Plan de Gestion de Proyecto - Ejemplo

7/30/2019 Plan de Gestion de Proyecto - Ejemplo

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Ejemplo de Plan de Gestin

INDICE

1.- Plan de Gestin de la Integracin del Proyecto2.- Plan de Gestin del Alcance del Proyecto3.- Plan de Gestin del Tiempo del Proyecto4.- Plan de Gestin del Coste del Proyecto5.- Plan de Gestin de la Calidad del Proyecto6.- Plan de Gestin de Recursos Humanos del Proyecto7.- Plan de Gestin de Comunicaciones del Proyecto8.- Plan de Gestin de Riesgos del Proyecto9.- Plan de Gestin de Adquisiciones del Proyecto

ANEXOSA.- Acta de Constitucin del Proyecto AprobadaB.- Lnea Base del Alcance (Anexo B)

EDT Detallado ( Anexo B1)

Diccionario del EDT (Anexo B2)

Enunciado del Alcance del proyecto detallado y aprobado ( Anexo B3)

C.-Cronograma de HitosD.- Lnea Base del CronogramaE.- Lnea Base del Coste (Presupuesto Lnea Base)F.- Lnea Base de la Calidad

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1.- Plan de Gestin de la Integracin del Proyecto

1.1 PROCESOS DE DIRECCION DE PROYECTOS SELECCIONADOS

Gestin de la Integracin del Proyecto Gestin del Alcance Gestin del tiempo Gestin de los Costes Gestin de la Calidad Gestin de los Recursos Humanos Gestin de las Comunicaciones Gestin de los Riesgos

Gestin de las Adquisiciones

1.2 PROCEDIMIENTO PARA SUPERVISAR Y CONTROLAR CAMBIOS

Los requerimientos de cambio debern seguir el siguiente procedimiento:

Requerimiento formal ante el Jefe de Proyecto, el cual deber ser presentadocon el sustento correspondiente.

Dentro de los 5 das hbiles de recepcin de la solicitud de cambio y luego delanlisis correspondiente se emitir la respuesta.

El anlisis debe incluir, entre otros, la evaluacin del impacto en los plazos,costos, calidad y riesgos.

Para gestionar los cambios que se presenten durante la ejecucin del proyecto,se han identificado tres tipos de cambios, los cuales son:

Cambio Menor o MEJORA: Cuando el cambio solicitado no implica costosadicionales, debido a que se encuentra enmarcado en el alcance del proyecto.

Cambio Mayor o CAMBIO: Se aplica para cada uno de los cambios que

impliquen un aumento o reduccin en el costo, pudiendo este encontrarse o noenmarcado dentro del alcance del proyecto.

Cambio Estructural o MODIFICACIN: Se aplicar para aquellos casos en loscuales el cambio asociado no pueda ser manejado como una Mejora o unCambio dado que el monto base mensual se ve afectado. Se entender comoMODIFICACIONES al servicio.

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1.3 PROCEDIMIENTO PARA LA GESTION DE LA CONFIGURACION

La empresa designar al Jefe del Proyecto y establecer su nivel de autoridad.

Se determinar: la justificacin del proyecto, los requisitos que satisfacen lasdiferentes necesidades de las reas involucradas, as como las necesidades delservicio de elaboracin de las bases de aseguramiento de la calidad del proceso.

Acta de Constitucin del Proyecto, en conformidad con los objetivos estratgicosde la empresa.

Se incorporarn dos instancias de direccin del servicio y coordinacin con laempresa:

El Comit Gerencial.-

Se reunir quincenalmente. En l participarn los Gerentes, el Jefe de Proyecto ylos Jefes de las Divisiones involucradas. En este Comit se aprobarn los planes detrabajo, los cambios mayores, los cambios estructurales y se realizar elseguimiento de las actividades.

El Comit Operativo.-

Se reunir semanalmente. En l participarn los Jefes de las Divisiones de laempresa involucrada, los miembros del equipo del proyecto y el personal que stosconsideren necesario. En este comit se aprobarn los cambios menores, serevisarn y tomarn decisiones respecto a la parte operativa del da a da.El Comit Tcnico

Ser responsable de evaluar todos los cambios al alcance relacionado al producto,aprobando slo los cambios que no afecten la configuracin del producto.

1.4 PROCEDIMIENTO PARA ADMINISTRAR LAS LINEAS BASE:

- Lnea Base del Alcance

Se determinar en base a los objetivos y requisitos establecidos para elProyecto.

Se controlar a travs de la supervisin de los entregables establecidos deacuerdo al cronograma establecido.

Se revisar semanalmente y de darse el caso se actualizar.

