Plan de Mejoras Aplicando Manufactura Esbelta

ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL Facultad de Ingeniera en Mecnica y Ciencias de la Produccin

Diseo de un Plan de Mejoras en una Industria de Plstico Aplicando Tcnicas de Manufactura Esbelta

TESIS DE GRADO Previo a la obtencin del Ttulo de: INGENIERO INDUSTRIAL

Presentada por:Danny Fabian Bravo Indacochea

GUAYAQUIL - ECUADOR

Ao: 2008

AGRADECIMIENTO

A Dios por darme el milagro en la vida, y el espritu de superacin A mis padres por el esfuerzo diario y el consejo, que impulsaron a mi espritu a conseguir este ttulo. A mi director te de tesis, Ing. Jorge Abad por su ayuda y asesoramiento en el proyecto. Y a todos los amigos quienes me brindaron su ayuda incondicional para hacer posible la realizacin de esta tesis.

DEDICATORIA

A MIS PADRES Y HERMANAS

TRIBUNAL DE GRADUACIN

_______________________ Dra. Cecilia Paredes SUB DECANO DE LA FIMCP PRESIDENTE

___________________ M. Sc. Jorge Abad M. DIRECTOR DE TESIS

_______________________ Dr. Klber Barcia V. VOCAL

______________________ M. Sc. Andrs Rigail C. VOCAL

DECLARACIN EXPRESA

La responsabilidad del contenido de esta Tesis de Grado, me corresponden

exclusivamente; y el patrimonio intelectual de la misma a la ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL

(Reglamento de Graduacin de la ESPOL).

Danny Bravo Indacochea

I

RESUMENEl estudio de la presente tesis se realiz en una empresa de conversin de plsticos que posee elevados ndices de desperdicios en sus distintas etapas de produccin, que le representan prdidas significativas en tiempo productivo y dinero. El objetivo de la tesis es analizar las fuentes de

desperdicios de la empresa y proponer mecanismos que logren su reduccin mediante la aplicacin de las tcnicas de Manufactura Esbelta. Se realiz un diagnstico de las 5 lneas de productos y se seleccion la lnea que representa mayores ingresos y desperdicios a la empresa. Se analiz los principales indicadores de produccin en los procesos productivos de la lnea de productos seleccionada y se escogi al que presenta mayores deficiencias. Posteriormente se propuso proyectos de mejoras y mediante una matriz de priorizacin se analiza el impacto versus la factibilidad de las propuestas, se seleccion aquellas que son ms factibles y de alto impacto en la mejora. Se obtiene como resultado de la presente tesis un plan de mejoras que permite: 1.- Reducir los niveles de desperdicios en el proceso crtico seleccionado.

II

2.- Reducir la distancia recorrida por los materiales dentro de la planta. 3.- Reducir los tiempos de procesamiento y cambios de productos. 4.- Disminuir los costos del desperdicio y tiempo improductivo.

III

NDICE GENERAL

Pg. RESUMEN...... I NDICE GENERAL. III ABREVIATURAS......VI SIMBOLOGA...... VII NDICES DE FIGURAS........ VIII NDICE DE TABLAS...................................................................................... IX NDICES DE PLANOS.......... XII INTRODUCCIN............................................................................................. 1

CAPTULO 1 1. GENERALIDADES 1.1 Antecedentes de la tesis........2 1.2 Objetivos de la tesis.........................................................................3 1.3 Metodologa a ser utilizada en la tesis.....3 1.4 Estructura de la tesis......6

CAPTULO 2 2. CONCEPTOS BSICOS SOBRE MANUFACTURA ESBELTA 2.1 Qu es Manufactura Esbelta?.......................................................8

IV

2.2 Desperdicio y fuentes de desperdicios............................................9 2.3 Valor Agregado..............................................................................14 2.4 Tcnicas de Manufactura Esbelta..................................................15 2.5 Diagrama de Pareto.......................................................................22 2.6 Diagrama de Ishikawa...................................................................24 2.7 Clculo de la eficiencia..................................................................25 2.8 Seleccin de Proyectos de Mejora................................................26

CAPTULO 3 3. SELECCIN DE LA LNEA DE PRODUCTOS 3.1 Descripcin de las lneas de productos.........................................29 3.2 Descripcin de los materiales utilizados........................................32 3.3 Anlisis de las lneas de productos................................................35 3.4 Seleccin de la lnea de productos................................................43

CAPTULO 4 4. SELECCIN DEL PROCESO CRTICO A MEJORAR 4.1 Descripcin del proceso productivo para fabricar etiquetas termoencogibles...................................................................................50 4.2 Anlisis del proceso productivo.....................................................52 4.3 Seleccin del proceso crtico.........................................................66

V

CAPTULO 5 5. PLAN DE MEJORAS 5.1 Identificacin de opciones de mejoras.......................................... 71 5.2. Planteamiento de Opciones de Mejoras...................................... 76 5.3 Seleccin de opciones de mejoras............................................... 78 5.4 Plan de mejoras............................................................................ 87 5.5 Anlisis Costo Beneficio............................................................... 87 CAPTULO 6 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................................98 APNDICES BIBLIOGRAFA

VI

ABREVIATURASC g/m2/da h Kg Kg/h m min m/min N/mm2 Psi PP PVC Tn TPM SMED USD Grados Celsius Gramo por metro cuadrado por da Horas Kilogramos Kilogramos por hora Metros Minutos Metros por minutos Newton por milmetro cuadrado Libra por pulgada cuadrada (pounds per square inch) Polipropileno Cloruro de Polivinilo Tonelada Mantenimiento Productivo Total Single minute exchange of die United States Dollar

VII

SIMBOLOGA

Proceso Conector Decisin Terminador

VIII

NDICE DE FIGURASPg. Figura 1.1 Figura 2.1 Figura 2.2 Figura 2.3 Figura 3.1 Figura 3.2 Figura 3.3 Figura 3.4 Figura 3.5 Figura 3.6 Figura 3.7 Figura 3.8 Figura 4.1 Figura 4.2 Figura 4.3 Figura 4.4 Figura 4.5 Figura 4.6 Figura 4.7 Figura 4.8 Figura 4.9 Figura 4.10 Figura 4.11 Figura 4.12 Figura 5.1 Figura 5.2 Figura 5.3 Figura 5.4 Figura 5.5 Figura 5.6 Metodologa a ser utilizada........................................................ 5 Diagrama de Pareto................................................................. 23 Diagrama de Ishikawa.............................................................. 25 Matriz de Priorizacin............................................................... 27 Nivel de produccin.................................................................. 36 Porcentaje de produccin de cada producto............................ 37 Ingresos generados por producto............................................ 38 Porcentaje de ingresos por lnea de productos........................ 38 Nivel de desperdicios en el periodo......................................... 40 Desperdicios en relacin al nivel de produccin...................... 40 Costo del desperdicio por lnea de productos.......................... 42 Porcentaje de desperdicio por productos................................. 42 Volumen de produccin por procesos...................................... 53 Capacidad de produccin por procesos................................... 54 Porcentaje de capacidad por procesos.................................... 56 Componentes de la eficiencia (ETE)........................................ 57 Eficiencia por procesos............................................................ 58 Nivel de desperdicios por proceso........................................... 59 Relacin del desperdicio vs. Produccin.................................. 60 Costo del desperdicio por procesos......................................... 61 Porcentaje del costo del desperdicio........................................ 62 Costo del tiempo improductivo................................................. 63 Costo total del desperdicio....................................................... 65 Porcentaje del costo del desperdicio........................................ 65 Priorizacin de problemas en impresin.................................. 73 Anlisis de causas de Ajuste de Color..................................... 74 Anlisis de causas de Problemas en Fotopolmeros............... 74 Anlisis de causas de Betas.................................................... 75 Anlisis de causas de Ganancia de Puntos............................. 75 Matriz de Priorizacin................................................................80

IX

NDICE DE TABLASPg. Tabla1 Tabla 2 Tabla 3 Tabla 4 Tabla 5 Tabla 6 Tabla 7 Tabla 8 Tabla 9 Tabla 10 Tabla 11 Tabla 12 Tabla 13 Tabla 14 Tabla 15 Tabla 16 Tabla 17 Tabla 18 Tabla 19 Tabla 20 Tabla 21 Tabla 22 Tabla 23 Tabla 24 Tabla 25 Tabla 26 Tabla 27 Tabla 28 Tabla 29 Tabla 30 Tabla 31 Tabla 32 Fuentes de desperdicio............................................................10 Resumen de indicadores de produccin..................................44 Lnea de productos por indicador.............................................44 Ponderacin de indicadores de produccin.............................45 Calificacin de etiquetas de PVC.............................................46 Calificacin de etiquetas de PP................................................46 Calificacin de etiquetas de Bandas de Seguridad...................47 Calificacin de etiquetas de Soluciones de Empaque.............47 Calificacin de Empaques........................................................48 Lnea de productos ordenados por calificacin........................48 Resumen de indicadores de produccin................................ 67 Procesos productivos por indicador........................................ 67 Ponderacin de indicadores de produccin.............................68 Calificacin de etiquetas de Refilado.......................................68 Calificacin de etiquetas de Impresin.....................................69 Calificacin de etiquetas de Pegado........................................69 Calificacin de etiquetas de Corte............................................69 Procesos ordenados por calificacin........................................70 Frecuencia de problemas en impresin...................................72 Distancias recorridas por el producto.......................................76 Tcnicas de manufactura esbelta para problemas planteados..... .........................................................................77 Factores de anlisis en impacto a la mejora............................78 Factores de anlisis en la factibilidad.......................................79 Impacto en la mejora del trabajo en equipo.............................79 Factibilidad del trabajo en equipo.............................................80 Impacto en la mejora de SMED...............................................80 Factibilidad de SMED...............................................................81 Impacto en la mejora de 5S.....................................................81 Factibilidad de 5 S....................................................................82 Impacto en la mejora de verificacin del proceso....................82 Factibilidad de verificacin del proceso....................................83 Impacto en la mejora de TPM..................................................83

X

Tabla 33 Tabla 34 Tabla 35 Tabla 36 Tabla 37 Tabla 38 Tabla 39 Tabla 40 Tabla 41 Tabla 42 Tabla 43

Factibilidad de TPM..................................................................84 Impacto en la mejora de distribucin de planta........................84 Factibilidad de distribucin de planta.......................................85 Resumen de mtodos analizados............................................85 Participantes en el proyecto.................................................... 88 Tiempo de capacitacin.......................................................... 89 Costo de equipos de verificacin............................................ 92 Costos de distribucin de planta.............................................. 93 Clculo del beneficio de aplicacin de SMED......................... 94 Clculo del beneficio de aplicacin de distribucin de planta 96 Anlisis costo beneficio........................................................... 97

XI

NDICE DE PLANOSPlano 1 Flujo Actual de Materiales

XII

INTRODUCCINEl nivel de desperdicios que presenta una empresa de conversin de plsticos dentro de su proceso productivo le genera grandes prdidas que la vuelven ineficiente, por lo cual surge la necesidad de disear un plan de mejoras que logre su reduccin. El diseo del plan de mejoras se basa en la implementacin de tcnicas de Manufactura Esbelta que permiten crear un sistema eficiente, reduciendo el tiempo entre la colocacin del pedido y la entrega del producto, a travs de la eliminacin del desperdicio. El presente trabajo se limita al diseo del plan, lo cual incluye presentar las acciones a seguir, los recursos necesarios, beneficios esperados y un programa del tiempo de ejecucin del proyecto.

