Plan de Marketing Estratégico para la empresa Bisa Leasing S.A.

INTRODUCCIÓN

Los cambios y la evolución del entorno siempre son un factor determinante de amenazas

u oportunidades. El incremento de la competencia, los clientes más exigentes y la

existencia de más productos sustitutos a menor precio o de igual calidad hacen que la

sobre vivencia en el mercado sea cada vez más difícil. Pero también son una gran

oportunidad que se puede aprovechar mediante el desarrollo de conocimiento y volverse

más competitivo.

Bolivia vive un tiempo económico diferente al de años anteriores; se tiene la gran tarea

de aumentar la productividad y competitividad. Ahora es el momento preciso de

impulsar esta modalidad para que las organizaciones realicen los cambios tecnológicos,

administrativos y de estrategia para aplicar nuevos instrumentos y financiar bienes de

capital; es aquí donde el Leasing puede jugar un papel preponderante, además de que se

cuenta con una gran ventaja, como es haber tenido conocimiento de la experiencia

producida en otros países, y sobre todo contar con maquinaria y equipo sin presentar

garantías.

El presente trabajo de investigación propone aplicar elementos de la planificación

estratégica de marketing dirigida hacia la inserción en el mercado de la empresa Bisa

Leasing S.A. en el mercado, como también su posicionamiento en el mismo.

1

CAPITULO 1: PERFIL

1. ANTECEDENTES

1.1. Antecedentes Generales

La expresión inglesa “Leasing” proviene del verbo “to lease” que en su traducción

literal significa "alquilar". Ella fue empleada por el Norteamericano D. P. Boothe Jr. en

1952 para describir un arrendamiento de bienes que le permitió cumplir con un

suministro del ejército de los Estados Unidos, sin recurrir al crédito comercial bancario,

logrando financiar la adquisición de la maquinaria. Al obtener resultados satisfactorios,

creó la empresa "U.S. Leasing", para el año 1961, ya era una de las más grandes

empresas del rubro en los Estados Unidos. 1

Leasing, arrendamiento financiero o locación financiera es un método de

financiamiento destinado a ofrecer a los industriales y comerciantes un medio flexible y

nuevo de disponer de un equipo alquilándolo en vez de comprarlo. Esta operación es

realizada por sociedades especializadas que compran el material, siguiendo las

especificaciones del futuro usuario, alquilándoselo durante un plazo convenido en el

contrato, reservando al arrendatario Locatario una opción de compra sobre el material al

término del período inicial.2

El “Leasing” o contrato de arrendamiento financiero nace alrededor de 5000 años atrás

dentro del territorio conocido actualmente como Irak, esto demuestra que no es una

actividad financiera recién inventada sino que, al contrario, ya era utilizada en la

antigüedad.

1SANDOVAL RICARDO, Operación de Leasing, Editorial Jurídica de Chile, Santiago (1992) p. 12

2 Dr. AMRAM JORGE, El Arrendamiento Financiero y sus perspectivas en Bolivia, Seminario, La Paz (1994)

2

El Leasing comenzó con el arrendamiento de tierras, barcos, animales y demás bienes;

posteriormente, este sistema llegó a la antigua Grecia en la cuál, de acuerdo a citas de

Demóstenes, se realizaba el arrendamiento de esclavos, minas y barcos.

Ya en los siglos XIX y XX el Leasing, como actividad financiera, se asienta en Estados

Unidos y Europa. En Estados Unidos las empresas se valían del leasing para efectuar sus

transacciones comerciales, es decir las ventas, las adquisiciones, etc. Para la Segunda

Guerra Mundial las empresas le dan mayor seriedad y énfasis a esta actividad y es así

que se abren empresas de Leasing, las cuales facilitan a otras empresas la adquisición de

bienes de capital productivo. En los años 70 se institucionaliza el empleo del Leasing, el

cual, con el transcurso del tiempo, contribuyó al desarrollo del sector industrial en

Occidente.

En 1997 el Leasing se convierte en parte de América Latina comenzando por Chile y,

posteriormente, expandiéndose el resto del continente gracias al apoyo de instituciones

financieras.

Bolivia en la actualidad, y desde gestiones anteriores, atraviesa una grave crisis

económica y aquellos que sufren este fenómeno económico con mayor énfasis son los

sectores industriales, agroindustriales, de comercio, de construcción y exportadores, en

sí la mayoría de las empresas del sector empresarial.

Estos fenómenos cambiantes de la economía se convierten de esta manera en una

amenaza para las entidades financieras ya que, ante la inestabilidad económica, muchas

empresas cierran y otras dudan al momento de invertir en Bienes de Capital. Dicha

incertidumbre se basa, principalmente, en que para la adquisición de maquinaria,

vehículos e inmuebles, se necesitan grandes inversiones, las cuales en su mayoría tienen

origen de préstamo financiero y, como las tasas de interés son cada vez más elevadas, el

empresario se siente reacio a invertir.

3

Es a raíz de este problema que dichos sectores requieren de un sistema que les permita

adquirir Bienes de Capital para así incrementar la producción y desarrollo de los mismos

en el mercado; ante esta necesidad y gracias a la iniciativa del Grupo Financiero Bisa, es

que nace Bisa Leasing S.A., empresa que actualmente desarrolla actividades de

arrendamiento financiero en las ciudades de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz.

Siendo la misión del Grupo Financiero Bisa proveer a sus clientes soluciones financieras

eficaces y oportunas de alta calidad es que llega a constituirse en modelo de excelencia

de la Banca de Bolivia desde que fuera fundado en 1963. En 1988 y con la finalidad de

ofrecer una amplia gama de servicios, amplió sus funciones la banca comercial, siendo

el primero en Bolivia en ofrecer servicios tales como: Cajeros Automáticos, Banca

Telefónica, Cuentas Nacionales e Internacionales, Teleproceso, Home Banking, Swift y

Leasing, junto a muchos otros servicios bancarios. Desde ese año y hasta hoy el Bisa ha

sido clasificado por varias revistas internacionales (Global Finance, Euro Money, Nueva

Economía, etc.) como el mejor Banco de Bolivia y ubicado entre los 25 mejores bancos

de América Latina por la revista “América Económica”, vale también mencionar que en

el año 2001 recibe el premio Paúl Harris a la excelencia empresarial. (Cfr. Memoria

Anual Bisa Leasing. 2001)

1.2. Antecedentes de la Empresa Bisa Leasing S.A.

Bisa Leasing S.A. se constituyó el 6 de Abril de 1993 y, el 2 de Junio de 1993 la

Dirección General del Registro de Comercio y Sociedades por Acciones, le otorgan su

personería jurídica. Bisa Leasing S.A. es una filial del Grupo Financiero Bisa, el cual

posee la mayoría de las acciones de la misma.

La empresa desde su constitución opera en Bolivia hace 9 años en la ciudad de La Paz.

A partir del 10 de septiembre de 1996, Bisa Leasing S.A. se encuentra bajo la

supervisión de la Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras.

4

El objetivo principal de la Sociedad es: “Realizar actividades y operaciones de arrendamiento financiero en sus diferentes modalidades, con facultad, a este objeto, de suscribir contratos de arrendamiento financiero, adquirir bienes muebles e inmuebles, emitir bonos y demás títulos de valores representativos de obligaciones, adquirir bienes de futuro arrendatario con el compromiso de cederlos en arrendamiento financiero (lease back) y todo acto jurídico o gestión permitida por la legislación boliviana”.3

Las actividades de arrendamiento que realiza Bisa Leasing S.A. se encuentran regidas

por distintas leyes como son:

Nro 1488 “Ley de Bancos y Entidades Financieras”

Nro 2297 “Ley de Fortalecimiento de la Normativa y Supervisión Financiera”

Bisa Leasing S.A. ha creado una novedosa gama de productos (Cuadro 1.1) en el campo

del arrendamiento financiero, constituyéndose en una actividad financiera competitiva

bajo el concepto de lo que es la intermediación financiera no bancaria, ya que a

diferencia del financiamiento tradicional no se acude a pedir un préstamo de dinero en

sí. Bisa Leasing S.A. en calidad de arrendador adquiere para sí, bienes de Capital

(maquinaria, vehículos, equipo, instalaciones, muebles e inmuebles, etc.), los cuales

fueron previamente seleccionados por el arrendatario (cliente), y se lo alquila por un

período determinado de tiempo, al final del cual, el arrendatario y solo él, tiene la opción

de comprar dicho bien, por un valor residual mínimo previamente pactado por ambas

partes interesadas.

Esta diversificación de la fuente de financiamiento del crédito permite a las empresas

una administración mucho más moderna y eficiente, ya que se optimiza el uso de sus

bienes y se cuenta con mayor capital de trabajo, aspecto que se convierte en una gran

ventaja competitiva.

Por otro lado también es un gran desafío para la empresa, debido a la promulgación

modificada de la Ley de Fortalecimiento de la Normativa y Supervisión Financiera en el

3 DATOS GENERALES SOBRE LA INSTITUCIÓN. MEMORIA ANUAL 2001

5

capítulo correspondiente al arrendamiento financiero, el cual establece que sólo las

sociedades de arrendamiento financiero son las únicas empresas autorizadas de llevar a

cabo operaciones de Leasing. Y en Bolivia la única empresa de arrendamiento financiero

es Bisa Leasing S.A. 4 Actualmente Bisa Leasing S.A., trabaja con dos tipos de

operaciones el Leasing Directo y el Lease back.

a) Leasing Directo

El Leasing Directo es la actividad de arrendamiento financiero común que se conoce, es

decir que la empresa adquiere bienes de capital para posteriormente arrendarlos al

cliente que solicito el Leasing.

Leasing Directo cuenta con diferentes servicios para diferentes necesidades las cuales se

encuentran descritas en el siguiente cuadro que describe las características de la línea de

productos de la empresa:

4

? Ley de Fortalecimiento de la Normativa y Supervisión Financiera (modificación 2001).

6

Cuadro 1.1: Línea de Productos de Bisa Leasing S.A.

PRODUCTOFINANCIAMIENT

OPLAZOS

CUOTA

INICIAL

MÍNIMA

NO SE FINANCIAVALOR

RESIDUAL

AMORTIZACIÓN

*

AUTOLEASE

Automóviles,

camionetas, jeeps,

vagonetas, camiones

de mediano tonelaje.

12 a 36

meses

20% del

valor del

bien

Transporte público,

alcaldías,

prefecturas, sector

público en general.

De 1 a 10%

del valor del

bien

Mensual, trimestral

MAQUILEASEMaquinaria y equipo

industrial

24 a 120

meses

25% del

valor del

bien

Producción de

armamento y

actividades que

atenten contra al

medio ambiente

De 1 a 10%

del valor del

bien

Mensual, trimestral,

semestral.

MEDILEASE

Equipo medico para

consultorios,

clínicas, y hospitales

12 a 60

meses

30% del

valor del

bien

Sector público en

general

De 1 a 10%

del valor del

bien

Mensual, trimestral

OFILEASE

Computadoras,

centrales telefónicas,

fotocopiadoras

12 a 24

meses

30% del

valor del

bien

Muebles de oficina

De 1 a 10%

del valor del

bien

Mensual, trimestral

PROPILEASE

Plantas, fábricas,

oficinas, y todo tipo

de bienes inmuebles

relacionados con la

producción

24 a 120

meses

20% del

valor del

bien

Operaciones

inmobiliarias

especulativas

De 1 a 10%

del valor del

bien

Mensual, trimestral,

semestral.

TRANSLEASETransporte y equipo

pesado

12 a 48

meses

25% del

valor del

bien

Sector sindicalizado

De 1 a 10%

del valor del

bien

Mensual, trimestral

FUENTE: Datos de la empresa Bisa Leasing S.A.* De acuerdo al ciclo operativo de la empresa: Cuentas por cobrar + Rotación de Inventarios – Cuentas por pagar.

b) Lease back

Es una forma de retroarrendamiento mediante la cual el dueño de determinados bienes

de capital los vende a la empresa de leasing y ésta entrega capital por un determinado

tiempo, al final del cual, el dueño original los recompra por un valor residual pactado al

inicio de la operación, es decir que los bienes de capital pueden convertirse en créditos a

un porcentaje de su valor comercial o de tasación. Lo que se consigue con este

procedimiento, es transformar los activos en disponibilidades.

7

El Lease Back brinda las siguientes ventajas5:

Flexibilidad: Las cuotas pueden ser fijas o variables las cuales son pactadas a lo

largo de todo el período de arrendamiento.

Facturación: De cada cuota de arrendamiento realizada en operaciones de

bienes muebles se obtiene un crédito fiscal por cada pago que el arrendatario

realice y no así los bienes inmuebles.

