Plan de Acción Ayuntamiento de Gijon v26 JULIO · PDF fileIMPLANTACIÓN DE UN...

BARCELONA C/ Casp, 78 4º 3ª 08010 Barcelona Tel 933 189 655 BIZKAIA Av. Zumalakarregi, 6 5º C 48200 Durango Tel 946 203 626 Fax 946 203 367 MADRID C/ Campo, 9 Bajo B 28670 Villaviciosa de Odón Tel 916 161 443 Fax 916 166 909 ALBACETE C/ Del Campo, 6, 1º B 02640 Almansa Tel 967 016 899

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ASISTENCIA TÉCNICA PARA LA REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS, DISEÑO, DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE REFORMA Y TRANSFORMACIÓN ORGANIZATIVA. PLAN DE ACCIÓN

AYUNTAMIENTO DE GIJON

Julio 2016

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POLÍTICA DE CONFIDENCIALIDAD

Se hace constar que el presente documento contiene información fruto del estudio y experiencia

de esta firma de consultoría. En consecuencia la información y conclusiones que en el mismo se

incluyen deberán ser utilizadas exclusivamente en el Ayuntamiento de Gijón, sin que la misma

pueda ser objeto de aplicación a otros supuestos ni de difusión a terceros sin previa autorización

de Consultores de Gestión Pública.

NOTA DE AGRADECIMIENTO

El equipo de consultoras y consultores quiere agradecer la colaboración de todos/as los/as

empleados/as públicos/as que han intervenido en el proceso de elaboración de este documento.

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ÍNDICE DEL DOCUMENTO POLÍTICA DE CONFIDENCIALIDAD ....................................................................................... 2 NOTA DE AGRADECIMIENTO ............................................................................................... 2 INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 4 EJE I. OPTIMIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ..................................................................... 5

1.1. ESTABLECIMIENTO DE UN NUEVO MODELO ORGANIZATIV O ...................... 6 1.2. MODIFICACIÓN, CREACIÓN Y SUPRESIÓN DE UNIDADES ............................. 8 1.3. REFUERZO Y PROFESIONALIZACIÓN DEL ROL DE JEFAT URA .................... 9 1.4. ELABORACIÓN DE UNA NUEVA RELACIÓN DE PUESTOS D E TRABAJO ....15

EJE II. COMUNICACIÓN Y COORDINACIÓN ........................................................................20

2.1. IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE COORDINACIÓN Y SEG UIMIENTO .........21 2.2. IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR PROC ESOS .................24 2.3. DISEÑAR, DESARROLLAR Y EJECUTAR UN PLAN DE COM UNICACIÓN

INTERNA .........................................................................................................29 2.4. REFUERZO DE LA FUNCIÓN DE CONTROL INTERNO ....................................30 2.5. IMPLANTAR CONTABILIDAD ANALÍTICA EN TODOS LOS SERVICIOS .........33

EJE III. MEJORA DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ..................................34

3.1. ADECUACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS EMPLEADO/A-PUES TO Y PUESTO-EMPLEADO/A ....................................................................................35

3.2. MEJORA DEL SISTEMA RETRIBUTIVO ............................................................40 3.3. IMPLANTACIÓN DE MEDIDAS QUE MEJOREN LA PRODUCT IVIDAD ............43 3.4. MEJORA DEL CLIMA Y DE LA SATISFACCIÓN LABORAL .............................45 3.5. PLAN DE MEJORA DE GESTIÓN DE RR.HH. ....................................................52

EJE IV. MEJORA DE LOS MEDIOS TECNOLÓGICOS ..........................................................54

4.1. IMPULSO DE UN PLAN DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL ...............................55 4.2. PLAN DE MEJORA DE LA CONTRATACIÓN ELECTRÓNICA ..........................58

EJE V. VISIÓN ESTRATÉGICA ..............................................................................................60

5.1. PLAN DE ACTUACIÓN MUNICIPAL ...................................................................61 5.2. DISEÑO DE UN MODELO DE TRABAJO COLABORATIVO EN TRE LAS

ORGANIZACIONES SINDICALES Y EL AYUNTAMIENTO ..............................64

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INTRODUCCIÓN

Resultado del análisis realizado a partir del diagnóstico de la situación actual de la estructura

administrativa del Ayuntamiento de Gijón, se presentan una serie de propuestas estratégicas de

mejora organizativa dirigidas, por un lado, a potenciar las oportunidades presentes y por otro, a

solventar los problemas actuales existentes a nivel organizativo.

Denominamos propuesta de mejora organizativa a todo cambio con capacidad de mejorar la

eficacia y la eficiencia de recursos y reducir disfunciones en el seno del Ayuntamiento.

En los siguientes apartados se detalla cada mejora propuesta, relacionándola con la situación o

situaciones a mejorar identificadas en el diagnóstico de la situación actual del Ayuntamiento de

Gijón (entre paréntesis nº de orden del documento de Análisis y Diagnóstico), indicando para

cada una el/los proyectos y/o resultados esperados, su descripción, su estado de ejecución y

una propuesta del cronograma de implantación de la misma, indicando si entra dentro del objeto

de los trabajos adjudicados a la empresa Consultores de Gestión Pública o no.

En relación a aquellos proyectos que exceden el alcance del objeto de los trabajos

encomendados a la empresa consultora, se ha solicitado información a los Responsables del

Proyecto designados por el Ayuntamiento para poder reflejar en este documento, de manera

sucinta, la situación de los mismos (licitaciones en curso, etc.).

ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO

El documento que les presentamos a continuación se estructura en cinco (5) apartados a los que

hemos denominado EJES (de mejora):

EJE 1. OPTIMIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

EJE 2. COMUNICACIÓN Y COORDINACIÓN

EJE 3. MEJORA DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

EJE 4. MEJORA DE LOS MEDIOS TECNOLÓGICOS

EJE 5. VISIÓN ESTRATÉGICA

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EJE I. OPTIMIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

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SITUACIÓN A MEJORAR

− Estructura organizativa que no responde a un modelo racional de crecimiento (1)

− Ausencia de organigrama (10) − Vigencia del actual modelo en la forma de gestión de los servicios (23)

PROPUESTA DE MEJORA 1.1. ESTABLECIMIENTO DE UN NUEVO MODELO

ORGANIZATIVO

RESULTADOS/PROYECTO

1.1.1. MANUAL DE ESTRUCTURA

La propuesta de la nueva estructura organizativa para el Ayuntamiento de Gijón incluirá, los siguientes aspectos considerados esenciales: - Diferenciar entre la estructura (política) y de gobierno del

organigrama ejecutivo y técnico de tal forma que ésta se mantenga estable, al margen de posibles variaciones ocasionadas por la dinámica electoral.

- Configurar 3 grandes unidades administrativas (Gerencias) de especialización de acuerdo con las funciones que se llevan a cabo y que se orientan en torno a tres ejes fundamentales: servicios al ciudadano (Gerencia de Acción social y desarrollo comunitario), servicios a la ciudad (Gerencia de ciudad habitable y ecología urbana) y servicios a la propia organización (Gerencia de organización municipal).

- Ruptura con el modelo de “compartimentos estancos” creando estructuras organizativas más amplias y polivalente s con la figura de una jefatura capacitada para asumir la responsabilidad del puesto.

- Disponer de servicios de apoyo y asesoramiento especial (Staff) en diversos ámbitos concretos y especialmente en aquellos planes /proyectos considerados estratégicos. Dicho Staff trabajaría en una lógica de proyectos, planteándose como una estructura variable con límites permeables en el cual los recursos se transfieren según las necesidades de los proyectos a implementar.

- Disponer en cada Departamento de pools técnicos y administrativos, en los cuales los recursos están a grupados , al objeto de ofrecer apoyo y soporte a todas las unidades que en él se engloban, de forma transversal y multidisciplinaria.

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RESULTADOS/PROYECTO

El nuevo modelo organizativo además, tendrá en cuenta y diferenciará como sistemas independientes los procesos regulares y la lógica de los proyectos: - Procesos regulares : aquellos que engloban todos aquellos flujos

de actividades que la organización realiza de forma continuada, con una alta periodicidad y con escasa o nula variación de tareas a lo largo del tiempo.

- Proyectos singulares : aquel conjunto de actividades no rutinarias que, desde un inicio concreto, están encaminadas a un determinado resultado final, y cuyo desarrollo contiene cierto grado de experimentación.

