PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

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Dirección generalMaría Fernanda Campo Saavedra

Presidenta Cámara de Comercio de BogotáRicardo Alberto Gil Monsalve

Presidenta Cámara de Comercio de Girardot

Dirección técnicaSaúl Pineda Hoyos

Vicepresidente de Gestión Cívica y Social

Equipo técnicoRicardo Ayala Ramírez

Liliana Patricia Paez DuqueVíctor Alejandro Venegas Mendoza

Cámara de Comercio de Bogotá

Ricardo Alberto Gil MonsalvePatricia Ronderos Delgado

Cámara de Comercio de Girardot

Ricardo Bonilla GonzalezJesús Hernan Perdomo Ortíz

Hernando Gonzalez MurilloCentro de Investigaciones para el Desarrollo, CID

Universidad Nacional de Colombia

Adriana Carolina Díaz S.Alexandra Scheller

Yeimi Rocío Méndez MonroyAsistentes

FotosGermán Montes

ISBN978-958-688-183-8

Girardot, abril de 2007

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CONTENIDO

PRESENTACIÓN 7INTRODUCCIÓN 9

CAPITULO 1: COMPETITIVIDAD Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GIRARDOT 111.1. ¿Por qué un plan de competitividad para Girardot? 131.2. ¿Qué se ha hecho con respecto a la planificación 14

del desarrollo económico de Girardot?1.3. ¿Cómo se construyó el Plan de Competitividad de Girardot? 17

CAPITULO 2: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 212.1. El territorio de influencia de Girardot 232.2. Los factores de competitividad 292.3. Análisis DOFA para la productividad y la competitividad 392.4. Los grandes retos de Girardot 45

CAPITULO 3: VISIÓN, OBJETIVOS Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS 673.1. Visión 693.2. Objetivos y líneas estratégicas 70

CAPITULO 4: CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT 794.1. El clúster de turismo 824.2. Clúster de educación 97

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CAPITULO 5: PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD 111DE GIRARDOT 2007-20195.1. Programas estratégicos 1135.2. El ecoturismo como eje central de la fase de inicio 116

de la agenda de competitividad de Girardot5.3. Girardot Verde 1225.4. Girardot Institucional 1245.5. Girardot educadora 1245.6. Girardot articulada al comercio 124

CAPITULO 6: MONITOREO, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN 127Instrumentos y metas 129

CAPITULO 7: DISEÑO INSTITUCIONAL PARA LA DIRECCIÓN, GESTIÓN Y MONITOREO 131DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT

7.1. Marco institucional 1337.2. Misión 1337.3. Socialización y apropiación 135

AGRADECIMIENTOS 137BIBLIOGRAFÍA 141

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PRESENTACIÓN

Para la Cámara de Comercio de Bogotá

y la Cámara de Comercio de Girardot, es

satisfactorio entregar a la comunidad de Gi-

rardot el PLAN DE COMPETITIVIDAD DE

GIRARDOT, que tiene el propósito de con-

tribuir a orientar las acciones y los proyectos

que permitan mejorar el crecimiento econó-

mico y la calidad de vida de los habitantes

de Girardot y de la provincia del Alto

Magdalena.

La cooperación entre los sectores públi-

co y privado es indispensable para impulsar

el desarrollo económico, la competitividad

de la actividad productiva y mejorar la cali-

dad de vida de los habitantes de una

región. Nos corresponde crear consenso y

desarrollar acciones sobre los proyectos

para construir un entorno que facilite los

negocios, y promover nuevos sectores y

actividades productivas. Este es el desafío

más importante en nuestras ciudades y

regiones para tener nuevas fuentes de cre-

cimiento, empleo y generación de riqueza.

Estos propósitos son los que han convoca-

do a nuestras dos entidades, con el sector

público y privado de la región y nos han lleva-

do a unir esfuerzos en un proceso de largo

plazo, que exige la persistencia y el compromi-

so de todos para seguir creando espacios de

participación que nos enseñen a construir

acuerdos, en medio de las diferencias, en torno

a una visión compartida, y para profundizar en

la cohesión social como base de la cultura de

cooperación público privada y de la coordina-

ción entre los diferentes niveles de gobierno.

Desde hace varios años los sectores públi-

co y privado venimos trabajando para unir las

voluntades y acciones con la meta de conver-

tir a Bogotá y Cundinamarca en una de las

cinco mejores regiones en calidad de vida en

América Latina. Este es un propósito que com-

promete la participación de cada uno de los

municipios y provincias de Cundinamarca.

Estamos seguros que con el Plan de

Competitividad de Girardot, las autoridades,

el sector empresarial y la comunidad cuentan

con un valioso instrumento para alinear las

decisiones públicas y privadas que permitirán

integrar a Girardot y a los municipios de la

región del Alto Magdalena, al proceso de

construcción de la competitividad regional.

El Plan incluye las estrategias, los proyec-

tos y acciones que han identificado los distin-

tos sectores para convertir a Girardot y su

entorno en un destino atractivo para vivir,

realizar nuevas inversiones y posicionarlo en

Cundinamarca y en el centro del país como

uno de los destinos más atractivos para el

desarrollo del turismo, la educación y los

negocios.

PRESENTACIÓN

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aporte a la Mesa de Competitividad de

Girardot para liderar y hacer seguimiento a

los proyectos y estrategias que lo integran.

En Girardot y en la región Bogotá - Cundi-

namarca necesitamos fortalecer la coopera-

ción público privada para compartir

proyectos, resolver divergencias, construir

acuerdos, hacer efectiva la cooperación

social y la participación ciudadana. Así

mismo, es fundamental, integrar las políti-

cas públicas con los proyectos empresaria-

les para generar riqueza colectiva y

prosperidad en la sociedad regional.

Estamos seguros que con el compromiso de

las autoridades, del sector empresarial, de

la academia, de las organizaciones cívicas y

sociales y de la comunidad lograremos la

meta de convertir a Girardot en polo de

desarrollo y progreso regional y nacional.

El Plan que entregamos ha contado con

la participación de representantes de los sec-

tores público y privado de Girardot y el com-

promiso y liderazgo de los miembros de la

Mesa de Competitividad de Girardot que

han aportado su conocimiento sobre la pro-

blemática y oportunidades del municipio y

han contribuido generosamente al desafío

de pensar en un futuro mejor para la región.

Para orientar la elaboración del plan, en

su metodología y en el análisis de la compe-

titividad regional, contamos con la asesoría

del Centro de Investigaciones para el

Desarrollo, CID, de la Universidad Nacional

de Colombia y la participación de la

Dirección de Estudios e Investigaciones de la

Cámara de Comercio de Bogotá.

El PLAN DE COMPETITIVIDAD DE

GIRARDOT es un marco para la acción y un

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MARIA FERNANDA CAMPO SAAVEDRAPresidenta Ejecutiva Cámara de Comercio de Bogotá

RICARDO ALBERTO GIL MONSALVE Presidente Ejecutivo Cámara de Comercio de Girardot

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competitividad regional con la meta de lograr

que la región se posicione entre las cinco más

competitivas y con mejor calidad de vida en

América Latina. Para vincular a los municipios y

provincias de Cundinamarca al proceso de

construcción de la competitividad regional, se

han conformado Mesas de Competitividad en

los municipios de Fusagasugá, Soacha, Sabana

Centro, Facatativa, Girardot y en la región del

Guavio y se han elaborado planes de competi-

tividad para los municipios de Chía, Zipaquirá,

Soacha y Fusagasugá.

En este contexto, el Plan de Compe-

titividad de Girardot, tiene el objetivo de

aportar un marco de acción que permita ali-

near las decisiones públicas y privadas e

identificar las alternativas y acciones que se

requieren para consolidar a Girardot como

uno de los centros de desarrollo más impor-

tantes, dinámicos e integrado a la región.

El plan identifica los factores determinan-

tes en la localización y funcionamiento de las

actividades productivas, con base en la meto-

dología del Foro Económico Mundial (Word

Economic Forum) y el enfoque de competitivi-

dad sistémica. Igualmente, las actividades en

las que Girardot tiene potencialidades para

liderar una nueva fase de crecimiento econó-

mico y de prosperidad, que le permita posicio-

narse en un centro de servicios con alcance en

la región y el centro del país.

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

En las ciudades y regiones cada día se

fortalece el rol de los gobiernos y del sector

privado en la gestión del desarrollo econó-

mico y en la construcción de alternativas

para promover el crecimiento, generar

empleo y elevar la calidad de vida. En las ciu-

dades, se concentra la población y las activi-

dades económicas y es en donde se

registran los mayores impactos de las trans-

formaciones productivas.

Para asumir estas responsabilidades los

gobiernos, el sector empresarial y las organi-

zaciones sociales han desarrollado nuevas

formas de cooperación y han construido

acuerdos sobre la visión de futuro que quie-

ren para sus territorios y su población. Estos

esfuerzos se han concretado en la definición

de objetivos, estrategias, proyectos y metas

que buscan crear entornos atractivos para la

actividad productiva, impulsar la creación de

empresas en nuevas actividades en las que

encuentran oportunidades para innovar y

producir bienes y servicios con valor agrega-

do, generar empleo y diversificar la oferta

exportable, entre otros aspectos.

En Bogotá y Cundinamarca se conformó el

Consejo Regional de Competitividad que es el

escenario de concertación público privada más

importante, desde el cual se formuló el plan de

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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

que orienta las líneas de acción y los proyec-

tos que integran el plan.

En esta perspectiva el PLAN DE COMPE-

TITIVIDAD DE GIRARDOT, es un instrumento

de planeación estratégica, para pensar el

desarrollo del territorio y se constituye en un

marco para la acción de largo plazo, que per-

mitirá construir las ventajas competitivas que

necesita Girardot para alcanzar la meta de

convertirse en el centro turístico del interior

del país, crecer al 5% promedio anual, uni-

versalizar la educación media con calidad y

reducir su tasa de desempleo a la mitad.

La visión es consolidar a Girardot en el

año 2019 como el polo de servicios turísticos

y comerciales más importante del Alto

Magdalena y de la región Bogotá

–Cundinamarca, potenciando la posición

geoestratégica respecto a los corredores

comerciales nacionales e internacionales y

distinguiéndose por la alta calidad de los

servicios turísticos y comerciales, las facilida-

des logísticas y un elevado desarrollo tecno-

lógico y educativo, garantizando un

saludable clima de productividad, seguridad,

calidez humana y bienestar. Esta es la visión

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COMPETITIVIDAD Y PLANEACIÓNESTRATÉGICA DE GIRARDOT

Capítulo 1

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COMPETITIVIDAD Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GIRARDOT

1.1. ¿Por qué un plan de competitividadpara Girardot?

Toda organización territorial necesita una

estrategia de desarrollo socioeconómico

consensuada entre sus actores, con el fin de

alcanzar mejores condiciones de vida.

Articular acciones alrededor de propósitos

que actúan en la base de los factores que

explican el comportamiento productivo,per-

mite crear sinergias y lograr efectos más

potentes que los que se logran a través de

acciones o iniciativas individuales1.

Girardot tiene la oportunidad de consoli-

dar su liderazgo regional y aprovechar su pro-

ximidad a Bogotá y al Eje de Integración

Regional Internacional Caracas-Bogotá-Bue-

naventura. Así mismo, el modelo de descon-

centración del crecimiento de Bogotá, que

han acordado impulsar los gobiernos de Bo-

gotá y Cundinamarca, reconoce a Girardot y la

subregión del Alto Magdalena como uno de

los centros alternos del desarrollo policéntrico.

La doble calzada estará terminada en los pró-

ximos cuatro años, y con ella se mejorará el

acceso al mercado bogotano y del centro del

país, y se colocará a la región al alcance de los

flujos internacionales. Otras regiones del cen-

tro del país también estarán mejor conecta-

das, con el desarrollo de obras como la doble

calzada hacia Tunja y Sogamoso, el mejora-

miento vial hacia Puerto Salgar-Honda y la vía

hacia Villavicencio. Es decir, en el acceso al

mercado bogotano, existen oportunidades y

nuevos retos, para lo cual hay que prepararse.

La planificación estratégica agrega a la pla-

nificación tradicional las expectativas de los

actores locales. El Plan de Competitividad de

Girardot busca entender la complejidad del

reto de cambio, aprovechar las diversas inicia-

tivas existentes y estructurar la estrategia alre-

dedor de la transformación de los factores

internos, de tipo organizacional y socio-

cultural, relacionados con el desempeño

empresarial y las interrelaciones sectoriales y

Casa de la cultura

1. La planificación convencional suele basarse en una definición innumerable de objetivos generales, sin priorización, y un conjunto inconexo de pro-puestas sectorizadas y puntuales, que no indican un camino claro para hacerlas realidad, sustentadas exclusivamente en la identificación de pro-yectos de inversión, que en muchos casos no son implementados o se realizan parcialmente.

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desempeño económico. Desde diversos sec-

tores e instituciones públicas y privadas, exis-

te preocupación sobre el desarrollo futuro, y

se observa un elevado crecimiento de la

población y una expansión urbana, que no se

corresponden con mejoras en la calidad de

vida ni la consolidación del liderazgo munici-

pal en la subregión.

En los planes de desarrollo y ordenamien-

to territorial, la dimensión económica del

desarrollo de Girardot figura de manera des-

tacada. En forma más precisa, se elaboraron

el “Plan estratégico de desarrollo turístico” y

el “Perfil económico de Girardot”. Con el fin

de impulsar un mejor desempeño producti-

vo, y establecer condiciones de organización

del territorio favorables para las actividades

económicas, a través de planes se han defini-

do programas y proyectos, dirigidos a dotar

de infraestructura, servicios y normatividad

sobre el uso del suelo y localización de las

actividades, que faciliten e impulsen el desa-

rrollo económico local.

En el “Plan estratégico de desarrollo turís-

tico”, que se realizó en el segundo semestre

del 2005, por iniciativa del Instituto Municipal

de Turismo, Cultura y Fomento3, se propone

potenciar la actividad turística de la región,

identificar y aprovechar sus oportunidades y

posibilidades, se define hacia dónde se debe

territoriales, que no han permitido desplegar

los potenciales de crecimiento endógeno2. Se

requiere generar capacidades de competitivi-

dad intrínsecas al territorio; es decir, de los

actores económicos, de los ámbitos guberna-

mentales y privados, de las instituciones y de

los líderes regionales, para que se empoderen

de su desarrollo y sean los principales respon-

sables de implementar las estrategias.

El plan es un gran esfuerzo del conjunto de

actores e instituciones de la subregión (públi-

cos, privados, organizaciones sociales). El énfa-

sis en las estrategias proactivas busca poner de

presente que las transformaciones serán via-

bles en la medida que se den los arreglos insti-

tucionales y se practique una actitud de

anticipación frente al futuro, por parte de los

actores y lideres empresariales y gubernamen-

tales responsables del desarrollo económico,

teniendo en cuenta la importancia de que el

crecimiento se transforme simultáneamente en

desarrollo económico local sustentable.

1.2. ¿Qué se ha hecho con respecto a la planificación del desarrolloeconómico en Girardot?

En los últimos años se han realizado varios

estudios y planes, dirigidos a dotar al munici-

pio de análisis y propuestas para elevar el

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

2. Una iniciativa de competitividad territorial no es únicamente un proyecto físico impactante, sino además una concertación institucionalizada de losactores públicos y privados locales más relevantes, y un pacto socioterritorial de competitividad, alrededor de una estrategia de desarrollo común.Abalos, J. A. El fomento del desarrollo productivo local. La situación de Chile en los noventa. CEPAL. Febrero de 2000.

3. Presentado por Ricardo Alfredo Echeverri Olarte. Girardot, noviembre 2005

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dirigir el desarrollo turístico de la ciudad y se

proponen acciones para maximizar la eficien-

cia administrativa de las entidades que rigen la

organización turística de la ciudad.

Entre los componentes del plan estratégi-

co de turismo se destaca el diagnóstico situa-

cional4. En este, además de un inventario y

análisis de los componentes de la actividad

turística, se plantean dos temas, considerados

prioritarios: una propuesta de productos turís-

ticos5 y unas iniciativas para su comercializa-

ción, complementadas con un programa de

apoyo a los servicios y un plan de capacitación

o de educación ciudadana para el turismo.

En el plan estratégico de turismo, se pro-

ponen las siguientes acciones:

• Fortalecimiento receptivo-mercado asociado.

• Estrategia A de producto: recuperar la

calidad urbana en Girardot.

• Estrategia B de producto: conquistar la

demanda, ya localizada en los comple-

jos vacacionales y en los condominios

campestres.

• Mejoramiento de la calidad.

Otro estudio destacado, sobre el desa-

rrollo económico del municipio, es “Girardot

desde una perspectiva positiva frente a un

futuro y comprometida al liderazgo regional”6.

Esta investigación, descriptiva y exploratoria

de temas del entorno local y regional, formula

políticas de crecimiento para ejecutar en un

horizonte de tiempo al 2010. En el estudio se

propone crear una zona especial turística del

Alto Magdalena, una zona industrial y un distri-

to de riego regional. Igualmente, se plantea

que Girardot debe liderar el corredor turístico,

identificar y evaluar el clúster de turismo, y pro-

mover un centro de productividad y desarrollo

tecnológico. De manera similar, se proponen

una veintena de proyectos, retomados del

plan de desarrollo de Girardot.

En el mismo documento se recomienda

que la Secretaría de Desarrollo Económico

coordine, con las instancias y entidades nacio-

nales, departamentales y de otros municipios,

la implementación de los programas y proyec-

tos propuestos, definiendo un plan de acción

y promoviendo el Fondo Local de Desarrollo

Económico. Además, atendiendo al líderazgo

subregional de Girardot, se propone pro-

mover la institucionalización de la ciudad-

subregión, a través de alianzas estratégicas

económicas. Finalmente, las conclusiones

resaltan la necesidad de contar con liderazgo

político y administrativo, para poder hacer

realidad las propuestas, vinculando activa-

mente al sector privado y a las universidades,

y creando además una política integral de

estímulos e incentivos tributarios a la inversión

y la creación de empresas.

COMPETITIVIDAD Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GIRARDOT

4. Jose María Obando Vega. Municipio de Girardot. Alcaldía de Girardot, Oficina Asesora de Planeación. Instituto Municipal de Cultura, Turismo yFomento. Diagnostico situacional del sector turístico de Girardot. Girardot, mayo de 2005.

5. Rutas turísticas.6. Herrán Martínez Germán. “Girardot desde una perspectiva positiva frente a un futuro y comprometida al liderazgo regional”. Girardot, 2004.

Mimeografía.

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Entre las principales conclusiones obteni-

das a través del perfil económico figuran:

• Girardot posee una serie de ventajas

comparativas, que no han sido aprove-

chadas por los dirigentes regionales para

generar desarrollo.

• La ciudad cuenta con una buena infraes-

tructura en servicios de salud, agua,

energía eléctrica, gas, telefonía, alcanta-

rillado, manejo de residuos sólidos y

transporte urbano, que unidos a la capa-

cidad hotelera y de servicios turísticos

adicionales, la oferta de educación supe-

rior y una población en edad de trabajar,

cercana al 60%, generan un ambiente

ideal para el impulso de proyectos de

mayor envergadura.

• El municipio posee la central de acopio

más grande de la región y tiene la posibi-

lidad de articular su comercio a procesos

asociativos, para desarrollar las cadenas

productivas.

• En el municipio se identificaron activida-

des asociadas a turismo; sin embargo, no

existe un plan para aprovechar las oportu-

nidades y ventajas comparativas y com-

petitivas de la región. Por esta razón, es

urgente convocar a la dirigencia pública y

privada de la provincia y del municipio,

para unificar criterios y definir un plan

turístico tipo clúster para la región.

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

El “Perfil económico de Girardot”7 surgió

como instrumento de planeación para la Mesa

de Competitividad del municipio, con el obje-

to de servir de base para la elaboración del

Plan de Competitividad de Girardot. El pro-

yecto fue posible por un esfuerzo mancomu-

nado entre la Cámara de Comercio de

Girardot y el Centro de Desarrollo Empresarial

adscrito al programa de Administración de

Empresas de la Universidad de Cundinamarca,

Seccional Girardot, y tuvo como finalidad

identificar las potencialidades económicas del

municipio, para elevar el nivel de competitivi-

dad y garantizar un mejoramiento en las con-

diciones de vida de la población.

Embarcadero turístico

7. Informe final del contrato celebrado entre la Cámara de Comercio de Girardot y la Universidad de Cundinamarca. Perfil económico de Girardot.Centro de Desarrollo Empresarial de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de Cundinamarca-Seccional Girardot. Febrero2006.

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• Se identifica la posibilidad de desarrollar

el clúster educativo pero se requiere que

las entidades de educación superior pres-

ten servicios de calidad y coordinen acti-

vidades para responder con pertinencia a

estos requerimientos.

En el presente plan de competitividad se

retoman los resultados de estos trabajos, y se

articulan y priorizan alrededor de las visiones

de desarrollo definidas participativamente.

Con base en dichos acuerdos, se elaboraron

las líneas estratégicas que buscan actuar

sobre los factores clave, para que efectiva-

mente se emprendan los cambios que garan-

ticen que Girardot y su subregión aprovechen

óptimamente las nuevas circunstancias de su

posición geoestratégica en el cruce de cami-

nos del centro del país, respecto a los corre-

dores de desarrollo internacional y nacional,

agregen valor a sus ventajas comparativas

naturales y se consolide en el principal desti-

no turístico de Bogotá y del centro del país.

1.3. ¿Cómo se construyó el plan de competitividad de Girardot?

El proceso de elaboración del “Plan de

Competitividad de Girardot” se realizó con

base en los siguientes criterios:

i. Reconocimiento de los ejercicios de pla-

nificación y diagnóstico estratégico ela-

borados para Girardot, su área de influen-

cia y el entorno de la región Bogotá-

Cundinamarca.

ii. Consideración de la planeación estratégica

como el acercamiento conceptual y meto-

dológico más idóneo para pensar en

Girardot, reconociendo el importante valor

de esta metodología para incorporar a un

conjunto de actores sociales en el proceso.

iii.Reconocimiento de que Girardot no es

un territorio aislado para el análisis de

competitividad y, por el contrario, gene-

ra fuertes niveles de relación en toda la

subregión del Alto Magdalena, intensifi-

cando su importancia como polo de

desarrollo económico y social. La Mesa

de Planificación Regional considera a

Girardot como un importante nodo de la

red de ciudades propuesta en el modelo

de desconcentración del territorio para

Bogotá-Cundinamarca.

iv. Consideración del desarrollo regional

como una construcción de capacidades

endógenas (propias) al territorio con nivel

de gobernabilidad de Girardot, y desde

esta perspectiva, entendiendo que la

competitividad de un territorio busca

atraer y retener la inversión productiva, y

articular en tejidos empresariales del tipo

encadenamiento productivo, clúster o sis-

temas territoriales de producción.

COMPETITIVIDAD Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GIRARDOT

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sueño futuro deseado, para empezar a

actuar desde el presente. Considerando los

factores críticos surgidos del diagnóstico

estratégico, y los énfasis de futuro explícitos

en la visión, se pasó a identificar los objetivos

(¿qué hacer?) y las líneas estratégicas (¿cómo

lograr los objetivos?), con el fin de diseñar el

marco estratégico para identificar los instru-

mentos (programas, proyectos y acciones).

Dentro del proceso de formulación del plan

se consideró una innovación metodológica, la

selección de cadenas productivas estratégicas

como ejes guía del plan de acción general. En

efecto, antes de precisar el plan de acción

general, se realizó un ejercicio particular de

planeación estratégica sobre dos cadenas pro-

ductivas, seleccionadas como integradoras y

jalonadoras del desarrollo subregional de

Girardot. Dichas cadenas productivas, trabaja-

das como clusters, fueron turismo y educación.

En estas cadenas se elaboró un diagnóstico

estratégico, un ejercicio de prospectiva, que

identificó la visión, y un plan de acción especí-

fico, articulado al plan general para la competi-

tividad de Girardot.

La formulación del plan finalizó con el

diseño del plan de acción, el cual se consti-

tuye en la guía para la implementación de

programas, proyectos y acciones, tal que las

líneas estratégicas afecten positivamente el

logro de los objetivos planteados. Allí se

v. El “Plan de Competitividad de Girardot”

no es el punto final de un proceso de

desarrollo económico y social, sino es el

punto de partida para consolidar una

visión estratégica del territorio.

La figura 1 resume el proceso de desa-

rrollo del plan. El primer paso fue elaborar

un diagnóstico estratégico, considerando

como estratégico la búsqueda de los prin-

cipales retos para Girardot y la subregión

del Alto Magdalena. El diagnóstico se rea-

lizó a dos niveles: a) el analítico, a partir de

información y estudios anteriores pertinen-

tes, de ellos, el “Perfil económico de

Girardot” fue base importante, y b) la ela-

boración de una matriz de Debilidades

Oportunidades Fortalezas y Amenazas,

DOFA, para la reflexión colectiva sobre el

ambiente interno y externo que afecta la

competitividad de Girardot, con la partici-

pación de un importante grupo de actores

sociales de Girardot y la subregión del Alto

Magdalena. De este ejercicio se identifica-

ron unos factores críticos, que alimentaron

la formulación de las principales líneas

estratégicas del plan.

De la etapa de diagnóstico estratégico se

pasó a una etapa prospectiva, con el propo-

sito de crear o imaginar escenarios de futuro,

que respaldaran la propuesta de visión de

desarrollo económico de Girardot, o el

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

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Diag

nóst

ico

estra

tégi

coDO

FA

Perfil económico

• Estudios investigacionesexistentes

• Visión, estrategias, ConsejoRegional competitividad

• Plan estratégico exportador• Mesa planificación Bogotá

Cundinamarca• Planes municipales de

Competitividad• Plan de desarrollo• Plan de ordenamiento

territorial• Cluster turístico• Caracterización de

cadenas Productivas

• Agenda deCompetitividadBogotá - Cundinamarca

Prospectiva

Escenarioscompetitividad

VisiónDesarrolloeconómico

Misión Objetivos

Estrategias

Plan de acción para lacompetitividad,productividad y calidadde vida de Girardot

Actores y acciones

Plan de acciónCadena A

Plan de acciónCadena B

Cadenasproductivas

seleccionadas

Participación y consulta con actores públicos y privados

Figura 1. Esquema del proceso metodológico de construcción del Plan de Competitividad de Girardot

PÁGINA 19

identificaron 128 proyectos con diferente

grado de desarrollo, desde ideas por concre-

tar hasta acciones muy avanzadas, para for-

mar parte de un ejercicio ambicioso y sin

orden de continuidad. La esencia del plan es

identificar lo estratégico y priorizar los pro-

gramas y acciones indispensables para

alcanzar el objetivo de desarrollo esperado.

Esa priorización se hizo, y dio como resulta-

do la selección de 52 proyectos, organizados

en cinco programas estratégicos, que deben

ser gestionados y ejecutados por la Mesa de

Competitividad de Girardot y de la región

del Alto Magdalena.

COMPETITIVIDAD Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GIRARDOT

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DIAGNOSTICOESTRATÉGICO

Capítulo 2

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PÁGINA 23

2.1. El territorio de influencia de Girardot

Analizar y comprender las condiciones

de desarrollo económico existentes en un

determinado territorio, se ha constituido en

una perspectiva indispensable para diseñar

políticas, planes y estrategias de producti-

vidad y competitividad. El territorio, ade-

más de constituirse en soporte natural y

físico de las actividades de localización de

infraestructuras, cumple el papel de factor

fundamental para el desarrollo económico,

como espacio activo que posibilita la inte-

rrelación entre los agentes de desarrollo,

propiciando la construcción de redes so-

ciales, económicas e institucionales, que

trascienden las delimitaciones político-

administrativas y requieren examinarse en

función de la territorialidad de los encade-

namientos productivos, que generalmente

se extienden más allá de un municipio o

departamento.

Desde el punto de vista del territorio,

como estructura organizada compuesta por

redes y centralidades, y un entorno social e

institucional, que facilitan el crecimiento

económico y el desarrollo social, es necesa-

rio contar con un sistema urbano regional

de soporte, con buena accesibilidad, alta

calidad de los vínculos y una adecuada

capacidad funcional. Desde esta perspecti-

va, es importante ubicar a Girardot y su

subregión en el sistema urbano regional,

buscando establecer el posicionamiento o

papel del municipio a nivel regional y nacio-

nal, la forma como se relaciona con el exte-

rior y las influencias a que puede estar

sujeto en esos contextos. Cuatro escenarios

se tuvieron en cuenta: a) la conurbación

Girardot-Ricaurte-Flandes; b) la subregión

del Alto Magdalena; c) la desconcentración

de Bogotá, propuesta por la Mesa de Plani-

ficación Bogotá-Cundinamarca, y d) la par-

ticipación de Girardot en los ejes exportadores

previstos en el Plan Visión Colombia II

Centenario, 2019.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Centro comercial El Parque

Page 24: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 24

el Plan de Desarrollo Nacional para el perío-

do 2006-2010; sin embargo, ya existen pro-

yectos en marcha, tales como la doble

calzada Bogotá-Girardot y el túnel de La

Línea, como parte del Eje de Integración

Andina, y la construcción de la transversal

del Pacífico. Con esta obra, que se debe ter-

minar antes de cinco años, Bogotá estará a

solo dos horas, por una autopista con carriles

de ida y regreso independientes, lo que

aumentará el flujo de visitantes de manera

significativa, así como la demanda de la

“segunda residencia” para estratos de

mediana y alta capacidad de gasto.

Ante la tendencia al incremento de la pri-

macía urbana de la capital del país, y la satu-

ración del área posible de urbanizar en el

Distrito Capital, se ha dado un fenómeno

cada vez más acelerado de expansión metro-

politana, sin ninguna planificación. Las admi-

nistraciones de Bogotá y Cundinamarca

acordaron unir esfuerzos, reconociendo sus

complementariedades y la necesidad de

racionalizar la expansión metropolitana de

Bogota, bajo el concepto de ciudad región;

esto condujo a diseñar y concertar el impul-

so de un modelo de organización territorial

Tradicionalmente, el municipio de

Girardot ha sido un “cruce de caminos” pri-

vilegiado entre Bogotá y el occidente del

país, con salida hacia el Pacífico. Ello lo

ubica, en la escala suramericana, como parte

integral del Eje8 de Integración Caracas-

Bogotá-Buenaventura, que posibilita arti-

cular el comercio venezolano con el

colombiano, lo cual da acceso a la cuenca

del Pacífico y a los mercados suramericanos.

Con la firma de tratados internacionales y la

expansión del comercio exterior, es necesa-

rio explorar las oportunidades que se abren

para centros intermedios como Girardot.

