PLAN DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL EN EL MARCO DEL...

Entidad Ejecutora en Medio Ambiente y Agua 1

Plan Estratégico Institucional 2013 - 2017

Plan Estratégico

Institucional

"Ingeniería para la armonía entre la

Sociedad, la Madre Tierra y la Cultura"

2013 - 2017

“La estrategia ideal no existe. La estrategia más

pertinente es aquella desarrollada de forma flexible,

de tal manera que su concepción se perfeccione en

la marcha, de acuerdo con la dinámica del proceso

de su implementación. Pero ello requiere pensar

permanentemente.”

Dr. José de Souza Silva (Citado en el PEI 2009-2013

del MMAyA)



TABLA DE CONTENIDO

1 INTRODUCCION ........................................................................................................................... 6

1.1 Situación actual del sector ............................................................................................................. 6

1.2 MANDATO LEGAL ........................................................................................................................... 7

1.3 MANDATO SOCIAL ......................................................................................................................... 7

1.4 MARCO CONCEPTUAL Y METODOLÓGICO..................................................................................... 8

1.4.1 Metodología adoptada para la construcción del PEI 9

2 DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL................................................................................................... 11

2.1 ANALISIS DE ACTORES .................................................................................................................. 11

2.2 ANALISISFODA .............................................................................................................................. 12

2.2.1 Interno: 12

2.2.2 Análisis de situación externa 14

3 MARCO ESTRATÉGICO ............................................................................................................... 16

3.1 Alineamiento con los planes nacional y sectorial de desarrollo .................................................. 16

3.2 Misión: ......................................................................................................................................... 16

3.3 Visión: .......................................................................................................................................... 17

3.4 Valores institucionales: ................................................................................................................ 17

3.5 Objetivos estratégicos ................................................................................................................. 18

3.6 Estructura organizacional. ........................................................................................................... 19

4 PROGRAMACIÓN ...................................................................................................................... 19

4.1 JUSTIFICACIÓN DE ACCIONES ESTRATÉGICAS PROGRAMADAS POR DIMENSIONES DEL MODELO

DE GESTIÓN ESTRATÉGICA INTEGRADA ....................................................................................... 19

4.1.1 Gestión Programática-estratégica 19

4.1.2 Gestión Operativa Organizacional 20

4.1.3 Gestión del Entorno 22

4.1.4 Gestión de la Cultura Organizacional 22

4.2 Matriz de Planificación Estratégica Institucional (Cadena de Impactos) ..................................... 23

4.2.1 Indicadores de la Cadena de Impactos del PEI 24

5 Operativización del PEI .............................................................................................................. 28

5.1 MATRIZ DE PRODUCTOS, INDICADORES Y METAS PLURIANUALES 2013 Y 2017 ........................ 28

6 Presupuestación Plurianual ....................................................................................................... 32

6.1 Programación de Inversiones ...................................................................................................... 32

6.2 Programación de gastos de funcionamiento .................................. ¡Error! Marcador no definido.

6.3 Presupuesto plurianual de funcionamiento por grupos de gasto ............................................... 34

7 Sistema de Monitoreo y Evaluación del PEI ................................................................................ 37

7.1 El ciclo del monitoreo y evaluación del PEI de EMAGUA ............................................................. 37

7.2 Instrumentos de monitoreo y evaluación por dimensión de gestión ......................................... 38

7.3 Instrumento para realizar el ajuste anual del PEI ........................................................................ 39



DEFINICIONES Y ACRÓNIMOS

PND SPIEP PAD MMAyA MPD MDRyT MEFP EMAGUA EPB PAAP FI AT FCAS BID NB SNIP SISPLAN PEI POA FODA SENASBA AAPS FCE DO TGN GEI

Plan Nacional de Desarrollo Sistema de Planificación Integral del Estado Plurinacional Plan Anual de Desarrollo Ministerio de Medio Ambiente y Agua Ministerio de Planificación del Desarrollo Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras Ministerio de Economía y Finanzas Públicas Entidad Ejecutora de Medio Ambiente y Agua Estado Plurinacional de Bolivia Programa de Agua y Alcantarillado Periurbano Fortalecimiento Institucional Asistencia Técnica Fondo de Cooperación para el Agua y Saneamiento en América Latina y el Caribe Banco Interamericano de Desarrollo. Normas Básicas Sistema Nacional de Inversión Pública Sistema Nacional de Inversión Pública Plan Estratégico Institucional Programa Operativo Anual Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Servicio Nacional para la Sostenibilidad de Servicios en Saneamiento Básico Autoridad de Fiscalización y Control Social de Agua y Saneamiento Básico Factor crítico de éxito Desarrollo Organizacional Tesoro General de la Nación Gestión Estratégica Integrada



RESUMEN EJECUTIVO.

La Entidad Ejecutora de Medio Ambiente y Agua (EMAGUA) ha sido creada en el marco de la

reinstitucionalización del sector de recursos hídricos y medio ambiente con la finalidad de acelerar el

acceso a servicios de la población boliviana en todo el país y desarrollar proyectos que preserven la

Madre Tierra.

A partir del mes de febrero de 2012, EMAGUA ha recibido el mandato de consolidarse

institucionalmente habiendo sido dotada de importantes recursos para la contratación de talento

humano calificado, equipamiento e infraestructura. En resumen, de una docena de funcionarios y

funcionarias a esa fecha, al momento de la reformulación del presente Plan Estratégico Institucional,

el personal superaba la cantidad de cien colegas a nivel nacional.

Por otra parte, a fin de asegurar una efectividad operativa importante, se han creado oficinas

departamentales y regionales que optimizarán la fiscalización de proyectos y la calidad de los mismos.

Consiguientemente, dado este contexto de renovación de mandato y asignación de los medios

necesarios, se hace ineludible realizar una profunda reflexión estratégica que permita definir una carta

de navegación que asegure el impacto de los recursos entregados por el Gobierno Nacional, traducidos

en la mejora de la calidad de vida de la población a través del potenciamiento del acceso a servicios,

hoy considerados como derechos humanos.

El PEI ha sido construido introduciendo los conceptos más relevantes del Sistema de Planificación

Integral del Estado, en tanto conjunto de subsistemas, procesos, normas, metodologías, mecanismos

y procedimientos de orden político, técnico y administrativo, mediante los cuales las entidades del

sector público se organizan junto a los actores sociales (privados y comunitarios) para adoptar

decisiones estratégicas consensuadas, que permitan desde sus sectores, territorios y visiones

socioculturales, construir las estrategias colectivas más apropiadas, para alcanzar los objetivos de

largo, mediano y corto plazo e implementar las propuestas de cambio del Plan Nacional de Desarrollo.1

El marco conceptual y teoría de acción adoptados por la Dirección Ejecutiva Nacional de EMAGUA y su

equipo gerencial se basa en el Desarrollo de Capacidades (DC) y la Gestión Estratégica Integrada (GEI).

El Desarrollo de Capacidades plantea un enfoque orientado a generar cambios no sólo en la estructura,

procesos y normas, sino también en las actitudes y comportamientos del personal de la entidad, lo que

supone una alineación con la política pública vigente (Vivir Bien) y con los objetivos institucionales al

nivel de principios, valores y visiones del desarrollo.

El modelo de Gestión Estratégica Integrada considera cuatro dimensiones en la gestión institucional:

a) La gestión programática que define un proyecto institucional relevante para las políticas sectoriales;

1 Sistema de Planificación Integral del Estado (SPIE). Ministerio de Planificación del Desarrollo. Febrero de 2010



b) La gestión operativa organizacional, que permite el cumplimiento del proyecto institucional

asegurando competencias técnicas, financieras y administrativas;

c) La gestión del entorno; a fin de generar apoyo institucional, político, económico y social a las

intervenciones de EMAGUA y

d) La gestión de la cultura organizacional; de modo que todo sea consonante con principios y valores

constitucionales del nuevo servicio público y los derivados del sector como el rango de derecho

humano que adquiere el acceso al agua y el saneamiento para todos y todas las bolivianas.

Las cuatro dimensiones de la GEI constituyen el mapa estratégico de EMAGUA y todo su accionar para

la eficiencia operativa y la efectividad de los proyectos que ejecuta se derivan de esta plataforma. Así,

los tableros de comando estratégicos y tácticos o los conjuntos de indicadores constituyen la métrica

que asegura que EMAGUA sea sostenible, mediante el diseño apropiado de planes, programas y

proyectos; la capacidad de ejecución a tiempo, con los recursos y contenidos comprometidos; una

interrelación armónica con los actores de su entorno y contando con personal motivado y

comprometido con las metas institucionales.

Los objetivos e indicadores de cada dimensión se alcanzarán a través de procesos de trabajo, diseñados

y rediseñados a partir de una visión de conjunto de la entidad a fin de que se eviten los óptimos locales

y se apunte siempre a resultados de la entidad como un todo. Este enfoque ha permitido la

simplificación del sistema de monitoreo focalizándose en la menor cantidad de indicadores posibles

para procesos de gestión transversales.

Otra característica relevante del PEI de EMAGUA es que fue construido con participación intensa de los

actores institucionales y el acompañamiento de la Dirección General de Planificación del Ministerio de

Medio Ambiente y Agua. Así, su etapa filosófica (misión, visión, valores centrales) fue trabajada con la

mayoría del personal a fin de que trasciendan el formalismo reglamentario de tenerlos y se constituyan

en guías de nuevos comportamientos, los que son precisamente necesarios para alcanzar los

ambiciosos objetivos de los planes nacional y sectoriales de desarrollo.

El PEI, también asume la necesidad de configuración de una gestión coordinada con todas las entidades

del sector a la cabeza del MMAyA de modo que se abran posibilidades a la coproducción de resultados.

De esta manera, se ha creado un puesto de enlace interinstitucional, la Unidad de Gestión Social y

Técnica que coordinará con el SENASBA y otras entidades subsectoriales la adecuada aplicación de las

normas y herramientas del desarrollo comunitario, la asistencia técnica integral y otras, para la

sostenibilidad de los proyectos.

En síntesis, el PEI ha sido concebido para asegurar una adecuada sintonía del diseño de los proyectos

con su contexto de aplicación y desarrollar capacidades institucionales que logren ejecuciones en el

tiempo, el presupuesto y los contenidos comprometidos. Así, la consistencia de las inversiones y la

satisfacción de los beneficiarios darán sostenibilidad institucional a EMAGUA.



1 INTRODUCCION

1.1 Situación actual del sector

Bolivia cuenta, con una población aproximada de 10.6 millones de habitantes, la pobreza supera el 50%

de la población, el Índice de Desarrollo Humano IDH, 2011 es de 0.663, situando al país en la posición

108 de 180 países evaluados. Lo que implica la urgencia de establecer políticas públicas que reviertan

esta situación en forma dinámica, eficiente y efectiva

En términos macroeconómicos, pese a la crisis mundial del año 2008 y los efectos negativos en la crisis

europea y japonesa que inciden en el contexto mundial, el país ha mantenido un crecimiento

económico sostenido, con tasas del 4% y 5,2% para los años 2011 y 2012 respectivamente y previsiones

de superar la media regional el año 2013. Por otra parte, la política social del Gobierno, traducida en la

otorgación de bonos a los ciudadanos y ciudadanas con mayor vulnerabilidad, han permitido que los

efectos de las crisis internacionales no repercutan intensamente en estos segmentos de población.

Este avance todavía impone retos en términos de equidad que alcanzan todos los sectores del país, y

por ende el saneamiento básico es una prioridad en la perspectiva de estos retos.

En efecto la carencia de servicios de agua potable y saneamiento es variable inequívoca de pobreza; el

agua además es esencial para la alimentación y la higiene, en tanto que el saneamiento es escudo

protector de enfermedades, y ambos servicios posibilitan externalidades positivas congruentes con el

desarrollo económico y también humano.

Contar con servicios de agua y saneamiento es también hablar de inclusión, de dignidad, y de generar

oportunidades en la vida que no se obstaculicen por limitantes externos a la voluntad y capacidad

individual.