Una vez establecida la lnea base del Alcance del Proyecto, cualquier cambioque se tenga que hacer a la misma, se realizar formalmente a travs de lacorrespondiente solicitud de cambios, los cuales debern ser aprobados porlos Gerentes y los Jefes de Proyecto en el Comit Gerencial.

- Lnea Base del Tiempo

Se establecer utilizando como herramienta el Primavera, en el cual seIngresar el calendario del proyecto y se considerar la lista completa de todas

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las actividades que se desarrollarn en el proyecto.

La duracin de las actividades sern estimadas en base a juicio de expertos yde proyectos similares anteriores. Ser revisada, corregida y aprobada.

La fecha para el inicio del proyecto ser una restriccin que se deberconsiderar.

Una vez establecida la lnea base de tiempo, cualquier cambio que se tengaque hacer a la misma, se realizar formalmente a travs de la correspondientesolicitud de cambios, los cuales debern ser aprobados por los Gerentes y elJefe de Proyecto en el Comit Gerencial.

- Lnea Base del Coste

Se establecer utilizando como herramienta el Primavera, en el cual se

ingresarn los requerimientos de recursos y materiales, as como losporcentajes de su utilizacin por jornada laboral y por cada actividad,distribuida a lo largo del proyecto y contenida en el EDT. De este modo seobtendrn los costes por cada actividad, por cada entregable y del proyecto engeneral.

A travs de informes de supervisin semanales, se controlar el avance de losentregables y los costes incurridos en ellos.

Se aplicar la tcnica de valor ganado para evaluar la magnitud de lasvariaciones que se producirn en los costes de los entregables. Se utilizarncomo indicadores: Curva S, CPI, SPI.

Una vez establecida la lnea base del Coste del Proyecto, cualquier cambioque se tenga que hacer a la misma, se realizar formalmente a travs de lacorrespondiente solicitud de cambios, los cuales debern ser aprobados porlos Gerentes y el Jefe de Proyecto en el Comit Gerencial.

- Lnea Base de la Calidad

Se definirn los objetivos de calidad, basados en las polticas de calidad de lainstitucin.

En base a los requerimientos contenidos en el enunciado del alcance, seestablecern los criterios de aceptacin de los entregables del proyecto.

Se realizarn inspecciones como parte del Control de Calidad para determinarsi los entregables cumplen con las especificaciones.

Dado que la variacin de la lnea base de calidad, implicar la variacin delalcance, afectando los costos y el cronograma del proyecto. Se reportarn lasvariaciones detectadas en los informes de supervisin semanales, en cuyocaso, se evaluar la magnitud de la desviacin a fin de tomar las medidascorrectivas que amerite.

Una vez establecida la lnea base de la calidad del Proyecto, cualquier cambioque se tenga que hacer a la misma, se realizar formalmente a travs de la

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correspondiente solicitud de cambios, los cuales debern ser aprobados porlos Gerentes y el Jefe de Proyecto en el Comit Gerencial.

1.5 PROCEDIMIENTO PARA LA GESTION DE LA CONFIGURACION

Se definir un procedimiento en conjunto con el cliente, e integrado con el procesointegrado de control de cambios.

1.6 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

El ciclo de vida del proyecto incluye las siguientes fases:

Requerimientos Aprobados Bases Revisadas Bases Publicadas

1.7 PROCEDIMIENTO PARA EL TRATAMIENTO DE LAS POLEMICAS

Las polmicas pueden iniciarse por desacuerdos que surjan tanto en el equipode proyecto como por parte de los stakeholders.

La parte que se encuentre en desacuerdo, comunicar por escrito el problemaa los supervisores de ambas partes, los cuales analizarn y resolvern elconflicto, siempre que esto no afecte al alcance, cronograma, costo o calidaddel proyecto.

Si la posible solucin del conflicto afectara a alguna de las variables indicadas,entonces el asunto se incluir en el informe semanal y se colocar en la

agenda de la reunin semanal, en la cual se revisar y se propondr unasolucin a la polmica. En caso esta solucin afectara a alguna de lasvariables sealadas, la polmica ser tratada en el Comit Gerencial, el cual ledar solucin, firmndose el acta correspondiente.

1.8 ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO APROBADAVer el Acta de Constitucin del Proyecto (Anexo A)

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2.- Plan de Gestin del Alcance

2.1. Procedimiento para preparar un enunciado del alcance de proyecto.

El equipo del proyecto ser responsable de definir el Alcance del Proyecto, para lo cual:

Se analizar el servicio que se quiere contratar para establecer entregables yrequisitos, en base a los objetivos.

Se analizar el Acta de Constitucin del Proyecto.

Se identificarn alternativas posibles para la ejecucin y realizacin del trabajo atravs de reuniones en las que se efectuarn tormentas de ideas.