2.1.1. El contexto nacional y regional para la competitividad

La relación del municipio de Girardot con

el país y la región central se examinó a partir

de tres programas en marcha: a) la Agenda

Interna de Productividad y Competitividad

Regional9; b) la propuesta del Plan Visión

Colombia II Centenario, 2019, y c) el modelo

de organización territorial desconcentrado

que promueve la Mesa de Planificación

Regional Bogotá-Cundinamarca10. Sobre los

dos primeros programas se está organizando

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

8. Un eje de desarrollo no es solo un corredor de transportes, es un espacio geoeconómico, donde existen demandas y oportunidades, que debenser satisfechas con acciones integradas. Acciones en los campos de infraestructura económica (transportes, telecomunicaciones, energía,recursos hídricos), servicios, desarrollo social (educación, salud, saneamiento, vivienda), información y conocimiento (servicios profesionales,desarrollo tecnológico, difusión y acceso a información), además de la gestión ambiental.

9. Documento CONPES, Agenda Interna para la Productividad y Competitividad. DNP. Bogotá, 2005 y Consejo Regional de Competitividad Bogotá-Cundinamarca (2005).

10. La Mesa de Planificación Regional Bogotá-Cundinamarca es un espacio de concertación constituido por entidades de orden nacional, distri-tal, departamental y municipal. Su propósito es integrar física, social y económicamente un territorio de 25.797 kilómetros cuadrados y 8,7millones de habitantes, constituido por el Distrito Capital y los 116 municipios del departamento de Cundinamarca.

Page 25: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 25

desconcentrado, que posibilite difundir los

beneficios del desarrollo en todo el territorio

cundinamarqués. Para el efecto, se definie-

ron los centros alternos de Puerto Salgar, al

noroccidente; Ubaté, al norte, y Girardot, al

suroccidente.

El escenario desconcentrado se caracte-

riza como una red de centros subregionales

interdependientes entre sí y con su área de

influencia inmediata. Este escenario busca

generar condiciones más equilibradas de

intercambio con el nodo principal (Bogotá y

su área metropolitana). De este escenario

hace parte un sistema de transporte y comu-

nicaciones, a través del cual se articulan las

actividades económicas principales, combi-

nando la descentralización hacia los polos y

nodos y aprovechando también las econo-

mías de aglomeración que genera el princi-

pal centro urbano, y las economías de

aglomeración que progresivamente se irán

desarrollando en los nuevos polos y nodos

subregionales11.

Los proyectos estratégicos previstos

para implantar el modelo desconcentrado12,

que buscan consolidar a Girardot y su zona

de influencia como polo alterno de desa-

rrollo de Bogotá-Cundinamarca, abordan

de manera integral el desarrollo territorial,

comprendiendo acciones en los campos de

la política de hábitat, la estructuración

regional basada en concepciones de nueva

ruralidad y de ciudades en red, el fomento

del capital humano y el capital social, el

mejoramiento de la educación, el impulso

de las cadenas productivas y el desarrollo

de proyectos de inversión de interés

común. Entre estos últimos proyectos se

destaca la formulación de un plan maestro

de transporte regional, la adecuación de la

infraestructura ferroviaria y fluvial, y la recu-

peración de la navegabilidad en el río

Magdalena, el Megaproyecto agroindustrial

de Bogotá-Cundinamarca, el fortalecimien-

to de instrumentos de concertación públi-

co-privada para el desarrollo de cadenas

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

11. Modelo de ordenamiento territorial desconcentrado. Mesa de Planificación Bogotá--Cundinamarca.12. De las ciudades a las regiones. Desarrollo regional integrado en Bogotá--Cundinamarca. UNCRD, Mesa de Planificación Bogotá-Cundinamarca.

Bogotá, agosto de 2005.

Hotel Sadhana

Page 26: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 26

2.1.2. La conurbación Girardot-Ricaurte-Flandes y el Alto Magdalena

Los municipios de Girardot, Ricaurte y

Flandes conforman una conurbación, con

aproximadamente 165.981 habitantes, de

los cuales el 92% residen en la zona urbana.

Esta conurbación se ha constituido en el

centro principal de actividades de la subre-

gión13 del Alto Magdalena14 y el área circun-

vecina de municipios de las regiones del

Yuma y Sumapaz, en el Tolima, integrada por

ocho municipios del departamento de

Cundinamarca y seis del Tolima. En ella resi-

den 340.262 habitantes, 78% viven en las

cabeceras municipales. Esta continuidad físi-

ca urbana tiende a extenderse de forma más

dispersa, avanzando hacia otros municipios

aledaños bajo la modalidad de clubes vaca-

cionales y condominios campestres, a la

manera de segunda vivienda. Estos últimos

están dando lugar a amplias y exclusivas

zonas suburbanas, de estratos medios altos

y altos, que en forma progresiva están trans-

formando terrenos tradicionalmente dedica-

dos a la agricultura y la ganadería.

El municipio de Girardot, además, está

constituido como el centro administrativo, de

servicios y comercio de la subregión del Alto

Magdalena. El Plan de Ordenamiento

Territorial de Girardot identifica los elementos

productivas regionales, y la descontamina-

ción integral de la cuenca del río Bogotá.

Otro aspecto importante de este proyecto

se refiere a los centros concurrentes como

destinos turísticos de los bogotanos. Además

de nuestra región de referencia, se plantean

atractivos turísticos en La Mesa-Anapoima, La

Vega-Villeta, Villavicencio y el Llano, Puerto

Salgar-Honda y Tunja-Villa de Leiva-Paipa.

Cada una de estas zonas está planificando y

buscando consolidar una posición competitiva

propia, por lo cual el análisis de las posibilida-

des turísticas de Girardot y la subregión debe

tener presente estas otras alternativas.

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

13. Subregión no reconocida formalmente, pero que, de hecho, mantiene un elevado nivel de interacción y de complementariedades, que la con-forman como un espacio de actividades económicas y sociales con características e intereses comunes, que requieren organización para opti-mizar su desempeño.

14. Los municipios de la provincia del Alto Magdalena son: Girardot, Ricaurte, Agua de Dios, Tocaima, Nilo, Nariño, Guataquí y Jerusalén.

Condominio El Peñon

Page 27: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 27

Magdalena, la sede de la DIAN, la

Procuraduría Provincial, y la Cámara de

Comercio de Girardot, con una cobertura de

17 municipios en el departamento. Como

centro regional de salud, posee el Hospital

Regional San Rafael y una amplia oferta de

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

15. Acuerdo No. 029, de diciembre de 2000, “por el cual se adopta el Plan de Ordenamiento Territorial del municipio de Girardot”.

constitutivos del papel funcional del munici-

pio15. Allí funcionan las entidades de orden

departamental, el Centro Administrativo

Provincial (CAP), la oficina regional de la

Corporación Autónoma Regional (CAR), la

Asociación de Municipios del Alto

Electrificadora de Cundinamarca, Carrefour,

Surtimax y Colsubsidio, y el principal centro

de acopio regional.

servicios médicos privados. Asimismo, es la

sede de empresas como ERAS, ACUAGYR,

Empresa de Teléfonos de Girardot (ETG),

Girardot 129 133.637 129.659 97,0 3.978Ricaurte 130 8.232 2.671 32,4 5.562Flandes (Tolima) 95 24.112 20.954 86,9 3.158Total conurbación 354 165.981 153.284 92,4 12.698Agua de Dios 86 13.837 10.797 78,3 3.040Tocaima 235 17.640 10.162 57,4 7.478Nilo 218 5.697 1.108 19,5 4.589Nariño 53 1.797 1.201 66,6 596Guataquí 90 2.104 1.124 53,3 980Jerusalén 233 2.746 686 25,0 2.060Melgar (Tolima) 201 31.920 26.008 81,2 5.912Carmen de Apicalá (Tolima) 194 8.179 5.650 68,3 2.529Suárez (Tolima) 187 4.100 1.500 36,5 2.600Coello (Tolima) 336 4.365 748 17,1 3.617Espinal (Tolima) 222 81.896 56.347 68,3 25.549Total subregión 2.409 340.262 268.615 78,0 71.648

Cuadro 1: Población de los municipios de la subregión del Alto Magdalena (Cundinamarca) y el Yuma y Sumapaz (Tolima), 2005

MUNICIPIO Superficie km2 Población

Total Urbana % Urbano Rural

Fuente: DANE. Proyecciones.

Page 28: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 28

El acceso a la subregión es diverso.

Desde Bogotá hay tres vías directas: a) la

de Fusagasugá-Melgar; b) la de La Mesa-

Anapoima-Tocaima, y c) la de El Colegio-

Viota-Tocaima. Además, hay una vía

indirecta, la de Albán-Vianí-Cambao-Gi-

rardot. Desde y hacia el occidente sola-

mente hay una vía, la misma sobre la que se

construye la doble calzada Bogotá-Ibagué,

con conexión hacia el alto de La Línea. De

Girardot es el centro educativo de la subre-

gión del Alto Magdalena y posee una oferta

educativa y docente para todos los niveles:

educación formal pública y privada, desde el

preescolar hasta el postgrado; educación no

formal en diversas disciplinas, educación técni-

ca, liderada por el Sena y apoyada por la

acción municipal de educación para el trabajo;

es el centro cultural de la subregión, con biblio-

tecas, salas de lectura infantil y juvenil, espacios

para investigadores, sala múltiple, sala de

exposiciones; sede del Fondo Mixto Cultural

del departamento. En turismo, es la sede del

Reinado Nacional, donde se reúnen represen-

tantes de todos los departamentos del país.

En la región de influencia, Girardot compar-

te con el municipio de Espinal el liderazgo,

tanto en población como en actividad econó-

mica. La subregión se extiende en un área de

2.409 km2 (cuadro 1), de los cuales Girardot y la

conurbación comprenden el 14%, con una

densidad de 469 hab./km2, por encima de los

promedios de la subregión (162 hab./km2) y del

departamento de Cundinamarca (80 hab./km2).

En los 354 km2 cuadrados de la conurbación

Girardot-Ricaurte-Flandes reside cerca de la

mitad de la población de la subregión, y en

Espinal habita otro 25%; en conjunto, estos

municipios concentran las tres cuartas partes

de la población. El grupo de la subregión de

influencia se vislumbra en el mapa 1.

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Mapa 1. Subregión del Alto Magdalena(Cundinamarca) y el Yuma y Sumapaz (Tolima)

Subregión Alto Magdalena

GOBERNACIÓN DE CUNDINAMARCADEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE PLANEACIÓN

PROVINCIA ALTO MAGDALENA

Fuente: Gobernación de Cundinamarca

Page 29: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 29

sur a norte, la subregión se conecta con las

ciudades de Neiva y Florencia, mientras

existe la posibilidad de comunicarse con el

Magdalena Medio y salir a la costa atlánti-

ca, mediante la paralela al río Magdalena,

en la vía Girardot-Cambao-Puerto Bogotá-

Puerto Salgar. Este último eje vial figura

entre los proyectos prioritarios de la región

Bogotá-Cundinamarca, como parte de la

estrategia de desconcentración del creci-

miento de Bogotá y como alternativa para

la comunicación y salida de productos a la

costa caribe, teniendo como nodo principal

el proyecto de puerto multimodal en

Puerto Salgar.

2.2. Los factores de competitividad

Se entiende por competitividad territorial

la capacidad de un territorio para crear las

condiciones favorables a la inversión produc-

tiva, es decir, para potenciar, retener y atraer

empresas (unidades productivas) capaces de

insertarse adecuadamente en los flujos de

comercio y mantenerse en ellos produciendo

en forma rentable. Entre los criterios claves

para la construcción de la competitividad de

un territorio y su expresión en mayores nive-

les de productividad se destacan: (un esque-

ma conceptual de dichos factores de

competitividad se presenta en la figura 2).

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Figura 2. Factores de la competitividad territorial

Gobierno e instituciones

Finanzas y crédito

FortalezaEconómica

MedioAmbiente

Infraestructura

Ciencia y Tecnología

Gerencia y administración

CapitalHumano

Territorio

N

Internacionalización

Page 30: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 30

Primero, la competitividad de un territo-

rio depende de la dotación y atracción de

factores intangibles, como la empresariali-

dad y la capacidad de innovación tecnológi-

ca. Ellos están por encima de un factor

tangible como el capital financiero, necesa-

rio, por supuesto, más no suficiente.

Segundo, la competitividad territorial

implica la construcción o creación de una

ventaja competitiva, es decir, la valoración e

identificación de un saber-hacer único e idio-

sincrásico, asociado a las unidades producti-

vas asentadas en el territorio, que genera

márgenes diferenciales en los flujos de

comercio.

Tercero, los mercados (consumidores)

deben reconocer y percibir esa ventaja com-

petitiva territorial como diferente, útil y de

valor, tal que se asocie a una denominación

de origen.

Cuarto, no basta tener, retener o atraer

buenas ideas de negocio por una única vez

al territorio, sino que estas deben ser objeto

de réplica y de procesos de aprendizaje que

les den sostenibilidad o permanencia en el

territorio.

Y quinto, si la idea de negocio que se

quiere atraer, retener o potenciar en el terri-

torio no es rentable, o probablemente renta-

ble, no tiene sentido destinar recursos

escasos para su promoción.

La competitividad territorial ha ganado

un relativo consenso desde la práctica de su

medición por entidades multilaterales, que

la consideran como una capacidad para

atraer recursos y actividades productivas ren-

tables a espacios geográficos, regiones o

países (CEPAL, 2002; IMD, 1999; WEF, 2001).

En otras palabras, la competitividad territo-

rial engloba un conjunto de factores que

contribuyen a la retención, atracción o

potenciación de actividades productivas cre-

adoras de valor y, en este sentido, crean con-

diciones favorables a la inversión y al

desarrollo empresarial.

El mensaje es simple: lo central para la

construcción de una capacidad territorial

para competir es apostar por el fomento de

los elementos “micro”, o aquellos que se

expresan dentro de las unidades producti-

vas, como la innovación tecnológica y la cali-

dad de la gerencia. Sin embargo, para

mejorar los niveles de productividad y renta-

bilidad de los negocios se deben crear, adi-

cionalmente, ambientes o entornos en

donde exista una adecuada oferta de recur-

sos de soporte económico (infraestructura,

capital humano, fortaleza económica, medio

ambiente, internacionalización) y las institu-

ciones (gobierno). Más aún, crear competiti-

vidad territorial implica que la actividad

productiva y la creación de ambientes com-

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Page 31: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 31

petitivos sean específicas para un territorio o

una geografía determinada.

El principal antecedente para la subre-

gión se obtiene del estudio sobre el desa-

rrollo regional de Colombia, de la

Fundación Social (1998), donde se caracte-

rizó como un territorio con un nivel de

desarrollo entre tipos 2 y 4, es decir, entre

“frágil” y “potencial” (cuadro 2). Estos nive-

les de desarrollo dentro de una tipología

que iba desde municipios con niveles de

desarrollo “precario”, hasta los de desa-

rrollo “consolidado” y “máximo”16.

Dicho estudio consideró como municipio

con nivel de desarrollo “potencial” aquel

que ha tenido un rápido crecimiento, debi-

do a su riqueza natural y reciente incorpora-

ción a procesos de desarrollo; o aquel que

fue antiguo centro de desarrollo regional,

pero que se ha estancado frente a los proce-

sos de modernización económica y social; o

aquel que hace parte de los corredores

industriales o recibe influencia directa de las

ciudades-región, como es el caso de Gi-

rardot o Espinal. Alternativamente, consi-

deró como municipios de tipología

“incipiente” los que presentan relativamen-

te bajos niveles de conflicto ambiental,

debido a su poca dependencia de las activi-

dades agrarias tradicionales y a la existencia

de actividades no tradicionales, en especial

en el comercio y los servicios. Este es el caso

de los municipios de Nilo, Ricaurte,

Tocaima, Flandes y Melgar.

Finalmente, y dentro de una amplia varie-

dad, consideró características de un munici-

pio con un nivel de desarrollo “precario” o

“frágil”, una ruralidad asentada en terrenos

de bajo potencial natural para actividades

agropecuarias tradicionales, lo cual se tradu-

ce en pérdida de biodiversidad, agotamien-

to de manantiales y acuíferos, erosión y

desertización, contaminación de aguas y un

deterioro generalizado del entorno. Esta

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

16. El índice utilizado se construye sobre la evaluación de cuatro grandes factores de desarrollo: medio ambiente (ambiente), riqueza social (par-ticipación), institucionalidad (Estado) y riqueza económica (económico). Además, el índice está normalizado respecto al municipio o ciudad-región más desarrollado de Colombia, por lo que la tipología de desarrollo municipal es relativa al nivel de desarrollo del país.

Club Unión

Page 32: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 32

medio, la subregión con influencia de

Girardot tiene un nivel de desarrollo tipo 3 o

“incipiente”.

tipología se refleja en los municipios de

Agua de Dios, Guataquí, Jerusalén, Nariño,

Suárez, Carmen de Apicalá y Coello. En pro-

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Alto Magdalena (C) Agua de Dios 91,0 13,0 16,0 11,0 21,2 FrágilGirardot 70,0 39,3 18,4 15,0 26,5 PotencialGuataqui 90,0 11,9 18,6 13,6 22,7 FrágilJerusalén 73,0 19,0 17,7 13,6 22,1 FrágilNariño 73,0 14,6 21,1 13,6 22,3 FrágilNilo 82,0 15,0 22,1 13,7 23,7 IncipienteRicaurte 82,0 25,1 17,8 13,7 24,2 IncipienteTocaima 82,0 26,0 17,3 13,9 24,3 Incipiente

Municipios de TolimaCoello 64,0 16,9 18,3 13,7 21,0 PrecarioFlandes 82,0 24,9 17,1 14,0 24,1 IncipienteEspinal 82,0 35,0 20,1 14,7 27,4 PotencialSuárez 70,0 18,3 19,6 13,7 22,3 FrágilCarmen de Apicalá 60,0 23,8 19,7 13,6 22,4 FrágilMelgar 64,0 34,0 18,4 14,1 24,6 IncipientePromedios 76,1 22,6 18,7 13,7 23,5 Incipiente

ReferentesCundinamarca 60,0 28,9 21,9 14,2 24,5 IncipienteTolima 64,0 29,9 23,3 15,7 26,2 PotencialBogotá 46,0 100,0 84,7 99,8 89,2 ConsolidadoColombia 67,8 19,6 21,1 14,1 23,2 Incipiente

Cuadro 2: Evaluación del nivel de desarrollo socioeconómico de la subregión

Índice de desarrollo y sostenibilidad social ambiental

Ambiente Económico Participación Estado Total Tipología

Fuente: Fundación Social, 1998Topología índice sintético: 1 0-21 Precario

2 >21-23 Frágil3 >23-25 Incipiente4 >25-28 Potencial5 >28-40 Consolidado6 >40-100 Máximo - Ciudad-región

Page 33: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 33

Tomando como base la anterior referen-

cia e información puntual, proveniente del

Censo Económico Departamental de 1999 y

otras fuentes secundarias, se presenta una

síntesis de los nueve factores considerados

por el Foro Económico Mundial, así:

Fortaleza económica:La fortaleza económica de una región es

un factor de competitividad que se constru-

ye identificando las ventajas “naturales” o

comparativas que sustentan su economía, así

como las ventajas construidas con innova-

ción y conocimiento, lo que las convierte en

ventajas competitivas a largo plazo. Desde la

perspectiva de la fortaleza económica, un

territorio es más competitivo si su economía

ha logrado diversificarse, o es una economía

especializada, con altos niveles de encade-

namiento a sectores conexos y de apoyo.

Esa fortaleza se frena cuando la región tiene

altos niveles de pobreza y desigualdad.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Agua de Dios 338 1.042 5,3% 60,1% 34,6%Girardot 3.894 15.743 5,3% 58,2% 36,5%Guataquí 27 64 0,0% 55,6% 44,4%Jerusalén 30 83 6,7% 40,0% 53,3%Nariño 52 124 3,8% 55,8% 40,4%Nilo 37 115 2,7% 43,2% 54,1%Ricaurte 103 843 6,8% 38,8% 54,4%Tocaima 640 1.651 4,5% 55,6% 39,8%Subtotal 5.121 19.665 5,2% 57,4% 37,4%Carmen de Apicalá 186 371 4,1% 66,2% 29,7%Coello 40 99 12,1% 56,4% 31,4%Espinal 1.800 7.033 5,9% 68,9% 25,2%Flandes 570 1.614 9,4% 49,0% 41,7%Melgar 606 1.996 3,0% 57,9% 39,1%Suárez 38 89 5,4% 53,7% 40,9%Subtotal 3.199 11.203 6,0% 62,8% 31,2%Total 8.320 30.868 5,5% 59,5% 35,0%

Cuadro 3: Estructura productiva por sector económico

Municipio T. Establ. Personal ocupado Industria (%) Comercio (%) Servicios (%)

Fuente: DANE, Censo Económico de Cundinamarca, 1999Los valores para los municipios del Tolima se estimaron a partir de datos del censo económico de 1990.

Page 34: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 34

taquí, Jerusalén, Nariño, Nilo, Coello y

Suárez (todos con menos del 1% de los

establecimientos registrados en la subre-

gión). Este diagnóstico de la actividad eco-

nómica está en concordancia con el nivel

de desarrollo identificado como precario o

frágil. Los aspectos más relevantes de la

actividad económica urbana se pueden sin-

tetizar así:

• La estructura económica es relativamente

homogénea en toda la subregión. Del

total de 8.320 establecimientos, 5,5% se

dedican a una actividad industrial, 59,5%

al comercio y 35% a servicios.

• El patrón de desarrollo industrial es tradi-

cional; predominan las panaderías

(31,7%), la fabricación de prendas de ves-

tir (14,3%) y la fabricación de productos

metálicos para uso estructural (12,1%).

• El comercio es minorista y para satisfacer

necesidades domésticas; predominan las

ventas de productos alimenticios no

especializados (38,8%), las misceláneas

(6,9%), el mantenimiento y reparación de

vehículos (5,9%), carnes (4.6%) y prendas

de vestir (4.4%).

• En los servicios predominan los sitios de

atención al público en bares y tabernas

(34,6%), restaurantes (24,7%), cafeterías

(17,8%) y hoteles, hostales y apartahote-

les (9,8%).

La subregión del Alto Magdalena repre-

senta el 13,7% (8.320) del total de estable-

cimientos de comercio, industria y servicios

registrados en Cundinamarca (60.891)

–Censo Económico 1999–, y emplea a un

total de 30.868 personas. Extendiendo su

área de influencia a algunos municipios de

las regiones del Yuma y Sumapaz, en el

Tolima, los municipios de Girardot y Espinal

son los más importantes, y representan el

46,8% y el 21,2%, respectivamente, del total

de establecimientos de la subregión, así

como el 51 y el 22,8% del personal ocupa-

do (cuadro 3). Alternativamente, los munici-

pios con menor actividad económica en

comercio, industria y servicios son Gua-

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Parque de las Olas

Page 35: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

Agua de Dios 0,1 0,5 0,0 0,2Girardot 0,0 0,9 0,1 0,0Guataquí 0,1 0,6 0,0 0,0Jerusalén 0,1 1,4 0,0 0,9Nariño 0,0 1,6 0,0 0,0Nilo 0,2 0,0 0,1 3,5Ricaurte 0,1 3,4 0,0 0,0Tocaima 0,3 2,5 0,0 1,7Subtotal Cundinamarca 0,9 11,0 0,2 6,3Carmen de Apicalá 0,2 0,0 1,4 0,1Coello 0,4 3,7 5,5 0,0Espinal 1,0 13,6 3,4 0,0Flandes 0,3 3,5 0,0 0,0Melgar 0,8 0,0 0,0 0,6Suárez 0,2 0,6 0,0 0,0Subtotal Tolima 2,9 21,4 10,3 0,7Total Subregión 1,7 15,3 1,5 2,7Total Cundinamarca 183.911 Ha 128.693 Ha 9.926 Ha 58.695 HaTotal Tolima 134.390 Ha 91.235 Ha 1.463 Ha 107.830 Ha

Cuadro 4: Estructura productiva agrícola

Municipio Área cultivada (ha) y participación en los dpto de Cundinamarca y Tolima

Permanentes (%) Transitorios (%) Anuales (%) Café(%)

Fuente: Evaluaciones Agropecuarias, 2004. IICA.

PÁGINA 35

El área rural tampoco muestra mayor for-

taleza; los municipios del Tolima son más

agrícolas que los de Cundinamarca, especial-

mente en cultivos transitorios. La subregión

representa el 1,7% de cultivos permanentes,

el 15,3% de cultivos transitorios, el 1,5% de

cultivos anuales y el 2,7% del café, respecto al

total del área cultivada de los departamentos

de Cundinamarca y Tolima sumados (cuadro

4). En ninguno de los municipios de la subre-

gión se supera el 1% del área cultivada en pro-

ductos permanentes de cada departamento, y

sus productos más representativos son

mango, plátano y cítricos. Espinal, con el

13,6%, se destaca en la producción de cultivos

transitorios en el Tolima, con sorgo, arroz y

maíz. Coello, con el 5,5%, posee la mayor pro-

ducción en cultivos anuales de yuca. Nilo, con

el 3,5%, se destaca como el mayor productor

de café en la zona de Cundinamarca.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Page 36: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 36

presencia es bovina, no hay evidencias de

mejoramiento de especies y la feria de

Girardot perdió importancia. En avicultura

hay una planta de incubación importante; sin

embargo, la subregión no es técnicamente

apta para la labor de cría y levante de pollos

y huevos, por las condiciones climáticas.

Finalmente, y como se anotó antes, las

condiciones sociales son un importante

En la actividad pecuaria, a la cual se dedi-

ca la mayor proporción del territorio y es la

más propensa al cambio de uso, tampoco

hay fortalezas específicas. La subregión

representa el 4,9% de la población bovina, el

3,9% de la porcina y el 1,6% de la avícola

(cuadro 5), del total de dichas poblaciones

pecuarias en el agregado de los departa-

mentos de Cundinamarca y Tolima. La mayor

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Agua de Dios 0,4 0,1 0,0 2,1Girardot 0,5 0,5 0,2 0,3Guataquí 0,1 0,1 0,0 0,0Jerusalén 0,2 0,1 0,0 0,4Nariño 0,1 0,1 0,0 0,0Nilo 0,5 0,2 0,7 3,3Ricaurte 0,5 1,4 0,1 0,0Tocaima 1,1 0,4 0,4 1,6Subtotal Cundinamarca 3,6 2,9 1,5 7,7Carmen de Apicalá 1,4 1,2 0,1 n.d.Coello 1,9 2,3 0,5 n.d.Espinal 1,1 1,2 0,6 n.d.Flandes 0,8 0,3 0,1 n.d.Melgar 1,0 1,0 0,3 n.d.Suárez 1,3 0,4 0,1 n.d.Subtotal Tolima 7,6 6,4 1,8 n.d.Total Subregión 4,9 3,9 1,6 n.d.Total Cundinamarca 1.301.646 327.842 28.222.190 3.671.938Total Tolima 634.655 132.247 4.016.622 n.d.

Cuadro 5: Estructura productiva agrícola

Municipio Población ganadera, avícola, piscícola

Bovina (%) Porcina (%) Aves (%)Peces,cosecha (%)

Fuente: Evaluaciones Agropecuarias, 2004. IICA.

Page 37: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 37

determinante del entorno productivo, en tér-

minos de atracción a la inversión. El índice de

desarrollo socioeconómico, ilustrado ante-

riormente, indica que solo Girardot y Espinal

muestran niveles aceptables en sus condicio-

nes sociales. Los de Girardot, en particular,

son: el Índice de Calidad de Vida (ICV) 79%,

el más alto de la subregión, y el índice de

Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI) 25%,

además el 56,3% de su población se conside-

ra de estratos 1 y 2.

• Gestión empresarial:Las posibilidades de construir competitivi-

dad territorial dependen de que la clase

empresarial radicada en la región sea capaz de

implementar en sus unidades de producción

una administración con estándares de calidad

y una orientación hacia la gestión de la innova-

ción tecnológica. Ello significa tener una clase

empresarial con alto nivel educativo y capaci-

dad para la innovación y la creatividad. No hay

mucha información al respecto, y la más cerca-

na viene del perfil económico realizado por la

Universidad de Cundinamarca; allí se estable-

ció que solamente el 16% de los empresarios

o gerentes de Girardot tienen formación pro-

fesional, y el 70% secundaria o primaria. Este

indicador grueso de la calidad de la gerencia

muestra una debilidad estructural para la

construcción de competitividad territorial.

• Ciencia y tecnología:La capacidad de innovación está ligada al

tamaño y actividad económica de las empre-

sas. De acuerdo con el Censo Económico de

Cundinamarca (1999), la percepción sobre

incorporación de cambio técnico es optimista,

y el 40% de las empresas industriales introdu-

jeron alguna mejora; sin embargo, como la

gran mayoría de estas empresas pertenecen a

sectores de baja intensidad de cambio técnico

(productos de panadería, prendas de vestir y

estructuras metálicas), es factible inferir que

los cambios introducidos son de tipo incre-

mental o de mejora continua, de tal manera

que no son empresas innovadoras, en sentido

estricto. Un buen ejemplo, es la apuesta estra-

tégica del departamento del Tolima para la

creación de un clúster de la innovación en el

sector agropecuario de Ibagué-Saldaña-

Espinal (Agenda Interna de Productividad y

Competitividad del Tolima, 2006).

• Internacionalización:La información genérica disponible indica

que en la subregión no existe un producto

exportable con denominación de origen. Los

productos agropecuarios no poseen una dife-

renciación en los mercados, nacionales ni inter-

nacionales, que los haga cambiar de su

posición como productos commodities. Es pro-

bable que con el desarrollo de la estrategia

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Page 38: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 38

según los resultados de las pruebas Saber,

Icfes y Ecaes. La mayor fortaleza se encuentra

en algunos programas del Sena.

• Infraestructura:El acceso vial y la provisión de servicios

públicos convierten a Girardot en el municipio

mejor dotado de la subregión, con una cober-

tura (agua, energía, telecomunicaciones) supe-

rior al 90%, y “cruce de caminos” con el sur y

el occidente del país. En materia de calidad de

los servicios públicos, algunos estudios reve-

lan debilidades en el manejo de residuos sóli-

dos y reposición de redes (Herrán, 2001; POT,

2000; Plan de Desarrollo de Girardot, 2004;

Universidad de Cundinamarca-CCG, 2006), los

cuales son cruciales para un municipio turísti-

co. En materia de acceso a mercados, la inver-

sión en la doble calzada va a reducir distancias

y favorecer la movilidad.

• Finanzas privadas:Los estudios de referencia no han profun-

dizado en el factor de las finanzas privadas.

La principal aproximación es la de señalar a

Girardot como centro administrativo y finan-

ciero de la subregión, “Girardot, ciudad de

servicios” (Herrán, 2001). Habrá que pregun-

tarse por las fuentes de financiación (monto,

costo, tipos e incentivos), por la extensión de

la oferta de servicios en términos de infraes-

regional de exportación del sector agrícola y

agroindustrial para Bogotá y Cundinamarca, se

estimule la producción para la exportación de

bienes como el mango, la guanábana, el bana-

nito, el maracuyá, el lulo, la acuicultura y los

cafés especiales, productos que marginalmente

también se producen en la subregión.

