1992 apud PARIZOTTO, 1995). Los
dos principales motivos que condicionan los cambios de
actitudes de esas empresas con relación al medio ambiente
fueron: la legislación y la mejora tecnológica. Estos fueron
seguidos por las presiones de las organizaciones no
gubernamentales, de clientes y empleados, nuevos
negocios, sistema de control de calidad, orientación de la
matriz y accidentes.
A pesar del papel desempeñado por todos los factores que
en las investigaciones se tornan explícitos, el
comportamiento ambientalmente sano de las empresas
todavía no es una regla seguida por todos, aún cuando se
trata de empresas que act ú an en los pa í ses
desarrollados. Empresas de la Comunidad Europea
asumen que la responsabilidad ambiental solamente
formará parte de sus estrategias gerenciales si fuera
comprobada su viabilidad técnico-económica y de
mercadotecnia (MAIMOM, 1992).
Se confirma lo que ya había sido identificado como el
principal factor determinante, aunque pocas veces
mencionado. Costos y mercado, que determinarán los
lucros, son los factores realmente determinantes de
cambios en el comportamiento de las empresas. Tal
observación es coherente con los resultados de las
investigaciones mencionadas, si la fuerza de la opinión
pública no sea suficiente para alterar la situación de los
productos en el mercado.
III. PRINCIPALES ENFOQUES DE LA GESTION
AMBIENTAL
Conforme la problemática ambiental se fue imponiendo a las
empresas, a través de las transformaciones de paradigmas,
de los elementos de acondicionamiento, hay una alteración
de las formas de incorporación de la variable ambiental en
las pr á cticas empresariales.
Hasta la década del setenta, el comportamiento predominante
de las empresas de los países desarrollados fue la estrategia
“contaminar y después descontaminar”, o “la solución para la
contaminación es la dilución”. Tenia como objetivos cumplir
las normas de contaminación y evitar accidentes, buscando
prioritariamente, la maximización de los lucros de la empresa
dentro de un horizonte de tiempo muy corto. Tal abordaje es
perfectamente coherente con el paradigma dominante en
aquel momento, de la Economía de Frontera. De acuerdo
con S Á NCHEZ (1994), lo que determina la inviabilidad
de ese tipo de comportamiento es el crecimiento del volumen
de contaminantes y la saturación del medio ambiente como
receptor, exigiendo, por tanto otros instrumentos.
La situación determinó una nueva forma de comportamiento,
reactiva como la primera, pero m á s adecuada a las
premisas que caracterizaban el paradigma de la Protección
Ambiental, que busca controlar la contaminación,
limitándose a reducir las emisiones, de acuerdo con los
patrones legales establecidos, a través de la instalación de
nuevos equipamientos de control de emisiones en el final del
proceso, también denominados, tecnologías “end of pipe” o
de fin de línea. Su significado en términos de costos
adicionales y la necesaria, pero no siempre posible
transferencia al precio de los productos, la cual todavía hoy es
un argumento que justifica la incompatibilidad entre
responsabilidades ambientales de la empresa y
maximización de lucros.
Otro camino, dentro del mismo abordaje de protección
ambiental fue la adopción de tecnologías de proceso menos
contaminadoras, muchas veces más eficientes, que buscaban
adaptar antiguos procesos, ahorrar energía y materias
primas, además de minimizar la generación de residuos.
En los pa íses desarrollados los resultados fueron notables,
como en el caso del consumo total de energía del sector
industrial que diminuyó el 6% en el período entre 1970 y
1985, sin disminuir la participación en la producción total; la
industria química redujo 57% de su consumo de energía por
unidad de producto, así como las industrias de cemento,
papel y aluminio tambi é n presentaron reducciones
considerables en el consumo de energ í a (INSTITUT
DE L’ENTREPRISE, 1990 apud MAIMOM, 1992).