Se utilizar el juicio de expertos, convocando a personas que tengan experienciarelacionada al tema.

Se realizar el anlisis de los interesados a fin de identificar sus necesidades,deseos y expectativas, con lo cual, se seleccionarn, cuantificarn y priorizarn estasnecesidades, deseos y expectativas.

Se tomarn en cuenta proyectos similares anteriores realizados en la empresa.

Finalmente se obtendr el Enunciado del Alcance del Proyecto, el cual contendrlos objetivos, requisitos, lmites, restricciones, asunciones y productos entregables

del proyecto, as como la descripcin del alcance y criterios de aceptacin delservicio de aseguramiento de la calidad del proceso.

2.2. Procedimiento para crear, mantener y aprobar el EDT.

2.2.1. Creacin del EDT.

Una vez identificados los entregables del proyecto y el trabajo relacionado a ellos, seproceder a estructurar el EDT, para lo cual:

Se identificarn los principales entregables de las fases del ciclo de vida delproyecto como el primer nivel de descomposicin.

En el segundo nivel, se colocarn los productos entregables.

Sucesivamente se har la descomposicin de los entregables en sus componenteshasta el nivel de paquetes de trabajo, asignndose un cdigo a cada componentedel EDT.

Se incluir el diccionario del EDT el cual contendr la descripcin de los componentes,los paquetes de trabajo, identificacin de los cdigos de cuenta, as como la lista dehitos.

2.2.2. Mantenimiento del EDT.

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Semanalmente se revisar, en base a los informes de supervisin presentados, queel avance de los entregables se realice en conformidad con lo establecido en elEDT.

El EDT se actualizar cada vez que exista alguna solicitud de cambio aprobada quemodifique el enunciado del alcance del proyecto.

2.2.3. Aprobacin del EDT.

El EDT ser revisado por los Jefes del Proyecto, los Jefes de Divisin y losGerentes de las reas involucradas, quienes indicarn las observaciones quetuvieran, luego de incorporar los cambios que se requieran, ser visado y firmadopor todos ellos.El mismo procedimiento se seguir para las actualizaciones que se realicen en elEDT.

2.3. Procedimiento para verificar y aceptar formalmente los entregables.

Los entregables debern cumplir con los requisitos y criterios de aceptacinestablecidos en el enunciado del alcance del proyecto.

Se utilizar el diccionario del EDT para verificar que cada entregable se encuentre

comprendido dentro del alcance.

Los entregables se aprobarn progresivamente de acuerdo al cronogramaestablecido y de manera formal mediante la suscripcin de actas de conformidad deentrega.

Si algn entregable no cumpliera con los criterios de aceptacin, se devolver paraque realicen las correcciones del caso.

2.4. Procedimiento de solicitud de cambios al enunciado del Alcance.

Cualquier stakeholder podr proponer cambios en el alcance siempre que presentenlos debidos sustentos.

En la reunin semanal, el equipo del proyecto analizar la solicitud de cambio y suimpacto en el costo, cronograma y calidad de los entregables, luego de lo cual, se

aprobar o desaprobar, o se remitir al comit Gerencial para su evaluacin.

Mediante un acta, se dejar constancia de los cambios aprobados o desaprobados.

Se difundirn los cambios aprobados.

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2.5. Comentarios adicionales.

La lnea base del alcance del proyecto se constituir por el enunciado del alcancedel proyecto, su EDT y el diccionario del EDT relacionados.

El proyecto ser susceptible a tener cambios a lo largo de su desarrollo, pero stosdeben gestionarse y controlarse adecuadamente para evitar la corrupcin delalcance.

2.6.- Lnea Base del Alcance (Anexo B)

2.6.1 EDT (Ver Anexo B1: EDT detallado)

2..6.2. Diccionario del EDT (Ver Anexo B2: Diccionario del EDT)

2.6.3 Enunciado del Alcance del proyecto detallado y aprobado (Ver Anexo B3)

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3.- Plan de Gestin del Tiempo

3.1. Formato del Cronograma.

3.2. Procedimiento para preparar el cronograma.

Jefe de Proyecto convoca a reunin a equipo de proyecto.

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Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto definen actividades del proyecto. Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto establecen secuencia de actividades de

proyecto. Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto definen unidad de medida de las actividades

del proyecto.

Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto estiman volmenes de produccin para cadauna de las actividades del proyecto. Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto estiman recursos que requieren las

actividades en funcin a los volmenes de produccin. Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto estiman duracin de actividades de proyecto

efectuando pilotos de estudio de tiempos de cada una de las actividades. Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto desarrolla cronograma considerando la

precedencia de las actividades y la duracin de estas. Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto analiza el cronograma (anlisis de red,

mtodo de camino critico, compresin de cronograma, que pasa si?, nivelacin derecursos, mtodo de cadena critica, ajuste de adelantos y retrasos, entre otros).

