Plan de negocios y estratégico para la estructuración y ... · del idioma inglés, tales como...

Plan de negocios y estratégico para la estructuración y puesta en marcha de una empresa

de capacitación en el idioma inglés

Autores:

Benjamín Perdomo Betancourt

Trabajo de Grado para optar por el título de:

Administrador de Empresas

Esteban Pineda Posada

Trabajo de Grado para optar por el título de:

Comunicador Social (Organizacional)

Director de Proyecto:

Jaime Humberto Sierra

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE

CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL

Bogotá

2008

Bogotá, marzo 27 de 2008 Dr. Jürgen Horlbeck Decano Académico Facultad de Comunicación y Lenguaje Pontificia Universidad Javeriana Ciudad Estimado Jürgen: Presento a su consideración el Trabajo de Grado titulado: Blended Learning for Languages (BLL), realizado por los estudiantes Esteban Pineda Posada de la Carrera de Comunicación Social y Benjamín Perdomo Betancourt de la Carrera de Administración de Empresas, como requisito para optar al título de Comunicador Social y Administrador de Empresas, respectivamente. Destaco en este trabajo el esfuerzo, la dedicación y entrega presente en el documento. En él se desarrolla el proyecto de implementación de una empresa innovadora. Por otro lado cabe destacar el trabajo interdisciplinario elaborado por los estudiantes. En consecuencia, este Trabajo de Grado, cumple con los requerimientos exigidos por las facultades. Cordialmente, Jaime Humberto Sierra

Bogotá, marzo 27 de 2008 Dr. Andrés Hernán Mejía Director de Carrera Administración de Empresas Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Pontificia Universidad Javeriana Ciudad Estimado Andrés: Presento a su consideración el Trabajo de Grado titulado: Blended Learning for Languages (BLL), realizado por los estudiantes Esteban Pineda Posada de la Carrera de Comunicación Social y Benjamín Perdomo Betancourt de la Carrera de Administración de Empresas, como requisito para optar al título de Comunicador Social y Administrador de Empresas, respectivamente. Destaco en este trabajo el esfuerzo, la dedicación y entrega presente en el documento. En él se desarrolla el proyecto de implementación de una empresa innovadora. Por otro lado cabe destacar el trabajo interdisciplinario elaborado por los estudiantes. En consecuencia, este Trabajo de Grado, cumple con los requerimientos exigidos por las facultades. Cordialmente, Jaime Humberto Sierra

Bogotá, marzo 27 de 2008 Dr Jürgen Horlbeck Decano Académico Facultad de Comunicación y Lenguaje Pontificia Universidad Javeriana Ciudad Estimado Jürgen: Nosotros, Esteban Pineda Posada y Benjamín Perdomo Betancourt, presentamos a su consideración el Trabajo de Grado titulado: Blended Learning for Languages (BLL), para optar por el título de Comunicador Social y Administrador de Empresas, respectivamente. Cordialmente, Esteban Pineda Posada Benjamín Perdomo Betancourt Comunicación Social Administración de Empresas

Tabla de Contenido

1. Introducción……………………………………...……………………………….1

1.1. Planteamiento del Problema………………………………………………...1

1.1.1. Situación del aprendizaje de inglés en la actualidad…………………...1 1.1.2. Situación del aprendizaje de inglés en Colombia………..…………..…3

1.2. Justificación……………………………………………………………...…....6

1.3. Marco Conceptual………………………………………………………….…8

1.3.1. Modelos de enseñanza/aprendizaje……………...………………………8

1.3.1.1. Modelos Presencial y A Distancia……………………………......…8 1.3.1.2. Aprendizaje Colaborativo…………………………...…………..…13 1.3.1.3. E-Learning (Aprendizaje por Auto-Formación)…………………...15 1.3.1.4.Corrientes Conductista y Cognitivista……………………………...16 1.3.1.5.Modelo Convencional………………………………………………19 1.3.1.6.Modelo A Distancia………………………………………………...20

1.4. Propuesta…………………………………………………………………...…24

1.5. Objetivo General…………………………………………………………...…25

1.6. Objetivos Específicos…………………………………………………………25

2. Análisis del mercado y de la competencia……………………………………...…26

2.1. Análisis del Mercado………………………...……………………………..….26

2.1.1. Tamaño del mercado……………………...……………………………...26

2.1.1.1.Objetivo general…………………………………………………...…26 2.1.1.2.Objetivos específicos………………………………….…………...…26 2.1.1.3.Datos secundarios…………………………………………………….27 2.1.1.4.Datos primarios…………………………………………………….....34 2.1.1.5.Unidad de muestreo…………………………………………...…...…34 2.1.1.6.Procedimiento de muestreo y tamaño de la muestra……………….…34 2.1.1.7.Resultados de la encuesta………………………………………......…36 2.1.1.8.Demanda potencial……………………………………………………53

2.2. Análisis de la competencia……………………………….…………………...56

2.2.1. ¿Quiénes son la competencia?................................................................57 2.2.2. Características de la competencia directa……………………………...61 2.2.3. Oportunidades y dificultades……………...………………………...…65

2.3. Producto y servicio………………………………………………………….…67

2.3.1. Estrategia de precios……………………………………………………68 2.3.2. Plan de ventas…………………………………………………………..73

3. Metodología………………………………………………………………………..84

3.1. Blended Learning…………….……………………………………………....84

3.2. Consideraciones de la metodología………………………………………....86

3.2.1. Blackboard (WebCT)…………………………………………………...89 3.2.1, El rol de las tecnologías de información y comunicación (TIC) en el aprendizaje virtual…………..…………………………..……………...90

3.3. Estructura metodológica……….………………………………………………92

3.3.1. Recursos……………………………...…………………………………93 3.3.2. Módulos………………………………………………………………...94

3.3.2.1.Breaking the ice……………………………………………………..95 3.3.2.2.Living abroad……………………………………………………….95 3.3.2.3.ESP (English for Specific Purposes)………………………………..96

3.3.3. Modalidades………………………………………………………….…97

3.3.3.1.Modalidad Grupal…………………………………………………..97 3.3.3.2.Modalidad Individual………………………………………………97

3.4. Servicios Complementarios…...…….……………………………………….…98

3.5. Compromiso…………………...…………………………………………….…98

3.6. Evaluación……………….…...…………………………………………….….99

3.7. Escenario: ciclo de servicio…...………………………………………...…..…99

4. Análisis interno de BLL…………………………………………………………103

4.1. Análisis Administrativo……………………………………………………..103

4.1.1. Naturaleza jurídica….…………………………………………………103 4.1.2. Organización…………………………………………………………..104

4.1.2.1. Perfil de integrantes de la organización………………..................105

4.2. Análisis técnico……………………………………………………………...110

4.2.1. Proceso del servicio…………………………………………………...111 4.2.2. Proceso interno……………………………………………..………....111 4.2.3. Proceso externo……………………………………………………….115 4.2.4. Instalaciones físicas…………………………………………………...119 4.2.5. Herramientas y material didáctico…………………………....……....119 4.2.6. Sistemas de seguridad y evaluación…………………………………..120

4.3. Análisis económico………………………………………………………….121

4.3.1. Inversión en activos fijos……………………………………………...121 4.3.2. Gastos de arranque…………………………………………………….127 4.3.3. Inversión en capital de trabajo………………………………………...128

5. Análisis Financiero……………………………………………………….………130

5.1. Análisis financiero: escenario promedio…………………………………..131

5.1.1. Flujo de caja: escenario promedio……………………………………..131 5.1.2. Estado de resultados: escenario promedio……………………….….…136 5.1.3. Balance general: escenario promedio……………………………….…139

5.2. Análisis financiero: escenario pesimista……………………………….…...143

5.2.1. Flujo de caja escenario pesimista………………………………….…...143 5.2.2. Estado de resultados: escenario pesimista……………………...............147 5.2.3. Balance general: escenario pesimista……………………………….….149

5.3. Análisis financiero: escenario optimista…………………….……………....152

5.3.1. Flujo de caja: escenario optimista………………………………...……152 5.3.2. Estado de resultados: escenario optimista……………………...………155 5.3.3. Balance general: escenario pesimista……………………………..……158

6. Cultura Organizacional – Estrategia de Comunicación……………….…..……161

7. Notas Finales…………..………………………………………………………..……165

8. Bibliografía…………………………………………………………………….…….168

9. Anexos…………………………………………………………………………….….172

9.1. Anexo 1 (Encuesta 1)……………………...………………………………...172

9.2. Anexo 2 (Contrato Cliente - BLL)……………….………………………...176

9.3. Anexo 3 (Documento de constitución de Sociedad Limitada)…...……….180

1

1. Introducción

1.1. Planteamiento del problema

1.1.1. Situación del aprendizaje de inglés en la actualidad

Durante la década de los setentas y los ochentas, el inglés se consagró como uno de los

idiomas de mayor importancia en el mundo. En el British Council, se consideraba una

lengua privilegiada que otorgaba competencias no solo en el ámbito empresarial, sino que a

nivel internacional representaba el idioma extranjero (Graddol, 2006). Sin embargo los

bruscos cambios demográficos, tecnológicos y culturales que el mundo ha presenciado en

la actualidad, han cambiado esa imagen del inglés. Lo que antes se conocía como una

competencia internacional, ahora es una obligación y una necesidad. A continuación se

analizan los cambios que, a nivel internacional, han contribuido a dicha transformación que

resulta contradictoria.

Por una parte, aparentemente, la participación del inglés en los diversos escenarios podría

haber disminuido. Con el crecimiento demográfico acelerado, especialmente en países en

vías de desarrollo como India, China y algunas comunidades latinas, se dieron cambios en

las participaciones de los diversos idiomas. Se pueden, por ejemplo, observar cambios en

Internet y en los medios de comunicación masivos.

En Internet, anteriormente primaba el inglés y quien no sabía hablarlo no podía navegar

libremente. Con el cambio demográfico, muchos usuarios de diferentes lenguas ingresaron

a Internet y disminuyó proporcionalmente el uso del inglés debido a la proliferación de

nuevas páginas web, blogs y otras en diversos idiomas.

“En 1998, Geoof Nunberg y Schulze encontraron que alrededor del 85% de las páginas

web estaban en inglés. Un estudio realizado por Excite Home encontró que había

disminuido en 72% para el año de 1999; y una encuesta realizada por Catalan ISP Vila

2

Web en el año 2000 estima una caída más aguda al 68%” (Graddol, 2006) (Traducción

propia)

Luego, algunos medios masivos de comunicación y canales de noticias internacionales

pasaron de estar en manos del habla inglesa a pertenecer a importantes cadenas en diversos

idiomas (entre otros el español y el árabe.)

“Por mucho tiempo, tal vez, la prensa internacional ha sido dominada por los proveedores

del idioma inglés, tales como Prensa Asociada, Reuters, BBC o CNN; canales que han

alcanzado una posición tan importante como para transmitir hasta durante noticias de

última hora. Sin embargo, las tendencias recientes diversificarán ambos puntos de vista en

las noticias internacionales que se desarrollen en inglés, y los idiomas en el cual las

noticias globales son producidas.” (Graddol, 2006) (Traducción propia)

También la cantidad de estudiantes extranjeros que buscan aprender inglés ha disminuido

en las universidades. Esto es posible debido a que el interés general que la gente tiene por el

inglés puede haber descendido en comparación con el interés de la lengua de otros imperios

emergentes como China.

“El inglés ya no es el único idioma importante. Otros idiomas ahora retan el dominio del

inglés en algunas regiones. El mandarín y el español, especialmente, se han convertido en

lo suficientemente importantes como para influenciar las prioridades de la política

nacional en algunos países. (Graddol, 2006) (Traducción propia)

Sin embargo hay evidencia de que el idioma Inglés no ha perdido su importancia mundial.

Precisamente el segundo gran cambio así lo indica. Esta transformación se refiere a una

clase media ascendente y urbanizada. Los desplazamientos de personas hacia las urbes

dentro de distintos países, han traído como consecuencia gigantescas necesidades. Entre

otros, programas para orientar, capacitar y preparar frente a una vida globalizada con

información ilimitada. (Graddol, 2006)

3

Lo que significa que el inglés pasó de ser un idioma sofisticado a ser una herramienta

básica en el intercambio internacional, en la comunicación global y en el funcionamiento

general de las cosas. La gente aprende mandarín, aprende español o cualquier otro idioma

como un idioma adicional que les aporte positivamente a su nivel cultural u otro tipo de

satisfacciones. En cambio, se aprende ingles porque es una necesidad: “Estamos entrando

en una fase de inglés global que es menos glamurosa, con menos importancia de noticias, y

lejos de llevar a cabo ideas excitantes. Esta es la ‘etapa de implementación’, la cual

moldeará las futuras identidades, economías y culturas.” (Graddol, 2006) (Traducción

propia)

Las futuras grandes potencias y los creadores principales de los cambios demográficos

(China, India y en general Latino América), están implementando en su mayoría enormes

programas de capacitación y enseñanza del idioma Inglés como lengua indispensable.

1.1.2. Situación del aprendizaje de inglés en Colombia

En Colombia, la situación es similar y el gobierno comprende que es indispensable enseñar

inglés para poder dinamizar las relaciones comerciales, económicas y culturales

internacionales, desde el surgimiento de nuevos negocios y mercados en países como

China, hasta la posibilidad de nuevos tratados de comercio como el TLC (Tratado de Libre

Comercio) con Estados Unidos.

El Ministerio de Educación reconoce esta necesidad y comprende que las cifras en

Colombia son preocupantes: “(…) solo 450 mil personas (uno por ciento) tienen nivel de

inglés intermedio, mientras que 35 mil lo tienen avanzado (menos del 0,08 por ciento).”

(Ministerio de Educación Nacional, 2006)

Se ha puesto como objetivo para el 2019 un programa que abarque el bilingüismo, en

especial para colegios. La idea es realizar programas que ya han sido probados

exitosamente a nivel internacional. Según la Ministra de Educación Cecilia María Vélez, el

problema radica no tanto en el interés de los colombianos por aprender otros idiomas, o

4

bien por la cantidad de cursos disponibles, sino que también es por la pedagogía y los

métodos utilizados para enseñar. Pero ésta no es la única barrera que limita a los

colombianos para aprender inglés. Es un problema de recursos, pues los programas que

manejan los colegios bilingües son mucho más costosos que los demás.

Dentro del marco colombiano, destacamos un mercado más pequeño: el empresarial. El

gobierno está centrando sus esfuerzos en las nuevas generaciones, como se está haciendo a

nivel mundial. Existe una población económicamente activa de 19’956.000 (Departamento

Administrativo Nacional De Estadística, 2006), de la cual una parte oscila entre los 25 y los

55 años, que aún están dispuestos a aprender inglés y serán los primeros en enfrentar los

grandes y cercanos cambios que propone el futuro inmediato.

Para este grupo de personas existen ya varios institutos de enseñanza del inglés. A

continuación se presenta una tabla que ilustra la situación de los Institutos para la

enseñanza de idiomas con base en la información del Directorio Telefónico de la ciudad de

Bogotá en los últimos 10 años (Betancourt, 2007.) Actualmente existen 85 institutos de

enseñanza de idiomas, dentro de los cuales se pueden destacar cuatro líderes del mercado

los cuales tienen la mayor cantidad de contratos corporativos (Torres, 2007)

• Consejo Británico

• Instituto Colombo Americano

• Wall Street Institute

• Berlitz

“Con el fin de conocer la evolución del número de institutos, el periodo de consulta cubrió

una década que corresponde al momento en el que se fortalece la idea de intensificar las

lenguas extranjeras, como se indica a continuación:” (Betancourt, 2007)

5

Figura 1

Relación Institutos de Idiomas en Bogotá 1997 – 2007

Fuente: (Betancourt, 2007)

De hecho, muchas multinacionales, empresas grandes e incluso PYMES financian la

capacitación de su personal (si no en su totalidad, pagan una parte,) pues entienden la gran

importancia del bilingüismo. Oracle financia en distintos rangos y niveles cursos de inglés a

sus trabajadores, al igual que Productos Roche y otras más, para que tengan la facilidad de

hablar dos idiomas. (Pertuz, 2007)

Existe un mercado especial dentro de este rango de años que es comprendido entre el año

1997 al año 2007, que es el objetivo de este proyecto. Algunos de los trabajadores no

disponen de tiempo; su vida agitada no les da espacio para visitar un instituto y tomar con

calma clases de inglés que garanticen su aprendizaje. Las largas jornadas laborales hacen

cualquier actividad adicional extenuante y los complejos desplazamientos en ciudades

como Bogotá representan un tropiezo enorme. Algunos institutos capacitadores en idiomas

han intentado diseñar nuevos modelos que se acoplen mejor a las necesidades de este

segmento del mercado incluyendo el aprendizaje en línea.

Existe, entonces, un segmento del mercado de empresarios y trabajadores que por los

motivos explicados no logran encontrar un sistema o un instituto que les brinde un servicio

completo en cuanto a comodidad, metodología, pedagogía moderna y adecuada para llevar

a cabo un proceso de aprendizaje del idioma inglés.

6

1.2. Justificación del problema

La importancia de enseñar inglés actualmente tiene que ver con la coyuntura internacional.

Como se observa en el planteamiento del problema, a nivel internacional el inglés pasó de

ser una herramienta privilegiada a una necesidad básica, un factor sumamente importante

para la comunicación internacional. Así bien, si observamos el desarrollo económico de

Colombia, no es difícil identificar la necesidad del dominio de esta lengua. Cada vez

existen más negociaciones comerciales y económicas con distintas naciones del mundo, con

el objetivo de mejorar las relaciones y de lograr mejores niveles de comunicación a nivel

mundial. Desde los crecientes negocios con China hasta un posible Tratado de Libre

Comercio con Estados Unidos.

Entonces se observa un mercado potencial supremamente interesante de casi 2,495.797

personas, dentro de la población económicamente activa que se encuentran en un rango de

edades entre los 25 y los 55 años, en la ciudad de Bogotá (DANE, 2006). Si observamos

con más detenimiento este grupo, encontramos que los mejores institutos de inglés en

Bogotá han tenido en los últimos 5 años empresarios y ejecutivos interesados en aprender.

Es por esta razón que los diferentes institutos han centrado sus esfuerzos en diseñar

programas que se adapten a las necesidades cambiantes del mercado con un enfoque en

inglés empresarial o para negocios.

Debido a lo descrito anteriormente, El Instituto Meyer cuenta con un programa diseñado

sólo para empresarios con métodos presenciales; el centro Colombo Americano cuenta con

un programa para adultos; el British Council ofrece becas para estudiar en el Reino Unido.

También existe el caso del Instituto Technology For Learning, donde se utiliza una

metodología más contemporánea que ofrece el aprendizaje de un idioma en tan solo 4

meses. Pero ninguno está estricta y rigurosamente enfocado al segmento del mercado que

se menciona en el planteamiento del problema: trabajadores con poca disponibilidad de

tiempo y muchas dificultades para asistir a institutos durante jornadas laborales. (Materón,

2007)

7

El problema radica entonces en la complejidad de la rutina de muchos de los empresarios y

trabajadores y que por ello no logran aprender el un nuevo idioma.

Primero, que sea de fácil acceso para los clientes. Que las distancias y las restricciones de

horarios no representen un inconveniente. Existe un conjunto de herramientas que han

tenido un interesante desenvolvimiento en los últimos treinta años a nivel mundial: Se trata

del E-Learning.

Segundo, el E Learning requiere contar con la metodología del aprendizaje. En un principio

se consideró como una oportunidad empresarial y lucrativa, pero en el afán por conseguir

rentabilidad muchos de los modelos aplicados dejaron a un lado el concepto de aprendizaje.

Al olvidar que las plataformas de E-Learning debían esencialmente tener metodologías que

buscaran la maximización en el proceso de enseñanza y aprendizaje, el sistema

sencillamente falló. Pero posteriormente, con el desenvolvimiento del concepto y nuevas

incursiones en el ámbito, surgieron propuestas interesantes y modelos viables. Hoy en día,

existen un sin número de ejemplos donde el E-Learning ha tenido grandes desempeños y

personalidades como Tony Bates, fomentan y soportan fuertemente la propuesta de una

educación apoyada por mecanismos a distancia.

A pesar de que a nivel mundial ya se han presenciado tanto fracasos como triunfos en el E-

Learning, este sistema apenas está comenzando a utilizarse en Colombia y son muy pocas

las empresas que a nivel nacional están incursionando en ello.

El 17 y el 18 de abril de 2007 se organizó en Bogotá, el primer congreso de educación

virtual: Sin Límites, donde distintas empresas contaron sus experiencias al respecto y donde

invitaron a algunos representantes de Canadá, país pionero en este campo, que presenta

algunos de los casos más exitosos.

El diario El Tiempo nos menciona algunos de los casos estudiados en el congreso: Exxon

Móvil, con su sistema de aprendizaje de 800 personas y el Banco Davivienda, quienes

recortaron enormemente sus costos al utilizar estas herramientas.

Esencialmente, resolverá la primera de las necesidades propuestas en el problema: Facilitar

el acceso al programa de aprendizaje de inglés desde cualquier punto con Internet, en

8

cualquier lugar y en diversas horas. Eliminará las barreras de distancia y las limitaciones

temporales y geográficas, que a nivel más específico representa un beneficio enorme en

ciudades como Bogotá.

El otro aspecto se refiere a la metodología de enseñanza y aprendizaje. Dentro de ello se

destacan dos puntos importantes.

Primero, la funcionalidad del E-Learning frente a los profesores y a los estudiantes. Ambos

deberán estar capacitados para utilizar todas las herramientas que el E-Learning pueda

prestar. La tecnología deberá manejar el concepto de friendly consumer de tal forma que su

complejidad sea minimizada.

Segundo, la metodología implementada deberá ser moderna, práctica y eficiente. Adecuada

para un público interesado en un mundo globalizado y moderno. Esta se fundamentará en el

concepto Aprendizaje Abierto, el cual es similar al concepto de CRM (Customer

Relationship Management). La metodología, los temas, el lugar etc., son elegidos por el

mismo consumidor, es decir el estudiante. De tal forma que la clase se convierte en una

sesión mucho más didáctica, dinámica y eficiente.

1.3. Marco Conceptual

El siguiente capítulo presenta un breve recorrido histórico de los diferentes modelos de

enseñanza/aprendizaje. Es muy importante analizar los momentos significativos en la

historia de la educación y especialmente de idiomas para posteriormente poder plantear una

alternativa viable, que permita crear una metodología de enseñanza del idioma inglés para

el público objetivo.

1.3.1. Modelos de Enseñanza/Aprendizaje

1.3.1.1.Modelos Presencial y A Distancia

La educación tradicional, a través de una mirada rápida y significativa de la historia, se

remonta al Siglo XV cuando no existía la imprenta y el acceso a los libros se limitaba para

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una élite de privilegiados que tenían el título no sólo para tener acceso a la educación sino

por consiguiente a la cultura también, lo cual desencadenaba cierto respeto. La clase

magistral se convertía entonces en la modalidad más utilizada para transmitir el

conocimiento y naturalmente se hacía a través de un profesor o tutores familiares. Se puede

afirmar que esta modalidad centraba sus esfuerzos en la memorización de la información,

había poco espacio para el análisis y el profesor se convertía en un monopolio del

conocimiento. (Esteban Mateo & López Martín, 1994)

El siguiente paso significativo para el desarrollo de este trabajo se presenta con la aparición

de la imprenta como invento tecnológico y de desarrollo en términos de la educación. Su

creación se remonta a China en el año de 1010, pero el verdadero uso que se le da para la

educación sólo aparece hasta 1449, cuando el alemán Guttenberg imprime varios

ejemplares de La Biblia y el fenómeno de la imprenta comienza a tener un auge

impresionante en Europa. (Briggs & Burke, 2002)

La llegada de la imprenta supone un cambio en el desarrollo de la educación, el material

que contiene el conocimiento se convierte en más accesible para las personas. El nivel de

cultura de las personas fue creciendo y esto gracias a la creación de muchas bibliotecas y la

rápida difusión del conocimiento. El papel del profesor tiene un cambio drástico, pues ya

no realiza una labor de transmisión de conocimiento y experiencias, sino que está a cargo

del acompañamiento del alumno en un proceso donde habrá cabida a preguntas y

cuestionamientos y la verdad no la tendrá únicamente el profesor. Los libros son un

material que fomenta el estudio auto didacta y su aparición apoyó el desarrollo del

estudiante como un individuo que tiene que procesar cierta información, pero de todas

maneras en esta época el proceso de enseñanza/aprendizaje se queda en la simple

transmisión de conocimiento, un modelo completamente memorístico. (Briggs & Burke,

2002)

Por otra parte, los libros también tenían un componente adicional que era el

acompañamiento de ejercicios, lo cual de cierta manera ayudaba a que el profesor pudiera

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tener un control mucho más completo en términos de cuánto aprendió el alumno pero no

tanto de la aplicación de ese conocimiento en una situación real, por ejemplo.

El Modelo de La Escuela Activa (Dewey, Freinet y Montessori)1 aparece como una

evolución de esta fusión entre los libros y sus ejercicios correspondientes para corroborar el

aprendizaje memorístico de la información. Este modelo se basa en el estudiante, éste pasa

a un primer plano y el profesor no es relegado, pero ocupa ahora un lugar de tutor en

términos del apoyo del contenido.

Los avances tecnológicos marcan un punto importante en la historia de la comunicación,

pues el sólo hecho de transmitir ya no era suficiente para los alumnos. Aparece entonces el

concepto de “Sociedad de la información” donde se integran todos los procesos educativos

anteriores para brindar lo que ahora llamamos “Enseñanza Abierta Colaborativa”. Ahora

podemos hablar de que en el proceso de enseñanza/aprendizaje entra a jugar un papel muy

importante el término de investigación, pues se evidencia cierto interés por parte de los

estudiantes por indagar acerca de diferentes temas que para ellos resultaban interesantes o

relevantes. (Marquès Graells, 1999)

Se puede entonces destacar la historia del aprendizaje se puede dividir en dos grandes

momentos, antes de la llegada de las nuevas tecnologías y después. Hablar sobre la

inmersión de las TIC (Tecnologías de Información y Comunicación) en la educación y la

formación de personas en procesos de enseñanza/aprendizaje supone analizar diferentes

corrientes y modelos que han ido evolucionando acorde se han ido desarrollando avances

en términos tecnológicos. Sin embargo, hoy en día no se puede hablar de un total

involucramiento de las tecnologías en la educación, pues se siguen implementando

metodologías pasadas de moda, que no se han acomodado al gran cambio que proponen las

TIC. “Pero debemos tener presente que la tecnología multimedia interactiva puede

potenciar considerablemente las actividades de enseñanza/aprendizaje.” (Silva, 2005)

1 Dewey, Freinet y Montessori, son autores contemporáneos que se interesaron por el estudio de los procesos de enseñanza desde diferentes ámbitos y combinando su especial interés por la comunicación y su influencia en los procesos educativos, crearon el Modelo de La Escuela Activa.

11

Con la finalidad de brindar educación en diferentes partes de difícil acceso, se crean los

primeros modelos de educación a distancia. En primera instancia es necesario destacar que

en estos nuevos modelos aparece un tercer actor, que viene a ser el punto intermedio entre

el profesor y el alumno, analizando los diferentes modelos se puede afirmar que este

mediador siempre ha sido una herramienta de la tecnología.

Las herramientas tecnológicas están al servicio de muchos, pero las instituciones educativas

no han hecho mucho para incorporarlas en sus métodos de enseñanza, siguen educando a

través de la transmisión y no han permitido el libre desarrollo de los estudiantes como seres

forjadores de su propio futuro. Es importante ahora mencionar un concepto que a lo largo

de este recorrido será uno de los principales en el momento de referirse al enfoque especial

que las nuevas metogologías deberían tener implícito, la comunicación. “El movimiento de

las tecnologías digitales nos enseña que comunicar no es simplemente transmitir, sino

proporcionar la libertad de conectividad y de intervención del interlocutor. La

comunicación sólo se realiza mediante su participación.” (Silva, 2005)

12

LA COMUNICACIÓN

MODALIDAD

UNIDIRECCIONAL MODALIDAD INTERACTIVA

MENSAJE: Cerrado, inmutable,

lineal, secuencial.

MENSAJE: modificable, en mutación, en la

medida en que responde a las solicitudes de

quien opera el mensaje.

EMISOR: <presentador> o

narrador que atrae al receptor

(de manera más o menos

seductora y/o por tal

imposición) a su universo

mental, su imaginario o su

<receta>.

EMISOR: Programador de software o

diseñador de la red que construye una red

(no una ruta) y define un conjunto de

territorios a explorar; no ofrece una historia

para oír, sino un conjunto intrincado

(laberinto) de territorios abiertos a

navegaciones, interferencias y

modificaciones.

RECEPTOR: asimilador pasivo.

RECEPTOR: "usuario" que manipula el

mensaje como coautor, co-creador,

verdadero responsable de su concepción.

En el anterior cuadro se puede apreciar la diferencia entre una modalidad de

enseñanza/aprendizaje presencial y una interactiva, no necesariamente a distancia, pero que

involucre las nuevas tecnologías en la metodología de aprendizaje. Se puede evidenciar una

clara distinción principal, la modalidad unidireccional es rígida, cerrada, restringida,

mientras que la modalidad interactiva, permite cambios, es modificable y su alteración no

genera inconvenientes, sino al contrario, es su finalidad que sea modificada, que pueda ser

moldeable de modo que cada individuo geste su propia línea de investigación

En cuanto a los roles que se desarrollan dentro de cada modo de enseñanza, se puede ver

que en la modalidad unidireccional los actores son mucho más pasivos que en la modalidad

interactiva. El espacio para el intelecto y el desarrollo del potencial de pensamiento no tiene

mucha cabida en la modalidad unidireccional, mientras que en el caso de la modalidad

interactiva la persona puede manipular el mensaje y se hace responsable de la concepción

13

que le dé. Los estudiantes deben tejer su propio proceso de enseñanza/aprendizaje, de lo

que se encarga el emisor es que por medio de diferentes herramientas tecnológicas tiene

una variedad de elementos y “territorios abiertos” donde el estudiante dependiendo de sus

necesidades y gustos decide cómo quiere recorrer el camino.

La comunicación entra a jugar un papel fundamental en este espacio, pues la virtualidad

supone retos de construcción de conocimiento mucho más exigentes que cuando se hace en

un ambiente presencial. El rol del tutor cambia por completo, apoyando el proceso pero

más como un observador o moderador que como un transmisor de conocimiento.

1.3.1.2.Aprendizaje Colaborativo

El modelo de aprendizaje colaborativo parte de algunas premisas para el desarrollo de su

noción. Una de las premisas es que “el sujeto que aprende se forma como persona”, es

decir, este modelo pone como el actor más importante al estudiante, pues es la persona que

decide cómo quiere que sea su proceso académico, adicionalmente relaciona directamente

la educación con la formación de la persona. El hecho de crear un vínculo entre la

educación y la formación del ser humano como persona supone un valor supremamente

importante en el desarrollo personal del estudiante, pues en gran medida, su desempeño

como alumno influirá directamente en su formación profesional y en lo que pueda hacer

posteriormente. (Johnson, Johnson, & Holubec, 1999)

Este modelo de aprendizaje colaborativo se realiza por medio de actividades de pequeños

grupos en los que un profesor lidera la dinámica en términos de la transmisión de

conocimiento, pero también hay una cooperación por parte del resto de participantes para

complementar o analizar la información obtenida. En este sentido se puede ver que hay un

gran sentido de participación, que los estudiantes tienen la posibilidad latente de interactuar

con el profesor y el resto de sus compañeros y obtener puntos de vista diferentes que

ayudan a la construcción de su propio conocimiento del tema. Se fomenta también la

resolución de dudas o preguntas, hay un ambiente abierto y colaborativo donde las personas

se sienten seguras a la hora de querer hacer algún cuestionamiento.

14

La diferencia clara de este modelo de aprendizaje colaborativo con el modelo tradicional

radica en el hecho de que el alumno siente más confianza, el ambiente del aprendizaje

colaborativo facilita la comprensión y así mismo fomenta la crítica, y por estas razones se

desarrollan habilidades de razonamiento mucho más profundas que en el modelo

tradicional.

Investigadores de la Universidad de Antioquia (UDEA) han formulado que “existen 5

elementos fundamentales que constituyen la construcción del aprendizaje colaborativo,

estos son:

1. Cooperación: Tiene que ver con desarrollar la habilidad de trabajar en equipo, y por

medio de este objetivo se logra que los participantes puedan entender y aprender

sobre el rol de cada uno de sus compañeros, y así mismo a compartir sus logros con

los demás y los logros de los demás.

2. Responsabilidad: Se busca una responsabilidad principalmente individual pues en

este sentido posteriormente se crea una responsabilidad de grupo, donde cada

persona sepa asumir sus propias tareas y aprender las tareas de los demás de modo

que se realicen las actividades de la manera más eficiente.

3. Comunicación: La comunicación es importante en el sentido en que se debe

fomentar el hecho de compartir la información y el conocimiento con los demás,

que exista una retroalimentación sobre el material para que en el futuro haya una

estructura mucho más sólida.

4. Trabajo en Equipo: Probablemente es el elemento más importante de este modelo y

se basa en desarrollar las siguientes habilidades:

a) Liderazgo.

b) Comunicación.

c) Confianza.

d) Toma de decisiones.

e) Solución de conflictos.

15

5. Autoevaluación: Es importante pues en este punto es donde se determinan cuáles

serán las metas correspondientes para el aprendizaje, tiene que ver también con la

forma en que se evalúan las actividades y se desarrollan diferentes cambios con el

fin de mejorar el proceso de aprendizaje.” (Universidad de Antioquia, 2006)

Este modelo de aprendizaje deja al estudiante llevar su propio camino en la medida en que

es él quien debe disponer de cierto tiempo para asistir a las clases, teniendo en cuenta que

no se trata de una adquisición de conocimiento impuesta sino que ha sido realmente

aceptada por el estudiante y es su propia decisión llevar a cabo este proceso de aprendizaje.

Es importante que se rescate dentro de este modelo el hecho de que la colaboración es

importante cuando se trata de aprender, sin embargo, no es el único punto importante, y

ciertamente la colaboración fomenta el trabajo en equipo, pero de todas maneras queda

faltando una parte utilización de tecnologías. La combinación de diferentes métodos de

enseñanza ayudan al libre desarrollo del pensamiento y de las ideas por parte de los

alumnos y no es completamente indispensable que haya otros estudiantes cerca para poder

desarrollar un conocimiento.

1.3.1.3. E- Learning (Aprendizaje por Auto- Formación)

Hace más o menos 30 años apareció el concepto de CBT (Computer Based Training), que

era utilizado principalmente en universidades de Estados Unidos para agilizar el proceso de

aprendizaje, tanto de los estudiantes como de los profesores. A medida que Internet

progresó y la era digital se volvió una realidad, las distancias se acortaron y el concepto de

CBT fue tomando importancia y forma. La posibilidad de una educación o capacitación a

distancia y sin fronteras, dio cabida a lo que hoy se conoce como E-Learning. Este

importante concepto ha sido tratado por muchos escritores y especialistas en el área, con

diversas interpretaciones y definiciones. Debido a la gran variedad de conceptos, se

mencionarán solo algunas de las definiciones más importantes y relevantes.

(ROSENBERG, 2006)

16

En términos de comunicación el E-Learning ha abierto las puertas a la comunicación

abierta, flexible y rápida e instantánea. A través de las herramientas que ofrece la

comunicación se pueden establecer relaciones entre los alumnos participantes en un

proceso de E-Learning. Adicionalmente existen diferentes formas de comunicación que son

adoptadas en los métodos de enseñanza-aprendizaje los cuales serán citados a continuación:

• “Correo electrónico: es una herramienta de comunicación asincrónica (se establece

en distinto espacio de tiempo) de comunicación que permite enviar mensajes a los

participantes del curso. Estos mensajes pueden ser leídos en cualquier programa de

correos. Este suele ser el medio más generalizado para realizar tutorías a través de

Internet.

• Foro: el foro es una herramienta de comunicación asincrónica, al igual que el correo

electrónico. A través de esta herramienta, el tutor puede organizar debates, resolver

dudas, convocar un Chat, etc. La ventaja que posee el foro, es que las consultas

enviadas, pueden ser resueltas no sólo por el equipo de tutores sino por los propios

alumnos, provocando así una mayor interacción entre ellos.

• Chat: es una herramienta de comunicación sincrónica (se establece en el mismo

espacio de tiempo) que permite que los participantes del curso puedan comunicarse

en tiempo real: todas las personas que estén en el Chat pueden leer los mensajes de

los demás en el momento.” (GIO UPM)

1.3.1.4.Corrientes Conductista y Cognitivista

Una definición de aprendizaje es la que plantea el documento escrito por Anita E.

Woolfolk: El enfoque conductista y cognitivista. Parte diciendo, que para conocer lo que

implica el aprendizaje como tal se debe entender que éste es el cambio interno causado por

medio de la experiencia en una persona, ya sea deliberado o no (Woolfolk, 1992). Partiendo

de ello, se comprende que de la experiencia y el cambio se puede definir el aprendizaje.

Para responder, Woolfolk formula la siguiente pregunta:

17

"¿En qué aspectos de la persona se da ese cambio?"

Las dos principales corrientes que definen el aprendizaje mencionan los siguientes

conceptos:

La primera corriente es el conductismo, que dice:

“De acuerdo con este grupo, el aprendizaje es un cambio en la conducta, en la forma cómo

actúa una persona ante una situación particular.” (Woolfolk, 1992).

Esta primera corriente se conoce también, según Esperanza Torres Directora del

Departamento de Comunicación y Lenguaje de la Pontificia Universidad Javeriana, como el

Método Tradicional y se fundamenta en el estudio de la gramática y sus componentes,

principalmente los diálogos y la práctica de ejercicios de repetición de oraciones con el

objetivo de mejorar la memorización.

La segunda corriente, es la cognoscitiva y sostiene lo contrario de la anterior, que el

aprendizaje se da sólo al observar las conductas y las respuestas de las personas, ante una

situación en cuestión:

“el aprendizaje mismo es un proceso interno que no puede observarse directamente, El

cambio ocurre en la capacidad de una persona para responder a una situación particular”

(Woolfolk, 1992).

Para Esperanza Torres, en este tipo de metodología el enfoque es la comunicación como tal,

ya no tanto los ejercicios de repetición y de memorización sino más una parte de

interacción, pues afirma que “el lenguaje es un vehículo de comunicación” y es por esta

razón que podemos ver que es muy importante que en la parte de aprendizaje se vean

involucrados ejercicios conversacionales, que involucren procesos como el intercambio de

información, la negociación de significados y la interacción.

Otro de los modelos dentro de la parte cognitiva es el aprendizaje abierto que se basa en el

concepto de que el estudiante es quien decide como se debe hacer el proceso de aprendizaje

y abarca todos los aspectos dentro de él, tal como lo menciona Ibáñez al citar a Lewis y

Spencer:

18

“En el aprendizaje abierto, independientemente de la distancia o de si la enseñanza es

presencial, la toma de decisiones sobre el aprendizaje la toma el estudiante o los

estudiantes mismos. Estas decisiones afectan a todos los aspectos del aprendizaje (Lewis y

Spencer, 1986):

• si se realizará o no;

• qué aprendizaje (selección de contenido o destreza);

• cómo (métodos, media, itinerario);

• dónde aprender (lugar del aprendizaje);

• cuándo aprender (comienzo y fin, ritmo);

• a quién recurrir (tutor, amigos, colegas, profesores, etc.);

• cómo será la valoración del aprendizaje (y la naturaleza del feedback);

• aprendizajes posteriores, etc.” (Ibáñez, 1997).

