PLAN DE EXPANSIÓN NACIONAL MEDIANTE EL MODELO DE ...

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PLAN DE EXPANSIÓN NACIONAL MEDIANTE EL MODELO DE FRANQUICIA PARA EL RESTAURANTE DE

COMIDAS RAPIDAS CHOPINAR

PROYECTO DE GRADO

PRESENTADO POR: SANDRA LILIANA PÈREZ JORDÁN

TUTOR: MARIA ISABEL CASTELLANOS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN

BOGOTÁ

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TABLA DE CONTENIDO

1. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS………..........................................….……………….1

1.1 Mercado objetivo

1.2 Tamaño del mercado en su totalidad y la del mercado objetivo

1.3 Evolución del mercado objetivo……..…………………........................…..…………….………..2

1.4 Sostenibilidad de la ventaja competitiva frente al resto del mercado…....…................3

1.5 Sustitutos…………………………………….....................................................................4

1.6 Principales competidores....................................................................….………………5

1.7 Operaciones y diferencias de la competencia

1.8 Barreras de entrada al mercado………………………...................…………………….…..………6

1.9 Propuesta de valor al consumidor…………………….……..................................…………..7

1.10 Precio

7

1.11 Precio final de ventas y margen de ganancias ( Estimado)…………........ …..…..............8

1.12 Actividades clave de mercadeo y ventas……………………....................................……..9

2. ESTRATEGIA DE MERCADOS ………………….................................................….......10

3. SISTEMA DE NEGOCIOS Y ORGANIZACIÓN……………….....................................…...11

3.1 Franquicia de formato de negocio…………………………….….........................................….12

3.2 Contrato Atípico…………………………………………………..................................................…13

3.3 Marco legal desde la constitución………………………….............................................…….14

3.4 Actividades manejadas por Chopinar y a través de terceros…………………….....................16

3.5 Funciones de negocio y estructura…………………………….............................................…17

3.6 Cadena de valor………………………………………..................................................…….......18

3.7 Recursos (Cuantitativos y cualitativos) para la creación del producto………...........……..….19

8

3.8 Socios…………………………...........................................…………………....……..……………....20

3.9 Potenciales alianza………...........................................……….…………………………………....21

3.10 Uso de marca

3.11 DOFA………………….................................................................…………………….........22

4. FINANCIACIÓN…………………….................................………………………..………………………...23

4.1 Inversión mínima

4.2 Ingresos

4.3 Gastos………...……………………………………………………………………………………………………………...24

4.4 Flujo de caja……………………………………………………………............................………………….….25

4.5 Planeación Financiera

4.6 Fuentes de Capital…………………….......................................................................……………..27

4.7 Condiciones de Inversionistas

9

4.8 Rendimiento Inversionistas

4.9 Rendimiento Chopinar

5. RIESGOS……………………........……..........................................................…………..………………..29

5.1 Costos Administrativos

6. IMPACTO ECONÓMICO SOCIAL AMBIENTAL……..................................................…......….....31

7. INNOVACIÓN CREATIVIDAD Y TECNOLOGÍA………………………………………..........................……33

8. RESUMEN EJECUTIVO……......................................…………………………………………………………...34

9. BIBLIOGRAFÍA………..................................…………………………………………………….………………....36

10. ANEXOS...............................................................................……………………………….……………..37

10

LISTA DE TABLAS

Tabla 1: Generalidades Municipio de Medellín………................………....………………….…………..……...1 Tabla 2: Total población Medellín………………………………..................………………………………………….....2 Tabla 3: Crecimiento Población Medellín………………..................…………………..................................3 Tabla 4: Operaciones y diferencias de la Competencia.....................……………………..…......……........5 Tabla 5: Precios Chopinar Proyectados a Medellín………………………………................................……...7 Tabla 6: Precio final de ventas y Margen de ganancia………………..................................………………..8 Tabla 7: Inversión Mínima – Desarrollo de la Franquicia………………........................................…….23 Tabla 8: Cuota Única……………….............................................................................................….....24 Tabla 9: Planeación de liquidez…………………………................................................................….......26 Tabal 10: Rendimiento Chopinar………………................................................................………………..28 Tabla 11: Gastos de Personal………………………………………………………………………............………………..30 Tabla 12: Gastos anuales de Administración………………………........................…………………….……….30

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Barreras de entrada al mercado……………………………………......……………………………….……..6

Figura 2: Cuadro comparativo modelos de Franquicia……………………………………………..…..………...11

Figura 3: Cadena de valor……………………………………………………………………………………….………………..19

Figura 4: DOFA…………………………………………………...........................................................................22

Figura 5: Flujo de caja……………………………………………………………………………………...........…………….…25

Figura 6: Grafica Punto de equilibrio……………………………...............................................................26

Figura 7: VPN……………………………………….....................................................................…......………..27

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LISTA DE ANEXOS

Anexo A: Cotización Consultoría Franquicia...……….......................................................……………..24

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PLAN DE EXPANSIÓN NACIONAL MEDIANTE EL MODELO DE FRANQUICIA PARA

EL RESTAURANTE DE COMIDAS RAPIDAS CHOPINAR

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Antecedentes e Historia

El restaurante de comidas rápidas Chopinar fue fundado en Bogotá, Colombia en el año de 1988, por Conrado Pérez Gómez. La idea de crear Chopinar surgió de la necesidad por parte de su fundador de obtener mayor estabilidad y hacer crecer su negocio, ya que antes de registrar la marca en Cámara y Comercio, este se dedicaba a la comercialización de arepas con queso, las cuales se ofrecían en carritos, ubicados en los antejardines de los establecimientos comerciales y aunque este negocio logro tener rápidamente una gran acogida y llego a tener después de cuatro años un total de doce carritos ubicados en diferentes partes de la ciudad, era necesario buscar locales donde el negocio pudiera funcionar bajo un esquema más organizado, con la opción de aumentar la variedad de productos ofrecidos y consolidar la marca en la ciudad.

La empresa Chopinar como tal, se creó con una inversión inicial de aproximadamente 1 millón de pesos, ofreciendo tres productos principales (chorizo, pincho y arepa) con los cuales se definió su nombre. El primer punto se abrió en la calle 53 con carrera 16 esquina en un local en arriendo, inicialmente y debido a falta de parqueadero los clientes estacionaban sus carros en los andenes que lo rodeaban, el mercado primario se describe entre estratos 3 y 4, es decir personas de un nivel bajo- medio, debido a distintos factores.

1- El sector en el que se ubica el punto

Localidad de Teusaquillo: “donde el 85 por ciento de la población pertenece al estrato 4, el 10 por ciento, al estrato 3 y el 5 por ciento al estrato 5”1.

2- Mercado al que se dirige el negocio: precios económicos, buscando captar un mercado de ingresos bajos.

Resultando ser un negocio exitoso y rentable, por lo que después de tres años de funcionamiento aproximadamente, se abre el segundo Chopinar en un local propio

1 http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-2741160

http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-2741160

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ubicado en la calle 60 con 17. Luego se compró la propiedad donde estaba ubicado el Chopinar de la 53, logrando la ampliación del local y la creación de parqueadero. A medida que el negocio se hace conocer dentro de la localidad crece generando utilidades, y se posiciona de manera que no solo la gente del sector se consideraba cliente, existían consumidores ajenos los cuales no necesariamente Vivian en el barrio pero frecuentaban la zona y por consiguiente no eran indiferentes frente al negocio. Es decir que este a su vez captaba otro mercado externo al cual no se había pensado aun. Conrado Pérez decide entonces mirar hacia otro horizonte ubicando su tercer local en la Av. carrera 30 No. 88ª -39, para esta nueva apertura se plantearon dos hipótesis.

Negativa: la Carrera 30 es una vía rápida y de un número alto de tráfico, por tanto los carros pueden pasar tan rápido que no se fijan en el negocio, es decir no entrar.

Positiva: Así como es una vía de flujo de transporte masivo, por ella transitan el 50% de Bogotá, permitiendo a muchas personas ver el negocio existiendo entonces una probabilidad más alta de que entren a consumir.

Gracias a que Chopinar alcanzo un alto nivel de posicionamiento del 50% aproximadamente dentro de su mercado actual, el impacto que genero el punto de la carrera 30 fue positivo.

Por otro lado se puede analizar la penetración hacia un nuevo mercado debido a la ubicación del punto la cual hace parte de la localidad de barrios unidos. Debido a su clasificación socioeconómica se abarca un mercado de mayores recursos

“Por estrato socioeconómico se tiene que del total de habitantes de Barrios Unidos para el 2009, el 64,9% se encuentran en el estrato medio bajo, el 30,0% en el medio, el 3,3% en el medio-alto y el 1,8% clasificado sin estrato”2.

Específicamente el sector donde se encuentra ubicado Chopinar es en la UPZ (Unidades de planeamiento Zonal) Doce de Octubre, localizada en la zona centro occidental de la localidad, dicha zona presenta:

estrato 3 y 4 (61,5%)

estrato 5 (38,2%),

Dichas cifras nos permiten ver un panorama más claro de la ruta a la cual el negocio se pretendía dirigir.

En este momento Chopinar penetra un mercado nuevo y diferente al acostumbrado, de manera que abre sus puertas a nuevas oportunidades que se presenten en el entorno y orientado el negocio hacia mercados más amplios y variados.

Entre los años de 1998 y 2000, se aprueba en Bogotá bajo la alcaldía de Enrique Peñalosa3 la política de bolardos para proteger el espacio público, lo cual tiene un 2 http://www.sdp.gov.co/resources/12barrios_unidos.pdf

3 http://www.colombialink.com/01_INDEX/index_personajes/politica/penalosa_enrique.html

http://www.sdp.gov.co/resources/12barrios_unidos.pdf

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impacto negativo sobre las ventas del negocio de la calle 53, calle 60 y carrera 30 (existentes hasta el momento), a causa de la imposibilidad de parqueo en algunos puntos. Por lo cual, la gerencia del negocio, vio la necesidad inmediata de adquirir predios aledaños a los locales para abrir parqueaderos. La adquisición de los predios se logro pero a precios bastante altos (habiendo podido comprar unos años atrás, a muy buenos precios).

El factor de opción de parqueo se convirtió en un punto esencial para la decisión de apertura de un nuevo local. Es por esto que los próximos puntos estaban delimitados a ciertos parámetros adquiridos gracias a la experiencia y a los problemas presentados en el pasado.

Los locales que se abrieron de ahí en adelante, se diseñaron con parqueadero propio o con la opción de parqueadero público. Este cambio genero rechazo por parte de algunos clientes, ya que estaban acostumbrados al desorden y preferían dejar el carro parqueado en el andén en frente del negocio, a caminar un poco más para dejar el carro en el parqueadero. Luego los clientes se adaptaron a la nueva organización y el negocio continúo su funcionamiento habitual.

Hacia el año 2001 Chopinar se expande hacia el sector norte de la Ciudad ubicando un cuarto punto en la Bomba Terpel de la 127 con Autopista Norte local en arriendo pagando 8 millones mensuales incluida la administración lo que aumentó los gastos de manera gradual, por tanto es un negocio que debe mantener unas ventas altas que cubra dichos costos.

Se hace evidente la penetración a un nuevo mercado es decir se logra entrar a un sector socioeconómico medio-alto. Su ubicación es dentro de la localidad de suba en la cual,

“Hay presencia de todas las clases socioeconómicas: el 35,5% de los predios son de estrato 3; el 28% pertenece a predios de estrato 2; pero hay una fuerte presencia de los estratos 4 y 5, 15% y 16respectivamente”4.

Específicamente se encuentra un punto dentro del Barrio el Batan, el cual presenta una clasificación socioeconómica:

media- alta, estrato 4 y 5 en su mayoría.

Gracias al punto de la Carrera 30 y 127 Chopinar logra su objetivo de captar un mercado más amplio y diverso, logrando posicionarse dentro del mismo de manera positiva. Una vez se penetro el mercado de estratos más altos como lo son 4 y 5. Se continúa con la expansión orientada hacia el norte de la ciudad abriendo aproximadamente 3 puntos más.

4 http://camara.ccb.org.co/documentos/6231_perfil_economico_suba.pdf

http://camara.ccb.org.co/documentos/6231_perfil_economico_suba.pdf

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Posteriormente se implementa en Bogotá la política del pico y placa para particulares, lo cual tuvo un impacto negativo en el negocio, reduciendo las visitas de clientes al mismo y la extensión del horario del mismo, genero una reducción aún más fuerte en las visitas. En el Chopinar ubicado en la Carrera 30, se observo la mayor disminución de clientela debido a esta política.