Respecto a los productos industriales, se

encontró que solo dos empresas de la provincia

del Alto Magdalena exportaban (Censo Eco-

nómico de Cundinamarca, 1999). Este resultado

contrasta con la realidad de que el 87,5% de las

empresas de la provincia venden en el mismo

municipio donde están localizadas.

• Recurso humano:Diversos estudios revelan que en Girardot

se ha construido una infraestructura educativa

importante, con la que se atrae a estudiantes

de toda la subregión, y se crean posibilidades

y potencialidades para convertir la educación

superior en un clúster estratégico de creación

de ventajas competitivas (Herrán, 2001; POT,

2000; Universidad de Cundinamarca-CCG,

2006). Dos temas, sin embargo, son importan-

tes: a) la pertinencia de los programas, dado

que este municipio turístico carece de una

estrategia educativa para formar su recurso

humano alrededor de ese tema, y no hay pro-

gramas de administración hotelera, por ejem-

plo; y b) la calidad de la enseñanza, es baja

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Page 39: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 39

tructuras (puntos de atención, cajeros auto-

máticos, e-banking) y por la calidad de la

demanda de crédito (tipo de usuarios, nive-

les de riesgo, sectores estratégicos).

• Gobierno e instituciones:La mejor aproximación a este factor la da

el Índice de Desempeño Fiscal (IDF), construi-

do por el DNP. El IDF para el conjunto de la

subregión tiene un valor medio del 60,1, para

el año 2004, ubicándose en una posición

intermedia entre Cundinamarca y Tolima, el

primero con IDF de 63,3 y el décimo puesto, y

el segundo con IDF de 57,7 y puesto 23. Es

decir, un diagnóstico de resultado medio-bajo

del desempeño fiscal. Desagregando por

municipios, el peor desempeño fiscal lo tiene

el municipio de Jerusalén (51,4) y el mejor el

municipio de Melgar (70,4), que ocupa el

puesto 34 dentro de 1.098 municipios a nivel

nacional, mientras Girardot se ubicó en el

puesto 568, con un IDF de 56,5.

• Medio ambiente:El último factor considerado en el ranking

de competitividad internacional es el de la cali-

dad del medio ambiente. El manejo de cuen-

cas, la provisión y el tratamiento del agua es el

tema central, el mismo que es importante para

la subregión y su potencialidad turística. El

IDEAM elaboró un estudio de la disponibilidad

de agua a nivel municipal, en el cual se revela

que la subregión tiene tres tipos de problemas:

baja capacidad de regulación para la genera-

ción de agua, vulnerabilidad media en su dis-

ponibilidad y deterioro ambiental en los

principales ríos: Bogotá, Magdalena y

Sumapaz. Para mejorar la competitividad es

necesario contribuir a la recuperación de los

ríos y reducir la vulnerabilidad del sistema.

2.3. Análisis DOFA para la productividady la competitividad

El diagnóstico estratégico se reflejó en

una matriz DOFA, que fue resultado de un

proceso participativo con una serie de acto-

res representativos del municipio de Girardot

y la subregión. A cada uno de ellos se le pidió

tener en cuenta su percepción de presente,

pasado y futuro de la subregión e identificar

los contextos externo e interno en los que se

mueve su economía. Los aspectos externos,

como aquellos generados fuera de la región

y que constituyen unas oportunidades que

deben aprovecharse o unas amenazas que

hay que afrontar. Los internos, entendidos

como las fortalezas que se necesita potenciar

o las debilidades que se deben superar. Con

esos elementos se obtuvo la siguiente matriz

DOFA (cuadro 6), con el respectivo significa-

do de cada factor incorporado:

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Page 40: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 40

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Cuadro 6: Matriz DOFA de Girardot

OPORTUNIDADES AMENAZAS

• Desarrollo turístico rural y urbano• Planes alimentarios regionales• Programa de paz• Integración de la provincia con la

ciudad región• Tratado de Libre Comercio (TLC)• Presencia de universidades en el

desarrollo de los planes locales yregionales

• Centro de oferta de servicios• Formación de profesionales altamente

competitivos

• Alta competencia de otros destinosturísticos

• Turismo sexual y enfermedadescrónicas transmisibles

• Inviabilidad agrícola por acuerdos delibre comercio

• Impactos nocivos de nuevastecnologías

• Contaminación y mal uso de losrecursos

• Crisis social, pérdida de valores• Bajos niveles de inversión• Grandes proyectos nacionales no se

materializan en lo local

FORTALEZAS DEBILIDADES

• Cruce de caminos• Infraestructura de servicios• Atractivos ecoturísticos• Imagen turística y calidez de la

población• Alta percepción de seguridad regional• Alta oferta institucional académica• Alta oferta de mano de obra• Beneficios tributarios para inversiones

• Crecimiento de inseguridad local• Deficiente cultura empresarial• Altos costos servicios públicos• Carencia de sistemas de información

socioeconómica• Debilidad institucional para la planeación• Inadecuada calidad educativa• Falta de una cultura ciudadana• Ausencia de liderazgo (individual y

colectivo)• Carencia de un producto turístico

definido• Bajo desarrollo industrial• Predominio de la economía informal

CONT

EXTO

EXTE

RNO

CONT

EXTO

INTE

RNO

Page 41: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 41

Alta percepción de seguridad regionalLas condiciones de movilidad en la subre-

gión son buenas, con una alta percepción de

confianza y tranquilidad, apoyadas con la

presencia de uno de los principales centros

del ejército nacional.

Alta oferta institucional académicaEn Girardot se ha consolidado una impor-

tante oferta de instituciones educativas, que

permiten atender la demanda de educación

media, tecnológica y superior de la subre-

gión, lo cual contribuye a la desconcentra-

ción de Bogotá.

FORTALEZAS

Cruce de caminosLa ubicación geográfica de Girardot y su

posición sobre el río Magdalena, que lo con-

virtió en la intersección más importante del

comercio desde el centro del país hacia el

sur y el occidente, con salida al puerto de

Buenaventura.

Infraestructura de serviciosGirardot posee buena cobertura de ser-

vicios públicos, facilidades comerciales y

entidades financieras con capacidad para

atender la demanda regional y los flujos

turísticos. Hay que mejorar para ofrecer ser-

vicios de alta calidad.

Atractivos ecoturísticosLa subregión tiene ventajas naturales de

clima cálido, cuencas hidrográficas y paisaje,

favorables al turismo contemplativo y de

aventura de alta calidad.

Imagen turística y calidez de la poblaciónEl municipio tiene eventos como el

Reinado Nacional del Turismo y una tradi-

ción de acoger a una población flotante,

proveniente del altiplano cundiboyacense,

en fines de semana y festivos durante todo

el año.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Puente Ospina Peréz

Page 42: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 42

inversionistas. La información más confiable

y cercana es la de los registros de la Cámara

de Comercio de Girardot (2005) y las evalua-

ciones agropecuarias (2004).

Altos costos de servicios públicosLas tarifas de los servicios públicos domi-

ciliarios se encuentran por encima del pro-

medio nacional; esto genera condiciones

adversas al turismo y la rentabilidad de los

negocios. Las diferencias son apreciables en

energía y agua potable.

Debilidad institucional para la planeaciónLos planes son de gobierno, sin perspec-

tivas ni proyecciones a largo plazo y con

debilidad en su aplicación y ejecución. El

nivel de participación es reducido. La socie-

dad y las organizaciones se encuentran muy

atomizadas, y no hay esfuerzos de asociación

internos, ni con otros municipios.

Inadecuada calidad educativaHay baja cobertura educativa en la

población en edad escolar, entre 5 y 17

años, así como evidencias de baja calidad,

según las pruebas Saber e ICFES. Al 2003,

la cobertura bruta era del 77,4%, y Girardot

obtuvo el puesto 35 entre los 46 municipios

que tienen población superior a los 100.000

habitantes.

Alta oferta de mano de obraExiste una elevada oferta de mano de

obra, no calificada, que facilita la realización

de actividades con bajo valor agregado, tipo

construcción y mantenimiento de la segunda

residencia.

Beneficios tributarios para inversionesAlgunos municipios de la subregión han

establecido exenciones y reducciones en

impuestos locales, para atraer inversiones y

generar empleo, en el desarrollo de pro-

yectos turísticos, condominios y centros

recreativos.

DEBILIDADES

Crecimiento de la inseguridad localLa subregión necesita mayor pie de fuer-

za policial para las necesidades de vigilancia,

especialmente en los períodos de mayor

afluencia turística, con el objeto de controlar

riñas y delitos menores.

Carencia de sistemas de información socioeconómica

La información socioeconómica es débil,

no existen bases de datos periódicos, ni

observatorios ciudadanos; por lo tanto, no

hay bases seguras para la proyección de la

ciudad, ni datos confiables que ofrecer a los

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Page 43: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 43

Falta de una cultura ciudadanaNo hay elementos de identificación y

reconocimiento regional, no existe marca de

territorio, ni identidad artística, cultural, turís-

tica o empresarial. El turismo ha seguido una

senda inercial, originada en la tradición, el

clima y el río; sin embargo, no hay una cultu-

ra de servicio al turista, ni actitud de atrac-

ción a mayores flujos.

Ausencia de liderazgo individual y colectivoNo hay líderes sociales definidos.

Desapareció la generación de los grandes

dirigentes, falta reconocimiento social y se

perdió en autoestima. Existe la sensación de

tener una clase dirigente limitada al control

del gobierno local y sin capacidad de idear y

gestionar grandes proyectos.

Deficiente cultura empresarialPredominan las microempresas y las uni-

dades económicas familiares. No hay una

cultura de emprendimiento empresarial y

de desarrollo de grandes empresas y pro-

yectos. La participación gremial es limitada

y existen pocas evidencias de articulación

en redes.

Carencia de un producto turístico definidoNo hay atracciones especiales para el

turista, más allá de la piscina. No se explo-

ta el potencial de la región, ni en el uso del

agua, ni en el campo de los deportes extre-

mos, ni en lo ecológico, ni en lo histórico, ni

en lo paleontológico. No hay una defini-

ción del tipo de turismo que se espera de-

sarrollar.

Bajo desarrollo industrialEl municipio se desindustrializó y las gran-

des empresas dejaron de producir, de modo

que se convirtieron en bodegas y comerciali-

zadoras para la región. Tampoco existe una

actividad de transformación agroindustrial,

papel que desempeña Espinal.

Predominio de la economía informalDe acuerdo con información recogida

por la Universidad de Cundinamarca, el 96%

de los establecimientos locales califica

como microempresas, muchas de ellas no

registradas. Solamente el 0,3% poseen más

de 50 trabajadores y se consideran mediana

empresa.

OPORTUNIDADES

Desarrollo turístico rural y urbanoPor su clima y corta distancia de

Bogotá, la subregión tiene una intensa

presión hacia el cambio de uso del suelo,

para actividades urbanas, de vivienda

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Page 44: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 44

ción y reconversión adecuadas para la activi-

dad agrícola, casos del arroz y maíz, con el

diseño de instrumentos compensatorios y

alternativas productivas.

Presencia de universidades en el desarrollo de los planes locales y regionales

La Universidad se ha convertido en un

actor fundamental para pensar los proble-

mas de desarrollo económico y social de la

subregión. Las relaciones con universidades

nacionales o internacionales son una oportu-

nidad para proyectar el futuro económico.

Centro de oferta de serviciosLa creciente demanda de la ciudad-región

de Bogotá por servicios turísticos ha genera-

do la ampliación de la oferta de servicios

urbanos de Girardot, en comercio, finanzas,

educación, salud y equipamientos logísticos,

con una perspectiva de integración diferen-

cial a la red de servicios de Bogotá.

Formación de profesionales altamente competitivos

La dotación de una importante oferta uni-

versitaria y tecnológica en el municipio de

Girardot lo ha convertido en un centro de refe-

rencia educativa de la subregión. La oportuni-

dad de desarrollo es la de incorporar novedad

y calidad en los productos y servicios ofrecidos.

turística y ampliación de la oferta de cen-

tros vacacionales.

Planes alimentarios regionalesLa actividad agropecuaria de Girardot y

su zona de influencia debe articularse con la

estrategia de seguridad alimentaría de la ciu-

dad-región de Bogotá, con la posibilidad de

convertirse en centro de distribución logísti-

co y de valor agregado de los productos

agropecuarios.

Programa de pazLa política de seguridad democrática del

Gobierno nacional ha generado una percep-

ción de tener un entorno más seguro, que

debe complementarse con planes de seguri-

dad pensados y formulados desde el nivel

municipal.

Integración de la provincia con la ciudad-región

Girardot es nodo clave de la desconcen-

tración para la integración regional, impulsa-

da desde la Mesa de Planificación Regional,

en la denominada “Red de Ciudades” y bajo

el concepto de mercados ampliados.

Tratado de Libre Comercio (TLC)Con la firma del TLC, el Gobierno nacio-

nal ofreció desarrollar políticas de promo-

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Page 45: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 45

AMENAZAS

Alta competencia de otros destinos turísticosLas ventajas de la subregión también la

tienen otros centros concurrentes próximos a

Bogotá y bien comunicados: Villavicencio,

Honda, Villa de Leiva y poblaciones interme-

dias. Es necesario desarrollar ventajas com-

petitivas, que logren mantener y atraer un

flujo creciente de turistas.

Turismo sexual y enfermedades crónicas transmisibles

Hay evidencias de turismo en busca de

“servicios sexuales” y actividades relaciona-

das. Con ellas se corre el riesgo de introducir

enfermedades transmisibles, que deterioran

la imagen regional.

Inviabilidad agrícola por acuerdos de libre comercio

La especialización productiva de la subre-

gión en cereales (arroz, soya, maíz) se

encuentra amenazada por la firma del TLC.

Se necesitan programas de reconversión

productiva.

Impactos nocivos de nuevas tecnologíasLa utilización de pesticidas y abonos quí-

micos, para lograr mayor productividad y

control de las plagas, está contaminando el

ambiente y acarreando problemas en la cali-

dad de los suelos y la salud.

Contaminación y mal uso de los recursosLa contaminación de los ríos que cruzan

por la subregión (Bogotá, Magdalena y

Sumapaz) ha deteriorado las cuencas y oca-

sionado problemas en la disponibilidad de

agua de calidad para el consumo humano y

la agricultura.

Crisis social, pérdida de valoresEl desempleo y la migración han agudiza-

do los problemas de pobreza e integración

social; esto ha dejado secuelas de inseguridad

y deteriorado la imagen de ciudad amable y

respetuosa de los valores cívicos y sociales.

Grandes proyectos nacionales no materializan en lo local

La demora en la implementación de polí-

ticas y proyectos nacionales y departamenta-

les, de gran interés para la subregión, ha

creado un ambiente de desconfianza, frente

a la concreción de las políticas públicas.

2.4. Los grandes retos de Girardot

Para efectos de la formulación del plan se

retomó el diagnóstico estratégico del muni-

cipio, bajo dos perspectivas complementa-

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Page 46: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 46

empresarial, ampliar la oferta de servicios

logísticos y comerciales y mejorar la calidad

de vida de su población. Posicionar el turis-

mo y especializarlo, respecto al de municipios

vecinos, es el eje del plan de competitividad

que se propone.

En la perspectiva de la competitividad mesoLos diferentes elementos de la infraes-

tructura física, humana y tecnológica están

en proceso de construcción y moderniza-

ción. La gran fortaleza del municipio de

Girardot fue la de haberse convertido en el

“cruce de caminos” entre Bogotá, La Línea,

el eje cafetero y el puerto de Buenaventura,

gozando del monopolio durante mucho

tiempo, del cruce del río Magdalena para

los flujos de carga y pasajeros. Esa posición

privilegiada se transforma en la medida que

el Gobierno nacional construye más puen-

tes y amplía sus ejes viales, obligando al

municipio de Girardot a reordenar sus prio-

ridades y ajustar sus necesidades de

infraestructura, con el objeto de no quedar

excluido de los flujos comerciales y de per-

sonas del país. Posicionar el turismo signifi-

ca canalizar el flujo de personas, no de

carga, ofreciéndoles una infraestructura

adecuada, tanto en la conexión con los ejes

viales nacionales y regionales, como en el

ordenamiento urbano y el manejo del espa-

rias: i) los grandes retos en cada uno de los

ámbitos de la competitividad sistémica; ii) la

problemática específica del municipio y la

subregión del Alto Magdalena, planteada en

cinco aspectos.

2.4.1. Retos desde la perspectiva de la competitividad sistémica

Para su desarrollo, el municipio de

Girardot y la subregión del Alto Magdalena

afrontan varios retos, que examinados desde

la opción conceptual de la competitividad

sistémica se sintetizan así:

En la perspectiva de la competitividad microDada la limitada extensión de su territorio

(129 km2) y el creciente cambio de uso del

suelo rural, desde la opción agropecuaria

hacia la construcción de condominios cam-

pestres, centros vacacionales e instalaciones

turísticas y hoteleras, el principal reto del

municipio de Girardot es el de consolidar el

turismo como su polo estratégico de desa-

rrollo y convertir a la subregión en el principal

centro de servicios turísticos y conexos inte-

grados del centro del país. Para ello, es nece-

sario especializar y modernizar su estructura

productiva, identificar sus principales nichos

de mercado, afirmar su identidad territorial,

organizar los flujos turísticos del centro del

país, construir y asociar un dinámico tejido

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Page 47: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 47

cio público. La infraestructura vial y local

debe ser complementada con una red de

servicios públicos eficiente y suficiente para

abastecer las necesidades de la población

flotante que genera los flujos turísticos:

acueductos, residuos sólidos, energía eléc-

trica, gas natural, telecomunicaciones, etc.

Los resultados en las pruebas educativas

nacionales, Saber e Icfes, no son los mejores,

y revelan las limitaciones del aparato educa-

tivo local. El municipio de Girardot es el prin-

cipal centro urbano de la región y aglutina la

mayor población en edad escolar; recibe

estudiantes de otros municipios, para lo cual

se ha dotado de una buena infraestructura

educativa y para la formación hacia el traba-

jo: escuelas, colegios, educación media aca-

démica y técnica, Sena, instituciones técnicas

y tecnológicas y universidades, algunas de

ellas sucursales y/o en convenios con centros

educativos bogotanos. La infraestructura

existe y la población objetivo también; los

retos son los de aumentar la cobertura y

mejorar la calidad, sobre la base de una edu-

cación pertinente. Es necesario fortalecer el

proceso educativo e introducir cambios en la

educación media, ampliar la oferta de los

colegios técnicos y generar nuevos enlaces

con la educación superior, sobre todo en las

áreas turística y agropecuaria, para respon-

der a necesidades municipales y de la subre-

gión. Así mismo, hay que construir y mante-

ner una infraestructura mínima para la inves-

tigación y la promoción tecnológica.

En la perspectiva de la competitividad metaLos tejidos social y empresarial se

encuentran en formación, con el predominio

de una organización microempresarial dedi-

cada al comercio y otros servicios. El munici-

pio se desindustrializó, las grandes empresas

se fueron, dejando un segmento de peque-

ños establecimientos dedicados a activida-

des tradicionales: panaderías, talleres de

confección y metalmecánica. La administra-

ción pública tiene un peso muy grande en las

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Hotel Tocarema

Page 48: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 48

gación de equilibrar la estructura de su gasto,

en función del cumplimiento de las obligacio-

nes constitucionales con los habitantes de la

región. Los ingresos municipales provienen

del Sistema General de Particiones (SGP) y de

los impuestos locales. En estos últimos, la

actividad turística es el gran aportante, con

los ingresos derivados del ICA hotelero y de

comercio, así como el impuesto predial

generado por la segunda vivienda. Aquí el

municipio tiene dos retos: a) favorecer el

desarrollo turístico con una estructura tributa-

ria transparente y un sistema de incentivos a

la nueva inversión, y b) priorizar la inversión

pública, en la perspectiva de construir las

obras que contribuyan a desarrollar esa estra-

tegia y consolidar la imagen del territorio:

espacio público, malecón, etc.

2.4.2. Problemática específica de la subregión

Los retos corresponden a los grandes

problemas por resolver; sin embargo, ellos

también corresponden a una mirada agre-

gada de problemas específicos, que sirven

de base para elaborar un plan de acción. La

problemática específica está ligada a los

cuatro ejes de la competitividad sistémica,

en la que confluyen las transformaciones

generadas por el desarrollo vial nacional y

el reordenamiento de las actividades que

decisiones y la actividad económica, es el

primer empleador, directo e indirecto y el

financiador de proyectos y gestor de la inver-

sión, etc. Las reglas de juego no son consis-

tentes, y el desarrollo turístico se ha dado de

manera espontánea y en medio de des-

acuerdos respecto a la reglamentación del

uso de la tierra y la aplicación del POT. La

cultura ciudadana es ambivalente respecto al

turismo, lo mira con agrado cuando genera

ingresos, y con desagrado cuando aparecen

síntomas molestos, como la prostitución y la

inseguridad; entretanto, no hay productos

turísticos arraigados, ni señal de identidad

que marque el territorio. Los retos son,

entonces, múltiples: crear redes empresaria-

les y tejido social, estructurar la marca de

territorio e identificar los productos turísticos

que deben especializarse, fortalecer la

acción pública y mantener unas reglas de

juego estables, que contribuyan a ordenar el

uso del territorio y su seguridad.

En la perspectiva de la competitividad macroEl municipio de Girardot es el primer cen-

tro urbano de la subregión y genera la mayor

organización de la acción pública. En el

marco de las finanzas públicas locales, tiene

una relación de subordinación con el GCN,

por medio del Ministerio de Hacienda, en

materia de ingresos, y una permanente obli-

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Page 49: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 49

constituyen la fuente económica del muni-

cipio. Los principales aspectos que se

deben resolver son:

El municipio de Girardot dejó de ser el “cruce de caminos” y quedó a un ladode los flujos de transporte

El municipio de Girardot es de reciente

nacimiento y rápido desarrollo. Se fundó a

mediados del siglo XVIII, más de 250 años

después de la fundación de Honda, princi-

pal puerto de cercanía a la ciudad de

Bogotá en la ruta del comercio hacia el océ-

ano Atlántico. La importancia estratégica de

Girardot residió en haberse convertido en el

cruce del río Magdalena en el tránsito hacia

el eje cafetero y el puerto de Buenaventura,

en el océano Pacífico, el principal del país

para el comercio del café y el ingreso del

mayor volumen de las importaciones.

Durante varias décadas, los puentes vial y

férreo contribuyeron a consolidar a Girardot

como el cruce de caminos hacia el occiden-

te del país, con la mirada al puerto maríti-

mo; en realidad, tenía el monopolio del

cruce del río. En este sentido, el “cruce de

caminos” era la evidencia del atraso en el

programa vial del país, el mismo que persis-

te en las comunicaciones entre el oriente y

el occidente, cuando solamente hay dos

pasos de la cordillera Central: La Línea y

Letras, el primero cruzando el río

Magdalena por Girardot y el segundo por

Honda.

Con la construcción de la variante entre El

Paso y el Espinal, un nuevo puente cruza el

río Magdalena, y los flujos de carga salieron

del perímetro urbano de Girardot. Así

mismo, la regularización de la vía Bogotá-

Vianí-Cambao ofrece una nueva alternativa

para cruzar el río y seguir hacia Ibagué y La

Línea. De esta manera, el cruce de esta mon-

taña sigue siendo el paso obligado de la cor-

dillera Central, mientras que el municipio de

Girardot perdió el monopolio del cruce del

río y su percepción de “cruce de caminos”.

Con la construcción de la doble calzada

Bogotá-Ibagué y el túnel de La Línea, el país

va a dar un salto adelante en la comunica-

ción vial: se reducirán sustancialmente los

tiempos de recorrido y el municipio de

Girardot deberá desarrollar nuevas estrate-

gias, para no quedar excluido de los flujos

comerciales y de personas.

Dada la cercanía con Bogotá, el munici-

pio de Girardot no será un parador de

carga, y los centros logísticos de atención

en carretera se localizarán a mayor distan-

cia en la vía hacia el Pacífico, seguramente

en los municipios del eje cafetero. La carga

con destino a los puertos del Atlántico

seguirá saliendo por rutas hacia el norte del

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Page 50: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 50

Caquetá hacia los puertos del Atlántico, de

tal manera que el municipio de Girardot se

convertiría en un centro de intercambio de

rutas hacia los principales puertos del país,

al mismo tiempo que promovería el desa-

rrollo regional y desembotellaría vastas

áreas de producción agropecuaria y explo-

tación pesquera.

Dado el limitado grado de navegabilidad

del río Magdalena entre Girardot y Honda,

esta carretera se convierte en una alternativa

de recuperación del río y sus poblaciones

ribereñas, para propósitos diferentes al

manejo de carga, mientras ella se moviliza

hacia el primer puerto fluvial multimodal en

desarrollo: Puerto Salgar. Similar situación se

presenta con el posible aeropuerto alterno

de carga, propuesto en el PEER para Bogotá-

Cundinamarca: el de Palanquero, localizado

en inmediaciones del mismo puerto. La dis-

yuntiva para el municipio de Girardot es defi-

nir si lo que le interesa es ser un centro

logístico de carga, marginal por el efecto dis-

tancia, o un centro de atracción turística para

el centro del país.

El municipio de Girardot es un poloturístico sin productos definidos

El municipio de Girardot es el principal

centro urbano de la subregión del Alto

Magdalena en Cundinamarca y la región

país, vía Honda y Puerto Salgar, mientras se

construye la nueva carretera por Tobía

Grande, o por Tunja y Bucaramanga. Al

municipio de Girardot le corresponde,

entonces, atraer el flujo de personas, para

lo cual debe desarrollar estrategias turísti-

cas y comerciales.

Girardot le queda, entonces, una oportu-

nidad para consolidar su imagen de cruce

de caminos, la de promover el desarrollo vial

entre Girardot-Cambao-Puerto Bogotá-

Honda-Puerto Salgar. Dicha carretera,

extendida como una variante desde la doble

calzada, deberá atravesar el país de sur a

norte y garantizar los flujos comerciales

desde los departamentos del Putumayo y

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Puente Ferreo

Page 51: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 51

adyacente en el Tolima, comprendida por

municipios del Yuma y el Sumapaz. La

región de referencia suma 14 municipios y

tiene una superficie de 2.409 km2, de los

cuales el área de Girardot (129 km2) repre-

senta el 5,6%, con el 40% de la población. El

desarrollo urbano superó los límites munici-

pales, se extendió hacia los lados y cruzan-

do el río, y dio origen a la conurbación entre

Girardot-Ricaurte y Flandes, la cual tiene un

área de 354 km2, el 15,5% de la región y una

población equivalente al 49%. Dentro de la

misma región y con una proximidad inferior

a los 30 km, se desarrollaron otros dos cen-

tros urbanos importantes y con especializa-

ciones definidas: Melgar turístico y Espinal

agroindustrial.

La principal ventaja de Girardot fue ser el

paso obligado del río y reunir allí toda la

variedad de bienes y servicios, para proveer

a ese flujo comercial y de personas; por lo

tanto, fue el primer centro industrial de bie-

nes básicos de consumo: gaseosas, cervezas

y comida; así mismo, se consolidó como el

centro comercial de la región. Con el desa-

rrollo vial del país, la concentración sobre el

río se redujo, los bienes básicos llegaron de

otros lados, la gran industria se fue y la plata-

forma comercial y de servicios se consolidó,

con un doble objetivo: abastecer las necesi-

dades de la población local y de una pobla-

ción flotante, de carácter permanente, que

se dispersa en los distintos municipios y

áreas rurales, bajo tres modalidades de aco-

gida: hoteles, centros vacacionales y residen-

cias campestres o segunda vivienda. Ese

permanente flujo convirtió a la región en un

destino turístico con diferentes grados de

dotación y especialización, entre los diferen-

tes municipios.

¿Cuánto es el flujo de personas y cuál es

la posibilidad de expansión? Las dos pre-

guntas están relacionadas con una medición

imprecisa y las oportunidades y amenazas

que se ciernen sobre la región. En primer

lugar, la medición, ¿cuánto es el flujo turísti-

co y con qué frecuencia? La región es uno

de los destinos turísticos de los habitantes

del centro del país, para fines de semana,

puentes y períodos vacacionales; no es el

único, y debe competir con otras alternati-

vas próximas y con atractivos similares.

Tiene la ventaja de tradición, localización y

clima, lo que permite que sea visitado de

manera frecuente y no se convierta en zona

de turismo de ocasión. El número de visitan-

tes, sin embargo, es vago e impreciso: osci-

la entre 65.000 y 300.000 personas, cifras

que surgen de sondeos en peajes, ocupa-

ción hotelera y cálculos de comerciantes,

generados por la diferencia en la demanda

de bienes y servicios.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Page 52: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 52

Bajo Magdalena, con Guaduas y Honda; b)

Villavicencio, en el Meta, y c) Villa de Leiva y

Paipa, en Boyacá. Para el turismo de altos

ingresos del centro del país, quedan las

opciones de trasladarse a cualquiera de las

zonas próximas o preferir desplazamientos

de mayor distancia: Cartagena-Barú o Santa

Marta-El Rodadero, donde se encuentran las

dos zonas francas turísticas del país. Por lo

pronto, hay una población objetivo de 2

millones de personas, que habitan en

Bogotá y disponen del 65% del ingreso de la

capital; esa población es la que tiene capaci-

dad de compra, para desarrollar proyectos

urbanísticos de vivienda campestre, como

segunda vivienda, y demanda servicios

recreativos en parques de diversiones y cen-

tros vacacionales u hoteleros.

¿De qué está dotada la región? La pobla-

ción flotante llega a la región en busca de

sitios de acogida, lo que se ha ido resolvien-

do de cuatro maneras: a) con infraestructura

hotelera; b) con centros vacacionales y caba-

ñas familiares; c) con la construcción de

segunda vivienda en condominios, y d) con la

búsqueda de habitaciones informales en

casas de familia y posadas. Los flujos y la fre-

cuencia de llegada de una familia dependen

de la opción escogida; para hoteles y centros

vacacionales, la preferencia es la de tempora-

da de vacaciones y puentes, una o dos veces

Por la diferencia de medios de acogida y

de transporte, cada cálculo tiene restriccio-

nes, y no es posible tener un dato absoluto y

relevante; sin embargo, sirven como paráme-

tro; al parecer, el flujo puede ser de 65.000

personas en fines de semana corrientes,

140.000 en puentes festivos y hasta 300.000 en

temporada vacacional. No todos llegan a

Girardot, que para el efecto es la cabecera

principal y centro de servicios, sino que se dis-

persan en una zona más amplia, que cubre los

municipios de Nilo, Tocaima y Agua de Dios,

en Cundinamarca, así como en Melgar y

Carmen de Apicalá, en el Tolima. En cualquie-

ra de los casos, en un fin de semana corriente

llegaría una población flotante equivalente a

la mitad de la población permanente de

Girardot, mientras en temporada vacacional

se duplicaría la población de la región.

