Quito, agosto del 2000

PRESENTACION

En el Proyecto “Apoyo al Desarrollo Forestal Comunal en los Andes del Ecuador” –DFC- hemos venido trabajando, por más de dos años, en la adaptación de propuestas metodológicas que permitan mejorar la participación de los campesinos en procesos de planificación estratégica y táctica y hemos llegado al momento en el que se han conseguido interesantes productos en la aplicación de estos procesos.

Hoy estamos presentando una guía para uso de los extensionistas, para cuando ellos tengan que actuar como facilitadores de estos procesos. Esta es una propuesta que, con seguridad, va a ser modificada conforme sea aplicada en el campo.

La idea de preparar este conjunto de pautas surgió cuando en una taller ejecutado en la ciudad de Riobamba, con la participación de técnicos y extensionistas del Proyecto DFC y de la Fundación Natura, una de las compañeras de la Fundación empezó a recoger la propuesta y a sistematizarla como para, más tarde, reproducirla. A ella le agradecemos el esfuerzo que desarrolló por armar el primer borrador.

Sobre el contenido de esta guía conviene señalar algunos aspectos que pueden ser considerados como características de la propuesta:

Ha sido pensada para uso, principalmente, de organizaciones de desarrollo local, particularmente, del sector rural, quienes, generalmente, no han tenido posibilidades de acceder a este tipo de metodologías.

No trata de reemplazar a aquellas propuestas que se aplican en organizaciones de mayor experiencia y/o jerarquía, que disponen de suficientes recursos como para financiar este tipo de estudios y en las que el tiempo del que disponen sus directivos no es una limitación.

Es probable que al aplicar esta propuesta se sacrifique un poco la calidad de los productos; sin embargo, es así como consideramos se van produciendo cambios que apuntan a un mejoramiento continuo de la gestión de las organizaciones pequeñas. Con el tiempo, las mismas organizaciones reclaman mejoras y este tipo de herramientas se perfeccionan.

Entonces, la guía está preparada para actores sociales que disponen de poco tiempo y que carecen de recursos económicos suficientes como para contratar a terceros para la realización de estudios cuyo producto final sea su plan estratégico.

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Por otro lado, la guía pretende conseguir los mejores niveles de participación de los actores en el desarrollo de estos procesos.

Finalmente, las bases metodológicas de la propuesta son los importantes aportes del Profesor Carlos Matus, quien desde hace más de una década ha apoyado a organismos nacionales en la incorporación de nuevas formas de enfrentar procesos de planificación.

Como se ha indicado, ésta es una primera aproximación que, con el aporte de quienes la apliquen se podrá mejorarla, pensando siempre, en que lo que queremos es que se apropien de la propuesta las organizaciones de desarrollo local, sobretodo, del sector rural. Queremos que esas organizaciones planifiquen mejor el largo, mediano y corto plazo, que amplíen su visión del futuro, que se sintonicen mejor con su entorno, que mejoren sus niveles de participación en las decisiones y, en general, que mejoren su capacidad de gestión.

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CONSIDERACIONES PREVIAS

Antes de desarrollar todos los pasos de un proceso de planificación, nos parece necesario establecer un breve marco conceptual que nos ayude a mejorar la comprensión de esta importante función, propia de la gestión de cualquier organización .

En primer lugar, ................... QUE ES LA PLANIFICACION?

Es un proceso a través del cual se hace una revisión del pasado, un diagnóstico del presente (situación actual) y se establece una visión proyectada del futuro que permita tomar decisiones sobre el qué hacer, en el presente.

NIVELES DE PLANIFICACION.- Se distinguen tres niveles:

1. Planificación Estratégica

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DIAGNOSTICO DEL PASADO

DIAGNOSTICO DEL PRESENTE

VISION DEL FUTURO

TOMA DE DECISIONES “HOY”

Se la realiza a nivel de los directivos o dirigentes de las organizaciones; por ejemplo, con el alcalde, concejales, directores departamentales de una municipio, pero también con la participación de líderes comunitarios. Si se trata de una organización campesina de segundo grado, participan: dirigentes de la OSG, dirigentes de las organizaciones de base y algunos otros actores que comparten vivencias con las comunidades, como los profesores de las escuelas.

En este nivel, el horizonte de la planificación es el mediano y largo plazo, es decir, se prevé el futuro a 5, 10 o, quizá, mas años.

2. Planificación Táctica

3. Planificación Operativa

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Se aplica con los niveles ejecutivos de una organización. Son, por ejemplo, los directores departamentales quienes, teniendo como marco de referencia los productos de la planificación estratégica, desarrollan las propuestas para operativizar los lineamientos estratégicos o grandes operaciones antes identificadas. En cierta forma, es el momento en el que se diseñan aquellos proyectos para el corto o mediano plazo: 3 o 5 años.

En el caso de las organizaciones campe-sinas, esta etapa puede ser liderada por dirigentes de la OSG, como por ejemplo, los responsables de las diferentes comisiones, o también por los dirigentes de las organizaciones de base.

En cualquier caso, siempre se procura la participación de otros actores relacionados con el tema que va a ser transformado en propuesta de proyecto.

A partir de los resultados de la planificación táctica se procede a establecer el conjunto de acciones concretas que deberán desarrollarse durante un año calendario; entonces, la planificación operativa establece un detalle de las actividades a ejecutarse, las ordena, las ubica en el tiempo (duración, inicio, terminación), establece los insumos requeridos para su realización (aportes) y fija los responsables de su ejecución.

P O A

LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

Consideramos que existen tres pilares en los que se sustenta un proceso de planificación estratégica: i) el pensamiento sistémico, ii) el pensamiento estratégico y iii) el pensamiento lateral. Sin ellos, el producto de cualquier ejercicio de planificación apenas será, en el mejor de los casos, un buen documento que pasará a engrosar los archivos documentales de la organización que emprendió un esfuerzo de esta naturaleza, cuando, en realidad, el propósito más importante de la planificación es construir marcos para pensar, para decidir y para actuar.

Los siguientes aspectos son los que caracterizan a los tres pilares en los que se apoya la planificación estratégica:

EL PENSAMIENTO SISTEMICO

Algunos de los fundamentos del pensamiento sistémico son compartidos a continuación – en forma de reglas genéricas (De Souza Silva 1998) -, como referencia para apoyar el trabajo de los equipos gerenciales y de facilitadores de procesos de innovación institucional:

Pensar contextualmente . Toda explicación localmente pertinente y socialmente aceptada es la explicación construida en relación al entorno relevante del problema, fenómeno, proceso o desafío a ser explicado.

Pensar procesualmente . Hasta las estructuras son el producto de los procesos sociales que las construyen.

Pensar integralmente . Las propiedades sistémicas son propiedades del todo, las cuales no se reproducen en ninguna de las partes, por ser el producto de la interacción entre ellas.

Pensar relacionalmente . Los sistemas dependen de redes de relaciones entre sus partes, tanto relaciones armónicas como relaciones divergentes y conflictivas.

Pensar circularmente . La sostenibilidad en general, y el desempeño en particular, de un sistema cualquiera depende principalmente, pero no exclusivamente, de la existencia de mecanismos de retroinformación para su perfeccionamiento.

Pensar no-linealmente . Complejidad implica multicausalidad. La monocausalidad no existe en contextos donde la diversidad es su principal característica y fortaleza.

Pensar diferencialmente . Niveles distintos de análisis representan, necesariamente, niveles distintos de complejidad.

Pensar intencionalmente . No existen sistemas sociales neutrales.

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EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Pensar estratégicamente es un proceso complejo y muy diferente del esfuerzo analítico realizado en los procesos de planificación estratégica. Muchos gerentes y otros profesionales asumen que seguir los pasos operativos y aplicar las herramientas conceptuales y metodológicas del proceso de planificación estratégica es sinónimo de pensar estratégicamente. Ellos están equivocados. Es posible (y necesario) pensar estratégicamente dentro del proceso de planificación estratégica, pero no por causa de sus pasos operativos o de la aplicación de sus herramientas. El pensamiento estratégico es un proceso absolutamente independiente de pasos y herramientas.

El pensamiento estratégico, en particular, depende:

del uso del conocimiento tácito más que del conocimiento explícito;

de la práctica del enfoque sistémico más que del reduccionismo;

de la aplicación del pensamiento lateral más que del pensamiento vertical;

de un esfuerzo para explicar más que para describir;

de un esfuerzo de lógica deductiva más que de lógica inductiva;

del aporte de la lógica dialéctica más que de la lógica formal;

del aporte de los conceptos más que de los instrumentos;

de la imaginación más que de la imitación, y,

del procesamiento de aspectos cualitativos más que del manejo de datos cuantitativos.

El estratega piensa de forma compleja, pues el blanco de su esfuerzo hacia la producción de comprensión es siempre la totalidad de los fenómenos y procesos, nunca una de sus partes aisladas. Por eso, la mente del estratega se concentra principalmente en:

Ver lo que los otros no ven. Encontrar conexiones entre cosas aparentemente desconectadas. Reconfigurar el obvio, para permitir posibilidades nuevas pero no tan obvias. Encontrar ángulos todavía inexplorados en los análisis especializados. Generar preguntas que exploran aspectos todavía inexplorados. Comprender el contexto como un gran rompecabezas que necesita ser armado.

En el pensamiento estratégico, la comprensión de la dinámica del todo es más relevante que el entendimiento profundizado de sus partes separadamente. La dinámica del funcionamiento general de las estructuras y de los procesos es más relevante para generar ideas y propuestas estratégicas que la comprensión profunda y sistemática, pero compartimentalizada, de sus partes.

EL PENSAMIENTO LATERAL

La dinámica social actual, las imprevisiones, los cambios que están caracterizando a esta nueva época, demandan un esfuerzo creativo muy grande. En muchos casos es necesario proponer soluciones que rompan los modelos mentales que han sido

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construidos por el dominio del pensamiento lógico, conocido también como pensamiento vertical.

Precisamente, la teoría del pensamiento lateral ha sido desarrollada para posibilitar una mayor amplitud en el pensamiento creativo. Mientras el pensamiento vertical selecciona entre opciones ya existentes y moldeadas por experiencias pasadas, el pensamiento lateral explora nuevas opciones; mientras el pensamiento vertical, en su secuencia lógica, selecciona entre un si o un no, entre el uno o el otro, el pensamiento lateral busca respuestas de carácter interpretativo.

Dar mayor importancia al pensamiento lateral no significa descartar el pensamiento vertical; lo que se intenta es, rompiendo tabúes, generar nuevas ideas para que, luego, éstas sean sometidas a una evaluación y perfeccionamiento, según los esquemas del pensamiento lógico.

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UNA VISION GLOBAL DEL PROCESODE PLANIFICACION

El Plan Estratégico

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CONSTITUCION DEL EQUIPO

RESPONSABLE DEL PROCESO

ORGANIZACIÓN DEL TALLER DE

PLANIFICACION ESTRATEGICA

Cuál es nuestra visión:....del contexto?

.... de nuestra organización?

