PLAN DE MARKETING PARA EL CLUB DE SUSCRIPTORES EL...
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ESCUELA DE POSTGRADO Maestría en Dirección de Marketing y Gestión Comercial PLAN DE MARKETING PARA EL CLUB DE SUSCRIPTORES EL COMERCIO. Tesis para optar el grado de Maestro en Dirección de Marketing y Gestión Comercial JORGE ARTURO CÓRDOVA MORÁN HUGO FOUSCAS ELERA KELLY DEL PILAR SAAVEDRA VILLALOBOS Asesor: José Miguel Solano Morales Lima – Perú 2017
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ESCUELA DE POSTGRADO
Maestría en Dirección de Marketing y Gestión Comercial
PLAN DE MARKETING PARA EL CLUB DE
SUSCRIPTORES EL COMERCIO.
Tesis para optar el grado de Maestro en Dirección de Marketing
y Gestión Comercial
JORGE ARTURO CÓRDOVA MORÁN
HUGO FOUSCAS ELERA
KELLY DEL PILAR SAAVEDRA VILLALOBOS
Asesor: José Miguel Solano Morales
Lima – Perú
2017
“PLAN DE MARKETING PARA EL CLUB DE
SUSCRIPTORES EL COMERCIO”
DEDICATORIA Y/O AGRADECIMIENTOS
Este trabajo va dedicado a Dios, quien nos dio la resiliencia necesaria, nada de esto hubiera
sido posible sin la fe, que fue nuestro principal motor. Muchas gracias a nuestros familiares por
la paciencia y el apoyo que ha sido nuestro empuje durante todo este tiempo.
Agradecemos a la Universidad San Ignacio de Loyola y a Esic Business School por
permitirnos desarrollar nuevas capacidades y guiarnos en este largo camino de aprendizaje.
Atte.
Arturo Córdova
Hugo Fouscas
Kelly Saavedra
RESUMEN EJECUTIVO
La presente tesis atiende la necesidad de diseñar un plan de marketing que permita incrementar
el número de suscripciones al diario El Comercio, en un escenario donde las ventas y la lectoría
del diario impreso son cada vez más complejas, debido, entre otros factores, al crecimiento de
la lectoría digital y al comportamiento del nuevo consumidor.
El objetivo es establecer un vínculo más fuerte entre los suscriptores y el diario El Comercio
para mantener relaciones a largo plazo que se reflejen no sólo en el incremento de las
suscripciones, también en la reducción de las deserciones que, a pesar de diversos esfuerzos de
marketing, el número de suscriptores que no renueva es preocupante.
Es de suma importancia conocer el sector donde se desempeña este negocio, los competidores
y otros factores exógenos que puedan influir en el entorno de la empresa. De igual manera, se
realizó un análisis interno para conocer en qué situación se encuentra el Club y quiénes son sus
potenciales clientes.
Para fidelizar a los suscriptores era necesario conocer a mayor profundidad el target. Es por
ese motivo que se recogió y analizó información brindada por los suscriptores, para ello se
realizaron encuestas, cuyos resultados se complementaron con un focus group para darle mayor
profundización.
Una vez recabada toda esta información, se procesan los datos a través de matrices como el
DAFO para tener finalmente el diagnóstico de la situación.
Con los objetivos definidos y la información estructurada, se comenzaron a trabajar las
estrategias y el plan de acción de cada una. Estas estrategias responden a cada componente del
mix de marketing y están circunscritas a cumplir los objetivos de marketing. Con el fin de
asegurar que la inversión establecida en el presupuesto anual y los tiempos de ejecución se
cumplan, se ha desarrollado un plan de seguimiento y control.
Finalmente, este estudio, que se ha alimentado de publicaciones como la de José María Sainz
de Vicuña, El Plan de Marketing en la Práctica, propone una serie de recomendaciones
orientadas a preparar a El Comercio ante el inevitable tránsito del diario impreso al digital, así
como capitalizar toda la experiencia y su amplia base de datos para desarrollar nuevos
productos relacionados a fortalecer su programa de lealtad.
ÍNDICE DE CONTENIDO
CAPÍTULO I ........................................................................................................................... 17
1. Generalidades ................................................................................................................. 17
1.1. Antecedentes de la investigación .............................................................................. 17
1.2. Determinación del problema u oportunidad .............................................................. 17
1.3. Justificación del Proyecto .......................................................................................... 19
1.4. Objetivos generales y específicos ............................................................................. 19
1.5. Alcances y limitaciones ............................................................................................. 20
CAPÍTULO II .......................................................................................................................... 21
2. La Empresa..................................................................................................................... 21
2.1. Antecedentes de la empresa ...................................................................................... 21
2.2. Estructura Organizacional ......................................................................................... 26
2.3. Situación de mercado y financiera actual de la empresa ........................................... 27
2.4. Misión, visión y valores de la empresa ..................................................................... 31
2.4.1. Misión. ............................................................................................................... 31
2.4.2. Visión. ................................................................................................................ 31
2.4.3. Valores de la empresa ........................................................................................ 31
CAPÍTULO III ......................................................................................................................... 32
3. Análisis de la situación de la empresa .......................................................................... 32
3.1. Análisis Externo ........................................................................................................ 32
3.1.1. Entorno. .............................................................................................................. 32
3.1.2. Sector. ................................................................................................................ 42
3.1.3. Mercado ............................................................................................................. 42
3.1.4. Competencia. ..................................................................................................... 49
3.2. Análisis de la industria .............................................................................................. 54
3.2.1. Matriz de competitividad de Porter. ................................................................... 57
3.3. Análisis interno ......................................................................................................... 59
3.3.1. Productos............................................................................................................ 59
3.3.2. Ciclo de vida. ..................................................................................................... 61
3.3.3. Precios ................................................................................................................ 62
3.3.4. Distribución........................................................................................................ 64
3.3.5. Comunicación. ................................................................................................... 66
3.3.6. Fuerza de ventas. ................................................................................................ 68
3.4. Descripción del producto .......................................................................................... 68
3.5. Competencias básicas de la empresa ......................................................................... 72
3.6. Capacidades de marketing de la empresa .................................................................. 72
3.7. DAFO Cruzado ......................................................................................................... 74
CAPÍTULO IV ........................................................................................................................ 75
4. Estudio de mercado ........................................................................................................ 75
4.1. Problema de investigación ........................................................................................ 75
4.2. Necesidades de información ...................................................................................... 75
4.3. Diseño de investigación ............................................................................................ 75
4.4. Método de investigación cualitativo ......................................................................... 75
4.5. Método de investigación cuantitativo ....................................................................... 77
4.6. Análisis del producto ................................................................................................. 82
4.7. Tendencias del producto ............................................................................................ 82
4.8. Análisis de ventas ...................................................................................................... 83
4.9. Tendencias del comportamiento del consumidor ...................................................... 85
4.10. Tendencias de medios, distribución, precio ........................................................... 86
4.11. Segmentos del mercado que compran el producto ................................................ 88
CAPÍTULO V .......................................................................................................................... 90
5. Objetivos ......................................................................................................................... 90
5.1. Relación entre el Plan Estratégico y el Plan de Marketing ....................................... 90
5.2. Formulación de objetivos: ......................................................................................... 92
5.2.1. Objetivo General. ............................................................................................... 92
5.2.2. Objetivos de Marketing (específicos). ............................................................... 92
CAPÍTULO VI......................................................................................................................... 95
6. Estrategias de marketing ............................................................................................... 95
6.1. Seleccionar mercado objetivo ................................................................................... 95
6.2. Desarrollar el posicionamiento del producto ............................................................ 97
6.3. Macroestrategias........................................................................................................ 99
6.3.1. Estrategia de cartera ........................................................................................... 99
6.3.2. Estrategia de segmentación. ............................................................................. 101
6.3.3. Estrategia de posicionamiento. ........................................................................ 103
6.3.4. Estrategia de fidelización. ................................................................................ 103
6.4. Estrategias Funcionales ........................................................................................... 104
CAPÍTULO VII ..................................................................................................................... 107
7. Ejecución de la estrategia ............................................................................................ 107
7.1. Planes de acción ...................................................................................................... 107
7.1.1. Mezcla de Marketing: producto y precio ......................................................... 111
7.1.2. Mezcla de Marketing: personal de ventas, distribución y promoción. ............ 114
7.2. Calendario de ejecución del plan y presupuesto de marketing ............................... 128
7.3. Estado de resultados ................................................................................................ 129
CAPÍTULO VIII .................................................................................................................... 130
8. Evaluación de la estrategia .......................................................................................... 130
8.1. Sistema de información y control ............................................................................ 130
8.2. Plan de contingencia ................................................................................................ 132
8.3. Evaluación Financiera del Plan ............................................................................... 133
CONCLUSIONES ................................................................................................................. 136
RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 137
ANEXOS ............................................................................................................................... 138
Anexo 1. Estados Financieros Empresa Editora El Comercio ........................................... 142
Anexo 2. Guía de pautas .................................................................................................... 138
Anexo 3. Informe de Investigación Exploratoria ............................................................... 142
Anexo 4. Informe de Investigación Concluyente .............................................................. 150
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 172
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2.1. Liquidez, solvencia y rentabilidad .......................................................................... 29
Tabla 3.1. Proyección de la construcción de centros comerciales hasta el 2018. .................... 36
Tabla 3.2. Segmentación de Suscripciones El Comercio ......................................................... 43
Tabla 3.3. Distribución de los NSE por distrito. ...................................................................... 43
Tabla 3.4. Proyección de variables .......................................................................................... 44
Tabla 3.5. Población de Lima Moderna por rangos de edad .................................................... 46
Tabla 3.6. Proyección de la población al 2018 ........................................................................ 46
Tabla 3.7. Suscriptores por rango de edad. .............................................................................. 47
Tabla 3.8. Mercado objetivo al 2018 ....................................................................................... 47
Tabla 3.9. Planes de Suscripción Diario El Comercio ............................................................. 60
Tabla 3.10. Tarifas de planes de suscripción ........................................................................... 63
Tabla 4.1. Dimensión del mercado .......................................................................................... 84
Tabla 4.2. Segmentación del Mercado ..................................................................................... 89
Tabla 6.1. Estrategia de segmentación ................................................................................... 102
Tabla 7.1.Plan de acciones de productos ............................................................................... 108
Tabla 7.2. Plan de acciones de precios................................................................................... 108
Tabla 7.3. Plan de acciones de distribución y ventas. ............................................................ 109
Tabla 7.4. Plan de acciones de comunicación ........................................................................ 110
Tabla 8.1. Cuadro de control .................................................................................................. 131
Tabla 8.2.Plan de Contingencia ............................................................................................. 132
Tabla 8.3. Estados de Resultados Proyectados ...................................................................... 134
Tabla 8.4. Flujo Anual ........................................................................................................... 135
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 2.1. Canvas Club de Suscriptores El Comercio .......................................................... 25
Gráfico 2.2. Estructura Organizacional ................................................................................... 26
Gráfico 2.3. Facturación anual suscripciones .......................................................................... 27
Gráfico 2.4. Ingresos por publicidad anual .............................................................................. 28
Gráfico 3.1. Proyección. Reporte de Inflación, Panorama actual y proyecciones
macroeconómicas ..................................................................................................................... 35
Gráfico 3.2. Empleo Equivalente según Condición de Informalidad ...................................... 37
Gráfico 3.3. El mercado nacional de periódicos ...................................................................... 42
Gráfico 3.4. Deserción del Club Suscriptores .......................................................................... 48
Gráfico 3.5. Lectoría de diarios de cobertura nacional 2016. .................................................. 51
Gráfico 3.6. Las cinco fuerzas de Porter – Club de Suscripciones .......................................... 58
Gráfico 3.7. Ciclo de vida – Club de Suscriptores ................................................................... 62
Gráfico 4.1. Suscriptores por diario ......................................................................................... 84
Gráfico 4.2. Comportamiento del lector con respecto a la tecnología ..................................... 85
Gráfico 4.3. Comportamiento del lector con respecto a internet ............................................. 86
Gráfico 4.4. Consumo de otros medios .................................................................................... 87
Gráfico 4.5. Consumo de otros medios .................................................................................... 87
Gráfico 6.1. Nivel Educativo ................................................................................................... 97
Gráfico 6.2. Mapa de posicionamiento del servicio de suscripción ......................................... 98
Gráfico 6.3. Mapa de posicionamiento de programas de lealtad. ............................................ 99
Gráfico 6.4. Matriz de Ansoff ................................................................................................ 100
Gráfico 6.5. Matriz de Mckinsey ........................................................................................... 100
Gráfico 6.6. Gestión de data para sostener un programa de fidelización. .............................. 104
Gráfico 7.1. Matriz de Priorización de Acciones ................................................................... 111
Gráfico 7.2. Proceso de venta de suscripción ........................................................................ 115
Gráfico 7.3. Proceso de activación del beneficio. .................................................................. 115
Gráfico 7.4. Medios de comunicación ................................................................................... 118
Gráfico 7.5. Medios digitales ................................................................................................. 121
Gráfico 7.6. Medios digitales. ................................................................................................ 122
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INTRODUCCIÓN
Desde hace unos años, a nivel global, la industria tradicional de diarios vive un proceso de
transición del material impreso al digital, debido a la irrupción de las nuevas tecnologías que
están cambiando el comportamiento de lectura (alta tendencia a lo digital) y transformando la
manera de hacer publicidad (base de la sostenibilidad del negocio), lo que afecta directamente
a su modelo de negocio.
En algunos casos, hay diarios que se están adaptando adecuadamente a las nuevas tendencias
y creando herramientas para la captación de publicidad, otros, simplemente han sucumbido
ante este embate tecnológico. En el caso de Perú, esta realidad no es ajena, es por ese motivo
que los diarios más importantes han empezado a desarrollar productos y servicios digitales para
adaptarse a estos cambios; sin embargo, hay un notorio interés de convivir lo tradicional con
lo digital, es decir, no hay intención aun de dejar de circular las ediciones impresas,
principalmente porque la publicidad digital si bien crece paulatinamente aun no representa un
porcentaje relevante en las ventas finales.
En el caso del diario El Comercio, el medio impreso más importante en nuestro país, también
apuesta por mantener la edición impresa vigente o, tener una transición lo más lenta posible.
En principio porque la publicidad representa un porcentaje alto de ingresos al diario, se estima
que más del 60% de las ventas totales. Segundo, porque El Comercio es un diario con más de
170 años, parte de la historia del país y este valor histórico le da a los accionistas y dueños un
posicionamiento social y político importante.
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Suscripciones
Según los últimos resultados, la suscripción es el canal más sólido de venta del diario impreso,
es en este escenario donde asume un rol protagónico para los objetivos de El Comercio: darle
vigencia y fortalecer las ventas del diario impreso.
Venta neta del diario El Comercio por canal – Planta Lima.
Fuente: Área de circulación
El gráfico muestra que el canal unitario (canillitas y quioscos) y establecimientos (centros
comerciales, grandes almacenes, grifos, etc.) muestran una tendencia a la baja, pero apreciamos
que las ventas en el canal suscripciones son sostenibles y con una ligera tendencia al alza.
Club de Suscriptores
Esta sostenibilidad de las suscripciones se consolida con el ingreso del Club de Suscriptores en
el año 2012.
El Club de Suscriptores representa el primer programa de lealtad del Grupo El Comercio.
Según Gustavo Juárez, responsable del Club de Suscriptores, uno de los principales desafíos
es generar mayor valor a la suscripción, lo que permitirá alcanzar uno de los objetivos
estratégicos de la organización y que representa el objetivo principal de nuestro plan de
marketing:
Incrementar el número de suscriptores.
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Programas de Lealtad
Para comprender el rol que cumple el Club de Suscriptores dentro del Grupo El Comercio, es
importante entender cómo se está desarrollando la industria de los programas de lealtad en el
Perú y su impacto en los consumidores, porque resulta interesante que uno de los grupos
empresariales más importantes del país apueste por la sostenibilidad de su principal activo en
un programa de lealtad, que basa su desarrollo y posicionamiento en estrategias de marketing
relacional.
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CAPÍTULO I
1. Generalidades
Este capítulo permitirá justificar el desarrollo de la presente tesis, para ello se investigará
y analizará la dinámica de la industria y/o sector en los que tiene presencia la suscripción,
pero, sobre todo, el comportamiento de los lectores (consumidores) inmersos en esta
coyuntura de lectura digital. Finalmente, se explica el rol que hoy cumple el programa de
beneficios (Club de Suscriptores) como herramienta de venta.
1.1. Antecedentes de la investigación
En los últimos años, la suscripción se ha consolidado como el canal de distribución
y venta más sostenible del diario El Comercio, superando a los canales Unitario y
Establecimientos. Esta sostenibilidad se da en parte gracias al aporte del Club de
Suscriptores (2012), el programa de lealtad del diario El Comercio, que fue creado
específicamente con el objetivo de enriquecer la propuesta de valor del servicio de
suscripción (los lectores ya no sólo reciben información de interés, sino que ahora
gozan de beneficios por esa lectura).
Sin embargo, el nacimiento de nuevos competidores (clubs de suscriptores de otros
diarios), el crecimiento de la lectura digital y las exigencias del nuevo consumidor,
obligan a rediseñar las estrategias del Club de Suscriptores para alcanzar los
objetivos planteados.
Creando antecedentes
Uno de los principales aportes y motivaciones de esta investigación es generar
antecedentes y material académico sobre la industria de la Suscripción en el Perú.
Actualmente, no se encuentran disponibles análisis ni estudios sobre este tema.
1.2. Determinación del problema u oportunidad
A pesar de que se hicieron los esfuerzos por cumplir la promesa de la suscripción
que involucra recibir el diario en la comodidad de la casa u oficina, generar ahorro
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y tener disponibles una serie de paquetes de acuerdo al hábito de lectura, no bastó
para reducir el nivel de desafiliaciones a este servicio. Es por este motivo que El
Comercio decide lanzar El Club de Suscriptores, para fidelizar a sus clientes y así
establecer un compromiso con ellos.
Ahora, si bien en un inicio el Club de Suscriptores significó un punto de quiebre para
el incremento y sostenibilidad de las suscripciones, en los últimos tiempos, la
suscripción de nuevos miembros se ha desacelerado y, por el contrario, la deserción
sigue siendo un riesgo para el negocio.
A pesar de este escenario, el Club de Suscriptores se sigue manteniendo como el
principal canal de venta del diario impreso y, debería ser, en el corto plazo, la
principal estrategia de sostenibilidad del diario.
Entonces, al perder el carácter de novedoso y sumando otros factores sociales y
económicos que lo han llevado a esta situación vulnerable, el Club de Suscriptores
debe apostar por mejorar sus beneficios, el consumidor de hace cinco años (fecha en
que empezó a operar el Club) es más exigente y, además, cuenta con programas de
lealtad de otras industrias, lo que genera una competencia indirecta para el Club.
Otro aspecto fundamental y que guarda relación con lo expresado, es el resultado de
la investigación primaria, según este estudio:
La competencia podría impactar en el posicionamiento del Club de
Suscriptores.
El crecimiento de la lectura de medios digitales desacelera el interés del diario
impreso.
Un número importante de los suscriptores sienten que los beneficios del Club
están perdiendo el carácter de exclusivo.
Los reclamos relacionados al servicio de entrega del diario impreso se
presentan con mayor frecuencia, hecho que impacta con la propuesta
directamente en la suscripción.
Es en este escenario donde nace el reto de mejorar la propuesta de valor y el
posicionamiento del Club de Suscriptores del diario El Comercio para retener a sus
afiliados, que éstos refieran las experiencias adquiridas a otras personas y que haya
nuevas suscripciones, objetivos a los que apunta el Plan de Marketing de la presente
tesis.
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1.3. Justificación del Proyecto
Hoy en día, cada vez más las gerencias de marketing y de desarrollo de nuevos
negocios apuestan por los programas de lealtad como una forma de establecer
relaciones de largo plazo con sus clientes, según afirma Gustavo Juárez, responsable
del Club de Suscriptores de El Comercio. Es decir, generar valor a través del
marketing relacional es una tendencia que se presenta como la alternativa más
adecuada. “Como respuesta al entorno cada vez más turbulento, competitivo y
exigente, tanto del mercado como en tecnología, la orientación al mercado y el
marketing relacional convergen en la estrategia de negocio basada en la gestión de
relaciones con clientes” destaca Valenzuela. (Customer Relationship Management,
CRM).
Valenzuela, L., García, J. y Blasco, M. (2006). Orientación del marketing hacia la
gestión orientada al cliente. Theoria, 15(2), 99 – 105.
Así lo entienden también diarios como Gestión y La República que acaban de lanzar
sus programas de lealtad, de esta manera El Club de Suscriptores deja de ser el único
programa de lealtad en la industria de los medios impresos, lo que obliga a
reformular la estrategia de posicionamiento.
1.4. Objetivos generales y específicos
Objetivo General
Aumentar la cantidad de suscriptores en 10% al cierre del 2018.
Objetivos específicos
Disminuir la cantidad de desertores en 20% al cierre del 2018.
Aumentar la penetración de la base en un 60% al cierre del 2018.
Aumentar el índice de aprobación de los beneficios a 50% al cierre de 2018.
Incrementar la captación de suscriptores en 3,36% al cierre de 2018.
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1.5. Alcances y limitaciones
Alcances
Se diseñará un plan de marketing exclusivo para el Club de Suscriptores del diario
El Comercio. Los miembros del Club se localizan -preferentemente- en Lima
Moderna. El plan de marketing en mención deberá integrarse al plan de marketing
del propio Grupo.
Limitaciones
No se cuenta con acceso a estudios cualitativos que puedan sustentar diversos
supuestos establecidos por la gerencia de negocio y por los autores de la
investigación.
Tampoco se puede obtener información de otros programas de beneficios que nos
permitan tener un mejor análisis de la industria.
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CAPÍTULO II
2. La Empresa
Este capítulo permite conocer a uno de los diarios más antiguos y sólidos de la región,
hablar del diario El Comercio es hablar de la historia de la prensa en el Perú, se fundó en
1839 sólo 18 años después de la Independencia del país.
2.1. Antecedentes de la empresa
Por más de 170 años, la empresa periodística El Comercio no tuvo problemas para
el posicionamiento y venta de su diario emblema, su homónimo, El Comercio.
Siempre supo adaptarse a los cambios y tendencias del mercado, a las necesidades
de sus lectores e inclusive a los vaivenes políticos y económicos que por décadas
sucumbió a nuestro país, como la dictadura militar y los gobiernos corruptos.
Siempre se ha constituido como un medio de comunicación de reconocido prestigio,
que por décadas brindó a los dueños y socios estatus político, social y económico.
El Comercio es uno de los diarios que más ha evolucionado en cuanto al marketing,
siempre se ha caracterizado por invertir en innovar: contenido, diseño, promoción,
publicidad y la distribución, siempre ha sido un referente en cuanto a gestión
empresarial para esta industria.
“El Comercio llena todas las necesidades de Lima; registra el movimiento mercantil
de la población, inserta toda clase de anuncios, da noticias del extranjero, franquea
sus columnas a los escritores políticos y, sobre todo, tiene una florida y variada
sección de asuntos personales”, destaca el literato Manuel Atanasio Fuentes en 1867.
Varillas, A. (2008), “El Periodismo en la Historia del Perú”, Lima, Perú, Universidad
San Martín de Porres.
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Portadas que grafican la evolución de El Comercio
Se ha seleccionado tres portadas que evidencian cómo El Comercio ha ido
cambiando constantemente para mantener su vigencia y liderazgo, pudiendo
apreciarse los diseños, el manejo de la publicidad y el estilo de la redacción.
Portada de El Comercio año 1839. Sus
primeras ediciones eran esencialmente
de información comercial.
Portada de El Comercio año 1979.
Información netamente periodística.
Portada de El Comercio año 2016. El
diario se adapta a las necesidades de
sus lectores. De lunes a viernes
publica en el formato berlinés
(formato más maniobrable), sábado y
domingo continúa con el formato
tradicional (más grande para una
lectura en casa).
23
Sin embargo, el desarrollo tecnológico, sobre todo, en el campo de las TICS
(Tecnología de la Información y Comunicación) como el internet, ha creado un
escenario inesperado para el periodismo, donde lo tradicional va cediendo paso a lo
digital.
El ciberperiodismo, las redes sociales, el uso masivo de los smartphones, el acceso
creciente al internet y la natural aceptación de las nuevas generaciones a la lectura
digital, han golpeado a los diarios tradicionales en sus dos principales fuentes de
ingresos: venta del diario físico y la venta de publicidad. Escenario que se está dando
a nivel mundial, inclusive diarios como el Washington Post y el The New York
Times ya han anunciado el proceso de transición del papel al byte. En este cambio
vertiginoso también se encuentra El Comercio.