El incremento de ese flujo está en función

de las oportunidades y las amenazas para la

región. Dos oportunidades son propicias: el

menor tiempo y distancia generados por la

construcción de la doble calzada y la política

de desconcentración urbana, promovida

desde la Mesa de Planificación Regional de

Bogotá y Cundinamarca. La principal amena-

za es el desarrollo de zonas alternas, que

también se benefician de la proximidad, el

clima, las nuevas obras viales y la política de

desconcentración urbana, entre ellas: a) El

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Page 53: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 53

al año; algo similar sucede entre quienes bus-

can habitaciones informales. Diferente es la

situación de quien toma la decisión de com-

prar y construir la segunda vivienda; ese

grupo de personas aspiran a llegar a la región

una o dos veces al mes, además de deman-

dar otro tipo de servicios. La tendencia, en

años recientes, es la del cambio de uso de la

tierra, que pasa de actividades agropecuarias

hacia la construcción de condominios, se

desarrollan alrededor de los ejes viales y

reflejan el incremento en la densidad de

construcciones, mientras las alcaldías repor-

tan la aparición de nuevos proyectos.

Algunos datos de dotación en infraestruc-

tura turística y hotelera contribuyen a preci-

sar las bases de la apuesta para desarrollar la

estrategia turística regional:

• En materia de capacidad hotelera,

Melgar tiene una dotación de 9.600

camas, de las cuales 4.200 se encuentran

en Cafam y el resto en hoteles registra-

dos, sin contabilizar posadas, residencias

y otras habitaciones informales. En

Girardot, entretanto, esa capacidad es

solamente de unas 5.000 camas, distribui-

das entre los 42 hoteles de diferente

tamaño, posadas y residencias.

• En la región se encuentran tres cajas de

Compensación, con centros vacacionales

y hoteleros representativos y con capaci-

dad de mantener una rotación entre sus

afiliados: a) Cafam, en Melgar, el más

grande y mejor dotado, que incluye caba-

ñas familiares, hotel y centro de conven-

ciones; b) Colsubsidio, en Ricaurte, con

sus hoteles de Peñalisa y que asume el

control de las cabañas del Valle de Athan,

antiguo Comfenalco, quienes aspiran a

ampliarse y construir su propio centro de

convenciones, y c) Compensar, en

Lagomar El Peñón, como parte de este

condominio localizado en Girardot. Entre

uno y otro hay 35 km de distancia, y son

los encargados de promover los mayores

flujos de visitantes.

• El mayor parque de diversiones acuáticas

y variadas del país se localiza en predios

del municipio de Nilo, a 20 km de

Girardot: Piscilago, propiedad de

Colsubsidio, con una capacidad límite de

18.000 personas/día. Hay proyectos de

ampliación y los administradores aspiran

a convertirlo en el principal parque de

atracciones diversas del país, para que

sea visitado y recorrido en más de un día.

• Los condominios más importantes de la

región se localizan en el eje Melgar-

Girardot: a) el Valle de los Lanceros, en

Melgar, con proyección a 500 casas y

que aporta aproximadamente $500

millones en impuesto predial al munici-

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Page 54: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 54

mica. En la conurbación hay notable

desarrollo de esta alternativa, localizada

en áreas rurales, mientras opciones más

populares se encuentran en Flandes. En

suma, al parecer, en la región hay más

capacidad de acogida en condominios

que en la infraestructura hotelera; en

ambos casos hay dos limitantes: a) las res-

tricciones al cambio de uso de la tierra, y

b) la insuficiencia y costo de los servicios

públicos.

• Finalmente, recuperar el río Magdalena

para el turismo es una gran expectativa;

sin embargo, los proyectos sobre el male-

cón de Girardot no han prosperado,

mientras en los otros municipios con sali-

da al río no tienen proyectos específicos

al respecto. El mayor avance se encuentra

en la posesión y uso del barco Florentino

Ariza, del cual no existen las mejores

menciones por parte de los grandes pro-

veedores de turistas, las Cajas de

Compensación Familiar (CCF).

En sintesís, los flujos turísticos existen, y

aun cuando estén mal contados, pueden

crecer. Los condominios generan flujos más

frecuentes y compiten con la capacidad

hotelera. Ambas opciones demandan

importantes recursos de la región y mano

de obra de diferente grado de calificación.

Para todas las alternativas, existen varios

pio; b) Peñalisa, en Ricaurte, con 460

casas proyectadas y $500 millones en

impuesto predial, y c) El Peñón, con 900

casas proyectadas y $700 millones de

recaudo efectivo en predial, lo que

representa, para el municipio de

Girardot, el 12% del total recaudado por

este concepto.

• En los diferentes ejes viales hay otros con-

dominios de diferente tamaño e impor-

tancia, de los cuales se destacan: a) el eje

vial Melgar-Girardot, donde, además de

Peñalisa, existen más de 20 condominios

y varios proyectos para ejecutar; b) en el

eje vial Melgar-Carmen de Apicalá-El

Paso se encuentran condominios como

La Estancia, Heliópolis, Verde Sol,

Imperio y otros, con capacidad de más de

5.000 casas; c) en el eje vial Tocaima-Agua

de Dios-Ricaurte se encuentra San

Marcos Poblado y otros en desarrollo, y d)

en el eje vial Anapoima-Tocaima-Girardot

los condominios son más antiguos y su

desarrollo fue limitado por el abasteci-

miento de agua; ahora renacen varias

propuestas.

• En el área urbana de Girardot hay repor-

tados 55 condominios y conjuntos resi-

denciales, la mayor parte de ellos

destinados a segunda vivienda de pobla-

ción de diferente extracción socioeconó-

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Page 55: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 55

interrogantes, que deben tener una res-

puesta estratégica: a) ¿cómo hacer para que

los visitantes de condominios no se encie-

rren en ellos?; b) ¿cómo hacer para que el

turismo no se asimile a chancletas, piscina y

ruido?; c) ¿cómo recuperar el río para efec-

tos lúdicos, deportivos y paisajísticos?; d)

¿cómo conciliar turismo y espacio público?;

e) ¿cómo dosificar el cambio de uso de la

tierra y garantizar las reservas de cesión

pública?, y f) ¿cómo integrar las opciones

de los diferentes municipios, aun cuando

correspondan a departamentos distintos?

Varios de estos interrogantes revelan la falta

de identidad respecto a los atractivos que

se van a ofrecer y la imagen que se ha de

construir.

En la práctica, la subregión del Alto

Magdalena y los municipios adyacentes del

Tolima, correspondientes a las regiones del

Yuma y el Sumapaz, fueron creando especia-

lizaciones que constituyen la base de conso-

lidación de su futuro. Al menos cuatro áreas

son perceptibles: a) la del Melgar hotelero y

vacacional, con rumba y deporte extremo,

altamente congestionado, ruidoso y con

poco espacio público; b) la del Espinal

agroindustrial, centro agrícola de alto desa-

rrollo y base industrial del arroz, algodón y

sorgo, que es un eslabón de la cadena textil-

confecciones del Tolima y centro de acopio

de diagonal; c) la de Girardot y la conurba-

ción con Ricaurte y Flandes, como centro

logístico comercial y de servicios, con mayor

apego a los programas familiares ligados a la

segunda vivienda, asado y piscina, mientras

tiene una perspectiva hotelera menos ruido-

sa y congestionada, también con vacíos en

espacio público y gran potencialidad respec-

to al río y el malecón, y d) la diversidad agro-

pecuaria del Alto Magdalena, a mayor

distancia de la conurbación, con municipios

donde hay menos presión por el cambio de

uso y terrenos aptos para la modernización

agropecuaria, algunos de ellos para desem-

botellarse con la carretera paralela al río.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Hotel Peñalisa Colsubsidio

Page 56: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 56

Flandes, Melgar y Carmen de Apicalá. En el

Yuma, Tolima, en cambio, se privilegia la

actividad agropecuaria, proveedora del

centro agroindustrial del Espinal, que deja

el turismo en lugar secundario; así mismo

sucede en los municipios relegados de los

circuitos turísticos.

Dados los ejes viales y tomando a

Girardot como epicentro de la región, se

encuentran tres niveles de prioridad: a) los

que colocan el turismo en el primer orden,

los cuatro municipios del principal eje vial y

la conurbación, Melgar-Ricaurte-Girardot-

Flandes; b) los que promueven una ocupa-

ción ordenada del territorio y su

combinación con las expectativas agrope-

cuarias, los municipios geográficamente

intermedios y por fuera del eje principal,

Tocaima, Nilo, Agua de Dios y Carmen de

Apicalá, y c) los municipios de vocación agro-

pecuaria, sea porque han construido venta-

jas permanentes y encadenadas a procesos

de transformación, Espinal, Suárez y Coello,

o sea porque están más alejados de los ejes

viales y turísticos, Jerusalén, Nariño y

Guataquí.

La limitada extensión geográfica del muni-

cipio de Girardot (129 km2) y la creciente pre-

sión por el cambio de uso del territorio rural,

constituyen las grandes restricciones al desa-

rrollo agropecuario local. Se cultivan 1.152

¿Turismo o actividad agropecuaria?,los límites del cambio de uso

La subregión ha construido ventajas en

dos grandes campos: el turismo y lo agro-

pecuario; sin embargo, el grado de desa-

rrollo cambia, según sea la cercanía a los

ejes viales y a las riberas de los ríos. En los

planes de ordenamiento territorial munici-

pal se expresa esta dualidad: el turismo es

prioritario en los municipios que se encuen-

tran sobre los ejes viales que comunican a

Bogotá con Ibagué y sobre las riberas de

los ríos Sumapaz, Bogotá y Magdalena. Así

se expresa en el POT de Girardot y los EOT

de Ricaurte, Tocaima, Agua de Dios, Nilo,

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Hotel Sadahna

Page 57: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 57

hectáreas en cultivos transitorios, los cuales

constituyen apenas el 0,3% del área cultivada

en el departamento de Cundinamarca y el

0,16% de la sumatoria agrícola de los departa-

mentos de Cundinamarca y Tolima; por lo

tanto, su aporte al PIB agropecuario local y

regional es marginal y no existe evidencia de

haber desarrollado o poder desarrollar un pro-

ducto que lo destaque en el país. Esa limita-

ción cambia cuando la mirada se extiende

hacia los 14 municipios de la región, la cual

revela la mayor potencia agrícola de los muni-

cipios del Yuma, proveederos del centro

agroindustrial del Espinal. El área cultivada en

el Alto Magdalena es de 19.454 hectáreas y su

mayor potencialidad se encuentra en el área

de frutales.

Similar situación sucede con la actividad

pecuaria. En la superficie rural del municipio,

el inventario ganadero es de 6.800 reses,

levantadas extensivamente y en proceso de

desplazamiento, por la demanda de terrenos

para la construcción de condominios e

infraestructura turística. En el mejor de los

casos y logrando la mayor capacidad de

carga por hectárea, ese tamaño de ganade-

ría necesitaría de 2.269 hectáreas, el doble

de las que se utilizan en agricultura, dejando

libre para otras actividades, aproximada-

mente, 9.000 hectáreas. No existe evidencia

de que se pueda lograr esa densificación a

mediano plazo, así como tampoco hay men-

ciones sobre un mejor desarrollo en razas y

pastos; por lo tanto, la tendencia visible es la

de su desplazamiento hacia municipios veci-

nos y la reducción de su aporte al inventario

ganadero departamental y nacional. La

subregión del Alto Magdalena tiene inventa-

riadas 46.684 reses, con predominio del

ganado de doble propósito, que represen-

tan el 3,6% del hato departamental y no

tiene ventajas específicas frente al de otras

regiones del país.

Las otras alternativas pecuarias están esca-

samente desarrolladas o tienen limitaciones

tecnológicas, de localización o de clima para

su afianzamiento. La actividad porcina es de

cría extensiva y rudimentaria y se desarrolla en

similares condiciones en todos los municipios

del Alto Magdalena, con un inventario de

1.652 cerdos en Girardot y 9.459 en los ocho

municipios de la región, lo que representa el

2,9% del inventario departamental. La localiza-

ción y el clima constituyen severas restriccio-

nes para su desarrollo local, dado que las

condiciones más propicias para una cría salu-

dable, higiénica y adecuada al entorno se dan

a mayor altura, clima medio o frío, y no combi-

nada con el turismo. Algo similar sucede con la

actividad pecuaria, donde el levante de pollos

y el mantenimiento de las aves ponederas

deben hacerse en climas medios y relativa-

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Page 58: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 58

perdió espacio de mercadeo con una Feria

de Girardot disminuida; así mismo, es la

actividad más propensa al cambio de uso y

requiere de una adecuada regulación para

estimular un uso ordenado del territorio.

3. La actividad piscícola está por desarrollar

y podría convertirse en uno de los pro-

ductos turísticos de la región, a la manera

de pesca deportiva, actividad recreativa y

de restaurantes, etc.; igualmente, podría

incluir zoocriaderos, basados en la histo-

ria regional.

La región del Alto Magdalena está involu-

crada en las apuestas productivas y la cons-

trucción de eslabones entre Bogotá y el

resto del departamento, promovidos por el

Consejo Regional de Competitividad de

Bogotá y Cundinamarca. La región está invo-

lucrada en dos tipos de apuestas, las agroin-

dustriales (6) y las de servicios (4); en las

primeras, podría ser miembro del eslabón

abastecedor de los frutales de exportación,

sin embargo, el territorio dedicado a cultivos

permanentes es apenas el 0,9% del que se

utiliza en todo el departamento; por lo tanto,

sería un proveedor marginal. Desde el punto

de vista de las apuestas productivas, el muni-

cipio de Girardot se convierte en un centro

de oferta de servicios para el eslabón turísti-

co. Para combinar las dos apuestas, es nece-

sario actuar en tres direcciones:

mente alejados del bullicio; ello no obsta para

que en la región se localice y se pueda conser-

var una de las principales incubadoras del país.

La actividad piscícola está muy poco desarro-

llada y su cultivo puede expandirse por toda la

región, e incluso puede convertirse en un pro-

ducto turístico.

En síntesis, la posibilidad agropecuaria

del municipio de Girardot se limita por su

reducido tamaño y la creciente demanda de

territorios para cambio de uso hacia la cons-

trucción de condominios, centros vacaciona-

les e infraestructura turística. El desarrollo de

Girardot, sin embargo, está ligado al de la

región adyacente, la del Alto Magdalena y

los municipios vecinos de las provincias del

Yuma y Sumapaz; allí la actividad agropecua-

ria tiene posibilidades y guarda equilibrio

con la turística. Tres grandes áreas de desa-

rrollo están identificadas:

1. La región es importante en cultivos tran-

sitorios, arroz y algodón, los cuales se

canalizan hacia el centro agroindustrial

del Espinal y forman parte de acuerdos

de encadenamiento en el Tolima, que

no se oponen al desarrollo turístico

complementario.

2. La actividad pecuaria no está muy desarro-

llada, no se construyó ni cuenca lechera ni

de carne, no hay procesos de moderniza-

ción en curso ni plantas procesadoras, y

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Page 59: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 59

a) Regularizar el cambio de uso del territo-

rio, promoviendo el uso ordenado del

mismo, con un turismo distribuido en tres

grandes vertientes: la de la segunda

vivienda en condominios y conjuntos

cerrados; la de la infraestructura hotelera

y de centros vacacionales, y la de parques

de diversiones, acuáticos, temáticos, eco-

turísticos, históricos, arqueológicos, etc.

b) La promoción de cultivos de tardío rendi-

miento y en frutales de exportación, en

áreas adyacentes con el turismo y en la

que se puede utilizar una doble estrate-

gia, la de fomentar cultivos organizados

técnicamente, en sustitución de cultivos

transitorios o de actividad pecuaria, y la

de estimular en cultivos de frutales en

áreas turísticas, como cercas vivas y a la

manera de pulmones que oxigenen el

turismo.

c) La promoción de la actividad piscícola y

de zoocriaderos, como parte de la políti-

ca de autoabastecimiento alimentario

regional, para la población local y los flu-

jos turísticos.

Girardot como centro logístico y comercialEl municipio de Girardot, como principal

centro urbano de la región, se ha convertido

en su mayor proveedor logístico y de servi-

cios; sin embargo, no ha afirmado su voca-

ción turística, debe mejorar el sistema de

abastecimiento alimentario y la eficiencia de

los servicios públicos. Como centro logístico

tiene importantes movimientos de carga en

alimentos, otros bienes de consumo y mate-

riales de construcción, dirigidos a resolver

necesidades de la población local y, parcial-

mente, de la población flotante. En la comer-

cialización minorista predominan la plaza de

mercado, pequeños supermercados y auto-

servicios, y una diversidad de tiendas, misce-

láneas y pequeño comercio especializado,

los que generalmente se abastecen de pro-

ductores agropecuarios de la región, comer-

ciantes mayoristas e intermediarios de otras

regiones del país, y la cadena logística nacio-

nal de las grandes empresas de alimentos

procesados y demás bienes de consumo.

Solamente hasta la llegada de una importan-

te cadena comercial se hicieron evidentes los

vacíos en la satisfacción de necesidades de

la población flotante y la importancia de la

misma en la demanda local.

En materia de servicios, no hay duda

sobre los esfuerzos por incrementar cobertu-

ras y mejorar la calidad de los mismos; no

obstante, ello es insuficiente y falta mucho

por hacer. La calidad del agua en los munici-

pios de la conurbación es buena y constituye

su mayor ventaja para el flujo turístico; sin

embargo, no se puede decir lo mismo de los

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Page 60: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 60

en productos y equipos alimentados con la

red eléctrica. En el segundo servicio, el

mayor problema es la limitada capacidad de

la red telefónica y el sistema de banda

ancha, especialmente por fuera de la conur-

bación y en las áreas rurales, lo que se cons-

tituye en el gran limitante para el acceso a la

superautopista de la información, tema que

no se resuelve con la mayor cobertura de la

telefonía celular.

Convertirse en un centro logístico y

comercial, con influencia sobre sectores

estratégicos para el desarrollo regional, va

mucho más allá que el comercio y los servi-

cios públicos; ello implica una cadena de

abastecimiento, infraestructura local y cone-

xión con la red nacional, ordenamiento urba-

no, espacio público, etc. Un balance

municipal, basado en el diagnóstico estraté-

gico, deja las siguientes características en

términos de debilidades, oportunidades y

necesidades:

1. Debilidades en logística e infraestructura:

• La especialización industrial del municipio

de Girardot, que lo diferenciaba de la

construida en el Espinal, fue la de produ-

cir bienes de consumo básicos, alimen-

tos, bebidas y confecciones, destinados a

satisfacer los mercados local y de la

población flotante. Las grandes empresas

14 municipios de la región, donde quedan

tres vacíos: a) calidad no homogénea y

muchas veces no apta para el consumo

humano, por lo que hay mayor demanda de

aguas tratadas y embotelladas; b) costosa,

reflejo de unos costos administrativos, de

transporte y de tratamiento superiores al

promedio nacional, los que se agudizan en

períodos secos, y c) abastecimiento no conti-

nuo y propenso a racionamientos, debido al

tamaño de las reservas. En servicios conexos,

como alcantarillado y manejo de basuras, los

problemas son más evidentes, sobre todo en

las urbanizaciones nuevas y la construcción

rural, dadas la falta de una red pública inte-

gral de alcantarillado y las dificultades de la

recolección y su traslado, así como el mane-

jo de los rellenos sanitarios.

En energía eléctrica y telecomunicacio-

nes, los vacíos son protuberantes. En el pri-

mer servicio hay dos temas por resolver: a) el

elevado costo por kw al consumidor, recla-

mo generalizado entre comerciantes e inver-

sionistas hoteleros, por el efecto que tiene

en la conservación de la red de frío, situación

que es común en los municipios de los dos

departamentos, tanto los que dependen de

la Electrificadora de Cundinamarca, como

los de Enertolima, y b) la vulnerabilidad del

sistema y la persistencia de las interrupcio-

nes no anunciadas, que conducen a pérdidas

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Page 61: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 61

de esas industrias se fueron con el proce-

so de consolidación nacional en pocas

plantas, dejando solamente la base

comercial y de bodegas. La estructura

industrial actual está compuesta por una

serie de panaderías, fabricantes de hielo,

talleres de confección y de carpintería

metálica, etc., destinados a satisfacer par-

cialmente el mercado local. De hecho, la

industria bogotana es la gran abastece-

dora del comercio diverso.

• Los supermercados nuevos y antiguos

recurren a la organización logística de su

red comercial o la de las grandes empre-

sas, para abastecerse y surtir sus almace-

nes. En el municipio de Girardot existen

cadenas nacionales, Carrefour, Surtimax y

Olímpica, así como la Caja de

Compensación Colsubsidio y una peque-

ña cadena local, Supermercados K. Todos

ellos manifiestan la imposibilidad de

tener proveedores locales de carácter

permanente, y depender de las redes de

abastecimiento de su propia organización

o de la red de las grandes marcas nacio-

nales. El actual líder comercial revela que

solamente ha podido conseguir tres pro-

veedores en la región periférica: mango y

lechona en Espinal, y pescado en Neiva;

lo demás es abastecido desde su casa

matriz en Bogotá.

• El tránsito de camiones y carga, que era

muy importante en el pasado, ahora sigue

de largo por la variante y no se detiene en

sus inmediaciones. En la medida que las

carreteras se amplíen y aumente la veloci-

dad del tráfico, esa tendencia se acentuará

y será cada vez menor la demanda de ser-

vicios conexos. Con la menor distancia y

tiempo desde Bogotá, al municipio de

Girardot se le modifica su ventaja: la carga

seguirá de largo, pero el turismo llegará

con mayor volumen y frecuencia, y para él

se tiene que preparar.

• La expectativa de consolidar al municipio

de Girardot como un puerto multimodal

no pasa de ser una quimera, contra la que

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Plaza de mercado

Page 62: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 62

• Finalmente, el municipio de Girardot no

clasifica, a corto y probablemente a

mediano plazo, para una estrategia de

zona franca turística. Los flujos de turismo

internacional todavía son exóticos, y no

existe la suficiente infraestructura ni los

productos que contribuyan a identificar la

región como destino potencial. Para lle-

gar a esa situación, es necesario superar

etapas y trabajar por la consolidación,

como destino, para los habitantes del

centro del país, y abriendo las puertas a

los de otras regiones.

2. Oportunidades en infraestructura y logística.

Las políticas nacionales en materia de

obras públicas, así como algunas decisiones

promovidas desde la Consejo Regional de

Competitividad Bogotá-Cundinamarca,

constituyen la base de un ambicioso proyec-

to integrador regional, que amplía las pers-

pectivas de Girardot y el Alto Magdalena;

entre otras, las principales acciones son:

• La construcción de la doble calzada

Bogotá-Ibagué. Con ella se reducen la

distancia y el tiempo, mientras que,

simultáneamente, se aumentan los flujos

de personas, que son las que le intere-

san al desarrollo turístico municipal y de

la subregión. La decisión debe ser clara

y contundente: lo que hay que promo-

atentan su propia historia y decisiones

gubernamentales nacionales y departa-

mentales. El municipio nunca fue un puer-

to propiamente dicho, que movilizara

cargas importantes por el río hacia la

Costa; ese papel lo cumplió, durante más

de tres siglos, el municipio tolimense de

Honda, más de 120 km al norte. Diferentes

decisiones gubernamentales han descar-

tado a estos municipios en el proceso de

recuperación del río y le han otorgado a

Puerto Salgar, 180 km al norte, el papel de

primer puerto multimodal del interior del

país, para lo cual está diseñada la cons-

trucción de la variante por Tobia Grande,

en proceso de resolverse su litigio.

• Convertir al aeropuerto de Flandes en el

alterno de carga para la ciudad de Bogotá

también es, al parecer, otra quimera, des-

cartada por las mismas decisiones nacio-

nales. El proyecto del puerto multimodal

en Puerto Salgar no implica solamente

una salida rápida, por medio carretero,

desde Bogotá hacia el norte, sino el enla-

ce con otras alternativas de transporte,

entre ellas el aéreo, que de esa manera

aseguraría frecuencias. Para ello, la alter-

nativa gubernamental, prevista en el Plan

Estratégico Exportador Regional PEER de

Bogotá-Cundinamarca, es la de utilizar el

aeropuerto de Palanquero.

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Page 63: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 63

ver es la atención a las personas, la

carga es secundaria.

• La recuperación, ampliación y culmina-

ción de la vía ribereña Girardot-

Cambao-Puerto Bogotá. Esta obra está

proyectada, y hay que comprometerse

para garantizar su desarrollo. Con ella se

logra comunicar el sur del país con la

costa atlántica, de manera directa, y

Girardot sería nuevamente un cruce de

caminos hacia los dos océanos. Esta

obra sirve también para incorporar al

desarrollo a los municipios con mayor

proyección agropecuaria del Alto

Magdalena.

• La desconcentración de Bogotá, promo-

vida desde el interior y como una forma

de equilibrar el crecimiento urbano con

las regiones adyacentes. En ese proyec-

to, el municipio de Girardot es un

importante centro destino, que puede

aglutinar una porción importante de

población, que tomó, o puede tomar,

decisiones de construcción de su segun-

da vivienda, la cual, acompañada de una

sólida infraestructura informática y de

telecomunicaciones, es la base de nue-

vas formas de organización del trabajo,

desde la casa. Algo similar sucede con

la tercera edad pensionada. En ambos

casos hay una demanda potencial de

alrededor de dos millones de personas,

que concentran el 65% del ingreso

bogotano.

• La mejora en el suministro de agua pota-

ble. La experiencia de Acuagir es impor-

tante y constituye una ventaja para el

turismo, respecto a municipios como

Anapoima, Tocaima o Agua de Dios, que

vieron limitado su desarrollo por la insufi-

ciencia en su abastecimiento. Con los pla-

nes de integración de acueductos y la

regularización de las fuentes de agua

desde la cordillera, este se puede conver-

tir en un servicio cierto para los turistas.

3. Necesidades en logística e infraestructura.

Los programas nacionales y departamen-

tales son un importante aporte al desarrollo

local, el cual debe acompañarse del esfuerzo

propio en las decisiones que le competen.

Entre las necesidades locales identificadas se

encuentran:

• La delimitación y organización del espa-

cio público urbano, como parte de los

circuitos de atracción turística local. Ello

implica regularización de vías y zonas

de parqueo, peatonalización de los ejes

turísticos, construcción de parques,

delimitación entre comercio y espacio

público, así como reducción de la con-

taminación visual y auditiva.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Page 64: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 64

tratamiento debe hacerse al manejo de

basuras, donde hay que olvidar los límites

departamentales y ofrecer una respuesta

regional.

• Dotar de guías turísticos, diseñar los cir-

cuitos urbanos y complementarios con los

demás municipios, así como promover la

recuperación del río en esta vocación.

Girardot, ciudad educadoraLa inversión en capital humano es uno

de los principales compromisos en un pro-

ceso de desarrollo territorial. Esa situación

no es ajena al municipio de Girardot y su

región de influencia. En las metas naciona-

les hay que mencionar: a) la cobertura uni-

versal en la educación básica primaria y

secundaria, hasta el noveno grado; b) la

expansión y diversificación de la educación

media, y c) la ampliación de la educación

superior técnica, tecnológica y profesional.

Municipios y departamentos deben garanti-

zar los dos primeros programas y crear con-

diciones para la ampliación del tercero, de

tal manera que ningún niño en edad escolar

se encuentre por fuera del sistema educati-

vo, al mismo tiempo que deben crearse

condiciones para su acceso a la educación

superior y a la formación técnica de manera

que puedan vincularse al mercado laboral o

desarrollar proyectos productivos.

• Recuperación del centro histórico y el

malecón. Estos proyectos deben pasar

del papel a la realidad; se encuentran en

diversos planes y su ejecución ha sido

lenta. La recuperación del río Magdalena

para uso turístico pasa por tener un male-

cón atractivo, restaurantes y barcos de

recreo.

• Construcción de la Central de Abastos y

Distribución. La actual plaza de mercado

es el equivalente a un monumento nacio-

nal, y hay que devolverle esa dignidad,

transformándola en museo o centro de

reunión de artistas u otra alternativa dife-

rente a la comercialización. El comercio

de víveres debe trasladarse, y garantizar-

se una eficiente red de distribución hacia

plazas minoristas modernas, tiendas y

supermercados.

• El municipio de Girardot debe apoyar e

integrarse a los esfuerzos de saneamiento

de los ríos Bogotá, Sumapaz y Magdalena,

de los cuales es directamente beneficiario,

aun cuando se encuentre en el eslabón

final del recorrido de los dos primeros.

• El municipio de Girardot debe liderar,

ante los gobiernos locales de los demás

municipios de la región, los proyectos de

construcción de las redes públicas de

alcantarillado, y evitar la contaminación

de los ríos y las fuentes de agua. Similar

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Page 65: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 65

La ciudad de Bogotá es el primer centro

educativo del país, y como tal tiene la mayor

matricula universitaria y la mayor diversidad

en programas. Aun cuando el municipio de

Girardot no está destinado a ser una ciudad

universitaria, su papel como principal centro

urbano de la región es propiciar la descon-

centración educativa y formar a la juventud

regional, sin que necesite desplazarse a la

capital. En este proceso, el municipio de

Girardot dispone de una infraestructura bási-

ca, con un número representativo de esta-

blecimientos educativos para los niveles de

primaria y secundaria básica, la posibilidad

de diversificar la educación media hacia la

técnica, unas instituciones universitarias que

constituyen la base de desconcentración y

un Sena afirmado en la región, para desarro-

llar procesos de formación para el trabajo.

En este tema se identificaron debilidades y

necesidades, así:

1. Debilidades en el sistema educativo local.

En términos reales, en materia educativa

existe la capacidad institucional y la decisión

política por avanzar en el proceso, pero falta

calidad y pertinencia. Se identificaron los

siguientes vacíos:

• La cobertura en educación media y supe-

rior se encuentra por debajo del prome-

dio nacional.

De acuerdo con las pruebas Saber, Icfes y

Ecaes, hay deficiencias en el proceso de

formación y grandes brechas en matemá-

ticas e idiomas, respecto al promedio del

país.

• No hay segundo idioma; por lo tanto, exis-

te una falencia grave en las expectativas de

avanzar hacia el turismo internacional.

• No hay identificación acerca de las nece-

sidades de pertinencia educativa, ni

sobre la potencialidad de formar el recur-

so humano regional: turismo, agropecua-

rio, comercio, etc.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Sede de la Universidad Piloto

Page 66: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 66

promoviendo la creación de empresas

sostenibles y bien administradas.

• Consolidar al Sena como la primera insti-

tución de formación para el trabajo,

mediante convenios con colegios técni-

cos e instituciones de educación superior

técnica y tecnológica, mejor utilización de

sus talleres y laboratorios, etc.