CAPTULO 11. GENERALIDADES

1.1. Antecedentes de la Tesis La presente tesis se desarrolla en una empresa de la industria de conversin de plsticos que presenta elevados niveles de desperdicios dentro del proceso productivo. Para medir el impacto y los efectos del problema se va a establecer formatos para registrar el volumen de produccin en cada proceso, los niveles de desperdicios y el tiempo de produccin. Adicionalmente, se va a realizar un estudio de tiempo que permita a la empresa determinar el tiempo estndar de produccin de un pedido.

3

El estudio a ser realizado en esta tesis pretende analizar las fuentes de desperdicios basados en la filosofa de Manufactura Esbelta y presentar un plan de mejoras que permita su reduccin. 1.2. Objetivos de la Tesis Objetivo General Analizar las fuentes y causas de desperdicios en el proceso productivo de la empresa y disear un plan de mejoras que logren su reduccin mediante la aplicacin de las tcnicas de Manufactura Esbelta.

Objetivos Especficos: Disminuir del nivel de desperdicios en el proceso productivo. Reducir del tiempo de cambio de productos en procesos cuello de botella. Aumentar la productividad y eficiencia del proceso crtico. Rediseo del flujo de materiales para eliminar tiempos improductivos.

1.3. Metodologa a ser Utilizada en la Tesis En la figura 1.1 se detalla la metodologa seguida en el presente estudio. Se ha dividido el proceso en cuatro etapas:

4

Etapa 1: Determinacin de los objetivos.En esta etapa se plantearn los objetivos generales y especficos que se pretenden alcanzar en esta tesis. Etapa 2: Estudio y seleccin del proceso crtico.Mediante el levantamiento de informacin y anlisis de los datos obtenidos, se seleccionar el proceso crtico de produccin para su anlisis. Etapa 3: Identificacin de oportunidades de mejoras En esta etapa se identificarn los principales problemas del proceso crtico seleccionado y se plantearn propuestas para su eliminacin. Etapa 4: Plan de mejoras Se evaluarn las propuestas planteadas y se elaborar un plan de mejoras que permita su implementacin.

5

ETAPA 1

ETAPA 2

ETAPA 3

ETAPA 4

INICIO

Determinacin de los objetivos de la tesis Anlisis de los fundamentos y herramientas a ser utilizados

NO

Se tienen todas las herramientas ?

SI

Descripcin de las lneas de productos y procesos productivos

Seleccin de las variables a estudiar Levantamiento de informacin histrica Anlisis de indicadores de produccin

Permiten seleccionar el proceso crtico?

NO

SI Seleccin del proceso crtico a estudiar

Identificar los principales problemas Identificar opciones de mejoras en el sistema productivo Identificar opciones de mejoras en el proceso crtico Planteamiento de propuestas de mejoras

NO

Son las Propuestas Aceptables?

SI

Evaluacin de las Mejoras

Elaboracin del Plan de Mejoras Conclusiones y Recomendaciones

FIN

FIGURA 1.1. METODOLOGA A SER UTILIZADA EN LA TESIS

6

1.4. Estructura de la Tesis Captulo 2: Conceptos bsicos sobre Manufactura Esbelta Se describen los fundamentos, tcnicas y herramientas a ser utilizadas para el mejoramiento del desempeo de la compaa. Captulo 3: Seleccin de la lnea de Productos Se va a analizar las lneas de productos que tiene la empresa y los materiales con los que se producen. Se va a seleccionar la lnea que represente el mayor volumen de produccin, ingresos y desperdicios. Captulo 4: Seleccin del proceso crtico a mejorar En este captulo se va a realizar una descripcin del proceso productivo de la compaa y se realiza la seleccin del proceso crtico mediante el anlisis de indicadores como niveles de produccin, desperdicios, eficiencias, etc. Captulo 5: Diseo del plan de mejoras Se realiza un anlisis de los puntos deficientes del flujo productivo de la empresa y del proceso crtico seleccionado, se proponen mejoras al proceso mediante la aplicacin de las tcnicas de Manufactura Esbelta

7

y se selecciona las propuestas de mejora ms factibles y con mayor impacto en el desempeo de la empresa. Se disea un plan de mejoras y se realiza un anlisis Costo Beneficio de las propuestas con el propsito de seleccionar las mejores. Captulo 6: Conclusiones y Recomendaciones En este captulo final, se detallan las principales conclusiones del estudio y las recomendaciones para una implementacin exitosa del plan de mejora.

8

CAPTULO 22. CONCEPTOS BSICOS SOBRE MANUFACTURA ESBELTA

2.1. Qu es Manufactura Esbelta? Manufactura Esbelta o Lean Manufacturing es esencialmente una filosofa que se enfoca en el valor agregado para el cliente, la identificacin y eliminacin sistemtica del desperdicio y la mejora continua en ambientes de fabricacin u operacin para aumentar la productividad. Es un conjunto de principios, conceptos y tcnicas que permiten crear un eficiente sistema a fin de reducir el tiempo entre la colocacin del pedido y la entrega del producto o servicio, a travs de la eliminacin

9

del desperdicio, permitiendo el flujo continuo del producto o servicio. (Paredes, Francisco. 2005). 2.2. Desperdicio y Fuentes de Desperdicio.Desperdicio es cualquier actividad humana que absorba recursos pero no cree valor. (Womack y Jones. 1996). Fuentes de desperdicios Las siete categoras clsicas del desperdicio surgen de la clasificacin desarrollada por Taiichi Ohno (1988) y comprende:

10

TABLA 1 FUENTES DEL DESPERDICIO

Sobreproduccin

Esperas

Producir cualquier cosa que no sea para usar o vender inmediatamente Es el peor tipo de desperdicio, debido a que ayuda a generar los dems desperdicios. Tiempo ocioso generado al esperar personal, materiales, mediciones, informacin entre operaciones o durante una operacin. Trasladar materiales por distancias mayores a lo estrictamente necesario (normalmente por error de layout) o por crecimiento no planificado de la empresa. Stock excesivo de materia prima, material en proceso o producto acabado. Producir material defectuoso, lo que a su vez genera: o Inspeccin o Retrabajo o Rechazos o Prdida de productividad Cualquier movimiento ms all de lo necesario para realizar una operacin que agregue valor. Realizar ms operaciones que las necesarias para el producto (normalmente por error del proyecto del equipo o proceso).

Transporte

Exceso de Inventario

Defectos

Exceso de movimientos

Sobreprocesamiento

11

Once grandes prdidas en plantas de proceso Las plantas de produccin presentan once grandes prdidas en sus procesos productivos (Lefcovich, Mauricio. 2004), los cuales son: Prdidas por paradas: Es el tiempo perdido al detener la produccin para un mantenimiento anual planeado o un servicio peridico. En estas paradas los especialistas de mantenimiento realizan las inspecciones peridicas requeridas por ley o por poltica interna y tratan de revertir el deterioro mientras la planta est parada. Estos trabajos son esenciales para mantener el rendimiento de la planta y asegurar su integridad y seguridad. Prdidas por ajuste de produccin: Es el tiempo perdido cuando los cambios en requerimientos de oferta y demanda, obligan a ajustes en los planes de produccin. Prdidas por fallas de equipo: Es el tiempo perdido cuando la planta se detiene porque el equipo pierde repentinamente sus funciones especficas. Se distinguen dos tipos de prdidas relativas a equipos. Una es la prdida total de funcin, la cual corresponde a un paro por rotura, y la otra es la reduccin de funcin, la cual corresponde a la prdida de rendimiento por defectos fsicos mientras opera la planta. Prdidas por fallas de proceso. Es el tiempo perdido cuando la planta se detiene por factores externos al equipo, como errores operativos o

12

cambios en las propiedades fsicas o qumicas de las sustancias procesadas. Estas fallas de proceso slo pueden reducirse si se eliminan sus fuentes. Prdidas normales de produccin. Estas ocurren durante el arranque de planta, paro de planta o cambio de producto. Prdidas anormales de produccin o de rendimiento. Tienen lugar cuando la planta opera por debajo de su capacidad, como resultado del mal funcionamiento o por condiciones anormales que reducen su rendimiento. Prdidas por defectos de calidad. Estas incluyen el tiempo perdido en producir productos rechazados, prdidas fsicas en material y prdidas financieras por reduccin de precio del producto. Prdida por reproceso. Son prdidas por reciclaje, que ocurren cuando el material rechazado, debe ser devuelto a un proceso previo para corregirlo. No slo deben observarse las condiciones del producto final, sino analizar las prdidas en los procesos intermedios, lo cual origina una reduccin en la tasa de produccin y prdida de energa por reciclaje. Prdida de materiales.- Maquinarias con fugas de materiales Prdidas de energa.- Maquinaria con fugas de fuentes de energa Prdidas relacionadas con el aprovechamiento de la mano de obra: Se incluyen en este punto:

13

Prdidas de mano de obra en tareas correctivas. Estas incluyen la mano de obra utilizada en plantas donde el deterioro de las instalaciones y su pobre condicin de operacin, producen anormalidades y roturas que requieren trabajo extra, como inspeccin y anlisis de la falla y el reacondicionamiento del equipo.

Prdidas vinculadas a tareas de limpieza. Provocada por las fuentes de contaminacin o de suciedad.

Prdidas por falta de automatizacin. Se mide la prdida como la diferencia entre la cantidad de tiempo necesario para generar una produccin utilizando mano de obra y la que corresponde al mismo nivel de produccin haciendo uso de sistemas automticos.

Prdidas relacionadas con la Gestin o Gerenciamiento. Estas prdidas tienen lugar cuando los sistemas de gestin son incorrectos o su aplicacin es incorrecta, generando fallas en la planificacin con cambios frecuentes de producto y prdidas en el proceso de distribucin, por transporte y manipuleo.

Prdidas de distribucin. La mano de obra necesaria para el movimiento y almacenaje de materias primas y productos, depende del layout de la planta y de la complejidad del

14

proceso. El exceso de stock tambin aumenta las prdidas de distribucin. Prdidas generadas en tareas de inspeccin y anlisis. Generado por actividades que de mejorarse los sistemas preventivos y de planificacin se veran como innecesarios o se limitaran a labores de control por muestreo. 2.3. Valor Agregado Primero se debe definir que es un proceso: Proceso es una serie de actividades de valor agregado que se vinculan entre s para transformar un insumo en un producto (mercadera o servicio) (Chang, 1995). Para el cliente, las actividades que agregan valor al producto son aquellas por las que est dispuesto a pagar; se identifican porque generalmente son las operaciones que lo transforman en su forma fsica o integran el servicio, por ejemplo, las operaciones necesarias para modificar materias primas y materiales en un juguete(Wish, Mary. 2001). La teora de valor agregado clasifica las actividades en: 1. 2. Actividades que agregan valor; Actividades que no agregan valor:

15

1. 2.

Necesarias; Innecesarias.