En este marco, el Estado Plurinacional de Bolivia ha priorizado políticas públicas orientadas a promover

el acceso universal y equitativo al agua potable y al saneamiento básico, a través de programas y

proyectos que han permitido comprometer, efectivizar e invertir recursos, bajo el mandato del la

Constitución Política del Estado que define que “Toda persona tiene derecho al agua y a la

alimentación” (Art. 16. Parágrafo I.); “Toda persona tiene derecho al acceso universal y equitativo a los

servicios básicos de agua potable, alcantarillado…” (Art. 20. Parágrafo I) y que “El Acceso al agua y al

alcantarillado constituyen derechos humanos, no son objeto de concesión ni privatización, y están

sujetos a régimen de licencias y registros, conforme a Ley” (Art. 20. Parágrafo III).

Es bajo esta lógica, que en el Plan Sectorial de Desarrollo de Saneamiento Básico (PSDSB 2011 – 2015),

se establecen los siguientes objetivos:

Reafirmar que el Agua y los servicios básicos son derechos humanos.

Erradicar la mercantilización y privatización del agua y sus servicios.



Asimismo, las metas planteadas en el PSDSB 2011-2015 consisten en incrementar la cobertura en agua

a 95% y saneamiento a 79% en las áreas urbanas; y en las áreas rurales, incrementar en un 80% para

ambos servicios.

Para estos fines se requiere un importante esfuerzo de inversiones en el sector, y una ejecución

eficiente de programas y proyectos de agua, saneamiento, riego y medio ambiente a nivel nacional.

1.2 MANDATO LEGAL

A través del Decreto Supremo Nº 163, nace EMAGUA en respuesta a una decisión soberana del Estado

Plurinacional y como parte fundamental de sus estrategias de desarrollo a fin de mejorar la ejecución

de programas y proyectos vinculados al recurso hídrico y al medio ambiente para lograr incrementar el

acceso universal y equitativo al agua potable y al saneamiento básico. Sus competencias son:

a) Implementar programas y proyectos en el marco de las políticas y objetivos estratégicos

de desarrollo, medio ambiente y recursos hídricos definidos en las competencias asignadas

al Ministerio de Medio Ambiente y Agua.

b) Realizar la ejecución, monitoreo, seguimiento y evaluación de los programas y proyectos

de inversión para el desarrollo, a su cargo, estableciendo sus resultados, efectos e impactos

en el marco de sus competencias,

c) Coadyuvar en la gestión de recursos externos bajo la dirección del Ministerio de

Planificación del Desarrollo, a través del Viceministerio de Inversión Pública y

Financiamiento Externo, en coordinación con los Ministerios de Relaciones Exteriores, de

Economía y Finanzas Públicas y de Medio Ambiente y Agua para el cumplimiento de sus

funciones asignadas y dentro del marco de las competencias conferidas al Ministerio de

Medio Ambiente y Agua.

d) Promover y ejecutar convenios de cooperación y/o co-financiamiento con entidades

públicas y/o privadas, para la ejecución de programas y proyectos de recursos hídricos.

riego, agua potable, saneamiento básico, medio ambiente y cambios climáticos, en el

marco de las políticas del Plan Nacional de Desarrollo y del Ministerio de Medio Ambiente

y Agua,

e) Administrar los recursos internos y externos asignados, de acuerdo a los principios de

capacidad económica, igualdad, progresividad, proporcionalidad, transparencia,

universalidad, control, sencillez administrativa y capacidad recaudatoria.

f) Realizar transferencias monetarias y/o en especie público-privadas de acuerdo a lo

establecido en los convenios de origen de los recursos y en el marco de !a normativa

vigente.

1.3 MANDATO SOCIAL

El Marco de Evaluación del Desempeño (MED), presentado en abril de 2011 hace referencia a los

problemas más relevantes del sector, según orden de importancia:



PROBLEMAS

ORDEN DE PRIORIDAD

Baja capacidad del sector para desarrollar inversiones* 1 Sistemas de Información dispersos, no integrados. Sistemas de Gestión no vinculados con sus sistemas de información

2

Baja sostenibilidad de los servicios de agua y saneamiento* 3 El reglamento de diseño técnico de proyectos, no discretiza en sus exigencias, el tamaño de población y el enfoque de cambio climático*

4

Debilidad operativa y normativa del VAPSB para vigilar, controlar y evaluar todo el ciclo de los proyectos*

5

Debilidad institucional y de coordinación interinstitucional en el sector, con nuevos retos y escasas capacidades para desempeñar sus nuevas competencias y roles

6

Falta normativa y regulación para asegurar la sostenibilidad ambiental y resilencia a cambio climático de las fuentes y de los sistemas de agua y saneamiento

7

Débil relacionamiento interinstitucional con otros sectores 8 Falta incluir aspectos centrales del sector en la implementación de la Ley Marco de Autonomías: como son los Reglamentos, Estatutos y Cartas Orgánicas

9

Escaso abordaje de temas prioritarios para el sector, orientados al desarrollo de la nueva Ley de Aguas

10

De los 10 problemas, 4 (con asterisco) se relacionan directamente y el resto indirectamente con la

ejecución de proyectos de agua, saneamiento, riego y medio ambiente, lo que justifica y hace evidente

que EMAGUA tenga que asumir sus roles y funciones con la máxima efectividad posible para coadyuvar a

la reversión de este estado de situación.

Siguiendo el MED, la baja capacidad del sector para desarrollar inversiones, se relaciona principalmente a

la falta de acceso a financiamiento, debido a la debilidad del modelo público de co-financiamiento de pre

inversión, inversión y post inversión; y, a la poca articulación que se tiene con el nivel subnacional y rural.

Además falta enfatizar la preinversión en poblaciones menores a 2.000 habitantes, quienes no cuentan

con capacidades para formular proyectos de calidad. Finalmente otra razón se refiere a la baja capacidad

normativa y a debilidades operativas en las instituciones del sector para un eficaz seguimiento y evaluación

en todo el ciclo de los proyectos.

La baja sostenibilidad de los servicios de agua y saneamiento, se debe principalmente a la debilidad en las

EPSAS en su gobernanza y gobernabilidad, la baja transparencia y participación social, además de pocos

mecanismos para evaluar su desempeño según las directrices de regulación de la AAPS; otro aspecto

importante es la baja capacidad de prestar servicios de DESCOM con calidad y cobertura a todos los

proyectos y sistemas; además de falta de innovaciones tecnológicas que incluyan aspectos como el de

adaptación al cambio climático.

1.4 MARCO CONCEPTUAL Y METODOLÓGICO



1.4.1 Metodología adoptada para la construcción del PEI2

El marco metodológico adoptado para la formulación del PEI de EMAGUA tiene su origen en los contenidos

de los programas ejecutivos de formación para personal del sector de agua y medio ambiente llevados a

cabo entre los años 2008 y 2011 mediante el MMAyA y la Cooperación Alemana al Desarrollo que

introdujeron pioneramente en el sector, Teoría de Restricciones y el Modelo de Gestión Estratégica

Integrada.

De Teoría de Restricciones (TOC por su sigla en inglés) se aplicó algunas de sus herramientas. TOC

constituye una filosofía de gestión que se concentra en identificar los cuellos de botella físicos y a nivel de

políticas y normas permitiendo focalizar los esfuerzos en puntos de palanca que dan eficiencia a las

soluciones concertadas. Su instrumento denominado árbol de estrategia y táctica permite definir para

cada nivel del plan objetivos, indicadores, supuestos y justificaciones; a diferencia del enfoque tradicional

que establece lo estratégico en la cúpula y lo táctico en la base de la organización. Se considera una

metodología moderna con mucha pertinencia para el sector público.

El Modelo de Gestión Estratégica Integrada (GEI) asume que EMAGUA puede ser sostenible si desarrolla

las capacidades institucionales de diseño y ejecución de políticas, planes, programas y proyectos (lo que

le aumenta su gobernabilidad) y simultáneamente la capacidad de articulación con el entorno para generar

una influencia favorable a esas políticas, planes, programas y proyectos (lo que le aumenta su gobernanza)

3.

Asimismo, el GEI plantea que se deben generar dos tipos de consistencias; la primera con el entorno

relevante (congruencia) y la segunda de carácter interno (coherencia), para asegurar una respuesta

efectiva y eficiente a las demandas de ese entorno. Con estos dos principios se asegura que la entidad fije

su razón de ser, objetivos, estrategias y tácticas en función de las demandas de los usuarios y población,

el medio ambiente y las instituciones que le otorgan recursos.

1.4.1.1 Gestión programática

Toda organización debe esforzarse por lograr resultados e impactos en el marco de su misión y visión,

formulando sus objetivos, programas y proyectos en forma participativa con los actores involucrados y

hacerlo utilizando tecnologías de gestión efectivas y que respondan a la realidad organizacional.

1.4.1.2 Gestión operativo-organizacional

En torno a esta dimensión se articulan el desarrollo de capacidades, el diseño de procesos operativos,

sistemas y estructuras adecuadas para la prestación de los servicios. En la gestión operativo-organizacional

2 Moore, Mark, “Gestión Estratégica y Creación de Valor en el Sector Público”, Paidos, España, 1998; De Souza Silva, José, “La Dimensión Institucional”, Nuevo

Paradigma, Costa Rica, 1999, Mokate. Karen, “Gerencia Social: Un Enfoque Integral para la Gestión de Políticas y Programas”,INDES-BID,2006; Ramirez,Julio Sergio, “El Caballo Volador, UCB, Bolivia, 1996. 3 Se adoptan las definiciones de Joan Prats y Catalá de gobernabilidad y gobernanza por considerarlas contemporáneas y útiles para el contexto multiactor del

trabajo de una entidad que ejecuta proyectos de inversión.



se hacen realidad los planes, programas y proyectos, se evidencia la relevancia que tiene para la

organización, el entorno y se revelan los principios y valores que están detrás de la acción institucional.

1.4.1.3 Gestión del entorno

La gestión del entorno logra apoyo, legitimidad y recursos para el cumplimiento de la misión institucional.

El involucramiento de los actores, la presencia e incidencia de la organización en el medio y el

cumplimiento de los roles asignados son elementos necesarios que generan el ambiente propicio para el

accionar institucional. En la gestión del entorno se demuestra la capacidad de respuesta, se transmite la

visión y se comparte la filosofía organizacional.

1.4.1.4 Gestión de la cultura organizacional

La gestión estratégica, además de asegurar relevancia (consistencia con el entorno) y eficiencia

(consistencia interna), debe estar guiada por valores y principios que se expresan en una praxis

responsable social, cultural y ambientalmente. La gestión de la cultura organizacional da sentido y valor a

la misión y visión institucional y alienta respuestas efectivas a las demandas del entorno.

2.5.3 Sistema de Planificación, Ejecución y Control

Gestión Programática:

Proyecto Institucional

Innovaciones tecnológicas

y de gestión para la

sostenibilidad de las

inversiones

Gestión Operativa

Organizacional

Capacidad institucional

Impactos sostenibles en la

ejecución de programas y

proyectos

Gestión del Entorno

Credibilidad Institucional

Coordinación y consensos

para el desarrollo de

programas y proyectos

Gestión de la Cultura

Organizacional

Transparencia institucional

Nueva cultura

organizacional de

compromiso social

Resultados

Procesos

Planificación, Monitoreo y Eval.

Ampliación de la base de recursos

Innovación tecn.y de gestión.

Optimización de procesos clave y

de conducción.

Desarrollo del personal.

Procesos del Sistema de Gestión

de Programas y Proyectos.Evaluación Ex – Ante

Programación de inversiones.

Evaluación ex .- post

Procesos del Sistema de Gestión

de Programas y Proyectos.Contrataciones

Ejecución

Seguimiento

Cierre

Inform. y Coord. intrainstitucional.

Optimización procesos de apoyo.

Capacitación del personal

Coordinación Interinstitucional

Socialización/imagen institucional.

Participación y Control Social

Aplicación de criterios GIRH

Atención a beneficiarios

Implantación del Código de Ética.