• Mejorar los estándares de calidad a todos

los niveles educativos, especialmente en

la educación media y superior. Estos nive-

les son los que constituyen la diferencia

en la formación del capital humano nacio-

nal; por lo tanto, la base de la diversidad,

la inclusión social y la calidad.

• Promover una formación temprana con

segundo idioma e informática, disciplinas

que aproximan la región al mundo y cons-

truyen nuevas ventajas ante la globaliza-

ción y las expectativas turísticas.

Para ser una región con vocación turísti-

ca, los agentes involucrados, comer-

ciantes, inversionistas hoteleros, etc.,

señalan la ausencia del sentido de cul-

tura turística y la falta de calidad en la

atención al usuario y en la prestación

del servicio.

2. Necesidades educativas para el desarrollo

regional.

El diagnóstico estratégico identificó los

vacíos. La respuesta que busque resolverlos

debe ser una estrategia efectiva, que impli-

que trabajar en cuatro grandes áreas e invo-

lucre los siguientes aspectos:

• Expandir y diversificar la educación media

hacia áreas técnicas en tres segmentos: a)

el turismo, para el desarrollo local; b) lo

agropecuario, para fortalecer el desarrollo

de la región adyacente, y c) lo comercial,

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Page 67: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

VISIÓN, OBJETIVOSY LÍNEAS ESTRATÉGICAS

Capítulo 3

Page 68: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019
Page 69: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 69

La planificación estratégica que subyace en

el diseño del Plan de Competitividad de

Girardot agrega a la administración reactiva:

problema-proyecto, el proceso participativo y

la estrategia, alrededor de una visión compar-

tida de desarrollo, de manera que además de

hacer conciencia colectiva sobre los asuntos

fundamentales que interesan a la mayoría de

los actores locales, y de identificar las oportu-

nidades, amenazas, fortalezas y debilidades17,

se define consensuadamente una visión de

desarrollo económico, buscando la anticipa-

ción, la proactividad y las líneas estratégicas

que posibilitarán ordenar, articular y priorizar

los innumerables proyectos que las diferentes

instituciones locales y departamentales han

planteado para el desarrollo de Girardot y la

subregión.

Los asuntos críticos para el desarrollo

socioeconómico pueden ser resueltos, si los

actores locales y la sociedad en conjunto se

atreven a soñar un Girardot transformado, en

donde se potencien las fortalezas y aprove-

chen las oportunidades, mientras la sinergia

entre estas consiga, a la vez, superar las debi-

lidades y salir adelante ante las amenazas,

rompiendo modelos mentales que no tienen

vigencia, practicando una actitud proactiva

ante el futuro. La convergencia de imágenes

individuales de futuro en una imagen estructu-

rada como declaración de visión18, posibilita

mejorar la cohesión social y busca movilizar las

diversas voluntades hacia un rumbo común.

En el taller se obtuvo la siguiente declaración

de visión de desarrollo económico:

3.1. VISIÓN

Lema principal: “Girardot, ciudad-región

acogedora por la calidad y calidez de su tie-

rra y su gente”.

Girardot, en el 2019, se consolida como

el polo de servicios turísticos y comerciales

más importante del Alto Magdalena y de la

región Bogotá-Cundinamarca, potenciando

la posición geoestratégica respecto a los

corredores comerciales nacionales e inter-

nacionales, y distinguiéndose por la alta

calidad de los servicios turísticos y comer-

ciales, las facilidades logísticas y un elevado

desarrollo tecnológico y educativo, garanti-

zando un saludable clima de productividad,

seguridad, calidez humana y bienestar.

Con esta visión, los actores locales se pro-

pusieron reafirmar y consolidar el liderazgo de

Girardot en el Alto Magdalena, especializando

y modernizando su base económica, agregan-

do valor a sus ventajas comparativas naturales,

adoptando tecnología e integrando activa-

mente el sistema educativo medio y superior

con sus vocaciones productivas, para mejorar

el desempeño empresarial y formar recurso hu-

VISIÓN, OBJETIVOS, Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS

17. Ver resultados del análisis DOFA.18. La visión compartida la imaginaron y construyeron los principales actores locales, en un taller realizado en junio de 2006.

Page 70: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 70

de futuro, es importante comprenderlas como

parte de la cadena de relaciones que estructu-

ra el componente estratégico del plan. En el

cuadro 7 se muestran los objetivos, que permi-

ten prefigurar imaginariamente un escenario

de desarrollo alcanzado, y frente a estos obje-

tivos figuran las líneas estratégicas, que se

considera que harán posible lograr tales ob-

jetivos, con el fin de imaginarse un proceso de

gestión, un camino por construir, buscando

que se entienda que las estrategias no están

dadas, no son un hecho, sino que es necesario

prever la forma de ponerlas en práctica para

hacer viables los objetivos, teniendo siempre

en mente la visión de competitividad.

Con el fin de consolidarse como principal

centro subregional del Alto Magdalena, con

una base económica especializada y un entor-

no territorial innovador y facilitador de los em-

prendimentos productivos, agradable para los

visitantes, se estructurará una economía espe-

cializada en segmentos de ingresos medios y

altos del mercado bogotano y del centro del

país, modernizando los sistemas productivos e

impulsando la consolidación de una cultura

ciudadana y de asociatividad, que será la base

para la formación de clusters. A continuación

se especifican el alcance de cada línea estra-

tégica, con el fin de comprender sobre qué

aspectos impacta y qué se debe tener presen-

te para su implementación.

mano más calificado. Esas condiciones favora-

bles para la competitividad estarán igualmente

acompañadas de un entorno territorial innova-

dor, cálido y seguro, para lograr en conjunto un

desarrollo socioeconómico subregional sus-

tentable. Para construirla desde ahora, se esta-

blecen los objetivos fundamentales (el qué),

unas líneas estratégicas (el cómo) y unos instru-

mentos que concretarán la interrelación entre

objetivos y estrategias (el con qué).

3.2. Objetivos y líneas estratégicas

Las líneas estratégicas, entendidas como

los caminos o rutas clave para alcanzar los

objetivos que posibilitarán construir la visión

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Tren Turístico

Page 71: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 71

VISIÓN, OBJETIVOS, Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS

Cuadro 7: Objetivos y líneas estratégicas

OBJETIVOS

“ GIRARDOT, CIUDAD REGIÓN ACOGEDORA POR LA CALIDAD Y CALIDEZ DE SU TIERRA Y SU GENTE”

VISIÓN: Girardot, en el 2019, se consolida como el polo de servicios turísticos y comercialesmás importante del Alto Magdalena y de la región Bogotá – Cundinamarca, potenciando laposición geoestratégica respecto a los corredores comerciales nacionales e internacionales,y distinguiéndose por la alta calidad de los servicios turísticos, y comerciales, las facilidadeslogísticas y un elevado desarrollo tecnológico y educativo, garantizando un saludable clima deproductividad, seguridad, calidez humana y bienestar.

• Girardot y la subregión posicionaroncompetitivamente el turismo en losmercados nacional e internacional.

• Se alcanzó un aprovechamientosustentable de los potenciales naturales.

• Se creó una cultura asociativa, de trabajoen equipo, emprendedora, innovadora.

• El recurso humano se capacitó y sefortaleció el desarrollo empresarial.

• Se ajustaron los planes de desarrollo yde ordenamiento territorial, haciendofactible el desarrollo económico y social

LÍNEAS ESTRATÉGICAS

• Estructurar servicios y productosturísticos, para la población de Bogotá-Cundinamarca y el centro del país.

• Recuperar el río y demás atractivosnaturales que promuevan un desarrollosustentable.

• Consolidar la institucionalidad parapromover la innovación y elemprendimiento.

• Consolidar la ciudad educadora, conformación para el trabajo y una ofertapertinente de conocimiento.

• Articular a Girardot y a la región del AltoMagdalena a los mercados y corredoresestratégicos sobre los ejes de Bogotá,Ibague y Neiva.

Page 72: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 72

unos segmentos turísticos nuevos (turismo

de segunda residencia en condominios,

resorts, clubes exclusivos), mantiene una

oferta abierta para todo tipo de turismo,

que no proyecta un producto diferenciado y

de calidad.

Para que Girardot conserve y acentúe su

posicionamiento competitivo, es necesario

que especialice su base económica. La crea-

ción de ventajas competitivas implica agregar

valor a los acervos naturales y construidos, que

constituyen las ventajas comparativas de

Girardot (patrimonio arquitectónico, el ferro-

carril como punto histórico, el malecón, puen-

tes, mirador, camellón del comercio, río

Magdalena, gastronomía, etc.), a través de la

renovación urbana, la incorporación de tecno-

logías y la innovación. Además, es necesario

articular dichos acervos, constituyéndolos en

productos, servicios y organización comercial,

atractivos para el turista bogotano, posibilitan-

do mantener y consolidar el posicionamiento

competitivo, basado en la diferenciación de

productos, la segmentación de mercados, la

calidad y la comodidad.

La especialización debe acompañarse de

formas de organización social y económica

basada en redes densas de empresas

pequeñas y medianas, que reúnan varias

características19: especialización en pocos

productos; proximidad geográfica entre fir-

LE1. Estructurar servicios y productosturísticos, dirigidos a la población de Bogotá-Cundinamarca y el centrodel país.

La base económica de Girardot y la

subregión está especializada en el comercio

subregional y los servicios relacionados con

el turismo, y ha alcanzado una posición de

principal centro subregional. Sin embargo,

esa posición tiende a estancarse. Aunque

recientemente se ubicó un hipermercado

comercial, que fortalece la función comer-

cial, se necesita transformar y modernizar

este sector para mantener el liderazgo

regional. Igualmente, aunque conserva el

atractivo y la tradición turística; y emergen

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

19. Sengenberger, W. y Pyke, F., Distritos industriales regeneración local: análisis y claves de la política. Compilación de ILO. Génova 1990

Hotel Tocarema

Page 73: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 73

El desarrollo sustentable de la región

debe partir de la búsqueda del equilibrio

con la naturaleza, sobre todo si ella es la

base de las ventajas comparativas para el

turismo. La recuperación de los ríos y el pai-

saje, la protección de las cuencas, la delimi-

tación de las áreas de reserva y la regulación

de la urbanización rural con la construcción

de sus redes, son proyectos que hay que

desarrollar. Los programas regionales deben

estar por encima de las limitaciones munici-

pales, especialmente en temas tan sensibles

como el manejo de basuras y los rellenos

sanitarios. Ecología, turismo, actividad agro-

pecuaria, comercio y servicios deben ir de la

mano en la recuperación de los atractivos

naturales, su uso productivo y la agregación

de valor.

LE3. Consolidar la institucionalidad para promover la innovación y el emprendimiento.

Para todo proceso de desarrollo econó-

mico basado en la productividad y la com-

petitividad, es crucial contar con un alto

grado de confianza en los demás. Es decir,

se necesita contar con un sólido capital

social o conjunto de nexos interpersonales

y organizacionales. Esto implica minimizar

los costos de transacción, es decir, reducir

la incertidumbre en el intercambio. Ahora

VISIÓN, OBJETIVOS, Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS

mas y entre estas y las instituciones locales

de apoyo a la producción; cooperación entre

empresas; empresariado dinámico, innova-

dor, calificado y trabajando en red; compe-

tencia basada en calidad del producto o

servicio, y entorno territorial favorable. Todo

lo anterior está en la base de formación de

clusters económicos, soportada en encade-

namientos productivos y territoriales, que

posibiliten la difusión del crecimiento, el

desarrollo local y la calidad de vida de la

población.

LE2. Recuperar el río y demás atractivos naturales que promuevanun desarrollo sustentable.

El municipio de Girardot y la región

conurbada son surcadas por tres ríos:

Magdalena, Bogotá y Sumapaz, todos con

diferente grado de deterioro ambiental y

pérdida de caudal. El creciente cambio de

uso de la tierra y la urbanización descontro-

lada han contribuido a la deforestación y el

descuido de las cuencas. La actividad pro-

ductiva agropecuaria se encuentra en serio

riesgo de desaparecer por la urbanización

rural, sin que haya clara delimitación de las

áreas de reserva que equilibre el uso de la

tierra. Así mismo, se encuentra el proceso de

construcción de redes de alcantarillado y el

tratamiento de basuras.

Page 74: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 74

tos de transacción, permitirá que el impulso

al desarrollo económico de Girardot y su

zona de influencia se soporte en unas ade-

cuadas reglas de juego (instituciones públi-

cas para el desarrollo), en unos valores para

la competitividad y la construcción de con-

fianza, y en la generación de una cultura ciu-

dadana y empresarial orientada por el

acceso a la información, la apropiación del

conocimiento y el emprendimiento.

LE4. Consolidar la ciudad educadora,con formación para el trabajoy una oferta pertinente deconocimiento.

La competitividad de un territorio depen-

de del nivel de desarrollo empresarial que se

logre en su tejido productivo. En particular,

el nivel de desarrollo empresarial se mejora

con la capacidad para formular estrategias

competitivas, el desarrollo de sus recursos y

capacidades empresariales. Además, todo

direccionamiento estratégico en las unida-

des productivas debe estar guiado por obje-

tivos de diferenciación en los mercados,

como lo son las apuestas por una cultura de

la calidad, por una clara intención de incor-

porar cambios o novedades en productos

(servicios) y procesos, y por una orientación

hacia el trabajo en grupos, redes o fortaleci-

miento de relaciones.

bien, para minimizar los costos de tran-

sacción se necesitan las instituciones, sean

estas de carácter económico o político, en

tanto se construyen para reducir la incerti-

dumbre en el intercambio. Instituciones

que se expresan bajo tres formas: como

derecho (reglas de juego, propiedad e

incentivos), como cultura (confianza, prácti-

cas, ritos, normas, valores e identidad de

grupo) y como acervo de información y

conocimiento20.

Girardot y la subregión del Alto

Magdalena presentan deficiencias de capital

social, altos costos de transacción, baja con-

fianza en los demás y ausencia de institucio-

nes creíbles. Este bajo capital social también

se expresa como una debilidad en la cultura

ciudadana, en la falta de identidad con los

valores, ritos y activos culturales de Girardot.

También por la ausencia de una verdadera

cultura de la información y el conocimiento,

donde la institucionalidad que promueve

este conocimiento, como una forma de acce-

der a la modernidad y el desarrollo, está

rezagada y limitada a algunas instituciones

educativas, pero no existe un propósito, o

mejor, una agenda para la ciencia y la tecno-

logía, que incluya su apropiación.

Por todo lo anterior, una línea estratégica

que impulse la construcción de capital so-

cial, y en este sentido que minimice los cos-

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

20. Scott, J. C. (1999): “Patron-client politics and political change in Southeast Asia”. En American Political Science Review, No. 66 (1): 91-113;Gómez, H. (1999): “La hipótesis del Almendrón”, en ¿Para dónde va Colombia?, TM Editores, Bogotá.

Page 75: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 75

En este sentido, el recurso humano es esen-

cial, y los programas para su formación y capa-

citación son prioritarios. El municipio de

Girardot tiene una oferta académica importan-

te en educación media, técnica y superior, con

capacidad de convertirse en centro alterno a

Bogotá; sin embargo, presenta problemas de

pertinencia y calidad, que deben ser resueltos

en el inmediato futuro. Las ventajas de la región

no están acompañadas de programas acadé-

micos pertinentes, que ayuden a resolver los

retos para la construcción de los tejidos empre-

sarial y social necesarios para la consolidación

de clusters estratégicos. La formación de los

empresarios revela carencias administrativas y

de gestión, así como bajos niveles educativos y

poca capacidad de innovación. Desarrollar un

clúster regional educativo pertinente y de cali-

dad contribuye a fomentar el espíritu empresa-

rial y de emprendimiento, capacitar mejor

mano de obra y ampliar la oferta de productos

y servicios en el mercado global21.

LE5. Artícular a Girardot y la región a los mercados y corredoresestratégicos sobre los ejes de Bogotá, Ibague y Neiva.

Girardot, con los municipios conurbados

(Ricaurte y Flandes) y con la mayoría de muni-

cipios del Alto Magdalena, incluyendo algu-

nos del Tolima (Carmen de Apicalá, Coello,

Espinal, Melgar), experimenta un crecimiento

de ciudad-región de escala intermedia, que

requiere ser planificado y administrado como

tal, para que se constituya en un proceso de

expansión y de articulación urbano-rural armó-

nico, que en conjunto podrá ser más competi-

tivo y sustentable. Para ello, es necesario

desarrollar proyectos asociativos y contar con

una institucionalidad que logre superar las

perspectivas exclusivamente municipales.

Las economías de escala y la complementa-

riedad que se puede alcanzar, para resolver

problemas ambientales, de manejo de resi-

duos sólidos, de recuperación de la ribera del

río Magdalena, de desarrollo de rutas y circui-

tos turísticos, de formación de encadenamien-

VISIÓN, OBJETIVOS, Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS

21. Valorización del potencial endógeno, competitividad territorial y lucha contra la pobreza. Giancarlo Canzanelli (2004). Center for internationaland regional cooperation for local economies. paper n° 1 – august 2004

Artesanías

Page 76: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 76

competitividad de Girardot que se propone,

y sobre estos se desarrollarán los elementos

del plan de acción más detallados.

Prefigurar una ruta crítica para el desa-

rrollo de las líneas estratégicas implica el

reconocimiento y compromiso con metas

específicas y probables. Desde esta pers-

pectiva, se plantean una meta general y

cinco grandes metas, asociadas al logro y

desarrollo de las cinco líneas estratégicas

(figura 3).

META GENERAL: Convertir a Girardot en

el centro turístico del interior del país,

para que pueda crecer al 5% promedio

anual, universalizar la educación media

con calidad y reducir su tasa de desem-

pleo a la mitad.

tos productivos, tienen muchas más posibilida-

des de realizarse si son parte de acuerdos de

asociatividad, apoyados por el departamento y

por la nación, si se requiere. Las estrategias de

promoción de oferta exportable, de atracción

de inversiones de marketing territorial, de

atracción de la cooperación internacional, pue-

den emprenderse con más fuerza y capacida-

des si se hace mancomunadamente entre los

municipios de la cuenca económica.

En el capítulo final se definen las líneas

estratégicas y las acciones que guiarán el

plan general de competitividad económica,

articulado con los planes de los clusters; se

seleccionarán y priorizarán los proyectos

que se consideren estratégicos, para

comenzar el proceso de construcción de la

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Page 77: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 77

VISIÓN, OBJETIVOS, Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS

Figura 3. Metas por línea estratégica

LE 1

Estructurar serviciosy productos

turísticos para lapoblación de Bogotáy del centro del país.

LE 4

Consolidar la ciudadeducadora, con

formación para eltrabajo y una oferta

pertinente deconocimiento.

LE 5

Articular a Girardot yla región a los

mercados ycorredores

estratégicos sobrelos ejes de Bogotá,

Ibagué y Neiva.

LE 3

Consolidar lainstitucionalidad

para promuever lainnovación y el

emprendimiento.

LE 1

Diseño de dosproductos turísticos

diferenciados.

LE 2

Diseño del Plan“vuelve al río”.

LE 3

Girardot, municipiolíder de e-governance

y cero papel.

LE 4

Estudio de demanda yoferta de competencias

laborales yemprendimiento

turístico.

LE 5

Desarrollo deprogramas y

proyectoscomplementarios a

la doble calzada.

LE 2

Recuperar el río ydemás atractivos

naturales quepromuevan un

desarrollosustentable.

Líneas

META GENERAL: Convertir a Girardot en el centro turístico del interior del país, para que pueda crecer al 5% promedio anual,universalizar la educación media con calidad y reducir su tasa de desempleo a la mitad.

Page 78: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019
Page 79: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

CLUSTERSESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

Capítulo 4

Page 80: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019
Page 81: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

cumplir los clusters identificados como

potencialmente estratégicos; ellos fueron:

• Coherencia con la visión económica

regional y subregional.

• Consistencia con la vocación productiva

de la subregión.

• Aporte al desarrollo sostenible de la

subregión.

• Mejora del uso y ocupación del territorio

y recursos.

• Desarrollo de encadenamientos productivos.

• Fomento de la asociación e integración

productiva y territorial.

• Aporte a la mejor organización y estrate-

gia empresarial.

• Mejora del potencial exportador.

PÁGINA 81

CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

22. Porter, M. (1999): Ser competitivo. Deusto, Bilbao, España.

En el proceso de selección de las cade-

nas productivas estratégicas de Girardot, se

consideró pertinente el concepto de clúster

para acercarse a la noción de sistema pro-

ductivo territorial. Se entiende por clúster

(cúmulo, conglomerado) “un grupo geográ-

ficamente denso de empresas e institucio-

nes conexas, pertenecientes a un campo

concreto, unidas por rasgos comunes y com-

plementarios entre sí”22. El concepto de

clúster implica una cadena productiva; sin

embargo, su especificidad no solo la da el

encadenamiento productivo, sino la perte-

nencia a un territorio. Además, una cadena

productiva puede incluir eslabones en otros

espacios geográficos, y cuando se habla de

clústers se limita el sistema productivo a un

espacio geográfico delimitado. Para nuestro

caso, Girardot y su zona de influencia en el

Alto Magdalena.

Para la selección de los clusters estratégi-

cos de Girardot se plantearon tres etapas:

1. Analizar el diagnóstico económica de

Girardot y la subregión del Alto

Magdalena.

2. Reconocer los esfuerzos anteriores de

diferentes estudios o planes sobre la

identificación de clústers (sectores, cade-

nas) estratégicos.

3. Aplicar una valoración cualitativa sobre

diez condiciones o criterios que deben

La barca del Capitán Rozo

Page 82: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 82

En el área de influencia, Girardot ejerce el

papel central en el proceso de formación de

la ciudad-región, siendo el principal nodo de

comercio y servicios y la sede de los principa-

les atractivos turísticos urbanos naturales y

construidos (patrimonio arquitectónico, esta-

ción del tren, puente férreo, malecón, eventos

de proyección nacional, etc.). Los demás

municipios de la zona poseen atractivos natu-

rales, parques recreativos, gastronómicos,

eventos de interés cultural y religioso, así

como importantes centros vacacionales. Estos

componentes de un posible clúster, con las

complementaciones requeridas, serán el

• Mejora del grado de innovación y diferen-

ciación en los mercados.

• Mejora de la atracción de inversión pro-

ductiva para la creación de empresas,

modernización productiva y tecnológica.

El ejercicio de identificación y selección

de clusters estratégicos en Girardot y su área

de influencia, derivó en los clusters de turis-

mo y educación.

4.1. El clúster de turismo

El proceso de planificación del diseño

del plan de turismo sigue una estructura

similar a la orientación metodológica del

plan general de competitividad de

Girardot, definiendo participativamente

una visión de competitividad del turismo,

agregando aspectos particulares de análisis

de competitividad sistémica, del diamante

de competitividad de Porter y la formación

de un clúster turístico23. Con base en el

diagnóstico estratégico y habiendo defini-

do una zona turística como el ámbito geo-

gráfico específico del clúster, se pudo

establecer que los elementos existentes

del mismo se despliegan de manera aislada

y desarticulada en Girardot y su conurba-

ción (Ricaurte + Flandes) y los municipios

de Tocaima, Agua de Dios, Nilo y Carmen

de Apicalá (mapa 2).

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

23. Para una ampliación del enfoque metodológico y conceptual utilizado para la elaboración del plan de turismo, consultar el informe deDiagnóstico de las cadenas estratégicas de Girardot y su área de influencia, así como el informe de Plan de acción del clúster de turismo deesta consultoría.

Mapa 2. Girardot y la zona turistíca de influenciainmediata

Fuente: Gobernación de Cundinamarca

Page 83: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 83

objeto de las estrategias y plan de acción,

asumiendo que el conglomerado económico

se encuentra en una fase incipiente.

Esa zona turística se confronta, en el con-

texto regional, con otros destinos concurren-

tes (mapa 3) para la demanda de Bogotá y su

área metropolitana. En un ámbito geográfico

equidistante, entre dos y tres horas por vía

terrestre, se ubican en los extremos y en los

corredores que los comunican opciones de

turismo de sol, naturaleza, salud, aventura,

parques temáticos, gastronomía, eventos y

convenciones, así:

1. Hacia el norte de Bogotá, un corredor

con el parque temático Panaca y la

Catedral de Sal (Zipaquirá), Villa de Leiva,

Paipa y circuitos turísticos de Boyacá;

2. Hacia el noroccidente, el corredor de la

vía a Medellín, con ofertas en La Vega,

Villeta, Guaduas y Puerto Bogotá-Honda;

3. Hacia el oriente, Villavicencio y el Llano, con

clima, naturaleza, cultura, folclor, desarrollos

de parques temáticos y condominios;

4. En el eje Bogotá-La Mesa-Anapoima se

consolida un turismo de clima templado,

salud y condominios campestres;

5. Sobre el principal corredor de acceso a la

región, por Fusagasugá, Tibacuy, Chinauta,

Melgar, El Paso, Espinal, y siguiendo hacia

el occidente, Ibagué, o hacia el sur,

Hidroprado, Neiva y Betania.

El estudio, conocimiento y seguimiento

de estos destinos turísticos concurrentes es

esencial para establecer las características

específicas de los productos y segmentos de

mercado, en los cuales es posible que

Girardot y la subregión consoliden y profun-

dicen sus ventajas competitivas singulares.

Desde la perspectiva de la competitividad

sistémica, las dimensiones meta, meso y

micro24 restringen las posibilidades de cons-

truir ventajas competitivas sustentables.

Desde la perspectiva meta se carece de una

visión compartida de competitividad turística

que consiga aglutinar y movilizar a los diver-

sos actores e instituciones relacionados con

el turismo en direcciones comunes; hay gran

dispersión de intereses e iniciativas que no

producen las transformaciones colectivas

que se requieren.

En la dimensión meso se presentan

importantes deficiencias en el entorno insti-

tucional, de políticas y planes de apoyo al

desarrollo económico. Estas son sectoriales,

y no hay estructuras ni organizaciones para

practicar la coordinación de acciones alrede-

dor de propósitos comunes. La articulación

entre prestadores de los servicios turísticos y

sus proveedores es mínima, y no permiten

alcanzar la eficiencia colectiva que debería

caracterizar un clúster maduro. Desde el

punto de vista micro, es precaria la cultura

CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

24. La competitividad económica es sistémica en el sentido de que la mayor productividad y competitividad no se alcanza solo con disponer deunas buenas condiciones macroeconómicas, sino que también se requieren estructuras e instrumentos que faciliten la articulación e interre-laciones (políticas, redes, sistemas institucionales), y unas empresas modernas, con talento humano calificado y desarrollando encadenamien-tos productivos. Jög Meyer-Stamer. Estrategias de desarrollo local y regional. ILDES, septiembre 2001.

Page 84: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 84

ñas y medianas empresas; por lo tanto, hay

limitadas economías de escala, poco acceso

a tecnologías e innovaciones y reducidas

cadenas de valor.

empresarial para asociarse, formar alianzas y

cadenas productivas, y se observan deficien-

cias de capital social para crear un clima de

confianza y de cooperación entre las peque-

específica. Con metodología participativa, se

definió la visión del turismo, a través de los

actores locales25, con el fin de darle al plan un

enfoque dinámico y de perspectiva a largo

plazo, avanzando hacia un acuerdo compar-

El análisis sistémico se complementó con

la valoración de los factores del diamante de

competitividad de Porter y un ejercicio parti-

cipativo de fortalezas, debilidades, oportuni-

dades, amenazas, para construir una DOFA

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

25. Taller realizado el 24 de agosto del 2006, en la Cámara de Comercio de Girardot.

Mapa 3. Destinos turísticos concurrentes alrededor de Bogotá y su área metropolitana

Fuente: Gobernación de Cundinamarca

Page 85: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 85

tido sobre el escenario deseable y posible

de competitividad turística al 2019, que posi-

bilite que se aúnen esfuerzos en una direc-

ción común.

4.1.1. Turismo y el diamante decompetitividad de Porter

Siguiendo las teorías de Michael E. Porter,

las ventajas competitivas están determinadas

por seis dimensiones del diamante de la

competitividad: las condiciones de los facto-

res, las condiciones de la demanda, los sec-

tores relacionados y de apoyo, la estrategia,

estructura y competencia de las empresas, el

papel del gobierno y el azar. En la figura 4 se

identifican las condiciones de Girardot con

respecto a dichos factores.

• En cuanto a los factores productivos, la

zona turística está dotada de los recursos

básicos naturales, alguna infraestructura y

equipamiento. La provisión y capacidad

de los factores productivos especializa-

dos es restringida, dada la limitada dispo-

nibilidad de recurso humano capacitado,

innovador y emprendedor, una organiza-

ción empresarial rezagada y precaria

infraestructura y equipamiento especiali-

zado, lo cual crea barreras para el acceso

y disfrute de los atractivos turísticos.

• En relación con la demanda, hay un inci-

piente segmento de mercado turístico

exigente y con alta capacidad de pago

(condominios campestres, segunda resi-

dencia, clubes, resorts, etc.); sin embargo,

su impacto no trasciende hacia la zona

turística y tiende a ser exclusivo y exclu-

yente. Por fuera de él, predomina la ima-

gen de un turismo masivo, con reducida

capacidad de pago y poco exigente res-

pecto a los servicios ofrecidos.

• Desde el punto de vista de la estructura y

rivalidad de las empresas, predominan las

pequeñas y medianas empresas, que

adelantan sus negocios aisladamente e

incorporan pocas herramientas de planifi-

cación y organización gerencial. La com-

petencia es indiscriminada, con base en

CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

Parque de Bolívar

Page 86: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 86

cio para el desarrollo de empresas locales

de apoyo al sector turístico.

• Por su parte, el gobierno local dispone de

importantes iniciativas para facilitar y pro-

mover el desarrollo económico; sin embar-

go, carece de una estrategia integral y de

una adecuada capacidad de gestión, por

lo cual los programas y proyectos dirigidos

a tal fin han tenido una parcial y lenta

implementación. Igualmente, el gobierno

departamental ha incluido en su plan de

desarrollo varias políticas y proyectos,

orientados a promover el desarrollo eco-

nómico de la subregión, que presentan

poco avance.

El impacto de cada uno de los factores del

diamante depende, en gran medida, de las

condiciones de los demás determinantes, que

son interdependientes: para responder ade-

cuadamente a una demanda exigente se

requieren empresas competitivas e innovado-

ras, basadas en adelantos tecnológicos, con

sectores abastecedores eficientes y políticas y

planes de gobierno que faciliten el desempe-

ño empresarial. La clusterización ocurre en la

práctica cuando los determinantes del dia-

mante funcionan eficiente y eficazmente, den-

tro y entre ellos, propiciando su articulación y

complementación en red, buscando la forma-

ción de cadenas de valor y promoviendo la efi-

ciencia colectiva.

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

reducción de precios y desmejora de la

calidad. Además, no existen productos

turísticos definidos y la comercialización y

promoción se realizan individualmente y

de forma esporádica.