PREVISIÓN TEMPORAL 3er. cuatrimestre 2016

RECURSOS Externos

ESTADO Adjudicado CGP. Plan RETO. 1.1.2. ORGANIGRAMA – PROPUESTA ORGANIZATIVA El organigrama es la representación gráfica de la estructura de la organización municipal que permite la orientación al servicio público y que sirve como mecanismo de coordinación al reflejar la descripción de las unidades que la integran y su relación así como los niveles jerárquicos y los canales formales de comunicación. La definición de un organigrama reporta para una institución las siguientes virtualidades:

- Es el esqueleto de la organización, donde se desarrollan los principios de jerarquía y de especialización que deben orientar el funcionamiento de la misma.

- Describe la ubicación dentro de la estructura de cada unidad, al tiempo que también permite discernir entre tipos de unidades y entre las que se encuentran dentro o fuera de la estructura jerárquica. Así mismo permite diferenciar entre áreas de acuerdo a si prestan servicios al ciudadano o los prestan internamente. Esta distinción puede ser relevante a la hora de computar costes y definir presupuestos y las necesidades de crecimiento de personal y asignación de recursos.

Conlleva la determinación de las estructuras de relaciones formales, relevantes y reales, las líneas de rendimiento de cuentas, al tiempo que fuerza la simplificación y la ordenación de la estructura organizativa.


RECURSOS Externos

ESTADO Adjudicado CGP. Plan RETO.

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SITUACIÓN A MEJORAR − Inflación jerárquica (5)

PROPUESTA DE MEJORA 1.2. MODIFICACIÓN, CREACIÓN Y SUPRESIÓN DE UNIDADES

ORGANIZATIVAS

RESULTADOS/PROYECTO

1.2.1. PLAN DE ACCIÓN A CORTO, MEDIO Y LARGO PLAZO EN EL QUE SE CONCRETEN LAS UNIDADES A CONFIGURAR, MODIFIC AR O SUPRIMIR

Se precisa realizar un Plan de acción ordenado de racionalización organizativa al objeto de modificar, crear y suprimir aquellas unidades administrativas que existen a día de hoy, de forma que se produzca un ajuste con el nuevo organigrama planteado. La adecuación al nuevo organigrama de la Institución, planteará más allá de un profundo cambio en la estructura organizativa, un cambio en la cultura del Ayuntamiento, es decir, será preciso incidir en la mente colectiva de los empleados/as para poder implementar exitosamente los cambios propuestos. Dichos cambios deben llevarse a cabo estableciendo prioridades y detectando situaciones de oportunidad. Algunas de las acciones a desarrollar serán sencillas (como por ejemplo la creación de una unidad que antes no existía y cuyo personal es nuevo), otras, en cambio, implican la supresión o agrupación de unidades y, en consecuencia, la modificación de los puestos de trabajo existentes. Por este motivo, el Ayuntamiento debe ser capaz de llevar a cabo un proceso de adecuación progresivo pero con determinación y sobre todo con LA GARANTÍA DEL MANTENIMIENTO DEL PODER ADQUISITIVO DEL PERSONAL MUNICIPAL HASTA SU JUBILACIÓN. El Plan deberá contemplar las situaciones particulares de los ocupantes, así como aquellas acciones concretas para garantizar su desarrollo profesional (itinerarios formativos adhoc, descripción detallada de sus nuevas funciones y competencias, etc..)

A nivel teórico, el Manual de Estructura que acompaña a la propuesta de nuevo organigrama, incorporará los criterios y el proceso para la creación de nuevas unidades. PREVISIÓN TEMPORAL 3o. cuatrimestre 2017

RECURSOS Externos - Internos

ESTADO En parte adjudicado CGP. Plan RETO.

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− Débil ejercicio de las responsabilidades que supone ocupar un puesto de jefatura (6)

− Debilidad de las figuras de dirección (7)

PROPUESTA DE MEJORA 1.3. REFUERZO Y PROFESIONALIZACIÓN DEL ROL DE

JEFATURA

RESULTADOS/PROYECTO

1.3.1. PROTOCOLO PARA EL DESARROLLO DE UN MODELO DE DIRECCIÓN PÚBLICA PROFESIONAL

Resulta imprescindible reforzar la estructura de jefatura del Ayuntamiento, profesionalizando las figuras que vinculan la estructura política con la estructura administrativa. En este sentido, el EBEP recoge, por primera vez de forma expresa, la figura de personal directivo profesional en su artículo 13, si bien aún no configura un estatuto propio. Con esta regulación, instaura y reconoce expresamente a esta categoría de personal en el seno de las Administraciones, dando así un paso adelante con respecto a la regulación anterior, ya que permite que sea cada Administración la que avance hacia un sistema directivo como un sistema profesional, basado en el mérito, capacidad, idoneidad, mediante procedimientos que garanticen la publicidad y concurrencia. Para el ejercicio de sus funciones, el personal directivo debe tener reconocido un amplio margen de iniciativa y dirección sobre determinadas actuaciones, por lo que tales funciones deben ser atribuidas normativamente. Entre las notas que cabe destacar, necesarias para el ejercicio de puestos directivos, estarían las siguientes:

- Coordinación. - Liderazgo. - Responsabilidad. - Autonomía.

El Ayuntamiento de Gijón debe dotarse de un protocolo que regule la selección, las funciones, los sistemas de evaluación, etc.. de su personal directivo, al objeto de garantizar el óptimo funcionamiento de estas piezas clave de la Institución.

PREVISIÓN TEMPORAL 2o. cuatrimestre 2017

RECURSOS Externos

ESTADO Plan RETO. Nuevo proyecto.

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RESULTADOS/PROYECTO

1.3.2. SISTEMA DE SELECCIÓN ESPECÍFICO PARA EL PERS ONAL DIRECTIVO

Para la correcta comprensión de la naturaleza de los puestos de dirección pública profesional es preciso ubicar esta figura dentro de la estructura administrativa. El personal directivo se encuentra en un escalón intermedio entre dos estratos diferenciados, como son el político y el administrativo, para la óptima imbricación entre ambos niveles resulta necesaria la existencia de esta posición intermedia que realice las funciones de engranaje entre ambas esferas. Resulta imprescindible realizar un proceso de selec ción específico de personal para cubrir dichos puestos que dispongan de las capacidades técnicas, competencias y habilidades necesarias para desarrollar tareas directivas, atendiendo a los principios de mérito, capacidad y a criterios de idoneidad; mediante procedimientos que garanticen la publicidad y concurrencia. Las personas seleccionadas para llevar a cabo estos cometidos deben tener, además de unos conocimientos teóricos, unas habilidades adecuadas para ello. Además, los puestos en los que, siendo directivos, se desarrollen funciones en las que se produzca un ejercicio directo o indirecto de potestades públicas o salvaguardia de intereses de la Administración, deberán ser ocupados por personal funcionario. Para el ejercicio de sus funciones, el personal directivo debe tener reconocido un amplio margen de iniciativa y dirección sobre determinadas actuaciones, por lo que tales funciones deben ser atribuidas normativamente. En el Manual de estructura propuesto para el Ayuntamiento de Gijón puede consultarse los criterios generales de selección para el personal directivo de la Institución. PREVISIÓN TEMPORAL 1er. cuatrimestre 2017

RECURSOS Internos -Externos

ESTADO Pendiente

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RESULTADOS/PROYECTO

1.3.3. SISTEMAS DE COMUNICACIÓN ESPECÍFICOS PARA EL PERSONAL DIRECTIVO

En la comunicación, uno de los elementos más importantes es el mensaje. Para comunicar correctamente conviene saber qué queremos transmitir, con qué palabras y de qué forma para lograr un éxito comunicativo, es decir, que aquello que queríamos transmitir ha sido comprendido por el receptor. Una vez tenemos claro aquello que queremos transmitir, hay que tener en cuenta que no todos los receptores pueden interpretarlo de la misma manera y que por tanto, no se puede utilizar los mismos medios y las mismas palabras para todos los/as empleados/as públicos. Uno de los motivos principales para diferenciar la forma de emitir el mensaje es tener el cuenta que no a todos les interesan las mismas cosas ni tienen las mismas necesidades informativas: mientras que uno puede estar sumamente interesado en esta información, el otro puede que muestre tal desinterés que ni siquiera acabe de leer la noticia. Esto sucede porque dentro de cada Organización encontramos públicos diversos, entendiendo como público un conjunto de individuos que tienen alguna característica común. Es muy importante entender que no podemos dirigirnos a todos los públicos de la misma manera, puesto que los canales no tendrán la misma eficacia con unos que con otros, la comprensión del mensaje será diferente, el nivel de interés variará y la comunicación puede fracasar con algunos públicos mientras que puede ser un éxito con otros. Para evitar lo anterior, es imprescindible segmentar los públicos internos del Ayuntamiento de Gijón. Existen diversos criterios de segmentación siempre teniendo en cuenta que cuanto más “fino se hile” más nos estaremos acercando a la utópica “comunicación personalizada” que era aquella que tenía en cuenta las necesidades y deseos de cada inviduo y se le comunicaba en relación a éstos.