Gestión del Clima Organizacional.

Rendición de Cuentas

Promoción de cultura ambiental.

Corresponsabilidad de beneficiarios

Prevenir y controlar la corrupción

Gerencias

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Recursos

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x

x

x

x

x

Sistema de

Planificación

Organización,

Ejecución y

Control

(SAFCO)

PND: Vivir Bien

Planes Sectoriales (SB,R,MA)

Plan Estratégico Institucional

¿Para qué?

¿Qué?

¿Cómo?

Directorio

Dirección General Ejecutiva

Desarrollo Organizacional

Gerencia de Fiscalización y Monitoreo de Proyectos

Gestión

de

Pro

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Departam

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Jurídica

Comunicación Estratégica Transparencia

Auditoria Interna Coordinación General

Gerencia de Planificación y Gestión de Programas Gerencia Administrativa y Financiera

Departam

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tacio

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s

Consejo de

Coordinación

Institucional

¿Quién?

Responsables

GFMP GPGP GAF

¿Cuánto?



El modelo de gestión estratégica integrada da respuesta y operativiza el Plan Nacional de

Desarrollo y los planes sectoriales de agua y saneamiento, riego y medio ambiente, así como el

contenido del Plan Estratégico Institucional. Cada dimensión de la GEI se debe traducir en

procesos de trabajo y a su vez en actividades específicas que deben asignarse a las diferentes

áreas de la estructura organizacional. Sólo después de este encadenamiento tiene sentido la

asignación de recursos dentro el presupuesto de cada gestión.

El ciclo de gestión da respuestas a las preguntas ¿Para qué?, ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Quién? y ¿Cuánto?

habiéndose trabajado en una primera instancia de manera esquematizada y con apoyo de

planillas parametrizadas.

Para las gestiones 2013 y 2014, se han previsto recursos que permitan su automatización, toda

vez que el concepto, estructura y procesos han dado excelentes resultados para un

alineamiento estratégico de los planes, la ejecución y el control de la gestión institucional.

2 DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL

2.1 ANALISIS DE ACTORES

EMAGUA trabaja en un ambiente multiactor y coproduce resultados a partir del mandato del Órgano

Rector que a su vez emerge de la demanda de las Organizaciones Sociales.

El SENASBA interactúa con la entidad a través de la ejecución del Desarrollo Comunitario (DESCOM) en

proyectos de Agua Potable y Alcantarillado Sanitario; pero en proyectos de riego y medio ambiente se

trabaja a través de los viceministerios subsectoriales.

El trabajo con el MMAyA está relacionado con la rendición de cuentas sobre el cumplimiento de convenios

y proyectos ejecutados efectuando plazos, presupuestos y contenidos comprometidos. Del Ministerio se

recibe carteras de proyectos priorizados conforme criterios de política sectorial.

Ante el Ministerio de Planificación del Desarrollo se da cuenta del cumplimiento de la inversión pública y

ante el Ministerio de Economía y Finanzas Públicas acerca de la ejecución presupuestaria de los gastos de

funcionamiento.

La Autoridad en Agua Potable y Saneamiento (AAPS) facilita información de las EPSA's, especialmente

indicadores sobre su ejecutoria y perspectivas de sostenibilidad. El Fondo de Inversión Productiva y Social

(FPS) se constituye en un referente importante de EMAGUA al ser el mayor ejecutor de proyectos y cuya

experiencia debe servir a la entidad a la optimización de su trabajo.

En el ámbito de la cooperación internacional, es la Cooperación Española (AECID) la que mayores recursos

aporta a EMAGUA a través del BID dentro el Programa de Agua y Alcantarillado Periurbano (PAAP), le

siguen la CAF y el KfW. Se recibe asistencia técnica de la Unión Europea mediante ATI-PASAP y la

Cooperación Alemana al Desarrollo (GIZ). Son también actores concurrentes UNICEF, CTB y ASDI.



EMAGUA interactúa también a nivel subnacional con municipios y gobernaciones.

02/07/2013

Mapa de actores de EMAGUA

Actor clave

Actor secundario

Red de actores

Cooperación

Internacional

AECID

BID

Contexto

Nacional

Contexto

Regional

MMAyAMEFP

SENASBA

MPD

AAPS

Organiza

-ciones

Sociales

Goberna-

cionesMunici-

pios

Organiza-

ciones

Sociales

EMAGUA

VAPSB

VRHyR

VMACC

UE CAF KfW

UNICEF

CTBASDI

FPS

ATI

GIZ

2.2 ANALISISFODA

2.2.1 Interno:

FORTALEZAS DEBILIDADES

Normativa interna que rige la vida institucional de EMAGUA

Normativa interna que rige la vida institucional de EMAGUA

1. EMAGUA está en proceso de optimización de todos sus procesos de gestión, lo que permitirá contar con Reglamentos Específicos actualizados. 2. EMAGUA ha sido creada como entidad descentralizada con autonomía de gestión técnica, administrativa y legal.

1. No todo el personal de EMAGUA conoce la normativa sectorial y de gestión pública general. 2. Las políticas y planes de transparencia, género, y Gestión Integrada de Recursos Hídricos y medio ambiente aun no cuentan con instrumentos operativos adecuados.

Recursos humanos Recursos humanos

3. EMAGUA cuenta con recursos humanos calificados, con habilidades, destrezas y experiencia en proyectos.

3. No todos los técnicos tienen conocimientos y/o experiencia sólida en programas y proyectos orientados al cambio climático.



4. En general son servidores públicos honestos, solidarios, con capacidad para asimilar procesos de cambio. 5. El personal está comprometido con la institución.

4. Existen limitaciones normativas y presupuestarias, para capacitar al personal. 5. Los equipos de trabajo están en proceso de consolidación.

Estructura organizacional, procesos y procedimientos

Estructura organizacional, procesos y procedimientos

6. Se cuenta con una estructura organizacional desconcentrada en oficinas regionales en varios departamentos del país. 7. Se cumplen con los procesos y procedimientos. 8. Se han formulado los lineamientos estratégicos para la construcción del Plan Estratégico Institucional y documentos derivados del mismo, Plan de Fortalecimiento Institucional y de capacitación de personal. 9. Se ha cumplido con los requisitos exigidos por los organismos financiadores de programas y proyectos respecto a la evaluación de capacidades institucionales.

6. Una débil coordinación con instancias departamentales y municipales afectan la efectividad operativa. 7. Los manuales de procedimientos de supervisión y otros están aún en desarrollo. 8. El clima organizacional presenta fisuras debido a las condiciones laborales que que trabaja EMAGUA. (empleados no permanentes)

FORTALEZAS DEBILIDADES

Recursos gerenciales Recursos gerenciales

10. La Dirección Ejecutiva cuenta con una política de gestión abierta a la coordinación interinstitucional con capacidad para promover y consolidar convenios interinstitucionales con la Cooperación Internacional e instancias estatales. 11. La Dirección inspira el trabajo en equipo y promueve la capacidad reflexiva mediante la crítica constructiva y la autocrítica. 12. EMAGUA administra una significativa cartera de programas y proyectos con una diversidad de organismos financiadores a nivel nacional.

9. Falta homogeneizar conceptos de gerencia de proyectos que aseguren el cumplimiento con calidad de los plazos, contenidos y presupuestos comprometidos.

Recursos informáticos y de comunicación Recursos informáticos y de comunicación

12. EMAGUA cuenta con equipos de computación suficientes y adecuados para el personal técnico y administrativo, interconectados en red física e inalámbrica que permite al personal acceder a los

10. No se cuenta con aplicaciones informáticas que coadyuven a la gerenciación de proyectos de manera eficaz y eficiente. 11. No se cuenta con suficientes equipos de computación centrales (servidores) con



recursos informáticos (correo institucional, internet, biblioteca virtual y el sistema de control de documentación y correspondencia).

capacidad para implementar sistemas informáticos complejos de apoyo para la gerenciación de proyectos. 12. Pese a la institucionalización de un Consejo de Coordinación Institucional, aun es débil la comunicación interna.

Recursos de equipamiento e infraestructura Recursos de equipamiento e infraestructura

13. Se cuenta con mobiliario que permite responder a las actuales exigencias.

13. Se trabaja en tres edificios medianamente cercanos entre sí que no facilitan la coordinación y eficiencia operativa.

Aspectos económicos financieros Aspectos económicos financieros

14. Se cuenta con normas definidas y transparentes de manejo de recursos económicos. 15. Los informes de auditoría no tienen observación de fondo. 16. La entidad cuenta con un presupuesto de funcionamiento importante que asegura su sostenibilidad en el mediano y largo plazo.

14. Faltan políticas orientadas a determinar los porcentajes de administración y gerenciamiento de programas y proyectos. 15. Unadébil coordinación no permite una ejecución más ágil del presupuesto.

Otros Otros

17. Imagen institucional posicionada positivamente en el MMAyA y la Cooperación Internacional para el sector.

16. El posicionamiento institucional es débil.

2.2.2 Análisis de situación externa

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. El MMAyA y los tres Viceministerios que lo conforman cuentan con planes, programas y proyectos con financiamiento comprometido. 2. La Constitución Política del Estado Plurinacional y el Plan Nacional de Desarrollo generan inmejorables oportunidades para el diseño y ejecución de planes, programas y proyectos en la temática de medio ambiente y agua, orientados al logro del Vivir Bien. 3. La Cooperación Internacional tiene como una de sus prioridades de cooperación el sector de medio ambiente y agua.

1. La limitada capacidad técnica de las Prefecturas y Municipios deriva en la elaboración de proyectos inadecuados, incompletos, desactualizados, fuera de la norma técnica, etc. Ello ocasiona inversión de recursos extraordinarios que desfasan la ingeniería financiera de la entidad, demoran el tiempo de ejecución de los proyectos y afectan significativa y negativamente a la imagen de EMAGUA, del MMAyA y del Gobierno, pudiendo ocasionar conflictos con los beneficiarios. 2. Existen procedimientos complejos en el MMAyA, MPD y MEFP que demoran los trámites de inscripción y transferencia de recursos y de proyectos.



4. La sociedad boliviana es más consciente sobre la importancia del saneamiento, ello se traduce en mayor demanda. 5. Existe una mayor conciencia para incorporar medidas de adecuación al cambio climático en los proyectos de saneamiento básico. 6. EMAGUA es la única institución del MMAyA para ejecutar programas y proyectos del sector. 7. Tanto el gobierno nacional como la comunidad internacional y sus agencias apuestan a entidades transparentes, de calidad y confiables. Existe predisposición de apoyo a EMAGUA por parte de las Agencias de cooperación. 8. Las políticas de participación y control social permiten que la sociedad certifique el valor institucional del aparato estatal.

3. La inexistencia de un presupuesto institucional permanente financiado por el TGN atenta con la estabilidad de funcionamiento de EMAGUA. 4. La demora en la concretización de los convenios de financiamiento de donación y/o de transferencia desfasa la programación de recursos de funcionamiento de EMAGUA. 5. Marco jurídico-normativo y técnico no se adecua plenamente al nuevo patrón de desarrollo y a la Constitución Política de Estado Plurinacional. 6. Existen otras instituciones ejecutoras que se constituyen en alternativas para la ejecución de programas y proyectos. 7. Una deficiente coordinación interinstitucional entre el MMAyA, VAPSB, SENASBA, AAPS Y EMAGUA puede incidir negativamente en la ejecución de programas y proyectos. 8. Debido al fenómeno del cambio climático, pueden existir en el país, eventos adversos que requieran un mayor despliegue de acciones y asignación de recursos económico de la institución. 9. Cambios políticos podrían afectar los objetivos institucionales. 10. Eventualmente se suscitan presiones sociales para ejecutar proyectos sin la bases técnica y/o legal previas necesarias.



3 MARCO ESTRATÉGICO

3.1 Alineamiento con los planes nacional y sectorial de desarrollo

3.2 Misión:

La Misión es la razón de ser de una entidad pública, expresada en objetivos permanentes que

determinan su creación. La Misión se establece en concordancia con el instrumento jurídico de creación

de cada entidad, así como con la Constitución Política del Estado y otras disposiciones legales sobre la

organización del Sector Público. (Art.11º SPO).