Pero, a diferencia de los otros diarios de la región y del mundo, El Comercio ha
decidido que el tránsito del impreso al digital sea un proceso delicado y paulatino,
no hay intención aun de desprenderse del papel, de más de 170 años de historia. El
Comercio buscará darle vigencia al diario hasta cuando el mercado se lo permita.
Es en este escenario que nace el área de Suscripciones de El Comercio, como un
nuevo modelo de negocio que busca acercar el diario a los lectores. Se identificó una
necesidad en el mercado y se creó este servicio que despuntó a El Comercio de los
otros diarios locales.
Con el servicio de suscripción, que adopta los conceptos del marketing relacional,
empieza a desarrollar una política de beneficios para sus lectores, es decir, ofrecer
más que contenidos por la compra de un ejemplar. Es por ello, que Suscripciones
ofrecía un trato preferencial y exclusivo de entrega del diario a domicilio, a primera
hora y en el lugar que el cliente disponga. De esta manera, El Comercio se aseguraba
una venta fija de diarios y fortalecía la relación con sus lectores, como también
sustenta la inversión publicitaria de los anunciantes al ofrecer una cantidad
determinada de lectores.
Retos de El Comercio
A pesar de este esfuerzo, en el año 2013 se registró una caída de 148 anunciantes en
comparación al 2012, una caída progresiva que se registró desde el año 2010, en
parte por la migración, aun pequeña, de las empresas a la publicidad en medios
digitales, pero que se está consolidando en una tendencia. Hasta hace pocas
24
décadas, el presupuesto publicitario se distribuía solo en tres plataformas principales:
televisión, radio y medios impresos.
Esta salida permanente de anunciantes motivó a El Comercio a innovar y mejorar en
su oferta de calidad de servicio y lanzó una nueva estrategia cuya propuesta de valor
era: lograr que sus lectores vivan nuevas experiencias, que se sientan parte de una
familia, que obtengan grandes beneficios y se sientan exclusivos, y todo gracias a la
suscripción del diario. Para cumplir con estos objetivos El Comercio lanzó su primer
programa de lealtad, denominado Club de Suscriptores, pionero además en el sector
de la prensa del país.
El Club de Suscriptores
La aparición del Club tuvo un impacto positivo, la suscripción creció y se estabilizó,
supieron capitalizar la etapa de novedad en un ambiente de baja competencia, sin
embargo, tras cinco años desde su lanzamiento, la industria de los programas de
lealtad ha cambiado, así mismo, los hábitos de consumo también se han modificado.
Respecto a la competencia, el Club era el único programa de lealtad de un medio
periodístico, hoy, el diario Gestión, parte del mismo grupo editorial, también ha
lanzado su propio Club de Suscriptores, pero también merece mención el diario La
República, que por muchos años fue la competencia directa de El Comercio y que
recientemente está ofreciendo beneficios adicionales por la suscripción.
Por otro lado, alianzas entre banca, aerolíneas o telefonías están generando
beneficios muy atractivos que compiten indirectamente con el Club de Suscriptores,
afectando a uno de sus segmentos más relevantes, personas entre 35 y 44 años.
Modelo de Negocio
Para entender el modelo de negocio del Club de Suscriptores se aplicó la
metodología Canvas que permite un análisis de su situación actual.
25
Gráfico 2.1. Canvas Club de Suscriptores El Comercio
Fuente: Elaboración propia
Establecimientos proveedores de beneficios (asociados)
Como se expresa en el canvas, los establecimientos son aliados estratégicos
fundamentales para la subsistencia del Club; es por ese motivo que como parte de la
estrategia se busca tener reciprocidad en la obtención del valor tanto para el servicio
de suscripción como para ellos. El establecimiento ofrece una serie de descuentos y
beneficios para suscriptores y a cambio, El Club les brinda la oportunidad de mejorar
su posicionamiento a través de la exposición de su marca en las diversas plataformas
de comunicación del Grupo El Comercio.
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2.2. Estructura Organizacional
Como se observa en el siguiente gráfico, El Club de Suscriptores se articula a áreas
estratégicas del Comercio.
Gráfico 2.2. Estructura Organizacional
Fuente: Elaboración propia.
Esta estructura organizacional muestra que las acciones estratégicas del área de
Suscripciones son dependientes e impactan en los objetivos estratégicos de la
empresa. Parte de esta tesis es revelar al diario El Comercio que la orientación de
darle mayor valor a la Suscripción a través del Club, es fundamental para la
subsistencia del diario y que por lo tanto se debe incrementar la inversión en
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marketing y en el programa de beneficios. Se debe entender que, en el corto plazo,
el Club de Suscripciones se constituirá en la principal herramienta de marketing del
diario.
2.3. Situación de mercado y financiera actual de la empresa
Ingresos Empresa Editora El Comercio
En el siguiente cuadro se observará la participación de la Suscripción en las ventas
totales del diario El Comercio durante los últimos cinco años. Esta mirada más
amplia nos permitirá comprender cómo han evolucionado los ingresos tras la puesta
en marcha del Club de Suscriptores.
Gráfico 2.3. Facturación anual suscripciones
Fuente: Empresa Editora El Comercio
Año del Club
Cabe destacar que en el 2012 (año de creación del club) se registró un crecimiento
en los ingresos, pero debido a la desaceleración económica, El Comercio implementó
la política de restringir los descuentos.
Recién a finales del 2014, se apertura el precio promocional de S/ 29 para la fuerza
de venta presencial, además se incrementó el número de personal que pasó de 9 a
13 ejecutivos, como consecuencia de estas acciones incrementó el número de
28
suscriptores en los años siguientes, obteniendo en el 2016, ingresos por encima de
los 30 millones de soles.
2016
En el 2016, las ventas totales de ejemplares de todos los diarios que integran El
Grupo El Comercio, alcanzaron casi 302 millones de soles (Comercio, Perú 21,
Trome, etc.) muy por encima a los 283 millones de soles que se registraron el 2015.
De este total (302 millones), el diario El Comercio aportó 54 millones de soles que
se estructura de la siguiente manera:
54.3% (30.9 millones) provenientes de la suscripción.
42.1% (23 millones) provenientes de la venta unitaria.
Gráfico 2.4. Ingresos por publicidad anual
Fuente: Empresa Editora El Comercio.
29
Situación Financiera
Los siguientes estados financieros están basados en los resultados de todo el grupo
el Comercio (ver anexo 1), información que se utilizará como referencia para evaluar
las variables importantes del negocio (liquidez, solvencia y rentabilidad) que
impactan directamente en las acciones del Club de Suscriptores.
Tabla 2.1. Liquidez, solvencia y rentabilidad
Fuente: Elaboración propia
Indicador 2016 2015 2014
Endeudamiento patrimonial 0,81 0,87 0,82
Endeudamiento a corto plazo 0,48 0,45 0,39
Endeudamiento a largo plazo 0,33 0,42 0,42
Liquidez Corriente 1,01 1,17 1,21
Prueba Acida 0,86 0,99 0,98
Rentabilidad Bruta 0,4039 0,4289 0,4817
Rentabilidad Neta 0,0847 0,0828 0,1411
Rentabilidad Sobre el Patrimonio
(ROE)
0,0889
0,0878
0,1570
30
Es importante mencionar que el siguiente estudio está basado en los estados
financieros de Empresa Editora El Comercio, con sus respectivas unidades de
negocio tales como prensa, educación, entretenimiento, entre otros.
A partir de la actual situación financiera de la Empresa Editora El Comercio se puede
concluir que existen ratios interesantes, tal es el caso de la solvencia de la empresa,
que en el endeudamiento patrimonial ha disminuido a 0,81 en el 2016 en
comparación al año 2015 (0,87). Esto se debe principalmente al aumento del
patrimonio gracias a “Los Resultados Acumulados” del periodo. Como resultado de
esta gestión, se puede observar que el endeudamiento a largo plazo disminuyó con
respecto al 2015 y 2014 (0,42 y 0,42 respectivamente); no obstante, el
endeudamiento a corto plazo aumentó con respecto a los años anteriores debido a un
incremento en las cuentas de obligaciones financieras y cuentas por pagar
comerciales.
En cuanto a los índices de Liquidez, estos disminuyeron de 1,17 soles de cobranza
en el 2015 a 1,01 soles en el 2016. En cuanto a la prueba ácida, donde debemos
eliminar las existencias, también se registró una contracción con respecto al 2015,
alcanzando un ratio del 0,86 (0,99 en el 2015). Existe una oportunidad de mejora en
el tratamiento de la liquidez, especialmente si se tiene pensado hacer inversiones de
mediano y largo plazo.
Con los índices de Rentabilidad, si bien hubo un leve aumento con respecto al 2015,
estuvieron muy lejos de lo que se obtuvo en el cierre del año 2014. La rentabilidad
bruta (utilidad bruta contra las ventas) disminuyó en el 2016 con respecto al 2015,
de 42,89% a 40,39%, esto se debe a un aumento en el costo de venta en el 2016.
Con respecto a la rentabilidad neta, se registró un aumento de 8,47% en el 2016 con
respecto al 8,28% obtenido en el 2015 (en el 2014 la rentabilidad neta fue del
14,11%), debido a un aumento en los gastos operativos del 2015. En lo referente a
la rentabilidad sobre el patrimonio (ROE), aumentó a 8.47% con respecto al 2015
(8,28%), esto se debe al incremento de los resultados acumulados.
2.4. Misión, visión y valores de la empresa
La marcha empresarial y el desarrollo de las estrategias para el logro de objetivos
tienen su base en la descripción de la Misión, Visión y Valores empresariales, de tal
forma que puedan servir de guía para sus operaciones.
31
2.4.1. Misión.
Brindar servicios de gran valor y soluciones integrales a los suscriptores
contribuyendo así al logro de los objetivos comerciales.
2.4.2. Visión.
Ser referente del Grupo El Comercio y aliado estratégico de los clientes; con
la capacidad de generar nuevos ingresos; brindando un servicio multicanal
de excelencia y soluciones integrales mediante la innovación continua de
procesos y tecnología.
2.4.3. Valores de la empresa.
Compromiso con suscriptores y clientes.
Proactividad e innovación.
Vocación de servicio.
Búsqueda de la excelencia.
32
CAPÍTULO III
3. Análisis de la situación de la empresa
En el presente epígrafe se analizarán los principales aspectos externos e internos que
condicionan la industria de las suscripciones de diarios, así mismo se identificarán las
oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas de la Suscripción de El Comercio.
Al ser el Club de Suscriptores el primer programa de lealtad de un diario impreso, también
se analizará esta industria.
3.1. Análisis Externo
Este análisis intenta describir el comportamiento del mercado, la industria, la
competencia y los factores que determinarán el posicionamiento de la suscripción de
El Comercio.
3.1.1. Entorno.
Para analizar el entorno se utilizará el instrumento PESTEL, que permitirá
tener una mirada integral de los diversos escenarios que impactan la
Suscripción de El Comercio.
Dimensión Política y Legal
16 años de estabilidad democrática y económica
En el año 2000, con la caída del gobierno de Alberto Fujimori, se inició un
proceso de democratización de las instituciones que cuatro presidentes han
sabido respetar. Esta situación de estabilidad, nueva para el Perú, ha tenido
un impacto positivo en el desarrollo socioeconómico del país. Según señala
el exministro de Comercio Exterior, Alfredo Ferrero, “El Perú ha gozado en
las últimas dos décadas de un periodo de estabilidad democrática y
económica. Esto ha permitido que nuestra economía se haya manejado con
precaución y racionabilidad, con sus alzas y bajas, con promoción de la
33
inversión, con apertura comercial (17 TLC lo avalan) y con estabilidad
macroeconómica”
Ferrero, A. (2015, 17 de agosto). Estabilidad política y económica en el
Perú. Semana Económica. Recuperado de
http://www.americaeconomia.com/economia-
mercados/comercio/estabilidad-politica-y-economica-en-peru.
Política de libre mercado
En su última participación en el Foro de Cooperación Asia Pacífico (APEC),
el presidente Pedro Pablo Kuczynski reafirmó su política de libre mercado y,
por el contrario, criticó las tendencias proteccionistas. EFE (2016, 19 de
noviembre). Kuczynski: APEC debe dar un mensaje contundente en
favor del libre mercado. Pulso. Recuperado de:
http://www.pulso.cl/actualidad-politica/kuczynski-apec-debe-dar-un-
mensaje-contundente-en-favor-del-libre-mercado/.
Es importante para la industria en general, sobre todo, a la industria de
medios de comunicación, que no haya intervención proteccionista o
nacionalista del Estado en los mercados. Esta postura permitirá que las
empresas tengan la tranquilidad de invertir e innovar en nuestro país.
Marco legal para el consumidor
En principio, en Perú aún no se trabaja una ley exclusiva para normar a la
industria de las Suscripciones ni a los programas de fidelidad o lealtad, lo que
sí está legislado son normas en defensa del consumidor o usuario, que tienen
al Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la
Propiedad Intelectual (INDECOPI) como su principal ente regulador.
INDECOPI tiene como una de sus funciones la promoción del mercado y la
protección de los derechos de los consumidores, punto que compete para esta
investigación, porque en esencia, un suscriptor es un usuario, un consumidor.
Para este fin, INDECOPI estableció el Código de Protección y Defensa del
Consumidor (Ley N° 29571), que es un conjunto de disposiciones que vigilan
la relación consumidor – proveedor. Gracias a este Código ningún club de
suscriptores podrá falsear o mentir en sus ofertas.
34
Ley que regula las bases de datos
Uno de los principales activos que le brinda la suscripción al diario El
Comercio es la base de datos. Esta valiosa información que detalla el perfil
de su consumidor, sus intereses y comportamiento, se podría capitalizar como
una herramienta potente de marketing.
Pero esta captación y manejo de información está regulada en la Ley N°
29733, Ley de Protección de Datos Personales, así como en el Decreto
Supremo N° 003-2013-JUS, por el que se aprueba su reglamento. Esta ley
obliga al Grupo El Comercio a informar a los usuarios de los sitios web y
aplicaciones que su información será incorporada a los bancos de datos de
titularidad del Grupo El Comercio, tanto para fines comerciales como
administrativos, pero siempre salvaguardando la confidencialidad de datos.
Dimensión Económica
A inicios del año, el Banco Central de Reserva del Perú proyectaba un
crecimiento del PBI en el 2017 y 2018 en 4.6% y 4.2%, respectivamente,
debido al crecimiento de los sectores primarios como la minería, la mejora
en el sector construcción (proyectos de infraestructura) y la recuperación de
la inversión privada.
En el siguiente cuadro se aprecia la tendencia y proyección del crecimiento
de PBI en cifras muy expectantes.
35
Gráfico 3.1. Proyección. Reporte de Inflación, Panorama actual y
proyecciones macroeconómicas
Fuente: BCRP.
Sin embargo, hay dos hechos que han cambiado drásticamente ese panorama
auspicioso. Primero, el destape de corrupción de la empresa brasileña
Odebrecht que involucra a tres expresidentes del Perú y a otros expresidentes
de la región. Esta denuncia ha tenido como efecto la paralización de grandes
obras de infraestructura, hecho que afecta a miles de trabajadores, sobre todo
los aledaños al proyecto.
Segundo, la destrucción que dejó el paso del Fenómeno El Niño Costero que,
según algunos analistas, la reconstrucción del país demandará más de 7 mil
millones de dólares.
Mariluz, O. (27 de marzo del 2017). Maximixe: reconstrucción costaría más
de US$7,000 millones, tras "El Niño". RPP Noticias. Recuperado de
http://rpp.pe/economia/economia/maximixe-reconstruccion-costaria-mas-
de-us7000-millones-tras-el-nino-noticia-1039781.
Estos dos factores tendrán un impacto directo en las proyecciones de
crecimiento del PBI del país, pasando de 4.3% a 3%, según las últimas
estimaciones del Ministerio de Economía y Finanzas del Perú.
Por su parte, el Banco Central de Reservas del Perú, también redujo el
estimado de crecimiento de otros sectores como agropecuario de 2.8% a 2.5%
por efecto del llamado “Niño Costero”. Un panorama similar se espera para
el sector Pesca, cuya proyección cae de 34.7% a 13.5%. También reduce los
estimados previsto de Minería e Hidrocarburos de 7.4% a 6.9%; de
Manufactura de 3.5% a 2.2% y de Construcción de 3.8% a 1.8%.
36
A pesar de esta coyuntura, aun se espera la apertura de 16 nuevos centros
comerciales en el país que demandará una inversión total superior a los 697
millones de dólares, según anunció la Cámara de Comercio de Lima (16 de
marzo del 2016). Se invertirá US$697 mlls. en 16 nuevos centros
comerciales. El Comercio. Recuperado de
http://elcomercio.pe/economia/peru/ccl-se-invertira-us697-mlls-16-nuevos-
centros-comerciales-noticia-1886814.
Por la proyección expuesta, el sector Comercio crecería gracias a la
sostenibilidad del consumo interno, concentrado principalmente en el retail
(supermercados, homecenters, boutiques, tiendas por departamento, etc.).
Este sector que es aliado directo del Club de Suscriptores de El Comercio,
porque engloba a las principales marcas o empresas de servicios y productos
que consumen los suscriptores. Cuantas más marcas de reconocida
trayectoria ingresen al mercado, mayor será la oportunidad de establecer
alianzas estratégicas para el Club.
Tabla 3.1. Proyección de la construcción de centros comerciales al 2018.
Fuente: Apoyo, Colliers International, América Retail, Perú Retail.
37
Tareas pendientes
Finalmente, la reducción de la informalidad es uno de los principales retos de
este gobierno. La informalidad es un problema transversal a diversos sectores
económicos e industriales, se estima que más del 60% de las empresas son
informales y dan trabajo a más del 70% de los trabajadores del Perú, según
el Instituto Nacional de Estadísticas e Informática.
Tramontana, R. (2015, 6 de febrero). INEI: Informalidad afecta al 75% de la
PEA. Perú 21. Recuperado de http://peru21.pe/economia/inei- informalidad-
afecta-al-75-pea-2211258
Al respecto, el gobierno lanzó una serie de paquetes tributarios para
incentivar a las pequeñas empresas a optar por la formalidad, porque la
informalidad afecta el empleo, el consumo interno, genera competencia
desleal y ahuyenta las inversiones extranjeras, etc.
Gráfico 3.2. Empleo Equivalente según Condición de Informalidad
Fuente: Diario El Comercio.
El gráfico hace evidente el problema del empleo informal en el país que, en
el caso de los jóvenes, los priva de un seguro de salud, pensión de jubilación,
ahorro por desempleo, pero además, quedan fuera del sistema bancario y se
les dificulta -por ejemplo- acceder a tarjetas de crédito o créditos
hipotecarios. Esta informalidad afecta a potenciales suscriptores del Club El
Comercio.
38
Dimensión Socio Cultural
En los últimos años se ha registrado un crecimiento sostenible del segmento
socioeconómico B pasando de un 15% en el 2013 a un 19% en el 2015 sólo
en la capital. A nivel provincias el crecimiento es más lento, donde sólo se
ha registrado un crecimiento de tres puntos porcentuales, de 5% a 8%. Dato
importante porque parte del target de este estudio está conformado por el
NSE B.
(2015, 26 de agosto) Arellano Marketing: Poder adquisitivo de la clase media
creció. Perú 21. Recuperado de: http://peru21.pe/economia/arellano-
marketing-crece-poder-adquisitivo-clase-media-2226107
Otro aspecto a resaltar dentro de la dimensión socio cultural es que, por
primera vez en el país, hay más trabajadores dependientes que
independientes, dato de alto interés para el Club teniendo en cuenta que esta
es una de las características que presenta su público objetivo (trabajadores
dependientes), según destacó Gustavo Juárez, encargado del Club de
Suscriptores, en la entrevista a profundidad que se realizó como parte de esta
investigación.
Por otro lado, la reciente “Encuesta Global sobre Confianza del Consumidor
– tercer trimestre 2016” de Nielsen, realizada en 63 países vía online y que
indaga por las percepciones del consumidor, sus preocupaciones e
intenciones de compra, señala que la confianza del consumidor peruano sigue
en ascenso y se destaca como la mejor de Latinoamérica, impulsada por una
percepción de mejora en las finanzas personales y las posibilidades de
encontrar trabajo. El 64% de los peruanos participantes cree que su economía
personal será buena o excelente en los próximos 12 meses y al menos 53%
pronostica buenas perspectivas laborales en el próximo año.
Datos que serán importantes para el Club de Suscriptores porque la sensación
de mejora económica impulsa al peruano a invertir más en segmentos como
el de entretenimiento, teniendo en cuenta que el 29% de peruanos invierte sus
ingresos extras en entretenimiento fuera del hogar, según Nielsen. Así, el
73% de los peruanos va a los restaurantes cuando busca divertirse, sólo el
22% visita los cines y un 15% las discotecas, según el Estudio Nacional del
Consumidor Peruano 2015 de Arellano Marketing. Información que se
vuelve relevante porque coincide con el tipo de beneficios que brinda el Club.
39
Aguirre, A. (2015). Entretenerse para siete de cada diez peruanos es acudir
a restaurantes. Arellano Marketing. Recuperado de:
http://www.arellanomarketing.com/inicio/entretenerse-para-siete-de-cada-
diez-peruanos-es-acudir-a-los-restaurantes/
De acuerdo al estudio de Nielsen (2016), los programas de lealtad se han
institucionalizado con el paso del tiempo convirtiéndose hoy en día en un
aspecto que definitivamente es clave a la hora de ganar un shopper.
Tendencia a lo digital
Según un informe elaborado por Kantar Media Research, empresa dedicada
a la investigación y seguimiento de marketing y medios, de una muestra de
707 ejecutivos(as) limeños, los jóvenes menores de 35 años tienen una mayor
propensión a leer diarios y revistas online. Así, el género masculino lideró la
lectoría de diarios especializados, mientras que las mujeres prefieren más los
diarios que abordan temas generales. El estudio señala que hay una tendencia
favorable a lo digital.
En una entrevista con el diario Gestión (2014), la representante de la
SEPP señaló que el Perú experimenta una revolución digital en los diarios,
pero hay un mercado que todavía falta explotar. “El Perú está atrasado en 10
años respecto a los demás países del mundo en medios digitales. Es evidente
que en los medios de comunicación ya no se puede hablar sólo del medio
impreso”, concluyó.
En general, el tránsito de la lectura tradicional a la digital va en distintas
velocidades según el segmento a analizar. En los sectores populares aun la
lectura impresa es potente, mientras que en los sectores especializados y con
mayor acceso a la tecnología ya hay un mayor uso de los medios digitales.
Dimensión Tecnológica
Las empresas y las personas se encuentran inmersas en un mundo
digitalizado. Hablar de internet no se reduce únicamente a un computador, en
realidad hay una serie de herramientas que son parte del día a día y que, en
su mayoría, facilitan el desarrollo de actividades. Por ejemplo, vemos que los
dispositivos móviles se han convertido en parte fundamental de la
40
vida cotidiana, y no precisamente para realizar llamadas, hoy vale mucho más
un celular que permita al internauta navegar en un sinfín de páginas y
aplicativos. Esto lo corrobora un estudio realizado por Market Monitor de
Counterpoint Research, que muestra el crecimiento del uso de dispositivos
móviles al 2016 (21%) alcanzando una penetración del 70% del mercado. De
acuerdo al informe en mención, el 90% del tiempo que se emplea en la
utilización de un Smartphone es dedicado a un aplicativo.
Smartphones alcanzan el 70% de penetración en el mercado peruano. 2016,
23 de agosto). La República. Recuperado de:
http://larepublica.pe/impresa/economia/796499-smartphones-alcanzan-el-
70-de-penetracion-en-el-mercado-peruano
A la ola digital se le suma una variada oferta de soluciones tecnológicas que
permiten conocer al detalle a los consumidores. Se habla de Big Data, Data
Minning y otras herramientas que permiten almacenar, analizar y utilizar la
cantidad interminable de información de forma estratégica. Datos, del cual
podemos obtener un entendimiento absoluto de los consumidores,
adelantarnos a tendencias, segmentar las audiencias o diseñar procesos.
De la Piedra, A. (2015, 25 de junio). Big Data: Información es poder. Sema
Económica. http://semanaeconomica.com/article/entre-parentesis/ciencia-y-
tecnologia/161578-big-data-informacion-es-poder/
Big data y el conocimiento del consumidor
El marketing tiene dos retos hoy en día: entender el comportamiento de su
consumidor y afrontar el vertiginoso ritmo de la industria. Para ello, tiene
como aliada a la tecnología, quien permite la posibilidad del ordenamiento,
manejo y análisis de la vasta información para una verdadera toma de
decisiones.