De esta forma, el mejoramiento se debe enfocar en aquellas actividades que agregan valor o en aquellas actividades que no agregan valor pero que son necesarias para el proceso. Si se mejoran las actividades innecesarias, se est perdiendo el tiempo, porque el objetivo es eliminarlas. En conclusin, el concepto de valor agregado establece que debe distinguirse las actividades que agregan valor de las que no lo hacen. De estas ltimas, encontrar aquellas que resultan innecesarias y eliminarlas. Las actividades resultantes, aquellas que agregan valor y aquellas que no lo hacen pero que son necesarias, se convierten en el centro de atencin para mejoramiento (Factores Crticos de xito CSF (Critical Success Factors)). 2.4 .Tcnicas de Manufactura Esbelta Las tcnicas de Manufactura Esbelta que van a ser utilizadas, se describen a continuacin de acuerdo a lo indicado por Paredes Francisco (2005).

16

5S.- Este mtodo hace referencia a mantener un orden y limpieza permanente en la planta de manufactura y oficinas para reducir desperdicios en espacios y tiempos de bsqueda. Las 5S se denominan as por considerar 5 aspectos cuyo significado en japons inicia con S (Hurano, Hiroyuki. 1996): Seiri.- Organizacin Seiton.- Orden Seiso.- Limpieza Seiketsu.- Estandarizacin Shitsuke.- Disciplina y entrenamiento La metodologa de las 5 S inicia con la organizacin, es decir, retirando todo lo que no se usa en las reas de trabajo, identificando con una tarjeta roja lo que est dudoso y colocndolo en un rea especfica para revisin posterior; el orden implica tener un lugar bien especificado para cada cosa, para lo cual pueden usarse siluetas, cuadros, colores, etc. La limpieza significa tener pulcras las reas de trabajo, por lo que se deben proporcionar los accesorios adecuados para ello. La estandarizacin implica desarrollar

procedimientos para asegurar el mantenimiento del orden y la limpieza, mientras que la disciplina se refiere a crear su hbito, ms que por procedimiento por costumbre. (Osada, Takashi. 1991).

17

Se puede definir como un estado ideal en el que: Los materiales y tiles innecesarios se han eliminado, Todo se encuentra ordenado e identificado, Se han eliminado las fuentes de suciedad, Existe un control visual mediante el cual saltan a la vista

las desviaciones o fallos. Todo lo anterior se mantiene y se mejora continuamente.

Mejoramiento Continuo y Trabajo en Equipo (Mtodo Kaizen Blitz).Este mtodo se usa para encontrar una solucin rpida a problemas que se presentan en plantas de manufactura, a travs de un equipo de accin rpida. El trmino Blitz se refiere a un ataque rpido de problemas, normalmente se trata de problemas sencillos de solucionar, pero que afectan de manera importante a la produccin. Como primer paso se integran los equipos de accin rpida denominados Kaizen Blitz incluyendo a trabajadores, supervisor, mecnicos, etc., es decir, personal con entrenamiento cruzado y multifuncionales. El objetivo es aprovechar la larga experiencia de los operadores para que identifiquen el problema y sus causas, aporten ideas y sugerencias y participen en la implantacin de las soluciones. (Grazier, Meter. 1992).

18

El ciclo de mejora Kaizen se forma de cuatro pasos: persuadir al personal; motivarlos a hacer propuestas y generar ideas; revisin, evaluacin y gua; reconocimiento y recomendaciones. La solucin de problemas con equipos kaizen debe tomar entre uno y cinco das como mximo, reconociendo al equipo de manera adecuada al final de cada solucin implantada. Para problemas crnicos que lleven un largo periodo presentndose, es mejor que sean abordados por la modalidad de equipos de trabajo

permanentes denominados Crculos de Control de Calidad que pueden tardar entre tres meses y un ao para la solucin de problemas, donde la urgencia de solucin no es importante, ms bien el objetivo es la mejora continua. Mantenimiento Productivo Total (TPM).Este mtodo se usa para maximizar la disponibilidad del equipo y maquinaria productiva de manufactura, evitando las fallas

inesperadas y defectos generados; el mantenimiento se logra al conservar la mquina actualizada y en condiciones ptimas de operacin a travs de la participacin de diversos departamentos en un esquema parecido al de la Calidad Total, pero enfocado a los equipos de manufactura. (Nakajima, Seiichi. 1988).

19

Bajo este mtodo, el mantenimiento productivo es realizado en diferentes etapas: mantenimiento correctivo de fallas slo en casos muy raros; mantenimiento autnomo realizado por operadores, haciendo actividades simples de mantenimiento en sus equipos; mantenimiento preventivo para prevenir desgaste prematuro;

mantenimiento predictivo para anticipar fallas mayores en los equipos y programar el reemplazo de partes crticas; y el mantenimiento proactivo enfocado a actualizar y hacer mejoras en los equipos. Distribucin de Planta.La distribucin de planta es colocar las reas de manera que permita a los materiales avanzar con mayor facilidad, al costo ms bajo y con el mnimo de manipulacin desde que se reciben las materias primas hasta que se despachan los productos terminados. Una buena distribucin en planta debe cumplir con seis principios (Martnez, Juan. 2002): Principio de la Integracin de conjunto.- La mejor distribucin es la que integra las actividades auxiliares, as como cualquier otro factor.

20

Principio de la mnima distancia.- Es mejor la distribucin en la que la distancia a recorrer por el material sea la ms corta. Principio de la circulacin o flujo de materiales. En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribucin o proceso que este en el mismo orden a secuencia en que se transforma, tratan o montan los materiales.

Principio de espacio cbico. La economa se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto vertical como horizontal. Principio de la satisfaccin y de la seguridad. A igual de condiciones, ser siempre ms efectiva la distribucin que haga el trabajo ms satisfactorio y seguro para los productores.

Principio de la flexibilidad. A igual de condiciones, siempre ser ms efectiva la distribucin que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.

Verificacin del Proceso (JIDOKA).Este es un mtodo que permite detectar y corregir defectos de la produccin, llegando al punto de detener una mquina para impedir la elaboracin de productos defectuosos. Esto asegura que la calidad sea controlada en el proceso mismo, de tal forma que se impide el paso de unidades defectuosas de un proceso al siguiente.

21

La filosofa Jidoka establece los parmetros ptimos de calidad en el proceso de produccin, compara los parmetros contra los estndares establecidos, y si los parmetros del proceso no corresponden a los estndares preestablecidos el proceso se detiene alertando que existe una situacin inestable de produccin la cual debe ser corregida, esto con el fin de evitar la produccin masiva de partes o productos defectuosos. Los procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo ideal o estndar contra los resultados actuales de produccin. (Mandujano, Karla. 2004). SMED.Este mtodo se usa para reducir los tiempos de cambios de modelo en las mquinas o lneas de produccin. El mtodo fue desarrollado por Shigeo Shingo y lo denomin: Cambio de dados en menos de diez minutos, cuyo objetivo es hacer efectivamente los cambios de herramentales en menos de diez minutos (Shingo, Shigeo. 1985). El tiempo de cambio es el tiempo entre la ltima parte o pieza del lote anterior y la primera pieza o parte buena del prximo lote. Se puede hacer una analoga con las actividades que suceden en los pits de autos de carreras. Se descubri que las mejores plantillas de mecnicos preparan previamente todo lo necesario antes de que

22

llegue el coche (preparacin externa con el coche en la pista), de tal forma que cuando entra el coche, los cambios de llantas y llenado del tanque de combustible toma slo 15 segundos (preparacin interna con los coches en los pits). (McGraw, Jim. 2001) 2.5. Diagrama de Pareto: De acuerdo a Stach Sebashtian Walter (2004), el diagrama de Pareto es una comparacin ordenada de factores relativos a un problema. Esta comparacin sirve para identificar y enfocar los pocos factores vitales de los muchos factores triviales. Esta herramienta es valiosa en la asignacin de prioridades a los problemas de calidad, en el diagnstico de causas y en la solucin de las mismas. El diagrama de Pareto se puede elaborar de la siguiente manera: Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos parciales hallando el total. Reordenar los elementos de mayor a menor. Calcular los porcentajes de los efectos Determinar el % acumulado del total para cada elemento de la lista ordenada. Trazar y rotular el eje vertical izquierdo (unidades). Trazar y rotular el eje horizontal (elementos).

23

Trazar y rotular el eje vertical derecho (porcentajes). Dibujar las barras correspondientes a cada elemento. Trazar un grfico lineal representando el porcentaje acumulado. Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexin" en este ltimo grfico. Por ejemplo, 80% del valor del inventario total se encuentra en slo 20% de los artculos en el inventario; en 20% de los trabajos ocurren 80% de los accidentes, o 20% de los trabajos representan cerca de 80% de los costos de compensacin para trabajadores.

FIGURA 2.1. DIAGRAMA DE PARETO

24

2.6. Diagrama de Ishikawa El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX para facilitar el anlisis de problemas y encontrar posibles soluciones. Fue concebido por el ingeniero japons Dr. Kaoru Ishikawa en el ao 1953. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. A este eje horizontal van llegando lneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el anlisis del problema. A su vez, cada una de estas lneas que representa una posible causa, recibe otras lneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y

25

sus causas secundarias forman un grupo de causas con naturaleza comn. Este tipo de herramienta permite un anlisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solucin del mismo (Wikipedia, 2007).

FIGURA 2.2. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

2.7. Clculo de la Eficiencia Para calcular la eficiencia total de un equipo o de una planta se debe considerar el efecto del tiempo disponible, la produccin y la calidad. A: Tiempo real en minutos B: Tiempo de paros planeados en minutos

26

C: A-B Tiempo disponible en minutos D: Tiempo de paros no planeados E: C-D Tiempo de Operacin F: E/C EFICIENCIA EN TIEMPO DISPONIBLE G: Produccin buena + K H: Velocidad Terica I: E x H Produccin Terica J: G/I EFICIENCIA EN PRODUCCIN K: Produccin rechazada L:(G-K)/G EFICIENCIA EN CALIDAD

Eficiencia Total del Equipo = F x J x L x 100%

2.8. Seleccin de Proyectos de Mejora Para realizar una correcta seleccin del proyecto de mejora se puede utilizar la siguiente matriz de priorizacin:

27

FIGURA 2.3 MATRIZ DE PRIORIZACIN En el eje vertical se detalla el impacto que producir la propuesta planteada en la mejora del proceso y en el eje horizontal la factibilidad del proyecto planteado. La matriz se divide en cuatro zonas que son. Baja Prioridad: Propuestas de baja factibilidad y bajo impacto en la mejora Crticos: Proyectos de baja factibilidad pero alto impacto en la mejora No crticos: Proyectos de alta factibilidad pero bajo impacto en la mejora Estratgicos: Propuestas de alta factibilidad y alto impacto en la mejora.

28

Las propuestas planteadas se colocan en la regin que corresponda dentro de la matriz segn su nivel de factibilidad y el impacto que proporcione a la mejora y se selecciona la de mayor impacto y factibilidad.

29

CAPTULO 33. SELECCIN DE LA LNEA DE PRODUCTOS

3.1. Descripcin de las Lneas de Productos La empresa en estudio tiene definidas 4 lneas de productos que son: Etiquetas, empaques, bandas empaques. Etiquetas: Pueden ser de PVC termoencogibles o de polipropileno.Etiquetas Termoencogibles:

de seguridad y soluciones

de

Son lminas impresas de PVC flexible, cuya caracterstica principal es la propiedad de encogerse al aplicrsele temperatura.