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3.3. Poltica de Cambios de Cronograma

a) Los cambios en los plazos establecidos que modifiquen el cronograma debenregirse por el "Procedimientos y Administracin de Cambios de Cronograma".

b) Procedimientos y Administracin de CambiosCualquier requerimiento que implique cambios (adicin o reduccin) en las funciones,caractersticas de los servicios y costos relacionados al proyecto que impacten en elcronograma, ser tratado de la siguiente manera:

Solicitud formal (correo electrnico, comunicacin escrita) de requerimiento decualquiera de los integrantes del proyecto en las reuniones de coordinacin delproyecto.

El integrante de proyecto que solicite el cambio debe presentar un anlisisdetallado del requerimiento que impacta en el cronograma.

El equipo de proyecto (Gerente de Proyecto e integrantes) aprueba o rechaza elcambio.

Implantacin del cambio de acuerdo a los procedimientos descritos acontinuacin.

De acuerdo a la calificacin del requerimiento, ste seguir el procedimiento deimplantacin correspondiente tomando en cuenta lo siguiente:

i) Cambio MenorCuando el requerimiento solicitado no implique variaciones en el tiempo total delproyecto sino en los tiempos de alguna de las actividadesPara estos casos, el cambio pasar a formar parte del plan de trabajocorrespondiente y cada parte se asegurar de cumplir con las responsabilidades

que sta genere.

ii) Cambio Mayor

Se aplicar para cada uno de los requerimientos que impliquen un aumento oreduccin en el plazo total del proyecto, pudiendo ste encontrarse o noenmarcado dentro del alcance del proyecto.

3.4.- Cronograma de Hitos (Ver Anexo C)

3.5.- Lnea Base del Cronograma (Ver Anexo D)

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4.- Plan de Gestin del Coste

4.1. Formato del Presupuesto.

Cuadro del Presupuesto del Proyecto por Entregable.

Cuadro del Informe del Presupuesto

4.2. Procedimiento para estimar Costos.

El procedimiento que se utiliz para Estimar Costos es la Estimacin por Analoga, locual implica utilizar el costo real de proyectos anteriores para estimar el costo del

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proyecto actual, siendo este el caso.Tomando en cuenta que la publicacin de El RFP es un proceso constante dentro de laInstitucin, se realiza la estimacin de costos en base al Juicio de Expertos asumiendoque puede ser menos costosa pero con el riesgo de ser menos exacta.

4.3. Procedimiento para preparar presupuesto.

El procedimiento que se utiliz para preparar el Presupuesto es por la suma de Costos,el cual se basa en la suma por paquete de trabajo de acuerdo con la EDT.Posteriormente se suman los niveles superiores de componentes de la EDT y finalizandocon la suma de todo el proyecto.

A continuacin el Resumen de la Lnea Base de Costo del Proyecto, importante paramedir, supervisar y controlar el rendimiento.

Semana Costo Acumulado1 1872.50 1872.50

2 8233.50 10106.00

3 5237.50 15343.50

4 5237.50 20581.00

5 10074.00 30655.00

6 6709.00 37364.00

1 23 4

5 6Semanas

500010000

1500020000

25000

30000

3500040000

Curva S

4.4. Procedimiento para controlar los costos.

El procedimiento que se utiliz para controlar los Costos es el Anlisis de Medicin delRendimiento que ayuda a evaluar todas las variaciones que se pueden producir en eltranscurso del Proyecto.Utilizando la Tcnica del Valor Ganado (EVT) se control los costos y la gestin derecursos, basndose en el Valor Planificado (PV), Valor Ganado (EV) y el Costo Real(AC). Del mismo modo se realiz el clculo de las variaciones de Costos (CV) y del

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Cronograma (SV); as como tambin de los ndices de Rendimiento del Costo (CPI) ydel Cronograma (SPI).

4.5. Procedimiento de integracin de cambios de costes en el Proyecto

Basndose en la experiencia sobre el proyecto en mencin, se realizar el siguienteprocedimiento para la integracin de cambios de costos en el mismo:

A travs de los informes de supervisin semanales se controlar el avance de losentregables y los costos incurridos en ellos, como tambin Se realizarnmediciones mensuales de los gastos incurridos en el proyecto.

Se comparar los costos reales contra el costo presupuestado para identificardiferencias.

Se establecern los rangos de variacin permisibles.

En caso de encontrar variaciones dentro del rango permisible, se tomarn losrecursos programados en la partida de contingencia, a fin de asumir dichadesviacin.

En caso de encontrar diferencias fuera del rango se deben plantear las accionesde revisin de las causas que lo determinan, y determinar mediante un estudiocosto/beneficio si es necesario solicitar la ampliacin del presupuesto.