Al respecto, un artículo del diario Gestión revela datos relevantes sobre la
necesidad de la Big Data: “Hoy, es necesario entender los datos, tanto los
demográficos, historiales, encuestas (datos brutos) o los psicográficos, de
medios sociales, productos y servicios (datos inteligentes). Unos y otros,
datos útiles que nos revelan el ADN del cliente. Las empresas que usan data
buscan no solo un beneficio analítico de la información sino tener valores
adicionales tales como contextualización en tiempo real, estrategias de
41
venta cruzada, una mejor gestión en la administración de los recursos
económicos en la que se invierta menos y se obtenga mayor ROI, un
conocimiento especializado para conseguir una personalización real del
mensaje”.
Gestión (2016, 1 de mayo). Marketing en la era del Big Data: de los sentidos
a los datos. Diario Gestión. Recuperado de:
http://gestion.pe/tecnologia/marketing-era-big-data-sentidos-datos-2159784
En el caso de la industria de las suscripciones a diarios, uno de los retos más
relevantes es entender el comportamiento de su consumidor para evitar la
deserción a este servicio; para ello una de las herramientas más efectivas es
la implementación de un programa de lealtad, que ejecutado a través de un
sistema de CRM (Customer Relationship Management) puede mejorar el
análisis de sus clientes, los servicios ofrecidos, sus retornos de inversión y
predecir sus comportamientos.
Marketing de precisión
Desarrollar acciones que generen lealtad con el cliente no es nuevo ni
reciente, lo que buscan los programas de lealtad hoy en día es optimizar la
vasta información que reciben de sus consumidores para desarrollar
beneficios precisos o, dicho técnicamente, desarrollar el marketing de
precisión gracias a herramientas como el CRM. “Sucede que la información
en tiempos de marketing casi personalizado es vital y las bases de datos,
internet e innovaciones, como la geolocalización, son hoy herramientas
fundamentales que han cambiado el modelo de atención a clientes Premium”,
según Rafael Hernández, director de planeamiento estratégico de Publicidad
Causa.
El especialista en marketing y publicidad, en una entrevista brindada a
América Economía destaca que hoy las empresas pueden saber en tiempo
real los gustos y hábitos de estos clientes y poder sorprenderlos.
En ese sentido, una de las tareas prioritarias en esta industria es fortalecer sus
herramientas tecnológicas, innovar sus procesos de gestión de datos y contar
con especialistas que permitan un mejor análisis de sus bases de datos y así
tener una comprensión más detallada y precisa del comportamiento de su
42
consumidor.
3.1.2. Sector
Al ser el Club de Suscriptores el programa de fidelización del diario El
Comercio la presente tesis analizará al sector de la Prensa Escrita, que incluye
a los diarios del país. En el Perú, este sector está liderado, históricamente, por
grupos familiares, tanto en Lima como en provincia, como por ejemplo los
Miro Quesada (Grupo El Comercio), Mohme (Grupo La República), Agois
Banchero (Grupo Epensa, hoy comprados por El Comercio), Cerro (La
Industria), etc.
Uno de los últimos hechos más relevantes en el sector aconteció en el año
2013 cuando el Grupo El Comercio adquiere el total de las acciones de
Epensa configurando un nuevo escenario en el posicionamiento de los
diarios.
Gráfico 3.3. El mercado nacional de periódicos
Fuente: Diario La República
3.1.3. Mercado
El mercado que comprende la presente tesis comprende Lima Moderna. Esta
definición de mercado se da porque cerca del 70% de los suscriptores
pertenecen a este ámbito geográfico, como se aprecia en la siguiente tabla.
43
Tabla 3.2. Segmentación de Suscripciones El Comercio
Fuente: El Comercio.
Generalidades:
Como dato importante, Lima Metropolitana tiene 9 millones 989 mil
habitantes. A través del boletín Especial Nº 22 de la Dirección Técnica de
Demografía e Indicadores Sociales del Instituto Nacional de Estadística e
Informática, se ha definido los datos de los NSE de los 13 distritos
comprendidos en Lima Moderna al 2016.
Tabla 3.3. Distribución de los NSE por distrito.
(Expresado en porcentaje)
Distrito NSE
A B C D E
Barranco 0,50% 41,50% 54,00% 4,00%
Chorrillos 4,80% 22,10% 40,10% 24,60% 8,50%
Jesús Maria 1,80% 74,90% 17,30% 5,40% 0,60%
La Molina 43,10% 42,10% 11,00% 3,50% 0,60%
Lince 3,30% 63,00% 33,30% 0,40%
Magdalena 19,60% 62,70% 17,30% 0,40%
Pueblo Libre 0,50% 75,40% 20,60% 3,00% 0,50%
Miraflores 33,20% 60,70% 6,00%
San Borja 41,30% 56,00% 2,40% 0,30%
San Miguel 0,50% 77,40% 18,60% 2,70% 0,80%
San Isidro 62,50% 36,30% 1,20%
Surco 36,00% 43,10% 9,10% 2,40% 2,40%
Surquillo 0,60% 53,60% 42,20% 3,00% 0,60%
Segmentación El Comercio
Callao 3,55%
Lima Centro 6,42%
Lima Este 5,79%
Lima Moderna 68,32%
Lima Norte 7,03%
Lima Sur 5,45%
Provincia 2,94%
Otros 0,51%
44
Se toma la información del boletín 22 hasta el año 2015, ya que es la
información actualizada; con esto se estimarán los años 2016, 2017 y 2018
mediante el método de Regresión Lineal Simple.
Fuente: INEI- Boletín Especial Nº 22.
Tabla 3.4. Proyección de variables
X Y XY X²
2000 1 1.431.722 1.431.722 1
2001 2 1.446.803 2.893.606 4
2002 3 1.461.073 4.383.219 9
2003 4 1.474.148 5.896.592 16
2004 5 1.486.426 7.432.130 25
2005 6 1.498.520 8.991.120 36
2006 7 1.509.767 10.568.369 49
2007 8 1.520.182 12.161.456 64
2008 9 1.528.592 13.757.328 81
2009 10 1.537.043 15.370.430 100
2010 11 1.548.096 17.029.056 121
2011 12 1.559.139 18.709.668 144
2012 13 1.569.152 20.398.976 169
2013 14 1.580.838 22.131.732 196
2014 15 1.591.474 23.872.110 225
2015 16 1.600.939 25.615.024 256
Total 136 24 343.914 210 642.538 1 496
Fuente: Elaboración propia
45
Y= 18.231,71* X+ 1.366.525.08
En este cuadro se observa la variable independiente (X) que representa los
años de medición y la variable dependiente (Y) que corresponde a la
población total de los distritos de Lima Moderna. Con esta información se
hallarán los coeficientes b y C para resolver la ecuación de estimación que
permitirá pronosticar de la población de los siguientes años.
Para hallar el coeficiente “b”
Entonces:
b= 210.642.538 - (16)(8,5)(1.521.494,63) 1496 - (16)(80,75)
b= 18.231,71
Para hallar el coeficiente “C”
C= Y- b*X
C= 1.521.494,63- (18.231,71)(8,5)
C= 1.366.525,08
Al hallar los coeficientes, podemos generar la ecuación muestral
Y= b*X+ C
Siendo esto, estimamos el año 2016:
Y 2016= 1.676.464
Y 2017= 1.694.696
Y 2018= 1.712.927
Y= (18.231,71)(17)+ 1.366.525.08
46
El mercado potencial
Es el resultado de multiplicar la población de Lima Moderna por cada uno de
los parámetros mencionados en los segmentos de grupo de edad y nivel socio
económico.
Tabla 3.5. Población de Lima Moderna por rangos de edad
Grupos de Edad
Población Lima Moderna 2015
25-34 años 35-44 años 45-60 años 61 a mas Total Población
16.60% 24.15% 18.90% 14.20% 100%
265 756 386 627 302 577 227 333 1 600 939
Mcdo. Potencial 35-44 años
NSE AB 267 623
NSE promedio AB: 69.22%
Fuente: Elaboración propia.
En el cuadro se observa que, el mercado potencial (de 35 a 44 años)
representa el 24,15% de la población total al año 2015, vale decir 386.000
personas (entre hombres y mujeres). De este grupo, el 69,22% pertenece a
los niveles socio económicos A y B, es decir, más de 267.000 personas.
Como información complementaria en el siguiente cuadro se detalla la
proyección de la población de Lima Moderna al 2018.
Tabla 3.6. Proyección de la población al 2018
2015 2016 2017 2018
Población estimada 1.600.939 1.676.464 1.694.696 1.712.927
Mercado (35-44años) 386.627 404.866 409.269 413.672
Mercado objetivo (35-
44años NSE AB) 267.623 280.248 283.296 286.344
Fuente: Elaboración propia.
47
Mercado Objetivo
De acuerdo a los datos obtenidos en el estudio anterior, las personas de nivel
socioeconómico A y B de Lima Moderna, se encuentran concentradas en el
rango de 35 a 44 años. Esta información toma relevancia porque se compara
con las estadísticas brindadas por el Club, donde los suscriptores
pertenecientes a este rango de edad no son el grupo mayoritario pero si
presentan el mayor potencial de crecimiento.
Tabla 3.7. Suscriptores por rango de edad.
Edades Susc. Por edad
18-35 19,57%
35- 44 21,83%
45-54 22,08%
55- 70 24,73%
71 a mas 10,49%
Fuente: Elaboración propia.
A partir de esta información se establece el objetivo de ventas, teniendo en
cuenta que se quiere incrementar las suscripciones del segmento en mención,
es decir, pasar de 21,83% a 24,60%, como se aprecia en el siguiente cuadro
proyectado al 2018.
Tabla 3.8. Mercado objetivo al 2018
Año 2015 2016 2017 2018
Mercado
Potencial 267,623 280,248 283,296 286,344
Objetivo 78,918 81,101 84,750 93,229
Mercado objetivo 35-44 años
(incremento
del 10% por año)
17,228
18,951
20,846
22,930
Fuente: Elaboración propia.
48
Rango de edad de deserción
Otra estadística importante que también argumenta la definición del mercado
objetivo es el rango de edad más influyente en la deserción, Y, según
estadísticas de El Comercio, son los suscriptores entre 31 y 50 años los que
más desertan o no renuevan su suscripción con un 46% del total.
Dentro de este rango, el público objetivo representa el 50%.
Gráfico 3.4. Deserción del Club Suscriptores
Fuente: Diario El Comercio.
Clientes
Teniendo en cuenta los datos demográficos presentados anteriormente
correspondientes al público objetivo de este estudio, es importante
mencionar rasgos generacionales que poseen estas personas. Por el rango de
edad pertenecen a la generación x, personas emprendedoras que hoy
gerencian importantes firmas a nivel global con apenas 35 o 40 años, son el
segmento que está cautivando a diversos sectores empresariales. Forma el
carácter curioso y ambicioso de esta generación que vivió el tránsito entre
aparatos eléctricos y dispositivos electrónicos, así como también el
nacimiento del internet. Son preocupados por la formación académica, por
escalar posiciones, destacar laboralmente y buscan exhibir el éxito a través
de viajes, restaurantes, etc.
49
3.1.4. Competencia.
En la industria de los medios de comunicación son solo dos los diarios que
cuentan con club de suscriptores, además de El Comercio:
Diario Gestión. Del mismo grupo empresarial que El Comercio.
Diario La República. Grupo empresarial de la familia Mohme.
Diario Gestión:
Tras el éxito del Club de Suscriptores de El Comercio, como una herramienta
estratégica para la venta del diario impreso, Gestión, el periódico
especializado en el sector empresarial y parte del mismo grupo editorial,
decidió lanzar también su propio Club de Suscriptores, que lleva el nombre
de Mundo G. Entre sus principales beneficios, además de los descuentos en
tiendas exclusivas, destaca la revista G de Gestión, de alta lectoría.
Diario La República
Hace poco menos de un año, el diario La República, medio que por muchos
años fue competencia directa de El Comercio, lanzó su Club de Suscriptores,
aun en etapa experimental, con poca oferta de beneficios y una débil alianza
estratégica con marcas líderes.
50
En cuanto a contenido, su propuesta diferencial se basa en la alianza con el
diario El País (España) y su medio deportivo Líbero, además, ofrece la lectura
del diario en su plataforma virtual. Esta oferta está segmentada en cuatro
paquetes:
Respecto a los beneficios no editoriales, La República ofrece también una
serie de descuentos y ofertas en establecimientos como restaurantes,
productos alimenticios y de uso para el hogar.
Perú 21 y Correo
Si bien Perú21 y Correo no cuentan con un Club de Suscriptores, también los
debemos mencionar como competencia de El Comercio, sobre todo, por el
nivel de ventas y la línea editorial de ambos diarios, tanto Perú 21 y Correo
son diarios que brindan principalmente información política y además
cuentan con articulistas líderes de opinión, misma estrategia que utiliza El
Comercio en cuanto a contenidos.
51
Gráfico 3.5. Lectoría de diarios de cobertura nacional 2016.
Fuente: Unidad de Investigación de Mercado Grupo El Comercio.
Es evidente que la propuesta de contenido de El Comercio es más amplia y
especializada que la propuesta de Perú 21 y Correo, pero por sus formatos,
precios y estilo de redacción, ambos diarios sí se establecen como
competencia de El Comercio.
Competencias que impactan al Club de Suscriptores
Si bien internamente (estructuralmente), el Club de Suscriptores forma parte
del servicio de Suscripción del diario El Comercio, para el público externo
son uno solo, hablar del Club es lo mismo que hablar de Suscripciones.
En ese sentido, resulta imperante analizar cómo el Club de Suscriptores,
desde su posición como programa de lealtad, también genera sus propias
52
competencias que, de alguna manera, podrían influir en las propuestas o
acciones de marketing que se realizarán para diseñar este Plan.
Uno de los segmentos más atractivos para los programas de lealtad de las
diversas industrias en el país es el que congrega a hombres y mujeres
ejecutivos, dependientes de empresas sólidas, con estabilidad económica, un
estilo de vida dinámico y expectativas de crecimiento; sectores como la
Banca, Telecomunicaciones y Aerolíneas están interesados en integrarlos a
sus programas, por tal motivo, se genera una competencia indirecta.
En ese sentido, los programas de lealtad de diversas industrias pueden
compartir públicos objetivos, de esta manera las competencias entre
programas no sólo se circunscriben con empresas del mismo sector, sino que
son transversales a otros, como lo veremos en los siguientes análisis. Por otro
lado, no son excluyentes al 100 % dado que se pueden usar varios programas
derivando la competencia a la frecuencia de uso y preferencia. Este concepto
puede servir para generar estrategias específicas para este grupo.
Bancos
Hace poco más de una década los bancos empezaron a fortalecer sus políticas
de atención al cliente cada vez más impactantes y atractivas para mantener
cautivos a sus públicos.
La estabilidad económica, el crecimiento de los salarios, la creciente
bancarización, la “tarjetización”, el ingreso de bancos alternativos como
Ripley y Saga con beneficios “amarrados” a los negocios de la moda y el
53
divertimento así como la consolidación de las cajas, han motivado que los
bancos desarrollen Programas de Lealtad para atender al nuevo consumidor.
Club Vs. La Banca.
En general, los mismos beneficios que ofertan los bancos lo ofrece el Club
de El Comercio. Sin embargo, hay diferencias que vale la pena destacar: La
banca tiene la ventaja de no “cobrar” por hacer uso de los beneficios, pero
están condicionados al uso de la tarjeta de crédito, mejor dicho, al consumo
y pago de intereses de la tarjeta. En el caso del Club se debe pagar una
suscripción, con la posibilidad de optar por diversos paquetes, en retribución
al pago se recibe el diario El Comercio y los beneficios del Club, sin embargo,
según estudios propios, el diario, para un buen número de suscriptores, ya no
es un elemento decisor.
Telecomunicaciones:
En los últimos años, han ingresado nuevos competidores en el mercado de
telecomunicaciones, ahora hay hasta cinco empresas importantes que
participan en el mercado: Telefónica, Claro, Entel, Bitel y Virgin Mobile.
Esta apertura comercial obligó a las empresas a trabajar planes y programas
de beneficios para evitar la deserción de sus clientes. Por ejemplo, las
compañías líderes de telefonía (Movistar, Claro, Entel), han adaptado sus
programas de lealtad a su formato tecnológico. Cada una de ellas, de manera
independiente, ha generado un aplicativo con beneficios de descuentos para
sus usuarios de teléfono celular postpago. Estos descuentos se aplican a
restaurantes, tiendas de ropa, conciertos, etc. En el caso de Telefónica, tienen
la novedad de compra al instante y la geolocalización.
54
Por su parte Claro, tiene el programa Puntos Claro donde el usuario o
beneficiado puede canjear sus puntos en más minutos de llamadas, consumo
de internet o canjear descuentos en otros servicios.
De acuerdo a este análisis podemos concluir que no existe competencia
directa entre los programas de lealtad, puesto que es una estrategia de
fidelización que utilizan casi todas las industrias y que permite a los
consumidores ser miembros de más de un programa. La diferencia se
materializa al momento de hacer uso de los beneficios y eso dependerá de
que tan atractiva sea la propuesta.
3.2. Análisis de la industria
Mirada global
“Globalmente, más del 93 por ciento de todos los ingresos de los periódicos todavía
proviene de la prensa impresa, la que continuará siendo una importante fuente de
ingresos durante muchos años. Mientras que la publicidad digital representa una
pequeña parte de los ingresos totales de los periódicos, continúa aumentando
significativamente: ascendió un 8 por ciento en 2015 y un 59 por ciento en cinco
años, según informó PriceWaterhouseCoopers. Pero los principales benefactores del
gasto en publicidad digital continúan siendo las compañías de redes sociales y de
tecnología. Google tiene la mayor parte, con un 38 por ciento (US$19,3 mil millones)
de los ingresos por publicidad digital”, destaca en un informe de la World
Association of Newspapers and News Publishers.
55
Kilman, L. (2015, 6 de enero). Tendencias de la Prensa Mundial: Los ingresos
obtenidos por los periódicos cambian a nuevas fuentes. WanIfra. Recuperado:
http://www.wan-ifra.org/es/press-releases/2015/06/01/tendencias-de-la-prensa-
mundial-los-ingresos-obtenidos-por-los-periodicos-
Las ventas del diario impreso y vía publicidad siguen siendo las principales fuentes
de ingreso para muchas compañías del rubro a nivel mundial, pero la aparición de
las multiplataformas informativas digitales en muchos casos gratuitas y la tendencia
de la lectoría digital están complotando para que cada vez menos gente pague por
informarse a través de un periódico.
Y, para ahondar en el análisis, el esfuerzo que están realizando los medios para ser
multiplataforma y también ofertar productos digitales no está dando los resultados
esperados o, mejor dicho, está en un ritmo muy lento; son los gigantes Google y
Facebook quienes acaparan los mayores ingresos por publicidad digital.
En Europa, específicamente en España, este escenario incierto también alcanzó a
diarios líderes como El País, El Mundo, ABC, según reza un reciente artículo de
análisis de la industria local de diarios: “Tremendo el nuevo batacazo que se han
dado este pasado año los periódicos impresos de nuestro país: 250.000 personas han
dejado de comprarlos cada día, lo que significa un nuevo descenso del 9% que se
acumula al 55% de caída acumulada en la última década. La prensa llamada nacional
es la que más ha sufrido: entre los tres grandes (El País, El Mundo y ABC) se han
dejado en el camino del 2016 un 14% de sus ventas de ejemplares”, destacó El Diario
de España.
Sanclemente, J. (2017, 12 de enero). Tendencias y predicciones en los periódicos. El
Diario. Recuperado de: goo.gl/t95plS
Tendencia local
En Perú, el panorama no es ajeno a la tendencia mundial, según ejecutivas de cuentas
del diario El Comercio, la venta de la publicidad digital está creciendo, pero aún no
es representativa en las ventas totales del diario. Sin embargo, la caída progresiva de
la venta del diario impreso y de la publicidad ha hecho que los diarios exploren
nuevas estrategias para fidelizar a sus lectores y atraer nuevos. Estas estrategias se
resumen en:
56
Mejorar los contenidos periodísticos: suplementos especializados, informes
especiales, sumar columnistas reconocidos, etc.
Mejorar el servicio de Suscripción: distribución y comunicación.
Establecer programas de lealtad: darle valor a la suscripción.
Desarrollar productos y servicios digitales.
Programas de lealtad en la industria de diarios
Esta tendencia de establecer programas de lealtad en los medios impresos está
difundida en toda Latinoamérica, medios líderes como El Mercurio (Chile), La
Reforma (México), La Prensa (Honduras) y La Nación (Argentina) ya cuentan con
Club de Suscriptores y en todos los casos se han posicionado como la principal
estrategia de marketing funcional para captar y retener suscriptores. En España, por
ejemplo, esta corriente recién empezó en el 2014, pero con mucha celeridad los
diarios impresos como digitales ya están explorando el Club de Suscriptores como
una herramienta comercial para la captación de más recursos. “A partir de 2014 y de
forma continuada, diarios como El País o grupos de comunicación como Vocento,
comenzaron a virar sus grandes plataformas hacia un modelo que cabía interpretar
muy próximo al de los clubs de lectores y, más específicamente, a la puesta en
marcha de estrategias de fidelización para conservar esa base de clientes que les
permitiese afrontar con éxito el tránsito hacia el modelo digital. En el corto plazo,
todos los grandes diarios españoles ya habían perfilado un modelo de club de
suscriptores”, este texto ha sido extraído de un informe elaborado por José-Vicente
García-Santamaría, María-José Pérez-Serrano y Lidia Maestro Espínola, destacados
analistas de medios españoles.
Publicación: “El Club de los Suscriptores como nuevo modelo de financiación de la
prensa española”, El profesional de la información, 2016, mayo-junio, v. 25, n. 3.
57
3.2.1. Matriz de competitividad de Porter.
De acuerdo a la información disponible, es posible establecer la descripción
de la competitividad de la industria empleando la metodología de Matriz
Competitiva de Porter.
Poder de Negociación con los Compradores: Con la migración de la
información a plataformas digitales, las noticias y todo tipo de contenido
están al alcance de cualquier persona. En definitiva, los compradores poseen
un alto poder de negociación, por más fieles que sean a una línea editorial no
necesariamente deben comprar o utilizar un diario impreso. El servicio de
suscripción es muy importante y se valora la promesa de entrega del diario,
sin embargo, requiere de otros elementos para ser atractivo y generar mayor
engagement con el público objetivo.
Rivalidad entre Actuales Competidores: El mercado nacional de venta de
periódicos pertenece en casi un 80% al Grupo El Comercio, esta data no es
ajena a la suscripción considerándose como único y cercano competidor al
diario Gestión (parte del mismo grupo), quien posee el mismo modelo de
negocio: suscripción más programa de beneficios. Gestión ha segmentado
muy bien a su público objetivo, por ende, ha ido ganando participación de
mercado. Se puede concluir que la rivalidad entre competidores es baja en
cuanto al servicio y que aún existe un mercado potencial para captar nuevos
suscriptores. Los programas de lealtad por su parte no generan una
competencia directa ya que cada vez son más las empresas que brindan
beneficios para fidelizar a sus clientes.
Amenaza de Ingresos de Nuevos competidores: El mencionado factor es
de riesgo alto, debido a que cualquier diario puede tener servicio de
suscripción y adicionar a este, diversos beneficios para los afiliados. Tal es
el caso del diario La República que recientemente está incluyendo descuentos
para sus suscriptores.
Poder de Negociación de los proveedores: Quienes proveen el servicio de
suscripción en conjunto con El Comercio son los distribuidores y canillitas,
a través de procesos de entrega establecidos. Con respecto a los beneficios,
58
son diversos los establecimientos que brindan descuentos a cambio de darle
mayor alcance a su oferta. El poder de negociación es medio, hay un vínculo
laboral muy estrecho y la empresa busca siempre ayudar a sus socios
estratégicos, por lo que frente a una negociación se podría llegar a un acuerdo
fácilmente.
Amenaza de los Productos Sustitutos: Por la implicancia del modelo de
negocio, se consideran productos sustitutos a las suscripciones que se brindan
en otras plataformas, en este caso la digital. Este tipo de suscripciones
brindan la información que el lector requiere y también podría adicionar un
programa de lealtad, tal y como se está presentando en otros países.
Gráfico 3.6. Las cinco fuerzas de Porter – Club de Suscripciones
Fuente: Elaboración propia.
59
Conclusiones:
Oportunidades:
El desarrollo socio económico del país permitirá el crecimiento del consumo
interno incluyendo los rubros de gastronomía y espectáculos, que son las
categorías más apreciadas por los suscriptores.
El desarrollo y promoción de aplicaciones tecnológicas en smartphones,
geolocalización, etc. Permitirán mejora de uso, medición de resultados y
visión de futuro para la adecuada transición del negocio de diarios, de físico
a digital.