30

Se utilizan principalmente para mejorar la presentacin de un producto, indicando marcas de fbrica, ingredientes, contenido, precio, etc. Son muy utilizadas para revestir envases con formas irregulares por su propiedad de adherirse cuando se termoencogen. El cliente recibe las etiquetas cortadas en unidades, y en su proceso productivo debe incluir mano de obra que coloque las etiquetas en el producto y lo pase a travs de un tnel calor o vapor a unos 180 C aproximadamente para que se efecte el proceso de termoencogido. Al final de la lnea se hace el empaque del producto.Etiquetas para alimentacin en rollos (roll feed):

Son lminas impresas en polipropileno que al igual que las anteriores se utilizan para mejorar la presentacin de un producto, indicando marcas de fbrica, ingredientes, contenido, precio, etc. El cliente recibe el producto en rollos y su proceso debe incluir una mquina etiquetadota que hace el proceso de corte, colocacin y pegado de las etiquetas.

31

Empaques Lminas de polipropileno impresas que se utilizan para empacar productos a los cuales no es conveniente poner una etiqueta, como empaques para jabones, cakes, galletas, etc. El cliente recibe el producto en rollos y su proceso debe incluir una mquina empacadora que forma el empaque para el producto y lo sella. Bandas de seguridad termoencogibles Lminas impresas de PVC flexible que se utilizan como dispositivo de seguridad para botellas. Al igual que las etiquetas termoencogibles el cliente necesita en su proceso un tnel de calor para efectuar el proceso de termoencogido. Soluciones de Empaque Son empaques en PVC que se usan generalmente para hacer promociones de productos. El termoencogido se realiza con tnel o con pistolas de calor.

32

3.2. Descripcin de los Materiales Utilizados Film de PVC Material: Lmina termoencogible de cloruro de polivinilo (PVC) Estructura: Cloruro derivado de la sal - etileno de petrleo crudo antioxidantes pigmentos Espesor: 40 50 63 micras Color: Transparente y pigmentado Encogimientos: Transversal 50% - 55% - 63 %, Longitudinal 2% - 5 % Elongacin: En direccin de mquina 200 %, En direccin transversal 25 % Coeficiente de friccin: 0,27 - 0,35 Resistencia a la tensin: En direccin de mquina 6000 psi, En direccin transversal 15000 psi.

Film de Polipropileno Material: Lmina de Polipropileno Clases: Natural, Perlado, Metalizado

33

Film de Polipropileno Natural: Estructura: Tratamiento Corona + Copolmero de PP Termosellable + Homopolmero de PP + Termopolmero de PP de Alta

Termosellabilidad Espesor: 30 35 40 micras Elongacin: En direccin de mquina 180%, En direccin transversal 50 % Coeficiente de friccin: 0,3 Resistencia a la tensin: En direccin de mquina 125 N/mm2, En direccin transversal 235 N/mm2. Rango de sellado: Cara Tratada 125-155, Cara No Tratada 115-155 Transmisin de vapor de agua: 4,7 g/m2/da Transmisin de oxgeno: 1600 g/m2/da

Film de Polipropileno Perlado: Estructura: Tratamiento Corona + Homopolmero de PP Blanco Brillante Termosellable + Homopolmero de PP Cavitado Blanco + Copolmero de PP Cavitado Blanco Espesor: 30 35 40 micras Elongacin: En direccin de mquina 180%, En direccin transversal 50 % Coeficiente de friccin: Cara Tratada 0,4, Cara No Tratada 0,25

34

Resistencia a la tensin: En direccin de mquina 3 N/mm2, En direccin transversal 5,2 N/mm2. Rango de sellado: Cara Tratada 125-155, Cara No Tratada 115-155 Transmisin de vapor de agua: 6,6 g/m2/da Transmisin de oxgeno: 93 g/m2/da

Film de Polipropileno Metalizado: Estructura: Capa Tratada Metalizada + Homopolmero Aditivado + Homopolmero Cavitado Blanco + Homopolmero Aditivado + Capa Sellante no Tratada Espesor: 30 35 40 micras Elongacin: En direccin de mquina 140%, En direccin transversal 40 % Coeficiente de friccin: 0.2 0.4 Resistencia a la tensin: En direccin de mquina 80 N/mm2, En direccin transversal 150 N/mm2. Rango de sellado: Cara Tratada 125-155, Cara No Tratada 115-155 Transmisin de vapor de agua: 0,5 g/m2/da Transmisin de oxgeno: 93 g/m2/da

35

3.3 Anlisis de las Lneas de Productos Para seleccionar la lnea de productos a estudiar se toma en consideracin las siguientes variables:

Nivel de produccin.- Cantidad de kilos producidos en un periodo de tiempo. Ingreso generado por volumen de produccin Nivel de desperdicios.- Cantidad de kilos de material desechado en el proceso productivo Costos del desperdicio.- Dinero que se pierde en la fabricacin del producto defectuoso.

En base a una reunin mantenida con los directivos de la compaa se decidi utilizar datos de los 6 primeros meses del ao 2007, es decir de enero a junio, debido a que no existen datos confiables de aos anteriores y con el propsito de tomar decisiones rpidas.

36

Nivel de Produccin

NIVEL DE PRODUCCIN (Enero - Junio 2007)50.000 40.000 KILOS 30.000 20.000 10.000 0 Etiquetas en Etiquetas en Bandas de PVC PP Seguridad PRODUCTOS Sol. Empaques 2.436,85 11.640,62 841,66 Empaques 41.098,81 33.279,76

FIGURA 3.1. NIVEL DE PRODUCCIN Como se observa en la figura 3.1, el volumen de produccin de la etiquetas termoencogibles de PVC es superior al volumen de los otros productos, llegando a 41 toneladas de etiquetas termoencogibles contra 33 toneladas en bandas de seguridad y 11 Tn. de soluciones de empaques en el mismo material. Los otros productos en polipropileno tienen un bajo nivel de produccin debido a que la empresa est empezando a incursionar en este mercado y no tiene suficientes clientes en esta rea de productos.

37

Nivel de Produccin (Enero - Junio 2007)120% 100% PORCENTAJE 80% 60% 40% 20% 0% Etiquetas en Bandas de PVC Seguridad Sol. Etiquetas en Empaques Empaques PP PRODUCTOS 46% 96% 83% 99% 100%

FIGURA 3.2. PORCENTAJE DE PRODUCCIN DE CADA PRODUCTO En el diagrama de Pareto de la figura 3.2, se muestra que las etiquetas termoencogibles y las bandas de seguridad representan el 83% de la produccin total de la empresa.

38

Anlisis de Ingresos generados por volumen de produccin

Ingresos por Volumen de Produccin (Enero - Junio 2007)900.000 800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0 $ 832.441 $ 555.819 $ 433.059

TOTAL $1' 972.504,2

DLARES

$ 128.710

$ 22.476 Sol. Empaques Empaques

Etiquetas en Etiquetas en Bandas de PVC PP Seguridad PRODUCTOS

FIGURA 3.3. INGRESOS GENERADOS POR PRODUCTO

Ingresos por Volumen de Produccin (Enero - Junio 2007)120% PORCENTAJE 100% 80% 60% 40% 20% 0% Etiquetas en PVC Bandas de Seguridad Soluciones Etiquetas de de PP Empaque PRODUCTOS Empaques 42,2% 70,4% 92,3% 98,9% 100%

FIGURA 3.4. PORCENTAJE DE INGRESOS POR LNEA DE PRODUCTOS

39

En la figura 3.3 se puede observar que las etiquetas termoencogibles representan el primer rubro de ingresos para la compaa con $832.000 y ha sido desde el inicio el giro del negocio. Tambin representan un ingreso importante la produccin de bandas de seguridad y soluciones de empaques debido a que juntos representan ms del 90% de los ingresos totales de la compaa como se aprecia en la Fig. 3.5. Las etiquetas y los empaques en polipropileno an no representan un nivel significativo de ingresos debido a que son nuevos en el mercado. Se puede asumir que al mejorar los procesos para las principales lneas de productos, se puede aumentar significativamente el nivel de produccin e ingresos para la compaa.

40

Nivel de desperdicios

NIVEL DE DESPERDICIOS (Enero - Junio 2007)9.000 8.000 7.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0 8.026,59

KILOS

1.595,18 477,11 Etiquetas en Etiquetas en Bandas de PVC PP Seguridad PRODUCTOS

1.346,37

295,88 Empaques

Sol. Empaques

FIGURA 3.5. NIVEL DE DESPERDICIOS EN EL PERIODO

Desperdicios vs. Nivel de Produccin (Enero - Junio 2007)40% 35% PORCENTAJE 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Etiquetas en Etiquetas en Bandas de PVC PP Seguridad PRODUCTOS Sol. Empaques Empaques 4,79% 19,53% 19,58% 11,57% 35,15%

FIGURA 3.6. DESPERDICIOS EN RELACIN AL NIVEL DE PRODUCCIN

41

Como se observa en la figura 3.5 y 3.6, el nivel de desperdicios generados en la produccin de etiquetas termoencogibles es superior a los desperdicios de los otros tipos de productos, llegando a 8 toneladas de material. Esto representa el 19,53% de la produccin. El desperdicio registrado por concepto de etiquetas en polipropileno es de 477,11 kg. lo que representa un 19,58 % del total de la produccin. En bandas de seguridad el nivel de desperdicios se ubica en 1.595 kg. lo que representa un 4,79% del total producido. En soluciones de empaques el desperdicio generado es de 1.346 kg. que representa un 11,57 % del total producido. En el caso de los empaques, aunque su produccin sea pequea, tenemos una elevada relacin de desperdicios, llegando al 35,15%.

42

Anlisis del Costo de desperdicios

30.000 25.000 DLARES 20.000 15.000 10.000 5.000 0

Costo del Desperdicio (Enero - Junio 2007)$ 27.772

TOTAL $11.741,13

$ 4.498 $ 1.446 Etiquetas en Etiquetas en PVC PP

$ 2.827 $ 897

Bandas de Sol. Seguridad Empaques PRODUCTOS

Empaques

FIGURA 3.7. COSTO DEL DESPERDICIO POR LNEA DE PRODUCTOS

120% 100% PORCENTAJE 80% 60% 40% 20% 0% 74,2%

Costo del Desperdicio (Enero - Junio 2007)86,2% 93,7% 97,6% 100%

Etiquetas en Bandas de PVC Seguridad

Sol. Etiquetas en Empaques Empaques PP PRODUCTOS

FIGURA 3.8. PORCENTAJE DE DESPERDICIO POR PRODUCTOS

43

En la figura 3.7 y 3.8 se detalla el dinero perdido a consecuencia del material desechado en el proceso productivo de cada producto. El mayor costo es el generado por el desperdicio de las etiquetas termoencogibles de PVC, sobrepasando los $ 27.700 durante el periodo de enero a junio del 2007, lo que representa el 74% del costo total de los desperdicios. Las otras lneas de productos por tener menor desperdicio en su produccin o por ser su costo de produccin ms bajo, tienen un costo menor. Una de las posibles conclusiones es enfocarse en la produccin de etiquetas termoencogibles, debido a que representa el mayor desperdicio. 3.4. Seleccin de la Lnea de Productos En la tabla 2 se puede observar los valores obtenidos en cada tem analizado en el punto 2.

44

TABLA 2 RESUMEN DE INDICADORES DE PRODUCCIN

Produccin (Kg.)