A través de la realización de diferentes talleres con personal de EMAGUA, se ha identificado la siguiente

misión:

Nueva cultura de compromiso social

Plan Estratégico Institucional

Impactos sostenibles en la ejecución de

programas y proyectos

Plano Institucional (Objetivos estratégicos del PEI)

Bolivia Digna

Bolivia Productiva Bolivia Democrática

Plan Nacional de Desarrollo

Plano Político

Innovaciones tecnológicas y de gestión para la sostenibilidad

de las inversiones Coordinación y consensos

para el desarrollo de programas y proyectos

Dimensión Operativo-Organizacional

Dimensión del entorno

Dimensión Programática

Dimensión Cultura Organizacional

Existimos para la Gestión Eficaz y ejecución eficiente de programas

y proyectos de inversión pública en Agua, Saneamiento y Medio

Ambiente para el “Vivir Bien” de la población Boliviana.



3.3 Visión:

La visión es la declaración sobre lo que la institución aspira a ser y sobre sus expectativas para el futuro

que pretende alcanzar a la culminación del presente plan; significa el reto de la institución para cumplir

su Misión. En este sentido se ha definido la siguiente Visión:

3.4 Valores institucionales:

Transparencia: Para actuar en concordancia con la expectativa de las entidades gubernamentales,

organizaciones sociales y cooperación internacional, con honestidad, efectividad y eficiencia,

facilitando el acceso amplio a información relevante.

Compromiso: Adhesión, con convicción plena, de parte de los y las servidoras públicas de EMAGUA al

cumplimiento de la visión, misión y objetivos institucionales y los intereses de la sociedad boliviana.

Complementariedad: Los y las servidoras públicas de EMAGUA asumen que todo está interrelacionado

con todo, por lo que los objetivos institucionales se deben alcanzar en armonía con la Madre Tierra y

con los actores sociales, políticos, institucionales, así como los colegas que prestan servicios en la

entidad.

Excelencia: Iniciativa personal y colectiva para aprender y mejorar continuamente el desempeño y la

calidad de los servicios que presta la entidad a sus usuarios y beneficiarios.

Responsabilidad: Cumplir con oportunidad, diligencia, efectividad y eficiencia las tareas inherentes a

sus funciones, mismas que serán atendidas con diligencia y conocimiento.

Resultados: Los esfuerzos que realizan los y las colegas de EMAGUA deben tener efecto e impacto en

la sociedad y el medio ambiente.

Queremos ser el principal referente nacional en gestión y ejecución

especializada de proyectos de inversión pública en Agua,

Saneamiento, y Medio Ambiente con alto impacto social,

reconocida por su calidad, sensibilidad, transparencia y

compromiso.

“Creemos en el compromiso responsable y transparente del

talento humano de la entidad por lograr resultados de excelencia

en la ejecución de programas y proyectos, en Agua, Saneamiento

y Medio Ambiente en complementariedad con la Madre Tierra y la

sociedad”.



3.5 Objetivos estratégicos

Los talleres internos para la revisión y validación de la etapa filosófica de la planificación de EMAGUA

realizados entre el 23 al 27 de agosto de 2012 sirvieron para concertar la misión, visión, valores centrales

y los objetivos estratégicos que se describen a continuación: Implantar y desarrollar un sistema de

gestión por resultados que asegure impactos positivos en la ejecución de programas y proyectos de

inversión pública de manera sostenible.

Alcanzar impactos positivos en la ejecución de programas y proyectos de inversión pública de

manera sostenible.

Coordinar con actores del gobierno y organizaciones sociales en el ámbito nacional,

subnacional, cooperación internacional y otros para el desarrollo de programas y proyectos de

inversión pública en los sectores de saneamiento básico, recursos hídricos, riego, medio

ambiente y cambio climático, asegurando consensos y financiamientos necesarios para su

sostenibilidad.

Desarrollar y fortalecer una cultura organizacional con responsabilidad social, transparencia y

compromiso para motivar al talento humano en el cumplimiento de la misión institucional con

profesionalismo, sensibilidad, honestidad y responsabilidad.

Promover innovaciones tecnológicas y de gestión en el manejo de programas y proyectos en

el ámbito nacional que incrementen la satisfacción de las poblaciones meta y la sostenibilidad

de las inversiones.



3.6 Estructura organizacional.

Dirección General

Ejecutiva

Gerencia de

Administración y Finanzas

Gerencia Técnica

Gerencia de Planificación

Coordinación General

Auditoria Interna

Área de Transparencia

Unidad de Comunicación

Unidad Jurídica

Gerencia Departamental La

Paz

Gerencia Departamental

Oruro

Gestión de Convenios

Planificación Estratégica y Programación de

Operaciones

Tecnologías de

Información

Financiera

Administrativa

Licitaciones y

Contrataciones

Desarrollo Organizaciónal

Directorio

Gerencia Departamental Cochabamba

FIS

CALIZ

ACIÓ

N

EJE

CU

TIV

O

STAFF

OPERATIV

O

Regional Uyuni

DE

SC

ON

CE

NT

RA

DO

Gerencia Departamental Tarija

Unidad Departamental Chuquisaca

Unidad Departamental Santa Cruz

Unidad Departamental Beni

Revisión de Proyectos

Gestión Técnico Social

Autoridad lineal

Autoridad funcional

Regional El Alto

Regional Yacuiba

Consejo de Coordinación Institucional

4 PROGRAMACIÓN

4.1 JUSTIFICACIÓN DE ACCIONES ESTRATÉGICAS PROGRAMADAS POR DIMENSIONES DEL

MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA INTEGRADA

4.1.1 Gestión Programática-estratégica

Los diagnósticos realizados en diferentes gestiones a partir del año 2009 revelan en esta dimensión

debilidades en las áreas de planificación, monitoreo y evaluación de la gestión institucional. La nueva

estructura recientemente implementada ha dado pasos sustanciales para dar coherencia a esta función

vital de la entidad.

Se ha instituido la responsabilidad de facilitar la planificación estratégica y operativa, así como la tarea

de construir tableros de comando que faciliten el monitoreo y la evaluación basada en los siguientes

puntos:



EMAGUA requiere contar con un Sistema Integrado de Planificación, Monitoreo y Evaluación como

articulador de la gestión institucional.

Poner en marcha el sistema SIGAP (Sistema de Gerenciación y Administración de Proyectos) bajo

el criterio de gestión de proyectos y alineado con la lógica de trabajo de la Gerencia de Fiscalización

y Monitoreo de Proyectos.

En la gestión programática se debe trabajar en el aseguramiento de recursos para necesidades

futuras y en EMAGUA la responsabilidad de gestión de financiamiento requiere organizar

responsabilidades y procesos estandarizados para este fin. Estas tareas bien cumplidas permitirán

atraer recursos gubernamentales y de la cooperación internacional. El manejo adecuado de

programas y proyectos con perspectiva de generación de impactos y de valor público en el marco

de la misión y visión, son parte significativa de esta dimensión de gestión.

En esta dimensión de gestión se considera relevante el desarrollo y motivación del personal. Al

respecto, en EMAGUA, la gestión de recursos de humanos está restringida a procesos logísticos,

de remuneración y control.

Es importante considerar la formulación de un plan de implantación de un Sistema de Gestión por

Competencias del Talento Humano en sus subprocesos más relevantes para asegurar la

permanencia de las personas de la entidad y su compromiso con los desafíos futuros. Una

perspectiva de al menos mediano plazo alienta a la gente a dar su mejor esfuerzo para alcanzar los

objetivos institucionales.

4.1.2 Gestión Operativa Organizacional

En esta dimensión se debería asegurar la capacidad institucional en el marco de la Misión y Visión de la

entidad para cumplir los planes de corto, mediano y largo plazo. En EMAGUA se vive actualmente un

proceso de reinstitucionalización que exige atender esta demanda con especial cuidado. El crecimiento

de la planilla a través de un reclutamiento transparente por convocatoria pública otorga ventajas a la

entidad muy importantes, sin embargo de debe organizar muy bien el trabajo de este cuerpo de

profesionales para justificar este crecimiento.

La coordinación interna debería ser sistematizada mediante la formalización de una instancia de

funcionamiento periódico con protocolos que promuevan acciones correctivas y mecanismos de

información y comunicación adecuados.

Organizar los procesos, balancear cargas de trabajo y ajustar la estructura organizacional para

optimizar los resultados.

Los procesos de contratación de servicios y adquisición de bienes son cuello de botella en la

entidad por lo que la microreingeniería de procesos que se propone dentro el PEI debe hacer

especial énfasis en su flexibilización.



La evaluación del desempeño del personal, dada la transición que vive EMAGUA no ha sido

cumplida según las normas básicas del Sistema de Administración de Personal. El tablero de

indicadores de desempeño estratégico propuesto que descolgará en una métrica por áreas

funcionales llegará a identificar los compromisos también a nivel individual. La evaluación del

desempeño debe reflejar en cascada estos objetivos.

La información y coordinación operativa para la producción interna amerita el desarrollo de una

estrategia de comunicación detallada que acreciente el empoderamiento del personal. Se ha

comprobado en la práctica que cuando los objetivos están definidos participativamente, la

información fluye ágilmente y se fomenta el trabajo en equipo la delegación es más efectiva y el

compromiso tiende a acrecentarse.

La planeación estratégica de TI es necesaria para gestionar y dirigir todos los recursos de TI en línea

con la estrategia y las prioridades Institucionales; más aún, cuando la visión futura se traduce en un

ambiente TI que soportará sistemas de información complejos y la integración del nivel central con

las Unidades Departamentales. EMAGUA debe asegurar que el valor óptimo sea definido a través

de una Planificación Estratégica de Tecnología de la Información (TI), mediante el cual se deberá

establecer proyectos y servicios y recursos identificados como estratégicos y no solo de soporte;

este plan estratégico debe tener como premisa la mejora de la capacidad, y establecer los

requerimientos tanto de equipamiento, sistemas, estudios y de recursos humanos óptimos para

cubrir los planes futuros.

Establecer un sistema de Información Gerencial que integré a través de un tablero de control y de

reportes a demanda la información de planificación, Proyectos, y administrativa financiera, para

permitir el seguimiento y control de la gestión institucional basado en un modelo de gestión por

resultados.

Debido a que la información debe ser de única fuente y generada bajo criterios de integridad,

confiabilidad y oportunidad, y soportada en lo posible por medios automatizados como son los

sistemas de información, se debe incorporar un sistema financiero intermedio con la capacidad de

procesar toda la información financiera Institucional y cumplir con los requerimientos de la entidad.

Esta proposición se identificará como “duplicidad de trabajo” respecto del SIGMA; sin embargo, el

mismo deberá ser tomado como un complemento pues podrán cumplir con exigencias de

información de los financiadores actuales y futuros, asimismo podrá emitir reportes sobre el estado

de los pagos por proyecto, identificar los comprobantes por financiador, visualizar el flujo de

fondos, realizar y emitir certificaciones presupuestarias con formatos incluidos, estado de cuentas

por pagar y el estado presupuestario por fuentes de financiamiento, control de libretas, impuestos,

útil para la realización de auditorías, etc. Por otro lado la gestión administrativa deberá ser

complementada e integrada con sistemas de información financiera que apoyen la gestión de

almacenes, activos fijos (por financiador), archivos, recursos humanos, y contrataciones.

La gestión de Planificación Institucional debe ser complementada con un sistema de información

que permita organizar las instancias de la planificación tomando en cuenta la administración del



PEI, POA y Presupuesto (formulación, reformulaciones, rendición de cuentas, seguimiento de

proyectos a través de las partidas programáticas respectivas, la vinculación con el presupuesto

Financiero de modo automático, además del establecimiento de los responsables de su ejecución)

con vinculación a la parte financiera.