La transformación de la publicidad digital y su avance en el país permitirá a
través de la plataforma del club, aportar valor al negocio integral
El conocimiento del comportamiento del consumidor a través de diversas
tecnologías y la correcta gestión de la información, permitirá fortalecer la
oferta integral.
Amenazas:
Poder alto de negociación de los compradores por la disponibilidad de
información que tienen a su alcance.
Aparición de nuevos competidores en el sector imitando el modelo de
negocio.
Tendencia de lectura de diarios de físico a digital.
Los clientes pertenecen a más de un programa de lealtad.
Baja regulación de los programas de lealtad.
3.3. Análisis interno
En este análisis se detalla cada componente del marketing mix, además de identificar
la etapa en la que se encuentra el Club dentro del ciclo de vida del producto.
3.3.1. Productos.
El Club de suscriptores ofrece cinco planes de acuerdo al comportamiento de
lectura que tenga el potencial cliente, realizándose el reparto diversos días a
la semana. Incluye los siguientes componentes:
60
Edición impresa entregada en el lugar y hora que disponga el cliente
por el periodo de suscripción y de acuerdo a la frecuencia contratada.
Quiosco Digital, plataforma on line donde se encuentra digitalizada la
versión impresa del día.
En el caso del paquete Familiar y el de Entretenimiento, éstos cuentan
también con el acceso a la versión digital de revistas especializadas.
Membresía automática; las personas suscritas son miembros del Club
de Suscriptores y tienen la opción de incluir un beneficiario adicional.
Tabla 3.9. Planes de Suscripción Diario El Comercio
Paquete N° de entregas Días de semana Club de Suscriptores Adicionales
Familiar 7 Lun - Dom 2 membresias Versión Digital + todas las revistas
Corporativo 5 Lun - Vie 2 membresias Versión digital
Entretenimiento 4 Sáb - Dom + Jue - Vie 2 membresias Versión digital + Revistas Hola y Vamos
Ejecutivo 3 Sáb - Dom + Lun 2 membresias Versión digital
Fin de semana 3 Sáb - Dom + Vie 2 membresias Versión digital
Fuente: Elaboración propia.
El reparto del diario tiene como hora límite las 7:00 am., ofreciendo a los
suscriptores la posibilidad de tener en sus manos las noticas del día, a primera
hora.
Como programa de beneficios cubre más de 30 categorías de
establecimientos, para toda la familia y diferentes estilos de vida. El principal
objetivo es agregar valor a la propuesta: generando “experiencias”, además
de beneficios.
61
Esta propuesta se lleva a cabo gracias a la relación comercial que tiene el
Grupo El Comercio con más de 13,000 empresas, alcanzando activar 647
establecimientos como aliados estratégicos (asociados) del Club de
Suscriptores durante los últimos cuatro años. Además, El Comercio auspicia
más del 90% de eventos que suceden en Lima lo cual fortalece la oferta de
beneficios.
Complementariamente el Club brinda a sus asociados una comunicación
diversificada (audiencias) y generación de contenido a tarifas especiales para
poder asegurar mayor cantidad de visitantes a los establecimientos.
Cuenta con una página web donde se pueden visualizar todos los descuentos
vigentes además de algunos eventos especiales.
3.3.2. Ciclo de vida.
Tal y como se observa en el gráfico, la etapa en la que se encuentra el Club
de Suscriptores es la de Madurez. El número de suscriptores se ha ido
incrementando año a año, sin embargo, la tasa de deserción que presenta no
permite que el porcentaje de crecimiento sea elevado. Las ventas se
mantienen estables teniendo como mercado potencial todas aquellas personas
que necesitan la información que brinda el diario El Comercio.
62
Por otro lado, mes a mes se afilian nuevos proveedores al Club para mantener
una oferta potente. Es importante reconocer que la competencia va en
aumento porque los programas de lealtad son transversales a cualquier rubro;
esto puede ocasionar una lucha en la negociación con los establecimientos
puesto que se tornará difícil definir un descuento adecuado.
Conceptualmente esta situación corresponde a un modelo de negocio mucho
más atractivo y que logre el posicionamiento esperado, a través de la
innovación.
Gráfico 3.7. Ciclo de vida – Club de Suscriptores
Fuente: Elaboración propia.
3.3.3. Precios
Las tarifas de la suscripción se han estructurado teniendo como base el precio
de tapa del diario, es decir, cuánto costaría adquirir el periódico
semanalmente de acuerdo a los días requeridos en los puntos de venta. Sobre
esta tarifa se aplica un descuento dependiendo el tipo de paquete y se obtiene
finalmente el precio por la suscripción.
63
Tabla 3.10. Tarifas de planes de suscripción
PAQUETE PERIODO PRECIO
TAPA
PRECIO
SUSCRIPCIÓ
Dscto. Sobre
Precio de Tapa
FAMILIAR LUN A
DOM
MENSUAL 71.50 65.00 9
SEMESTRAL 429.00 387.00 10
ANUAL 858.00 773.00 10
CORPORATIVO LUN
A VIE
MENSUAL 43.33 44.00 -2
SEMESTRAL 260.00 260.00 0
ANUAL 520.00 520.00 0
FIN DE SEMANA (Vnta
Campo y Event S-D
MENSUAL 28.17 26.00 8
SEMESTRAL 169.00 156.00 8
ANUAL 338.00 312.00 8
FIN DE SEMANA.
S-D + Viernes
MENSUAL 36.83 35.00 5
SEMESTRAL 221.00 208.00 6
ANUAL 442.00 416.00 6
EJECUTIVO
S-D + Lunes
MENSUAL 36.83 35.00 5
SEMESTRAL 221.00 208.00 6
ANUAL 442.00 416.00 6
Fuente: Club de suscriptores
Si bien el precio de la suscripción frente al precio ambulatorio del diario no
representa un ahorro considerable, sí representa un alto valor agregado al
servicio: entrega del diario en su domicilio a primera hora del día, además de
los beneficios que brinda el Club de Suscriptores. En ese sentido, el valor del
servicio y los beneficios marcan la diferencia que el precio no hace.
Un vacío fundamental que se ha detectado en esta investigación es que la
suscripción no cuenta con una estrategia de precios que esté articulada al plan
estratégico de la empresa.
El precio podría ser fundamental incluso para potenciar las ventas; una
campaña de promoción de precios bajos por una temporada limitada podría
generar expectativas en los potenciales suscriptores.
64
3.3.4. Distribución
La distribución se realiza a través de los canillitas (inicialmente era con
motorizados), eso permitió que el servicio se expanda cubriendo mayor
territorio de Lima.
Son 13 distribuidores en Lima que tienen a su cargo 77 agencias o centros
de acopio; en esta última estancia es donde el canilla se acerca en la
madrugada para recoger los diarios.
Se realiza una zonificación, se determinan cuadrantes de acuerdo a la
ubicación de cada punto de venta y se dimensiona el área de cobertura que
tienen los canillas para poder hacer el reparto.
Supervisores
Lima
8
Concesionarios
Lima Playas Total
13 3 16
Agencias
Lima Playas Total
77 8 85
Canillas
Lima Playas Total
6517 80 6597
Tipo Canillas
Kiosco
Vocero
Exhibidor
Cordel
Dentro de
locales Repartidor
Total
3942 1011 744 255 455 190 6597
Los ejemplares llegan a las 2:00 am. y a las 3 o 3:30 am. mientras los
canillitas acuden al centro de acopio donde recepcionan los ejemplares tanto
para la venta de su quiosco como para los suscriptores, se les entrega el
listado con las direcciones de reparto, ellos se encargan de compaginar el
diario y embolsarlo.
65
3.3.5. Comunicación.
Gran parte de las acciones que se realizan son para promover la venta de la
suscripción, mostrando el precio desde el cual se puede obtener este servicio
y utilizando como atractivo especial los descuentos a los que podrá acceder
el suscriptor.
En cuanto al Club, el principal objetivo de la comunicación es que los
suscriptores se enteren de los beneficios que tienen y hagan uso de ellos. Se
detalla el descuento a utilizar e información sobre la empresa que brindará el
servicio.
Se emplean medios de comunicación on y off line, siendo este último el que
genera mayor impacto hasta el momento, ya que, de acuerdo a estudios
realizados, el diario es aún el principal medio por el cual el suscriptor se
entera de los beneficios. Incluso hay una sección fija dentro del periódico que
contiene todas las novedades con respecto al Club.
66
No obstante, no existe una estrategia de comunicación, así lo evidencia el
diseño y la estructura actual de la página del suscriptor en el diario El
Comercio.
Por otro lado, se está potenciando el tema digital a través de la página web,
donde podemos apreciar el catálogo virtual con todos los beneficios, además
de redes sociales que permitan mayor interacción con los usuarios. Se emplea
también envíos de mailing comunicando las promociones de la semana.
Las acciones BTL también han sido parte importante de la comunicación del
Club a través de activaciones, principalmente en centros comerciales. A esto
le sumamos las invitaciones directas a los suscriptores para eventos privados
sobre todo de categorías de lujo.
La estrategia de comunicación hasta el momento ha seguido los siguientes
lineamientos:
Conceptos y pilares comunicacionales por segmento.
Desarrollo de contenidos respecto a los beneficios.
Campañas de mantenimiento.
Personalidad de marca.
67
En lo que se refiere a comunicación digital y BTL se evidencia un buen uso
de los recursos, existe una estrategia legible y se están realizando acciones
orientadas a los objetivos macro del Club: captar nuevos suscriptores.
3.3.6. Fuerza de ventas.
El servicio de suscripción se comercializa a través de dos canales: el call
center o de manera presencial.
Call Center:
Inbound: El equipo recibe las llamadas de potenciales suscriptores, quienes
ubicaron el número de la central telefónica a través de la página web o
acciones publicitarias. La persona que llama ya tiene interés en el servicio o
está decidido a adquirirlo; es aquí donde la información brindada tiene que
ser adecuada y precisa para lograr el cierre de la venta.
Outbound: El call center posee bases de datos provenientes de las diversas
plataformas que tiene el Grupo El Comercio, por tal motivo cada día se
realiza la prospección de clientes que cuenten con el perfil de un potencial
suscriptor.
Corporativo: Con la base de anunciantes del Comercio se hace un barrido
para la captación de empresas. El número de suscripciones dependerá de las
necesidades de cada organización.
68
Presencial:
Empresas: Se realizan visitas y activaciones en empresas con descuentos
promocionales para la afiliación de los trabajadores. Se ocupa un espacio
determinado donde se brinda la información pertinente.
Eventos: Principalmente se realizan activaciones en establecimientos, el
evento más potente se lleva a cabo en noviembre con motivo del aniversario
del Club, en asociación con el centro comercial Real Plaza y donde el 90%
de las tiendas cuenta con descuentos del Club.
Gestores de beneficios: A cargo de la negociación de beneficios con los
asociados del grupo, de acuerdo a políticas definidas por el área Comercial.
Además, deben realizar un análisis competitivo de la propuesta de beneficios
en comparación con otros programas de lealtad. Hay un seguimiento a las
actividades derivadas de la oferta de beneficios vigente.
3.4. Descripción del producto
La suscripción tiene renovación automática hasta que el suscriptor indique lo
contrario (con 15 días útiles de anticipación). La entrega del diario es efectuada por
el expendedor (canillita) de diarios de la zona, previa verificación de la dirección
otorgada. Existen 5 paquetes para escoger los días que se desea que llegue el diario
de acuerdo a la preferencia.
El Club de suscriptores de El Comercio es el programa de fidelización de la empresa,
ofrece beneficios en diferentes categorías desde restaurantes hasta moda y belleza
habiendo logrado a la fecha establecer alianzas con más de 600 establecimientos, los
cuales son evaluados y filtrados de acuerdo a estándares establecidos dentro del club.
Generalmente se trata de contar con empresas de amplia trayectoria y reconocidas
por los peruanos.
Este programa de lealtad ofrece atractivas condiciones del mercado puesto que tiene
los descuentos más altos en ciertas categorías (entretenimiento), permite una mayor
frecuencia de uso con cualquier medio de pago. sin condicionar los co como los
programas de tipo específico. Brinda facilidad de uso y conveniencia, ya que se
accede al beneficio sólo con el DNI y/o cupones para casos específicos. Además,
proporciona la información más completa del establecimiento, de los servicios o
productos que ofrecen y comentarios de otros suscriptores a través de diversas
69
plataformas, como por ejemplo:
Página Web: La página web es sencilla y fácil de leer, básicamente se publican
beneficios vigentes, sorteos y ganadores.
Aplicativo móvil: Es práctico y útil, posee el contenido optimizado de acuerdo al
tamaño del dispositivo móvil. Sin embargo, esta herramienta se puede aprovechar al
máximo para mejorar la experiencia del usuario.
70
Establecimientos
Cara a los proveedores de beneficios, el Club ofrece:
Establecer una alianza con el principal Grupo Multimedia del Perú.
Generar valor de marca, al ser referidos por el Club El Comercio como una
marca aliada dentro de su portafolio de beneficios.
Potente pauta de comunicación, en los diferentes productos del Grupo El
Comercio –impresos y digitales – sin que represente un costo para la marca aliada.
Descuento del 70% para la publicación de avisos, durante la vigencia de alianza.
Estos avisos tienen una gráfica independiente a la del Club, pero sí llevan un
cintillo pre-establecido. Es necesario también que se haga mención del beneficio
para suscriptores.
Los establecimientos pueden participar siguiendo tres pasos:
1. Otorgando un beneficio exclusivo y diferenciado* (que sea el más alto, durante
la vigencia de la alianza)
* Desde 20% descuento permanente durante toda la campaña o desde 50%
descuento en una venta exclusiva.
2. Brindando exposición de marca del Club en el establecimiento (material POP).
3. Contar con acceso a internet en todas las sedes (para la validación de
suscriptores).
El proceso de validación de descuentos es bastante simple, teniendo en cuenta:
71
Fortalezas:
Respaldo empresarial del Grupo El Comercio.
Atractivas condiciones del mercado de programas de lealtad.
Cartera de clientes consolidada (proveedores de beneficios)
Fuerza de ventas especializada.
Plataforma 360 de comunicación.
Equipo humano especializado en marketing y ventas.
Amplia red de distribución en Lima.
Debilidades:
No existe un canal digital que promueva la suscripción.
Poco conocimiento del comportamiento del suscriptor.
Débil plan de comunicación.
Aplicativo móvil poco utilizado.
Precio del paquete poco diferenciado del punto de venta.
Bajo nivel de uso de beneficios.
Producto raíz en proceso de transformación.
3.5. Competencias básicas de la empresa
Líneas abajo se detallan las competencias básicas del área de Suscripciones que le
permiten alcanzar sus objetivos y metas.
Distribución: La propuesta de valor de la suscripción con sus afiliados es la entrega
del diario El Comercio en la hora y el lugar que elijan.
Alianzas estratégicas: Para consolidar al Club de Suscriptores es importante
establecer acuerdos y alianzas estratégicas y comerciales con destacados
establecimientos o marcas para que brinden a los suscriptores de El Comercio
descuentos y ofertas atractivas.
3.6. Capacidades de marketing de la empresa
Dentro de las estrategias funcionales de marketing (Producto, Distribución,
Promoción y Precio) el área de Suscripción destaca por las siguientes capacidades:
72
Producto:
Valor de la marca: El diario El Comercio es hoy en día una de las marcas más
reconocidas en el país, a diferencia de su competencia, cuenta con más de 170 años
en el mercado.
Calidad periodística: El Comercio, propone a los lectores calidad y variedad
informativa para sus diversos públicos. Es el único diario que, según la segmentación
de sus lectores, publica suplementos especializados. Por ejemplo, los lunes publica
Día1, exclusivos a ejecutivos; los jueves publica Escape, para quienes buscan
espacios de divertimento, los fines de semana publica suplementos utilitarios como
Viú, Aptitus y Casa y Más. Esta propuesta informativa ha consolidado al diario El
Comercio como un producto líder en el mercado nacional.
Precio:
El Comercio es el único diario en el Perú que diferencia sus precios (paquetes) para
atender a un público segmentado. Por ejemplo, cuentan con paquetes de fines de
semana, paquete familiar y paquete ejecutivo.
Distribución:
Otro valor diferencial de El Comercio frente a la competencia es su red de
distribución, la más grande del país, que basa su éxito en el trabajo sincronizado de
los distribuidores y canillitas, tanto en Lima como a nivel nacional.
Promoción:
El diario El Comercio ha desplegado una plataforma multimedia innovadora de
acuerdo a los intereses y comportamiento de las diferentes audiencias, esto le permite
fortalecer su posicionamiento en diversos segmentos. Esta iniciativa ha permitido
que El Comercio sea reconocido como el primer Grupo Multimedia del país
permitiendo a la suscripción una alta visibilidad y exposición de marca tanto off
como on line.
3.7. DAFO Cruzado
Factores
Externos
Factores
internos
OPORTUNIDADES
1. Desarrollo socio económico.
2. Peruanos invierten sus ingresos extra en
entretenimiento fuera del hogar.
3. Creciente tendencia de uso de smartphones en
el país.
4. El desarrollo de nuevas tecnologías permite
potenciar la oferta.
5. Nuevas plataformas y medios de comunicación
especializados.
6. Transformación de la publicidad digital.
AMENAZAS
1. Saturación de programas de lealtad por parte
de los establecimientos.
2. Baja regulación de los programas de lealtad.
3. Los consumidores pertenecen a más de un
programa de lealtad en promedio.
4. Imitación del modelo de negocio por otros
diarios.
5. Mayor conocimiento del cliente, aumentado
el nivel de competencia.
6. Proceso de trasformación de la lectura de
diarios, digital.
FORTALEZAS
1. Respaldo empresarial del Grupo El Comercio. 2. Atractivas condiciones en el mercado de programas
de beneficios.
3. Fuerza de ventas especializada.
4. Cuenta con una plataforma 360 de comunicación. 5. Sólida organización de la red de distribución
(capacidad de entrega del diario).
6. Amplia red de proveedores de beneficios
(asociados).
FO
F4, O5: Plan de comunicación integral y de visión
futura.
F2, O2: Fortalecer la oferta de asociados,
clasificación y propuesta.
F1, O4: Programa de segmentación de mercado e
implementación de CRM.
FA
F1, A4: Fortalecimiento de la promoción y
mercadeo de los productos.
F3, A3: Fortalecimiento de los mecanismos de
soporte a la fuerza de ventas.
F5, A4: Afianzar la relación con todos los
agentes que integran la red de distribución.
DEBILIDADES
1. No existe un canal digital que promueva la
suscripción.
2. Poco conocimiento del comportamiento del
suscriptor.
3. Débil plan de comunicación.
4. Aplicativo móvil poco utilizado.
5. Baja penetración del Club en los suscriptores. 6. Bajo nivel de uso de beneficios.
DO
D4, O3: Uso intensivo de la TI y mejora del
aplicativo móvil para que sea utilitario.
D2, O4: Profundización del conocimiento del
cliente.
D3, O5: Desarrollo de programa especializado de
comunicación de beneficios.
D6, O6: Promover el uso de beneficios a través de
acciones tácticas digitales (Social Media,
Mailing).
DA
D2, A4: Mejorar la calidad del servicio en
todas las etapas de la venta para retener a los
suscriptores.
D6, A6: Promover el uso de beneficios
utilizando canales digitales.
74
75
CAPÍTULO IV
4. Estudio de mercado
Se lleva a cabo un estudio de mercado con el objetivo de resolver el problema de la
investigación (a través de las metodologías cualitativa y cuantitativa) donde se recopila y
analiza información. Gracias a ello se podrá mejorar y reforzar la toma de decisiones con
respecto al plan de marketing.
4.1. Problema de investigación
El club de suscriptores cuenta con miembros de diversas edades, intereses y estilos
de vida muy diferentes entre sí. Para incrementar la satisfacción de los suscriptores,
se requiere conocer a mayor detalle su experiencia con respecto a este servicio y de
qué manera podría mejorar el mismo. Esta información permitirá establecer
estrategias institucionales que coadyuven al logro de objetivos.
4.2. Necesidades de información
Identificar los insights de los suscriptores del diario El Comercio en términos de uso
y satisfacción del servicio. (Ver guía de pautas en el anexo 2).
4.3. Diseño de investigación
La investigación adopta una manera práctica y precisa para cumplir con los objetivos
del estudio, se indicarán los pasos a seguir para alcanzar dichos objetivos.
4.4. Método de investigación cualitativo
Target
Según las entrevistas, al Gerente de Procesos Comerciales y a la Product Manager
de Suscripciones, el público objetivo se puede dividir en:
76
Rasgos
comunes Edades Tiempo suscrito
Tipo de
suscripción
Hombres y mujeres
De NSE A, B que
viven en Lima
Moderna.
25 a 34 años
35 a 44 años
45 a 64 años
Menos de 6 meses
De 6 meses a 1 año
Más de un año y menos de 3
Más de 3 años
Familiar
Corporativo
Entretenimiento
Ejecutivo
Fin de semana
Diseño de investigación exploratoria:
No es estructurada y tiene base en muestras pequeñas, proporciona mayor
comprensión del escenario del problema. Para el presente estudio utilizaremos el
procedimiento directo, en el que los propósitos del proyecto se informan al
entrevistado o son obvios, dada la naturaleza de la entrevista.
Técnica: Diseño Muestral del Focus Group
Es una entrevista para tener una visión general al escuchar a un grupo de personas
del mercado meta. Se realiza de forma natural y no estructurada.
Se proponen los siguientes grupos muestrales:
FG Rango de edades Tipo de trabajo Conoce el Club
1 25 – 34 Dependiente SI
2 25 – 34 Independediente SI
3 35 – 44 Dependiente SI
4 35 – 44 Independiente SI
5 45 – 64 Dependiente SI
6 45 – 64 Independiente SI
Escenario real
FG Rango de edades Tipo de trabajo Conoce el Club
3 35 – 44 Dependiente SI
77
Informe Investigación – Exploratoria
El informe completo se detalla en el anexo 3, obteniendo como conclusiones:
La mayoría tuvo al menos un problema con la entrega del diario.
La totalidad de los participantes conoce el Club de Suscriptores, sin embargo,
no todos han utilizado los beneficios.
La frecuencia de uso de beneficios es similar entre los participantes, llegando a
dos veces por mes.
La poca diferenciación de los beneficios y falta de conocimiento del suscriptor
han influido de manera negativa en la percepción que se tiene del programa.
Si bien el Club es un factor decisivo al momento de renovar la suscripción aún
se espera un mayor valor agregado.
Se suele comparar mucho el Club con productos sustitutos como Groupon y
Cuponatic.
La mayoría indicó que recibe información del Club a través del correo personal
pero no sienten que el mensaje y frecuencia sean las adecuadas.
Existe publicidad del Club pero no ha logrado un alto impacto en los usuarios.
La mayoría calificó a la web de manera positiva pero no la destacaban.
Menos de la mitad de los participantes ha descargado el aplicativo móvil.
Todos los asistentes al focus indicaron que el programa de beneficios del Banco
de Crédito del Perú es uno de los que más utilizan.
Se hace énfasis en un programa de lealtad más personalizado, que conozca a su
cliente y que logre un acercamiento apropiado.
4.5. Método de investigación cuantitativo
FICHA TECNICA CUANTITATIVA
Diseño Concluyente: La investigación es formal y estructurada, se realiza con el fin
de ayudar a quien toma las decisiones a determinar, evaluar y elegir el mejor curso
de acción; además, el objetivo principal es probar una hipótesis ya planteada y
examinar las posibles relaciones que se encuentren entre los factores que se quieren
analizar del problema.
Para el presente estudio utilizaremos uno de los tipos de investigación concluyente:
78
Diseño de investigación descriptiva: Describe los datos y características de la
población o funciones del mercado. Esta investigación se planea y estructura de
antemano, ya que formula previamente hipótesis específicas.
De este diseño se desprende el método de diseño transversal, ya que se adapta a
nuestro tipo de investigación.
Diseño transversal: En este se obtiene información solo una vez de una muestra
dada de elementos de la población seleccionada.
Como se tomará una única muestra de la población y se obtendrá la información de
esta muestra una sola vez, se aplicará el diseño transversal simple.
Técnica- Investigación Concluyente
Este tipo de investigación se decidió realizar mediante una encuesta, siendo esta, de
acuerdo a su modo de aplicación, encuesta telefónica. Dentro de ellas, se realizan las
encuestas telefónicas tradicionales, que implican llamar a los elementos de la
muestra (suscriptores) y hacerles las preguntas.
Las preguntas que se plantean hacen referencia a sus preferencias, intenciones,
conocimiento, motivaciones, así como características demográficas y de su
comportamiento.
Para el diseño y estructura de la encuesta se consideraron preguntas relevantes
enfocadas en los objetivos de la investigación. Se trató de determinar la valoración
y opiniones que tienen los suscriptores sobre el servicio y los beneficios que ofrece
el Club.