Ahorro impositivo: La cuota de alquiler se constituye en un gasto financiero, el

cual es deducible en su totalidad a efectos del cálculo del monto imponible para

el Impuesto a las Utilidades, de modo que el bien se amortiza aceleradamente

mientras dura el contrato, excluyendo el valor residual. La incidencia sobre el

balance impositivo minimiza el costo total de la inversión es decir que las cuotas

de leasing pueden imputarse como gasto de explotación.

Servicio integral pre y post compra. En el caso de bienes a ser importados, se

incluye: comercio exterior, apertura de cartas de crédito, trámites de transporte y

seguros, trámites de nacionalización de los bienes, impuestos, etc.

Una vez adquirido el bien ya sea a través de importación o compra en el mercado

local, puede incluirse el financiamiento de los gastos por concepto de

mantenimiento, seguros, etc.

La posibilidad de obtener un financiamiento del 100% del costo total.

Menos requisitos, menos papeleos: No se requieren mayores garantías.

Ventajas de gestión financiera como agilidad en la toma de decisiones, mayor

flexibilidad y diversificación, mejor administración del capital de trabajo.

Mejora en los índices de liquidez de la empresa.

Como se pudo describir puntualmente, las ventajas económicas y financieras del Leasing

son variadas y pueden favorecer en gran medida a las empresas grandes, medianas y

pequeñas; ya que las mismas si tienen la necesidad de invertir en sus respectivas

5 Datos Generales de la empresa Bisa Leasing S.A.

8

entidades, con el sistema de Leasing, no requieren hacerlo en un 100%, la empresa de

Leasing financia todo.

1.2.1 Operatoria del Leasing

Las operaciones del Leasing siguen un proceso6 el cual se describe a continuación:

a. El arrendatario (cliente) se apersona a Bisa Leasing S.A. para solicitar la

operación de Leasing respectiva (Leasing Directo o Lease back), dando a

conocer el bien de su necesidad y el que más se adecua a su actividad.

b. El cliente solicita al proveedor del bien una factura proforma, en la cual

especifique las características del bien (marca, modelo y precio), plazos de

entrega, condiciones de pago, valor residual, etc.

c. Bisa Leasing S.A. procede a cotizar las condiciones del arrendamiento,

detallando:

Cuota inicial

Plazo

Periodicidad de Pago e intereses

Valor del financiamiento

d. El cliente analiza la información y la remite a Bisa Leasing S.A.

e. Si el cliente acepta las condiciones, el proveedor del bien solicita información al

mismo (Llenado de Formulario de Información Básica, Estados Financieros, a

que Grupo Económico pertenece la empresa, si el Grupo tiene otras empresas o

es accionario de otras entidades información de las mismas, etc.).

f. Bisa Leasing S.A. procede a evaluar el riesgo y de ser satisfactoria la evaluación,

se aprueba y se procede a firmar el contrato de leasing.

6 FUENTE: Elaboración Propia

9

g. El cliente debe abonar un monto inicial, el cual es mayor a los que tendrá que

amortizar posteriormente, según los plazos acordados entre arrendador y

arrendatario.

h. El arrendatario continúa luego con el pago periódico, según lo pactado hasta el

vencimiento del contrato.

i. Desde ese momento, el cliente tiene el derecho a ejercer la opción de compra del

bien en arrendamiento, cuyo valor fue previamente estipulado al momento de la

firma del contrato.

Lo más importante para Bisa Leasing es que el cliente tenga capacidad de pago y flujo

para el pago de las cuotas.

Cuando se efectúan las operaciones de arrendamiento financiero Bisa Leasing S.A. se

encarga de hacer un seguimiento y supervisión semestral de los Bienes de Capital

arrendados, esto con el objeto de tener actualizado el valor comercial de los mismos.

Para la actualización de datos de las carteras de negocios, que son las que contienen

información acerca del cliente, existe una hoja denominada Check List (Anexo X), que

detalla la información que debe encontrarse en una carpeta de negocios y también sirve

para actualizar datos que hayan vencido.

Actualmente Bisa Leasing S.A. con su servicio de arrendamiento financiero, tiene

operaciones activas con algunas empresas del rubro de la Avicultura, Curtiembre e

Industrias Lácteas.

10

2. DESCRIPCIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

2.1 Descripción del Problema

El entorno social en que se vive actualmente no es el mismo de años anteriores, la crisis

se siente cada vez con mayor intensidad, esto se ve reflejado en la disminución de la

demanda agregada, lo cual ha provocado el cierre de muchas empresas; esta situación

trajo consigo altos índices de desempleo. Por esto la sociedad, al no tener una fuente de

trabajo disminuye su capacidad adquisitiva y así comenzamos nuevamente el círculo

vicioso, que no permite que el país se desarrolle.

El cierre de empresas y la inestabilidad de la economía crean una gran duda a los

empresarios al momento de invertir, muchos de ellos que participan del sector

empresarial no tienen conocimiento total acerca de productos y/o servicios que puedan

mejorar esta situación de incertidumbre.

Bisa Leasing S.A. tiene las puertas abiertas hace aproximadamente 4 años y muchas

empresas del sector empresarial cochabambino no tienen conocimiento acerca del

funcionamiento, de las propiedades y oportunidades que la actividad del arrendamiento

financiero les puede ofrecer.

Esta falta de conocimiento de las cualidades de la empresa Bisa Leasing S.A. por parte

del empresariado, no permiten a la misma aprovechar todo el mercado, ya que de

acuerdo a las características del servicio que ofrecen, todas las empresas grandes,

medianas y pequeñas pueden utilizar el sistema de Leasing para realizar sus inversiones

en Bienes de Capital.

Por otra parte Bisa Leasing S.A. actualmente no tiene conocimiento del mercado al cual

podría abarcar, como tampoco, qué empresas de Cochabamba podrían ser clientes

potenciales de la entidad financiera.

11

2.2 Planteamiento del Problema

En base a la problemática planteada en el acápite anterior, podemos deducir el

planteamiento del problema, que será en punto de observación de la investigación, para

su mejoramiento:

¿Cómo se puede incrementar la eficiencia y participación en el mercado

empresarial de la empresa Bisa Leasing S.A., de manera que la misma

sea más competitiva, satisfaga a sus clientes y sobre todo logre un

excelente desempeño en su rubro?

2.2.1 Árbol del Problema

Figura 1.1: Árbol de Problema para Bisa Leasing S.A.

FUENTE: Elaboración Propia

12

¿Cómo se puede incrementar la eficiencia y

participación en el mercado empresarial de la

empresa Bisa Leasing S.A., de manera que la

misma sea más competitiva, satisfaga a sus

clientes y sobre todo logre un excelente

desempeño en su rubro?

Es un servicio relativamente nuevo

en CochabambaLa inestabilidad

económica

No existen estrategias que permitan conocer

el mercado

Las empresas que podrían ser clientes potenciales, al no

conocer el Leasing, utilizan otros medios de financiamiento

Las empresas no se sienten seguras de invertir o

expandirse con sistemas financieros como el Leasing

Causas

Efecto

Problema

3. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

3.1 Objetivo General

“Proponer un Plan de Marketing Estratégico, que permita a la empresa Bisa Leasing

S.A. posicionarse y satisfacer de mejor manera a su mercado de las empresas grandes,

medianas y pequeñas en la ciudad de Cochabamba”

3.2 Objetivos Específicos

Los objetivos específicos permitirán alcanzar resultados acorde al objetivo general

planteado, estos son:

Identificar la misión, objetivos y propósito estratégico de la empresa Bisa

Leasing S.A.

Realizar el Análisis Externo e Interno de la organización, e identificar las

fortalezas y debilidades de la misma como también las oportunidades y amenazas

que le brinda el entorno.

Formular y seleccionar las Estrategias de Marketing para Bisa Leasing

Diseñar la implementación de las Estrategias de Marketing para la empresa Bisa

Leasing S.A.

La descripción de los objetivos específicos se ven detallados en la siguiente figura:

13

Figura 1.2: Objetivos Específicos


4. JUSTIFICACIÓN

Como se puede apreciar en los datos expresados anteriormente, existen diferentes

aspectos que afectan a la economía dando curso al poco equilibrio de la misma, es por

esta razón que las empresas poseen un miedo considerable a la inversión o expansión ya

que los mismos representan riesgo. Todo esto tiene efectos dentro el sistema bancario

debido a la escasez de proyectos a ser financiados.

La razón de este trabajo se fundamenta esencialmente en que la empresa Bisa Leasing

S.A. puede lograr mejoras en esta situación por medio del establecimiento de estrategias

que permitan explotar las cualidades que ofrecen las actividades de arrendamiento

financiero. Si bien existe inseguridad para invertir, esta actividad financiera permite

facilitar las operaciones de las empresas grandes y las PYMES, ya que dichos sectores

no tienen que erogar dinero, que estaba destinado a bienes del proceso productivo, en

altas tasas de interés y amortizaciones originarios de un préstamo bancario.

14

Identificar la misión,

objetivos y propósito

Diseñar la implementación de estrategias de

marketingFormular y seleccionar

las estrategias de marketing

Realizar análisis

externo e interno

Proponer un Plan de

Marketing Estratégico

1

2

3

4

Con las operaciones de arrendamiento financiero el cliente tiene la facilidad de que

aprobado el proyecto, puede hacer uso del bien de capital, sin verse perjudicado en sus

actividades ni tampoco interrumpiendo la planificación de su empresa, simplemente

paga una renta cada cierto tiempo y después de un periodo, pagando el valor residual del

bien, puede adquirir para sí el bien.

Todos los aspectos expuestos, pueden atraer a la inversión de las empresas siempre y

cuando Bisa Leasing S.A. aproveche su situación monopolística y las oportunidades que

le brinda el mercado, mediante la aplicación de las estrategias que se elaboren.

5. METODOLOGÍA

La metodología es un aspecto fundamental para la realización del presente trabajo de

investigación, ya que es el camino empleado para resolver de forma ordenada una tarea

de índole teórica, práctica, económica pedagógica, etc. En esta investigación se utilizará

el método científico, que es la cadena ordenada de pasos o acciones basadas en un

aparato conceptual determinado y en reglas que permiten avanzar en el proceso del

conocimiento, desde lo conocido a lo desconocido.

5.1 Técnicas de Recolección de Datos

Para la recolección de datos primeramente se seguirá los siguientes pasos:

Investigación Preliminar: Esta fase de investigación consiste en recolectar la

información secundaria macro existente del entorno en el que se desenvuelve el sector

de empresas financieras no bancarias. La información de la ciudad de Cochabamba

acerca de los indicadores económicos y su evolución es un factor importante para el

análisis estratégico del sector, para un posterior análisis estratégico que Bisa Leasing

S.A. debe considerar.

15

Investigación Descriptiva: Esta fase es básicamente cuantitativa debido a que su

objetivo es ponderar los resultados de la investigación exploratoria en una muestra más

significativa. Además, se busca validar la información obtenida para generalizarla a la

población de estudio y basándose en ella, establecer las estrategias de marketing a

seguir.

Los instrumentos que se utilizarán para la recopilación de información son:

Observación. El uso de este instrumento esta justificado por dos razones básicas.

Primero, muchos de los entrevistados esconderán información por miedo a

comprometerse con las opiniones que emitan y sólo responderán lo que se les

pregunta, esto puede ser factor de pérdida de información. Segundo, los clientes

saben lo que quieren, pero no saben como expresarlo o es muy difícil extraer esa

información relativa a gustos y preferencias. Por lo tanto, la observación

proporcionará un registro sistemático, válido y confiable de comportamientos o

conducta tanto de las acciones de las empresas como de los clientes.

Entrevistas. Las entrevistas serán necesarias en el segundo paso de

la investigación (investigación exploratoria) para obtener un panorama general

comprensible acerca de los clientes. Una entrevista personal es a menudo la más

efectiva en la obtención de información detallada y permite hacer un mejor

trabajo de profundización y clarificación de preguntas abiertas.

Cuestionarios. El cuestionario aplicado en el tercer paso

(investigación descriptiva) a los clientes tiene el objetivo de medir la información

obtenida en el segundo paso (investigación exploratoria). Por lo tanto, hay menos

variables ya que se descartaron las poco relevantes y se realizaron varias

correcciones al cuestionario para aplicarlo masivamente. La recolección de la

información será impersonal.

5.2 Fuentes

16

Las fuentes a utilizar en el trabajo de investigación son:

Fuente Primaria. Son todos los datos de primera mano es decir los datos que

se recopilarán por medio de la observación, datos que nos facilita el entorno;

entrevistas y cuestionarios explicados en el anterior punto, esto con el objeto de

obtener información que permita analizar los factores externos e internos de la

empresa.