Se considera variacin permisible toda variacin en los costos dentro del montode la contingencia asignada al proyecto.

4.6.- Lnea Base del CosteEs el presupuesto distribuido en el Tiempo (VerAnexo E: Presupuesto Lnea Base)

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5.- Plan de Gestin de la Calidad

5.1 Estructura Organizacional y Responsabilidades de Calidad

De acuerdo al tipo y dimensin del proyecto se designar un solo responsable de lacalidad, el cual tendr las siguientes funciones:

Actividad Roles Personas ResponsabilidadesPlanificacin de lacalidad

Responsable

Realizar aseguramientode la calidad

Responsable

Realizar control decalidad

Responsable

5.2 Procedimiento de Aseguramiento de Calidad

Se utilizar la metodologa sugerida en el PMBOK, en su captulo relacionado a Gestinde la Calidad, de tal forma que se minimice el riesgo de observaciones a losentregables.

Para tal efecto se realizaran auditorias de calidad, en forma quincenal, para determinarsi las actividades del proyecto cumplen con las polticas y procedimientos de laorganizacin.

5.3. Procedimiento de Control de Calidad

Para el control de calidad de realizarn inspecciones semanales en forma programada,para determinar si los entregables estn conforme a los estndares propuestos, siendoestos resultados comunicados al Jefe del proyecto mediante un informe. Deencontrarse alguna modificacin esta se realizar mediante una solicitud de cambios.

Se tendrn en cuenta los siguientes puntos para la conformidad de entregables:

EstndaresSe verificar que los entregables estn de acuerdo con las especificaciones descritasen el plan de gestin del alcance

Frecuencia de entregaSe verificar que los entregables cumplan con las fechas pactadas para los mismos,para la cual se llevar un registro de incidencias por tipo de entregables.

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5.4. Lnea Base de Calidad

Como entregable principal de la gestin de calidad se elaborar la Lnea Base de Calidad(Anexo F).

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6.- Plan de Gestin de Recursos Humanos

6.1. Procedimiento de Adquisiciones de PersonalEl equipo central ser designado por la Gerencia de Operaciones, en base a experienciaprevia, y estar conformado por un consultor externo y funcionarios de la empresa, los cualesdebern tener las siguientes caractersticas

EQUIPO DEL PROYECTO

CARGO FORMACIN EXPERIENCIA PERFIL Y ROL

Gerente delProyecto

Ingeniero, Administrador oprofesin a fin con Maestra enAdministracin u Operaciones,con conocimiento del PMBOK.

Con cinco aos deexperiencia acreditada enpuestos similar deservicios de envergadurasemejante

Amplia capacidad degestin y liderazgo,habilidades de trabajobajo presin

Jefe Usuario

Ingeniero, Administrador oprofesin a fin con Maestra enAdministracin u Operaciones,con conocimiento del PMBOK.

Con tres aos deexperiencia acreditada enlneas de organizacin yproduccin

Gran capacidad decoordinacin,comunicacin,integracin e interaccincon usuarios y personaldirectivo

ProfesionalUsuario

Ingeniero, Administrador oprofesin a fin, con conocimientodel PMBOK.

Con dos aos deexperiencia acreditada enlneas de organizacin yproduccin

Gran capacidad decoordinacin,comunicacin,integracin e interaccincon usuarios

ProfesionalUsuario


Con dos aos deexperiencia acreditada enlneas de organizacin yproduccin


Profesional de laGerencia deDesarrollo


Con dos aos deexperiencia acreditada enpuestos similares.

Gran capacidad decoordinacin,comunicacin,integracin e interaccincon usuarios y personaldirectivo

Consultorexperto

Ingeniero, Administrador oprofesin a fin, con certificado dePMP.

Con cinco aos deexperiencia en elaboracinde bases

Amplia capacidad degestin y liderazgo,habilidades de trabajobajo presin. Grancapacidad decoordinacin,comunicacin,

integracin e interaccincon usuarios y personaldirectivo

Profesional deLogstica


Con dos aos deexperiencia acreditada enpuestos similares.


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6.2. Horarios

Histograma de Recurso Humanos

0.0020.0040.0060.0080.00

100.00120.00140.00160.00

31/10/05

7/11/05

14/11/05

21/11/05

28/11/05

5/12/05

12/12/05

19/12/05

semanas

horasdetrabajodel

equipoporsemana

6.3. Criterios de Liberacin de Personal

Ante todo se debe sealar que el Jefe del proyecto es el Profesional Usuario.

En el proyecto se presentarn semanas en las cuales algunos integrantes delproyecto no participen activamente en el proyecto, debido a las actividadesasignadas.