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RESULTADOS/PROYECTO

Cuando segmentamos a los empleados públicos podemos utilizar una variable diferenciadora global o bien diversas variables características entre individuos con el fin de recoger el máximo de información posible de cada grupo. Algunas de las variables a utilizar puede ser: la ubicación física donde desarrollan su trabajo, el nivel organizativo, el área funcional, la edad, el sexo, la antigüedad en el Ayuntamiento, la formación, el nivel retributivo, el horario, etc..

En este sentido, uno de los públicos que claramente cabe diferenciar es el personal directivo, para el cual debe diseñarse un sistema de comunicación adhoc, pues son los encargados de ejecutar las decisiones adoptadas por los órganos superiores. Además, son mandos que ejercen la función jerárquica en los equipos de trabajo y la toma de decisiones: los responsables de los procesos, caracterizados por poseer mayores conocimientos técnicos y mayor responsabilidad y cuyas funciones requieren más especialización y mayor experiencia. Son asimismo garantes de que las actividades se desarrollan con plena conformidad legal y administrativa, siendo responsables de las actividades desarrolladas por su equipo de trabajo. Son parte integrante de la Dirección, lo que significa un tratamiento diferenciado, a potenciar mediante reuniones más intensas y canales más ágiles, que garantice su rol de poseedor de información más amplia, acorde a su nivel de responsabilidad. Son los encargados de elaborar la visión estratégica de la Administración Municipal y de traducir las directrices políticas en instrucciones operativas al personal a su cargo. Los canales básicos debieran ser: 1.- Comité de Dirección: a través de este mecanismo, se encargarán

de establecer las líneas estratégicas de trabajo de la Administración Municipal para la consecución de los objetivos a nivel político. (ver en este mismo documento).

2.- Reuniones: con mayor frecuencia y sobre temáticas específicas. 3.- Portal del Empleado: tendrán acceso a información restringida

relativa a las decisiones de dirección y mando. 4.- Correo electrónico : medio ágil que permitirá que el equipo de

Gobierno y Organización informen rápidamente sobre diversos aspectos.

5.- Circulares : pueden usarse como recordatorio de las decisiones ya tomadas mediante otros canales o para informar de detalles adicionales.


RECURSOS Externos

ESTADO Pendiente

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RESULTADOS/PROYECTO

1.3.4. PLAN DE FORMACIÓN, CARRERA Y DESARROLLO PROFESIONAL

La formación resulta fundamental para el buen funcionamiento de los servicios públicos, pues la pieza clave del sistema es el propio empleado/a. Mantener una actualización permanente de los conocimientos vinculados al puesto de trabajo, así como de aquellas competencias, habilidades y/o destrezas necesarias para trabajar de forma eficaz y eficiente, resulta imprescindible para poder adaptarse a las necesidades cambiantes que impone nuestra sociedad. En este sentido, el personal directivo, debe disponer de un plan de formación a medida y personalizado, dada la importancia de estas figuras para el buen funcionamiento de la Institución.

Por eso proponemos diseñar y poner en marcha un Plan de formación específica que garantice las competencias del personal que lleva a cabo funciones directivas (analizando previamente cuáles son las necesidades y estableciendo prioridades), así como de renovación constante del alto grado de conocimientos adquiridos. Así mismo, resulta imprescindible el diseño de un Plan de carrera profesional vinculado a los logros y capacidades del personal directivo. PREVISIÓN TEMPORAL 3er. cuatrimestre 2018

RECURSOS Externos

ESTADO Pendiente

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RESULTADOS/PROYECTO

1.3.5. SISTEMAS DE EVALUACIÓN BASADO EN RESULTADOS/CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS

De acuerdo con el artículo 13.3 del Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, el personal directivo estará sujeto a evaluación con arreglo a los criterios de eficacia y eficiencia, responsabilidad por su gestión y control de resultados en relación con los objetivos que les hayan sido fijados En relación con lo expresado anteriormente, resulta necesario el establecimiento de un sistema de evaluación específico para el personal directivo, así como el establecimiento de una retribución específica mediante la introducción de conceptos retributivos variables en función de la consecución de objetivos. PREVISIÓN TEMPORAL 3er. cuatrimestre 2018

RECURSOS Externos

ESTADO Pendiente

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− La RPT no refleja la realidad organizativa actual (12) − Rigidez e inflexibilidad en la Relación de puestos de trabajo (11) − Ineficiente distribución de efectivos (13) − Existencia de puestos de trabajo permanentes fuera de la relación de

puestos de trabajo (19) − Difícil encaje del personal de planes de empleo (29) − Necesidad de superar la provisionalidad en la cobertura de puestos de

trabajo (25)

PROPUESTA DE MEJORA 1.4. ELABORACIÓN DE UNA NUEVA RELACIÓN DE PUESTOS

DE TRABAJO

RESULTADOS/PROYECTO

1.4.1. DIMENSIONAMIENTO DE LA PLANTILLA El establecimiento de criterios adecuados de dimensionado de las plantillas es la piedra angular de cualquier proyecto de mejora organizativa, racionalización del gasto y modernización de la Administración Municipal, puesto que es la base para fijar las bases de la política de personal: selección externa y movilidad interna, carrera y desarrollo profesional, fijación de itinerarios formativos, etc.. afectando, también a la política retributiva. Al mismo tiempo, en un contexto económico como el actual, la fijación de la plantilla objetivo, incide en la racionalización organizativa y orienta a la institución en una dirección determinada. Es un proyecto de mejora a medio plazo, que fija las bases de funcionamiento de la gestión. Ahora bien, en organizaciones como las municipales, caracterizadas por una variedad de servicios, donde el “output” no es fácilmente cuantificable, una operación de dimensionado de plantillas tiene que incidir más en criterios políticos referidos al nivel de servicios (obligatorios y potestativos) y a su valoración ciudadana (¿los conocen?, ¿los valoran?) que a operaciones de dimensionado cuantitativo que realmente sirven de poco al nivel político de decisión. Dicho de otro modo, el dimensionado en el sector público, sin renunciar a las herramientas propias de la racionalidad económica (tiempo de trabajo, efectivos, absentismo, históricos de cargas), está caracterizado para ser más un trabajo intelectual de orientación estratégica. Nuestro planteamiento es tratar a la Entidad Local como un mercado laboral interno. El dimensionado –y las acciones subsiguientes- derivan de estimar las necesidades de recursos humanos en términos de puestos (número) y perfiles (cuantificación) para continuación relacionar esta demanda con la oferta de efectivos existente, la plantilla de plazas. La meta es contar con un documento rector a medio plazo en términos de efectivos. PREVISIÓN TEMPORAL 4o. cuatrimestre 2017



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RESULTADOS/PROYECTO

1.4.2. NUEVA RELACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO Resulta de trascendental relevancia el separar con claridad lo que supone la Relación de Puestos de Trabajo, en cuanto a sus efectos jurídicos, como sistema de clasificación de puestos de trabajo donde quedan recogidos los requisitos esenciales para su provisión, de todos aquellos instrumentos de gestión de personal que desarrolle o elabore el Departamento de Recursos Humanos / Personas del Ayuntamiento en paralelo a dicha RPT, como puede ser el caso de los manuales descriptivos de funciones, el organigrama, los planes de carrera profesional y formación, los perfiles competenciales asociados, entre otros. La Relación de Puestos de Trabajo es el instrumento técnico de las Administraciones Públicas para determinar las características de sus puestos de trabajo. Este instrumento, regulado al artículo 74 del Real decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre, por el cual se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, permite estructurar su organización definiendo las necesidades de los servicios y los requisitos para la provisión y el desarrollo de cada puesto de trabajo. Dicho instrumento deberá reflejar todos aquellos puestos que prestan funciones estructurales de forma permanente dentro de la Institución, dejando fuera de la misma únicamente aquellos puestos que cubren necesidades no permanentes ni estructurales. En este sentido, en la propuesta de Relación de Puestos que elaborará CGP para el Ayuntamiento de Gijón primarán los criterios de polivalencia, transversalidad y flexibilidad. PREVISIÓN TEMPORAL 1o. cuatrimestre 2017