Fuente Secundaria. Es toda la bibliografía relacionada con el tema de

planificación estratégica de marketing, como también la información que brinda la

industria; los datos de la empresa, datos estadísticos (INE), publicaciones, memorias

de Bisa Leasing S.A., etc. Esta información permitirá respaldar a la información

primaria.

5.3 Relación

Cada objetivo desde el general hasta los específicos se deben relacionar con las

investigaciones y técnicas que se utilizarán, ya que depende de ello el lograr los

resultados deseados. La siguiente figura presenta esta relación:

17

Cuadro 1.2: Relación de: Objetivos, Unidad de análisis, Fuente y Técnica

Objetivo

General

Objetivos

Específicos

Unidad de

Análisis

Fuente Técnica

Identificar la

misión, objetivos y

propósito

Valores

Personales /

organizacionales

Primaria Entrevista /

Observación

estratégico de Misión Primaria Entrevista

Bisa Leasing S.A. Objetivos

Estratégicos

Primaria Entrevista

Realizar análisis Interno Primaria Entrevista /

Proponer un Plan

de

externo e interno

de la

Fortalezas Primaria /

Secundaria

Observación /

Marketing

Estratégico, que

permita a la

organización e

identificar las

Debilidades Primaria /

Secundaria

Cuestionario

empresa Bisa

Leasing S.A.

posicionarse y

fortalezas y

debilidades de la

misma así como

Externo Primaria /

Secundaria

Cuestionarios /

satisfacer de

mejor manera a su

mercado

las oportunidades

y amenazas que le

brinda

Oportunidades Primaria /

Secundaria

Medios de

comunicación /

de las empresas el entorno Amenazas Primaria /

Secundaria

Internet

grandes,

medianas y pequeñas

de la ciudad de

Cochabamba

Formular y

seleccionar las

Estrategias de

Marketing para Bisa

Leasing S.A.

Estrategias Secundaria Análisis

estratégico

Diseñar la

implementación de las

Metas Secundaria Formulación

Estrategias

estrategias de

marketing para la

Presupuesto Secundaria Formulación

Estrategias

empresa Bisa

Leasing S.A.

Evaluación Secundaria Formulación

Estrategias


18

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

1. MARCO TEÓRICO GENERAL

1.1. Marketing

Actualmente las organizaciones exitosas comparten la idea de centralizarse en el cliente

y en una gestión de marketing, estas organizaciones se enfocan en identificar y

satisfacer las necesidades de sus clientes, es decir buscan el éxito para sus empresas,

pero este éxito puede depender de diferentes factores como son:

Las estrategias elegidas

La utilización de los recursos

Compromiso de la organización con los objetivos de la empresa

Los sistemas de información

La ejecución de las estrategias, etc.

Estas organizaciones motivan constantemente a su personal para que los mismos

desarrollen productos de excelente calidad que proporcionen mayores niveles de

satisfacción, el cuidar de estos factores eleva la cuota del mercado de la empresa y sobre

todo su rentabilidad. El marketing como una función empresarial se centra en el cliente,

viendo la forma más adecuada de brindarle mayor satisfacción y valor, en sí su objetivo

principal no es simplemente satisfacer al cliente por obtener un beneficio, sino es

conquistar nuevos clientes creando para los mismos expectativas de valor y más

satisfacción de lo que le brinda la competencia, para poder mantenerlos. (Cfr.:

KOTLER, 2000)

El termino marketing es muchas veces confundido con los términos de venta y

publicidad, pero estos términos no son más que algunas de las funciones del marketing,

pero no las más importantes. Si los encargados de marketing en la empresa, dedican su

trabajo a la satisfacción total de los clientes, como también a la identificación de nuevas

necesidades, los productos se venderán de una manera factible.

19

Por lo general se considera que el marketing sólo lo realizan las empresas u

organizaciones, pero en realidad el marketing tiene un mayor alcance a esto, es decir que

incluso las personas lo pueden desarrollar individualmente. “Cuando se trata de

convencer a alguien para que haga algo se esta desarrollando una actividad de

marketing” (Cfr.: STANTON, 1992)

El concepto de marketing ha sido definido de distintas formas por varios autores:

“Marketing es un proceso social y de gestión a través del cual los distintos grupos e

individuos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando

productos con valor para otros” (KOTLER, 2000:4)

“Marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfacción de las necesidades y

deseos de individuos y organizaciones, por la creación y el intercambio voluntario y

competitivo de productos y servicios generadores de utilidades” (LAMBIN, 1995:5)

“El Marketing es un sistema total de actividades de negocios diseñado para planear,

fijar precios, promover y distribuir productos que satisfagan la necesidades en el

mercado objetivo con el fin de alcanzar las metas de una organización“ (STANTON,

1992:702)

Se puede observar que las definiciones de marketing de los diferentes autores

concuerdan en la orientación de esta herramienta, la satisfacción de las necesidades y

deseos de los clientes, con el objeto de darle un valor por el intercambio que está

realizando.

Las definiciones de marketing generalmente se basan en conceptos básicos y esenciales

que son (Cfr.: KOTLER, 2000):

a) Necesidades, deseos y demandas

b) Productos y Servicios

20

c) Valor , Coste y satisfacción

d) Intercambio, Transacciones y relaciones

e) Mercados

f) Marketing

Todos estos elementos se interrelacionan e integran en este proceso social, como se

puede visualizar en la siguiente figura:

Figura 2.1: Elementos Básicos del Marketing


a) Necesidades, Deseos y Demandas

¿Qué es una necesidad?, las personas para vivir necesitan de alimento, aire, agua,

vestido, albergue, etc. Estas son las necesidades básicas de una persona o varias,

entonces se puede calificar a la necesidad como la carencia de un bien básico. Pero la

gente no solo siente necesidad de productos básicos también siente necesidad de

divertirse, dispersarse, etc. (Cfr.: KOTLER, 2000)

21

Necesidades, Deseos y

Demandas

Productos y Servicios

Valor, Coste y Satisfacción

Intercambio, Transacciones y

Relaciones

Mercados

Marketing

Los deseos comparten la definición de las necesidades pero se distingue de las mismas

ya que los deseos nacen cuando hay “carencia de algo específico que satisface las

necesidades básicas” (KOTLER, 2000:5). Por ejemplo: Cuando se tiene hambre y se

desea una Pizza Domino´s.

La demanda consiste en desear un producto o servicio específico en función o de

acuerdo a la capacidad adquisitiva que tiene el consumidor y la voluntad que tiene de

adquirir los mismos. En sí los deseos se convierten en demanda cuando existe voluntad y

capacidad adquisitiva. (Cfr.: KOTLER, 1996 - 2000)

Todas las organizaciones realizan diferentes esfuerzos para poder comprender e

identificar las necesidades, deseos y demandas de sus clientes, esto debido a que el

conocimiento de los 3 elementos se pueden constituir en una ventaja competitiva para la

empresa.

b) Productos y servicios

Los consumidores satisfacen sus necesidades, deseos y demandas con productos y

servicios. Un producto es: “Todo aquello susceptible de ser ofrecido para satisfacer una

necesidad o deseo” (KOTLER, 2000:5).

Acotando a la definición anteriormente descrita se puede decir que un producto es un

conjunto de atributos que pueden ser tangibles e intangibles (servicio) y que tienen como

objeto final el satisfacer las necesidades de quienes lo consumen.

Estos atributos de los productos son los que motivan a los consumidores para poder

adquirirlos, es aquí donde el marketing juega un papel muy importante ya que comunica

una idea y es que la empresa no sólo vende un simple producto o servicio, sino más bien

la satisfacción de aquella necesidad que tiene el consumidor. (Cfr.: STANTON, 1992)

En el caso de los servicios, debido a que los mismos son intangibles, su importancia no

se centra en poseerlos, sino más bien el medio del que se sirve para satisfacer las

22

necesidades de los clientes. Los servicios pueden ofrecerse por medio de personas,

lugares, actividades, organizaciones e ideas, o también ser administrados por dichos

elementos.

c) Valor, costo y satisfacción

Los consumidores a la hora de realizar una compra toman sus decisiones en base al

Valor que el producto o servicio le puede brindar, esto se define como: “La diferencia

entre los valores positivos y negativos proporcionados por el producto o servicio”

(KOTLER, 2000:6).

El nivel de satisfacción de los clientes depende del grado de cumplimiento de las

expectativas de los clientes, esto va de la mano con un concepto muy utilizado en la

actualidad, la gestión de la calidad total, que impulsa a la empresa a perseguir un

concepto de calidad total en todos los niveles de la organización.

d) Intercambio, transacciones y relaciones

El intercambio es un acto que se realiza entre dos personas o más, en el que se ofrece

algo a una persona con el objeto de recibir otra a cambio. (Cfr.: KOTLER, 2000)

La transacción es muy parecida al intercambio pero con la diferencia de que en este

acuerdo se implica el dinero. (Cfr.: KOTLER, 2000)

El marketing de relaciones se refiere a la construcción de relaciones a largo plazo con el

entorno económico, técnico, social, etc.

e) Mercados

“Conjunto de consumidores que comparten una necesidad o deseo que puede ser

satisfecho con los productos o servicios de una compañía” (KOTLER, 2000:8)

23

f) Marketing

Es un proceso que interactúa y relaciona con todas las actividades humanas como se

ilustra en la Figura 2.1, es la base central de este sistema.

1.1.1. Funciones del Marketing en la Empresa

Son dos tipos de marketing los que tienen funcionalidad en la empresa, el marketing

operativo y el marketing estratégico.

1.1.1.1. Marketing Operativo

Es la clásica gestión comercial que se centra en un determinado nivel de ventas y que se

apoya en medios tácticos como son la política del producto, la plaza, el precio y la

promoción.

La función esencial de este tipo de marketing es el vender utilizando medios de venta

más eficaces y minimizar los costos. Este elemento incide en la empresa de manera

directa y a corto plazo.

Es así que el marketing operativo es la mano derecha de la empresa en la parte comercial

debido a la gran importancia que el mismo ha ido adquiriendo con el pasar del tiempo;

pero el marketing operativo por más esencial e importante que sea no puede desarrollar

sus funciones sólo, debe apoyarse en estrategias, las cuales le permitirán determinar el

mercado y su comportamiento. (Cfr.: LAMBIN, 1995)

1.1.1.2. Marketing Estratégico

El marketing estratégico se basa principalmente en el análisis de las necesidades de las

personas y las organizaciones, partiendo del principio de que los consumidores no

buscan específicamente un producto sino el servicio que éste le pueda ofrecer o el

problema que le pueda solucionar.

24

“La función del marketing estratégico es seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes productos – mercados y segmentos actuales o potenciales sobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidades a encontrar” (LAMBIN, 1995:8)

Los productos – mercados que se identifican brindarán a la empresa la oportunidad de

identificar y evaluar el atractivo de mercado que tienen. Este atractivo de mercado puede

cuantificarse en base a la noción de mercado potencial y su ciclo de vida económica. Sin

embargo, el atractivo de un producto – mercado depende de su competitividad, es decir

de la capacidad que tiene la empresa ante la competencia de atraer la demanda de los

consumidores; esto se convertirá en una ventaja competitiva para la misma,

permitiéndole diferenciarse del resto.

Como se mencionó anteriormente el marketing estratégico tiene una función que es de

orientar a la empresa hacia las oportunidades que le ofrece el mercado para su desarrollo

del potencial de crecimiento y de la rentabilidad. Esta gestión de marketing abarca un

periodo de medio a largo plazo y su objetivo es establecer la misión de la empresa,

definir sus objetivos, elaborar estrategias de desarrollo y mantener el equilibrio en la

cartera de productos. (Cfr.: LAMBIN, 1995)

El Nuevo Papel del Marketing Estratégico

Muchas empresas dejaron de lado la atención que se merecen las estrategias a nivel de

staff, por lo cual se mantienen lejos de la realidad. Ahora si una empresa quiere ser

competitiva debe contar con estrategias que le permitan conocer profundamente a su

mercado y lo que deberán hacer para satisfacer sus necesidades. La dirección debe

encargarse de comprometer a la organización con las preocupaciones del marketing

estratégico.