6.4. Necesidades de Entrenamiento.

Al seleccionar al grupo del proyecto deber evaluarse al personal, en conocimientosde normativas internas, normas legales, PMBOK.

6.5. Procedimiento de Reconocimientos y recompensas.

La empresa cuenta con un programa trimestral y semestral de premiacin a lostrabajadores que han tenido un desempeo destacado durante esos periodos.

De igual forma, durante el desarrollo del Proyecto, se premiarn a los miembroscuya participacin y desempeo han sido destacada, habiendo obtenido logros yalcanzando metas en beneficio del proyecto y de la institucin.

6.6. Cumplimiento de Regulaciones Laborales

Las regulaciones que debe cumplir son las normas internas de conducta y de ticaprofesional

6.7. Procedimiento de Seguridad Industrial

El desarrollo del proyecto no involucra riesgos fsicos, no obstante es recomendableinstruir permanentemente al personal sobre las medidas de seguridad en caso desiniestros (sismos, incendio, etc.), as como rutas de evacuacin. En caso denecesitar atencin mdica se contar con un servicio de enfermera para ser

atendido.Se deber tener un sistema de soporte de informacin diaria, de tal forma que se

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cuente con un respaldo (backup) frente a posibles contingencias.

6.8 Plan de Capacitacin del Equipo del ProyectoIncluir Cuadro Excel que debe coincidir con los entregables del EDT y sus actividadesen el Cronograma

PERSONA CURSO FECHA N. HORAS

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7.- Plan de Direccin de Comunicaciones

7.1 Matriz de Distribucin de Informacin

ENTREGABLE INFORMACIN MEDIO DESTINATARIO FRECUENCIA RESPONSABLE

Gestin delProyecto

Acta deConstitucinFirmada

Como se planificaraejecutara,supervisara ycontrolara y cerrarael proyecto

Escritomedianteinformes(formal)

Gerente deAdministracin

dependiendo delos cambios quese efecten

Gerente delProyecto

Plan de Gestindel proyectoaprobado

como se ejecutara,supervisara ycontrolara el proyecto


Gerente deOperaciones


Gerente delProyecto

Documento deDefinicin Alcancefirmado

El trabajo que deberealizarse paraefectuar el serviciocon las funciones ycaractersticasespecificas




Gerente delProyecto

EDT

Descomposicinjerrquica conorientacin hacia elservicio relativa altrabajos que serejecutado por elequipo del proyectopara lograr losobjetivos del proyectoy crear losentregablesrequeridos.




Gerente delProyecto

Diccionario EDT

Descripcin de cadacomponente en elEDT, donde se de ladefinicin del alcanceo enunciado deltrabajo, entregablesdefinidos, una lista deactividadesasociadas a una listade hitos




Gerente delProyecto

Estimacin deRecursos

La estimacin de lostipos y cantidades derecursos necesariospara realizar cadaactividad delcronograma


Gerente deAdministracin


Gerente delProyecto

Informe deCambios

Relacin de cambiosformalmentedocumentada que sepresenta para laaprobacin alproceso de controlintegrado de cambios

Escrito

medianteinformes(formal)



Gerente delProyecto

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8.- Plan de Direccin del Riesgo

8.1. Metodologas.

Para desarrollar el Plan de Direccin del Riesgo se us como metodologa la sugeridapor el PMBOK en su captulo de gestin del riesgo, siendo las actividades a considerar:

Actividad Descripcin Herramientas Fuentes deinformacin

Planificacin deGestin de Riesgos

Elaborar el plan deGestin

PMBOK Sponsor, usuarios engeneral y equipo delproyecto

Identificacin deriesgos

Identificar riesgos Checklist Sponsor, usuarios engeneral y equipo delproyecto

Anlisis Cualitativo yCuantitativo

Evaluar probabilidadese impacto,estableciendo prelacin

Definicin deprobabilidad e impacto.Matriz de probabilidad impacto, Primavera

Sponsor, usuarios engeneral y equipo delproyecto

Planificacin derespuesta al riesgo

Definir y planificarrespuesta a riesgos

PMBOK Sponsor, usuarios engeneral y equipo delproyecto

Supervisin y controlde riesgos

Verificar ocurrencia deriesgos calculados onuevos riesgos.Supervisar la ejecuciny efectividad de lasrespuestas.

Primavera Sponsor, usuarios engeneral y equipo delproyecto

8.2. Roles y Responsabilidades.

De acuerdo a las dimensiones del proyecto se designar un solo responsable deplanificar y ejecutar el plan de direccin del riesgo.

Actividad Roles (Equipo deGestin del riesgo)

Personas Responsabilidades

Planificacin de Gestinde Riesgos

Responsable Gerente del Proyecto Ejecutar la actividad,responsable directo.