El proceso busca la autonomía del estudiante. Procura otorgarle la libertad de elegir cómo,

cuándo, qué y dónde aprender, de tal forma que independientemente de si es presencial o a

distancia, el estudiante conseguirá el aprendizaje de la mejor forma posible.

“Como señala Holmberg (1985), el grado más elevado de "distancia" lo encontramos

cuando una persona estudia sin apoyo alguno, lo que Moore describe como "programas

sin diálogo ni estructura", y esto desgraciadamente, también sucede en la enseñanza

presencial.” (Ibáñez, 1997).

Dicho método deberá ser eficiente, moderno, acorde con las exigencias de un mundo

globalizado, de fácil aprendizaje y dirigido al mercado objetivo, que como se establece

anteriormente se trata de empresarios o trabajadores que buscan capacitación en el idioma

Inglés. De esta forma, se utilizará la definición de este autor, para responder a la primera

pregunta:

19

“Aprendizaje es un cambio interno en la persona -la formación de asociaciones nuevas- o

el potencial para dar respuestas nuevas. El aprendizaje es por tanto un cambio

relativamente permanente en las capacidades de una persona.”

Partiendo de lo anterior, la enseñanza tiene dos modelos de enseñanza que serán

presentados a continuación.

1.3.1.5. Modelo Convencional

Se denomina en algunos textos como en el de Jesús Salinas Ibáñez (1997), convencional, se

refiere a la enseñanza presencial. Este método corresponde a la forma más antigua y

tradicional de enseñanza y aprendizaje. Tiene como principio que ambas partes, estudiantes

y profesores, se pueden relacionar cara a cara. Si observamos, la gran mayoría de escuelas,

institutos, universidades etc. aún cumplen con esta metodología y hay quienes consideran

que sin importar que tan avanzada esté la tecnología, los sistemas de información y en

general la comunicación global, el sistema presencial no podrá ser reemplazado.

“Podríamos asumir que la mejor formación posible es sin duda la formación presencial.

Un buen profesor haciendo gala de su claridad expositiva, un contundente carisma y una

buena capacidad comunicativa no tienen rivales en el terreno de la formación.”(Ibáñez,

1997).

Aunque preferida por gran cantidad de personas e institutos, la enseñanza presencial puede

ser algo limitada. Frente a un mundo moderno y comunicado, donde constantemente las

relaciones son más estrechas y las distancias más cortas, podría llegar a ser limitante y en

cierta medida desaprovecha oportunidades:

“Pero los sistemas de enseñanza deben atender a los cambios sociales, económicos,

tecnológicos. Cada época ha tenido sus propias instituciones educativas, adaptando los

procesos educativos a las circunstancias. En la actualidad, los cambios que afectan a las

instituciones educativas configuran un nuevo contexto, donde la omnipresencia de las

telecomunicaciones en la sociedad, la necesidad de formar profesionales para tiempos de

cambio, la continua actualización de estos profesionales, exigen nuevas situaciones de

20

enseñanza-aprendizaje y exigen, también, nuevos modelos adecuados a ellas.” (Ibáñez,

1997).

Con el objetivo de continuar revisando los modelos pertinentes, que se relacionan con este

proyecto de investigación, se analizará con mayor profundidad el modelo a distancia, sus

diferentes procesos de enseñanza

1.3.1.6.Modelo A Distancia

El segundo modelo es el que se hace a distancia. Esta toma especial cabida a raíz de las

nuevas oportunidades creadas por los adelantos tecnológicos y de información, desde hace

aproximadamente 30 años. La aparición de las conocidas TIC’s (Tecnologías de la

Información y la Comunicación), brindan un sin número de nuevas oportunidades y

opciones a la formación y aprendizaje, eliminando barreras y facilitando obstáculos que el

aprendizaje presencial no logra cubrir (distancia, tiempo etc).

Presenta otros problemas tanto conceptuales como prácticos. Primero, existe la posibilidad

de que la enseñanza se vuelva de carácter impersonal y por tanto no cumpla las

expectativas que el presencial puede asumir. Segundo, el estar sentado en una plataforma

tecnológica, requiere que tanto el profesor como el estudiante tengan plena noción y

conocimiento de cómo utilizar las distintas herramientas de dicha plataforma, de tal manera

que no existan limitantes en este campo.

Sin embargo, el modelo a distancia hace que el estudiante sea un partícipe activo en el

proceso de enseñanza/aprendizaje, el profesor se convierte en un mediador o instructor que

da apoyo a los diferentes cuestionamientos que van surgiendo a lo largo del proceso.

La educación a distancia, lugar en el cual podríamos ubicar al E-Learning. Este tipo de

educación utiliza modelos de comunicación mucho más que en la educación presencial,

tratando de lograr una comunicación bidireccional, de modo que en ese mismo momento se

puedan resolver dudas tanto del profesor como del alumno, pues la herramienta del

feedback no es tan fuerte.

21

Se puede decir que en la educación a distancia la comunicación escrita se convierte en

principal, mientras que en la educación presencial la comunicación oral es fundamental.

Esta diferencia se da en el sentido en que en la educación a distancia las relaciones se dan

de forma no presencial, y esto hace que el mensaje deba tener una permanencia en el

tiempo.

Así mismo, se puede visualizar un cambio en los roles, el alumno deja de ser un ente

pasivo, y se convierte en un ente activo, pues influye completamente en su aprendizaje, de

sí mismo depende el ritmo con el que se lleven a cabo las actividades. El profesor por su

parte deja de asumir el rol autoritario, de estar por encima del resto de las personas dentro

del aula, como se consideraba en la modalidad presencial, y se convierte en un facilitador

del aprendizaje, en un instructor, que provee una guía para que el estudiante siga durante su

proceso de aprendizaje.

El aprendizaje a distancia en línea tiene unas características particulares en cuanto a la

definición de roles y actividades. Los alumnos crean su propio conocimiento y deben ser

gestores de su misma búsqueda de información que les apoye en el proceso de aprendizaje.

De la misma manera es importante que el profesor disponga de un tiempo mayor en cuanto

al apoyo del proceso se refiere.

En su significado literal, E-Learning se refiere al aprendizaje por medios electrónicos y/o

tecnológicos. Para Marc J. Rosenberg el E-Learning es:

“(…) se refiere al uso de las tecnologías de Internet para proveer un amplio despliegue de

soluciones que mejore el conocimiento y el desempeño. Está basado en tres criterios

fundamentales: 1. El e-Learning está vinculado en redes, las cuales lo hacen capaz de

actualización instantánea, almacenamiento y recuperación, distribución e intercambio de

instrucción o información. 2. Es enviado a un usuario final vía computador, usando

tecnología estándar de Internet. 3. Se enfoca en la más amplia visión del aprendizaje –

soluciones de aprendizaje que van más allá de los paradigmas tradicionales del

entretenimiento-” (Rosenberg, 2002)

22

Adicionalmente, Rosenberg expone algunos de los beneficios más importantes que brinda

el E-Learning, entre los cuales se encuentran los siguientes:

- Reducción de costos.

- Mejor capacidad de respuesta.

- Contenido a tiempo.

- Escalabilidad.

- Universalidad de entrega.

Posteriormente el autor expone ciertas características para que se dé el aprendizaje:

- Estar disponible

- Ser promovido

- Ser flexible, para motivar la participación

- Adicionalmente, los empleados deben tener el tiempo disponible para aprender.

Aunque indica de una forma muy práctica algunas de las cualidades que puede tener el e-

Learning y aclara la importancia que presenta el factor de tiempo, donde se involucra la

rapidez de la adquisición de conocimiento e información, existen críticas acerca de esta

postura y algunos autores consideran que su definición es algo limitante y ha sido

fuertemente criticada.

“Sin embargo estos criterios son fuertemente restrictivos. El “aprendizaje electrónico” no

sólo se produce a través de estándares tecnológicos de Internet, las plataformas ad hoc son

un elemento cada vez más importante; y los materiales off line o descargables de apoyo al

resto de la formación son un componente primordial mientras no mejoren las

infraestructuras de las comunicaciones en la propia red. (Rubio, 2007)

María José Rubio, de la Revista Electrónica de Investigación y Evaluación Educativa,

observa que Rosenberg pasa inadvertido muchos de los suplementos que hoy en día son

indispensables para complementar una plataforma de E-Learning.

23

La definición que brinda Daniel Prieto Castillo y Meter Van de Pol en su libro “E-

Learning, comunicación y educación”, aunque mucho más sintetizada, abarca con mayor

amplitud el concepto al que se pretende llegar:

“E-Learning es la ampliación del entorno de aprendizaje más allá de sus tradicionales

límites físicos, geográficos y temporales a través del uso de tecnologías digitales en red.”

(Prieto Castillo & van de Pol, 2006)

De aquí se puede tomar un concepto mucho más técnico que abarca más el funcionamiento

como tal de la herramienta que su contenido y viabilidad.

Entre unos de los importantes investigadores en e-Learning, está Tony Bates, quien

considera que hay cuatro grandes modelos de aprendizaje basados en tecnologías: la

enseñanza presencial, el modelo de apoyo en clase, el modelo mixto (presencial y en línea)

y el modelo de enseñanza a distancia. Este autor afirma que las personas parten del “no e-

Learning” (enseñanza presencial) y se hace un proceso de aprendizaje donde finalmente se

llega al e-Learning total, donde ya todo es a distancia.

Sin embargo el documento de Jesús Salinas Ibáñez, Enseñanza flexible, aprendizaje

abierto. Las redes como herramientas para la formación, nos propone que no es del todo

necesario limitar el concepto al decir que es educación únicamente a distancia. De hecho y

según J. Salinas, la educación presencial no deja de ser el mejor método. Pero la diferencia

está en que los suplementos por medio de las redes garantizan un complemento, una

herramienta adicional que perfeccione y facilite la enseñanza.

Por otro lado, existe un enorme reto en el E-Learning, referente a que tan práctico

realmente es el método. Tanto los profesores como los estudiantes deben tener

conocimiento pleno de las distintas herramientas y las funciones del programa. Si alguna de

las dos partes no comprende el E-Learning y sus capacidades, el sistema no tiene

funcionalidad.

De tal forma, el E-Learning no es una herramienta limitada, no se debe comprender como

una única herramienta por la cual se adquiere el aprendizaje y tampoco se deben dejar a un

24

lado sus capacidades lucrativas y beneficios de costos y tiempos. Así bien, partiendo de lo

anterior y para propósitos de este proyecto se define E-Learning como:

Un sistema integrado de herramientas en el campo virtual que complementa la forma de

educación tradicional o presencial, mediante el uso de tecnologías que permiten la

eliminación de barreras geográficas, de tiempo, de espacio, con reducción de costos y

movimientos que brindan al usuario un acceso rápido y completo a la información y

promueven de la misma manera el desarrollo de la educación sostenible en un mundo

globalizado. Ambas partes, los profesores y los estudiantes, deberán tener suficiente

conocimiento para utilizar adecuadamente el programa.

1.4. Propuesta

En este proyecto se utilizará una metodología contemporánea de enseñanza comunicativa,

implementada por medio de un modelo de Blended Learning, con aplicaciones a distancia y

presencial dependiendo de las exigencias y necesidades de cada uno de los estudiantes o

clientes.

Este método personalizado puede resultar en distintos escenarios que deben ser tratados

específicamente. Para lograr cubrirlos adecuadamente, Esperanza Torres comenta algunos

aspectos críticos:

• Debe existir tutores para comunicarse, este debe ser el encargado de seguir a cada

estudiante y su desarrollo en el curso.

• El tutor no podrá dirigir en promedio, a más de 15 estudiantes y si las reuniones son

de carácter presencial se debe tener en cuenta las horas necesarias para cada

reunión.

• Debe existir un contrato, convenio o plan de trabajo, entre el tutor y el estudiante,

sobre cuál será la dedicación y el número de horas dictadas.

• Debe existir una planta física o un espacio para dialogar y comunicarse, ya sea

virtual o presencial.

25

De esta forma, cada caso particular puede ser cubierto de la mejor forma para lograr prestar

el mejor servicio posible.

1.5. Objetivo general

Diseñar y elaborar un Plan de Negocios para la creación de una empresa de capacitación en

inglés, combinando las modalidades presenciales y a distancia, para apoyar un aprendizaje

comunicativo, con el propósito de servir a aquellos trabajadores en un rango de edad entre

los 25 y 50 años pertenecientes al sector de las PYMES, cuyas jornadas laborales y rutinas

diarias no les permiten llevar un curso completamente presencial.

1.6. Objetivos Específicos:

1) Investigar las tecnologías actuales y modernas en las plataformas y herramientas

del E-Learning para así elegir la más adecuada para el proyecto.

2) Buscar y cotizar una plataforma estable en Internet, con las herramientas

necesarias elegidas en el objetivo anterior.

3) Investigar y elegir materiales didácticos, libros u otros elementos que se van a

utilizar en el programa. Estos deberán estar acordes con el concepto de

Enseñanza Abierta.

4) Identificar los distintos programas y niveles de inglés que se van a enseñar, así

como el tipo de estudiante que deberá hacer parte de cada nivel y programa.

5) Presentar una metodología con la cual se va a trabajar, combinando los modelos

presencial y a distancia.

6) Determinar los costos y precios que se van a ofrecer a los estudiantes y clientes.

7) Elaborar un primer estudio de factibilidad del proyecto.

26

2. Análisis del mercado y de la competencia

2.1. Análisis del mercado

La siguiente investigación de mercado tiene como propósito justificar y corroborar lo

mencionado en el capítulo anterior. Es decir, demostrar que dentro del mercado general en

Bogotá, de personas que quieren aprender o mejorar su nivel de inglés, existe un segmento

más pequeño, compuesto por personas ocupadas con un perfil específico y que a su vez

demandan unas necesidades particulares que no están siendo suplidas en su totalidad y que

por ello representan una oportunidad de negocio, propuesta como método y modelo en este

proyecto llamado Blended Learning for Languages (BLL).

2.1.1. Tamaño del mercado

Para comenzar, se debe definir y calcular el tamaño del mercado potencial, es decir,

segmentar y encontrar el nicho de mercado. Para ello se deberá cumplir con los siguientes

objetivos:

2.1.1.1.Objetivo general

Identificar el cliente potencial y definir su perfil.

2.1.1.2.Objetivos específicos

Segmentar el mercado general.

Encontrar un tamaño aproximado del mercado potencial.

Para cumplir con estos objetivos eficientemente, se deberá recolectar la información

pertinente a través de diferentes herramientas. Este proceso está dividido en dos principales

análisis: Datos primarios y datos secundarios.

27

2.1.1.3.Datos secundarios

Los datos secundarios son información existente y disponible que se ha conseguido para

otro propósito (López, 2001). El objetivo de este primer proceso es el de lograr segmentar

el mercado general, de tal forma que se pueda aplicar el análisis de datos primarios sobre

una población más real, pequeña y asequible.

Para ello primero se debe comprender la demanda potencial, es decir, todas las personas en

Bogotá que están interesadas en aprender o mejorar su nivel de inglés. De dicha población

se debe encontrar un segmento más pequeño que cumpla con las características

mencionadas en el Capítulo 1: Personas ocupadas, con capacidad adquisitiva, que tienen la

necesidad de aprender el idioma, y su disponibilidad es limitada para asistir a cursos en

institutos de idiomas pero tienen los conocimientos y eventualmente las herramientas para

abordar el estudio de la lengua a distancia.

Para acercarse a dicho perfil y lograr definir su población, se encontraron varias

investigaciones del Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), que a

continuación se analizan:

28

Figura 2

La Figura 2 muestra los indicadores laborales dentro de Bogotá en el 2005 y 2006. La

población total en el 2006 fue de 7’288.464, dentro de los cuales 3’363,415 son ocupados;

esta última cifra se incrementó con respecto al año anterior. Este primer concepto de

personas ocupadas se define como las personas que durante un período de referencia, se

encuentran en cualquiera de las siguientes situaciones:

Ejercieron una actividad en la producción de bienes y servicios de por lo menos una

hora remunerada a la semana.

Los trabajadores familiares sin remuneración que laboraron por lo menos 15 horas a

la semana.

29

Las personas que no trabajaron en la semana de referencia pero tenían un empleo o

trabajo.

Adicionalmente se incluyen a los policías bachilleres y guardias penitenciarios que

regresan en las noches a sus hogares (DANE).

Con esta cifra se hace el primer acercamiento a la población final del segmento objetivo. A

continuación se analiza con mayor detalle la población ocupada en Bogotá.

Figura 3

La figura 3 expone las distintas actividades de aquellas personas ocupadas en Bogotá. La

gran mayoría se ubica en los servicios comunales, sociales y personales con 980,254 en el

2006, así como en el comercio de restaurantes y hoteles con 846,594. Para efectos de este

proyecto, resulta importante saber en dónde se encuentra la mayoría de los posibles

clientes. Para esto primero se deben observar por estratos, cada una de estas actividades,

como se puede observar en la Figura 4.

30

Figura 4

Comprendiendo que los estratos 1 y 2 tienen unos ingresos significantemente inferiores, se

puede hacer una primera aproximación del mercado potencial serían los estratos 3, 4, 5 y 6.

Sin embargo no se encontraron datos sobre la población ocupada según actividad y estrato

para el año del 2006. Con una aproximación simple, relacionando la población del año

2004 y la del 2006 de la figura 3, se deduce un incremento del 14%. Este porcentaje se

aplica a cada uno de los estratos y se proyecta una población en los estratos, 3, 4, 5 y 6 de

aproximadamente 2´004,413 personas.

Dentro de los cuales, los sectores que podrían tener mayor interés por aprender inglés, sería

el de comercio y turismo, por su inmediato contacto con el exterior y el de la

intermediación financiera, porque todo el lenguaje financiero es en inglés al igual que las

comunicaciones con los bancos internacionales. En la figura 5, se hizo la misma proyección

estratificada, con relación a los 2 sectores mencionados.

Figura 5

Población Rama Comercio y Financiera, proyección 2006

Sector 3 4 5 y 6 Total

Comercio 477.003 90.954 52.263 620.220

Financiero 62.668 30.928 18.637 112.233

Total 732.453

Fuente: Creación Propia

31

La Figura 6 muestra la población ocupada según el grupo de edad en Bogotá. Otro de los

elementos importantes a tener en cuenta para definir el perfil del cliente, es su edad. BLL

estaría interesado en personas que laboran, lo que significa en su gran mayoría personas

entre los 25 y los 55 años. Si se observa la tabla este es el grupo más grande con 2’495.792

y creció un 7% con relación al año anterior. Los dos grupos etarios, de 18 a 24 y 25 a 55

corresponden a una población de 2’965,203 y representan el 88,16 % de la población total.

Además, su tasa de crecimiento ha sido del 6,05 %.

Figura 6

Ahora se analiza el último criterio de la segmentación, que es el ingreso. Como se puede

observar en la figura 7, en el año 2004 las cifras reflejan un principal grande salto en el

ingreso promedio per-cápita según el estrato en Bogotá. Del estrato 3 con $539,926 pesos,

al estrato 4 con $ 1’335,515 pesos, lo que significa una diferencia del 247%. Para poder

definir quienes pueden tener poder adquisitivo del servicio, se puede tomar como referencia

el salario mínimo legal en Colombia, $461.500 (Banco de la República, 2008). Es decir,

que en promedio las personas del estrato 3 tendrán solo $ 78,426 pesos por encima del

salario mínimo, mientras que las del estrato 4 tendrán $ 874,015 pesos por encima.

Partiendo de esto, se puede afirmar que solo los estratos 4, 5 y 6 pueden llegar a tener poder

adquisitivo suficiente para pagar un curso de inglés, como se explicará más adelante.

32

Figura 7

Para profundizar un poco más sobre los gustos y consumos de los 3 estratos que se

estudiarán, se consiguió la siguiente información, sobre la Distribución porcentual de

activos fijos según estrato. La información ayuda a corroborar, que dichos estratos, al tener

un ingreso mayor tienen más facilidad para gastar en otro tipo de activos. Se puede ver en

la Figura 8 que los estratos 4, 5 y 6 tienen un alto porcentaje de uso de internet en la casa; el

39% del estrato 4 utiliza este servicio, lo mismo que el 51% en los estratos 5 y 6. Cifras

que difieren enormemente con respecto a los otros 3 estratos.

Es importante además saber cuántas personas saben hablar inglés, así como el uso que le

dan al computador y el internet, para determinar la habilidad y la facilidad que tienen para

utilizar las herramientas del computador.

33

Figura 8

Con la información secundaria recolectada y analizada, se concluye que el segmento donde

se hará el análisis de datos primarios, es la población ocupada de estratos 4, 5 y 6 en

Bogotá. Justificación dada por los argumentos expuestos anteriormente: ingreso per cápita,

ingreso por hogar, uso de internet y la marcada diferencia de estas tres variables en

comparación con los otros tres estratos socio-económicos (1, 2 y 3). La población que se

tendrá en cuenta en este estudio suma 528,207 personas.

34

2.1.1.4.Datos Primarios

Los datos primarios son la información que se recaba para el propósito del momento

(López Carlos, 2001). Existen varios métodos para recolectar la información; cada uno

necesita distintas cantidades de recursos de tiempo, de personal y de dinero. Por las

limitaciones en los anteriores recursos y por su facilidad descriptiva y objetividad, en este

proyecto se utilizarán las encuestas (Anexo 1) como herramienta de investigación para el

análisis de los gustos del consumidor, sus opiniones, necesidades y comportamientos. La

encuesta se aplicó aleatoriamente a trabajadores de distintas empresas en Bogotá, y la tabla

de tabulación se puede consultar en los anexos de esta investigación.

Este proceso comienza con el plan de muestreo, constituido por tres factores

fundamentales: Unidad de muestreo, tamaño de la muestra y procedimiento de muestreo

(López, 2001).

2.1.1.5.Unidad de Muestreo

Este proyecto está interesado en las personas que no disponen de tiempo suficiente y que,

por complicaciones laborales u otros factores, no pueden asistir a institutos de inglés con

métodos presenciales convencionales. Con base en los argumentos expuestos en el análisis

de datos secundarios, se ratifica que la unidad de muestreo por analizar son las personas

ocupadas entre los estratos 4, 5 y 6 en Bogotá, es decir 528,207 personas (DANE, 2004).

2.1.1.6.Procedimiento de Muestreo y Tamaño de la muestra

Muestreo Proporcional:

Para calcular el tamaño de la muestra de tal forma que sea representativa en el mercado, se utilizó el método de Muestre proporcional, donde los fundamentos son los siguientes: Elemento: Tomar Cursos de Inglés Unidades de Muestro: Personas ocupadas de estratos 4,5 y 6. Alcance: Bogotá, D.C. Población: 528,207 Elementos: Personas

35

La fórmula de Muestreo Proporcional es la siguiente: n= ____NZ²PQ____ (N-1) e² + Z²PQ De donde: Z: Margen de confiabilidad (en d.e.) al 95% E: Error de estimación P: Probabilidad de que el evento ocurra Q: 1- P N: Universo de Estudio S: PQ: Varianza Debido a que no existen estudios previos que permitan establecer la probabilidad de ocurrencia del evento (P), se asumirá la varianza de la variable de interés como el mayor valor de una distribución binomial, la cual está dada por PQ = P(1-P) = 0,5*0,5 = 0,25.

N 528,207 P 0.50 Q 0.50 Z² 3.92 PQ 0.25

n = ___528,207 (3.92)x 0.25____ (528,207 -1)0,1+ 3.92 (0.25)

Error Tamaño de Muestra

1% 9801

2% 2451

3% 1090

4% 613 5% 393 6,27% 250 7% 201 8% 154 9% 122

10% 99

36

Con un margen de confiabilidad del 95%, se optó por un error del 6,27% por limitaciones de recursos tanto financieros como de disponibilidad de tiempo, lo que resulta en una muestra de 250 personas a encuestar.

2.1.1.7.Resultados de la encuesta.

A la pregunta “¿Habla usted Inglés?”

El 34% de los encuestados respondieron que sí hablan inglés, mientras que el 66%

respondieron que no. Es importante aclarar que, a pesar de que muchos encuestados

contestaron que sí hablan inglés, esta pregunta es completamente subjetiva. En la mayoría

de los casos, como se verá en las respuestas más adelante, tienen intención de mejorar su

nivel

Figura 9

A la pregunta: “¿Le gustaría aprender o tiene la necesidad de mejorar su nivel de inglés?”

El 87% de los encuestados respondieron que les gustaría aprender inglés, mientras que el

13% restantes dijo que no. Esta cifra resulta especialmente interesante si la comparamos

con la primera pregunta. De los que inicialmente respondieron que hablaban inglés, tienen

interés en mejorarlo el 86%. Dentro de las personas que contestaron que no hablaban

inglés el 88 % respondieron que les gustaría aprender. Esto indica que el interés por tomar

37

cursos de inglés no varía dependiendo de si la persona considera que habla o no inglés. En

ambos casos los individuos están interesados en aprender o mejorar su nivel de inglés

.

Figura 10

Figura 11

En cuanto a la pregunta “¿Por qué tiene usted interés en aprender inglés?” existió la opción

de contestar más de una pregunta. Por esta razón, el número total de respuestas no

concuerda con el número total de encuestados. El 37% de los encuestados respondió que les

interesa por cultura general; el 27% lo hace por negocios; el 27% respondió que desea

aprender por múltiples razones (todas las anteriores); el 1% manifestó que por exigencia de

la empresa (trabajan en empresas grandes o multinacionales); el 7,6% restante respondió

otras razones, dentro de las cuales se destaca la necesidad en los estudios. Por último, el

1,2% de los encuestados menciona que requiere el inglés por necesidad y exigencia de la

empresa.

38

Figura 12

Con relación a la pregunta “¿Qué tan urgente es para usted aprender inglés?”, se analizaron

dos grupos de respuestas. Primero, entre las personas que hablan inglés y tienen interés en

mejorarlo, y entre las personas que les urge aprenderlo. Como se puede apreciar en figura

13, el 33% contestó que muy urgente, el 27% dijo que es medianamente o poco urgente y

solo el 11% dijo que no les urge. La tendencia muestra que para aquellas personas que ya

hablan inglés, les es urgente mejorarlo, ya sea por negocios, por cultura general o por otros

motivos.

39

Figura 13

Por otro lado, el segundo grupo que se analizó con esta pregunta, fueron aquellas

personas que no saben inglés pero que tienen interés en aprenderlo. Dentro de este grupo

podemos observar que el 22% dijo que le era muy urgente aprender inglés, el 31% dijo

que era urgente, el 21% dijo que era medianamente urgente y el 26% dijo que no les

urgía.

Figura 14

40

A continuación podemos observar la suma de estas dos respuestas en la figura 15:

Figura 15

La comparación entre las personas que quieren mejorar su nivel de inglés y las que quieren

aprenderlo, concuerda con la hipótesis de que el hablar inglés en el momento de la encuesta

no es una variable determinante para saber quienes podrían tomar el curso. Es decir, que

hay personas interesadas con igual urgencia en tomar cursos de inglés, sin importar si

hablan o no el idioma en este momento.

También se debe resaltar, que de está pregunta en adelante, aquellas personas que

contestaron que “no les urge” aprender o mejorar su nivel de inglés, se les pedía contestar

exclusivamente la última pregunta del cuetionario (ver anexo 1). De tal forma que el 21%

de los encuestados, forman parte de la población “no interesada” por aprender el idioma.

A la pregunta “¿Cuánto tiempo le puede dedicar al aprendizaje del inglés?” El 44 % de los

encuestados respondieron que le dedicarían solamente 1-2 horas semanales, el 39 % 2-4

horas semanales, el 16 % 4-6 horas y ninguna persona respondió que le dedicaría más de 6

horas semanales.

41

Figura 16

La encuesta indica que entre la población ocupada, muy pocos tienen disponibilidad de

tiempo para asistir a institutos de idiomas convencionales. Estos mismos resultados se

pueden observar más específicamente, si se analizan en 3 grupos a los encuestados:

personas que respondieron que era muy urgente, medianamente urgente y poco urgente

(recordando que quienes contestaron que no les urgía, no se incluyeron en la encuesta).

Los resultados de la figura 17 muestran el grupo de personas a las que les es muy urgente

aprender inglés con relación a su disponibilidad semanal. Se ve en este grupo que no le

dedicaría más de 6 horas semanales. Lo que concuerda con la hipótesis del proyecto que

sostiene que las personas ocupadas no disponen de tiempo suficiente para programas

intensivos de aprendizaje. Analizando los resultados de la encuesta en comparación con los

otros 3 grupos, el 30% respondió que le dedicaría entre 1 y 2 horas, el 35% respondió que

preferirá tomar entre 2- 4 horas y otro 35 % respondió que 4-6 horas semanales.

42

Figura 17

En la figura 18 se observa al segundo grupo, aquellas personas que les es medianamente

urgente tomar cursos de inglés con relación a su disponibilidad semanal. De nuevo el grupo

muestra que sin importar que tan urgente es aprender inglés, su disponibilidad no les

permite tomar más de 6 horas semanales. Necesitan de un modelo flexible que se acople a

sus ocupaciones. El 56 % respondió que solo podría dedicarle 1-2 horas semanales; el

38% de 2- 4 horas semanales, el 6 % de 4-6 horas semanales. Ninguna persona respondió

que le dedicaría más de 6 horas semanales. La figura 18 muestra estos resultados:

Figura 18

43

En la figura 19 a continuación se observa al tercer grupo, que son aquellas personas que les

es medianamente urgente aprender o mejorar su inglés con relación a su disponibiidad

semanal. La tendencia es similar a pesar de que en este más personas podrían dedicarle

entre 2- 4 horas (46 %). De aquellas personas que respondieron que les era medianamente

urgente, la gran mayoría (92 %) respondió que le dedicaría poco tiempo. Finalmente dentro

de este grupo, solo la minoría (8%) estaría dispuesta a dedicarle más de 6 horas semanales

o entre 4- 6 horas semanales.

Figura 19

En síntesis, los resultados muestran que sin importar la urgencia inmediata que tengan por

aprender inglés, la disponibilidad no varía. Solo los encuestados que contestaron “Muy

Urgente”, muestran una variación, al contestar que le dedicarían más tiempo semanal. En

general, se puede observar que para las personas ocupadas, les es muy difícil dedicar

muchas horas semanales a cursos de inglés.

En la figura 20 se muestra el resultado de la pregunta “¿En cuál franja horaria tiene

disponibilidad para dedicarse al aprendizaje del inglés?”. Se podía responder más de una

opción, razón por la cual el total de respuestas no concuerda con el total de personas

encuestadas. En los resultados se puede observar que la mayoría (69%), tiene

disponibilidad en la tarde, entre las 6:00 p.m. a las 9:00 p.m. El 13% de los encuestados

respondieron que en la mañana entre las 6:00 a.m. a 9:00 a.m. El 6% respondió que en la

44

franja del medio día, entre las 12:00 m y las 4:00 p.m. El 13% restante respondió que en

otros horarios, dentro de los cuales varias personas respondieron que preferirían las clases

en los fines de semana o concretamente el día sábado. Estos resultados ayudan a

determinar los horarios en que los profesores dictarían las clases, como también a qué

horas tendrían los estudiantes o clientes disponibilidad para trabajar en los programas o en

los ejercicios ofrecidos a través de internet. A continuación se pueden observar estos

resultados:

Figura 20

A la pregunta “¿Dispone usted de conexión a Internet en su hogar o trabajo?” el 90% de los

encuestados respondieron que tienen conexión a internet en el hogar o en el trabajo,

mientras que el 10% respondió que no. Esto significa que el segmento al que se encuestó,

tiene facilidad de acceso y disponibilidad para los programas a distancia, como se observa

en la figura 21:

45

Figura 21

En cuanto a la pregunta “¿Sabe utilizar Internet de manera fluida?” el 88% de los

encuestados contestaron que saben utilizar internet fluidamente, mientras que el 12% dijo

que no, como se puede observar en la figura 22. Significa esto que la gente en su gran

mayoría estaría en capacidad de utilizar la página que ofrecería este proyecto de enseñanza

a través de internet.

Figura 22

Con relación a la pregunta “¿Alguna vez ha utilizado programas de multimedia para el

aprendizaje (Cd’s, Dvd's, Internet)?” el 48% de los encuestados respondió que sí han

utilizado programas multimedia para el aprendizaje como Cd’s, Dvd’s o Internet. El 52%

respondió que no. Esta respuesta muestra la popularidad de estos programas. La mitad de la

46

gente no conoce los beneficios del aprendizaje por estos medios a pesar de manejar y

conocer las herramientas adecuadas de internet y multimedia. Sin embargo, aunque no

hayan utilizado programas virtuales o de multimedia para el aprendizaje, no se observa

dificultad para poder participar, familiarizarse y entender los programas y actividades

que BLL propone a distancia, ya que un medio de educación tan nuevo en nuestra cultura

ya ha sido utilizado por el 48% de la gente del grupo encuestado.

Figura 23

A la pregunta “¿Ha estudiado inglés antes?” el 69% de los encuestados respondieron que si

han estudiado inglés de alguna forma antes, mientras que el 31% dijo que no.

Figura 24

47

En la pregunta “¿En qué tipo de institución?” se permitió más de una respuesta, por lo que

el total de respuestas no necesariamente es el mismo número de encuestados. Sin embargo

el resultado se calculó porcentualmente. El 30% de las personas respondió que

anteriormente ha estudiado inglés en el colegio, el 19% en institutos de idiomas, el 22% en

la universidad, 2% dijo que en cursos de internet, 8% cursos multimedia, 10% dijo que

autodidactas y el 10% dijo que en otros esquemas, dentro de las cuales todos contestaron

que con profesores privados, como se puede observar en la figura 25. Con esta pregunta se

pretendía conocer exactamente en qué actividades han invertido los posibles clientes su

tiempo para aprender el inglés. Los resultados evidentemente muestran que los programas

de internet y multimedia son poco usuales o conocidos hasta la fecha. Ello implica, que la

metodología de BLL es una innovación para muchos de ellos.

Figura 25

A la pregunta “¿En donde preferiría tomar las clases de inglés?” el 47% de las personas

respondió que preferirían tomar las clases en el hogar o en la oficina, el 27% dijo que en las

instalaciones del instituto, el 24% es indiferente y un 2% respondió que en otros lugares,

específicamente por internet. Estos resultados permiten comprender por qué el segmento

del mercado no puede darse geográficamente. Muchos de los clientes que tomarán los

cursos de BLL tendrán sus hogares lejos del trabajo y preferirán, dependiendo de las

48

circunstancias, tomar las clases en uno o en el otro. Los resultados anteriores están

expresados en la figura 26.

Figura 26

Sobre la pregunta “¿Cuánto tiempo está dispuesto a dedicar para mejorar su inglés?” el

20% dijo que preferiría mejorar su inglés antes de 6 meses, el 46% dijo que entre 6 meses a

1 año. El 34% dijo que más de un año. Los resultados de esta pregunta ayudan a concluir

dos aspectos importantes. Primero, que las personas ocupadas son conscientes que por su

poca disponibilidad no pueden aprender un idioma en un corto plazo. Segundo, que los

módulos que BLL ofrecerá deberán estar sujetos al desempeño de cada estudiante. Es decir

que dependan estrictamente del desempeño de cada estudiante, sin obligaciones temporales.

Los resultados se pueden observar en la figura 27.

Figura 27

49

A la pregunta “¿Prefiere usted tener un profesor nativo?” el 52% de los encuestados

prefieren tener un profesor nativo, solo el 4% dijo que no y el 44% dijo que le es

indiferente. Estos resultados demuestran que casi la mitad de las personas (52%) cree que

se aprende mejor con un profesor nativo, pero de igual forma hay un gran porcentaje que

opina lo contrario o es indiferente (48%). BLL entonces ofrecerá profesores no

necesariamente nativos, pero bilingües con algún diploma que lo certifique como tal o

alguna experiencia lo suficientemente larga como haber vivido en un país de habla inglesa.

Figura 28

Frente a la pregunta “¿Le interesaría utilizar el internet como un recurso para aprender

inglés?” la inmensa mayoría (90%) de los encuestados dijeron que les interesaría

utilizar el internet como recurso para aprender el inglés, contra el 10% que dijo que no.

Este resultado muestra que las actividades a distancia y los programas por internet que

BLL ofrecerá, definitivamente les interesará.

50

Figura 29

Al preguntar “¿Cuánto está dispuesto a invertir en el aprendizaje del inglés?” el 28% de los

encuestados están dispuestos a invertir en un curso de inglés menos de $100,000 pesos

mensuales. El 50% estaría dispuesto a invertir entre $100,000 y $200,000 y el 22%

invertiría más de $200,000 pesos mensuales.

Figura 30

Los resultados se compararon con la pregunta 14, que corresponde a la inmediatez con la

que les gustaría aprender el idioma. Dentro de esto se comparó aquellos que contestaron

que les gustaría aprender en menos de 6 meses, con respecto a las tarifas. Los resultados

muestran que el 30% estaría dispuesto a invertir menos de $100,000 mensuales, el 30% dijo

51

que estaría dispuesto a invertir entre $100,000 y $200,000 mensuales y el 40% dijo que

estarían dispuestos a invertir más de $200,000 mensuales. Como se observará más adelante,

aquellas personas que tienen mayor urgencia por aprender inglés o que les gustaría

aprenderlo en menos tiempo, estarían dispuestos a pagar más proporcionalmente.

Figura 31

La figura 32 muestra la relación entre las personas que quieren aprender inglés en un plazo

de 6 meses a un año y cuanto estarían dispuestos a invertir mensualmente en los cursos. El

30% respondió que estaría dispuesto a invertir menos de $ 100,000 mensuales, el 52 entre

$100,000 y $ 200,000 mensuales y 18% dijo que más de $ 200,000.

52

Figura 32

La figura 33 muestra las personas que les gustaría aprender el inglés en más de un año, el

24% dijo que estaría dispuesto a invertir menos de $100,000 mensuales, el 59% estaría

dispuesto a invertir entre $100,000 y $200,000 mensuales y el 17% dijo que invertiría más

de $200,000 mensuales.

Figura 33

Respecto a la pregunta “¿Por qué razón no quiere aprender inglés o no tiene planeado

hacerlo en los próximos 6 meses?”, se hizo solo a aquellos que respondieron que no tenían

53

interés o urgencia por aprender inglés. De los cuales el 29% dijo que por falta de recursos,

el 53% dijo que porque su nivel de inglés es suficiente para las exigencias de su trabajo, el

12% dijo que tenía prioridad o interés en otros idiomas como el francés y el 6% dijo que

tiene interés en aprenderlo por otros medios como programas de intercambios al exterior.

Sin embargo, varios respondieron que la posibilidad de aprender inglés estaba contemplada

dependiendo de la oferta que se les hiciera.

Figura 34

2.1.1.8.Demanda Potencial

Ya completado el análisis de datos primarios, secundarios y comprendiendo los resultados

que arrojó la encuesta, se puede definir la demanda potencial y aproximar el tamaño del

nicho de mercado real donde BLL se conformará.

La encuesta arrojó unos porcentajes que representan las personas interesadas en aprender o

mejorar su nivel de inglés. Dichos porcentajes se aplicarán entonces al total de población

ocupada de los estratos 4, 5 y 6 expresada a continuación:

En la figura 35 se puede observar nuevamente la población ocupada por estrato. Los

estratos 4, 5 y 6 suman 528,207 personas. Esta población es la cantidad de personas que

cumplen con el perfil específico que se busca, pero no demuestra cuántas realmente tienen

interés en aprender o mejorar inglés.