Las empresas grandes, medianas y pequeñas que trabajan con esta clase de organización

como es de producto – mercado mostraran resultados eficaces, todo esto se puede lograr

25

si los altos ejecutivos y la organización en general se compromete con el marketing

estratégico. (Cfr.: LAMBIN, 1995)

1.2. Planificación

Muchas empresas realizan sus operaciones sin haber creado planes formales, ya que los

ejecutivos se encuentran muy ocupados para poder planificar (Cfr.: KOTLER, 2000),

pero debido a que actualmente nos encontramos en un mundo cambiante y en el que el

futuro se hace incierto, una herramienta que puede unir el futuro con el presente es la

planificación, dicho puente permite tener una mayor probabilidad de lograr los

resultados deseados (Cfr.: DAVID,1997), en sí la planificación permite poner en

práctica las estrategias y el poder evaluarlas, ya que las funciones básicas de la

administración requieren de una buena planificación.

Fred David define a la planificación como: “La realización de todas las actividades gerenciales que se relacionan con el hecho de prepararse para el futuro” (DAVID, 1997:163)

Por otra parte se puede ver que el concepto de plan es bastante utilizado por los autores

al referirse a la planificación, no existe mayor diferencia entre estos dos conceptos ya

que ambos tienen una definición similar:

Plan: Determinación de algunos objetivos precisos y de los medios que deben emplearse para alcanzarlos en un plazo dado. (GRUPO EDITORIAL OCEANO, 1991)

Planificación. Plan general científicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud para obtener un objetivo determinado. (GRUPO EDITORIAL OCEANO, 1991)

1.2.1 Proceso de Planificación

Cualquier proceso de planificación debe contar con cuatro etapas (Figura 2.2), las cuales

deben relacionarse con las diferentes funciones de la organización, estas etapas son

(Cfr.: KOTLER, 2000):

26

Análisis (de la situación de la compañía, externa e internamente)

Planificación (lo que se desea alcanzar en la unidad de negocio)

Ejecución (convertir los planes en acciones)

Control (seguimiento, análisis de los resultados, causas de los mismos y toma de

medidas correctoras)

Figura 2.2: Proceso de Planificación

FUENTE: Elaboración Propia en base a Proceso de Planificación de KOTLER Phillip, Introducción al

Marketing, 2000:36

Este proceso debe ir ligado a la participación de los gerentes y empleados de la

organización, en la figura 2.3 se muestran los niveles de la organización que la

planificación involucra para llevarse a cabo:

Figura 2.3: Los Tres Niveles de la Planificación

27

Análisis de la Compañía

Planificación Ejecución Control

FUENTE: DAVID Fred, Administración Estratégica, Prentice – Hall, México, 1997:164

La importancia de esta relación entre el proceso de planificación y los niveles de la

planificación es que todos los gerentes planifiquen e involucren a los demás

participantes de la organización en el proceso, para poder contar con su compromiso.

1.3. Estrategia

ALTA DIRECCIÓNDirector Ejecutivo

Presidente Vicepresidente

Gerentes Generales

GERENCIA MEDIAGerentes divisionalesGerentes de línea de

productosGerentes de Dpto.Gerentes de planta

MANDOS OPERATIVOS

Gerentes funcionalesGerentes de unidades

SupervisoresJefes

De 2 a 5 años

De 1 semana a 6 meses

De 6 meses a 2 años

Horizonte Típico de la Planificación

28

“Sin una estrategia, la organización es como un barco sin timón, que avanza en

círculos” (Joel Ross y Michael Kami)

Etimológicamente proviene del griego strategos que significa General, “La ciencia de planear y dirigir operaciones militares a gran escala con el objeto de posicionar fuerzas de la manera mas ventajosa posible previo a entrar en combate” (VARGAS, 2002)

Las estrategias son un camino que permite alcanzar los objetivos a largo plazo de la

organización (Cfr.: DAVID, 1997). La función de una estrategia en una compañía es

muy importante ya que ayuda a posicionar a la compañía en su mercado, ser

competitiva, satisfacer a los clientes y sobre todo lograr un excelente desempeño en el

rubro. (Cfr.: THOMPSON, 2001)

La estrategia se define como: “El patrón de acciones y enfoques de negocios que emplean los administradores para complacer a los clientes, crear una posición de mercado atractiva y lograr los objetivos organizacionales; la estrategia real de una compañía es en parte planeada y en parte reduce las circunstancias cambiantes” (THOMPSON, 2001:26)

El anterior concepto define a la estrategia como una serie de medidas que toman los

administradores para manejar a la compañía, una estrategia implica diferentes elecciones

entre variadas alternativas las cuales son combinadas, con el compromiso de la

organización para poder tener u enfoque más competitivo y saber cómo operar para

lograrlo.

1.3.1. Creación de una Estrategia

Las estrategias de una compañía son las respuestas de la administración hacia los

diferentes aspectos de su mercado o entorno, los cuales son puntos muy importantes:

Grado de concentración (un sólo negocio un grupo diversificado)

¿A quiénes debe complacer?

¿Qué clase de línea de productos desarrolla?

¿En qué se basa para buscar una ventaja competitiva?

¿Cómo debe responder a los deseos cambiantes de los consumidores?

29

¿Cuál es su mercado geográfico?, etc.

Las estrategias en sí reflejan las elecciones que realizan los ejecutivos de la organización

en medio de las diferentes alternativas que tienen a su alrededor.

La creación de una estrategia exitosa es una labor administrativa y prioritaria de cada

organización, también existe la necesidad de que los creadores de las estrategias sean

proactivos y ejerzan liderazgo estratégico a manera de comprometer a la organización a

cambiar la forma de realizar sus negocios.

Estas estrategias son muy importantes para que la organización se pueda guiar acerca de

cómo lograr sus objetivos, es más constituyen el como se van ha realizar los negocios,

pero algo muy importante es mantener a la estrategia atenta a los sucesos que puedan

acontecer, es decir aquellas acciones que determinan la posición de mercado. Es por esto

que las estrategias evolucionan a medida que pasa el tiempo, convirtiéndose en una

reacción y respuesta ante dichos hechos y permitiendo a la empresa ser mucho más

competitiva. (cfr.: THOMPSON, 2001)

1.3.2. La Pirámide de la Creación de la Estrategia

Como se puede ver en la anterior figura 2.3 (Los 3 niveles de la planificación) existe

interacción en el proceso, de todos los niveles de la organización (alto, medio y bajo) de

la misma manera existe una estrategia diferente para cada nivel. Las estrategias de

negocios (para cada negocio hacia el cual se ha diversificado la compañía), estrategias

funcionales (Para cada unidad funcional especifica dentro de un negocio) y estrategias

de operación (para las unidades de operación básicas). En la siguiente figura 2.4 se

ilustra las tres estrategias:

Figura 2.4: La Pirámide de la creación de la estrategia

30

Responsabilidad de los administradores a nivel ejecutivo

Responsabilidad de los jefes de las principales actividades funcionales dentro de un negocio

Responsabilidad de los administradores de la planta, de los administradores de unidades geográficas y de los supervisores de un nivel inferior

Estrategia de Negocios

Estrategias Funcionales(Investigación y desarrollo,

fabricación, mercadotecnia, finanzas, recursos humanos, etc.)

Estrategias de Operación(Regiones y distritos, plantas, departamentos dentro de áreas

funcionales)

Influencia en dos Sentidos

Influencia en dos Sentidos

FUENTE: THOMPSON Arthur, STRICKLAND A.J., Administración Estratégica, 11ª Edición, McGraw-

Hill, México, 2001:47

Estrategia de Negocios: Se refiere a las acciones y enfoques creados por la

administración con el objeto de producir exitosamente una línea de negocios específica,

es un aspecto muy importante y fundamental el desarrollar una estrategia de negocios,

ya que es el ¿Cómo? desarrollar una posición competitiva más fuerte a largo plazo.

1. La estrategia de negocios se interesa principalmente en:

2. Desarrollar respuestas a los cambios del entorno

3. Crear medidas competitivas y enfoque hacia el mercado

4. Unir las iniciativas de los departamentos funcionales

31

Una estrategia de negocios es poderosa si tiene la capacidad de crear una ventaja

competitiva sustentable y considerable para la empresa, pero es débil si la misma da

paso a una desventaja competitiva. (cfr.: THOMPSON, 2001)

Estrategia Funcional: Concierne al plan de acción administrativo para manejar una actividad funcional o un proceso importantes dentro de un negocio, como investigación y desarrollo, producción, marketing, servicio al cliente, distribución, finanzas, recursos humanos, etc., un negocio necesita tantas estrategias funcionales como actividades tienen que ser decisivas para la estrategia. (THOMPSON, 2001:53)

Esta tarea principal de desarrollar estrategias se la delega a los que figuran en el nivel

medio quien debe trabajar estrechamente con los subordinados y también en contacto

con jefes de otras funciones o procesos, ya que todas las estrategias deben estar

relacionadas o bien en armonía.

Estrategia de Operación: Se refieren a las iniciativas y enfoques estratégicos de las

unidades organizacionales de primera línea dentro de un negocio y las operaciones

cotidianas que tienen un significado estratégico (campañas publicitarias, compras de

materiales control de inventarios, etc.). La administración de estas estrategias se las

delega a los participantes de los mandos operativos.

El hecho de que la estrategia de operación se encuentras en el nivel inferior de la

pirámide (Figura 2.4) no le resta mayor importancia, ya que al igual que las dos

estrategias anteriores es de vital importancia para que la organización pueda alcanzar sus

objetivos.

1.4. Planificación Estratégica de Marketing

Después de un análisis de los conceptos más importantes que forman parte del presente

trabajo de investigación se pudo llegar a la siguiente conclusión:

32

“La Planificación Estratégica de Marketing es el desarrollo de un plan gerencial,

comprendiendo al entorno, basado en patrones y enfoques que comprometen a todos

los niveles de la organización para poder alcanzar los objetivos organizacionales, y

satisfacer con éxito las necesidades y deseos de los clientes” (Elaboración Propia)

La reflexión estratégica que la empresa realiza debe materializarse de manera que se

precisen los objetivos y los medios que se pondrán en marcha dentro el marco de la

estrategia de desarrollo elegida.

El plan estratégico de marketing es un proceso dinámico y continuo que tiene como

objetivo principal expresar en una forma clara y sistemática las opciones elegidas por la

empresa para poder desarrollarse a corto, mediano y largo plazo; opciones que

posteriormente deberán convertirse en planes de acción y decisiones. (cfr.: LAMBIN,

1995)

1.4.1. Modelos de Planificación Estratégica de Marketing

Los siguientes modelos que se presentan como ejemplo servirán para visualizar cuales

son los pasos que debe seguir la empresa:

Figura 2.5: Esquema Teórico General

FUENTE: Elaboración Propia en base a concepto anteriormente descritos

Planificación MarketingEstrategia

Planificación Estratégica de Marketing

ENTORNO COMPETITIVO

33

Figura 2.6: Modelo de Planificación Estratégica

FUENTE: GUTIÉRREZ Osvaldo, Apuntes Materia: Políticas y Estrategias Empresariales, 2002

Figura 2.7: Modelo General de la Administración Estratégica

Misión y Propósitos

Básicos

Objetivos y metas

organizacionales

Análisis de los recursos de la organización

Selección de las estrategias

Formulación de la estrategia

Plan de Acción

Ambiente ExternoExpectativa de los principales intereses externosAnálisis de la clientelaCompetenciaMedio Ambiente

Ambiente InternoExpectativa de los principales intereses internosPotencialidades y debilidades de servicioRecursos de la empresaCapacidad directiva

Estrategia de Unidad de Negocio

Estrategia Nivel Corporativo

Estrategias Combinadas

CapacidadTecnología

Participación en el Mercado

Finanzas/FlujosUtilidades/Vtas.

UtilidadesOrganización

PreciosPersonal

34

FUENTE: DAVID Fred, Conceptos de Administración Estratégica, Prentice Hall, México, 1997:89

Figura 2.8: Proceso de Dirección Estratégica

EvaluarFormular Estrategias Implementar Estrategias

Elaborar la declaración de la misión

Realizar auditoria Externa

Realizar auditoria Interna

Establecer Objetivos a largo plazo

Generar, evaluar y

seleccionar estrategias

Establecer políticas y objetivos anuales

Asignar recursos

Medir y evaluar los resultados

35

FUENTE: VARGAS MONASTERIOS Jorge, CDRom: Políticas y Estrategias Empresariales, 2002

El proceso que se seguirá en el presente trabajo de investigación es el se muestra en la

Figura 2.5, debido a que es el modelo que esquematiza de mejor manera los pasos que se

deben realizar para la planificación estratégica de marketing.

