PLAN DE NEGOCIO PARA EL POSICIONAMIENTO DE AUTOPARTES MIC S.A.S. EN LA CIUDAD DE...
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Marlon Enrique Martínez Arévalo Universidad de San Buenaventura Facultad de Ciencias Administrativas y Contable Contaduría Pública Cartagena 2018 PLAN DE NEGOCIO PARA EL POSICIONAMIENTO DE AUTOPARTES MIC S.A.S. EN LA CIUDAD DE CARTAGENA
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Marlon Enrique Martínez Arévalo
Universidad de San Buenaventura
Facultad de Ciencias Administrativas y Contable
Contaduría Pública
Cartagena
2018
PLAN DE NEGOCIO PARA EL POSICIONAMIENTO DE AUTOPARTES MIC S.A.S. EN LA CIUDAD DE CARTAGENA
PLAN DE NEGOCIO PARA EL POSICIONAMIENTO DE AUTOPARTES MIC S.A.S. EN LA CIUDAD DE CARTAGENA
Marlon Enrique Martínez Arévalo
Monografía de grado para optar el título de contador público
DIRECTOR
Raúl Taylor Abello
Magíster en Cooperación internacional para el desarrollo
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
CONTADURÍA PÚBLICA
2018
CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................................... 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................. 3
ANTECEDENTES DEL PROYECTO ...................................................................................... 7
JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................... 12
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS .............................................................................................. 14
Objetivo General .................................................................................................................. 14
Objetivo Específico .............................................................................................................. 14
ALCANCE ............................................................................................................................... 14
METODOLOGÍA .................................................................................................................... 15
MÉTODO ............................................................................................................................. 15
CUADRO METODOLÓGICO ........................................................................................ 15
DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA ENCUESTA ............................................................ 17
MARCO TEÓRICO ................................................................................................................. 19
CAPÍTULO I ........................................................................................................................... 24
MODELO CANVAS ............................................................................................................... 24
1.1 ASOCIACIONES CLAVES .......................................................................................... 24
1.2 ACTIVIDADES CLAVES ............................................................................................. 26
1.3 RECURSOS CLAVES ................................................................................................... 30
1.4 PROPUESTA DE VALOR ............................................................................................ 31
1.5 RELACIÓN CON NUESTROS CLIENTES ................................................................. 34
1.6 CANALES DE DISTRIBUCIÓN .................................................................................. 35
1.7 SEGMENTOS DE CLIENTES ...................................................................................... 36
1.8 ESTRUCTURA DE COSTOS ....................................................................................... 37
1.9 FUENTE DE INGRESOS .............................................................................................. 38
1.10 RESUMEN MODELO CANVAS ............................................................................... 41
CAPÍTULO II ......................................................................................................................... 42
MERCADO .............................................................................................................................. 42
2.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADO .............................................................................. 42
2.1.1 ANÁLISIS DEL SECTOR ...................................................................................... 42
2.1.2 ANÁLISIS DE MERCADO .................................................................................... 48
2.2 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ............................................................................ 52
2.2.1 COMPETENCIA SEGÚN LA UBICACIÓN ......................................................... 52
2.2.2 COMPETENCIA SEGÚN LÍNEA DE PRODUCTOS........................................... 54
2.3 ESTRATEGIA DE MERCADO ................................................................................ 57
2.3.1 CONCEPTO DE PRODUCTO ............................................................................... 57
2.3.2 ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN ................................................................... 60
2.3.3 ESTRATEGIA DE PRECIO ................................................................................... 62
2.3.4 ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN ....................................................................... 63
CAPÍTULO 3 .......................................................................................................................... 64
ORGANIZACIÓN ................................................................................................................... 64
3.1 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 64
3.1.1 ANÁLISIS DOFA ................................................................................................... 64
3.2 ORGANIGRAMA .......................................................................................................... 65
3.2.1 ORGANIGRAMA ................................................................................................... 65
3.3 ASPECTOS LEGALES ................................................................................................. 66
3.3.1 CONSTITUCIÓN Y LEGALIDAD ........................................................................ 66
3.4. COSTOS ADMINISTRATIVOS .................................................................................. 66
3.4.1 GASTOS DE PERSONAL ...................................................................................... 66
3.5 GASTOS ANUALES DE ADMINISTRACIÓN ........................................................... 78
CAPÍTULO 4 .......................................................................................................................... 80
FINANZAS .............................................................................................................................. 80
INGRESOS ........................................................................................................................... 80
COSTOS ............................................................................................................................... 82
ESTADOS FINANCIEROS ................................................................................................. 84
ESTADO DE RESULTADO............................................................................................ 84
BALANCE GENERAL .................................................................................................... 86
ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO ............................................................................. 88
CONCLUSIONES ................................................................................................................... 91
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 92
ANEXO .................................................................................................................................... 98
Anexo 1. Formato de encuesta ............................................................................................. 98
Anexo 2. Análisis de los resultados .................................................................................... 100
Anexo 3. Cámara de comercio ........................................................................................... 105
Anexo 4. RUT .................................................................................................................... 110
Anexo 5. Material Fotográfico ........................................................................................... 113
INDICIE DE TABLAS
Tabla 1 Cuadro metodológico. ................................................................................................. 15
Tabla 2 Lista de proveedores ................................................................................................... 28
Tabla 3 Inversiones en equipos tecnológicos ........................................................................... 32
Tabla 4 Ventas mostrador ........................................................................................................ 39
Tabla 5 Ventas institucionales ................................................................................................. 40
Tabla 6 Resumen modelo Canvas ............................................................................................ 41
Tabla 7 Competencia según la ubicación ................................................................................. 52
Tabla 8 Análisis según tipo de vehículo .................................................................................. 53
Tabla 9 Análisis de la competencia según la línea ................................................................... 55
Tabla 10 Tabla de productos .................................................................................................... 58
Tabla 11 Ubicación .................................................................................................................. 61
Tabla 12 Análisis DOFA ......................................................................................................... 64
Tabla 13 Gastos de vendedor mostrador .................................................................................. 67
Tabla 14 Gastos de institucional .............................................................................................. 69
Tabla 15 Gastos de asistente .................................................................................................... 71
Tabla 16 Prestaciones sociales ................................................................................................. 73
Tabla 17 Resumen gastos personal 2017 ................................................................................. 74
Tabla 18 Variación salario mínimo .......................................................................................... 75
Tabla 19 Proyección de gastos salariales ................................................................................. 77
Tabla 20 Inflación .................................................................................................................... 78
Tabla 21 Gastos anuales de administración ............................................................................. 79
Tabla 22 Productos vendidos ................................................................................................... 80
Tabla 23 Ventas proyectadas ................................................................................................... 82
Tabla 24 Costo de unidades vendidas ...................................................................................... 82
Tabla 25 Estado de resultado proyectado ................................................................................. 84
Tabla 26 Balance general proyectado ...................................................................................... 86
Tabla 27 Estado de flujo de efectivo ........................................................................................ 88
TABLA DE GRÁFICAS
Gráfica 1 Análisis de los ingresos ............................................................................................ 40
Gráfica 2 Crecimiento de la economía ..................................................................................... 42
Gráfica 3 Promedio Tasa Representativa del Mercado (TRM)................................................ 43
Gráfica 4 Variación de las importaciones expresada en dólares .............................................. 44
Gráfica 5 Variación de las importaciones ................................................................................ 45
Gráfica 6 Variación del índice de producción .......................................................................... 45
Gráfica 7 Vehículos hurtados ................................................................................................... 46
Gráfica 8 Venta de autopartes en Colombia ............................................................................ 47
Gráfica 9 Matricula de vehículos nuevos ................................................................................. 48
Gráfica 10 Matricula de vehículo por departamento ................................................................ 50
Gráfica 11 Organigrama ........................................................................................................... 65
Gráfica 12 Pregunta 1 ............................................................................................................. 100
Gráfica 13 Pregunta 2 ............................................................................................................. 101
Gráfica 14 Pregunta 3 ............................................................................................................. 101
Gráfica 15 Pregunta 4 ............................................................................................................. 102
Gráfica 16 Pregunta 5 ............................................................................................................. 102
Gráfica 17 Pregunta 6 ............................................................................................................. 103
Gráfica 18 Pregunta 7 ............................................................................................................. 103
Gráfica 19 Pregunta 8 ............................................................................................................. 104
1
RESUMEN EJECUTIVO
El presente proyecto de investigación nace de la necesidad de crear la oportunidad del primer
empleo para los egresados del Programa de Contaduría Pública de la Facultad de Ciencias
Administrativas y Contables, creando de este modo una propuesta de negocio de un
establecimiento de comercio que distribuya repuesto de excelente calidad para el parque
automotor en la ciudad de Cartagena, especializándose en partes eléctricas como línea de mayor
distribución, subsanando así las necesidades de un mercado en aumento, que cuenta con muy
pocos establecimiento con factores diferenciales que le generen un valor agregado a los servicios
prestados como las garantías de los artículos distribuidos y equipos de última tecnología que
muestren y diagnostiquen de manera oportuna del buen estado o deterioro de los mismos.
Por ser la ubicación un punto definitivo en el éxito financiero y sostenibilidad del proyecto, se
determinó como lugar de funcionamiento la Avenida Pedro de Heredia en el sector pie de la
popa, donde convergen un gran número de establecimientos de comercio de las diferentes líneas
automotrices. Permitiendo identificar esta zona como el principal punto de acopio y distribución
de autopartes en general de la ciudad de Cartagena, lo cual impacta positivamente en las ventas y
el auto sostenimiento de la compañía.
Por otra parte en el estudio de mercado se analizaron variables como la oferta y la demanda,
para lograr establecer principales competidores, sustitutos, condiciones del mercado, sistema de
distribución y venta, diseñando de este modo estrategias para la comercialización de los
productos, como alianzas comerciales con negocios y talleres aledaños, precios competitivos, la
inclusión de equipos tecnológicos en el proceso de venta entre otros.
2
En cuanto a la estructura jurídica, fue constituida bajo el modelo S.A.S. (Sociedad por
Acciones Simplificada) como la alternativa de mayor conveniencia para la ejecución de la
propuesta de solución de negocio debido a los beneficios que le otorga la ley.
Desde la óptica administrativa la empresa tiene definida un organigrama jerárquico de los
distintos cargos, demarcando la cadena de mando, una asignación salarial justa y equitativa para
cada trabajador fomentando el empleo formal.
Desde la óptica financiera la empresa Autopartes MIC S.A.S. cuenta con un nivel de ingreso
que le permite solventar los costos y gastos durante los periodos 2017 y proyectarlos a 2018 y
2019 generando saldos positivos en el rubro de utilidades, con una Tasa Interna de Retorno
(TIR) de 26.18% tomando como base los activos a 2016 por valor de ciento veinticinco millones
cuatrocientos veintiocho mil novecientos noventa y siete ($125.428.997,00) pesos m/te, lo cual
demuestra que es una empresa auto sostenible y rentable.
3
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Dando respuesta al problema que presentan la vinculación al mercado laboral por parte de los
egresados, específicamente en los programas de Contaduría pública, el gobierno ha establecido
dentro de sus principales objetivos promover la disminución del desempleo dentro de los jóvenes
menores de 28 años que culminen sus estudios técnicos, tecnólogos y profesionales, generando
un plan de choque desde el marco jurídico con la creación de leyes que tienen como objetivo
inmersos buscar alternativas de solución a dicha problemática, Tales como la ley 1429 LEY DE
FORMALIZACIÓN Y GENERACiÓN DE EMPLEO (2010) , establece :
La presente ley tiene como objetivo formalización y la generación de empleo, con el fin de
generar incentivos a la formalización en las etapas iniciales de la creación de empresas; de tal
manera que aumenten los beneficios y disminuyan los costos de formalizarse (art.1)
Descuento en el Impuesto sobre la renta y complementarios de los aportes parafiscales y
otras contribuciones de nómina. Los empleadores que vinculen laboralmente a nuevos
empleados al momento del inicio del contrato de trabajo sean menores de veintiocho (28)
años, podrán tomar los aportes al SENA, ICBF y Cajas de Compensación Familiar. Así como
el aporte en salud a la subcuenta de solidaridad del FOSYGA y el aporte al Fondo de
Garantías de Pensión Mínima correspondiente a los nuevos empleos, como descuento
tributario para efectos de la determinación del impuesto sobre la renta y complementarios
(Art.9).
4
Para los empleos de los jóvenes menores de 28 años que requieran título profesional o
tecnológico y experiencia, se podrá homologar la falta de experiencia, por títulos
complementarios al título de pregrado o de tecnólogo, como un diplomado, o postgrado y será
tenida en cuenta la experiencia laboral adquirida en prácticas académicas, empresariales y
pasantías, máximo por un año (Art.64).