El foco principal aún es el proceso productivo que, con los
nuevos componentes mencionados, demuestran la evolución
de la percepción e incorporaci ó n de la gesti ó n
ambiental, adquiriendo formas de comportamiento de
acuerdo con el paradigma de la Gestión de Recursos.
El cuarto enfoque, que determina un nuevo patrón de gestión
ambiental de las empresas, corresponde a la estrategia más
reciente, menos adoptada, que deja de enfocar
exclusivamente el proceso productivo, incluyendo también el
producto final entre sus preocupaciones, con el objetivo de
minimizar su potencial como fuente de contaminación. Para
eso, el énfasis de la empresa pasa a ser todo el proceso,
buscando optimizar el desempeño ambiental de forma
integrada, desde los insumos que serán utilizados, la
tecnología para su procesamiento, el consumo de energía,
las emisiones, la generación de residuos, hasta el producto
final que será comercializado. Las formas más avanzadas de
ese enfoque incluye la gestión de riesgos asociados a
infiltraciones, explosiones, liberaci ón accidental de
contaminantes, insumos o productos, así como los riesgos
ambientales relacionados a la salud humana o a la integridad
de los ecosistemas (SÁNCHEZ, 1994).
En ese estado, percibido a partir de la década de los ochenta
en los países desarrollados, la función ambiental, poco a
poco, se incorpora a la actitud de la empresa, como una
necesidad de supervivencia, no sólo de la propia, sino de
todo el sistema. Las acciones de la empresa dejan de ser
simplemente reactivas o defensivas, pasando a ser
preventivas y proactivas, en función, principalmente, de la
evolución del nivel de conciencia ecológica.
En la práctica actual de las empresas, como expresa
SÁNCHEZ (1995), todos estos enfoques coexisten, muchas
veces dentro de una misma empresa, pues ningún de ellos
substituye al anterior.
IV. PRINCIPALES INSTRUMENTOS DE GESTION
AMBIENTAL
Los procesos descritos de la evolución de la conciencia
ambiental, que se reflejan en políticas gubernamentales de
protección ambiental y en respuestas producidas por los
agentes económicos, llevaron al desarrollo de una serie de
herramientas, aplicadas a los más variados tipos de iniciativas.
Aplicadas en todas las fases de las iniciativas, éstas pueden ser
preventivas, correctivas, de remediación, y/o proactivas,
dependiendo de la fase en que son implementadas. Los
principales instrumentos serán apenas mencionados a
continuación, siendo la Evaluación de Impacto Ambiental uno
de los más importantes y antiguos, de uso más común y
aceptado. Eso no significa que sea suficiente para la
obtención de los mejores resultados en el ámbito de calidad
ambiental, que sólo será alcanzada con la utilización de varios
de esos instrumentos.
A) Evaluación de Impacto Ambiental
El origen de la evaluación de impacto ambiental, como una
actividad formalmente sistematizada e institucionalizada, se
debe a la promulgación del National Environmental Policy Act
(NEPA), en los Estados Unidos, en 1969, incorporado en otros
países solamente después de la Conferencia de Estocolmo
en 1972 (MAGRINI, 1990).
Desde entonces, la evaluación de impacto ambiental se
tornó muy conocida, siendo el instrumento de gestión
ambiental de uso más difundido, pues se tornó parte
integrante de la política ambiental en varios países. Al
incorporar el análisis de impactos físicos, biológicos y
sociales, para RATTNER (1992), su mayor importancia no se
refiere a sus aspectos cuantitativos, pero sí de la
identificación explícita de los daños y costos causados al
medio ambiente y a la sociedad, por agentes o procesos
destructivos. Dada su relevancia, este instrumento será
tratado con detalle en un capítulo específico.