Ingresos ($)

Desperdicio vs. Produccin (%)

Costo del Desperdicio ($)

Etiq. de PVC Etiq. de PP Bandas de Seg. Sol. De Empaque Empaques

41.098,81 2.436,85 33.279,76 11.640,62 841,66

832.441 128.710 555.819 433.059 22.476

19,53 19,58 4,79 11,57 35,15

27.772 1.446 4.498 2.827 897

Al ordenar las lneas de productos segn la prioridad en cada indicador, se puede obtener la tabla 3. TABLA 3 LNEA DE PRODUCTOS POR INDICADOR Desperdicios vs. Produccin Empaques Etiquetas de PP Etiquetas de PVC Soluciones de Empaque Bandas de Seguridad Costo Desperdicio Etiquetas de PVC Bandas de Seguridad Soluciones de Empaque Etiquetas de PP Empaques

Produccin 5 4 3 Etiquetas de PVC Bandas de Seguridad Soluciones de Empaque

Ingresos Etiquetas de PVC Bandas de Seguridad Soluciones de Empaque

2 Etiquetas de PP Etiquetas de PP 1 Empaques Empaques

45

Los nmeros del 1 al 5 representan la calificacin de cada producto en cada indicador, siendo el 5 la mayor calificacin y el 1 la calificacin ms baja. Para realizar la seleccin de la lnea de productos a estudiar, se va a establecer una ponderacin a cada factor de produccin para indicar la importancia de este tem en la empresa, lo cual se observa en la tabla 4. TABLA 4 PONDERACION DE INDICADORES DE PRODUCCIN Indicadores Ponderacin Produccin 25% Ingresos 25% Desperdicios vs. Produccin 10% Costo del Desperdicio 40%

Calificando cada lnea de productos, se obtienen las siguientes tablas:

46

TABLA 5 CALIFICACIN DE ETIQUETAS DE PVC

Etiq. PVC Indicadores Produccin Ingresos Desperdicios vs. Produccin Costo del Desperdicio

Ponderacin Calificacin 25% 5 25% 5 10% 3 40% 5 TOTAL

1,25 1,25 0,3 2 4,8

TABLA 6 CALIFICACIN DE ETIQUETAS DE PP

Etiq. PP Indicadores Produccin Ingresos Desperdicios vs. Produccin Costo del Desperdicio


0,5 0,5 0,4 0,8 2,2

TABLA 7

47

CALIFICACIN DE BANDAS DE SEGURIDAD

Bandas de Seguridad Indicadores Produccin Ingresos Desperdicios vs. Produccin Costo del Desperdicio


1 1 0,1 0,8 2,9

TABLA 8 CALIFICACIN DE SOLUCIONES DE EMPAQUES

Soluciones de Empaque Indicadores Produccin Ingresos Desperdicios vs. Produccin Costo del Desperdicio


0,75 0,75 0,2 1,2 2,9

TABLA 9

48

CALIFICACIN DE EMPAQUES Empaque Indicadores Produccin Ingresos Desperdicios vs. Produccin Costo del Desperdicio


0,25 0,25 0,5 0,4 1,4

Al ordenar las lneas de productos segn la calificacin obtenida, se puede generar la tabla 10. TABLA 10 LNEAS DE PRODUCTOS ORDENADOS POR CALIFICACIN Lnea de Productos Etiq. de PVC Bandas de Seg. Sol. De Empaque Etiq. de PP Empaques Calificacin 4,8 2,9 2,9 2,2 2

En tabla 10 se puede observar que la lnea de etiquetas de PVC es la calificacin ms alta con 4,8 puntos, seguido de las bandas de seguridad y soluciones de empaque con 2,9 puntos. De acuerdo al anlisis realizado se va a seleccionar a la lnea de etiquetas de PVC como el producto a ser mejorado.

49

50

CAPTULO 44. SELECCIN DEL PROCESO CRTICO A MEJORAR

4.1. Descripcin del Proceso Productivo para Fabricar Etiquetas Termoencogibles Se utilizan los siguientes procesos para la fabricacin de etiquetas termoencogibles: Extrusin Refilado Impresin Pegado Corte

Extrusin:

51

Este proceso sirve para obtener la lmina tubular de PVC mediante la fundicin del pellet y el paso por un buje para la medida del ancho. Este proceso da a la lmina las caractersticas de encogimiento transversal y longitudinal. La produccin de lminas tubulares se realiza no solamente para los pedidos existentes, sino que se extruye material en diversas medidas para stock. No se ha considerado al proceso de extrusin dentro del anlisis debido a que es el nico que produce para stock y gran parte de los pedidos se realizan con lminas de PVC importadas. Refilado En este proceso se corta los bordes de la lmina de PVC a la medida de la impresin y se deja un espacio como traslape para el pegado. La refiladora necesita 8 mm. en el ancho del material para refilar, lo cual corresponde a un desperdicio de diseo de la mquina que no se puede recuperar. En este proceso tambin se realiza la separacin de los bloques impresos a lo ancho del material. Impresin

52

Proceso en el que se impregna un diseo en la lmina abierta de PVC, utilizando como medio una impresora de 6 colores, fotopolmeros en alto relieve con el diseo, tintas y solventes. Pegado En este proceso se pegan entre s ambos extremos de la lmina impresa para obtener una forma tubular. Corte A este proceso ingresan las bobinas impresas y la mquina va cortando transversalmente una a una las etiquetas con el largo requerido. Las etiquetas son empacadas en fundas de 1000 o 2000 unidades segn sea el tamao. 4.2. Anlisis del Proceso Productivo Para seleccionar el proceso crtico de produccin se va a analizar los siguientes factores: Volumen de produccin Capacidad de produccin Capacidad terica vs. Volumen de produccin

53

Nivel de Eficiencia Nivel de desperdicios Costo del desperdicio Los datos corresponden a los meses de enero a junio del 2007. Volumen de Produccin:

VOLUMEN DE PRODUCCIN Enero - Junio 2007111.000 108.000 105.000 KILOS 102.000 99.000 96.000 93.000 90.000 87.000 REFILADO IMPRESIN PEGADO CORTE PROCESOS 107.962 103.964 101.969

95.901

FIGURA 4.1. VOLUMEN DE PRODUCCIN POR PROCESOS. El rea de refilado es el de mayor produccin con 107,9 Tn. en los 6 meses.

54

Hay que considerar que debido a la capacidad de produccin de la mquina, se destina parte de su produccin para stock del siguiente periodo, adems en el caso de empaques y etiquetas de polipropileno slo se imprime y se refila. El rea de impresin, pegado y corte tienen 101,97 Tn., 95,9 Tn., y 103,9 Tn. respectivamente. El rea de corte produce ms que impresin y pegado debido al corte de soluciones de empaque. Capacidad de Produccin:

CAPACIDAD DE PRODUCCIN Enero - Junio 2007300.000 250.000 200.000

261.743,89

248.832,00

KILOS

150.000 100.000 50.000 0 REFILADO IMPRESIN FLEXO IMPRESIN ROTO

134.149,48 95.385,60

120.097

PEGADO

CORTE

PROCESOS

FIGURA 4.2. CAPACIDAD DE PRODUCCIN POR PROCESOS

55

Para el anlisis de este indicador y su comparacin con el nivel de produccin, se separ la capacidad de produccin del rea de impresin debido a la reciente adquisicin de la impresora de rotograbado. La capacidad de la impresin en flexo para el periodo fue de 95,3 Tn., mientras que en rotograbado es de 248,8 Tn. El rea de refilado tiene una capacidad de 261,7 Tn. que quiere decir que puede satisfacer holgadamente la produccin actual de las impresoras, pero si la impresora de rotograbado aumenta su produccin a su capacidad terica se necesitara aumentar la capacidad del rea de refilado. El rea de pegado y corte tienen capacidades de 134 Tn y 120 Tn respectivamente.

56

Capacidad Terica vs. Volumen de produccin

CAPACIDAD Vs. VOLUMEN DE PRODUCCIN Enero - Junio 2007100% 80% 60%

88,69% 71,49%

86,57%

PORCENTAJE

41,25%40% 20% 0% REFILADO IMPRESIN FLEXO IMPRESIN ROTO PEGADO CORTE

6,98%

PROCESOS

FIGURA 4.3. PORCENTAJE DE CAPACIDAD POR PROCESOS El rea con mayor ocupacin en su capacidad es el de impresin en flexo con un 88,69%, es importante notar que la impresora de rotograbado con su aporte en la produccin se ocup solo en un 6,98% de su capacidad debido a que todava no se tienen muchos pedidos para esta mquina y pasa la mayor parte del tiempo parada. La siguiente rea con mayor ocupacin en su capacidad es la de corte con 86,57% debido a que no solo tiene que cubrir lo producido en etiquetas de PVC sino tambin en bandas de seguridad y soluciones de empaque.

57

La utilizacin del rea de pegado es del 71,49% lo cual refleja tambin que puede abastecer el volumen de produccin actual del rea de impresin. El rea de refilado es el de menor utilizacin con 41,25% por lo cual tambin permanece parte del tiempo sin operar. Nivel de Eficiencia Para analizar este indicador se presentan los componentes de la eficiencia en cada proceso. En el rea de impresin se toman en consideracin solamente la impresora de flexografa que representa el 83% de la produccin total del rea.

120% 100% PORCENTAJE 80%

COMPONENTES DE LA EFICIENCIA (ETE) Enero - Junio 200794% 94% 91% 75% 62% 73% 66% 98% 94% 92%

80%

60%44%

40% 20% 0% REFILADO IMPRESIN Produccin PEGADO Calidad Tiempo CORTE PROCESOS

FIGURA 4.4. COMPONENTES DE LA EFICIENCIA (ETE)

58

PORCENTAJE DE EFICIENCIA Enero - Junio 200780% 70% PORCENTAJE 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% REFILADO IMPRESIN PEGADO CORTE PROCESOS25,73% 47,61% 64,28% 69,10%

FIGURA 4.5. EFICIENCIA POR PROCESOS En la figuras 4.4 y 4.5 se presentan el clculo de las eficiencias de cada proceso productivo. En forma general se puede notar que las eficiencias en cada proceso son menores al 70% lo cual indica que hay oportunidades de mejoras en todas las reas. El rea que presenta el mayor porcentaje de eficiencia es corte con un 69,10%. La baja de la eficiencia se debe a la inadecuada utilizacin del tiempo disponible.