2. MARCO TEÓRICO ESPECÍFICO

2.1. Primera Etapa: Análisis Estratégico

Misión y MetasMisión, objetivos (retos

empresariales) y propósito estratégico

Misión y MetasMisión, objetivos (retos

empresariales) y propósito estratégico

Análisis ExternoAmbiente IndustrialMacro ambienteEvaluación de

Oportunidades y Amenazas

Análisis ExternoAmbiente IndustrialMacro ambienteEvaluación de

Oportunidades y Amenazas

Análisis InternoEstructura

económica de la empresa

Cadena de Valores y Ventaja Competitiva

Evaluación de Fortalezas y Debilidades

Análisis InternoEstructura

económica de la empresa

Cadena de Valores y Ventaja Competitiva

Evaluación de Fortalezas y Debilidades

Selección EstrategiaEstrategias a nivel

funcionalEstrategias a nivel

negocioEstrategias a nivel

empresa

Selección EstrategiaEstrategias a nivel

funcionalEstrategias a nivel

negocioEstrategias a nivel

empresa

Evaluación EstratégicaEvaluación Estratégica

Diseño de la estructura

organizacional

Diseño de la estructura

organizacional

Diseño de sistema de control estratégico

Diseño de sistema de control estratégico

Retroalimentación

36

2.1.1. Misión, Objetivos y Propósito Estratégico

Misión

La misión o propósito de una organización comercial es por lo general, lograr un

objetivo; sin embargo, con el transcurso del tiempo algunos directivos pueden perder el

interés, su posición ante cambios en el mercado o bien su objetividad. El propósito de la

organización siempre deberá tomar en cuenta su historia (objetivos, políticas y logros),

las preferencias actuales tanto de la administración como de los propietarios y el entorno

del mercado. (cfr.: KOTLER, 1996)

La determinación de cuál es nuestro negocio es hacer una declaración de la misión, una

declaración duradera del propósito de una organización que la diferencia de los demás,

la misión es la razón de ser de la empresa y permite formular objetivos y estrategias bien

establecidos. También se puede decir que es una visualización de la empresa a largo

plazo en base a lo que quiere ser y a quien quiere servir.

Todas las organizaciones tienen su razón de ser y pese a que esta no se encuentre

descrita concientemente, debe ser preparada cuidadosamente para poder surgir con el

proceso de planificación estratégica. (cfr.: DAVID, 1997)

El proyecto de misión debe definir los principales campos competitivos en que operará

la compañía:

Definición del producto que ofrece la empresa

Necesidad genérica del consumidor

Definición del mercado

Tecnología de base

Niveles de producción

La competencia distintiva de la empresa

La misión de la empresa debe ser motivante y a su vez debe enfatizar las políticas a las

que la empresa quiere honrar. Estas políticas definen la forma en que los empleados

37

deben tratar a los clientes, proveedores y otros grupos importantes, como también

necesitan sentir que su trabajo es significativo y que contribuye con la organización y el

entorno en general. (cfr.: KOTLER, 1996 – 2000)

Estos campos competitivos en a los que Phillip Kotler hace referencia se esquematizan

en la siguiente figura (Figura 2.9):

Figura 2.9: Elementos Básicos de la Misión

FUENTE: Elaboración Propia en base a GOODSTEIN Leonard, Planeación Estratégica Aplicada,

McGraw-Hill, Colombia, 1999:199

¿Qué?

El qué implica definir las necesidades que la organización trata de satisfacer, es en este

punto que la “miopía del marketing” a veces trata de dar respuesta a esta pregunta, pero

es algo que se debe evitar, ya que el “qué” se lo define en términos de las necesidades

que se pretende satisfacer y no así en términos de los bienes y servicios proporcionados.

¿A quién?

38

¿Cómo las desempeña?

¿Para quién las ejecuta?

¿Qué funciones desempeña la organización?

¿Por qué existe la

organización?

Es decir a que mercado o segmento del mismo intenta ofrecer sus servicios la

organización, el desarrollo de la misión exige conocer el mercado potencial de los cuales

la empresa podrá detectar a sus clientes principales.

¿Cómo?

Es la manera en que la compañía tratará de lograr sus metas establecidas, esta pregunta

puede involucrar estrategias de marketing como ser: producir a bajo costo, suministrar

productos innovadores, o proporcionar productos más confiables, etc. Otro aspecto

importante para el Cómo es considerar las adquisiciones y las fusiones, es decir cuando

un plan estratégico de marketing quiere desarrollarse o expandirse debe estar incluido en

la declaración de la misión para poder decidir que caminos deberá seguir la organización

en su trayectoria hacia el futuro ideal.

¿Por qué?

Esta es una pregunta existencial para la empresa ya que se refiere a las funciones que

realiza. En sí esta pregunta es el núcleo de la relación de las tres preguntas anteriores

(Figura 2.9). Este enunciado posibilita a la compañía ubicar lo que realiza en un

contexto social y por lo tanto proporcionar un enfoque más sólido para sus actividades.

(cfr.: GOODSTEIN, 1999)

Objetivos

Los objetivos de una empresa representan en verdad los propósitos de los individuos

que en ella ejercen el poder de liderazgo.

Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer. Los objetivos de la

empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el líder, o pueden

tener bases mas amplias representando los intereses de los accionistas, del equipo

administrativo, de los empleados, de los clientes, o del público en general.

39

Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades

personales. Esas necesidades, a su vez, se desdoblan en objetivos y metas personales,

que pueden ser declarados u ocultos.

Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de

la empresa. Aunque no deben estar en conflicto, el desafío de la gerencia moderna es

conseguir hacerlos compatibles.

Propósito Estratégico

El propósito es la visión de la empresa que son un conjunto de ideas generales que dan

una idea de lo que la empresa quiere y espera para el futuro. También señala el camino

que la gerencia deberá seguir para lograr el desarrollo de la organización. (cfr.: Apuntes,

Política y Estrategia Empresarial, 1/2002)

La importancia del propósito está caracterizada por los siguientes aspectos:

a) Los propósitos proporcionan a la organización una directriz precisa en el sentido

de una finalidad común.

b) Provocan el trabajo en equipo y pueden ser utilizados para eliminar las

tendencias egocéntricas de grupos existentes en la organización.

c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y

ayudan a evitar errores debidos a la omisión.

d) Hacen mayores las posibilidades de previsión del futuro. Una organización debe

dirigir su destino, en lugar de someterse a las fatalidades o al azar.

e) Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados. Los propósitos ayudan a

orientar y a prever su distribución con criterio.

f) Incorporar idea de triunfo.

40

2.1.2. Análisis Externo

La empresa es un sistema abierto que interactúa fuertemente con su entorno. La

Planificación Estratégica de Marketing requiere el análisis del medio ambiente externo,

debido a que ahora vivimos en un entorno hostil, cambiante y difícil de controlar se hace

necesario anticiparse a los problemas explorando el futuro. Ya que los cambios que se

dan en las variables del entorno condicionan las actividades de las empresas.

2.1.2.1. Macro Ambiente

Las variables de la matriz PEST o aspectos principales a considerar del entorno son:

1. Económicas. La renta, el crecimiento económico, la inflación, el desempleo, la

tasa de interés, la política fiscal, los tipos de cambio y la balanza de pagos.

2. Socioculturales y Demográficas. Aspectos tales como los cambios en los

valores, la incorporación de la mujer al trabajo, los cambios en expectativas y

estilos de vida, tendencias en la educación, grupos sociales, etc. Aspectos tales

como el tamaño de la población, la tasa de mortalidad y natalidad, la estructura

de edades, la formación de familias y los movimientos poblacionales.

3. Políticas y Legales. Cambios legales, jurisprudencia, tratados internacionales, el

sistema político, las autonomías, libertades, garantías legales y grupos de poder.

4. Tecnológicas. Los inventos e innovaciones, la difusión de innovaciones, las

patentes, investigación y desarrollo.

La relación entre estas variables PEST (Políticas, Económicas, Socioculturales y

Tecnológicas) se esquematiza en el siguiente cuadro (Cuadro 2.6):

41


Las empresas precisan obtener información del entorno con el objetivo de conocer las

interrelaciones de las variables, su influencia sobre el mercado de la organización, para

aprovechar las oportunidades o tendencias positivas y evitar las posibles amenazas.

(cfr.: DAVID, 1997; KOTLER, 2000; LAMBIN, 1995)

2.1.2.2. Ambiente Industrial

El ambiente industrial son todas las decisiones e influencias del medio ambiente que

afectan a la vida de una organización (cfr.: MINTZBERG, 1993), analiza el entorno

específico en el que la empresa se mueve, tres conceptos básicos son los que se deben

tomar en cuenta en este punto para el análisis del mismo:

42

Cuadro 2.1: Perfil Estratégico

a) Mercado

La palabra mercado con el transcurso del tiempo ha tomado muchos significados pero

originalmente y para el marketing se lo define como un lugar, físico o no, donde

ofertantes y demandantes (reales y potenciales) se unen para poder realizar transacciones

comerciales de bienes o servicios (cfr.: KOTLER, 2000). Por otra parte el intercambio

de bienes y servicios lleva a una definición más concreta:

“Un mercado está conformado por todos los clientes potenciales que comparten una necesidad o deseo específico y que podrían estar dispuestos a participar en un intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo” (KOTLER, 1996:11)

La Segmentación del mercado

La evolución de los mercados y el incremento de la competencia por el núcleo del

mercado requiere de las empresas un detallado análisis de los diferentes grupos

poblacionales, sus características distintivas y sus deseos específicos.

Los consumidores, al incrementarse sus posibilidades económicas, buscan ofertas

diferenciadas y adaptadas a sus requerimientos específicos.

La segmentación trata de agrupar a los consumidores en conjuntos lo más homogéneos

posibles en cuanto a su respuesta a una oferta comercial, y diferenciados con relación a

otros grupos de consumidores.

La segmentación de mercados utiliza múltiples variables demográficas, psicológicas,

socioeconómicas y mercadológicas. Para que la segmentación del mercado sea efectiva

son precisos una serie de requisitos:

Identificables. El grupo poblacional tiene que ser identificable y su potencial de

compra medible.

Accesible. Los segmentos poblacionales seleccionados han de poder ser

efectivamente alcanzados y servidos.

43

Sustanciales. El segmento tiene que poseer un tamaño que lo haga rentable para

la empresa. Debe ser un grupo de consumidores homogéneo que merezca la pena

tratar con un programa específico.

Diferentes. Los segmentos han de presentar diferencias en sus comportamientos

de compra o uso del producto, y su respuesta a la oferta debe ser distinta para

justificar una estrategia diferenciada.

Posible. La empresa en función de sus recursos y capacidades tiene que

considerar si puede desarrollar una oferta diferenciada para los distintos

segmentos.

Defendibles. La estrategia rentable a largo plazo tiene que permitir defender los

segmentos rentables de los competidores. La estrategia competitiva sostenible a

largo plazo descansa en ventajas competitivas y en la posibilidad de defender los

segmentos más rentables del mercado.

b) Negocio

Es una ocupación, un empleo, un trabajo, que tiene por objeto obtener ganancias e

intereses para las personas participantes.

Unidades estratégicas de negocios (UEN)

La mayoría de las empresas realizan actividades en varias ramas comerciales. Sin

embargo se olvidan de definirlas como procesos para satisfacer a los clientes y con

frecuencia las ven como un proceso de producción de bienes y servicios.

Las empresas deben identificar a sus negocios de manera que se los pueda manejar

estratégicamente, una UEN tiene tres características principales:

Es un negocio o conjunto de negocios que se relacionan entre sí, pueden

planearse por separado o en principio mantenerse aislados de la compañía.

44

Tiene sus propios competidores.

Existe un directivo responsable de la planeación estratégica de marketing que

tiene un desempeño rentable y que controla la mayor parte de los factores que

influyen en la obtención de utilidades.

c) Industria

Es un grupo de empresas que desarrollan una misma actividad económica y venden un

producto bien definido o una línea de productos afines que son sustitutivos. (cfr.:

KOTLER, 2000)

– Grado de concentración (monopolio-competencia

perfecta)

– Tamaño e importancia (Ind. Estratégicas, Ind. Básicas,

Ind. No básicas)

– Grado de madurez (Ind. Emergentes, Ind. en crecimiento,

Ind. Maduras, Ind. En declive)

– Fuerzas competitivas básicas

(cfr.: CDRom: Políticas y Estrategias Empresariales, 2002)

Estos tres conceptos se relacionan como se muestra en la siguiente figura:

Figura 2.10: Mercado, Negocio e Industria

FUENTE: Elaboración Propia en base a KOTLER, 1996:11

45

IndustriaGrupo de Empresas

MercadoClientes

Potenciales

2.1.2.3. Matrices de Análisis EFE y MPC

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE)

Esta matriz permite a resumir y evaluar información económica, social, cultural,

demográfica, ambiental, política, jurídica, gubernamental, tecnológica y competitiva.

