Plan de Mercadeo Para Nuevos Productos

JESUS ANTONIO POVEDA J.

PLAN DE MERCADEO

PARANUEVOS

PRODUCTOS Jesús Antonio Poveda J.

JESUS ANTONIO POVEDA

OBJETIVO DEL PLAN DE MERCADEO

Concretar un proyecto para

que la compañía sea más rentable.


DEFINICIONPlan de mercadeo es un proyecto financiero con

explicaciones claras de los ingresos y los egresos, sustentado con análisis

estratégico y definiciones para cada una de las variables del

marketing mix.


LO QUE NO DEBE FALTAR EN

UN PLAN DE MERCADEO•Formulación Estratégica•Cuantificación Mercado •Análisis Financiero•Fundamento Estratégico

del Marketing Mix•Presupuestos y relación

con la competencia


DEFINICION DE LOS ELEMENTOS

DEL PLAN DE MERCADEO

9 pasos $


Paso # 1Diagnóstico Estratégico


Análisis del entorno


ELEMENTOS INFLUENTES

EMPRESA

FACTORESECONOMICOS

FACTORESPOLITICOS

FACTORESGEOGRAFICOS

FACTORESSOCIALES

FACTORESTECNOLOGICOS


Estudio de los Indices Macroeconómicos

pertinentesFUNDAMENTALMENTE LOS QUE PUEDAN

CREAR O DESTRUIR VALOR PARA EL PROYECTO. Ejemplo:

• Tasa de Inflación• Tasa de Devaluación• Tasa de Desempleo• Crecimiento del P.B.I.• Desarrollo de la Globalización • Participación Regional• Indices de consumo


Calificación de la atractividad del

proyecto


EXAMEN DEL SECTOR

DOS TIPOS DE ANÀLISIS1.- Visiòn global del Sector Revisión de los elementos claves para

comprender el potencial del sector.2. Análisis Competitivo Examen profundo de todas las

alternativas competitivas y su implicación en la rentabilidad futura del proyecto y en las posibilidades estratégicas.


Visión Global del Sector• Pertinencia Corporativa• Escoger categoría y cuantificar• Etapa del ciclo de vida y

tendencias.• Potencial de desarrollo• Segmentos y satisfacción de los

consumidores• Oportunidades


Análisis competitivo

ANALISIS DE CONJUNTO• Potencial de rentabilidadANALISIS INDIVIDUAL RELATIVO• Matriz de Fortaleza Estratégica


Potencial de rentabilidad

EL PODER COLECTIVO DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DETERMINA EL POTENCIAL DE RENTABILIDAD DE

UN SECTOR

Poder Intenso: Todas las empresas con utilidad baja.Poder Suave: Alta posibilidad de buen rendimiento.


HERRAMIENTA DEL ANALISIS COMPETITIVOCinco fuentes de competencia que actùan

contra la rentabilidad del sector

COMPETENCIAACTUAL

PROVEE-DORES

COMPRA-DORES

COMPETIDORESPOTENCIALES

PRODUCTOS OSERVICIOS

SUSTITUTOS

Amenaza de nuevos ingresos

Poder denegociaciòn

Poder denegociaciòn

Amenaza de productos o servicios sustitutivos

MICHAEL PORTER


1.- Competidores ActualesLA RENTABILIDAD DEL SECTOR DISMINUYE CUANDO

AUMENTA LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES LA RIVALIDAD SE INCREMENTA SI HAY:

• Muchos Competidores de igual tamaño y poder .• Lento crecimiento del sector• Gran proporciòn de costos fijos• Poca diferenciaciòn de productos • Bajos costos para cliente por cambio de

empresa• Altas barreras de salida


Acciones para caso de Alta Rivalidad

• Intentar diferenciar más los productos• Concentrar esfuerzos en segmentos

más rentables.• Enfocarse en segmentos que suponen

costos fijos más bajos.• Evitar confrontaciones con

competidores que tienen altas barreras de salida.