59

El rea de refilado, es el de menor eficiencia con 25,73% y se debe a que su capacidad productiva es muy grande en comparacin con la produccin de la impresora, lo que hace que su capacidad y tiempo disponible sean subutilizados. Nivel de Desperdicios

NIVEL DE DESPERDICIOS Enero - Junio 200712.000 10.000 8.000 KILOS 6.000 4.000 2.000 0 REFILADO IMPRESIN PEGADO CORTE PROCESOS 5.370 9.644

2.716 825

FIGURA 4.6. NIVEL DE DESPERDICIOS POR PROCESO

60

DESPERDICIOS Vs. PRODUCCIN Enero - Junio 200710% 9% 8% PORCENTAJES 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% REFILADO IMPRESIN PEGADO PROCESOS CORTE 4,97% 2,83% 0,79% 9,46%

FIGURA 4.7. RELACIN DEL DESPERDICIO Vs. PRODUCCIN Las figuras 4.6 y 4.7 muestran la produccin de desperdicios en cada rea. El rea que presenta mayores desperdicios es la de impresin con 9,6 Tn. lo cual representa el 9,46% de la produccin del rea. Esto se produce generalmente por limpiezas de mquina en el proceso, ajustes de color, etc. Se debe resaltar que la mayora de este desperdicio no se detecta en esta rea sino en los procesos siguientes como pegado y corte. El rea de refilado tambin posee un elevado nivel de desperdicios que asciende a 5,3 Tn. y que representa casi el 5% de la produccin. En este caso la mayor parte es desperdicio estructural, se presenta al

61

cortar los bordes de la lmina tubular de PVC para obtener una lmina abierta. En pegado el desperdicio fue de 2,7 Tn. lo que equivale a 2,8% de la produccin. Se produce principalmente por descalibres del material que producen que la etiqueta no se pegue correctamente El rea de corte presenta un desperdicio de 0,8 Tn, y aunque es el rea con menor desperdicio no es insignificante y se produce por cuadres de mquina y descalibres. Anlisis del Costo de desperdicios

COSTO DEL DESPERDICIO Enero - Junio 200720.000 18.000 16.000 14.000 Dlares 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0 REFILADO IMPRESIN PEGADO PROCESOS CORTE $ 10.365 $ 5.242 $ 1.593 $ 18.614

FIGURA 4.8. COSTO DEL DESPERDICIO POR PROCESOS

62

20.000 18.000 16.000

COSTO DEL DESPERDICIO Enero - Junio 2007100% 95,55% 80,92%

120% 100% 80%

12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0 IMPRESIN REFILADO PEGADO CORTE 0% 40% 20%

51,97%

60%

PROCESOS

FIGURA 4.9. PORCENTAJE DEL COSTO DEL DESPERDICIO Las figuras 4.8 y 4.9 detallan el dinero que se pierde a consecuencia del desperdicio generado en cada rea de produccin. El costo ms significativo es el producido por el rea de impresin donde el valor asciende a $18.614 y que representa un 51,97% del desperdicio total de generado en la planta. Refilado tambin es fuente generador de un alto nivel de desperdicios con $10.365 en el periodo. Se puede apreciar en la figura 4.9 que el desperdicio de estas dos reas representa el 80% del costo total del desperdicio de la planta,

PORCENTAJE

COSTO DEL DEPERDICIO

14.000

63

por lo cual es necesario enfocar los proyectos de mejoras en estas reas. Anlisis del Costo de Tiempo Improductivo Se considera importante el clculo del costo del tiempo improductivo porque es un desperdicio que si no se lo mide no se lo puede controlar ni reducir. Este costo es el resultado de la multiplicacin de las horas improductivas por el costo del centro de trabajo.

COSTO DEL TIEMPO IMPRODUCTIVO Enero - Junio 20078.000 7.000 6.000 5.000 Dlares 4.000 3.000 2.000 1.000 0 REFILA DO IMPRESIN PROCESOS PEGA DO CORTE

$ 6.733

$ 2.357

$ 1.813

$ 1.642

FIGURA 4.10. COSTO DEL TIEMPO IMPRODUCTIVO

64

El rea que representa el mayor costo en tiempo improductivo es el rea de impresin con un valor de $ 6.733 en el periodo. Este valor es superior a las dems reas debido a que la mquina se la programa para produccin las 24 horas y la operan 3 personas, impresin marca el ritmo de produccin de la empresa. Es importante notar que la reduccin del tiempo ineficiente en el rea de impresin ayudar al incremento de la produccin y a la reduccin de un costo innecesario. El costo de tiempo improductivo en las otras reas est entre $ 2.300 y $1.600 en el periodo. Este costo no es muy elevado debido a que las mquinas no son programadas a tiempo completo y el costo de la hora mquina no son muy altos.

65

Costo total del desperdicio

COSTO TOTAL DEL DESPERDICIO Enero - Junio 200730.000 25.000 DLARES 20.000 15.000 10.000 5.000 0 REFILADO IMPRESIN PEGADO CORTE PROCESOS $ 12.722 $ 7.055 $ 3.235 $ 25.346

FIGURA 4.11. COSTO TOTAL DEL DESPERDICIO

$ 30.000 $ 25.000

PORCENTAJE DEL COSTO TOTAL Enero - Junio 200793,31% 78,72% 52,41% 100%

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%

COSTO TOTAL

$ 20.000 $ 15.000 $ 10.000 $ 5.000 $0 IMPRESIN

REFILADO

PEGADO

CORTE

PROCESOS

FIGURA 4.12. PORCENTAJE DEL COSTO DEL DESPERDICIO

PORCENTAJE

66

La figura 4.10 y 4.11 muestran el clculo del costo total de desperdicio en tiempo improductivo y productos defectuosos para cada rea de produccin. El rea con mayor desperdicio es impresin con un valor que asciende a $ 25.346 y que representa el 52,41% del costo del desperdicio generado en la planta. El rea de refilado tiene un costo por desperdicio equivalente a la mitad del rea de refilado $12.722 y el costo de ambas reas representan el 7,72% del desperdicio total. Las reas de pegado y corte tienen un costo de desperdicio de $7.000 y $3.200 respectivamente que es mucho menor que las dems reas. 4.3. Seleccin del Proceso Crtico En la tabla 11 se puede observar los valores obtenidos en cada tem analizado en el punto 4.2

67

TABLA 11 RESUMEN DE INDICADORES DE PRODUCCIN Capacidad vs. Produccin 41,25% 88,69% 71,49% 86,57% Costo del Desperdicio ($) 12.722 25.346 7.055 3.235

Produccin (Kg.) Refilado Impresin Pegado Corte 107.962 101.969 95.901 103.964

Eficiencia 25,73% 64,28% 47,61% 69,10%

Al ordenar los procesos productivos segn el valor obtenido en cada indicador, se puede obtener la tabla 12. TABLA 12 PROCESOS PRODUCTIVOS POR INDICADOR

Produccin (Kg.) 4 3 2 1 Refilado Corte Impresin Pegado

Capacidad vs. Produccin Impresin Corte Pegado Refilado

Eficiencia Corte Impresin Pegado Refilado

Costo del Desperdicio ($) Impresin Refilado Pegado Corte

Los nmeros del 1 al 4 representan la calificacin de cada producto en cada indicador, siendo el 4 la mayor calificacin y el 1 la calificacin ms baja. Para realizar la seleccin del proceso a estudiar, se va a establecer una ponderacin a cada factor de produccin para indicar la

68

importancia de este tem en la empresa, lo cual se observa en la tabla 13. TABLA 13. PONDERACION DE INDICADORES DE PRODUCCIN Indicadores Produccin Capacidad vs. Produccin Eficiencia Costo del Desperdicio Ponderacin 25% 10% 25% 40%

Calificando cada proceso productivo, se obtienen las siguientes tablas: TABLA 14 CALIFICACIN DE REFILADO Refilado Indicadores Produccin Capacidad vs. Produccin Eficiencia Costo del Desperdicio Ponderacin 25% 10% 25% 40% Calificacin 4 1 1 3 TOTAL 1 0,1 0,25 1,2 2,55

69

TABLA 15 CALIFICACIN DE IMPRESIN Impresin Indicadores Produccin Capacidad vs. Produccin Eficiencia Costo del Desperdicio

Ponderacin 25% 10% 25% 40%

Calificacin 2 4 3 4 TOTAL

0,5 0,4 0,75 1,6 3,25

TABLA 16 CALIFICACIN DE PEGADO Pegado Indicadores Produccin Capacidad vs. Produccin Eficiencia Costo del Desperdicio Ponderacin 25% 10% 25% 40% Calificacin 1 2 2 2 TOTAL 0,25 0,2 0,5 0,8 1,75

TABLA 17 CALIFICACIN DE CORTE Corte Indicadores Produccin Capacidad vs. Produccin Eficiencia Costo del Desperdicio Ponderacin Calificacin 25% 3 10% 3 25% 4 40% 1 TOTAL 0,75 0,3 1 0,4 2,45

70

Al ordenar los procesos productivos segn la calificacin obtenida, se puede generar la tabla 18. TABLA 18 PROCESOS ORDENADOS POR CALIFICACIN Procesos Productivos Calificacin Impresin 3,25 Refilado 2,55 Corte 2,45 Pegado 1,75 En tabla 18 se puede observar que el proceso de Impresin es la calificacin ms alta con 3,25 puntos, seguido de Refilado con 2,55 puntos. De acuerdo al anlisis realizado se va a seleccionar al rea de Impresin como proceso a ser mejorado.

71

CAPTULO 55. PLAN DE MEJORAS

5.1. Identificacin de Problemas Para determinar los principales problemas del rea de impresin se realiza en primera instancia una plenaria con el jefe de impresin y el jefe de planta. En esta reunin se identificaron los siguientes problemas: Vibraciones que producen betas en la impresin Demoras al obtener el color en aprobaciones y puesta en marcha Variacin de tonalidades durante la produccin. No hay un adecuado ajuste de presiones Ganancia de puntos en el fotopolmero No hay un adecuado control de las tensiones

72

No hay paralelismo al unir ambas caras de la etiqueta

Priorizacin de los problemas Para cuantificar la frecuencia con la que suceden los problemas antes mencionados se revisa los reportes de produccin del rea de impresin en los ltimos 3 meses debido a que pueden existir paradas de mquinas que no se han reportado anteriormente. Con los datos obtenidos se elabora la tabla 19: TABLA 19 FRECUENCIA DE PROBLEMAS EN IMPRESIN

Problemas

Frecuencia

%

Acumulado

Problemas para ajustar colores Problemas en fotopolmeros Betas en la impresin Ganancia de Puntos Control de Tensiones Fallas de Alineador Anilox tapado Desregistro Ajuste de Presiones Material Repisado TOTAL

10 6 3 3 3 1 1 1 1 1 30

33,3% 20,0% 10,0% 10,0% 10,0% 3,3% 3,3% 3,3% 3,3% 3,3%

33,3% 53,3% 63,3% 73,3% 83,3% 86,7% 90,0% 93,3% 96,7% 100%

73

120% 100% 80% Frecuencia 60% 40% 20% 0%A ju s te d e C oPr o b le m a s e B e ta s e n laG a n a n c ia d eC o n tr o l d e F a lla s A n ilo x ta p a d D s s r e g is tr o s A ju s te lo r n oe M a te r ia l f o to p o lm e r o sim p r e s i n Pu n to s T e n s io n e s d e A lin e a d o r d e Pr e s io n e s R e p is a d o

93% 73% 53% 33% 63% 83% 87% 90%

97%

100%

F r e c u e n c ia A c u m u la d o

FIGURA 5.1. PRIORIZACIN DE PROBLEMAS EN IMPRESIN En la figura 5.1 se observan los problemas ms frecuentes en el rea de impresin, de los cuales se analizar por decisin de la direccin, aquellos problemas que representen el 73% del total. Los problemas que se analizarn a continuacin para determinar sus causas son: Problemas para ajustar colores en aprobaciones y puesta en marcha Problemas en fotopolmeros Betas en la impresin Ganancias de Puntos

74

Anlisis de las Causas de los Principales Problemas Ajustes de ColorM aquinariaNo se puede m edir la presin ejercida en los rodillos