Análisis del contexto externo(TOH)

Análisis del contexto interno(FODA)

PROBLEMATIZACION

PRIORIZACION DE PROBLEMAS

ESTABLECIMIENTO DE LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS

(Grandes Operaciones)

ANALISIS DE LA VIABILIDAD

Viabilidad Externa(Motivación de Actores)

Viabilidad Interna(Competitividad Institucional)

La Planificación Táctica

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SELECCIÓN DE UN LINEAMIENTO ESTRATEGICO

ANALISIS DE LA PARTICIPACION

ORGANIZACIÓN DEL TALLER DE PLANIFICACION

RECUPERAR EL PROBLEMA CENTRAL IDENTIFICADO EN

EL PLAN ESTRATEGICO

CONSTRUCCION DEL ARBOL DE PROBLEMAS

(Causas y Efectos)

IDENTIFICACION DE POSIBLES PROYECTOS

ELABORACIONDE

MARCOS LOGICOS

REDACCION DEPROPUESTASNegociación

DESARROLLO DEL PROCESO

EL Plan Estratégico

INTRODUCCION

Un primer aspecto necesario de considerar es el alcance que va a tener un ejercicio de esta naturaleza; en este sentido pueden presentarse algunas alternativas:

i). La organización convocante sólo está interesada en desarrollar su plan estratégico institucional. En este caso, lo que se construye vamos a denominar el “Plan Estratégico de Desarrollo Institucional”.

ii). La organización convocante está interesada en facilitar el desarrollo del plan estratégico del entorno con el que interactúa. El producto de este ejercicio lo vamos a identificar como “Plan Estratégico de Desarrollo Local”.

iii). La organización convocante tiene interés de trabajar en el plan estratégico de su entorno y a partir de sus resultados formular o readecuar su plan estratégico institucional. Este es el caso, especialmente, de los municipios o de las organizaciones campesinas de segundo grado (OSG’s), cuya responsabilidad es el desarrollo integral de su entorno y para conseguir una mejor sintonía con él, ve necesario un marco orientador nuevo y/o la implementación de un proceso de cambios institucionales que le permitan responder de mejor manera a las necesidades, requerimientos y aspiraciones de ese entorno. En este caso lo que se consigue es un “Plan Estratégico de Desarrollo Integrado”.

Con esta premisa, la guía propuesta pretende abordar la tercera alternativa, por ser el caso, si se quiere, más completo; sin embargo, son los usuarios quienes decidirán que componentes van a utilizar, según las circunstancias, por lo tanto, destacamos la necesidad de incorporar a su manejo dos condiciones necesarias: flexibilidad y creatividad; flexibilidad para adecuar las sugerencias planteadas a las realidades locales en las que se trabaje y creatividad para adaptar otros elementos, sobretodo, metodológicos e instrumentales que el facilitador conozca.

En cualquier caso, es mejor que el tratamiento de las alternativas propuestas se desarrolle por separado; sin embargo, en la aplicación surge la pregunta: ¿qué es primero ... el huevo o la gallina? ¿Debo empezar por el Plan de Desarrollo Institucional para, con una organización reconfigurada enfrentar los desafíos del entorno? o ¿empiezo por apoyar el desarrollo de una visión de largo plazo del entorno para, en función de sus requerimientos, reconfigurar mi organización?. La respuesta está en las propias organizaciones. Probablemente, una ONG pequeña, que recién empieza, que todavía no tiene perfectamente definido el ámbito geo-social de su intervención, debe empezar por enfrentar una propuesta de desarrollo institucional, mientras que una OSG o un municipio debe comenzar por el desarrollo local para, luego, como se indicó, ajustar su marco institucional a las demandas de su entorno relevante.

En la presente guía, vamos a empezar por el tratamiento del proceso propuesto para la construcción de un Plan de Desarrollo Local –PDL-.

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EL PROCESO PARA LA CONSTRUCCION DE UNPLAN DE DESARROLLO LOCAL

- PDL -

LOS ACTORES PARTICIPANTES

Depende de la organización que convoca el proceso y del alcance previsto. La definición de los actores participantes puede ilustrarse mejor con algunos ejemplos:

En una organización campesina de segundo grado participaron: todos los miembros de la directiva, los responsables de las diferentes comisiones, los dirigentes de las organizaciones de base y algunos invitados especiales, como el rector del colegio de la zona y algunos estudiantes de los cursos superiores.

Cuando el proceso fue convocado por un municipio pequeño, estuvieron presentes el Alcalde, algunos concejales, los representantes de las juntas parroquiales, representantes de una organización no gubernamental (ONG) que trabaja en la zona, dos profesores, un representante del sindicato de choferes y un representante de una cooperativa de ahorro y crédito

Cierta ocasión, el ejercicio se desarrolló en una junta parroquial y participaron: los directivos de la junta, líderes de organizaciones comunales y barriales, docentes primarios y de un colegio.

En conclusión:

DURACION DEL TALLER

La Planificación Estratégica se desarrolla en un taller cuya duración ideal es de 5 días; sin embargo, se han dado casos en los que se argumenta que ..... “la gente no dispone de tanto tiempo” y hemos tenido que aceptar los dos o tres días que proponen. La ventaja es que la gente, al participar en el proceso, se motiva y, finalmente, acuerdan otra fecha para completarlo.

UNA CONDICION NECESARIA: … LA PROMOCION

En los momentos actuales, todas las organizaciones quieren tener su plan estratégico; bien puede decirse que ésta es la “moda” o, en no pocos casos, el requisito exigido por otras organizaciones que, sobretodo, apoyan proyectos de desarrollo. En cualquier caso, desarrollar un esfuerzo de esta naturaleza sólo por “hacerlo” no tiene ningún sentido. Es preciso destacar la importancia de sus resultados, de tal manera que se vuelvan verdaderas orientaciones para construir el desarrollo de las organizaciones.

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....... La organización que convoca establece quiénes deben participar en el taller. Lo ideal sería contar con la representación de los diferentes sectores sociales que tienen o pueden tener participación activa en el desarrollo de la zona, que es el ámbito de acción de la organización convocante.

Cuando en una organización campesina de segundo grado (la TUCAYTA del Cañar) se celebraba la terminación del ejercicio, alguno de los presentes recordó que ese día se conmemoraba una aniversario más de su creación y propuso un brindis por tal motivo pero, inmediatamente, otro de los presentes hizo la siguiente propuesta: … “compañeros… yo más bien propongo un brindis por el nuevo nacimiento de la organización pues, con el plan que hemos elaborado, hemos trazado el camino para la actual directiva y las que vengan más adelante”.

Es ésa la actitud que debe generarse en los diferentes actores que intervienen en la construcción colectiva de un plan estratégico; de lo contrario, sólo estaremos apoyando la elaboración de “un documento más”.

Por lo expuesto, antes de convocar al taller para el desarrollo de este ejercicio, consideramos necesario realizar un esfuerzo por promover la importancia de contar con un plan estratégico.

La sugerencia:

Aún si la organización es quien solicita el apoyo para la formulación de un plan estratégico, se sugiere solicitar un espacio, en una de las reuniones de sus directivos, para explicar: alcances del proceso, metodología, importancia, resultados esperados, la necesidad del compromiso de los directivos, no sólo para apoyar el taller sino también para participar activamente en él, entre otras cuestiones.

Algunas ideas que pueden apoyar esta fase.

Sobre la importancia de un plan estratégico:

Las organizaciones necesitan pensar en planes de carácter integral, que vayan más allá del año, porque el futuro es un proceso de construcción permanente.

Los procesos de descentralización están obligando a las organizaciones a asumir retos nuevos que deben ser adecuadamente planificados.

Los contextos son cambiantes y por eso es necesario lineamientos estratégicos que orienten el desempeño de las organizaciones.

Un plan estratégico es como un mapa que señala el camino que vamos a recorrer, desde un punto de partida hasta un destino prefijado.

……………

Sobre los alcances:

Un plan estratégico no entrega detalles de acciones concretas sino grandes orientaciones que, como se dijo, sólo muestran por donde se va caminar en la búsqueda del desarrollo humano.

Desde sus orientaciones, en otro momento se trabaja los llamados planes tácticos, que ayudan a concretar esos grandes señalamientos del plan estratégico. Los planes tácticos son los que muestran el conjunto de proyectos a través de los cuales se llegará a las metas deseadas.

Sobre la metodología:

Es conveniente mostrar una síntesis de los 6 pasos de un PDI o de un PDL. En este momento puede destacarse más la importancia del apoyo y de la participación de los directivos y de otros actores relevantes.

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Sobre los resultados:

Es importante aclarar que el taller de planificación va a arrojar una serie de esquemas que luego tienen que ser procesados por los directivos y presentados en un documento que viene a ser como una carta de presentación de la organización.

En este momento es importante comprometer a los directivos para que difundan ampliamente el plan propuesto entre todos los actores integrados a la organización y entre algunos actores externos importantes.

Estas son sólo algunas ideas que pueden ser enriquecidas por la creatividad de los facilitadores de este tipo de procesos.

Una vez generado el ambiente positivo, ya podemos acordar la organización del evento de planificación.

El desarrollo del taller

Para facilitar la comprensión del proceso, éste ha sido dividido en seis pasos fundamentales:

El primer paso: ...... La formulación de una visión

Antes ...... iniciábamos el proceso con el análisis de contextos, pero nos dimos cuenta que, al final, los grandes lineamientos estratégicos se orientaban sólo a la solución de los problemas identificados, .... carecían de aspiraciones de mayor nivel, .... los actores bloqueaban sus sueños y su creatividad.

Ahora ...... partimos de la formulación de, al menos, una visión

Visión del contexto:

¿ Cómo queremos ver en el futuro a nuestra comunidad, a nuestra parroquia, a nuestro cantón, a nuestra región? ¿cuáles son nuestros sueños?

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La visión es un enunciado que expresa o describe un futuro deseado, difícil de lograrlo pero no imposible, el cual es construido o propuesto en el marco de valores compartidos.

Se trata de explicitar nuestros sueños.

Modalidad: Lluvia de ideas (utilizando tarjetas), selección de las más importantes, organización de las ideas y redacción.

La organización de las ideas, realmente, es un ordenamiento negociado entre el facilitador y el grupo de participantes. Luego de ordenar las ideas, se las comienza a escribir utilizando un papelote y en voz alta, delante de todos, de tal forma que sugieran expresiones que vuelvan a la visión una declaración motivadora, entusiasta, positiva, retadora.

Una alternativa para la redacción podría ser la de nombrar una comisión para que cumpla esta tarea y luego la someta a consideración de todos los participantes.

Una vez redactada la visión, el texto debe permanecer en un lugar visible, durante el desarrollo del resto de etapas del proceso, para que sea una guía que oriente, permanentemente, un pensamiento positivo de todos los actores.

No olvidemos que se trata de expresar nuestros sueños pero en el marco de un conjunto de valores compartidos. Se trata de rescatar los valores éticos, culturales y sociales más importantes (transparencia, participación, solidaridad, creatividad, alegría, respeto, compromiso ....), que van a ser como la norma de conducta que han de observar todos los actores comprometidos con el proceso. Estos valores deben ser mostrados permanentemente a los actores.

El segundo paso: ...... Análisis del contexto externo

Utilizamos como herramienta la Teoría de la Organización Humana –TOH- (de Antonio de Rubbo Müller). Se trata del análisis de 14 sistemas que, de una u otra forma, cruzan a la convivencia social.

Esta tarea la ejecutamos conformando 4 o 5 grupos de trabajo, cada uno de los cuales desarrolla 3 o 4 de los sistemas.

En los cuadros siguientes se presenta una guía de aplicación de esta herramienta pero orientada, en particular, al ámbito de las comunidades campesinas o indígenas. Las preguntas que allí aparecen, perfectamente, pueden ser modificadas o adaptadas a otros ámbitos de aplicación. Aún para la aplicación en el ámbito comunitario, las preguntas o ideas constantes en cada uno de los sistemas son simples guías; cada grupo de trabajo debe considerarse libre de incorporar nuevos temas o suprimir los que no se considere pertinentes a su realidad.

En este ejemplo de aplicación se sugiere conformar cuatro grupos de trabajo: el grupo Nº 1, integrado por los dirigentes de la organización presentes en el taller y los sistemas asignados: familia, asociativismo, político-administrativo y jurídico, por ser aspectos de mejor dominio de los líderes de una organización. Los restantes sistemas se han dividido entre los otros tres grupos. Lo que no debe olvidarse es considerar la participación de la mujer en cada uno de los grupos de trabajo. Sus opiniones y percepciones son muy importantes.