• Evitar guerras de precios


2.- Competidores PotencialesLA ATRACTIVIDAD DEL SECTOR ES MAYOR, CUANDO

EXISTEN ALTAS BARRERAS DE ENTRADA PARA COMPETIDORES POTENCIALES

• Economìas de escala– Grandes recursos en producción o investigación– Fortalezas en Marketing o cultura del servicio– Fortalezas financieras o de ventas

• Ventajas de Costo independientes del tamaño

– Tecnología– Curva de Aprendizaje– Acceso a fuentes de abastecimiento– Patentes

• Diferenciaciòn de producto (Marcas Poderosas)


Más barreras de entrada• Necesidades de gran capital de lenta

recuperación– Investigación y Desarrollo– Mercadeo y Publicidad– Capital de Trabajo

• Altos Costos de cambio de proveedor • Difícil acceso a los canales de

distribuciòn• Ubicaciones favorables• Política gubernamental

– Normas y controles– Permisos y Licencias– Política ambiental


3.- ProveedoresLA RENTABILIDAD DEL SECTOR DISMINUYE SI EL PODER

DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES ES GRANDE. SUCEDE SI :

• Está dominado por pocas empresas y está más concentrado que el sector al cual vende

• El sector no es importante para el proveedor• Existe alta diferenciaciòn de producto• Hay altos costos de cambio de proveedor

– Formulación especial– Activos especializados para manejo del producto– Producción del cliente conectada con el

proveedor

• Hay riesgo de integraciòn vertical hacia adelante

• Tienen mucha informaciòn sobre el sector


4.- ClientesLA RENTABILIDAD DEL SECTOR DISMINUYE SI EL PODER

DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES ES GRANDE. SUCEDE CUANDO:

• Los clientes son un grupo concentrado o hacen compras en grandes volúmenes

• El producto no es diferenciado• Existe gran cantidad de productos sustitutivos• Los materiales comprados al sector

representan una parte importante de los costos de los clientes

• La rentabilidad del cliente es baja• El producto del sector no influye mucho en la

calidad de los productos o servicios del cliente• Hay una amenaza seria de integración hacia

atrás


Acciones estratégicas

• Encontrar proveedores o clientes con poca capacidad para influir adversamente

• Una empresa puede vender con rentabilidad a clientes poderosos si puede producir a costos bajos o su producto es diferenciado

• Si no es así la empresa fracasará• Su única alternativa: vender a

clientes menos poderosos


5.- Productos SustitutivosLA ATRACTIVIDAD DEL SECTOR DISMINUYE

CUANDO EXISTEN SUSTITUTOS

• Limitan las posibilidades del sector porque establecen techo para el precio.

• Cuanto menos valore el comprador la relación calidad/precio más firme es el límite a los beneficios del sector

• Sustitutos que requieren mayor atención:

– Los más próximos en la relación calidad/precio

– Los fabricados por sectores con altos beneficios


Calificación de la atractividad del

proyecto:

METODO SHELL-MCKINSEY-G.E.


GRADO DE ATRACTIVO DEL MERCADO

• Tamaño total del mercado• Crecimiento anual en %• Margen de utilidad histórico• Potencial de Rentabilidad (5

fuerzas)• Requerimientos Tecnológicos• Requerimientos de Capital• Requerimientos de Mercadeo• Requerimientos de Distribución


ATRIBUTOS DE LA COMPAÑÍA

• Recursos de Capital• Capacidad Tecnológica (I &

D)• Capacidad productiva• Ventaja en Costos unitarios• Capacidad de Mercadeo• Canales de distribución• Eficiencia en la promoción


METODO PARA UTILIZAR LA MATRIZ

• Los índices en los ejes van de 0 a 5• Cada elemento tiene una ponderación

(peso) de su importancia dentro de su grupo.

• A cada elemento se califica de 0 a 5 en escala ascendente.

• Se multiplican los dos factores anteriores para cada elemento y se suman, obteniendo así el índice para cada eje.

• Los números en cada cuadrante señalan una estrategia para cada uno.


METODO SHELL-MCKINSEY-G.E.