M ano de O braFalta de Capacitacin

M aterialesNo hay control en la viscosidad de las tintas

Inestabilidad de la im presora

Colorim etra

Tecnologa de grabado del fotopolm ero

Faltan encapsulados para las tintas

Falta de Experiencia

PVC Descalibrado

P reparacin de colores en form a em prica No hay un procedim iento standart No hay equipos de form ulacin de color Ozono en el am biente

Altas Tem peraturas

Problem as para ajustar coloresPrdida de Fluidez en tintas

Falta de Ilum inacin

M todo

M edio Am biente

FIGURA 5.2. ANLISIS DE CAUSAS DE AJUSTE DE COLOR Problemas en fotopolmerosMano de ObraOmisin de datos Mal manejo de fotopolmeros Exposicin directa a luz UV

Medio Ambiente

Problemas en FotopolmerosNo se cumple el procedimiento Revisin Verificacin

Mtodo

FIGURA 5.3. ANLISIS DE CAUSAS DE PROBLEMAS EN FOTOPOLMEROS

75

Betas en Impresin

M aquinariaPionera Recta

M ano de Obra

Bridas Flojas

Mal arm ado de m quina Mal estado de rodam ientos Piones muy apegados a la estructura

BetasAniloxs Cocentricidad de rodillos Portaplancha Mal balanceo de tintas Tecnologa de grabado de cireles PVC descalibrado

M todo

M antenimiento

FIGURA 5.4. ANLISIS DE CAUSAS DE BETAS Ganancias de Puntos

M aquinariaInestabilidad de la im presora

M ano de Obra

M edio Am biente

Falta de Capacitacin Utilizacin del Sticky bag

O zono en el Am biente

Preprensa M ala com pensacin de ganancia de puntos M al balanceo de tintas

PVC descalibrado

Ganancia de Puntos

Tecnologa de grabado de cireles

M todo

M ateriales

FIGURA 5.5. ANLISIS DE CAUSAS DE GANANCIA DE PUNTOS

76

Flujo de Materiales y Distribucin de planta Analizar el flujo de materiales ayudar a eliminar movimientos innecesarios y a agilizar el proceso productivo de toda la planta. La tabla 20 presenta las distancias que recorre el producto en el proceso productivo. Ver Anexo C TABLA 20 DISTANCIAS RECORRIDAS POR EL PRODUCTO

Materiales

Distancia Recorrida

Materia Prima Productos en Proceso Productos Terminados TOTAL

183,35 m 103,75 m 43,55 m 330,65 m

5.2. Planteamiento de Opciones de Mejoras En la tabla 21 se hace una recopilacin de los principales problemas que afectan al proceso productivo, se seleccionan las principales causas y se proponen las tcnicas de Manufactura Esbelta ms adecuadas para dar solucin al problema planteado.

77

TABLA 21 TCNICAS DE MANUFACTURA ESBELTA PARA LOS PROBLEMAS PLANTEADOSPOSIBLES SOLUCIONES

PROBLEMAS

CAUSAS

Preparacin de colores en forma emprica Falta capacitacin Demoras por ajustes No hay control en la de color en viscosidad de tintas aprobaciones y No hay un procedimiento puesta en marcha estndar para cambio de productos No hay equipos de formulacin de color. No hay una adecuada revisin y verificacin de Problemas en artes y fotopolmeros Fotopolmeros Mal manejo y almacenamiento de fotopolmeros No se corrige la centricidad de rodillos portaplanchas y anilox. En el armado de mquina Betas en la impresin las bridas quedan flojas y los piones muy cerca de la estructura. Mal estado de rodamientos Ganancia de Puntos La materia prima recorre largas distancias Mal uso del Sticky bag Mala preprensa Tecnologa de grabado de cireles. Mala distribucin de

Trabajo en Equipo (Mtodo Kaizen Blitz) Intercambio Rpido (SMED) 5S

Verificacin del proceso (Jidoka)

TPM Trabajo en Equipo (Mtodo Kaizen Blitz)

Trabajo en Equipo (Mtodo Kaizen Blitz)

Layout de Planta

planta

78

5.3. Seleccin de Opciones de Mejoras Para la seleccin de las opciones de mejoras se analiza el impacto y la factibilidad de cada propuesta mediante una matriz de priorizacin. El anlisis del impacto en la mejora y la factibilidad se lo realizar haciendo una ponderacin de los elementos de evaluacin mostrados en la tabla 22 y 23 respectivamente. TABLA 22 FACTORES DE ANLISIS EN IMPACTO A LA MEJORA Ponderacin 0% - 100% 25% 20% 15% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 100%

IMPACTO EN LA MEJORA Disminucin de los errores Disminucin de los tiempos improductivos Disminucin de productos defectuosos Disminucin de los costos Disminucin del inventario Incremento en el nivel del servicio Disminucin de los reprocesos Disminucin de los reclamos Disminucin del tiempo de entrega TOTAL

79

TABLA 23 FACTORES DE ANLISIS EN LA FACTIBILIDAD Ponderacin 0% - 100% 25% 20% 20% 15% 10% 10% 100%

FACTIBILIDAD Monto de la inversin Grado de dificultad en la implementacin Compromiso con el cambio propuesto Disponibilidad de poder (extensin del proyecto) Uso de tecnologa Nivel de los participantes TOTAL Trabajo en equipo (Mtodo Kaizen Blitz) TABLA 24

IMPACTO EN LA MEJORA DEL TRABAJO EN EQUIPO


Ponderacin 0% - 100% 25% 20% 15% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 100%

Calificacin 0-10 9 8 8 6 2 7 8 7 5

2,25 1,6 1,2 0,6 0,2 0,35 0,4 0,35 0,25 7,2

80

TABLA 25 FACTIBILIDAD DEL TRABAJO EN EQUIPO

FACTIBILIDAD Monto de la inversin Grado de dificultad en la implementacin Compromiso con el cambio propuesto Disponibilidad de poder (extensin del proyecto) Uso de tecnologa Nivel de los participantes TOTAL Intercambio rpido (SMED)

Ponderacin Calificacin 0% - 100% 0-10 25% 8 20% 20% 15% 10% 10% 100% 9 7 7 5 8

2 1,8 1,4 1,05 0,5 0,8 7,55

TABLA 26 IMPACTO EN LA MEJORA DE SMED


Ponderacin 0% - 100% 25% 20% 15% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 100%

Calificacin 0-10 5 10 2 8 2 4 2 2 8

1,25 2 0,3 0,8 0,2 0,2 0,1 0,1 0,4 5,35

81

TABLA 27 FACTIBILIDAD DE SMED

FACTIBILIDADMonto de la inversin Grado de dificultad en la implementacin Compromiso con el cambio propuesto Disponibilidad de poder (extensin del proyecto) Uso de tecnologa Nivel de los participantes TOTAL

Ponderacin 0% - 100%25% 20% 20% 15% 10% 10% 100%

Calificacin 0-109 9 7 6 8 8 2,25 1,8 1,4 0,9 0,8 0,8 7,95

5S TABLA 28 IMPACTO EN LA MEJORA DE 5 S Ponderacin 0% - 100%25% 20% 15% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 100%

IMPACTO EN LA MEJORADisminucin de los errores Disminucin de los tiempos improductivos Disminucin de productos defectuosos Disminucin de los costos Disminucin del inventario Incremento en el nivel del servicio Disminucin de los reprocesos Disminucin de los reclamos Disminucin del tiempo de entrega TOTAL

Calificacin 0-105 8 4 2 2 2 2 2 2 1,25 1,6 0,6 0,2 0,2 0,1 0,1 0,1 0,1 4,25

82

TABLA 29 FACTIBILIDAD DE 5 S

FACTIBILIDAD Monto de la inversin Grado de dificultad en la implementacin Compromiso con el cambio propuesto Disponibilidad de poder (extensin del proyecto) Uso de tecnologa Nivel de los participantes TOTAL

Ponderacin 0% - 100% 25% 20% 20% 15% 10% 10% 100%

Calificacin 0-10 9 8 6 5 7 7

2,25 1,6 1,2 0,75 0,7 0,7 7,2

Verificacin del Proceso TABLA 30 IMPACTO EN LA MEJORA DE VERIFICACIN DEL PROCESO Ponderacin Calificacin 0% - 100% 0-10 25% 10 20% 15% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 100% 2 9 7 7 2 8 4 2


2,5 0,4 1,35 0,7 0,7 0,1 0,4 0,2 0,1 6,45

83

TABLA 31 FACTIBILIDAD DE VERIFICACIN DEL PROCESO

FACTIBILIDAD Monto de la inversin Grado de dificultad en la implementacin Compromiso con el cambio propuesto Disponibilidad de poder (extensin del proyecto) Uso de tecnologa Nivel de los participantes TOTAL

Ponderacin Calificacin 0% - 100% 0-10 25% 9 20% 20% 15% 10% 10% 100% 8 6 5 8 7

2,25 1,6 1,2 0,75 0,8 0,7 7,3

Mantenimiento Productivo Total TABLA 32 IMPACTO EN LA MEJORA DE TPM Ponderacin Calificacin 0% - 100% 0-10 25% 2 20% 15% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 100% 9 7 2 2 2 5 6 2


0,5 1,8 1,05 0,2 0,2 0,1 0,25 0,3 0,1 4,5

84

TABLA 33 FACTIBILIDAD DE TPM


Ponderacin Calificacin 0% - 100% 0-1025% 20% 20% 15% 10% 10% 100% 7 6 7 8 6 6 1,75 1,2 1,4 1,2 0,6 0,6 6,75

Distribucin de Planta TABLA 34 IMPACTO EN LA MEJORA DE DISTRIBUCIN DE PLANTA

IMPACTO EN LA MEJORADisminucin de los errores Disminucin de los tiempos improductivos Disminucin de productos defectuosos Disminucin de los costos Disminucin del inventario Incremento en el nivel del servicio Disminucin de los reprocesos Disminucin de los reclamos Disminucin del tiempo de entrega TOTAL

Ponderacin 0% - 100%25% 20% 15% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 100%

Calificacin 0-104 10 4 8 2 2 2 2 6 1 2 0,6 0,8 0,2 0,1 0,1 0,1 0,3 5,2

TABLA 35

85

FACTIBILIDAD DE DISTRIBUCIN DE PLANTA


Ponderacin Calificacin 0% - 100% 0-1025% 20% 20% 15% 10% 10% 100% 6 6 8 8 8 8 1,5 1,2 1,6 1,2 0,8 0,8 7,1

En la tabla 36 se puede observar el resultado del anlisis del impacto en la mejora y la factibilidad de cada mtodo propuesto para solucionar los problemas planteados. TABLA 36 RESUMEN DE MTODOS ANALIZADOS ImpactoTRABAJO EN EQUIPO INTERCAMBIO RPIDO (SMED) 5S VERIFICACIN DEL PROCESO TPM LAYOUT DE PLANTA 7,2 5,35 4,25 6,45 4,5 5,2

Factibilidad7,55 7,95 7,2 7,3 6,75 7,1 S1 S2 S3 S4 S5 S6

Al colocar los resultados obtenidos en la matriz de priorizacin se obtiene la figura 5.6.