Actualmente la empresa cuenta con 80 empleados y 13 puntos localizados en la ciudad de Bogotá, ubicados en la/el:

Calle 53 No. 16-04

Calle 60 No.17-09

Av carrera 30 No. 88ª -39

Cra 50#100-09

Mall 138- Carrera 54B No. 137-95

Av 3ª No. 34ª-82

Av. Boyacá No. 49-48

Calle 68 No. 26-55

Calle 100 debajo de la Autopista Norte

CC Granada Hills- Av. 13 No. 144- 48

Av. carrera 30 con calle 70

Panaca Sabana

1.2 Dirección de la Empresa

En los últimos cinco años Chopinar ha tenido las mayores transformaciones incluyendo: cambios de imagen y reestructuración de los locales, utilización del software Gamasoft para el control del registro y facturación de ventas (antes todo se manejaba por medio de registradoras), nuevo sistema de pedidos digiturno, cambios de algunos proveedores de salsas y aderezos, mejoramiento de los procesos de fritura y mantenimiento de los productos, inclusión de más personal en la parte de dirección de la organización y contratación de la cooperativa de trabajo asociado Coodinámica para el manejo de nómina.

Chopinar fue creada por un equipo de trabajo visionario y emprendedor pero no profesional,

siendo esta una de las razones por la cual, la empresa comenzó sus operaciones muy

empíricamente sin un direccionamiento estratégico bien definido. Asimismo nunca se

determino una verdadera estructura organizacional, ya que no se definieron claramente los

responsables directos por área ni sus funciones especificas.

17

1.3 Situación actual

Actualmente la empresa se encuentra en un proceso de organización en cuanto a sistematización y estandarización de procesos permitiendo mayor control sobre la información que se maneja. Además de renovación de imagen e infraestructura. Por otro lado se continúa la apertura de nuevos locales. A continuación se presenta información sobre las ventas de los últimos dos años y el comportamiento de las mismas en los diferentes meses y locales, teniendo en cuenta que la información consolidada es de solo siete de los trece puntos de Chopinar, ya que los demás se tienen en uso de marca.

En el gráfico se observa que año tras año, las ventas de Chopinar han ido aumentando y que en los últimos meses del año 2010 las ventas tuvieron un comportamiento bastante favorable frente a los años 2008 y 2009. Además se observa que las ventas muestran una tendencia creciente con el paso de los meses, siendo los meses de Octubre, Noviembre y Diciembre los que mayores volúmenes de ventas presentan.

Con respecto a las ventas de cada mes sobre las ventas totales del año 2008, se identifica que los porcentajes de ventas de los meses comprendidos entre Enero y Septiembre se mantuvieron relativamente iguales en un 8% por mes y que en los meses de Octubre, Noviembre y Diciembre se presentaron los porcentajes de ventas más altos del año.

18

Con respecto a las ventas de cada mes sobre las ventas totales del año 2009, se encuentra un comportamiento ligeramente distinto al de los porcentajes de ventas al mes para el 2008, ya que los porcentajes de ventas de los meses comprendidos entre Enero y Junio se mantuvieron relativamente iguales en un 7% por mes, luego en los meses de Julio y Agosto presentaron una un aumento en el porcentaje y a partir del mes de Septiembre se presentó un porcentaje un crecimiento continuo hasta el mes de Diciembre, representando este último un 12% de las ventas del año, dos puntos porcentuales por encima del año 2008.

En los gráficos de porcentaje de ventas por punto se observa que desde el año 2008 hasta el 2010, se presenta una distribución de las ventas totales muy similar todos los años, encontrando que los puntos que representan el mayor porcentaje de ventas de Chopinar son la calle 53 con porcentajes que están en el rango del 30% al 35% de las ventas y finalmente la Cra 30 y la Calle 127 con porcentajes entre el 15% y 20% de las ventas. El punto de menor volumen de ventas es el de la 3ª, el cual se piensa reubicar.

19

1.4 Sector Medellín

Se constituye como la segunda ciudad de Colombia, y la capital de Antioquia. Cuenta con 2.3 millones de habitantes y área de 382km2, representa el 8% del PIB de Colombia, y cuenta con una tasa de crecimiento promedio anual del 46%, desde el año 2002. Según la cámara de comercio de Medellín para Antioquia, existen 58.600 empresas en Medellín.

CUADRO DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (PANORAMA GENERAL) 5 6

Tabla 1

5http://www.medellin.gov.co/irj/go/km/docs/wpccontent/Sites/Portal%20Ingles/Secciones/Informacion

%20General/Document/Portafolio_ciudad%20-%20Portfolio%20city.pdf

6 http://www.medellincomovamos.org/pobreza-y-desigualdad/percepcion-ciudadana.

“OPORTUNIDADES “AMENAZAS

Internacionalización: permite entablar y fortalecer

redes de aliados y socios estratégicos que faciliten captar

recursos de cooperación y de inversión internacional.

Favoreciendo la creación de empleo y el crecimiento

económico.

La pobreza y la indigencia en Medellín y su

área metropolitana siguen estando por encima

del promedio de las 13 principales áreas

metropolitanas del país, en 2008 dicho promedio

fue del 30.7% (pobreza), 5.5% (indigencia

Plan de desarrollo 2008-2011 Medellín es solidaria

y competitiva: Generar mayores condiciones de equidad

e inclusión social,

En Medellín la población clasificada en los

niveles de Sisbén 1 y 2 en 2007 representó el

47%, en 2008 aumentó levemente pasando al

48%, y en 2009 prácticamente se mantuvo

estable en 48,2%. Desarrollo económico: estrategia que asume el

desarrollo de la ciudad bajo el enfoque del desarrollo

humano integral abordando problemas de empleo,

autoempleo y emprendimiento.

Retos: 1 creación y fortalecimiento de empresas 2

formación para el trabajo y el emprendimiento 3 soporte

para promover instrumentos de promoción,

sensibilización, financiación investigación y articulación

para el desarrollo económico y empresarial de la

ciudad”5.

Percepción ciudadana: en 2009 un mayor

porcentaje de hogares consideró que su

situación económica en el último año empeoró

entre algo y mucho, en general este indicador ha

mostrado una tendencia creciente entre 2006-

2009. En 2006 el 11% de los hogares

consideraban que su situación había empeorado,

el 16% en 2007, el 22% en 2008 y en 2009 llega

al 31%. Esto es, de cada diez hogares, tres

consideraron que su situación empeoró entre

algo y mucho en 2009, frente a dos de cada diez

en el año 2008”6.

http://www.medellin.gov.co/irj/go/km/docs/wpccontent/Sites/Portal%20Ingles/Secciones/Informacion%20General/Document/Portafolio_ciudad%20-%20Portfolio%20city.pdf

http://www.medellin.gov.co/irj/go/km/docs/wpccontent/Sites/Portal%20Ingles/Secciones/Informacion%20General/Document/Portafolio_ciudad%20-%20Portfolio%20city.pdf

http://www.medellincomovamos.org/pobreza-y-desigualdad/percepcion-ciudadana

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1.5 Formulación del problema

¿Qué modelo de negocio y qué estrategias se adapta mejor a la penetración del mercado de Medellín respecto al sector de comidas rápidas, posicionando a Chopinar dentro del mismo de manera sistemática y progresiva como se presento en Bogotá?

2. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

Chopinar es una empresa que a través de su trayectoria ha logrado un crecimiento que se hace evidente en cuanto a su posición en el mercado actual con una alta participación que se puede traducir en ventas entre los 20 a 100 millones mensuales aproximadamente, (la variación del rango depende del punto de venta). Y el reconocimiento de la marca gracias a 13 puntos ubicados en la ciudad de Bogotá, esto conlleva a identificar a Chopinar como una empresa que ha logrado progresar y ser un líder en el mercado, gracias a la excelente visión empresarial, control y ejecución constante de mejoras por parte su fundador. A continuación se presentan las ventas de los últimos meses del año 2010 en base a los 4 principales puntos (127, 53, 30, 138), además de las ventas proyectadas de los mismos para el año 2011 tomando como referencia la inflación meta del Banco de la República.

-20.000.000,00 40.000.000,00 60.000.000,00 80.000.000,00

100.000.000,00 120.000.000,00 140.000.000,00 160.000.000,00 180.000.000,00 200.000.000,00

VENTAS - ULTIMOS 6 MESES 2011 PROYECTADAS

127

53

30

138

-20.000.000,00 40.000.000,00 60.000.000,00 80.000.000,00

100.000.000,00 120.000.000,00 140.000.000,00 160.000.000,00 180.000.000,00 200.000.000,00

VENTAS - ULTIMOS 6 MESES 2010 POR PUNTO

127

53

30

138

Tabla 2

”7”

7 http://www.banrep.gov.co/series-estadisticas/see_precios_ipc.htm#Otros_ipc

http://www.banrep.gov.co/series-estadisticas/see_precios_ipc.htm#Otros_ipc

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Gracias al panorama planteado anteriormente, se hace evidente que la empresa ha alcanzado un posicionamiento dentro de su mercado actual Bogotá, captando un porcentaje alto del mismo. Por tanto al estar “saturado” y “explotado” dicho mercado se debe mirar el entorno para así mantenerse en una posición competitiva ya que al ritmo en que el mercado y entorno crece la empresa a su vez debe seguir sus pasos. La globalización es una realidad y cada vez existe mayor competencia y diferenciación constituyendo ventajas competitivas para las demás empresas con las cuales pueden atacar. Es por esto que es importante estar a la vanguardia de cambios a nivel macro.

Chopinar tiene herramientas fundamentales con las cuales obtiene ventaja competitiva ofreciendo propuestas de valor las cuales generan diferenciación, es por esto que se debe aprovechar y hacer uso de las oportunidades del entorno como son expansiones ya sea a nivel nacional e internacional de manera que la empresa se desarrolle y se mueva a otros horizontes penetrando nuevos mercados, obteniendo mas cliente, mejor posicionamiento y reconocimiento de marca llevando a mayores utilidades, estandarización de procesos, y alta participación dentro de un entorno competitivo y cambiante.

La propuesta de proyecto de grado consiste en el estudio y formulación de un plan de negocios el cual se basa en la creación o adaptación de un modelo de franquicia a partir de los requerimientos básicos del mismo como son, el Know- how (saber hacer) de la empresa, presupuesto de expansión, determinación de cobros esenciales tales como el canon de entrada, regalías mensuales, y condiciones de ambas partes (franquiciador y franquiciado). De esta manera se pretende constituir una figura en la cual se base la expansión a nivel nacional del restaurante Chopinar, generando una estandarización de procesos los cuales se regulen bajo los parámetros establecidos por la empresa dando orden y mayor control por parte de la casa matriz. Además de constituirse como una herramienta útil para un proyecto de expansión a nivel internacional futuro.

Cabe resaltar que hasta el momento no se ha considerado dentro del mercado

de la ciudad de Bogotá ningún negocio de comida rápida competencia directa

de Chopinar, ya que la razón social de estos difiere con la de Chopinar.

22

3. MARTO TEORICO

3.1 Conceptualización (definición) franquicia

3.2 Cuadro – Beneficios.

Tabla 3

“La actividad comercial en régimen de franquicia es la que se lleva a

efecto en virtud de un acuerdo o contrato por el que una empresa,

denominada franquiciadora, cede a otra, denominada franquiciado, el

derecho a la explotación de un sistema propio de comercialización de

productos o servicios”7.

23

3.3 Cuadro – desventajas

DESVENTAJAS

Derechos:el franquiado al obtener un derecho de uso de marca debe soportar costos elevados, lo que se puede traducir en bajos margenes de ganacias.

lentitud:El franquiciador puede presentar demoras y problemas en el proceso de adaptación o aceptación de nuevas ideas.

Imagen y reputacion: se debe capacitar y entrenar de manera rigurosa a los franquiciadores de manera que se acoplen a una estandarizacion de procesos sin alterar la imagen de la marca.

costos de capacitación y entrenamiento: se debe llebar a cabo un proceso estricto en el que el franquiador conozca la empresa de manera detallada es decir el Know-how

Tabla 4

3.4 Tipos de franquicia

Existen distintos modelos de franquicia a los cuales se puede adaptar la organización según sus intereses y preferencias a continuaciones se presenta una breve descripción de cada una.

1) “Multi-franquicias: El modelo se basa en que el franquiciador para abolir establecer relaciones con diversas personas de una misma zona, le permite al franquiciado el manejo de varios puntos de venta dentro del mismo territorio.

2) Franquicias Máster o sub- franquicias: consiste en que al Máster franquiciado se le da un territorio amplio y el tiene el derecho de abrir puntos de venta el mismo o puede sub- franquiciar es decir tiene el derecho de conseguir personas o franquiciados que van a depender de él. Por tanto el debe controlar los sub- franquiciados.

3) Franquicia de producción: En este tipo, el franquiciador, como productor y propietario de la marca y el Know-how, otorga franquicias para que el franquiciado produzca los productos. Algunos ejemplos de esta clasificación pueden ser: Coca-Cola General Motors, etc.”8.

4) “Franquicia de Distribución: Dentro de este tipo, el franquiciador actúa como un seleccionador de productos, que son fabricados por otras

8 OROZCO, Jorge Andrés. Experto en expansión de negocios. Formas de franquicia, video.

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empresas, se caracteriza por el establecimiento de una central de compras, cuyo objetivo principal es distribuir un surtido seleccionado de productos a través de una red de puntos homogéneos de venta. Por lo tanto, en este tipo es esencial contar con un estilo de tiendas homogéneo, y una política comercial común para vender la misma clase de bienes en cada tienda”9.