B) Programas de Monitoreo Ambiental
Considerado como un instrumento esencial para cualquier
sistema de gestión ambiental, el monitoreo ambiental
comprende el seguimiento sistemático de la variación
temporal y espacial de varios parámetros ambientales, de los
cuales forma parte la selección de datos y su
interpretación. Su importancia se debe al hecho de que el
programa posibilita una evaluación constante del programa
de gestión ambiental, dirigido a los puntos equivocados que
deben ser solucionados, además de poder detectar
posibles desperdicios, u otros eventos en el proceso
productivo, que estén elevando los costos. Su relevancia
también se debe a su papel en el mantenimiento de un
buen relacionamiento con órganos gubernamentales y
comunidades, por permitir la verificación sistem á tica de
la conformidad de las operaciones en cuanto a los
patrones y normas establecidos.
Toda la eficiencia de ese instrumento dependerá de la
selección de los indicadores ambientales, de la localización
de los puntos de muestreo de las estaciones de control,
período, frecuencia y registros de las muestras.
C) Auditoría ambiental
Junto con las evaluaciones de impacto ambiental, la
auditoría ambiental se torna una de las herramientas de
gestión ambiental más utilizada por los sectores
industriales, principalmente debido a presiones
provenientes del poder judicial. Actualmente, su uso
predominante en los Estados Unidos, Canadá y Europa es
voluntario.
Según AMARAL (1993), la concepción más difundida es la
de la Comunidad Económica Europea, que la define como
una herramienta de gestión que comprende una
evaluación sistemática, documentada, periódica y objetiva
del desempeño de una organización, de su sistema de
gerencia y de los equipamientos destinados a la protección
del medio ambiente. Sus principales objetivos son: facilitar
la gestión y el control de sus prácticas ambientales, y
evaluar el cumplimiento de la legislación ambiental
existente.
D) Análisis de riesgos
Se trata de un instrumento de gestión ambiental que es
desarrollado conjuntamente con la evaluación de impacto
ambiental o puede ser realizado de forma independiente.
Consiste en la identificación de elementos y situaciones de
una actividad cualquiera o de un producto, que represente
riesgos al medio ambiente físico y a la salud del hombre o
de otros organismos. Son partes de un proceso de análisis
de riesgo: a) identificación y clasificación de eventos
peligrosos, a trav é s de inspecciones,
investigaciones, cuestionarios, etc.; b) determinación
de la frecuencia de ocurrencia a través de cálculos de
probabilidad; c) análisis de los efectos y daños asociados a
los eventos a trav é s de modelos matem á ticos; d)
determinación de técnicas de control y mitigación.
E) “Due diligence”
Se trata de un instrumento cuya utilización está asociada a
fusiones, adquisiciones de compañías o terrenos, o aún a
un tipo de uso más reciente, por ocasión de la realización de
seguros ambientales, pues comprende actividades de
investigación realizadas con el objetivo de identificar
potenciales obligaciones y/o costos ambientales, también
denominados, pasivo ambiental, causados por el propietario
anterior.
Forma parte de esta actividad, el estudio de la historia
ambiental de la empresa o del sitio, de su pasivo
ambiental, acompa ñ ado por inspecciones, muestras de
los diferentes componentes del medio, ensayos de
laboratorio, etc.
F) Programas de recuperación ambiental
Constituye un instrumento de planificación y gestión
ambiental, en la medida en que debe estar previsto desde
las fases iniciales de un proyecto, pudiendo, inclusive,
interferir en las orientaciones técnicas del mismo y aplicarse
a áreas consideradas degradadas, o sea, aquellas que resultan
de procesos perjudiciales, por los cuales se pierden o se
reducen algunas de las propiedades del medio ambiente,
tales como, calidad o capacidad productiva de los recursos
ambientales (atmósfera, aguas superficiales y subterráneas,
estuarios, mar territorial, sol, subsuelo y elementos de la
biosfera).