54

Figura 35

Población Ocupada por estrato

Estrato Población

4 329,397

5 y 6 198,810

Total 528,207

De la encuesta, el 34% dijo que hablaba inglés, mientras que el 66% dijo que no. Si se

aplican estos porcentajes a la población total mencionada, resulta que aproximadamente

179,590 personas hablan inglés, mientras que 348.617 no, como se puede observar en la

figura 36. Cabe aclarar que estas cifras corresponden solo a las personas ocupadas dentro

de la ciudad de Bogotá, a diferencia de las que se expusieron en la página 10 presentadas

por el ministerio de educación.

Figura 36

Personas que hablan inglés

Habla Inglés Si No

Respuestas

(%) 34% 66%

Total 179,590.4 348.616,6

De dicha población, el 86% de las personas que hablan inglés, quieren mejorarlo y el 88%

de las personas que no lo hablan, quieren aprenderlo. Es decir, aproximadamente 154,448

personas quieren mejorar su inglés y 306,783 quieren aprenderlo, para un total de 461,230

personas, como se puede observar en la figura 37.

55

Figura 37

Total de Personas que Quieren Aprender o Mejorar su Ingles

Adicionalmente, se le resta el porcentaje de personas que no tienen urgencia por aprender el

idioma (Ver Figura 13), es decir el 21%.

Total de Personas que Hablan o No Inglés

179.590,38

348.616,62

Quiere Aprender o Mejorar el Nivel de ingles

86% 88%

Sub Total 154.447,73

306.782,63

No les Urge 21% 21%

Sub Total 2 122.013,70

242.358,27

Total 364.371,98

HABLA INGLÉS SI NO

Total de Personas

que hablan o no

inglés

179.590,38 348.616,62

Quiere

Mejorar

Quiere

Aprender

86% 88%

Sub Total 154.447,7 306.782,6

Total 461.230,35

56

El valor final representa la demanda potencial, es decir el segmento que cumple con las

características específicas y el perfil particular que BLL atenderá. Con la metodología y el

modelo organizacional adecuado, se podrán suplir las necesidades del mercado y atacar la

oportunidad de negocio identificada.

2.2. Análisis de la competencia

Para el siguiente análisis se identificaron las empresas, institutos, entidades y sociedades

que están dentro del mercado potencial al que ingresará BLL con el fin de identificar la

competencia directa y la oferta del mercado.

El análisis se divide en 3 pasos:

Quiénes son la competencia: Identificar quiénes están en capacidad de llevarse

clientes potenciales y cuáles son los competidores directos e indirectos del mercado.

Características de la Competencia directa: Tamaño de las organizaciones, precio

promedio del mercado, metodología de enseñanza, servicios, promoción,

instalaciones físicas o establecimientos y horarios.

Oportunidades y Dificultades: determinar en qué aspectos hay oportunidades de

negocio en el mercado y en cuales pueden surgir dificultades.

El análisis se hizo con base en varias fuentes: El estudio sobre la relación de institutos en

idiomas: De la práctica educativa de profesores de inglés no licenciados a partir de tres

rasgos: experiencial, cognoscitivo y cultural. (Betancourt, 2007), entrevistas y consultas a

personas con experiencia y conocimiento en el área:

Esperanza Torres, Directora de Departamento de Lenguas de la Pontificia Universidad

Javeriana.

Jorge Martínez, Presidente de Market Research. Empresa de servicios integrales de

investigación Mercados.

57

Daniel Pertuz, Gerente y Capacitador de Focus On English. Instituto de Inglés con

Docentes domiciliarios en Bogotá.

Hernán Correa, Gerente de Focus On English. Instituto de Inglés con Docentes

domiciliarios en Bogotá.

Santiago Fonseca Salazar, Jefe de Registros, Cámara de Comercio de Bogotá.

Juan Carlos Materón, Presidente de High Technology in Learning. Instituto de idiomas

en bogotá, enfocado al desarrollo de métodos eficientes para el aprendizaje.

2.2.1. ¿Quiénes son la competencia?

Número de competidores

Lo primero que se debe determinar es el número de competidores en relación con el

mercado potencial. Para ello se debe comprender que toda la competencia de enseñanza de

inglés hace parte de lo que para el Consejo Nacional de Acreditación (CNA) es educación

No Formal. Que se define como:

Artículo 36. Definición de la educación no formal. La educación no formal es la que se

ofrece con el objeto de complementar, actualizar, suplir conocimientos y formar, en

aspectos académicos o laborales sin sujeción al sistema de niveles y grados establecidos en

el artículo 11 de esta ley. (CNA, 2008).

El sector incluye a los institutos formalmente constituidos de idiomas, sociedades y

empresas pequeñas, y una importante población de docentes particulares y domiciliarios.

Población que no tiene forma de ser calculada porque tiene un alto grado de informalidad,

es decir no están registrados en cámara de comercio y no tienen autorización de la

secretaria de educación. (Martínez, 2008).

Por consiguiente, la competencia de BLL se divide en dos grupos: El primero conformado

por institutos formalmente constituidos ante la Cámara de Comercio de Bogotá y

autorizados por la secretaría de educación del distrito y el segundo grupo aquel que no lo

está y que está conformado por una cantidad no determinada de empresas informales y

58

docentes particulares. En este segundo caso, resulta imposible estimar el número preciso de

competidores.

Para tener entonces una idea de la cantidad de actores involucrados en la enseñanza de

inglés, se utilizará la información recolectada sobre el primer grupo de institutos

formalmente constituidos. Según el Ministerio de Educación hay 450 institutos de

instrucción No Formal que enseñan inglés en Colombia, dentro de los cuales se podría

decir que en Bogotá, según el estudio sobre la relación de institutos en idiomas, en el año

2007 había 85 institutos, como se puede observar nuevamente en la figura 38 (Betancourt,

2007).

Figura 38

Institutos de Idiomas en Bogotá 1997 – 2007

Es decir, al observar la cantidad de entidades registradas en el directorio telefónico de

Bogotá (páginas amarillas), se puede concluir que el mercado está altamente competido y

más aún, si consideramos el número de entidades informales o docentes particulares. Sin

embargo indicador no da con precisión si hay o no una oportunidad de negocio, razón por

lo cual, en esta investigación se decide segmentar la competencia.

Competidores Directos e Indirectos

Para segmentar la competencia se debe identificar a los competidores directos e indirectos.

59

Competencia Directa: Son todos los negocios que venden un producto o servicio igual al

del proyecto y por tanto están dirigidos al mismo mercado, es decir que buscan los mismos

clientes para venderles o ofrecerles lo mismo. (Espinoza, 2007)

En términos generales la necesidad que tienen los clientes es la de aprender o mejorar el

inglés y por ello todo instituto o entidad en el mercado estará enfocada a cubrir dicha

necesidad. Para identificar a los competidores directos se debe destacar el segmento del

mercado, es decir, los consumidores que cumplen con el perfil identificado: Personas

ocupadas, con dificultades para tomar cursos presenciales en instalaciones de institutos,

pero, y especialmente, que tienen interés en aprender o mejorar su inglés con metodologías

eficientes que den resultados.

Solo las organizaciones o entidades que tengan una propuesta metodológica moderna,

comunicativa y bien planificada, con un modelo lo suficientemente flexible (tanto en sus

horarios como en la forma en que dicten sus cursos), podrán acatar este segmento del

mercado con facilidad. Con base en la anterior afirmación se identifican los siguientes

competidores directos:

Institutos Domiciliarios sin instalaciones físicas: Representan la principal

competencia directa y la que se analizará con mayor detalle más adelante en la

investigación. Son pequeñas y medianas organizaciones sin instalaciones físicas y

con docentes domiciliarios que dictan el curso donde el estudiante desee. Son

simples y muy similares entre ellos en cuanto al método, funcionamiento y la

flexibilidad que brindan. Se estudiaron 5 casos de que se acomodan a este modelo,

de los cuales se pudo obtener información: Focus On English, Peterson, Front Desk

English, First Class English y Alliance.

Docentes Particulares: Existe una grande población incalculable de docentes

particulares domiciliarios, que por su modo de dictar los cursos con horarios y

lugares flexibles, se debe considerar, pues muchos de los estudiantes y clientes

toman clases de inglés de esta forma.

60

Pequeñas Sociedades de Docencia: Así como los docentes particulares, hay

pequeñas sociedades de docentes que tampoco se pueden registrar y aunque no son

casos tan comunes, se deben tener en cuenta

Competencia Indirecta: Son los demás negocios que intervienen de forma lateral en el

mercado y clientes, buscan satisfacer las mismas necesidades de forma diferente con

productos sustitutos. (Espinoza, 2007)

Dentro de la competencia indirecta se deben incluir las demás opciones posibles no

mencionadas, que a pesar de no estar directamente enfocadas hacia el mismo nicho de

mercado, pueden brindar otro tipo de alternativas o soluciones a la necesidad. Se

contemplaron 3 principales actores:

Institutos con Instalaciones físicas: Primero están los más grandes, reconocidos e

importantes institutos de inglés en Bogotá. El British Council, Instituto Meyer, el

Instituto Colombo Americano, el Wall Street Institute y el Berlitz (Torres, 2007).

Sus ventas ascienden a los $ 1’000, 000,000 de pesos anuales (CCB, 2008). Todos

tienen en común las instalaciones físicas para dictar cursos presenciales. Algunos

brindan enfoques a distancia o cursos empresariales, como el British Council, pero

sus esfuerzos están enfocados a la enseñanza presencial. Dentro de este mismo

grupo también existen otros institutos de tamaño pequeño o mediano, que cumplen

con las mismas características (instalaciones físicas y cursos presenciales). Este

primer actor se considera competencia indirecta pues a pesar de que no se enfocan

en el mismo nicho de mercado, muchos de los institutos ofrecen métodos modernos

con resultados sorprendentes, que los clientes podrían llegar a considerar. Por

ejemplo High Technology in Learning, instituto que ofrece enseñar inglés o

cualquier otro de los idiomas que dictan (portugués, mandarín, francés, alemán o

italiano) en 4 meses (Materón, 2007).

Cursos Universitarios: El segundo actor que se considera competencia indirecta son

los cursos independientes que se dictan en las universidades u otras entidades

61

educativas en Bogotá. Esto se debe a que dentro de los encuestados algunas

personas estaban tomando cursos de capacitación, diplomados o especializaciones

en universidades. Si estas instituciones ofrecen cursos a horarios que se puedan

acomodar a sus estudios y trabajo, cabe la posibilidad de que lo tomen.

Cursos a Distancia: Por último, al tener los clientes tan poco tiempo para

desplazarse hacia las instalaciones físicas, pueden considerar incluso no tomar

cursos domiciliarios, sino que exclusivamente a distancia (e-Learning). Existen una

inmensa cantidad incalculable de cursos internacionales, algunos con precios

supremamente bajos e incluso gratis, que se deben tener en cuenta dentro de la

competencia indirecta.

2.2.2. Características de la Competencia Directa

Con la competencia segmentada y habiendo identificado a los actores distintos actores, se

profundizará a continuación en los competidores directos.

Con base en la entrevista a Daniel Pertuz y Hernan Correa, gerentes de Focus On English,

se recolectó información sobre los siguientes 4 institutos: Focus On English, Peterson,

Front Desk English y Alliance. Se resaltaron las siguientes similitudes y características

comunes:

Tamaño de las organizaciones

Los 4 institutos son empresas pequeñas con un máximo de 30 empleados y un promedio de

16 docentes. Sus ventas están limitadas por 2 principales variables: La capacidad o número

de docentes y su disponibilidad y los contratos o cantidad de alumnos que atiendan. En

promedio cada docente dicta 3 horas diarias de lunes a viernes y en algunos casos los

sábados.

62

Precio promedio del Mercado

El precio promedio del mercado es una de las variables más complicadas de calcular para

este caso particular. Por una parte, como se mencionó ya, hay una inmensa incertidumbre

en el mercado compuesta por docentes particulares y sociedades pequeñas. Sus precios

fluctúan indefinidamente y es imposible calcular un precio promedio entre ellos. Por otro

lado, los institutos que se están analizando fijan los precios con cada cliente dependiendo

de una negociación previa con cada empresa, por ejemplo: Si un instituto va a dictar cursos

a varios trabajadores dentro de una empresa, se negocia antes el costo de cada hora dictada

y a ese precio se fija el contrato, ya sea de 6 o de 12 meses, pero dicho precio variará con la

siguiente negociación. Sin embargo, según la información recolectada, estas negociaciones

fluctúan entre $45,000 y $90,000 pesos.

Ventas e Ingresos

Con la información acerca del tamaño de las organizaciones y los precios promedios del

mercado, es posible hacer una estimación de las ventas y los ingresos mensuales de estos

institutos.

Como se puede observar en la figura 39, cada docente dicta en promedio 3 horas diarias,

semanalmente dictará 15 horas (3*5). Es decir que al mes, dicta aproximadamente 64,95

horas (15*4,33). Si se multiplican cada uno de estos valores por 16, que es el número

promedio de profesores, nos da que al mes el instituto dicta cerca de 1039,2 horas.

Figura 39

Horas Dictada

Diarias Semanales Mensuales

Docente 3 15 64,95

Instituto 48 240 1039,2

63

Para calcular el ingreso total, se debe multiplicar las horas dictadas por el precio promedio.

Debido a que no existe un valor fijo sino que hay un rango de $45,000 a $90,000, se calculó

el ingreso posible con 3 valores significativos: El precio máximo ($90,000), el mínimo

($45,000) y el promedio ($67,500), como se puede observar en la Figura 40.

Figura 40

Ingreso Total

Precio

Promedio

$

45.000

$

67.500

$

90.000

Horas Dictadas

Mensuales 1039,2 1039,2 1039,2

Ingreso Total

Mensual

$

46.764.000

$

70.146.000

$

93.528.000

Ingreso Total

Anual

$

561.168.000

$

841.752.000

$

1.122.336.000

La anterior tabla ayuda a estimar cuanto están vendiendo los institutos mencionados y

alrededor de cuanto son sus ingresos mensuales. Sin embargo, la estimación anual no tiene

en cuenta factores fundamentales como la estacionalidad del mercado. Es decir, que

muchos de los alumnos no toman clases en algunos meses del año, como Diciembre o Junio

(Pertuz, 2007).

Metodología de enseñanza

La metodología es comunicativa y muy abierta a las sugerencias de los estudiantes. Tienen

como material metodológico distintos libros con editoriales distintas, enfocados también

hacia un aprendizaje comunicativo. Por ejemplo, Focus On English utiliza los libros de Top

Notch de la editorial de Pearson Education. El proceso de aprendizaje de los estudiantes

varía dependiendo del rendimiento de cada uno. Es decir, que cada estudiante impone el

ritmo de aprendizaje y la intensidad con la cual quiere tomar el curso. Las clases a pesar de

64

seguir un material didáctico, suelen ser conversacionales en gran parte y los temas suelen ir

dirigidos al interés del cliente.

Servicios

El servicio que prestan es sencillo, el docente se desplaza prácticamente a donde el

estudiante desee y dicta la clase ahí. En el caso de Peterson y Focus on English tienen una

página de internet, con algunos documentos para los estudiantes, pero no tienen ningún tipo

de actividad interactiva con el estudiante, son exclusivas para el uso de los docentes y el

funcionamiento interno de la organización. El control del rendimiento se da a partir de los

comentarios y reclamos de los estudiantes, o en el caso de Focus On English por medio de

grabaciones de las clases que los docentes deben entregar a la empresa cada determinado

periodo de tiempo.

Promoción

No existen planes promocionales más allá de las negociaciones previas con cada cliente, sin

embargo si hay actividades extra curriculares que los estudiantes pueden optar por pagar y

asistir, con el fin de mejorar o acelerar su proceso de aprendizaje. En el caso de Focus On

English son inmersiones de 8 horas un sábado al mes.

Instalaciones Físicas o Establecimientos

Como se explicó ya, ninguno de los institutos dictan las clases en sus instalaciones físicas.

De hecho, algunos como Focus On English no tienen ningún tipo de oficina o cede,

funcionan exclusivamente por medio de la página en internet o telefónicamente. Otros

como Peterson, tienen una pequeña oficina de dirección y administración.

65

Horarios

Por último, la disponibilidad de los docentes es supremamente amplia. Los horarios de las

clases dictadas se pueden extender desde las 6am hasta las 10pm de Lunes a Viernes y los

sábados toda la mañana. Dentro de estos horarios las clases dictadas tienen una duración de

1,5 a 2 horas cada una, lo que significa que si el estudiante desea tomar 2 sesiones

semanales para cumplir con el número que preferiría (2,5 horas según la encuesta

realizada), estarían tomando 3 horas semanales y 12 mensuales.

2.2.3. Oportunidades y Dificultades

Con base en el análisis de demanda y de la competencia, se identificaron las siguientes

posibles oportunidades y dificultades del mercado y como se pueden aprovechar o

solucionar respectivamente.

Oportunidades

Pocas metodologías estructuradas: A pesar de que la informalidad en el segmento de

mercado trae consigo complicaciones como el de aproximar el número de

competidores, también se puede como una oportunidad importante de negocio. Esa

parte informal del mercado, compuesta por una incalculable cantidad de docentes

particulares, pequeñas sociedades y organizaciones menores, no suelen proponer

metodologías estructuradas. Sus enfoques pueden ser comunicativos y modernos, al

igual que el material didáctico que usen, incluso pueden tener una gran habilidad

para la docencia, pero para este tipo de consumidor, específicamente empresario, es

fundamental una presentación previa, estructurada, que prometa resultados reales y

cumpla con las metas estipuladas. Características que según la información

recolectada, la mayoría no las tienen.

Pocos cumplen con estándares de calidad: La segunda razón viene conectada con la

primera, se refiere a la estandarización del servicio o producto. Dentro de los casos

66

estudiados, ningún instituto en el segmento de mercado tiene unos estándares de

calidad realmente definidos, que se cumplan rigurosamente (no se descarta la

posibilidad de que algunos si los tengan). Por consiguiente si se logra estandarizar el

servicio, es decir la calidad de cursos de inglés, resultará en un atractivo enorme

para el área empresarial y los clientes potenciales, nuevamente porque buscan un

servicio estructurado y bien definido.

Pocas alternativas que se adapten a las necesidades del mercado: Actualmente

existen muy pocas alternativas realmente cómodas para el segmento del mercado

seleccionado. Los pocos ejemplos que se encontraron, se analizaron en la sección

anterior de este capítulo. Pero dichos ejemplos carecen flexibilidad en algunas

circunstancias. Si bien sus modelos organizacionales les permiten dictar clases a la

hora y en el lugar en el que el estudiante desee, muchos de sus clientes tienen una

disponibilidad mínima, con lo cual no alcanzan a progresar lo suficiente solo con

clases presenciales y las limitadas páginas web. Pero tampoco pueden dedicarse

exclusivamente a los cursos a distancia, pues como se explicará en el siguiente

capítulo, estos suelen ser deficientes en muchos aspectos. Por esta razón, la

oportunidad de negocio está en encontrar un modelo que se acomode mejor a sus

necesidades.

Bajas barrera de entrada y Salida: Una de las más importantes características del

mercado son sus bajas barreras de entrada y salida. Principalmente, como se

explicará en el análisis financiero, por la inversión tan baja que el proyecto exige y

por la inmensa demanda, que permite prácticamente, que cualquiera ingrese o salga

del mercado. Esto trae consigo una oportunidad para BLL, que es el fácil acceso al

mercado. Al haber una demanda potencial tan amplia como se observó en el estudio

de la demanda, no debería ser un problema el conseguir los clientes iniciales

necesarios. Sin embargo, las bajas barreras de entrada y salida pueden significar

también dificultades para BLL, como se explica a continuación.

67

Dificultades

Bajas barreras de entrada: Al haber tan pocas exigencias financieras y un mercado

tan amplio, invita constantemente a nuevos competidores. Será una posible

dificultad para BLL, pues siempre está el riesgo de competidores nuevos, que

podrán copiar incluso su modelo de enseñanza. Para evitar o prevenir esto, se debe

innovar constantemente en la metodología de enseñanza, intentando cada vez dar

mejores resultados. Así como incluir valores agregados que no sean fáciles de

imitar, como lo es una página web compleja, con suficientes actividades y

beneficios.

Difícil reconocimiento en el mercado: Al haber una competencia tan masiva y un

acceso tan fácil para los nuevos empresarios, resulta más difícil destacar y ser

reconocido en el mercado. Por ello, BLL deberá presentarse como un producto y

servicio único en el mercado, en donde pueden obtener resultados excepcionales con su

metodología.

Analizando las dificultades y las oportunidades identificadas en el mercado, se llega al

planteamiento del Instituto de Ingles BLL.

2.3. Producto y servicio

Descripción detallada del servicio:

Blended Learning For Languages (BLL) surge como respuesta a la necesidad de aquellos

empresarios o trabajadores con poder de compra suficiente (estratos 4, 5 y 6), interesados

en aprender o mejorar su nivel de inglés, que no disponen de tiempo suficiente o se les

dificulta desplazarse dentro de Bogotá, limitándoles la posibilidad de asistir a las

instalaciones físicas de otros institutos. Por ello propone un modelo:

68

Flexible

Cómodo

Fácil de Usar

Con una metodología comunicativa de Blended-Learning explicada en el capítulo 3, que

brinda actividades:

Presenciales: Por medio de docentes domiciliarios, que dictan los cursos a la hora y

en el lugar en el que el cliente lo desee.

A Distancia: Por medio de la página web oficial www.bllcolombia.com

2.3.1. Estrategia de Precios.

Para determinar el precio del servicio o el valor de la hora dictada, se debe tener en cuenta

el precio promedio sugerido por la demanda, los precios ofrecidos por la competencia y los

costos unitarios, con el servicio prestado por BLL y su valor agregado frente a los clientes.

A continuación se analizan cada uno de estos componentes.

Precio promedio sugerido por la demanda

Retomando los resultados de la encuesta, el 27% dijo que estaría dispuesto a invertir menos

de $ 100,000 pesos mensuales, el 49% dijo estaría dispuesto a invertir entre $100,000 y

$200,000 mensuales y el 24% dijo que invertiría más de $200,000 mensuales (ver Figura

31).

Para calcular el precio promedio, se multiplicó cada uno de los porcentajes por el valor que

estarían dispuestos a invertir respectivamente y se sumaron los 3 valores. Como se expresa

en la figura 41.

69

Figura 41

Precio Promedio Sugerido

% de Respuestas Precio Sugerido Relación Respuestas * Precio Sugerido

Invertirían menos de $ 100,000

28% $ 100.000

$ 28.000

Invertirían entre $100,000 y $200,000

50% $ 150.000

$ 75.000

Invertirían más de $200,000

22% $ 200.000

$ 44.000

Precio Promedio $ 147.000

Los clientes estarían dispuestos a invertir $ 147,000 pesos mensuales en promedio. De igual

forma se calcula el promedio de horas que están dispuestos a tomar semanalmente (Ver

Figura 16).

Figura 44

Promedio de Horas dispuestos a Tomar Semanalmente

Horas Dedicadas Semanales

Respuesta Relación Horas Dedicadas * Respuesta

1,5 47% 0,7

3 39% 1,2

5 14% 0,7 6 0% 0,0

Horas Promedio Dedicadas Semanalmente 2,6

Horas Promedio Dedicadas Mensualmente 11,15

Los estudiantes tomarán aproximadamente 2,6 horas semanales, es decir 11,15 horas

mensuales. Lo que significa que el precio promedio sugerido por hora es de $13,184 pesos

70

por persona ($ 147,000 / 11,15). A esto, se debe agregar, que en promedio por clase se

espera tener 4 estudiantes (Ver metodología, capítulo 3). Es decir que grupalmente están

dispuestos a pagar $ 52,737 pesos.

Precio ofrecido en el mercado

El siguiente elemento que se debe tener en cuenta, es el precio promedio de la competencia

y en específico la directa. Este valor ya se estudió en el análisis de la competencia y se

explicó que hay una inmensa incertidumbre en el mercado compuesta por docentes

particulares y sociedades pequeñas, que dificultan un cálculo real. También se explicó que

el único acercamiento es mediante el estudio de los institutos que presentaban modelos

similares. Dentro de ellos, los precios se fijan mediante una negociación previa con las

empresas y que dichos valores oscilan los $45,000 y $90,000 pesos por hora dictada.

Costos Unitarios

Por último, se debe tener en cuenta los costos y gastos que están implícitos en la prestación

unitaria del servicio, es decir los que afectan el valor de dictar una hora de inglés. Para ello

se debe resaltar, como se profundizará más adelante en el análisis financiero, que la

estructura de costos y gastos de BLL depende de los gastos por prestaciones de servicios

(en el caso de los docentes) y de las comisiones tanto al representante de ventas como a los

cargos administrativos. (Ver capítulo 6).

En la figura 45 se resumen dichos gastos, que se pueden consultar en el capítulo 6:

71

Figura 45

Gastos Variables Unitarios

Gastos Variables Valor Unitario

Gastos de Ventas

Comisiones por Ventas

(incluye IVA) 5%

Del precio

Final

Gastos Administrativos y

Docencia

Honorarios Docentes

(incluye IVA)

$

40.000,00

Gerente Administrativo

(asociado) 8%

Del Precio

final

Gerente de Docencia

(asociado) 8%

Del Precio

final

El precio aún no se puede calcular con base en los gastos variables, puesto que 3 de las

cuentas (Gerente administrativo, de docencia y comisiones por ventas) representan el 21%

del precio final. Pero se deben tener en cuenta para calcular la rentabilidad unitaria del

negocio.

Precio fijado por BLL

Se tienen los siguientes datos:

Los clientes en promedio, están dispuestos a pagar $ 13,184 por persona. Lo que

grupalmente (4 estudiantes por clase) representa $ 52,737 pesos.

El precio de los competidores oscila los $45,000 y $90,000 pesos, dependiendo de la

negociación con el cliente. Es decir una media de $ 67, 500.

Los gastos son de $40,000 pesos, más el 21% del precio final.

Estos datos, se comparan con la propuesta de BLL y los posibles valores agregados que

tenga en su servicio para llegar a fijar el precio final. A continuación se sintetizan las

cualidades de BLL:

72

Metodología adecuada: Como se explicó anteriormente y se profundizará más

adelante, la metodología de BLL tiene un enfoque comunicativo y dinámico, que

permite el aprendizaje fácil de los estudiantes.

Docentes capacitados: Como se explicará más adelante y se cuantificarán los costos

en el análisis técnico y económico, los docentes de BLL serán capacitados en la

enseñanza de inglés. Cualidad que no todos los institutos del mercado disponen.

Flexibilidad única: Su modelo de Blended-Learning no solo le permite mayor

cobertura en el segmento, sino que complementa las actividades presenciales con

otras a distancia, que maximizan los resultados en los estudiantes.

Página de internet interactiva: Su página web con distintas actividades interactivas,

desde chats, foros y consultas, hasta ejercicios complementarios y conferencias,

genera un valor agregado adicional que ninguna de las organizaciones estudiadas

contiene.

Se puede decir que BLL es un instituto de lujo en el mercado, pues ofrece un modelo

completamente adaptable al cliente. Adicionalmente tiene valores agregados, entre los

cuales se destaca una página de internet única entre sus competidores. E puede decir que

BLL apunta a la más alta calidad de servicio en el segmento y por consiguiente su

estrategia de precio podría oscilar los rangos altos del mercado. Pero con el fin de generar

un mayor impacto en el mercado y una penetración más fácil y exitosa, se tendrá en cuenta

también la sugerencia de la demanda. Por último, la estructura eficiente de costos y gastos

de la empresa (como se explicará en el análisis financiero), le permite fijar un precio por

debajo de la media de sus competidores ($67,000) y aún generar utilidades.

Como resultado, se fija una tarifa de $ 65,000 pesos por hora dictada. Cifra que supera los

costos variables, permitiéndole una utilidad cómoda, es un valor asequible para los

consumidores siendo aproximadamente solo $12,300 pesos por encima del precio sugerido,

lo que se deduce en $ 3,075 pesos adicionales por persona y por último es un precio

competitivo en el mercado, pero ofreciendo un servicio de la mejor calidad.

73

2.3.2. Plan de ventas

El siguiente plan de ventas tiene como objetivo definir el porcentaje de mercado que se

espera tomar en un determinado tiempo y proyectar los clientes y las ventas necesarias para

cumplirlo. La forma más precisa para lograrlo sería calculando el mercado efectivo, restarle

el número que está siendo atendido por la competencia y proyectar en torno al porcentaje

que no está siendo atendido. Sin embargo este proceso, como se sustentó en el análisis de la

competencia, no es posible llevarlo a cabo con precisión, debido a la alta incertidumbre del

mercado y la poca información existente. Por ello se hizo una aproximación a lo que sería

la oferta del mercado, observando y recolectando información puntual sobre algunos de los

competidores directos del mercado. El plan de ventas se divide en las siguientes partes:

Clientes Promedio Anuales atendidos por la competencia Directa.

Cálculo de la población atendida de la demanda efectiva.

Desviación estándar: Límite Inferior y Superior.

Proyección de Clientes a 5 años en 3 escenarios: Pesimista, Promedio y Optimista.

Proyección de Ventas a 5 años en 3 escenarios: Pesimista, Promedio y Optimista.

La siguiente información es confidencial, se reservó tanto la fuente, como el nombre de las

organizaciones en cuestión. La información recolectada se obtuvo por medio de un estudio

de Market Research, que brindó información sobre 5 institutos que cumplen con el modelo

de la competencia directa.

Clientes promedio Anuales

Para calcular el número de estudiantes que atiende cada uno de los institutos en promedio

anuales se deben tener en cuenta las dos siguientes variables:

El método de cada instituto, ya sea comunicativo y flexible al aprendizaje de cada

estudiante, o con evaluaciones periódicas y medición de resultados. Así como el

74

número de módulos que ofrece y el tiempo en que tarda en promedio un estudiante

en cumplirlo (puede ser mensual, bimestral, semestral o anual).

La rotación natural que tenga el instituto: Es decir, muchos ingresarán al instituto

pero al cabo de un módulo o un periodo de tiempo, por varias razones como

económicas, desinterés en el curso o inconformidad del servicio se retiran del

instituto.

En el estudio se le preguntó a cada uno de los institutos, cuantos estudiantes habían

atendido en el año del 2007 y los resultados fueron los siguientes: En promedio atendieron

690 estudiantes al año, de los cuales el mayor fue de 1150 mientras que el menor fue de

250 estudiantes anuales, como se puede apreciar en la figura 46.

Figura 46

Clientes atendidos Simultáneos

Instituto

Estudiantes

Atendidos

Anuales

1 1150

2 400

3 900

4 750

5 250

Promedio 690

Población atendida de la demanda efectivo

Tomando el anterior promedio para proyectar la información de la oferta, se multiplicaron

los 690 por 34, que son el número de institutos sobre los cuales se encontró que ofrecen

cursos domiciliarios. Esto resulta en 23.460 estudiantes, lo que de la demanda efectiva (Ver

sección 2.1.1.8) representa el 5,09%.

75

Figura 48

Porcentaje de la competencia con relación a la demanda Efectiva

Clientes Atendidos Simultáneos 886

Promedio de Rotación Anual 2,8

Estudiantes Atendidos Anuales 690

Número de Empresas 34 Aproximación de Estudiantes cubiertos 23.460

Población efectiva

364.371,98

Porcentaje de la Población Efectiva 6,44%

Esta cifra, da una primera aproximación a la población que está siendo atendida por

institutos adaptados y condicionados a sus necesidades. Representativamente se puede ver

que la competencia directa cubre una mínima porción (6,44%) del mercado, Pero no

incluye dos elementos fundamentales, que a pesar de que no existe forma de investigar o

calcular los valores reales o aproximados, se deben mencionar.

El primero se refiere a los docentes particulares y la gran porción de institutos informales.

Al no presentar ningún tipo de estado de resultados a ninguna entidad competente, no hay

forma de calcular el volumen que están atendiendo dentro de la demanda efectiva. Sin

embargo se debe entender que forma una importante parte de la competencia.

El segundo hace alusión a la competencia indirecta. Dentro de los cuales, como se explicó

ya, se encuentran institutos como el Wall Street Institute, el British Council, el Berlitz y el

Meyer, al igual que cursos a distancia de e learning nacionales e internacionales y cursos en

otras entidades como las Universidades. Estos a pesar de no estar enfocado directamente al

76

segmento de BLL, no se puede descartar que una parte de la demanda esté siendo atendida

por los competidores indirectos. Sin embargo, dicha cifra es incalculable ya que no existe

ninguna variable de sensibilidad en los clientes, que mida con exactitud cuántos están

actualmente tomando clases o cuantos estarían dispuestos a tomar cursos de inglés con

otras metodologías que no necesariamente se acomoden en la totalidad a sus necesidades.

De estos dos elementos se deduce, que no hay información exacta sobre la demanda real no

atendida. Razón por lo cual, se aplicó un factor de seguridad sobre el promedio de clientes

atendidos anuales del 0,652, información brindada por Market Research, de tal forma que

los resultados finales no se muestren demasiado optimistas y se logré acercar a unos

escenarios mucho más reales.

Límite Inferior y Superior

El siguiente paso para lograr la proyección de ventas es calcular la desviación estándar de

la información obtenida sobre los competidores. Esto con el propósito de conocer la

variación esperada con respecto de la media aritmética. Es decir el grado de dispersión con

respecto al valor promedio de clientes atendidos anualmente por cada uno de los

competidores.

Para llegar a la desviación estándar se debe calcular primero la varianza, que se entiende

como la raíz cuadrada de la desviación estándar.

De donde la varianza es igual a 87.554,35 y por consiguiente la desviación estándar

equivale a 238,96.

σ Varianza

238,96 87.554,35

77

Ahora se puede obtener el límite inferior y superior, restando y sumando respectivamente la

desviación estándar al promedio, como se observa en la Figura 49.

Figura 49

Límite Inferior y Superior

Límite Superior Promedio Límite Inferior 605,84 450 294,16

El límite inferior representa el peor escenario que se podría obtener en el proyecto, el

promedio es el escenario más probable y el límite superior es el mejor escenario o el más

optimista que se puede obtener. Teniendo como objetivo estos tres posibles resultados, se

puede hacer la proyección de clientes atendidos.

Proyección de Clientes atendidos anual y mensual.

Para hacer la proyección de los clientes lo primero que se debe hacer es definir un el

periodo de tiempo al que se proyectará BLL. Para definirlo, se observó de nuevo a la

competencia y se llegó a que suelen tener entre 3 y 7 años. Por lo que se decidió proyectar

con un valor promedio de 5 años.

Con el periodo de tiempo definido, se calculan las tasas de crecimiento en cada uno de los

escenarios, de tal forma que al finalizar el 5 año se alcance el objetivo. Es decir, que en el

escenario pesimista al final del año 5 haya 294,16 estudiantes, en el escenario promedio

450 y en el optimista 605,84. Debido a la dificultad para captar información, se tuvo un

punto de partida de 150 clientes anuales, cifra que representa el tamaño con el que comenzó

uno de los institutos estudiados y por consiguiente representa un posible arranque para este

proyecto. Con lo anterior, se define las siguientes tasas de crecimiento anual (Figura 50),

teniendo como objetivo en el quinto año los 3 escenarios calculados con la desviación

estándar y las tasas de crecimiento mensual:

78

Figura 50

Tasa de Crecimiento Anual

Escenario Tasa de Crecimiento Anual

Pesimista 14,42% Promedio 24,57% Optimista 32,21%

Figura 51

Clientes atendidos anuales

Escenario Preliminares año 1 año 2 año 3 año 4 año 5

Pesimista 150,0 171,6 196,4 224,7 257,1 294,2 Promedio 150,0 186,9 232,8 290,0 361,2 450,0 Optimista 150,0 198,3 262,2 346,6 458,3 605,8

Figura 52

Tasa de Crecimiento Mensual

Escenario Tasa de Crecimiento Mensual

Pesimista 1,231% Promedio 2,020% Optimista 2,570%

Figura 53

Estudiantes mensuales

Escenario

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Mes 10

Mes 11

Mes 12

Fin año 1

Pesimista 150,0 151,8 153,7 155,6 157,5 79,7 161,4 163,4 165,4 167,5 169,5 85,8 171,

6 Promedio 150,0 153,0 156,1 159,3 162,5 82,9 169,1 172,5 176,0 179,6 183,2 93,4 186,

9 Optimista 150,0 153,9 157,8 161,9 166,0 85,1 174,7 179,2 183,8 188,5 193,3 99,2 198,

3

79

Es importante resaltar, que durante junio y Diciembre, la demanda disminuirá

considerablemente, debido a que muchos de los clientes toman vacaciones. Por ello los

periodos 6 y 12 están señalados en rojo. Según la información recolectada de Focus On

English, las ventas disminuyen aproximadamente a la mitad (Correa, 2008). Sin embargo,

en enero del siguiente año, o bien el Fin del año 1, las ventas incrementan nuevamente y

concluyen el año con los objetivos mencionados en la proyección anual.

Proyección de Ventas Totales

Para llegar a las ventas totales y concluir con el plan de ventas, se deben tener en cuenta

algunos aspectos. Por una parte, cada cliente representa varias horas dictadas al año, razón

por lo cual no se puede asumir, un cliente como una sola sesión. Por otro lado, las clases no

serán individuales en su mayoría, de hecho y como se especifica más adelante en el

método, (capítulo 3) en promedio habrá 4 estudiantes por sesión. De tal forma, que no se

puede multiplicar el número de estudiantes directamente por el precio sugerido, sino que

primero se debe multiplicar el número de estudiantes por el promedio de horas que tendrán

en un mes, que como se había calculado son 11,15.

Luego se divide sobre 4 que es el promedio de estudiantes por clase y resulta en el

promedio de horas dictadas. Valor que se puede multiplicar por el precio sugerido

($65,000) para obtener los ingresos totales. La figura 54 muestra los elementos que se

tuvieron en cuenta para calcular el ingreso total en ventas.

Figura 54

Precio, Horas y estudiantes Promedio

Precio Hora Dictada 65000

Horas promedio tomadas Mensuales 11,258

Estudiantes Promedio por clase 4

80

A continuación se proyectan los 3 escenarios mensualmente durante el primer año y

después se proyectan anualmente durante los 5 primeros años.

Proyecciones de ingresos mes a mes, primer año.

Escenario Pesimista

La Figuras 55 son la proyección de los primeros 12 meses bajo el escenario Pesimista. Se

puede observar que en el mes 6 y 12, las ventas disminuyen a la mitad por la estacionalidad

de los clientes. En este primer escenario, como se calculó ya, el crecimiento mensual sería

del 1,231% (Figura 52) y representaría el peor de los casos para BLL.