A pesar de la reglamentación del gobierno con lo establecido en el artículo 64 de la ley 1429
(2010) la cual buscando ayudar a los recién egresados que carecen de experiencia, expresando de
forma puntal que a falta de experiencias laboral, sus prácticas y estudios de posgrado se
homologaran como tal, en el ámbito laboral esta es una situación que no se da, debido que para
los empresarios siguen siendo calificados como personal carente de experiencia laboral.
Generándose de este modo una problemática compleja desde diversos factores, como el factor
financiero, motivacional e incluso la deserción del desarrollo de la profesión en el ámbito laboral
por parte del egresado, agudizándose esta problemática puntualmente en aquellos egresados que
realizan sus estudios universitarios con la toma de créditos por parte de entidades financieras,
basados en la expectativa de cancelar la deuda con los ingresos devengados con el desarrollo de
su profesión al ingresar al campo laboral.
Por lo cual el gobierno ha dispuesto impulsar la cultura del emprendimiento, apoyándolo
desde el marco jurídico con la creación de la “Ley 1014 de 2006; la cual dispone de un conjunto
de principios normativos que sientan las bases para una política de Estado y un marco jurídico e
institucional, para promover el emprendimiento y la creación de empresas” (Taylor, 2016),
5
estableciendo dentro de sus objetivos la ley 1014 De fomento a la cultura del emprendimiento
(2006) lo siguiente:
La presente ley tiene por objeto: a) Promover el espíritu emprendedor en todos los
estamentos educativos del país, en el cual se propenda y trabaje conjuntamente sobre los
principios y valores que establece la Constitución y los establecidos en la presente ley; b)
Disponer de un conjunto de principios normativos que sienten las bases para una política de
Estado y un marco jurídico e institucional, que promuevan el emprendimiento y la creación de
empresas; c) Crear un marco interinstitucional que permita fomentar y desarrollar la cultura
del emprendimiento y la creación de empresas; d) Establecer mecanismos para el desarrollo
de la cultura empresarial y el emprendimiento a través del fortalecimiento de un sistema
público y la creación de una red de instrumentos de fomento productivo; e) Crear un vínculo
del sistema educativo y sistema productivo nacional mediante la formación en competencias
básicas, competencias laborales, competencias ciudadanas y competencias empresariales a
través de una cátedra transversal de emprendimiento; entendiéndose como tal, la acción
formativa desarrollada en la totalidad de los programas de una institución educativa en los
niveles de educación preescolar, educación básica, educación básica primaria, educación
básica secundaria, y la educación media, a fin de desarrollar la cultura de emprendimiento; f)
Inducir el establecimiento de mejores condiciones de entorno institucional para la creación y
operación de nuevas empresas; g) Propender por el desarrollo productivo de las micro y
pequeñas empresas innovadoras, generando para ellas condiciones de competencia en
igualdad de oportunidades, expandiendo la base productiva y su capacidad emprendedora,
para así liberar las potencialidades creativas de generar trabajo de mejor calidad, de aportar al
sostenimiento de las fuentes productivas y a un desarrollo territorial más equilibrado y
6
autónomo; h) Promover y direccionar el desarrollo económico del país impulsando la
actividad productiva a través de procesos de creación de empresas competentes, articuladas
con las cadenas y clúster productivos reales relevantes para la región y con un alto nivel de
planeación y visión a largo plazo; i) Fortalecer los procesos empresariales que contribuyan al
desarrollo local, regional y territorial; j) Buscar a través de las redes para el emprendimiento,
el acompañamiento y sostenibilidad de las nuevas empresas en un ambiente seguro,
controlado e innovador (Art.2).
Lo anterior con el fin de incentivar la creación de nuevas empresas en la ciudad, por tal razón
es pertinente mencionar que la ciudad de Cartagena cuenta con grandes oportunidades en el
ámbito empresarial para las personas emprendedoras, debido a que además de manejar dichas
ayudas por parte del estado posee diversos sectores de la economía nacional por posición
geográfica. Siendo el comercio uno de los sectores más privilegiados para la ciudad por las
visitas continuas de turistas, empresarios y transeúntes en general, que se movilizan hacia este
punto en sus vehículos automotores, los cuales lastimosamente no cuenta con muchas
comercializadora de repuestos automotrices de alta calidad que genere un valor agregado a sus
servicios y un amplio catálogo de productos que subsanen sus necesidades, razón por la cual
surge el siguiente interrogante:
¿Cuál es el Plan de negocio para posicionar a la comercializadora de repuestos Autopartes
MIC S.A.S. como una empresa sólida en la ciudad de Cartagena?
7
ANTECEDENTES DEL PROYECTO
A continuación se expondrán investigaciones previas relacionadas con el objetivo de este
trabajo. La información obtenida es veraz, recolectada de publicaciones científicas por medio de
revistas y bases de datos académica
Antecedente 1
PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE
AUTOPARTES, SONIDO Y LUJOS CON DESTINO AL MERCADO DE AUTOMOVILES
EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
Carrasco C. (2010). Plan de negocios para una empresa comercializadora de autopartes,
sonido y lujos con destino al mercado de automóviles en la ciudad de Bogotá. Pontificia
Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia.
Lo cual establece el siguiente objetivo, resumen y conclusión
OBJETIVO DEL TRABAJO
Realizar un plan de negocios para un almacén que comercializa autopartes, lujos y sonido
para automóviles de tuning en Bogotá, ofreciendo un servicio de personalización de partes para
autos.
8
RESUMEN DEL TRABAJO
El automóvil es un medio de transporte que puede ser tomado como un estilo de vida por
aquellas personas amantes de la velocidad, del diseño automotriz, de la tecnología que contienen
los vehículos y otras variables que generan emociones en las personas.
La tendencia a la personalización de vehículos ha tenido auge en los últimos años en el
mundo, por la importancia de tener un valor diferenciador ante las demás personas o por un
gusto hacia los automóviles con estilos deportivos y accesorios que ofrecen mayores prestaciones
a los vehículos como las luces de xenón para tener mayor visibilidad, un mejor sistema de audio
para disfrutar de las canciones favoritas mientras se moviliza a su lugar de destino, dispositivos
en el motor para mejorar su rendimiento, y otros accesorios y lujos que se pueden incorporar en
los automóviles.
Según Car Audio1 el evento más importante que se realiza en Bogotá, el número de
seguidores de personalización de vehículos supera los 20.000 aficionados que se concentran en el
evento que expone los vehículos más vistosos y con mayor innovación.
En Bogotá existen almacenes que ofrecen autopartes para la personalización de vehículos,
pero se encuentran sectorizados de acuerdo al tipo de piezas, por lo que el cliente tiene que
desplazarse a diferentes puntos de la ciudad para encontrar las partes que desea para su vehículo.
En mercados como el de Estados Unidos de América, la personalización de vehículos se hace
en base a piezas que son diseñadas y fabricadas acorde al tamaño y línea del vehículo con el fin
que encajen de manera satisfactoria lo cual brinda garantía y confiabilidad a la hora de realizar
modificaciones al vehículo. En Bogotá la personalización se realiza instalando piezas fabricadas
9
que en algunos casos no encajan en el vehículo, o las piezas se fabrican sin guardar la línea del
automóvil.
Ante la fuerte tendencia de personalización de vehículos, se pretende abrir un almacén que
ofrezca el servicio de personalización de piezas para todas las partes del vehículo como rines,
radios, faros, stops, dispositivos mecánicos, pintura, piezas exteriores e interiores, en un mismo
lugar teniendo como valor diferenciador la posibilidad de diseñar las partes exteriores a través de
un software existente en el mercado, que ofrecerá visibilidad del automóvil con las partes de
modificación incorporadas.
Según encuestas realizadas en la ciudad de Bogotá a un grupo de personas que encajaban con
el segmento objetivo de hombres entre 18 y 40 años de estratos 4, 5 y 6, la importancia de tener
piezas con un diseño estético cobra importancia a la hora de personalizar lo cual induce que la
fabricación de piezas que guarden una línea del automóvil y sea visualizada en una pantalla de
un computador, tendría un alto valor diferenciador en el mercado que llamaría a clientes que
pretendan personalizar su vehículo.
Al realizar un análisis financiero del almacén se observa la viabilidad del proyecto al tener
un VPN positivo de $183.178.726 millones lo que indica la creación de valor. A sí mismo el
análisis arroja una TIR (Tasa Interna de Retorno) de 29% la cual es positiva tratándose de que el
proyecto es nuevo, por lo tanto se corrobora que sí es viable llevar a cabo el almacén.
El almacén contara con estrategias como la ubicación, distribución, precios, comunicación
formato del local, garantía y confiabilidad para el cliente para incursionar en un sector informal
el cual que se pretende transformar con la propuesta planteada.
10
CONCLUSIONES DEL TRABAJO
El análisis de mercados dio visibilidad de las oportunidades existentes en el sector al igual que
conocimiento de los gustos y preferencias de los clientes tomando estrategias acordes al
segmento objetivo y revelo que existe un mercado potencial en la personalización de vehículos.
El análisis operativo y administrativo es la base para dar rumbo al almacén en cuanto a la
forma de funcionamiento de manera viable y sostenible teniendo un esquema diferente que la
competencia.
La escogencia de tipo de sociedad SAS brinda ventajas de funcionamiento al almacén que se
acomodan a los recursos y herramientas para iniciar el proyecto. Al tener herramientas como la
TIR y VPN en el ámbito financiero, se revela la viabilidad del proyecto planteado el cual arroja
un resultado satisfactorio con oportunidad para el inversionista.
Antecedente 2
EL SECTOR DE AUTOPARTES EN COLOMBIA 2015-2016 ESTUDIOS SECTORIALES
Aktiva Servicios Financieros. (2016, ABRIL, 25). EL SECTOR DE AUTOPARTES EN
COLOMBIA 2015-2016,
OBJETIVO DEL TRABAJO
Realizar un estudio que emita un concepto sobre el sector económico de las autopartes en
Colombia en la vigencia 2015-2016.
11
RESUMEN DEL TRABAJO
Las ventas de autopartes en Colombia durante 2015 superaron las del año inmediatamente
anterior, con un crecimiento anual de 4% (superior al crecimiento 2013-2014). La persistencia de
los hurtos de vehículos que son la fuente de piezas y partes en el mercado negro, contrasta con la
proyección de las ventas de las autopartes producidas por la industria nacional.
CONCLUSIONES DEL TRABAJO
El contexto del sector de autopartes en Colombia tiene diversos efectos según el nivel de la
cadena que se observe. En primer lugar, para los productores nacionales el último año fue
favorable si se compara en términos de ventas con el año anterior y sus perspectivas en el
encarecimiento de las autopartes importadas es positiva, pero tomando en cuenta el volumen de
vehículos importados que entraron en los últimos años, el hurto de vehículos como fuente de
autopartes originales y de menor precio es una amenaza latente.
Además, si se considera el comportamiento del comercio de autopartes, los desajustes en el
tipo de cambio pueden significar un mayor esfuerzo en las ventas que registren y el potencial
existente con el número de vehículos nuevos en circulación y que en el mediano plazo
necesitaran de partes y piezas. Es una oportunidad para la industria nacional, sin embargo, existe
un reto en el largo plazo, producto de la firma del tratado de libre comercio con Corea del Sur,
un país altamente tecnificado y cadenas productivas de autoparte altamente sofisticadas y con
apoyos gubernamentales.
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JUSTIFICACIÓN
Teniendo en cuenta que la falta de experiencia laboral por parte de los recién egresados,
ocasiona una gran dificultad para que estos puedan acceder a su primer empleo tal como lo
establece Reyes (2017) en su publicación titulada: “La falta de empleo para los recién graduados:
¿Acaso no basta con tener el ‘cartón’?” Establece que:
La experiencia es la primera razón por la cual los egresados tienen dificultad para
conseguir un empleo. El Ministerio de Educación Nacional (MEN) afirma que menos de un
tercio de los recién graduados encuentran trabajo en los primeros seis meses y que la falta de
habilidades empresariales es una de las causas.
Tal como lo establece Salgar (2017) en su publicación en la revista dinero “los colombianos
siempre hemos sido emprendedores por necesidad y no por oportunidad, como en la mayoría de
países emergentes” (p.2) por lo que desde lo social, el presente proyecto es pertinente, dado que
busca el posicionamiento en el mercado local de una empresa legalmente constituida por un
egresado menor de 28 años como fuente generadora de empleos directos e indirectos,
contribuyendo a la disminución de los indicadores de desempleo de la ciudad, incentivando
además el desarrollo económico en Cartagena y la ejecución de obras públicas mediante la
tributación.