86

MAT RIZ DE PRIORIZACIN10 9 IMPACTO EN LA MEJORA 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0 2 4 6 8 10 FACTIBILIDADS5 S6 S3 S1 S4 S2

FIGURA 5.6. MATRIZ DE PRIORIZACIN En la figura 5.6 se puede observar que el proyecto de Mantenimiento Productivo Total (TPM) y 5S deben ser considerados como no crticos, aunque hay que tener en cuenta que son muy factibles para ser implementados. Las tcnicas de Manufactura Esbelta consideradas con alto impacto en la mejora y alta factibilidad son: Trabajo en Equipo (Kaizen Blitz), Intercambio Rpido (SMED), Verificacin del Proceso (JIDOCA), Distribucin de Planta (LOYOUT). 5.4. Plan de Mejoras

87

Para llevar a cabo la implementacin de las tcnicas de Manufactura Esbelta seleccionadas se elabora un plan donde se determinan las actividades de cada accin de mejora, el responsable de la ejecucin de cada accin, las fechas planificadas de realizacin de las tareas, los recursos que se necesitan y los beneficios que se esperan obtener de la implementacin de la accin como se muestra en el Anexo A. Se plantea tambin un cronograma de actividades de las actividades planteadas para su seguimiento, Anexo B. 5.5. Anlisis Costo Beneficio Para realizar el anlisis de los costos del proyecto, se tomar en consideracin el tiempo de 6 meses en que se planific su implementacin. Lo beneficios esperados se analizarn en un periodo de tiempo de 1 ao de acuerdo a la decisin de la gerencia. Costos Entre los costos de operacin que se van a tomar en consideracin se encuentran los siguientes: Honorarios del experto en Manufactura Esbelta.- Para la ejecucin del proyecto es necesario contar con la asesora y capacitacin de un

88

experto que instruya al personal y gue al cumplimiento de las metas trazadas. De acuerdo al cronograma de actividades planteado, se planificarn 5 semanas de capacitacin a todas las personas que participarn en el proyecto. En las tablas 37 y 38 se establecen el nmero de participante en el proyecto y las horas de capacitacin que se requerirn para cada tcnica de Manufactura Esbelta. TABLA 37 PARTICIPANTES EN EL PROYECTO

Personal a capacitar Operarios Supervisores Coordinador de proyecto Jefe de Produccin Jefe de Impresin Jefe de Mantenimiento Total de Personas

Nmero de personas 34 3 1 1 1 1 41

TABLA 38 TIEMPO DE CAPACITACIN

89

Herramienta Manufactura Esbelta Equipos de Trabajo Verificacin del Proceso SMED Distribucin de Planta Total de Horas

Horas de capacitacin 4 4 4 8 8 28

Se establece un costo de $ 120 por hora de capacitacin en tcnicas de Manufactura Lean, teniendo como resultado $ 3.360 en las 28 horas de capacitacin. Las capacitaciones se las dictar al inicio de la implementacin de cada herramienta analizada y se solicitar adems la asesora tcnica del experto durante el proyecto. Para el seguimiento se destinarn 5 horas al mes, en las cuales el coordinador del proyecto se reunir con el experto para revisar los avances obtenidos. Se destina un presupuesto de $ 100 por hora de seguimiento, lo cual da como resultado $ 500 al mes teniendo como resultado en los 5 meses de seguimiento $ 2.500. Si calculamos el costo de capacitacin por persona, obtenemos: $ 3.360 / 41 personas = $ 81,95 por persona Y el costo por hora hombre capacitado $ 81,95 / 28 hh = $ 2,93 hora hombre

90

Salario del coordinador de proyecto.- Se va a designar a una persona que est al frente del proyecto, coordinando las actividades, dando seguimiento y evaluando lo resultados. Se establece un salario para el coordinador del proyecto de $ 1.200 mensuales incluyendo los beneficios de ley. Salario total $1.200 x 6 meses = $ 7.200 Difusin del proyecto en la compaa.- Es necesario que el personal de la compaa est enterado de la ejecucin del proyecto para que aporten con sus ideas y experiencias. La difusin se llevar a cabo mediante afiches, trpticos, folletos, etc. Se establece un presupuesto de $ 300 para la difusin del proyecto. Materiales didcticos para capacitacin.- Implementos que se utilizarn en la capacitacin del personal como copias, cuadernos, etc. El presupuesto destinado es $ 200. Se tomar en consideracin como costos de inversin los siguientes: Implementacin de Equipos de Trabajo.- Para la estimacin de costos en la formacin de equipos de mejora continua se tomar como base

91

la inversin realizada por UPR Ltda., una empresa colombiana de transformacin de plsticos, en la ejecucin de esta herramienta Lean. Costo de implementacin de equipo de mejora continua $ 2.800 Implementacin de SMED.- La implementacin de SMED requerir no slo la eliminacin de actividades innecesarias sino tambin la compra o construccin de dispositivos que permitan reducir el tiempo en los cambios de productos. Se tomar como base la inversin realizada en el proceso de produccin de flejes en una empresa metalmecnica, $ 2.850 Implementacin de Verificacin del Proceso.- La verificacin de los parmetros de calidad de los productos en la compaa, puede requerir la compra de equipos que permitan medir estas variables.

Se va a considerar el costo de algunos equipos que ayuden a la verificacin de la calidad del producto en el proceso crtico, lo cual se muestra en la tabla 39.

TABLA 39 COSTO DE EQUIPOS DE VERIFICACIN

92

Equipo X-rite (Equipo de medicin de

Precio $ 6.400

color) Decodificador de Cdigo de Barras Costo total del equipo $ 1.600 $ 8.000

Implementacin de Distribucin de Planta.- Costos que se generarn por la readecuacin de las reas de trabajo.

Se tomarn en consideracin algunas propuestas planteadas por la jefatura de produccin para mejorar el flujo de materiales, personas e informacin.

En la tabla 40 se detallan los costos que se generarn en las adecuaciones planteadas, segn proforma del maestro de obra de la compaa.

TABLA 40 COSTOS DE DISTRIBUCIN DE PLANTA

93

Construccin de entrada de la bodega por fuera de la planta Cambiar acceso al comedor Mover impresoras Ampliacin de bodega de productos terminados Cambio de oficina de produccin Reubicacin de baos Cambio de bodega de repuestos Costo Total

$ 200 $ 1.000 $ 1.000 $ 800 $ 1.500 $ 3.000 $ 500 $ 8.000

Beneficios Para el clculo de los beneficios generados con la implementacin de las tcnicas de Manufactura Esbelta se va a tomar como referencia los datos de los logros obtenidos por L&L- Productivity en plantas colombianas (Lpez, Libardo. 2006). Reduccin de tiempos de cambio de productos en un 50% Reduccin de desperdicios 60% Para el anlisis Costo - Beneficio se va a tomar la decisin de ser conservadores y se establecer como beneficios esperados: Reduccin de tiempos de cambio de productos en un 25% Reduccin de desperdicios 30% Reduccin de tiempos de cambio de productos en un 25%.-

94

El beneficio esperado por la aplicacin de SMED, resulta de calcular los ingresos adicionales que se obtendrn al producir en el 25% del tiempo que se ahorra en el cambio de productos en el proceso de impresin. Para el clculo del tiempo de cambio de productos, se toman los datos de un estudio de tiempos realizado en la empresa en mayo del 2007. TABLA 41 CLCULO DEL BENEFICIO DE APLICACIN DE SMED

Tiempo promedio de cambios Nmero de cambios por da Total de cambios (1 ao) Tiempo total de cambio Ahorro debido a SMED Produccin promedio impresora Produccin Total Precio de 1 kilo de etiquetas de PVC Ingreso Esperado Costo Esperado Utilidad Esperada Reduccin de desperdicios 30%.-

3 2 720 2.160 540 11,45 6.183 $ 20,25 $ 125.205,75 $93.904,31 $31.304,44

horas cambios cambios horas horas kilo/hora Kilos

Para determinar este valor se tomar el 30% del costo del desperdicio total analizado en la Figura 4.11, debido a que este sera el ahorro generado en 6 meses y se lo multiplicara por 2 para obtener el dato aproximado de un ao.

95

Costo total del desperdicio $25.346. Ahorro del 30% en 6 meses $ 7.604 Ahorro del 30% en 1 ao $ 15.208 Reduccin del 30% de las distancias que recorre el personal y los materiales.Este valor resulta de calcular los ingresos adicionales que se obtendrn al producir en el tiempo que estaba destinado a trasladar los materiales y el personal.

TABLA 42 CLCULO DEL BENEFICIO DE APLICACIN DE DISTRIBUCIN DE PLANTA

96

Recorrido actual Reduccin del 30% Velocidad promedio de traslado de 1 un lote Tiempo ahorrado de 1 unidad en todo el recorrido Total de Kilos producidos Peso promedio de lotes Nmero de Lotes transportados Tiempo ahorrado en el traslado de toda la produccin Tiempo ahorrado en el traslado de toda la produccin Produccin promedio impresora Produccin Total Precio de 1 kilo de etiquetas de PVC Ingreso Esperado Costo Esperado Utilidad Esperada

330,65 metros 99,20 metros 30 m/min 3,31 min 8.2197,62 Kg 40 Kg 2.054,94 unidades 6.794,66 min 113,24 h 11,45 Kg/h 1296,65 Kg $ 20,25 $ 26.262,30 $ 19.696,73 $ 6.565,58

El

resumen de los costos y los beneficios esperados se registran

en la tabla 43.

TABLA 43 ANLISIS COSTO BENEFICIO

ANLISIS COSTO BENEFICIO Costos de Operacin Monto (USD) Honorarios de Experto en Manufactura Esbelta $ 3.360

97

Seguimiento del proyecto Salario del Coordinador de proyecto Lean (6 meses) Difusin del proyecto en la compaa Materiales didcticos para capacitacin Costos de Inversin Implementacin de Equipos de Trabajo Implementacin de SMED Implementacin de Verificacin del Proceso Implementacin de Distribucin de Planta COSTO TOTAL Beneficios Reduccin de tiempos de cambio de productos en un 25% Reduccin del costo del desperdicio en 30% Reduccin del 30% de las distancias que recorre el personal y los materiales BENEFICIO BRUTO - Bono del 10% para los trabajadores BENEFICIO NETO

$ 2.500 $ 7.200 $ 300 $ 200 $ 2.800 $ 2.800 $ 8.000 $ 8.000 $ 35.160

$ 31.304,44 $ 15.208 $ 6.565,58 $ 53.078,02 $ 5.308 $ 47.770.02

Se puede observar en la tabla 5.25 que el costo de implementacin es de $ 35.160 y los beneficios esperados $ 47.770.02 por lo cual el proyecto se pagara al primer ao de ser implementado.

98

CAPTULO 66. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

1. De las lneas de producto de la empresa, se selecciona la lnea de etiquetas termoencogibles de PVC en base a los ingresos generados y el elevado costo de sus desperdicios.

2. Se analizan los indicadores de volumen de produccin, capacidad, eficiencia y costo del desperdicio en los procesos para la fabricacin de etiquetas termoencogibles de PVC. Se selecciona al proceso de impresin para ser considerado como el proceso crtico. 3. En el anlisis del proceso crtico se identifican los principales problemas que generan desperdicios: ajustes de color en aprobaciones, betas en la impresin, problemas en

Plan de Mejoras Aplicando Manufactura Esbelta

Documents

Transcript of Plan de Mejoras Aplicando Manufactura Esbelta