Figura 55

Escenario Pesimista Mensual

Escenario Pesimista Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Horas Dictadas

422

427

433

438

443

224

Ingreso Total 27.441.375

27.779.045

28.120.870

28.466.902

28.817.191

14.585.896

Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Año 1

454

460

466

471

477

241

4.958

29.530.754

29.894.135

30.261.986

30.634.364

31.011.325

15.696.462

322.240.305

Escenario Promedio

El escenario promedio, con el crecimiento del 2,02% calculado (Figura 52), tendría los

siguientes ingresos en el primer año:

81

Figura 56

Escenario Promedio Mensual

Escenario Promedio Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Horas Dictadas 422

431

439

448

457

233


27.995.569

28.560.955

29.137.760

29.726.213

15.163.275

Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Año 1 476

486

495

505

516

263

5.172

30.939.012

31.563.843

32.201.292

32.851.615

33.515.072

17.095.964

336.191.945

Escenario Optimista

Por último está el escenario optimista. En este caso la tasa de crecimiento mensual sería del

2,570% (Figura 52) como se calculó y los ingresos del primer año serían los siguientes:

Figura 57

Escenario Optimista Mensual

Escenario Optimista Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Horas Dictadas 422

433

444

456

467

240


25.981.535

26.649.303

27.334.233

28.036.767

14.378.679

Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Año 1

492

504

517

530

544

279

5.329

29.496.469

30.254.576

31.032.168

31.829.745

32.647.821

16.743.462

319.715.259

Con el primer año de ingresos calculado para los 3 escenarios, se puede proyectar con base

en la tasa de crecimiento anual (Ver Figura 50). Esta tasa sirve para corroborar si los datos

calculados coinciden con los datos recolectados. Es decir, que al finalizar el último año de

82

la proyección se podrá ver si el tamaño es adecuado y está dentro del promedio que se

calculó anteriormente sobre la competencia directa.

Proyección Anual

En la figura 58 se puede observar el escenario pesimista, donde al finalizar el quinto año, se

habrán dictado 8.497 horas al año con un ingreso total de $552’299.771 pesos. Si

comparamos esta cifra con la estimación que se hizo en el análisis de la competencia, se

puede observar que está muy acorde con el rango inferior de ingresos. Es decir con los

$561’168,000 pesos anuales (Figura 40).

Figura 58

Ventas Anuales Escenario Pesimista Escenario Pesimista Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Horas Dictadas 4.958 5.672 6.490 7.426 8.497 Ingreso Total 322.240.305 368.704.647 421.868.756 482.698.682 552.299.771

La proyección de la figura 59 representa el escenario Promedio. En este, al finalizar el

quinto año las ventas se habrán duplicado, dictando 12.456 horas al año y generando

$809.625.693 pesos. Cifra que está dentro del rango alto calculado de los competidores

directos y que al ser el promedio, es el más probable de que suceda.

Figura 59

Ventas Anuales Escenario Promedio Escenario Pesimista Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Horas Dictadas 5.172 6.443 8.026 9.999 12.456 Ingreso Total 336.191.945 418.804.701,53 521.717.966,47 649.920.202,76 809.625.692,64

Para finalizar, está el escenario Optimista. En el quinto año se esperan dictar 16.279 horas y

generar $ 1.058.129.490 de pesos al año. Cifra que concuerda con el rango superior de

ingresos de los competidores (Figura 40).

83

Figura 60

Ventas Anuales Escenario Optimista Escenario Pesimista Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Horas Dictadas 5.329 7.045 9.314 12.313 16.279 Ingreso Total 319.715.259 457.908.607 605.385.680 800.360.195 1.058.129.490

Con la proyección de ventas establecidas y los tres escenarios elaborados, se puede

continuar con la estructuración interna de BLL. Dentro de esto se incluye el método

detallado que se utilizará, el análisis técnico, económico y administrativo de la empresa y

los estados financieros, donde se concreta y se concluye el proyecto.

84

3. Metodología

3.1. Blended Learning

“Si los avances tecnológicos son usados expeditamente y los profesores están menos

encadenados por la necesidad de proveer a los estudiantes con el acceso al conocimiento,

sus habilidades en pedagogía pueden ser dirigidas hacia un nivel más alto de habilidades de

pensamiento, así como desarrollar un clima contextos de aprendizaje positivos y entusiastas

en el cual el trabajo intelectual y riguroso puede florecer. Esto en cambio mejorará la

autoestima de los estudiantes como aprendices efectivos.” (Arnold & Ryan, 2003)

El modelo presencial o convencional ha sido el método de enseñanza por excelencia a

través de la historia, sin embargo, la evolución de las herramientas tecnológicas suponen un

vínculo fuerte entre éstas y los procesos de enseñanza/aprendizaje. Con el objetivo de suplir

diferentes necesidades de los estudiantes o personas interesadas en adquirir conocimientos,

aparece un modelo llamado Blended Learning, el cual combina los modelos presencial y a

distancia, involucrando la tecnología y realizando diferentes actividades que tienen

excelentes resultados a nivel de aplicación del conocimiento.

En el modelo presencial, las actividades se deben limitar a tres componentes (Torres,

2007):

• Las conversaciones, que más allá de ejercicios de escucha y habla, se refieren a la

comunicación, donde se tienen en cuenta componentes como el lenguaje corporal,

que a distancia son mucho más limitados.

• Las aclaraciones de dudas, las cuales a distancia pueden llegar a ser posibles con

medios como el Chat o el correo electrónico. Pero en una forma presencial y

personalizada es mucho más sencillo solucionar dudas y aclaraciones.

• El lenguaje técnico, en especial con empresas y sus trabajadores, ya que es mucho

más sencillo tratar de manera personalizada estos casos, pues a distancia se

85

requeriría mucho más esfuerzo construyendo una plataforma viable para este tipo de

soluciones.

En el modelo a distancia, se pueden tratar las demás actividades del proceso de aprendizaje:

Lectura, escucha, habla y escritura. Para estas existen diversos ejercicios y formas de

cubrirlos, como los programas Multimedia o programas de inglés online.

El Blended Learning debe ser un sistema flexible y para ser implementado eficientemente

en este proyecto se evaluarán tres aspectos a los estudiantes:

• Autonomía del estudiante: Que tan autodidacta es cada estudiante y que tanto

prefiere estudiar o hacer ejercicios solo o acompañado por un profesor.

• Alfabetización de la Tecnología: Cuanta facilidad tiene para utilizar la tecnología y

que tanto le gustaría aprender por medio de ella.

• Nivel de Inglés: Cuanto inglés sabe el estudiante, medido en sus habilidades

comunicativas.

Estos tres aspectos son los más importantes a la hora de definir el método personalizado

que se va a aplicar a cada persona interesada en aprender inglés. A medida que son más

diestros en la tecnología y más autodidactas, se podrán implementar más actividades

tecnológicas y a distancia y limitar cada vez más las presenciales. Por el contrario, quienes

tienen dificultades asociando la tecnología y son menos autónomos, tendrán más

actividades presenciales que a distancia.

Una mezcla eficiente de Blended Learning, con un sistema flexible y personalizado para

cada estudiante, más un método contemporáneo de Enseñanza Abierta o Comunicativa,

presenta una solución viable para la prestación de un servicio de enseñanza/aprendizaje del

idioma inglés.

Carlos Pelegrín Director de Desarrollo y Formación de Telefónica de España afirma que

“La formación online, e-Learning, deja paso a la formación mixta, Blended Learning, que

86

se impone como una fórmula más potente en la que se deben analizar los costes, los

proveedores y el desarrollo a medida”.

Con el objetivo de desarrollar las diferentes actividades presenciales se evaluarán diferentes

programas que proveen este servicio para posteriormente elegir el que más se adecue a las

necesidades de la metodología propuesta como Blended Learning.

3.2. Consideraciones de la metodología

En este proyecto se utilizará una metodología contemporánea de enseñanza comunicativa,

implementada por medio de un modelo de Blended Learning, con aplicaciones a distancia y

presencial dependiendo de las exigencias y necesidades de cada uno de los estudiantes o

clientes.

Este método personalizado puede resultar en distintos escenarios que deben ser tratados

específicamente. Para lograr cubrirlos adecuadamente, Esperanza Torres comenta algunos

aspectos críticos:

• Deben existir tutores disponibles para que se puedan comunicar con los estudiantes,

estos deben ser los encargado de seguir a cada estudiante durante su desarrollo en el

curso.

• El tutor no podrá dirigir, en promedio, a más de 15 estudiantes y, si las reuniones

son de carácter presencial, se debe tener en cuenta las horas necesarias para cada

reunión.

• Debe existir un contrato, convenio o plan de trabajo, entre el tutor y el estudiante,

sobre cuál será la dedicación y el número de horas dictadas.

• Debe existir un espacio para dialogar y comunicarse, ya sea virtual o presencial.

Teniendo en cuenta la filosofía de la metodología que se propone, se exponen las diferentes

habilidades a desarrollar y los diferentes ambientes en los cuales se llevarán a cabo

(presencial o en línea). Es importante mencionar que la mayoría de las habilidades pueden

87

ser desarrolladas en cualquiera de los dos escenarios y proveerán resultados diferentes que

serán beneficiosos para los distintos objetivos del programa.

Lectura: El proceso de lectura se debe realizar a distancia pues provee el material previo a

la clase como tal. El profesor o facilitador de aprendizaje se encargará de que el material o

las lecturas se encuentren “colgados” en el sistema online de modo que los estudiantes

puedan acceder a éste a cualquier hora y lugar a través de una conexión a Internet. De la

misma manera es posible que se realice un control de lectura online previo a la clase

presencial de modo que el profesor tenga la plena seguridad que sus estudiantes realizaron

la lectura y están preparados para atender a la clase. La justificación de que esta actividad

sea realizada online se debe a que, como el tiempo de las actividades presenciales es

limitado con el fin de satisfacer las necesidades de los estudiantes, es necesario que la

lectura se realice personalmente de modo que el tiempo presencial sea utilizado

exclusivamente para resolver dudas.

Escucha: El proceso de escucha principalmente se realiza de manera presencial, donde el

estudiante está atento a las explicaciones o resolución de dudas por parte del profesor,

teniendo en cuenta diferentes aspectos como el acento, la pronunciación y los tiempos. Sin

embargo, este tipo de habilidades también pueden ser tratadas de manera online por medio

de ejercicios de escucha prediseñados que contengan diferentes ejercicios que puedan ser

revisados de manera online para probar la efectividad del ejercicio. El sistema Blackboard

provee la posibilidad de que el estudiante escuche por ejemplo, apartes de entrevistas donde

se proporcione vocabulario al estudiante así como un quiz donde se realice un control de

escucha.

Pronunciación: Aunque en el mercado existen diferentes métodos de reconocimiento de

voz, que podrían ser utilizados para comprobar la pronunciación correcta de los estudiantes,

en el caso de la metodología propuesta en este trabajo, limitaremos el ejercicio y control de

la pronunciación a ejercicios principalmente presenciales, donde se abrirán espacios para el

diálogo colaborativo, donde todos los estudiantes tendrán la oportunidad de participar y el

88

profesor guiará el proceso de tal manera que pueda corregir tanto la pronunciación como

ayudar a la fluidez en el momento de hablar.

Fluidez: Es importante destacar que esta habilidad se puede desarrollar de manera

presencial y a distancia, pues se puede aprovechar el ambiente tecnológico y online para

que la persona desarrolle no sólo la habilidad de pensar rápidamente en inglés sino también

la habilidad de escribir a un buen ritmo en el computador (teclear). Por otro lado, de manera

presencial, a través de presentaciones en clase y discusiones alrededor de diversos temas, se

trabajará la fluidez del estudiante. Es muy importante que el profesor en esta etapa NO

corrija al estudiante si comete errores que correspondan a vocabulario, pronunciación o

cualquier otro aspecto, esto se debe a que el estudiante bajará el ritmo de su presentación y

no se trabajará de manera completa este aspecto.

Gramática-Vocabulario: Esta habilidad se potenciará por medio de actividades

combinadas online y presencial. Por medio de la lectura y de la escucha se proporcionan

bases para la construcción del vocabulario y la gramática. Es importante destacar que en

esta metodología no se impondrá un modelo en el cual se estudien impositivamente las

reglas gramaticales, sin embargo, estas estructuras estarán disponibles en el sistema online

de modo que los estudiantes por decisión propia puedan ahondar en estos conocimientos si

lo desean.

Escritura: En todas las actividades anteriores a excepción de la fluidez, se practica la

escritura. Es importante que la actividad de escritura se realice en una segunda etapa

cuando se trata de grupos iniciales, es decir, que lo primero debe ser la escucha y

posteriormente la escritura, esto desarrollará mucho más sus habilidades. Los ejercicios de

escritura dependiendo de los niveles, van desde completar frases hasta escribir ensayos,

debe formar parte de no más del 25% del total de la duración de la clase.

89

3.2.1. Blackboard (WebCT)

Teniendo en cuenta los aspectos mencionados anteriormente acerca de las competencias a

evaluar y las distintas modalidades y actividades para el proceso de aprendizaje de la

lengua, BLL decide utilizar la plataforma Blackboard, que permite realizar las actividades

interactivas que la empresa pretende desarrollar. A continuación se describe esta

plataforma.

Una de las características importantes del WebCT es que incluye una comunidad virtual

que permite que los materiales, las experiencias, los contenidos, y las ideas sean

compartidos por los profesores. Adicionalmente, una de las funciones del WebCT, llamado

“Content Showcase” hace posible que se puedan crear materiales para un curso

personalizado, incorporando animaciones en video, notas de lectura, quices, nacos de

exámenes y glosarios. Uno de los puntos importantes de este sistema es el beneficio que

provee la herramienta de encuesta, la cual permite al estudiante a dar retroalimentación al

profesor de manera anónima.

Esta herramienta permite que se realice un solo tipo de examen que es de selección

múltiple, de manera que para efectos de una evaluación sustanciosa que provea resultados

contundentes, la plataforma WebCT no sería la más apropiada para utilizar en caso de

evaluaciones de final de curso, mientras que se puede utilizar en el caso de evaluaciones

sencillas como los controles de lectura, por ejemplo.

“A través de la red estatal, regional y de los distritos locales, Blackboard sirve a más de

1.200 colegios estadounidenses en 46 estados” (www.blackboard.com, 2005). Blackboard

“provee soluciones por medio de software para ayudar a administrar los ambientes

académicos. Blackboard’s Course & Portal Solutions por ejemplo, provee administración

de cursos, comunidades académicas y servicios administrativos online” (Schmidt, 2002).

Hoy en día, este es uno de los sistemas más utilizados para el desarrollo de ambientes de

enseñanza/aprendizaje, tiene la posibilidad de comunicación entre los diferentes

participantes de un curso con su respectivo profesor de manera privada o pública. La

90

interacción se hace efectiva en diferentes ámbitos dentro del sistema Blackboard, por

ejemplo, es posible realizar discusiones, foros, video-conferencias, quices, chats y otras

diferentes actividades que enriquecen el proceso de aprendizaje.

3.2.2 El rol de las tecnologías de información y comunicación (TIC) en el

aprendizaje virtual

Los principales avances en términos de modelos de educación en los últimos años se deben

en una parte muy importante a la incorporación de las TIC. Las TIC han apoyado de

manera positiva las metodologías contemporáneas y resultan beneficiosos para mejorar la

eficiencia de la interacción entre el estudiante y el tutor, así como del estudiante con otros

estudiantes, para que a través del Aprendizaje Colaborativo (1.3.1.2.), se construya el

conocimiento con una base más sólida. (Vigostky, 1978).

Los entornos virtuales no sólo se basan en la transmisión de conocimiento sino también, y

lo más importante, en la construcción de conocimiento, que los estudiantes se apropien del

conocimiento pero que también tengan las facultades de apoyar el conocimiento de otros

con su propio conocimiento. El rol del tutor en este caso se convierte en uno tan importante

como el del mismo estudiante. De forma colaborativa, en este tipo de ambientes virtuales,

el tutor tiene encomendado el reto de moderar la clase virtual, procurar un ambiente donde

fluya la comunicación, facilitar el acceso a los contenidos, realizar la labor de que siempre

exista un diálogo entre los estudiantes, para que sean agentes de transmisión y recepción de

conocimiento. “Un proceso interactivo y colectivo de producción de conocimiento en

donde los alumnos producen el conocimiento activamente formulando las ideas por escrito

que son compartidas y construidas a partir de las reacciones y respuestas de los demás”.

(Harasim, Hiltz, Turoff, & Teles, 2000).

La inmersión de la tecnología en los procesos de enseñanza-aprendizaje obligan a los

participantes a tener un mayor nivel de independencia y volunta, pues las personas por sí

solas deberán ser capaces de llevar su proceso de aprendizaje al ritmo que para ellos sea

más conveniente de acuerdo a todo el resto de actividades que puedan tener. Las personas

91

que ya han culminado sus estudios universitarios y que se dedican a trabajar, podrán

obtener el mejor beneficio de esta intervención de la tecnología, pues podrán utilizar su

tiempo de la manera más productiva, dejando un espacio para el aprendizaje del idioma

inglés en un ambiente virtual. “Las TIC, en la medida en que intervienen en los modos de

aprendizaje, al acceso de la información, la adquisición de los conocimientos y en las

formas de comunicación, introducen elementos nuevos en la formación y la educación de

las personas”. (Gros, 2000).

Sin embargo la creciente facilidad de acceso a Internet ha permitido que muchos contenidos

sean de gran utilidad para el proceso de aprendizaje y su inmediatez lo convierte en un

medio muy apetecido.

Por otro lado, para Bates (2001), existen diferentes temáticas donde se puede apreciar con

mayor énfasis, la influencia de las TIC en el proceso de enseñanza y aprendizaje:

• “La tecnología, en toda su gama, resulta cada vez más accesible a los participantes.

• Los costos de distribución de la información por medio de la tecnología descienden

permanentemente.

• La tecnología resulta cada vez más fácil de utilizar por parte de los participantes y

de los tutores.” (Bates, 2001)

La eficiencia de los modelos de enseñanza y aprendizaje mediados por tecnologías

dependen en gran medida del esfuerzo y la dedicación que el mismo alumno imponga a su

proceso personal. Sin embargo, el rol del tutor se convierte en elemento fundamental de

motivación para los estudiantes, su tarea, en términos de dificultad, resulta de un grado

mucho más exigente de lo que sería de manera presencial. Se podría reducir el rol del tutor

a la utilización de la escritura, a la habilidad de hacerse entender y explicar de manera clara

lo que desea decir por medio del modelo virtual. Sin embargo, lo explicado anteriormente

sobre la evolución de las herramientas de Internet, han permitido que los estudiantes

puedan acceder a un número ilimitado de contenidos para que comiencen un proceso de

autoformación.

92

La eficiencia de los modelos a distancia se puede evidenciar en la reducción de costos, la

facilidad de acceso a la información y a los contenidos, el desarrollo de la habilidad de

autoformación y la flexibilidad en cuanto a horario para tomar las clases. Cabe anotar que

la historia ha demostrado que el método por excelencia para la enseñanza es el modelo

presencial, pero también la historia ha demostrado que las personas dipuestas a estudiar

tienen cada vez menos tiempo para hacerlo y por esta razón deben acudir a otro tipo de

metodologías que les permitan realizar diversas actividades y organizar su tiempo de tal

manera que puedan hacer varias actividades a la vez.

Entre algunos de los aspectos que pueden considerarse como una dificultad en el

aprendizaje virtual se pueden señalar por ejemplo el exceso de información que se

encuentra en Internet, pues cualquier cosa se puede encontrar, la calidad de la información

se convierte en un factor determinante en el proceso de enseñanza y aprendizaje en un

entorno virtual, por tal razón, el rol del tutor es clave para que se convierta en un guía que

modere la comunicación y la obtención de información. De igual manera se pueden

identificar problema técnicos que pueden surgir en cualquier momento de la interacción

entre los participantes del proceso, con respecto a la conexión y alguna configuración del

sistema que no permita ciertas acciones. Sin embargo, estos son los riesgos que se deben

tomar, teniendo en cuenta que la tecnología, en este caso, puede fallar en cualquier

momento. La habilidad está, en saber retomar la información y continuar desde cualquier

punto donde haya quedado el proceso.

3.3. Estructura metodológica

Los cursos que ofrece BLL se adaptan a las necesidades específicas del público objetivo

que fue definido anteriormente en este trabajo. Con el fin de definir la metodología a

utilizar, se tuvo en cuenta la encuesta realizada (Anexo 1), los alumnos requieren más

gramática, más conversación y una práctica personalizada de habilidades de negocios.

93

Se utilizará una combinación de los modelos presencial y a distancia, previamente

analizados en los capítulos anteriores con el fin de suplir las necesidades de los clientes

potenciales. Es preciso recordar que el público objetivo de BLL son personas que ya han

tenido una experiencia previa con algún tipo de estudio, sea de nivel primario, secundario o

universitario, que estén vinculados a una empresa, y que el tiempo que puede dedicar al

estudio del idioma inglés es muy reducido.

Por esta razón el componente que ofrece BLL en términos del proceso de

enseñanza/aprendizaje se fundamenta en realizar una parte del mismo de manera presencial

y otra, la más importante y que requerirá más tiempo, con la modalidad virtual. A través de

la utilización de la plataforma WebCT, los estudiantes tendrán acceso a un portal virtual en

el cual podrán encontrar diversos recursos que se rigen bajo un programa flexible en

términos de tiempo y contenido.

3.3.1. Recursos

• Tutor virtual 24 horas: Esta persona será quien de manera virtual pero sincrónica,

responderá dudas o inquietudes que tengan los estudiantes, así mismo, funciona

como un guía con respecto a la utilización del portal virtual en sí. Es decir, será una

persona con plenos conocimientos del idioma inglés, así como un dominio de

conocimiento sobre el funcionamiento técnico y de contenidos del portal virtual.

• Acceso a noticias de interés general o particular: Previo al ingreso formal del

portal virtual será necesario que de una manera muy sencilla, los estudiantes

respondan a una encuesta acerca de sus gustos y temas de interés. De esta manera

podremos filtrar el tipo de información de interés de la persona, para que

diariamente cuando acceda al portal, encuentre noticias en inglés que sean de todo

su agrado e interés y que fomenten la lectura y la participación en foros y

discusiones.

• Foros y discusiones: Teniendo en cuenta la información del punto anterior, el

portal virtual abrirá las puertas para que las personas accedan a chats programados o

foros y discusiones que se pueden realizar de forma asincrónica, con el objetivo de

94

que haya participación. Siendo que el trabajo del tutor virtual es estar al tanto de la

página, éste deberá revisar los contenidos de estos foros y discusiones en busca de

errores, de modo que pueda corregir a los estudiantes y fomentar la participación

activa de ellos constantemente.

• Ejercicios en línea: Los ejercicios son una parte muy importante en el proceso de

aprendizaje, habrá algunos que se podrán realizar de manera voluntaria y otros que

harán parte fundamental del proceso de aprendizaje de acuerdo al nivel de cada

persona.

3.3.2. Módulos

El objetivo principal de los cursos que ofrece BLL es que el estudiante se encuentre en una

inmersión total, sin embargo, lograr esto resulta difícil teniendo en cuenta que la mayoría

del tiempo la persona no estará dentro de un salón de clases. Por esta razón el porcentaje de

tiempo presencial que tendrá el estudiante en acompañamiento de un tutor y en algunas

ocasiones (dependiendo de la necesidad de la persona), en compañía de otras personas, es

supremamente valioso y debe ser aprovechado al máximo.

De la misma manera, el tiempo que el estudiante dedica a distancia debe ser necesariamente

un espacio dedicado exclusivamente

La selección de los estudiantes que integrarán cada curso se realizará mediante una

evaluación que incluye las siguientes secciones:

• Comprensión escrita.

• Expresión escrita.

• Gramática y vocabulario.

• Comprensión oral.

• Expresión oral.

95

De acuerdo al examen anterior, los niveles en los que se puede ubicar al estudiante son:

BÁSICO, INTERMEDIO Y AVANZADO. Por esta razón, BLL, propondrá los siguientes

niveles:

Así mismo, posterior a la obtención de los resultados de la prueba anterior, alguno de los

tutores de BLL realizará una entrevista en la cual determinará las habilidades y destrezas de

la persona con respecto a su conocimiento del idioma inglés y ésta será clasificada en

alguno de los siguientes niveles:

• BREAKING THE ICE

• LIVING ABROAD

• ESP

3.3.2.1.Breaking the ice

Este ciclo está diseñado para aquellos alumnos que no han tenido ningún acercamiento con

el idioma, que como su nombre lo indica se trata de “romper el hielo” y familiarizar al

estudiante con una nueva lengua.

Cada curso trata situaciones del diario vivir con las que se pueden encontrar los alumnos,

siempre enfatizando la práctica conversacional y un mejor desenvolvimiento en las distintas

funciones gramaticales del idioma.

El material a utilizar será TOP NOTCH (1, 2 o 3) de la editorial Pearson Education.

3.3.2.2.Living abroad

Este ciclo está diseñado a las personas que tienen un nivel de inglés básico pero que tienen

un conocimiento previo y su interés está enfocado a adquirir un conocimiento que les

permita vivir en cualquier lugar donde se hable inglés. Las necesidades de los clientes

96

potenciales de BLL indican que hay porcentaje que le interesaría vivir en otro lugar del

mundo con el objetivo de aprender el idioma.

Por esta razón BLL ofrece un curso intensivo de manera que las personas logren los

resultados que buscan en un plazo menor al resto de los cursos, realizando actividades de la

vida cotidiana, para esto BLL requerirá de una logística especial pues se requiere

desplazamiento, seguridad y alimentación. El objetivo de este curso es realizar una

“inmersión total” donde se simula el vivir en una ciudad extranjera y se potencializa la

obtención de resultados.

3.3.2.3.ESP (English for Specific Purposes)

Este ciclo está diseñado para aquellos alumnos que ya cuentan con el suficiente

desenvolvimiento conversacional para poder practicar nuevas habilidades relacionadas con

un área específica del conocimiento.

Cada nivel cuenta con distintas unidades sobre las diferentes áreas que componen una

empresa. Mientras más alto sea el nivel más específico será el tema de la unidad.

El material utilizado es la serie Market Leader, la mejor serie en el momento para cursos de

inglés de negocios.

Cada unidad cuenta con:

Ejercicios de lectura de publicaciones tales como

Financial Times o The Economist.

Ejercicios de comprensión auditiva con entrevistas

reales a ejecutivos de grandes multinacionales.

Practicas gramaticales y de vocabulario aplicadas a

distintas áreas de negocios.

Cada unidad se resume con un caso de estudio que

debe ser completado en clase por los alumnos

97

Los niveles definidos por Longman en sus libros Market Leader son los siguientes:

• Pre Intermediate

• Intermediate

• Upper Intermediate

3.3.3. Modalidades

Hay dos modalidades para clases en las empresas:

• Grupal

• Individual

3.3.3.1.Modalidad Grupal

• Ideal para alumnos que se puedan ajustar a un horario de clases.

• Ambiente ideal con soporte tanto del profesor como de los demás integrantes del

grupo.

• Entre más alto sea el nivel, más reducido debe ser el número de integrantes por

grupo.

3.3.3.2.Modalidad Individual

• Modalidad ventajosa para aquellos alumnos de nivel alto dentro de la empresa que

no se puedan ajustar a un horario rígido debido a sus obligaciones laborales o a

viajes de negocios.

• Pénsum hecho a la medida y en coordinación con el interesado para cubrir sus

necesidades específicas.

• Libertad para programar clases en cualquier horario.

98

3.4. Servicios Complementarios

Nuestro compromiso va mucho más allá de las clases, ofrecemos consultoría permanente

en políticas de idiomas para cubrir todas las necesidades de la empresa en el tema del

inglés. Por esto cada estudiante tiene derecho a:

• Asesoría en la preparación de presentaciones.

• Evaluación de nivel de inglés para procesos de reclutamiento.

• Asesoría para tele conferencias.

• Traducciones.

• Redacción de correos electrónicos.

3.5. Compromiso

Es el área más importante para el desarrollo del programa, el servicio busca fortalecer el

seguimiento al proceso de aprendizaje de cada estudiante mediante una supervisión diaria

que arroja un indicador porcentual. Para ayudar a lograr un nivel de asistencia del 100%,

los estudiantes:

• Podrán revisar en nuestra página los días y horas de clase.

• Recibir un recordatorio el día anterior a su clase.

• Podrán programar y reprogramar sus clases para facilitar el logro de la meta

mensual previamente acordada.

El coordinador del programa de inglés de la empresa y los alumnos recibirán

quincenalmente un reporte indicando el porcentaje de horas de cumplimiento hasta ese

punto, destacando los casos ejemplares y aquellos donde consideramos pertinente tomar

medidas correctivas. Así mismo puede consultar la asistencia de cualquier alumno por

medio de nuestra herramienta online.

99

3.6. Evaluación

Los profesores entregarán un reporte al finalizar cada clase, que incluya comentarios

específicos sobre: gramática, fluidez, vocabulario, comprensión auditiva, motivación y

pronunciación. Estos tienen un componente académico puntual que pasa automáticamente a

una base de datos cuyo objetivo es enriquecer en tiempo real el perfil de cada estudiante

con relación a su desarrollo y al logro de objetivos.

El coordinador del programa de inglés de cada empresa recibirá mensualmente un reporte

de progreso con un resumen reflejado en indicadores porcentuales para cada alumno.

El uso de la plataforma Blackboard, permite la realización de evaluaciones de selección

múltiple, que cumplirán los siguientes propósitos en el escenario de aprendizaje virtual:

• Control de lectura.

• Adquisición de vocabulario.

• Habilidades conversacionales (vía telefonía IP, a través de contacto directo con el

Tutor)

• Gramática.

• Participación en foros y discusiones.

3.7. Escenario: ciclo de servicio

Descubrimiento de la necesidad (Cliente)

Existen diferentes situaciones en las que nuestros clientes potenciales pueden identificar la

necesidad de contratar los servicios de BLL, algunos de los más comunes hoy en día son:

• Invitaciones a eventos internacionales.

• Realización de presentaciones para extranjeros.

• Lectura de documentos en inglés.

100

• Traslado de trabajo a país angloparlante.

• Cultura general.

• Vacaciones.

Una vez la persona se encuentra en una de las situaciones mencionadas anteriormente, y

descubra que tiene la necesidad de aprender inglés, buscará contactar algún “Instituto” que

le ofrezca este servicio.

Contacto Cliente – BLL

A través de diferentes medios, BLL puede contactar al cliente potencial, lo ideal es que este

acercamiento se dé antes de que el cliente identifique la necesidad, es decir, BLL se

encargará de mostrarle al cliente que tiene la necesidad de aprender inglés y más que eso,

tener una compañía de asesoría bilingüe. Este approach se puede hacer a través de

publicidad, de marketing directo que llegue a las empresas que BLL previamente ha

seleccionado como clientes potenciales.

En el caso de que el contacto del cliente con BLL sea por iniciativa del cliente, se realizará

un estudio en términos de encuesta y entrevista al cliente potencial, para evaluar las

necesidades que lo llevaron a contactar a BLL y que ésta última optimice sus procesos de

promoción y divulgación para que permita un acercamiento más completo en el futuro con

las otras empresas.

Aproximación BLL – Cliente

Después de tener contacto con el cliente y su necesidad, BLL se acercará al cliente por

medio de contacto directo, es decir, una reunión acordada previamente, durante la cual se

presentará BLL frente al cliente.

Esta presentación pretende ser cautivadora y espera captar la atención del cliente, mostrar

que BLL tiene la capacidad de ser un apoyo para la compañía en términos de capacitación

101

de idiomas y posteriormente expondrá la metodología propuesta, es decir, el Blended

Learning.

Identificación de las necesidades del cliente

Durante la misma reunión expuesta anteriormente se otorgará un espacio al cliente para

exponga sus necesidades puntuales en cuanto al idioma, para lo cual BLL responderá con

una propuesta de curso.

Propuesta de curso

BLL recibirá y analizará las necesidades del cliente identificadas en la primera reunión, y

trabajará en una propuesta de curso que será presentada en un plazo no mayor a 5 días

hábiles. Esta presentación será la exposición del curso base de BLL adaptado y

personalizado para el cliente. La presentación debe ser sustancialmente diferente a la

primera y debe evidenciar a ojos del cliente la adaptación de la propuesta inicial con las

necesidades recogidas del cliente en la primera reunión.

Aceptación del curso (Firma de contrato)

El contrato estará listo en el momento de la segunda reunión y se podrá llevar a cabo la

firma del mismo al final de esta reunión de acuerdo a conformidad de las dos partes. Sin

embargo, hay que tener el cuenta que la tramitología de algunas empresas no permite que se

firme el contrato inmediatamente se realiza un acuerdo verbal, por lo cual estipulamos un

plazo de 15 días hábiles para que el cliente analice la propuesta y decida aceptarla o

denegarla.

Desarrollo del curso

El desarrollo del curso es precisamente lo explicado al comienzo de este capítulo. Después

de una evaluación inicial, cada persona será ubicada en un nivel de acuerdo a su

102

conocimiento del idioma y posteriormente BLL agrupará a las personas de acuerdo a las

siguientes variables:

• Disponibilidad de tiempo y horarios.

• Nivel de inglés.

• Capacidad de aprendizaje.

• Relación con las personas que integrarán el grupo.

Se ha dicho que hay dos modalidades en las cuales se puede inscribir el estudiante, grupal o

individual. Cuando se habla de modalidad grupal se tienen en cuenta las características

anteriores que serán evaluadas por BLL en acuerdo con el cliente para establecer el mejor

escenario posible para el proceso de enseñanza-aprendizaje.

Evaluación final de servicio (Cliente)

Realmente, la evaluación se realiza permanentemente, es decir, el cliente puede en

cualquier momento acudir a Servicio al Cliente de BLL, con el objetivo de sugerir,

proponer o felicitar cualquiera de las acciones de BLL. Sin embargo, cuando el curso

termine, el cliente deberá asistir a una reunión de evaluación final, en donde estará presente

BLL y recibirá los comentarios, recomendaciones y sugerencias de parte de los estudiantes.

103

4. Análisis interno de Blended Learning For Languages

En este capítulo se analizan los aspectos internos de BLL, con el fin de definir todos los

costos y gastos que se necesitan para su funcionamiento. Está compuesto por las siguientes

tres partes:

Análisis Administrativo

Análisis Técnico

Análisis Económico

4.1. Análisis Administrativo

Para definir los costos y gastos de BLL, se debe exponer un organigrama con las distintas

posiciones y relaciones entre cargos y se debe conceptualizar y definir los perfiles de cada

uno. Partiendo de esto se podrá comprender mejor qué procesos importantes tiene la

empresa y qué se requiere para poder ejecutarlos.

4.1.1. Naturaleza Jurídica

Blended Learning for Languages estará regido por las siguientes condiciones:

Es una Sociedad Limitada, de acuerdo con los estatutos de la Cámara de Comercio

de Bogotá (ver anexo 4). Por consiguiente, deberá tener un máximo de 25 socios y

una junta de socios directiva de la organización. Así como otras especificaciones

consultables en ese mismo documento.

Es un instituto de educación no formal, según el Consejo Nacional de Acreditación

(ver anexo 5), por lo que no se ven obligados a presentar estados de resultados

financieros al Ministerio de Educación, así como diplomar o certificar formalmente

a los estudiantes que cursen dentro de los programas ofrecidos.

104

4.1.2. Organización

“El Organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea

uniforme acerca de un organización”. (D’Ambrosio, 2007)

La figura 60 muestra el organigrama de BLL. En él se expresan los niveles de mando y las

líneas de autoridad entre los distintos cargos.

Figura 60

La organización es horizontal, tiene pocos niveles jerárquicos, esto ayuda a que la

comunicación entre los gerentes y sus colaboradores sea más rápida y eficiente. En orden

jerárquico se encuentra primero la Junta de Socios, los gerentes administrativo y de

docencia que se encuentran en el mismo nivel, seguido por el Asesor de Ventas que deberá

responder al Gerente Administrativo y los Docentes que responderán al Gerente de

Docencia. También existe una rama importante de asesores externos, que incluye los

asesores jurídicos, el contador y el asesor informático, que se entiende como cualquier

gasto o actividad en el cual debe incurrir BLL pero que se debe asesorar por una empresa

externa, como el mantenimiento, la inclusión de nuevas actividades y herramientas o la

actualización de datos e información.

Gerente de Docencia

Asesores Externos


Junta de Socios

Representante de Ventas

Docentes

Asesores Jurídico

Contador Asesor Informático

Asesores Externos

105

4.1.2.1. Perfil de integrantes de la organización

A continuación se explica el perfil detallado, los deberes, las responsabilidades y las

labores de cada uno de los cargos dentro de BLL.

Junta de Socios:

La junta de socios representa la directiva última de Blended Learning For Languages. Al

ser una sociedad Limitada, solo puede haber un máximo de 25 socios. La junta se encarga

de dirigir las decisiones más importantes y trascendentes de la empresa. Son los encargados

de elegir tanto el gerente administrativo como el gerente de docencia quienes a su vez

estarán obligados a presentar resultados a la junta cada determinado periodo de tiempo.

Gerente Administrativo:

El gerente administrativo deberá hacerse cargo de dos principales ramas de ejecución: las

asesorías externas y los procesos internos.

Dentro de las asesorías externas se encuentra:

Búsqueda de las asesorías jurídicas adecuadas de cualquier tipo de índole.

Revisión de los estados contables mensualmente generados por el contador externo.

Asesor Informático: Dentro de la página web ambos gerentes (administrativo y de

docencia) se hacen cargo del control y manejo. En el caso del gerente administrativo

debe revisar que el mantenimiento externo sea adecuado y que las actualizaciones y

nuevas implementaciones estén acorde con las decisiones de la junta directiva.

Con respecto a las responsabilidades internas que deberá cumplir:

Se hace cargo del pago de nómina y manejo de cualquier discrepancia con relación a

esto.

Controlará el cumplimiento de los contratos con las empresas así como la

consecución de los pagos oportunos por las clases dictadas.

106

Al igual que el gerente de docencia, deberá atender y responder a las quejas,

reclamos y sugerencias de los clientes por cualquiera de los canales comunicativos

que brinda la empresa a sus empleados, tales como: el e-mail, el teléfono, la página

web o las citas y consultas presenciales.

Por último deberá presentar los estados financieros de la organización con cualquier

duda, sugerencia o reclamo a la junta directiva cada determinado tiempo.

Para cumplir con las responsabilidades anteriores el gerente administrativo deberá tener los

siguientes requerimientos:

Título profesional de administrador de empresas o ingeniero industrial.

Experiencia de 1 año en el área administrativa de servicios, preferiblemente

relacionado con docencia.

Conocimientos básicos en manejo de office.

Conocimientos básicos de internet y facilidad para aprender al respecto.

Inglés avanzado: Escritura, lectura y habla fluida.

Gerente de Docencia:

EL gerente de docencia es el encargado en groso modo de la enseñanza y el cumplimiento

del método. Por esta razón deberá cumplir con algunas actividades referentes a los docentes

y otras a labores administrativas.

A continuación están las responsabilidades referentes a la docencia:

Contratar los docentes buscando siempre el perfil adecuado para el cargo que se

explica más adelante.

Capacitar y orientar a los docentes desde su ingreso. La capacitación se refiere a la

introducción de la empresa, el método, el material y las herramientas con las que el

docente contará. Así como la orientación hacia como usar la página web

debidamente y las distintas opciones que hay dentro de ella.

107

Gestión del Talento Humano: Al ser BLL un servicio, el elemento más importante

dentro de la organización es el conocimiento y el uso del mismo por los integrantes

dentro de la organización. Por esta razón, una de las principales responsabilidades

que recaen sobre el gerente de docencia, está en gestionar correctamente los

docentes, su conocimiento, la retroalimentación y los aportes que puedan dar a la

organización.

Controlar los docentes, actividad que se da de dos formas: Por medio de las quejas,

sugerencias, reclamos y comentarios de los estudiantes y mediante las grabaciones y

monitoreos de las clases, que deberá evaluar mensualmente, para definir el

rendimiento de cada uno de los docentes.