Por otra parte desde la óptica del egresado cambia el concepto de empleado y lo incentiva a
ser empleador siendo pionero de su propio empleo, fomentando la mentalidad emprendedora y
brindándole a este la oportunidad de poner en práctica todos los conocimientos apropiados
mediante su formación académica en donde se lucrará de manera directa de acuerdo con la
adecuada implementación de sus planes de negocio y gestión.
13
Adicional a lo anterior es la Universidad de San buenaventura una institución educativa que
fomenta la cultura del emprendimiento y que busca desarrollar destrezas en la elaboración de los
distintos planes de negocios en cada una de sus etapas, por tal razón es válido el desarrollo de
este plan de negocio, considerando que cumple con cada uno de estos propósitos y que servirá de
ejemplo para incentivar la modalidad de emprendimiento como opción de grapo para el cuerpo
estudiantil de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables, quienes podrán ser gestores
de su propia unidad de negocio.
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DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
Objetivo General
Elaborar un plan de negocio que permita el posicionamiento Autopartes MIC S.A.S, en la
ciudad de Cartagena.
Objetivo Específico
Definir el modelo de negocio que contribuya al pensamiento estratégico de la empresa
Autopartes MIC S.A.S.
Mejorar el plan de mercadeo para identificar las preferencias, gustos y necesidades de los
clientes actuales y potenciales de Autopartes MIC S.A.S.
Diseñar un plan organizacional que permita una estructura administrativa en Autopartes MIC
S.A.S.
Formular un plan financiero para el mejoramiento de los indicadores financieros de la
empresa Autopartes MIC S.A.S. acorde a las necesidades del mercado.
ALCANCE
Con el presente trabajo se pretende elaborar un plan de negocio, que permita posicionar a la
empresa Autopartes MIC S.A.S. como una empresa sólida en la ciudad de Cartagena.
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METODOLOGÍA
MÉTODO
Tipo de estudio descriptivo, diseño no experimental, con recolección de datos secundarios y
observación directa, además se realizó una encuesta directa a clientes que visitan Autopartes
MIC S.A.S. con un número total de 107 clientes encuestados para medir el nivel de satisfacción
y el servicio al cliente, que permitieran describir aquellos aspectos característicos y distintivos
de esta empresa.
A continuación se presentará un cuadro metodológico de las actividades realizadas para el
cumplimiento de cada uno de los objetivos, mostrando las herramientas utilizadas en la ejecución
de cada uno, las fuentes de la información y el área o materia del campo del saber que se
desarrolló.
CUADRO METODOLÓGICO
Tabla 1
Cuadro metodológico.
OBJETIVO
ESPECÍFICO
ACTIVIDADES HERRAMIENTA FUENTE MATERIA
Definir el
modelo de
negocio
Establecer el
modelo de negocio
a desarrollar
LIENZO
CANVA
Autopartes
MIC SAS
Emprendimi
ento
Análisis de
mercado
Análisis del
entorno general de
Publicaciones de
estudios de mercado.
DANE,
Banco de la
Republica,
Fundamento
s de mercado
(principios de
16
la economía
colombiana.
Análisis de la
oferta y la demanda
del sector de
autopartes.
Análisis de la
competencia en el
sector del pie de la
popa en la ciudad
de Cartagena.
Diseño de
estrategia de precio
y distribución
Cuestionario
revista
Dinero,
revista
semana,
Aktiva
Servicios
Financieros,
Encuesta,
Autopartes
MIC S.A.S.
mercadeo,
investigación
de mercado)
Negocios
internacionales
, Gestión de
proyectos,
Emprendimien
to
Autogestión
Empresarial
Análisis
administrativo
Establecer la
estructura
organizacional del
negocio.
Determinación
de políticas
salariales
Análisis DOFA.
Direccionamiento
vertical.
Legislació
n laboral
colombiana
Estructura
Administrativ
a de
Introducció
n a la
administración
, procesos y
teorías
administrativas
.
17
Determinación
de políticas
empresariales.
Establecer
políticas de control
Autopartes
MIC
Proceso
administrativo
I y II
Análisis
financiero
Realizar las
proyecciones
financieras.
Análisis de las
variables
económicas.
Estudio flujo de
caja y la rotación de
cartera de
Autopartes MIC
SAS
Proyecciones
financieras
Autopartes
MIC S.A.S.
Banco de
la republica
DANE
2017
Finanzas
básicas,
gerencia
financiera.
Fuente: Elaboración propia
DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA ENCUESTA
Población y muestreo
La población sobre la cual se realizará la muestra serán los clientes de Autopartes MIC SAS,
con una población total (N) de 473 clientes recurrentes.
Por consiguiente se procede a aplicar la siguiente formula:
18
Formula
n=Tamaño de la muestra
Zα=1.96=seguridad del 95%
p=90%=0.90 (probabilidad de éxito)
q=10%=0.10 (probabilidad de fracaso)
d=5%=0.05
N=473
𝑛 =473 ∗ (1.96)2 ∗ (0.9) ∗ (0.1)
[0.052 ∗ (473 − 1)] + [(1.96)2 ∗ 0.9 ∗ 0.1]
𝑛 =163.5369
1.5257= 107.1881 ≈ 107
Con el calculo anterior se determinó que la muestra a encuestar serían de 107 clientes,
presentando en el Anexo 2 un análisis de cada uno de los resultados
19
MARCO TEÓRICO
El posicionamiento en el mercado de un producto o servicio es la manera en la que los
consumidores definen un producto a partir de sus atributos importantes, o sea, el lugar que ocupa
el producto en la mente de los clientes en relación de los productos de la competencia. Si se tiene
en cuenta las múltiples ofertas que existen y la información que estas emiten incitando a clientes
reales y potenciales a comprar, se hace necesario para estos, algún tipo de organización para
simplificar la decisión de compra (Torres Peña & Garcia Vidal, 2013, p.76)
Un elemento fundamental para lograr lo anterior es la estructuración de un plan de negocio
que esquematice los puntos críticos a tener en cuenta para alcanzar los objetivos de la empresa.
El plan de negocio según Velasco “es un documento de trabajo en el que se desarrolla la idea que
se pretende poner en marcha, siendo este un documento abierto y dinámico que se actualiza a
medida que avanza la idea”(p.11)
La utilidad de elaborar un plan de negocio se fundamenta en el seguimiento a las actividades
planeadas desde la constitucion de la empresa hasta las actividades posteriores a la puesta en
marcha de la misma, advirtiendo de las posibles situaciones y escenarios a los que se enfrentará
el emprendedor, lo que le permitira generar una gama de soluciones y alternativas con antelacion
Según Tokan (2016) en su libro “El plan de negocios perfecto” afirma que:
La mayoria de los planes de negocios contienen la misma informacion. Puede que se usen
otros titulos pero el formato básico y los requerimientos son los mismos. Un plan de negocios
20
contiene cinco partes: El resumen, el plan de mercadotendencia, el plan operación, el plan
financiero y apéndices.
Según (Viniegra, 2007) en su libro Entendiendo el plan de negocios:
Las areas esenciales de un plan de negocios son aquellas que determinan en gran medida su
contenido y generalmente son las de mayor importancia en cualquier negocio y/o empresa,
dependiendo de su naturaleza o giro: administracion, ventas, mercadotendencia, operaciones,
finanzas y legales (p.21)
Se observa que los factores comunes se fundamentan en la mercadotendencia o estudio de
mercado, en el plan operacional, el plan financiero y la administración o resumen ejecutivo.
Estudio de mercado
Teniendo en cuenta el análisis del mercado es “la cuidadosa y objetiva labor de recopilación,
anotación y análisis de datos acerca de problemas vinculados con la comercialización de bienes y
servicios” (Ramirez, 2010) y según EROSSA (2004) “el mercado es el área donde convergen la
oferta y la demanda” (p.33), se puede afirmar que “un estudio (análisis) de mercado es una
tentativa de definir, identificar y luego evaluar la estructura en un ámbito particular en el cual
transcurren las actividades económicas, industriales y comerciales” (PARMELEE, 1998, p.13)
teniendo como fin principal dar a conocer una concepcion de la dinámica del mercado para poder
realizar especulaciones sobre futuros comportamientos. Tomando como referencia lo
establecedio por Perez (2014) el cual establece “Uno de los puntos que tenemos que tener en
21
consideración en el momento que decidimos emprender es analizar la demanda y a nuestros
futuros clientes pues esto puede marcar la diferencia entre alcanzar el éxito o el fracaso”
En este segmento del plan de negocio se estudia de manera detallada el sector del mercado
hacia el cual se prente incursionar, desde una perspectiva global, nacional, departamental o local.
Se analizan la oferta entendiendo la oferta como “la sumatoria total de lo que ofrecen en cada
periodo todos los productores de un producto determinado” (Case y Fair, 1997, p.91) y la
demanda del mercado entendiendo la demanda como “la cantidad de consumidores que están
dispuesto a adquirirlo a cierto precio” (Schettino, 2002, p.47) generando una vision global del
sector.
Partiendo de las recomendaciones realizadas por Infoautónomos (2017) el cual establece
dentro de subtécnicas para el analisis de la comptencia:
Visita a tu competencia: visita los establecimientos de tus principales competidores y
realiza una tarea de observación con un guion preparado que incluya todos aquellos aspectos
que te conviene conocer. Abre bien los ojos y rellena el cuestionario de forma metódica en
cuanto salgas para que no se te olvide nada
Los competidores son un factor determinante en el mercado teniendo en cuenta que “La
competencia es la situación en la que los agentes económicos (empresas y consumidores) tienen
una efectiva libertad, tanto de ofrecer bienes y servicios como de elegir a quién y en qué
condiciones los adquieren” (Euskadi.eus, 2015), son objeto de estudio dentro de este segmento,
generando estrategias desde la optica del producto, la distribución y el precio que permitan al
emprendedor contrarrestar la competencia.
22
Este capítulo también contempla llevar a cabo una encuestra a los compradores para medir el
grado de satisfaccion de los clientes, referente al tema de la muestra según Morillas (s.f.):
No hay un método óptimo de llevar a cabo la selección de los elementos de la muestra.
Dependerá, generalmente, del problema que nos ocupa y de los recursos disponibles. El más
conocido es el muestreo aleatorio simple, en el que cada uno de los n elementos de la muestra
tiene la misma probabilidad de ser elegido.
Coincidiendo lo anterior con la opinión de Berson (2006) el cual expresa que “en una muestra
aleatoria simple, todos los elementos dentro del marco tienen la misma posibilidades de
selección que cualquier otro” (p.221), por consiguiente este será el metodo de muestreo utilizado
debido a que da cumplimiento a las condiciones establecidas por Serret (1995) el cual opina que
“las muestras para que sean estadísticamente validas deben cumplir diversas condiciones, entre
otras, la de ser representativa de la población que procede y haber sido extraída de forma
aleatoria”(p.145).
Plan operacional u organizacional
En este area se determinan factores cruciales como el la estructura del negocio, se analizan las
posibles debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas a los que se enfrente el proyecto
antes, durantes y despues de su ejecucion pormedio de la matriz DOFA, siendo esta matriz “la
metodología que permite identificar y valorar amenazas y oportunidades potenciales del sector”
(Calderon, 2005, p.180) . Se establece el modelo societario al cual se acogerá el proyecto, el
23
orginagrama a seguir en la empresa teniendo como referente que un organigrama “requiere de un
diseño gráfico, es decir, estar plasmado en un esquema que permita en forma fácil e inmediata,
apreciar la estructura y composición de la empresa” (Montalvan, 1999, p.21) asi como los cargos
y funciones que se requeridos por el mismo
Plan financiero
En este item se estudia la factibilidad financiera del proyecto, mediante el análisis de los
ingresos, costos y gastos. Se elabora el estados de resultados, balance general y estado de flujo
de efectivo con una proyeccion minima de tres años para determinar la realidad financiera, sus
indicadores económicos y establecier la tasa interna de retorno del proyecto a ejecutar.
Resumen ejecutivo
Este contempla el resumen de los segmentos o areas anteriores, brindando una sintesis a los
inversionistas de las caracteristicas, requerimientos, necesidades y espectativas del proyecto.