Establecer el archivo institucional y un archivo para cada una de las Gerencias identificando los

contenidos, códigos, ubicación, etc. El mismo deberá ser soportado por un sistema informático

institucional que catalogue toda la documentación histórica, de forma tal de tener en orden la

documentación física y accesible a procesos de consulta a nivel institucional.

4.1.3 Gestión del Entorno

La gestión del entorno implica un conjunto de competencias de la entidad que le posibiliten la

interactuación con entidades de gobierno y la sociedad civil, pero además la consideración adecuada

del entorno ambiental. En este sentido, el posicionamiento de la gestión integrada de recursos hídricos

que junto al Derecho Humano al Agua constituyen los principales orientadores de la gestión sectorial

debe ser parte de la estrategia institucional.

EMAGUA tiene la obligación de construir y diseñar un mapeo de coordinación interinstitucional en

red, con puntos de enlace que permitan una conducción armónica de las relaciones con las

entidades gubernamentales del sector.

De la misma manera, el protagonismo que tiene en el actual modelo de desarrollo económico y

social vigente en nuestro país. requiere una coordinación con los organismos financieros que

aseguren y garanticen la sostenibilidad de las inversiones.

En cuanto a las relaciones con la cooperación internacional, se evidencia una articulación no muy

ordenada en gestiones anteriores. Esta situación ha comenzado a revertirse a partir de la

formulación de estrategias mejor contextualizadas y coherentes internamente. Cartas de

navegación bien estructuradas pueden mejorar la relación con organismos de cooperación

financiera y técnica internacional a través de una instancia especializada.

Por último, debe generarse procedimientos operativos estandarizados para atender con calidad y

calidez las necesidades y reclamos de los beneficiarios y ciudadanos respecto a los proyectos,

especialmente de gobiernos municipales y gobiernos departamentales.

4.1.4 Gestión de la Cultura Organizacional

Si bien se observa que en EMAGUA existe una vocación de servicio, con sentido de misión y

compromiso, no se verifica de manera equivalente una orientación a la integración ni a la colaboración



entre las áreas. Cada unidad cumple con el desarrollo de sus tareas, pero no se observan mecanismos

que faciliten la producción de sinergias al interior de la organización. No existe la práctica de reuniones

internas ni mucho menos entre unidades o entre jefaturas pares. Cada grupo de trabajo se concentra

en sus labores, sin que exista una visión de conjunto ni un sentido colectivo.

En este sentido, con la reciente reestructuración y la mayoritaria adhesión de personal nuevo, es el

momento de planificar acciones que incidan en el tema:

En la presente gestión se ha incorporado a EMAGUA un grupo importante de profesionales

habiéndose quintuplicado la planilla de la gestión 2011. Consiguientemente, es tarea lógica de

asumir, la construcción de un Código de Ética axiológico sobre la base de principios y valores

emergentes de la Constitución, los planes nacional y sectoriales, y del servicio público,

seleccionados y priorizados por el propio personal. A través del proceso de implantación de estos

valores mejorará el clima laboral, el compromiso y los resultados institucionales.

En esta misma línea, en la dimensión de cultura organizacional se debe trabajar en la prevención y

control de la corrupción y en la rendición de cuentas a organismos oficiales y la población a través

de la política de control social vigente que promueve una participación efectiva de la población en

la gestión institucional. Esto implica informar a la población en forma relevante, clara y precisa

mediante TIC’s y los medios disponibles.

Se debería también atender la promoción de valores ambientales y ecológicos e introducirlos en

la cultura organizacional.

Asimismo, el mejoramiento del clima y cultura organizacional exigen la realización de eventos que

tiendan a promover la motivación, el compromiso y la eficiencia del personal de la organización. Dichos

eventos pueden versar en temas de competencias comunicacionales y relaciones públicas, relaciones

humanas, formación de equipos de alto rendimiento y liderazgo.

4.2 Matriz de Planificación Estratégica Institucional (Cadena de Impactos)

La Cadena de Impactos es el concepto central del sistema de planificación, ejecución y control ya que

describe la secuencia causal de todo el accionar institucional y su nexo con el Plan Nacional de

Desarrollo, planes sectoriales, Ley de la Madre Tierra y Agenda Patriótica 2025.

La denominada brecha de atribución, que distingue lo que está en el ámbito de influencia de EMAGUA

de los efectos e impactos sobre los cuales sólo aporta parcialmente, se sitúa por encima del nivel de

efectos de la cadena de impactos.



Productos

Impactos

Efectos

Alcanzar impactos positivos

en la ejecución de programas

y proyectos de inversión

pública de manera sostenible

Promover innovaciones

tecnológicas y de gestión para

la sostenibilidad de las

inversiones.

Coordinar y asegurar consensos y

financiamientos necesarios para la

gestión de programas y proyectos

Fortalecer una cultura con

responsabilidad social,

transparencia y compromiso

Objetivos

Estratégicos

Ampliar y mejorar la cobertura

de servicio de agua potable y

saneamiento a la población

del área rural, urbana y peri-

urbana. (OE No.1 PSD-SB)

Garantizar la soberanía y

seguridad alimentaria de la

población boliviana para vivir

bien.

Contribuir a la reducción de la

pobreza mediante el aumento

de la producción,

productividad y el desarrollo

de complejos

agroproductivos.

Ampliar la contribución a la

conservación de la biodiversidad,

mantenimiento de procesos

ecológicos, restauración de

ecosistemas y cuencas, así como

la disminución de los efectos del

cambio climático

Fortalecer la concepción de

manejo integral del bosque,

reconociendo el valor de la

función ambiental, social y

económica que cumple el mismo.

Incrementar la cobertura boscosa

del país..

2. Socialización y universalización

de los servicios básicos con

soberanía para Vivir Bien

8. Soberanía alimentaria a través

de la construcción del saber

alimentarse para el Vivir Bien

9. Soberanía ambiental con

desarrollo integral respetando los

derechos de la Madre Tierra

Ética y Responsabilidad

Social

Mejorar el clima ético y laboral

para contribuir al logro de

resultados de alta calidad

basados en un fuerte

compromiso con la misión de

la entidad.

Garantizar la capacidad

institucional utilizando eficaz y

eficientemente los recursos

disponibles actualmente, para

ejecutar programas y

proyectos de inversión y

estudios de preinversión a

nivel EI/TESA oportunamente.

Excelencia Operativa

Incrementar la cobertura de

servicios de agua,

saneamiento y riego con

intervenciones que beneficien

al medio ambiente.

Incorporar innovaciones

tecnológicas en la ejecución

de proyectos, criterios GIRH y

nuevas herramientas de

gestión.

Sostenibilidad de los

servicios

Reducir costos y tiempos de

ejecución en la

implementación de proyectos.

Gestionar nuevos convenios

para una mayor ejecución.

Mejorar la capacidad de

generación de información

oportuna

Mantener y aumentar la base de

apoyo político e institucional a

partir de los niveles de confianza y

credibilidad alcanzados con el nivel

subnacional y consolidar el apoyo

social a través del DESCOM, ATI

en la ejecución de programas y

proyectos.

Legitimidad y estabilidad de

la gestión institucional

Consolidar la imagen institucional e

influencia de EMAGUA en el entorno

relevante para contar con apoyo

político, social, institucional y de la

cooperación internacional.

Transparentar la gestión

institucional velando por sus

principios y valores,

focalizando esfuerzos en la

equidad.

11. Soberanía y Transparencia

en la Gestión Pública bajo los

Principios de No Robar, No

mentir y No ser Flojo.

Plan Sectorial de

Desarrollo de

Saneamiento Básico

Plan Nacional de Riego

Programa Nacional de Forestación

y Reforestación

Pilares de la Agenda

Patriótica 2025

El concepto de impacto cubre una amplia gama de implicaciones, que pueden ser vistas como una cadena

de resultados con eslabones que se entrelazan/superponen. La utilización de los proyectos ejecutados ya

implica la idea de un impacto amplio (por ejemplo, la adopción de nuevas tecnologías en la ejecución de

proyectos y/o nuevos enfoques de gestión que permitan lograr determinados resultados con menores

recursos y mayor calidad).

4.2.1 Indicadores de la Cadena de Impactos del PEI



Plan Sectorial de Desarrollo de Saneamiento

Básico

Plan Nacional de Riego Programa Nacional de Forestación y

Reforestación

Pilares de la Agenda Patriótica 2025

Ampliar y mejorar la cobertura de servicio de agua potable

y

saneamiento a la población del área rural, urbana y peri-

urbana. (OE No.1 PSD-SB)

Garantizar la soberanía y seguridad alimentaria de la

población boliviana para vivir bien.

Ampliar la contribución a la conservación de la

biodiversidad, mantenimiento de procesos ecológicos,

restauración de ecosistemas y cuencas, así como la

disminución de los efectos del cambio climático

2. Socialización y Universalización de los Servicios Básicos

con Soberanía para Vivir Bien

Contribuir a la reducción de la pobreza mediante el

aumento de la producción, productividad y el desarrollo de

complejos agroproductivos.

Fortalecer la concepción de manejo integral del bosque,

reconociendo el valor de la función ambiental, social y

económica que cumple el mismo.

8. Soberanía Alimentaria a través de la Construcción del

Saber Alimentarse para el Vivir Bien

Incrementar la cobertura boscosa del país. 9. Soberanía Ambiental con Desarrollo Integral,

Respetando los Derechos de la Madre Tierra

11. Soberanía y Transparencia en la Gestión Pública bajo

los Principios de No Robar, No mentir y No ser Flojo.

Cobertura de 92% en agua potable y 67% en saneamiento,

en áreas metropolitanas,

Inseguridad alimentaria disminuida Aumento de la superficie forestal El 100% de las bolivianas y los bolivianos cuentan con servicios

de agua potable y alcantaril lado sanitario


en ciudades mayores, al año 2015

Desempleo ha decrecido Número de bosques sujetos a planes de gestión


en ciudades intermedias

Ingreso familiar incrementado Reducción de especies forestales amenazadas


en ciudades menores

Los niveles de productividad y competitividad

agropecuaria aumentan

Grado de conservación del suelo y agua Bolivia incrementa anualmente la cobertura forestal con un árbol

por cada boliviana y boliviano


en áreas rurales

Grado de aplicación de procedimientos ambientales en

proyectos de inversión

En Bolivia no sufrimos por la escasez de agua y tenemos y

tenemos capacidades parea prevenir los riesgos que son

causados por el cambio climático y los desastres naturales.

30% de los Sistemas de Alcantarillado Sanitario tienen su

PTAR

Contribución del sector forestal al PIB

Porcentaje de contaminación ambiental reducido en 50%

en áreas urbanas, periurbanas y rurales del país

Empleo en el sector forestal

Protección de la diversidad biológica forestal

IMPACTO

INDICADORES

EFECTO

Ley de la Madre Tierra: "Las funciones ambientales y procesos naturales de los componentes y sistemas de vida de la Madre Tierra, no son considerados como mercancías sino como

dones de la sagrada Madre Tierra (…) La interrelación de todos los procesos sociales, culturales, ecológicos, económicos, productivos, políticos y afectivos deben ser la base del desarrollo

integral, de la elaboración de políticas, normas, estrategias, planes, programas y proyectos, así como de los procesos de planificación, gestión e inversión pública..."

OBJETIVOS

Bolivia ha puesto en marcha programas interssectoriales sobre

agricultura familiar comunitaria sustentable para la producción,

transformación y comercialización de alimentos y nutrición en

todo el ciclo de la vida; acceso a la tierra y territorio con agua

para la vida y buena producción...

Bolivia cuenta con servidores públicos que son servidores de la

patria, comprometidos y al servicio de la vida y del pueblo,

transparentes, con compromiso ético, humano y moral con

nuestro pueblo, que desarrollan sus funciones de manera

respetuosa, sin corrupción, trabajadores idóneos y

dignos que practican en sus funciones laborales los principios

del no robar, no mentir y no ser flojo.



OBJETIVO

Excelencia Operativa

Incrmentar la cobertura de servicios de agua,

saneamiento y riego con intervenciones que

beneficien al medio ambiente.