RECURSOS Externos


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RESULTADOS/PROYECTO

1.4.3. MANUAL DE FUNCIONES ADAPTADO A LA NUEVA ESTRUCTURA

Una de las características del actual sistema de Recursos Humanos del Ayuntamiento de Gijón, en la cual todos coincidimos, es la excesiva rigidez, falta de flexibilidad y la dificultad existente en cuanto a la movilidad de efectivos entre las diferentes unidades administrativas a pesar de que se trate del mismo puesto de trabajo (con la misma denominación, características, retribuciones). El inventario de puestos de trabajo es el instrumento técnico que permite la definición de los puestos que se precisan configurar en la organización municipal para la prestación de los servicios municipales. Estos inventarios recogen la denominación, funciones y competencias de cada puesto y se realizan con carácter previo a la elaboración de una relación de puestos de trabajo. El cometido básico del análisis y descripción de los puestos de trabajo que llevaremos a cabo en la siguiente fase de los trabajos, es el conocimiento real y actualizado de los cometidos, actividades, objetivos y responsabilidades de los diferentes puestos, así como los niveles de exigencia requeridos respecto a conocimientos, experiencia, habilidades, etc.. Todas estas descripciones deberán incluirse en un repertorio de fichas descriptivas de los puestos de trabajo, que constituirá una herramienta flexible de recursos humanos, que debiera ser actualizada y modificada de forma constante para mantenerla adecuada a la realidad, por lo que dichas definiciones tienen en realidad un carácter más orientativo que reglamentario. PREVISIÓN TEMPORAL 1er. cuatrimestre 2017

RECURSOS Externos


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RESULTADOS/PROYECTO

1.4.4. MECANISMOS PARA LA COBERTURA DE TRABAJOS COYUNTURALES O ESTACIONALES

El personal de planes de empleo se tiene que diferenciar nítidamente del resto de personal municipal. Para ello, se propone configurar unas dependencias en las que se integren los diferentes colectivos y categoría y su estructura de dirección y mando. Los servicios municipales comunicarán a esta dependencia los proyectos, con fecha de inicio y fecha fin y con entidad y sustantividad propia. La propuesta que se efectúe de Relación de Puestos de Trabajo incluirá únicamente aquellos puestos de trabajo (entendidos como unidad mínima de una estructura organizativa) considerados como estructurales independientemente de la situación concreta en la que se encuentren sus ocupantes (funcionarios de carrera, laborales indefinidos, funcionarios interinos, laborales indefinidos no fijos o laborales temporales). En resumen, se propone lo siguiente:

- Diferenciar trabajo estructural de proyectos y trabajo coyuntural - Configurar espacios y centros de trabajo diferenciados evitando

la incorporación de los planes de empleo en las unidades organizativas municipales.

- Establecer un centro de prestación de servicios que integre al diferente personal de planes de empleo a cuyos supervisores y coordinadores las unidades comunican peticiones de órdenes de trabajo.

- Introducir la flexibilidad en los recursos técnicos y materiales, diferenciando el vestuario, equipamientos, maquinaria, utillaje y mobiliario de los planes del empleo del resto de personal estructural municipal, con fecha inicio y fecha fin en función de entradas y salidas de cada contrato.

- Incluir en la futura Relación de Puestos de Trabajo los puestos de naturaleza estructural de acuerdo con las necesidades de los servicios y la organización propuesta por la Corporación.


RECURSOS Externos

ESTADO En parte adjudicado CGP. Plan RETO.

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RESULTADOS/PROYECTO

1.4.5. PROVISIÓN DEFINITIVA DE PUESTOS DE TRABAJO OCUPADOS DE FORMA PROVISIONAL

Tal y como se constató en la fase de análisis y diagnóstico de la situación actual en determinadas unidades organizativas del Ayuntamiento de Gijón resulta del todo necesario evitar, o al menos, redu cir la actual provisionalidad en los puestos de trabajo. Una de las Unidades Administrativas donde tal actuación resulta imprescindible es en el Servicio de Extinción de Incendios, donde 7 de los 66 técnicos especialistas están llevando a cabo tareas de jefe de dotación, al tiempo que 2 de los actuales 10 jefes de dotación desarrollan funciones de Sargento. De acuerdo con lo anterior debe establecerse un calendario de actuaciones para llevar a cabo, en primer lugar, los concursos de provisión de puestos de trabajo que sean pertinentes y en segundo lugar iniciar los procesos de promoción interna necesarios. En todo caso debe aprovecharse esta ocasión no solo para proveer de forma definitiva los puestos ocupados provisiona lmente sino para definir y concretar los instrumentos necesario s que se van a utilizar profusamente una vez se aprueben el nuevo organigrama municipal y se requieran proveer numerosos nuevos p uestos de trabajo. PREVISIÓN TEMPORAL 2o. cuatrimestre 2018

RECURSOS Internos

ESTADO Pendiente

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EJE II. COMUNICACIÓN Y COORDINACIÓN

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SITUACIÓN A MEJORAR − Débil coordinación (8)

PROPUESTA DE MEJORA 2.1. IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE COORDINACIÓN Y

SEGUIMIENTO

RESULTADOS/PROYECTO

2.1.1. REGLAMENTO DE FUNCIONAMIENTO DEL COMITÉ DE DIRECCIÓN

Resulta imprescindible disponer de un canal de comunicación que permita poner en común la marcha de las actividades y procesos a nivel global de toda la Institución, el desarrollo de la consecución de los objetivos estratégicos de la Institución, el desarrollo de las actividades de servicio público y el clima organizativo, entre otros temas, por lo que se establecerá un sistema periódico de reuniones en las que participarán, entre otros, los/as Gerentes y Directores/as de Área (y en función de los contenidos de la reunión, también los/as Jefes/as de Departamento), los/as habilitados/as estatales y cargos electos que se determinen. Es necesario que un órgano como el que se propone cuente con una mínima estructura formal : una presidencia que establezca la agenda y convoque las reuniones, una secretaría que se encargue de fijar en un acta los temas tratados y las decisiones adoptadas y un reglamento de funcionamiento que recoja las normas internas de funcionamiento del Comité (periodicidad de las reuniones, composición, adopción de decisiones, seguimiento del grado de cumplimiento de las mismas, etc.) Es importante establecer un calendario fijo de reuniones (independientemente de que coyunturalmente deban realizarse otras con motivos concretos y determinados), su periodicidad y su contenido, pudiendo tratarse incluso de reuniones frecuentes de programación de la actividad del día a día. Los contenidos pueden variar en función del tipo de reunión; se puede tratar de reuniones de planificación diaria, de gestión de las incidencias, de resolución de dudas, de establecimiento de objetivos a medio / largo plazo o simplemente de mejora del clima laboral. También variarán los contenidos dependiendo de si se trata de reuniones sobre aspectos concretos del desarrollo de las funciones de los diferentes servicios o más generales, afectando a temas sobre el global de la organización. Disponer de este mecanismo es muy útil para reforzar la comunicación y coordinación a nivel directivo , que permitan unificar criterios y pautas de actuación, evitando así problemas de excesiva parcelación o de incomunicación provocados a menudo por la separación de los ámbitos en el espacio físico o por la propia naturaleza de las diversas funciones que se desarrollan en cada unidad.