Dentro de la franquicia de distribución se puede a su vez subdividir en dos tipos más:

Franquicia de Producto y Marca: En la que el franquiciador cede al franquiciado la distribución de sus productos, junto con el derecho a utilizar su nombre comercial.

Franquicia de Formato de Negocio: En este tipo, el franquiciador le ofrece al franquiciado un negocio que ha sido estandarizado hasta en el más mínimo detalle y reducido a manuales, de tal forma que en conjunto con la asistencia del franquiciador, le permiten al franquiciado operar exactamente igual a como lo haría el franquiciador en un negocio propio. El formato del negocio se refiere a todos los asuntos, incluyendo los aspectos técnicos, gerenciales, de mercadeo, de adecuación del local, de atención del cliente, etc. La franquicia de formato de negocio corresponde al concepto moderno de franquicia comercial. Se ha desarrollado principalmente en las franquicias de servicios y mixtas (distribución y servicios)

9 http://repository.urosario.edu.co/bitstream/10336/1041/1/80926021.pdf

http://repository.urosario.edu.co/bitstream/10336/1041/1/80926021.pdf

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3.5 Franquiciador/Franquiciado

Tabla 5

3.6 Plan de negocios / plan de expansión

Tras el análisis de los distintos tipos de franquicia nombrados anteriormente se discutieron dos con el Señor Conrado Pérez los cuales se aproximaban a las especificaciones del negocio y preferencias del gerente. Ambos se clasifican como derivados de la franquicia de distribución siendo estos, franquicia de producto y marca y franquicia de formato de negocio.

Se realizo un cuadro en el cual se pudo identificar las ventajas y desventajas de cada modelo para así tomar una decisión en cuanto a la figura que se tomara como referente para llevar a cabo la expansión.

26

Tabla 6”10”

Previo a la realización del cuadro se obtuvo que en cuanto al modelo de franquicia de formato de negocio se hace evidente mayores ventajas sobre la otra figura conduciendo a un análisis en detalle de este pese a sus múltiples desventajas. De las ventajas más importantes y relevantes para Chopinar se encuentran.

1. Genera mayor control sobre el negocio, cuidando su imagen y reputación.

2. Se da entrega al franquiciado un negocio estandarizado facilitando su manejo y administración.

3. La casa matriz siempre tendrá control absoluto de todos los movimientos de sus Franquicias.

Gracias a las ventajas descritas anteriormente se decide continuar el plan de expansión limitándose a una franquicia de formato de negocio la cual brinda mayor tranquilidad al gerente de la compañía permitiéndole así tomar control de las acciones de los franquiciados, delimitándoles sus derechos y especificándoles sus funciones y reglas en cuanto a la comercialización de sus productos y marca velando continuamente por mantener la imagen de Chopinar impecable, factor influyente en la reputación y posición del negocio dentro del mercado.

Luego de presentar el modelo de franquicia a seguir, se expone el plan de negocio establecido por la empresa Chopinar el cual se ajusta al plan de negocio que se establece para llevar a cabo el desarrollo de la figura de franquicia establecida.

10

OROZCO, Jorge Andrés. Experto en expansión de negocios. Formas de franquicia, video.

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Chopinar empieza sus operaciones de manera informal, es decir no se establece un plan de negocio ni un modelo a seguir generando desorden en cuanto al manejo de la organización, a medida que crece llevando más de 25 años en el mercado se adapta a unos parámetros y se encamina por el plan de negocio descrito en el anexo A.

Finalmente se constituye un plan de expansión el cual se fusiona con el plan de negocio ya existente de Chopinar para así encaminar la expansión hacia un mismo camino siguiendo los parámetros de la organización.

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4. MARCO CONCEPTUAL

POSICIONAMIENTO: Referencia del 'lugar' que en la percepción mental de un cliente o

consumidor tiene una marca, lo que constituye la principal diferencia que existe entre

esta y su competencia. También a la capacidad del producto de alienar al consumidor.

UPZ: Unidades de planeamiento zonal, Son áreas urbanas más pequeñas que las

localidades y más grandes que el barrio. La función de las UPZ es servir de unidades

territoriales o sectores para planificar el desarrollo urbano en el nivel zonal. Son un

instrumento de planificación para poder desarrollar una norma urbanística en el nivel de

detalle que requiere Bogotá, debido a las grandes diferencias que existen entre unos

sectores y otros. Son la escala intermedia de planificación entre los barrios y las

localidades.

CLASE SOCIAL: Es una forma de estratificación social en la cual un grupo de

individuos comparten una característica común que los vincula socioeconómicamente,

sea por su función productiva o "social", poder adquisitivo o "económico" o por la

posición dentro de la burocracia en una organización destinada a tales fines.

SATURACIÓN DEL MERCADO: Circunstancia que se da cuando la demanda de

un producto se estabiliza porque no parece que haya

un crecimiento de clientes potenciales suficiente, por lo que la oferta sería excesiva

para el nivel de demanda.

GLOBALIZACIÓN: Proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran escala,

que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países

del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de

transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global.

DIFERENCIACIÓN: Estrategia de marketing basada en crear una percepción de

producto por parte del consumidor que lo diferencie claramente de los de

la competencia.

VENTAJA COMPETITIVA: De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversión. Según Michael Porter: “la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible”.

http://es.wikipedia.org/wiki/Cliente_(econom%C3%ADa)

http://es.wikipedia.org/wiki/Marca

http://es.wikipedia.org/wiki/Estratificaci%C3%B3n_social

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http://es.wikipedia.org/wiki/Global

http://es.wikipedia.org/wiki/Competencia

29

PROPUESTA DE VALOR: estrategia empresarial que maximiza la demanda a través de configurar óptimamente la oferta. Selecciona y jerarquiza los elementos específicos de un producto o servicio que son más valorados por la demanda, haciéndolos asequibles y replicables según las capacidades de la empresa que los ofrece. FRANQUICIA: Se hace referencia a un modelo de comercialización en el que una

compañía le cede su marca y su “saber hacer” a un tercero para que la explote, bajo

condiciones determinadas y con el compromiso de una acompañamiento y asesoría

permanentes

FRANQUICIADOR: Dueño o fundador de una compañía que otorga los derechos de uso de marca de la misma a una persona natural o jurídica por medio de un contrato. FRANQUICIADO: Persona natural o jurídica a la cual el franquiciador le ha permitido hacer uso de su marca. KNOW – HOW ( SABER HACER): En cuanto a una organización es la experiencia con que esta cuenta para desarrollar sus actividades, ya sea productivas, administrativas, financieras, comerciales y de control. CANON DE ENTRADA: Es el importe que se suele cobrar al entrar en una franquicia. Es habitual que cuanto más conocida sea la marca, mayor canon de entrada se cobre. Se suele cobrar una vez, al firmar el contrato, y tiende a ser fijo.

REGALÍAS: Pago que se efectúa al titular de derechos de autor, patentes, marcas o know-how a cambio del derecho a usarlos o explotarlos, o que debe realizarse al Estado por el uso o extracción de ciertos recursos naturales, habitualmente no renovables. No hay que confundirlo con la venta de patentes, ya que esta se efectúa con otros objetivos bien distintos.

ESTANDARIZACIÓN: Es la redacción y aprobación de normas que se establecen para garantizar el acoplamiento de elementos construidos independientemente, así como garantizar el repuesto en caso de ser necesario, garantizar la calidad de los elementos fabricados la seguridad de funcionamiento y para trabajar con responsabilidad social.

FIGURA: Modelo

MERCADO OBJETIVO: (target) segmento del mercado al que está dirigido un bien, ya sea producto o servicio. Generalmente, se define en términos de edad, género o variables socioeconómicas.

DOFA: Metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.

http://es.wikipedia.org/wiki/Medios_de_producci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Finanzas

http://es.wikipedia.org/wiki/Comercio

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Control_(administraci%C3%B3n)&action=edit&redlink=1

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30

5. OBJETIVO GENERAL

Definir el modelo que se tomara como referente para ejecutar el plan de expansión para el restaurante de comidas rápidas Chopinar en la ciudad de Medellín analizando todos los factores que se ven implícitos en dicho modelo para así determinar la viabilidad del proyecto sus costos y beneficios.

6. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Análisis económico

Financiero:

Definir la estrategia financiera en cuanto costo e ingresos para el franquicia te y franquiciador.

Análisis económico de acuerdo a inversión inicial, canon de entrada, regalías mensuales y demás inversiones a corto, mediano y largo plazo tanto para la empresa como para el franquicia do.

Costo – Beneficio:

Análisis de los distintos escenarios a los cuales se enfrenta la empresa en el momento de la expansión, dichos escenarios se interpretan como las ventajas, desventaja, fortalezas y debilidades de la organización, además de los costos implícitos para llevar a cabo el proceso de franquicia y los beneficios que de este se obtendrán determinados por los gastos y utilidades.

Gestión humana:

Definir la estrategia en cuanto recurso humano de manera que se adapte la cultura organizacional en la ciudad de Medellín para así obtener el mismo ambiente organizacional en todos los puntos franquicia dos.

Mercado:

Determinar la estrategia de investigación de mercados, así mismo el mercado objetivo en Medellín.

Estrategias gerenciales:

Definir las estrategias gerenciales de acuerdo a las herramientas que tiene la organización además de mantener los objetivos claros para así ejecutarlos y de esta manera llevar a cabo con éxito la expansión nacional

Comercialización y ventas:

Determinar las estrategias de comercialización y ventas de los productos mediante promoción y penetración en el mercado objetivo.

31

1. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

1.1 Mercado objetivo

En cuanto al mercado objetivo se presentan hombres, mujeres, niños y adolescentes los

cuales se encuentran dentro de un rango de edad entre los 5 a 80 años, es decir todo ser

humano que tenga capacidad de decisión ya sea para convencer a otro (en caso de un niño

su padre para que este ejecute la compra), y económica debido a que los precios son

relativamente altos para la cantidad del producto. Se pretende iniciar ubicándose en

estratos 3, 4 y 5 para obtener un amplio conocimiento de las preferencias, tendencias y

gustos del mercado, para así pensar en llegar a estrato 6. Por otro lado se llegar no solo la

ciudad de Medellín como tal sino a sus alrededores es decir puntos de venta ubicados a no

mas de 1 hora de distancia debido a fincas y haciendas ubicadas en sectores aledaños a la

ciudad.

1.2 Tamaño del mercado en su totalidad y la del mercado objetivo

El municipio de Medellín está ubicado en el Valle de Aburra localizado en la cordillera

central en el departamento de Antioquia. Junto con los siguiente municipios: Barbosa,

Girardota, Copacaban, Bello, Itagui, Envigado, Sabaneta, La estrella y Caldas conforman

el Área Metropolitana.

Generalidades de la distribución de tierra y población.

TOTAL SUPERFICIE SUELO

URBANO

EXPANSION

URBANA

SUELO

RURAL POBLACIÓN

382 Km 2 10.210 ha. 401 ha. 27.010 ha. 2.499.080 Hab.

MUNICIPIO DE MEDELLIN

Tabla 1

En cuanto al tamaño del mercado se tiene 2.499.080 habitantes como se puede observar

en la tabla # 1. El suelo rural es habitado por el 6.14% (153.459 personas) de la población

total del Municipio. Esta población rural en su mayoría se concentra en las cabeceras de

los corregimientos de San Antonio de Prado y San Cristóbal con participaciones del

45.47% (69.778 habitantes) y del 26.82% (41.158 habitantes) respectivamente.

Si la tasa de crecimiento poblacional que viene reportando el DANE para el Municipio de

Medellín se mantiene con un promedio de 0.010732879 (r= 1.0732879%) anual,

podríamos esperar que para el año 2020, el Municipio de Medellín tendría 2.933.094

habitantes, de los cuales 1.596.844 (54.4%) serian mujeres y el 45.6% (1.336.250)

hombres.

Pasando al mercado objetivo, según registros del DANE, se cuenta con un total de 2.664.394

habitantes. Los cuales se distribuyen de la siguiente manera

32

AÑO TOTAL HOMBRES MUJERES 0 A 4 AÑOS 4 A 14 AÑOS 15 A 49

AÑOS

50 A 64

AÑOS

65 AÑOS Y

MAS

2011 2.664.394 1.213.837 1 1.450.557 219.725 442.411 1.421.834 402.383 178.041

2015 2.780.636 1.266.794 1.513.842 218.452 436.753 1.429.076 473.658 222.696

2020 2.933.094 1.336.250 1.596.844 224.618 446.878 1.471.390 525.799 264409

TOTAL POBLACIÓN

Tabla 2

Para fines de cálculos en cuanto al mercado objetivo según la información anterior se tiene un

total de 2.664.394 habitantes de los cuales se discrimina 219.725 habitantes conformando la

población de 0 a 4 años para obtener un total de mercado objetivo de 2.444.669 personas y

posibles clientes.