AL

TO

ME

DIO

BA

JO

AT

RA

CT

IVO

DE

L M

ER

CA

DO

FUERTE MEDIA DEBIL

GRADO DE FORTALEZA DE LA EMPRESA

1 2 3

7

5

3

8

6

9

4

Construir fuerte posición Reexaminar No invertir


Definición de los

objetivos estratégicos


La matriz DOFA como herramienta de planificación

estratégica1.- Procedimiento para generar los

fundamentos estratégicos del plan de acción.

2.- El poder de la matriz DOFA se relaciona con tres enfoques que se deben mantener a toda costa:a) Relevancia de los Factoresb) Simplicidad del análisisc) Lógica del proceso


Análisis externo

Basados en los estudios de la categoría elegida y en los

resultados de la investigación de mercados, buscamos las oportunidades y amenazas

para definir nuestra estrategia.


EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS

1.- Obtener información sobre factores externos que afecten el proyecto.

2.- El grupo estratégico analiza la influencia de cada factor ( +, - ) y califica su impacto ( Alto, Medio, Bajo)

3.- Los factores positivos son las oportunidades

Los factores negativos son las amenazas

La calificación mide la importancia 4.- Se escogen los 5 factores negativos y

los 5 positivos con mayor impacto.


EVALUACION INTERNA

Analiza las principales funciones de la empresa ( Directiva, Mercadeo,

Financiera, Tecnológica y Humana), buscando los atributos que las caractericen en relación

con el mercado.


EVALUACION DE FACTORES INTERNOS

1. Se escoge un “ATRIBUTO” por vez2. Se evalúa en relación a la competencia. 3. Definimos en qué estamos bien (+) o

mal (-) y en que grado ( Alto, Medio, Bajo ).

4. Factores calificados con + son fortalezas5. Factores calificados con - son debilidades6. El grado mide la importancia.7. Se escogen las 5 fortalezas y las 5

debilidades más importantes.


MATRIZ DOFAFORTALEZAS

123

DEBILIDADES123

OPORTUNIDADES123

ACCIONESF.O

ACCIONESD.O.

AMENAZAS123

ACCIONESF.A.

ACCIONESD.A.


Las Acciones Fundamentales

Son el resultado final del ejercicio y como tal exigen un trabajo analítico muy importante porque se convertirán en el PLAN DE ACCION del proyecto.

Deben ser:1.- Acciones específicas2.- Estar redactadas como tal3.- Ser “FUNDAMENTALES”


INTERPRETACIONES DE LAS ACCIONES

F.O. Qué hacer para aprovechar las oportunidades con las fortalezas.

D.O. Cómo corregir las debilidades para aprovechar las oportunidades.

F.A. Como contrarrestar los efectos de las amenazas con las fortalezas.

D.A. Cómo corregir debilidades para no ser afectada por las amenazas.


FACTORES CLAVES DE EXITO

Definición: Acciones fundamentales de las cuales depende el éxito o el fracaso del proyecto.

Objetivo: De las acciones definidas en el paso anterior, escoger las críticas con el fin de que sirvan de base a los objetivos ESTRATÉGICOS DEL PROYECTO.


Atributos de los F.C.E.

• Son requisitos de éxito del sector • Exigencias nacidas de la Estrategia• Factores clave de los competidores• Controlables por la empresa• De naturaleza operativa• Definen opciones estratégicas• Influyen sobre los resultados

financieros


Objetivos Estratégicos

A cada factor clave de éxito se le asigna una meta en

términosque cumplan con las características de indicadores, dentro de un esquema definido

de tiempo


Paso # 2Cuantificación del

sector


El negocio seleccionado debe:• Encajar dentro del esquema donde

la empresa tiene una ventaja diferencial sostenible.

• Pertenecer a un sector atractivo • Tener potencial para lograr en el

sector una posición importante.• Poder contar con las capacidades y

recursos estratégicos de la empresa

• Permitir crecimiento en mercados relacionados


Etapas del análisis

1.- Delimitar el Sectora) Por categoría b) Por área geográfica

2.- Dimensionar el mercado y proyectar su crecimiento

3.- Identificar los segmentos


Herramientas•Estudios de Mercado

–Farmaceútico–Sectores especiales–Productos de Consumo

•Inferencia de Consumo


Para Nuevos Productos

Si el sector estratégico escogido es nuevo para la organización, es necesario

hacer un ESTUDIO BASICO de hábitos usos y actitudes para conocer los consumidores y dimensionar la fuerza de la

competencia.