Luego de un tiempo prudencial (dos a tres horas), se organiza la plenaria y cada grupo expone los resultados de sus reflexiones. Terminada la presentación de un grupo, se dará un espacio de 15 a 20 minutos para comentarios y, sobretodo, para completar la información, si fuera necesario.

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GRUPO No. 1

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S01. LA COMUNIDAD/SUS FAMILIAS

- Límites geográficos de la comunidad.- Pisos altitudinales en los que se encuentra .- ¿Cuántas familias son en la comunidad?- ¿Cuántos miembros (en promedio) existen en cada

familia?- ¿Cómo se dan las relaciones dentro de la familia?

(quién decide, quién maneja los recursos, cómo se distribuyen los beneficios)

- ¿Qué relaciones existen entre familias?- ¿Quién, en general, es el "jefe de hogar"?- ¿Existe migración? (temporal, definitiva)- ¿Quiénes migran? (jóvenes, adultos, hombres,

mujeres)- ¿A qué lugares migran, generalmente?- ¿Por qué migran?............................................................................................................

S02. LA ORGANIZACIÓN COMUNITARIA - ¿Está organizada la comunidad?- ¿Qué tipo de organización? (Cabildo, Cooperativa, Asociación de

Agricultores)- ¿Se trata de una organización activa? (se dan cambios de directivas, se

reunen frecuentemente)- ¿Pertenece la organización a otra de grado superior?- ¿Existen otros grupos organizados? (clubes, organización de mujeres,

catequesis)- ¿Qué instituciones o proyectos están trabajando en la zona? ....................................................................................................................

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S03. LO POLITICO-ADMINISTRA- TIVO

- ¿Cuál es la forma de organización existente, cuáles son los niveles de autoridades vigentes?

- ¿Cómo se nombran a los directivos?- ¿Cada qué tiempo cambia la dirigencia?- ¿Con qué frecuencia se reunen y quiénes lo

hacen?- ¿Cómo participa la comunidad en las decisiones

importantes?- ¿Cómo se dan las relaciones con otras

comunidades?- ¿Cómo se relaciona la comunidad con

instituciones o proyectos externos? (con las personas de otras instituciones o proyectos)

- ¿Cómo participa la mujer en la dirigencia de la comunidad?

- ¿En general, cómo participa la mujer en las decisiones?

- ¿Cómo se dan ciertas decisiones relacionadas con lo político - partidista?

- ¿Cómo planifican, ejecutan y controlan sus acciones?

.................................................

.................................................

S04. LO JURIDICO

- ¿Cómo se arreglan los conflictos comunitarios?- ¿Cuáles son las formas de castigo/sanción más comunes?- ¿Cuáles son las faltas (delitos) más comunes?- ¿Quién y cómo juzga las faltas?- ¿A qué normas, reglamentos y leyes obedecen las personas, las familias, los dirigentes

y la comunidad?- ¿Cómo se reparte el trabajo en la familia?- ¿Cómo se distribuyen los beneficios en la familia y en la comunidad?- ¿Participan las mujeres de los beneficios?- ¿Qué decisiones se toman frente a problemas de injusticia de diferente tipo? ..................................................................................................

GRUPO No. 2

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S05. SALUBRIDAD

- Condiciones generales de salud de la comunidad- ¿Existen sistemas de agua potable y alcantarillado?- ¿ Existe servicio médico?- Principales enfermedades que afectan a la población- ¿Quién cuida la salud en la familia?- ¿Se acepta a la medicina convencional?- ¿Quién y cómo se atiende a las familias en los centros de

atención de la medicina convencional?- ¿Existen afiliaciones al Seguro Social Campesino?- ¿Se practica la medicina tradicional?- ¿Cómo se trasladan los conocimientos y las prácticas

tradicionales?- ¿Hasta qué punto se practica la medicina tradicional? (para qué

tipo de enfermedades)- ¿Qué plantas medicinales propias de la zona se utilizan?- ¿Qué productos naturales de otras partes se utilizan?- ¿Existen personas especializadas como curanderos?- ¿Cómo mejoran sus conocimientos los curanderos?- ¿Qué cantidad de dinero destinan las familias para la salud?..........................................................................................................

S06. MANUTENCION

- Tipo de alimentación usual: alimentos producidos y alimentos comprados

- ¿Qué cantidad de dinero destinan las familias para la alimentación?

- ¿Conocen los valores nutritivos de los ali-mentos?

- ¿Con qué cocinan? (fuentes de energía)- ¿Cuáles son los platos típicos?- ¿Quién o quiénes preparan la comida?- ¿Cuántas comidas por día se tienen?- Bebidas que se consumen- Tipo de viviendas de las familias- Materiales utilizados en las viviendas- Número de habitaciones por vivienda- ¿Cómo construyen las viviendas?- ¿Cuántas personas habitan en una

vivienda?- Vestidos confeccionados y comprados- Identidad social y étnica- Presupuesto destinado y oportunidad de compra....................................................

S07. LA RECREACION

- ¿Cuáles son las formas de recreación de los hombres y de las mujeres?

- ¿Qué festejos tienen?- ¿Quiénes organizan los festejos?- ¿Quiénes participan?- ¿Se practican deportes?- Juegos tradicionales y nuevas experiencias- Concepción del alcohol como elemento lúdico/asociativo- ¿Se preparan y presentan comedias,

dramas u otras formas de teatralización?- ¿Se practica la música?- Cuánto tiempo dedican a la recreación?...............................................................................................................................................................................................................................................................

GRUPO No. 3

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S08. LA COMUNICACION

- ¿Qué formas de comunicación se utilizan más: verbal, escrita?

- ¿Con qué otras organizaciones se comunican?

- ¿Con qué vías de comunicación cuenta la comunidad?

- ¿Existen medios de transporte y movili-zación?

- ¿Tienen teléfono comunal?- ¿A dónde, usualmente, viajan?- ¿Con qué frecuencia?- El idioma................................................................................................

SO9 LA EDUCACION

- Niveles generales de educación de los adultos

- ¿Existen escuela y colegio?- ¿Qué tipo de escuela y colegio existen?

¿Cuántos profesores hay?- ¿A qué distancia están los centros

educati-vos? ¿Cuánto tiempo se gasta para llegar a ellos?

- ¿Van las niñas a la escuela? ¿hasta qué grado?

- ¿Participan los padres en las actividades de la escuela?

- ¿Participan los profesores en la vida de la comunidad?

- ¿Existen personas de la comunidad que han alcanzado diplomas? ¿ en qué campos?

...............................................

S10. LOS VALORES

- Valores éticos y morales que se practican- ¿Cuáles son las principales creencias que

se practican?- ¿Qué religión se practica?- ¿Cuáles son las principales fiestas

religiosas y sus personajes?- ¿Existe algún ministro religioso que vive

en la comunidad?- ¿Cómo participa en las diferentes

actividades comunales?- ¿Cómo reaccionan los comuneros ante

ciertos eventos que afecten a algunos de sus compañeros?

................................................

................................................

................................................

GRUPO No. 4

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S11. PRODUCCION

- ¿Cuáles son las principales actividades productivas?- ¿Cuáles son los principales productos que sacan?- ¿Para qué se produce...para la venta o para

consumo?- ¿Cuáles son los tipos de animales que manejan?- ¿Cuáles son las principales actividades artesanales

que realizan? ¿Quiénes se dedican a esto?- ¿Poseen recursos forestales? ¿Cómo se explotan?- ¿Existe producción artesanal a partir de los

productos de los árboles?- ¿Dónde venden sus productos?- ¿Existe alguna forma de asociación para vender los

productos en los mercados de la ciudad?- ¿Cómo se fijan los precios de venta?................................................................................................

S12. PATRIMONIO

- ¿Tienen tierras todos los comuneros?- El tamaño promedio de las propiedades- ¿Existen tierras comunales?- ¿Existe casa comunal?- ¿Existen talleres artesanales?- ¿Cuáles son sus principales fuentes de ingresos? (empleo, desempleo)- Costo de vida- ¿Cuáles son las formas de ahorro?- ¿Quién administra y controla los

recursos?- ¿En qué utilizan el dinero que ganan?................................................................................................................................................

S13. LA SEGURIDAD

- ¿Cómo cuidan los recursos de su territorio?

- ¿Cómo protegen su producción del mal clima o de desastres naturales (por ejemplo inundaciones)?

- ¿Cómo previenen y cuidan la salud familiar y comunitaria?

- ¿Cómo se cuida la integridad física de los miembros de la comunidad?

- ¿Tienen seguridad en su futuro?- ¿Se sienten seguros de lo que hacen a

diario?- ¿Existen problemas de robos?..................................................................................................

S14. LA AUTOESTIMA

- ¿Cuál es el principal motivo de orgullo de la familia y de la comunidad?- ¿Para qué cosas se consideran muy buenos o los mejores?- ¿Qué miembros de la comunidad se han destacado y por qué?- Algunos hechos históricos en los que ha participado la comunidad y que se

recuerden con orgullo- ¿Hay personajes no deseados dentro de la comunidad?- ¿Se reconoce y valora el papel de la mujer?- ¿Como se producen esos reconocimientos?- ¿Han organizado o participado en concursos?..................................................................................................

NO DEBE OLVIDARSE QUE ESTAS SON SOLO PREGUNTAS GUIAS .......... LA CREATIVIDAD DE LOS ACTORES VA A ENRIQUECER LA INFORMACION.

Todas las pautas dadas pueden, inclusive, completarse con preguntas como:

¿CUANDO?... ¿COMO? ... ¿POR QUE? ... ¿DONDE? ... ¿CON QUIEN? etc.

Es posible que en un taller no pueda resolverse todo el análisis, sobretodo, por falta de alguna información secundaria, como por ejemplo, la población de la ciudad o comunidad para quién se está trabajando. Esto no debe ser un obstáculo pues, por último, luego se podrá completar la información faltante. Al respecto, la experiencia nos muestra que los actores que participan conocen tanto de su realidad que el resultado de este proceso es bastante rico en información, principalmente, cualitativa; además, es suficiente como para orientar una primera identificación de los que podríamos llamar "macroproblemas".

El tercer paso: ...... La problematización

Una vez desarrollada esta primera aproximación dirigida a ubicar la situación actual del entorno, la siguiente etapa consiste en identificar un problema, el más importante, quizá el más globalizante, por cada uno de los sistemas analizados con la TOH. Estos son los llamados "macroproblemas". Pero antes, hagamos un paréntisis para sugerir una forma que facilite su identificación.

En cualquier espacio social podemos identificar, perfectamente, situaciones reales y situaciones ideales, alrededor de diferentes temas; claro, que las situaciones ideales son formulaciones elaboradas por los actores sociales y, por lo tanto, son relativas: lo que para unos es ideal, para otros es insuficiente.

Pueden darse dos casos: la situación real coincide con la situación ideal; en este caso, no existe problema; pero si la situación real no coincide con la situación ideal es porque existe algún obstáculo; precisamente, el obstáculo que marca esa diferencia entre las dos situaciones constituye un problema.

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Es importante motivar a los grupos para que identifiquen problemas macros, superando los detalles.

Modalidad: Trabajo de grupos. Los mismos grupos que trabajaron cada uno de los sistemas de la TOH regresan a identificar un problema por cada uno de ellos. Luego se hace una presentación y discusión en plenaria. Duración para el trabajo de grupos: media hora; no hace falta más tiempo porque cuando hicieron el diagnóstico, generalmente, discuten sobre sus problemas.

Es importante que cuando cada uno de los grupos presenta su propuesta de macroproblema, el facilitador los vaya anotando en un papelote, asignándoles un número de orden que sólo corresponde a la secuencia en la que son presentados. Se trata de hacer un especie de resumen de los problemas identificados por cada uno de los grupos. Esta sugerencia es útil para organizar de mejor manera el siguiente paso.