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RESULTADOS/PROYECTO

Entre sus funciones básicas , estarán las siguientes:

− Reforzar la comunicación y coordinación a nivel directivo. − Puesta en marcha y mantenimiento del sistema de gestión por

procesos. − Puesta en común de la marcha de las actividades y procesos a

nivel global de toda la Institución. − Creación de los Equipos transversales de proyecto. − Seguimiento y evaluación de la consecución de los objetivos

estratégicos de la Institución − Seguimiento y evaluación de las actividades de servicio público. − Estudio de aspectos relacionados con el clima organizativo. − Unificar criterios y pautas de actuación. − Aquellas otras que el propio Comité de Dirección determine que

coadyuven en la consecución de sus objetivos. Las normas básicas de funcionamiento del Comité de Dirección serán las siguientes: Composición:

− Presidencia: Alcalde/sa o responsable político/a en quien delegue − Secretaría: Jefe/a de Departamento de Organización − Miembros titulares: Habilitados/as nacionales, Gerentes,

Directores/as de Área − Otros miembros: Jefes/as de Departamento, dependiendo de los

contenidos a tratar en el orden del día Periodicidad de las reuniones:

− Convocatoria ordinaria: mensual − Convocatoria extraordinaria: siempre que la presidencia lo

considere oportuno, tanto por iniciativa propia como a solicitud de alguno de los/as miembros del Comité Las solicitudes deberán canalizarse a través de la Secretaría del Comité y deberán especificar los contenidos que se considera oportuno tratar, así como las razones que le han llevado a solicitar la convocatoria extraordinaria.

23

RESULTADOS/PROYECTO

Convocatoria:

− La Presidencia establecerá el orden del día incluyendo, en su caso, aquellos temas que los/as miembros del Comité le hayan hecho llegar.

− La Secretaría enviará la convocatoria a los/as miembros fijos del Comité, así como, en su caso, a aquellos/as Jefes/as de Departamento que a la vista de los asuntos incluidos en el orden del día, la Presidencia considerase oportuna su presencia, con una antelación mínima de 3 días.

Seguimiento del grado de cumplimiento de las decis iones : − La Secretaría será la encargada de realizar el seguimiento del

grado de cumplimiento de las decisiones adoptadas en cuanto a los resultados alcanzados (objetivos establecidos mediante indicadores, plazos, impacto social, …)


RECURSOS Internos

ESTADO Pendiente

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SITUACIÓN A MEJORAR − Falta de procedimientos administrativos definidos (14)

PROPUESTA DE MEJORA 2.2. IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR

PROCESOS

RESULTADOS/PROYECTO

2.2.1. MAPA E INVENTARIO DE PROCESOS

El sistema de Gestión por procesos, es una estrategia de reorientación de la actividad de las organizaciones hacia la plena satisfacción de los requisitos de los clientes / ciudadanos. Es un sistema de trabajo enfocado a perseguir la mejora continua del funcionamiento de las actividades de una organización mediante la identificación y selección de procesos y la descripción, documentación y mejora de los mismos. Se trata de una forma de gestionar las actividades o recursos en base a un sistema de Gestión, adoptando herramientas y metodologías, para alcanzar resultados satisfactorios, porque toda organización, ya sea pública o privada, desea tener éxito (o subsistir). Se propondrá complementar el diseño vertical / jerá rquico de la estructura (organigrama funcional) con las ventajas que supone la implantación de un sistema de gestión basado en procesos, generando así una estructura matricial , que combinará la matriz funcional con la de procesos, obteniendo los siguientes beneficios: - Resultados más previsibles y controlables, (mejor uso del tiempo,

recursos, costes más bajos) - Posibilidad de establecer objetivos y metas más ambiciosas - Despliega en la organización las necesidades del cliente y asegura

que los productos y servicios suministrados satisfacen los requisitos de los clientes

- Garantizar la horizontalidad y transversalidad en la gestión de los servicios

- Reduce el protagonismo de los departamentos centrándose en el flujo de productos, documentos e información distinguiendo claramente entre procesos clave y otros procesos.

- Permite una mayor coordinación y comunicación en la organización - Garantiza el establecimiento de criterios homogéneos, así como su

cumplimiento por parte de la totalidad de la organización. - Permite conocer el valor aportado en cada tarea al servicio o

producto

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RESULTADOS/PROYECTO

Se parte de la base que las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. […] Es necesario regular las relaciones entre procesos, cuidando especialmente los puntos de conexión (interfaces), controlar y llevar a cabo el seguimiento de los procesos mediante los indicadores de gestión adecuados, para lo que es clave que el equipo de dirección (tanto política como de gestión) tenga claros los objetivos y las estrategias y delegue responsabilidades. En un primer proyecto resultaría interesante identificar y clasificar todos los procesos que lleva a cabo el Ayuntamiento en su funcionamiento habitual, señalando que unidades y/o departamentos participan, para en una segunda fase, describir los flujos del proceso y aplicar la reingeniería de procesos donde se precise.


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RESULTADOS/PROYECTO

2.2.2. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Cambiando el organigrama o sólo creando nuevos puestos de trabajo con nuevas funciones no se garantiza el éxito de las operaciones de cambio organizativo. En muchas ocasiones lo importante es la mejora y la modernización de los procedimientos. El Ayuntamiento de Gijón debe profundizar en la mejora de los procesos, la agilización de los procedimientos, la supresión de duplicidades y trámites innecesarios; debe superar las formas de funcionar basadas en la costumbre o en la tradición, o en el conocimiento personal individualizado de un / a empleado / a público / a, en lugar de funcionar sobre la base de procesos formalmente establecidos o manualizados (y en la medida de lo posible, simplificados y de acuerdo a norma). Esta manualización de los procesos, evitará la patrimonialización del conocimiento por parte de ocupantes concretos de los puestos de trabajo, ya que la forma estandarizada de hacer las cosas será un conocimiento global que cualquier empleado / a podrá aplicar sin dificultades, en caso de que se le atribuyan las funciones de otro puesto de trabajo ya sea temporal o definitivamente. Cuanto más definidos se encuentren los procedimientos y las actividades específicas que se realizan, más sencillo resultará el traspaso de funciones entre empleados/as o incluso, entre puestos de trabajo. Lo que redundará en la movilidad, la transversalidad y la flexibilidad de la propia administración. Y favorecerá la carrera profesional de los empleados públicos municipales. Se deben elaborar Manuales de procedimientos para aquellos procedimientos más usuales y complejos, con el objetivo de facilitar la participación de las distintas unidades administrativas y como mecanismos de información y formación de los/as empleados/as públicos/as. Estos manuales, son instrumentos de información en los que se especifican de una forma metódica todas las operaciones que deben seguirse para la realización de las funciones de una o varias unidades administrativas en la tramitación de un procedimiento administrativo, cuyos objetivos básicos son los siguientes:

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RESULTADOS/PROYECTO

- Compendiar de forma ordenada, secuencial y detallada las

operaciones que se efectúan, las unidades que intervienen, las normas que regulan el proceso y los documentos que se utilizan.

- Establecer formalmente los métodos y técnicas de trabajo que deben seguirse para la realización de las actividades.

- Precisar responsabilidades operativas para la ejecución, control y evaluación de las diversas actividades.

Un manual de procedimientos debe contener, como mínimo, tres apartados básicos: texto , en el que se recojan las instrucciones u operaciones que integran el procedimiento; diagramas de flujo , que representen gráficamente la secuencia de las operaciones y los documentos tipo a emplear en el procedimiento.


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RESULTADOS/PROYECTO

2.2.3. CUADROS DE MANDO - INDICADORES

Las nuevas tendencias en control de gestión proponen la predefinición de la información necesaria en los diferentes procesos de gestión, de forma que estos generen de manera automática y económica la información para el control. Uno de los principales instrumentos de control son los cuadros de dirección (tableau de bord), apoyados en un sistema de información que permite a los decisores tener acceso a información periódica que refleje en qué medida se alcanzan los objetivos, identificar las desviaciones y generar l as acciones correctivas necesarias. Un cuadro de dirección es un instrumento tanto de la alta dirección, de los responsables intermedios como del personal de base, puesto que todas las unidades y todos/as los/as empleados/as requieren información sistemática y periódica para gestionar sus espacios con responsabilidad. Los cuadros de mando, por su parte, integran las sinergias que se producen dentro de las organizaciones entre los elementos de organización y de gestión, ya que estos siempre suelen estar interrelacionados. Un cuadro de mando agrupa los siguientes elementos de cara a su elaboración:

- Definición de la finalidad y de los objetivos : la organización debe definir los objetivos que deben estar sometidos a control

- Definición de los factores claves de éxito en la organización: Ponderación de los objetivos fundamentales de cuyo resultado depende el éxito o fracaso de la organización

- Elaboración y selección de los indicadores asociados a los factores clave de éxito

- Establecer relaciones entre indicadores con el objeto de conseguir información más completa

- Definir un sistema de información que consiga sin mucho esfuerzo alimentar periódicamente a los diversos indicadores.