2.664.394

219725

Mercado Objetivo (=): 2.44.669

Total mercado:

Menos (-) Poblaciòn de 0 a

4 años :

1.3 Evolución del mercado objetivo

Basados en estudios realizados por la Alcaldía de Medellín se han venido presentando

crecimientos significativos en cuanto a la población. Por ejemplo en el año 1995 habitaban

1.865.618 personas, registrándose una tasa de crecimiento de 2.92%, para finales del año 2000 se

paso a un crecimiento del 54.1% con un total de 2.159.243 habitantes. Finalmente para el 2005 se

contaba con 2.499.080 habitantes presentándose una estimación de ascenso hacia 3.729.970

habitantes, lo que conduce a que sea posible predecir el crecimiento esperado para el 2020 como

lo estipulo la Alcaldía de la siguiente manera:” Al 2.020 la población de Medellín se

incrementará en 434.014 personas, es decir a un promedio anual de 28.934 habitantes y su tasa de

crecimiento total media anual será de 1.067%, entre 2005-2020, dicho crecimiento se explica

como fruto de un aumento vegetativo o natural ( nacimientos menos defunciones) y de la

migración”11

11

http://www.medellin.gov.co/alcaldia/jsp/modulos/P_ciudad/pot/Acuerdo%2046/4%20MEDELLIN%20Y%

20SU%20POBLACION.pdf

http://www.medellin.gov.co/alcaldia/jsp/modulos/P_ciudad/pot/Acuerdo%2046/4%20MEDELLIN%20Y%20SU%20POBLACION.pdf

http://www.medellin.gov.co/alcaldia/jsp/modulos/P_ciudad/pot/Acuerdo%2046/4%20MEDELLIN%20Y%20SU%20POBLACION.pdf

33

POBLACIÒN

De 5 a 14 años

CRECIMIENTO

de 15 a 49 años

* Poblaciòn en el 2005: 436.209 Personas.

* % de Representaciò: 17.45% de la poblaciòn.

* Hombres: 226.269

* Mujeres: 215.540

* Estimaciòn 2020: 446.878 Personas

* Participaciòn: 15.24%

* Incremento de 2005 - 2020: 10.669 Personas.

* Poblaciòn en el 2005: 1.372.714 Personas.

* Hombres: 45,03% = 618.133

* Mujeres: 54.97% = 754.580

* Estimaciòn 2020: 1.471.349 Personas


de 50 a 64 años

de 65 y màs




* Hombres: 225.275

* Mujeres: 300.524








12

Tabla 3

1.4 Sostenibilidad de la ventaja competitiva frente al resto del mercado

La ventaja competitiva de Chopinar se puede ver de manera clara a continuación:

Productos de alta calidad, precios asequibles, eficiente atención al cliente, infraestructura

en excelentes condiciones y instalaciones agradables y confortables, variedad de

productos y locales de venta en puntos estratégicos y diversos de la cuidad.

12COLOMBIA.ALCALDIA DE MEDELLIN. Departamento Administrativo de Planeación.

Municipio de Medellín: Acuerdo 46 / 2006.

34

Habilidades:

Convenio único y exclusivo de la fábrica Coarali con Chopinar, para la producción

de los productos los cuales presentan recetas únicas y originales creadas por el fundador.

Protección a imitación:

registro de marca en superintendencia de industria y comercio.

Abogados Pinzón Romero y Asociados velan por proteger la marca.

Registro de marca en diferentes países como son: Ecuador, Costa Rica y Panamá.

Chopinar posee una ventaja única sobre su competencia y es su reconocimiento como símbolo

típico colombiano, reflejando la imagen de ser autentico y de mantener sus raíces y origen

marcados, es por esto que transmite a los consumidores un sentido de patriotismo y

colombianismo lo que representa una gran fortaleza para así mantenerse en el mercado.

Gracias a este conjunto de diferenciadores y competencias podemos decir que existe un alto

grado de sostenibilidad alrededor de un 90%, debido a que es un negocio que presenta propuestas

de valor con las cuales puede competir en un mercado que no está saturado y al cual puede llegar

a fidelizar y captar clientes.

1.5 Sustitutos

Chorizo:

Salchicha

Salchichón

Pincho:

Varia en sus preparaciones pero como tal no existe sustituto.

Arepa

Patacón

Arepa de Chócolo

Arepa boyacense

Arepa Tolimense

Arepa paisa

1.6 Principales competidores

Según un estudio realizado a través de encuesta electrónica a un segmento de

aproximadamente 100 personas, se estableció el siguiente orden en cuanto a preferencia

por restaurantes de Comida rápida los cuales incluyeran en su menú alguno de los tres

productos de Chopinar (Chorizo, Pincho o Arepa).

Competencia Directa

- J y C delicias

- Los verdes

35

Competencia Indirecta

- Los perros de Juancho

- Popeye

- Asados doña rosa

1.7 Operaciones y diferencias de la competencias

EMPRESAS PRODUCTOS PUNTOS DE UBICACIÓN DIFERENCIACION

J & C delicias

Variedad de arepas Gourmet, algunas destacadas son:

* Tres quesos* cañon* Solomo*Camrarones en salsa* Antioqueña * Marinera * Pepita.

Entre otras.

* Laureles

* C.C los molinos

* Tesoro Primer nivel

* Tesoro Segundo nivel

* Poblado

* C.C santa fe

* Servicio de Domicilios

* Servicio de Eventos y celebraciones.

* Bonos regalo.

EMPRESAS PRODUCTOS PUNTOS DE UBICACIÓN DIFERENCIACION

Los verdes

Variedad de platos , algunas destacadas son:

* Chuzo de Pollo acompañado de papas francesa * Perro caliente * Hamburguesa *Salchipapas.

Entre otros.

* Pobaldo

* Buenos aires

* Puenta arenas

* Envigado la bota

* Rionegro

* Bulerìas

* Verdino club ( comunidad para niños)

* Franquicias.

Tabla 4

36

1.8 Barreras de entrada al mercado

13

Figura 1

Medellín se presenta como un Mercado atractivo, ya que presenta numerosas barreras de entrada

lo que significa una alta probabilidad de utilidades significativas y de oportunidades. Para

sobrepasar las barreras se deben utilizar estrategias tales como:

Economías de escala

Disminuir los costos variables para obtener mayor volumen de ventas.

Mantener ventajas competitivas y diferenciadores.

13

Fuente: Chopinar.

37

1.9 Propuesta de valor al consumidor

Originalidad: Chopinar no tiene competencia directa como tal, debido a que las demás

cadenas de comidas rápidas ofrecen otro tipo de producto como son hamburguesas, pizza

entre otros.

La empresa introduce en el mercado un concepto nuevo, una combinación entre pincho,

chorizo y arepa traduciéndose en un almuerzo o una comida de paso lo cual se ha grabado

y penetrado en la mente de los consumidores Bogotanos.

Variedad: Existen muchas propuestas de comida rápida, las cuales en detalle son las

mismas ya existentes en el mercado pero transformadas ya sea con pequeños cambios en

su preparación, presentación o nombre.

Es por esto que Chopinar toma la oportunidad de ofrecer un producto nuevo y diferente al

mercado, marcando una pauta y una diferenciación entre comidas rápidas típicas y comida

rápida diferente. Por tanto se pretende captar un segmento amplio de mercado el cual está

cansado de una rutina de productos ofreciendo un concepto nuevo de negocio.

1.10 Precios

Teniendo como base los precios actuales que maneja Chopinar presentados a

continuación, se realiza una estimación de los precios que se pueden manejar en la ciudad

de Medellín.

Tabla 5

Se evidencia incremento en el precio del producto debido a los costos que implica su traslado y

almacenamiento, por tanto se iniciara con un aumento de 300 pesos por producto para estimar un

precio final.

38

Por otro lado se mantienen los precios de las bebidas, salsas y demás ya que es posible realizar

contratos directamente con proveedores en Medellín.

1.11 Precio final de ventas y margen de ganancia

(Estimado)

PRODUCTO PRECIO COMPRA PRECIO VENTA MARGEN

AREPA DE QUESO 678 2000 295%

AREPA BLANCA (15) 612 0 0%

CHORIZO 1077 2600 241%

CHORIZO DE RES 1077 2700 251%

PINCHO DE CERDO 1823 4400 241%

PINCHO DE POLLO 1823 4400 241%

PINCHO DE RES 2443 5500 225%

PINCHO DE POLLO ESPECIAL 2268 5500 243%

CHOPINAR CERDO 4190 8500 203%

CHOPINAR DE POLLO 4190 8500 203%

CHOPINAR DE RES 4810 9600 200%

CHOPINAR DE POLLO ESP 4635 9600 207%

GASEOSAS 525 1400 267%

NO RETORNABLES 760 1900 250%

AGUA 848 1900 224%

CERVEZA 1279 2300 180%

NESTEA 1149 2100 183%

Margen de ganancia

14

Tabla 6

Para determinar el precio estimado de venta que nos conducirá al definitivo se toma como base el

precio de compra del producto el cual se incrementa estableciendo el precio de venta, este debe

cubrir los costos de adquisición, transporte y almacenamiento del mismo. Por otro lado la

diferencia entre el precio de compra y venta se ve reflejada como el margen de ganancia el cual

se tiene categorizado por políticas internas de la empresa de la siguiente manera:

MARGEN ALTO Mayor a 250 %

MARGEN MEDIO Mayor a 220%

MARGEN BAJO Menor a 220% - Mayor a 100%

Realizando un estimado del margen de ganancia que se puede obtener en la ciudad de Medellín,

se puede observar en la tabla # 6 la siguiente información:

Únicamente la arepa como producto directo de la empresa aparte de gaseosas tiene un alto

margen de utilidad contando con un 295%, dato preocupante ya que la arepa tiene mucha

14

Fuente: Chopinar

39

fuerza en el mercado lo que se traduce en alta competencia para este producto. Como

competidor directo encontramos a J & C delicias.

Los productos por separado obtienen un mayor porcentaje de utilidad en comparación con

los combos, por tanto se debe hacer enfoques en la viabilidad de aumentar un poco el

precio.

Los combos presentan el margen más bajo por tanto es importante analizar si es posible

disminuir el precio para así aumentar el volumen de venta.

1.12 Actividades claves de mercadeo y ventas

Mejorar la Imagen corporativa a través de reformar la pagina web ya que este

medio se ha convertido en la presentación de la empresa al mundo.

Captar nuevos segmentos de mercado como son los menores ofreciendo Menú

Infantil el cual venga acompañado de un juguete y sea atractivo tanto a los niños

como a los padres.

Pautar tanto en la televisión reginional como en la radio sacando provecho de estos

medio para estar constantemente en la mente del consumidor, recordando el

producto.

Manejar campañas publicitarias y de inauguración en la ciudad de Medellín en el

momento de entrada las cuales consistan en degustaciones para dar a conocer el

producto sin compromiso.

Hacer uso del mercadeo no convencional de manera que se usen formas de

comunicación no masiva ya sean carteles en las calles o un grupo de personas

disfrazada de cerditos los cuales inviten a conocer Chopinar utilizando el modelo

BTL ( below the line),

Penetrar las redes sociales tales como Twitter y Facebook.

Participar en Eventos claves de la ciudad tales como La feria de las flores,

festivales gastronómicos, conciertos y todo tipo de actividad lúdica.

Excelente Servicio al Cliente ya que existe una cultura marcada y fuerte de

formalidad en cuanto al trato con los demás. Por tanto se debe focalizar este punto

ya que es un factor determinante y decisivo para los Paisas a la hora de escoger un

restaurante.

40

2. ESTRATEGIA DE MERCADOS:

1,900$

2,300$

2,100$

1,900$

1,900$

8,500$

9,600$

9,600$

2,000$

1,400$

1,900$

2,700$

4,400$

4,400$

5,500$

5,500$

8,500$

AGUA

CERVEZA

NESTEA

MALTA

AGUA CON GAS

CHOPINAR DE POLLO

CHOPINAR DE RES

CHOPINAR DE POLLO ESPECIAL

AREPAS CON QUESO

GASEOSAS

NO RETORNABLES

CHORIZO DE RES

PINCHO CERDO

PINCHO POLLO

PINCHO POLLO ESPECIAL

PINCHO RES ESPECIAL

CHOPINAR DE CERDO

PRODUCTO PRECIO

PRODUCTOS PRECIOS CHORIZO DE CERDO 2,700$

Chorizos:

*Se acostumbra servirlos acompañados de una arepa blanca con mantequilla grande delgada. *Por otro lado se sirven con limon unicamente en algunos sitios. *Su presentacion es de forma gruesa y medianos aunque tambien se venden largos y delgados. *Se acompañan muy bien con la bandeja paisa y platos como el una picada o una carne.

Pinchos (Chuzos):

* Se debe cambiar su denominacion ya que en Medellin se conocen como Chuzos. *Se acostumbra servir acompañado de arepa blanca redonda pegada al final del chuzo o con papa salada igualmente al final. * Se acostumbra a comer el chuzo combinado es decir ( Pollo y Carne). * En sitios màs gourmet se acostumbra servir el chuzo con pedazos de pimenton en medio de cada trozo de carne. * Finalmente en algunos sitios se sirve el chuzo acompañado de papa a la francesa como su competencia Los verdes.

Arepas: * La arepa mas popular y consumida es la blanca delgada con mantequilla, sal y queso. * existe gran variedad de arepas ya sea rellenas o de otras regiones. * El competidor directo para este producto es J & C Delicias.