Identificacin de riesgos Responsable Gerente del Proyecto Ejecutar la actividad,responsable directo.



Planificacin de

respuesta al riesgo

Responsable Gerente del Proyecto Ejecutar la actividad,

responsable directo.Supervisin y control deriesgos


8.3. Presupuesto.

De acuerdo a la metodologa aplicada en la elaboracin de este plan de riesgos, loscostos sern calculados de acuerdo a las actividades incurridas, las cuales seespecifican en el EDT y en el Plan de Gestin de Costos.

8.4. Periodicidad.

Los perodos incurridos en la creacin y actualizacin de las actividades son:

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Actividad Momento de ejecucin Entregables del EDT PeriodicidadPlanificacin de Gestinde Riesgos

Al inicio del proyecto Informe Una vez

Identificacin de riesgos Al inicio del proyectoEn cada replanificacin delproyecto

Informe Una vezQuincenal


Al inicio del proyectoEn cada replanificacin delproyecto


Planificacin derespuesta al riesgo

Al inicio del proyectoEn cada replanificacin delproyecto


Supervisin y control deriesgos

En cada ciclo de control Informe Semanal

8.5. Categoras de riesgo.

De acuerdo a las diversas categoras, se tienen los siguientes riesgos:

Riesgos Tcnicos Software desactualizado Cambios en la tecnologa usada

Riesgos Externos Recortes presupuestales. Instabilidad Jurdica Cambio de la normativa vigente.

Riesgos de la Organizacin Cambios en la priorizacin de proyectos Cambios en la asignacin de presupuestos Mal uso de los recursos Asignacin de personal Escaso apoyo de la Alta Direccin

Riesgos de la Direccin de Proyectos Rotacin de personal Baja asignacin de recursos Inadecuada definicin del alcance del proyecto

Falta de inters del personal asignado.

8.6. Definiciones de probabilidad e impacto.

De acuerdo al grado de impacto, reflejado en los objetivos del proyecto, se consideranlas siguientes definiciones:

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Muy bajo bajo Moderado Alto Muy alto

0.05 0.10 0.20 0.40 0.80

COSTOS

Aumento del costo

insignificante

Incremento del costo

< 10%


10-20%


20-40%

Incremento del coste

>40%

TIEMPO

Aumento del tiempo

insignificante

Incremento del tiempo

< 2%


2-10%

incremento del tiempo

10-20%


>20%

ALCANCE

Disminucin del

alcance minimo

Areas de alcance

secundarias afectadas

Areas de alcance

principales afectadas

Disminucin del

alcance inaceptablepara la Gerencia

El entregable del

proyecto es inservible

CALIDAD

Baja de la calidad

imperceptible

Solo algunos puntos

son afectados

Baja de la calidad solo

con aprobacin de la

Gerencia

Disminucin de la

calidad inaceptable

para la Gerencia

El entregable del

proyecto es inservible

IMPACTO

8.7. Matriz de probabilidad e impacto.

En el siguiente cuadro se puede apreciar las diferentes zonas de control, que han sidoclasificadas en conformidad con los umbrales de riesgo de los interesados.

Impacto

Probabilidad 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80

0.9 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72

0.7 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56

0.5 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40

0.3 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24

0.1 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08

La tabla siguiente (Matriz de probabilidad e impacto) muestra los principales riesgosque deben ser tomados en cuenta a la hora de hacer seguimiento al proyecto.

Probabilidad 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80

0.9 RR01 RR030.7 RR04 RR050.5 RR010.3 RR07RR08

0.1 RR02

Impacto

8.8. Tolerancias de los interesados (umbrales de riesgo).

Se han definido 3 tipos de umbrales de riesgo para este proyecto:

Zona Optima:Es la zona comprendida entre los valores de riesgo que fluctan entre 0.00 y 0.09. Enesta zona estn presenten los riesgos aceptables o riesgos comunes, que no varan enforma significativa el desarrollo del proyecto.

Zona Aceptable:Es la zona comprendida entre los valores de riesgo que fluctan entre 0.10 y 0.19. Enesta zona estn presentes los riesgos moderados, los cuales necesitan ser analizadospara aplicarles las medidas de respuesta.

Zona de Riesgo.Es la zona comprendida entre los valores de riesgo mayores a 0.20 en esta zona estnpresentes los riesgos crticos y deben tomarse medidas urgentes de respuesta.

8.9. Formatos de informe.

Para llevar un correcto control sobre el grado de ocurrencias de riesgos se utilizara

para todos los casos el siguiente formato:

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INFORME DE RIESGO N.

Proyecto

Fecha

Riesgo

Probabilidad

Impacto

Ocurrencia

Accin Tomada

Firma Responsable

10. Seguimiento

Se efectuar un seguimiento a los riesgos Aceptables y Crticos de forma semanal, deencontrarse alguna ocurrencia se proceder a tomar acciones segn el tipo de riesgoque se presente.