Sostenibilidad de los servicios

Reducir costos y tiempos de ejecución en la

implementación de proyectos.

Gestionar nuevos convenios para una mayor

ejecución.

Mejorar la capacidad de generación de información

oportuna

Legitimidad y estabilidad de

la gestión institucional

Consolidar la imagen institucional e influencia de

EMAGUA en el entorno relevante para contar con

apoyo político, social, institucional y de la

cooperación internacional.

Ética y Responsabilidad Social

Mejorar el clima ético y laboral para contribuir al

logro de resultados de alta calidad basados en un

fuerte compromiso con la misión de la entidad.

Incremento anual de habitantes con acceso al servicio de

agua potable (Ind. MED ID.1)

% de incremento de la eficiencia administrativa. Los actores sociales protagonistas del control social

coadyuvan en la marcha de los proyectos sin injerencias

que distorsionen los roles y funciones establecidos.

El Comité de Ética reporta la reducción de incidentes de

comporamiento irregular y el aumento de reconocimientos

por buenas prácticas de gestión e interrelación al personal

de la entidad.

Incremento anual de habitantes con servicio de

saneamiento (Ind. MED ID.2)

% de proyectos evaluados a un año de operaciones que

satisfacen a usuarios y beneficiarios.

La sostenibilidad ambiental de los proyectos es evidente a

partir de un número creciente de criterios GIRH que se

aplican.

Indice de satisfacción laboral elevado

Nº de habitantes que tengan acceso al alcantarillado

sanitario que cuentan con PTAR (Ind. MED ID.3)

% de mejora en los tiempos y calidad de los reportes al

MMAyA

Existe conformidad y satisfacción social e institucional con

la calidad de los servicios que presta EMAGUA.

Aumento del flujo de proyectos y la calidad de su

ejecución atribuible a un mayor compromiso con la misión

de la entidad.

EFECTO

PRODUCTO

INDICADORES



OBJETIVOS

Garantizar la capacidad institucional utilizando eficaz

y eficientemente los recursos disponibles

actualmente, para ejecutar programas y proyectos

de inversión y estudios de preinversión a nivel

EI/TESA oportunamente.

Incorporar innovaciones tecnológicas en la ejecución

de proyectos, criterios GIRH y nuevas herramientas

de gestión.

Mantener y aumentar la base de apoyo político e

institucional a partir de los niveles de confianza y

credibilidad alcanzados con el nivel subnacional y

consolidar el apoyo social a través del DESCOM, ATI

en la ejecución de programas y proyectos.

Transparentar la gestión institucional velando por

sus principios y valores, focalizando esfuerzos en la

equidad.

N° de estudios de preinversión completados entregados al MMAyA Sistema de Planificación, Monitoreo y Evaluación implantado en

la entidad con base a herramienta Data Ware House.

Nº de acuerdos suscritos (en cuanto coordinación de la ejecución

del DESCOM-FI, de asistencia técnica con la cooperación

internacional, con organizaciones sociales)

Código de Ética axiológico implantado y socializado

Nº de conexiones de AP entregadas. Nº de proyectos evaluados a nivel de preinversión completados

con criterios de calidad.

Nº de criterios GIRH aplicados en la formulación y ejecución de

proyectos

Incentivos al personal (capacitación, dotación de medios de

trabajo etc.) institucionalizados en la entidad.

Nº de conexiones de alcantaril lado entregadas Procesos y procedimientos de gestión de financiamientos

implantados en la entidad.

Atención a beneficiarios y peticiones de información de

organizaciones sociales atendidos oportunamente.

Programa de formación en valores ambientales impartido a todos

los niveles.

N° de Sistemas de alcantaril lado con PTAR entregadas Unidad de evaluación de proyectos institucionalizada en la

entidad.

Espacios y tiempos de relación personal y recreación

formalizados en la entidad.

Hectáreas incrementales bajo riego Nº de programas de desarrollo de personal realizados

anualmente.

Estructura ajustada y balanceo de carga de trabajo realizados

Superficie forestada en Has. Nº de innovaciones tecnológicas y de gestión aplicadas en la

entidad y en la ejecución de proyectos.

Sistema de valoración de cargos y nueva curva salarial

implantados

Contrataciones Planificación institucional Coordinación Interinstitucional. Implantación del Código de Ètica Institucional

Ejecución Monitoreo y evaluación de la gestión institucional Socialización e imagen institucional. Gestión del Clima organizacional.

Seguimiento Ampliación de la base de recursos Participación y Control Social Rendición de Cuentas y Audiencias Públicas

Cierre Innovaciones tecnológicas y de gestión Aplicación progresiva de criterios GIRH Promoción de valores y cultura ambiental

Información y coordinación intrainstitucional Optimización de procesos clave y de conducción Atención sistemática de inquietudes de beneficiarios Alentar solidaridad y corresponsabilidad de los

beneficiarios en la ejecución del proyecto

Optimización de procesos de apoyo Desarrollo del personal Prevenir y controlar la corrupción

Capacitación del personal Evaluación ex - ante de proyectos

Programación de inversiones

Evaluación ex - post de proyectos

OBJETIVO

ESTRATÉGICO

INSTITUCIONAL

(PEI 2013-2017)

Alcanzar impactos positivos en la ejecución de programas y

proyectos de inversión pública de manera sostenible

Promover innovaciones tecnológicas y de gestión en el

manejo de programas y proyectos en el ámbito nacional

que incrementen la satisfacción de las poblaciones meta y

la sostenibilidad de las inversiones.

Coordinar con actores del gobierno y organizaciones

sociales en el ámbito nacional, subnacional, cooperación

internacional y otros, para el desarrollo de programas y

proyectos de inversión pública en los sectores de agua,

saneamiento, riego y medio ambiente, asegurando

consensos y financiamientos necesarios para su

sostenibilidad.

Desarrollar y fortalecer una cultura organizacional con

responsabilidad social, transparencia y compromiso para

motivar al talento humano en el cumplimiento de la

misión institucional con profesionalismo, sensibilidad,

honestidad y responsabilidad.

DIMENSIÓN DEL

MODELO DE

GESTIÓN

ESTRATÉGICA

INTEGRADA

Gestión Operativa Gestión programática Gestión del Entorno Gestión de la Cultura

PRODUCTO

INDICADORES

PROCESOS DE

LOS SISTEMAS

DE GESTIÓN

INSTITUCIONAL



5 Operativización del PEI

5.1 MATRIZ DE PRODUCTOS, INDICADORES Y METAS PLURIANUALES 2013 Y 2017

Derivada de la Cadena de Impactos de EMAGUA, se presenta la Matriz de Productos, Indicadores y Metas Plurianuales con

intervenciones a nivel de las cuatro dimensiones del modelo de Gestión Estratégica Integrada (GEI). Los recursos que soportarán los

productos descritos provienen del flujo de encargos determinados en Convenios Subsidiarios Específicos que se desagregan en la

matriz correspondiente en recursos para inversión, funcionamiento y fortalecimiento institucional.

Gestión Operativo Organizacional

Objetivo Estratégico 1: Alcanzar impactos positivos en la ejecución de programas y proyectos de inversión pública de manera sostenible.

Productos Indicadores Resp. Línea de Base 2012 Metas 2013 Metas 2014 Metas 2015 – 2017

(promedio)

Garantizar la capacidad institucional utilizando eficaz y eficientemente los recursos disponibles actualmente, para ejecutar programas y proyectos de inversión y estudios de preinversión a nivel EI/TESA oportunamente

N° de estudios de preinversión completados entregados al MMAyA

GFMP

Nº de conexiones de AP entregadas. GFMP

En proceso de ejecución

12.626 23.183 28.000

Nº de conexiones de alcantarillado entregadas

GFMP

En proceso de ejecución 2.908 15.751 25.000

N° de Sistemas de alcantarillado con PTAR entregadas

GFMP

En proceso de ejecución 3 11 15

Hectáreas incrementales bajo riego

GFMP En proceso de ejecución

230,43 1.870,66 2.200

Superficie forestada en Has.

GFMP

En proceso de ejecución

5.712 960 1.500



Gestión del Entorno

Objetivo Estratégico 2: Coordinar con actores del gobierno y organizaciones sociales en el ámbito nacional, subnacional, cooperación internacional y otros, para el desarrollo de programas y proyectos de inversión pública en los sectores de agua, saneamiento, riego y medio ambiente, asegurando consensos y financiamientos necesarios para su sostenibilidad.

Productos Indicadores Resp. Línea de Base 2012 Metas 2013 Metas 2014 Metas 2015 - 2017

Mantener y aumentar la base de apoyo político e institucional a partir de los niveles de confianza y credibilidad alcanzados con el nivel subnacional y consolidar el apoyo social a través del DESCOM, ATI en la ejecución de programas y proyectos.

Nº de acuerdos suscritos (en cuanto coordinación de la ejecución del DESCOM-FI, de asistencia técnica con la cooperación internacional, con organizaciones sociales)

DGE

Unidad Social Técnica para la coordinación de la implementación del DESCOM institucionalizada en la entidad.

Propuesta de Organigrama en Red, de entidades sectoriales articuladas con EMAGUA, aprobada por el Órgano Rector. 5 convenios de FI suscritos con la Coop. Internacional

Consejo de coordinación interinstitucional funciona con regularidad acordando el incremento del flujo de proyectos. Acuerdos con organizaciones sociales para optimizar el control social.

Instancias de coordinación con actores del entorno relevante reportan un desempeño mejorado de proyectos de preinversión, inversión y operación.

Nº de criterios GIRH aplicados en la formulación y ejecución de proyectos

GFMP

Curso para el personal técnico en criterios GIRH realizado en la entidad.

Criterios GIRH incluidos en el Reglamento Operativo

2 proyectos piloto aplican 30% de criterios GIRH en su formulación y ejecución.

Proyectos aplican progresivamente al menos 50% (2015) hasta el 80% (2017) de los criterios GIRH en la formulación y ejecución de proyectos.

Atención a beneficiarios y peticiones de información de organizaciones sociales atendidos oportunamente.

GFMP

Informe de Rendición Pública de Cuentas aprobado por unanimidad por organizaciones sociales.

Mecanismo de sistematización de observaciones y sugerencias de actores sociales aprobado en la entidad.

80% de observaciones y sugerencias de actores sociales son atendidos oportunamente.

Las observaciones y sugerencias de actores sociales han disminuido a niveles mínimos



Gestión de la Cultura Organizacional

Objetivo Estratégico 3: Desarrollar y fortalecer una cultura organizacional con responsabilidad social, transparencia y compromiso para motivar al talento humano en el cumplimiento de la misión institucional con profesionalismo, sensibilidad, honestidad y responsabilidad.

Productos Indicadores Resp. Línea de Base 2012 Metas 2013 Metas 2014 Metas 2015 - 2017

Transparentar la gestión institucional velando por sus principios y valores, focalizando esfuerzos en la equidad.

Código de Ética axiológico implantado y socializado

UT Valores centrales elegidos participativamente por el personal.

Talleres para la operativizaciójn de los valores centrales realizados

Comité de Ética funcionando y cursos de capacitación en valores realizados.

Un programa de capacitación continua en valores y ética realizado anualmente.

Incentivos al personal (capacitación, dotación de medios de trabajo etc.) institucionalizados en la entidad.

GAF Infraestructura mejorada.

Cursos de capacitación realizados.

Ropa de trabajo entregada a todo el personal. Cursos de capacitación realizados.

Política de incentivos aprobada con financiamiento comprometido.

Régimen laboral de empleados permanentes operando en la entidad.

Programa de formación en valores ambientales impartido a todos los niveles.

UT

Curso introductorio en Gestión Integrada de Recursos Hídricos realizado

Currícula del curso de formación en valores ambientales aprobado.

Curso anual de formación en valores y ética ambiental realizado

Curso anual de formación en valores y ética ambiental realizado

Espacios y tiempos de relación personal y recreación formalizados en la entidad.

GAF Reuniones conmemorativas

realizadas anualmente.

Reuniones conmemorativas realizadas. Eventos deportivos de integración realizados.