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SITUACIÓN A MEJORAR − Ausencia de una comunicación interna eficaz (9)

PROPUESTA DE MEJORA 2.3. DISEÑAR, DESARROLLAR Y EJECUTAR UN PLAN DE

COMUNICACIÓN INTERNA

RESULTADOS/PROYECTO

2.3.1. PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA

El Plan de Comunicación Interna es un instrumento que recoge un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan por una parte, entre los miembros de una Organización y por la otra, entre la Organización y los diferentes públicos que forma parte de la misma. El punto de partida es la máxima que la Comunicación que difunde cualquier Organización debe comenzar dentro de ella misma y que cualquier comunicación externa debe mantener una coherencia y una lógica con la comunicación interna, de ahí que sea imprescindible elaborar las líneas básicas de comunicación interna en relación a los objetivos de comunicación externa marcados por la Institución y definir las pautas en qué la información se debe transmitir a los/las empleados/das. Así el Plan de Comunicación Interna se convierte por un lado en una herramienta de gestión de la Comunicación a nivel interno y por otro en un instrumento de ayuda para la Administración a la hora de mejorar el clima laboral, vincular los objetivos individuales con los de la Organización y desarrollar el sentimiento de identificación del empleado público versus la Administración. El plan contemplará el conjunto de medidas sistémicas dirigidas a conseguir el desarrollo funcional de la comunicación con los siguientes objetivos:

− Mantener bien informados a los/as empleados/as públicos municipales.

− Hacer llegar a los/as empleados/as los objetivos del gobierno. − Desarrollar la organización hasta un nivel estratégico − Transmitir valores y fomento de la colaboración entre los

individuos. − Mantener motivados a los/as empleados/as públicos municipales. − Fomentar la cohesión social. − Reducir la incertidumbre y evitar la rumorología. − Mejorar la imagen de la institución entre los/as empleado/as.


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SITUACIÓN A MEJORAR − Necesidad de reforzar la función de control interno (21)

PROPUESTA DE MEJORA 2.4. REFUERZO DE LA FUNCIÓN DE CONTROL INTERNO

RESULTADOS/PROYECTO

2.4.1. MANUALES Y GUÍAS DE FISCALIZACIÓN

La Instrucción 3/2008 por la que se aprueban las normas de planificación, presupuestación y control de gestión del Ayuntamiento de Gijón, define los Centros Gestores como “toda unidad organizativa, con personalidad jurídica o no, responsable de la gestión de programas, servicios o actividades municipales”, recogiendo en su Anexo I la relación de Centros Gestores por cada una de las Delegaciones municipales (que en la actualidad se corresponden, con criterio general, a las diferentes Áreas municipales). Dicho Anexo deberá ser adecuado a la nueva estructura que se apruebe, en su caso, en un futuro próximo (en cuyo caso los Centros Gestores pasarían a corresponderse con las Áreas o con los Departamentos). De acuerdo a la mencionada Instrucción, se descentraliza, por lo tanto, la ejecución del presupuesto de gasto, manteniendo centralizadas las funciones de dirección, coordinación y control en la actual Dirección Económico-Financiera, así como la fiscalización y control interno en la Intervención General. Además, a los Centros Gestores les corresponde, en aras de colaborar en el desarrollo de una gestión descentralizada, la tramitación de expedientes, correspondiéndoles la apertura, gestión y archivo de los expedientes generados en la unidad. Los Centros Gestores que se configuren en un futuro deberían jugar un papel clave en el aseguramiento y control de los procedimientos administrativos, de tal forma que lleven a cabo una fiscalización “informal” de cada uno de los expedientes, previa a la que deben llevar a cabo los órganos fiscalizadores, mediante la cual se aseguren del cumplimiento de las normas establecidas para cada procedimiento, se minimicen los rechazos y las solicitudes de subsanación por parte de los órganos fiscalizadores y traiga consigo una notable reducción de los plazos de tramitación, aumentando la eficacia y la eficiencia en la Gestión municipal. Para ello, resulta clave la elaboración de instrumentos de gestión tales como Guías de fiscalización, plantillas y documentos tipo que faciliten dicho control tanto a las Áreas y/o Departamentos (Centros Gestores) como a los órganos fiscalizadores. PREVISIÓN TEMPORAL 2o. cuatrimestre 2017

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RESULTADOS/PROYECTO

2.4.2. REFUERZO DE LA FIGURA DE “RESPONSABLE DE PROCEDIMIENTO/EXPEDIENTE”

Adicionalmente a la elaboración de Guías de fiscalización, plantillas y documentos tipo, es necesario reforzar la figura del/de la Responsable de procedimiento / expediente , y establecer las medidas correctivas y preventivas necesarias para el aseguramiento del cumplimiento efectivo de las normas establecidas para cada uno de los procedimientos. Dentro de la dinámica de gestión de expedientes, proponemos identificar a los/as responsables de cada expediente dentro de cada uno de los Departamentos, que garanticen el cumplimiento de lo establecido en los Manuales de procedimientos que se aprueben por la Institución. Junto con el/la Responsable mencionado, cada Departamento deberá contar con una figura (“controller”) que asuma la función de supervisión del cumplimiento del procedimiento establecido en los expedientes promovidos por el área y la cumplimentación de dichas plantillas. El empleo de plantillas y guías normalizadas facilita, además, la asignación de determinadas funciones al personal administrativo. Esta figura, que se ubicará en cada uno de los Departamentos, se coordinará a través del proceso de control de gestión, cuyo Responsable será la Jefatura del Departamento de Presupuestos y Control de Gestión, con el objetivo de garantizar la homogeneidad de criterios entre todos los Centros Gestores. Las medidas a implementar serían las siguientes:

- Normalizar los procesos de trabajo de los Centros Gestores, incorporando las tareas, documentos tipo y plantillas a realizar para cada función de control.

- Contar con guías y manuales de procedimiento en los que se definan el alcance y operativa de la función de gestión y control de los centros gestores municipales.

- Crear la figura de “controller”, que será el/la encargado/a de realizar las funciones de control de gestión dentro de cada departamento, coordinándose a través del proceso de control de gestión, que será liderado por la Jefatura del Departamento de presupuestos y Control de Gestión.

- Establecer los informes de gestión que permitan realizar un seguimiento y evaluación de la función de control de gestión.

- Establecer las medidas correctivas y preventivas necesarias para el aseguramiento del cumplimiento efectivo de las normas establecidas para cada procedimiento.


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RESULTADOS/PROYECTO

2.4.3. PLAN DE FORMACIÓN AD HOC DIRIGIDO AL FORTALECIMIENTO DE LA FUNCIÓN DE CONTROL DE GESTIÓN

Se precisa diseñar un plan de formación “ad hoc”, dirigido al fortalecimiento de la función de control de gestión, dirigido, al menos, a Puestos de Jefatura de Departamento y a los ocupantes de aquellos puestos de trabajo a los que se le asignen las funciones de control de gestión, en el que se adquieran habilidades y conocimientos tales como los que se muestran, a modo orientativo, a continuación:

- Planificación y organización de recursos - Dirección de personas por objetivos - Medición del impacto de los resultados - Herramientas de Planificación y presupuestación - Establecimiento de acciones correctoras a través del seguimiento

de las desviaciones presupuestarias - Elaboración de informes y memorias de gestión


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SITUACIÓN A MEJORAR − Necesidad de implantar un sistema de cálculo de costes de los

servicios (22)

PROPUESTA DE MEJORA 2.5. IMPLANTAR CONTABILIDAD ANALÍTICA EN TODOS LOS

SERVICIOS

RESULTADOS/PROYECTO

2.5.1. MEDIR EL COSTE DE LOS SERVICIOS MUNICIPALES Y VALORAR SU GRADO DE EFICIENCIA

Una vez puesto en marcha el sistema para el cálculo de costes de los servicios en los tres organismos autónomos se precisa continuar con la aplicación de la metodología aprobada en el propio Ayuntamiento. Esta actuación de mejora está directamente relacionada con el refuerzo de la función de control de gestión, dado que la ejecución de los trabajos se tiene que realizar de forma descentralizada al objeto de mitigar los cuellos de botella. Se trata de que, en paralelo al refuerzo de la función de control de gestión, se forme al personal de los centros gestores en la aplicación de la metodología aprobada para el cálculo de los costes al objeto de conocer el coste real de los servicios, enriqueciendo así las memorias de actividad, posibilitando la rendición de cuentas y el establecimiento de tasas y precios públicos así como conocer el grado de cobertura y el rendimiento de los servicios públicos municipales. En definitiva, se propone lo siguiente:

- Incorporar la contabilidad analítica, contabilidad de costes, al Ayuntamiento, una vez que está implantada y consolidad en los tres organismos autónomos.