Por otro lado están las siguientes responsabilidades administrativas:

Dirigir y establecer los horarios semanales. Por medio de la página web estará

encargado de colgar semanalmente cuales clases deberá dictar cada profesor, el

horario debe estar siempre actualizado para garantizar el buen funcionamiento de

BLL.

Debe estar al tanto de cualquier tipo de sugerencia sobre la página web. Estas

sugerencias pueden venir tanto por parte de los docentes como de los estudiantes.

Las sugerencias las deberá consultar con el gerente administrativo y con la junta de

socios para llegar a una solución.

Al igual que el gerente administrativo, atenderá a las quejas, reclamos y sugerencias

de los estudiantes, por medio de los distintos canales comunicativos: e-mail, el

teléfono, la página web o las citas y consultas presenciales.

Para cumplir con las actividades anteriores el gerente de docencia deberá tener los

siguientes requerimientos:

Titulo o diplomado en pedagogía (preferiblemente en inglés).

Experiencia en Docencia de mínimo 3 años.

Conocimientos básicos en manejo de office.

108

Conocimientos básicos de internet y facilidad para aprender al respecto.

Facilidad para dirigir y organizar.

Certificado bilingüe de inglés: Deberá escribir, leer y hablar fluidamente.

Representante de Ventas:

Es el encargado de la consecución de nuevos clientes, tanto contratos empresariales como

con particulares. Al ser la primera persona que causa impacto en el cliente su presentación

debe ser impecable, desde el manejo del vocabulario tanto en español como en inglés, hasta

conocer en detalle el servicio para estar en capacidad de aclarar y responder a cualquier

duda que los clientes tengan en el momento de la negociación. Se le exigirá cumplir con un

mínimo de crecimiento en ventas mensuales orientado por los tres escenarios mencionados

en el capítulo 2. Su desempeño será recompensado con una remuneración proporcional a

las ventas que logre, es decir que cuantas más clases se dicten, mayor será el monto que

recibirá.

Para cumplir con esta labor debe tener los siguientes requerimientos:

Experiencia en ventas de servicios de un año, preferiblemente relacionadas con

docencia y pedagogía.

Certificado o diploma de inglés: Debe hablar, escribir y leer fluidamente.

Conocimiento básico en manejo de office.

Conocimiento básico de internet y facilidad para aprender al respecto.

Habilidades destacadas comunicativas: Facilidad para hablar en público y exponer,

carisma y buenas relaciones inter-personales.

Docentes:

Los docentes representan el grueso de la organización y es posiblemente la figura más

importante en el momento de garantizar el servicio de BLL. Las tres principales

responsabilidades que tendrán son las siguientes:

109

La principal y más importante, es enseñar y garantizar el aprendizaje en las clases,

ya sea por sesiones presenciales, en la oficina, empresa, o hogar del estudiante o por

medio de la página web, donde deben plantear actividades novedosas para

enriquecer el proceso de aprendizaje de los estudiantes, de una manera

personalizada, ajustada a las necesidades individuales.

Deben utilizar constantemente la página de internet para distintos propósitos, como

consultar el horario a principio de cada semana para saber dónde tienen que dictar

las clases, a quienes y a qué horas. También utilizarán la página para contactarse

con los estudiantes y ayudar a resolver dudas, así como organizar talleres, foros y

demás actividades como se expresó en el capítulo anterior.

Son la más directa y principal fuente de información sobre el cliente, el método y el

funcionamiento del proceso de BLL. Por esta razón, deben reportar cualquier tipo

de comentario, queja, reclamo o sugerencia sobre el desempeño tanto de los

estudiantes como de la organización. Así mismo BLL está consciente de que la

figura del docente, es fundamental e indispensable en el proceso de creación de

nuevas ideas, metodologías y mejoramiento de procesos internos y externos.

Para cumplir las anteriores actividades el docente deberá tener los siguientes requisitos:

Titulo o diplomado en pedagogía (preferiblemente en inglés).

Un mínimo de 3 años de experiencia en docencia (preferiblemente enseñando

inglés).

Certificado bilingüe de inglés: Deberá escribir, leer y hablar fluidamente.

Conocimiento básico de internet y facilidad para aprender al respecto.

Asesores Externos:

Las asesorías externas o Outsourcing es el proceso de sub-contratación de terceros, con el

fin de evitar procesos que internamente en la empresa no se elaborarían tan bien. Ya sea por

110

capacidad tecnológica o técnica de la empresa, o sencillamente por eficiencia y costos. BLL

contará con la sub-contratación de 3 procesos.

Asesoría Jurídica: Se acudirá cada vez que la empresa precise ayuda de cualquier

índole jurídica, como la creación de contratos ya sea con clientes y empresas o con

docentes y colaboradores.

Contador: Se contratará también, mensualmente, a un contador que ayude a crear los

estados contables (Flujo de Caja, Estado de Resultados y Balance General), con el

fin de disminuir los costos y hacer del proceso más eficiente.

Asesor Informático: Se sub-contratará a una empresa especializada en creación y

diseño de páginas web y se acudirá a ellos cada vez que la página necesite

mantenimiento, o se desee implementar cualquier actividad o opción nueva. De

igual forma se espera una retroalimentación constante con la empresa, sobre cuáles

son los métodos, herramientas y diseños más recientes en las páginas web para

lograr tener el mejor servicio posible.

Una vez definido el perfil y las responsabilidades que cada uno de los integrantes dentro de

la empresa debe tener, se puede empezar a evaluar el costo de cada uno de los procesos

internos de la organización.

4.2. Análisis Técnico

Dentro del análisis técnico se determinan los procesos internos y externos necesarios para

la prestación del servicio, teniendo en cuenta la calidad del servicio, el número de

prestaciones del servicio (cantidad de sesiones enseñadas) y los costos requeridos. Se

identifican y se explican las tecnologías, la planta física necesaria, las herramientas y

material didáctico, los insumos, suministros y consumos unitarios que requieran los

procesos internos, es decir, se explicará teóricamente de donde vienen todos los costos y

gastos internos de la organización, para luego poderlos cuantificar y calcular en el análisis

económico.

111

4.2.1. Proceso del Servicio

Para comprender el servicio que BLL prestará, se debe analizar desde sus dos procesos

fundamentales, el Interno y el Externo.

4.2.2. Proceso Interno

Se refiere a la relación entre colaboradores (Gerentes, docentes y asesor de ventas) y la

organización. Se tratan 2 temas dentro de este proceso: La Selección y contratación, y el

desarrollo profesional y la gestión del talento humano. Para referirse a la estructura de la

organización y comprender la relación interna entre los distintos colaboradores, se puede

observar la Figura 60. A continuación se enumeran las distintas etapas dentro de este

proceso.

Selección y Contratación

La selección y contratación es un tema crucial para toda empresa. Sin un personal

capacitado y adecuado para cada labor, los resultados se verán directamente afectados. Por

eso la búsqueda de personal con los perfiles mencionados en el análisis administrativo es

fundamental. La forma en que se seleccionarán es dependiendo del cargo, es decir, los

gerentes tanto administrativos como de docencia, serán elegidos por la Junta de Socios.

Estos deberán buscar las personas con los requerimientos necesarios ya expuestos, y deben

comprender la importancia de estos dos cargos. Son el pivote de la organización, pues serán

quienes manejarán lo que suceda internamente en la organización.

De igual forma, la responsabilidad recae sobre los dos gerentes, pues a su vez deben elegir

personal que genere los resultados esperados. El gerente administrativo contratará al

representante de ventas, al asesor jurídico y al contador. Por otro lado, el gerente de

docencia contratará a los docentes, y entre ambos buscarán una empresa capacitada para

crear, mantener y actualizar la página web.

112

Dentro de la contratación y selección es importante enfatizar en el proceso de los docentes.

Como se explicó en el análisis administrativo, son la figura más importante dentro de la

organización, depende de ellos que todo el proceso de la empresa, desde la elaboración de

la página web, la administración de los gerentes, hasta el método, se cumpla, haciendo de

su proceso de contratación fundamental.

Se deberá contratar con rigurosa precaución a aquellos profesores que cumplan con el perfil

mencionado anteriormente (docentes con experiencia, bilingües, abiertos a cambios en la

metodología, con habilidad para aprender sobre el inglés). El gerente de docencia será el

encargado de recibir y aprobar las hojas de vida de aquellos que considere son aptos para el

cargo, seguido de la entrevista laboral. Una vez hayan aprobado la entrevista, pueden

comenzar el proceso de contratación. Dentro de este proceso, se da una previa capacitación

e introducción a la empresa. El gerente de docencia se debe encargar de presentar el método

y las herramientas con las que contarán. Es decir, el material didáctico para las clases como

libros, cd’s y DvD’s y la cuenta de la página web, donde tendrán acceso al horario de

clases, a un correo gratuito, foros, chats, material didáctico que podrán implementar en

clases y otras actividades. Cuando el gerente de docencia considere que el docente en

cuestión está en capacidad de abordar el trabajo y comenzar a dictar las clases, se le entrega

el contrato de prestación de servicios, para que lo firme y formalmente ingrese a BLL.

Desarrollo Profesional y Gestión del Talento Humano

El desarrollo Profesional se refiere a la forma en que los distintos integrantes de BLL se

pueden desempeñar, mejorar y desarrollar dentro de la organización. Para comprender este

proceso primero se debe explicar mecánicamente cómo funciona el proceso laboral de los

integrantes.

Antes de que el cliente inicie las clases, el representante de ventas juega un papel

indispensable en la presentación del servicio. Debe dejar claro, como se explicó en su

perfil, cualquier duda que pueda surgir durante la exposición. De tal forma, que cuando

113

comience el proceso, las discrepancias, aclaraciones y reclamos sobre el servicio sean

mínimos.

Una vez comienzan las clases, los sábados, se actualizará la base de datos de la página de

internet y se cargarán las nuevas clases que cada profesor deberá dictar. Dentro de dicha

información estará el grupo que dictarán, la dirección en donde deberán dictarla, la hora, el

nivel de inglés del grupo al que dictarán y el módulo o lección donde quedó el estudiante la

sesión anterior, para que el programa tenga continuidad. El profesor deberá dictar la clase

con puntualidad y grabar cada sesión con un dispositivo que BLL le brindará, el cual será

utilizado como se explicará más adelante para evaluar su desempeño.

Tras finalizada cada sesión, deberán escribir un reporte en un apartado exclusivo para

docentes en la página web, especificando cualquier punto destacable del grupo. Desde las

necesidades y debilidades apreciables en los estudiantes, hasta sus reclamos y sugerencias.

De igual forma deberán detallar el módulo o sesión donde terminaron la sesión y si hay

alguna actividad que los estudiantes deben realizar en la página web.

Estos reportes son fundamentales para el desempeño y el funcionamiento de la empresa,

pues no solo son una herramienta de control del método y los docentes, sino que

representan un comprobante de que el docente sí dictó la clase. Para efectos de agilizar el

proceso y evitar contratiempos, se da un plazo máximo de 10 horas a partir de la

finalización para escribir el reporte en internet.

Los docentes, serán evaluados y controlados de dos formas:

Primero la retroalimentación de los estudiantes al final de cada unidad, donde podrán dar

sus críticas, comentarios y demás referentes al desempeño de sus profesores. También

podrán enviar correos directos a los gerentes por medio de la página web, que estarán en

constante revisión, tanto por el Gerente Administrativo como por el Gerente de Docencia.

114

Segundo, con los monitores y las grabaciones de las clases. Al finalizar cada semana, los

docentes entregarán las grabaciones de todas las clases dictadas durante dicho periodo, y

estas serán evaluadas por el gerente de docencia, quien con base en esto podrá definir

cuales docentes están desempeñándose correctamente y cuales necesitan asistencia.

Con lo anterior concluye el proceso resumido interno de la organización. Dentro del cual

todos los integrantes de la empresa son fundamentales: la exposición del representante de

ventas que permitirá ahorrar dudas y reclamos de los clientes, la administración precisa y

puntual por parte de los gerentes, el mantenimiento de la página web adecuada y por

supuesto, las clases dictadas por los docentes. En cuanto al desarrollo profesional, se da de

dos formas durante todo este proceso:

Cultura Organizacional: Dentro de BLL todos los colaboradores, gerentes y socios

se sentirán identificados con la cultura organizacional y responsables de su

desempeño. Esto se logrará mediante una comunicación dinámica y abierta, todos

podrán opinar, consultar, sugerir o reclamar. Se contará con una página web, donde

constantemente se dialogará no solo sobre temas organizacionales y funcionales,

sino también habrá un espacio en los foros de dialogo abierto sobre cualquier tema,

político, social, económico, lúdico o cotidiano, para uso tanto de los integrantes de

la organización como de los estudiantes y clientes. Por otro lado, existirá una

relación directa entre docentes, representante de ventas y gerentes. Podrán llamarse

a cualquier hora, para permitir agilizar cualquier proceso y hacer de la empresa más

eficiente. Por último, mensualmente se reunirán todos los integrantes de la

organización, incluyendo la Junta de socios para evaluar el desempeño durante

dicho periodo.

Incentivos Económicos: Todos los actores dentro de la organización, la junta de

socios, los gerentes, el representante de ventas y los docentes reciben ingresos

directamente proporcionales al trabajo que han realizado. En el caso de los socios,

los gerentes y el representante de ventas, reciben un porcentaje de las ventas totales.

Por otro lado, los docentes, en la medida en que elaboren mejor su trabajo, en que

115

los estudiantes comenten positivamente sobre ellos y sus resultados sean positivos,

se les asignarán más clases mensuales, lo que significa directamente, más ingresos.

Se implementó este sistema de incentivos económicos, pues cada uno de los

integrantes se verá directamente relacionado con su remuneración. Cuantos más

clientes satisfechos tenga BLL, mayor será el número de horas dictadas mensuales y

por tanto mayor será el beneficio para todos los integrantes de la empresa.

Otros Incentivos: Adicional a la cultura organizacional y los incentivos económicos,

la empresa contará con una capacitación de docentes constante. Esta, la ejecutará el

Jefe de docencia, quien asignará 4 horas mensuales a capacitación de los docentes,

aclaración de dudas y mejoramiento del proceso y el servicio. Estas horas, como se

cuantificará en el análisis económico se le pagarán al jefe de docencia, como horas

laborales, y representan un costo adicional a la empresa, pero un interesante

incentivo para los docentes y colaboradores.

De esta forma, la gestión del talento humano es prioritaria para que el servicio se cumpla

satisfactoriamente. BLL debe tener siempre presente, que al prestar un servicio son los

mismos integrantes quienes siempre representen la empresa. Como consecuencia, el

proceso de retroalimentación interno tanto por parte de los docentes, como del asesor de

ventas o la gerencia es fundamental. Partiendo de los docentes, deberá provenir la mayoría

de sugerencias con respecto al mejoramiento de la organización. Esto abarca desde la

relación con los estudiantes, hasta los procesos internos de la organización. La principal

herramienta para asegurar que este proceso sea exitoso, será la comunicación abierta y

dinámica, siempre dispuesta a resolver y solucionar cualquier conflicto interno.

4.2.3. Proceso Externo

El proceso externo se refiere a la relación entre clientes y BLL. Dentro de esto está la

forma en que se contactarán, el proceso de contratación e inicio de los cursos, el uso del

servicio (las herramientas y los beneficios con los que contarán), y el proceso de

seguimiento del desempeño y satisfacción con el servicio.

116

Búsqueda, contratación e inicio de Cursos

La primera de las etapas dentro del proceso, es la localización y búsqueda de clientes. Para

lograrlo se cuentan con las dos siguientes actividades:

Se buscarán distintas citas o reuniones dentro de distintas empresas interesadas en capacitar

a sus trabajadores, que cumplan con el perfil del servicio (estrato 4,5 y 6).

Otros métodos publicitarios: Se utilizarán volantes, que se repartirán aleatoriamente en

zonas de alta densidad comercial e industrial, esperando que algunos clientes interesados

que cumplan con el mismo perfil mencionado anteriormente, logren contactar con BLL.

Ejemplos: Unicentro, Santa Fé, Avenida Chile, Centro Internacional, Zona Industrial

(avenida las Américas). Se buscará gente interesada, desde nuevas empresas hasta

particulares, que podrán visitar la página virtual o localizar a BLL por medio de las líneas

telefónicas, para consultar sobre la propuesta y sus distintos aspectos.

Una vez localizados los clientes, inicia el proceso de contratación. El contrato de prestación

de servicios que BLL presenta a sus clientes, se puede observar en los anexos de este

documento. En él, ambas partes (empresa y cliente) acatan todas las políticas y términos de

uso del servicio. Una vez aceptado y firmado el contrato se entra en un proceso de

negociación para determinar el número de horas que quieren tomar semanalmente, así

como la organización de los grupos dependiendo de la cantidad de estudiantes interesados y

el nivel de inglés de los mismos. Para determinar dicho nivel y la cantidad de alumnos por

grupo (con un máximo de 5 por sesión), se evaluarán, como se explicó en el capítulo

anterior.

Uso del Servicio

Blended Learning For Languages brinda un servicio que va más allá de solo dictar clases de

inglés. Para comprender mejor su alcance y las distintas facultades que tiene, se debe

observar las herramientas y los beneficios que ofrece.

117

Herramientas:

Material Didáctico: El material didáctico se refiere a los libros o herramientas

multimedia como CD’s o DvD’s que los estudiantes usarán durante las clases

presenciales. Como se especifica en el capítulo anterior, todo el material está

enfocado a un aprendizaje comunicativo, con un lenguaje moderno, adaptado a las

necesidades del cliente.

Página Web www.bllcolombia.com: como se ha explicado durante todo el proyecto,

la página y su uso adecuado es fundamental para BLL y por tanto, es la herramienta

más importante que tendrán los estudiantes. Donde cada uno recibirá una cuenta

privada, que les dará acceso a todas las herramientas en ella: cuenta de correo

personal, material didáctico interactivo, material para descargar, foros, chats en

vivo, conferencias, consultas y aclaración de dudas entre otras. El propósito de

BLL, es que a medida en que los estudiantes tomen más horas de inglés y se

familiaricen con la empresa, también lo hagan con la página web, para que puedan

sacarle el mayor provecho al servicio ofrecido.

Comunicación Directa: Por último, como se explica en el proceso interno de la

organización, los estudiantes contarán también con una comunicación directa,

rápida y eficiente con relación a BLL. Contarán con varios medios para consultar,

sugerir o reclamar cualquier comportamiento o aspecto sobre la empresa y sus

integrantes, como el correo electrónico, los foros en la página web, el número de

teléfono directo de la empresa, o incluso citas personalizadas.

Beneficios:

Metodología Adecuada: Al igual que las herramientas, hay varios beneficios con los

que contarán los clientes de BLL, pero entre todos la más importante, y el objetivo

principal de los clientes, es el de garantizar el aprendizaje del idioma. La

metodología de BLL como se explicó en el capítulo anterior, es moderna,

comunicativa y adaptada a la cotidianidad de los usuarios.

118

Flexibilidad en localización: Además de una metodología adecuada, BLL también

cuenta con un modelo adecuado. El Blended-Learning le permite dictar actividades

a distancia por medio de la página web, pero también cursos presenciales con

profesores domiciliarios, garantizando así la maximización en el aprendizaje y uso

del servicio. Sin embargo, BLL cómo se explica en el contrato (ver anexos), se

reserva el derecho de aceptar la localización de la clase, puesto que puede haber

casos en los que la distancia u otras razones dificulten la asistencia del profesor, en

cuyo caso se le anunciará al estudiante para resolver la discrepancia.

Flexibilidad en Horarios: El horario para las clases también lo elegirán los

estudiantes, dentro de un rango de disponibilidad que ofrecen los profesores entre

las 6am y las 10pm. De igual forma, BLL se reserva el derecho de cambiar la hora

de la clase, esto no con el propósito de deteriorar la flexibilidad de la empresa, sino

para evitar eventualidades muy ocasionales en donde quede imposible para la

empresa atender dicha fecha o lugar. Si por algún motivo no se logra contactar al

cliente y el docente no logra asistir a la clase, este deberá reponer la clase no

dictada.

Seguimiento del desempeño y satisfacción del cliente

El seguimiento del desempeño y la satisfacción del cliente, hacen parte también de la

comunicación dinámica y abierta de la empresa. Al finalizar cada unidad, se evaluará el

aprendizaje de cada estudiante y se hará un proceso de retroalimentación con los

estudiantes buscando el mejoramiento del método y el proceso. Esta retroalimentación se

da de varias formas:

Contacto directo con los gerentes de BLL (por medio de los medios de

comunicación explicados ya).

La evaluación del aprendizaje al finalizar cada módulo o unidad, que permitirá

medir qué tan eficiente es el método y en qué aspectos puede estar fallando.

Por último, al finalizar las horas establecidas en el contrato, se reunirán los

estudiantes con la gerencia de BLL para evaluar su desempeño total en el curso, así

119

como una evaluación de la empresa, para contemplar cualquier sugerencia que

pueda mejorar el servicio.

4.2.4. Instalaciones Físicas

A pesar de que BLL no depende exclusivamente de unas instalaciones físicas para poder

dictar sus clases, al igual que la mayoría de sus competidores directos, si necesitará de una

sede desde donde se pueda diligenciar y controlar. Sin embargo, no se pueden incurrir en

gastos mayores, puesto que significaría una notoria desventaja en cuanto a costos se refiere

frente a la competencia, por lo que se acudirá a una Oficina Virtual.

Este concepto, aunque no es nuevo, se ha desarrollado con mayor facilidad por el internet.

Principalmente, porque se han creado empresas dedicadas exclusivamente a operar oficinas

virtuales. Por tanto, no hace falta tener una sede física ni incurrir en gastos mayores, pero

aún así se pueden recibir varios beneficios organizativos y administrativos, como se

explicará en el análisis económico.

4.2.5. Herramientas y material didáctico

La principal herramienta con la que se contará será la página web: www.bllcolombia.com.

Representa el mayor costo entre las herramientas y material didáctico, dentro del cual está

el costo del dominio por montar la página, el mantenimiento y cualquier otra inversión que

requiera para actualizar o implementar herramientas, actividades y demás opciones.

Para soportar la comunicación que garantizará la página web, se necesita también de líneas

telefónicas, a las cuales se pueda contactar durante la gran mayoría del tiempo laboral. Por

lo que se incurrirá en líneas celulares para los gerentes y el representante de ventas.

Comprendiendo que estos serán quienes mayor uso les darán y a quienes más falta les hará

estar en constante contacto con el resto de la organización.

120

Con respecto a los proveedores y clientes, se necesitará un material básico de estudio para

los clientes y para cada uno de los docentes. Como se explicó en la metodología, este

paquete completo es de la editorial Pearson’s Education (los costos son especificados en el

análisis económico), e incluyen además de los libros para todos los niveles de inglés,

material multimedia (CD’s) con ejercicios de escucha y canciones didácticas.

Por último, se compraran USB (Universal Serial Bus) con grabadoras incluidas para cada

uno de los profesores de la empresa, para que se puedan llevar a cabo las grabaciones y los

monitoreos.

4.2.6. Sistemas de seguimiento y evaluación

Dentro de los sistemas de evaluación y seguimiento, se plantea las distintas formas

operativas que permiten que el servicio cumpla con la calidad y el costo ofrecido. A pesar

de que ya se explicó como es el proceso interno y externo de la organización en este

capítulo, se reenumerarán los principales sistemas de control.

Control de Docentes: Por medio de la página web, donde el Gerente de Docencia

estará en constante evaluación de los comentarios de los estudiantes sobre las clases

y sus docentes, y por medio de las grabaciones y monitoreos mensuales, se podrá

mantener al tanto a los docentes sobre sus falencias y como mejorarlas para

garantizar el mejor servicio posible.

Control del Desempeño: Similar al de los docentes, también tendrá que haber un

control sobre el desempeño de los estudiantes. Al finalizar cada módulo o sección,

se evaluará como se explicó en el capítulo anterior, el aprendizaje del estudiante.

También habrá un proceso continuo de retroalimentación, donde las sugerencias y

reclamos de los estudiantes serán siempre bienvenidas, con el fin de mejorar el

aprendizaje y perfeccionar la metodología.

121

Comunicación abierta: garantizará que cualquier falencia en toda la empresa, sea

fácil de identificar y corregir. Por medio de los distintos canales dinámicos de

comunicación, ya mencionados varias veces antes, y las reuniones al finalizar cada

mes, se podrán dialogar todos los temas posibles para mejorar a BLL.

Evaluación Externa: No solo se evaluará a los estudiantes, su aprendizaje y se tendrá

en cuenta sus opiniones sobre cómo mejorar su proceso de aprendizaje, también al

finalizar cada contrato, la empresa será evaluada abiertamente en una reunión con

los clientes. Donde podrán opinar sobre cualquier proceso de BLL y sugerir como

mejorarlo.

Asesorías Adecuadas: Por último, los procesos de asesorías externas, garantizarán

que la empresa nunca se salga de un marco legal, así como el mantenimiento

constante de la página web, ayudará a un mejor control del servicio, al identificar

cualquier tipo de fallo o formas en que podrá mejorar.

4.3. Análisis Económico

Dentro de este análisis se busca determinar las características económicas del proyecto

mencionadas en el análisis técnico. Se divide en tres grupos: Inversión en activos fijos,

gastos de arranque e inversión en capital de trabajo.

4.3.1. Inversión en Activos Fijos

Dentro de la inversión en activos fijos se tiene en cuenta el análisis técnico, para determinar

los costos internos de la organización.

Edificios e instalaciones complementarias

Como se explicó en el análisis técnico, BLL contará con una oficina virtual. Se

contemplaron las oficinas virtuales que ofrece www.regus.com.

122

Sus programas brindan grandes ventajas a costos muy asequibles en comparación a lo que

pueda requerir una instalación física y tomando en cuenta las necesidades de la empresa y

el mercado en el que se desenvolverá, resulta mucho más atractivo para el negocio. A

continuación se listan las ventajas que Regus brinda y que se pueden consultar directamente

en su página web:

Domicilio comercial prestigioso: Se puede elegir entre 950 domicilios en todo el

mundo para utilizarlos en las tarjetas de visita, membretes y materiales de marketing

Recepción y reenvío de correo: Reciben el correo, se firman los paquetes y se

envían al cliente según sus instrucciones

Precios especiales en suministros de oficina y mensajería: Se obtienen precios

con descuento en DHL, etc.

Acceso a oficinas y salas de reuniones disponibles: Se puede trabajar desde

cualquiera de sus ubicaciones en todo el mundo.

Asistencia administrativa y técnica a petición: Se puede acceder a su equipo de

asistencia técnica y administrativa.

Un número de teléfono local en cualquiera de sus 400 ciudades: Proporciona un

número de teléfono local a todos sus contactos.

Contestación telefónica personalizada: Un recepcionista profesional contesta a las

llamadas en nombre de la empresa de acuerdo con las especificaciones

Desvío de llamadas: una tecnología especializada permite redireccionar las

llamadas al número principal de BLL.

Buzón de voz: Configuración remota y recuperación del correo de voz personal las

24 horas los siete días de la semana.

Faxes de entrada y salida: Se puede utilizar su número de fax local. Donde se

recopilará y enviarán los faxes que reciban, dondequiera que BLL desee.

Directorio de empresas :La empresa aparecerá en el directorio del edificio o

planta, con los demás clientes del centro* (coste adicional en algunas ubicaciones)

16 horas de uso de oficina privada: Se puede trabajar en una oficina amoblada y

equipada de forma profesional, en su ubicación, durante 16 horas al mes

(www.regus.com)

123

Regus ofrece tres opciones de oficinas virtuales en Bogotá:

Dentro de los cuales se eligió la segunda oficina, Teleport Business Park. Por la relación

que tiene ente precio, el cual es supremamente bajo en comparación a lo que representaría

una oficina física arrendada, y en la localidad, pues la zona de la 114 con 9ª es una zona

concurrida comercial, donde varias empresas grandes y medianas operan, como por

ejemplo: HPI, Disney, SAS, Comsat International, entre otras.

Material didáctico

El material con el que se va a trabajar será Top Notch de Pearson & Longman. El paquete

completo de la editorial Pearson Longman tiene un costo de 120,000$ pesos, incluye los

CD’s con los ejercicios de escucha, costo que los estudiantes deberán asumir para tomar las

clases con BLL.

124

El valor de la página web, con su mantenimiento y actualización, más el valor del dominio.

Representa la mayor inversión del proyecto y como se ha explicado, la herramienta

fundamental para el funcionamiento de BLL.

Para el dominio de la página se optó por la opción que brinda Google. Tiene un costo de U$

25 dólares anuales y la página corresponde a la dirección de www.bllcolombia.com En

cuanto al diseño y elaboración del software, la empresa que se eligió fue Sirius de

Colombia (www.sirius.com.co). Quienes han dirigido varios proyectos exitosos y elaborado

páginas de gran complejidad y estupendo diseño (zipflower www.zipflower.com.co, Sony

http://www.sirius.com.co/sonyfinal/, Directorio médico www.directoriomedico.org, Decma

Ltda. www.decma.com.co entre otras). El costo total de la primera fase es de $ 7,000,000

de pesos, seguido de una inversión anual de $2,000,000, que irán dirigidos a incluir nuevas

opciones, herramientas y actividades en la página. Adicionalmente, se requiere de un

mantenimiento mensual de $300,000 pesos.

Honorarios Profesionales

Los honorarios profesionales se dividen en tres grupos:

Docentes:

Como ya se explicó anteriormente, los docentes tendrán un contrato por prestación de

servicios. Para determinar la cifra por la hora dictada, se observó el promedio de pago a un

docente en inglés, con experiencia de 1 a 3 años. El salario oscila entre $ 1’000,000 y

$1’500,000, lo que dividido sobre el número de horas legalmente constituidas (240), nos da

un valor promedio de $6,250 pesos por hora. También se observó el salario de docentes en

institutos similares, que oscila entre $25,000 y $35,000 pesos por hora. Sin embargo, los

docentes de BLL no solo deberán estar capacitados en la enseñanza del idioma inglés, sino

que también deben estar abiertos a nuevas metodologías modernas y tener facilidad para

aprender a utilizar las distintas herramientas que se brindan en la página web. Por lo que se

ofrecerá una cifra de $40,000 pesos por hora, el cual se considera adecuado para un

125

trabajador con los requerimientos mencionados en el perfil del docente en el análisis

administrativo. Esto significa, que el docente trabajando el promedio mensual de 64,95

horas, estará ganando $2,598.000. Valor que puede variar, dependiendo del flujo de clases

y el desempeño del docente.

Capacitación de Docentes:

Adicionalmente, los docentes tendrán 4 horas de capacitación dirigidas por el Gerente de

Docencia. Este costo lo asumirá la empresa y se le pagará directamente al Gerente de

docencia como horas laboradas, por el mismo costo de $40,000 pesos por hora. Dentro de

dichas sesiones, se espera evaluar, aclarar dudas o mejorar cualquier aspecto del proceso de

enseñanza o del servicio.

Representante de Ventas:

El representante de ventas deberá buscar nuevos clientes y contratos, como se explicó ya.

Para buscar su mejor rendimiento, sus ingresos serán el producto del número de contratos

que consiga, y por consiguiente el número de horas dictadas por el instituto. Por ello

recibirá el 6% de cada hora dictada, que en un principio puede significar poco, pero en la

medida en que el instituto crezca, como se demostrará en las proyecciones financieras, sus

ingresos pueden ser significativamente altos.

Gerente de Docencia y Gerente Administrativo:

Por último, están los cargos de Gerencia Administrativa y de Docencia. Ambos cargos,

como se explicó en sus perfiles, requieren de personas capacitadas. Pero al igual que con el

representante de ventas, no se quiso fijar un salario, pues se considera, que al largo plazo,

se podrán beneficiar mucho más si reciben una cuota proporcional al número de horas

dictadas. Es decir, que en el transcurso del tiempo, si su direccionamiento es adecuado y el

instituto cumple con el crecimiento estipulado en los distintos escenarios de la proyección

de ventas, sus ingresos serán considerablemente buenos, como se podrá observar también

126

en el análisis financiero. Por eso la comisión de cada uno será del 8% de cada hora dictada,

de donde se incluirá proporcionalmente todas las prestaciones y cesantías.

Publicidad

Como inversión inicial en publicidad, tanto en volantes como en tarjetas, se destinarán

$600,000 pesos, de los cuales $ 400,000 irán dirigidos a los folletos y los restantes

$200,000 a las tarjetas. Estas, como ya se explicó, se repartirán aleatoriamente en distintas

zonas comerciales e industriales de Bogotá. El fin de estos volantes es dar a conocer a BLL

un poco dentro del mercado, en zonas de interés, así como posiblemente, generar algunos

clientes adicionales e incrementar el flujo de uso de la página web.

Equipos de oficina

BLL, adicional a la oficina virtual que se consultó anteriormente, invertirá en un

computador portátil para cualquier eventualidad que permita mayor acceso a sus gerentes y

mejor control sobre la página web.

Dentro del estudio de precios que se hizo, se encontró que uno de los mejores centros de

distribución y que ofrece precios bajos, es la tienda de Kamaleón, del Centro Comercial

Unilago. Dentro de su línea de productos y más específicamente, la línea empresarial

encontramos el siguiente computador, que incluye el IVA:

Computador INTEL Pentium Dual Core 2140 1.8 Ghz

Precio: $ 1,529,000

Adicionalmente se incluirán dentro de los costos dos líneas de celular, una que será

utilizada por la administración para comunicarse con los estudiantes y docentes sobre

cualquier eventualidad. La segunda, para el representante de ventas, para que se le facilite

127

la comunicación con los clientes y los trámites de negociación. Ambos celulares cumplirán

con un plan corporativo de Movistar llamado:

Empresas 205800

Por un valor mensual de $205,800.

4.3.2. Gastos de Arranque

Para calcular los gastos de arranque totales, se debe primero calcular el número de

profesores con los que se comenzará. Para esto se debe tomar el número de horas dictadas

totales (677) y dividirlo sobre el promedio de horas que dictarán los docentes (64, 95). Esto

da un valor de 10,4 docentes, lo que aproximándolo son 10 docentes. De esta forma, se

puede multiplicar el costo de 1 paquete de libros y 1 USB por 10, y se obtiene la inversión

inicial en los materiales didácticos.

Sumándole a lo anterior, los demás gastos expuestos, resulta en un gasto total de

$11’079,000 pesos, pero para amortiguar el primer mes como se expondrá en el análisis

financiero, la inversión inicial de los socios deberá ser de $ 11’100,000 de pesos, como se

expone en la siguiente figura.

Flujo de Caja Preliminares

Aportes Inversionistas $ 11’100.000

Gastos

Gastos de Ventas

Publicidad en Volantes $ 400.000

Publicidad en Tarjetas $ 200.000

Adquisicion de Equipo $ 1’529.000

Diseño de la Página Web $ 7.000.000

Inventario y Libros $ 1’200.000

USB para profesores $ 750.000

Total Gastos de Ventas $ 10’104.000

Total Gastos $ 11’079.000

128

4.3.3. Inversión en capital de Trabajo

Con todos los gastos de arranque contabilizados, el último paso para llegar a las

proyecciones financieras es el análisis del capital del trabajo. Dentro de este, se analizan las

distintas políticas de cartera, la rotación de inventarios o material didáctico y las políticas

de cumplimiento que se aplicarán, para garantizar el buen funcionamiento de la empresa.

Días de inventario de Material Didáctico

El material didáctico se refiere por una parte al que necesitan los docentes para dictar las

clases. Incluye los libros de todos los niveles mencionados en el método, el cual tiene un

costo de $130,000 pesos por docente, más la USB regrabable que se cotizó por $70,000

pesos por docente. El material será anualmente renovado y actualizado. Por otro lado está el

material que necesitan los estudiantes para aprender y seguir con la metodología de BLL, el

cual deberán asumir, por un costo también de $ 120,000 pesos.

Políticas de cartera a clientes

El número de horas dictadas por BLL están relacionadas con el número de contratos que

tengan con los clientes. Según el cual, como se puede ver en los anexos, estipula que al

finalizar cada mes, la empresa deberá cancelar el número de horas dictadas a sus alumnos

durante dicho periodo. Esto significa, que BLL espera una rotación de cartera mensual.

Políticas de cartera a proveedores

Los proveedores de BLL son los siguientes:

Empresa responsable de la página Web: Sobre este primer proveedor, existirá un costo por

mantenimiento mensual. Que al igual que los clientes, será cancelado al finalizar cada mes.

Adicionalmente, se necesita hacer una reinversión anual de $ 2’000,000, destinados a

129

actualización e implementación de nuevo material, herramientas y opciones en la página,

que será cancelado al inicio de cada año.

Dominio Página Web: Google es el proveedor del domino de BLL: www.bllcolombia.com,

tiene un costo anual de U$ 25.

Editorial Peterson & Longman: Con este proveedor, BLL funcionará como un

intermediario con los clientes. Donde los clientes al iniciar el programa deberán adquirir los

libros por medio de BLL (sin costo adicional).

Oficina Virtual: Por último están los proveedores de la oficina virtual, el cual deberá ser

cancelado al finalizar cada mes por el valor de 275,500 $ mensuales, como se mencionó en

el análisis anterior.

Política cumplimiento

Para lograr el oportuno pago a los docentes y a los proveedores, es fundamental que los

clientes cumplan con el contrato y paguen oportunamente al finalizar cada mes. Esto, como

se explicó antes, garantizará una rotación de cartera más corta, y por consiguiente una

liquidez mayor.

Con lo anterior finaliza el capítulo cuarto y con el todos los elementos necesarios, para

elaborar la última parte del proyecto, es decir, los análisis financieros y las proyecciones de

los tres escenarios planteados.

130

5. Análisis Financiero

Dentro del análisis financiero se acoplan todos los conceptos y elementos, contabilizados y

estudiados en los capítulos anteriores. Es el resumen de todo el plan de negocios y sirve

para determinar la viabilidad final del proyecto. Se elaboraron los estados financieros (flujo

de caja, estado de resultados y balance general) para los tres escenarios expuestos en la

proyección de ventas del capítulo II: Promedio, pesimista y optimista.

Punto de Equilibrio

Antes de entrar en detalle con cada uno de los escenarios mencionados, se debe calcular el

punto de equilibrio, de tal forma que cualquier venta que se dé por encima de esta cantidad,

significarán utilidades.

Utilizando la herramienta “Buscar Objetivo” de Excel- Office, se determinó que el punto de

equilibrio se logra dictando 213,83 horas al mes, como se expone en la siguiente tabla:

Estado de Resultados mes 1

Ingresos Operacionales $ 13.898.921

Costo de Ventas $ -

Utilidad Bruta en Ventas $ 13.898.921

Gastos De Ventas $ 806.137

Gastos Administrativos y Docencia $ 12.855.867

Depreciacion de equipos $ 236.917

Total Gastos $ 13.898.921

Utilidad Antes de Impuestos $ -

Impuestos (35%) $ -

Utilidad después de Impuestos $ -

131

5.1. Análisis Financiero: Escenario Promedio.

5.1.1. Flujo de Caja: Escenario Promedio

Las siguientes dos tablas muestran el flujo de caja del primer año de actividad de Blended

Learning for Languages, bajo un escenario Promedio. Dentro de las acciones preliminares

están las inversiones y los gastos de arranque, contabilizados en el análisis económico. Esto

tiene un valor total de $ 11’079,000 pesos, sin embargo los aportes de los inversionistas

serán de $ 11’100,000 pesos, para amortiguar el flujo de caja del primer mes, como se

puede observar.