Se presenta una tendencia de vender los productos por separado, ya que en ningun restaurante se ofrece el combo de Chorizo, Pincho y arepa. Las combinaciones mas conocidas son Chorizo con arepa o Chuzo con arepa.,Dicho comportamiento se presenta tanto como una amenzana como una fortaleza. *Como amenaza se toma la costumbre de los ciudanos a consumir los productos por separado y el patron de compra.*Como fortaleza: Se tiene un producto innovador, ofreciendo variedad y rompiendo paradigmas de manera que se impacte al consumidor y se atraiga su atención.

PLAZA PROMOCIÓN

Para la ubicación de puntos clave se tomaron en cuanta las siguientes caracterizticas:

* Sitios de encuentro de personas ya sea los fines de semana o entre semana tales como bombas o sectores de rumba.

* Autopistas y vias principales las cuales manejen un alto flujo vehicular.

* Sectores de oficinas y de negocios.

* Sectores de educacion como Universidades y demás Institutos.

De acuerdo a analisis de sectores y de popularidad se establecieron los siguientes :

sitios estrategicos.

*Laureles por la avenida jardín *Rio sur al frente del centro comercial Oviedo *Strada centro comercial con discotecas ( muy popular por el momento lo de moda)*Bomba llanogrando a 40 minutos de medellin llanogrande (conocido como el hamptons colombiano). *Bomba de industriales

Sitios de rumba

*Parque lleras: carito, oz, alma, *Por las palmas: deja vu, Adonay, *Barrio colombia: karma, prizma, the end, *Strada: divina, aqua y crista

En Medellín se presentan varios tipos de restaurantes ajustados a los gustos de los consumidores entre estos estan:

* Restaurantes gourmet *Restaurantes informales como tabernas y fondas

*Restaurantes abiertos informales ya sea al aire libre o de comida rapida.

Chopinar se clasifica como un Restaurante informal de comida rapida el cual debe ofrecer las mismas y mejores promociones y ofertas que sus competidores tales como:

Combos agrandados por un incremento insignificativo.

Domicilios con un tiempo limite de espera

Cupones de descuento via internet y fisicos mediante volantes

Ofrecer el servicio de domicilio a travez de internet sin costo adicional.

Dias de ofertas especiales.

Fines de semana 24 horas en zonas de rumba

Obsequiar tarjeta VIP a clientes frecuentas los cuales acomulen puntos para ganar productos gratis.

Entre otros los cuales se implementaran de acuerdo a los comportamientos, movimientos y variables del mercado.

15

15 VALDEZ, Lucia Cristina. Separata Medellín: La nueva cara de Medellín. Edición 22, 2007. P. 147-151

41

3. SISTEMA DE NEGOCIOS Y ORGANIZACIÓN

Chopinar define un modelo de negocio el cual se expone en el anteproyecto discutido con el

Gerente y Dueño por tanto se presenta la misma información a continuación:

Tras el análisis de los distintos tipos de franquicia e se discutieron dos con el Señor Conrado

Pérez los cuales se aproximaban a las especificaciones del negocio y preferencias del gerente.

Ambos se clasifican como derivados de la franquicia de distribución siendo estos, franquicia de

producto y marca y franquicia de formato de negocio.

Se realizo un cuadro en el cual se pudo identificar las ventajas y desventajas de cada modelo para

así tomar una decisión en cuanto a la figura que se tomara como referente para llevar a cabo la

expansión.

Figura 2

Previo a la realización del cuadro se obtuvo que en cuanto al modelo de franquicia de formato de

negocio se hace evidente mayores ventajas sobre la otra figura conduciendo a un análisis en

detalle de este pese a sus múltiples desventajas. De las ventajas más importantes y relevantes para

Chopinar se encuentran.

4. Genera mayor control sobre el negocio, cuidando su imagen y reputación.

5. Se da entrega al franquiciado un negocio estandarizado facilitando su manejo y

administración.

42

6. La casa matriz siempre tendrá control absoluto de todos los movimientos de sus

Franquicias.

Gracias a las ventajas descritas anteriormente se decide continuar el plan de expansión

limitándose a una franquicia de formato de negocio la cual brinda mayor tranquilidad al gerente

de la compañía permitiéndole así tomar control de las acciones de los franquiciados,

delimitándoles sus derechos y especificándoles sus funciones y reglas en cuanto a la

comercialización de sus productos y marca velando continuamente por mantener la imagen de

Chopinar impecable, factor influyente en la reputación y posición del negocio dentro del

mercado.

3.1 Franquicia de formato de negocio

Se presenta como un modelo en el cual se estandariza todo el negocio de manera que se entregue

la información en detalle de todos los procesos de la empresa, se entrega de manera física ya sea

por medio de un manual donde se encuentre paso a paso lo que se debe seguir.

O mediante asesoría y acompañamiento continúo en todas las etapas de desarrollo del punto de

venta.

Para Chopinar se determinaron los siguientes puntos que deben incluirse en el formato de

franquicia:

Estandarización en la preparación de los productos, es decir cocción y fritura.

Estandarización en la presentación del producto, se sigue utilizando canasta entrelazadas

de malla y papel blanco antiadherente.

Contrato único y exclusivo con proveedores de productos (Empresa Coarali).

Manejo de inventarios siguiendo un manual especifico

Todo local debe tener parqueadero propio.

Todo local debe mantener la misma decoración e imagen original de Chopinar

Se debe acoplar al mismo horario de entrada y salida y rotación de turnos para empleados

Se debe hacer uso del uniforme predeterminado.

El local debe tener una capacidad mínima de 20 personas.

La parte administrativa se debe seguir bajo parámetros establecidos plasmados en

manuales.

Todas las áreas presentan particularidades por tanto se especificaría como se deben

implementar y manejar.

Estos y muchos más requerimientos son los que se incluyen en primera instancia dentro del

modelo de franquicia que Chopinar ofrecerá a sus posibles inversores. Por tanto se debe hacer un

estudio en detalle de cada factor para así especificar cómo se deben implementar, manejar y

controlar.

Para contextualizar el Sistema de negocio a seguir el cual será bajo contrato atípico se presenta

una descripción del Marco legal del mismo el cual se debe conocer por ambas partes para así

tener claros los deberes y derechos de cada uno.

43

Contrato:

“Acuerdo de voluntades entre dos o más personas que se obligan a dar y hacer algunas cosas o

realizaciones conjuntas. Lo normal es que, mediante procedimientos legales, las partes que han

sumido una obligación contractual pueden ser forzadas a su cumplimiento. Desde un punto de

vista económico, el contrato establece pautas reguladoras de conducta para los agentes

económicos, reduciendo los riesgos de las actividades”16

.

“Acuerdo o convenio formal con una persona natural o jurídica por medio del cual se

compromete a prestar algún servicio a cambio de una retribución”17

.

Consideraciones Colombianas:

La Franquicia se genera a raíz de un contrato, el cual dentro de la legislación Colombiana carece

de una regulación de derecho sustantivo, es decir no existe ley que la regule bajo parámetros

establecidos, esto no quiere decir que no exista protección alguna para dicho contrato, por el

contrario este se regula bajo medidas legales y judiciales.

Se denomina entonces como contrato

Atípico

Bilateral

Conmutativo

oneroso

por adhesión

de tracto sucesivo.

La terminología más común y conocida es el contrato Atípico

3.2 Contrato atípico

“Aquellos contratos que no se adecuan a un arquetipo o modelo legal. Como la realidad jurídica

va por detrás de la realidad social, en ocasiones, la práctica y el uso genera modalidades

contractuales aún no expresamente reguladas por el Derecho positivo, se van perfilando y

consagrando por el uso. Suele distinguirse entre los contratos atípicos, los que obedecen a una

auténtica creación de las partes (contratos atípicos puros) de aquellos otros que se formulan

mediante una combinación de elementos tomados de varios contratos e instituciones jurídicas,

aunque sin encuadrarse en una categoría concreta (contratos atípicos mixtos o complejos). En

cualquier caso, estos contratos innominados, a falta de una regulación legal propia, se regirán en

principio por la voluntad de las partes, y de forma supletoria, por las normas básicas de la

contratación, la costumbre, los usos y los principios generales del Derecho”18

.

Características contrato Atípico

negocios no regulados legalmente

normatividad: contrato es ley para las partes y para el juez.

Régimen aplicable

16

https://www.bves.com.sv/glosario/g_c.htm

17 http://www.bvc.com.co/pps/tibco/portalbvc/Home/GlosarioResultado

18 http://www.iberfinanzas.com/index.php/C/contratos-innominados-o-atipicos.html


http://www.bvc.com.co/pps/tibco/portalbvc/Home/GlosarioResultado

http://www.iberfinanzas.com/index.php/C/contratos-innominados-o-atipicos.html

44

“Normas imperativas

Estipulaciones contractuales

Analogía reglas de contratos afines

Normas generales de obligaciones ( contratos)

Costumbre mercantil”19

3.3 Marco legal desde la constitución

Capítulo 1

DE LOS DERECHOS FUNDAMENTALES

Art. 38. Se garantiza el derecho de libre asociación para el desarrollo de las distintas actividades

que las personas realizan en sociedad.

“la asociación se constituye en un grupo de personas con fines que le sean comunes, como el

bienestar social, económico o de otra índole para alcanzar sus objetivos. Estas actividades tienen

garantía para su libre ejercicio.

Es decir, los colombianos tiene derecho de asociarse llamando dicha agrupación “ contrato de

franquicia” donde se celebra la unión por medio de la cual las dos partes reciben ganancias,

dándose una relación de bienestar común ( gana- gana).

Capítulo 2

DE LOS DERECHOS SOCIALES, ECONÓMICOS Y CULTURALES

Art. 58. El estado protegerá y promoverá las formas asociativas y solidarias de propiedad.

Formas asociativas (corporación):

“Conjunto de individuos que vincula un capital para la obtención de un fin determinado, si el

capital está destinado a que su rédito o producto sea repartido entre quienes lo aportaron, la

Corporación se llamara Sociedad, que si hacen actos de comercio, será Sociedad Comercial, de

lo contrario será Sociedad Civil”20

.

Gracias a lo anteriormente mencionado se puede soportar el hecho de que el contrato de

franquicia es una figura que no carece de protección, al presentar características como las de las

formas asociativas donde se vincula ya sea un capital o una licencia de marca.

Capítulo 3

DE LAS LEYES

Art. 150. Corresponde al Congreso hacer las leyes

Numeral 19: dictar las normas generales y señalar en ellas los objetivos y criterios a los cuales

debe sujetarse el Gobierno para los siguientes efectos:

a) Organizar el crédito público

b) Regular el comercio exterior y señalar el régimen de cambio internacional.

c) Modificar, por razones de política comercial los aranceles, tarifas y demás disposiciones

concernientes al régimen de aduana.

d) Regular las actividades financieras, bursátiles, asegurador y cualquiera otra relaciona con

el manejo, aprovechamiento e inversión de los recursos captados del público

19

http://camara.ccb.org.co/documentos/1542_contratos_atfpicos_costumbre_mercantil.pdf

20 www.cencoa.com/capacitaciones/formas_asociativas.pp

http://camara.ccb.org.co/documentos/1542_contratos_atfpicos_costumbre_mercantil.pdf

45

e) Fijar régimen salarial

f) Regular el régimen de prestaciones sociales.

Numeral 21: Expedir las leyes de intervención económica, previstas en el artículo 334 las cuales

deberán precisar fines y alcances y los límites de la libertad económica.

Numeral 24: Regular el régimen de propiedad industrial, patentes y marcas y las otras formas de

propiedad intelectual.

DEL RÉGIMEN ECONÓMICO

Capitulo 1

DE LAS DISPOSICIONES GENERALES

Art. 333: la actividad económica y la iniciativa privada son libres. Dentro de los límites del bien

común. Para su ejercicio, nadie podrá exigir permisos previos ni requisitos, sin autorización de la

ley.

La empresa, como base del desarrollo, tiene una función social que implica obligaciones. El

estado fortalecerá las organizaciones solidarias y estimulará el desarrollo empresarial.

“consagra la libertad de empresa que es la más benéfica para el desarrollo y prosperidad de la

empresa privada”

Art. 334: la dirección general de la economía estará a cargo del estado. Este intervendrá, por

mandato de la ley, en la explotación de los recursos naturales, en el uso del suelo, en la

producción, distribución, utilización y consumo de los bienes, y en los servicios públicos y

privados. Para racionalizar la economía con el fin de conseguir el mejoramiento de la calidad de

vida de los habitantes, la distribución equitativa de las oportunidades y los beneficios del

desarrollo y la preservación de un ambiente sano.

En cuanto a la constitución se hace evidente una serie de artículos los cuales protegen y velan por

el bienestar de los ciudadanos en cuanto a agrupaciones, uniones o sociedades, traduciéndose en

contratos atípicos los cuales no se regulan bajo parámetros establecidos pero de igual manera se

toman en cuenta a la hora de una negociación entre dos partes velando por el beneficio muto y el

bien común.

Por otro lado se encuentran las regulaciones en cuanto a la economía en general, envolviendo

factores tales como la libre empresa consagrando al propietario la voluntad de transformar,

vender, liquidar o expandir su empresa mediante cualquier modelo o figura los cuales se

protegerán gracias a las leyes marco y a las leyes de intervención económica.