- Medir el coste de los servicios municipales para, con posterioridad, poder valorar el grado de eficiencia.

- Establecer medidas para, manteniendo la calidad de los servicios y las condiciones laborales del personal municipal, reducir el coste de los servicios y mejorar su eficiencia.

- Contar con un equipo de trabajo multidisciplinar sobre contabilidad de costes que cuente con asesoramiento externo especializado.


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EJE III. MEJORA DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

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− Envejecimiento de la plantilla de personal. Amenaza y oportunidad (3) − Falta de planes de formación, actualización y reciclaje eficaces y

ausencia de carrera profesional (4)

PROPUESTA DE MEJORA 3.1. ADECUACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS EMPLEADO/A-

PUESTO Y PUESTO-EMPLEADO/A

RESULTADOS/PROYECTO

3.1.1. SELECCIÓN DE PERSONAL

El acceso a la Administración Municipal ha de seguir procedimientos en los que se garanticen los principios constitucionales de igualdad (art 23.2 CE), mérito y capacidad (art. 103.3 CE) así como criterios de publicidad, transparencia, imparcialidad y profesionalidad de los miembros de los órganos de selección (art. 55.2 EBEP). La actual situación de la plantilla de personal del Ayuntamiento de Gijón donde se prevé que en torno al 9% de la plantilla alcance la edad de jubilación legalmente establecida en los próximos cinco años es también una oportunidad para mejorar la selección introduciendo nuevas pautas que adecuen al máximo posible el contenido de los procesos selectivos a las funciones a desarrollar y a los perfiles que se requieran. En este sentido resulta estratégico para la organización la definición de nuevos sistemas de selección dónde además de los tradicionales aspectos memorísticos se introduzcan nuevas técnicas y metodologías que ayuden a la consecución de los objetivos previstos. Así mismo debe tenerse en cuenta que las nuevas personas que se incorporen al ayuntamiento, serán introducidas en equipos ya existentes, con dinámicas de funcionamiento estables, con perfiles conductuales muy diferentes y en una cultura organizativa resistente. Por eso, el proyecto que se propone es la redacción de un Manual Práctico de Selección de Personal que incluya dentro del proceso de selección nuevas herramientas como son los cursos selectivos, técnicas situacionales como el “role playing”, test psicotécnicos en función de los perfiles actitudinales requeridos, entrevistas conductuales dirigidas por gabinetes psicológicos expertos en selección de personal, etc… al objeto de garantizar el máximo posible la adecuación de la persona al puesto pero también del puesto de trabajo a la persona. PREVISIÓN TEMPORAL 2o. cuatrimestre 2017


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RESULTADOS/PROYECTO

3.1.2. PLAN DE FORMACIÓN, ACTUALIZACIÓN Y RECICLAJE

Se propone poner en marcha un Plan de formación fundamentado en el desarrollo de las competencias profesionales de los empleados dirigido a: - Orientar los planes de formación en consonancia con las

necesidades competenciales de los empleados. - Implantar un sistema de evaluación que permita la actualización

permanente de las necesidades de formación. - Desarrollar las competencias profesionales de los empleados

municipales - Tener un mapa completo y actualizado de necesidades formativas

del conjunto de la organización. - Incluir sistemas de evaluación del impacto de la formación recibida Distinguimos las siguientes fases en la puesta en marcha del proceso: - Elaboración del perfil competencial asociado al puesto de trabajo - Elaboración del perfil competencial personal - Detección de las necesidades de formación llevando a cabo un

proceso de auditoría de las necesidades formativas, a través de múltiples canales donde se primen los criterios de calidad en el trabajo, la óptica de usuario del servicio, …)

- Diseño del plan de formación y desarrollo profesional - Evaluación de la progresión Una de las nuevas formas de aprendizaje y gestión del conocimiento que mayor éxito está teniendo en las organizaciones públicas, por lo que supone de combinación de diferentes elementos, es el mentoring , que se define como una práctica de aprendizaje y desarrollo de las personas en las organizaciones. PREVISIÓN TEMPORAL 3er. cuatrimestre 2018


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RESULTADOS/PROYECTO

3.1.3. DEFINICIÓN DE PERFILES COMPETENCIALES Y GEST IÓN POR COMPETENCIAS

En nuestros días las organizaciones públicas más avanzadas han adoptado el enfoque de la gestión por competencias como pieza clave para gestionar eficazmente a las personas. El compromiso del Ayuntamiento de Gijón con la mejora continua de los servicios que se prestan a la ciudadanía requiere la mejora continua del principal valor de una organización: las personas que en ella trabajan. Además de conocer las normas y los reglamentos, y seguir un procedimiento resulta imprescindible poseer las habilidades necesarias para ejecutarlos, con voluntad y actitud de servicio público. La gestión de personas por competencias requiere la definición competencial de cada puesto de trabajo, definir qué es lo que se espera del mismo, buscando la máxima adecuación posible entre las competencias requeridas y las competencias de las personas que los ocupan. Los pasos a seguir para llevar a cabo este proyecto serían los siguientes:

- Establecer los objetivos del proyecto. - Determinar los campos de actividad afectados por el sistema:

diseño de puestos de trabajo, selección de personal, provisión de puestos de trabajo, formación, la carrera profesional, etc..

- Elaborar el diccionario de competencias por agrupaciones de puestos de trabajo o por ámbitos funcionales.

- Elaborar un sistema de participación y recepción de aportaciones.

- Elaborar un plan de comunicación para difundir las potencialidades de este modelo de gestión.

- Incluir un plan de formación específico dirigido a las personas que trabajan en la unidad de RRHH, a los Responsables de las diferentes Unidades Organizativas y a los/las empleados/as municipales en general.

- Establecer un sistema de revisión, actualización y modernización del sistema de forma periódica.

- Definir las necesidades del aplicativo informático que de soporte al nuevo modelo de gestión de personas.



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RESULTADOS/PROYECTO

3.1.4. SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

En relación a la Evaluación del desempeño , es el artículo 20 del Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público el que señala, entre otras cuestiones, que la evaluación del desempeño es el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultad os y que las Administraciones Públicas determinarán los efectos de la evaluación en la carrera profesional horizontal, la formación, la provisión de puestos de trabajo y en la percepción de las retribuciones complementarias previstas en el artículo 24 del TREBEP.

Así mismo, señala que la aplicación de la carrera profesional horizontal, de las retribuciones complementarias derivadas del apartado c) del artículo 24 y el cese del puesto de trabajo obtenido por el procedimiento de concurso requerirán la aprobación previa, en cada caso, de sistemas objetivos que permitan evaluar el desempeño de acuerdo con lo establecido en los apartados 1 y 2 de este artículo.

Proponemos vincular el sistema de carrera horizontal del Ayuntamiento de Gijón y sus OOAA y EEMM a la evaluación de la progresión de los empleados públicos en cuanto a su desarrollo profesional, ligándolo al sistema de gestión por competencias. Previamente o en paralelo a establecer el modelo de desarrollo profesional se precisa identificar el inventario de puestos de trabajo con las funciones de cada tipo de puesto y las competencias profesionales. Igualmente consideramos conveniente desarrollar con anterioridad sistemas de evaluación de la productividad fundamen tados en los criterios que establece la legislación vigente: el interés, la iniciativa y la actividad extraordinaria con los que el/la emp leado/a público/a desarrolla su actividad . Sin experiencias previas de éxito de aplicación prá ctica de sistemas de productividad resultará muy difícil, si no impo sible, llevar a cabo evaluaciones del desempeño, donde, entre otros extr emos debería evaluarse la conducta profesional.



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RESULTADOS/PROYECTO

3.1.5. SISTEMA DE CARRERA PROFESIONAL

El artículo 16 del Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, establece los conceptos, principios y modalidades de la carrera profesional , diferenciando entre carrera horizontal y carrera vertical, promoción interna horizontal y promoción interna vertical.

Así, el artículo 17 del TREBEP, establece, en relación a la Carrera horizontal , que las leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo del presente Estatuto podrán regular la carrera horizontal de los funcionarios de carrera, pudiendo aplicar, entre otras, las siguientes reglas:

- Se articulará un sistema de grados, categorías o escalones de ascenso fijándose la remuneración a cada uno de ellos. Los ascensos serán consecutivos con carácter general, salvo en aquellos supuestos excepcionales en los que se prevea otra posibilidad.