Los costos fijos y gastos no relacionados directamente con las ventas, son

proporcionalmente pequeños, esto se puede corroborar, pues en el primer mes de actividad,

ya se habrá pasado el punto de equilibrio y se generarán utilidades de $ 2.460.796 pesos.

De igual forma, los gastos más representativos están ligados directamente a los ingresos

totales (horas dictadas), como lo son los honorarios por ventas, honorarios de gerentes y los

honorarios de docentes, lo cual le genera una gran flexibilidad en la estructura de costos a

BLL.

132

Flujo de Caja Preliminares mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6

Caja (Principio de Mes o Ano $ -

$ 21.000

$ 2.481.796

$ 5.033.599

$ 7.678.247

$ 10.417.616

$ 13.253.617

Aportes Inversionistas $ 11.100.000

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Ingresos de Caja

Clases Dictadas por Docentes $ -

$ 27.441.375

$ 27.995.569

$ 28.560.955

$ 29.137.760

$ 29.726.213

$ 15.163.275

IVA Sobre Clases Dictadas por Docentes

$ 4.390.620

$ 4.479.291

$ 4.569.753

$ 4.662.042

$ 4.756.194

$ 2.426.124

Otros $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Total Ingresos $ -

$ 31.831.995

$ 32.474.860

$ 33.130.708

$ 33.799.801

$ 34.482.407

$ 17.589.399

Caja Mensual (Antes de Gastos)

$ 11.100.000

$ 31.831.995

$ 32.474.860

$ 33.130.708

$ 33.799.801

$ 34.482.407

$ 17.589.399

Egresos de Caja Inversiones

Adquisicion de Equipo $ 1.529.000

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Diseño y mantenimiento de la Página Web

$ 7.000.000

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Libros $ 1.200.000

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

USB para profesores $ 750.000

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Total Inversiones $ 10.479.000

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Gastos de Ventas Comisiones por Ventas (incluye IVA)

$ 1.591.600

$ 1.623.743

$ 1.656.535

$ 1.689.990

$ 1.724.120

$ 879.470

Publicidad en Volantes $ 400.000

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Publicidad en Tarjetas $ 200.000

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Total Gastos de Ventas $ 600.000

$ 1.591.600

$ 1.623.743

$ 1.656.535

$ 1.689.990

$ 1.724.120

$ 879.470

Gastos Administrativos y Docencia Honorarios Docentes (incluye IVA)

$ -

$ 16.887.000

$ 17.228.042

$ 17.575.972

$ 17.930.929

$ 18.293.054

$ 9.331.246

Gerente Administrativo (asociado)

$ -

$ 2.228.240

$ 2.273.240

$ 2.319.150

$ 2.365.986

$ 2.413.768

$ 1.231.258

Gerente de Docencia (asociado) $ -

$ 2.228.240

$ 2.273.240

$ 2.319.150

$ 2.365.986

$ 2.413.768

$ 1.231.258

Capacitación Docentes $ 160.000

$ 160.000

$ 160.000

$ 160.000

$ 160.000

$ 160.000

Arrendamiento Oficina Virtual $ -

$ 275.500

$ 275.500

$ 275.500

$ 275.500

$ 275.500

$ 275.500

Honorarios Contador (incluye IVA)

$ -

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

Costos de papalería $ -

$ 50.000

$ 50.000

$ 50.000

$ 50.000

$ 50.000

$ 50.000

Teléfonos Celulares $ -

$ 410.000

$ 410.000

$ 410.000

$ 410.000

$ 410.000

$ 410.000

Mantenimiento y Servidor de Página web

$ -

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

Total Gastos Administrativos y Docencia

$ -

$ 23.388.979

$ 23.820.023

$ 24.259.771

$ 24.708.401

$ 25.166.091

$ 13.839.262

Total Egresos De Caja $ 11.079.000

$ 24.980.579

$ 25.443.766

$ 25.916.307

$ 26.398.391

$ 26.890.211

$ 14.718.732

Impuesto a la Renta $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Impuesto de Valor Agregado (IVA)

$ -

$ 4.390.620

$ 4.479.291

$ 4.569.753

$ 4.662.042

$ 4.756.194

$ 2.426.124

Diferencia de Caja Mensual o Annual

$ 21.000

$ 2.460.796

$ 2.551.803

$ 2.644.648

$ 2.739.368

$ 2.836.001

$ 444.543

Caja Acumulada (fin de mes o ano)

$ 21.000

$ 2.481.796

$ 5.033.599

$ 7.678.247

$ 10.417.616

$ 13.253.617

$ 13.698.160

133

Flujo de Caja mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12 Total año 1

Caja (Principio de Mes o Ano $ 13.698.160

$ 16.733.322

$ 19.871.091

$ 23.113.538

$ 26.462.779

$ 29.920.969

Aportes Inversionistas $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ 11.100.000

Ingresos de Caja $ -

Clases Dictadas por Docentes $ 30.939.012

$ 31.563.843

$ 32.201.292

$ 32.851.615

$ 33.515.072

$ 17.095.964

$ 336.191.945


$ 4.950.242

$ 5.050.215

$ 5.152.207

$ 5.256.258

$ 5.362.412

$ 2.735.354

$ 53.790.711

Otros $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Total Ingresos $ 35.889.254

$ 36.614.058

$ 37.353.499

$ 38.107.874

$ 38.877.484

$ 19.831.318

$ 389.982.656


$ 35.889.254

$ 36.614.058

$ 37.353.499

$ 38.107.874

$ 38.877.484

$ 19.831.318

$ 401.082.656

Egresos de Caja

Inversiones

Adquisicion de Equipo $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ 1.529.000


$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ 7.000.000

Libros $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ 1.200.000

USB para profesores $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ 750.000

Total Inversiones $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ 10.479.000

Gastos de Ventas Comisiones por Ventas (incluye IVA)

$ 1.794.463

$ 1.830.703

$ 1.867.675

$ 1.905.394

$ 1.943.874

$ 991.566

$ 19.499.133

Publicidad en Volantes $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ 400.000

Publicidad en Tarjetas $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ 200.000

Total Gastos de Ventas $ 1.794.463

$ 1.830.703

$ 1.867.675

$ 1.905.394

$ 1.943.874

$ 991.566

$ 20.099.133

Gastos Administrativos y Docencia Honorarios Docentes (incluye IVA)

$ 19.039.392

$ 19.423.903

$ 19.816.180

$ 20.216.379

$ 20.624.660

$ 10.520.593

$ 206.887.351


$ 2.512.248

$ 2.562.984

$ 2.614.745

$ 2.667.551

$ 2.721.424

$ 1.388.192

$ 27.298.786

Gerente de Docencia (asociado) $ 2.512.248

$ 2.562.984

$ 2.614.745

$ 2.667.551

$ 2.721.424

$ 1.388.192

$ 27.298.786


$ 160.000

$ 160.000

$ 160.000

$ 160.000

$ 160.000

$ 1.920.000

Arrendamiento Oficina Virtual $ 275.500

$ 275.500

$ 275.500

$ 275.500

$ 275.500

$ 275.500

$ 3.306.000


$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 9.600.000

Costos de papalería $ 50.000

$ 50.000

$ 50.000

$ 50.000

$ 50.000

$ 50.000

$ 600.000

Teléfonos Celulares $ 410.000

$ 410.000

$ 410.000

$ 410.000

$ 410.000

$ 410.000

$ 4.920.000


$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 4.200.000


$ 26.109.388

$ 26.595.371

$ 27.091.170

$ 27.596.981

$ 28.113.007

$ 15.342.478

$ 286.030.923


$ 28.426.074

$ 28.958.845

$ 29.502.375

$ 30.056.882

$ 16.334.044

$ 316.609.056


$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -


$ 4.950.242

$ 5.050.215

$ 5.152.207

$ 5.256.258

$ 5.362.412

$ 2.735.354

$ 53.790.711


$ 3.035.162

$ 3.137.769

$ 3.242.448

$ 3.349.241

$ 3.458.190

$ 761.920

$ 19.582.890


$ 16.733.322

$ 19.871.091

$ 23.113.538

$ 26.462.779

$ 29.920.969

$ 30.682.890

$ 84.473.601

134

Con los primeros 12 meses proyectados, se puede continuar con la proyección anual de los

primeros 5 años de funcionamiento de BLL, siguiendo con las proyecciones de ventas del

capítulo 2.

Para comprender los valores de los gastos, se pueden dividir en tres grupos:

Directamente relacionados a los Ingresos: Dentro de este primero están las comisiones de

ventas, los honorarios de docentes y honorarios de gerentes. Como su nombre lo indica,

están proporcionalmente relacionados a los ingresos. Son un porcentaje de los ingresos

totales.

Gastos relacionados con el número de docentes: Como se explicó en el análisis técnico, el

material didáctico se renovará anualmente, pero adicional, cada que se contrate un nuevo

docente, es necesario invertir en un nuevo paquete que incluye los libros más la USB. Para

representarlo, se incrementó la inversión inicial (lo que representaría la renovación del

material a los docentes ya contratados), más la tasa de incremento anual calculada (que

representa el material invertido para los nuevos docentes) y por último la inflación

esperada.

Gastos no relacionados con los ingresos: Se refiere a gastos como la publicidad, reinversión

en equipo de cómputo, la papelería, los teléfonos, todos los gastos relacionados con la

página web, que incluye las inversiones anuales en actualización e implementación de

nuevo material, el mantenimiento y el servidor. Estos valores se incrementaron únicamente

con la inflación. A continuación se muestra el escenario pesimista de los próximos 5 años:

135

Flujo de Caja Total año 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5 Caja (Principio de

Mes o Ano $ 84.473.601 $ 113.943.803 $ 152.277.029 $ 203.648.848 Aportes

Inversionistas $ 11.100.000 $ - $ - $ - $ - Ingresos de Caja $ -

Clases Dictadas por Docentes $ 336.191.945 $ 441.838.960 $ 550.412.455 $ 685.665.814 $ 854.155.106

IVA Sobre Clases Dictadas por Docentes $ 53.790.711 $ 70.694.234 $ 88.065.993 $ 109.706.530 $ 136.664.817

Otros $ - $ - $ - $ - $ - Total Ingresos $ 389.982.656 $ 512.533.194 $ 638.478.447 $ 795.372.344 $ 990.819.923

Caja Mensual (Antes de Gastos) $ 401.082.656 $ 597.006.795 $ 752.422.251 $ 947.649.373 $ 1.194.468.771

Egresos de Caja Inversiones

Adquisicion de Equipo $ 1.529.000 $ 1.605.450 $ 1.685.723 $ 1.770.009 $ 1.858.509 Diseño y

mantenimiento de la Página Web $ 7.000.000 $ 2.000.000 $ 2.100.000 $ 2.205.000 $ 2.315.250

Libros $ 1.200.000 $ 1.577.095 $ 1.964.636 $ 2.447.408 $ 3.048.812 USB para profesores $ 750.000 $ 985.685 $ 1.227.898 $ 1.529.630 $ 1.905.508

Total Inversiones $ 10.479.000 $ 6.168.230 $ 6.978.257 $ 7.952.047 $ 9.128.079 Gastos de Ventas

Comisiones por Ventas (incluye IVA) $ 19.499.133 $ 25.626.660 $ 31.923.922 $ 39.768.617 $ 49.540.996

Publicidad en Volantes $ 400.000 $ 422.000 $ 445.210 $ 469.697 $ 495.530 Publicidad en Tarjetas $ 200.000 $ 211.000 $ 222.605 $ 234.848 $ 247.765

Total Gastos de Ventas $ 20.099.133 $ 26.259.660 $ 32.591.737 $ 40.473.162 $ 50.284.291 Gastos

Administrativos y Docencia

Honorarios Docentes (incluye IVA) $ 206.887.351 $ 271.900.899 $ 338.715.357 $ 421.948.193 $ 525.633.911


(asociado) $ 27.298.786 $ 35.877.324 $ 44.693.491 $ 55.676.064 $ 69.357.395 Gerente de Docencia

(asociado) $ 27.298.786 $ 35.877.324 $ 44.693.491 $ 55.676.064 $ 69.357.395 Capacitación Docentes $ 1.920.000 $ 2.025.600 $ 2.137.008 $ 2.254.543 $ 2.378.543 Arrendamiento Oficina

Virtual $ 3.306.000 $ 3.487.830 $ 3.679.661 $ 3.882.042 $ 4.095.554 Honorarios Contador

(incluye IVA) $ 9.600.000 $ 10.128.000 $ 10.685.040 $ 11.272.717 $ 11.892.717 Costos de papalería $ 600.000 $ 788.548 $ 982.318 $ 1.223.704 $ 1.524.406 Teléfonos Celulares $ 4.920.000 $ 6.466.091 $ 8.055.009 $ 10.034.374 $ 12.500.130

Mantenimiento y Servidor de Página

web $ 4.200.000 $ 4.431.000 $ 4.674.705 $ 4.931.814 $ 5.203.064 Total Gastos

Administrativos y Docencia $ 286.030.923 $ 370.982.614 $ 458.316.081 $ 566.899.516 $ 701.943.115

Total Egresos De Caja $ 316.609.056 $ 403.410.504 $ 497.886.075 $ 615.324.725 $ 761.355.485

Impuesto a la Renta $ - $ 8.958.254 $ 14.193.154 $ 18.969.269 $ 26.076.543 Impuesto de Valor

Agregado (IVA) $ 53.790.711 $ 70.694.234 $ 88.065.993 $ 109.706.530 $ 136.664.817 Diferencia de Caja Mensual o Annual $ 19.582.890 $ 29.470.203 $ 38.333.226 $ 51.371.819 $ 66.723.078

Caja Acumulada (fin de mes o ano) $ 84.473.601 $ 113.943.803 $ 152.277.029 $ 203.648.848 $ 270.371.926

136

5.1.2. Estado de Resultados: Escenario Promedio

El estado de resultados muestra la utilidad real al final de cada periodo contabilizado. Al

igual que en el flujo de caja, las primeras dos tablas son las proyecciones mensuales hasta

cumplir el primer año de actividad.

De estos primeros meses es importante resaltar que ya se estarán generando utilidades del

ejercicio. Lo que incluye impuestos y otras cuentas que en el flujo de caja no se pueden

apreciar, como la depreciación acumulada por los equipos de cómputo. Este valor se

calcula dividiendo el equipo sobre el número de meses en que tarda en depreciarse, en este

caso se depreciaron a 3 años (36 meses). Dentro del valor de la depreciación se incluyó

también la inversión inicial en el diseño de la página web, esto se debe a que es un gasto

diferido (también a 3 años) y es por ello que el costo total de la depreciación mensual es de

$ 236,917 pesos durante el primer año.

Estado de Resultados Preliminares mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6

Ingresos Operacionales $ -

$ 27.441.375

$ 27.995.569

$ 28.560.955

$ 29.137.760

$ 29.726.213

$ 15.163.275

Costo de Ventas $ - $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Utilidad Bruta en Ventas $

27.441.375 $

27.995.569 $

28.560.955 $

29.137.760 $

29.726.213 $

15.163.275

Gastos De Ventas $

2.550.000 $

1.591.600 $

1.623.743 $

1.656.535 $

1.689.990 $

1.724.120 $

879.470 Gastos Administrativos y

Docencia $ -

$ 23.388.979

$ 23.820.023

$ 24.259.771

$ 24.708.401

$ 25.166.091

$ 13.839.262

Depreciacion de equipos $ -

$ 236.917

$ 236.917

$ 236.917

$ 236.917

$ 236.917

$ 236.917

Total Gastos $

2.550.000 $

25.217.496 $

25.680.682 $

26.153.224 $

26.635.308 $

27.127.128 $

14.955.649

Utilidad Antes de Impuestos $

(2.550.000) $

2.223.879 $

2.314.886 $

2.407.732 $

2.502.452 $

2.599.085 $

207.626 Utilidad Acumulada antes de

impuestos $

(2.550.000) $

(326.121) $

1.988.766 $

4.396.497 $

6.898.949 $

9.498.034 $

9.705.660

Impuestos (35%) $ - $ -

$ 810.210

$ 842.706

$ 875.858

$ 909.680

$ 72.669

Utilidad después de Impuestos $

(2.550.000) $

2.223.879 $

1.504.676 $

1.565.026 $

1.626.594 $

1.689.405 $

134.957

Estado de Resultados mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12 Total año 1

Ingresos Operacionales $

30.939.012 $

31.563.843 $

32.201.292 $

32.851.615 $

33.515.072 $

17.095.964 $

336.191.945

Costo de Ventas $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Utilidad Bruta en Ventas $

30.939.012 $

31.563.843 $

32.201.292 $

32.851.615 $

33.515.072 $

17.095.964 $

336.191.945

Gastos De Ventas $

1.794.463 $

1.830.703 $

1.867.675 $

1.905.394 $

1.943.874 $

991.566 $

22.049.133 Gastos Administrativos y

Docencia $

26.109.388 $

26.595.371 $

27.091.170 $

27.596.981 $

28.113.007 $

15.342.478 $

286.030.923

137

Depreciacion de equipos $

236.917 $

236.917 $

236.917 $

236.917 $

236.917 $

236.917 $

2.843.000

Total Gastos $

28.140.767 $

28.662.991 $

29.195.761 $

29.739.291 $

30.293.798 $

16.570.960 $

310.923.056

Utilidad Antes de Impuestos $

2.798.245 $

2.900.852 $

3.005.531 $

3.112.324 $

3.221.274 $

525.004 $

25.268.890 Utilidad Acumulada antes de

impuestos $

12.503.905 $

15.404.757 $

18.410.288 $

21.522.612 $

24.743.886 $

25.268.890

Impuestos (35%) $

979.386 $

1.015.298 $

1.051.936 $

1.089.313 $

1.127.446 $

183.751 $

8.958.254 Utilidad después de

Impuestos $

1.818.859 $

1.885.554 $

1.953.595 $

2.023.011 $

2.093.828 $

341.252 $

16.310.636

El estado de resultados también ayuda a calcular la rentabilidad del proyecto, es decir el

rendimiento e incremento del dinero invertido. Se calculó de dos formas:

La primera restando las utilidades de cada periodo a la inversión preliminar, para calcular el

momento aproximado en el que se recuperará toda la inversión, donde como se puede

observar en la siguiente tabla, para el final del séptimo mes, bajo el escenario promedio, se

habrá recuperado toda la inversión inicial.

Periodo Inversión Incial mes 1 mes 2 mes 3 mes 4

Recuperación de la Inversión $ 11.100.000 $ (8.876.121) $ (7.371.445) $ (5.806.419) $ (4.179.825)

Periodo mes 5 mes 6 mes 7 mes 8

Recuperación de la Inversión $ (2.490.420) $ (2.355.463) $ (536.604) $ 1.348.950

138

La segunda con el cálculo de la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR), con la cual se obtuvo el

siguiente valor:

Escenario Promedio

Periodo Mes Flujo Inversionista Periodo Mes Flujo Inversionista

Mes 0 $ (11.100.000) Mes 31 $ -

Mes 1 $ - Mes 32 $ -

Mes 2 $ - Mes 33 $ -

Mes 3 $ - Mes 34 $ -

Mes 4 $ - Mes 35 $ -

Mes 5 $ - Mes 36 $ -

Mes 6 $ - Mes 37 $ -

Mes 7 $ - Mes 38 $ -

Mes 8 $ - Mes 39 $ -

Mes 9 $ - Mes 40 $ -

Mes 10 $ - Mes 41 $ -

Mes 11 $ - Mes 42 $ -

Mes 12 $ - Mes 43 $ -

Mes 13 $ - Mes 44 $ -

Mes 14 $ - Mes 45 $ -

Mes 15 $ - Mes 46 $ -

Mes 16 $ - Mes 47 $ -

Mes 17 $ - Mes 48 $ -

Mes 18 $ - Mes 49 $ -

Mes 19 $ - Mes 50 $ -

Mes 20 $ - Mes 51 $ -

Mes 21 $ - Mes 52 $ -

Mes 22 $ - Mes 53 $ -

Mes 23 $ - Mes 54 $ -

Mes 24 $ - Mes 55 $ -

Mes 25 $ - Mes 56 $ -

Mes 26 $ - Mes 57 $ -

Mes 27 $ - Mes 58 $ -

Mes 28 $ - Mes 59 $ -

Mes 29 $ - Mes 60 $ 176.266.436

Mes 30 $ - TIR 4,716%

TIR Anual 73,848%

La siguiente tabla muestra las proyecciones de los estados de resultados para los siguientes

5 años. Como se puede observar el primer año es la sumatoria de los 12 meses calculados.

139

En los siguientes 2 años, se tuvo en cuenta nuevamente la tasa de crecimiento anual más la

inflación esperada. La depreciación anual incluye un nuevo gasto que se refiere a los

$2’000,000 de pesos invertidos en la página web, más la adquisición mensual de nuevos

equipos.

Al finalizar el quinto año, se estarán generando utilidades después de impuestos de

$63’667,199.

5.1.3. Balance General: Escenario Promedio

Dentro del balance general se acoplan todas las anteriores cuentas y se comparan los

activos frente a los pasivos y el patrimonio. A continuación se muestran los balances de los

primeros 12 meses, seguido de los balances anuales durante los primeros 5 años.

Estado de Resultados Total año 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5

Ingresos Operacionales $ 336.191.945 $ 441.838.960 $ 550.412.455 $ 685.665.814 $ 854.155.106

Costo de Ventas $ - $ - $ - $ - $ -

Utilidad Bruta en Ventas $ 336.191.945 $ 441.838.960 $ 550.412.455 $ 685.665.814 $ 854.155.106

Gastos De Ventas $ 22.049.133 $ 26.259.660 $ 32.591.737 $ 40.473.162 $ 50.284.291

Gastos Administrativos y Docencia $ 286.030.923 $ 370.982.614 $ 458.316.081 $ 566.899.516 $ 701.943.115

Depreciacion de equipos $ 2.843.000 $ 4.044.817 $ 5.306.724 $ 3.788.727 $ 3.978.163

Total Gastos $ 310.923.056 $ 401.287.091 $ 496.214.542 $ 611.161.405 $ 756.205.569

Utilidad Antes de Impuestos $ 25.268.890 $ 40.551.870 $ 54.197.913 $ 74.504.409 $ 97.949.537

Utilidad Acumulada antes de impuestos

Impuestos (35%) $ 8.958.254 $ 14.193.154 $ 18.969.269 $ 26.076.543 $ 34.282.338

Utilidad después de Impuestos $ 16.310.636 $ 26.358.715 $ 35.228.643 $ 48.427.866 $ 63.667.199

140

Balance General Final

Preliminares Final mes 1 Final mes 2 Final mes 3 Final mes 4 Final mes 5 Final mes 6

Activos

Activos Corrientes

Efectivo y Bancos $ 21.000

$ 2.481.796

$ 5.033.599

$ 7.678.247

$ 10.417.616

$ 13.253.617

$ 13.698.160

Cuentas por Cobrar

Inventario 0 0 0 0 0 0 0Cuentas pagadas por Anticipado 0 0 0 0 0 0 0Total Activos Corrientes 0 0 0 0 0 0 0

Activos Fijos $ 21.000

$ 2.481.796

$ 5.033.599

$ 7.678.247

$ 10.417.616

$ 13.253.617

$ 13.698.160

Edificios y Terrenos

Equipos de Oficina 0 0 0 0 0 0 0Menos Depreciación Acumulada

$ 8.529.000

$ 8.529.000

$ 8.529.000

$ 8.529.000

$ 8.529.000

$ 8.529.000

$ 8.529.000

Total Activos Fijos $ -

$ (236.917)

$ (473.833)

$ (710.750)

$ (947.667)

$ (1.184.583)

$ (1.421.500)

Otros Activos $ 8.529.000

$ 8.292.083

$ 8.055.167

$ 7.818.250

$ 7.581.333

$ 7.344.417

$ 7.107.500

Total Activos $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ 8.550.000

$ 10.773.879

$ 13.088.766

$ 15.496.497

$ 17.998.949

$ 20.598.034

$ 20.805.660

Pasivos

Pasivos Corrientes

Impuestos por Pagar

Total Pasivos $ -

$ -

$ 810.210,26

$ 1.652.916,30

$ 2.528.774,41

$ 3.438.454,10

$ 3.511.123,34

Patrimonio $ -

$ -

$ 810.210,26

$ 1.652.916,30

$ 2.528.774,41

$ 3.438.454,10

$ 3.511.123,34

Patrimonio de los Accionistas

Utilidad Acumulada $ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000

Total Patrimonio $ (2.550.000)

$ (326.121)

$ 1.178.555

$ 2.743.581

$ 4.370.175

$ 6.059.580

$ 6.194.537

Total Pasivo más Patrimonio

$ 8.550.000

$ 10.773.879

$ 12.278.555

$ 13.843.581

$ 15.470.175

$ 17.159.580

$ 17.294.537

141

Balance General Final mes 7 Final mes 8 Final mes 9 Final mes 10 Final mes 11 Final mes 12 Total Año 1

Activos

Activos Corrientes

Efectivo y Bancos $ 16.733.322

$ 19.871.091

$ 23.113.538

$ 26.462.779

$ 29.920.969

$ 30.682.890

$ 30.682.890

Cuentas por Cobrar 0

Inventario 0 0 0 0 0 0 0Cuentas pagadas por Anticipado 0 0 0 0 0 0 0Total Activos Corrientes 0 0 0 0 0 0 0

Activos Fijos $ 16.733.322

$ 19.871.091

$ 23.113.538

$ 26.462.779

$ 29.920.969

$ 30.682.890

$ 30.682.890

Edificios y Terrenos 0


$ 8.529.000

$ 8.529.000

$ 8.529.000

$ 8.529.000

$ 8.529.000

$ 8.529.000

$ 8.529.000

Total Activos Fijos $ (1.658.417)

$ (1.895.333)

$ (2.132.250)

$ (2.369.167)

$ (2.606.083)

$ (2.843.000)

$ (2.843.000)


$ 6.633.667

$ 6.396.750

$ 6.159.833

$ 5.922.917

$ 5.686.000

$ 5.686.000

Total Activos $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ 23.603.905

$ 26.504.757

$ 29.510.288

$ 32.622.612

$ 35.843.886

$ 36.368.890

$ 36.368.890

Pasivos 0

Pasivos Corrientes

Impuestos por Pagar

Total Pasivos $ 4.490.509,13

$ 5.505.807,30

$ 6.557.743,12

$ 7.647.056,52

$ 8.774.502,34

$ 8.958.253,61

$ 8.958.253,61

Patrimonio $ 4.490.509,13

$ 5.505.807,30

$ 6.557.743,12

$ 7.647.056,52

$ 8.774.502,34

$ 8.958.253,61

$ 8.958.253,61

Patrimonio de los Accionistas 0


$ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000

Total Patrimonio $ 8.013.396

$ 9.898.950

$ 11.852.545

$ 13.875.556

$ 15.969.384

$ 16.310.636

$ 16.310.636


$ 19.113.396

$ 20.998.950

$ 22.952.545

$ 24.975.556

$ 27.069.384

$ 27.410.636

$ 27.410.636

142

Balance General Total Año 1 Final Año 2 Final año 3 Final año 4 Final año 5

Activos

Activos Corrientes

Efectivo y Bancos $ 30.682.890 $ 51.960.054 $ 80.937.621 $ 121.548.850 $ 175.806.568

Cuentas por Cobrar 0

Inventario 0 0 0 0 0

Cuentas pagadas por Anticipado 0 0 0 0 0

Total Activos Corrientes 0 0 0 0 0

Activos Fijos $ 30.682.890 $ 51.960.054 $ 80.937.621 $ 121.548.850 $ 175.806.568

Edificios y Terrenos 0

Equipos de Oficina 0 0 0 0 0

Menos Depreciación Acumulada $ 8.529.000 $ 22.911.268 $ 40.122.006 $ 60.820.972 $ 85.828.282

Total Activos Fijos $ (2.843.000) $ (9.287.724) $ (20.114.482) $ (33.447.093) $ (49.725.729)

Otros Activos $ 5.686.000 $ 13.623.544 $ 20.007.524 $ 27.373.879 $ 36.102.553

Total Activos $ - $ - $ - $ - $ -

$ 36.368.890 $ 65.583.598 $ 100.945.145 $ 148.922.729 $ 211.909.121

Pasivos 0

Pasivos Corrientes

Impuestos por Pagar

Total Pasivos $ 8.958.253,61 $ 13.360.536,66 $ 17.052.729,22 $ 22.760.609,83 $ 30.011.450,70

Patrimonio $ 8.958.253,61 $ 13.360.536,66 $ 17.052.729,22 $ 22.760.609,83 $ 30.011.450,70

Patrimonio de los Accionistas 0

Utilidad Acumulada $ 11.100.000 $ 11.100.000 $ 11.100.000 $ 11.100.000 $ 11.100.000

Total Patrimonio $ 16.310.636 $ 41.123.061 $ 72.792.415 $ 115.062.119 $ 170.797.671

Total Pasivo más Patrimonio $ 27.410.636 $ 52.223.061 $ 83.892.415 $ 126.162.119 $ 181.897.671

$ 36.368.890 $ 65.583.598 $ 100.945.145 $ 148.922.729 $ 211.909.121

El escenario promedio muestra que BLL, si crece a una tasa similar a la de sus

competidores en el mercado, puede llegar a generar utilidades notorias y recuperar la

inversión en tan solo 7 meses. Los resultados afirman, que la estructura flexible de BLL

puede dar excelentes resultados para todos los integrantes de la organización, desde los

socios de la unta y los gerentes tanto administrativo como de docencia, a los docentes

particulares y el representante de ventas.

Los siguientes dos escenarios se calcularon de la misma forma que el anterior, con la única

diferencia que el crecimiento de cada periodo es mayor o menor, dependiendo del

escenario. Por esta razón no se profundizará en la explicación de cada una de las cuentas.

143

5.2. Análisis Financiero: Escenario Pesimista

5.2.1. Flujo de Caja: Escenario Pesimista

Este escenario, con el crecimiento menor establecido en la proyección de ventas del

capítulo 2, muestra el siguiente funcionamiento del primer año:

Flujo de Caja Preliminar

es mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6

Caja (Principio de Mes o Ano $ -

$ 21.000

$ 2.481.796

$ 4.998.043

$ 7.570.422

$ 10.199.62

5

$ 12.886.35

1

Aportes Inversionistas

$ 11.100.00

0 $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Ingresos de Caja


$ 27.441.37

5

$ 27.779.04

5

$ 28.120.87

0

$ 28.466.90

2

$ 28.817.19

1

$ 14.585.89

6

IVA Sobre Clases Dictadas por Docentes $

4.390.620 $

4.444.647 $

4.499.339 $

4.554.704 $

4.610.751 $

2.333.743

Otros $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Total Ingresos $ -

$ 31.831.99

5

$ 32.223.69

2

$ 32.620.21

0

$ 33.021.60

6

$ 33.427.94

2

$ 16.919.63

9


$ 11.100.00

0

$ 31.831.99

5

$ 32.223.69

2

$ 32.620.21

0

$ 33.021.60

6

$ 33.427.94

2

$ 16.919.63

9

Egresos de Caja

Inversiones

Adquisicion de Equipo $

1.529.000 $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Libros $

1.200.000 $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

USB para profesores $

750.000 $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Diseño y mantenimiento de la Página Web $

7.000.000 $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Total Inversiones

$ 10.479.00

0 $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Gastos de Ventas Comisiones por Ventas (incluye

IVA)(Incluye Prestaciones) $

1.591.600 $

1.611.185 $

1.631.010 $

1.651.080 $

1.671.397 $

845.982

Publicidad en Volantes $

400.000 $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Publicidad en Tarjetas $

200.000 $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Total Gastos de Ventas $

600.000 $

1.591.600 $

1.611.185 $

1.631.010 $

1.651.080 $

1.671.397 $

845.982

Gastos Administrativos y Docencia

Honorarios Docentes (incluye IVA) $ -

$ 16.887.00

0

$ 17.094.79

7

$ 17.305.15

1

$ 17.518.09

3

$ 17.733.65

6 $

8.975.936 Gerente Administrativo (asociado)

(Incluye Prestaciones) $ -

$ 2.228.240

$ 2.255.658

$ 2.283.415

$ 2.311.512

$ 2.339.956

$ 1.184.375

144

Gerente de Docencia (asociado)(Incluye Prestaciones)

$ -

$ 2.228.240

$ 2.255.658

$ 2.283.415

$ 2.311.512

$ 2.339.956

$ 1.184.375

Capacitación Docentes $

160.000 $

160.000 $

160.000 $

160.000 $

160.000 $

160.000

Honorarios Contador (incluye IVA) $ -

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

Arrendamiento Oficina Virtual $ -

$ 275.500

$ 275.500

$ 275.500

$ 275.500

$ 275.500

$ 275.500


$ 50.000

$ 50.000

$ 50.000

$ 50.000

$ 50.000

$ 50.000


$ 410.000

$ 410.000

$ 410.000

$ 410.000

$ 410.000

$ 410.000

Mantenimiento y Servidor de Página web $ -

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000


$ -

$ 23.388.97

9

$ 23.651.61

4

$ 23.917.48

0

$ 24.186.61

8

$ 24.459.06

8

$ 13.390.18

5

Total Egresos De Caja

$ 11.079.00

0

$ 24.980.57

9

$ 25.262.79

9

$ 25.548.49

1

$ 25.837.69

9

$ 26.130.46

5

$ 14.236.16

7


$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Impuesto de Valor Agregado (IVA) $ -

$ 4.390.620

$ 4.444.647

$ 4.499.339

$ 4.554.704

$ 4.610.751

$ 2.333.743

Diferencia de Caja Mensual o Annual $

21.000 $

2.460.796 $

2.516.247 $

2.572.380 $

2.629.203 $

2.686.726 $

349.728

Caja Acumulada (fin de mes o ano) $

21.000 $

2.481.796 $

4.998.043 $

7.570.422

$ 10.199.62

5

$ 12.886.35

1

$ 13.236.08

0

Flujo de Caja mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12 Total año 1

Caja (Principio de Mes o Ano

$ 13.236.080

$ 16.039.984

$ 18.903.561

$ 21.827.545

$ 24.812.679

$ 27.859.715


$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ 11.100.000


Clases Dictadas por Docentes

$ 29.530.754

$ 29.894.135

$ 30.261.986

$ 30.634.364

$ 31.011.325

$ 15.696.462

$ 322.240.305

IVA Sobre Clases Dictadas por Docentes $ 4.724.921

$ 4.783.062

$ 4.841.918

$ 4.901.498

$ 4.961.812

$ 2.511.434

$ 51.558.449

Otros $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Total Ingresos

$ 34.255.675

$ 34.677.196

$ 35.103.904

$ 35.535.863

$ 35.973.137

$ 18.207.896

$ 373.798.754


$ 34.255.675

$ 34.677.196

$ 35.103.904

$ 35.535.863

$ 35.973.137

$ 18.207.896

$ 384.898.754

Egresos de Caja

Inversiones


$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ 1.529.000

Libros $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ 1.200.000


$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ 750.000


$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ 7.000.000


$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ 10.479.000

145


IVA)(Incluye Prestaciones) $ 1.712.784

$ 1.733.860

$ 1.755.195

$ 1.776.793

$ 1.798.657

$ 910.395

$ 18.689.938


$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ 400.000


$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ 200.000


$ 1.733.860

$ 1.755.195

$ 1.776.793

$ 1.798.657

$ 910.395

$ 19.289.938


Honorarios Docentes (incluye IVA)

$ 18.172.772

$ 18.396.390

$ 18.622.761

$ 18.851.917

$ 19.083.892

$ 9.659.361

$ 198.301.726

Gerente Administrativo (asociado) (Incluye Prestaciones)

$ 2.397.897

$ 2.427.404

$ 2.457.273

$ 2.487.510

$ 2.518.120

$ 1.274.553

$ 26.165.913

Gerente de Docencia (asociado)(Incluye Prestaciones)

$ 2.397.897

$ 2.427.404

$ 2.457.273

$ 2.487.510

$ 2.518.120

$ 1.274.553

$ 26.165.913


$ 160.000

$ 160.000

$ 160.000

$ 160.000

$ 160.000

$ 1.920.000

Honorarios Contador (incluye IVA) $ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 9.600.000


$ 275.500

$ 275.500

$ 275.500

$ 275.500

$ 275.500

$ 3.306.000


$ 50.000

$ 50.000

$ 50.000

$ 50.000

$ 50.000

$ 600.000


$ 410.000

$ 410.000

$ 410.000

$ 410.000

$ 410.000

$ 4.920.000


$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 4.200.000


$ 25.014.066

$ 25.296.698

$ 25.582.807

$ 25.872.437

$ 26.165.631

$ 14.253.967

$ 275.179.552

Total Egresos De Caja

$ 26.726.850

$ 27.030.558

$ 27.338.003

$ 27.649.231

$ 27.964.288

$ 15.164.361

$ 304.948.490


$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Impuesto de Valor Agregado (IVA) $ 4.724.921

$ 4.783.062

$ 4.841.918

$ 4.901.498

$ 4.961.812

$ 2.511.434

$ 51.558.449

Diferencia de Caja Mensual o Annual $ 2.803.904

$ 2.863.577

$ 2.923.984

$ 2.985.134

$ 3.047.037

$ 532.101

$ 28.391.816


$ 16.039.984

$ 18.903.561

$ 21.827.545

$ 24.812.679

$ 27.859.715

$ 28.391.816

$ 28.391.816

Seguido por el flujo de caja pesimista de los primeros 5 años de funcionamiento, donde se

puede resaltar que los ingresos totales son casi la mitad de los que se mostraban en el

escenario promedio.