24
CAPÍTULO I
MODELO CANVAS
Para definir el modelo de negocio se eligió el modelo Canva por tratarse de “un lienzo de
modelo de negocio que constituye una herramienta de estratégica, utilizada para contextualizar
nuevos modelos de negocio o convertir antiguos en competitivos” (50Minutos.es, 2017), se
determinó el modelo de negocio para la empresa Autopartes MIC S.A.S. los siguientes aliados
y actividades claves:
1.1 ASOCIACIONES CLAVES
La comercializadora de repuestos Autopartes MIC S.A.S. cuenta con un amplio portafolio de
asociados que son de vital importancia para alcanzar el éxito comercial de la compañía, los
cuales pueden ser agrupados en los siguientes segmentos:
Sector financiero.
Proveedores.
Alianzas institucionales.
1.1.1 Sector Financiero
La empresa cuenta con una línea de crédito otorgado por entidades del sector bancario como
el Banco Davivienda, la cual le permite respaldar compras a grandes escalas generando un valor
agregado en la gestión de adquisición de los productos, así mismo tiene la capacidad de abrir
líneas de crédito a clientes institucionales debido a que no se afecta el capital de trabajo de la
compañía durante el tiempo de espera del pago de los distintos clientes. Por último la
oportunidad a la empresa de adquirir equipos tecnológicos de alto costo cuyos pagos pueden ser
25
diferidos en cuotas accesibles para la empresa, generando así un valor agregado en la prestación
de los servicios.
1.1.2 Proveedores
La compañía cuenta con amplio elenco de proveedores que le permite tener una gran
variedad de productos disponible para la venta, dentro de los cuales se encuentran las principales
casas de importación de autopartes del país, quienes por estar en la primera línea de la
distribución manejan precios más económicos que los distribuidores convencionales, adicional a
lo anterior posee cupos de créditos muy significativos que genera un gran respaldo y
credibilidad de las distintas casas importadoras de repuesto, así como un apalancamiento
financiero que le otorga a la compañía un colchón financiero para poder abrir líneas de créditos a
diferentes empresas según los plazos de pago.
26
Con los anteriores proveedores se lograron establecer relaciones comerciales sólidas y
estables permitió el acceso a descuentos por antigüedad y/o escala de compras, que sumándole
lo dicho anteriormente, proporciona un buen posicionamiento a la hora de asignar los precios de
venta los descuentos son trasmitidos a los consumidores finales.
1.1.3 Alianzas Institucionales
En este segmento, la compañía, dentro de sus asociaciones claves se encuentran algunas
empresas comercializadoras de repuestos de líneas diferentes a la de la empresa, así como
algunos talleres de automóviles tales como Taller Juancarautos S.A.S., Taller Jhony Sánchez,
Taller Ricardo Sánchez, Taller Ricardo Baena, Servirenault, Solo frenos Cartagena y Mundo
Chevrolet, al requerirles sus clientes artículos que están agotados o en su defecto que no
manejan en su línea de productos, dichas empresas lo solicitan a Autopartes MIC S.A.S. con la
garantía de un porcentaje de descuento superior al que se maneja al público, de este modo se
logre suplir las necesidades del consumidor final obteniendo ellos un margen diferencial que
dinamiza la rotación de la mercancía e intensifica las relaciones comerciales entre las empresas.
1.2 ACTIVIDADES CLAVES
Las actividades claves requeridas para la adecuada generación de la propuesta de valor están
segmentadas en los siguientes aspectos:
Gestión de compra
Estrategia de venta
27
1.2.1 Gestión de compra
Tal como se establece a través de la página web emprendedores.es (2012) “La gestión de
compras constituye un factor de éxito para muchas empresas” y IGE (2015) donde expresa “Uno
de los elementos cruciales para el éxito de una organización empresarial, es la adecuada gestión
de los recursos, especialmente en esta época en la que el contexto económico obliga a las
empresas a ser muy eficientes en su gestión” es pertinente establecer que el primer paso para
poder realizar una adecuada gestión de distribución y venta es por una gestión de compra
altamente eficiente, que proporcione a la empresa la oportunidad de adquirir los productos a ser
distribuidos a precios bajos para ser competitivo en el mercado. Razón por la cual cabe
categorizar este punto como una de las actividades claves para poder alcanzar la propuesta de
valor. Es válido resaltar que la empresa Autopartes MIC S.A.S. cuenta con proveedores que
dentro de su estrategia de venta, implementan la distribución selectiva tal cual como lo establece
Escudero Serrano (2014) en el libro Gestion de compra, donde define este modelo de
distribución, como la venta de productos a un número limitado de puntos de venta con
caracteristicas determinadas para llegar al consumidor final, sin tener ningún tipo de
exclusividad. Debido a que dichos proveedores son importadoras que solo realizan la gestión de
venta por volúmenes determinados.
La empresa dispone de un elenco de proveedores de autopartes en las principales ciudades
del país, son importadores directos de autopartes, se ubican en el primer canal de distribución
evitando las negociaciones con intermediarios que encarecen la gestión de compra y hacen
perder competitividad. Las compras programadas con un adecuado aprovisionamiento de la
mercancía tal como lo determina Escudero Serrano (2014) permiten ventajas sobre los precios de
compra, cuando se compran cantidades a escalas se negocian descuento por volumenes, asi
28
como también se cubren las variaciones de la demanada y retraso en la entrega de los
provedores, permitiendo vender productos de excelente calidad a precios bajos sin afectar el
margen de contribución de la compañía.
Los proveedores, montos de créditos y plazos de pagos de Autopartes MIC S.A.S son:
Tabla 2
Lista de proveedores
Proveedor Monto Plazo(Días)
SURTICAUCHOS DON CAR $10.000.000 45 Días
MUNDO CHEVROLET $10.000.000 60 Días
ALDA REPUESTOS $20.000.000 30 Días
SERVIRENAULT $12.000.000 60Días
AUTOS Y CAMPEROS $ 8.000.000 45 Días
DISTRIPARTES DEL CARIBE $10.000.000 30 Días
Fuentes: Autopartes MIC S.A.S.
1.2.2Estrategia de venta.
Teniendo en cuenta en Llamas (2004) en su libro estructura cientifica de la venta establece
que:
Las personas por si sola no constituyen un mercado. Ni siquera las personas con dinero
(capacidad adquisitiva). Sólo las personas con necesidades, deseos y temoes (que pueden ser
29
satisfechos, cumplementados y evitados respectivimanete) son quienes constituyen un
mercado. En consecuencia todo producto o servicio, para ser vendido o comprado debe tener
alguna de las siguientes condiciones, que sirva para sartisfacer una NECESIDAD, para
cumplir un DESEO y para evitar un TEMOR. (p.26).
Al igual que Sánchez (2015) establece que “La parte sencilla de vender es pensar que alguien
necesita del producto o servicio y que está dispuesto a comprarlo. En caso contrario, no
existirías, pues empresa que no vende, se extingue” por lo que el diseño de estrategias para
conseguir tal fin dinamizaría la venta.
La estrategia de venta de la mercancía en la empresa Autopartes MIC S.A.S. está diseñada en
ventas de mostrador y ventas empresariales
Venta de mostrador
La venta por mostrador están enfocadas hacia la satisfacción de una necesidad, siendo esta
modalidad de venta con mayor rotación, puesto que la empresa se encuentra ubicada en una zona
acreditada en un sector comercial de partes vehiculares, que se especializa en la venta de
repuestos en la ciudad. Adicional a lo anterior, cuenta con una gran afluencia de público, por lo
que se convierte en un canal dinámico con una alta rotación de los productos pero a que a su vez
es fluctuante según factores externos a la empresa.
Ventas empresariales
Enfocada a la satisfacción de una necesidad, y a su vez a evitar un temor por parte del cliente
de no contar con la atención oportuna, puesto que en la mayoría de los casos los vehículos y
maquinarias de estas empresas no pueden salir del lugar de funcionamiento y necesitan una
30
atención mediata y personalizada. Dentro de este plano de clientes Autopartes MIC S.A.S.
cuenta con clientes del sector industrial:
Equipos y Contenedores S.A., C. Y. de Colombia S.A., dentro del sector de la logística con
Menzies Aviation S.A, también se incorporaron a esta línea de distribución reconocidos talleres
de la ciudad como Taller Juancarautos S.A.S., Taller Jhony Sánchez, Talleres Autoptropical
S.A.S., Vehicosta S.A. entre otros.
1.3 RECURSOS CLAVES
Para la idónea ejecución de la propuesta de valor se clasifican en fuentes de financiación y
talento humano.
Fuentes de financiamiento
Conformadas por las líneas de crédito de Autopartes MIC S.A.S. En el sector bancario, y en
el sector comercial por parte de los proveedores. Debido al alto costo de los diferentes equipos
tecnológicos requeridos, es necesario tener el respaldo crediticio de entidades financieras para
dar cumplimiento a los plazos de pago sin afectar el capital de trabajo o alterar el plan de
operaciones de la empresa.
Además permiten respaldar compras a escalas que reduzcan los costos de adquisición de los
productos, en este sentido la empresa distribuya a menores costos que la competencia y se
convierta en la opción más atractiva para los clientes, además genera la opción de la apertura de
31
línea de créditos a clientes institucionales sin la presión de depender del pago obligatorio de los
clientes para cubrir los compromisos con los proveedores.
Talento humano
Compuesto por personal calificado con más de diez (10) años de experiencia en la
comercialización de repuestos, brinda a los clientes una amplia gama de posibilidades en la
solución de sus necesidades, así como una adecuada asesoría al momento de realizar una compra
en las instalaciones. Teniendo en cuenta que los canales de distribución están enfocados hacia
dos sectores del mercado de ventas de mostrador y clientes institucionales, cada segmento tiene
un capital humano que focalice su atención a cada uno de ellos, se brinde una atención óptima y
oportuna. Razón por la cual se hace necesario la contratación de un vendedor de mostrador que
se encargue de las ventas generadas por este canal y un vendedor institucional que se ocupe de
las ventas generadas por este medio.
1.4 PROPUESTA DE VALOR
La propuesta de valor se encuentra conformada por la implementación de equipos de última
tecnología en la emisión de los diagnósticos para ofrecerles a los clientes una seguridad total del
buen estado de los productos adquiridos, los cuales se presentan en la siguiente tabla:
32
Tabla 3
Inversiones en equipos tecnológicos
Nombre técnico Articulo
BAT 131
Equipo encargado de realizar un diagnóstico en general
del sistema eléctrico del automotor, revisando la vida útil de
la batería, los niveles de carga del alternador con los
accesorios encendidos y apagados, el tiempo de encendido
del motor de arranque y la carga requerida para que encienda
el vehículo, entre otros. Generando así un diagnóstico de las
principales piezas eléctricas del vehículo y a su vez las fallas
presentadas por estas, para que de este modo se focalice la
revisión en donde realmente se presentan los daños evitando
diagnósticos errados y se puedan anticipar a daños futuros.
BANCO DE PRUEBA
Prueba el despiece de los diferentes artículos eléctricos
del vehículo, simulando el funcionamiento de dichos
despieces en la pieza que conforman (motor arranque,
alternador, distribuidor, entre otros) como si estuvieran
armada, permitiendo de este modo verificar si se encuentran
en buen o mal estado cada uno de los artículos.
33
PROBADOR DE
ALTERNADORES Y
ARRANQUES
Se utiliza para probar los motores de arranque y
alternadores estando por fuera del vehículo, diagnosticando
el buen o mal estado de estas piezas ya sean nuevas o usadas.
Fuente: Autopartes MIC S.A.S.
Los anteriores equipos altamente novedosos permiten dar un diagnóstico certero del estado
actual de una pieza sea en uso o nueva, en el vehículo o fuera de este, con su adquisición se
logra diagnósticos más confiables evitando a su mínima expresión los errores al momento de
determinar las piezas que se encuentran en mal estado para generar así mayor seguridad al
cliente, desapareciendo la compra de piezas inoficiosas y evitando costos innecesarios. Adicional
se da seguridad del buen estado de los productos comercializados por la empresa.
El último y no menos importante de los elementos de la propuesta de valor es una buena
atención basada en la conveniencia de los clientes, mostrando la opción que más beneficie al
mismo y no la que mayores venta genere, dado a que los vendedores tienen como fin último más
que concretar una venta o cerrar una negociación, es ayudar a los consumidores finales a resolver
los contratiempos e inconvenientes que presente su automotor, sembrando así en la mente de los
clientes la idea que no son vendedores de autopartes, sino a la empresa que contactan cuando su
vehículo presenta problemas.