Un programa de recuperación debe formar parte de la
planificación del proyecto, con el objetivo de presentar
soluciones para que el área a ser degradada presente
nuevamente condiciones de equilibrio dinámico con su
entorno, con vistas de su futura utilización. El plan debe
contener indicaciones que sean t é cnicas y
económicamente viables, además de ser suficientemente
flexibles como para permitir alteraciones y, principalmente,
que el área tenga algunas posibilidades de uso. También
debe contener un análisis de alternativas tecnológicas, pues
la utilización futura del área está condicionada para la
disponibilidad de tecnología de recuperación, que dependerá
de la actividad a ser desarrollada en el local.
G) Programas de medidas de emergencia
Desarrollados de forma de complementar los análisis de
riesgo, comprenden la formulación de una serie de
acciones dirigidas, principalmente, a atender emergencias
en el caso de la ocurrencia de cualquier tipo de accidente
ambiental.
Un programa de medidas de emergencia integrado, deberá
englobar el mayor número de áreas de trabajo de un
emprendimiento, desde su formulación. Es indispensable que
contenga, como mínimo, el programa de intervención, para
garantizar la eficiencia y alto grado de control, en caso de
ocurrencia de un accidente ambiental. Tendrá mayor
alcance y por consiguiente, será más eficiente, sí también
incluye: estudios de medidas preventivas, con el objetivo de
minimizar daños al medio ambiente y el riesgo a los
trabajadores y población vecina; programa de capacitación
en prevención de riesgos y medidas de emergencia, con el
objetivo de alcanzar una mayor eficiencia en caso de
accidentes; programasde comunicación, con el
objetivo de mantener bien informados a los funcionarios,
a las comunidades vecinas, a la prensa y a órganos del
gobierno.
H) Programas de comunicación
SÁNCHEZ (1994) caracteriza los programas de comunicación
como los complementos más importantes de cualquier
programa de gestión ambiental, los más aceptados por las
empresas, pero los menos comprendidos, pues son
frecuentemente confundidos con programas de relaciones
públicas o publicidad para vender nuevos productos. Tales
programas deben actuar buscando informar a la opinión
pública sobre sus actividades y programas ambientales y al
mismo tiempo, oír opiniones y percepciones de la población
respecto de esa actuación. Debe buscar construir la imagen
de la empresa, “a través del diálogo y del respecto a los
ciudadanos, incluyendo la comunidad en la que la empresa
está instalada, la opinión pública de modo general y los
agentes de los órganos gubernamentales” (SÁNCHEZ, 1994,
p.70).
2.3. DEFINICION DEL TERMINO BASICO
Para el desarrollo del trabajo es necesario, dar
definiciones conceptuales de cultura, organización, cultura
organizacional, y competitividad empresarial.
Capacidad gerencial presupone el manejo eficiente de los
recursos disponibles dentro de los límites que la viabilidad
financiera recomienda.
Costumbres.- Son las normas que las personas
consideran vitales para su bienestar y para sus más preciados
valores.
Cultura.- Es todo complejo que incluye creencias, arte,
moral, ley, costumbres y cualquier otra capacidad y hábitos
adquiridos por el hombre como medios de la sociedad.
Cultura Organizacional.- La cultura organizacional es
el conjunto de valores, creencias y entendimientos
importantes que los integrantes de una organización
tienen en común. La cultura ofrece formas definidas
de pensamiento, sentimiento y reacción que guía la
toma de decisiones y otras actividades de los
participantes en la organización.
Clima organizacional. El clima organizacional es el reflejo
de la cultura más profunda de la organización; el clima
determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su
rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que
desempeñan.
Dirección. Comprende la influencia interpersonal del
administrador a través de la cual logra que sus subordinados
obtengan los objetivos de la organización (mediante la
supervisión, la comunicación y la motivación.
Educación.- Debe ayudar y orientar al educando para
conservar y utilizar nuestros valores, fortaleciendo la
identidad nacional. Se refiere a la influencia ordenada
y voluntaria ejercida sobre una persona para formarle
o desarrol larle; de ahí que la acción ejercida por
una generación adulta sobre una joven para
transmitir y conservar su existencia colectiva.