• En los sectores relacionados y de apoyo

para productos y servicios turísticos, hay

amplia oferta cuantitativa, poco especiali-

zada y reducida capacidad para responder

adecuadamente por volúmenes aprecia-

bles de abastecimientos o prestación de

servicios y mantenimiento, con la calidad y

oportunidad requeridas. La cercanía de

Bogotá, que cuenta con alta capacidad

productiva y de servicios, deja poco espa-

Sede del Banco de la República

Page 87: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 87

CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

Figura 4. Diamante de competitividad turística Girardot 2006

Gobierno

Gobierno Nacional:Políticas generales de turismo. + -Asistencia técnica + -Apoyo Mipymes + -Vive Colombia Viaja por ella + +Agenda interna + +

Gobierno departamental / municipalPlan estratégico competitividad turística + -Plan de desarrollo + - Municipios: Plan estratégico + -Plan Ordenamiento Territorial + -Plan de desarrollo + -Sede del reinado nacional turismo + +

Industrias relacionadas y de apoyo:Grado de compromiso de los agenteseconómicos con la actividad turística - -Transportes, Terminal terrestre - +Construcción + +Centros de recreación - +Educación investigación - -Servicios médicos y seguros para el turista - -

Estrategia, estructura rivalidad empresas:Organización Mipymes - -Estrategia de desarrollo del producto turístico - -Capacitación y promoción turísticos - +Promoción de paquetes turísticos - -Revaloración de atractivos turísticos - -

Rivalidad del sectorVisión empresarial individual y cortoplacista - +Identidad cultural, regional - -Confianza en el potencial turístico - +Operadores de calidad - -

Condiciones de la demanda:

Demanda nacional:Bogotanos: Interés por descanso y clima calido + +Creciente demanda de contemplacióny disfrute de naturaleza + +Complejos turísticos, parques temáticos + +Seguridad residencia + +

Demanda internacionalEcoturismo - +Turismo de aventura - +Turismo de salud - +

Factores aleatoriosDesastres naturales + -Atentados + -

Condicionesde los

Factores CF

Estratégia,estructura,rivalidad,empresas

ERE

Condicionesde la

Demanda CD

Industriasrelacionadas y de Apoyo

IRA

Condiciones de los factores:

Factores básicosClima óptimo para el descanso + +Excelente localización + +Diversidad atractivos turísticos: naturales, en menor escala históricos y culturales + -Eventos, ferias, efemérides + +Productos turísticos - -Vías y transporte mejorando + -Información turística - -Capacitación - -Alojamiento + -Restaurantes, cafeterías - -

Factores avanzados:Asociatividad - -Innovación - -Modernización, tecnología - -Cultura del servicio, control de calidad + -Oferta de nuevos productos, circuitos - -

Page 88: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 88

uso de los recursos o patrimonios, en

torno a los cuales surge algún proceso

productivo, comercial y/o de servicios.

• Paulatina especialización productiva.

• Presencia de factores productivos “sua-

ves”, como acción conjunta entre agentes,

capital social y aprendizaje.

• Competencia entre los agentes, para

ganar una mayor participación en el

mercado.

4.1.2. Valoración del clúster de la zona turística

Para poder catalogar una actividad produc-

tiva en la categoría de clúster, se recomienda

considerar las siguientes características26:

• Desarrollo en un espacio geográfico deter-

minado, con una concentración empresa-

rial elevada.

• Presencia de empresas de diferentes

tamaños alrededor de la explotación o

posibilitando crear ventajas competitivas, en la

figura 5 se esquematizan los componentes de

un clúster de turismo, haciendo una primera

aplicación al caso de Girardot y su zona turísti-

ca. Con base en esta figura se procederá a exa-

Retomando la definición de clúster, según

Porter, como la concentración geográfica y sec-

torial de empresas e instituciones especializa-

das, que en su interacción generan capacidad

de innovación y conocimiento especializado,

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

26. Estudio clúster asociatividad Prompyme / Preexpansión Perú, 2004.

Alta concentración geográfica de atractivos XTodo tipo de mipymes e instituciones de apoyo relacionadas con el producto XMipymes altamente especializadas XGran cooperación entre mipymes XIntensa competencia (rivalidad) XNivelación tecnológica avanzada XProductos definidos y especializados XCultura social adaptada a las actividades y productos del clúster X

Cuadro 8: Criterios para establecer el grado de maduración del clúster

CRITERIOS CALIFICACIÓN

No existe Bajo Medio Alto

Page 89: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 89

minar las condiciones de los componentes,

para poder hacer una calificación del nivel de

“clusterización” existente.

En el centro del sistema se encuentran los

atractivos turísticos (naturales y construidos),

que deberán ser calificados en términos de

productos, alrededor de los cuales se estructu-

ra el sistema productivo territorial. El segundo

círculo concéntrico comprende la infraestruc-

tura básica para el turismo o Trade (hoteles,

agencias de turismo, guías, bares y restauran-

tes, medios de transporte y el comercio). La

articulación apropiada entre atractivos turísti-

cos e infraestructura y servicios básicos corres-

pondientes permite estructurar los productos

turísticos. El siguiente círculo se refiere a la

“infraestructura blanda”, consistente en las

instituciones y actores gubernamentales, priva-

dos y sociales relacionados directamente con

el ejercicio de la función turística. En el círculo

externo figuran las entidades y organizaciones

de otros niveles, que a través de políticas, pla-

nes, proyectos, normatividad e inversiones

influyen en la actividad turística local.

CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

Figura 5. Cluster de turismo como sistema de círculos concéntricos

ATRACTIVOSTURÍSTICOS(Productos)

Guías

Gobernación de Cundinamarca

Asociaciones

Corporación AutónomaAmbiental CAR

ConsejoRegional deCompetitividad

ONG’s

AMBITO REGIONAL

INSTITUCIONES DE APOYODEPARTAMENTALES NACIONALES

Zona turística

INSTITUCIONES LOCALES

MEDIO URBANO MEDIO RURAL

Gremios

Mesa de PlanificaciónBogotá - Cundinamarca

Cámara de Comerciode Bogotá

Ministerio de vivienda,Ambiente y desarrollourbano

Universidades Institutos Técnicos

Ministeriode Industria,

comercio yturismo

Gobiernos municipales

Agencias de turismo

Comercio

Bares restaurantes

Servicios profesionales

Proveedores

Transportes

InvestigaciónDesarrolloformación

Hoteles

TRADE

Fuente: La formación de un cluster en torno al turismo de naturaleza sustentable en Bonito, Brasil* Maria Alice Cunha Barbosa, Roberto Aric ó Zamboni (Ajustado)

Page 90: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 90

debilidades, expresadas en el cuadro 9, a

manera de DOFA turística.

En el contexto interno prevalecen las for-

talezas relacionadas con las ventajas compa-

rativas, naturales y de localización, las cuales,

por sí solas, no garantizan posicionamientos

competitivos destacables y sustentables.

Entre las debilidades, los factores reiterativos

coinciden con las propiedades que deberían

tener los territorios (organización territorial,

instituciones, organizaciones públicas y pri-

vadas, recurso humano), para poder cons-

truir ventajas competitivas con base en la

agregación de valor, innovación y cultura de

desarrollo. El mapa de factores críticos que

se deben superar, para la formación del clús-

ter, es variado: limitado liderazgo, escaso

capital social, falta de organización empresa-

rial, poco trabajo asociado y bajo nivel de

encadenamientos productivos.

Desde la perspectiva externa, se recono-

ce la oportunidad del gran mercado o

demanda de la población concentrada en la

capital de la república y su área metropolita-

na, el mayor acceso generado por la doble

calzada vial Bogotá-Ibagué, la existencia de

políticas de apoyo y los mercados turísticos

promisorios en salud y descanso. En las ame-

nazas, se percibe la competencia creciente

de otros destinos, con oferta similar o susti-

tuta en los Llanos orientales, el corredor del

Estos componentes del clúster se interre-

lacionan, se expresan en el territorio y deben

estructurarse como un sistema competitivo

eficiente. Una manera de valorarlos y estable-

cer su grado de maduración se incorpora en

el cuadro 8; allí se establecen ocho factores

determinantes de su existencia, los cuales

indican que existe un acervo entre medio y

alto de atractivos turísticos y de empresas e

instituciones, mientras que los factores clave

para crear ventajas competitivas (especializa-

ción productiva, incorporación de tecnología

e innovaciones, cultura emprendedora, aso-

ciativa y ciudadana) presentan un bajo desa-

rrollo o no existen. Las calificaciones se

concentran en un 80% en las notas de bajo o

nulo desarrollo, lo cual indica que el clúster

del turismo de Girardot aún es incipiente. Se

cuenta con unas ventajas comparativas natu-

rales relativamente altas, y con una variada

cantidad de empresas, organizaciones y

agentes que, aislada y dispersamente, buscan

aprovechar al máximo los atractivos turísticos.

4.1.3. DOFA y visión de competitividadturística de Girardot

El diagnóstico estratégico se comple-

mentó con un análisis de factores externos e

internos, construido con la metodología de

taller participativo, que permitió identificar

las oportunidades, amenazas, fortalezas y

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Page 91: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 91

CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

Cuadro 9: Factores DOFA del Turismo en Girardot

OPORTUNIDADES AMENAZAS

• Mercado potencial de Bogotá yCundinamarca, cercano a 10 millonesde habitantes

• Proximidad de la doble calzadaBogotá - Ibagué

• Integración regional - Ciudad regiónAeropuerto

• Reconocimiento de patrimoniohistórico cultural

• Apoyo del gobierno departamental ynacional

• Alianzas nacionales e internacionales• Alianzas público - privadas y entre

empresas• Tratado de Libre Comercio• Tendencia de incremento del turismo

de salud• Tendencia de crecimiento de turismo

para disfrutar el medio natural• Convertirse en referente de turismo

temático

• Oferta concurrente de otros destinos:(ejemplo), Eje cafetero, Llanosorientales

• Ser marginado por el desarrolloturístico de otras regiones

• Poco interés de dirigentes políticospor el desarrollo turístico

• Legislación nacional de turismo pococlara

• Masificación turística• Irrupción de actividades que afectan

la organización social y la salud(prostitución)

• Afectación ambiental de nuevasinversionesCO

NTEX

TOEX

TERN

O

Del diagnóstico estratégico se pasó a la

visión. Los principales actores y representantes

de entidades públicas y privadas relacionadas

con el turismo llegaron a un acuerdo sobre el

noroccidente de Bogotá (La Vega y sus alre-

dedores) y áreas de vecindad, como la pro-

vincia del Tequendama y Sumapaz, y los

municipios de Melgar, Neiva e Ibagué.

Page 92: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 92

Girardot y su zona turística subregio-

nal consolidadas en el 2019 como el

mejor destino turístico del centro del

país, reconocidas por su amplia oferta

de servicios turísticos de excelente cali-

posicionamiento competitivo deseado y posi-

ble, que están dispuestos a alcanzar en los

próximos años27, especificando los productos

turísticos peculiares de Girardot y la subre-

gión28. La declaración de visión es:

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

27. Alineándose con la propuesta de Visión Colombia 2019.28. Taller de declaración de la visión de competitividad turística, realizado el 24 de agosto de 2006, en la Cámara de Comercio de Girardot.

FORTALEZAS DEBILIDADES

• Clima cálido y saludable• Río Magdalena• Tradición de ciudad de turismo• Variedad de atractivos turísticos• Localización próxima a Bogotá• Zonas disponibles para desarrollo• Infraestructura hotelera• Infraestructura recreacional• Buenos servicios públicos• Tranquilidad

• Pasividad de líderes políticos• Poca identidad cultural• Indisciplina social• Bajo sentido de pertenencia• Cultura de trabajo individualista• Mirada municipal individual• Esfuerzo individualista de prestadores

de servicios turísticos• Poca capacitación para prestar el

servicio• No se valora importancia de

encadenamientos productivos• No hay segmentación de mercados• Poca publicidad de destino turístico• Falta de estímulos para invertir• Altas tarifas de servicios públicos• Falta de señalización• Desorden vial• Congestión de transporte vehicular en

temporadas de alto flujo turístico• Faltan políticas públicas de apoyo al

turismo• No hay continuidad de procesos• Falta de planificación• Imagen negativa generada por

turismo sexual

CONT

EXTO

INTE

RNO

Continuación cuadro 9: Factores DOFA del Turismo en Girardot

Page 93: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 93

dad, la amabilidad de su gente y la espe-

cialización en el disfrute de un clima cáli-

do, soleado, saludable y tranquilo, en el

ecoturismo, y en un atractivo patrimonio

histórico, cultural y arquitectónico.

Los representantes de las principales

actividades relacionadas con el turismo de

Girardot han propuesto para la zona turísti-

ca (Girardot, Ricaurte, Flandes, Tocaima,

Agua de Dios, Nilo, Carmen de Apicalá) for-

mar, durante los próximos trece años, un

clúster turístico con un grado de madura-

ción alto, que la posicionará como el más

atractivo destino turístico de Bogotá,

Cundinamarca, regiones de Boyacá y el

Tolima, captando además parte del turismo

internacional que tiene como destino inicial

a Bogotá. El reto es constituir sus atractivos

turísticos en productos competitivos, orga-

nizándose en forma de clúster, integrándose

y complementándose con los municipios de

la zona turística, agregándoles valor propio,

cultura e identidad, e incorporando tecnolo-

gía e innovación, realzando la imagen turís-

tica que aún posee Girardot y recuperando

el patrimonio histórico y arquitectónico

como uno de los principales motivos del

destino turístico.

La especialización en los productos de

sol, salud, ecoturismo, patrimonio arquitec-

tónico, se dirige principalmente hacia los

segmentos poblacionales que demandan

segunda residencia, para el descanso, dis-

frute y tratamiento para la salud, junto con

segmentos complementarios de activida-

des contemplativas de la naturaleza, como

circuitos turísticos, senderismo y aventura.

También contempla realzar el legado histó-

rico, cultural y arquitectónico del centro his-

tórico y las zonas comerciales, la interacción

con el río Magdalena, redescubrir el ferro-

carril y fortalecer eventos de alcance nacio-

nal, como el Reinado del Turismo. Los

segmentos poblacionales serán los grupos

de ingreso medio y alto, la tercera edad y la

juventud (turismo de aventura, esparcimien-

to y recreación nocturna).

CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

Monumento puerta del sol

Page 94: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 94

4.1.4. Objetivos y líneas estratégicas de turismo

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Cuadro 10: Visión, objetivos y líneas estrategicas para la Competitividad Turística de Girardot

OBJETIVOS

VISIÓN: Girardot y su zona turística subregional consolidadas en el 2019 como el mejor destino turístico delcentro del país, reconocidas por su amplia oferta de servicios turísticos de excelente calidad, la amabilidadde su gente y la especialización en el disfrute de un clima cálido, soleado, saludable y tranquilo, en elecoturismo, y en un atractivo patrimonio histórico, cultural y arquitectónico.

O1: Se ha agregado valor innovando,adoptando tecnología, vinculandocultura e identidad.

O2: Se ha calificado la mano de obra y eldesarrollo empresarial en función deproductos turísticos.

O3: Se han ajustado e implementadopolíticas y planes.

O4: Se ha alcanzado cultura social ycívica.

O5: Se ha posicionado un productoturístico con marca de territorio.

O6: Se ha constituido una institucionalidadpúblico - privada con capacidad degestionar el proceso continuamente.

LÍNEAS ESTRATÉGICAS

LE1: Estructurar y desarrollar productosdirigidos a mercados de Bogotá y elcentro del país, y el extranjero.

LE2: Articular organizaciones einstituciones públicas y privadas deeducación media, técnica yuniversitaria, para disponer de talentohumano y formación e investigaciónaplicadas a productos turísticos.

LE3: Dotar de las políticas, lainfraestructura y equipamientonecesarios para contar con entornosinnovadores y facilitadores de lacreación de ventajas competitivas.

LE4: Reafirmar valores, cultura ciudadana ycapital social.

LE5: Estructurar un clúster en la zonaturística definida.

Page 95: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 95

lar la dotación de atractivos naturales, toman-

do como base el clima, el río Magdalena, mira-

dores, senderos y flora; facilitando el acceso y

disfrute con infraestructura y equipamiento

adecuados, organización empresarial, paque-

tes y rutas turísticas comerciales, y recurso

humano capacitado, para brindar calidad y

comodidad. Esta estrategia permitirá alcanzar

la especialización del turismo y lograr un posi-

cionamiento competitivo sustentable como

principal destino.

LE2. Articular organizaciones e instituciones públicas y privadas,e instituciones de educación media,técnica y universitaria para disponerdel talento humano, y formación einvestigación aplicadas a productosturistícos.

En las nuevas estrategias de competitivi-

dad se resalta la importancia del conocimien-

to como factor clave para la creación de

ventajas competitivas. Sociedades innovado-

ras, territorios que aprenden y ciudades y/o

regiones que poseen un sistema de ciencia y

tecnología aplicado a sus sectores líderes, son

las que logran avances más significativos en

sus posiciones competitivas. Uno de los com-

ponentes clave de esas redes de conocimien-

to es la educación e investigación aplicadas.

Girardot posee una dotación importante de

Como resultado del análisis estratégico del

clúster de turismo, se obtuvieron seis (6) obje-

tivos y cinco (5) líneas estratégicas (cuadro 10).

A continuación se explican cada una de las

líneas.

LE1. Estructurar y desarrollar productosdirigidos a mercados de Bogotá,el centro del país, y extranjeros.

La conformación de agrupamientos turís-

ticos, tipo clúster, debe articularse alrededor

de un producto principal. El producto turísti-

co se entiende como un sistema de compo-

nentes ensamblados, capaces de hacer viajar

a la gente para realizar actividades que satis-

facen sus necesidades, otorgándoles benefi-

cios y satisfacción de manera integral29. El

análisis sobre las condiciones de Girardot

para desarrollar productos turísticos, recono-

ce la fase de la oferta de atractivos turísticos

con poco valor agregado, que los califique

aceptablemente como productos turísticos.

Los productos que conviene desarrollar

son los ecoturísticos y recreacionales, dirigidos

principalmente hacia turistas provenientes de

Bogotá y el centro del país, así como jóvenes

y personas de la tercera edad. Esta perspecti-

va revalida la tendencia de la última década

hacia el turismo de segunda residencia, en

condominios diseñados para el efecto y cen-

tros vacacionales. Esta estrategia busca articu-

CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

29. Competitividad y desarrollo de productos turísticos exitosos. Secretaría de Turismo de México.

Page 96: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 96

ductividad y Competitividad, y otros simi-

lares).

Desde el municipio de Girardot también

se han elaborado varios planes, relaciona-

dos con el desarrollo económico y la com-

petitividad (plan estratégico de turismo,

diagnóstico situacional, diagnóstico estra-

tégico económico, planes de desarrollo y

ordenamiento territorial). Sin embargo,

dichos planes han producido un efecto

mínimo en el mejoramiento de sus condi-

ciones para la productividad y competitivi-

dad. Son planes que no han incluido el

territorio como factor de desarrollo explíci-

to, expresado en estrategias que compro-

metan a los actores locales. Se considera

que la debilidad de dichos planes está en

su gestión, asumiendo que muchas de sus

propuestas siguen vigentes y que lo que

falta es dotarlos de una estrategia de ges-

tión e implementación, alrededor de una

visión compartida, que reúna esfuerzos y

supere la acción sectorial y descoordinada

de las instituciones.

LE4. Reafirmar valores,cultura ciudadana y capital social.

Las ventajas cualitativas de los territo-

rios se construyen desde las capacidades y

características propias de sus habitantes e

instituciones; ellas son un valor agregado

centros educativos y programas de formación

técnica y universitaria, no focalizados hacia la

formación empresarial e investigativa que se

requiere. La estrategia busca articular centros

educativos con las empresas, para propiciar la

modernización empresarial y la estructuración

de productos turísticos competitivos.

LE3. Dotar de las políticas, lainfraestructuray el equipamientonecesarios para contar con entornosinnovadores y facilitadores de lacreación de ventajas competitivas,

Los entornos innovadores que propicien la

articulación empresa-territorio y faciliten, en

general, los encadenamientos productivos y

la competitividad por cooperación, son com-

ponentes fundamentales de las ventajas com-

petitivas, que dependen en gran medida de

la iniciativa y gestión gubernamental. En las

políticas y planes para la competitividad eco-

nómica, y en particular para la competitividad

turística, dirigidos a Girardot y la subregión

del Alto Magdalena, ha tenido destacada par-

ticipación el sector público, en el marco de

políticas y planes de la región Bogotá-

Cundinamarca (planes y proyectos de la Mesa

de Planificación Bogotá-Cundinamarca, pla-

nes de desarrollo y ordenamiento territorial y

de turismo de Cundinamarca, Plan regional

de Competitividad, Agenda Interna de Pro-

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Page 97: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 97

inimitable. El respeto del medio ambiente,

de la cultura local y los valores intrínsecos

de la sociedad (afabilidad, buen trato, cali-

dez humana, hospitalidad) imprimen marca

de territorio a un destino turístico. Tales

condiciones cualitativas se adquieren con

un buen nivel de capital social30. Empresas

donde sus integrantes confíen más entre

ellos, con otras organizaciones y con el

gobierno, desarrollarán más ágilmente sus

actividades, articularán esfuerzos, crearán

sinergias, compartirán información, innova-

rán y reducirán los costos de transacción, y

serán en conjunto más competitivas. La

estrategia busca realzar la cultura, los valo-

res, la identidad, las prácticas cívicas y crear

capital social.

LE5. Estructurar un clúster en la zona turística definida.

El clúster como estructura sistémica que

articula los atractivos turísticos con la

infraestructura de apoyo especializada, los

servicios y el equipamiento apropiado para

la prestación del servicio, las industrias y

sectores abastecedores, es considerado el

instrumento, o forma de organización de la

producción, más potente para avanzar del

estado incipiente de clusterización que

posee Girardot31 y la subregión hacia una

etapa más madura. La estrategia busca

estructurar un producto ecoturístico y arti-

cular los componentes dispersos para la

formación del conglomerado, en aras de la

especialización que posicione y vuelva

competitivo a Girardot, construyendo su

marca de territorio, basada en la naturaleza

y la cultura local.

4.2. Clúster de formación para el trabajo y el emprendimiento

Para el caso de Girardot como centro

educativo y de desarrollo tecnológico, el

clúster propuesto se conformará alrededor

del servicio educativo denominado “forma-

ción para el trabajo y el emprendimiento”. La

justificación de esta elección se hace en fun-

ción de los estudios y trabajos específicos

sobre el perfil económico de Girardot32, para

quienes la oferta de educación media y

superior de esta ciudad se ha convertido en

un servicio diferencial en la subregión del

Alto Magdalena. Además, desde una posi-

ción prospectiva de la educación, se encon-

tró que una de las doce metas estratégicas

para el logro de una agenda educativa para

el siglo XXI era la denominada “formación

CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

30. El Banco Mundial define el capital social como aquellas características, tanto del gobierno como de la sociedad civil, que facilitan la accióncolectiva para el beneficio común de una organización. Colombia compite, 2001.

31. Ver cuadro de valoración del nivel de clusterización turística de Girardot. Cuarto informe de la consultoría. Clúster de turismo.32. Herrán, G. J. (2001): Girardot desde una perspectiva positiva frente a un futuro y comprometida al liderazgo regional. Mimeografía, Universidad

de Cundinamarca; Universidad de Cundinamarca-CCG (2006): Perfil económico de la ciudad de Girardot. Informe final de consultoría–Benavides, D. y Acuña, O.–, Universidad de Cundinamarca.

Page 98: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 98

diploma: es una tarea vitalicia, un reciclaje

permanente, donde las empresas y las

escuelas comparten y se reparten el ayu-

darnos a aprender –y, cuando sea necesa-

rio, también a desaprender”.

4.2.1. Análisis de competitividad y nivel de clusterización

El clúster de formación para el trabajo y el

emprendimiento en Girardot, se puede

representar para su descripción como una

estructura funcional equivalente a la ilustrada

en la figura 6. Allí se pueden ver los compo-

nentes antes descritos para un clúster: una

cadena producto-consumo, los sectores

conexos y de apoyo, y las organizaciones

para el desarrollo institucional, productivo,

tecnológico y de fomento a la innovación34.

En general, las cadenas producto-consu-

mo de los servicios son cortas si las com-

paramos con las tradicionales cadenas

productivas (aguas arriba y aguas abajo) de

los productos industriales. En este sentido,

es fácil ver que el eje sobre el cual gira el

clúster de los servicios educativos de forma-

ción para el trabajo y el emprendimiento, lo

constituye el eslabón de la transformación o

de la prestación del servicio propiamente

para el trabajo, una empresa duradera”, y

que se expresaba de la siguiente manera33:

“Los oficios del siglo XXI son cada vez

más complejos y cada vez más exigentes:

son oficios más humanos. Pero el horizonte

que la revolución laboral está abriendo a la

educación es también su gran desafío:

pasar de lo repetitivo a lo creativo, de lo

particular a lo generalizable, y de lo rutina-

rio a lo incierto. Esto significa entender la

formación laboral como una secuencia que

parte de ciertos aprendizajes básicos, pasa

por ciertas destrezas generales y luego por

habilidades más especificas, para rematar

–ya fuera de la escuela– en la formación

exacta para la formación exacta. Con tres

implicaciones directas sobre el sistema

educativo: en primer lugar, la educación

para el trabajo ya no es un comportamien-

to aislado: ahora recorre todos los tramos

del sistema, y por eso en el preescolar, en

la escuela básica y en la secundaria deben

desarrollarse los aprendizajes laborales

básicos mencionados. En segundo lugar, la

universidad debe autorreconocerse como

una institución que educa para el trabajo,

no apenas para el prestigio. En tercer lugar,

la educación no concluye al recibir el último

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

33. Gómez, H (1998): Educación - La agenda del siglo XXI, PNUD-TM Editores, Bogotá.34. Es muy importante que el lector diferencie entre un análisis de sector y un análisis de clúster. El análisis sectorial implica una caracterización de las

condiciones de producción, en particular, y siguiendo el modelo de la organización industrial, una descripción de las condiciones de entorno macro-económico e institucional, de la estructura de los mercados, y de las estrategias o niveles de inversión. Mientras, un análisis de clúster busca expli-car la generación de eficiencias dinámicas o ventajas competitivas en relación con un bien o servicio en particular (Bueno y Morcillo (1996):Fundamentos de economía y organización industrial. McGraw-Hill, Madrid, España; Porter, M. (1999): Ser competitivo. Deusto, Bilbao, España). Esen este sentido que este documento evita un acercamiento sectorial de la educación. Es decir, aunque reconoce el entorno sectorial en el cual sedesenvuelve el clúster de la formación para el trabajo, no parte de un diagnóstico de la problemática del sector educación en Girardot.

Page 99: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 99

dicho, el cual debe concordar con las nece-

sidades de recurso humano calificado. El

núcleo del clúster se complementa con el

eslabón de la provisión y de la empleabili-

dad. Desde un enfoque insumo-producto,

los servicios de formación para el trabajo y

el emprendimiento necesitan fundamental-

mente dos inputs: recurso humano e

infraestructura para la prestación del servi-

cio. Para el caso específico del clúster de

formación para el trabajo, unos nichos de

empleabilidad importantes son el empren-

derismo empresarial, impulsado por incuba-

doras o parques de la producción.

CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

Figura 6. Estructura funcional del clúster de formación para el trabajo y el emprendimiento

INSTITUCIONALIDAD PÚBLICA Y PRIVADA PARA LA PROMOCIÓNMesa de Competitividad de Girardot,

Ministerio de Educación, Secretaría de Educación de Girardot, ASCUN

SENA, COLCIENCIAS, UNIVERSIDADES, CDT, CDP, CRP, CDE, grupos de investigaciónINSTITUCIONALIDAD PARA EL DESARROLLO PRODUCTIVO, TECNOLÓGICO Y LA INNOVACIÓN

SECTORES CONEXOS:• Información y telecomunicaciones

• Financiero y seguros

PROVISIÓN• Recurso humano• Instalaciones

EMPLEABILIDAD• Incubadoras

y parques• Unidades productivas

TRANSFORMACIÓN• Formación para el

trabajo en actividadesproductivas estrátegicasa nivel subregional

SECTORES DE APOYO:• Gremios e institucionalidad de las actividades

productivas estratégicas• Sector público

Page 100: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 100

con la conformación de sistemas productivos

tipo clúster, para fortalecer la creación de

ventajas competitivas. Las razones que

sugieren y soportan la relación positiva clús-

ter- ventaja competitiva son variadas y tienen

raíces teóricas que se remontan a la econo-

mía clásica de las ventajas comparativas y los

distritos marshallianos. En este sentido, el

concepto de las economías de aglomeración

es el que mejor recoge estos argumentos, ya

que es claro que la ubicación de agentes en

territorios o espacios delimitados, para el

logro de ventajas, se da en función de la cer-

canía a las fuentes de factores de producción

o a la cercanía a mercados ampliados.

Estos argumentos teóricos soportan la

identificación de un conjunto de criterios

para valorar el nivel de clusterización de una

actividad productiva. Para el caso del clúster

de formación para el trabajo y el emprendi-

miento, se valoraron un conjunto de criterios

con un juicio experto, tal y como se ilustra en

el cuadro 11.

El nivel de clusterización del clúster de for-

mación para el trabajo y el emprendimiento

en Girardot es medio, tal como lo recoge la

valoración de juicio experto sobre un conjun-

to de criterios clave. Esto significa que la

construcción de ventajas competitivas basa-

das en economías de aglomeración estáticas

y dinámicas es débil, y, por lo tanto, se debe

Respecto a los sectores conexos y de

apoyo de que habla Porter, como caracterís-

ticos de un clúster, están: a) la financiación,

obtenida a través de la misma institución

educativa o recurriendo al mercado del cré-

dito; b) las Tecnologías de Información y

Telecomunicaciones (TICs) generadas por la

reciente revolución de la información y las

telecomunicaciones, donde los servicios

educativos son intensos en datos e informa-

ción; c) las relaciones institucionales con gre-

mios, asociaciones productivas y el sector

público, como agente de demanda de recur-

so humano calificado.

En la presentación del marco conceptual

se ligaba el desarrollo económico territorial

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Artesanías

Page 101: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 101

identificar un conjunto de acciones que pro-

muevan la aglomeración en el clúster. En par-

ticular, se requiere el diseño de un modelo de

clúster que puede ir desde la conformación

de una red de actores, hasta la implementa-

ción de un clúster del conocimiento35.