34
1.5 RELACIÓN CON NUESTROS CLIENTES
Siendo el cliente el componente más importante dentro de todo tipo de empresa, es
fundamental crear un vínculo con el mismo que lo fidelice por lo que:
En la creación de valor en la relación con los clientes participan dos tipos de componentes
muy distintos: componentes fundamentales, como el precio, las características del producto,
servicio o su disponibilidad, y componentes emocionales, como el hecho de que un cliente se
sienta bien atendido, la atmosfera del lugar donde es recibido, el que se sienta que es
importante para la empresa o el grado de identificación con la marca (CROXATTO, 2005,
p.14) (de mas)
La relación que estable la empresa con sus clientes independientemente que sean clientes de
mostrador o clientes empresariales, es una relación abierta y directa,
estos tiene la oportunidad de manifestar sus requerimientos y necesidades para ser atendidos
por los vendedores quienes están en la disposición de solucionar cualquier duda o incertidumbre
que pueda surgir durante o después de la negociación, con una actitud positiva y dentro de la
mayor brevedad de tiempo.
En el caso en donde existan dudas que no puedan ser resueltas por el vendedor, el
administrador del establecimiento está en plena disposición de intervenir para buscar satisfacer el
requerimiento de los clientes quien en todo momento se le da prioridad para sembrar la
concepción de que no se vende repuestos, se vende soluciones.
Agregado a esto, se cuenta con un buzón de sugerencias el cual es revisado expresamente por
el representante legal de la compañía para tomar expresa nota de las observaciones por parte de
35
los clientes e implementar los correctivos en los casos en los que se den lugar y de este modo se
genere una mejora continua para la empresa.
1.6 CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Los tres canales de distribución directos son las ventas de mostrador, los canales
institucionales y los aliados comerciales
1.6.1 Ventas de mostrador
Es un canal de distribución directo de alta rotación en donde el nivel de venta es fluctuante y
varía según las condiciones del entorno, la cuales a pesar de ser bastante dinámicas por su
naturaleza tienden a ser inestables, pues están directamente asociados al flujo de clientes en el
sector comercial del Pie de la Popa.
1.6.2 Canales Institucionales
Se encuentran conformadas por el siguiente elenco de empresas:
Equipos y Contenedores S.A.
C. Y. de Colombia S.A.
36
Menzies Aviation S.A.
Vehicosta S.A.
Generando las anteriores, unas compras mensuales promedios que proporcionan la
posibilidad de planificar el flujo de caja para el cubrimiento de las obligaciones.
1.6.3 Aliados comerciales
Comprendido por empresas o talleres del mismo sector del mercado que pueden ser en
algunos casos competidores en algunas líneas de productos. Dentro de este grupo se puede
resaltar empresas como Solo frenos S.A.S., Servirenault, Mundo Chevrolet S.A.S., Distripartes
del Caribe S.A.S. y Mundial de partes eléctricas. También en esta línea se encuentran integrados
algunos talleres como Taller Juancarautos S.A.S., Taller Jhony Sánchez, Talleres Autoptropical
S.A.S.
1.7 SEGMENTOS DE CLIENTES
Teniendo en cuenta “el objetivo de aplicar una técnica de segmentación a los datos es
establecer grupos homogéneos en los mismo” según (Nettleton, 2003, P.80), El segmento de los
clientes de Autopartes MIC S.A.S. se encuentra dirigido a dos tipos de clientes: los
consumidores finales y el sector empresarial, comprendido el grupo de consumidores finales por
37
los transeúntes y clientes ocasionales de la zona comercial del Pie de la Popa y personas
naturales a quienes se le distribuyen los repuestos, y el sector empresarial por el grupo de
empresas de los que la compañía es proveedor ya sea talleres o sociedades legalmente
constituidas. Siendo cada uno importante.
1.8 ESTRUCTURA DE COSTOS
Teniendo en cuenta que “el costo de producción está determinado por la suma de los
elementos del costo, es decir materia prima, mano de obra directa y carga fabril” (ROJAS, 2007
p.145), y que según (Cuevas, 2001) “los costos del producto o servicio son un componente de
significativa importancia en la determinación del ingreso”(p.3) por tal es importante desglosar la
estructura de costo de la empresa Autopartes MIC S.A.S., la cual se encuentra conformada en
primera mano por el costo de adquisición de los productos facturados, los cuales se disminuyen a
su mínima expresión al realizar compras a grandes escalas a los importadores directos de la
mercancía, cabe mencionar en este ítem que el sistema de inventario utilizado por la empresa, es
el sistema promedio ponderado dado que “A la hora de realizar la valuación de inventarios, el
promedio ponderado es uno de los métodos comúnmente más utilizados, pues permite tener
conocimiento en todo momento del promedio de los diferentes precios pagados”
(actualicese.com, 2016), en segunda instancia los componen otros rubros importantes como la
nómina, la cual es uno de los recursos claves para poder generar la propuesta de valor de una
atención idónea y personalizada, el costo de los servicios públicos, Y por último, otro de los
rubros que conforman la estructura de costo es el arrendamiento del local comercial el cual
permite una posición estratégica en el sector comercial del pie de la popa, reconocido sector
repuestero de la ciudad de Cartagena con mayor afluencia de transeúntes de la ciudad.
38
1.9 FUENTE DE INGRESOS
La fuente de ingresos de la empresa Autopartes MIC S.A.S. se encuentra conformada por dos
rubros, aunque sus canales de distribución se encuentran segmentados en tres grupos que son:
Ventas de Mostrador
Canales Institucionales
Aliados Comerciales
La estructura de ingresos se encuentra compuesta por dos fuentes que son:
Ingresos por ventas de mostrador
Ingresos por ventas institucionales
Los ingresos por las ventas de mostrador están conformado por las compras de los transeúntes
y clientes ocasionales así como por la compras realizadas por los aliados comerciales, puesto que
estos últimos en muchos casos dinamizan el acercamiento con los consumidores finales en la
estructura de ingresos, este es uno de los rubros de mayor importancia, pues es el que genera la
mayor porción de los ingresos totales de la empresa representando entre 70-80% de los ingresos
mensuales según los informes contables de la empresa , contando con un reporte de ingreso de
Dic-16 a Mar-17 de los siguientes ingresos:
39
Tabla 4
Ventas mostrador
Mes Ingreso Mostrador
Diciembre 2016 $49.454.954
Enero 2017 $43.869.723
Febrero 2017 $28.242.163
Marzo 2017 $31.802.726
Fuente: Autopartes MIC S.A.S.
Los ingresos por ventas institucionales a diferencia que los de ventas de mostrador pueden ser
planificados por medio de los plazos otorgados a las empresas al momento de facturar, razón por
la cual pueden ser predecibles los valores estimados a recibir al vencimiento de cada factura pero
son en menores proporción en comparación con las ventas de mostrador representando entre un
30-20% de los ingresos de la empresa, a continuación se evidencia el reporte de los pagos
institucionales del último cuatrimestre:
40
Tabla 5
Ventas institucionales
Mes Ingreso institucionales
Diciembre 2016 $25.817.485
Enero 2017 $6.201.494
Febrero 2017 $ 8.183.907
Marzo 2017 $ 20.365.834
Fuentes: Autopartes MIC S.A.S.
A continuación se mostrará una gráfica que expresa de manera más didáctica la proporción de
cada uno de estos rubros frente a los ingresos totales de la empresa durante el último cuatrimestre
Gráfica 1
Análisis de los ingresos
Fuentes: Autopartes MIC S.A.S.
0
20000000
40000000
60000000
80000000
dic.-16 ene.-17 feb.-17 mar.-17
Análisis de los Ingresos
V. total V. Mostrador V. Institucional
41
1.10 RESUMEN MODELO CANVAS
Tabla 6 Resumen modelo Canvas
Fuente: Elaboración propia
42
CAPÍTULO II
MERCADO
2.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADO
2.1.1 ANÁLISIS DEL SECTOR
Teniendo en cuenta que el análisis del sector busca “conocer muy bien que está pasando y
que se espera del sector económico al cual se va a entrar” (Varela, 2001, p.170) es validó mirar
los aspectos de mercado desde una óptica general, la economía del país se encuentra atravesando
su menor crecimiento en los últimos años (Dinero.com, 2017), esto ocasionado por la unión de
distintos factores que demarcan el crecimiento de la misma tales como son la Tasa
Representativa del Mercado (TRM), el precio del petróleo, el incremento de los intereses
bancarios, la disminución de la inversión extranjera, entre otros. Dicha variación del crecimiento
puede ser apreciada en la siguiente gráfica:
Gráfica 2
Crecimiento de la economía
Fuente: http://www.dinero.com/economia/articulo/crecimiento-de-la-economia-o-pib-en-colombia-en-
2016/242252
43
Al recuperarse de la recesión los países del primer mundo como la de Estados Unidos, los
inversionistas extranjeros prefieren invertir sus recursos en economías más sólidas y con
mayores índices de crecimiento, lo que genera no solo la disminución de capitales extranjeros al
país, sino que conlleva a su vez a la salida de los recursos invertidos en países emergentes, con
economías menos estables como la de Colombia, disminuyendo la circulación de dólares en el
mercado nacional y que por la tanto aumente el valor de la Tasa Representativa del Mercado
(TRM). Como se observa en la siguiente gráfica:
Gráfica 3
Promedio Tasa Representativa del Mercado (TRM).
Fuente: https://jarsito72.wordpress.com/economia-y-politica-11/
Lo anterior repercute de forma negativa para los importadores, sobre los comerciantes y a su
vez sobre los consumidores finales por el encarecimiento de los productos, como lo muestra en
la siguiente gráfica:
44
Gráfica 4
Variación de las importaciones expresada en dólares
Fuente:http://aktiva.com.co/app/webroot/blog/Estudios%20sectoriales/2016/sector%20autopartes_abril_2016.pdf
No siendo ajeno a esta situación el mercado de autopartes, en la gráfica número cuatro (4)
se evidencia que durante los periodos de 2015 y 2016 se vio afectado por una situación muy
particular que alzó los precios y ocasionó la baja en el crecimiento económico de este sector.
Teniendo en cuenta que adicional enfrenta otras situaciones atípicas como la venta de autopartes
robadas y la venta de partes de segunda. Se analizará el sector desde sus dos componentes
Oferta
Según los análisis realizados por aktiva.com.co (2016) desde la óptica de los oferentes el
sector de autopartes en el panorama nacional, las importaciones de autopartes representan el
8,5% del total de las importaciones industriales de Colombia, quien a pesar de la tendencia
positiva que muestra en la importación, redujo durante 2012-2013, como consecuencia de una
depreciación del peso frente al dólar continuando su decrecimiento durante el 2015, como se
analizar en la siguiente gráfica
45
Gráfica 5
Variación de las importaciones
Fuente:http://aktiva.com.co/app/webroot/blog/Estudios%20sectoriales/2016/sector%20autopartes_abril_2016.pdf
La oferta de autopartes manufacturadas en Colombia, que muestra el comportamiento de la
industria nacional presentó un decrecimiento del 9% hasta el segundo semestre del 2013
(aktiva.com.co , 2016), mostrando a partir del año 2014 un comportamiento positivo que
contrasta con el resto del mercado. Tal como se puede apreciar en la siguiente gráfica
Gráfica 6
Variación del índice de producción
Fuente:http://aktiva.com.co/app/webroot/blog/Estudios%20sectoriales/2016/sector%20autopartes_abril_2016.pdf
46
aktiva.com.co (2016) también determina en su estudio que un elemento que distorsiona la
oferta de autopartes es el mercado negro, que así como los oferentes legales posee dos frentes,
por un lado las autopartes ingresadas de contrabando y en segundo lugar las piezas de vehículos
robados como se puede evidenciar en el siguiente gráfico:
Gráfica 7
Vehículos hurtados
Fuente:http://aktiva.com.co/app/webroot/blog/Estudios%20sectoriales/2016/sector%20autopartes_abril_2016.pdf
Por otra parte la demande de autopartes ha sostenido un comportamiento estable desde el año
2000, facturando unas ventas anuales promedios de cuatro millones de dólares (aktiva.com.co ,
2016) como se evidencia en la siguiente gráfica:
47
Gráfica 8
Venta de autopartes en Colombia
Fuente:http://aktiva.com.co/app/webroot/blog/Estudios%20sectoriales/2016/sector%20autopartes_abril_2016.pdf
Siendo el mercado negro uno de los principales factores que quitó dinamismo al comercio,
cabe mencionar que del valor antes mencionado el 40% corresponde a la venta de autopartes
fabricado por la industria, dando una perspectiva favorable para la industria manufacturera
nacional el comportamiento positivo de los vehículos nuevos vendidos y el encarecimiento de
los productos importados (aktiva.com.co , 2016).