Eficiencia y eficacia en la administración pública
Requiere hacer. Efectivo los procesos, generando los
resultados deseados y al mismo tiempo hacerlo también
eficientes, esto es minimizando los recursos empleados.
Gestión nos indica que se trata de la realización de
diligencias enfocadas a la obtención de algún beneficio,
tomando a las personas que trabajan en la compañía como
recursos activos para el logro de los objetivos.
Gestión Ambiental. el “campo que busca equilibrar la
demanda de recursos naturales de la Tierra con la capacidad
del ambiente natural, debe responder a esas demandas en
una base sustentable”(COLBY,
1990, p.1), surge como el elemento fundamental en la
búsqueda de la sustentabilidad ambiental. Su principal
objetivo es conciliar las actividades humanas y el medio
ambiente, a través de instrumentos que estimulen y viabilicen
esa tarea, la cual presupone la modificación del
comportamiento del Hombre en relación con la naturaleza,
debido a la actual situación de degradación de la naturaleza.
Grado de Instrucción. Es la capacidad de cada persona de
ir adquiriendo nuevos conocimientos integradores en el orden
social, lo que le permitirá un mejor desenvolvimiento y mejora
tanto en ámbitos individuales como colectivos.
Ingreso marginal Variación del ingreso provocada por un
aumento de la producción en una unidad.
Liderazgo es la capacidad de establecer la dirección e
influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin,
motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y
haciéndolos responsables por su desempeño.
Mentalidad.-Mentalidad es el conjunto de las cualidades
psíquicas del individuo, un cuerpo de símbolos que nos
permiten aislar esos caracteres, y esas significaciones de ese
modo el hombre controla sus reacciones, su facultad de elegir
por ello la mentalidad consiste en indicar esos valores a otros
y a uno mismo, a fin de poder controlar las propias
reacciones.
La motivación son los impulsos, deseos, necesidades,
anhelos, y fuerzas similares. Decir que los administradores
motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con
las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a
los subordinados a actuar de determinada manera.
Normas.- Es una pauta especifica para la acción, es una
regla que dice la forma como las personas deberán
comportarse en situaciones particulares.
Organización.- Organización es la viabilidad y
funcionamiento con la presencia de un determinado orden.
Participación. acción colectiva, es decir, "aquella que
requiere de la presencia de un cierto número de personas,
cuyos comportamientos se determinan recíprocamente". De
acuerdo a esto, participar seria "intervenir en alguna forma de
acción colectiva".
Sistemas de Comunicación Control administrativo y
mecanismos de supervisión, como las autoridades que
regulan las telecomunicaciones y otras como organizaciones,
que rigen la transmisión de información por medio de
diversos métodos, incluyendo el teléfono, el fax, el correo
terrestre y aéreo, el correo electrónico y los sistemas
informáticos.
Tra d i c i on es . - S o n l o s h á b i t o s d i a r i o s y l a s
convenciones que las personas obedecen sin pensar
mucho en ellos.
La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un
curso de acción entre alternativas; es la medula de la
planeación. Casi no es viable imaginar un campo de mayor
trascendencia para el humano que el de la toma de
decisiones.
La toma de decisiones es también una ciencia aplicada que
ha adquirido notable importancia y es el tema básico de la
Investigación Operativa.
Valores.- Es una idea general que las personas
comparten, sobre lo que es bueno o malo, deseable o
indeseable; de modo que los Valores trascienden
cualquier situación particular, los Valores también
cambian no son estáticos, los Valores experimentan
modificaciones.
La visión es una representación de lo que debe ser en el
futuro de la empresa, en el ámbito de la temática que le
compete a la organización.