3.4 Actividades manejadas por Chopinar y a través de terceros

Actividades propias

Contabilidad y Finanzas

Se utiliza el programa Helisa empresarial, es un software administrativo y de gestión; orientado a

medianas y grandes empresas. Está integrado por los módulos de contabilidad, administración de

bancos, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, administración de terceros, renta y

complementarios, centros de costo, control de negocios, auditoria y un diseñador de formatos e

informes.

Mediante el numeral 19 se enmarcan las leyes marco, haciendo parte de las regulaciones económicas.

46

Se cuenta con un contador, un auxiliar contable y un revisor fiscal para la realización y revisión

de los estados financieros.

Facturación

Se utiliza el programa Gamasoft- SAB (Software de Alimentos y Bebidas) en donde se registran

y se almacenan los inventarios para determinar día a día si se presentaron descuadres y facilita la

realización de pedidos a los proveedores

Diseñado especialmente para restaurantes.

Proveedores y distribución

De los productos principales (pinchos, chorizos y arepas)- El proveedor es la empresa Coarali

(Colombiana de Arepas y Alimentos).

De las gaseosas- Coca-cola y Postobón.

De las salsas- Diferentes proveedores. (Uno de los nuevos proveedores de salsa de tomate es la

Constancia).

Imagen y publicidad

Para los avisos, listas de precios, volantes promocionales y el neón utilizado en algunos puntos,

se contrata a la empresa Neón Cundinamarca.

Terceros

Recursos humanos

Se tiene convenio con una cooperativa de trabajo asociado que es la encargada de realizar la

contratación del empleado.

- Chopinar realiza las capacitaciones.

- Empleados: 100 aproximadamente.

3.5 Funciones de negocio y estructura

Principales procesos

A continuación se describen los procesos más relevantes en la generación de valor para el cliente

por parte del la empresa.

Transformación del producto

La transformación de cada uno de los principales productos de la empresa se lleva a cabo en

equipos de cocina especializados para tal fin. Estos equipos de cocina son manipulados por el

personal que previamente ha recibido capacitación con respecto al manejo adecuado de los

mismos, además de formación para la correcta manipulación de los productos (cumpliendo con

todas las normas de higiene y sanidad requeridas por el INVIMA). Actualmente se buscan para

algunos de los productos, nuevos equipos que cumplan con al menos una de los siguientes

objetivos:

-Disminuir el consumo de energía.

-Permitir un proceso de transformación del producto más saludable- por ejemplo: procesos en los

que no sea necesario la utilización de aceite, en este caso la empresa podría ofrecer además de los

productos fritos, productos gourmet al horno.

-Agilizar la transformación del producto.

47

Adicionalmente se debe tener en cuenta que la mayoría de los procesos que se ejecutan para la

transformación de los productos son procesos de fritura, los cuales requieren del uso de aceite a

altas temperaturas. Este ha sido uno de los procesos que se ha intentado optimizar en varias

ocasiones, ya que por lo general, el aceite requerido para las frituras se quema rápidamente,

cogiendo un color oscuro que no tiene un aspecto muy agradable, por lo cual, requiere de

cambios constantes, generando altos costos.

Mercadeo y Ventas

La mayoría de los procesos de publicidad y promociones se realizan en conjunto con algunos de

los proveedores de los productos complementarios como son las gaseosas, ellos son los

encargados de entregar el material publicitario, que se coloca en los puntos y que se entrega en

forma de volantes al cliente. Adicionalmente se tienen contratos con la empresa Neón

Cundinamarca, la cual, se encarga de crear el material publicitario adicional requerido por la

empresa.

Servicio al Cliente

El servicio al cliente se puede dividir en los siguientes procesos:

Atención en caja- Formalidad, interés por el cliente y apertura a cualquier inquietud o

inconformidad.

Agilidad y exactitud en la entrega del pedido- Como en la empresa se maneja un volumen

relativamente bajo de productos, en los puntos los equipos de cocina se ubican de forma

casi equidistante y en cada punto se programa por turno (dependiendo de las exigencias

del turno) un número de empleados determinado, no se presentan mayores

inconvenientes en el momento de completar los pedidos, por lo que en general se entregan

completos y de forma ágil.

Atención a Quejas y Reclamos- Los clientes pueden realizar sus quejas y reclamos por

medio de las encuestas de satisfacción que se tienen en un buzón en cada punto o por

medio del correo que se encuentra en la página de la organización destinado para este fin.

En este aspecto se falla bastante ya que las personas que reciben estos correos y que

revisan las encuestas, no les dan la importancia que se les debería dar, entonces a veces

revisan algunos reclamos y los notifican para poder realizar los correctivos necesarios y

en ocasiones simplemente no se notifica el reclamo y el inconveniente queda olvidado.

Esto se da principalmente debido a la falta de definición de funciones específicas para

cada uno de los cargos y asimismo a la falta de establecer responsables directos por tarea.

Innovación

Cambios de imagen

Reestructuración de locales

Nuevos sistemas de registro en caja para agilizar el pedido y mejorar el servicio al cliente

Sistemas de pedidos ( digiturnos)

Mejoramiento en procesos de fritura, en cuanto a la calidad de los aceites.

Motivación e incentivos a los empleados mediante la contratación de la cooperativa.

3.6 Cadena de valor

Después de identificar las actividades primarias que contienen los procesos más relevantes en la

generación de valor de la compañía y las actividades de soporte de las mismas en otras áreas de la

48

empresa, se presentan de forma más concreta los aspectos que aportan en mayor medida a la

generación de valor por cada actividad a lo largo de la cadena.

Act

ivid

ades

de

Soport

e

Dirección y Finanzas: Personal directivo con amplio conocimiento y visión global de

la empresa. Líder carismático, dinámico y visionario.

Gerencia de Recursos Humanos: Comunicación directa y amistosa entre el personal de

los puntos y el personal directivo.

Desarrollo tecnológico: Inversión en programas que facilitan el control de ventas e

inventarios. Implementación de nuevos sistemas para el mejor manejo de pedidos.

Aprovisionamiento: Relación sólida y de cooperación mutua con el proveedor de los

principales productos de la empresa.

Act

ivid

ades

Pri

mar

ias

Logística de entrada:

Sistemas de distribución

puntuales y organizados, los

cuales son llevados a cabo por

los proveedores.

Almacenamiento de materia

prima adecuado, asesorado por

el proveedor de los principales

productos.

Operaciones:

Correcta

manipulación de

los productos y

equipos de cocina

por parte del

personal que

previamente ha

recibido

capacitación con

respecto al

manejo adecuado

de los equipos,

además de

formación para la

correcta

manipulación de

los productos.

Certificación

Invima.

Rápido

aprovisionamiento

en casos de

mayores

requerimientos de

producto en

alguno de los

puntos.

Marketing y

Ventas:

Campañas

publicitarias y

promocionales

exitosas

realizadas en

conjunto con los

proveedores de

algunos de los

productos

complementarios,

especialmente

con los

proveedores de

gaseosa.

Ampliación y

mejora

progresiva de los

canales de

información y

contacto de la

empresa.

Servicios:

Agilidad y

exactitud

en la

entrega de

los

pedidos.

Figura 3 21

21

Fuente: Chopinar.

49

3.7 Recursos (cuantitativos y cualitativos) para la creación del producto

Recursos

Debido a que la empresa no es productora sino comercializadora, necesita únicamente capital

para poder adquirir sus productos ya preparados.

Cuantitativos

Para la puesta de los locales requiere:

- Inversión para la compra del terreno

- Compra de muebles y mesas para el consumo del producto

- Creación y adaptación de cocinas.

- Decoración y ambientación como televisores y sonido integrado

- Creación de servicios como baños

- Compra lote para parqueadero

- Compra papelería, computador y demás utensilio para el registro y toma de pedido

Para la comercialización y entrega del producto:

- Canastas

- Papel blanco antiadherente

- Servilletas

- Bandejas

- Pitillos

- Palillos

Cualitativos

- Todo el personal tanto administrativo como de planta en los puntos de venta.

- Know how de la empresa

- Clima organizacional

3.8 Socios

PEREZ & ASOCIADOS: empresa que guiara y dará apoyo en la consultoría y asesoría acerca

de la franquicia.

“Es una sociedad legalmente constituida de acuerdo con las normas de la República de

Colombia, mediante Escritura Pública No. 228 del 11 de Febrero de 1991 de la Notaria 7 del

Circulo de Medellín.

PEREZ & ASOCIADOS, Consultores en Franquicia, es la firma líder y más antigua en

consultoría en franquicia en Colombia y desde 1992 ha sido pionera en el estudio difusión y

consultoría en franquicias asesorando a empresarios y creando a lo largo del tiempo exitosos

50

programas de Franquicias, siendo la primera en asesorar la introducción de franquicias

extranjeras al país con novedosos conceptos internacionales como los helados Häagen-Dazs,

Postnet y Futurekids.

PEREZ & ASOCIADOS, consultores en franquicias, cuenta con una metodología

norteamericana, ya que sus líderes han sido formados en el programa CERTIFIED FRANCHISE

EXECUTIVE (CFE) de la Asociación Internacional de Franquicias, que es la organización de

franquicia más grande e importante del mundo. El programa universitario anteriormente

mencionado, forma los mejores consultores a nivel internacional. Esta metodología ha sido

adaptada a nuestro país y nos ha permitido ser los únicos con experiencia en tres niveles:

La incorporación de formatos de franquicias extranjeras en Colombia, con consultores

100% bilingües (inglés).

Consultoría integral de franquicias de empresas colombianas.

Exportación de conceptos de negocios colombianos”22

.

3.9 Potenciales alianzas

En el momento en que Chopinar entra con un punto en la bahía de la Bomba Terpel de la 127, en

la Terpel de la Av. carrera 30 con calle 70 y finalmente en la bahía de la Av. 3ª se empieza a ver

un interés amplio por parte de Terpel en manejar algún tipo de convenio.

Se han estudiado varias propuestas de expansión paralela pero hasta el momento no se ha logrado

convenio alguno debido a que Chopinar requiere de ciertos parámetros para que el

funcionamiento de la marca sea óptimo.

Dichos requisito son:

Opción de Parqueo ( capacidad mínimo 10 carros)

Infraestructura de servicios Públicos

Esencial: contar con un sistema de extracción de humos.

Una vez Terpel satisfaga dichas necesidades por parte de la marca se puede entrar a analizar una

Alianza de expansión.

3.10 Uso de marca

Hace aproximadamente 18 años el señor Arquímedes Pérez, hermano de Conrado Pérez adquiere

el uso de marca de Chopinar. Dicha adquisición se realizar de manera informal ya que se obtiene

como un obsequio en pro de ayudar económicamente a su hermano.

Se hace entrega de 4 puntos y aunque no es una franquicia como tal, se da un manejo similar

siendo las funciones de Arquímedes las siguientes:

Administrar

Controlar

Supervisar

22

Pérez &asociados, cotización, consultoría en franquicia, propuesta chopinar.

51

Chopinar a su vez suministra todo lo relacionado con el objeto social del negocio es decir:

Construye la infraestructura del negocio

Controla registros de marca

Maneja distribución de productos

Proveedores

Brinda asesoría contable

Capacita empleados

Suministra productos (bajo los estándares de calidad de la marca).

En el momento en que la marca se registro en la superintendencia de industria y comercio los

abogados Pinzón Romero y Asociados, vigilan la marca por 10 años, pasados estos años se

renueva.

Dichos abogados a su vez manejan la licencia de uso de marca de Chopinar protegiéndola de

cualquier eventualidad.

Chopinar cobra el 5% sobre la venta neta antes de impuesto a Arquímedes por punto de venta,

realizando reuniones mensuales en las cuales se realiza el pago. Son las únicas reuniones a las

cuales asiste ya que el no hace parte de la Junta directiva por tanto no tiene voz ni voto, es decir

la toma de decisiones se realiza en Chopinar.

A su vez Chopinar Monitorea regularmente el manejo y productos de los 4 puntos, realizando

auditorias de lo que se suministra

3.11 Dofa

23Figura 4

23

Fuente: Chopinar.

52

7. FINANCIACIÓN

4.1 Inversión mínima

Para el desarrollo de la franquicia y específicamente la cuota inicial se deben contemplar

los siguientes criterios: adaptación, arriendo o compra del local, equipamiento, inventario

inicial y capital de trabajo. Por otro lado se debe estimar una inversión del 50% del total

de ventas netas del último año de operaciones para cubrir los costos de la consultoría de la

franquicia.

Teniendo como base los estados financieros de los últimos meses se obtiene que en

promedio por mes se factura 200.000.000 millones sin incluir los puntos que están bajo

uso de marca. Por tanto obtenemos un total de 2.400.000.000 millones anuales. Siguiendo

la premisa de destinar alrededor de un 50% de las ventas para la consultoría y desarrollo

de la franquicia se tiene una inversión mínima del 30% del total de ventas netas

correspondiente a 720.000.000 millones. Balance General

INVERSION MINIMA PARA LA CONSULTORIA Y DESARROLLO DE FRANQUICIA

2.400.000.000

30%

50%

720.000.000

912.000.000

1.200.000.000

INVERSION MINIMA

INVERSION MEDIA

INVERSION ALTA

VENTAS NETAS ANUALES

PORCENTAJE MINIMO

PORCENTAJE MAXIMO

Tabla 7

Anexo se encuentran balances de los últimos meses.