Demanda
El sector automotor en Colombia es un mercado creciente mes a mes durante los últimos tres
años, quien al comparar el crecimiento del año 2016 con el año 2015 y a su vez el 2015 con el
2014 muestra una desaceleración en la venta de automóviles nuevos dentro del territorio
nacional, año tras año, existe una inclusión de más de 200.000 mil automotores en circulación
(Fenalco, 2016), lo cual demuestra que aunque su crecimiento se ha desacelerado por las
distintas circunstancias que afectan la economía del país como lo fue el aumento desmesurado de
la Tasa Representativa del Mercado (TRM) durante los periodos 2015-2016, sigue siendo un
mercado creciente, como se puede denotar con la siguiente gráfica:
48
Gráfica 9
Matricula de vehículos nuevos
Fuente:http://www.andi.com.co/cinau/Documentos%202016%20Auto/12.%20INFORME%20DEL%20SECTOR%2
0AUTOMOTOR%20A%20DICIEMBRE%202016.pdf
2.1.2 ANÁLISIS DE MERCADO
Se analisará de manera detallada y puntual cada uno de los componentes del mercado de
Autopartes MIC S.A.S.
2.1.2.1 OFERTA
Según lo establecido en la Cámara de Comercio de Cartagena en su informe de Cartagena en
cifras:
El primer semestre de 2016, se caracterizó por un pronunciado aumento en la inversión de
capitales respecto al mismo período de 2015, aunque el dato para el mes de junio haya sido
negativo, dada la liquidación de grandes empresas, ha sido la dinámica de las micro y pymes las
que han permitido el aumento de la actividad empresarial en la jurisdicción de la Cámara de
Comercio de Cartagena.
49
Teniendo como referente que en su mayoría las distribuidoras de repuesto en la ciudad son
micro y pymes no se han evidenciado la apertura de nuevos oferentes en el sector. La ciudad de
Cartagena cuenta con diferentes puntos de acopio de concentración de la comercialización de
autopartes, dependiendo del tipo de automotor o maquinaria de la cual se tengan los
requerimientos, los automóviles, camperos o vehículos tipo pesado. Identificándose como los
principales oferentes los siguientes puntos, la Avenida Pedro de Heredia sector del Pie de la
Popa, Avenida Pedro Heredia sector bomba el Amparo, (especializándose estos dos en ventas de
autopartes de vehículos livianos) la Avenida de el Bosque (especializándose en vehículos tipo
campero) y por último, en Ternera sector Mi Vaquita y la terminal de transporte de la ciudad
(especializándose en la venta de autopartes de tipo pesado).
De acuerdo al trabajo de campo realizado a través de la observación a los distintos oferentes
de autopartes en la ciudad de Cartagena se evidencio dentro del sector de los vehículos livianos,
la bomba de la amparo se caracteriza por la venta de repuestos chinos y de baja calidad, razón
por la cual basan su competitividad en el mercado con una guerra de precio con productos de
vida útil muy corta, lo que genera un inconformismo en los clientes, quienes enfrentan una
duplicidad en el pago de la mano de obra por falta de calidad de los productos.
Por lo anterior el sector del pie de la popa es un sector más dinámico y estable, que compite
bajo estándares de calidad para lograr fidelizar a los clientes en cada uno de los distintos
almacenes de la zona, es un punto de acopio donde se garantizan los productos vendidos,
estableciendo unos parámetros mínimos de vida útil, tiempo en donde se le responde al cliente
por el buen funcionamiento del producto bajo las adecuadas condiciones de funcionamiento,
caracterizándose esta zona por la venta de productos de reconocidas marcas de cada una de las
distintas piezas automotrices a precios razonables.
50
2.1.2.2 DEMANDA
En Bolívar ingresaron más de cinco mil vehículos nuevos durante el año 2016, lo que se
traduce en más de cinco mil posibles futuros clientes en una vigencia de un año que es el tiempo
promedio en que los vehículos empiezan a solicitar el cambio de algunos repuestos para
mantener su óptimo funcionamiento tal como se puede apreciar en la siguiente gráfica:
Gráfica 10
Matricula de vehículo por departamento
Ffuente:http://www.andi.com.co/cinau/Documentos%202016%20Auto/12.%20INFORME%20DEL%20SECTOR%2
0AUTOMOTOR%20A%20DICIEMBRE%202016.pdf
Según Fenalco en su informe del sector automotor a diciembre de 2016 los municipios donde
más se realizan procesos de matrícula son Cartagena y Turbaco, teniendo en cuenta que al mes
de noviembre, de las 5.037 matrículas realizadas, 2.738 se hicieron en Cartagena y 2.870 en
Turbaco, mostrando con lo anterior que es un sector de mercado dinámico en constante
51
crecimiento por la incursión de un número representativo de futuros clientes. Cabe resaltar que la
ciudad de Cartagena es un centro turístico en la que convergen de manera temporal o permanente
habitantes de distintos lugares del país, es válido afirmar que no solo sería el centro de acopio de
los automotores del departamento, sino de un gran número de vehículos transeúntes que lleguen
a la ciudad atraídos por el turismo, por ser el “segundo destino turístico con mejor mercadeo del
continente” (Periodico el Universal, 2017) adicional de lo argumentado por SALAZAR (2016)
quien cataloga a Cartagena como:
Sin duda, el destino de turismo más importante de Colombia, no solo porque es el que
proporcionalmente recibe más cantidad de viajeros nacionales e internacionales, sino porque
con el tiempo ha ganado fama como una de las ciudades más bellas del mundo.
Agigantando así el número de clientes en el mercado objetivo primario de la empresa
Autopartes MIC S.A.S., el cual se encuentra conformado por el parque automotor de los
vehículos livianos y camperos que transitan en la ciudad.
Dentro del mercado objetivo segundario se encuentra el sector empresarial de la ciudad de
Cartagena, debido a que estos cuentan con un amplio parque automotor, los cuales al igual que
los vehículos de uso público y particular sufren daños y complicaciones mecánicas durante el
ejercicio de su funciones, este es un sector de mercado bastante amplio al igual que el mercado
objetivo primario, con la cualidad de tener un numero de oferentes mucho más reducido por la
tramitología y condiciones bajo las cuales se rigen las negociaciones, los que proporciona una
mayor oportunidad de penetración de mercado pero a su vez es un mercado mucho más reducido
en donde los estándares de competitividad de los productos se basa en calidad, precios y plazos
de pagos.
52
2.2 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
El análisis de la competencia se dé la Autopartes MIC S.A.S.se puede enfocar de dos ópticas,
la primera de ella segmentada por la ubicación y la segunda por línea de productos.
2.2.1 COMPETENCIA SEGÚN LA UBICACIÓN
En la ciudad de Cartagena el mercado de autopartes se encuentra focalizado en cuatro zonas
de la ciudad, las cuales cada una dirige sus productos a una línea específica como se muestra en
la siguiente relación:
Tabla 7
Competencia según la ubicación
Ubicación Competencia
Avenida de el Bosque
Multiamperio
Almacén frenos y repuestos
Sectores aledaños a la terminal de
transporte/(Avenida de la Cordialidad)
Peláez Hermanos
Almacén de repuestos y Autopartes LY
Avenida Pedro Heredia sector Bomba
de el Amparo
Autos y Camperos
Costa Repuestos
Repuestos el Amparo
53
Avenida Pedro Heredia sector Pie de la
Popa
Multielectricos
Mundial de Partes Eléctricas
Electriautos Cartagena
CyH repuestos
Distripartes y Servicios del Caribe
Servirenault
Doriautos Cartagena
Mundochrevolet
Fuente: Autopartes MIC S.A.S.
Agrupando la competencia mediante el criterio de la ubicación, se puede realizar el siguiente
análisis según la línea a la que cada una de las empresas dirige sus productos:
Tabla 8
Análisis según tipo de vehículo
Tipo de Vehículo Ubicación
54
Vehículo tipo pesado
Avenida de el Bosque y sectores
aledaños a la terminal de transporte
Vehículo tipo liviano (automóvil y
camperos)
Avenida Pedro Heredia sector Bomba el
Amparo y Avenida Pedro Heredia sector
Pie de la Popa
Fuente: Autopartes MIC S.A.S.
Por ser la línea principal de Autopartes MIC S.A.S. los productos de vehículo tipo liviano, es
válido afirmar que los competidores primarios de esta se encuentran en la Avenida Pedro de
Heredia sector Pie de la Popa y sector Bomba el Amparo, caracterizando el sector de la Bomba el
Amparo por la venta de productos de baja calidad a precios bajos y los del Pie de la Popa por la
venta de productos de buena calidad a precios competitivos. Mientras que los competidores
segundarios se encuentran ubicados en el sector de la terminal de transporte y la avenida de el
Bosque.
2.2.2 COMPETENCIA SEGÚN LÍNEA DE PRODUCTOS
La empresa Autopartes MIC S.A.S. es especialista en la línea de partes eléctricas, por lo cual
sus competidores se podrían clasificar en competidores directos, grupo que estaría conformado
por los almacenes eléctricos de la ciudad de Cartagena y competidores indirectos que estarían
representados por empresas que venden productos eléctricos para marcas puntuales por ser su
especialidad dicha marca.
En este orden de ideas los competidores estarían representados de la siguiente manera:
55
Tabla 9
Análisis de la competencia según la línea
DIRECTOS INDIRECTOS
Multielectricos
Mundial de Partes Eléctricas
Multiamperio
Electriautos Cartagena
CyH repuestos
Peláez Hermanos
Distripartes y Servicios del Caribe
Servirenault
Doriautos Cartagena
Mundo Chevrolet
Autos y Camperos
Costa Repuestos
Repuestos el Amparo
Almacén de repuestos y Autopartes LY
Almacén frenos y repuestos
Fuente: Elaboración propia
Este criterio de agrupación permite realizar un análisis minucioso y focalizado con los
competidores de primera mano, siendo estos aquellos que compiten de manera directa en la línea
eléctrica y que se encuentran ubicados en el mismo sector como son:
Multielectricos: Es una empresa con experiencia en el sector eléctrico, focaliza su distribución
de productos en el sector industrial de la ciudad, la cual cuenta con una amplia experiencia y
56
trayectoria en esta parte del mercado, convirtiéndose así en la mayor competencia de Autopartes
MIC S.A.S. en las ventas empresariales, no tienen un inventario muy amplio dado a que la
mayoría ventas son sobre pedido y están ubicados al final de la zona comercial lo cual le
proporciona una ventaja a Autopartes MIC S.A.S en las ventas de mostrador frente a ellos.
Mundial de Partes Eléctricas: Es una comercializadora emergente en el sector de las
autopartes la cual enfoca todo sus esfuerzos a la venta por mostrador, se caracteriza por una
amplia variedad de productos, siendo el principal competidor de Autopartes MIC S.A.S en las
ventas de mostrador. En el sector industrial no tienen ninguna injerencia debido a la falta de
capital para el sostenimiento de los créditos empresariales.
CyH repuestos: Es una comercializadora de repuesto la cual carece de inventario, se
caracterizan por ser revendedores de repuestos de los artículos comprados en otros
establecimientos.
Electriautos Cartagena: Empresa que se caracteriza por la venta de repuestos económicos y de
baja calidad, adicional no cuenta con un personal capacitado para la venta lo que generan
conceptos errados y asesorías desacertadas.
Peláez Hermanos: Empresa que se focaliza en la ventas empresariales, en lo referente a las
ventas de mostrador distribuye baterías, compitiendo con Autopartes MIC S.A.S en este tipo de
artículos de manera específica, teniendo ellos una ventaja en este aspecto por ser centro de
servicios directo de una de mayor distribución.
57
De manera general la diferencia entre Autopartes MIC S.A.S y sus competidores radica en la
implementación de equipos tecnológicos durante el proceso de la venta , en el diagnóstico o
posventa, adicional a esto es importante mencionar que la empresa cuenta con un elenco de
proveedores de primera línea de importación que le permite obtener los artículos de buena
calidad que poseen con el respaldo de garantías posventas a precios competitivos trasladando
dicho descuento a los clientes y un personal calificado para la prestación de los servicio.
2.3 ESTRATEGIA DE MERCADO
2.3.1 CONCEPTO DE PRODUCTO
Los productos ofrecidos por Autopartes MIC S.A.S. son productos eléctricos que tiene como
línea principal los vehículo tipo liviano (automóvil y campero) y como línea segundaria los
productos eléctricos de vehículos tipo pesado.
A continuación se relacionan las fichas técnicas de los principales productos:
58
Tabla 10
Tabla de productos
Línea Características
Baterías
Bosch
Batería
Willard
59
Motor de
Arranque
Alternador
Bujías
Fuente: Autopartes MIC S.A.S.
60
Contando Autopartes MIC S.A.S. con una amplia variedad de productos en cada una de las
diferentes líneas, lo que le permite a la empresa abarcar una mayor expectativa de venta frente a
los terceros.