Normas de Vancouver: Las normas son un modelo, un
patrón, ejemplo o criterio a seguir. Una norma es una forma
que tiene valor de regla y tiene por finalidad definir las
características que debe poseer un objeto y los productos que
han de tener una compatibilidad para ser usados a nivel
internacional. Las normas tienen la finalidad de orientar,
coordinar, simplificar y unificar los usos para conseguir
menores costos y mayor efectividad.1. Nombre (s) de Autor
(es); editores; compiladores o institución responsable; 2.
Título de la publicación y subtítulo si lo hay; 3. Edición, si es
otra diferente a la primera; 4. Lugar de publicación;5.
Editorial; 6. Año de publicación; 7. Número de páginas.
CAPITULO III
HIPOTESIS Y VARIABLES
3.1. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION
3.1.1. Hipótesis general
El clima organizacional influye en la gestión Ambiental de
SEDAM – Huancayo, desfavorablemente.
3.1.2. Hipótesis secundarias
El tipo de dirección y liderazgo gerencial que se practica
en la gestión en SEDAM – Huancayo no favorece en el
Clima organizacional.
Las políticas ambientales influyen en la gestión ambiental
en la empresa de servicios SEDAM – Huancayo de
manera desfavorable.
La gestión de recursos naturales influyen en la gestión
ambiental en la empresa de servicios SEDAM – Huancayo
de manera desfavorable.
3.2. VARIABLE
3.2.1. Variable independiente
Clima organizacional
3.2.2. Variables dependientes
Gestión ambiental
3.3. INDICADORES
Clima organizacional
Indicadores
Práctica de valores
Capacitaciones
Participación en la toma de decisiones.
Evaluación del Rendimiento
Sistema de Remuneración
Comunicación
Toma de Decisiones
Nivel educativo
Gestión ambiental
Indicadores
Evaluación
Auditoria
Análisis de riesgos
Monitoreo ambiental
Evaluación de riesgos
CAPITULO IV
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
4.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACION
4.1.1. Tipo de investigación
Por el tipo de investigación, el presente estudio reúne las
condiciones metodológicas de una investigación
aplicada27, en razón, que se utilizaron conocimientos de
las ciencias administrativas, a fin de aplicarlas en el
proceso de la gestión de evaluación de desempeño de una
empresa.
4.1.2. Nivel de investigación
De acuerdo a la naturaleza del estudio de la investigación,
reúne por su nivel las características de un estudio
Descriptivo – explicativo28.
4.1.3. Método
El método que se utilizara en la investigación es el
inductivo deductivo.29
4.2. POBLACION Y MUESTRA DE LA INVESTIGACION
4.2.1. Población
La población se denomina al mundo ideal, teórico cuyas
características se quieren conocer y estudiar. Las
poblaciones suelen ser muy extensas y es imposible
observar a cada componente, para el estudio la población
27 Valderrama Mendoza, Santiago, (2007)”Pasos para elaborar Proyectos y Tesis de investigación científica. Pg 2728 ”Deza Rivasplata, Jaime; Sabino Muñoz, Ledesma (2008)”Metodología de la Investigación Científica” Pg. 19
29 Lino Quispe, Juan (2004)”Metodología de la investigación científica”, Pg. 29.
es el total del personal de SEDAM – Huancayo; equivalente
a 266 trabajadores.
4.2.1. Muestra
La presente investigación no requiere de la estimación
de la nuestra, dado que se trabajara con toda la
población.
Empleados nombrados y contratados 266
4.3. TECNICAS E INSTRUMENTO DE DATOS
4.3.1. Técnicas
Las técnicas de recolección de datos serán de: fuentes de
los libros, revistas, etc. además de archivos públicos,
archivos locales, archivos privados, otros documentos,
estadísticas y fichas bibliográficas; A partir de la
observación, la entrevista y el cuestionario30.
4.3.2. Instrumentos
Con los objetivos establecidos, identifico los datos que
quiero conseguir y que fuentes son las más adecuadas
para proporcionármelos. Según lo anterior decido que los
instrumentos que me convienen son:
Encuestas Entrevistas Grupos de discusión
Los instrumentos han sido debidamente validados (ver anexos Nº 1, 2, 3, 4, 5, 6).