Las encuestas se hicieron vía telefónica, por la complejidad de las preguntas y para
guiar de manera oportuna al encuestado. La ventaja de este tipo de encuesta es que
por tratarse de un público poco accesible permite contactarlos con mayor facilidad.
Población objetivo
En el presente proyecto se ha definido a la población meta de la siguiente manera:
Elementos: Suscriptores del diario El Comercio.
Unidad de muestreo: Suscripciones.
Tiempo: 3 semanas
Extensión: Lima Moderna
79
Diseño Muestral
Probabilístico: Las unidades del muestreo se seleccionan al azar; donde cada
elemento de la población tiene una oportunidad conocida de ser incluido en la
muestra. En este procedimiento de muestreo se empleará la técnica de muestreo
aleatorio simple, donde se tendrá un punto de inicio aleatorio y luego se elegirá de
manera sucesiva cada cinco personas dentro de la base de suscriptores que se
contactó.
Tamaño de muestra
Para determinar el número de elementos a incluirse en esta investigación, se utilizará
la fórmula de muestra finita dado que tenemos una base de 81,101 suscriptores
n= N x σ2 x Z2
e2x (N-1) + σ2 x Z2
n= Tamaño de la muestra que queremos
calcular
N= Población
Z= Nivel de confianza
e= Error permitido
σ = Desviación estándar
Se ha utilizado el criterio de 95% de nivel de confianza, que implica utilizar el valor
de 1.96 de acuerdo a la tabla de Distribución Normal Estándar. Se empleó una
desviación estándar del 0,5 y un margen de error del 5%. Por ello:
Nivel de confianza = 95% Z= 1.96
e= 5%
σ = 0,5
Población= 81,101
n = 81,101 X 0.5² X 1.95²
0.5 X (81,101 - 1)+ 0.5² X 1.95²
n = 77,889.40
203.71
n = 383
80
Recolección de datos
Los datos se recogerán mediante llamadas telefónicas a suscriptores de Lima
Moderna, tomando una muestra de 383 suscriptores.
INFORME INVESTIGACIÓN CONCLUYENTE
El informe completo se detalla en el anexo 4, obteniendo como conclusiones:
El 89% de suscriptores entre 35 y 44 años, target de interés, conoce el Club
de Suscriptores, sin embargo, el nivel de uso de beneficios es bajo. Datos que
se traducen en que no existe una comunicación oportuna de los beneficios
del Club.
Por otro lado, solo el 50% de los actuales suscriptores considera al Club como
un factor decisivo para renovar el servicio. Hecho que revelaría la ausencia
de una estrategia integral de comunicación de los beneficios que otorga el
Club.
El estudio indica que el público objetivo tiene un alto interés por el horario
de entrega del diario (41%), le dan valor al beneficio de recibir el diario en
la comodidad de su hogar y del cumplimiento de la hora de entrega. Un
número importante de los suscriptores son ejecutivos o empresarios que le
dan valor a la comunicación, sobre todo si es la adecuada.
Si bien más del 70% de los encuestados estima que el proceso de suscripción
es fácil, también existe un 27% que denunció demoras y problemas con la
atención vía telefónica, hecho que evidencia posibles problemas de
comunicación o de competencias del personal del call center.
Uno de los principales atractivos para la suscripción son los beneficios que
otorga el Club en las categorías: eventos, tiendas, restaurantes y viajes, así lo
avala el 45% de los suscriptores encuestados entre 35 y 44 años. Además, el
estudio detalla que entre las categorías que más conocen o recuerdan los
suscriptores destacan los restaurantes (75%) y entradas a eventos (58%).
El estudio muestra también que el 34% de los encuestados señala como
negativo la poca atractividad de los beneficios, indicador que debería
preocupar a El Comercio si se considera que una de sus propuestas de
81
valor es: beneficios exclusivos y atractivos. Además, se debe tomar en cuenta
el crecimiento de la oferta de beneficios de la competencia y de los programas
de lealtad de otras industrias que también se están consolidando y que
podrían atender a los suscriptores insatisfechos de El Comercio.
El ratio más alto de uso de consumo de los beneficios es de diez veces al año
y solo alcanza al 13% de los suscriptores. Por su parte, el 16% señala que
solo han usado cinco veces al año, un 13% dos veces y un 9% solo una vez,
entre los datos principales. Datos que preocupan si consideramos que el
target entre 35 y 44 años tiene la capacidad económica y la tendencia de
invertir en sectores como el divertimento.
Respecto a la comunicación de los beneficios, el 63% de los encuestados se
entera a través de la página de suscriptores del diario impreso. Además, se
advierte el crecimiento de la tendencia de la comunicación a través de los
medios digitales, sobre todo, en el segmento 24 y 34 años, a quien el correo
electrónico y la página web les resulta el canal más importante para enterarse
de los beneficios del Club.
Respecto a la página web, el 65% la ha visitado y de ese grupo el 86% lo
califica como buena y muy buena, esta apreciación mejora cuando se trata
del segmento entre 35 y 44 años quien califica la página web como muy
buena (33%) y buena (55%).
Solo un 25% de los encuestados se ha descargado el app del Club, de ese
grupo un 65% lo califica como bueno y muy bueno, lo que advierte que el
bajo indicador de descarga pasa más por un problema de comunicación que
por la funcionalidad del app.
El estudio revela también que la mayoría de los encuestados cuenta con más
de un programa de lealtad, por ejemplo, el 63% cuenta con Bonus, otro 63%
con Lanpass y el 39% con cuenta sueldo del BCP. A pesar de todo el abanico
de opciones de programas de lealtad, el 41% califica al Club de Suscriptores
como su principal programa.
82
4.6. Análisis del producto
Misión
Brindar el servicio de entrega de diarios a la hora y en el lugar pactado a las personas
que se han afiliado a uno de los paquetes que ofrece la suscripción al diario El
Comercio.
Propuesta de valor
Brindar beneficios a diario. Al suscribirse a El Comercio automáticamente integras
el Club de Suscriptores, un programa de lealtad que brinda una serie de beneficios
las veces que se quiera en diversos establecimientos.
Participación de mercado
Es el líder con más del 70% de participación del mercado de suscripciones a un diario
en el Perú.
Presentación del producto
Son cinco paquetes de suscripción que están segmentados de acuerdo al precio y a
la tendencia de lectoría del suscriptor.
Por ejemplo, hay un paquete denominado Ejecutivo, que su plan abarca la entrega
del periódico los lunes, sábados y domingos, días donde se entregan los suplementos
económicos y de finanzas, principalmente. Con ese mismo criterio - pensado en el
lector- se han establecido los paquetes de suscripción.
Valor de la Marca
El servicio de suscripción cuenta con el respaldo de uno de los grupos empresariales
más reconocidos y valorados en el país. El Comercio es el Decano de la prensa
nacional y ha logrado consolidar y darle prestigio a su marca.
4.7. Tendencias del producto
Para analizar la tendencia local, es importante tener en cuenta dos consideraciones:
83
El Club de Suscriptores cuenta con más del 70% del mercado en el sector de la
prensa escrita.
Durante cinco años ha sido el único programa de lealtad de un diario en el
Perú.
En ese sentido, hablar de la tendencia en el país es hablar de cómo ha ido
evolucionando el Club de Suscriptores de El Comercio.
Hoy en día, la tendencia del Club es ampliar el portafolio de beneficios para sus
suscriptores, antes solo se concentraba en restaurantes, viajes y espectáculos, ahora,
suma beneficios como educación, moda, belleza, entre otros.
Otra tendencia que se va acentuando en el mercado es la segmentación de los
beneficios, en países como Chile, Argentina, Colombia y Centro América se están
creando categorías de suscriptores según dos condiciones:
Nivel de uso de beneficios (cuanto más consumes más beneficios).
Por paquete de suscripción adquirido (cuanto más caro el paquete, más
beneficios).
En los países mencionados, la segmentación se realiza a través de la entrega de
Tarjeta del Suscriptor.
En algunos casos, incluso, estas tarjetas están asociadas a un banco de prestigio y les
dan la facultad del crédito bancario, entonces pasan de una tarjeta de membresía a
una tarjeta de crédito.
Finalmente, la tendencia a nivel regional es impulsar la venta de suscripción vía
comercio electrónico, para ello los Clubes de Suscripción están modernizando sus
plataformas web y aplicaciones para que sirvan también como canales de venta.
4.8. Análisis de ventas
Para tener una mejor lectura de la tendencia y los resultados de las ventas en el sector
Medios Impresos de Comunicación, se confeccionó un cuadro comparativo que
evidencia el crecimiento constante de suscriptores en los últimos tres años.
Tanto El Comercio como Gestión han crecido de manera permanente, sin embargo,
El Comercio presenta una proyección de crecimiento más agresiva.
Los gráficos son representativos del sector, toda vez que en la elaboración participan
dos de las principales empresas periodísticas que cuentan con un Club de
Suscriptores.
84
Tabla 4.1. Dimensión del mercado
2016 2017 2018*
Comercio 81,101 84,750 89,835
Gestión 16,778 17,533 18,585
Industria 97,879 102,283 108,420
*Proyección al 2018.
Gráfico 4.1. Suscriptores por diario
Fuente: Elaboración propia.
Además, es importante destacar que, según El Comercio, el área de Suscripción es
el canal más importante de ventas del diario impreso, superando inclusive a los
canales Canillitas y los Quioscos.
85
Finalmente, como se aprecia en los cuadros, la tendencia de crecimiento de las ventas
para este sector es constante.
4.9. Tendencias del comportamiento del consumidor
El potencial suscriptor (consumidor) puede ser cualquier lector de El Comercio. Por
su amplio portafolio de productos periodísticos, El Comercio cuenta con diversos
públicos, sin embargo, es importante entender su comportamiento de consumo e
intereses.
En los últimos años, la tendencia de consumo del diario ha variado, los nuevos
lectores, los que -en el corto plazo- liderarán la lectoría tienen características y
demandas particulares, es un nuevo escenario donde se exige una mejor experiencia
por la inversión que realizan, exigen ser fidelizados.
Otro aspecto relevante es que el actual consumidor pasó de ser analógico a digital,
se alimenta de las tendencias que le brindan las redes sociales y maneja amplia
información de su producto de interés.
En el siguiente cuadro se desmenuza su comportamiento en el mundo digital:
Gráfico 4.2. Comportamiento del lector con respecto a la tecnología
Fuente: UIM El Comercio
86
Son consumidores actualizados, sus posibilidades de compra no solo se someten a
los mercados locales, gracias al internet puede adquirir productos de cualquier parte
del mundo, así lo revelan los indicadores del siguiente cuadro:
Gráfico 4.3. Comportamiento del lector con respecto a internet
Fuente: UIM El Comercio.
4.10. Tendencias de medios, distribución, precio
Medios:
Así como las tendencias de consumo son influenciadas por las nuevas tecnologías,
los medios de comunicación también se han visto impactados, la irrupción de los
medios digitales está modificando la tendencia de consumo de medios.
Hoy, tanto los diarios impresos, las radios y la televisión fusionan sus plataformas
convencionales con las digitales, han entendido que la tendencia de lectoría se
concentra a través de los dispositivos móviles como los smartphones.
Sin embargo, esta es una tendencia que no ha desplazado a los medios
convencionales, los medios no van a desaparecer, sino que se irán adaptando y en
ese proceso se encuentran.
Para graficar lo explicado, El Comercio realizó una investigación de mercado para
compender la tendencia de consumo de medios de sus lectores, así como la
preferencia que tienen por sus diversos suplementos. Parte del resultado destaca la
predominancia de la televisión como el medio de mayor sintonía, además, el internet
ya desplazó a medios como radio, revistas y cine.
87
Gráfico 4.4. Consumo de otros medios
Fuente: UIM El Comercio
Gráfico 4.5. Consumo de otros medios
Fuente: UIM El Comercio
En resumen, los medios de comunicación están orientando sus estrategias de
captación de audiencia a través de sus plataformas digitales, es por ese motivo que
están invirtiendo en nuevas tecnologías.
88
Distribución:
Para entender las tendencias en distribución de medios es importante reconocer los
canales convencionales de distribución que aún están vigentes:
Canillitas.
Establecimientos.
Suscripción.
Se suma a ellos como tendencia la distribución digital de los medios, la oferta de
paquetes de medios digitalizados se va especializando cada día. Por ejemplo:
Kiosko.net: es una plataforma digital que te permite adquirir diarios y revistas de
cualquier parte del mundo a cambio de una suscripción trimestral, semestral o
anual.
Suscripción digital: Otra tendencia es la venta de paquetes de suscripción vía
internet, es un canal que te ofrece inmediatez y menores trámites para la adquisición,
sobre todo, de un diario.
4.11. Segmentos del mercado que compran el producto
El mercado de suscripción de diarios en el Perú está aún en crecimiento, solo son
tres los diarios que brindan el servicio de suscripción, cada uno dirigido a sus
principales segmentos.
En general, la suscripción responde a los intereses de los lectores, cada diario ha
establecido paquetes considerando el comportamiento de los mismos, por ejemplo,
89
El Club de Suscriptores cuenta con paquetes dirigidos a la familia, a ejecutivos, etc.
En el caso de Gestión, concentra su oferta en brindar publicaciones exclusivas al
sector empresarial.
Para un mejor entendimiento se elaboró un cuadro con el perfil del target de cada
diario.
Tabla 4.2. Segmentación del Mercado
Genero
Edad
NSE
Zona de
residencia
Nivel
educativo
Tipo de
cliente
Segmentación
Generacional
El Comercio
Hombres y
Mujeres
De 18 años
a más
A, B
Principalmente
en Lima
Moderna
Superior
Familias,
políticos,
ejecutivos y
empresarios
Generación X y
Baby Boomer y
millennial
La Republica Hombres y
Mujeres
De 26 a
más años
A, B, C Principalmente
en Lima
Moderna
Superior/
Técnico
Familia,
políticos,
Generación X y
millennial
Gestión Hombres y
Mujeres
De 35 años
a más
A
Principalmente
en Lima
Moderna
Superior
Empresarios Generación X
Fuente: Elaboración propia.
90
CAPÍTULO V
5. Objetivos
Definir bien los objetivos es parte fundamental del plan de marketing. Toda empresa busca
obtener resultados, pero se debe determinar de qué manera se logrará y en cuanto tiempo.
5.1. Relación entre el Plan Estratégico y el Plan de Marketing
El plan de marketing responde a los objetivos estratégicos del diario El Comercio.
Existe una dependencia entre las acciones estratégicas del plan de marketing del
Club de Suscriptores con los objetivos comerciales de El Comercio.
Esta relación se visibiliza en la definición de los Objetivos Estratégicos y Decisiones
Estratégicas que luego se sustentarán con diversas acciones.
OE 1: COMERCIALIZACIÓN
El objetivo es incrementar la venta de suscripciones para generar mayores ingresos
a través de este canal fortaleciendo el modelo de negocio y promoviendo la
sostenibilidad del diario en el tiempo, no sólo a través de membresías sino también
por los ingresos provenientes de publicidad (afiliados).
Actividades estratégicas:
Prospección de clientes a través de diversas bases de datos obtenidas de
eventos y actividades realizadas por la unidad de negocio.
Afiliación de nuevos clientes en todas las categorías de establecimientos.
Trabajar los canjes y auspicios con las principales marcas asociadas para
mantener relaciones a largo plazo.
91
Al haber sinergia entre marketing y comercial se comparten varias metas, pero las
estrategias difieren, por lo que el plan de marketing debe proveer mayores recursos
al área de ventas y así facilitar la consecución de los objetivos.
OE 2: TECNOLOGÍA
Aprovechar los recursos tecnológicos con los que cuenta la empresa para poder
optimizar la información obtenida de los suscriptores, de esa manera canalizar las
acciones de acuerdo a los intereses de cada audiencia.
Actividades estratégicas:
Programa de ciencia de datos para profundizar en los intereses del cliente.
Desarrollo digital para suscripción on line.
El área de TI deberá brindar las herramientas y soluciones que permitan administrar
de manera correcta la información, fuente de primera mano para poder elaborar las
estrategias de marketing.
OE 3: MARKETING
Mejorar la propuesta de valor para contribuir al objetivo de incrementar el número
de suscripciones y reducir la tasa de deserción. Un punto importante que se considera
dentro de esta área será realizar un Plan de Comunicación estructurado y atractivo
para los diferentes segmentos estratégicos.
Actividades estratégicas:
Estructura de precios significativa: La estrategia de pricing.
Segmentación de mercado, en clientes y asociados.
Proyecto de promoción y publicidad integral.
OE 4: OPERACIONES
Cada etapa del proceso operativo de la suscripción debe poseer estándares de calidad
que permitan mejorar el funcionamiento del servicio. Esto también involucra a los
procesos establecidos con los afiliados ya que tienen participación activa en el uso
de beneficios, además de recabar información valiosa para la empresa (cantidad
consumida, cantidad ahorrada).
92
Actividades estratégicas:
Flujo del servicio: inscripción – entrega del diario – cobro de membresía –
atención al cliente.
Procesos integrados para registro de suscriptor y sus consumos.
La puesta en marcha del plan de marketing se apoyará en el área de operaciones
para ejecutar las acciones propuestas.
5.2. Formulación de objetivos:
5.2.1. Objetivo General.
a) Aumentar la cantidad de suscriptores en 10% al cierre del 2018.
Alcanzar la cifra de 93,225 suscriptores, dando como resultado un
ingreso de 35´624,000 nuevos soles.
Unidades
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018*
70.397 73.470 76.332 78.918 81.101 84.750 93.225
7,7% 4,4% 3,9% 3,4% 2,8% 4,5% 10,0%
Nuevos Soles (miles)
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018*
30.370 28.224 28.455 30.506 30.991 32.385 35.624
5.2.2. Objetivos de Marketing (específicos).
a) Reducir la cantidad de desertores en 20% anual al cierre del 2018.
Esto significa que de los 20,353 desertores registrados en el 2017 se
reducirán a 16,284 para el 2018.
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018*
22.361 22.640 19.392 21.832 23.601 20.353 16.284
-6,3 1,2 -14,3 12,6 8,1 -13,8 -20,0%
93
b) Aumentar la penetración de la base en un 60%.
Potenciar el uso de los beneficios que brinda el Club. Se proyecta cerrar
el 2017 con un 45% de penetración, lo cual se traduce en que más de 38
mil suscriptores utilizarán, al menos una vez, el programa de lealtad. Se
deberá llegar a casi 56 mil suscriptores al cierre del 2018.
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018*
Suscriptores 70.397 73.470 76.332 78.918 81.101 84.750 93.225
% de penetración 22% 30% 35% 25% 33% 45% 60%
# de suscriptores
que han usado beneficios 15.487 22.041 26.716 19.730 26.763 38.138 55.935
c) Aumentar el índice de aprobación de beneficios a un 50%.
En referencia a la calificación que registran los suscriptores sobre el uso
de beneficios, este índice es el resultado de la siguiente fórmula:
Índice de Aprobación = (Excelente + Muy Buena) - (Regular +
Malo + Muy malo + Pésimo)
2.014 2.015 2.016 2.017 2018*
28% 47% 36% 42% 50%
94
d) Incrementar la captación de nuevos suscriptores en 3,36%.
Aumentar el nivel de captación de nuevos suscriptores utilizando los
canales tradicionales (call center y eventos) e introducir el canal on line.
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
27.103 25.537 23.254 27.151 21.839 23.786 24.586
-5,78% -8,94% 16,76% -19,56% 8,92% 3,36%
95
CAPÍTULO VI
6. Estrategias de marketing
La metodología empleada tiene como primer paso identificar cuál es el público objetivo al
que irán dirigidas las acciones de marketing, una vez definido se inicia el desarrollo de las
estrategias teniendo como base el análisis interno y externo previamente realizado.
6.1. Seleccionar mercado objetivo
Teniendo en cuenta cómo se encuentra compuesto el mercado potencial y objetivo,
se obtiene el target de acuerdo a los siguientes criterios de segmentación:
Segmentación geográfica: Residentes de Lima Moderna.
Se toma esta área geográfica puesto que el 68% de suscriptores residen en los
distritos que comprenden Lima Moderna: San Miguel, Pueblo Libre, Jesús María,
Magdalena, Lince, San Isidro, Miraflores, Surquillo, San Borja, Barranco, Santiago
de Surco, San Borja.
Además, es también el área con mayor cantidad de lectores del diario El Comercio.
Segmentación demográfica: Hombres y mujeres de NSE A y B, de 25 años a más.
En concordancia con la segmentación geográfica, la mayoría de personas que residen
en Lima Moderna pertenecen a los niveles socioeconómicos A y B.
96
Edad
El grupo más significativo de lectores tiene de 25 años a más, sin embargo, hay que
tener en cuenta que por ser el diario más importante del país y que pasa de generación
en generación las personas pueden iniciar la lectura a temprana edad.
Para el presente estudio el público objetivo se centra en hombres y mujeres de 35 a
44 años de edad, que es el rango en donde se quiere lograr un mayor posicionamiento
puesto que es el segundo grupo que presenta mayor lectoría, conocen los atributos
del diario y gustan de realizar actividades de entretenimiento, por lo que los
beneficios resultan atractivos para ellos.
Grado de estudios
Son personas con mayor nivel de educación que buscan mantenerse informados,
sobre todo, a través de los medios convencionales escritos. Su toma de decisiones
implica un proceso previo de reflexión principalmente en el ámbito económico.
RANGO DE EDADES
97
Gráfico 6.1. Nivel Educativo
Segmentación Psicográfica: Se utiliza el sistema Vals para agrupar a los lectores
de El Comercio de acuerdo a su estilo de vida, intereses, gustos y actitudes. De
acuerdo al perfil de los lectores podemos diferenciar al público objetivo dentro de
las siguientes categorías:
Triunfadores: personas exitosas orientadas a la profesión y a la familia. Favorecen
los productos consolidados de prestigio que transmiten éxito de cara a los demás.
Innovadores: Personas exitosas, con apertura a nuevas tendencias y tecnologías.
Son consumidores muy activos y tienen gustos específicos.
6.2. Desarrollar el posicionamiento del producto
Para desarrollar el posicionamiento deseado es necesario conocer en qué situación
se encuentra la empresa y cuál es la percepción que tienen los clientes de la misma.
En este caso se han empleado dos mapas de posicionamiento para ubicar al Club a
nivel de suscripciones y como programa de lealtad.
Aún son pocos los competidores dentro de la industria de la prensa que presentan un
modelo de negocio a través de suscripciones y que adicionalmente ofrezcan un club
de beneficios. Como se observa en el gráfico 6.2 se han considerado dos variables
representativas del producto/servicio, una de ellas es la calidad ofrecida en el
servicio, esto se refiere, por ejemplo: que el diario llegue con todos los suplementos,
el tiempo de entrega, la correcta facturación, etc. Y por otro lado tenemos el prestigio
de la marca y que tanta confiabilidad genera en los clientes.
98
Gráfico 6.2. Mapa de posicionamiento del servicio de suscripción
Calidad del servicio
Alto
Bajo Alto
Prestigio de la
marca
Bajo
Fuente: Elaboración propia.
En el caso de los programas de lealtad, como se ha hecho mención anteriormente, no
ejercen una competencia directa puesto que una persona puede pertenecer a más de
un programa, pero el reto está en el uso de los beneficios; eso dependerá de la
variedad y atractividad que presente la oferta. Se aprecia en el gráfico 6.3 las dos
variables en mención y cuál es el posicionamiento que ocupan los principales
programas de lealtad del mercado.
99
Gráfico 6.3. Mapa de posicionamiento de programas de lealtad.
Cantidad de beneficios
Alto
Bajo Alto
Atractividad de
beneficios
Bajo
Fuente: Elaboración propia.
6.3. Macroestrategias
6.3.1. Estrategia de cartera.
La estrategia de cartera utiliza las variables producto – mercado y debe
determinar cuál será el camino que tome la empresa con respecto a esta
unidad de negocio. Se utilizan una serie de herramientas que brindan las
directrices para tomar la mejor decisión. Por tratarse de un servicio, se toman
en cuenta las siguientes matrices:
100
Gráfico 6.4. Matriz de Ansoff
Teniendo en consideración la relación entre las variables de producto y
mercado, la suscripción se encuentra en el primer cuadrante, el cual nos lleva
a seguir una estrategia de penetración en el mercado, ésta va acorde al
objetivo de crecer en cuanto a cantidad de suscriptores utilizando el servicio
en el mercado en el que se opera actualmente. Se realizarán acciones para
atraer más clientes a través de una serie de iniciativas combinando estrategias
de precios, promoción y ventas: Diseñar una estrategia de precios que permita
la reducción de los mismos en un periodo de tiempo para incentivar la venta
de suscripciones (campaña de captación).