2.3.2 ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN
Teniendo en cuenta que “Cuando hablamos de distribución nos referimos a la manera en que
vas a poner tu producto en el mercado teniendo en cuenta el mercado al cual te vas a dirigir”,
(Cruz, 2009) La empresa Autopartes MIC S.A.S. se encuentra ubicada en un punto estratégico,
caracterizado en la ciudad de Cartagena por ser una zona donde convergen múltiples
comercializadoras de autopartes, lo que la acredita como una zona altamente comercial,
especializada en la venta de repuestos vehiculares. Basándose en las ventajas que establece la
teoría de la aglomeración la cual establece parte del principio de que la industria atrae a la
industria (Zárate, 2010)
61
Tabla 11
Ubicación
Fuente: Google Map
El canal de distribución primario de la empresa, es el de ventas directas por mostrador
contando con una gran afluencia de público. Los canales de distribución segundarios están
compuestos por las ventas institucionales y aliados comerciales.
Las ventas a los clientes institucionales están conformadas por el sector empresarial del cual
Autopartes MIC S.A.S. es proveedor, como:
Equipos y Contenedores S.A.
C. Y. de Colombia S.A.
Menzies Aviation S.A.
62
Vehicosta S.A.
El canal de distribución de aliados comerciales está compuesto por empresas o talleres del
mismo sector del mercado que pueden ser en algunos casos competidores en algunas líneas de
productos que se les agoto el stock o no poseen dentro de sus líneas los productos requeridos por
sus clientes. Dentro de este grupo se puede resaltar empresas como Solo frenos S.A.S.,
Servirenault, Mundo Chevrolet S.A.S., Distripartes del caribe S.A.S. y Mundial de partes
eléctricas. También en esta línea se encuentran integrados algunos talleres como Taller
Juancarautos S.A.S., Talleres Autoptropical S.A.S.
Teniendo así la empresa Autopartes MIC S.A.S. un mayor acaparamiento del mercado de la
ciudad, por contar con un frente de venta de mostrador bien ubicado y una amplia gama de
aliados comerciales en el sector empresarial, que le genera un beneficio en la distribución de sus
productos.
2.3.3 ESTRATEGIA DE PRECIO
Partiendo de la teoría que establece “que el consumidor puede cambiar de vendedor de forma
inmediata, si con ello puede obtener el beneficio de un menor precio” (Díaz, 2008, p.17) La
estrategia de precios aplicada por Autopartes MIC S.A.S. inicia por una adecuada negociación al
momento de la compra, debido a que los precios son establecidos por la competitividad del
mercado.
63
2.3.4 ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN
La empresa Autopartes MIC S.A.S. no cuenta con estrategia publicitaria como cuñas radiales,
repartición de volantes o similares, puesto que al estar ubicada en un sector donde converge una
amplia gama de establecimiento dedicados a la venta de autopartes los clientes siempre se
dirigen a varios puestos antes de concretar la compra, razón por lo que se ha implementado un
sistema de referidos con los mecánicos, en donde por acumulación de compras se entregan
diferentes obsequios, debido a que tal como lo indica la gráfica 15 se evidencia que el 58% de
los clientes que conocieron de la empresa, fue por direccionamiento de estos, y el 35% por
direccionamiento de amistades.
Convirtiéndose las recomendaciones de terceros en un factor decisivo al momento de captar
clientes y en la principal estrategia de promoción, Autopartes MIC S.A.S. según lo estableció en
la gráfica 17 cuenta con el 93% de los clientes encuestados dispuesto a recomendar a sus amigos
y familiares la empresa como lugar de compra de sus repuestos.
64
CAPÍTULO 3
ORGANIZACIÓN
3.1 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
3.1.1 ANÁLISIS DOFA
El presente análisis se realizó contando como insumo las condiciones internas de la estructura
administrativa y operativa de Autopartes----
Tabla 12
Análisis DOFA
Fortalezas Oportunidades
Personal de venta con más de 10
años de experiencia en el sector.
Personal con estudios técnicos
en el área de aplicación del
campo laboral.
Grupo de trabajo con más de dos
años de continuidad como
equipo.
Mercado de venta dinámico
La competencia en su mayoría
negocia con intermediarios
Pocos oferentes en el sector de
ventas empresariales
No hay nuevos oferentes en el
mercado
Debilidades Amenazas
Personal no bilingüe
Venta de repuestos robados
Venta de repuestos de segunda
65
Evasión de impuesto por parte
de los competidores informales
Elaboración propia
3.2 ORGANIGRAMA
3.2.1 ORGANIGRAMA
Se presenta el siguiente organigrama:
Gráfica 11
Organigrama
Fuente: Autopartes MIC S.A.S.
Representante Legal
Asistente Administrativo
Vendedor Mostrador
Vendedor Institucional
Electricos
66
3.3 ASPECTOS LEGALES
3.3.1 CONSTITUCIÓN Y LEGALIDAD
3.3.1.1 TIPO DE SOCIEDAD
El modelo societario seleccionado para la constitución de Autopartes MIC S.A.S. es la
Sociedad por Acciones Simplificada (SAS), modelo creado por la ley 1258 de 2008 y
reglamentado por el decreto 2020 de 2009. Este modelo ofrece una adecuada combinación de
protección y flexibilidad. Permite crear empresa de manera unipersonal, así como incluir en el
caso que se requiera acepta la inclusión de socios en el futuro o de manera medita, mediante la
emisión de acciones.
La empresa Autopartes MIC S.A.S. se registró en la Cámara de Comercio de la ciudad de
Cartagena el día 19 de diciembre de 2014 mediante la matricula mercantil número 09-338966-
12, desarrollando como actividad principal lo establecido en el código 4530 que establece
comercio de partes (autopartes), piezas y accesorios (lujos) de vehículos automotores.
Responsabilizándose del Impuesto de renta de y complementarios, Impuesto a las ventas (IVA) a
la tarifa del 19%, retención en la fuente y reportar la información exógena
3.4. COSTOS ADMINISTRATIVOS
3.4.1 GASTOS DE PERSONAL
Los gastos de personal de la empresa Autopartes MIC S.A.S. resaltando que esta se encuentra
acogida a la ley 1429 de 2010 y ley 1607 de 2012,
67
Entendiéndose lo anterior como una exoneración a la empresa Autopartes MIC S.A.S. del
pago del 8% de los aportes a salud, (EPS) así como de los pagos del SENA y el ICBF. Quedando
bajo responsabilidad de la empresa lo siguiente:
Afiliación de la nómina al sistema integral de Salud, en donde solo se cancelaran los
valores aportados por el empleado.
Afiliación a los fondos de pensiones en donde la empresa aportara el 12% del valor
devengado por los empleados
Afiliación a los Aportes de Riesgos Laborales (ARL) cancelando según la tarifa de
riesgo del 0.522% de los empleados
Afiliación y pago de los empleados ante la caja de compensación familiar donde se
cancela el 4%
Pago de Auxilio de transporte
A continuación se detallan de manera individual los gastos de personal por cada empleado,
encontrando una síntesis en la tabla 17 de todos los gastos de personal
Tabla 13
Gastos de vendedor mostrador
Vendedor Mostrador 2017
Mes Básico
Aux
transport
e
Total
Salu
d 8,5%
Pensió
n 12%
Riesg
o 0,522%
CCF
68
ene
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
Feb.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
Mar.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
abr.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
May.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
jun.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
Jul
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
Ago.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
Sep.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
69
Oct.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
Nov.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
Dic.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
Total
9.850.28
4
0
1.062.312
46.211
413.12
2
Fuente: Elaboración propia
Tabla 14
Gastos de institucional
Vendedor Institucional 2017
Mes Básico
Aux
transport
e
Total
Salu
d 8,5%
Pensió
n 12%
Riesg
o 0,522%
CCF
ene
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
70
Feb.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
Mar.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
abr.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
May.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
jun.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
Jul
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
Ago.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
Sep.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
Oct.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
71
Nov.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
Dic.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
Total
9.850.28
4
0
1.062.312
46.211
413.12
2
Fuente: Elaboración propia
Tabla 15
Gastos de asistente
Asistente 2017
Mes Básico
Aux
transport
e
Total
Salu
d 8,5%
Pensió
n 12%
Riesg
o 0,522%
CCF
ene
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
Feb.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
Mar.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
72
abr.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
May.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
jun.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
Jul
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
Ago.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
Sep.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
Oct.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
Nov.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
Dic.
737.717
83.140
820.857
0
88.526
3.851
29.509
73
Total
9.850.28
4
0
1.062.312
46.211
413.12
2
Fuente: Elaboración propia
Tabla 16
Prestaciones sociales
Prima de
servicios
Cesantía
Int.
Cesantías
Vacaciones
Vendedor
institucional
737.717
737.717
88.526
368.859
Vendedor
Mostrador
737.717
737.717
88.526
368.859
Asistente
Administrativo
737.717
737.717
88.527
368.860
Total
2.213.151
2.213.151
265.579
1.106.577
Fuente: Elaboración propia
74
Tabla 17
Resumen gastos personal 2017
Resumen Gastos personal 2017
Básico
Aux
transporte
Total
Salario
Pensión
12%
Riesgo
0,522%
CCF
4%
Vendedor
institucional
8.852.60
4
997.68
0
9.850.284
1.062.3
12
46.211
413.122
Vendedor
Mostrador
8.852.60
4
997.68
0
9.850.284
1.062.3
12
46.211
413.122
Asistente
Administrativo
8.852.60
4
997.68
0
9.850.284
1.062.3
12
46.211
413.122
75
Total
29.550.85
2
3.186.9
36
138.63
3
1.239.3
66
Fuente: Elaboración propia
Teniendo en cuenta que el aumento del salario mínimo en los últimos once (11) años en
términos porcentuales ha tenido la siguiente variación:
Tabla 18
Variación salario mínimo
Año
Salario
mínimo
mensual
Variación del
salario mínimo
Decretos del Gobierno
Nacional
2006 408.000,00 6,90%
4686 de diciembre 21
de 2005
2007 433.700,00 6,30%
4580 de diciembre 27
de 2006
2008 461.500,00 6,40%
4965 de diciembre 27
de 2007
2009 496.900,00 7,70%
4868 de diciembre 30
de 2008
76
2010 515.000,00 3,60%
5053 de diciembre 30
de 2009
2011 535.600,00 4,00%
033 de enero 11 de
2011
2012 566.700,00 5,80%
4919 de diciembre 26
de 2011
2013 589.500,00 4,02%
2738 de diciembre 28
de 2012
2014 616.000,00 4,50%
3068 de diciembre 30
de 2013
2015 644.350,00 4,60%
2731 de diciembre 30
de 2014
2016 689.455,00 7,00%
2552 de diciembre 30
de 2015
2017 737.717,00 7,00%
Fuente: ttp://caracol.com.co/radio/2016/12/05/economia/1480962707_233022.html
Teniendo en cuenta que la variación más significativa en los últimos once (11) años ha sido
del 7.7% y que durante los últimos dos años el incremente ha sido del 7% de manera constante,
77
tomaremos como variable de incremento salarial el 7% para no subestimar los gastos, se realiza
la siguiente proyección de gastos salariales:
Tabla 19
Proyección de gastos salariales
Fuente: elaboración Propia
Gastos de Personal Anual
2017 2018 2019
Total
Devengado Salario
29.550.852
31.619.412
33.832.770
Pensión 12%
3.186.936
3.794.329
4.059.932
Riesgo 0,522%
138.633
165.053
176.607
CCF 4%
1.239.366
1.264.776
1.353.311
Prima
2.213.151
2.368.072
2.533.837
78
3.5
GASTOS ANUALES DE ADMINISTRACIÓN
Teniendo en cuenta los siguientes datos inflacionarios se proyectarán los costos
administrativos:
Tabla 20
Inflación
AÑO INFLACIÓN
2017 5,31%
2016 6,52%
2015 4,67%
PROMEDIO 5,50%
Fuente: Banco de la republica
Cesantía
2.213.151
2.368.072
2.533.837
Int. Cesantías
265.579
284.169
304.060
Vacaciones
1.106.577
1.184.036
1.266.918
Dotación 1.000.000 1.100.000 1.200.000
Total
40.914.245
44.147.918
47.261.273
79
Tabla 21
Gastos anuales de administración
GASTOS ANUALES DE ADMINISTRACIÓN
Gastos 2.017 2.018 2.019
Arriendo 13.800.000 14.559.000 15.359.745
Luz 1.680.000 1.772.400 1.869.882
Agua 1.200.000 1.266.000 1.335.630
Teléfono 1.740.000 1.835.700 1.936.664
Papelería 3.600.000 3.798.000 4.006.890
Útiles de Aseo 1.440.000 1.519.200 1.602.756
Total Gastos
Administrativos
23.460.000 24.750.300 26.111.567
Fuente: elaboración Propia
80
CAPÍTULO 4
FINANZAS
INGRESOS
A continuación se detallan los artículos vendidos en cantidades y en dinero a durante el año
2017, quienes soportan las ventas anuales
Tabla 22
Productos vendidos
Productos
Unidades
Año
Precio
Prom.