(cfr.: DAVID, 1997)

Para la elaboración de esta matriz se deben seguir 5 pasos:

1.

Se hace un listado de los factores o determinantes para el éxito (Oportunidades y

Amenazas) identificados en el proceso de análisis externo

Abarca un total de diez a veinte factores, anotando primero las oportunidades y

posteriormente las amenazas

Se debe ser específico, usando porcentajes, razones o cifras comparativas

2.

Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy

importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para

alcanzar el éxito en la industria de la empresa.

Los pesos adecuados se determinan comparando a los competidores que tienen

éxito con los que no tienen éxito o bien analizando el factor en grupo y llegando

a un consenso

La suma de estos pesos asignados debe ser igual 1.0

3.

Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el

éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están

respondiendo con eficacia al factor

Donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una

respuesta media y 1 = una respuesta mala

46

Estas calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así

pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2

se basan en la industria

4. Se multiplica el peso de cada factor por su calificación para obtener una

calificación ponderada

5. Se suman las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para

determinar el total ponderado de la empresa u organización

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave que se incluyen

en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la empresa es 4.0 y el

más bajo posible es 1.0. Un valor ponderado de 2.5 es el promedio.

Si la organización obtiene un valor de 4.0 indica que la misma esta respondiendo de

manera excelente a las oportunidades que le brinda el mercado, como también esta

minimizando los riesgos que representan las amenazas existentes en su sector. Por otra

parte un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están

captando las oportunidades ni se esta evitando las amenazas externas.

En sí lo más importante de la matriz EFE es entender a fondo los factores que se utilizan

en la matriz, más que asignarles pesos y calificaciones. (cfr.: Apuntes materia: Política y

Estrategia Empresarial, 1/2002; DAVID, 1997; CdRom: Políticas y Estrategias

Empresariales, 2002)

Algunos ejemplos captados de los autores anteriormente mencionados a continuación:

47

Cuadro 2.2: Ejemplo de Matriz EFE

Tabla 1: Matriz EFE para el producto Sogas

Factores Determinantes de Éxito Peso Calificación Peso Ponderado

OPORTUNIDADES

1. Ampliar la base de clientes 0.11 2 0.22

2. Ventajas arancelarias con ciertos países 0.08 2 0.16

3. Favorable ubicación geográfica 0.1 4 0.40

4. Existencia de un solo competidor representa 0.1 3 0.30

5. Poca lealtad hacia marcas 0.1 2 0.20

6. Influencias de los medios de comunicación 0.07 2 0.14

AMENAZAS

1. Falta de circulante 0.12 2 0.24

2. Bajo poder adquisitivo 0.11 2 0.22

3. Poca lealtad hacia marcas 0.12 1 0.12

4. Apertura de mercados 0.09 2 0.18

TOTAL 1.00 2.18

Nota: (1) La calificación indica el grado de eficacia de cada factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una

respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. (2) El total ponderado 2.18

esta pon debajo de la media.

FUENTE: Apuntes materia: Política y Estrategia Empresarial, GUTIÉRREZ Osvaldo, 1/2002

El promedio ponderado de 2.18 que presenta el cuadro 2.7 indica que la empresa en

cuanto al producto sogas estás por debajo de la media, el factor más importante que debe

atender es la “poca lealtad a la marca”, como también los factores que obtuvieron bajas

calificaciones.

Un ejemplo similar se puede encontrar en el libro de Fred David (1997:145), en la que el

total ponderado del producto es 2.64, en este caso esta por encima de la media, lo que

indica que en su esfuerzo por seguir estrategias que capten oportunidades del mercado y

eviten las amenazas del mismo no es vano. Pero sin embargo al igual que en el anterior

caso debe enfocarse en los factores que tienen menor calificación.

48

La matriz del Perfil Competitivo (MPC)

La matriz MPC identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus

fuerzas y debilidades particulares, en relación con la posición estratégica de la misma

empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC incluyen cuestiones internas y

externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades (cfr.:DAVID,

1997):

Algunas diferencias importantes entre una MPC y una EFE:

a) Los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no

incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones

internas

b) Los factores críticos para el éxito en una MPC tampoco se agrupan en oportunidades

y amenazas como en una EFE

c) En una MPC las calificaciones y los totales ponderados de las empresas rivales se

pueden comparar con la propia empresa, ofreciendo información estratégica interna

d) Como la mayor calificación posible es 4.0 cada empresa se compara de acuerdo con

el resultado obtenido

(cfr.: Apuntes materia: Política y Estrategia Empresarial, 1/2002)

El siguiente cuadro contiene una muestra de una matriz MPC:

49

Cuadro 2.3: Muestra de Matriz MPC

Tabla: Matriz del Perfil Competitivo

COMPAÑÍA MUESTRA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2

FACTORES CRÍTICOS Peso Peso Peso

PARA EL ÉXITO Peso Calificación Ponderado Calificación Ponderado Calificación PonderadoParticipación en el mercado 0,20 3 0,6 2 0,4 2 0,4

Competitividad de precios 0,20 1 0,2 4 0,8 1 0,2

Posición Financiera 0,40 2 0,8 1 0,4 4 1,6

Calidad del Producto 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3

Lealtad del cliente 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3

Total 1,00 2,3 2,2 2,8

Nota: (1) Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1mayor debilidad, 2menor debilidad, 3menor fuerza, 4mayor fuerza (2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se incluyen 5 factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocosFUENTE: DAVID Fred, Conceptos de Administración Estratégica, Prentice Hall, México, 1997:146

Una aclaración importante en cuanto a la interpretación es que sólo porque una empresa

obtenga una calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una MPC, no quiere decir que la primera

empresa sea 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de las

empresas, pero la precisión implícita es sólo una ilusión.

El propósito no es obtener una única cifra mágica sino, más bien asimilar y evaluar la

información de manera sensata que sirva para tomar decisiones.

2.1.3. Análisis Interno

Todo negocio necesita evaluar periódicamente sus fuerzas y debilidades, el análisis

interno evalúa todos los aspectos de la misma empresa, en sí analiza la cadena de valor

descrita por Michael Porter que más adelante se detallará con mayor precisión. (cfr.:

KOTLER, 1996)

50

Los puntos fuertes permiten mantener la ventaja competitiva. Los débiles suponen una

amenaza para la estrategia empresarial. El análisis de las condiciones internas comienza

con los objetivos generales de la empresa y la cultura organizacional, esto es, el conjunto

de valores, creencias y actitudes compartidos por las personas que integran la

organización. (cfr.: Apuntes materia: Política y Estrategia Empresarial, 1/2002)

El análisis de los recursos y capacidades de la organización precisa el estudio de una

serie de factores relativos a áreas concretas de la organización como es el caso de

estudio, el área de enfoque del trabajo de investigación es Marketing.

El área de MARKETING

Existen nueve funciones que permiten identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de

la empresa en el área de marketing:

a) Análisis de los clientes. El estudiar sus necesidades y deseos implica realizar

encuestas de clientes, analizar la información de los consumidores, evaluar las

estrategias de posicionamiento en el mercado, etc. Esta información puede servir para

elaborar una buena declaración de la misión como también para detectar las

características de los clientes actuales y potenciales.

b) Compra de suministros. Consiste en comprar los suministros necesarios para

producir y vender un producto o servicio, esta compra sugiere la evaluación de los

proveedores, elección de los mejores y también en convenir condiciones aceptables para

conseguir los suministros.

c) Venta de productos/servicios. La venta incluye muchas actividades de marketing

(publicidad, promoción de ventas, ventas personales, relaciones con los clientes y

distribuidores, etc.) que resultan críticas cuando una empresa sigue una estrategia para

penetrarse en el mercado.

51

d) Planificación de productos y servicios. Incluye pruebas de mercado; posicionamiento

de productos y marcas; entrega de garantías; empaques; opciones del producto;

características del producto, etc. Esta planificación es muy importante cuando la

compañía quiere el desarrollo o diversificación de sus productos. Para ello se pueden

realizar pruebas de mercado, permitiendo a la organización experimentar diversos planes

de marketing y pronosticar ventas futuras de nuevos productos.

e) Políticas de Precios. Los consumidores, gobierno, proveedores, distribuidores y

competidores son los que afectan a las decisiones de los precios. La organización puede

optar por estrategias de integración hacia adelante para tener un mejor control de los

precios.

f) Distribución. Incluye el almacenamiento, canales de distribución, cobertura de la

distribución, ubicación de los puntos detallistas, territorios de ventas, inventarios,

medios de transporte, etc. Muchas empresas realizan su distribución por medio de

intermediarios que son denominados: mayoristas, detallistas, facilitadotes, agentes, etc.

g) Investigación de mercados. Reunir, registrar y analizar, en forma sistemática, datos

sobre problemas relacionados con marketing de bienes y servicios. Estas actividades

respaldan a todas las demás actividades comerciales importantes de la organización.

(cfr.: DAVID, 1997)

2.1.3.1. Cadena de Valores y Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva no puede ser analizada viendo a la empresa como el todo, existen

muchas actividades que se realizan en la misma, las cuales ayudan a la posición de costo

relativo de las empresas y también a crear una base para la diferenciación. Una fuente de

la ventaja competitiva es la cadena de valor que disgrega a la empresa en sus actividades

estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes

de diferenciaciones existentes y potenciales. (cfr.: PORTER, 1997)

52

Figura 2.11: Fórmula del Margen de Rentabilidad Bruta

FUENTE: Apuntes materia: Administración de la Calidad, VARGAS Jorge, 1/2003

Una ventaja competitiva se da cuando el Margen de Rentabilidad Bruta es superior al

promedio y para que el MRB sea superior al promedio debe ocurrir una de las siguientes

opciones:

El precio unitario de la compañía debe ser superior al de la compañía promedio.

El costo unitario debe ser inferior al de la compañía promedio y su precio

unitario debe ser equivalente.

La empresa debe tener un menor costo unitario y un mayor precio unitario que el

de la compañía promedio.

En general las opciones son de: Bajo costo y diferenciación.

Los bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva son:

Eficiencia: Cuanto más eficiente sea una organización, menor será el costo de los

insumos requeridos de crear cualquier producto (Bajo costo).

Calidad: Genera una reputación de marca para los productos de una empresa que

permite incrementar precios y la calidad proviene de la mayor eficiencia, permite

disminuir los costos (Diferenciación y bajo costo).

(Ingreso Total – Costo Total)MRB = Costo Total

(Ingreso Total – Costo Total)MRB = Costo Total

53

Innovación: Proporciona algo exclusivo que los competidores no tienen permite cobrar

un mayor precio y a su vez reducir costos unitarios (Diferenciación y bajo costo).

Capacidad de satisfacción al cliente: Lograr eficiencia, calidad e innovación hacen en

conjunto parte del logro de una mayor capacidad de satisfacción al cliente

(Diferenciación y bajo costo).

(cfr.: Apuntes materia: Administración de la Calidad, VARGAS Jorge, 1/2003)

Existen habilidades distintivas que permiten a la empresa lograr una condición superior

en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacer al cliente. Estas habilidades

surgen de dos fuentes:

Recursos que pueden ser: Recursos tangibles o Recursos intangibles

Capacidades que es la habilidad para coordinar recursos

Todas estas herramientas se relacionan entre sí para dar como resultado la ventaja

competitiva como se muestra en el siguiente cuadro:

Figura 2.12: Conceptos Específicos

54


La Cadena de Valor

La cadena de valor de una empresa es un reflejo de su historia, de su estrategia, de su

enfoque para implementar la estrategia. El nivel relevante para la construcción de una

cadena de valor son las actividades de la unidad de negocio. Las diferencias entre las

cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva.

“El valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona” (PORTER, 1997:54)

Este valor se mide por el ingreso total, ya que es un alcance del producto en cuanto al

precio y las unidades que se pueden vender. El crear el valor para los compradores que

exceda el costo de hacerlo es la meta de las estrategias genéricas.

Figura 2.13: La Cadena de Valor Genérica

VENTAJA COMPETITIVA

EFICIENCIA SUPERIOR

CALIDAD SUPERIOR

INNOVACIÓN SUPERIOR

C.S.A.C. SUPERIOR

HABILIDADES DISTINTIVAS

RECURSOSTangiblesIntangibles

CAPACIDADES

55

FUENTE: PORTER Michael, Ventaja Competitiva, 15ª Edición, CECSA, México, 1997:55

Las actividades básicas son:

Actividades Primarias

Logística Interna

Operaciones

Logística Externa

Mercadotecnia y Ventas

Servicio

Actividades de Apoyo

Abastecimiento

Desarrollo de Tecnología

Administración de Recursos Humanos

Infraestructura de la Empresa (cfr.: PORTER, 1997)

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

LOGISTICA

INTERNA

OPERACIONES

ABASTECIMIENTO

LOGISTICAEXTERNA

SERVICIOMERCADOTECNIA Y VENTAS

56

2.1.3.2. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)

Resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas

funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las

relaciones entre dichas áreas. (cfr.: DAVID, 1997)

Para la realización de la matriz EFI se deben seguir los siguientes pasos:

1. Hacer una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso del análisis

interno. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas

como debilidades.