Además de lo anterior, se cuenta con un espacio confortable para la hora del café del personal.

Además de lo anterior, se realizan eventos de integración nacional culturales y deportivos.

Estructura ajustada y balanceo de carga de trabajo realizados

GPGP

Modelo de gestión por procesos aprobado.

Microreingeniería de procesos realizada.

Nuevos procesos implantados en plataforma BPMN.

Mejoramiento continuo de procesos con base a personal propio de la entidad.

Sistema de valoración de cargos y nueva curva salarial implantados

GAF

Procesos de reclutamiento de personal completan requerimientos de áreas funcionales.

Manual de valoración de cargos aprobado,

Nueva planilla incorpora criterios de la valoración de cargos para todo el personal.

Aplicación regular del sistema de valoración de cargos y adecuación de curva salarial



Gestión Programática

Objetivo Estratégico 4: Promover innovaciones tecnológicas y de gestión en el manejo de programas y proyectos en el ámbito nacional que incrementen la satisfacción de las poblaciones meta y la sostenibilidad de las inversiones.

Productos Indicadores Resp. Linea de Base 2012 Metas 2013 Metas 2014 Metas 2015 - 2017

Incorporar innovaciones tecnológicas en la ejecución de proyectos, criterios GIRH y nuevas herramientas de gestión.

Sistema de Planificación, Monitoreo y Evaluación implantado en la entidad con base a herramienta Data Ware House.

GPGP

Marco conceptual del Modelo de Gestión Estratégica Integrada desarrollado

Sistema de Monitoreo y Evaluación del PEI desarrollado

Sistema de Planificación, Monitoreo y Evaluación automatizado

Sistema de Planificación, Monitoreo y Evaluación mejorado continuamente

Nº de proyectos evaluados a nivel de preinversión completados con criterios de calidad.

GFMP

Procesos y procedimientos de gestión de financiamientos implantados en la entidad.

GPGP

Macroprocesos de gestión institucional relevados y aprobados participativamente

Estrategia de sostenibilidad financiera aprobada.

Procesos y procedimientos implantados en plataforma BPMN

Mejoramiento y ajuste continuo de los procesos de gestión de financiamientos

Unidad de evaluación de proyectos institucionalizada en la entidad.

GFMP No se cuenta con Unidad de

Evaluación de Proyectos

Nueva estructura organizacional incluye unidad de evaluación de proyectos.

Unidad de evaluación de proyectos fortalecida en proporción al incremento de encargos institucionales

Mejoramiento continuo de los procesos y procedimientos de la Unidad de evaluación de proyectos.

Nº de programas de desarrollo de personal realizados anualmente.

GAF

Comunidad de Aprendizaje de EMAGUA institucionalizada en la entidad

10 programas de capacitación realizados en temáticas emergentes de demanda de áreas funcionales.



Nº de innovaciones tecnológicas y de gestión aplicadas en la entidad y en la ejecución de proyectos.

GPGP Tecnologías de gestión introducidas en la entidad.

4 innovaciones técnicas en la ejecución de proyectos introducidas en la entidad. 1 innovación en gestión de proyectos conceptualizada.

Cadena Crítica (CCPM) implantada en la gestión de proyectos de la entidad con software. Propuesta de norma para su aplicación sectorial.

Aplicación de nueva normativa, mejora continua de la gestión de proyectos y extensión de metodología a consultoras y constructoras (CCPM)



6 Presupuesto Plurianual

6.1 Programación de Inversiones

Programación de Mediano y Largo Plazo del PEI 2014 - 2019 Inversión y Gastos Administrativos (Bolivianos)

1 PLAN DE ACCION DEL PROGRAMA DEL PAIS (UNICEF) 2008-2010 FI 2009 1.673.501 1.673.501 - 560.810 560.810

2ALCANTARILLADO EN AREAS PERIURBANAS (MEDIDAS

COMPLEMENTARIAS) BMZ-Nº 2009 70 368FI 2011 6.463.884 6.463.884 - -

3PROGRAMA DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO GUADALQUIVIR

BMZ-Nº 2003 65 627INV 2011 172.215.876 5,00% 8.610.794 163.605.082 1.619.519 1.619.519

4PROGRAMA DE AGUA Y ALCANTARILLADO PERIURBANO Y OTRAS

LOCALIDADES CI/MMAyA/VAPSB/N°.009/2009INV 2009 2.547.292 6,84% 174.250 2.373.042 2.079.787 1.937.546 142.242

5

PROGRAMA DE APOYO SECTORIAL EN EL ABASTECIMIENTO DE AGUA Y

SANEAMIENTO BÁSICO (PASAS III)

CI/MMAyA/VAPSB/N° 0010/2009

INV 2009 2.828.000 3,38% 95.586 2.732.414 2.645.503 2.564.706 80.797

6CONSTRUCCION DE ATAJADOS PARA LA COSECHA DE AGUA DE LLUVIAS

EN EL SUYU JACHA KARANGAS CIF No. 004/10 INV 2010 8.601.850 5,00% 430.093 8.171.758 8.087.048 7.808.090 278.958

7PROGRAMA DE AGUA Y RIEGO PARA BOLIVIA

CIF No. 009 (PROAR)INV 2012 878.220.000 5,00% 43.911.000 834.309.000 121.717.602 118.470.646 3.246.955

8BAÑOS ECOLOGICOS - PASAP

CIF No. 012INV 2012 13.410.907 4,29% 575.459 12.835.448 5.928.344 5.497.727 430.617

9FONDO NACIONAL DE DESARROLLO FORESTAL (FONABOSQUE) CIF No.

018 INV 2012 50.000.000 8,00% 4.000.000 46.000.000 21.056.795 19.736.734 1.320.061

10FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL ESTRATEGICO DE EMAGUA - PASAP

CIF N° 14FI 2012 5.100.000 5.100.000 - 5.100.000 5.100.000

11 CONSTRUCCION PRESA CERCADO CIF N° 17 INV 2010 5.556.558 4,76% 264.492 5.292.066 4.774.781 4.554.630 220.151

12DEFENSIVOS, MICRORIEGO Y ATAJADOS (CONAMAQ)

CIF N° 33INV 2011 4.620.599 3,75% 173.272 4.447.327 1.176.802 1.098.340 78.462

13FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL ESTRATEGICO DE EMAGUA - PASAP -

FASE II CIF No. 98FI 2013 3.800.000 3.800.000 - 3.055.966 3.055.966

14CONSTRUCCION TRASVASE AGUAS HUASAMAYU, PILAPATA,

HUAYAPACACHA, PHUYUHUASI Y LOPE MENDOZA. CIF No. 25INV 2010 423.822 0,00% 423.822 489.039 489.039

15PROYECTOS DE AGUA Y SANEAMIENTO DEL PASAP + ENMIENDA CIF N°

28INV 2011 80.000.000 8,00% 6.400.000 73.600.000 54.554.113 50.052.491 4.501.622

16PROGRAMA INTEGRAL DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL - FASE I

PIFI FASE I CIF No. 42FI 2010 2.177.616 2.177.616 - 2.010.726 2.010.726

17PROGRAMA DE SERVICIOS DE AGUA Y SANEAMIENTO PARA PEQUEÑAS

COMUNIDADES (SAS-PC) CIF No. 46INV 2010 131.195.471 5,79% 7.590.945 123.604.527 37.056.378 31.829.262 5.227.116

18

PROGRAMA AGUA POTABLE E HIGIENE MUNICIPIOS DE BELLA FLOR Y

SAN LORENZO (PANDO)

CIF UAP/FRA/1217/2010

INV 2010 927.561 7,88% 73.092 854.469 706.721 670.774 35.947

19 APOYO AL RIEGO COMUNITARIO (PARC) PARC-BOL 09031-11 INV 2012 17.982.528 4,32% 776.089 17.206.439 5.774.745 5.469.195 305.550

20PROGRAMA DE RIEGO "AGUA Y CAMBIO CLIMATICO

2007 65-610 MPD-MMAyA-EMAGUA -KfWINV 2013 152.579.834 5,00% 7.628.992 144.950.842 - - -

21PLAN DE ACCION DEL PROGRAMA DEL PAIS (UNICEF) 2013-2014

AAP-UNICEF IIFI 2013 619.978 619.978 - 175.977 175.977

22PROGRAMA DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO AREAS

PERIURBANAS (KfW) PARA PERIURBANAS KFW INV 2013 179.603.634 5,00% 8.980.182 170.623.452 - - -

23PROGRAMA DE AGUA Y SANEAMIENTO EN ÁREAS RURALES (PASAR) CIF

No. 093INV 2013 80.000.000 5,00% 4.000.000 76.000.000 7.479.246 6.693.967 785.279

24PROGRAMA DE APOYO SECTORIAL EN EL ABASTECIMIENTO DE AGUA Y

SANEAMIENTOALCANTARILLADO SANITARIO (PASAAS) CIF No. 092INV 2013 13.000.000 3,50% 455.000 12.545.000 4.930.327 4.532.758 397.570

25

CONVENIO INTERINSTITUCIONAL DE TRANSFERENCIA PROMOCIÓN DE

ARTEFACTOS SANITARIOS DE BAJO CONSUMO DE AGUA EN SISTEMAS

DE ALCANTARILLADO SANITARIO DEL AREA PERIURBANA CIF No. 101

ABC (PASAP)

INV 2013 2.472.540 1,48% 36.540 2.436.000 - - -

26 TRANSFERENCIAS TGN 4.698.908

1.816.021.450 114.010.764 1.702.010.687 295.679.137 261.405.906 29.574.323 TOTAL

TOTAL GASTOS

ADMINISTRATIVOS

MONTO

INVERSIÓN

EJECUCION TOTAL

DEVENGADO

SIGMA AL 2013

Inversión

ejecutada al

2013

Gastos

administrativos

al Ejecutado 2013

% Gastos

Administ.Nº Programa o Convenio Tipo

GESTION

CONVENIO

MONTO TOTAL

Bs.



INVERSIÓNGASTOS

ADMINISTRATIVOSINVERSIÓN

GASTOS


GASTOS


GASTOS


GASTOS

ADMINISTRATI

VOS

INVERSIÓNGASTOS

ADMINISTRATIVOS

- - 2012

- 6.463.884 2019 1.615.971 1.615.971 1.615.971 1.615.971

163.605.082 6.991.275 2015 8.180.254 349.564 155.424.828 6.641.711

435.496 32.008 2013 435.496 32.008

167.707 14.790 2013 167.707 14.790

363.667 151.134 2012 363.667 151.134

715.838.354 40.664.045 2015 253.642.366 12.682.118 462.195.988 27.981.926

7.337.721 144.842 2014 7.337.721 144.842

26.263.266 2.679.939 2014 26.263.266 2.679.939

- - 2013

737.436 44.341 2013 737.436 44.341

3.348.987 94.810 2014 3.348.987 94.810

- 744.034 2014 - 744.034

(65.218) - 2013 (65.218)

23.547.509 1.898.378 2014 23.547.509 1.898.378

- 166.890 2012 - 166.890

91.775.265 2.363.829 2015 48.913.225 1.448.570 42.862.040 915.259

183.695 37.144 2012 183.695 37.144

11.737.243 470.540 2016 7.813.289 189.662 3.777.512 240.753 146.443 40.125

144.950.842 7.628.992 2017 36.237.711 1.907.248 36.237.711 1.907.248 36.237.711 1.907.248 36.237.711 1.907.248

- 444.001 2014 - 444.001

170.623.452 8.980.182 2019 17.062.345 898.018 30.712.221 1.616.433 30.712.221 1.616.433 30.712.221 1.616.433 30.712.221 1.616.433 30.712.221 1.616.433

69.306.033 3.214.721 2016 28.130.056 1.406.503 30.000.000 1.500.000 11.175.977 308.218

8.012.242 57.430 2014 8.012.242 57.430

2.436.000 36.540 2014 2.436.000 36.540

1.440.604.781 83.323.750 472.747.754 25.427.966 761.210.299 42.419.301 78.272.352 5.487.995 66.949.932 5.139.652 30.712.221 3.232.404 30.712.221 1.616.433