El cuarto paso: ...... La priorización de problemas

Se comienza por establecer criterios de priorizacion. Algunos de ellos pueden ser:

Peso político Costo de resolver Riesgo de no resolver Fortalecimiento de la organización Impacto social Impacto económico Impacto ambiental Aceptabilidad de la propuesta (qué líneas de apoyo va a tener la resolución

de determinado problema)

Es importante que el grupo, en plenaria, resuelva los criterios que va a considerar.

Modalidad: Trabajo en grupos. Se conforman grupos diferentes y cada uno trabaja todos los problemas identificados, en base a los criterios de priorización.

Para la priorización utilizamos las escalas de Likert, que no son sino puntajes asignados a cada uno de los criterios, según la percepción del grupo en relación con su ocurrencia. Los puntajes varían de 1 a 5 y son asignados de la siguiente manera: (1), si es muy baja la ocurrencia del criterio; (2), si es baja; (3), si es mediana; (4), si es alta, y (5), si es muy alta. Los grupos llenan una matriz como la siguiente y luego presentan los resultados en la plenaria, en la que se hace el consolidado de todos los grupos, llegándose a establecer una jerarquía en función de las puntuaciones más altas.

MATRIZ DE TRABAJO DE CADA GRUPO

PROBLEMA PESO POLITICO

COSTO DE RESOLVER

RIESGO DE NO RESOLVER

TOTAL

1. .................... 3 4 2 92. ................... 4 1 3 83. .................... ........ ...... ...... ............................. ........ ...... ..... ......

22

MATRIZ DE CONSOLIDACION DE RESULTADOS

PROBLEMA G1 G2 G3 TOTAL PRIORIDAD1. ……… 10 15 10 35 32. ………….. 9 12 15 36 23. …………. 12 14 12 38 14. ………….. 8 10 8 26 55. ………… 10 12 10 32 4

Cuando los grupos trabajan la matriz, es necesario cuidar la asignación de los puntajes, pues las relaciones no son todas directas; algunas son inversas, por ejemplo: a mayor peso político ... mayor puntaje, mientras que, a mayor costo exigido por la solución de un problema ..... menor puntaje.

El quinto paso: ...... Planteamiento de lineamientos estratégicos

Se trata de identificar el qué hacer, en grandes enunciados, para enfrentar los problemas de acuerdo a la priorización establecida. Estos lineamientos, también, suelen llamarse operaciones para el futuro.

Modalidad: Trabajo de grupos, cada grupo toma 2 o 3 problemas y propone grandes lineamientos de estrategias para su resolución. Posteriormente se presentan las propuestas en plenaria.

Se trata de formular grandes enunciados que expresan orientaciones de carácter general para resolver los problemas identificados. Si es posible, puede intentarse llegar, además del enunciado de la estrategia general u operación, a la proposición de grandes acciones que aproximen una mejor orientación del qué hacer para alcanzar productos de impacto. El siguiente ejemplo ilustra lo indicado.

Prioridad 1

EL PROBLEMA:

“deficientes condiciones de salubridad de la comunidad de San Felipe”

EL LINEAMIENTO ESTRATEGICO:

“Impulsar la implementación de soluciones integrales que posibiliten el acceso de todas las familias a servicios sanitarios y de salud.”

ACCIONES DE CARACTER GENERAL:

Gestionar la ejecución de un proyecto de agua potable. Gestionar la ejecución de un proyecto de alcantarillado. Gestionar la dotación de un centro de salud adecuadamente

equipado. Desarrollar un proceso de recuperación de las prácticas tradicionales

de la medicina natural. Ejecutar un programa de educación para la salud. Ejecutar un programa de mejoramiento nutricional.

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El llegar al enunciado de estas grandes acciones no es un requisito indispensable en esta etapa puesto que en la siguiente, cuando se enfrenta la planificación táctica, se retoma cada uno de los problemas, según la prioridad establecida, y se lo analiza en relación a sus causas y efectos y se identifican los posibles proyectos que, en su conjunto, permiten una solución integral del problema que se está estudiando.

El sexto paso: ...... Análisis de la viabilidad externa

Se comienza por identificar los actores que más se relacionan con las comunidades y con los diferentes lineamientos estratégicos establecidos y, luego, se trata de medir cuál va a ser el nivel apoyo de cada uno de ellos a cada una de esas grandes operaciones.

Por qué son importantes los actores sociales? .... básicamente porque son ellos quienes ejercen presiones, sea para apoyar una propuesta o para oponerse a ella. Esas presiones son resultantes de sus motivaciones y de la fuerza que esos actores tienen en su contexto, tal como se presenta en el siguiente esquema.

En este esquema se diferencian dos percepciones, que son la respuesta a dos preguntas claves:

• ¿COMO QUIERE PARTICIPAR EL ACTOR? -----Son sus motivaciones

• ¿COMO PUEDE PARTICIPAR EL ACTOR? ------ Es su fuerza

Cuando en la matriz de motivaciones hablamos de interés, nos referimos a la posición que el actor adopta y que puede ser de Apoyo (+), de Rechazo (-) o de Indiferencia (0): en este último caso se trata de que, realmente, no ha definido su posición.

En cambio, cuando nos referimos al valor, estamos considerando el grado de importancia que el actor da al plan y/o a las operaciones en juego. Esta importancia también puede ser calificada como Alta (+), Media (0), Baja (-)

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Tomando en cuenta estos criterios, conformamos grupos de trabajo, cada uno de los cuales toma dos o tres lineamientos estratégicos (operaciones) y construye una matriz de motivaciones, como la siguiente:

OPERACION 1 OPERACION 3 OPERACION 4ACTORES Interés Valor Motiva

.Interés Valor Motiva

.Interés Valor Motiva

.

Municipio + + + + + + + + +

OSG + + + - - - 00 - -

Comunidad 0 - - 0 0 0 + 0 +

..............

El criterio para consolidar el interés y el valor en la motivación es el siguiente: I(+) vs. V(+) generan como resultado M(+); I(+) vs. M(0) o viceversa dan como resultado M(+); I(-) vs. V(-) generan M(-) y, finalmente I(-) vs. V(0), o viceversa, conducen a M(-).

La fuerza que un actor puede aplicar está constituida por el conjunto de recursos directos e indirectos que él controla y en los que el sustenta su capacidad para participar en el plan; entonces.

Cada actor tiene su vector de peso, el mismo que está integrado por tres componentes: el primero es aquel que mide su filosofía, su misión, sus objetivos, sus enfoques, sus principios orientadores, sus políticas y sus estrategias, en síntesis, su "gran propuesta"; el segundo trata de medir su "capacidad institucional", esto es las técnicas, las metodologías, su infraestructura, otros recursos de los que dispone y la forma de gerenciar su organización, y el tercer componente, aquel que demuestra la "credibilidad institucional", es decir, la transparencia con la que actúa, sus enfoques participativos, su permeabilidad, su sintonía con el entorno y la práctica de principios.

Para establecer el peso de los actores, igualmente, es posible hacerlo mediante la preparación de una matriz, utilizando los siguientes criterios:

- Sobre la propuesta del actor: es clara, completa y suficientemente difundida... se asigna un signo +; algo se conoce de la propuesta pero no se la considera completa... se asigna un signo 0, y si el actor carece de una propuesta coherente, el signo asignado es un -.

- Sobre la capacidad institucional: son reconocidos y aceptados su estilo de gerencia, sus metodologías, sus tecnologías, sus recursos disponibles... se le asigna un signo +; su capacidad es mediana, en términos de los aspectos antes señalados... se le asigna el signo 0 y, finalmente, no tiene capacidad institucional, el signo asignado es un -.

- Sobre la credibilidad del actor: es alta su credibilidad, en función de los atributos antes indicados (+); su credibilidad es media (0); no ofrece confianza, el actor no cuenta con adhesión popular (-).

Igualmente, mediante trabajo de grupos se puede analizar la fuerza de los actores, en función de estos tres componentes, y conseguir una matriz como la siguiente:

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ACTOR Propuesta Capacidad Credibilidad Fuerza A1 + 0 0 +A2 0 + - 0A3 - - + -

Luego de concluir este análisis, se agrega los resultados de los dos ejercicios anteriores en una matriz y se consigue, para cada lineamiento estratégico, una matriz como la siguiente:

LINEAMIENTO ESTRATEGICO No 1

ACTOR Motivación Fuerza PresiónA1 - + 0A2 + - 0A3 + + +A4 0 - -A5 - 0 -A6 0 + +A7 + 0 +A8 - - -

En nuestra experiencia, no se siempre ha sido posible trabajar la “fuerza” de los actores considerados, sobretodo, porque los participantes en este tipo de eventos carecen de la información de detalle necesaria para el efecto. En estos casos sólo se ha llegado a determinar su motivación, que ya es una buena apreciación, a pesar del grado de subjetividad que pueda tener este análisis.

En cualquier caso, sea que se haya realizado el análisis completo o que sólo se llegó a determinar la motivación de los actores, es interesante concluir con la elaboración de una matriz de resumen, en la que se incluyen todos los actores y todas las operaciones o lineamientos estratégicos, como se muestra en el siguiente ejemplo:

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Como el análisis de la fuerza de los actores es independiente de los lineamientos estratégicos, su columna en la matriz anterior (de la presión) es constante para todas las operaciones.

Los actores que aparecen con signos positivos son nuestros mejores aliados para cada una de las operaciones. Con ellos deberemos establecer las llamadas alianzas estratégicas.

OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 OP8 OP9A1 + - 0 + + - 0 - -A2 - + + + + 0 + + +A3 + 0 0 0 - - 0 + +A4 - + - + - + - - -A5 0 - + + - + - - +A6 - + - + + - + - +A7 + + - + - - - - +A8 + + - + + 0 + - -A9 - - + + - - + + -

A10 - - 0 0 0 + - - -A11 0 - - + 0 - - + 0

La ventaja de esta matriz resumen es la posibilidad de realizar una doble lectura. En el sentido horizontal, se puede apreciar aquellos actores que se cree van a tener una mayor influencia en muchas de las operaciones (por ejemplo el actor A2), que es el caso de organismos como los consejos provinciales. Esta información es interesante para quien lidera la planificación estratégica, pues estas organizaciones podrán ser consideras como nuestras principales o más importantes aliadas estratégicas.

Por otro lado, su lectura vertical permite identificar aquellas operaciones en las que existe la posible influencia de muchos actores (caso OP4). En estos casos será necesario desarrollar especiales esfuerzos de coordinación interinstitucional.

Finalmente, todo lo que hemos logrado en este ejercicio es llevado a un documento, cuya estructura también depende de los deseos de la organización que ha convocado y liderado este proceso. De la experiencia vivida, podemos hacer la siguiente sugerencia, sobre los contenidos de este documento:

ANTECEDENTES GENERALES: localización geográfica del entorno estudiado, breve historia.

LA VISION DE SUS ACTORES EL CONTEXTO LOS PROBLEMAS RELEVANTES LA PRIORIZACION DE PROBLEMAS LAS GRANDES OPERACIONES O LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS,

SEGÚN PRIORIDADES LA VIABILIDAD DEL PLAN: los actores y sus motivaciones LA LISTA DE COEJECUTORES ANEXOS: información complementaria.

En la mayor parte de casos, estos documentos son complementados con mapas y fotografías.