El nivel medio de clusterización de la for-

mación para el trabajo y el emprendimiento

se explica, en general, por el modelo actual

de oferta de servicios educativos. Como ya

se argumentó, la oferta de formación para el

trabajo y el emprendimiento responde fun-

damentalmente a las fortalezas de los pro-

gramas académicos en las sedes centrales

de las universidades presentes en Girardot, y

no a una respuesta a los requerimientos de

las actividades productivas estratégicas de la

subregión. En términos más amplios de la

política y del modelo educativo, el tipo de

clúster de formación para el trabajo y el

emprendimiento en Girardot no responde a

los lineamientos de la formación por ciclos,

que en la actualidad se define como el

marco de acción para la formación profesio-

nal (ver entre otros, la Declaración de

Bologna para la construcción del Espacio

CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

Cuadro 11: Valoración del nivel de clusterización del clúster de formación para el trabajo y el emprendimiento

Especialización geográfica xCadena producto-consumo completa xEconomías de escala y externalidades positivas por aglomeración xEconomías de especialización y diferenciación xGrado de cooperación xRegulación y política pública xDesarrollo institucional y construcción de redes xOrientación competitiva e innovadora xCultura empresarial xCompetencias laborales xNivel de clusterización sobre un total de 50 puntos 26

CRITERIOS PARA VALORAR EL NIVEL DE CLUSTERIZACIÓN

1 2 3 4 5

35. www.gestiondelconocimiento.com

Page 102: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 102

El diagnóstico estratégico del clúster se

consolidó con entrevistas y un taller participa-

tivo. De allí salió un ejercicio tipo DOFA, y la

construcción de un acuerdo compartido de la

imagen deseada a futuro del clúster de forma-

ción para el trabajo y el emprendimiento en

Girardot. Con estos insumos, a continuación

se presentan los resultados del diagnóstico

estratégico del tipo DOFA (cuadro 12) y la pro-

puesta de visión, que en conjunto con lo

expuesto en el marco de análisis, permiten la

formulación de los objetivos y las líneas estra-

tégicas que guiarán el plan de acción.

4.2.2. Diagnóstico estratégico DOFA y visión

Desde la perspectiva de contexto exter-

no, el clúster de la educación en Girardot

tiene relevantes oportunidades de oferta de

servicios de formación para el trabajo y el

emprendimiento, debido a la posición geo-

estratégica del municipio, en su papel de

cruce de caminos y articulador de rutas de

comercio y servicios, así como el hecho de

considerarse nodo del modelo de ocupación

de territorio bajo el esquema de red de ciu-

dades, con lo que se espera una creciente

demanda educativa. También se identifica

como oportunidad para la oferta de servicios

de educación en Girardot la reciente promul-

gación de la ley 749 de 2002, por la cual se

Europeo de Educación Superior, y los linea-

mientos de política pública impulsados

desde el Sena o el documento marco en

Bogotá para la creación de politécnicos

comunitarios).

En resumen, el nivel medio de clusteriza-

ción de la formación para el trabajo y el

emprendimiento se debe a la ausencia de un

modelo apropiado de diseño, gestión e imple-

mentación de los servicios de educación para

el trabajo y el emprendimiento en Girardot.

Desde la valoración de los criterios, significa

que a pesar de tenerse una oferta, concentra-

da espacial y geográficamente, de servicios de

educación, y una cadena producto-consumo

completa (provisión-transformación-emplea-

bilidad), existen fuertes restricciones para la

conformación del clúster, por la ausencia de

minimización de costos medios de la oferta en

forma conjunta, por no internalización de éxi-

tos externos, por la atomización de una oferta

no especializada y diferenciada por inercia, y

principalmente por débiles canales y mecanis-

mos de cooperación. Además, y como se ha

ilustrado, no existe un concepto de red como

insumo institucional del clúster, la rivalidad y

estrategia competitiva se rige fundamental-

mente por elementos precio, lo que, en con-

junto, evidencia una débil cultura empresarial

identificada con las vocaciones productivas

territoriales.

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Page 103: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 103

organiza el servicio público de educación

superior en las modalidades de formación

técnica profesional y tecnológica, y donde se

apuesta por un sistema de formación por

ciclos propedéuticos.

Alternativamente, el contexto externo

genera amenazas. Entre ellas: a) la competen-

cia de centros urbanos de la subregión o pró-

ximos, en los cuales hay oferta de servicios

educativos superiores, en Espinal e Ibagué; b)

la pertinencia de los programas y la calidad de

los servicios educativos de los otros núcleos

urbanos, respecto a generar mejores oportu-

nidades de empleo y emprendimiento de

negocios; c) la baja incorporación, a los proce-

sos de aprendizaje, enseñanza e investiga-

ción, del cambio técnico generado por las

nuevas tecnologías de información y teleco-

municaciones (TIC); d) el atraso en la oferta de

servicios complementarios, como bibliotecas,

librerías, zonas residenciales y comerciales

universitarias, las cuales deben hacer parte

integral del llamado ordenamiento urbano y

rural de la subregión, y e) la actitud ciudadana

no proclive a la educación como medio de

movilidad social.

En el contexto interno están las fortalezas

o debilidades que son del resorte de la ges-

tión institucional de los entes educativos

radicados en Girardot. Entre las fortalezas se

tiene: a) un mercado apreciable y una oferta

institucional construida para responderle; la

demanda potencial es de 340.262 personas

en la subregion del Alto Magdalena y de

133.637 en Girardot; b) la concentración de

instituciones educativas en Girardot estimula

la articulación y fortalecimiento de relaciones

en función de ideas y proyectos educativos

en los diferentes niveles de la cadena

(media-técnica-tecnológica-profesional),

hacia un sistema de formación por ciclos pro-

pedéuticos.

Entre las debilidades identificadas se

encuentran: a) la falta de una cultura ciudada-

na proclive al aprendizaje y la formación, lo

que se expresa como brecha entre las deman-

das sociales y económicas, respecto a la ofer-

ta de conocimiento; b) baja cobertura de la

formación técnica y progresiva desaparición

de los colegios de educación media técnica y

con formación para el trabajo; c) desarticula-

ción de la cadena educativa, en particular

entre colegios, instituciones técnicas y univer-

sidades, con la emergencia de sectores estra-

tégicos para la subregión, como el turismo, el

comercio, la construcción y la agroindustria; d)

problemas de calidad y baja orientación de las

instituciones educativas a la investigación; e)

limitada incorporación de nuevas tecnologías

de la información y las telecomunicaciones a

los procesos educativos, y f) ausencia de una

segunda lengua.

CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

Page 104: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 104

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Cuadro 12: Análisis DOFA del clúster de la formación para el trabajo y el emprendimiento

OPORTUNIDADES AMENAZAS

• Posición geográfica• Integración de la provincia con la

ciudad- región• El potencial de demanda por educación

superior• Desarrollo turístico rural-urbano• La ley 749-ciclos propedéuticos

• Competencia de otras regiones conoferta de educación superior.

• El desarrollo de las TICs y su aplicaciónal aprendizaje, la enseñanza y lainvestigación.

• No hay una infraestructura apropiada enlibrerías, bibliotecas, residencias, etc.

• Flexibilidad (permisividad) en laspolíticas educativas actuales.

• Desmotivación y pereza de la poblaciónpor el estudio de la población.

CONT

EXTO

EXTE

RNO

FORTALEZAS DEBILIDADES

• Oferta institucional académica: lasuniversidades con presencia en laregión son reconocidas a nivel nacional.

• Alta demanda académica a nivel mediay técnica (turismo y otros sectores).

• Facilidad para dinamizar conveniosinterinstitucionales.

• Tendencia a estructurar la educación porciclos propedéuticos.

• Ciudad eminentemente urbana pequeñay segura.

• Desarticulación en la construcción del conocimiento entre la sociedad,la ciencia y la tecnología.

• Falta de cultura ciudadana.• No hay una articulación entre los

colegios y las universidades.• Falta de especialización en educación

media.• Alta deserción escolar.• Baja calidad de la educación ICFES

y ECAES.• Bajo nivel de investigación.• Carencia de escenarios virtuales -

rezago en las TIC• Bajos niveles del servicio al cliente y

bajos niveles de eficiencia.• Total ausencia de segunda lengua.

CONT

EXTO

INTE

RNO

Page 105: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 105

Del ejercicio participativo se llegó a la

siguiente propuesta de visión del clúster:

Para el 2019 Girardot será una región

atractiva del Alto Magdalena, con un

modelo de servicios educativos de cali-

dad, con espíritu investigativo, critico e

innovador, que apunta a la mejora de la

competitividad de sus organizaciones y

al desarrollo integral de sus habitantes,

fomentando sus competencias de relacio-

nes humanas, básicas y laborales.

En la propuesta de visión del clúster de

formación para el trabajo y el emprendi-

miento, se destacan los siguientes énfasis:

• Un horizonte temporal: Los actores

consideran importante acotar la imagen

deseada y posible del clúster de forma-

ción para el trabajo y el emprendimien-

to al año 2019, buscando alinear todos

los esfuerzos con el ejercicio propuesto,

a nivel nacional, de una Visión Colombia

II Centenario al 2019, el cual también ha

sido asumido por la región Bogotá-

Cundinamarca. En el mismo sentido, la

visión general para la competitividad de

Girardot también acota el horizonte

temporal al 2019.

• Reconocimiento de una región de in-

fluencia: El grado de importancia de un

horizonte temporal, para pensar el clúster

de formación para el trabajo y el empren-

dimiento, se fortalece con la delimitación

de un espacio de actuación e influencia, y

en este sentido Girardot reconoce y

asume su liderazgo dentro de una región

específica, la del Alto Magdalena.

• Servicios educativos con diferentes

atributos: La oferta de servicios de edu-

cación en Girardot no puede atender

solo el criterio de cobertura, sino que se

hace imperativo y deseable el logro de

una oferta de servicios de calidad, que

impacte positivamente la formación de

un espíritu investigador, crítico e innova-

dor en las personas.

CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

Universidad de Cundinamarca

Page 106: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 106

LE1: Identificar la oferta institucional,actual y potencial, de servicioseducativos y de emprendimiento.

La identificación de los servicios de edu-

cación del conjunto de instituciones de edu-

cación media y superior de Girardot, no solo

permite una caracterización de la oferta edu-

cativa sino, y tal vez lo más importante, un

rediseño de programas, una especialización

por tipo de institución, una adecuación de la

oferta a las condiciones de la subregión del

Alto Magdalena, y una excusa de diálogo

entre los diferentes actores.

En Girardot, la oferta de los servicios de

educación, y en particular de aquellos servicios

enfocados a la formación para el trabajo y el

emprendimiento, solo muestra relaciones débi-

les e incipientes a partir de algunos proyectos,

como el de Puerto Sofá (Parque de emprendi-

miento en TIC), o el de la conformación de un

Centro Regional de Investigación del Alto

Magdalena. Estos gérmenes de confianza entre

las instituciones participantes deben fomentar

un intenso proceso de clusterización, a partir de

la oferta de servicios educativos.

Por lo anterior, se deben crear las condi-

ciones para la aglomeración de instituciones

de educación media y superior, desde dos

perspectivas. La definición de un servicio

educativo estratégico para Girardot y la

subregión del Alto Magdalena, siendo la

• Relación educación y actividad pro-

ductiva: Es relevante que la imagen

deseada de un clúster de la educación

apunte a una estrecha interrelación con

las actividades productivas de la región.

Desde esta perspectiva, la educación

como creadora de capacidades científi-

cas y tecnológicas aporta a la mejora de

la competitividad de las empresas y, en

general, de las organizaciones radicadas

en la región de influencia de Girardot.

• Empleabilidad y emprenderismo: La crea-

ción y mejora de las competencias para las

relaciones humanas, básicas y laborales, no

solo permiten un mejor desarrollo integral

de las personas de Girardot y su región de

influencia, sino que facilitan la inserción de

las personas a los mercados de trabajo, y a

través de una mejora de la empleabilidad se

accede a una mejor calidad de vida y bie-

nestar social. La formación en competen-

cias, igualmente, apunta al fortalecimiento

de la empleabilidad, a través de la creación

de empresas y el espíritu empresarial.

4.2.3. Objetivos y líneas estratégicas de educación

En el cuadro 13 se presentan en detalle los

objetivos y líneas estratégicas del clúster de

formación para el trabajo y el emprendimiento.

A continuación se explican las diferentes líneas.

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Page 107: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 107

CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

Cuadro 13: Visión, objetivos, y líneas estratégicas del clúster de formación para el trabajo y el emprendimiento en Girardot.

OBJETIVOS

VISIÓN: Para el 2019 Girardot será una región atractiva del Alto Magdalena, con un modelo de servicioseducativos de calidad, con espíritu investigativo, critico, e innovador, que apunta a la mejora de la competitividadde sus organizaciones, y al desarrollo integral de sus habitantes, fomentando sus competencias de relacioneshumanas, básicas y laborales.

O1: Se ha consolidado una red deinstituciones educativas, para la ofertade servicios de formación para eltrabajo y el emprendimiento.

O2: Los servicios de formación para eltrabajo y el emprendimiento sedestacan por su calidad, espíritucrítico e innovador.

O3: Se ha consolidado una articulaciónmutuamente beneficiosa entre laeducación y la actividad productiva.

O4: Se ha consolidado una asesoríaestratégica de las instituciones deeducación superior y el sector público,para consolidar su capacidad degestión.

O5: Se ha consolidado un modelo demovilidad estudiantil dentro de lacadena de educación (media-técnica-tecnológica-profesional).

O6: Se ha mejorado la calidad de losservicios de educación, demostrada através de los resultados en laspruebas SABER, ICFES, y ECAES.

LÍNEAS ESTRATÉGICAS

LE1: Identificar la oferta institucional, actualy potencial, de servicios educativos y de emprendimiento.

LE2: Identificar las necesidades deformación para el trabajo y elemprendimiento de las actividadesproductivas estratégicas de lasubregión y del sector público.

LE3: Diseñar un sistema de ciclospropedéuticos, de créditos, bajo elenfoque de competencias laborales.

LE4: Incorporar nuevas tecnologías deinformación y telecomunicaciones(TICs) a toda la oferta de servicioseducativos y de emprendimiento deGirardot.

Page 108: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 108

propuesta el énfasis en la formación para el

trabajo y el emprendimiento. Por otro lado,

con el uso intenso de nuevas tecnologías de

comunicación y telecomunicaciones (TIC), se

debe fomentar la presencia de las institucio-

nes educativas en internet, primero segura-

mente con el diseño de un portal, para ir

progresivamente migrando a una red de

conocimiento, y más tarde a un nodo del sis-

tema local de ciencia y tecnología de

Girardot y la subregión del Alto Magdalena.

LE2: Identificar las necesidades deformación para el trabajo y elemprendimiento de las actividadesproductivas estratégicas de lasubregión y del sector público.

Todo servicio de educación debe ser perti-

nente a las actividades productivas y de ges-

tión pública radicadas en el territorio. Bajo el

nuevo paradigma de una sociedad abierta al

comercio internacional, una de las condiciones

de éxito es el fortalecimiento de las relaciones

entre educación-producción-gobierno. En

otras palabras, la construcción de redes de

difusión del saber-hacer basado en la ciencia y

la tecnología.

En Girardot existía hasta hace poco una

oferta de servicios de educación divorciada

de las actividades productivas estratégicas y

de las necesidades del gobierno local.

Recientemente, y por la presión de un entor-

no más competitivo, Girardot ha decidido

apostar en forma tímida al turismo, como

sector clave para el desarrollo económico y

social. Por lo tanto, algunas instituciones ya

han empezado a rediseñar los servicios de

educación y a alinearlos, es decir, hacerlos

pertinentes a ciertas actividades productivas,

como el turismo. Este giro hacia la mejor arti-

culación educación-producción-gobierno

debe ser resultado de una política explícita y

conjunta de las instituciones de educación

media y superior, y no solo de la visión com-

petitiva de unas pocas instituciones.

Los servicios de formación para el trabajo

y el emprendimiento deben diseñarse en

función de los requerimientos y necesidades

de las actividades productivas y de gobierno

de la subregión del Alto Magdalena, y aun-

que priorizando hacia las actividades estraté-

gicas, también se deben considerar aquellas

actividades potenciales o de soporte, como

el comercio, la logística, las finanzas privadas

o la agroindustria.

LE3: Diseñar un sistema de ciclospropedéuticos, de créditos, bajo elenfoque de competencias laborales.

La ley 749 del 19 de julio de 2002, por la

cual se organiza el servicio público de la edu-

cación superior en las modalidades de for-

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Page 109: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 109

mación técnica profesional y tecnológica,

crea un marco propicio para el diseño de un

nuevo modelo pedagógico en Girardot y la

subregión del Alto Magdalena, siguiendo las

tendencias mundiales respecto a la necesi-

dad de ofrecer servicios de formación para el

trabajo y el emprendimiento.

Dentro de las características del nuevo

modelo pedagógico, se debe apostar por

una articulación entre la educación media y

la superior técnica, tecnológica y profesional;

se debe desarrollar una estructura curricular

propedéutica, es decir, crear un diseño curri-

cular que se estructure secuencialmente por

ciclos, en función del grado de complejidad

de conocimientos y destrezas; se debe des-

arrollar el sistema de créditos, para facilitar la

movilidad de los estudiantes entre diferentes

programas o instituciones; se debe apostar

por la llamada formación dual (aulas-empre-

sas); se deben diseñar currículos pertinentes

a las necesidades sociales y productivas del

territorio; se debe formar en competencias

laborales y en función de las actividades pro-

ductivas estratégicas de la subregión; se

deben crear énfasis en emprendimiento, y se

debe formar para el trabajo y el emprendi-

miento, con espíritu empresarial y orienta-

ción a la calidad y la innovación.

En Girardot y la subregión del Alto

Magdalena no se ha avanzado en la forma-

ción por ciclos propedéuticos, pero sí exis-

ten experiencias como las del Sena, que

apuestan por varios elementos para fomen-

tar la movilidad por la cadena educativa.

Entre estos, la formación en competencias

laborales, el emprendimiento como forma

de salida a los mercados de trabajo y la

orientación a la innovación tecnológica,

como base de las propuestas de negocio.

Sin embargo, la tarea, en términos de polí-

tica pública, es la generación de incentivos,

para que el conjunto de instituciones de

educación media y superior tomen la deci-

sión de construir un nuevo modelo peda-

gógico, orientado a la formación para el

trabajo y el emprendimiento.

LE4: Incorporar nuevas tecnologías de información y telecomunicaciones(TIC) a toda la oferta de servicioseducativos y de emprendimiento de Girardot.

La oferta y demanda de servicios de

educación, y en particular los relacionados

con la formación para el trabajo y el

emprendimiento, tienen un fuerte impacto

del cambio tecnológico en el manejo de

información y telecomunicaciones. En otras

palabras, las nuevas tecnologías de infor-

mación y telecomunicaciones (TIC) mo-

difican el tipo de ofertas y demandas de

CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

Page 110: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 110

educación, es importante que las TIC apoyen

la identificación de necesidades del sector

productivo y el gobierno, además de facilitar

el acceso a servicios empresariales.

Girardot y la subregión del Alto Magdalena

presentan déficits en la incorporación de TIC a

los servicios de educación; sin embargo, es

importante rescatar la apuesta por el empren-

dimiento basado en TIC, y que se refleja en la

creación de un parque tecnológico soportado

en dichas tecnologías (puerto soft) y en la

constitución de redes de emprendimiento,

siguiendo el modelo del Sena de formación

virtual. En suma, un reto importante para el

clúster de la educación de Girardot es la adap-

tación, adopción e incorporación de TIC a los

servicios de formación para el trabajo y el

emprendimiento.

conocimiento, y se genera una necesidad

de adaptación de los programas pedagógi-

cos, de enseñanza y aprendizaje.

Desde la perspectiva de la oferta de ser-

vicios de educación, la creación de portales,

redes de conocimiento o nodos de sistemas

locales de innovación depende cada vez más

del soporte de las TIC. Este es el caso del

diseño de ofertas institucionales interactivas

con los usuarios, donde estos tienen acceso

a toda la información pertinente, para su

toma de decisiones sobre los servicios edu-

cativos ofertados. En este mismo sentido, la

articulación de actores en redes o nodos de

sistemas de innovación se potencia, al

aumentar la capacidad de transmisión de

información y conocimiento. Desde una

perspectiva de la demanda de servicios de

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Page 111: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PRIORIZACIÓN DEL PLANDE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007-2019

Capítulo 5

Page 112: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019
Page 113: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 113

Lo expuesto hasta aquí, tanto en términos

generales como en la perspectiva de los

clusters seleccionados, constituye la base de

un plan de competitividad regional bastante

amplio, al cual se le identificaron 128 proyec-

tos en diferente grado de formulación,

desde ideas para desarrollar, como acciones

en marcha. Teniendo en cuenta que no todo

se puede realizar a mediano plazo, y que las

acciones no son todas del mismo orden de

importancia y urgencia, en este capítulo se

presenta una propuesta del plan y acciones

prioritarias, para implementar desde ya, en la

perspectiva de transformar la región y mejo-

rar su competitividad. Para priorizar, se toma-

ron como referentes las tres formulaciones

de visión: la general y la de cada uno de los

clusters estratégicos, así como sus respecti-

vos objetivos y líneas estratégicas; y se iden-

tificaron cinco programas estratégicos con

sus objetivos que se enuncian a continuación

(figura 7):

5.1. Programas estratégicos

El sentido estratégico de cada uno de

estos cinco programas es el siguiente:

• Girardot Ecoturístico: el programa ecoturístico

está diseñado de manera transversal y

estructurante, interrelacionado con los

otros cuatro programas (Figura 7). Se trata

de desarrollar servicios turísticos (produc-

tos) diferenciados en el territorio de

Girardot, a partir de propuestas innovado-

ras, tal que se generen ventajas competiti-

vas sostenibles en los mercados. En

general, se considera que la demanda de

productos-servicios turísticos es exigente, y

en este sentido no bastan los recursos y

atractivos de un territorio. Se deben crear

capacidades endógenas para la creación

de una región turística de prestigio.

• Girardot Verde: consolidar un programa de

sostenibilidad ambiental y de la cultura

del reciclaje en Girardot y su zona de

influencia. La apuesta productiva por un

clúster turístico cuyo foco es el servicio-

producto del ecoturismo, debe estar ali-

neada con un entorno adecuado y

pertinente, para dar credibilidad a la

estrategia de posicionar un Girardot con

turismo ecológico en los mercados.

• Girardot Institucional: fomentar el desarrollo

institucional de Girardot, con el objetivo

de dar apoyo a los clusters estratégicos,

construir ciudadanía y estimular la seguri-

dad jurídica y ciudadana. La claridad de

las reglas de juego para la interacción

social y económica promueve un estado

de confianza en la sociedad y en los mer-

cados, que hacen mínimos los costos de

transacción.

PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007 - 2019

Page 114: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 114

des tecnológicas. En tejidos productivos

donde predominan las MIPYMES, di-

chos recursos y capacidades son mejor

proveídos si existe una red articulada

entre el aparato productivo y las institu-

ciones de educación.

• Girardot articulada al comercio: fomentar las

obras viales, las tecnologías de la informa-

• Girardot educadora: fortalecer la relación

entre el sector productivo y las institu-

ciones de educación de Girardot, con

base en la transferencia de conocimien-

tos, el desarrollo tecnológico y la inno-

vación. Las ventajas competitivas de las

empresas y negocios se consolidan si

están basadas en recursos y capacida-

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Figura 7. Programas estratégicos y objetivos por programa

Posicionar elturismo de Girardoty la subregión en losmercados nacional e

internacional.(P1)

Capacitar el recursohumano y promover

el desarolloempresarial.

(P4)

Ajustar los planes dedesarrollo y deordenamiento

territorial e integrar ala región al centro del

país.(P5)

Crear una culturaasociativa, de

trabajo en equipo,emprendedora,

innovadora.(P3)

Alcanzar unaprovechamientosustentable de los

potencialesnaturales.

(P2)

Objetivos por programa

Programas estratégicos

P2.Girardot Verde(LE 2)

P4.Girardot educadora(LE 4)

P5.Girardot articuladaal comercio

(LE 5)

P1.Girardot Ecoturístico(LE 1, 2, 3, 4, 5)

P3.Girardot Institucional(LE 3)

Page 115: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 115

ción y las comunicaciones (TIC), la infraes-

tructura y el equipamiento logístico, para

facilitar la integración de mercados regio-

nales, nacionales e internacionales. El

acceso y creación de mercados es una

condición necesaria para el desarrollo

regional, y en este sentido, la infraestruc-

tura y la logística son los instrumentos por

excelencia para fortalecer las condiciones

de oferta y demanda en los mercados.

5.1.1 Objetivo por programa estratégico

A cada uno de los programas propuestas

se asocia un objetivo:

• Posicionar el turismo de Girardot y la

subregión en los mercados nacional e

internacional. (P1)

• Alcanzar un aprovechamiento sustentable

de los potenciales naturales.(P2)

• Crear una cultura asociativa, de trabajo en

equipo, emprendedora, innovadora. (P3)

• Capacitar el recurso humano y promover

el desarrollo empresarial. (P4)

• Ajustar los planes de desarrollo y de

ordenamiento territorial e integrar a la

región al centro del país. (P5)

Finalmente, para la implementación de

las líneas estratégicas y el logro de las

metas planteadas, se identificaron 128 pro-

yectos, recurriendo a diferentes fuentes:

Planes de Desarrollo Municipal y

Departamental, Plan de Ordenamiento

Territorial, Planes de Desarrollo Turístico,

Convenio de Competitividad Destino

Girardot, Agenda Interna para la producti-

vidad y competitividad de la región Bogo-

tá-Cundinamarca, Mesa Regional de

Planificación y Talleres de Visión y

Planeación Estratégica. De los 128 proyec-

tos36, se priorizaron 52 y se clasificaron en

función de los cinco (5) programas, toman-

do a Girardot Ecoturístico como programa

estructurante y transversal.

PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007 - 2019

36. El listado completo de proyectos se puede consultar en el informe final de la consultoría realizada por la Universidad Nacional.

Parque Jorge Eliécer Gaitán

Page 116: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 116

focalizar los elementos del sistema educativo

de Girardot, orientando la formación en los

diversos niveles y la investigación en función

de la vocación productiva y de servicios de

Girardot y la subregión.

Se propone diseñar y desarrollar el plan de

acción de la fase de despegue de la competi-

tividad de Girardot, estructurando un produc-

to ecoturístico, procurando que los planes y

políticas actuales y de las próximas administra-

ciones gubernamentales se comprometan a

implementar los programas, proyectos y medi-

das que están dirigidas hacia dicho producto,

vinculando simultáneamente el sistema edu-

cativo hacia la formación e investigación apli-

cada al ecoturismo e integrando o articulando

los municipios de la zona turística, para formar

encadenamientos, rutas y circuitos ecoturísti-

cos que posibiliten aprovechar óptimamente

el acervo natural existente.

Para el efecto, será necesario adelantar

acciones de socialización y de gestión técnica

y política, que comprometan, a través de pac-

tos y convenios de competitividad, a los

directivos y líderes de los sectores e institu-

ciones públicas y privadas con res-

ponsabilidades e intereses en el tema;

gestionar, igualmente, la implementación y

ajuste de planes y políticas relacionadas, y

consolidar complementariamente una red de

instituciones educativas con especialidad en

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

5.2. El ecoturismo como eje central de la fase de inicio del Plan de Competitividad de Girardot

La estructuración de un producto ecotu-

rístico, es el propósito de la fase inicial, que

se propone en el plan de competitividad de

Girardot. Esta meta, a la vez, es parte integral

de las estrategias para la construcción de la

visión de competitividad de Girardot, tenien-

do presente que se trata de un proceso a

largo plazo, que inicialmente se ha ligado al

horizonte de los próximos 13 años, como la

propuesta de Visión Colombia 2019.

Para definir los objetivos y estrategias de la

fase de inicio, se consideraron simultáneamen-

te la visión, los objetivos y líneas estratégicas

generales para la competitividad de Girardot y

los diseños particulares elaborados para los

clusters de turismo y formación para el trabajo

y el emprendimiento. La visión de competitivi-

dad económica se ha propuesto el reto de

alcanzar una alta calidad en los servicios turís-

ticos, y la visión específica de turismo refuerza

y especifica el gran objetivo de consolidarse

como el mejor destino turístico del centro del

país, al identificar el ecoturismo como uno de

los productos líderes. Para alcanzar estos obje-

tivos se vincula directamente la estrategia

planteada para el clúster de formación para el

trabajo y el emprendimiento, en el sentido de

Page 117: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 117

el ecoturismo, modernizando las empresas y

estructurando un producto ecoturístico.

5.2.1. Elementos básicos para la estructuración del producto ecoturístico

Para la formación del producto turístico es

necesario contar con un inventario cuantitativo

y cualitativo de los atractivos naturales y cultu-

rales, la infraestructura y facilidades que actual-

mente posee Girardot y la zona turística

definida. Igualmente, desde el punto de vista

de la demanda, se necesita identificar las pre-

ferencias de los segmentos de mercado pre-

tendidos. Con tal balance se dispondrá de

criterios para establecer el tipo de instalacio-

nes, equipamiento, infraestructura y facilida-

des, que podrán convertir los atractivos en

productos y servicios competitivos. Para el

efecto, existen insumos avanzados y actualiza-

dos que es recomendable utilizar, provenientes

del Perfil Económico de la ciudad de Girardot37,

que hace un inventario riguroso de la dotación

de recursos naturales, infraestructura, servicios

sociales, características económicas y proyec-

tos existentes. Complementariamente, el

Diagnóstico Situacional del Sector Turístico de

Girardot38 presenta un amplio diagnóstico,

incluyendo fotos, que suministran un panora-

ma claro de los activos turísticos, infraestructu-

ra y servicios relacionados.

Los anteriores insumos podrán ser capitali-

zados a través de la estrategia de cons-

trucción del producto ecoturístico, dirigida a

crear las condiciones para la formación de

encadenamientos y clusters. Para lograr la

integración de este producto será necesario

considerar cuatro elementos en el diseño: a)

una organización institucional apropiada; b) la

capacitación del recurso humano; c) la comer-

cialización del producto, y d) la normatividad.

En el cuadro 14 se exponen los elementos

generales que estructurarán el producto o

productos ecoturísticos.

En el núcleo central, se presentan los

elementos que se deben combinar para

transformar los atractivos en productos,

dotándolos de facilidades de alojamiento y

alimentación apropiadas, de instalaciones

físicas que posibiliten la contemplación,

interacción y movilidad, así como la infraes-

tructura en transportes, servicios y para acti-

vidades sociales requeridas.

Se trata de elaborar productos turísticos

tipo rutas, circuitos, estadías en zonas con

atractivos múltiples, etc., de manera que terri-

torialmente se articulen y complementen las

ofertas de cada municipio y de la subregión en

general. Para comenzar a diseñar alternativas,

se recomienda retomar algunas ya propuestas

en estudios y planes que se referencian en

este documento.

PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007 - 2019

37. Perfil Económico de la ciudad de Girardot. Centro de Desarrollo Empresarial. Programa de Administración de Empresas. Universidad deCundinamarca, Seccional Girardot. Febrero de 2006.