4.2 Ingresos

Teniendo estipulados los siguientes cobros:

Cuota por derecho de uso de marca ( único pago)

Cobro de regalías mensuales con base a las ventas brutas.

Se obtiene un panorama amplio de los ingresos. Se calculan las siguientes ventas

proyectadas y porcentajes de cobro.

PORCENTAJES REGALIAS

2.400.000.000,00

1.200.000.000,00 10%

3.000.000.000,00 15%

VENTAS NETAS ANUALES BOGOTA

VENTAS PROYECTADAS INICIALES

VENTAS PROYECTADAS A LARGO PLAZO

PROYECCIONES DE VENTAS

53

MINIMO MAXIMO

2.500.000,00 5.000.000,00

30.000.000,00 60.000.000,00

20.000.000,00 40.000.000,00

4.000.000,00 5.000.000,00

8.000.000,00 10.000.000,00

64.500.000,00 120.000.000,00

INVENTARIO DE COSTOS Y GASTOS QUE SE INCURREN PARA DETERMINAR LA CUOTA UNICA

ARRIENDO DE LOCAL

COMPRA DE MAQUINARIA Y ADECUACION DE COCINA

TOTAL INGRESOS ESTIMADOS

DECORACION Y AMUEBLAMIENTO

CAPITAL HUMANO

PRODUCTOS TOTAL A PAGAR POR PARTE DEL FRANQUICIADO

Tabla 8

4.3 Gastos

De acuerdo a la propuesta por parte de la firma PEREZ Y ASOCIADOS, se determinaron los

siguientes pasos para llevar a cabo la franquicia. Cotización: Anexo A

1 Diagnóstico de Franquiciabilidad

2. Conceptualización

3. Formato de franquicia

4. Carpeta comercial

5. Manualizacion y estructuración de los procesos de administración y gestión de la

franquicia.

6. Carpeta legal

7. Plan de acompañamiento

Posteriormente se establecieron los siguientes costos de acuerdo a cada proceso.

1. Anticipo: A la firma del contrato la suma de SEIS MILLONES DE PESOS ($6.000.000).

2. A la entrega del estudio de viabilidad: la suma de SEIS MILLONES DE PESOS

($6.000.000)

3. A la entrega del plan estratégico: la suma de SEIS MILLONES DE PESOS ($6.000.000).

4. A la primera entrega de los manuales: la suma de SEIS MILLONES DE PESOS ($

6.000.000)

5. Al finalizar el sistema de comercialización de la franquicia: la suma de SEIS MILLONES DE

PESOS ($6.000.000).

Finalmente se determina un valor total de asesoría de 30.000.000 millones de pesos.

4.4 Flujo de caja

54

AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014

EFECTIVO INICIAL 1.000.000.000,00 1.500.000.000,00 1.800.000.000,00 2.000.000.000,00

* INGRESOS

- VENTAS 2.400.000.000,00 2.640.000.000,00 3.036.000.000,00 3.795.000.000,00

TOTAL INGRESOS 3.400.000.000,00 4.140.000.000,00 4.836.000.000,00 5.795.000.000,00

* EGRESOS

- SUELDOS Y SALARIOS 58.500.000,00 64.600.000,00 70.000.000,00 75.600.000,00

- COMPRAS 250.000.000,00 275.000.000,00 316.250.000,00 395.312.500,00

- GASTOS GENERALES 95.000.000,00 104.500.000,00 120.175.000,00 150.218.750,00

- GASTOS DE CAPITAL 70.000.000,00 77.000.000,00 88.550.000,00 110.687.500,00

TOTAL EGRESOS 473.500.000,00 521.100.000,00 594.975.000,00 731.818.750,00

* EFECTIVO AL FINAL DEL PERIODO 2.926.500.000,00 3.618.900.000,00 4.241.025.000,00 5.063.181.250,00 Figura 5

Para el desarrollo del flujo de caja se proyectaron ventas con un porcentaje de crecimiento de la

siguiente manera:

AÑO 2012 10%

AÑO 2013 15%

AÑO 20130 25%

Los mismos porcentajes se utilizaron para proyectar egresos.

4.5 Planeación Financiera

Teniendo como base un precio de venta de PV = 9.600, Los costos fijos CF= 437.500.000 y los

costos variables por unidad de 8.263, se obtuvo la siguiente tabla la cual determinar el punto de

equilibrio el cual será útil para identificar en qué situación se presentan perdidas, de esta manera

sabremos cuánto dinero es recomendable dejar en caja para tener liquidez.

55

+ INGRESOS 354,166 Unidades x $ 9,600 = 3.400.000.000,00

- EGRESOS Costo fijos = 473.500.000,00

354, 166 Unidades x $ 8,263 = 2.926.500.000,00

0

Figura 6

En el escenario menos optimista si se obtiene ventas menores a 2.926.500.000 pesos, se incurre

en perdidas por lo tanto se necesita un promedio de 500.000.000 millones para cubrir los costos

totales y mantener un punto estándar de equilibrio donde ni se pierde ni se gana.

Basados en la planeación de liquidez a continuación se señalan los casos en los que se necesita

financiación en situaciones donde no se alcance el saldo objetivo de efectivo en caja.

FIN DE MES EFECTIVO EN CAJA EFECTIVO EN CAJA FINAL OBJETIVO FIN DE MES FINANCIACION

DICIEMBRE 100.000.000,00

ENERO 243.875.000,00 343.875.000,00 20.000.000,00 323.875.000,00 -

FEBRERO 80.000.000,00 - 60.000.000,00 - 50.000.000,00 - 10.000.000,00

MARZO 70.000.000,00 - 120.000.000,00 - 15.000.000,00 - 105.000.000,00

ABRIL 35.000.000,00 20.000.000,00 55.000.000,00 - 75.000.000,00 -

MAYO 40.000.000,00 - 95.000.000,00 - 25.000.000,00 - 70.000.000,00

JUNIO 30.000.000,00 5.000.000,00 40.000.000,00 - 45.000.000,00 -

JULIO 15.000.000,00 - 55.000.000,00 - 50.000.000,00 105.000.000,00

AGOSTO 90.000.000,00 140.000.000,00 15.000.000,00 125.000.000,00 -

SEPTIEMBRE 35.000.000,00 - 20.000.000,00 - 8.333.333,33 28.333.333,33

OCTUBRE 6.666.666,67 - 1.666.666,67 8.333.333,33 - 10.000.000,00 -

NOVIEMBRE 16.666.666,67 - 25.000.000,00 - 35.000.000,00 - 10.000.000,00 -

DICIEMBRE 26.666.666,67 - 61.666.666,67 - 35.000.000,00 - 26.666.666,67 Tabla 9

La variable “efectivo en caja” mensual se obtuvo de dividir el efectivo al final del periodo

(2.926.500.000) para el año 2011 entre 12 meses.

56

4.6 Fuentes de Capital

Endeudamiento:

Mediante entidades financieras se podrán obtener préstamos o créditos los cuales sean útiles para

cubrir obligaciones a corto o largo plazo y ayuden a recuperar el negocio inyectándole dinero.

Socios:

Mediante el modelo de Franquicia es posible expandir el negocio de manera que se incremente

tanto sus ventas como su reconocimiento proporcionando una fuente de ingresos alta.

Resultados de las operaciones:

Mediante la mejora continúa tanto en la parte administrativa como de proceso se moldeara el

negocio para que las tareas sean cada vez más eficientes y que su operación sea cada vez más

efectiva proporcionando fuentes de efectivo, utilidades y excelentes resultados.

4.7 Condiciones Inversionistas

5 Manejo total del negocio por parte de la casa matriz

6 Estandarización de procesos

7 Cobro de cuota (único pago) por derecho de uso de marca.

8 Cobro de regalías mensuales con base a la ventas brutas (8%) Inicialmente.

4.8 Rendimiento Inversionistas

INVERSION INICIAL 100.000.000,00 -

AÑO 1 30.000.000,00

AÑO 2 40.000.000,00

AÑO 3 50.000.000,00

AÑO 4 55.000.000,00

AÑO 5 60.000.000,00

TASA DE DESCUENTO 10%

VPN =

=100.000.000+(30,000,000/(1+0,2)^1)+(40,000,000/(1+0,2)^2)+(50,00

0,000/(1+0,2)^3)+(55,000,000/(1+0,2)^4)+(60,000,000/(1+0,2)^5)

VPN = 32.349.537,04

VPN

Figura 7

TIR = 32%

Se hace evidente un TIR del 32% superando la tasa de descuento lo que nos lleva a concluir que

el proyecto es rentable, pues estima un rendimiento mayor al mínimo requerido.

57

4.9 Rendimiento Chopinar

AÑO 1 30.000.000,00

96% 28.800.000,00

PROYECCIÓN VENTAS

TOTAL REGALIA ANUAL

AÑO 1 3

VENTAS 90.000.000,00

REGALÍA 86.400.000,00

PROYECCIÓN APERTURA DE PUNTOS

Aseroria Constante por parte de la Firma de Consultores (pago trimestral) 1.000.000,00

Manuales/ catalogos/ y demás herramientas de capacitacion y dotación 800.000,00

Inspecciones de sanidad y de procesos a los puntos en la ciudad de Medellin 4.000.000,00

Viajes de monitoreo y control sobre los puntos 5.000.000,00

Capacitaciones a empleados y Franquiciados 4.500.000,00

TOTAL 15.300.000,00

GASTOS EN LOS QUE INCURRE CHOPINAR

+ INGRESOS 86.400.000,00

- EGRESOS 15.300.000,00

UTILIDAD 71.100.000,00

UTILIDAD CHOPINAR DEL MODELO DE FRANQUICIA

AÑO 1

Tabla 1 0

En el escenario más optimista se proyecta la apertura de tres puntos de venta en la Ciudad de

Medellín, con ventas anuales de 90.000.000 Millones. De estas ventas el 96% corresponde al

total de regalías mensuales.

Teniendo entonces ingresos de 86.400.000 Millones y basándose en gastos generales que

involucra el seguimiento y control de la franquicia por parte de la casa matriz (-15.300.000)

Millones, se obtiene una utilidad de 71.000.000 millones anuales.

5 RIESGOS

Se determinan riesgos que afectan directamente al mercado al cual se va a entrar por tanto afectan

el desarrollo y éxito del negocio en sí, dichos riesgos se presentan a continuación

Promedio de pobreza en Medellín para el 2008: 38.5%

Promedio de indigencia para 2008 : 9.2%

58

Población clasificada en niveles de Sisbén 1 y 2 para 2009 :48.2%

Tasa de desempleo: 15.7%

Inflación para el 2009: 2.5%

Tasa de homicidios para el 2009: 94.5%

Por otro lado se identifican riesgos que involucran el negocio en si como son:

- Perdida de comunicación y relación con proveedores

- Impactos macro económicos

- Falta de conocimiento de la Cultura de la población antioqueña

- Desastres naturales

- Desarrollo inadecuado de procesos

- Mal manejo de personal y reclutamiento

- No cumplir con objetivos ni metas

El riesgo principal que Chopinar identifica es el momento en que el Franquiciado no asuma sus

responsabilidades, de manera que pierda control sobre el negocio, y deteriore su imagen y

reputación, debilitando su participación en el mercado y disminuyendo ventas y utilidades.

Para contrarrestar estos riesgos la empresa se ampara bajo el modelo de franquicia de formato de

negocio donde se estandariza todo proceso y se maneja un control interno dese la casa matriz

donde se monitorea el manejo externo del negocio de manera que cada proceso se cumpla de

acuerdo a parámetros establecidos y manteniendo comunicación constante y reuniones

periódicas para evitar posibles descuidos.

5.1 Costos Administrativos

- Gastos de Personal

La empresa cuenta con una estructura organizacional bastante sencilla es por esto que las

personas que se encuentran en los cargos directivos no tienen funciones bien definidas, por lo que

pueden pertenecer a un cargo pero pueden estar llevando a cabo funciones adicionales a las que

deberían tener bajo su responsabilidad y a veces pueden estar realizando funciones que los

clasificaría en otro cargo. El principal problema de esta situación es la falta de responsables

directos para las diferentes labores, lo que genera desorden y poca capacidad de respuesta.

Mediante una reestructuración en cuanto a la dirección administrativa con el fin de amplificar la

compañía, estandarizar proceso y hacer realidad la expansión a nivel nacional se pretende

organizar bajo los siguientes departamentos los cuales se estima tendrá el siguiente presupuesto.