Impulsar a la fuerza de ventas para una mayor prospección de clientes
utilizando nuevas bases de datos.
Potenciar el canal digital para permitir un mayor acceso a la suscripción
simplificando el proceso.
Por el lado de la distribución se deben reducir los errores en la entrega, el
reparto de manera adecuada y en el tiempo prometido es uno de los
principales motivos de suscripción. De igual manera los gestores de
beneficios, quienes deberán identificar establecimientos de prestigio y/o que
su oferta resulte interesante y atraiga más visitantes. Además, la mejora en la
atención a los clientes y la solución de problemas de manera rápida y efectiva
impulsará la obtención de resultados.
á
Productos
Mercados
ACTUALES
NUEVOS
ACTUALES
Penetración de
mercado
Desarrollo
de
nuevos productos
NUEVOS
Desarrollo
de
nuevos mercados
Diversificación
101
Gráfico 6.5. Matriz Mackinsey
En adición, se emplea la matriz Mckinsey para evaluar la unidad de negocio
tomando como variables la atractividad del mercado y la fortaleza del negocio. De
acuerdo a la investigación de mercado realizada se puede inferir que el Club tiene
una posición competitiva media en un mercado con alto potencial por lo que
conviene invertir para construir y consolidar la posición que se tiene en el mercado.
La estrategia contempla utilizar todos los recursos posibles para mejorar la
propuesta. La inversión que se realice debe ser de manera selectiva
identificando con precisión cuales son las oportunidades que brinda el
mercado.
6.3.2. Estrategia de segmentación.
Los lectores de El Comercio se encuentran dentro de un grupo bastante
amplio con características y preferencias variadas, por tal motivo, se ha
realizado una clasificación identificando parámetros homogéneos obteniendo
cuatro segmentos estratégicos, de los cuales, uno de ellos (35 a 44 años) es el
segmento estratégico prioritario y es a donde las acciones de marketing se
van a dirigir. Si bien es cierto, el mayor porcentaje de lectores se concentra
en hombres y mujeres de 45 a 64 años, el diario y la suscripción tienen un
A
T
R
A
C
T
I
V
I
D
A
D
ALTO
COMPETITIVIDAD
MEDIO
ALTO MEDIO
BAJO
BAJO
102
posicionamiento ganado con este público debido a que estas personas son
lectores ávidos, fieles a la línea editorial y suplementos que ofrece el
periódico.
Tabla 6.1. Estrategia de segmentación
Desglose/Descripción
% de
mercado
Tendencia
Aspectos que
valora cada
segmento sobre
una
suscripción
Estrategia de
segmentación
recomendable para
este servicio
18 - 24
Insertándose en el mundo
laboral.
Disfrutan de actividades
al aire libre.
Usuarios activos de
internet.
Lectura digital.
16%
Descendente
Utilidad
Contenido digital.
No es segmento
estratégico
25 - 34
Jóvenes ejecutivos.
Estilo de vida sano.
Familiarizados con la
tecnología.
Lectura de diarios
impreso y digital.
19%
Ascendente
Información.
Beneficios.
Segmento estratégico
35 - 44
Estables en el mercado
laboral.
Vida familiar.
Buscan diversas opciones
de entretenimiento.
Lectura de diarios
impreso y digital.
23%
Ascendente
Calidad de
información.
Beneficios.
Suplementos y
encartes.
Segmento estratégico
prioritario
45 - 64
Terminando etapa laboral.
Lee diarios impresos.
Vida más pausada.
38%
Intermedio
Calidad de
información.
Puntualidad en
el servicio.
Suplementos
y encartes.
Segmento estratégico
Se ha seleccionado el segmento de 35 a 44 años ya que poseen una estabilidad
económica (NSE A, B), pueden ser dependientes o independientes
laboralmente y buscan disfrutar de sus momentos libres realizando diversas
actividades de ocio. La mayoría conoce el diario y sabe la calidad de
información que brinda además de contenido de utilidad. La gran diferencia
con el segmento de 45 a 64 es que tienen mayor afinidad con herramientas
103
digitales por lo que se pueden trabajar acciones tácticas en medios on line.
6.3.3. Estrategia de posicionamiento.
El Club de Suscriptores busca ser reconocido como el programa que ofrece
beneficios diferenciales, exclusivos y relevantes, generando en los
potenciales suscriptores un deseo de pertenencia y demostrando que la
propuesta de valor va más allá de los descuentos.
Dada la posición competitiva que del Club, se debe mejorar la atractividad
que presentan sus beneficios teniendo en cuenta los siguientes elementos:
Beneficios únicos (exclusividad)
Descuentos más altos en comparación a otros programas.
Experiencias destacadas. Que se tangibilice la promesa del club
(ahorro).
Diversidad de beneficios para toda la familia (diferentes segmentos).
Facilidad para concretar el beneficio sólo con el DNI (accesibilidad y
practicidad del establecimiento).
Beneficiario adicional.
6.3.4. Estrategia de fidelización.
Como se ha mencionado en el análisis previo, Suscripciones El Comercio
cuenta con un programa de fidelización que ha servido como herramienta de
venta y ha complementado la oferta permitiendo soportar la caída de la
lectoría. Es así que el Club de Suscriptores se crea para potenciar el servicio
y brindar un distintivo para todos los miembros. Es mejor retener a los
clientes que ir en búsqueda de nuevos.
Sin embrago, no se ha aprovechado toda la información obtenida por cada
suscriptor, por tanto, el Club tiene la oportunidad de emplear esa data para
generar un vínculo más fuerte con sus consumidores. Al conocer el
comportamiento de los suscriptores las estrategias se podrán direccionar de
manera adecuada y se optimizarán los recursos; empleando tecnologías de
información se puede hacer un seguimiento del uso de beneficios de cada
104
persona y así conocer sus preferencias e intereses. La comunicación se vuelve
más efectiva conectando a la empresa con el consumidor, el valor agregado
será percibido fácilmente. Se trata de empatizar con el cliente y darle lo que
realmente espera, a través de pequeños detalles se puede ganar mayor
diferenciación y hacer que la marca no sea tan fría.
Gráfico 6.6. Gestión de data para sostener un programa de fidelización.
Fuente: Elaboración propia.
6.4. Estrategias Funcionales
a. Estrategia de producto
La empresa deberá:
Complementar el portafolio de beneficios.
Mejorar la experiencia al usar los beneficios.
Implementación de un sistema de CRM para gestionar la información de
cada cliente.
b. Estrategia de precio
La estrategia de precio contemplará:
Establecer políticas de descuentos para nuevos suscriptores.
105
c. Estrategia de distribución y ventas
Esta debe consistir en:
Reducir la cantidad de reclamos por demoras en la entrega.
Impulsar la venta a través de estrategias push en el punto de venta.
Establecimiento de incentivos a los canillitas por cumplimiento de
objetivos.
Establecer mayores estándares de calidad para la retención de clientes.
d. Estrategia de comunicación
La estrategia de comunicación complementa también las actividades de
producto, precio y distribución.
Reforzar la estrategia de posicionamiento. El principal objetivo es que los
descuentos sean atractivos, por tal motivo los lineamientos del mensaje de
comunicación deben considerar:
- Resaltar la experiencia que brinda el Club y por qué es una buena
alternativa.
- Evidenciar la condición de único o que es la mejor opción (mayor
descuento).
- Denotar optimismo, alegría, sin perder la sobriedad.
- Generar sentido de pertenencia.
Mayor énfasis en el principal atributo de los descuentos: Retorno esperado de
cada beneficio.
Esta estrategia puede ayudar a la consecución de dos objetivos importantes:
captación de suscriptores y consumo de beneficios, por tanto, se puede generar
una potente campaña donde se identifique el ahorro que brinda el Club.
Utilizar estrategias de marketing directo a través de una comunicación
diferenciada, de acuerdo a preferencias e intereses.
Apoyo a la fuerza de ventas para fomentar la suscripción (publicidad con
llamado a la acción)
Los medios tradicionales que se proponen para esta estrategia son:
Propios:
Diarios
Revistas
106
Pagados:
Televisión
Radio
- Utilizar las plataformas digitales del grupo como principal herramienta
de comunicación.
- Los medios que se proponen para la estrategia digital son:
Página Web de El Comercio.
Facebook del Club de Suscriptores y de El Comercio
Mailings
Aplicativo móvil
- Estructurar la pauta de comunicación que se brinda a los asociados
permitiendo que tengan alto alcance durante sus campañas.
- Aprovechar las alianzas con los establecimientos para fortalecer la
comunicación en cada uno de ellos.
- Realizar activaciones en lugares estratégicos.
107
CAPÍTULO VII
7. Ejecución de la estrategia
La definición de las estrategias funcionales responde a un proceso de estudio y
sistematización de datos obtenidos en el análisis interno y externo, así como de información
primaria que ha permitido un mejor entendimiento de esta industria. De esta manera, tenemos
una definición más precisa de las acciones que acompañarán estas estrategias y que se deben
ejecutar para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
7.1. Planes de acción
108
Tabla 7.1.Plan de acciones de productos
DECISIÓN CÓD. ACCIONES RESPONSABLE PLAZO
1.
Complementar
el portafolio de
beneficios.
1 Crear categoría Premium
Gerencia de
Marketing.
De abril a
diciembre
de 2018
2 Negociación con marcas
gancho.
3 Alianzas con clubes de la
región.
2. Mejorar la
experiencia al
usar los
beneficios.
4 Rediseño del aplicativo
móvil.
Gerencia de
Marketing.
De enero
a marzo
de 2018.
5 Optimizar el sistema de
validación.
6 Campaña “Beneficios que
crean historias”.
3.
Implementación
de un sistema de
CRM.
7 Reunir bases de datos. Gerencia de
Marketing/Business
Intelligence.
De enero
a marzo
de 2018.
8
Segmentar acciones de
acuerdo a perfiles (mailing,
packs de bienvenida, etc.)
Tabla 7.2. Plan de acciones de precios
DECISIONES CÓD. ACCIONES RESPONSABLE PLAZO
4. Establecer
políticas de
descuento para
nuevos
suscriptores.
9
10% de descuento para
campañas específicas.
Gerencia de
marketing.
Trimestral a
partir de enero
2018.
109
Tabla 7.3. Plan de acciones de distribución y ventas.
DECISIONES CÓD. ACCIONES RESPONSABLE PLAZO
5. Mejorar el
servicio de
entrega del
diario
10
Establecer indicadores
para la entrega del diario.
Gerencia de
marketing y
Gerencia de
Distribución
.
De enero a
marzo de
2018 11
Campaña “Bicicletas”
6. Mejorar el
servicio
postventa
12 Capacitar a la fuerza de
ventas.
Gerencia
Comercial
Trimestral a
partir de
enero
13 Promover la retención del
cliente.
14 Planes de incentivos.
7. Desarrollar
nuevos
canales de
venta.
15 Pasarela de pago on line.
Gerencia de
Marketing
De marzo a
diciembre
pago on line
y acciones de
punto de
venta de
2018. De
marzo a julio,
ahorra con el
Club.
16 Acciones push en el punto
de venta.
17
Campaña “Ahorra con el
Club”
110
Tabla 7.4. Plan de acciones de comunicación
DECISIONES CÓD. ACCIONES RESPONSABLE PLAZO
8.Reforzar la
estrategia de
posicionamiento.
18
Establecer lineamientos del
mensaje.
Gerencia de
marketing
Todo el
año Coordinar campañas para
todo el año.
9. Utilizar
estrategias de
marketing directo.
19
Selección de información y
medios a emplear según
perfil.
Gerencia de
marketing
Todo el
año.
10.Apoyo a la
fuerza de ventas
para fomentar la
suscripción.
20
Desarrollo de material
informativo.
Gerencia de
marketing
Trimestral
a partir de
enero.
Organización de eventos de
captación.
Comunicación de
promociones.
11.Utilizar medios
digitales del grupo
como principal
herramienta de
comunicación.
21
Definir objetivos por
campaña.
Marketing Digital
Todo el
año.
Determinar KPIs.
12.Estructurar la
pauta de
comunicación que
se brinda
a los asociados
permitiendo
que tengan alto
alcance durante sus
campañas.
22
Evaluación de medios.
Gerencia de
marketing
Todo el
año.
Diseño de la estrategia
publicitaria.
13.Plan de
Relaciones
Públicas.
23
Publicity para campaña
“Beneficios que crean
historias”.
Gerencia de
marketing
Febrero
2018.
111
Gráfico 7.1. Matriz de Priorización de Acciones
Alta
Baja
Baja URGENCIA Alta
7.1.1. Mezcla de Marketing: producto y precio
Producto:
Complementar el portafolio de beneficios.
Se creará “Club Premium”, una categoría que contiene beneficios
otorgados por marcas de lujo en el país, no sólo se trata de un descuento
sino de una experiencia totalmente única y exclusiva. Se contará con la
participación de empresas como: Casa Banchero, HStern, Michelle Belau,
Renzo Costa, entre otros.
La idea es premiar a aquellos suscriptores que tengan un consumo de
beneficios alto durante todo el año, de esa manera se habilitará el acceso
a este espacio Premium.
IMP
OR
TAN
CIA
13
10
9
2
3 4 5 1
8
11
6
12
7
112
También se van a recuperar alianzas con aquellas marcas “gancho” o
“ancla” para generar mayor impacto en el público. Es necesario reformular
la propuesta publicitaria que se le ofrece al proveedor de beneficios,
manejando objetivos y KPIs que aseguren una cantidad de visitantes al
establecimiento. Algunas empresas de este tipo que se pueden mencionar
son: Restaurant El Hornero, Cineplanet, Soho Color, etc.
Finalmente, para tener una mayor cobertura no sólo a nivel nacional sino
también a nivel regional, se replicará la alianza que actualmente se tiene
con el diario “El Tiempo” de Colombia con los diarios más importantes
de la región, iniciando con “El Mercurio” de Chile y “La Nación” de
Argentina. Un gran porcentaje de suscriptores viaja continuamente sobre
todo a los países en mención por lo que es necesario añadir valor al
portafolio extendiendo sus fronteras.
Mejorar la experiencia al usar los beneficios.
Utilizando el aplicativo móvil se puede brindar información de gran
utilidad al suscriptor. En este caso se propone la instalación de un sistema
de geolocalización para facilitar el acceso a los establecimientos más
cercanos al punto donde se encuentre ubicado el usuario.
113
Por otro lado, se debe optimizar el proceso de validación del beneficio en
el establecimiento ya que, de acuerdo a estudios realizados, se han
presentado ciertos inconvenientes al querer hacer uso de los descuentos,
por temas de tiempo o funcionamiento del sistema. Se realizarán
mediciones en tiempo real y un minucioso análisis de la información a la
que accede el establecimiento.
Implementar un sistema de CRM
Gracias a este sistema se podrá administrar y gestionar de manera
correcta la información de cada cliente, lo que permitirá construir una
relación a largo plazo y que las acciones de marketing sean más
efectivas. Se pueden obtener datos de gran valor como el promedio de
uso de beneficios, la categoría más utilizada, datos demográficos, etc. Se
proponen las siguientes acciones de acuerdo a la segmentación que nos
facilita esta herramienta:
- Envíos de mailing de acuerdo a intereses.
- Invitaciones personalizadas a diversos eventos tanto para nuevos
suscriptores como para aquellos que ya tienen cierto tiempo y es
necesario promover el uso de beneficios.
- Pack de bienvenida, que contenga información útil sobre el club de
suscriptores.
114
Precio
Establecer políticas de descuentos para la captación de nuevos
suscriptores.
Se ofrecerá el 10% de descuento a través del canal de venta “eventos”,
cuyo principal objetivo es generar suscripciones en diversas empresas
empleando precios promocionales para los trabajadores, esto se dará de
manera mensual y se espera obtener 30 suscripciones por mes.
El canal en mención realiza actividades estacionales teniendo en cuenta
los principales eventos que se llevan a cabo en la capital, como por
ejemplo Mistura, la feria gastronómica más importante de nuestro país.
A través de la misma dinámica (10% de descuento), se establecen los
meses de abril (cierrapuertas Nuevo Mundo Viajes), setiembre
(mistura) y noviembre (aniversario del club). La proyección es captar
100 suscriptores por campaña. Estas promociones son estacionales y no
afectan en absoluto el margen comercial total ya que no es
representativo. Estas ventas pasarán de un margen sobre el precio de
venta de 33% a 25%.
7.1.2. Mezcla de Marketing: personal de ventas, distribución y promoción.
Personal de ventas.
Se establecerá un manual de procedimientos para toda la fuerza de ventas de
acuerdo al canal en el que se desempeñen, los flujos de trabajo bien
estructurados permitirán mejorar el servicio al cliente no sólo durante el
proceso de venta sino también en la etapa post venta. Se debe tener en cuenta
también a los gestores de beneficios que son pieza fundamental del área, ya
que gracias a ellos podemos tener un programa de lealtad consolidado.
Cabe resaltar que la fuerza de ventas debe conocer y comprender en su
totalidad el sistema de CRM que se implementará, ya que son ellos quienes
estarán a cargo de registrar la información.
115
Gráfico 7.2. Proceso de venta de suscripción
Gráfico 7.3. Proceso de activación del beneficio.
a. Distribución
De acuerdo a la investigación desarrollada, una de las principales razones
de la deserción es la demora y fallos en la entrega del diario, por tal
motivo, se busca ejecutar un plan de acción para mejorar este indicador.
Se reducirá en 3 horas la hora de llegada a las agencias de distribución en
Lima, pasando de llegar en promedio de 6:30 a.m. en el 2017 a 3:30
116
a.m. durante el año 2018, gracias al esfuerzo coordinado con las áreas de
Producción y Circulación.
Se implementará la verificación de la primera entrega de las nuevas
suscripciones, que la dirección brindada por el suscriptor sea la correcta y
no se generen inconvenientes desde el primer día.
Considerando que el actor principal en la distribución es el canilla, es
necesario fomentar el trabajo en conjunto con ellos, por tal motivo se
lanzará una gran campaña que ayudará a mejorar el desempeño de los
canillitas. Dicha iniciativa tendrá como nombre “Campaña Bicicletas”,
donde ingresarán al sorteo de este vehículo, todos los canillitas que
cumplan con tres indicadores fundamentales:
Hora de llegada al centro de acopio, antes de las 5:30 am.
Menor cantidad de reclamos.
Entrega del diario antes de las 7:00 am.
Además, para impulsar la venta, se instalarán 320 jalavistas en distintos
kioscos de Lima para captar la atención de potenciales suscriptores.
Complementando esta idea, se organizarán charlas que permitan que los
canillitas estén informados y puedan comunicar la propuesta.
Como parte de la estrategia de distribución está el desarrollo de un canal
on line donde el potencial suscriptor pueda acceder al servicio de manera
rápida y práctica a través de una pasarela de pago donde él mismo
117
realice la transacción efectuando el pago con el medio que crea
conveniente (visa, mastercard, pagoefectivo, etc.)
Promoción
Plan de comunicación
Basados en acciones de comunicación con contenidos relevantes,
novedosos, atractivos y adecuados a los gustos e intereses del público
objetivo y suscriptores activos concentrados en Lima Moderna de NSE A
y B mayores de 35 a 44 años, se busca principalmente:
1. Generar nuevas suscripciones.
2. Incrementar el nivel de conocimiento y uso de los beneficios del
Club de Suscriptores.
Posicionamiento del Club: “Beneficios a diario”.
Lineamientos:
Resaltar la experiencia del beneficio y por qué es una buena
alternativa.
Evidenciar la condición de único o que es la mejor opción (mayor
descuento)
Denotar optimismo, alegría, sin perder la sobriedad.
El plan de comunicación tendrá dos campañas de gran importancia en el
año:
Beneficios que crean historias.
Ahorra con el Club.
118
Además, se establecen las campañas de acuerdo al calendario nacional,
tales como:
San Valentín
Día de la madre
Día del padre
Fiestas Patrias
Gráfico 7.4. Medios de comunicación
El Comercio se ha convertido en el grupo multimedia más grande del país
por lo que cuenta una variedad de medios propios que se pueden utilizar.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que las herramientas deben ser
seleccionadas de acuerdo a los objetivos estratégicos de la empresa y
objetivos de cada campaña. Además, se cuenta con alianzas y partners
estratégicos con los que se puede trabajar. El propósito de usar otros medios
es evidenciar la “presencia” del Club de Suscriptores como programa de
beneficios.
Diarios:
Ubicación del aviso por afinidad de categoría y segmento, utilizando
los suplementos y secciones que vienen con el diario.
- Turismo en Vamos
Diferentes audiencias
Diversos medios
119
- Restaurantes en Menú Perú
- Cultural – Entretenimiento en Luces, Escape
- Belleza en Viu
- Educación ejecutiva en Portafolio
- Familiar en Viu
Sección fija en el diario: Página del suscriptor
Televisión:
Auspicio de programas televisivos de alta sintonía, en canales afines a
los intereses de los suscriptores:
Cinescape: sábados a la 1:00 pm.
Programa de cine y entretenimiento.
Oh Diosas: De lunes a viernes a las 5:00 pm.
Programa que nos trae lo último en moda, belleza, cocina y
notas de interés.
Radio:
Se usaría como apoyo (complemento) para la campaña de
posicionamiento o especiales.
Se emplearán emisoras cuyos oyentes pertenezcan al público objetivo.
120
Presencia en el establecimiento:
La visibilidad de la marca es un componente fundamental dentro de la
estrategia de comunicación por lo que cada acción que se realice en el punto
de activación deberá estar brandeado por el Club de Suscriptores. Esta
iniciativa sirve de apoyo a la fuerza de ventas mientras se encuentren en
campo. De igual manera comunica a los suscriptores si tienen o no
descuentos en ciertos establecimientos.
Se propone:
Módulo desarmable.
Stickers
Banner Stand
Colgantes
Table tent
Identificador
Uniformes para anfitrionas.
121
Gráfico 7.5. Medios digitales
Medios Club El Comercio:
Se plantean las siguientes acciones:
Página Web y Aplicativo Móvil: Agregar tags de búsqueda que mejoren
la visualización, eso permitirá que el usuario sólo vea anuncios de su
interés de acuerdo a su comportamiento de búsqueda.
Mayor difusión del aplicativo para incrementar el número de descargas.
Mailing: El Club cuenta con 65,000 suscriptores activos. Se realiza un
envío al día a toda la base, el mensaje dependerá de los beneficios que se
quieran destacar. El objetivo es generar mayor tráfico a la web.
Se plantea el siguiente cronograma de envíos:
122
Gráfico 7.6. Medios digitales.
En adición, con los datos obtenidos de cada suscriptor es posible realizar
una segmentación en función a la cantidad de aperturas que tenga cada
mailing. Por tal motivo, los envíos serán más efectivos puesto que se
entregará contenido de relevancia de acuerdo a intereses. A través de una
medición completa y detallada del comportamiento del usuario se
optimizarán los envíos por campaña.
Facebook: Se buscará generar mayor interacción con los usuarios a
través de contenido escrito y audiovisual. Cada post tendrá un call to
action que genere mayor tráfico a la web.
123
También se utilizará remarketing para aquellas personas que no
terminaron de completar una acción en el fan page. Es decir, se volverá a
generar un impacto de acuerdo a las visualizaciones que haya realizado el
usuario en Facebook.
Cabe resaltar que gracias a Facebook, la campaña “Beneficios que crean
Historias”, se podrá viralizar a través de hashtags y shares fomentando
marketing boca a boca en base a experiencias.
Hay que considerar que los medios actúan de manera diferente en el
proceso de decisión de un consumidor por lo que se debe analizar el
momento y la herramienta adecuados a utilizar. A lo largo del año se
llevarán a cabo una serie de campañas que corresponderán a uno de los
objetivos del plan de comunicación; sin embargo, también pueden existir
campañas o activaciones que responderán a ambos objetivos.
CAMPAÑA AHORRO CON EL CLUB
Objetivo: 1200 suscripciones en seis meses.
Mensaje: Con el Club El Comercio disfrutas de lo que más te gusta
gastando menos.
Idea: Se hará notar la cantidad que cada persona podría ahorrar como
suscriptor en base a sus gastos mensuales.
Esto se hará de una forma dinámica y entretenida a través de un video y
124
un microsite.
Propuesta:
1. Generar conciencia sobre los gastos.
2. Presentar al Club de suscriptores como una solución de ahorro.
3. Incentivar la conversión a través de premios.
4. Suscripción on line.
125
Medios a utilizar:
Facebook Club El Comercio (propio)
Mailing (propio)
Facebook Ads (pagado)
Google Ads (pagado)
Ecomedia (Grupo EC)
Plan de Relaciones Públicas
Objetivos del Plan de Relaciones Públicas
Principal:
Generar corriente de opinión sobre el crecimiento y protagonismo que
están tomando los programas de lealtad en el mercado nacional, desde
la experiencia del Club de Suscriptores.