30 Deza Rivasplata, Jaime M; Muñoz Ledesma, Sabino (2008)metodología de la investigación científica. Pg. 62
CAPITULO V
PRUEBA DE HIPOTESIS
5.1. Estrategia de análisis
Para el análisis de los datos se utilizará la siguiente
técnica de investigación:
Se trabajará tablas, cuadros y gráficos Estadísticas.- Las
tablas y cuadros estadísticos servirán para presentar en forma
ordenada el análisis de las variables.
Se usará el software spss que permita procesar datos obtenidos
con los instrumentos de recolección, de modo que la
información resultante nos explique el comportamiento de las
variables en la ocurrencia del problema.
5.2. Prueba de hipótesis
Para la prueba de hipótesis se ha de trabajar con los siguientes
contrates de hipótesis.
1.- El coeficiente de correlación de Spearman, ρ (rho), es una
medida de la correlación (la asociación o interdependencia)
entre dos variables aleatorias continuas. Para calcular ρ, los
datos son ordenados y reemplazados por su respectivo orden.
El estadístico ρ viene dado por la expresión:
(31)
Donde D es la diferencia entre los correspondientes valores de x
- y. N es el número de parejas.
Se tiene que considerar la existencia de datos idénticos a la
hora de ordenarlos, aunque si éstos son pocos, se puede ignorar
tal circunstancia.
Para muestras mayores de 20 observaciones, podemos utilizar
la siguiente aproximación a la distribución t de Student
La interpretación de coeficiente de Spearman es igual que la del
coeficiente de correlación de Pearson. Oscila entre -1 y +1,
indicándonos asociaciones negativas o positivas
respectivamente, 0 cero, significa no correlación pero no
independencia. La tau de Kendall es un coeficiente de
correlación por rangos, inversiones entre dos ordenaciones de
una distribución normal bivariante.
31 Lind, Douglas A.; Marchal, William G. & Mason, Robert D. Estadística para administración y economía. Alfaomega Colombiana, S.A. Colombia 2004
2.- La prueba χ² de Pearson es considerada como una prueba no
paramétrica que mide la discrepancia entre una distribución
observada y otra teórica (bondad de ajuste), indicando en qué
medida las diferencias existentes entre ambas, de haberlas, se
deben al azar en el contraste de hipótesis. También se utiliza
para probar la independencia de dos variables entre sí, mediante
la presentación de los datos en tablas de contingencia.
La fórmula que da el estadístico es la siguiente:
(32)
Cuanto mayor sea el valor de χ2, menos verosímil es que la
hipótesis sea correcta. De la misma forma, cuanto más se
aproxima a cero el valor de chi-cuadrado, más ajustadas están
ambas distribuciones.
Los grados de libertad gl vienen dados por :
gl= (r-1)(k-1). Donde r es el número de filas y k el de columnas.
Criterio de decisión:
Se acepta H0 cuando . En caso contrario se
rechaza.
32 Lind, Douglas A.; Marchal, William G. & Mason, Robert D. Estadística para
administración y economía. Alfaomega Colombiana, S.A. Colombia 2004
Donde t representa el valor proporcionado por las tablas, según
el nivel de significación estadística elegido
CAPITULO VI
ADMINISTRACION DEL PROYECTO DE INVESTIGACION
6.1. PLAN DE ACCIONES
NUMERO ACTIVIDADES
1 Organización de la investigación.
2 Mecanismo y estrategias de investigación.
3 Financiación de la investigación
4 Actividades de la investigación
5 Producción científica y tecnológica
6 Impacto de la investigación
Total
6.2. ASIGNACION DE RECURSOS
6.2.1. Potencial humano
La realización de las actividades programadas implica
costos, los cuales requiere un establecimiento de
estrategias para la consecución de una o varias fuentes
de financiación. El presupuesto consta de precios
directos e indirectos.