Pero además de este documento que, generalmente, es de alrededor de 25 o 30 páginas y que, por lo tanto, no está al alcance de una gran mayoría de actores sociales, es conveniente preparar otro documento resumen, a manera, por ejemplo, de un tríptico que pueda ser de una distribución masiva y en el que podría constar algún croquis, la Misión de la organización que ha liderado el proceso y la siguiente información:

LA VISION DEL ENTORNO LOS PRINCIPALES PROBLEMAS

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LOS LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS PRIORIZADOS

EL PROCESO PARA LA CONSTRUCCION DE UNPLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

- PDI -

Se trata de un proceso bastante similar al anterior, en el que participan los directivos, de los diferentes niveles de la organización, los miembros de los equipos técnicos que existan y, si es posible, algunos invitados especiales, como por ejemplo, líderes de otras organizaciones con las se tenga buenas relaciones. Estos invitados especiales pueden aportar mucho con su visión externa a la organización.

Como una fase previa a la organización del taller PDI, también será necesario motivar a todos los actores de la organización sobre la importancia de este esfuerzo, con argumentos semejantes a los manejados en los casos de formulación de los PDL´s.

Desde esta perspectiva, es importante hacer notar que nuestras organizaciones son de fundamental importancia como puntos de apoyo para empujar el desarrollo de nuestros pueblos.

Los pasos necesarios para el desarrollo de este proceso son:

El primer paso: ...... Una mirada al entorno

Este es un paso opcional, válido para casos en los que las organizaciones todavía no han intervenido en la formulación de un Plan de Desarrollo Local del entorno en el que interactúan.

Si bien en el desarrollo de este proceso no se trata de buscar soluciones a los problemas del entorno, sí es importante que los talentos humanos de la organización no pierdan de vista el “para quién están trabajando”.

La sugerencia es que los participantes en el evento convocado para formular su PDI se dividan en grupos y apliquen la TOH en una forma similar a la explicada para la formulación de los PDL´s. Al desarrollar este ejercicio pueden darse dos situaciones: i) la organización tiene un ámbito de acción bien definido, como es el caso de las organizaciones de segundo grado, las juntas parroquiales o los municipios, y ii) la

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MIOrganización

DESARROLLO DEL ENTORNO

organización no tiene áreas de intervención específicas, como es el caso de muchas ONG´s.

Para el primer caso, el análisis, de alguna, será un tanto más fácil e inclusive puede arrojar alguna información cuantitativa, mientras que en el segundo caso, la cuestión se dificulta un tanto y deberá predominar el análisis cualitativo de la situación. Un ejemplo del segundo caso es el siguiente:

Una Fundación cuyo ámbito de acción es la Costa del Ecuador no tiene un ámbito de intervención perfectamente definido. Lo que sí tiene claro es que trabaja para el sector rural de esta región. Para este caso, sus reflexiones alrededor de cada uno de los sistemas de la TOH es algo como esto:

S1. FAMILIA: Se trata de espacios sociales constituidos por caseríos, comunas, asociaciones o cooperativas de familias. El número de miembros por organización varía entre 10 familias y, en algunos casos, se llega hasta 80. El promedio de miembros por familia es de alrededor de 6 miembros. Son familias afectadas por la migración de los padres y también de los jóvenes, que buscan salir a las ciudades grandes en procura de fuentes de trabajo.

S2. SALUBRIDAD: La mayoría de las organizaciones comunitarias del sector rural carecen de los servicios básicos de agua potable, alcantarillado, centros de atención para la salud y otros. Predominan enfermedades como el dengue, la parasitosis y, en algunos, casos aún existen brotes de paludismo. Muy poco se practica la medicina natural.…………………………………………………………………………

Estos dos análisis son sólo ejemplos de cómo enfrentar este tipo de reflexiones. En todo caso, como señaló, el único propósito de este paso es conseguir que los talentos humanos de la organización que ha decidido trabajar su PDI incorporen en su mente que los cambios transformacionales que han decidido emprender deberán ser desarrollados en función de las necesidades y expectativas de su entorno, que es, en última instancia, quien justifica la razón de ser de la organización.

El segundo paso: ...... La formulación de una visión

Visión de nuestra organización:

¿ Cómo queremos ser .... como organización o como equipo en el futuro?

Modalidad: Lluvia de ideas, selección de las más importantes, organización de las ideas y redacción.

En ciertos casos quizá convenga plantearnos inclusive una visión personal para, sobretodo, constatar si nuestras aspiraciones son coherentes con las de todos los que buscamos el cambio de nuestra organización.

Si el grupo que conduce el proceso está conformado por representantes de diferentes organizaciones, que es el caso de las redes de instituciones, podría plantearse, en lugar de una visión personal, la elaboración y/o presentación de las visiones de cada una de las organizaciones que se han incorporado a este espacio de coordinación interinstitucional.

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El tercer paso: ..... Análisis del contexto interno

Un buen instrumento para este tipo de análisis, especialmente, cuando se trabaja en talleres, es el FODA, esto es, la identificación de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Las dos primeras categorías están relacionadas con cuestiones internas y las dos restantes con asuntos externos a la institución pero que, de alguna manera, inciden en ella. En la aplicación de este instrumento, generalmente, se presenta un riesgo: con mucha frecuencia ocurre que los contenidos de los casilleros de la matriz FODA son el producto de una lluvia de ideas no sistemática y, entonces, constan ciertos aspectos no relevantes y, en ocasiones, hasta contradictorios.

El Proyecto ISNAR “Nuevo Paradigma” (PNP) hace una interesante sugerencia para corregir este problema. Dado que las fortalezas y debilidades se asocian con el ámbito interno de la organización y las oportunidades y amenazas con el ámbito externo, para evitar el aparecimiento de trivialidades, se recomienda empezar por establecer un grupo de factores críticos relacionados con cada uno de estos ámbitos. La identificación de estos factores, en una primera fase, no debe ser calificada; es equivalente a identificar un conjunto de variables que luego serán analizadas; por ejemplo: un factor crítico interno puede ser "generación de recursos propios", pero no estamos diciendo si es creciente, decreciente, buena o mala.

Por otro lado, la selección de estos factores puede facilitarse si se considera el triángulo de la sostenibilidad institucional propuesto también por el PNP. Cada uno de los vértices del triángulo ofrece las suficientes pistas como para determinar cuál es la situación de una organización en relación con cada uno de los factores allí establecidos; sin embargo, no son esos los únicos factores que pueden ser considerados.

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PROYECTO INSTITUCIONAL. Filosofía

. Valores

. Conceptos

. Enfoques

. Paradigmas

. Principios

. Premisas

. Promesas

. Misión

. Objetivos

. Políticas

. Estrategias

. Prioridades

. Modelos deintervención

CAPACIDAD INSTITUCIONAL. Infraestructura

. Desarrollo de estrategias

. Captación de recursos financieros

. Liderazgo político y técnico

. Gestión de procesos participativos

. Construcción de equipos efectivos

. Construcción de escenarios

. Prospección de demandas, etc.

CREDIBILIDAD INSTITUCIONAL. Grado de sintonía con realidades,

necesidades y aspiraciones del entorno. Grado de satisfacción de clientes, usuarios, socios y beneficiarios. Grado de transparencia de procesos. Grado de participación de clientes, usuarios, socios y beneficiarios. Grado de permeabilidad social

Si se desea (y es posible) el análisis puede completarse estudiando algunos de los factores indicados cruzándolos con otras tres consideraciones: insumos, procesos y productos.

A manera de ejemplo, supongamos que se está considerando el factor: “Grado de sintonía con las realidades, necesidades y aspiraciones del entorno”, las preguntas claves para incorporar estas tres consideraciones podrían ser:

¿Con qué base política de apoyo se cuenta? ¿Se dispone de recursos económicos suficientes para mantener una inter-

relación efectiva y continua con el entorno?

Como una orientación adicional para identificar los factores críticos, éstos podrían ser ordenados según las siguientes categorías:

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INSUMOS:

. Recursos políticos

. Recursos económicos

. Recursos de conoci- mientos. Recursos organizacio- nales. Talentos humanos y profesionales

PROCESOS:

. Desarrollo de tecno-logías. Desarrollo de Meto-dologías. Desarrollo de acti-vidades de capacita-ción, investigaciones, extensión, etc.

PRODUCTOS:

. Clientes, usuarios, beneficiarios satisfe-chos.. Necesidades resueltas. Demandas cubiertas. Calidad reconocida

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Factores Críticos Internos

Factores Críticos Externos

Identificados los factores críticos se procede a un análisis de su situación (status) actual. Interesa conocer, por ejemplo: sus principales características, su magnitud (cuando es posible), su tendencia (creciente, decreciente o estable), entre otros aspectos. A partir de este análisis ya será posible clasificar los factores como fortalezas, debilidades, oportunidades o amenazas, según se trate de los ámbitos interno o externo. Igualmente, este análisis se lo realiza conformando cuatro grupos de trabajo, uno por cada uno de los temas.

Si la organización ha desarrollado esfuerzos anteriores relacionados, por ejemplo, con la elaboración de diagnósticos administrativos o con la construcción de las llamadas “líneas de base” aplicadas a su situación institucional, es muy importante recuperar toda la información que se tenga al respecto para aprovechar de ella. En esta oportunidad, lo que se hará es clasificar esta información según este ordenamiento FODA propuesto.

El cuarto paso: .... Identificación de Lineamientos Estratégicos

Teniendo las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, la sugerencia es que los mismos grupos de trabajo se vuelvan a reunir para identificar propuestas macro, a partir del establecimiento de cruces entre cada una de las categorías analizadas. Para facilitar la comprensión de esta etapa proponemos un ejemplo.

Este ejemplo corresponde a un caso de análisis orientado a la situación del "Desarrollo Forestal Comunitario" -DFC-.

Al utilizar el FODA, en esta primera aproximación, no sólo se trataba de incorporar cambios en los valores, conocimientos, metodologías y tecnologías relacionadas con el DFC sino, también, de potenciar las experiencias positivas existentes en algunos escenarios sociales y medioambientales.

La idea es ordenar el FODA en una matriz de las siguientes características: la primera fila de la matriz propuesta contiene la lista de las fortalezas y debilidades sobresalientes y la primera columna la lista de oportunidades y amenazas consideradas, también, como las más importantes. Los casilleros centrales son el producto de cruzar esta información, en un primer intento de identificación de las potenciales metas estratégicas. Estos casilleros identifican:

OPERACIONES (LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS) FOSe trata de las alternativas posibles como para usar ciertas fortalezas en el aprovechamiento de determinadas oportunidades.

OPERACIONES (LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS) DOSon las alternativas que permiten superar las debilidades mediante el aprovechamiento de determinadas oportunidades.

OPERACIONES (LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS) FAExistiendo importantes fortalezas, éstas pueden ser utilizadas para evitar algunas de las amenazas.

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OPERACIONES (LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS) DAEnunciado de aquellas alternativas que posibiliten reducir al mínimo las debilidades y evitar las amenazas.

Se insiste en el hecho de que el análisis se circunscribe al contexto con el que se articula el desarrollo forestal comunitario. Por otro lado, también se insiste en que esta es una forma organizada y útil para generar las primeras ideas sobre las cuales el proceso de planificación continuará desarrollándose.

La siguiente matriz muestra el desarrollo de este ejemplo.

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FORTALEZAS DEBILIDADES

MATRIZ "FODA" DE

POTENCIALES OPERACIONESESTRATEGICAS

• INEFAN cuenta con Dir.Nal. de Investigación, Capacitac Extensión

• Varias ONG´s y proyectos aplican modelos de extensión forestal.

• Existen actividades de capacitac.a extensionistas, promotores y campesinos.

• Existe diversidad de materiales de promoción y capacitación pro-ducidos.

• Existen buenos avances en oferta tecnológica (viveros, plantaciones, manejo, aprovechamiento)

• Existen metodologías validadas y otras en proceso de validación.

• Hay muchas experiencias que pue-den ser espacios de capacitación o demostratativas.

• Existe fuerte interés y motivación en campesinos.

• Conocimiento limitado de orga-nizaciones comunitarias a nivel nacional (número, estructura, ex-periencias, conocimientos).

• Débil capacidad de gestión de organizaciones comunitarias.