Metas del Plan de Relaciones Públicas:
Lograr 10 publicaciones en principales medios de comunicación.
Alcanzar por lo menos 1 impacto en televisión.
Lograr cobertura en tres medios radiales como base.
Alcanzar mínimo tres publicaciones en medios impresos
Alcanzar una audiencia de 2 millones de lectores, televidentes o
radioescuchas.
Campaña: “Beneficios que crean historias”
La campaña de relaciones públicas se centrará en hacer visible cinco
historias reales y de alto impacto que se hayan construido gracias a los
beneficios del Club de Suscriptores, por ejemplo:
Una cena romántica que unió a una pareja.
Un viaje que le cambió la vida a una persona.
Un estudiante que gracias a los descuentos logró culminar sus estudios.
Acciones
Identificar los casos de éxito.
Establecer mensajes estratégicos por cada caso.
Capacitar y sensibilizar a las personas involucradas.
126
Establecer un mapa de los potenciales medios que serían aliados a la
campaña.
Elaborar notas de prensa y ayuda memoria dando a conocer las
historias de éxito.
Coordinar reuniones con los principales líderes de opinión para
sensibilizarlos con la campaña.
Generar entrevistas en los medios de comunicación incluidos en el
mapa de medios.
Monitorear impactos.
Entregar informes de la gestión.
Temporalidad
La campaña de relaciones públicas debe durar tres meses
Las fechas serían:
Inicio: febrero de 2018
Cierre: julio de 2018.
Eventos
Programación de eventos (experiencias) que generen el “sentido de pertenencia” con
el Club y que lo diferencie de otros Programas de Fidelización. Se proyectan como
mínimo 8 en el año, podemos mencionar:
Deco Salon by ziyaz
Tentadero – Plaza de acho
Funciones exclusivas – Pre estreno uvk.
127
7.2. Calendario de ejecución del plan y presupuesto de marketing.
Activaciones/ Campañas 15.00 18.00 15.00 18.00 10.00 18.00 5.00 99.00
Auspicios/Venta Exclusiva 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 7.00 57.00
Relaciones Públicas 10.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 110.00
Merchandizing / Regalos 13.00 60.00 13.00 13.00 11.00 110.00
Soluciones Tecnológicas 132.00 132.00 132.00 396.00
Publicidad
Radial 22.00 22.00 44.00
Digital 15.00 15.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 230.00
Television 100.00 100.00 100.00 100.00 400.00
periodico 60.00 60.00 60.00 60.00 60.00 60.00 60.00 60.00 60.00 60.00 60.00 60.00 720.00
Investigación de Mercado 20.00 20.00 40.00
Capacitaciones 15.00 15.00 15.00 15.00 60.00
245.00 217.00 437.00 268.00 210.00 200.00 153.00 102.00 119.00 112.00 118.00 85.00 2,266.00 6%
Ventas (miles S/) 35,624
Noviembre Diciembre TotalActividades
TIMING Y PRESUPUESTO DE MARKETING CLUB DE SUSCRIPTORES 2018
Miles Soles
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre
"Campaña Beneficios que Crean Historias"
Campañas varias
Campaña Bicicletas
Merchandising/ Material POP/ Pack de beneficios.
CRM/ Aplicativo Móvil.
Encuestas de índice de aprobación
Capacitaciones servicio al cliente
Publicida varios (Premium, alianzas otros clubes, pasarela de
pago on line, "Campaña Ahorra con el Club".
128
7.3. Estado de resultados
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS
2016 2017 2018
miles S/ miles S/ miles S/
Ingresos 30.991 32.356 35.624
Costo de ventas 20.875 22.067 23.996
Utilidad Bruta 10.115 10.693 11.628
Margen Bruto 32,64% 33,05% 32,64%
Gastos de personal 4.060 4.060 4.060
Gastos operativos 1.245 1.245 1.245
Gastos de Marketing 1.500 1.500 2.266
EBITDA 3.311 3.888 4.057
EBITDA % 10,68% 12,02% 11,39%
Depreciación y
Amortizaciones 325 325 325
Gastos financieros -8 -8 -8
Utilidad Neta 2.993 3.571 3.740
Margen Neto 9,66% 11,04% 10,50%
Se muestra el Estado de Resultados Proyectados al 2018, donde se visualizan los
ingresos que se obtendrán gracias al aumento en la inversión de Marketing de 766
mil soles (total 2 millones 266 mil soles), logrando un margen bruto de 32,64 %.
Además se obtuvo un EBITDA (utilidad sobre el flujo) de 4 057 soles (11,39%), no
generándose pérdida con la inversión en marketing.
130
CAPÍTULO VIII
8. Evaluación de la estrategia
El presupuesto del presente Plan de Marketing implica la contratación de diversos servicios
de terceros, sobre todo para la ejecución de las estrategias de comunicación y ventas, lo
que advierte un mayor control y seguimiento a la inversión.
Para establecer un sistema de control estratégico se desplegará un monitoreo permanente
de la ejecución del gasto y del cumplimiento de metas. Vale decir, se han establecido los
productos entregables y los KPIs para medir los avances de cada acción, además de la
temporalidad de cumplimiento, esta medición constante permitirá analizar si la inversión
se está administrando correctamente o si habrá que replantear las acciones y optimizar
otros gastos. Se harán controles preventivos, de seguimientos y de resultados.
8.1. Sistema de información y control
Para la correcta evaluación de las campañas, estrategias y presupuestos, se han
generado KPIs que ayudarán a gestionar un mejor desempeño de las acciones a
seguir, las cuales se presentan en la Tabla 8.1.
131
Tabla 8.1. Cuadro de control
Acción KPI Indicador Métrica
Mailing Tasa de apertura Número de correos atendidos vs.
total de enviados. Mayor a 20%
Invitaciones a
eventos
% de asistencia a
eventos
Número de asistentes al evento
vs. total de invitaciones. Mayor al 30%
Campaña
Bicicletas
% de canillitas en el
Concurso.
Número de Canillitas en el
sorteo vs. total de canillitas. Mayor al 2%
Atención al cliente
Índice de reclamos
Número de reclamos / tiempo de
resolución de reclamo.
Menor a 500
reclamos/ 1 día de
resolución
después del
reclamo.
Categoría
Premium
Índice de
suscriptores
premium
Número de suscriptores premium
vs. total de suscriptores
Mayor al 2%
Alianzas con
clubes de la región Uso de beneficios a
nivel regional.
Número de veces utilizado en la
región.
Mayor al 3%
Rediseño del
aplicativo móvil Índice de descarga
Número de descargas del app vs.
número de suscriptores. Mayor a 36%
Campaña
“Beneficios
que crean
Historia”
Impacto en medios de
comunicación.
Número de impactos.
Llegar a una
audiencia de 2
millones de
personas.
Optimizar el
sistema
de validación
Índice de aprobación. Resultado de encuesta. Mayor a 50%
Pasarela de pago
on line Transacciones on line. Número de transacciones on line Mayor a 100 mensual.
Acciones push en
el punto de venta
Suscripciones en el punto
de venta.
Número de suscripciones en
puntos de venta. Mayor a 50 mensual
Mkt digital/
Ahorra Con el
Club
Visitas a landing
page.
Número de suscripciones por
landing
Mayor a 1200
suscripciones en la
campaña.
Fijación del 10%
de Descuento para
campañas
Afiliaciones por
campaña.
Número de afiliaciones por
campaña
Mayor a 50.
132
8.2. Plan de contingencia
Se analizarán diversos escenarios de situaciones o hechos que podrían afectar el
cumplimiento de los objetivos del servicio de Suscripción al diario El Comercio.
Las medidas correctivas están direccionadas a cada acción por ejecutar y en todos
los casos (excepto categoría Premium) serán de medición mensual.
Tabla 8.2.Plan de Contingencia
Acción Métrica Plan de Contingencia
EXCESO DEFECTO
Mailing
Mayor a 20%
Continuar con las
acciones
establecidas.
Mejorar la estructura
del mailing. Replantear
estrategia de envío
(fechas y horarios).
Invitaciones a eventos
Mayor al 30%
Confirmación de
asistencia para
próximos eventos.
Redefinir comunicación del
evento/ Evaluar los
intereses de los suscriptores
con respecto a eventos.
Campaña Bicicletas
Mayor al 2%
Continuar con el
concurso de 3
meses.
Evaluación del primer mes
del concurso: rediseño de la
campaña bicicletas, realizar
charla a canillitas sobre el
concurso.
Atención al cliente 1 día de resolución después del
Reclamo.
< 1 día: Mantener protocolo de reclamos.
>1 día: Redefinir protocolo de reclamos
Categoría Premium
Mayor a 2%.
Continuar con las
acciones
establecidas.
Mejorar la comunicación
de la categoría premium y
uso del club
Alianzas con clubes de
la región
Mayor a 3%.
Continuar con las
acciones
establecidas.
< 3: Campañade mailing
a suscriptores de Lima
Moderna.
133
Rediseño del
aplicativo
móvil.
Mayor a 36%.
Continuar con las
acciones
establecidas.
Realizar llamadas a través
del call center para
promover descargas del
aplicativo.
Campaña
“Beneficios que
crean Historia”
Llegar a una
audiencia de 2
millones de
personas.
Continuar con las
acciones establecidas
< 2 millones: Redifinir la
estrategia a través de una
evaluación de medios.
Optimizar sistema de
validación
Mayor a 50%
Continuar con las
acciones
establecidas.
Visitas a los asociados para
verificar problemas de
validación.
Pasarela de Pago on
line
Mayor a 100 mensual.
Continuar con las
acciones establecidas
< a 100: Campaña de
mailing a base de datos de
no suscriptores y generar
tráfico a la pagina web.
Acciones push en el
punto de venta
Mayor a 50 mensual.
Continuar con las
acciones
establecidas.
< 50: Mejorar el material
POP identificando puntos
estratégicos en Lima
Moderna.
Mkt digital/ Ahorra
con el Club
Mayor a 1200
suscripciones en la
campaña (6 meses)
Continuar con las
acciones
establecidas.
< 200 mensual: Utilizar
otra herramientas
digitales para generar
más visitas a
landing.
Fijación del 10% de
Descuento para
campañas
Mayor a 50
Continuar con las
acciones
establecidas.
< 50 mensual: Evaluar otras
empresas a visitar/
Redefinir eventos a
participar.
8.3. Evaluación Financiera del Plan
Se ha realizado, para el análisis de la inversión, la proyección de la suscripción hasta
el 2020, tomando en cuenta las ventas nuevas de suscripción y el número de
deserciones del periodo; estas proyecciones se basan en objetivo principal del plan
de marketing (crecer al cierre del 2018 en 10%). Ante esto, el presupuesto de
marketing se ampliará, por ello se evaluará si la rentabilidad de la inversión
proporcionará al accionista un incremento en el patrimonio. Se aprecia una inversión
de marketing hasta el año 2017 por 1 millón 500 mil soles pero para ejecutar el plan
134
de marketing al 2018 el presupuesto se incrementará a 2 millones 266 mil soles. En
los siguientes años se reducirá el presupuesto a 1 millón 900 mil soles y se obtendrán
márgenes netos de 11,97% y 12,28 % en el 2019 y 2020 (tabla 8.3).
Tabla 8.3. Estados de Resultados Proyectados
Con la proyección al 2020 podemos evaluar si el aumento al presupuesto de
marketing en el 2018 logrará recuperar la inversión. Para sustentar esta proyección,
se analizarán los diferenciales de ingresos obtenidos en las utilidades por flujo
(EBITDA) del 2018 al 2020, como también, el diferencial de inversión de marketing
con respecto al 2017 (tabla 8.4).
2016 2017 2018 2019 2020
miles S/ miles S/ miles S/ miles S/ miles S/
Ingresos 30.991 32.356 35.624 35.909 37.704
Costo de ventas 20.875 22.067 23.996 24.396 25.079
Utilidad Bruta 10.115 10.693 11.628 11.821 12.152
Margen Bruto 32,64% 33,05% 32,64% 32,92% 32,23%
Gastos de Personal 4.060 4.060 4.060 4.060 4.060
Gastos operativos 1.245 1.245 1.245 1.245 1.245
Gastos de Marketing 1.500 1.500 2.266 1.900 1.900
EBITDA 3.311 3.888 4.057 4.617 4.948
EBITDA % 10,68% 12,02% 11,39% 12,86% 13,12%
Depreciacion y
Amortizaciones 325 325 325 325 325
Gastos financieros -8 -8 -8 -8 -8
Utilidad Neta 2.993 3.571 3.740 4.299 4.630
Margen Neto 9,66% 11,04% 10,50% 11,97% 12,28%
135
Tabla 8.4. Flujo Anual
Año EBITDA
(miles S/)
Diferencial
(miles S/)
Flujo Anual
(miles S/)
2018 4.057 -766
2019 4.617 560 560
2020 4.948 331 331
El Retorno sobre la Inversión en Marketing (ROI MKT) es de 22.07% en el 2018;
además la tasa interna de retorno (TIR) obtuvo un rendimiento del 12% y un VAN
de 16 mil soles. En resumen estos números aseguran que se puede realizar un
aumento en el presupuesto de marketing.
136
CONCLUSIONES
1. El Club de Suscriptores debe tener mayor independencia en sus decisiones financieras
para lograr una mejor toma de decisiones.
2. En el mediano plazo, el programa de lealtad se consolidará en la principal estrategia de
venta del diario impreso.
3. Los lectores y consumidores digitales están creciendo sostenidamente y demandando
productos que atiendan sus necesidades.
4. Una mejor articulación entre del Club de Suscriptores y los distintos canales de difusión
(canales de TV, diarios, páginas informativas, etc.) con los que cuenta El Comercio
potenciarían el Plan de Comunicación propuesta en la presente tesis.
5. Las estrategias dirigidas a fortalecer la relación entre canillita y el Club de Suscriptores
redundará en una mejor calidad del servicio de entrega del diario.
6. El Club de Suscriptores cuenta con un importante posicionamiento en Lima Moderna,
experiencia que se podría trasladar a ciudades dinámicas económicamente y con
expectativa de crecimiento como Arequipa, Trujillo e Ica.
137
RECOMENDACIONES
1. Reestructurar su organigrama para darle un mayor posicionamiento orgánico al Club.
2. El Comercio debe incrementar su inversión en fortalecer e innovar en el Club de
Suscriptores.
3. Apostar por la innovación y desarrollo de nuevos productos digitales, es una estrategia
que El Comercio debe implementar en el corto plazo.
4. Desarrollar contenidos especializados (digitales e impresos) como oportunidad
de venta.
5. Diseñar un programa de comisiones exclusivo para los canillitas por cada suscripción que
promuevan, así, se optimizan sus experiencias, conocimientos y contactos.
6. Ejecutar un plan comercial agresivo dirigido a los mercados de provincia, sobre todo, en
ciudades donde El Comercio tenga importante lectoría.
138
ANEXOS
Anexo 1. Estados Financieros Empresa Editora El Comercio
EMPRESA EDITORA EL COMERCIO S.A.
Estado Consolidado de Resultados
Al 31 de diciembre del 2016,2015 y 2014
2016
(miles)
2015
(miles)
2014
(miles)
Activo Corriente
Efectivo y equivalentes de efectivo
92.770
96.156
148.266
Depósito a plazo con vencimiento mayor a 3
meses
44.963
Cuentas por cobrar comerciales
305.200 261.468 238.481
Cuentas por cobrar a partes relacionadas 7.456 10.097 16.185
Otras cuentas por cobrar 55.919 73.388 74.411
Inventario
93.022
99.833
103.588
Gastos contratados por anticipados 11.557 12.799 14.236
Derechos de trasmisión y programación 48.770 57.836 33.605
Activos no corrientes mantenidos para la
venta
76.329
61.722
Total de Activos Corrientes
691.023 718.442 628.732
Activo No corriente
Cuentas por cobrar a partes relacionadas 1.100 1.100
Otras cuentas por cobrar 9.778 10.824
139
Derechos de trasmisión y programación 29.592 20.678 11.712
Propiedad, planta y equipo
1.145.093 1.122.578 1.032.752
Activo por impuesto a la renta diferido 11.408 6.506 4.219
Intangible
702.162 706.789 704.147
Inversiones en asociados 709 709 7.030
Otros activos 654
Total Activo No Corriente
1.899.396 1.869.184 1.760.960
Total Activos
2.590.419 2.587.626 2.389.692
Fuente: Superintendencia de Mercados de Valores (SMV)
Estados financieros Consolidados 2016,2015, 2014
EMPRESA EDITORA EL COMERCIO S.A.
Estado Consolidado de Resultados
Al 31 de diciembre del 2016,2015 y
2014
2016 (miles)
2015 (miles)
2014
(miles)
Pasivo Corriente
Sobregiros Bancarios 1.353
Obligaciones Financieras 342.114 298.124 174.439
Cuentas por pagar comerciales 135.205 108.654 84.743
Cuentas por pagar a partes relacionadas 26.640 27.263 25.939
Deuda Novada 16.403 14.492 21.255
Otras cuentas por pagar 97.056 80.748 114.748
Provisiones 28.160 40.774 38.366
Ingresos diferidos 36.097 45.442 48.692
Total Pasivos Corrientes 681.675 615.497 516.892
140
Pasivos No Corrientes
Deuda Novada 1.519
Obligaciones financieras 131.337 256.325 226.459
Pasivos por impuestos a la renta diferido 225.413 211.106 213.154
Obligaciones por opciones emitidas de
venta de acciones
120.335
117.486
115.591
Total Pasivos no corrientes 477.086 584.917 556.723
Total Pasivos
1.158.760
1.200.414
1.073.615
Patrimonio
Capital emitido 236.373 236.373 236.373
Acciones de inversión 116.004 116.004 116.004
Acciones en tesorería -42.268 -42.268 -42.268
Descuento de compra de acciones -9.343 -9.343 -9.343
Otras reservas 217.425 243.230 220.989
Resultados acumulados 663.031 603.757 584.572
Atribuible a los accionistas de empresa
editorial El Comercio
1.181.222
114.753
1.106.327
Participaciones No controladoras 250.437 239.459 209.750
Total de Patrimonio
1.431.659
1.387.212
1.316.077
Total Pasivos y Patrimonios
2.590.419
2.587.626
2.389.692
Fuente: Superintendencia de Mercados de Valores (SMV)
Estados financieros Consolidados 2016,2015, 2014
EMPRESA EDITORA EL COMERCIO S.A.
141
Estado Consolidado de Resultados
Por los años terminados al 31 de diciembre del 2016,2015 y 2014
2016 (miles)
2015 (miles)
2014
(miles)
Ventas
1.502.921,00
1.472.464,00
1.464.787,00
Costo de ventas -895.830,00 -840.965,00 -759.177,00
Ganancia Bruta 607.091,00 631.499,00 705.610,00
Gasto de ventas -223.209,00 -261.721,00 -228.771,00
Gastos de Administración -157.853,00 -150.203,00 -148.764,00
Otros ingresos y gastos (neto) 3.922,00 22.364,00 1.107,00
Ganancia Operativa 229.951,00 197.211,00 329.182,00
Ingresos Financieros 4.677,00 3.713,00 9.204,00
Gastos Financieros -37.030,00 -33.055,00 -24.450,00
Diferencia de cambio (neto) -7.746,00 3.517,00 -350,00
Ganancia Antes del impuesto 189.852,00 171.386,00 313.586,00
Impuesto a la renta -62.580,00 -49.539,00 -106.944,00
Ganancia Neta 127.272,00 121.847,00 206.642,00
Fuente: Superintendencia de Mercados de Valores (SMV)
Estados financieros Consolidados 2016,2015, 2014
142
Anexo 2. Guías de pautas
Problema Gerencial:
Incrementar el número de suscriptores del Diario El Comercio.
Propósito de la Investigación del Mercado:
Identificar los insights de los suscriptores del diario El Comercio en términos de uso y satisfacción del
servicio.
Objetivos Generales Objetivos Específicos
Perfil del Target
Lugar de residencia.
Nacionalidad.
Edad (rangos).
Sexo.
Tipo de empleo: independiente, dependiente, jubilado entre otros.
NSE: ingreso y gasto promedio mensual.
Estilo de vida.
Suscripción
Proceso para adquirir una suscripción
Sistemas de pagos, tiempo de respuestas de solicitudes. Calidad del
servicio: tipo de comunicación de las operadoras del call center, tiempo
de respuesta de las consultas, capacidad de solución de problemas.
Acerca del Club de
Suscriptores diario El
Comercio
Evaluación del servicio: Grado de exclusividad, surtido de categorías,
beneficios extras, aspectos positivos y aspectos negativos.
Evaluación del aplicativo y/o página web del club: contenido del
aplicativo, contenido de la página web.
Evaluación de las categorías del club: nuevos, variados entre otros.
Nivel de satisfacción.
Acerca de los beneficios
Nivel de recordación. Los beneficios que más recuerdan, categorías
de mayor o menor demanda, categorías de mayor uso.
Frecuencia de uso, alcance, grado de descuento, segmentación, calidad de
los proveedores, variedad de la oferta.
Comunicación
Medios ideales para publicidad y/o promociones: medios escritos, página
web, redes sociales, radio, emailing, entre otros.
Tono, manera y contenido del mensaje.
Información requerida en la publicidad.
Acciones publicitarias recibidas positivamente de programas de lealtad.
Acciones publicitarias recibidas negativamente de programas de lealtad.
Competencia
Nivel de conocimiento de otras Suscripciones.
Selección: razones, ventajas y desventajas.
Nivel de lealtad del cliente. Diferencias entre competidores: Cantidad de proveedores, porcentaje de
descuento, cantidad de uso, etc.
Intención Club de Suscriptores como opción para utilizar: razones
Rechazo del club de Suscriptores: razones
143
Anexo 3. Informe de Investigación Exploratoria
ACERCA DE LA SUSCRIPCION
Plan al que se encuentran suscritos.
Se observa que la mayoría de participantes pertenecen al plan de fin de semana. Sólo Mónica
indica que se encuentra suscrita al plan ejecutivo (sábado, domingo, lunes).
Criterios de elección del plan.
La mayoría comenta que se suscribió al plan de fin de semana debido a los suplementos y
revistas que el diario contiene estos días. Una de las participantes señala que se suscribió a
raíz de la insistencia de una ejecutiva del call center.
“Estaba durmiendo y me agarro durmiendo, tanto que insistes te voy a escuchar. Empezó a
hablar y me explicó, empecé a hacer sumas y restas y me di cuenta que me salía mucho más
barato adquirir este plan que salía 27 soles y encima me lo llevaban a mi casa súper
temprano a ir a comprarlo a la calle, en el quiosco…y encima tengo los beneficios que el
club te da de los descuentos en restaurantes”, señaló Divya.
Una minoría comenta que el diario es un elemento importante dentro del ámbito familiar y
que sus padres son quienes más disfrutan de la lectura.
Mi mamá fue la primera que me dijo: por favor hijita, no dejes de ser suscriptora, porque a
ella le encanta Viú; ella los domingos lo primero que agarra es Viú y se pone a leer, porque
en realidad yo no lo leo, incluso yo vivo en otra casa, pero le llega el periódico a mi mamá,
indicó Marisol.
Frecuencia de lectura del diario
La gran mayoría señala que no lee el diario cuando este llega a sus casas, sin embargo, tienen
hábitos diferentes de lectura.
“Cada dos semanas, una semana lo leo otra semana no lo leo”, indicó Gerardo.
“Yo leo con dos semanas de atraso, los junto y digo: vamos a ver que dice la semana pasada”,
comentó Carol.
Proceso de suscripción
Se observa que para la mayoría fue bastante sencillo y rápido, no presentaron ningún
inconveniente.
“Es un formato bien sencillo”, señaló Marisol.
“Es más papel para lo que llenas”
He tenido personas que, si les ha sido imposible comunicarse con el call center,
144
Calificación del servicio de suscripción
El mayor número de participantes calificó el servicio como bueno, acotando que por lo
menos una vez tuvieron un percance con la entrega. De igual manera resaltan la rapidez con
la que han respondido a sus solicitudes y/o quejas.
“Mi mamá ha tenido que llamar diciendo: son las 10 de la mañana y hasta ahora no me
llega. Porque le cambiaron de motoriza, ella estaba acostumbradísima a un motorizado que
llegaba 6:30 y lo cambiaron”, mencionó Marisol.
“Una vez no me dejaron el periódico, de hecho, pensé que me habían robado el periódico,
llamé y le dije y creo que en lo que yo colgaba el teléfono, me llego el periódico”, indicó
Mónica.
“Si tienen una buena respuesta con el cliente, no te cobran esa edición que no llegó y te la
hacen llegar al día siguiente”, señaló Gerardo.