Inferencia de Consumo

DEFINICIONES•Techo del mercado•Mercado Total•Mercado Potencial•Mercado Objetivo•Mercado Meta


Techo del mercado

Cifra ideal que muestra el máximo consumo en un territorio, sin

limitaciones de potencial de compra y usando el máximo razonable de

producto. Nos da una cifra límite superior.

TECHO = Población X Consumo per Cápita/vez X Veces/día X días/año X

Usuarios Potenciales (%)


Mercado Total

Es el Techo del mercado reducido por el poder de compra y la

limitación de uso, de acuerdo con los hábitos reales de consumo.Equivale a la suma de lo que venden todas las marcas en

todos los segmentos


Tamaño del mercado y tendencias

2002 2003 2004 2005 2006Volumen del mercado

Crecimiento/año

Valor unitario

Valor del Mercado

Consumo/cápita


Segmentación del Mercado

Identificación de grupos homogéneos

de consumidores caracterizados por

la búsqueda del mismo tipo de satisfacciones

dentro de un sector determinado


Participación de los diferentes segmentos

(porcentajes)SEGMENTOS 2002 2003 2004 2005 2006

1

2

3

4

5

6


Paso # 3Definición de

Objetivos


ELEMENTOS

A.- Volumen de Ventas

B.- Margen Bruto

C.- Utilidad operacional


A.- VOLUMEN DE VENTAS

Cálculo de la primera cifra del Estado de Ganancias y

Pérdidas


Mercado Potencial

Es el segmento del mercado al cual nos vamos a dirigir.

Está integrado por todas las marcas que se dirigen al mismo grupo objetivo y

satisfacen la misma necesidad.


Participación de Marcas en el segmento escogido

(porcentajes)2002 2003 2004 2005 2006

Marca AMarca B

Marca C

Marca D

Marca E


Mercado ObjetivoEs la participación real o pretendida* de nuestra marca en el segmento escogido

del mercado en un mediano plazo.Depende de la aceptación que nuestra estrategia de mercadeo haya generado o la aceptación que estimamos se vaya

a lograr*.Asume plena distribución geográfica y

cobertura total de canales.*Estimado en el caso de nuevos productos


Participación de Marcas en el segmento escogido

(porcentajes)2002 2003 2004 2005 2006

Marca AMarca B

Marca C

Marca D

Marca E

Nueva marca


Mercado MetaEs la parte del mercado objetivo

que vamos a lograr en el corto plazo.

Está afectado por la distribución geográfica real que vamos a

lograr y por los canales inicialmente escogidos.

Es nuestro pronóstico oficial de ventas


B.- MANEJO DEL MARGEN BRUTO

Se realiza a través de un manejo apropiado

de políticas y estrategia de precios y

de los costos, los cuales dependen de la

formulación estratégica del

producto.


EL PRECIO UNITARIO

Utilización de la cifra

apropiada para el Estado de Ganancias

y Pérdidas


C.- EL MARGEN OPERACIONAL

Depende de los soportes en Mercadeo y Ventas, los cuales

tienen que ver con los objetivos de la marca, la inversión de la

competencia y la estructura del sistema de Ventas.

Es la responsabilidad directa de Mercadeo


Ingreso Neto de Ventas 100

Costos directos 40Materia Prima 20

Material de Empaque 5

Mano de Obra directa 15__

MARGEN BRUTO 60

Gastos de Marketing y Ventas 30MARGEN OPERACIONAL

30

Gastos Generales 1O

Administrativos 8

Financieros 2 __

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 20Impuestos

_8

UTILIDAD NETA 12

ESQUEMACOMPLETO

DEL P&G DE UN

PRODUCTO


Paso # 4Corazón de la

Estrategia


ELIJA SU CONSUMIDOR OBJETIVO

Seleccione estratégicamente el segmento del

mercado al cual se va a dirigir. Debe

definir el perfil del cliente incluyendo

un perfil de personalidad


Su VCS “Ventaja Competitiva Sostenible”

Defina por qué sus prospectos

van a comprarle a Ud. y no a la competencia


Posicionamiento objetivoEspecifique el lugar

que debe ocupar su marca en la

mente del cliente potencial para que tome la decisión de comprarla en lugar de la competencia.