6.3. PRESUPUESTO
Personal Tiempo Sueldo Costo
Investigador
Coinvestigadores
4
2
600
300
2400
1200
Materiales Unidad Costo Unidad Costo
Papel
Cartuchos de tinta
Rollos fotográficos
1 ciento
2
2
20
45
15
20
45
15
Equipo
Computadora
Grabadora
Impresora
Scanner
1
1
1
1
300
200
30
40
300
200
30
40
Gasto varios
Fotocopias
Viáticos
Asesoría procesamiento
de datos.
1000
200
400
50
200
400
50
200
700
Imprevistos
S/ 5200.00
520.00
S/ 5720.00
6.3.1. Cronograma
El cronograma ordena en el tiempo las actividades
relevantes para el desarrollo de la investigación. El grueso
de estas actividades se desprende de la metodología. En
general, el cronograma de actividades es presentado como
una tabla con dos columnas: una donde se desagregan las
actividades y la otra donde se localizan en el tiempo (el
cual se puede presentar por meses o semanas,
dependiendo del detalle del cronograma).
Cronograma de actividades
2010
Duración
Julio Agosto Setiembre
Octubre Noviembre
Actividades
1
2
3
4
1
2
3
4
1 2 3 4 1
2
3
4
1 2 3 4
Elaboración del Plan de Tesis
x x x x x
Recopilación de información
x x x x x
Sistematización
x x x x
Análisis de consistencia de datos
x x x x x
Redacción del borrador de la tesis
x x x x x
Revisión y corrección
x x x x x x
Revisión de la redacción y ortografía
x x x x x x x x x x x x x
x
x
Sustentación x x x x
FUENTES DE INFORMACION
1 Ander Egg – E. “Técnicas de Investigación Social”. Editorial Humanitas. (1982), Pg. 267.
2 Armstrong M; “Gerencia de Recursos Humanos”. Fondo Editorial Legis. Colombia – Santa fe de Bogota, (1991).
3 AMARAL, S. P. Auditoria Ambiental: Uma Ferramenta de Gestão Ambiental nas Empresas. Saneamento Ambiental. n.25, p.40-50, 1993.
4 Brow W y Moberg D; “Teoría de la organización y la Administración”: enfoque integral. México: Editorial Limusa. (1990).
5 Brunet L “El Clima de Trabajo en las Organizaciones”: Definiciones, diagnóstico y consecuencias. México: Editorial Trillas. (1999).
6 COLBY, M. E. Environmental Management in Development: The Evolution of Paradigns. World Bank Discussions Papers. n.80, 1990.
7 Deza Rivasplata, Jaime M; Muñoz Ledesma, Sabino metodología de la investigación científica. Ediciones Alas Peruanas Lima – Perú (2008), Pg. 132
8 Goncalves, A. “Fundamentos del clima organizacional”. Sociedad Latinoamericana para la calidad (SLC), (2000).
9 Chiavenato I “Introducción a la Teoría General de la Administración”. México. Mc. Graw – Hill Interamericana de México: S.A. (2005).Pg. 584.
10 Chiavenato I “Administración de Recursos Humanos”. Bogotá: Mac Graw – Hill. Interamericana, S.A. (1994).Pg. 139.
11 Comandancia General del Ejército, Departamento de Personal Civil “Manual de Orientación del Nuevo Trabajador Civil”. Caracas. (1981).
12 Deza Rivasplata, Jaime; Sabino Muñoz, Ledesma;”Metodología de la Investigación Científica” Ediciones A las Peruanas; Lima – Perú, (2008), Pg. 132
13 Dessler G; “Organización y Administración”: enfoque situacional. México: Prentice Hall. (1979).
14 Escorihuela L; “El Clima Organizacional en la Escuela de Aviación Militar”. Trabajo Especial de Grado no publicado. Escuela de Guerra Aérea. Caracas. (1994).
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