Una minoría lo califica de manera negativa debido a la mala experiencia que han tenido en
más de una oportunidad.
“Varias veces no he recibido el diario, he llamado para que me lo lleven y nunca me lo han
llevado, pero como no es mucho mi interés en leerlo o sea no me afectaba mucho, pero yo
sabía que estaba pagando por ese diario”, refirió Sonia.
CLUB DE SUSCRIPTORES
Conocimiento del Club de Suscriptores
La totalidad de participantes conoce o ha escuchado sobre el Club de Suscriptores.
Percepción del Club de Suscriptores
En términos generales la mayoría tiene una buena percepción del club, pero han notado que
conforme pasa el tiempo las alianzas con los establecimientos se han reducido o han bajado el
nivel que solían presentar. Además, resaltan la poca diferenciación que presenta actualmente
el club con respecto a otros programas de lealtad.
“A mí me gusta, pero me parece que las alianzas han decrecido, antes me parece que había
mejores alianzas y mejores descuentos”, indicó Gerardo.
“Ninguna promoción me llama porque encuentro mejores promociones con otros productos.
Yo uso la del BCP”, enfatizó Carol.
“Yo sentía que no tenía diferenciación, o sea, que era una promoción más del montón, que si
entraba a groupon y lo iba a encontrar; lo bueno que tenía, por lo que yo me inscribía, era
por las alianzas que tenía con Nuevo Mundo. Pero una vez que estas adentro te das cuenta
que tienes que hacer una cola de 20 cuadras”, señaló Martha.
Importancia del Club al renovar la suscripción.
145
Para la mayoría el Club es importante al momento de renovar la suscripción, sin embargo,
esperan un adicional para continuar con la membresía. Hacen referencia también a la
modalidad de renovación aduciendo que lo hacen de manera automática y muchas veces ellos
no tienen conocimiento de que se ha efectuado ese proceso.
“Yo creo que en mi dirección tiene el 70% de peso, a pesar de que me guste leer ciertas
secciones del comercio, es más por los beneficios que se tienen”, comentó Gerardo.
“Depende de lo que me propongan en el momento de la renovación yo esperaría que en mi
renovación me den algo más interesante para evaluar ciertamente si sí o si no”, comunicó
Martha.
Una minoría no lo considera importante puesto que no utiliza los beneficios o no lee el diario.
“No los uso, en verdad nunca he usado uno”, precisó Marisol.
BENEFICIOS
Utilización de beneficios
La mayoría mencionó que Restaurantes y Espectáculos (conciertos, cine, teatro) son las
categorías que más han utilizado.
“Siempre teatro y restaurantes por ahí que alguna vez he utilizado algún salón de belleza,
pero casi nunca”, señaló Divya.
Una minoría indicó que no usa los beneficios por ello, no puede determinar una frecuencia.
Además, agregaron, que otras instituciones brindan descuentos más atractivos.
“Pero si entro a revisar el Club, es que por otro lado me dan más descuento”, indicó Carol.
Frecuencia de uso de beneficios
Un gran número de participantes indicó que utiliza los beneficios un par de veces al mes.
Sustentan el poco uso debido a la amplia oferta de beneficios existente en el mercado.
“Están manoseados, uno abre BCP, El Comercio, Interbank, la tarjeta de crédito y en la
empresa donde trabajas también hay descuentos”, señaló Martha.
Calificación de los beneficios
La mayoría dijo que son buenos, pero no notan exclusividad en comparación a la época en la
que inició el Club. También comentaron algunos inconvenientes que tuvieron cuando
quisieron emplear los descuentos. La usabilidad del sitio web también influye en la
percepción que se tiene del programa de lealtad.
“Lo único que me podría fastidiar es que en algunos establecimientos tienes que presentar la
impresión del descuento, no sólo con el DNI”, indicó Sonia.
146
“En ese sentido Groupon dio un paso adelante cuando dijo las normas claras y a mí me
encanta porque todos son iguales y no hay forma que te equivoques”, remarcó Martha.
“Ahora todas las empresas te ofrecen más y ya se pierde la exclusividad”, indicó Divya.
“Se me hace mucho más sencillo entrar a groupon porque la página es bastante más
amigable que la del club, en el club de suscriptores tengo que estar iniciando cuenta”, señaló
Marisol
Cómo mejorar los beneficios
La gran mayoría hizo recomendaciones similares con para mejorar la oferta del Club y de esa
manera promover el uso de los beneficios. Se mencionó descuentos más atractivos, más
variedad y buscar nuevos establecimientos. Algo que resultó relevante fue que los
participantes buscan un servicio más personalizado de acuerdo a sus intereses.
“Debería haber un mejor filtro y poder detectar realmente quienes son tu tipo de cliente para
poder direccionar los beneficios. Una persona que paga una suscripción que lee un
periódico tiene un perfil que quiere ir a lugar de un tipo de comodidad totalmente diferente
que no es uno más del montón como alguien dijo”, señaló Martha.
Satisfacción con respecto al Club
Hay opiniones diversas, entre bueno y regular dependiendo la experiencia de cada
participante. Una minoría dice que le es indiferente.
Yo entro más a groupon que al Club, por el tema que siempre me está llegando a mi correo
nuevos descuentos que groupon hace de repente vi spas y me llegan los últimos descuentos,
Club de suscriptores no me llega absolutamente nada, comentó Marisol.
Yo vine toda emocionada y ahora escuchándolos a todos, me doy cuenta que no es la gran
cosa, indicó Divya.
COMUNICACIÓN
Medios de comunicación
La mayoría indicó que gran parte de la información la reciben a través de su correo personal.
Una minoría comentó que veía la promociones en el mismo diario o en otros del grupo.
Medios ideales para recibir la información del Club
Todos están conformes de recibir información a través del correo, pero comentaron el
acercamiento que tienen productos sustitutos como Groupon o Cupanatic.
147
“Por ejemplo, yo me suscribí a Groupon y Cuponatic y me mandaban como 10 correos al día
y para mi es súper tedioso entonces con una vez que me manden de vez en cuando estoy
satisfecho”, precisó Gerardo.
“Soy loca descuentos, de todos lados trato de buscar descuentos, estoy metida en Groupon,
Cuponatic esas cosas y recibo todos los días todo el día correos entonces como que más
correos ya no puedo contestar”, indicó Divya.
Una minoría señaló que no recibe ningún correo o alguna información. Se enteran porque
ellos mismos buscan las novedades.
“Justamente yo o las que no recibimos información somos clientes más potenciales que las
que siempre lo están usando, porque a nosotras deberían llamarnos más la atención, no
porque nos den el gran descuento, pero si el producto que más necesitemos”, comentó Carol.
Información que le gustaría recibir
La mayoría indica que le gustaría recibir novedades, es decir, Información de valor y que sea
de acuerdo a sus intereses. Que no sea una comunicación tan plana o repetitiva, que llame
realmente la atención. Resaltan que la comunicación es muy fría, que deben buscar un
acercamiento con los suscriptores.
“Si entran nuevas promociones sería interesante ver que te llega un correo diciendo:
¡nuestro nuevo afiliado revisa si te interesa …NOVEDADES!” indicó Sonia.
“Más que recibir, es que cuando yo quiera encontrar información, sea accesible
encontrarla”, comentó Martha.
“Si hablamos de manera tecnológica, te puede llegar un adicional de: hoy comienza la
primavera el clima va a ser tal o ten cuidado porque los próximos días van a ser fríos,
realmente nosotros lo vamos a apreciar, remarcó Martha.
Como parte de la conversación se algunos comentaron del beneficiario adicional que podían
tener por lo que una minoría afirmó no tener conocimiento de ello.
“Que lo comuniquen mejor porque yo no sabía”, indicó Marisol.
Publicidad y contenido esperado
La mayoría concuerda en que han visto bastante publicidad pero que no es atractiva incluso el
formato que presentan no causa un alto impacto. Además, mencionan encartes los fines de
semana con el diario.
148
“Inclusive sé que en el club de suscriptores los clientes (establecimientos) que se afilian les
hacen una nota de prensa informando el producto a los suscriptores, todos los beneficios
todo lo atractivo de ese cliente”, señaló Carol.
La minoría de los asistentes señaló que sí veían un distintivo del Club en los establecimientos
afiliados. Ellos recomiendan que la publicidad sea más agresiva ya que hay muchas personas
que no lo conocen.
“Crear una tendencia del diario El Comercio, crear un lovemark, que tenga un sentido ser
suscriptor del comercio, no solo ir por un descuento, siéntete orgullo de que lees el
periódico”, recomendó Martha.
WEB Y APLICATIVO MÓVIL
Conocimiento y calificación de la página web
Todos indican que conocen y han visitado el sitio web del Club. Hay opiniones divididas en
cuanto a la calificación de la web, algunos dicen que es buena y otros regular. Facil y
amigable la web.
Categorías que recuerda haber visto en la web.
Entretenimiento y restaurantes son las categorías que más recuerdan de la web. En tercer
lugar, la mayoría menciona la categoría de viajes como una de las principales.
Descarga del aplicativo móvil
La mayoría no ha descargado el aplicativo móvil.
“Ni siquiera sabía que había aplicación”, indicó Divya
“Tal vez debería haber una opción de qué cosas quieres”, señaló Mónica.
Calificación del aplicativo
“Buena, la han cambiado, la han actualizado hace poco, me parece mejor, pero tiene fallas
por ejemplo a veces miras las condiciones y dice ver los precios en el pdf adjunto y no hay
ningún pdf”, afirmó Mónica.
COMPETENCIA
Uso de otros programas de beneficios.
La mayoría menciona programas de lealtad pertenecientes al rubro de bancos, de acuerdo a su
cuenta sueldo o la tarjeta de crédito que tengan. Se incluyen también Bonus y Diners.
“Yo uso más la del BCP porque la aplicación del BCP tu puedes verlo y es al toque, al toque
te fijas en los descuentos, yo uso más el BCP”, indicó Marisol
149
Para casi todos los participantes el programa principal es el de BCP, pero denotan que sólo se
pueden usar una vez.
Es BCP a pesar de que considero que no tiene las mejores ofertas, pero es más fácil de
acceder, prefiero perder 10 soles, pero no perder más tiempo”, señaló Martha.
PROGRAMA IDEAL
Programa de beneficios ideal
“Que sea más personalizado, que no te sientas uno más del montón”, señaló Divya.
“Que no sean baratos, yo no quiero un descuento, quiero que me traten mejor, quiero
sentirme especial cuando vaya a un lugar”, comentó Martha.
150
Anexo 4. Informe de Investigación Concluyente
EVALUACIÓN DEL SERVICIO DE SUSCRIPCIÓN
P1. ¿Cómo calificaría usted al servicio de suscripciones que le ofrece El Comercio?
Los resultados observados indicaron que el servicio de suscripción tiene un 49% de
aprobación (muy bueno y excelente); además, podemos mencionar que el target de relevancia
para este estudio maneja una tasa de aprobación de 45% en lo que respecta al servicio.
25 – 34 35 – 44 45 - 64
151
P2. ¿Qué aspectos positivos encuentra en el servicio de suscripción de El Comercio?
En el rango de 35 a 44 años de edad, un 41% indica que el horario de entrega es el aspecto
más importante junto con la comodidad de no salir a comprarlo. También destaca la
puntualidad con un 37% como un factor positivo.
P3. ¿Qué aspectos negativos encuentra en el servicio de suscripción de El Comercio?
Por otro lado, el mayor problema al que se han enfrentado los encuestados también está
relacionado a la entrega del diario, con un 28% en el segmento de interés. Un porcentaje
menor señala que la atención (4%) y la recepción fuera de hora del diario el fin de semana
(2%) son otros aspectos negativos.
De 35 a 44 años
De 35 a 44 años
152
P4. ¿Qué tan fácil o tedioso diría usted que fue el proceso de suscribirse?
En términos generales se puede concluir que los encuestados encuentran el proceso bastante
sencillo, el 74% señala el proceso como muy fácil y un 16% como fácil.
P5. (SI NO MARCO “MUY FÁCIL” EN P4) ¿Por qué el proceso de suscripción no
le pareció muy fácil?
El 27% manifiesta que no le pareció fácil el proceso de suscripción por la demora y el
tiempo empleado; también expresaron de manera espontánea que el tiempo de respuesta vía
telefónica, la desconfianza de brindar la tarjeta de crédito, entre otros factores (8%) fueron
los motivos de que no les haya parecido tan sencillo.
De 35 a 44 años
153
P6. (SI NO MARCO “MUY FÁCIL” EN P4) ¿Cómo podríamos haber hecho más
fácil el proceso de suscripción? (ESPONTÁNEA)
La afiliación por la web pudo haber hecho más fácil el proceso de suscripción de acuerdo al
46% de los encuestados, un 12% comentó que el correo electrónico pudo ser otra alternativa
efectiva. El 8% de los suscriptores sugiere se brinde algún tipo de protección al momento de
utilizar la tarjeta de crédito para el cargo en cuenta.
154
CLUB
(FILTRO)
P7. ¿Conoce o ha escuchado sobre el Club de Suscriptores de El Comercio, donde el
diario brinda servicios exclusivos a sus suscriptores?
En el segmento de interés, el 89% conoce el Club, en concordancia con el resultado general
donde se obtuvo un resultado positivo con un 95% del total de los entrevistados.
P8. ¿Cómo calificaría al Club de Suscriptores de El Comercio?
Del total de encuestados, el 46% califica al Club como muy bueno y excelente. En el segmento
de 35 a 44 años, se observa que hay una alta aceptación ya que el 40% calificó de manera
positiva el programa. Cabe resaltar que sólo un 8% del global califica como regular el club y
lo que oferta.
25 – 34 35 – 44 45 - 64
155
P9. En general, ¿Qué aspectos positivos encuentra en el Club de Suscriptores de El
Comercio?
Los descuentos en categorías como eventos, tiendas, restaurantes y viajes son los aspectos más
positivos que encuentran los suscriptores.
En relación a la pregunta, se observa que los descuentos son el factor más relevante que genera
interés en los encuestados, el 45% del segmento prioritario (35 a 44 años) también señala el
mismo factor como el más positivo. En adición, se mencionan también otros aspectos positivos
como la variedad promociones.
De 45 a 64 años
De 35 a 44 años
De 25 a 34 años
156
25 – 34 35 – 44 45 - 64
157
P10. Y dígame, ¿Qué aspectos negativos encuentra en el Club El Comercio?
En contraparte un 34% de los encuestados señala que el aspecto negativo que encuentra en el
club es la poca atractividad de los beneficios, le sigue la comunicación de los mismos, como
otro factor negativo con un 12%.
P11. ¿Y qué tan importante es el Club El Comercio en la decisión de renovar su
suscripción a El Comercio? Diría que es… (LEER OPCIONES)
En el segmento de 35 a 44 años, se observa que más del 28% considera que el Club es muy
importante en la decisión de renovar su suscripción y un 26% señala que es importante.
Podemos deducir que más del 50% valora el programa de lealtad como parte de la oferta de la
suscripción.
25 – 34 35 – 44 45 - 64
158
P12. En una escala del 0 al 10 donde 0 es nada satisfecho y 10 es muy satisfecho, ¿qué
tan satisfecho se encuentra con el Club El Comercio?
De acuerdo a la escala planteada el mayor porcentaje de encuestados clasifica su nivel de
satisfacción dando una puntuación de 8, mientras que un 21% señala que se encuentra muy
satisfecho con el Club de Suscriptores.
BENEFICIOS
P13. ¿Qué beneficios conoce o recuerda de El Club? No importa si no los ha usado.
ESPONTÁNEA.
P14. ¿Y ha usado alguno de los beneficios mencionados anteriormente? ¿Cuál o
cuáles? LEER MARCADAS EN P13.
En estas 2 preguntas, se observa que las categorías más recordadas son la de restaurantes
(75%) y entradas a eventos (58%); complementando esta información se puede observar que
un 55% de los encuestados que conocen la categoría de restaurantes, ha utilizado los
beneficios en este tipo de establecimientos, mientras que un 43% ha hecho uso de los
descuentos en entradas.
159
P15. (SI NO PARTICIPÓ EN NINGÚN BENEFICIO SEGÚN P14) ¿Por qué no ha
participado en alguna promoción o beneficio hasta ahora?
La principal razón por la que no se ha utilizado ningún beneficio, es por falta de tiempo según
señala más del 50% de encuestados. Si queremos ahondar en este factor, se observa que el
33% del segmento de interés también indica esta razón como sustento al desaprovechamiento
de los beneficios. Otros motivos que se lograron identificar en la encuesta son la poca
atención que generó la propuesta y el desconocimiento de los beneficios.
De 25 a 34 años
De 35 a 44 años
De 45 a 64 años
160
P16. ¿Cuántos beneficios calcula usted que ha usado en el último año? (ANOTAR
NÚMERO EXACTO)
El mayor ratio obtenido de utilización de beneficios fue 5 veces al año correspondiente al
16% de encuestados, un 14% empleó los beneficios 3 veces en el año.
En esta pregunta, se observa un mayor uso de los beneficios con un 16% con un promedio de
5 veces, siguiéndole con un 14% los beneficios de 3 veces en el último año; estando cerca
con 13% los utilizados 2 y 10 veces en promedio.
P17. En general, ¿cómo calificaría los beneficios ofrecidos? Diría que son…
La calificación más positiva (excelente) se encuentra en el segmento de 45 a 64 años con
un 17%, seguida del target estratégico prioritario donde el 10% también le da la máxima
calificación.
El grupo más joven también tiene una muy buena percepción de los beneficios
calificándolos como buenos y muy buenos con un 44% y 47% respectivamente.
25 – 34 35 – 44 45 - 64
160
P18. SI MARCÓ “EXCELENTES EN P17”: ¿Por qué diría que son excelentes?
Con respecto a esta pregunta, el 29% contestó que tiene buenos descuentos, siguiendo con
un 20% en variedad de promociones.
P19. SI NO MARCÓ “EXCELENTES EN P17”: ¿Qué les faltaría a los beneficios para ser
excelentes?
Por otro lado, el 19% de los encuestados recomiendan mayores descuentos y un incremento
en las promociones para poder calificar los beneficios como excelentes. Sin embargo, el 12%
menciona que los beneficios están bien y que no hay que hacerles ninguna modificación.
P20. A continuación le voy a mencionar algunas características del Club El Comercio y
quisiera que las califique. Por ejemplo, ¿Cómo calificaría…? (MENCIONAR
OPCIONES) Diría que es/son… (LEER ESCALA EN CADA PREGUNTA).
En esta pregunta, el uso, la calidad y variedad tuvieron el mayor porcentaje de calificación
con un 29%,28% y 27% respectivamente; los que menor calificación obtuvieron fueron
accesibilidad y exclusividad con un 12% y 9%, donde se detectan oportunidades de mejora.
161
P21 ¿Cómo se entera usted de qué beneficios hay en El Club? ¿Suele ver los beneficios
en…? LEER OPCIONES ¿Algún otro medio?
Los principales medios por los que los encuestados se enteran de los beneficios son a través
de avisos en el diario con un global del 63%, seguido por los envíos de correo electrónico con
un 49%; obteniéndose un bajo resultado mediante el aplicativo móvil con un 21%. Se puede
observar mayor tendencia por los medios digitales sobre todo en el segmento de 25 a 34 años.
25 – 34 años 35 – 44 años 45 – 64 años
162
P22. ¿Con qué frecuencia suele informarse sobre los beneficios del Club
(ESPONTANEA)
El 55% de encuestados indicó que se informa cada semana de los beneficios del club,
mientras que un 15% señala que todos los días recibe información.
P23. A continuación le voy a mencionar algunas características de la comunicación de
los beneficios del Club El Comercio y quisiera que la califique como Mala, Regular o
Buena. ¿Cómo diría que es…? (MENCIONAR OPCIONES)
La principal característica de la comunicación que califica como buena el 94% de
encuestados es la variedad de canales de información que presenta el Club, seguido de la
claridad de comunicación (87%), facilidad de acceso a la información (82%) y frecuencia de
la comunicación de beneficios (77%).
25 – 34 35 – 44 45 - 64
163
EVALUACIÓN WEB
P24. ¿Ha visitado usted alguna vez la página web del Club El Comercio?
El 65% de los encuestados ha visitado la página web del Club de Suscriptores.
P25. En términos generales, ¿cómo calificaría la web del Club El Comercio? ¿Diría que
es…? (MENCIONAR OPCIONES)
Teniendo en cuenta a todos los encuestados, el 86% califica la web como muy buena y buena,
sólo el 14% menciona regular. Con respecto a nuestro público objetivo (de 35 a 44 años)
tienen una percepción positiva de la página y esto se comprueba puesto que el 33% la califica
como muy buena y el 55% como buena.
De 45 a 64 años
De 35 a 44 años
De 25 a 34 años
164
P26. (SI NO RESPONDIÓ “MUY BUENA” EN P25) ¿Por qué no la calificaría como
muy buena? ¿Qué le faltaría para ser muy buena?
Con respecto a esta pregunta, un 14% de los encuestados menciona que faltaría para ser
buena, una mayor variedad de descuentos, seguido con un 11% por la rapidez de la web.
P27. ¿Qué categorías recuerda que haya de los beneficios en la web del El Club?
ESPONÁNEA
Las categorías más recordadas en la web son restaurantes con un 28%, seguido por Cultura y
entretenimiento con un 22%.
165
P28. ¿Recuerda haber visto la categoría…? LEER CATEGORÍAS
Los encuestados reafirman que la categoría restaurantes es la que recuerdan haber visto con
un 28% (29% en el target de 35 a 44 años), seguido por cultura y entretenimiento con un
21%. Por otro lado, se aprecia una oportunidad de mejora en la categoría educación ya que la
recordación llega a 10%.
De 45 a 64 años De 35 a 44 años De 25 a 34 años
166
P29. ¿Cómo calificaría los beneficios de la categoría? ¿Diría que son Malos, Regulares o
Buenos?
Las categorías con mejor calificación son: “cultura y entretenimiento” con un 92% de los
encuestados fue calificada con un 92%, seguido por restaurante con 89.
Restaurantes
Entretenimiento
Viajes
Eventos exclusivos
Educación
167
P30. Además de estas que le mencioné, ¿ha notado alguna otra forma de categorías de
los beneficios en la web?
Solo el 5% dice haber notado otras categorías en la web.
P31. ¿Ha notados las categorías clasificadas como Gourmet, Mujer, Ocio, Viajes,
Hogar, Clos du Vin y Zona Ejecutiva?
Los encuestados han notado otras categorías clasificadas como Clos du Vin en un 37%
seguido por mujer con 18%.
168
P32. ¿Qué nota de diferente entre estas categorías y las anteriores?
El 30% no notan nada diferente; mientras que un 23% menciona que la información es más
detallada. Cabe resaltar que en el público objetivo (35 a 44 años) el 31% ha identificado
información más detallada y un 28% no nota nada diferente
P34. ¿Se ha descargado alguna vez la aplicación del Club en su celular?
Los encuestados mencionan que solo el 26% ha descargado el aplicativo móvil
25 – 34 años 35 – 44 años 45 – 64 años
169
P33 SOLO SI RESPONDIÓ “SI” EN P32 ¿Aún tiene la aplicación del Club en su celular?
Los que mencionaron que descargaron alguna vez el aplicativo, solo un 5% ya no tiene el
aplicativo.
P34. En términos generales, ¿cómo calificaría la aplicación del Club El Comercio?
¿Diría que es…? (MENCIONAR OPCIONES)
El 68% de los encuestados califican el aplicativo como bueno y muy bueno, obteniéndose en
el público objetivo la misma calificación con 65%.
De 45 a 64 años
De 35 a 44 años
De 25 a 34 años
170
COMPETENCIA
P35. ¿Usa otros clubes o programas de beneficios? Por ejemplo ¿usa los beneficios
de…? LEER TODA LA LISTA ¿Algún otro?
EL 63% de los encuestados que usa Bonus, seguido, con un 45%, por el programa Lanpass y
en tercer lugar con 39% se encuentra la cuenta sueldo del BCP.
P36. Incluyendo el Club de El Comercio y los programas que dijo que utiliza, ¿cuál
sería su principal programa de beneficios? Es decir, el que más usa.
El 41% de los encuestados, menciona que su principal programa de lealtad es el Club El
Comercio, otros encuestados indican que la cuenta sueldo del BCP y Bonus son su principal
programa de beneficios con un 15% y 11% respectivamente.
171
P37. SI RESPONDE “CLUB EL COMERCIO” EN P38 ¿Y cuál diría que es el segundo
que más usa?
Ocupando el segundo lugar en cuanto a programa que más utilizan los encuestados está
Bonus, con un 20%, seguido por la cuenta sueldo del BCP con 10% y Lanpass con 7%, en su
mayoría los programas de banco son los que encabezan como segunda opción.
172
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