2018 2019SALDO A EJECUTAR

GASTOSS

FUNCIONAMIENTO

FECHA DE

CONCLUSIÓN

2014 2015 2016 2017 SALDO A

EJECUTAR

INVERSION



6.2 Contribución de EMAGUA a las metas del MED

Indicadores MED 2011-2015 y proyección 2016-2017 (Tomo II Pag. 42)

Indicador ID.1: Incremento anual de habitantes con acceso al servicio de agua potable - Meta en habitantes adicionales

> 10000 2000 – 10000 < 2000 Total > 10000 2000 – 10000 < 2000 Total > 10000 2000 – 10000 < 2000 Total > 10000 2000 – 10000 < 2000 Total

Sistemas Convencionales 185.900 48.131 37.419 271.450 207.163 23.115 - 230.278 212.372 10.764 - 223.136 605.435 82.010 37.419 724.864

A = Nuevas 114.598 37.131 31.655 183.384 120.461 13.721 - 134.182 115.902 9.114 - 125.016 350.961 59.966 31.655 442.582

B = Mejoradas 71.302 11.000 5.764 88.066 86.702 9.394 - 96.096 96.470 1.650 - 98.120 254.474 22.044 5.764 282.282 Sistemas no

convencionales 17.413 2.486 - 19.899 23.353 3.333 - 26.686 87.973 12.568 - 100.541 128.739 18.387 - 147.126

C= C/Medidas ACCL 17.413 2.486 - 19.899 23.353 3.333 - 26.686 87.973 12.568 - 100.541 128.739 18.387 - 147.126

Totales Generales 203.313 50.617 37.419 291.349 230.516 26.448 - 256.964 300.345 23.332 - 323.677 734.174 100.397 37.419 871.990

Contribución de EMAGUA a las Metas del MED

Indicador ID.1: Incremento anual de habitantes con acceso al servicio de agua potable - Meta en habitantes adicionales


Sistemas Convencionales - 370 370 8.074 - 8.074 26.329 1.037 27.366 34.402 1.407 35.809

A = Nuevas 370,00 370 8.074 8.074 26.329 1.037 27.366 34.402 - 1.407 35.809

B = Mejoradas - - - - - - - Sistemas no

convencionales - - - - - - - - - - - - -

C= C/Medidas ACCL - - - - - -

Totales Generales - - 370 370 8.074 - - 8.074 26.329 - 1.037 27.366 34.402 - 1.407 35.809

Porcentaje de contribución

EMAGUA0,99% 0,13% 3,50% 3,14% 8,77% 100,00% 8,45% 4,69% 3,76% 4,11%

TOTAL GENERAL

N° de Conexiones N° de Conexiones N° de Conexiones N° de Conexiones

Descripción 2012 (Línea de Base) 2013 2014

Descripción 2012 (Línea de Base) 2013 2014 TOTAL GENERAL




Indicadores MED 2011-2015 y proyección 2016-2017 (Tomo II Pag. 49)

Indicador ID.2: Incremento anual de habitantes con acceso al servicio de saneamiento - Meta en habitantes adicionales

> 10000 2000 – 10000 < 2000 Total > 10000 2000 – 10000 < 2000 Total > 10000 2000 – 10000 < 2000 Total > 10000 2000 – 10000 < 2000 Total > 10000 2000 – 10000 < 2000 Total

Sistemas Convencionales 180.307 22.400 23.803 226.510 260.123 53.167 - 313.290 395.698 19.250 - 414.948 - - - - 836.128 94.817 23.803 954.748

A = Nuevas 144.034 22.400 23.603 190.037 191.923 53.167 245.090 215.243 19.250 234.493 - 551.200 94.817 23.603 669.620

B = Mejoradas 36.273 200 36.473 68.200 68.200 180.455 180.455 - 284.928 - 200 285.128 Sistemas con medidas

ACCL 446 - 7.939 8.385 3.861 4.950 - 8.811 29.425 1.309 - 30.734 - - - - - 3.509 2.439 5.948 C= Con PTAR o con reuso de

aguas residuales 446 5.500 5.946 3.861 2.750 6.611 29.425 29.425 - 33.732 2.750 5.500 41.982 D= Con Saneamiento Ecológico

2.439 2.439 2.200 2.200 1.309 1.309 - - 3.509 2.439 5.948

Totales Generales 180.753 22.400 31.742 234.895 263.984 58.117 - 322.101 425.123 20.559 - 445.682 - - - - 836.128 98.326 26.242 960.696


Indicador ID.2: Incremento anual de habitantes con acceso al servicio de saneamiento - Meta en habitantes adicionales

> 10000 2000 – 10000 < 2000 Total > 10000 2000 – 10000 < 2000 Total > 10000 2000 – 10000 < 2000 Total > 10000 2000 – 10000 < 2000 Total > 10000 2000 – 10000 < 2000 Total

Sistemas Convencionales - 2.908 - 2.908 - 2.677 2.677 10.586 3.954 1.211 15.751 7.416 - 7.416 18.002 9.539 1.211 28.752

A = Nuevas 2.908 2.908 2.677,00 2.677 10.586,00 3.954,00 1.211,00 15.751 7.416,00 7.416 18.002 9.539 1.211 28.752

B = Mejoradas - - - - - - - - Sistemas con medidas

ACCL - 3 - 3 - - 80 80 - 11 - 11 - - - - - - 80 80 C= Con PTAR o con reuso de

aguas residuales 3 3 - 11 11 - - 14 - 14 D= Con Saneamiento Ecológico

- 80,00 80 - - - - 80 80

Totales Generales - 2.911 - 2.911 - 2.677 80 2.757 10.586 3.965 1.211 15.762 7.416 - - 7.416 18.002 9.539 1.291 28.832


EMAGUA13,00% 1,24% 4,61% 100,00% 0,86% 2,49% 19,29% 100,00% 3,54% 100,00% 100,00% 2,15% 9,70% 4,92% 3,00%


Descripción 2012 (Línea de Base) 2013 2014 2015 TOTAL GENERAL

N° de Conexiones

TOTAL GENERAL

N° de Conexiones N° de Conexiones N° de Conexiones N° de Conexiones N° de Conexiones

Descripción 2012 (Línea de Base) 2013 2014 2015



Indicadores MED 2011-2015 y proyección 2016-2017 (Tomo II Pag.55)

Indicador ID.3: Número de habitantes que tengan acceso a alcantarillado sanitario que cuentan con plantas de tratamiento de aguas residuales (PTAR)


N° de Habitantes con

sistemas de

saneamiento con PTAR 361.591 361.591 471.363 471.363 589.165 589.165 1.422.119 - - 1.422.119


Indicador ID.3: Número de habitantes que tengan acceso a alcantarillado sanitario que cuentan con plantas de tratamiento de aguas residuales (PTAR)


N° de Habitantes con

sistemas de

saneamiento con PTAR - 13.385 1.155 14.540 52.930 19.770 6.055 78.755 52.930 33.155 7.210 93.295


EMAGUA100,00% 100,00% 3,08% 8,98% 100,00% 100,00% 13,37% 3,72% 100,00% 100,00% 6,56%

Descripción 2012 (Línea de Base) 2013 2014 TOTAL GENERAL

N° de habitantes N° de habitantesN° de habitantes N° de habitantes

TOTAL GENERAL

N° de habitantes N° de habitantes N° de habitantes N° de habitantes

Descripción 2012 (Línea de Base) 2013 2014



7 Sistema de Monitoreo y Evaluación del PEI

Evaluar constituye un proceso sistemático, metódico y neutral que hace posible el conocimiento de los

efectos e impactos de un programa y su cartera de proyectos, relacionándolos con las metas propuestas y

los recursos movilizados, siendo la evaluación, además, un proceso que facilita la identificación, la

recolección y la interpretación de informaciones útiles a los encargados de tomar decisiones y a los

responsables de la ejecución y gestión de los programas.

El seguimiento y evaluación del impacto es considerado como parte del proceso de auto evaluación de la

ejecución del Plan Estratégico Institucional desarrollado y como un instrumento de reflexión y aprendizaje

para orientar mejor las decisiones de orientación y las decisiones de ejecución de EMAGUA en un contexto

de intensidad de cambios. Por ello es importante la implantación de un sistema integrado de planificación,

ejecución y control y grados razonables de automatización que permitan que la gente se concentre en la

gestión y los resultados más que en los reportes de la medición.

7.1 El ciclo del monitoreo y evaluación del PEI de EMAGUA

Inicio del año

Audiencia Pública depresentación del POAcon los compromisosde resultados anuales.Ajustes de metas en

base a prioridades queemerjan del ÓrganoRector y organizacionessociales.Entrega de la Memoria

Institucional del añoanterior.

Trimestralmente

Avance demetas coninformación derespaldo.Monitoreo de

actividadesprogramadas

Semestralmente

Análisis de riesgosy efectosinesperados,positivos ynegativos.Audiencia Pública

de avance decompromisos.Análisis

retrospectivos yprospectivos parala formulación delPOA yreformulacionespresupuestarias.

Fin de año

Audiencia Pública deRendición de Cuentascon información derespaldo.Ajuste del PEI y

actualización deindicadores/metasanuales.Puesta a punto del

POA y Presupuesto.

Reuniones del Consejo de Coordinación Institucional que resuelve sobre la marcha posibles dificultades en el cumplimiento de la planificación operativa.



7.2 Instrumentos de monitoreo y evaluación por dimensión de gestión

Se asume que más allá de los productos, los proyectos ejecutados por EMAGUA, es

relevante evaluar en qué medida se cumplen los objetivos de política sectorial que el órgano

rector y el marco normativo vigente le otorgan a la entidad. Esta es la medición de impactos

esperados en la actividad ejecutora de proyectos. Consecuentemente, las preguntas que se

deben formular anualmente debieran ser las siguientes:

¿Cómo se están ejecutando los proyectos?

o En términos de cumplimiento de plazos

o En términos de cumplimiento de los presupuestos asignados.

o En términos de los contenidos y calidad comprometidas.

¿Cómo se está influenciando en el entorno?

o A nivel de los órganos sectoriales (MMAyA, SENASBA, AAPS, etc.)

o A nivel de otras entidades públicas (MPD, MEFP, MDRT, CGE, FPS, etc.)

o A nivel de las organizaciones sociales y los beneficiarios.

o A nivel de la cooperación financiera y técnica internacional.

¿ Cómo está aprendiendo la entidad?

o Aprovechando el conocimiento y experiencia existente en el sector y el país.

o Interactuando con los consultores y contratistas para innovaciones conjuntas.

o Valorando el talento interno y fortaleciendo sus capacidades.

o Difundiendo mejoras para ampliar la escala de beneficios.

¿Cómo están trabajando los y las colegas de EMAGUA?

o Estableciendo que los procesos de trabajo optimicen los resultados hacia

fuera de la entidad (Valor Público).

o Asegurando que el personal cuente con las mejores condiciones de trabajo.

o Promoviendo auténticamente los valores de servicio público y sintonía del

trabajo de EMAGUA con la sociedad, la naturaleza y la cultura.

¿En qué medida se está cumpliendo el mandato político y social?

o Población atendida.

o Sostenibilidad de los proyectos.

o Costo de la ejecución.



7.3 Instrumento para realizar el ajuste anual del PEI

Registrar y analizar todas las experiencias (positivas y negativas), sistematizándolas.

Evaluar el contexto socio-económico y político en que se da la experiencia.

Identificar los actores involucrados y su peso específico en los resultados.

Estudiar la articulación interinstitucional, social, y con la sociedad civil.

Ofrecer estudios de costo-beneficio.

Concertar aportes de los técnicos en gestión, mediante la difusión de la información

proveniente de la evaluación y su posterior discusión entre todos los responsables de

la gestión.

Informar de forma clara y objetiva a los responsables de la toma de decisiones sobre la

marcha de los programas y proyectos; esta retroalimentación promueve el

reforzamiento institucional.

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