Coherencia del Marketing Mix

PRODUCTOCORAZON DE

LA ESTRATEGIACANALES

DE DISTRI-BUCION

PRECIO PUBLICIDAD


Paso # 5Estrategia de

Producto


Contenido:1.- Formulación

de Producto2.- Diseño de

Identidad de Marca

3.- Desarrollo de Empaque



Precio


Especifique la estrategia• Consistencia con el posicionamiento• Táctica en la fase de lanzamiento:

– Descreme o Penetración?

• Se aplica diferenciación de precios ?– Por Cliente?– Por Producto?– Por tiempo o lugar?

• Verifique su posición V.S. la competencia

• Que hará la competencia?


Paso # 7Estrategia de Comunicación


PRINCIPALES CLASES DE OBJETIVOS

PUBLICITARIOS1.- Objetivos de comunicación

2.- Objetivos de alcance


OBJETIVOS DE LA COMUNICACION

Se relacionan con los tres niveles de respuesta del mercado, los cuales son secuenciales :

• Respuesta cognitiva

• Respuesta afectiva

• Respuesta comportamental


OBJETIVOS DE ALCANCE

1.- Cantidad de consumidores del grupo objetivo alcanzados con el mensaje.

2.- Frecuencia promedio lograda para impactar a ese grupo objetivo.


Patrones de comparación

• Inversión de la categoría• Participación de la inversión

v.s. Participación de mercado por marcas

• Share of voice• Inversión porcentual en medios

por marca



Promoción


Descripción por grupos objetivo y presupuesto

1.- Consumidor final2.- Canales de Distribución3.- Incentivos para ventas4.- Grupos de Influencia


Paso # 9Estrategia de Distribución


Clase de distribución • Intensiva, selectiva, exclusiva?

Estructura• Canales y su participación

Remuneración• Márgenes en relación con

competencia

Cobertura Geográfica• Regiones y su participación


Que pasa si el estimado de ventas no es suficiente?

Tenemos que revisar los mercados y considerar las

diferentes alternativas estratégicas para incrementarlos.


Como ampliar el Techo del Mercado?

•Ampliando la cobertura territorial.

•Influyendo sobre el grado de uso del producto (consumo per cápita/vez).

•Aumentando los usuarios potenciales.


Como incrementar el mercado Total?

1.- Mejorando la capacidad de compra:a.- Disminuyendo precios.b.- Desarrollando versiones más económicas del producto.C.- Creando presentaciones de menor precio.

2.- Actuando sobre Modificación de hábitos de consumo (frecuencia de uso)


Como aumentar el mercado Potencial ?

Revisando el segmento elegido a la luz de las expectativas del

consumidor y al nivel de satisfacción obtenido por las

propuestas de la competencia, teniendo en cuenta que sea la mejor oportunidad para lo que

nuestra compañía puede ofrecer.


Como incrementar el mercado objetivo ?

La participación de mercado se incrementa mejorando la mezcla

de mercadeo para lograr una mejor aceptación del producto

dentro del grupo objetivo escogido, a través de :


Como incrementar el mercado objetivo ?

(cont.)1.- Disminuir precios consistentementea.- Bajar costos con eficiencia operacionalb.- Aceptar menor utilidad unitaria.

2.- Mejorar la relación Costo/Beneficio para el consumidor, mediante:a.- Mejor diseñob.- Producto más funcional


Como ampliar el mercado Meta ?

•Aumentando la cobertura regional.

•Incrementando el cubrimiento del número de canales.


Sectores para Taller

• Champú• Detergentes• Tarjetas de crédito• Desodorantes• Vigilancia• Bolígrafos desechables

Plan de Mercadeo Para Nuevos Productos

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