2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada

uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa

del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.

3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el

factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor

(calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación =

4).

4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar

una calificación ponderada para cada variable.

5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total

ponderado de la organización entera.

Ejemplo:

Cuadro 2.4: Ejemplo de Matriz de Evaluación de Factores Internos

Factores críticos para el éxito Peso CalificaciónTotal

ponderado

Fuerzas

1. Razón presente que subió a 2.52 0,06 4 0,24

57

2. Margen de utilidad subió a 6.94 0,16 4 0,64

3. La moral de los empleados es alta 0,18 4 0,72

4. Sistema nuevo de informática 0,08 3 0,24

5. La participación del mercado ha subido a 24% 0,12 3 0,36

Debilidades

1. Demandas legales sin resolver 0,06 2 0,12

2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% 0,15 2 0,3

3. Falta de sistema para la administración estratégica 0,05 1 0,05

4. El gasto para I y D ha subido al 31% 0,08 1 0,08

5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces 0,06 1 0,06

Total 1 2,81


2.2. Segunda Etapa: Formulación de Estrategias

La formulación de estrategias es el estudio de diferentes opciones estratégicas que

dispone el estratega para enfrentar las oportunidades y amenazas; y las debilidades y

fortalezas identificadas en el análisis estratégico.

Existen opciones Estratégicas que se detallan a continuación:

Estrategias a nivel Corporativo

Estrategias a nivel UEN

Estrategias a nivel Funcional

Como se puede ver estas estrategias tienen una intima relación con los 3 niveles de la

planificación (Figura 2.3), como también con la pirámide de la creación de la estrategia

(Figura 2.4).

58

2.2.1. Selección de La Estrategia

2.2.1.1. Estrategias a Nivel Empresa

Estrategias Competitivas

Estrategias competitivas genéricas definidas por Porter:

a) Estrategias de Liderazgo en costos

Esta basada en las habilidades de la empresa para ofrecer un producto o servicio

a un costo menor que le de sus competidores, sin olvidar la calidad del producto

o servicio.

Las ventajas de costo se obtienen de muchas fuentes (producción, diseño,

distribución)

El costo debe formar parte de la cultura de la empresa.

Los requisitos para esta estrategia son: Una mayor infraestructura, instalaciones o plantas de producción, por

ejemplo que permitan producir grandes volúmenes de forma eficiente.

La curva de experiencia Juega un papel importante en el empeño por reducir

costos.

Un mayor control de los costos y minimizar en lo posible otros gastos

indirectos. (cfr.: PORTER, 1997)

b) Estrategia de Diferenciación

“Consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando una sensación en el mercado de que el producto o servicio se vea como algo diferente” (PORTER, 1997:32)

El precio que se cobra es mayor, ya que el producto o servicio ofertado es de mayor

calidad, técnicamente superior, ofrece un mejor servicio y resultado y ofrece un especial

atractivo valorado desde distintos puntos de vista. El objetivo es obtener mayores

precios que se traduzcan en mayores utilidades.

59

La diferenciación exige:

1. Que la empresa proporcione un beneficio singular que los clientes consideren

importante.

2. Concentrase en algunas áreas, es imposible diferenciar en todo.

3. Comunicar la superioridad a sus clientes potenciales.

Los factores determinantes de la diferenciación son: la Maestría en la fabricación, el

Diseño, I&D, Servicio de post venta, Volumen, Imagen de marca y la calidad de

materias primas. (cfr.: PORTER, 1997)

c) Estrategia de Enfoque

Consiste en concentrase en un nicho de mercado en particular, que puede consistir en un

grupo de compradores, un mercado geográfico o en un nicho con gustos y preferencias

distintos a los demás. Se basa en la especialización de un nicho de mercado al que puede

atender con mayor efectividad o eficacia que los competidores que lo hacen en forma

más general.

Aunque las empresas que persiguen una estrategia de enfoque no pueden obtener un

bajo costo o la diferenciación para el mercado en su totalidad, si lo pueden lograr para

el nicho especifico. (cfr.: PORTER, 1997)

Existe relación de las estrategias genéricas según su posición y mercado objetivo con el

fin de adquirir una ventaja competitiva, esta relación se la visualiza en el siguiente

cuadro:

Figura 2.14: Tres Estrategias Genéricas

60

FUENTE: PORTER Michael, Ventaja Competitiva, 15ª Edición, CECSA, México, 1997: 29

El siguiente análisis comparativo de las estrategias genéricas presenta un panorama

general de las mismas:

Cuadro 2.5: Análisis Comparativo de las Estrategias Genéricas

Costo más bajo

1. Liderazgo en costo

2. Diferenciación2. Diferenciación

3. Enfoque de costo

3. Enfoque de costo 4. Enfoque de

diferenciación

4. Enfoque de diferenciación

Diferenciación

VENTAJA COMPETITIVA

Objetivo Amplio

Objetivo Limitado

PANORAMACOMPETITIVO

61


Dirección Estratégica

Los planes de la empresa permitirán proyectar sus ventas y utilidades totales, sin

embargo estas proyecciones serán menores a las que en realidad la empresa quiere

alcanzar, a esta diferencia se la denomina brecha, de existir esta brecha la

administración de la organización debe desarrollar o adquirir nuevos negocios para

cubrir esta brecha de planeación estratégica.

Una empresa puede cubrir esta brecha por medio de:

a) Crecimiento Intensivo

Se refiere a la identificación de nuevas oportunidades para lograr crecer dentro de los

negocios actuales de la compañía (oportunidades de crecimiento intensivo), existe un

marco muy útil para realizar esta identificación, propuesto por Ansoff, que se muestra en

el cuadro 2.15.

Requisitos

Estrategia

Habilidades

y

recursos

necesarios

Liderazgo en costos Diferenciación

Enfoque o Segmentación

Fuerte inversión de capital.Habilidades en ingeniería del proceso.Productos con diseño especial que facilite su fabricación.Sistema de dist. eficientes y de bajo costo.

Instinto creativo.Fuerte capacidad en investigación.Reputación empresarial de liderazgo tecnológico.Ingeniería de producto.Fuertes habilidades de comercialización.

Según sea su posición (costes o diferenciación), las habilidades anteriores son las anteriores o su combinación.

62

Figura 2.15: Grid de Expansión de un Producto/Mercado

FUENTE: KOTLER Phillip, Dirección de Mercadotecnia, 1996: 77

1. Estrategia de penetración en el mercado. Se busca incrementar la participación

en el mercado de sus productos recientes en sus mercados actuales, por medio de

estimular a sus clientes actuales para que adquieran el producto o servicio y

empleen más, también se puede atraer a los clientes de la competencia con el

objeto de que cambien de marca y por último se convence a los no consumidores

de que tengan semejanza con los usuarios.

2. Estrategia de desarrollo del mercado. La administración identifica grupo de

usuarios potenciales en las áreas de ventas actuales cuyo interés puede

estimularse para adquirir el producto o servicio, se debe considerar la venta en

nuevos lugares, a nivel nacional o del exterior.

3. Estrategia de Desarrollo del Producto. Considera algunas posibilidades de

desarrollar nuevos productos.

63

Productos actuales

1. Estrategia de penetración en el

mercado

2. Estrategia de desarrollo del

producto


producto


mercado


mercado

4. (Estrategia de diversificación)

4. (Estrategia de diversificación)

Productos nuevos

Mercados actuales

Nuevos mercados

b) Crecimiento Integral

Consiste en identificar oportunidades que le permitan estructurar o adquirir negocios

relacionados con los negocios actuales de la compañía (oportunidad de crecimiento

integral). Para obtener mayores utilidades y control (estrategia de integración regresiva),

también adquirir negocios de algunos mayoristas en especial si son muy rentables

(estrategia de integración progresiva) y por último puede adquirir negocios de uno o más

competidores (estrategia de integración horizontal).

c) Crecimiento mediante la diversificación

La empresa puede buscar nuevos productos que tuvieran sinergia de mercadotecnia y/o

tecnológica con las líneas de productos existentes, aún cuando los productos pudieran

atraer a un nuevo tipo de cliente (estrategia de diversificación concéntrica), por otra

parte buscar productos atractivos para sus clientes actuales, aunque estos productos no

estuvieran tecnológicamente relacionados con su línea actual de productos (estrategia de

diversificación horizontal) y por último buscar nuevos negocios no relacionados con su

tecnología, productos o mercados actuales (estrategia de diversificación conglomerada).

Figura 2.16: La Brecha de la Planeación Estratégica

FUENTE: KOTLER Phillip, Dirección de Mercadotecnia, 1996: 76

2.2.1.2. Estrategias a Nivel Negocio

a) Estrategias en Industrias Fragmentadas

Encadenamiento

64

Ventas Deseables

Brecha de la Planeación estratégica

Ventas proyectadas

Tiempo (en años)

VENTAS

0 5 10

Crec. Diversificado

Crec. Integrado

Crec. Intensivo

Franquicia

Fusión horizontal

El sector industrial fragmentado es en el cual ninguna empresa tiene una participación

importante en el mercado y puede ejercer suficiente influencia sobre el resultado del

sector industrial. Hay ausencia de líderes.

¿Cómo se conforma un sector industrial fragmentado?, existen causas económicas que

son:

Barreras de ingreso bajas

Ausencia de economías de escala o de curva de experiencia ( Fabricación,

Comercialización, Distribución o investigación)

Operación de fabricación/distribución sencillas, actividades intensivas en mano

de obra

Costo de transportes elevados (Ej Cemento)

Costo de inventarios elevados o fluctuaciones erráticas en las ventas

No hay ventaja de tamaño al tratar con proveedores o compradores

Introducción de nuevos productos como aspectos claves para poder competir

( ropa de mujer)

Mantener costos indirectos bajos

Tener una línea de producto sumamente diversificada, para usuarios individuales

Industrias que requieran mucho contenido creativo

Donde se requiera rígido control local y supervisión de operaciones (restaurante)

Donde la clave del negocio es el servicio personal

Donde la clave del negocio son los contactos locales e imagen local

Diversas necesidades del mercado

Diferentes compradores dispuestos a pagar sobreprecio por variedades especiales

de un mismo producto

Alta diferenciación del producto, en particular si se basa en la imagen

65

Barreras de salida. Las empresas marginales tenderán a permanecer en la

industria, deteniendo la consolidación, (valor emocional. Ej. pesca)

Reglamentos locales (Ej., venta de licores al detalle)

Prohibición gubernamental de concentración (Ej. Estaciones de radio y TV.)

Novedad. Sector industrial nuevo, en desarrollo

Métodos comunes para la consolidación:

Se deben crear economías de escala o curva de experiencia, por medio del cambio

tecnológico, innovaciones. También estandarizar diversas necesidades de mercado, por

medio de innovaciones en el producto o comercialización, manteniendo la diversidad

pero modulando los componentes básicos en toda la gama de productos finales.

Por otra parte se debe neutralizar o separar los aspectos que inciden más en la

fragmentación (deseconomías o gustos) Ej. Entrega de franquicias locales de una

organización nacional que vende la marca comercial, proporcionando compras centrales

y otros servicios (Ej. fast food). En este caso se debe separar la producción del resto del

negocio.

Finalmente se deben hacer adquisiciones para una masa crítica. Comprar algunas

compañías locales, que en conjunto, den ventajas de escala, reconocer pronto las

tendencias del S.I. Etapa del ciclo de vida. En ocasiones, en la madurez tienden a

consolidarse los S.I. (cfr.: CDRom: Políticas y Estrategias Empresariales, 2002)

Formulación de Estrategias en mercados fragmentados:

A continuación se detallan preguntas que pueden ayudar a la elaboración de estrategias

en este sector.

¿Cuál es la estructura del Sector industrial y las posiciones de los competidores?

¿Por qué está fragmentado?

¿Puede superarse la fragmentación?

66

¿Es lucrativo superar la fragmentación? ¿Dónde debe posicionarse la empresa

para hacerlo?