• Falta más investigación sobre especies nativas.

• Falta sistematizar, intercambiar y masificar experiencias.

• En muchos proyectos de desarrollo rural no se ha incorporado componente forestal.

• En muchos casos no se incorpora participación en todo el ciclo de un proyecto.

• Falta mejorar sistemas de seguim. y evaluación participativos.

• Limitada disponibilidad semillas.

OPORTUNIDADES OPERACIONES FO OPERACIONES DO• Buena base organizativa de las co-

munidades en diferentes formas.• Numerosas ONG´s trabajan en el

desarrollo del sector rural.• Elevada conciencia sobre necesi-

dad de preservar recursos naturales• Existen algunos e importantes

proyectos de desarrollo rural.• Hay interés en el DFC por parte de

instituciones locales.• Organismos internacionales dis-

puestos a apoyar propuestas de DFC.

• Existen redes de ONG´s vinculadas al tema.

• Armonizar y masificar capaci-tación en extensión a diferentes niveles y en varias moda-lidades.

• Sistematizar y difundir masi-vamente experiencias, metodo-logías, técnicas y materiales existentes.

• Incorporar el DFC en los pro-yectos de desarrollo rural.

• Implementar proyectos de DFC en diferentes escenarios de las tres regiones.

• Fortalecer capacidad de gestión de instituciones locales y orga-nizaciones comunitarias para ejecución deL DFC.

• Implementar banco de infor-mación de organizaciones comunales y sus experiencias.

• Fortalecer investigacion parti-cipativa con énfasis en especies nativas.

• Implementar sistemas de abas-tecimiento de semillas.

AMENAZAS OPERACIONES FA OPERACIONES DA• Falta de alternativas productivas

provoca sobreexplotación de los recursos forestales.

• Crece la deforestación y la refores-tación es mínima.

• La erosión de los suelos avanza peligrosamente.

• Los suelos productivos se están empobreciendo.

• Crece el minifundio.• La migración sigue aumentando.• Los campesinos(as) no tienen

acceso a recursos (tecnologías, créditos, conocimientos)

• Organizaciones que actuan con cri-terio paternalista.

• Promover la Incorporación del árbol en acciones de conser-vación de suelos y en activi-dades de agricultura sostenida.

• Implementar campañas de protección del medio ambiente con participación de organiza-ciones comunales e institucio-nes locales.

• Promover modelos partici-pativos en ONG´s.

• Apoyar solución a problemas de legalización de tierras.

• Coordinar acciones con otras políticas nacionales y secto-riales.

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El quinto paso: .... La priorización de las propuestas

Las propuestas establecidas en el paso anterior son enlistadas y numeradas, sin que importe el orden en el que se lo haga.

Los grupos de trabajo, ahora toman todas las propuestas y ejecutan el mismo ejercicio planteado en el caso de la formulación de los PDL, para priorizarlas. Previamente, se habrán seleccionado los criterios de priorización y, en el trabajo de grupos, se aplicarán las escalas de Likert. Igualmente, cada grupo trabaja su matriz y, posteriormente, se consolida los resultados.

El sexto paso: ...... Análisis de la viabilidad interna

La pregunta clave en este momento es: ...... como organización, o como comité interinstitucional, o como comunidad ..... ¿estamos en capacidad de enfrentar los retos planteados por el plan estratégico que hemos preparado?

Entonces, podremos constatar si nuestras fortalezas son suficientes como para enfrentar el apoyo a los planes de desarrollo local de nuestro entorno relevante, o si nuestras debilidades son mayores, tanto que primero tenemos que trabajar casa adentro para, luego, continuar con nuestras propuestas.

Ojalá las respuestas sean siempre positivas. De no ser este el caso, es necesario tomar la decisión para emprender en acciones como las siguientes:

reestructurar la misión institucional, replanteamiento de objetivos institucionales, replanteamiento de estrategias institucionales, replanteamiento de políticas institucionales, revisar los principios y enfoques que orientan a la organización, reconfigurar la premisas y promesas organizacionales, replanteamiento de la estructura orgánica y funcional.

Estos son los principales componentes del primer vértice del triángulo de la sostenibilidad, esto es del “marco orientador” o del “proyecto institucional”.

Dependiendo de las circunstancias, es posible que en el mismo taller de planificación estratégica se logre desarrollar todas estas reformulaciones propuestas; esto ha ocurrido cuando hemos trabajado con una sola organización y cuando los participantes le han entregado suficiente tiempo y entusiasmo a este proceso. En la mayor parte de casos, esta tarea ha sido diferida.

Lo que sí es importantes es considerar que si no adaptamos nuestras organizaciones a los requerimientos del entorno, lo más seguro es que al pretender apoyar o liderar los PDL’s iniciemos el camino de un fracaso.

ALGUNAS ACLARACIONES CONCEPTUALES SOBRE EL MARCO ORIENTADOR O PROYECTO INSTITUCIONAL

Para facilitar la comprensión de los componentes de un “proyecto institucional” vamos a valernos de un ejemplo. Se trata del trabajo que desarrollaran los dirigentes de la UCOCPE, una organización campesina de segundo grado del Cantón Espíndola, de la Provincia de Loja. Pero … antes … algunos conceptos:

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La misión de la organización

Queda definida cuando hemos encontrado una clara respuesta a la pregunta ¿para qué existe esta organización? ¿cuál es su razón de ser?

En la misión aparecen las características que dan identidad a la organización, es decir, sus preceptos, sus principios, sus creencias. Se señala el propósito; los sectores, grupos o familias a quiénes se dirigen los esfuerzos de la organización; los bienes o servicios que presta a esos sectores; sus metodologías y tecnologías de trabajo.

La misión es como aquella estrella que guía las acciones de la organización pero que resulta inalcanzable.

La visión de la organización

Es una expresión del futuro deseado para la organización. Es un sueño colectivo, difícil de alcanzarlo pero no imposible, construido en el marco de un conjunto de valores compartidos. Son los sueños de los talentos humanos de la organización con relación a lo que han en el futuro, quizá, después de cinco o diez años.

Si la misión es como la estrella que orienta nuestras acciones, la visión en cambio es como una cometa que vuela, y ojalá muy alto, pero que está bajo el control de la organización.

Los valores de la organización

En la misión quedan expresados de una manera general ciertos principios que guían a la organización; sin embargo, en esta parte es mejor puntualizar aquellos valores espirituales, culturales o sociales que van a ser como la norma de conducta que han de observar todos los miembros de la organización; por ejemplo: la solidaridad, la reciprocidad, el respeto mutuo, entre otros.

Los objetivos de la organización

Para acercarnos al cumplimiento de la misión de la organización es necesario establecer grandes objetivos que muestren los escalones que debemos subir para lograr dicho acercamiento.

Entonces, el objetivo organizacional (institucional) es un enunciado que muestra una situación que la organización busca alcanzar para dar cumplimiento con su misión.

Las políticas de la organización

Una política es también un enunciado a través del cual se expresa cierta fuerza que la organización desea imprimir en el logro de sus objetivos. Es, por ejemplo, cierta preferencia por algún sector social pero sin dejar de lado otros.

Las estrategias de la organización

Son los mecanismos seleccionados por la organización para conseguir que los objetivos establecidos se transformen en una realidad. Las estrategias se las prepara también para plazos largos y, en su formulación, deben contener los siguientes elementos: un objetivo estratégico, un conjunto de indicadores que posibiliten hacerle un seguimiento, las acciones que se desarrollarán para alcanzar su objetivo, los

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responsables de su implementación y un conjunto de limitantes que pueden obstaculizar la aplicación de la estrategia.

En lo que sigue se propone el ejemplo de la UCOCPE, que aclara el significado de las ideas que conforman el cuerpo de su organización, .

Se trata de los resultados conseguidos en un taller realizado con directivos y promotores de la Unión Cantonal de Organizaciones Campesinas y Populares de Espíndola -UCOCPE-.

QUE ES LA UCOCPE?

La Unión Cantonal de Organizaciones Campesinas y Populares de Espíndola (UCOCPE) es una Organización de Segundo Grado, filial de la Federación Unitaria Provincial de Organizaciones Campesinas y Populares del Sur (FUPOCPS), que inició su proceso de estructuración en 1980, consolidándose el 5 de agosto de 1992. Actualmente la UCOCPE aglutina a 22 organizaciones de base, entre asociaciones, cooperativas y comités barriales.

SU MISION ES:

LUCHAR POR EL ESTABLECIMIENTO DE UNA SOCIEDAD MAS JUSTA, HUMANA Y DEMOCRATICA, EN LA CUAL SE RESPETEN LOS DERECHOS DE LOS MAS POBRES, A LA VEZ QUE SE FAVORECE EL DESARROLLO INTEGRAL DE TODOS SUS ASOCIADOS.

SU VISION ES:

EN UN PLAZO NO MAYOR DE 10 AÑOS, LA UCOCPE CONDUCIRA, JUNTO A SUS BASES, EN FORMA AUTOGESTIONARIA, VARIOS PROYECTOS QUE APOYEN EL DESARROLLO INTEGRAL DE LAS FAMILIAS CAMPESINAS.

SUS PRINCIPALES VALORES SON:

- EL RESPETO - LA IGUALDAD- LA DIGNIDAD - LA SINCERIDAD- LA AMABILIDAD - LA TRANSPARENCIA- LA CONFIANZA - LA RESPONSABILIDAD- LA JUSTICIA - LA CONCIENCIA DE CLASE

OBJETIVOS DE LA UCOCPE

1. OFRECER IGUALES OPORTUNIDADES A TODOS LOS SOCIOS PARA FORMARSE INTEGRAMENTE .

2. FOMENTAR LA UNIFICACION DE TODOS LOS MOVIMIENTOS Y ORGANIZACIONES POPULARES, CANTONALES, PROVIN-CIALES Y NACIONALES.

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3. MPULSAR LA BUSQUEDA DE SOLUCIONES A LAS NECE-SIDADES BASICAS DE LAS COMUNIDADES (SALUD, VIVIENDA, ALIMENTACION Y EDUCACION).

4. PROMOVER LA EJECUCION DE PROYECTOS PRODUCTIVOS QUE MEJOREN LOS INGRESOS DE LAS FAMILIAS.

5. VELAR POR LA PROTECCION Y RECUPERACION DEL MEDIO AMBIENTE.

POLITICAS DE LA UCOCPE:

1. LA UCOCPE CONSERVARA SU INDEPENDENCIA IDEOLOGICA FRENTE A LOS PARTIDOS POLITICOS Y CUALQUIER ORGANI-ZACION ESTATAL Y NO ESTATAL Y FRENTE A ORGANIZACIONES DE CARACTER RELIGIOSO.

2. SE DARA PRIORIDAD A TODA ACCION QUE IMPULSE LA AUTOGESTION COMUNITARIA.

3. ESPECIAL ENFASIS SE DARA A PROYECTOS DIRIGIDOS AL MEJORAMIENTO DE PRACTICAS AGROFORESTALES Y DE CONSERVACION DE LOS RECURSOS NATURALES.

PRINCIPALES ESTRATEGIAS:

- SE PROCURARA CANALIZAR EL APOYO DE INSTITUCIONES NACIONALES E INTERNACIONALES.

- SE PROMOVERA LA COORDINACION ENTRE ORGANIZA-CIONES CAMPESINAS.

- PARA FORTALECER MAS A LA UCOCPE, SE PROMOVERA EL CRECIMIENTO DEL NUMERO DE SOCIOS ACTIVOS, EN ESPECIAL SE PROMOVERA UNA MAYOR PARTICIPACION DE LA MUJER.

- SE FORTALECERAN LAS RELACIONES CON SU MATRIZ PROVINCIAL, LA FUPOCPS.