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9.- Plan de Direccin de Adquisiciones

Como alternativa para dar cumplimiento al proyecto de elaboracin de las el RFP se ha

considerado en la fase de requerimientos aprobados la participacin de un consultor paraque efectu el servicio de diagnstico de las actividades para el servicio de aseguramientode la calidad del proceso de verificacin, por lo que se han considerado los siguientes tems:

9.1.- Tipos de Contratos

Contrato de consultor a suma alzada

9.2.- Responsables de Estimaciones

Gerente y Equipo de Proyecto

9.3.- Organizacin de las adquisiciones

Las etapas contempladas para la adquisicin del servicio del consultor es opcional ypor tanto de no llevarse a cabo, se ejecutara nicamente el procedimiento de comprasde tiles de oficina siguiendo el procedimiento de compras que se indica mas adelante

ITEMS

ACTIVIDADES COMPRAS PROYECTO

1Elaborar Trminos de Referenciadel RFP - OK

2 Seleccionar comit de adjudicacin OK -

3 Convocar personal a participar en laadjudicacin (invitacin) OK -4 Publicar OK5 Seleccionar al postor OK OK

6Adjudicacin (incluye firma decontrato) OK -

7 Administrar contrato - OK8 Auditar contrato OK OK9 Cierre de contrato OK OK

- Procedimientos de Adquisiciones dentro del Proyecto

9.4.- Documentos estandarizados

9.5.- Procedimiento de Reporte de Rendimiento de Proveedores

Checklist

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Reporte de avance de cada entregable

9.6.- Restricciones que afectan a las adquisiciones

Poltica de montos para contrataciones

Requisitos de los proveedores Cierre (cumplimiento de entregables)

9.7.- Asunciones que afectan a las adquisiciones

Que obtenemos un ganador Que obtenemos lo requerido en el servicio

9.8.- Procedimiento para decidir hacer o comprar

Usuario plantear la necesidad y revisa presupuesto asignado

Usuario comunica los requerimientos tcnicos del servicio o producto requerido rea de Logstica verifica la disponibilidad de recursos rea de Logstica cotiza el servicio o producto rea de Logstica costea la elaboracin propia del servicio o producto rea de Logstica efecta anlisis costo/beneficio entre hacer o comprar rea de Logstica comunica a rea usuaria la decisin rea de proyectos incluye actividades para la opcin elegida

9.9.- Procedimiento para la administracin de garantas y/o seguros

rea de Logstica informa sobre monto del contrato rea de Logstica revisa poltica de garanta rea de Logstica incluye clusula en contrato sobre monto de la garanta segn

monto del contrato rea de Logstica comunica a rea usuaria la decisin

9.10.- Instrucciones a proveedores para reporte de EDT del Proveedor

No aplica.

9.11.- Vendedores certificados

Considerar la base de datos de proveedores con servicios ofrecidos de similarescaractersticas

Considerar una depuracin previa utilizando los requisitos mnimos para elservicio a contratar

Considerar restricciones para contratar con empresas del estado

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ANEXOS

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ANEXO A.- Acta de Constitucin del Proyecto Aprobada

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ANEXO B.- Lnea Base del Alcance

EDT Detallado ( Anexo B1)

Diccionario del EDT (Anexo B2)

Enunciado del Alcance del proyecto detallado y aprobado ( Anexo B3)

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ANEXO C.-Cronograma de Hitos

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ANEXO D.- Lnea Base del Cronograma

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ANEXO E.- Lnea Base del Coste (Presupuesto Lnea Base)

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ANEXO F.- Lnea Base de Calidad

Como entregable principal de la gestin de calidad se elaborar la Lnea Base de Calidad.

N. Objetivo Cantidad Medida1 Aseguramiento de la

Calidad1.1 Proceso de Gestin

Uso de metodologas degestin sugeridas por elPMBOK.

Mximo 1 observacin Nmero deobservaciones

1.2 Desarrollo del proyectoCumplir con losprocedimientos de lasmetodologas en laelaboracin del proyecto.

Mximo: 2observaciones

Nmero deobservaciones

2 Control de Calidad2.1 EstndaresTodos los entregables delEDT deben cumplir con lasespecificaciones estipuladasen el alcance.

Mximo: 5% deobservados


2.2 FrecuenciaTodos los entregables debenser terminados en el plazoprogramado.

Mximo: 1% deobservados


3 ReprocesosTodos los entregables

observados debern serreprocesados.

Mximo 1% deobservados por 1 vez y

0 por segunda vez.


Plan de Gestion de Proyecto - Ejemplo

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