Si la fragmentación es inevitable ¿Cuál es la mejor alternativa para enfrentarse a

ella?

b) Estrategias en Industrias Embrionarias y en crecimiento

Desarrollo y mercadeo de la innovación

Desarrollo y comercialización de la innovación junto con otras compañías

mediante una alianza estratégica o joint venture

Autorización con licencia

Los sectores emergentes surgen por:

Innovaciones tecnológicas

Cambios en costos relativos

Otros cambios económicos o tecnológicos que hacen crecer significativamente la

demanda de un producto o servicio de un negocio hipermaduro

c) Estrategias en Industrias maduras

Obtención de una ventaja competitiva sólida

Reorientación del campo de actividad de la empresa

Se registran cambios fundamentales que requieren respuestas estratégicas difíciles. A

veces es difícil percibir los cambios y responder a ellos implica cambios en la estrategia

que tienden a ser resistidos, esta evolución tiene implicaciones estratégicas, en la

estructura organizacional y en el papel del liderazgo.

Características

1. La disminución del crecimiento aumenta la competencia por participación de

mercado

67

2. Se vende más a clientes repetitivos y especializados

3. Capacidad excedida en relación a la demanda

4. Competencia con mayor énfasis en costo y servicio

5. Métodos de fabricación, comercialización, distribución, ventas e I y D cambian

con frecuencia y son explicados por competencia por participación de mercado,

madurez del mercado y sofisticación del comprador

6. Estandarización al producto, mayor preocupación por los costos, presión a la

internacionalización

7. Utilidades competidores disminuyen

8. Utilidades distribuidoras caen, tienden a salir y aumenta su poder de negociación

d) Estrategias para industrias en declive

Liderazgo en la industria

Segmentación

Cosecha

Retirada Rápida

Industrias que experimentaron reducción absoluta de sus ventas durante largos períodos

de tiempo.

Características

Grado de Incertidumbre

Tasa y Patrón de la Declinación (La tasa de declinación de las empresas influye

en la de la industria, si el patrón de venta es errático, influye en la capacidad de

ver la declinación de una industria)

Estructura de la demanda (El tamaño de la Demanda sobrante puede resultar

interesante para las empresas que realicen un análisis estructural adecuado, los

beneficios finales dependen de si la demanda restante comprende compradores

insensibles al precio o poco poder negociador y la vulnerabilidad a sustitutos y

proveedores)

68

Muestran datos respecto del grado de incertidumbre probable de las empresas del

sector: Sustitución Tecnológica o por cambios en costos o calidad relativo,

Demografía, Cambio en las Necesidades (cfr.: CDRom: Políticas y Estrategias

Empresariales, 2002)

2.2.2. Evaluación Estratégica

La Evaluación Estratégica se basa en 4 puntos fundamentales:

Consistencia: Verifica si los objetivos de la empresa son compatibles entre sí.

Armonía: Mide el grado en que la estrategia se adapta a las condiciones del

ambiente

Ventaja: Determina si la empresa ha creado y mantenido una ventaja competitiva

en una industria. Estas se derivan de los recursos, habilidades y el enfoque

Factibilidad: Evalúa la capacidad de la empresa para implementar la estrategia

Consistencia

La inconsistencia en una estrategia no es tan sólo un error en el planteamiento lógico.

Una función clave de la estrategia es la de conferir coherencia a los actos de la

organización.

Un concepto claro y explícito de la estrategia favorecerá un clima de

coordinación tácita que resulta ser más eficiente que la mayor parte de los

mecanismos administrativos.

El conflicto organizacional y las disputas interdepartamentales son síntomas

frecuentes de un desorden administrativo, pero también pueden ser indicio de

problemas de inconsistencia.

Un último tipo de consistencia por el cual se debe propugnar en materia

estratégica es la que ha de existir entre los objetivos organizacionales y los

valores del grupo administrativo

69

La inconsistencia en esta área es propiamente un problema de formulación de la

estrategia y no de la evaluación de la misma, que ha sido ya implantada.

Armonía

La forma en que un negocio se relaciona con su medio ambiente presenta dos aspectos:

El negocio deberá enfrentarse como adaptarse a su medio ambiente y al mismo

tiempo,

El negocio tendrá que competir con otras empresas que a su vez se esfuerzan por

adaptarse

Este carácter dual de la relación existente entre la firma y su medio ambiente, tiene

expresiones análogas en dos aspectos distintos de la elección de las estrategias y en dos

diferentes métodos de evaluación.

1. El primer aspecto de la adaptación adecuada tiene que ver con la misión

básica o alcance del negocio,

2. y el segundo se relaciona con su posición competitiva o “situación”

Por lo general el análisis del primero se realiza mediante la observación de los cambios

económicos y sociales a lo largo del tiempo. Por el contrario, el análisis del segundo se

concentra casi siempre en las diferencias existentes entre las empresas en un momento

dado. Se llama al primero el aspecto “genérico” de la estrategia y al segundo el

aspecto “competitivo”.

Una dificultad significativa de la consonancia es que la mayor parte de las amenazas a

los negocios son aquellas que provienen de fuera, constituyéndose en amenaza para todo

un grupo de empresas. La clave para evaluar la consonancia consiste en comprender por

70

qué el negocio, tal como se encuentra en el presente, existe y de cómo logró asumir su

actual conformación.

Ventaja

Por lo general la superioridad competitiva procede de una de tres raíces:

Recursos superiores

Habilidades superiores

Posición superior singular

La naturaleza que producen los recursos superiores y las habilidades superiores resulta

evidente. Representan la habilidad de una empresa para hacer más o mejores cosas que

sus rivales. El punto crítico del análisis es el relativo a qué recursos u habilidades

corresponden y a qué ventajas y superioridades y en qué ámbitos de la competencia.

La superioridad posicional puede ser obtenida mediante previsión, habilidades y

recursos superiores o sencillamente por suerte, esto significa que logra producir

suficiente valor como para asegurar su continuidad. Su captura sería tan costosa que los

rivales son disuadidos de emprender ataques de gran escala contra el núcleo del negocio.

La posición tiende a sostenerse por sí sola mientras los factores básicos ambientales que

le son inherentes permanezcan estables.

Factibilidad

La última prueba general de la Estrategia es su Factibilidad, ¿Se puede emprender la

Estrategia con los recursos físicos, humanos, financieros y habilidades con que cuenta?.

Los recursos financieros de un negocio son los de más sencilla cuantificación y por lo

general, constituyen la primera limitación que se tiene para medir la estrategia. Sin

embargo, las capacidades individuales y organizacionales con que cuenta la empresa son

sus limitaciones más severas.

71

Al ponderar la capacidad con la que una organización determinada puede emprender una

estrategia, resulta útil plantearse tres preguntas:

1. ¿Ha demostrado la organización que tiene las habilidades de resolución de problemas

y los niveles de competencia que requiere la estrategia?

2. ¿Ha demostrado la organización el grado de habilidad coordinadora e integradora

necesaria para emprender la estrategia?

3. ¿Representa la estrategia un desafío y una motivación para el personal clave y es

aceptada por quienes han de brindar su apoyo?

En general la evaluación de las estrategias invita a desarrollarse las siguientes preguntas

básicas:

a) ¿Son adecuados los objetivos del negocio?

b) ¿Son adecuados los planes y políticas principales?

c) Los resultados obtenidos hasta ahora ¿Confirman o refutan las premisas en las que se

apoya la estrategia?

Para responder estas interrogantes se requiere de importantes conocimientos

situacionales y de un grado amplio de agudeza intelectual.

Una estrategia es un conjunto de objetivos, políticas y planes que, considerados en su

conjunto, definen el alcance de la empresa, así como su modo de supervivencia y éxito.

Por definición, una teoría jamás se podrá comprobar y tener como absolutamente

verdadera, pero, se puede declarar una teoría como absolutamente falsa si se resiste a las

pruebas. De modo similar es imposible demostrar como conclusión que una estrategia

de negocios es óptima o incluso garantizar que funcionará, no obstante, si fácilmente

72

puede someterse a “pruebas”, hará determinar sus omisiones principales. (cfr.: CDRom:

Políticas y Estrategias Empresariales, 2002)

2.3. TERCERA ETAPA: IMPLEMENTACIÓN

Son varias las variables del marketing que pueden afectar al éxito o al fracaso de la

implementación de estrategias, sin embargo existen dos variables de mayor importancia:

la segmentación del mercado y el posicionamiento de los productos.

Figura 2.17: Tipología de la Implantación de la Estrategia


2.3.1. Diseño de la Estructura Organizacional

Intervención

Secuencial

Intervención

Secuencial

Intervención

Compleja

Intervención

Compleja

Intervenciones

Evolutivas

Intervenciones

Evolutivas

Intervenciones

Administrativas

Intervenciones

Administrativas

Grande

Horizonte de la Implantación

Amplio

Corto

Dimensióndel problema estratégico

Pequeño

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El éxito en la implantación de la estrategia depende en gran parte de cómo se dividen,

organizan y coordinan las actividades, es decir, la estructura de la organización. Las

posibilidades de éxito son mayores cuando la estructura concuerda con la estrategia, así

como varía la estrategia, deberá variar la estructura

Tesis de Chandler

La estructura de la organización sigue a la estrategia. Son tres etapas de desarrollo de la

estructura:

Unidad

Funcional

Multidivisional

Primero las organizaciones son pequeñas (un producto, un solo lugar, una persona toma

las decisiones), conforme la organización crece se crean nuevos retos.

Figura 2.18: La Tesis de Chandler


Unidad deCampo

Fase I

División de Productos

Oficina General

Departamento

Funcional

Fase II

Fase III

Empresa Multidivisional

Diversificación (Vertical)

Organización Funcional

Integración Vertical

Empresa de Unidades

Expansión Geográfica

Unidad de Campo

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Integración Vertical. Ampliación del área de operación de una organización

mediante la compra de un distribuidor o un proveedor que se traducirá en una

más eficiente producción de productos primarios y una mejor oferta de servicios

Organización funcional. Un tipo de departamentalización en el que todos los

involucrados en una actividad funcional están agrupados en una unidad

Empresa multinacional. Una organización que se ha expandido en distintas

industrias y que ha diversificado sus productos

Modelo de las siete “S”

La aplicación de un modelo que considera siete factores básicos a considerar

para la implantación de las estrategias.

Metas de Orden Superior, Estructura, Estrategia, Habilidades, Integración de

personal, Estilo y Sistemas

Cada uno de los factores tiene igual importancia e interactúa con los demás

factores

Los siete factores claves que pueden afectar de manera negativa el éxito del

cambio en una organización.

Figura 2.19: El Modelo de las “siete eses”

Estrategia

Personal

Habilidades

Estilo

Sistemas

Estructura

Metas de

ordensuperio

r

+Desarrollo- Ejecución

Mantener una Estructura Organizacional básica

Patrón deaccionessustantivas ysimbólicas

Recurso valioso (desarrollar, conservar y mantener)

Actividades quemejor realiza la empresa

Dan sentido de propósito a laorganización y estabilidad(Visión)

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FUENTE: VARGAS MONASTERIOS Jorge, CDRom: Políticas y Estrategias Empresariales,

2.3.2. Diseño del Sistema de Control Estratégico

Toda empresa que haya elaborado un plan estratégico de marketing debe realizar un

control periódico del mismo, esto con el objetivo de no desilusionarse con los resultados,

para esta actividad existen tres tipos de controles:

1. Control del Plan Anual

Esta es una función que se lleva a cabo con el fin de asegurar a la empresa que está

alcanzando las ventas, utilidades y demás metas que se fijaron.

La administración debe establecer en su plan anual metas bien definidas por

periodos

Debe medir su desempeño actual en el mercado

Tiene que determinar las causas fundamentales de cualquier brecha

Debe decidir la mejor medida correctiva para cerrar las brechas existentes entre

sus metas y su desempeño.

2. Control de la rentabilidad

Consiste en medir la rentabilidad real de los productos, grupos de clientes, canales

comerciales, etc. Esta no es una actividad sencilla, es una herramienta que requiere

estudios de eficiencia de la mercadotecnia para estudiar como se pueden emprender

diferentes actividades de mercadotecnia con mayor eficiencia.

3. Control Estratégico

Consiste en evaluar si la estrategia de mercadotecnia de la organización aún es adecuada

para las condiciones del mercado, esto debido a los cambios que se suscitan con el pasar

del tiempo.(cfr.: KOTLER, 1996)

2.3.3. Retroalimentación

Este punto tiene bastante relación con el control, ya de acuerdo a como se instrumente la

estrategia la compañía debe realizar un seguimiento a sus resultados y a los nuevos

desarrollos en su medio. Algunos ámbitos son estables pero otros cambian con

demasiada rapidez, es por ello que hasta se hacen impredecibles.

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Plan de Marketing Estratégico para la empresa Bisa Leasing S.A.

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