La estructura de la organización

En muchas organizaciones, sobretodo campesinas, se observa cierta desorientación de los directivos en el cumplimiento de sus responsabilidades. Se sienten presionados, quieren estar en todos los frentes de trabajo y terminan por no atender bien a ninguno de esos frentes. Las organizaciones de base los reclaman y no tienen tiempo para compartir con ellos sus problemas y sus logros. Estos y otros problemas, creemos que se deben a las siguientes causas:

- No está definida con claridad la estructura de la organización, o bien, está definida pero no se la ha comprendido bien.

- Como consecuencia, no se sabe quién hace qué.

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- Ciertos directivos concentran todo las responsabilidades en ellos; no saben delegar autoridad y funciones; no se dejan ayudar. Esto, en otras palabras, significa que no se ha desconcentrado y/o descentralizado la gestión.

Estos problemas se corrigen bastante si se prepara o se actualiza el organigrama de la organización.

Si en la organización se ha iniciado la aplicación del "enfoque estratégico", el organigrama necesita ser readecuado de manera que recoja los ajustes necesarios como para garantizar la correcta aplicación de un plan estratégico. En este sentido, son interesantes algunas recomendaciones propuestas por el Profesor Matus. Se trata de implementar un sistema integrado por subsistemas y propuesto como la alternativa que puede viabilizar la ejecución de planes estratégicos; sus principales aspectos son:

1. LA AGENDA DEL DIRIGENTE

En esencia, expresa el uso del tiempo del dirigente. En nuestro medio, es frecuente observar como la mayor parte de su tiempo está destinado a resolver asuntos ruitinarios antes que a ponerle atención a situaciones importantes o a la solución de problemas de jerarquía.

Estudios desarrollados en varias instituciones demuestran que el tiempo de un dirigente se divide de la siguiente manera: 30% está destinado a asuntos rutinarios o de rituales, el 30% a la resolución de urgencias, el 30% son pausas (descansos) y, tan sólo, el 10% se destina a asuntos importantes. El reto es modificar esta distribución del tiempo.

2. UN MARCO PARA PENSAR

Es el freno a los extremos de la tecnocracia. Es el sistema en el que se desarrollan cálculos situacionales sintéticos. Es el filtro de calidad de los problemas (priorización). Es el espacio en el que se defiende las importancias frente a las urgencias. Es el filtro de las rutinas y de los problemas secundarios. Es el espacio en el que se procesan, en forma sintética, los productos del monitoreo. Es el soporte a la petición y rendición de cuentas. Finalmente, es la mediación entre el dirigente y el sistema de planificación.

En este espacio se requiere: procesamientos rápidos de ideas, iniciativas y propuestas; procesamientos interdisciplinarios, con proposición de opciones analizadas en términos de sus ventajas y desventajas; revisiones constantes de cálculos situacionales; análisis de las presiones de tiempo, de intereses ideológicos y técnicos.

3. EL MANEJO DE CRISIS

Es el espacio en el que:

- Se trata de enfriar situaciones imprevistas (sorpresas), apartándolas de sus focos calientes, con el fin de reducir la ceguera situacional de una decisión emocional.

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- Se enfrentan situaciones de tensión en las que los tiempos requeridos para su manejo son bastante menores que aquellos que se requieren para enfrentar situaciones normales.

- Se concentra la atención en el análisis de un sólo problema que debe ser analizado desde varias perspectivas situacionales.

4. MONITOREO POR SEÑALES

En buen romance, es la unidad que hace el seguimiento y evaluación de problemas, de planes, programas, operaciones y proyectos. Es la unidad que maneja verdaderos sistemas de información e indicadores que permiten observar, por ejemplo, el comportamiento de los problemas (las evidencias) y de otros indicadores establecidos en los procesos de planificación. Es importante, sobretodo, considerar indicadores de eficiencia, eficacia y calidad.

5. LA PETICION Y PRESTACION DE CUENTAS

Es el sistema en el que se efectiviza la responsabilidad del gobernante ante sus mandantes. Para que una "cuenta" sea, realmente, eficaz debe satisfacer algunos requisitos como los siguientes:

- Ser pública y conocida y examinada por los mandantes.- Ser sistemática, lo cual exige, a su vez, que primero se conozcan los

criterios de evaluación.- Que se refiera a los problemas y operaciones que el líder los asumió como

compromiso.- Que se sustente en información verificable.- Que sea un método de evaluación institucional y personal.- Que contemple estímulos y sanciones legitimados por la sociedad.- Que todos quienes pidan cuentas también las rindan.- Que sean completas y no sólo limitadas a los recursos presupuestarios.

6. LA CAPACITACION

Nada de lo señalado es viable si no se trabaja permanentemente en la formación y perfeccionamiento de los talentos humanos de la institución. Es importante detectar las necesidades de capacitación, formular propuestas, organizar y desarrollar eventos y hacer el seguimiento a los efectos de la capacitación.

7. LA CONFORMACION DE UN COMITÉ DE GESTION DE APOYO

Nada de lo señalado es viable si no se hace un seguimiento especial a la aplicación de un plan estratégico. No se trata de cruzar las actividades de la unidad que hace el seguimiento y evaluación de planes programas y proyectos de la institución, sino de conformar un comité especial, probablemente de carácter temporal, que se encargue de asegurar que el plan estratégico no sea “un documento más”, que, por ejemplo, supervise las acciones que se están ejecutando para transformar los lineamientos estratégicos en proyectos de acción, en síntesis, que apoye a la “alta gerencia” a impulsar las propuestas que potencien los cambios transformacionales de la institución.

En una ONG que formuló su plan estratégico, este comité fue integrado por tres personas: su director ejecutivo, un representante del equipo técnico y un representante del equipo administrativo.

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Lo importante de todo lo expuesto es que las propuestas de cambios estructurales deben vaciarse en esquemas, como los organigramas, y en un conjunto de reglamentos o guías que conformen el marco regulador de una institución.

Finalmente, igual que en el caso de los PDL’s, el proceso se concluye con la elaboración de un documento que viene a ser como la carta de navegación de nuestra organización.

El esquema de este documento puede ser semejante al sugerido para los planes de desarrollo local, e igual que en ese caso puede ser importante, además, diseñar un tríptico que recoja, en síntesis, los aspectos más relevantes del plan formulado, por ejemplo:

La identificación de la organización. Su misión. Su visión. Sus objetivos. Sus políticas. Sus estrategias generales. Sus principios. Los lineamientos estratégicos establecidos en el plan. Sus ámbitos geográficos, sociales, técnicos, económicos y ambientales de

acción.

Finalmente y para que no hayamos elaborado “un documento más”, tanto en el caso de un PDL como de un PDI, ha llegado el momento de que los directivos de la organización asuman el compromiso de continuar con el proceso, abordando, ahora, la ejecución de los planes tácticos, es decir, de las propuestas que van a permitir operativizar los grandes lineamientos estratégicos y, por supuesto, los sueños de quienes integran la organización y de quienes han participado en estas fases preliminares.

En lo que sigue, se propone un esquema bastante resumido de cómo desarrollar esta nueva fase. No se presenta mayores detalles debido a que, en nuestro medio, existen muchas propuestas de guías elaboradas para apoyar este tipo de procesos.

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EL Plan Táctico

Para desarrollar esta etapa del proceso hemos asumido, como herramienta de apoyo, la PLANIFICACION DE PROYECTOS POR OBJETIVOS –PPO-, con ciertas adaptaciones orientadas a simplificar su aplicación.

Antes de formular la propuesta, quizá conviene señalar que esta fase del proceso puede desarrollarse en un momento diferente, especialmente, porque, en la generalidad de los casos, es necesario incorporar a las reflexiones a otros actores.

El primer paso: ...... Selección del lineamiento estratégico a ser trabajado y análisis de la participación.

El plan estratégico dejó como resultado 8, 10 o más lineamientos o grandes operaciones que deben ser operativizadas. De acuerdo a las prioridades establecidas se seleccionará uno de estos lineamientos que será estudiado con mayor detalle en esta etapa.

Esta selección la deciden los directivos de la organización que ha venido liderando el proceso. Una vez decidida la situación que va a ser estudiada, queda por hacer un análisis de los participantes en el nuevo taller de planificación táctica, pues al enfrentar un problema específico será necesario identificar actores que están más estrechamente relacionados con la solución de este problema.

El siguiente esquema ayuda en este análisis. Probablemente no sea posible conseguir la participación sugerida; sin embargo, pese a ser una situación ideal, en muchos casos se ha logrado, sobretodo, la presencia de los opositores y ha resultado interesante conocer sus posiciones, para, luego, conciliar intereses.

ANALISIS DE LAPARTICIPACION

ACTORES CONPARTICIPACION

DIRECTA

ACTORES CONPARTICIPACION

INDIRECTA

Actoresque explicanla situación

Grupos de interés Opositores

Actorescon potencial

de apoyo

Posiblesopositores

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El segundo paso: ...... Análisis de problemas

PROBLEMACENTRAL

EFECTOS

CAU

SA

S

En el trazo del esquema anterior se recomienda la utilización de tarjetas, de tal manera de asegurar la recopilación de los diferentes criterios de todos los participantes y también el profundizar las reflexiones, sobretodo, en la distinción de causas y efectos. Estos últimos, de alguna manera, son las evidencias de la presencia del problema.

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Una vez instalado el evento en el que se va a trabajar la planificación táctica, se retoma el problema central que fuera identificado cuando se hizo la planificación estratégica y que dio origen al lineamiento (operación) que hoy va a ser discutido en detalle.

La reflexión sobre el problema seleccionado puede desarrollarse trazando, con el grupo de participantes, el conocido árbol del problema según los lineamientos de la PPO. El árbol toma la forma del siguiente esquema:

En plenaria se recoge, de cada participante, tres, cuatro o más ideas sobre, lo que nosotros acostumbramos a llamar problemas menores. Luego de recoger las tarjetas se procede a conformar nubes de ideas, agrupando aquellas que son similares. Este ejercicio ayuda a depurar las ideas mediante la eliminación de aquellas que se repiten.

Después de esta depuración, conjuntamente con los participantes, discutimos cada una de ellas para decidir si se trata de una causa o de un efecto; de esta manera se va conformando el árbol de problemas.

Una vez armado el árbol de problemas, se llama la atención de los participantes para que miren las causas del problema central y para que establezcan diferencias entre aquellas que pueden ser resueltas mediante la toma de decisiones de aquellas que requieren de proyectos para su solución.

Este es el momento en el que se decide qué proyecto va a ser formulado en este taller. Puede ocurrir que se decida un gran proyecto que resuelva todas las causas o varios proyectos menores que se irán formulando y negociando paulatinamente.

El tercer paso: ...... La formulación de proyectos

Hemos llegado al momento en el que los proyectos identificados deben escribirse en términos mucho más operativos y con este propósito se recomienda utilizar, como herramienta, el llamado marco lógico de un proyecto.

Se trata de una matriz cuyos contenidos se muestran en el esquema siguiente y cuya construcción se desarrolla según la secuencia identificada con los números asignados a cada uno de los casilleros de esta matriz.

Adicionalmente a la conformación general de esta matriz, se presenta un ejemplo que ilustra la forma final que adoptan las propuestas de proyectos con la aplicación de este instrumento.

Es importante, en primer lugar, explicar al grupo el contenido de la matriz y la secuencia de su construcción. Luego se decide cómo se va trabajar. Si, por ejemplo, sólo se va a formular un proyecto, el facilitador actúa como secretario del grupo: prepara un papelote con los casilleros que van a llenarse y mediante preguntas realizadas a todos los presentes, comienza a llenar la matriz.

Las preguntas claves, sobretodo, para llenar los tres primeros casilleros son:

Para el casillero 1: ...... ¿Para qué queremos este proyecto?

Para el casillero 2: ....... ¿Qué, exactamente, queremos hacer?