Flujo de Caja Total año 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5

Caja (Principio de Mes o Ano $ 28.391.816 $ 50.805.415 $ 76.620.281 $ 108.065.661

Aportes Inversionistas $ 11.100.000 $ - $ - $ - $ -

Ingresos de Caja $ - Clases Dictadas por

Docentes $ 322.240.305 $ 388.983.402 $ 445.071.537 $ 509.247.109 $ 582.676.259 IVA Sobre Clases Dictadas

por Docentes $ 51.558.449 $ 62.237.344 $ 71.211.446 $ 81.479.537 $ 93.228.201

146

Otros $ - $ - $ - $ - $ -

Total Ingresos $ 373.798.754 $ 451.220.747 $ 516.282.983 $ 590.726.647 $ 675.904.460 Caja Mensual (Antes de

Gastos) $ 384.898.754 $ 479.612.563 $ 567.088.398 $ 667.346.927 $ 783.970.121

Egresos de Caja

Inversiones

Adquisicion de Equipo $ 1.529.000 $ 1.605.450 $ 1.685.723 $ 1.770.009 $ 1.858.509

Libros $ 1.200.000 $ 1.448.547 $ 1.657.415 $ 1.896.400 $ 2.169.845

USB para profesores $ 750.000 $ 905.342 $ 1.035.884 $ 1.185.250 $ 1.356.153 Diseño y mantenimiento

de la Página Web $ 7.000.000 $ 2.000.000 $ 2.100.000 $ 2.205.000 $ 2.315.250

Total Inversiones $ 10.479.000 $ 5.959.338 $ 6.479.022 $ 7.056.659 $ 7.699.757

Gastos de Ventas Comisiones por Ventas (incluye IVA)(Incluye

Prestaciones) $ 18.689.938 $ 22.561.037 $ 25.814.149 $ 29.536.332 $ 33.795.223

Publicidad en Volantes $ 400.000 $ 422.000 $ 445.210 $ 469.697 $ 495.530

Publicidad en Tarjetas $ 200.000 $ 211.000 $ 222.605 $ 234.848 $ 247.765

Total Gastos de Ventas $ 19.289.938 $ 23.194.037 $ 26.481.964 $ 30.240.877 $ 34.538.518 Gastos Administrativos y

Docencia Honorarios Docentes

(incluye IVA) $ 198.301.726 $ 239.374.402 $ 273.890.177 $ 313.382.836 $ 358.570.005 Gerente Administrativo

(asociado) (Incluye Prestaciones) $ 26.165.913 $ 31.585.452 $ 36.139.809 $ 41.350.865 $ 47.313.312

Gerente de Docencia (asociado)(Incluye

Prestaciones) $ 26.165.913 $ 31.585.452 $ 36.139.809 $ 41.350.865 $ 47.313.312

Capacitación Docentes $ 1.920.000 $ 2.025.600 $ 2.137.008 $ 2.254.543 $ 2.378.543 Honorarios Contador

(incluye IVA) $ 9.600.000 $ 10.128.000 $ 10.685.040 $ 11.272.717 $ 11.892.717 Arrendamiento Oficina

Virtual $ 3.306.000 $ 3.487.830 $ 3.679.661 $ 3.882.042 $ 4.095.554

Costos de papalería $ 600.000 $ 724.273 $ 828.707 $ 948.200 $ 1.084.922

Teléfonos Celulares $ 4.920.000 $ 5.939.041 $ 6.795.401 $ 7.775.240 $ 8.896.364 Mantenimiento y Servidor

de Página web $ 4.200.000 $ 4.410.000 $ 4.630.500 $ 4.862.025 $ 5.105.126 Total Gastos

Administrativos y Docencia $ 275.179.552 $ 329.260.050 $ 374.926.111 $ 427.079.335 $ 486.649.857


Impuesto a la Renta $ - $ 8.156.378 $ 11.369.574 $ 13.424.858 $ 16.848.360 Impuesto de Valor

Agregado (IVA) $ 51.558.449 $ 62.237.344 $ 71.211.446 $ 81.479.537 $ 93.228.201 Diferencia de Caja Mensual o Annual $ 28.391.816 $ 22.413.599 $ 25.814.866 $ 31.445.380 $ 36.939.767

Caja Acumulada (fin de mes o ano) $ 28.391.816 $ 50.805.415 $ 76.620.281 $ 108.065.661 $ 145.005.428

147

5.2.2. Estado de Resultados: Escenario Pesimista

Con el escenario pesimista se puede observar cual sería el peor de los casos en el que BLL

se encontrará. El estado de resultados, como se explicó en el escenario anterior, ayuda a

calcular de cuanto serán las utilidades del ejercicio, incluyendo los impuestos y la

depreciación de equipos. En este caso, se puede ver que incluso bajo el peor de los

escenarios, BLL será capaz de generar en el primer mes $ 2’223,879 de pesos, y que el total

de utilidad después de impuestos al finalizar el primer año, será de $ 14’821,438.



$ 27.441.375

$ 27.779.045

$ 28.120.870

$ 28.466.902

$ 28.817.191

$ 14.585.896

Costo de Ventas $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -


$ 27.779.045

$ 28.120.870

$ 28.466.902

$ 28.817.191

$ 14.585.896

Gastos De Ventas $ 2.550.000

$ 1.591.600

$ 1.611.185

$ 1.631.010

$ 1.651.080

$ 1.671.397

$ 845.982


$ -

$ 23.388.979

$ 23.651.614

$ 23.917.480

$ 24.186.618

$ 24.459.068

$ 13.390.185


$ 236.917

$ 236.917

$ 236.917

$ 236.917

$ 236.917

$ 236.917


$ 25.217.496

$ 25.499.715

$ 25.785.408

$ 26.074.615

$ 26.367.382

$ 14.473.084

Utilidad Antes de Impuestos $ (2.550.000)

$ 2.223.879

$ 2.279.330

$ 2.335.463

$ 2.392.287

$ 2.449.809

$ 112.812


$ (2.550.000)

$ (326.121)

$ 1.953.209

$ 4.288.672

$ 6.680.959

$ 9.130.768

$ 9.243.580

Impuestos (35%) $ -

$ -

$ 797.765

$ 817.412

$ 837.300

$ 857.433

$ 39.484

Utilidad después de Impuestos $ (2.550.000)

$ 2.223.879

$ 1.481.564

$ 1.518.051

$ 1.554.986

$ 1.592.376

$ 73.328

Estado de Resultados mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12 Total año 1 Ingresos Operacionales

$ 29.530.754

$ 29.894.135

$ 30.261.986

$ 30.634.364

$ 31.011.325

$ 15.696.462

$ 322.240.305

Costo de Ventas

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Utilidad Bruta en Ventas

$ 29.530.754

$ 29.894.135

$ 30.261.986

$ 30.634.364

$ 31.011.325

$ 15.696.462

$ 322.240.305

Gastos De Ventas

$ 1.712.784

$ 1.733.860

$ 1.755.195

$ 1.776.793

$ 1.798.657

$ 910.395

$ 21.239.938


$ 25.014.066

$ 25.296.698

$ 25.582.807

$ 25.872.437

$ 26.165.631

$ 14.253.967

$ 275.179.552

Depreciacion de equipos

$ 236.917

$ 236.917

$ 236.917

$ 236.917

$ 236.917

$ 236.917

$ 2.843.000


$ 27.267.474

$ 27.574.919

$ 27.886.147

$ 28.201.205

$ 15.401.278

$ 299.262.490

Utilidad Antes de Impuestos

$ 2.566.987

$ 2.626.660

$ 2.687.067

$ 2.748.217

$ 2.810.120

$ 295.184

$ 22.977.816


$ 11.810.567

$ 14.437.228

$ 17.124.295

$ 19.872.512

$ 22.682.632

$ 22.977.816

148

Impuestos (35%)

$ 898.446

$ 919.331

$ 940.473

$ 961.876

$ 983.542

$ 103.314

$ 8.156.378

Utilidad después de Impuestos

$ 1.668.542

$ 1.707.329

$ 1.746.594

$ 1.786.341

$ 1.826.578

$ 191.870

$ 14.821.438

En términos de recuperación de la inversión también se habrá recuperado, con una

diferencia menor, para el séptimo mes, como se puede observar en la siguiente tabla.

Periodo Inversión Incial mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5

Recuperación de la Inversión

$ 11.100.000

$ (8.876.121)

$ (7.394.556)

$ (5.876.505)

$ (4.321.519)

$ (2.729.143)

Periodo mes 6 mes 7 mes 8 Recuperación de la Inversión $ (2.655.815) $ (987.273) $ 720.056

Es decir, que incluso en el peor de los casos, BLL podrá cómodamente recuperar toda la

inversión para el mes 8. En cuanto a la TIR de este escenario, se puede apreciar en la

siguiente tabla:

Escenario Pesimista


Mes 0 $ (11.100.000) Mes 31 $ -

Mes 1 $ - Mes 32 $ -

Mes 2 $ - Mes 33 $ -

Mes 3 $ - Mes 34 $ -

Mes 4 $ - Mes 35 $ -

Mes 5 $ - Mes 36 $ -

Mes 6 $ - Mes 37 $ -

Mes 7 $ - Mes 38 $ -

Mes 8 $ - Mes 39 $ -

Mes 9 $ - Mes 40 $ -

Mes 10 $ - Mes 41 $ -

Mes 11 $ - Mes 42 $ -

Mes 12 $ - Mes 43 $ -

Mes 13 $ - Mes 44 $ -

Mes 14 $ - Mes 45 $ -

Mes 15 $ - Mes 46 $ -

Mes 16 $ - Mes 47 $ -

Mes 17 $ - Mes 48 $ -

Mes 18 $ - Mes 49 $ -

Mes 19 $ - Mes 50 $ -

149

Mes 20 $ - Mes 51 $ -

Mes 21 $ - Mes 52 $ -

Mes 22 $ - Mes 53 $ -

Mes 23 $ - Mes 54 $ -

Mes 24 $ - Mes 55 $ -

Mes 25 $ - Mes 56 $ -

Mes 26 $ - Mes 57 $ -

Mes 27 $ - Mes 58 $ -

Mes 28 $ - Mes 59 $ -

Mes 29 $ - Mes 60 $ 136.866.508

Mes 30 $ - TIR 4,276%

TIR Anual 65,270%

Finalizando los estados de resultados, están las proyecciones de los primeros 5 años, como

se puede observar a continuación.



$ 388.983.402

$ 445.071.537

$ 509.247.109

$ 582.676.259

Costo de Ventas $ -

$ -

$ -

$ -

$ -


$ 388.983.402

$ 445.071.537

$ 509.247.109

$ 582.676.259


$ 23.194.037

$ 26.481.964

$ 30.240.877

$ 34.538.518


$ 329.260.050

$ 374.926.111

$ 427.079.335

$ 486.649.857

Depreciacion de equipos $ 2.843.000

$ 4.044.817

$ 5.306.724

$ 3.788.727

$ 3.978.163


$ 356.498.904

$ 406.714.799

$ 461.108.939

$ 525.166.538

Utilidad Antes de Impuestos $ 22.977.816

$ 32.484.498

$ 38.356.738

$ 48.138.170

$ 57.509.720


Impuestos (35%) $ 8.156.378

$ 11.369.574

$ 13.424.858

$ 16.848.360

$ 20.128.402

Utilidad después de Impuestos $ 14.821.438

$ 21.114.924

$ 24.931.880

$ 31.289.811

$ 37.381.318

5.2.3. Balance General: Escenario Pesimista

Por último, están los balances generales, expuestos a continuación. Las primeras dos tablas

se refieren a los 12 primeros meses, seguido de los 5 primeros años.

150



Activos

Activos Corrientes


$ 2.481.796

$ 4.998.043

$ 7.570.422

$ 10.199.625

$ 12.886.351

$ 13.236.080

Cuentas por Cobrar

Inventario 0 0 0 0 0 0 0Cuentas pagadas por Anticipado 0 0 0 0 0 0 0

Total Activos Corrientes 0 0 0 0 0 0 0

Activos Fijos $ 21.000

$ 2.481.796

$ 4.998.043

$ 7.570.422

$ 10.199.625

$ 12.886.351

$ 13.236.080



$ 8.529.000

$ 8.529.000

$ 8.529.000

$ 8.529.000

$ 8.529.000

$ 8.529.000

$ 8.529.000

Total Activos Fijos $ -

$ (236.917)

$ (473.833)

$ (710.750)

$ (947.667)

$ (1.184.583)

$ (1.421.500)


$ 8.292.083

$ 8.055.167

$ 7.818.250

$ 7.581.333

$ 7.344.417

$ 7.107.500

Total Activos $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ 8.550.000

$ 10.773.879

$ 13.053.209

$ 15.388.672

$ 17.780.959

$ 20.230.768

$ 20.343.580

Pasivos

Pasivos Corrientes

Impuestos por Pagar

Total Pasivos $ -

$ -

$ 797.765,47

$ 1.615.177,48

$ 2.452.477,78

$ 3.309.911,10

$ 3.349.395,22

Patrimonio $ -

$ -

$ 797.765,47

$ 1.615.177,48

$ 2.452.477,78

$ 3.309.911,10

$ 3.349.395,22



$ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000

Total Patrimonio $ (2.550.000)

$ (326.121)

$ 1.155.444

$ 2.673.495

$ 4.228.481

$ 5.820.857

$ 5.894.185


$ 8.550.000

$ 10.773.879

$ 12.255.444

$ 13.773.495

$ 15.328.481

$ 16.920.857

$ 16.994.185


Activos

Activos Corrientes


$ 18.903.561

$ 21.827.545

$ 24.812.679

$ 27.859.715

$ 28.391.816

$ 16.039.984

Cuentas por Cobrar

Inventario 0 0 0 0 0 0 0Cuentas pagadas por Anticipado 0 0 0 0 0 0 0

Total Activos Corrientes 0 0 0 0 0 0 0

Activos Fijos $ 16.039.984

$ 18.903.561

$ 21.827.545

$ 24.812.679

$ 27.859.715

$ 28.391.816

$ 16.039.984


Equipos de Oficina 0 0 0 0 0 0 0

151

Menos Depreciación Acumulada

$ 8.529.000

$ 8.529.000

$ 8.529.000

$ 8.529.000

$ 8.529.000

$ 8.529.000

$ 8.529.000

Total Activos Fijos $ (1.658.417)

$ (1.895.333)

$ (2.132.250)

$ (2.369.167)

$ (2.606.083)

$ (2.843.000)

$ (1.658.417)


$ 6.633.667

$ 6.396.750

$ 6.159.833

$ 5.922.917

$ 5.686.000

$ 6.870.583

Total Activos $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ 22.910.567

$ 25.537.228

$ 28.224.295

$ 30.972.512

$ 33.782.632

$ 34.077.816

$ 22.910.567

Pasivos

Pasivos Corrientes

Impuestos por Pagar


$ 5.167.171,89

$ 6.107.645,36

$ 7.069.521,40

$ 8.053.063,39

$ 8.156.377,74

$ 4.247.840,85

Patrimonio $ 4.247.840,85

$ 5.167.171,89

$ 6.107.645,36

$ 7.069.521,40

$ 8.053.063,39

$ 8.156.377,74

$ 4.247.840,85



$ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000


$ 9.270.056

$ 11.016.649

$ 12.802.990

$ 14.629.568

$ 14.821.438

$ 7.562.727


$ 18.662.727

$ 20.370.056

$ 22.116.649

$ 23.902.990

$ 25.729.568

$ 25.921.438

$ 18.662.727


Activos

Activos Corrientes


$ 50.805.415

$ 76.620.281

$ 108.065.661

$ 145.005.428

0

Cuentas por Cobrar 0 0 0 0 0

Inventario 0 0 0 0 0Cuentas pagadas por Anticipado 0 0 0 0 0

Total Activos Corrientes $ 28.391.816

$ 50.805.415

$ 76.620.281

$ 108.065.661

$ 145.005.428

Activos Fijos 0

Edificios y Terrenos 0 0 0 0 0

Equipos de Oficina $ 8.529.000

$ 14.488.338

$ 20.967.360

$ 28.024.018

$ 35.723.776


$ (2.843.000)

$ (6.887.817)

$ (12.194.541)

$ (15.983.268)

$ (19.961.431)

Total Activos Fijos $ 5.686.000

$ 7.600.521

$ 8.772.819

$ 12.040.750

$ 15.762.344

Otros Activos $ - $ - $ - $ - $ -

Total Activos $ 34.077.816

$ 58.405.936

$ 85.393.100

$ 120.106.412

$ 160.767.772

0

Pasivos

Pasivos Corrientes

Impuestos por Pagar $ 8.156.377,74

$ 11.369.574,38

$ 13.424.858,25

$ 16.848.359,56

$ 20.128.402,10


$ 11.369.574,38

$ 13.424.858,25

$ 16.848.359,56

$ 20.128.402,10

Patrimonio 0

152

Patrimonio de los Accionistas $ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000


$ 35.936.362

$ 60.868.241

$ 92.158.052

$ 129.539.370


$ 47.036.362

$ 71.968.241

$ 103.258.052

$ 140.639.370

Total Pasivo más Patrimonio $ 34.077.816

$ 58.405.936

$ 85.393.100

$ 120.106.412

$ 160.767.772

5.3. Análisis Financiero: Escenario Optimista

5.3.1. Flujo de Caja: Escenario Optimista

El último de los escenarios es el optimista. Este es el mejor de los casos que se podría dar

para BLL. Se calculó de la misma forma que los dos escenarios anteriores, exceptuando el

incremento periódico de los ingresos, el cual está sujeto al crecimiento calculado en la

proyección de ventas (capítulo 2). Las siguientes 3 tablas muestran el flujo de caja del

escenario optimista, primero mes a mes durante el primer año y después anualmente

durante 5 periodos.

Flujo de Caja Preliminares mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6

Caja (Principio de Mes o Ano

$ -

$ 21.000

$ 2.481.796

$ 5.058.411

$ 7.753.822

$ 10.571.082

$ 13.513.323

Aportes Inversionistas $

11.100.000 $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Ingresos de Caja


$ 27.441.375

$ 28.146.663

$ 28.870.078

$ 29.612.086

$ 30.373.165

$ 15.576.902


$ 4.390.620

$ 4.503.466

$ 4.619.212

$ 4.737.934

$ 4.859.706

$ 2.492.304

Otros $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Total Ingresos $ -

$ 31.831.995

$ 32.650.129

$ 33.489.290

$ 34.350.020

$ 35.232.871

$ 18.069.207


$ 11.100.000

$ 31.831.995

$ 32.650.129

$ 33.489.290

$ 34.350.020

$ 35.232.871

$ 18.069.207

Egresos de Caja

Inversiones

Adquisicion de Equipo $

1.529.000 $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -


$ 7.000.000

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Libros $

1.200.000 $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

USB para profesores $

750.000 $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Total Inversiones $

10.479.000 $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Gastos de Ventas

153

Comisiones por Ventas (incluye IVA)

$ 1.591.600

$ 1.632.506

$ 1.674.465

$ 1.717.501

$ 1.761.644

$ 903.460

Publicidad en Volantes $

400.000 $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Publicidad en Tarjetas $

200.000 $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Total Gastos de Ventas $

600.000 $

1.591.600 $

1.632.506 $

1.674.465 $

1.717.501 $

1.761.644 $

903.460 Gastos Administrativos y

Docencia Honorarios Docentes (incluye

IVA) $ -

$ 16.887.000

$ 17.321.023

$ 17.766.202

$ 18.222.822

$ 18.691.178

$ 9.585.786


$ -

$ 2.228.240

$ 2.285.509

$ 2.344.250

$ 2.404.501

$ 2.466.301

$ 1.264.844

Gerente de Docencia (asociado)

$ -

$ 2.228.240

$ 2.285.509

$ 2.344.250

$ 2.404.501

$ 2.466.301

$ 1.264.844

Capacitación Docentes $

160.000 $

160.000 $

160.000 $

160.000 $

160.000 $

160.000

Arrendamiento Oficina Virtual$ -

$ 275.500

$ 275.500

$ 275.500

$ 275.500

$ 275.500

$ 275.500


$ -

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000


$ 50.000

$ 50.000

$ 50.000

$ 50.000

$ 50.000

$ 50.000


$ 410.000

$ 410.000

$ 410.000

$ 410.000

$ 410.000

$ 410.000


$ -

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000


$ -

$ 23.388.979

$ 23.937.541

$ 24.500.203

$ 25.077.325

$ 25.669.280

$ 14.160.975

Total Egresos De Caja $

11.079.000 $

24.980.579 $

25.570.048 $

26.174.667 $

26.794.826 $

27.430.924 $

15.064.435

Impuesto de Renta $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -


$ -

$ 4.390.620

$ 4.503.466

$ 4.619.212

$ 4.737.934

$ 4.859.706

$ 2.492.304


$ 21.000

$ 2.460.796

$ 2.576.615

$ 2.695.411

$ 2.817.260

$ 2.942.241

$ 512.467


$ 21.000

$ 2.481.796

$ 5.058.411

$ 7.753.822

$ 10.571.082

$ 13.513.323

$ 14.025.790

Flujo de Caja mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12 Total año 1 Caja (Principio de Mes o

Ano $ 14.025.790

$ 17.227.712

$ 20.564.501

$ 24.039.624

$ 27.656.635

$ 31.419.183


$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ 11.100.000


Clases Dictadas por Docentes $ 31.954.508

$ 32.775.791

$ 33.618.182

$ 34.482.224

$ 35.368.473

$ 18.138.750

$ 346.358.197


$ 5.112.721

$ 5.244.127

$ 5.378.909

$ 5.517.156

$ 5.658.956

$ 2.902.200

$ 55.417.311

Otros $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Total Ingresos $ 37.067.229

$ 38.019.917

$ 38.997.091

$ 39.999.380

$ 41.027.429

$ 21.040.950

$ 401.775.508


$ 37.067.229

$ 38.019.917

$ 38.997.091

$ 39.999.380

$ 41.027.429

$ 21.040.950

$ 412.875.508

Egresos de Caja

Inversiones


$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ 1.529.000


$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ 7.000.000

154

Libros $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ 1.200.000


$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ 750.000


$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ 10.479.000

Gastos de Ventas Comisiones por Ventas

(incluye IVA) $ 1.853.361

$ 1.900.996

$ 1.949.855

$ 1.999.969

$ 2.051.371

$ 1.052.048

$ 20.088.775


$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ 400.000


$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ 200.000


$ 1.900.996

$ 1.949.855

$ 1.999.969

$ 2.051.371

$ 1.052.048

$ 20.688.775


Honorarios Docentes (incluye IVA)

$ 19.664.313

$ 20.169.717

$ 20.688.112

$ 21.219.830

$ 21.765.214

$ 11.162.308

$ 213.143.506


$ 2.594.706

$ 2.661.394

$ 2.729.796

$ 2.799.957

$ 2.871.920

$ 1.472.867

$ 28.124.286

Gerente de Docencia (asociado)

$ 2.594.706

$ 2.661.394

$ 2.729.796

$ 2.799.957

$ 2.871.920

$ 1.472.867

$ 28.124.286


$ 160.000

$ 160.000

$ 160.000

$ 160.000

$ 160.000

$ 1.920.000


$ 275.500

$ 275.500

$ 275.500

$ 275.500

$ 275.500

$ 3.306.000


$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 9.600.000


$ 50.000

$ 50.000

$ 50.000

$ 50.000

$ 50.000

$ 600.000


$ 410.000

$ 410.000

$ 410.000

$ 410.000

$ 410.000

$ 4.920.000


$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 4.200.000


$ 26.899.225

$ 27.538.006

$ 28.193.205

$ 28.865.243

$ 29.554.554

$ 16.153.541

$ 293.938.077


$ 29.439.002

$ 30.143.059

$ 30.865.212

$ 31.605.926

$ 17.205.588

$ 325.105.852

Impuesto de Renta $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -


$ 5.112.721

$ 5.244.127

$ 5.378.909

$ 5.517.156

$ 5.658.956

$ 2.902.200

$ 55.417.311


$ 3.201.922

$ 3.336.789

$ 3.475.123

$ 3.617.012

$ 3.762.547

$ 933.162

$ 76.669.656


$ 17.227.712

$ 20.564.501

$ 24.039.624

$ 27.656.635

$ 31.419.183

$ 32.352.344

$ 87.769.656

A continuación está el flujo de caja de los primeros 5 años de funcionamiento:

Flujo de Caja Total año 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5

Caja (Principio de Mes o Ano $ 87.769.656 $ 200.123.576 $ 351.380.809 $ 556.267.097

Aportes Inversionistas $ 11.100.000 $ - $ - $ - $ -


Clases Dictadas por Docentes $ 346.358.197 $ 483.093.581 $ 638.681.893 $ 844.380.005 $ 1.116.326.612 IVA Sobre Clases Dictadas por

Docentes $ 55.417.311 $ 77.294.973 $ 102.189.103 $ 135.100.801 $ 178.612.258

Otros $ - $ - $ - $ - $ -

155

Total Ingresos $ 401.775.508 $ 560.388.554 $ 740.870.996 $ 979.480.806 $ 1.294.938.870 Caja Mensual (Antes de

Gastos) $ 412.875.508 $ 648.158.210 $ 940.994.571 $ 1.330.861.615 $ 1.851.205.967

Egresos de Caja

Inversiones

Adquisicion de Equipo $ 1.529.000 $ 1.605.450 $ 1.685.723 $ 1.770.009 $ 1.858.509 Diseño y mantenimiento de la

Página Web $ 7.000.000 $ 2.000.000 $ 2.100.000 $ 2.205.000 $ 2.315.250

Libros $ 1.200.000 $ 1.673.736 $ 2.212.791 $ 2.925.457 $ 3.867.649

USB para profesores $ 750.000 $ 1.046.085 $ 1.382.994 $ 1.828.411 $ 2.417.281

Total Inversiones $ 10.479.000 $ 6.325.272 $ 7.381.508 $ 8.728.876 $ 10.458.689


IVA) $ 20.088.775 $ 28.019.428 $ 37.043.550 $ 48.974.040 $ 64.746.943

Publicidad en Volantes $ 400.000 $ 422.000 $ 445.210 $ 469.697 $ 495.530

Publicidad en Tarjetas $ 200.000 $ 211.000 $ 222.605 $ 234.848 $ 247.765

Total Gastos de Ventas $ 20.688.775 $ 28.652.428 $ 37.711.365 $ 49.678.585 $ 65.490.238 Gastos Administrativos y

Docencia Honorarios Docentes (incluye

IVA) $ 213.143.506 $ 297.288.357 $ 393.035.011 $ 519.618.465 $ 686.970.223 Gerente Administrativo

(asociado) $ 28.124.286 $ 39.227.199 $ 51.860.970 $ 68.563.656 $ 90.645.721

Gerente de Docencia (asociado) $ 28.124.286 $ 39.227.199 $ 51.860.970 $ 68.563.656 $ 90.645.721

Capacitación Docentes $ 1.920.000 $ 2.025.600 $ 2.137.008 $ 2.254.543 $ 2.378.543

Arrendamiento Oficina Virtual $ 3.306.000 $ 3.487.830 $ 3.679.661 $ 3.882.042 $ 4.095.554 Honorarios Contador (incluye

IVA) $ 9.600.000 $ 10.128.000 $ 10.685.040 $ 11.272.717 $ 11.892.717

Costos de papalería $ 600.000 $ 836.868 $ 1.106.395 $ 1.462.728 $ 1.933.825

Teléfonos Celulares $ 4.920.000 $ 6.862.319 $ 9.072.443 $ 11.994.374 $ 15.857.361 Mantenimiento y Servidor de

Página web $ 4.200.000 $ 4.431.000 $ 4.674.705 $ 4.931.814 $ 5.203.064 Total Gastos Administrativos

y Docencia $ 293.938.077 $ 403.514.372 $ 528.112.202 $ 692.543.996 $ 909.622.728


Impuesto de Renta $ - $ 9.542.563 $ 16.408.688 $ 23.643.061 $ 34.429.044 Impuesto de Valor Agregado

(IVA) $ 55.417.311 $ 77.294.973 $ 102.189.103 $ 135.100.801 $ 178.612.258 Diferencia de Caja Mensual o

Annual $ 76.669.656 $ 112.353.920 $ 151.257.233 $ 204.886.288 $ 274.938.171 Caja Acumulada (fin de mes o

ano) $ 87.769.656 $ 200.123.576 $ 351.380.809 $ 556.267.097 $ 831.205.268

5.3.2. Estado de Resultados: Escenario Optimista

Los estados de resultados muestran un acumulado de utilidad del ejercicio de $ 17.395.782.



$ 27.441.375

$ 28.146.663

$ 28.870.078

$ 29.612.086

$ 30.373.165

$ 15.576.902

156

Costo de Ventas $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -


$ 28.146.663

$ 28.870.078

$ 29.612.086

$ 30.373.165

$ 15.576.902


$ 1.591.600

$ 1.632.506

$ 1.674.465

$ 1.717.501

$ 1.761.644

$ 903.460


$ -

$ 23.388.979

$ 23.937.541

$ 24.500.203

$ 25.077.325

$ 25.669.280

$ 14.160.975


$ 236.917

$ 236.917

$ 236.917

$ 236.917

$ 236.917

$ 236.917


$ 25.217.496

$ 25.806.965

$ 26.411.584

$ 27.031.743

$ 27.667.840

$ 15.301.352

Utilidad Antes de Impuestos

$ (2.550.000)

$ 2.223.879

$ 2.339.698

$ 2.458.494

$ 2.580.343

$ 2.705.324

$ 275.550


$ (2.550.000)

$ (326.121)

$ 2.013.578

$ 4.472.072

$ 7.052.415

$ 9.757.740

$ 10.033.290

Impuestos (35%) $ -

$ -

$ 818.894

$ 860.473

$ 903.120

$ 946.863

$ 96.443


$ (2.550.000)

$ 2.223.879

$ 1.520.804

$ 1.598.021

$ 1.677.223

$ 1.758.461

$ 179.108

Estado de Resultados mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12 Total año 1


$ 32.775.791

$ 33.618.182

$ 34.482.224

$ 35.368.473

$ 18.138.750

$ 346.358.197

Costo de Ventas $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -


$ 32.775.791

$ 33.618.182

$ 34.482.224

$ 35.368.473

$ 18.138.750

$ 346.358.197


$ 1.900.996

$ 1.949.855

$ 1.999.969

$ 2.051.371

$ 1.052.048

$ 22.638.775


$ 26.899.225

$ 27.538.006

$ 28.193.205

$ 28.865.243

$ 29.554.554

$ 16.153.541

$ 293.938.077

Depreciacion de equipos $ 236.917

$ 236.917

$ 236.917

$ 236.917

$ 236.917

$ 236.917

$ 2.843.000


$ 29.675.918

$ 30.379.976

$ 31.102.129

$ 31.842.842

$ 17.442.505

$ 319.419.852


$ 3.099.872

$ 3.238.206

$ 3.380.095

$ 3.525.631

$ 696.245

$ 26.938.344


$ 12.998.295

$ 16.098.168

$ 19.336.374

$ 22.716.469

$ 26.242.099

$ 26.938.344

Impuestos (35%) $ 1.037.752

$ 1.084.955

$ 1.133.372

$ 1.183.033

$ 1.233.971

$ 243.686

$ 9.542.563


$ 1.927.253

$ 2.014.917

$ 2.104.834

$ 2.197.062

$ 2.291.660

$ 452.559

$ 17.395.782

De igual forma a que en los otros 2 escenarios, la recuperación de la inversión se da en el

periodo 8, con la diferencia de que para el periodo 7, solo harán falta recuperar $ 21.250.

Periodo Inversión Incial mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 Recuperación de la Inversión

$ 11.100.000

$ (8.876.121)

$ (7.355.317)

$ (5.757.295)

$ (4.080.072)

$ (2.321.611)

Periodo mes 6 mes 7 mes 8 Recuperación de la Inversión $ (2.142.504) $ (215.250) $ 1.799.667

En cuanto a la TIR de este escenario, se puede apreciar en la siguiente tabla:

157

Escenario Promedio


Mes 0 $ (11.100.000) Mes 31 $ -

Mes 1 $ - Mes 32 $ -

Mes 2 $ - Mes 33 $ -

Mes 3 $ - Mes 34 $ -

Mes 4 $ - Mes 35 $ -

Mes 5 $ - Mes 36 $ -

Mes 6 $ - Mes 37 $ -

Mes 7 $ - Mes 38 $ -

Mes 8 $ - Mes 39 $ -

Mes 9 $ - Mes 40 $ -

Mes 10 $ - Mes 41 $ -

Mes 11 $ - Mes 42 $ -

Mes 12 $ - Mes 43 $ -

Mes 13 $ - Mes 44 $ -

Mes 14 $ - Mes 45 $ -

Mes 15 $ - Mes 46 $ -

Mes 16 $ - Mes 47 $ -

Mes 17 $ - Mes 48 $ -

Mes 18 $ - Mes 49 $ -

Mes 19 $ - Mes 50 $ -

Mes 20 $ - Mes 51 $ -

Mes 21 $ - Mes 52 $ -

Mes 22 $ - Mes 53 $ -

Mes 23 $ - Mes 54 $ -

Mes 24 $ - Mes 55 $ -

Mes 25 $ - Mes 56 $ -

Mes 26 $ - Mes 57 $ -

Mes 27 $ - Mes 58 $ -

Mes 28 $ - Mes 59 $ -

Mes 29 $ - Mes 60 $ 225.021.195

Mes 30 $ - TIR 5,143%

TIR Anual 82,549%

Y con relación a los primeros 5 años de funcionamiento, estos son los estados de

resultados:



$ 483.093.581

$ 638.681.893

$ 844.380.005

$ 1.116.326.612

158

Costo de Ventas $ - $ - $ -

$ -

$ -


$ 483.093.581

$ 638.681.893

$ 844.380.005

$ 1.116.326.612


$ 28.652.428

$ 37.711.365

$ 49.678.585

$ 65.490.238


$ 403.514.372

$ 528.112.202

$ 692.543.996

$ 909.622.728

Depreciacion de equipos $ 2.843.000

$ 4.044.817

$ 5.306.724

$ 3.788.727

$ 3.978.163


$ 436.211.616

$ 571.130.291

$ 746.011.308

$ 979.091.129


$ 46.881.964

$ 67.551.602

$ 98.368.697

$ 137.235.483


Impuestos (35%) $ 9.542.563

$ 16.408.688

$ 23.643.061

$ 34.429.044

$ 48.032.419

Utilidad después de Impuestos $ 17.395.782

$ 30.473.277

$ 43.908.541

$ 63.939.653

$ 89.203.064

5.3.3. Balance General: Escenario Optimista

Para finalizar el tercer y último escenario, se exponen a continuación los balances generales

del escenario optimista, mes a mes durante el primer año, y anualmente los primeros 5

años.



Activos

Activos Corrientes


$ 2.481.796

$ 5.058.411

$ 7.753.822

$ 10.571.082

$ 13.513.323

$ 14.025.790

Cuentas por Cobrar 0 0 0 0 0 0 0

Inventario 0 0 0 0 0 0 0Cuentas pagadas por Anticipado 0 0 0 0 0 0 0Total Activos Corrientes

$ 21.000

$ 2.481.796

$ 5.058.411

$ 7.753.822

$ 10.571.082

$ 13.513.323

$ 14.025.790

Activos Fijos

Edificios y Terrenos 0 0 0 0 0 0 0


$ 8.529.000

$ 8.529.000

$ 8.529.000

$ 8.529.000

$ 8.529.000

$ 8.529.000


$ -

$ (236.917)

$ (473.833)

$ (710.750)

$ (947.667)

$ (1.184.583)

$ (1.421.500)


$ 8.292.083

$ 8.055.167

$ 7.818.250

$ 7.581.333

$ 7.344.417

$ 7.107.500

Otros Activos $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -


$ 10.773.879

$ 13.113.578

$ 15.572.072

$ 18.152.415

$ 20.857.740

$ 21.133.290

Pasivos

159

Pasivos Corrientes

Impuestos por Pagar $ -

$ -

$ 818.894,45

$ 1.679.367,45

$ 2.582.487,65

$ 3.529.351,14

$ 3.625.793,75

Total Pasivos $ -

$ -

$ 818.894,45

$ 1.679.367,45

$ 2.582.487,65

$ 3.529.351,14

$ 3.625.793,75

Patrimonio Patrimonio de los Accionistas

$ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000

Utilidad Acumulada $ (2.550.000)

$ (326.121)

$ 1.194.683

$ 2.792.705

$ 4.469.928

$ 6.228.389

$ 6.407.496


$ 10.773.879

$ 12.294.683

$ 13.892.705

$ 15.569.928

$ 17.328.389

$ 17.507.496


$ 8.550.000

$ 10.773.879

$ 13.113.578

$ 15.572.072

$ 18.152.415

$ 20.857.740

$ 21.133.290


Activos

Activos Corrientes


$ 20.564.501

$ 24.039.624

$ 27.656.635

$ 31.419.183

$ 32.352.344

$ 17.227.712

Cuentas por Cobrar 0 0 0 0 0 0 0

Inventario 0 0 0 0 0 0 0Cuentas pagadas por Anticipado 0 0 0 0 0 0 0Total Activos Corrientes

$ 17.227.712

$ 20.564.501

$ 24.039.624

$ 27.656.635

$ 31.419.183

$ 32.352.344

$ 17.227.712

Activos Fijos

Edificios y Terrenos 0 0 0 0 0 0 0


$ 8.529.000

$ 8.529.000

$ 8.529.000

$ 8.529.000

$ 8.529.000

$ 8.529.000


$ (1.658.417)

$ (1.895.333)

$ (2.132.250)

$ (2.369.167)

$ (2.606.083)

$ (2.843.000)

$ (1.658.417)


$ 6.633.667

$ 6.396.750

$ 6.159.833

$ 5.922.917

$ 5.686.000

$ 6.870.583

Otros Activos $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -


$ 27.198.168

$ 30.436.374

$ 33.816.469

$ 37.342.099

$ 38.038.344

$ 24.098.295

Pasivos

Pasivos Corrientes


$ 5.748.500,90

$ 6.881.873,00

$ 8.064.906,25

$ 9.298.877,01

$ 9.542.562,82

$ 4.663.545,55


$ 5.748.500,90

$ 6.881.873,00

$ 8.064.906,25

$ 9.298.877,01

$ 9.542.562,82

$ 4.663.545,55

Patrimonio Patrimonio de los Accionistas

$ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000

$ 11.100.000


$ 10.349.667

$ 12.454.501

$ 14.651.562

$ 16.943.222

$ 17.395.782

$ 8.334.750


$ 21.449.667

$ 23.554.501

$ 25.751.562

$ 28.043.222

$ 28.495.782

$ 19.434.750


$ 24.098.295

$ 27.198.168

$ 30.436.374

$ 33.816.469

$ 37.342.099

$ 38.038.344

$ 24.098.295

160


Activos

Activos Corrientes


$ 58.714.914 $ 97.200.685 $ 153.970.398 $ 234.126.168

0

Cuentas por Cobrar 0 0 0 0 0

Inventario 0 0 0 0 0Cuentas pagadas por Anticipado 0 0 0 0 0

Total Activos Corrientes $ 32.352.344

$ 58.714.914 $ 97.200.685 $ 153.970.398 $ 234.126.168

Activos Fijos 0

Edificios y Terrenos 0 0 0 0 0


$ 23.571.648 $ 42.478.109 $ 66.443.740 $ 97.046.434


$ (2.843.000)

$ (9.475.637)

$ (20.972.831)

$ (35.905.416)

$ (55.188.296)


$ 14.096.011 $ 21.505.278 $ 30.538.324 $ 41.858.138

Otros Activos $ - $ - $ - $ - $ -


$ 72.810.925 $ 118.705.962 $ 184.508.722 $ 275.984.306

0

Pasivos

Pasivos Corrientes


$ 15.510.300,31 $ 21.491.867,95 $ 30.553.119,62 $ 42.710.046,26


$ 15.510.300,31 $ 21.491.867,95 $ 30.553.119,62 $ 42.710.046,26

Patrimonio 0

Patrimonio de los Accionistas $ 11.100.000

$ 11.100.000 $ 11.100.000 $ 11.100.000 $ 11.100.000


$ 46.200.625 $ 86.114.094 $ 142.855.602 $ 222.174.259


$ 57.300.625 $ 97.214.094 $ 153.955.602 $ 233.274.259

Total Pasivo más Patrimonio $ 38.038.344

$ 72.810.925 $ 118.705.962 $ 184.508.722 $ 275.984.306

161

6. Cultura Organizacional – Estrategia de Comunicación

Al concluir el plan de negocios y estratégico de comunicación, se evidencia la necesidad de

presentar un avance de lo que esta organización representará en términos de comunicación

organizacional una vez se encuentre legal y estructuralmente constituida en el mercado

colombiano.

Después de un análisis crítico en términos de imagen e identidad corporativa, se descubre la

necesidad de adoptar un nombre para la organización que no necesariamente represente de

manera explícita el objeto social de la organización, sino más bien, un nombre que

contenga un componente creativo, con el cual se puedan hacer analogías con respecto a la

base del negocio en general.

Por las razones mencionadas anteriormente, se selección a continuación el avance de

cultura organizacional.