38. Diagnóstico situacional del sector turístico de Girardot. Municipio de Girardot. Oficina Asesora de Planeación. Instituto Municipal de Cultura,Turismo y Fomento. José María Obando Vega. Girardot, mayo de 2005.

Page 118: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 118

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Cuadro 14: Integración del producto ecoturismo

COMERCIALIZACIÓN

ORGANIZACIÓN: Comité de Desarrollo Turístico de la Mesa de Competitividad de Girardot:Articulado con: oficinas departamentales (Cundinamarca, Tolima), instancias municipales de turismo, corporacionesambientales, fondos de promoción, etc.

CAPACITACIÓN: Tecnificación y profesionalización de mano de obra vinculada al cluster ecoturístico, en todos suscomponentes.Ajuste de contenidos curriculares para la especialización turística.

• Creación de imagen y marca delproducto ecoturístico específico deGirardot y la subregión

• Marketing• Canales de distribución• Estrategia de comunicación y

promoción

• Sitios naturales: río Magdalena • Atractivos naturales: sol, clima y

paisajes• Atractivos arquitectónicos: Plaza

de mercado galería central,estación del ferrocarril, puente,iglesia de San Miguel, catedralCorazón de María

• Etnografía: artesanías, comidastípicas

• Realizaciones contemporáneas,eventos: Reinado Nacional delTurismo

• Tipos de alojamientos:Hoteles, Cabañas, Centros derecreación, Resorts, Condominios,Sitios de camping

• Restaurantes, Cafeterías • Servicios bancarios• Comercio• Centros de entretenimiento,

Discotecas, Clubes

ATRACTIVOS NATURALES EQUIPAMIENTO

NORMATIVIDAD

• Leyes y disposiciones existentes• Planes de ordenamiento territorial,

esquemas de ordenamiento,planes de desarrollo

• Normatividad aplicada alecoturismo específico

• Miradores• Malecón• Espacio público• Parques• Senderos peatonales• Piscinas• Muelles• Campos deportivos• Terminales

• Vías• Servicios públicos: acueducto,

alcantarillado, energía,comunicaciones, aseo

• Infraestructura de salud• Infraestructura de educación• Infraestructura portuaria

INSTALACIONES INFRAESTRUCTURA

Page 119: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 119

vos; predomina la perspectiva sectorial y

comienza a estructurarse un producto dife-

renciado, con mejoras en calidad. En la fase

avanzada se consolida el cluster y se interre-

lacionan en red los atractivos turísticos,

infraestructura, servicios básicos correspon-

dientes, instituciones públicas, privadas y

sociales, todo ello articulado con el contex-

to externo de instituciones y políticas. En

esta fase el turista está dispuesto a pagar

precios elevados, por el privilegio de vivir

experiencias únicas e inolvidables.

En el cuadro 15 se resaltan en sombreado las

condiciones actuales de los factores del proceso

de formación del cluster. Esto permite catalogar

el punto de partida como la fase de despegue.

5.2.2. El proceso de formación del cluster ecoturístico

La evolución del ecoturismo, por lo gene-

ral, empieza reconociendo la existencia de

unos atractivos, potencialmente aprovecha-

bles, sin facilidades para disfrutarlos; sigue

con una fase en la que se hacen visibles esos

atractivos y se comercializan informalmente,

sin organización definida, de manera que el

visitante accede a ellos a bajo costo y con

poca diferenciación del producto, aunque

este comienza a ser valorizado.

En la fase siguiente se interesan, de

manera decidida, empresarios, inversionis-

tas y administraciones públicas, para dotar

de facilidades e infraestructura esos atracti-

PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007 - 2019

Artícular atractivos yequipamientos,instalaciones e

infraestructura paraestructurar dos

productos:Girardot, propuesta

de Recreación, yGirardot para gente

con adrenalina

Constituír el Cómitede EcoturismoNombrar unagerencia por

productoEcoturístico Constituír un

operador turístico

Constituir laAsociación de

Municipios de laZona Ecoturística

Atraer visitantes decondominios,

clubes, hoteles yresorts hacia

productosecoturísticos

(Atraer el 50% en 4 años)

Construcción yadecuación del

Parque RecreacionalLas Aguas

Terminación delmalecón turístico.

Terminación del Plande espacio público

“vuelve al río”

Figura 8. Metas del plan ecoturístico de Girardot

METAS ASOCIADAS A LAS LÍNEAS ESTRATÉGICAS

META GENERAL: Diseñar e implementar dos (2) productos turísticos dirigidos a segmentos de mercado de Bogotá y la región centrodel país, que revaloricen la imagen de destino turístico de Girardot y la subregión del alto magdalena, introduciendo la culturaempresarial de encadenamientos productivos y territoriales, que a la vez impulsen el desarrollo económico local, articulandoeducación y cultura para el ecoturismo.

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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Cuadro 15: Fases para el proceso de formación de un clúster ecoturístico

Factores/Fases Inicio Despegue Consolidación Innovación

Naturaleza Desconocida, Explorada Visitada y preservada Ampliada o recuperadacuando menos como atractivo turístico

Vías de acceso Inexistentes para fines Difícil Fácil Virtualespecíficos de turismo

Hospedaje Inexistente Rudimentario Comodidad integradaa la naturaleza

Atractivos conexos Aleatorios Ejemplo: actividades Ejemplo: cultural,al aire libre local, gastronomía

Visitantes Descubridores Aventureros Turistas conscientes Personas comprometidas

Ventajas competitivas Lo nuevo, La capacidad de La capacidad de lo diferente. permitir que un permitir que el Dificultades, como público selecto público aprenda yretos que serán viva una experiencia contribuya a preservar,superados única y aprenda mejorar y ampliar

de temas ambientales el capital natural

Fuente: Rudolf M. Buitelaar. Clusters ecoturísticos en América Latina. Ponencia presentada en la Conferencia sobre desarrollo sus-tentable y gestión del ecoturismo. Cuiabá, Brasil, agosto 2002.

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PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007 - 2019

39. Aprovechando además iniciativas, como las del avión anfibio para la región del Alto Magdalena.

5.2.3. El ecoturismo de Girardot y el AltoMagdalena: etapa de despegue

Estrategia inicial: tomar los productos

turísticos propuestos en el documento de

Diagnóstico Situacional del Sector Turístico

de Girardot, combinarlos con los resultados

del Perfil Económico de Girardot, ajustándo-

los a la concepción de ecoturismo planteada

en este documento. Para producir efectos

demostrativos a corto plazo, es recomenda-

ble construir sobre las propuestas e iniciati-

vas existentes.

Producto 1. Girardot,una propuesta de recreación

Esta alternativa posibilita revalorizar el pro-

ducto sol y naturaleza, que tradicionalmente

caracteriza a Girardot, mejorándolo. El pro-

ducto se dirige a aprovechar los atractivos más

factibles de transformar en productos, a corto

plazo, dado que ya existe infraestructura, ser-

vicios y facilidades. Es un producto para des-

cubrir y aprender a valorar el ecoturismo.

Componentes del producto: alojamiento,

alimentación, piscina, paseo por el río, cami-

nata ecológica, paseo en tren turístico, chiva

tour, miradores, centros comerciales.

Es un producto familiar, que requiere, de

todas formas, soportarse en un estudio de

mercado para seleccionar segmentos específi-

cos, perfilándose con capacidad de atraer a

familias y grupos que suelen llegar a condomi-

nios, centros vacacionales y hoteles, sin movili-

zarse por la subregión. Sería el producto de

apertura al ecoturismo para grupos poblacio-

nales familiares, con niños y de más de 30 años.

Para los jóvenes se proyectará el segundo pro-

ducto: Girardot para gente con adrenalina.

Producto 2. Girardot para gente con adrenalina

Población objetivo: Personas jóvenes

Paseo en ultralivianos39, conducción de

karts, paseo por el río, motonáutica, miradores,

ecoturismo contemplativo, paseo en tren, etc.

5.2.4. Agenda para desarrollo del ecoturismo• Organización inicial de empresarios y

entidades gubernamentales, para liderar

y diseñar proceso.

• Autodiagnóstico participativo.

• Organización institucional para elaborar

el plan.

• Estudio geográfico y socioeconómico.

Ámbito geográfico y socioeconómico

donde se desarrollará el proyecto.

Ubicación, entorno físico, ambiente

sociocultural, condicionantes económi-

cos de la zona.

• Diagnóstico ecoturístico: inventario de

recursos naturales y culturales con poten-

cial turístico.

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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

• Análisis y jerarquización de recursos,

ordenamiento territorial.

• Estudio de mercado: análisis de demanda

(segmentos de mercado), análisis de ofer-

ta, mercado meta.

5.2.5. Aspectos específicos que se recomienda contemplar en el estudio técnico para el diseño del producto ecoturístico seleccionado

• Selección de los atractivos vinculados a

los productos previstos.

• Productos y servicios.

• Estudio de capacidad de carga.

• Infraestructura estratégica.

• Diseño de instalaciones y necesidades de

equipamiento.

• Determinación de servicios clave.

• Estructura organizacional para el diseño y

promoción.

• Determinación de necesidades de educa-

ción y capacitación.

• Arreglos legales: cambio de uso, etc.

• Comercialización.

• Presupuesto inicial y fuentes.

• Constitución de tour operadores.

5.3. Girardot Verde

El programa Girardot Verde correspon-

de al objetivo de “alcanzar un aprovecha-

miento sustentable de los potenciales

naturales” (el qué), sustentado en la línea

estratégica de “recuperar el río y demás

atractivos naturales”(el cómo), y unos pro-

yectos (el con qué) dirigidos a trabajar en

tres líneas específicas: a) diseñar y poner en

marcha el Plan “vuelve al río”, el cual es el

proyecto prioritario; b) el manejo integral

de residuos sólidos y rellenos sanitarios, y

c) el balance hídrico y la mejora de la cali-

dad del agua. Este programa es el que

tiene el mayor grado de complementarie-

dad con el ecoturístico, lo cual contribuye a

aportarle al turismo recursos naturales y

paisaje en un entorno sostenible.

Discoteca Siaquarium

Page 123: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 123

PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007 - 2019

Cuadro 16: Agenda de proyectos para el desarrollo del Plan de Ecoturismo de Girardot

LE1. Estructurarproductos paraturístas deBogota y el centro delpaís

LE2. Artícularorganizacionese institucionesalrededor delproductoturístico

LE3. Dotar depolíticas,infraestructuray equipamiento

LE4. Reafirmarvalores,cultura,ciudadanía ycapital social

LE5. Estructurarun clústeren la zonaturistícadefinida

01. Se ha posicionadoun producto conmarca

Plan ecoturístico.Catálogo y guía dealternativasecoturistícas.

02. Se hanimplementadopolíticas y planes

Programa de formaciónde guías. Inclusión decolegios en escuelasamigas del turismo.

Programa reactivacióndel río magdalena.Malecón turistíco. Planparcial “vuelve al río”.

03. Se han revalorizadola cultura, laidentidad y elcivismo

Calendario de eventosregionales y nacionales.Programa culturaecoturistíca.

04. Se han modernizadolas empresas

Programa de formaciónde empresarios.Proyecto globalizaciónde mipymes. Agendaregional de ciencia ytecnología.

Apoyo a lacomercialización ymejoramiento de accesoal crédito. Red decomunicaciones einternet empresarial.

05. Girardotposicionado comoprincipal destinoturistíco del centrodel país

Mejoramiento deinfraestructura fisícapara la recreación y elturísmo.

06. Se ha constituídoinstitucionalidadpúblico - privada

Fortalecimiento de laSecretaría de DesarrolloEconómico. Creación dela entidad ecoturistíca.

Creación de laAsociación demunicipios de la zonaturistíca del AltoMagdalena.

Productos: Propuestarecreación y Girardotpara gente conadrenalina.

Programa dereactivación del RíoMagdalena

Líneasestratégicas

Objetivos

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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

5.4. Girardot Institucional

El fortalecimiento de las instituciones que

permitan consolidar los tejidos empresarial y

social es el tercer programa. Responde al

objetivo de “crear una cultura asociativa y de

trabajo en equipo, emprendedora e innovado-

ra”, reflejada en la línea estratégica de “conso-

lidar la institucionalidad para promover la

innovación y el emprendimiento”. La ejecu-

ción de este programa se establece en tres

líneas de trabajo: a) introducir la práctica del e-

governance y de cero papel en todos los actos

de la administración, para convertir al munici-

pio en un ejemplo de transparencia y elimina-

ción de trámites innecesarios, siendo este el

proyecto prioritario y sobre el cual se estable-

ce la meta básica; b) promover la asociación

de municipios y los acuerdos competitivos con

la región central del país, y c) construir y man-

tener sistemas de información pertinentes y

actualizados sobre la actividad regional.

5.5. Girardot Educadora

Corresponde al objetivo de “capacitar el

recurso humano y promover el desarrollo

empresarial”, que se implementa con la línea

estratégica de “consolidar la ciudad educado-

ra, con formación para el trabajo y una oferta

pertinente de conocimiento”. Con este pro-

grama se busca crear conciencia de la impor-

tancia del capital humano y promover más y

mejor educación a tres niveles: a) garantizar la

universalización de la educación media diversi-

ficada, que permita cumplir requisitos básicos

mínimos para la educación superior, para

quien tome esta opción, y/o una capacitación

básica para quien entre al mercado laboral; b)

promoción de las competencias laborales y la

capacidad de emprendimiento, especialmen-

te en el sector turístico, que se convierte en la

meta específica, y c) desarrollar los ciclos pro-

pedéuticos y la articulación hacia las cadenas

productivas en la educación técnica, tecnoló-

gica y superior.

5.6. Girardot articulada al comercio

El último programa se basa en el objetivo

de “ajustar los planes de desarrollo y de

ordenamiento territorial e integrar la región

al centro del país”, desarrollado en la línea

estratégica de “articular a Girardot y la

región a los mercados y corredores estratégi-

cos sobre los ejes viales de Bogotá, Ibagué y

Neiva”. Con este objetivo se busca promo-

ver los programas y proyectos complementa-

rios a la doble calzada Bogotá – Ibagué, y las

acciones están dirigidas a complementar las

obras de renovación urbana y mejorar la

movilidad regional.

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PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007 - 2019

Cuadro 17: Proyectos asociados a los demás programas estratégicos

PROGRAMAS

Girardot Verde Girardot institucional Girardot educadora Girardot articulada alcomercio

METAS

Diseño del Plan“vuelve al río”

Girardot, municipio líder del e-governance y cero

papel

Estudio de demanday oferta de competencias

laborales y emprendimientoturístico

Desarrollo de los programasy proyectos

complementarios a la doblecalzada Bogotá - Ibagué

PROYECTOS

• Plan de gestión integralde residuos sólidos.

• Plan parcial “vuelve alrío”.

• Descontaminación,ordenamiento y manejointegral de la cuenca derío Bogotá.

• Ordenamiento territorialregional.

• Gestión ambientalempresarial - Mipymescon más producciónlimpia.

• Promoción de asociaciónde municipios.

• Programa para revisiónde la estratificación.

• Agenda regional deciencia y tecnología.

• Sistema de informaciónde la competitividad deBogotá y Cundinamarca.

• Corporación Mixta para elDesarrollo Regional.

• Sistema Regional delOportunidades deInversión.

• Transición de la economíade subsistencia a laeconomía empresarialcon sistemas asociativos.

• Apoyo a lacomercialización ymejoramiento de lascondiciones de acceso alcrédito.

• Fortalecimiento deldesarrollo científico,tecnológico y la innovación.

• Agenda regional deciencia y tecnología.

• Nueva central de abastossubregional.

• Programa para elfortalecimiento de laterminal de Girardot.

• Plan para consolidaciónde la ruta aérea Bogotá-Girardot.

• Documento de propuestapara el tren de cercaníaregional.

• Formulación de planmaestro de transporteregional multimodal.

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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

• Manejo integral del ríoBogotá (Conpes).

• Mesa de PlanificaciónRegional: Balance hídrico.

• Sistema de InformaciónRegional de CadenasProductivas.

• Institucionalidad regional(LOOT, REPE).

• Apoyo a la estrategiapública de e-governance.

• Diagnóstico ytransformación de laeducación básica y mediahacia una perspectivaproductiva.

• Sistema de informaciónde la competitividad deBogotá y Cundinamarca.

• Corporación Mixta para elDesarrollo Regional.

• Sistema Regional delOportunidades de Inversión.

• Red para la promoción dela asociatividad.

• Programa decompetencias laborales.

• Centro Regional deInvestigaciónInterinstitucional del AltoMagdalena (CRIIAM).

• Modelo de formación parael trabajo y elemprendimiento, apoyadoen TIC.

• Puerto Soft.• Diseño de una estrategia

de articulación de lacadena educativa porciclos propedéuticos.

• Estudios sobre el potencialproductivo de la subregión.

• Troncales vialesdepartamentales.

• Sistema regional deciudades.

• Plan Maestro deMovilidad Regional (plande transporte multimodaly centros logísticos).

• Túnel de La Línea.• Región conectada (TIC).

Nota: Algunos proyectos son transversales a diferentes programas.

Continuación cuadro 17: Proyectos asociados a los demás programas prioritarios

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MONITOREOSEGUIMIENTO, EVALUACIÓN

Capítulo 6

Page 128: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019
Page 129: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

MONITOREO, SEGUIMIENTO, EVALUACIÓN

PÁGINA 129

Instrumentos y metas

La evaluación continua de la implementa-

ción de las estrategias que harán posibles los

objetivos de la fase de despegue del ecotu-

rismo de Girardot, avanzando hacia la conso-

lidación (siguiendo las fases de formación

del clúster turístico descritas en el cuadro

15), es necesario hacerla con base en la

puesta en marcha de los principales progra-

mas priorizados en el cuadro 16 de la agen-

da de proyectos.

Cuadro 18. Instrumentos y metas

PROYECTO META

Plan ecoturismoCatálogo y guía de alternativas ecoturísticas

Programa formación de empresarios Proyecto globalización de mipymesAgenda regional de ciencia y tecnología

Programa de formación de guíasInclusión de colegios en escuelas amigas delturismo

Malecón turísticoPlan parcial “vuelve al río”

Apoyo a la comercialización y mejoramientode acceso al créditoRed comunicaciones, internet empresarial

Mejoramiento de infraestructura física pararecreación y turismo

Plan ecoturístico, elaborado en seis meses Catálogo elaborado y publicado

Capacitación del 30% de los microempresariosturísticosDiseño de Sistema Subregional de Innovación

Capacitación de 20 guías ecoturísticosDiseño y desarrollo de cátedra ecoturística

Ejecución de recursos y acciones establecidasen planes de desarrollo para el malecónImplementación de Plan parcial “vuelve al río”y planes de espacio público

Sistema de información para lacomercialización, promoción y establecimientode líneas de crédito para mipymesecoturísticas

Construcción y adecuación del ParqueRecreacional “Las Aguas”

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PÁGINA 130

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Calendario de eventos regionales y nacionales Programa cultura ecoturísticaCreación de Foro regional

Productos: Propuesta recreación,Girardot para gente con adrenalina

Programa de reactivación del río Magdalena(formación del clúster)

Asociación de los municipios de la zonaturistíca del Alto Magdalena

Promoción de productos ecoturísticos en loseventosDiseño e implementación del programa decultura ecoturísticaRealización de una reunión bimensual del Fororegional turístico

Diseño e implementación de los dos productosturísticos

Gestión gubernamental y política paraimplementación de políticas y programasnacionales relacionados con el río Magdalena

Creación de la Asociación de municipios de lazona turística de Girardot y la subregión delAlto Magdalena

Page 131: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

Capítulo 7DISEÑO INSTITUCIONAL

PARA LA DIRECCIÓN, GESTIÓN Y MONITOREODEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT

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DISEÑO INSTITUCIONAL PARA LA DIRECCIÓN, GESTIÓN Y MONITOREO DEL PLAN ECONÓMICO

PÁGINA 133

7.1 Marco institucional

La organización institucional para la ges-

tión y desarrollo del Plan de Competitividad

de Girardot se estructurará en el marco de la

Mesa de Competitividad, aprovechando la

dinámica y compromiso de las entidades

que hacen parte de ella y previendo la vincu-

lación oportuna de otros actores e institucio-

nes importantes, de acuerdo con el diseño

del plan de acción.

Para ello, se propone la siguiente organiza-

ción de la Mesa de Competitividad (figura 9):

• Un grupo directivo, responsable de la

toma de decisiones estratégicas sobre el

plan de competitividad y sus proyectos.

Está compuesto por las autoridades

municipales o sus delegados, comenzan-

do por el Alcalde de Girardot, los repre-

sentantes de las organizaciones privadas

y empresariales y miembros de la acade-

mia local y regional.

• Una Secretaría técnica, que coordinará y

apoyará técnica y logísticamente el funcio-

namiento de la Mesa de Competitividad y

de los comités temáticos. Esta compuesta

por los responsables de cada uno de los

grupos de gestión y representantes de las

entidades más representativas: Alcaldía,

Cámara de Comercio, Banco de la

República y gremios.

• Y cinco comités temáticos, encargados de

gestionar y ejecutar los cinco programas

priorizados en el plan de competitividad y

sus respectivos proyectos. Cada comité

contará con un coordinador, quien a su

vez hará parte de la Secretaría Técnica de

la Mesa de Competitividad. En cada

grupo participarán personas representati-

vas y con capacidad de liderazgo en el

tema respectivo.

7.2. Misión

De acuerdo con los compromisos enuncia-

dos por los participantes en los diferentes talle-

res, la Mesa de Competitividad es la encargada

Parque de la Revolución

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PÁGINA 134

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Grupo Directivo

Sabana centro

MES

AS D

E M

ESAS

DE

COM

PETI

TIVI

DAD

MESAS DE CONSEJO REGIONAL DE COMPETITIVIDAD

Girardot yAlto Magdalena

Secretaría Técnicade Girardot

Soacha

Grupo de gestiónrelación con otras

regiones

Figura 9: Marco Institucional

Grupo de gestión Girardot Verde

Grupo de gestión Girardot Eco Turística

Grupo de gestión Girardot Educadora

Grupo de gestión Girardot Institucional

Grupo de gestión Girardot

articulada al comercio

Grupo de gestiónregión

exportadora

Grupo de gestión cadenas

productivas

Grupo de gestión ciencia, tecnología e

innovación

Grupo de gestión región atractiva

Grupo Directivo

Grupo asesor

Secretaría técnica

Page 135: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

DISEÑO INSTITUCIONAL PARA LA DIRECCIÓN, GESTIÓN Y MONITOREO DEL PLAN ECONÓMICO

PÁGINA 135

de gestionar y ejecutar este plan; por lo tanto,

se retomó el enunciado que rige su misión:

“Integrar al municipio de Girardot y la

subregión del Alto Magdalena a la cons-

trucción regional de la competitividad,

para aumentar el crecimiento económico,

la productividad de sus empresas y la cali-

dad de vida de sus habitantes”.

7.3. Socialización y apropiación

Los principales actores e instituciones

relacionados con el desarrollo económico y

turístico fueron convocados, y participaron; a

ellos los acompañaron representantes de

algunos municipios del área de influencia de

Girardot y delegados de la gobernación de

Cundinamarca; esa fase ya se cumplió y este

grupo ya está comprometido.

Ahora, corresponde complementar y

consolidar el compromiso local con las pro-

puestas del plan. Para ello, es necesario

adoptar la organización institucional pro-

puesta y formular un programa de socializa-

ción y comunicación, que tenga como meta

que, a un plazo corto, las principales enti-

dades y actores de las entidades públicas y

privadas, relacionadas con el desarrollo

turístico de Girardot y la subregión del Alto

Magdalena, conozcan, debatan las pro-

puestas y se movilicen alrededor de los

productos ecoturísticos propuestos. La dis-

persión debe terminar, las acciones hacia

delante deben ser coordinadas, teniendo

en mente las visiones compartidas de desa-

rrollo económico y competitividad, con el

propósito de formar redes y sistemas pro-

ductivos, tipo cadenas y clusters.

Page 136: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019
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AGRADECIMIENTOS

PÁGINA 137

AGRADECIMIENTOS

JAIRO BELTRAN GALVIS

Alcalde Municipio de Girardot

CESAR HERRERA DÍAZ

Alcalde Municipio de Flandés, Tolima

LUIS ALFONSO RAMIREZ

Alcalde Municipio de Ricaurte

JUAN CARLOS ABADÍA

Secretaría de Desarrollo Económico de

Girardot

CAROLINA ANDREA CABRERA

Secretaría de Desarrollo Económico de

Girardot

JOSE ROLANDO LOMBO

Secretaría de Desarrollo Económico de

Girardot

FABIAN LEONARDO SANTOS

Instituto municipal de Cultura, Fomento y

Turismo de Girardot

JOSE MARÍA OBANDO

Instituto municipal de Cultura, Fomento y

Turismo de Girardot

JUAN CARLOS GARAVITO

Instituto municipal de Cultura, Fomento y

Turismo de Girardot

RICARDO ECHEVERRI

Instituto municipal de Cultura, Fomento y

Turismo de Girardot

GERARDO RAMÍREZ

Secretaría de Desarrollo Social de Girardot

BLADIMIR VARGAS ARAGÓN

Secretaría de Desarrollo Social de Girardot

EFRAÍN PASTOR NIEVES

Secretaría de Educación de Girardot

RICARDO LOZANO

Secretaría de Educación de Girardot

RODOLFO RODRÍGUEZ

Secretaría de Educación de Girardot

JOSÉ FERNELLY CHARRY

Secretaría de Planeación de Girardot

MARÍA ISABEL CÁRDENAS

Secretaría de Planeación de Girardot

GERMAN MEDINA

Secretaría de Gobierno de Ricaurte

RICARDO PULIDO

Secretaría de Turismo y Cultura de Tocaima

PABLO DÍAZ

Concejal de Girardot

CRESCENCIO MARTÍNEZ

Gobernación de Cundinamarca

PEDRO RODRÍGUEZ

Gobernación de Cundinamarca

ISABEL DEL CASTILLO PIEDRAHITA

Banco de la República

JUAN CARLOS BERMEO

Banco de la República

JESÚS HUMBERTO PATIÑO

Corporación Autónoma Regional de

Cundinamarca

GERMÁN GARCÍA

Cámara de Comercio de Girardot

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PÁGINA 138

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

GILBERTO ORLANDO ARIAS MOLINA

Universidad Nacional Abierta y a Distancia -

UNAD

JOSÉ ERNESTO BERMÚDEZ

Universidad Piloto

JOSÉ A. CONTRERAS

Universidad Piloto

OSCAR CARRILLO

Universidad Piloto

MARÍA LUZ AMPARO ECHEVERRY BEDOYA

Corporación Universitaria Minuto de Dios

Girardot

ARTURO TORRES HERNÁNDEZ

Institución Educativa Francisco

Matanare

ADALBERTO AMAYA

Colegio Escuela Normal

CECILIA URQUILO PEREIRA

Jardin Infantil “Gordiflón

CLAUDIA PATRICIA MOLINA

Colegio de la Presentación

GERARDO HERNÁNDEZ

Colegio Santander

JORGE ANDRÉS FERNÁNDEZ

Escuela de Ciencias Avanzadas – ECA

JAIME ALBERTO MARTÍNEZ

Escuela Criminalistica Integral Forense

MARGARITA ROJAS

Colegio Policarpa Salavarrieta

NUBIA STELLA AYA

Escuela Normal María Auxiliadora

JOSÉ WILLIAM ABRIL

Junta Directiva Cámara de Comercio de

Girardot

JOSÉ ALEJANDRO ARBELAEZ

Junta Directiva Cámara de Comercio de

Girardot

OLGA BALLESTEROS

Cámara de Comercio de Girardot

MIRTA CUBILLOS

FENALCO Girardot

LUÍS GUSTAVO HERNÁNDEZ

FENALCO – Girardot

CESAR HERNÁNDEZ RODRÍGUEZ

SENA

EDUARDO AMAYA

SENA

MARÍA HELENA CASTRO

SENA

ORLANDO PÉREZ

SENA

DARÍO BENAVIDES

Universidad de Cundinamarca

MARÍA TERESA RESTREPO

Universidad de Cundinamarca

ORLANDO ACUÑA ANGULO

Universidad de Cundinamarca

DIANA CATALINA RAMÍREZ

Universidad de los Libertadores

ADELINA GUZMÁN SALGUERO

Universidad Nacional Abierta y a Distancia

–UNAD

Page 139: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

AGRADECIMIENTOS

PÁGINA 139

OMAR ALBERTO DURÁN

Escuela Pericial Criminalistica y de Ciencias

Forenses

RUTH JIMÉNEZ FORERO

Colegio Técnico Industrial Club de Leones

ALVARO GUZMÁN

Condominio El Peñon

ALDO ARBINI

Empresario - Blue Doors Sadhana Spa Hotel

ANGELA M. RODRÍGUEZ

Empresario – Restaurante la Barra

CRISTINA OLAYA

Fundación para el Avance Social

CARLOS VALENCIA

Hotel Agua Clara

CAMILO LAGUNA

Empresario- Tren Turistico

CARLOS VALDERRAMA

Empresario

ELSA BEATRIZ PIZANO

EMPRESARIA

FERNANDO ROMERO

Comfacundi-Cotelco

FERNANDO MANZANARE

Radio Colima

FELIPE CÁRDENAS

Coraima

FERNANDO HERRERA CASTILLO

Girardot 2020

FERNANDO PLATA GÓMEZ

Empresario

GUSTAVO ADOLFO HERRERA

Acuagyr S.A. E.S.P.

GUILLERMO URBINA

Empresario – “Ases” Turismo

HERNANDO CHAUX

Comp- Basic

IVÁN FERNANDO DANIEL

Finca el Cairo

JOHN ARCHIBOLD

Olimpica S.A.

JUAN RAMÓN ACOSTA

Hotel Tocarema

JULIO CASTILLO G.

Empresario- Restaurante el Castillo

JORGE GUATIBONZA

Piscilago

JULIO MARTINEZ

RCN – Radio Sucesos Girardot

JOSÉ ERNESTO PARAMO

Hospital San Rafael de Girardot

E.S.P

LUÍS ENRIQUE MEDINA

Empresario - Supermercados K

MILTON TAVERA

Asomagdalena

MIRIAM LUCIA CONDE

Corporación Amigo

MILTON ALEXANDER TAVERA

Asomagdalena

MANUEL ALJURE

Fundación Cundinamarca Siempre

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PÁGINA 140

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

ORLANDO MEDINA

Supermercados K

RICARDO TORRES

Banco de Occidente

VIVIANA GUARNIDO SERRANO

Hotel Peñalisa

MAGDA CONSUELO CERVERA

Rialto Centro de Estudios Técnicos en

Belleza

MARTÍN NARANJO

Almacenes LEY

Page 141: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

BIBLIOGRAFÍA

PÁGINA 141

BIBLIOGRAFÍA

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Page 142: PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019

PÁGINA 142

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

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