59

Representante Legal 50.000.000,00

Gerente 25.000.000,00

Subgerente 15.000.000,00

Asistente Sub - Gerente 4.000.000,00

Departamento financiero 12.000.000,00

Departamento recurso humano 9.000.000,00

Departamento planeacion 8.000.000,00

Departamento mercadeo 8.000.000,00

Departamento ventas y servicio al cliente 8.000.000,00

coordinador punto 1.200.000,00

cajeros 8.400.000,00

personal cocina 48.750.000,00

197.350.000,00 Tabla 11

- Gastos de puesta en marcha

De acuerdo a la cotización mencionada anteriormente se establece un gasto único identificado

como la consultoría y asesoría para el desarrollo de la franquicia la cual tiene un valor de

30.000.000 millones de pesos.

- Gastos anuales de Administración

Sueldos Personal Administrativo 900.000.000,00

Sueldos Personal en punto de Venta 702.000.000,00

Renta ( algunos locales) 180.000.000,00

Consumo Luz 6.000.000,00

Mantenimiento de oficinas 4.000.000,00

Papelerìa y Ùtiles 4.000.000,00 Tabla 12

60

6. IMPACTO ECONÓMICO SOCIAL AMBIENTAL

Económico

“Meta de Tasa de Inflación esperada por el Banco de la República para el 2011 en el rango del

2% al 4%, con el fin de garantizar la estabilidad de precios, en coordinación con una política

macroeconómica general que propenda por el crecimiento del producto y el empleo”24

, para el

año 2009 el sector de alimentos presento un crecimiento inferior al IPC.

Período de recuperación de la economía, donde el producto interno bruto del país registrará tasa

de crecimiento del orden del 3.5% para el 2011, también registrará tasas de expansión del 4,5%,

de acuerdo con un análisis realizado por el servicio de estudios económicos del BBVA Colombia.

Se esperan tasas de consumo de los hogares bajas pero positivas de crecimiento, crecimiento en

las exportaciones, estabilidad en los niveles de inversión extranjera directa y se espera que la

inversión en obras civiles se mantenga alta durante los próximos tres años.25

La ciudad de Medellín gracias al plan de desarrollo 2008-2011, incremento la equidad social y así

mismo incentiva la inversión extranjera dando como resultado un crecimiento económico, es por

esto que existe un alto atractivo a entrar a dicha ciudad.

Chopinar entra a formar parte de esta red de estrategias y desarrollo de la mano del gobierno el

cual apoya el crecimiento y fortalecimiento de las empresas, Mediante el pago adecuado de

impuestos, declaración de renta clara y limpia y creación de empleo.

En cuanto a creación de empleo se inicia la expansión con 1 solo punto el cual requiere de

aproximadamente 5 empleados distribuidos en las siguientes funciones: dos en caja, 2 en cocina y

1 supervisor. Por tanto se está generando 5 empleos nuevos por punto teniendo Chopinar como

proyecto a largo plazo posicionarse en la ciudad de Medellín con entre 13 a 15 puntos de venta es

decir crear entre 65 y 75 empleos.

Socio cultural

En cuanto a la situación educativa, “pese a los avances en la determinación de políticas públicas y

en la adopción de una normatividad que determina los responsables del sistema educativo, el

derecho a la educación aún no está garantizado para todos. Son, precisamente los grupos más

vulnerables a quienes no se les garantiza este derecho” según informe elaborado por la

Procuraduría General de la Nación.26

Sistema de salud con mayor cobertura pero con poca eficiencia en el servicio y deficiente

administración de recursos.27

24http://www.banrep.gov.co/index.html

25 SECCION, Noticias, Crecimiento Economía Colombiana 24-2010, Revista Dinero, Edición 215.

26 http://www.unicef.org.co/Gobernadores/pdf/Boletin-DIC-11-09.pdf

27 SECCION, Noticias: seguridad social: Revista semana, Edición 3-07 Agosto 2009.

61

Mayor promoción y participación de la población Colombiana en actividades culturales como

han sido los Juegos Suramericanos Medellín 2010 y el Festival Iberoamericano de Teatro de

Bogotá.

La población lleva un estilo de vida agitado, donde el tiempo es un recurso valioso.

Chopinar mediante la expansión hacia la ciudad de Medellín pretende ofrecer un producto de alta

calidad garantizado y aprobado mediante los organismos de regulación de sanidad, el cual entra a

satisfacer una de las necesidades básicas de la persona. Gracias a la variedad de productos es

posible identificar distintas fuentes de proteínas y nutrientes, Principalmente a través de los

distintos tipos de carne de los pinchos y de la arepa con queso constituida por lácteo (queso)

brindando al organismo la proteína necesaria para su funcionamiento diario.

Ambiental

Promoción de la conciencia ambiental por medio de campañas y decretos gubernamentales

anticontaminación, anti desperdicio de recursos como el agua...entre otras, debido a los fuertes

cambios climáticos y al agotamiento y destrucción de algunos de los recursos naturales

ocasionados por el daño que el ser humano le ha propiciado a los mismos. También se ha

observado una tendencia a la fabricación y utilización de productos ecológicos tanto en las

empresas como en los hogares.

Hoy en día la responsabilidad social es un factor determinante para el posicionamiento y éxito de

una empresa, es por esto que Chopinar durante los últimos años ha venido implementando nuevos

manejos y técnicas en cuanto a la expulsión de grasas, desechos y liberación de humos. Dichas

técnicas hacen referencia a reciclar la grasa ya explotada la cual se vende a una empresa que la

utiliza para otros fines distintos a fritura de alimentos, por otro lado existen excelentes extractores

de humos implementados en la parte superior de las parrillas evitando en un 90% la salida de los

mismos.

62

7. INNOVACIÓN CREATIVIDAD Y TECNOLOGÍA

La tecnología es un factor competitivo el cual va ligado al crecimiento del negocio, es por

esto que se debe tener en cuenta ya que ofrece ventajas sobre los demás, Chopinar representa

un modelo de Comida rápida el cual ofrece un semi- servicio de restaurante en el cual se pone

a disposición del cliente un local comercial donde se consume el producto, es por esto que la

innovación en cuanto al manejo de la imagen corporativa empezando desde los puntos de

venta hasta sus campañas publicitarios son clave para un alto nivel de competencia.

En los últimos cinco años Chopinar ha tenido las más grandes transformaciones incluyendo:

Cambios de imagen y reestructuración de los locales, utilización del software Gamasoft para

el control del registro y facturación de ventas (antes todo se manejaba por medio de

registradoras), nuevo sistema de pedidos digiturno, cambios de algunos proveedores de salsas

y aderezos, mejoramiento de los procesos de fritura y mantenimiento de los productos,

inclusión de más personal en la parte de dirección de la organización y contratación de la

cooperativa de trabajo asociado Coodinámica para el manejo de nómina.

Se espera mantener la innovación en todas las áreas de la organización mediante las

siguientes reformas:

Internas:

- Mejoras en los tiempos de procesos

- Manejos de Inventarios

- Control de ventas

- Registros de ventas

- Cocción y producción de los productos

Externas:

- Comunicaciones vía: Correo electrónico, Pagina en Interne, Redes sociales

- Campañas publicitarias: Medios tales como la Televisión, Radio, Internet.

- Confianza a los clientes ya que pueden ver que el negocio evoluciona e invierte en

mantener al cliente bien informado y bajo los mejores estándares de calidad

proporcionando tecnología de punta.

63

8. RESUMEN EJECUTIVO

Chopinar es una empresa que a través de su trayectoria y misión “Ofrecer productos tradicionales

con base principalmente en la carne de cerdo de excelente calidad, sabor único y exquisito, a

precios exequibles, en un ambiente agradable y sencillo, a través de un servicio ágil, con el fin de

satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y crear reconocimiento por parte del mismo”.

Ha logrado un crecimiento que se hace evidente en cuanto a su posición en el mercado actual

con una alta participación que se puede traducir en ventas entre los 20 a 100 millones mensuales

aproximadamente, (la variación del rango depende del punto de venta). Y el reconocimiento de la

marca gracias a 13 puntos ubicados en la ciudad de Bogotá.

Esto conlleva a identificar a Chopinar como una empresa que ha logrado progresar y ser un líder

en el mercado, gracias a la excelente visión empresarial siendo “Ser una empresa líder en la

comercialización de los productos que ofrece, reconocida a nivel nacional por su sostenibilidad,

rentabilidad, cultura organizacional, buen ambiente de trabajo y por ofrecer productos

inigualables en cuanto a la relación precio, sabor y calidad, con un excelente servicio”.

Existen ciertas fallas en cuanto al manejo administrativo de la empresa, debido principalmente a

la falta de estudio de su creador quien desde sus inicios le ha dado un manejo y control informal,

es decir no existía una estructura determinada en donde la misión, visión, objetivos y procesos de

la organización fueran claramente inidentificables. Pero gracias a las transformaciones actuales

que se han hecho en cuanto a contratación de nuevos directivos, estandarización de procesos y

implementación de sistemas tecnológicos de facturación e inventarios, se ha hecho posible la

creación de una estructura más solida constituyendo una parte fundamental del Know- how (

saber hacer) de la empresa.

Gracias al panorama planteado anteriormente, se hace evidente que la empresa ha alcanzado un

posicionamiento dentro de su mercado actual Bogotá, captando un porcentaje alto del mismo. Por

tanto al estar “saturado” y “explotado” dicho mercado se debe mirar el entorno para así

mantenerse en una posición competitiva ya que al ritmo en que el mercado y entorno crece la

empresa a su vez debe ascender. La globalización es una realidad y cada vez existe mayor

competencia y diferenciación constituyendo ventajas competitivas para las demás empresas con

las cuales pueden atacar. Es por esto que es importante estar a la vanguardia de cambios a nivel

macro.

Chopinar tiene herramientas fundamentales con las cuales obtiene ventaja competitiva ofreciendo

propuestas de valor las cuales generan diferenciación, es por esto que se debe aprovechar y hacer

uso de las oportunidades del entorno como son expansiones ya sea a nivel nacional e

internacional de manera que la empresa se desarrolle y se mueva a otros horizontes penetrando

nuevos mercados, obteniendo mas cliente, mejor posicionamiento y reconocimiento de marca

llevando a mayores utilidades, estandarización de procesos, y alta participación dentro de un

ambiente camnbiante.

Finalmente el plan de negocios se basa en la creación o adaptación de un modelo de franquicia a

partir de los requerimientos básicos del mismo como son, el Know- how (saber hacer) de la

empresa, presupuesto de expansión, determinación de cobros esenciales tales como el canon de

entrada, regalías mensuales, y condiciones de ambas partes (franquiciador y franquiciado). De

esta manera se establece la figura de formato de negocio en la cual se basa la expansión a nivel

64

nacional del restaurante Chopinar, generando una estandarización de procesos los cuales se

regulen bajo los parámetros establecidos por la empresa dando orden y mayor control por parte

de la casa matriz. Además de constituirse como una herramienta útil para un proyecto de

expansión a nivel internacional futuro.

65

9. BIBLIOGRAFIA

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COLOMBIA.ALCALDIA DE MEDELLIN. Departamento Administrativo de Planeación.

Municipio de Medellín: Acuerdo 46 / 2006.

http://www.areadigital.gov.co/Pages/Inicio.aspx

http://www.areadigital.gov.co/institucional/Paginas/municipios.aspx




http://camara.ccb.org.co/documentos/1542_contratos_atfpicos_costumbre_mercantil.p

f

www.cencoa.com/capacitaciones/formas_asociativas.pp

http://www.fenalco.com.co/content/circular-554-de-2010

http://www.unicef.org.co/Gobernadores/pdf/Boletin-DIC-11-09.pdf

http://www.banrep.gov.co/index.html

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SECCION, Noticias: seguridad social: Revista semana, Edición 3-07 Agosto 2009.

MARTINEZ, Isabel Cristina. Paso a paso: La franquicia un modelo en el que todos

ganan. En: empieza a franquiciar; edición 201011. P. 15-20.

VALDEZ, Lucia Cristina. Separata Medellín: La nueva cara de Medellín. Edición 22,

2007. P. 147-151

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http://www.fenalco.com.co/content/circular-554-de-2010


http://www.banrep.gov.co/index.html


66

10. ANEXOS

Anexo A

Cotización Consultoría Franquicia

PROPUESTA CHOPINAR - Pérez & Asociados

___________________________________________________________________________________

10. PROPUESTA ECONÓMICA -INVERSIÓN

El valor de la asesoría anteriormente descrita para la implementación del sistema de

franquicia de su empresa asciende a la suma de VEINTISÉIS MILLONES DE PESOS

MONEDA CORRIENTE ($30.000.000), pagaderos así:

11. Anticipo: A la firma del contrato la suma de SEIS MILLONES DE PESOS ($6.000.000).

12. A la entrega del estudio de viabilidad: la suma de SEIS MILLONES DE PESOS ($6.000.000)

13. A la entrega del plan estratégico: la suma de SEIS MILLONES DE PESOS ($6.000.000).

14. A la primera entrega de los manuales: la suma de SEIS MILLONES DE PESOS ($ 6.000.000)

15. Al finalizar el sistema de comercialización de la franquicia: la suma de SEIS MILLONES DE PESOS ($6.000.000).

PRODUCTO FINAL VALIOSO

Una vez culminemos el proyecto le entregaremos a ustedes un producto valioso y recuerden que la Franquicia es sinónimo de éxito y un excelente negocio con baja inversión y esfuerzo cuando se hace profesional y debidamente.

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