La palabra bee representa en inglés a la abeja, la escogencia de este nombre para la

organización tiene diferentes explicaciones. Cuando utilizamos la palabra be en inglés, esta

representa el primer verbo que se aprende cuando se estudia la lengua inglesa. Por esta

razón puede ser objeto de interpretaciones positivas en cuanto al negocio y su objeto social,

162

puede connotar el hecho de que en esta organización se puede aprender desde el principio

con unas bases sólidas.

De la misma manera, cuando nos referimos a las abejas, tenemos en cuenta que son uno de

los grupos de animales más organizados y mejor estructurados, sus funciones como parte de

un equipo están totalmente definidas, y esto representa lo que como organización Bee Ltda.

quiere lograr.

Este nombre es polisémico, se presta para libres interpretaciones como se pudo apreciar

anteriormente, por esta razón consideramos funciona como imagen corporativa de la

organización.

El logo, como se puede apreciar en la figura anterior, tiene las tres letras de la palabra bee,

formando una abeja, visualmente es un logo impactante que va totalmente ligado con la

imagen corporativa.

Cultura organizacional

“Las abejas son insectos sociales que viven en colonias altamente organizadas, donde

todos los miembros tienen un trabajo específico que cumplir. Una sola abeja no puede

crecer o sobrevivir por sí sola.”

es una empresa organizada y flexible, que cuenta con un equipo de trabajo

capacitado, que presta servicios estandarizados y una metodología de enseñanza moderna y

163

adaptada a las necesidades actuales, con el fin de garantizar una completa satisfacción a los

clientes. Todo esto sólo es posible por medio de una empresa saludable en su interior.

Por esta razón, se entiende la cultura organizacional no sólo como un ambiente de trabajo

divertido, sino como un concepto mucho más amplio que implica que los colaboradores se

puedan desarrollar tanto profesional, como personalmente, resumiéndose en dos principales

políticas:

1. Dont worry happy: los colaboradores deben disfrutar su trabajo, sentirse

identificados con los valores corporativos y con las políticas de la Compañía,

proyectando individualmente un mejor ambiente de trabajo.

2. co-worker: todos los empleados deben tener una excelente disposición para

trabajar en equipo, no sólo para lograr mejores resultados laborales, sino también

para mejorar la comunicación interna de manera dinámica y abierta.

Somos una empresa dedicada a la enseñanza de idiomas y a la consultoría bilingüe,

innovadora y adaptada a las necesidades actuales. Proponemos un modelo flexible, cómodo

y personalizado, que exceda las expectativas de nuestros clientes.

Ser en el 2013 una empresa altamente reconocida en enseñanza de inglés y consultoría

bilingüe, con altos estándares de calidad, siempre innovando sus procesos internos, siendo

164

un modelo empresarial en cuanto al desarrollo profesional y la gestión del talento humano,

contribuyendo al desarrollo del país.

165

7. Notas Finales

Las herramientas tecnológicas que existen actualmente para apoyar los procesos de

enseñanza/aprendizaje tienen un componente virtual muy importante, que permite la

interacción de las personas en un mismo escenario con la posibilidad de tener una asesoría

personalizada que enriquezca su proceso de formación. Después de un recorrido histórico

analítico sobre los diferentes modelos de educación presenciales y a distancia, así como las

nuevas tecnologías que apoyan estos procesos, el Blended Learning, una combinación de

los dos modelos, es la forma de enseñanza que más se adapta a las necesidades de BLL.

Cabe destacar que cada uno de los modelos, como se expuso durante el documento, tiene

sus ventajas y sus desventajas, por esta razón se tomará lo mejor de cada uno, para

finalmente obtener un producto de calidad.

La plataforma tecnológica que se utilizará será Blackboard, pues permite recrear escenarios

virtuales en donde los estudiantes logran un nivel de interacción alto y pueden realizar

distintos tipos de actividades que apoyan su proceso de formación. Esta plataforma además

permite tener métodos de control y seguimiento del proceso de formación de los

estudiantes, proveyendo contenidos actualizados y personalizados.

El material impreso que se utilizará será para los niveles básicos Top Notch (1, 2 o 3) y

para el caso de los niveles avanzados Market Leader (Pre-Intermediate, Intermediate y

Upper-Intermediate). Por otra parte, la plataforma Blackboard, contará con material

didáctico que será actualizado por los docentes, con el objetivo de moldearlo a las

necesidades latentes del mercado.

A través de una rigurosa evaluación inicial, BLL podrá determinar el nivel en el que se

encuentra cada estudiante que quiera comenzar un curso, de esta forma proporcionará una

metodología personalizada que permita la interacción de los estudiantes con personas de su

mismo nivel y que lleven a cabo su proceso de aprendizaje en un ritmo similar.

166

Fue posible calcular los costos y gastos unitarios (1 hora de inglés enseñada) necesarios

para el funcionamiento de BLL. Así como una aproximación al precio sugerido por la

demanda y una investigación sobre los precios ofrecidos por la competencia directa. Con

base en estos tres aspectos, se logró determinar el precio final del servicio ofrecido a los

clientes y estudiantes. Precio que no solo es competitivo en el mercado y asequible a los

clientes, sino que comparándolo con la propuesta de BLL, es decir la metodología que

aplicará, combinando herramientas presenciales y a distancia que generará un modelo

flexible y adecuado a las necesidades del mercado objetivo, resulta en una empresa con un

gran potencial en el mercado.

Tomando como referencia el número de clientes promedio atendidos al año por los

competidores directos, se determinaron 3 posibles escenarios: El pesimista, el promedio y

el optimista. Los cuales representan el tamaño final al cual aspirará BLL dentro de un

periodo de 5 años, determinado por el tiempo promedio de funcionamiento de los

competidores directos. Se definieron las tasas de crecimiento necesarias para cumplir con

cada uno de los escenarios y se proyectó lo que representaría en ventas. Con los tres

escenarios proyectados, se logró hacer un estudio de factibilidad compuesto de flujos de

caja, estados de resultados y balances generales para cada uno. Los resultados muestran que

el modelo impuesto por BLL es rentable, donde en los 3 casos la inversión inicial se

recuperará al séptimo mes de funcionamiento. De esta forma, se logró comprobar y

corroborar, que la inversión inicial es mínima en relación a la rentabilidad que puede

generar la empresa.

Teniendo en cuenta las consideraciones anteriores, es importante aclarar que el plan de

negocio que se realizó en el presente trabajo, supone un ejercicio de mirar el negocio desde

dos ámbitos, la comunicación y la administración de empresas. La fusión de estas

corrientes de estudio resultan en un servicio rentable que satisface necesidades latentes en

el mercado colombiano, permitiendo el desarrollo tanto de la comunicación organizacional

como de la administración de empresas.

167

Cabe destacar que este trabajo interdisciplinario fue llevado a cabo gracias a una idea que

hoy en día se puede afirmar está siendo materializada y realizada tal y como se describe en

este trabajo. La creación de empresas en el país debe ser una de las principales

motivaciones a las cuales deben enfocarse los estudiantes. Colombia ha dado pasos muy

grandes en este ámbito, como por ejemplo, permitir que a través de la Cámara de Comercio,

en línea se pueda planear, crear y formalizar legalmente una empresa de cualquier tipo de

constitución. Lo anterior supone un desarrollo muy importante que debería ser aprovechado

por muchas personas que con buenas ideas pueden progresar y obtener una fuente de

trabajo propia.

La educación en el país también ha tenido grandes avances, la inmersión de las tecnologías

en los procesos de enseñanza y aprendizaje en Colombia están convirtiéndose en los nuevos

movimientos de las instituciones. Por esta razón invertir en educación es rentable, y no

necesariamente desde el punto de vista económico, sino que por otra parte representa un

paso adelante en términos de competencia y posiciona al país en el lugar que se merece ante

los ojos del mundo.

168

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984

172

9. Anexos

9.1. Anexo 1 (Encuesta 1)

Sobre el número de la muestra se repartió la siguiente encuesta:

Nombre:

________________________________________________________________________

Teléfono:

_______________________________________________________________________

E-Mail:

_________________________________________________________________________

Estado Civil: _________________________________________

___________________________

Empresa donde Trabaja:

___________________________________________________________

Encuesta:

1. ¿Habla usted Inglés?

a. Si b. No

2. ¿Le gustaría aprender o tiene la necesidad de mejorar su nivel de inglés?

a. Si b. No

Si su respuesta es No, conteste la última pregunta del cuestionario.

3. ¿Por qué tiene usted interés en aprender inglés? (Puede marcar más de una

respuesta)

a. Negocios

b. Cultura general

c. Exigencia de la empresa

d. Todas las anteriores

e. Otras, especifique:________________________

173

4. ¿Qué tan urgente es para usted aprender inglés?

a. Muy urgente

b. Medianamente urgente

c. Un poco urgente

d. No me urge

Si su respuesta es d, conteste la última pregunta del cuestionario.

5. ¿Cuánto tiempo le puede dedicar al aprendizaje del inglés?

a. 1 a 2 horas semanales

b. 2 a 4 Horas semanales

c. 4 a 6 Horas semanales

d. Más de 6 Horas

6. ¿En cuál franja horaria tiene disponibilidad para dedicarse al aprendizaje del inglés?

(Puede marcar más de una respuesta)

a. De 6 am-9 am

b. De 12 m-4 pm

c. 6 pm-9 pm

d. Otros:____________________

7. ¿Dispone usted de conexión a Internet en su hogar o trabajo?

a. Si b. No

8. ¿Sabe utilizar Internet de manera fluida?

a. Si b. No

9. ¿Alguna vez ha utilizado programas multimedia para el aprendizaje (Cd’s, Dvd’s,

Internet)?

a. Si b. No

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10. ¿Ha estudiado inglés antes?

a. Si b. No

Si su respuesta es NO, vaya a la pregunta 13.

11. ¿Cuándo (años), por cuanto tiempo (meses)?

______________________________________________________________________

______

12. ¿En qué tipo de institución? (puede marcar más de una respuesta)

a. Instituto de Idiomas

b. Colegio

c. Universidad

d. Cursos de Internet

e. Cursos multimídia (Cd’s, Dvd’s, cassetes)

f. Autodidacta

g. Otros:___________________

13. ¿En donde preferiría tomar las clases de inglés?

a. Hogar

b. Oficina

c. Instalaciones del instituto

d. Es indiferente

e. Otros:________________

14. ¿Cuánto tiempo está dispuesto a dedicar para mejorar su inglés?

a. 1-6 meses

b. 6-12 meses

c. Más de un año

15. ¿Prefiere usted tener un profesor nativo?

a. Si b. No

175

b. Es indiferente

16. ¿Le interesaría utilizar el internet como un recurso para aprender inglés?

a. Si b. No

17. ¿Cuánto está dispuesto a invertir en el aprendizaje del inglés?

a. ____ Menos de $100 mil mensuales

b. ____ Entre $100 y 200 mil mensuales

c. ____ Más de $200 mil mensuales

Conteste la siguiente pregunta sólo si su respuesta a las preguntas 2 o 4 fue NO

18. ¿Por qué razón no quiere aprender inglés o no tiene planeado hacerlo en los

próximos 6 meses?

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________

176

9.2. Anexo 2 (Contrato Cliente – BLL)

CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS Entre los suscritos BENJAMIN PERDOMO BETANCOURT, mayor de edad, vecino de Bogotá, identificado como aparece al pie de su firma y ESTEBAN PINEDA POSADA, quien obra en condición de representante legal de BLENDED LEARNING FOR LANGUAGES LIMITADA, sociedad domiciliada en Bogotá, constituida legalmente y debidamente autorizado para celebrar este contrato, sociedad cuya existencia, vigencia, representación y autorización acredita con Certificado expedido por la Cámara de Comercio de Bogotá, que para efectos de este contrato se denominará EL CONTRATANTE y de la otra ________________________________, mayor de edad, identificado con la cédula de ciudadanía número ______________ de ______________, domiciliado en Bogotá, quien en adelante y para todos los efectos del presente contrato se denominará EL CLIENTE hemos celebrado el presente CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS el cual se regirá por las disposiciones generales que lo regulan y en particular por las siguientes cláusulas CLÁUSULA PRIMERA – OBJETO: El objeto del presente contrato lo constituye la prestación del servicio de enseñanza del idioma ingles como segunda lengua, con un enfoque comunicativo por medio del aprendizaje presencial y a distancia (blended learning) a través de profesores domiciliarios, herramientas virtuales tales como la participación en conferencias, chats, foros y consultas vía Internet. CLÁUSULA SEGUNDA – OBLIGACIONES DEL ASESOR. En la ejecución de los servicios de asesoría por parte del EL ASESOR deberá cumplir con las siguientes obligaciones: 1. Designar durante la vigencia del presente contrato, el profesor domiciliario que dictará

las clases. Para mayor dinámica en la prestación del servicio, EL ASESOR podrá designar profesores diferentes durante el curso y/o dentro un mismo módulo.

2. Mantener a disposición del CLIENTE una página de Internet para que acceda a los

servicios y herramientas que se pretenden proveer bajo este método, salvo fuerza mayor y caso fortuito no atribuible al ASESOR.

3. Suministrar los materiales y herramientas requeridos para el desarrollo del programa de

aprendizaje, tales como libros y compact disks. 4. Evaluar al finalizar cada módulo, el rendimiento académico del individuo que tome el

curso. 5. Informar el resultado de las evaluaciones del individuo que tome el curso, a la persona

que se indica en el presente contrato.

177

6. Prestar con la debida diligencia la atención de las inquietudes, consultas, quejas o reclamos del CLIENTE durante la ejecución del presente contrato.

CLÁUSULA TERCERA.- OBLIGACIONES DEL CLIENTE: EL CLIENTE deberá cumplir con las siguientes obligaciones: 1.- Tener una cuenta de correo electrónico para acceder a la prestación del servicio. 2. Adquirir el material por cada individuo que pretenda realizar el aprendizaje del idioma

inglés, bajo la metodología de Blended learning For Languages. 3. Pagar las horas de clase dictadas y las clases programadas, que no hubieren sido

canceladas oportunamente. 4. Participar en las actividades obligatorias que establezca EL ASESOR en las

herramientas virtuales. 5. Respetar los derechos de autor y abstenerse de hacer copias o duplicados de la

información y herramientas del curso CLÁSULA CUARTA.- HORARIO DE CLASES, CANCELACION Y REPOSICION: Las horas de clase se programarán los sábados de cada semana y el cronograma se informará a cada individuo en la cuenta de correo electrónico, registrada por cada individuo en este contrato. Las clases podrán ser canceladas por EL CLIENTE con una antelación de cuatro (4) horas hábiles. Si no se cancela dentro de la oportunidad descrita, EL ASESOR facturará la clase y el CLIENTE deberá pagarla. Por su parte, EL ASESOR podrá cancelar la clase con una antelación de cuatro (4) horas hábiles y reprogramar inmediatamente la fecha en la cual podrá dictarse o hacer lo en la programación semanal establecida. En el evento en que el profesor domiciliario no asista o asista con retraso, EL CLIENTE deberá informar de este hecho a la cuenta de correo electrónico del ASESOR, registrada en este contrato; para que EL ASESOR programe la reposición del tiempo faltante o la hora de inasistencia. CLÁUSULA QUINTA.- DURACIÓN: El periodo de duración de la presente asesoría es de seis (6) meses contados a partir de la suscripción del presente contrato. Parágrafo: El presente contrato podrá prorrogarse por mutuo acuerdo de las partes. CLÁUSULA SEXTA.-: REMUNERACION DEL ASESOR. El presente contrato generará una remuneración para El ASESOR equivalente a las siguientes sumas:

a) La suma de ciento veinte mil pesos ($120.000,00) por concepto del material del curso, pagadera contra entrega de los materiales.

b) La suma de cincuenta mil pesos ($50.000.00) por cada hora de clase dictada o clase programada no cancelada.

178

El valor pactado en el inciso b) de la presente cláusula, será pagado con una periodicidad mensual vencida, previa la presentación de la respectiva cuenta de cobro por parte del ASESOR. El cliente deberá realizar el pago dentro los cinco días hábiles siguientes contados a partir de la fecha de dicha cuenta de cobro mediante consignación en la cuenta corriente/ahorros número __________- a nombre del ASESOR. CLÁUSULA SÉPTIMA: CAUSALES DE TERMINACION DEL CONTRATO. Serán causales de terminación del presente contrato, las establecidas en la ley y en especial las siguientes: 1. El vencimiento del plazo. 2. El incumplimiento de las obligaciones derivadas del presente contrato. 3. Por mutuo acuerdo de las partes. CLÁUSULA NOVENA.- DOMICILIO: Para todos los efectos del presente contrato se fija como domicilio la ciudad de Bogotá. Todas las notificaciones que deban ser enviadas en desarrollo del presente contrato, serán remitidas a las direcciones establecidas en la cláusula décima del presente contrato. CLÁUSULA DECIMA: NOMBRE Y DIRECCIÓN DE LAS PARTES. Para todos los efectos de este contrato las partes registran los siguientes nombres, direcciones, teléfonos y cuentas de correo electrónico: EL ASESOR: BLENDED LEARNING FOR LANGUAGES LTDA Atn. Benjamín Perdomo Betancourt Dirección Teléfono: e-mail: EL ASESOR: BENDED LEARNING LANGUAGE LTDA Atn. Esteban Pineda Dirección Teléfono: e-mail: EL CLIENTE ______________________ Atn. Dirección Teléfono e-mail: CLAUSULA DECIMA PRIMERA. IMPUESTO DE TIMBRE. Para los efectos fiscales, las partes han estimado que durante la vigencia del contrato la remuneración del

179

ASESOR no será superior a la suma de __________________. En consecuencia, el presente contrato no causa impuesto de timbre. CLÁUSULA DÉCIMA SEGUNDA: AUTONOMIA DEL CONTRATISTA.- Como el presente contrato no establece relación de carácter laboral entre EL ASESOR, los profesores domiciliarios y EL CLIENTE, para todos los efectos legales EL ASESOR tiene plena independencia y autonomía técnica y administrativa en la prestación de los servicios contratados y se compromete a realizarlos con sus propios recursos financieros, técnicos y humanos y bajo su propia responsabilidad. CLÁUSULA DÉCIMA TERCERA: Toda adición o modificación a este contrato deberá hacerse por escrito, firmarse por EL CLIENTE y el ASESOR, y para su validez se requiere la autenticación correspondiente. La adición o modificación se agregará al contrato original y formará parte integrante del mismo. l En constancia de todo lo anterior, el presente contrato se suscribe en Bogotá D.C. a los _________ ( ) días del mes de __________ de dos mil ocho (2008), en dos ejemplares del mismo tenor y valor. EL ASESOR EL CLIENTE

180

9.3. Anexo 3 (Documento de constitución de Sociedad limitada)

Constitución de Sociedad Limitada OTORGANTES, COMPARECIENTES CON MINUTA:----------------------------------------------------------------- 1.- ......................................., varón/mujer, colombiano (a), mayor de edad, domiciliado y residente en esta ciudad e identificado (a) con cédula de ciudadanía .................... de...................., estado civil (soltero (a), con/sin unión marital o casado con sociedad conyugal vigente, o disuelta, liquidada o no) ---------------------------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 2.- ......................................., varón/mujer, colombiano (a), mayor de edad, domiciliado y residente en esta ciudad e identificado (a) con cédula de ciudadanía .................... de...................., estado civil (soltero (a), con/sin unión marital o casado con sociedad conyugal vigente, o disuelta, liquidada o no) y manifestaron su voluntad de constituir una Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada que se regirá por los siguientes ESTATUTOS:---- ------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ARTICULO PRIMERO.- SOCIOS.- (NOMBRES DE LOS SOCIOS). (mínimo dos(2) máximo 25) ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ARTICULO SEGUNDO.- RAZON SOCIAL.- “XXX LTDA”. –---------------------------------------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ARTICULO TERCERO.- DOMICILIO.- (ciudad). Podrá establecer Sucursales, Agencias y dependencias en otros lugares del país o del exterior conforme a la ley. --------------------------------------------------------------- Dirección para notificaciones judiciales y administrativas: Teléfono: Correo electrónico: ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ARTICULO CUARTO.- DURACION.- ........ (...) AÑOS, contados a partir de la fecha de la presente escritura. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ARTICULO QUINTO.- OBJETO SOCIAL.- La sociedad tendrá como objeto principal: (Se debe detallar cada una de las actividades o negocios a los que se va a dedicar la sociedad, debe tener en cuenta que para ciertas actividades, se requiere licencia previa, o están reservadas por ley para ciertas entidades, V. gracia. la Vigilancia Privada y la Actividad Bancaria).--------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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En desarrollo del objeto social, la sociedad podrá celebrar contratos de sociedad, tomar intereses o participación en sociedades y/o empresas; adquirir, enajenar, dar o tomar en arrendamiento bienes, muebles o inmuebles, grabarlos, en cualquier forma, efectuar, construcciones, tomar o dar en mutuo o con sin garantía de los bienes sociales y celebrar toda clase de operaciones con entidades bancarias, de crédito, aduaneras, girar, endosar, descontar, protestar, ceder, aceptar, anular, cancelar, cobrar, recibir letras de cambio, cheques, adquirir a cualquier título, conseciones, permiso, marcas, patentes, franquicias, representaciones y demás bienes y derechos mercantiles y cualesquiera otros efectos de comercio, contratar toda clase de operaciones que sean necesarias al objeto social; presentar litaciones, concursar y en general toda clase de actos, contratos que se relacionen con el objeto social principal o que sean fines o complementarios al mismo.------------------------------------------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ARTICULO SEXTO.- CAPITAL.- (monto del capital por el que se constituye la sociedad) dividido en ...... (........) (número de cuotas) cuotas o partes de interés social, de un valor nominal de Mil pesos ($VALORCUOTA), cada una, las cuales corresponden a los socios en proporción a sus aportes, totalmente pagados y recibidos a satisfacción de la sociedad, en dinero en efectivo y conforme se describe a continuación: ---------------------------------- SOCIOS CUOTAS VALOR .......................................................... ..000 $ ....000.000. .......................................................... ..000 $ ....000.000. TOTALES .000 $ ...0.000.000. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- PARAGRAFO.- La responsabilidad personal de los socios queda limitada al monto de sus respectivos aportes. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ARTICULO SEPTIMO.- CESION DE CUOTAS.- Las cuotas o partes de interés social no están representadas por títulos ni son negociables libremente en el mercado y solamente son cedibles mediante el otorgamiento de la correspondiente escritura pública de reforma estatutaria.- -------------------------------------------------- Toda cesión en cuanto a procedimiento y condiciones previas y finales se sujetará en un todo a lo previsto y ordenado por los Artículos 363 y siguientes del Código de Comercio. -------------------------------------------------- PARAGRAFO.- La Sociedad llevará un Libro de Registro de Socios inscrito en la Cámara de Comercio del domicilio social, con los requisitos y para los efectos consagrados en el Código de Comercio.------ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ ARTICULO OCTAVO.- ADMINISTRACION.- La administración de la sociedad corresponde en derecho a todos y cada uno de los socios, éstos la delegan expresamente en la Junta de Socios y ésta a su vez en la Gerencia. (EN ESTE ARTICULO SE DEBEN CREAR LOS CARGOS QUE SE CREAN NECESARIOS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LA SOCIEDAD, PARA LUEGO ASIGNARLOS).----------------------------------------------------------------------

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---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ARTICULO NOVENO.- JUNTA DE SOCIOS – REUNIONES.- La Junta de Socios la constituyen todos los socios reunidos personalmente, representados por sus apoderados o mandatarios o en las formas autorizadas por la Ley, con el quórum requerido. Las reuniones de la Junta de Socios serán ordinarias o extraordinarias y se celebrarán en la sede social de la empresa. Las reuniones ordinarias tendrán lugar por lo menos dos (2) veces al año en las fechas que determine la Junta, por convocatoria del Gerente, hecha mediante comunicación por escrito dirigida a cada uno de los socios con quince (15) días hábiles de anticipación y ellas tendrán por objeto examinar la situación de la sociedad, designar los administradores y demás funcionarios de su elección, determinar las directrices económicas de la compañía, considerar las cuentas y balances del último ejercicio, resolver sobre la distribución de utilidades y acordar todas las providencias necesarias para asegurar el cumplimiento del objeto social. Si convocada la junta ésta no se reuniere, o si la convocatoria no se hiciere con la anticipación indicada, entonces se reunirá por derecho propio el primer (1er) día hábil del mes de abril, a las 10 a.m., en las oficinas de la administración del domicilio principal. Las reuniones extraordinarias de la Junta de Socios se efectuarán cuando la Gerencia o un número plural de socios o sus apoderados representantes de la cuarta (1/4) parte o más del capital social lo soliciten. La convocatoria para las reuniones extraordinarias se hará en la misma forma que para las ordinarias, pero con una anticipación de cinco (5) días comunes a menos que en ellas hayan de aprobarse cuentas y balances generales de fin de ejercicio, pues entonces la convocatoria se hará con la misma anticipación prevista para las ordinarias. Las reuniones de la Junta de Socios serán presididas por el Socio o apoderado del socio que designe la misma Corporación por mayoría de votos; el Presidente señalará la persona que debe actuar como Secretario y su nombramiento podrá recaer en cualquier persona sea o no Socio de la Compañía. Habrá quórum en la reunión de la Junta de Socios cuando concurra un número de ellos que representen por lo menos el noventa por ciento (90%) de las cuotas inscritas del capital social. En las reuniones de la Junta de Socios cada uno tendrá tantos votos como cuotas o partes de interés social posea en la Empresa y las decisiones que se adopten para que tengan validez, deberán ser aprobadas por la mayoría de los votos presentes o debidamente representados a menos que se trate de adoptar resoluciones referentes a la disolución y liquidación de la Compañía, reforma de sus estatutos o la aprobación de un traspaso de cuotas o partes de interés social a terceros, casos en los cuales dichas decisiones deberán ser aprobadas por un número de votos que representen por lo menos el setenta por ciento (70%) en que se encuentra divido el capital social. ----- De todas las reuniones y decisiones de la Junta de Socios se dejará constancia en un Libro de Actas debidamente rubricado y foliado y cada acta será firmada por todos los concurrentes, el presidente y el secretario de la respectiva reunión. Cualquier resolución de la Junta de socios que entrañe una modificación a los estatutos sociales, cesión, disolución o liquidación será elevada a Escritura Pública.----------------------------------------------------- ARTICULO DECIMO.- Reuniones no Presenciales.----------------------------------------------------------- Cada vez que los Socios puedan deliberar por cualesquiera medios de telecomunicaciones, las decisiones tomadas en las conferencias serán válidas y jurídicamente vinculantes.--------------------------------------------------

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Las deliberaciones por telecomunicaciones deberán ser siempre sucesivas o simultáneas. La evidencia de la telecomunicación y de las resoluciones pertinentes, como una confirmación por fax o correo electrónico, se incluirá en las actas respectivas, de conformidad con los requisitos establecidos en estos Estatutos.--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ARTICULO DECIMO PRIMERO.- ATRIBUCIONES.- Son atribuciones de la Junta de Socios: ----------- 1.- Autorizar la reforma de los estatutos sociales. ------------------------------------------------------------- 2.- Nombrar al Gerente y su suplente. (o los cargos que se creen). -------------------------------------- 3.- Reunirse ordinaria o extraordinariamente cuando lo estime conveniente o necesario. ------------ 4.- Aprobar o improbar los balances. ----------------------------------------------------------------------------- 5.- Decretar la venta total de los bienes sociales.-------------------------------------------------------------- 6.- Decretar y distribuir las utilidades. ---------------------------------------------------------------------------- 7.- Crear agencias, sucursales o filiales. ------------------------------------------------------------------------- 8.- Crear y proveer los cargos que la ley o los estatutos señalen. ----------------------------------------- 9.- Acordar las reservas para la protección del capital social. ------------------------------------------------ 10.- Decretar la disolución y liquidación de la Sociedad; ------------------------------------------------------ 11.- Aprobar la cesión de cuotas o partes de interés social. ------------------------------------------------- 12.- Estudiar y considerar los informes del Gerente sobre el estado de los negocios sociales. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 13.- Decidir sobre la administración, el retiro de socios. ------------------------------------------------------ 14.- Ordenar las acciones que correspondan contra el Gerente, o cualquier otra persona que haya incumplido sus obligaciones, ocasionando daños y perjuicios a la sociedad. ------------------------------------------------ 15.- Elegir y remover libremente a los funcionarios cuya designación considere necesaria para la mejor organización y marcha de la empresa de acuerdo al volumen de los negocios sociales. ---------------------------------- 16.- Las demás funciones que le corresponden como suprema autoridad directiva y administrativa de la Sociedad. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ARTICULO DECIMO SEGUNDO.- GERENCIA.- El uso de la razón social de la Compañía y su representación legal y administrativa estarán a cargo de un Gerente con su respectivo Suplente, (o de los cargos que se creen) quien remplazará al Gerente en sus

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faltas absolutas, temporales o accidentales con las mismas facultades y atribuciones de éste, designados por la Junta de Socios. En el Gerente delegan los socios la personería de la empresa y su administración con las más amplias facultades dispositivas y administrativas.--------------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ARTICULO DECIMO TERCERO.- FUNCIONES.- ----------------------------------------------------------------- Además de los actos de disposición y administración concernientes al giro ordinario de las operaciones de la Sociedad, son atribuciones del Gerente: -------------------------------------------------------------------------------------- a.- Representar legalmente a la sociedad y celebrar toda clase de actos o contratos sin límite de cuantía. (los socios pueden limitar por cuantía)---------------------------------------------------------------------------------------- b.- Ejecutar las decisiones y órdenes de la Junta de Socios y convocarla cuando así lo requieran los intereses sociales.----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- c.- Custodiar los bienes sociales.----------------------------------------------------------------------------------- d.- Informar cada seis (6) meses a la Junta de Socios acerca de los negocios ejecutados y a ejecutarse. ---------- e.- Rendir los informes respectivos y presentar los balances anuales correspondientes. ------------------------------- f.- Constituir apoderados o mandatarios que representen a la sociedad judicial administrativa o extrajudicialmente. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- g.- Nombrar y remover los empleados de la sociedad que no sean de la competencia de la Junta de Socios y fijarles su remuneración.---------------------------------------------------------------------------------------------------------- ARTICULO DECIMO CUARTO.- BALANCE.- El treinta y uno (31) de Diciembre de cada año se cortarán las cuentas, se hará el inventario y se formará el balance de liquidación del respectivo ejercicio para ser sometidos al estudio y aprobación de la Junta de Socios; una vez aprobados, de las utilidades liquidas resultantes se destinará el diez por ciento (10%) para la constitución de la reserva legal que debe ascender al cincuenta por ciento (50%) del capital social. Además de la anterior reserva, la Junta de Socios podrá crear o decretar las que considere convenientes o necesarias, siempre y cuando tengan una destinación específica y se aprueben con la mayoría prevista en estos Estatutos. Una vez deducidas las reservas, el saldo restante de las utilidades se distribuirá entre los socios a prorrata de sus respectivos aportes. --------------------------------------------------------------------------------------- Ninguno de los socios podrá retirar suma alguna de la Sociedad, salvo las utilidades que le correspondan después del balance anual respectivo. ------------------------------------------------------------------------------------------ Los sueldos se estimarán como gastos generales de la Sociedad. Las pérdidas si las hubiere, se distribuirán igualmente entre los Socios en proporción a sus respectivos aportes.-------------------------------------------

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ARTICULO DECIMO QUINTO.- DISOLUCION.- La Sociedad se disolverá: -------------------------------- a.- Por expiración del término fijado para su duración o de las prórrogas que se hubieren acordado oportunamente; ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- b.- Si las pérdidas redujeren el capital de la sociedad y las reservas, a menos del cincuenta por ciento (50%) de aquél; ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- c.- Por decisión de todos los socios; ----------------------------------------------------------------------------- d.- Por cualquiera otra causa legal.-------------------------------------------------------------------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ARTICULO DÉCIMO SEXTO.- LIQUIDACION.- Disuelta la Sociedad, su liquidación se hará por el Gerente o por la persona o personas que la Junta de Socios designare. La liquidación se efectuará de conformidad con las disposiciones legales vigentes. ------------------------------------------------------------------------------------ ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- PARAGRAFO.- Si al tiempo de la liquidación existieren bienes en especie para ser distribuidos entre los Socios, éstos bienes se avaluarán por el liquidador y serán adjudicados a prorrata de lo que le corresponda a cada socio como utilidades o participación. ------------------------------------------------------------------------------------------- ARTICULO DECIMO SEPTIMO.- MUERTE O INCAPACIDAD DE UN SOCIO.- En caso de muerte o incapacidad legalmente decretada de uno de los Socios, la sociedad continuará con sus herederos, quienes nombrarán una sola persona para que los represente, dentro de los treinta (30) días siguientes a la muerte del Socio; los demás tendrán derecho a adquirir las cuotas o aporte del fallecido, por el valor comercial en la fecha de su muerte. Si no se llegare a ningún acuerdo respecto del precio y condiciones de pago, serán determinados por peritos designados por las partes. Si fueren varios los Socios que desearen adquirir, las cuotas se distribuirán entre ellos a prorrata de las que posean en la Sociedad.------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ARTICULO DECIMO OCTAVO.- NOMBRAMIENTOS.- ----------------------------------------------------------- Desígnese como Gerente de la sociedad a: ………………………………, identificada con cédula de ciudadanía …………………, y como Suplente del Gerente a ……………………………………, identificada con cédula de ciudadanía …………………, quienes estando presentes aceptaron los nombramientos. (Se deben asignar tantos cargos como hayan sido creados, no se puede asignar un cargo no creado en los estatutos)------------------------------------- CLÁUSULA COMPROMISORIA: En caso de presentarse diferencias con ocasión o resultantes del presente acto, las partes aceptan solucionarlas, mediante trámite conciliatorio en la Notaría 19 – Bogotá. De resultar fallida la conciliación, las partes en forma expresa e irrevocable, aceptan obligarse a solucionar sus diferencias convocando un

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tribunal de arbitramento, cuyos 3 árbitros se designarán de común acuerdo por las partes, fallarán en equidad en un plazo máximo de ocho (8) días calendario y podrán transigir. Sesionaran en el lugar que los árbitros por mayoría lo decidan. Las partes, de común acuerdo deciden, que aceptarán la decisión que tome el tribunal y voluntariamente renuncian a ejercer los derechos de acción judicial que les confiere la ley. Final e igualmente, aceptan que cualquier diferencia en la interpretación o aplicación de este voluntario compromiso se dilucidará, aclarará o solucionará teniendo en cuenta única y exclusivamente la búsqueda de la plena eficacia del acuerdo de no acudir, en ningún caso a la vía judicial. En caso de no existir acuerdo entre las partes para designar los tres árbitros se procederá así: Cada una de las partes escogerá a un árbitro; si una de las partes se niega a nombrar un árbitro dentro de los ocho (8) días siguientes al requerimiento formulado por la otra, el árbitro será nombrado por el notario diecinueve (19) de Bogotá de la lista de abogados que le suministre el Colegio de Abogados Comercialistas de Bogotá y/o Consultorio Jurídico de una Universidad debidamente reconocida, o Cámara de Comercio de Bogotá. Los dos árbitros así escogidos, seleccionarán al tercer árbitro de común acuerdo, de la lista de abogados que le suministre el Colegio de Abogados Comercialistas de Bogotá, Consultorio Jurídico de Universidad debidamente reconocida o Cámara de Comercio de Bogotá, quien será el presidente del tribunal. --------------------------------------------------------------------------------------------

Bogotá, D.C., junio de 2008

Marque con una X

Tesis Trabajo de Grado Señores BIBLIOTECA GENERAL Cuidad Estimados Señores: Yo, Esteban Pineda Posada, identificado(s) con C.C. No.81.745.124, autor de la tesis titulada Plan de negocios y estratégico para la estructuración y puesta en marcha de una empresa de capacitación en el idioma inglés, presentado y aprobado en el año 2008 como requisito para optar al título de Comunicador Social; autorizo a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera: • Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en la página Web

de la Facultad, de la Biblioteca General y en las redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana.

• Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este

trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer.

De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la Decisión Andina 351 de 1993, “Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los autores”, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables. ________________________________ ________________________________

Firma y documento de identidad Firma y documento de identidad

X

TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS O TRABAJO DE GRADO: Plan de negocios y estratégico para la estructuración y puesta en marcha de una empresa de capacitación en el idioma inglés

AUTOR O AUTORES

Apellidos Completos Nombres Completos Pineda Posada

Esteban

DIRECTOR (ES)

Apellidos Completos Nombres Completos Sierra González

Jaime Humberto

JURADO (S)

Apellidos Completos Nombres Completos Fontalvo P. Ceballos H.

Claudia Gloria Inés

ASESOR (ES) O CODIRECTOR

Apellidos Completos Nombres Completos Bernal Maz

Patricia

TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: Comunicador Social FACULTAD: Comunicación y Lenguaje. PROGRAMA: Carrera _X_ Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____ Doctorado ____ NOMBRE DEL PROGRAMA: Comunicación Social. CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2008 NÚMERO DE PÁGINAS 189 TIPO DE ILUSTRACIONES:

Tablas, gráficos y diagramas

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la Biblioteca General en el correo [email protected], donde se les orientará).

ESPAÑOL INGLÉS

Aprendizaje Virtual E-Learning Plan de Negocios Business Plan Comunicación y educación Communication and education RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: El modelo presencial o convencional ha sido el método de enseñanza por excelencia a

través de la historia, sin embargo, la evolución de las herramientas tecnológicas suponen un

vínculo fuerte entre éstas y los procesos de enseñanza/aprendizaje. Con el objetivo de suplir

diferentes necesidades de los estudiantes o personas interesadas en adquirir conocimientos,

aparece un modelo llamado Blended Learning, el cual combina los modelos presencial y a

distancia, involucrando la tecnología y realizando diferentes actividades que tienen

excelentes resultados a nivel de aplicación del conocimiento.

Por esta razón, surge Bee Ltda. como respuesta a la necesidad de aquellos empresarios o

trabajadores con poder de compra suficiente (estratos 4, 5 y 6), interesados en aprender o

mejorar su nivel de inglés, que no disponen de tiempo suficiente o se les dificulta

desplazarse dentro de Bogotá, limitándoles la posibilidad de asistir a las instalaciones

físicas de otros institutos. Por ello propone un modelo:

Flexible

Cómodo

Fácil de Usar

Se utilizará una metodología comunicativa de Blended-Learning, que brinda actividades:

Presenciales: Por medio de docentes domiciliarios, que dictan los cursos a la hora y

en el lugar en el que el cliente lo desee.

A Distancia: Por medio de la página web oficial www.bee.com.co

DESCRIPTION The conventional model of education has been by far the best teaching model in history, nevertheless, the evolution of technological tools suggest a strong link between both and the processes of teaching and acquiring knowledge. With the purpose of supplying different needs from the students or people interested in acquiring knowledge, the model Blended Learning appears. This model combines the conventional (in presence) type of education, and the distance learning, involving technology and performing different activities that have proved to have excellent results in its application. For this reason, Bee Ltda. appears, as a response to the needs of those executives and employees with enough acquisition power, interested in learning or improving their English level, that doesn’t have enough time or have difficulties in moving inside Bogota. That is why Bee Ltda. proposes a model with the following characteristics:

Flexible

Confortable

Easy to use

The methodology will be based in communication and Blended Learning, that offers the

following main activities:

Conventional: The teachers will go the students place and teach the class in the time

and place the student chooses.

Distance: Through the official web page www.bee.com.co.

Plan de negocios y estratégico para la estructuración y ... · del idioma inglés, tales como...

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