Valor $
Alternador
500
300.000
150.000.000
Motor de
Arranque
300
280.000
84.000.000
Baterías
400
260.000
104.000.000
Bujías
1.000
7.500
7.500.000
Cables de alta
758
30.000
22.740.000
81
Bombillos
601
15.000
9.015.000
Fusibles
3.004
200
600.800
Automáticos
340
90.000
30.600.000
Bendix
900
35.000
31.500.000
Swiche
2.000
20.000
40.000.000
Correa
1.000
22.000
22.000.000
Porta escobilla
800
15.000
12.000.000
Total
513.955.800
Fuente: elaboración Propia
En la siguiente tabla se discriminan las ventas a crédito y de contado durante el año 2017 y
demás años proyectados
82
Tabla 23
Ventas proyectadas
2017 2018 2019
Ventas de
contado
428.888.800
471.777.680
518.955.448
Ventas a crédito
85.067.000
93.573.700
102.931.070
TOTAL Ventas
513.955.800
565.351.380
621.886.518
Fuente: elaboración Propia
COSTOS
La siguiente tabla muestra el costo unitario y el costo total de cada uno de los artículos
vendidos, mostrando como se encuentra conformado el costo de adquisición total de los
productos comercializados
Tabla 24
Costo de unidades vendidas
Productos
Unidades
Año
Costo
Prom.
Valor $
Alternador
500
210.000
105.000.000
83
Motor de
Arranque
300
196.000
58.800.000
Baterías
400
182.000
72.800.000
Bujías
1.000
5.250
5.250.000
Cables de alta
758
21.000
15.918.000
Bombillos
601
10.500
6.310.500
Fusibles
3.004
140
420.560
Automáticos
340
63.000
21.420.000
Bendix
900
24.500
22.050.000
Swiche
2.000
14.000
28.000.000
84
Correa
1.000
15.400
15.400.000
Porta escobilla
800
10.500
8.400.000
Total
359.769.060
Fuente: elaboración Propia
ESTADOS FINANCIEROS
ESTADO DE RESULTADO
A continuación se presenta el estado de resultado del 2017 y las proyecciones para los años
2018 y 2019, agrupando los rubros de ventas establecidos en la tabal 23, los costos de venta de la
tabla 24, los gastos de personal establecidos en la tabla 17 y los gastos administrativos
contemplados en la tabla 21 para proceder a determinar las utilidades durante estos periodos
Tabla 25
Estado de resultado proyectado
2017 2018 2019
Ventas de contado 428.888.800 471.777.680 518.955.448
Ventas a crédito 85.067.000 93.573.700 102.931.070
TOTAL Ventas 513.955.800 565.351.380 621.886.518
85
2017 2018 2019
Ventas 513.955.800 565.351.380 621.886.518
Costo de Venta 359.769.060 395.745.966 435.320.563
Utilidad Bruta 154.186.740 169.605.414 186.565.955
Gastos Operacionales
Nomina 29.550.852 31.619.412 33.832.770
Pensión, ARL, CCF 4.564.935 5.224.158 5.589.850
Prima, Cesantías, Int.
Cesantías y Vacaciones
5.798.458 6.204.349 6.638.652
Dotación Uniformes 1.000.000 1.100.000 1.200.000
Arriendo 13.800.000 14.559.000 15.359.745
Luz 1.680.000 1.772.400 1.869.882
Agua 1.200.000 1.266.000 1.335.630
Teléfono 1.740.000 1.835.700 1.936.664
Papelería 3.600.000 3.798.000 4.006.890
Útiles de Aseo 1.440.000 1.519.200 1.602.756
86
Total Gastos Operacionales 64.374.245 68.898.219 73.372.839
Utilidad Antes de impuesto 89.812.495 100.707.195 113.193.116
Impuesto Renta 30.536.248 33.233.374 37.353.728
Utilidad Neta 59.276.247 67.473.821 75.839.388
Fuente: elaboración Propia
BALANCE GENERAL
A continuación se presenta el estado de resultado para el año 2017, así como sus proyecciones
para los años 2018 y 2019 según la normatividad colombiana.
Tabla 26
Balance general proyectado
NOMBRE DE LA
CUENTA
DICIEMBRE 31
2017
DICIEMBRE 31
2018
DICIEMBRE
31
2019
ACTIVOS 134.648.370 148.544.781 164.266.049
87
ACTIVO CORRIENTE 112.193.446 126.089.857 139.687.525
DISPONIBLE 15.698.837 12.000.000 15.000.000
Caja 0 0 0
Banco 15.698.837 12.000.000 15.000.000
DEUDORES 8.847.250 10.156.287 18.510.206
INVENTARIO 87.647.359 103.933.570 106.177.319
ACTIVO NO
CORRIENTE
22.454.924 22.454.924 24.578.524
PROPIEDADES
PLANTA Y EQUIPO
22.454.924 22.454.924 24.578.524
Muebles y Enseres 3.010.512 3.010.512 3.010.512
Equipos de oficina Aire
Acondicionado
5.189.561 5.189.561 5.189.561
Equipo de Cómputo y
Comunicación
4.254.851 4.254.851 6.378.451
Maquinaria y equipo 10.000.000 10.000.000 10.000.000
PASIVO 16.372.123 22.070.960 22.538.124
88
PROVEEDORES
NACIONALES
16.372.123 22.070.960 22.538.124
PATRIMONIO 118.276.247 126.473.821 141.727.925
Capital Suscrito y
Pagado
29.000.000 29.000.000 29.000.000
Reservas 30.000.000 30.000.000 36.888.537
Utilidad o pérdida del
ejercicio
59.276.247 67.473.821 75.839.388
TOTAL PASIVO +
PATRIMONIO
134.648.370 148.544.781 164.266.049
Fuente: elaboración Propia
ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
Tabla 27
Estado de flujo de efectivo
Actividades de Operación 2017 2018 2019
Recaudo clientes 513.955.800 565.351.380 621.886.518
Pagos a Empleados -40.914.245 -44.147.919 -47.261.272
Pagos a Proveedores -351.044.296 -406.333.340
-
437.097.148
89
Otros Gastos -23.460.000 -24.750.300 -26.111.567
Efectivo Generado por
Operaciones
98.537.259 90.119.821 111.416.531
Intereses Recibidos 0 0 0
Intereses Pagados 0 0 0
Impuestos Pagados -30.536.248 -33.233.374 -37.353.728
Flujo Efectivo Neto generado en
Actividades de Operación 68.001.011 56.886.447 74.062.803
Actividades de Inversión:
Compra Prop.Planta y Equipo 0 0 -2.123.600
Venta de Prop. Planta y Equipo 0 0 0
Préstamos Trabajadores y Otros 0 0 0
Préstamos Recuperados 0 0 0
Nuevas Inversiones 0 0 0
Redención Inversiones 0 0 0
90
Pagos por demandas judiciales 0 0 0
Actividades de Inversión: - - (2.123.600)
Actividades de Financiación
Recibido Casa Matriz y
Accionistas
0 0 0
Pagado Casa Matriz y Accionistas 0 0 0
Nuevas Obligaciones Financieras 0 0 0
Pago Obligaciones Financieras 0 0 0
Bonos Colocados 0 0 0
Pago de Bonos 0 0 0
Recibido por Aportes Capital 0 0 0
Dividendos Pagados -59.276.247 -60.585.284 -68.939.203
Flujo de Efectivo Neto en
Actividades de Financiación -59.276.247 -60.585.284 -68.939.203
Aumento (o Disminución)Efectivo 8.724.764 (3.698.837) 3.000.000
Efectivo al Principio de Año 6.974.073 15.698.837 12.000.000
91
Efectivo al Final de Año 15.698.837 12.000.000 15.000.000
Fuente: Elaboración Propia
CONCLUSIONES
Con el análisis de mercado se observa las oportunidades que tiene la empresa de acaparar una
mayor participación del mercado de la ciudad, posicionándose como una empresa auto sostenible
y prospera en el mercado local. Se evidencia según la investigación de mercado que es un sector
creciente y dinámico, el cual a pesar de su desaceleración en cuanto al porcentaje de crecimiento
anual, sigue siendo un sector económico lucrativo y estable.
Adicional cabe se demuestra que la empresa Autopartes MIC S.A.S. cuenta con un elenco de
alianzas comerciales con proveedores y clientes, que asegura su sostenibilidad en el mercado y
altas expectativas de crecimiento obteniendo una tasa interna de retorno de 26.18% en los
periodos 2017,2018, 2019 al tomar como referencia de valor inicial el total de los activos a Dic-
2016 por valor $125.428.997.
Posicionándose así como una empresa financieramente viable, generadora de renta y empleo a
la comunidad.
92
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98
ANEXO
Anexo 1. Formato de encuesta
1. ¿La atención brindada por el vendedor fue en un tiempo oportuno?
A. Si
B. No
C. Moderado
2. ¿Logro el vendedor subsanado la necesidad que usted requería?
A. Si
B. No
C. Parcialmente
3. El precio de venta de los artículo solicitado le pareció:
A. Razonable
B. Económico
C. Costoso
99
4. ¿Cómo tuvo conocimiento de Autopartes MIC S.A.S. como distribuidor de autopartes?
A. Por intermedio de amistades o familiares
B. Por intermedio del mecánico
C. Por intermedio de otros almacenes de repuesto
D. Transeúnte de la zona
5. ¿Volvería a comprar en Autopartes MIC S.A.S.?
A. Si
B. No, ¿por qué?
6. ¿Recomendaría a la empresa Autopartes MIC S.A.S. a sus amigos y familiares?
A. Si
B. No, ¿por qué?
7. Su nivel de satisfacción con Autopartes MIC S.A.S. fue:
A. Excelente
B. Bueno
C. Regular
D. Malo
8. ¿Considera usted la existencia de un valor agregado en Autopartes MIC S.A.S en
comparación con los demás distribuidores de autopartes?
A. Si
100
B. No
Anexo 2. Análisis de los resultados
Gráfica 12
Pregunta 1
Fuente: Elaboracion propia
73%
5%
22%
¿La atención brindada por el vendedor fue en un tiempo oportuno?
Si
No
Parcialmente
101
Gráfica 13
Pregunta 2
Fuente: Elaboracion propia
Gráfica 14
Pregunta 3
Fuente: Elaboracion propia
81%
7%12%
¿Logro el vendedor subsanado la necesidad que usted requerida?
Si
No
Parcialmente
79%
7%
14%
El precio de venta de los artículo solicitado le pareció razonable
Si
No
Parcialmente
102
Gráfica 15
Pregunta 4
Fuente: Elaboracion propia
Gráfica 16
Pregunta 5
Fuente: Elaboracion propia
35%
58%
7%
¿Cómo tuvo conocimiento de Autopartes MIC S.A.S. como distribuidor de autopartes?
Amistades
Mecánico
Transeúnte de la zona
96%
4%
¿Volvería a comprar en Autopartes MIC S.A.S.?
Si
No
103
Gráfica 17
Pregunta 6
Fuente: Elaboracion propia
Gráfica 18
Pregunta 7
Fuente: Elaboracion propia
93%
7%
¿Recomendaría a la empresa Autopartes MIC S.A.S. a sus amigos y familiares?
Si
No
53%
26%
14%7%
Su nivel de satisfacción con Autopartes MIC S.A.S. fue
A. Excelente
A. Bueno
A. Regular
A. Malo
104
Gráfica 19
Pregunta 8
Fuente: Elaboracion propia
92%
8%
¿Considera usted la existencia de un valor agregado en Autopartes MIC S.A.S en
comparación con los demás distribuidores de autopartes?
Si
No
105
Anexo 3. Cámara de comercio
106
107
108
109
110
Anexo 4. RUT
111
9 0 0 8 0 2 8 5 7 - 1 Impuestos de Cartagena 6
Página de Espacio reservado para la DIAN
. Número de formulario Ho
. Número de Identificación Tributaria (NIT :
.
DV 2 . Dirección seccional
4 . Buzón electrónico
14323153869
112
113
Anexo 5. Material Fotográfico