Para el casillero 3: .... ¿Cómo vamos a hacerlo, ..... que pasos o qué metas intermedias debemos conseguir para lograr lo que hemos anotado en el casillero 2?

Después de aclarados estos tres primeros casilleros, los restantes resultan menos difíciles de completarlos.

Si los participantes deciden formular dos o más proyectos, se puede trabajar en grupos; sin embargo, una buena práctica es avanzar en la formulación conjunta de uno de los proyectos (en plenaria), por etapas, y luego pasar al trabajo de los grupos. Las etapas de trabajo pueden ser las siguientes:

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Primera etapa: casilleros 1, 2, 3 y 4

Segunda etapa: casilleros 5, 6, 7 y 8

Tercera etapa: casilleros 9 y 10

Cuarta etapa: casilleros 11, 12, 13 y 14

Quinta etapa: casilleros 15 y 16

Después del trabajo de una etapa, cada grupo presenta sus resultados parciales para que éstos sean retroalimentados por todos los participantes.

La siguiente matriz trata de explicar los contenidos de cada uno de los casilleros de un marco lógico. En la parte inferior derecha de cada uno de los casilleros aparece un número que no es sino el orden en el que estos casilleros se van llenando. Nótese, entonces, que el uso de esta herramienta exige seguir una secuencia diferente a la de su lectura cuando el llenado de la matriz se ha concluido.

Otra aclaración importante es que los títulos, sobretodo de los casilleros 1, 2 y 3 pueden variar, de acuerdo a los modelos propios de las organizaciones de cooperación. En ciertos casos, inclusive, es probable que se agreguen filas y/o columnas adicionales.

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MATRIZ DE PLANIFICACION DEL PROYECTO

DESCRIPCIONNARRATIVA

INDICADORES VERIFICABLES

FUENTES DEVERIFICACION

SUPUESTOSIMPORTANTES

Objetivo Superioral cual contribuye el proyecto.

• Cómo se formula el objetivo supe-rior, teniendo en cuenta los resul-tados del análisis de objetivos?

1

• Cómo se define el contenido del objetivo superior de manera que pueda medirse?

NOTAR: cantidad, calidad y tiempo.

15

• De qué base de datos se dispone o qué documen-tos pueden con-seguirse para verificar que se ha alcanzado el objetivo supe-rior?

16

• Qué factores ex-ternos deberán participar para a-segurar el cum-plimiento de la contribución lo-grada por el ob-jetivo superior, a largo plazo?

8

Objetivo del Pro-yecto

• Con qué objetivo del proyecto se hará una contri-bución importan-te al logro del objetivo supe-rior?

2

• Cómo se define el contenido del objetivo del pro-yecto de manera que pueda me-dirse?

NOTAR: cantidad, calidad y tiempo.

13

• De qué base de datos se dispone o qué documen-tos pueden con-seguirse o se han elaborado para verificar que se ha alcanzado el objetivo del proyecto?

14

• Qué factores ex-ternos deberán participar para que las contribu-ciones previstas al objetivo supe-rior se cumplan en realidad?

7

RESULTADOS

• Qué resultados-productos debe-rán obtenerse para alcanzar el objetivo del pro-yecto?

3

• Cómo se definen los contenidos de los resultados del proyecto de ma-nera que puedan medirse?

NOTAR: cantidad, calidad y tiempo.

11

• De qué informa-ción se dispone o qué documen-tos pueden con-seguirse o se han elaborado para verificar que se han obtenido los resultados?

12

• Qué supuestos importantes en relación a los re-sultados, que no pueden ser in-fluenciados por el proyecto, de-ben cumplirse para alcanzar su objetivo?

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ACTIVIDADES

• Qué actividades deberá desarro-llar el proyecto para obtener los resultados previstos?

• Cuánto cuestan y qué insumos son necesarios para implementar cada actividad?

• Qué comproban-tes de costos, de empleo de mate-riales, de empleo de personal, de uso de equipos, etc. existen?

• Qué supuestos importantes en relación a las ac-tividades, que no pueden ser in-fluenciados por el proyecto, de-ben cumplirse para alcanzar sus resultados?

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4 9 10 5

PROYECTO:

SISTEMA DE COMERCIALIZACION COMUNITARIADE PRODUCTOS

DESCRIPCIONNARRATIVA

INDICADORES VERIFICABLES

FUENTES DEVERIFICACION

SUPUESTOSIMPORTANTES

OBJETIVO SUPERIOR

• Apoyar el mejora-miento de los ingre-sos de los habitantes de la Comunidad de Santa Rosa, en espe-cial, de las mujeres.

• Un año después de iniciadas las opera-ciones del proyecto, las familias campesi-nas incrementan en un 10% sus ingresos por la venta de sus productos, de manera equitativa.

• Información de base sobre ventas, antes del proyecto

• Registros de ventas por familia.

• Organismos estatales estimulan, promue-ven y facilitan el funcionamiento del sistema de comer-cialización de granos.

OBJETIVO DELPROYECTO

• Poner en operación un sistema de comer-cialización sostenible de los granos que produce la zona.

• Al finalizar el tercer año, los campesinos han incrementado sus ventas de 500 a 10,000 qq por año

• Registros de las ope-raciones del Centro de acopio.

• Las familias y la organización comu-nal estimulan la par-ticipación de las mu-jeres.

RESULTADOS

1 Nuevos mercados identificados para los productos.

2 Campesinos(as) capacitados.

3 Centro de acopio instalado.

4 Estructura organi-zativa de los peque-ños productores for-talecida.

• Al fin del año 1, almenos 4 mercados nuevos nacionales y 1 internacional se identifican y garan-tizan compra del pro-ducto.

• En 3 años, 40 campesinos y 25 campesinas capaci-tados con me-todo-logías participativas.

• Al fin del año 1, el centro de acopio ope-ra al 50% de su capacidad instalada y al fin del año 3 al 100%.

• Al fin del proyecto, 200 socios se inte-gran y participan en la gestión del sis-tema.

• Copias de cartas compromiso de po-tenciales mercados.

• Registros de partici-pantes en cursos.

• Registros de opera-ciones del Centro de Acopio.

• Registros de socios de la organización. Copias de actas de reuniones. Copias de compromisos de co-mercialización direc-tamente suscritos.

• Fotografías

• La dirigencia de la comunidad apoya gestiones para finan-ciamiento y comer-cialización.

• Mercados seleccio-nados facilitan co-mercialización de productos.

• Contar con apoyo de organizaciones con experiencia en co-mercialización.

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ACTIVIDADES

1.1. Contactos con po-tenciales mercados.1.2. Mejorar presenta-ción producto.1.3. Establecer canales de distribución.

2.1. Identificación de ne-cesidades2.2. Planificación de eventos2.3. Ejecución de even-tos

3.1. Construcción infra-estructura3.2. Adquisición mue-bles y equipos3.3. Operación Centro.

4.1. Formular estatutos organización4.2. Promover presencia nuevos socios.4.3. Organizar operación Sistema.

INSUMOS (Tiempo: 3 años)

1. ACTIVOS FIJOS. $US

..................... 48,000 2. CAPITAL OPERA-CION

..................... 85,000

3. ASISTENCIA TEC-NICA

...................... 5,200 ___

____

TOTAL.... 138,200

• Informes financieros trimestrales

• Copias de contratos• Copias de recibos y

facturas• Copias de roles de

pago

• Contar con el apoyo de organizaciones que trabajan en mejora-miento de la produc-ción agrícola.

• La comunidad cola-bora con la construc-ción del Centro me-diante mingas.

El cuarto paso: ...... La redacción de la propuesta

Generalmente, cuando las propuestas han sido requeridas por una organización financiera local o internacional, se nos entrega formatos que muestran el cómo presentar nuestros proyectos. Entonces, se llenará la información requerida a partir de todo lo que hemos conseguido en los dos talleres de planificación. Pero si no tenemos identificada la organización de apoyo, será necesario escribir la propuesta de acuerdo a algún esquema: para estos casos, sugerimos el siguiente:

En general, el documento de un proyecto contiene los siguientes puntos:

1. EL TITULO DEL PROYECTO: que debe ser una frase corta y sencilla pero que, además, debe ser suficiente como para que los lectores comiencen a enterarse de lo que vamos a tratar.

2. ANTECEDENTES. Se trata de mostrar lo que es la comunidad o espacio geosocial para el cual hemos preparado o estamos preparando la propuesta. En este punto puede incorporarse todo el análisis realizado con la TOH en la planificación estratégica.

3. EL PROBLEMA. En este punto mostramos con suficiente detalle cuál es el problema principal alrededor de la idea que nos ha motivado formular una propuesta. También señalamos sus causas y sus consecuencias; es decir, describimos el árbol que hemos preparado.

4. LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO. Trasladamos los contenidos de los casilleros 1 y 2 de la planilla del proyecto.

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5. RESULTADOS Y ACTIVIDADES. Se anotan los contenidos de los casilleros 3 y 4 del marco lógico, pero agrupándolos de tal manera que aparezcan un resultado y sus correspondientes actividades.

6. INDICADORES Y MEDIOS DE CONSTATACION. Como hemos dicho, necesitamos ser concretos y eso significa que necesitamos mostrar cómo vamos a medir nuestros avances, nuestros logros; cuánto de las actividades pensadas vamos a realizar y, también señalamos los medios a través de los cyuales constatamos los avances. Esto significa trasladar la información de los casilleros: 15-16, 13-14 y 11-12 del marco lógico.

7. INSUMOS REQUERIDOS. Antes de presentar el presupuesto, es conveniente desarrollar una explicación de los principales insumos requeridos para la ejecución del proyecto; por ejemplo: ¿por qué se ha considerado la presencia de tantos extensionistas? ¿por qué se requiere de “x” computadoras? Etc. Etc.

8. PRESUPUESTO. En este punto señalamos todo lo que necesitamos para ejecutar nuestro proyecto, por ejemplo: el personal necesario, los materiales, equipos y herramientas, los viajes, los cursos y otros eventos; todo esto lo escribimos en forma de necesidades de dinero, es decir, trasladamos la información del casillero 9.

9. PRESENTACION DE INFORMES Y EVALUACION. Este es un punto en el que nos comprometemos a presentar informes periódicos de nuestro trabajo en el proyecto, pueden ser, por ejemplo, cada tres meses. Pero debemos indicar qué van a contener esos informes. Además, señalamos cada qué tiempo vamos a hacer una evaluación completa de los avances del proyecto y quiénes van a participar en estas evaluaciones.

10. COMPROMISOS IMPORTANTES. Para garantizar el éxito de nuestro proyecto, también vamos a mostrar los compromisos que adquirimos como comunidad y otros compromisos que hemos conseguido de otros actores, por ejemplo, de nuestras organizaciones de grado superior, de otras instituciones o de otros proyectos. Se traslada la información, en su orden, de los casilleros 8, 7 6 y 5 de la planilla del proyecto.

11. PERFIL DE LA ORGANIZACION. Finalmente, es necesario mostrar cómo estamos organizados. Quienes revisen nuestro proyecto quieren estar seguros de nuestra capacidad para ejecutarlo.

Las dos etapas del proceso de planificación que hemos descrito pueden ser consideradas como las ideales para ser trabajadas de tal forma de garantizar la participación, sobretodo, campesina; sin embargo, no siempre ha sido posible cumplir todos los pasos previstos; de cualquier forma, no olvidemos que no es fácil propiciar cambios profundos en el corto plazo, pero que, paulatinamente, si es posible ir incorporando a los actores sociales a nuevas formas de aproximar su futuro, a través de la planificación.

Para concluir, queremos remarcar que esta propuesta es tan sólo un conjunto de pautas y que son sus usuarios los que la acondicionarán a sus necesidades y, para esto, les invitamos a ser creativos …. Lo importante es … HACERLO.

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