- Se deberá valorar la trayectoria y actuación profesional, la calidad de los trabajos realizados, los conocimientos adquiridos y el resultado de la evaluación del desempeño. Podrán incluirse asimismo otros méritos y aptitudes por razón de la especificidad de la función desarrollada y la experiencia adquirida.

Mediante un sistema de carrera profesional, los/as empleados/as pueden ir progresando desde su propio puesto de trabajo, sin necesidad de tener que promocionar o cambiar de puesto. PREVISIÓN TEMPORAL 1er. cuatrimestre 2019


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− Sistema retributivo no equitativo (15) − Requisitos de jornada que responden a una lógica incrementalista de

las retribuciones más que a necesidades reales (27)

PROPUESTA DE MEJORA 3.2. MEJORA DEL SISTEMA RETRIBUTIVO

RESULTADOS/PROYECTO

3.2.1. VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

Una de las conclusiones de la fase de análisis y diagnóstico hacía referencia a la falta de equidad del sistema retributivo y a la asignación de determinados requerimientos específicos (jornada, disponibilidad, etc.) bajo criterios de incremento de las retribuciones y no de necesidades organizativas reales. Tanto las descripciones de los puestos de trabajo como la Relación de puestos de trabajo que se elaboren en fases posteriores, recogerán los requerimientos específicos de cada puesto de trabajo, atendiendo a criterios organizativos y a las necesidades reales de los servicios, lo cual deberá reflejarse en la asignación de las retribuciones complementarias de los mismos, mediante la correspondiente valoración de puestos de trabajo, de acuerdo a lo establecido en el Real Decreto 861/1986, de 25 de abril, por el que se establece el régimen de las retribuciones de los Funcionarios de Administración Local. Dicho precepto, en su artículo 3, se refiere al Complemento de Destino: “Dentro de los límites máximo y mínimo señalados, el Pleno de la Corporación asignará nivel a cada puesto de trabajo atendiendo a criterios de especialización, responsabilidad, competencia y man do, así como a la complejidad territorial y funcional de los servicios en que esté situado el puesto”, y su artículo 4, al Complemento Específico: “1. El complemento específico está destinado a retribuir las condiciones particulares de algunos puestos de trabajo en atención a su especial dificultad técnica, dedicación, incompatibilidad, r esponsabilidad, peligrosidad o penosidad . En ningún caso podrá asignarse más de un complemento específico a cada puesto de trabajo, aunque al fijarlo podrán tomarse en consideración conjuntamente dos o más de las condiciones particulares mencionadas que puedan concurrir en un puesto de trabajo. 2. El establecimiento o modificación del complemento específico exigirá, con carácter previo, que por la Corporación se efectúe una valoración del puesto de trabajo atendiendo a las circunstancias expresadas en el número 1 de este artículo. 3. Efectuada la valoración, el Pleno de la Corporación, al aprobar la relación de puestos de trabajo, determinará aquéllos a los que corresponde un complemento específico, señalando su respectiva cuantía.”

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RESULTADOS/PROYECTO

Así pues, los objetivos a alcanzar serían los siguientes: - Realizar una valoración de puestos de trabajo que permita

cuantificar la contribución de cada uno de los/as empleados/as públicos del Ayuntamiento a la consecución de las actividades, servicios y objetivos de la Institución a través del análisis de los contenidos del puesto de trabajo dentro de su contexto organizativo, valorando el puesto de trabajo y no la persona que el ocupa .

- Elaborar el manual de valoración de puestos de trabajo y el sistema de conversión de puntos del puesto a euros (retribución del complemento específico).

- Establecer una política retributiva equilibrada, basada en los criterios recogidos en la ley.


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RESULTADOS/PROYECTO

3.2.2. ESTUDIO SOBRE CALENDARIO Y JORNADAS LABORALE S

La Jornada Partida, Mayor Dedicación, Disponibilidad y Turnicidad suponen un aumento del Complemento específico y debieran responder a las necesidades de servicio de cada unidad. A la vista del análisis efectuado, se concluye que esas situaciones, no responden a necesidades reales sino que se utilizan como una manera de aumentar la retribución de algunos empleados. Por un lado, en caso de que se apruebe el manual de estructura municipal, se continuará con los trabajos del Plan RETO consistentes en la elaboración del inventario de puestos y la propuesta de una nueva relación de puestos de trabajo. Si estos dos instrumentos son aprobados, se continuaría con la valoración de puestos para que, finalmente, se defina una nueva política retributiva que atienda y responda al valor aportado por el puesto a la organización municipal y por ende a la sociedad en general, diferenciando la jornada y los requisitos de jornada. En paralelo, y fuera del alcance del trabajo contratado a Consultores de Gestión Pública, el Ayuntamiento debería realizar un estudio técnico e independiente sobre la relación entre las necesidades de los servicios y los elementos que conforman la situación de la jornada laboral de los trabajadores de los mismos así como el estudio de la conveniencia de los horarios de atención al público que se vienen manteniendo en la actualidad, para hacer coincidir las demandas ciudadanas con la disponibilidad de los empleados municipales. Dicho estudio debiera ser capaz de:

- Diferenciar retribución de jornada de trabajo y de requisitos de jornada de cada uno de los puestos.

- Contar con un estudio sobre calendario y jornadas laborales realizado por expertos independientes, que tenga en cuenta las puntas de trabajo, así como los valles, inherentes a cualquier actividad.

- Evaluar el impacto presupuestario de los diferentes calendarios y jornadas y ponerlos en relación con los beneficios reportados a la sociedad (coste-beneficio social).

- Incorporar la participación activa de los ciudadanos en la definición y gestión de los servicios, dentro de los límites presupuestarios habilitados al efecto, al objeto de adecuar los horarios de los servicios prestados a las necesidades y demandas reales de los ciudadanos.


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SITUACIÓN A MEJORAR − Inexistencia de instrumentos para incentivar mayor productividad (16)

PROPUESTA DE MEJORA 3.3. IMPLANTACIÓN DE MEDIDAS QUE MEJOREN LA

PRODUCTIVIDAD

RESULTADOS/PROYECTO

3.3.1. SISTEMA DE RECOMPENSAR/INCENTIVOS LIGADO A RESULTADOS DE GESTIÓN

Tal y como ya se señaló en el documento de diagnóstico organizativo, existen a día de hoy, fuertes limitaciones en la estructura municipal que impiden llevar a cabo una evaluación real y práctica del grado de consecución de objetivos, entre las que destacan:

− Ausencia de objetivos globales (y en consecuencia, también ausencia de objetivos operativos a nivel micro).

− Ausencia de puestos de jefatura real que realicen un seguimiento de los objetivos asignados.

− Ausencia de retribución vinculada al desempeño. − Ausencia de unidades homogéneas.

El objetivo, a partir del establecimiento de un nuevo modelo organizativo y de la implementación eficaz de la nueva estructura así como la selección de los puestos de jefatura, debiera ser la asignación periódica de objetivos claros y mesurables a cada una de las unidades que forman parte de la estructura. Dichos objetivos se recogerán en un documento denominado “Plan de gestión”, cuya vigencia incluirá objetivos tanto a corto como medio plazo Al mismo tiempo, la Organización deberá tener en cuenta los objetivos asignados a cada unidad, a la hora de repartir y redistribuir los recursos, tanto económicos como humanos. El seguimiento del cumplimiento de los objetivos se realizará por cada una de las jefaturas de la unidad, que a su vez deberán rendir cuentas a los jefes de Departamento y éstos, finalmente, a sus respectivas Áreas y Gerencias, formando así un sistema en cascada, en donde cada unidad contribuye al éxito de los objetivos marcados para el global de la Institución. Así mismo se recomienda incorporar un sistema de incentivos en función de resultados. PREVISIÓN TEMPORAL 1er. cuatrimestre 2019

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RESULTADOS/PROYECTO

3.3.2. SISTEMA DE EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

El objetivo es conseguir diseñar e implementar un sistema de productividad que permita a los responsables de cada ámbito, departamento o unidad, evaluar el rendimiento de sus empleados, de los resultados obtenidos e, incluso de su capacidad de trabajo en equipo. Los sistemas de productividad son el procedimiento formalmente establecido para establecer el complemento de productividad, entendido éste como el “especial rendimiento, la actividad extraordinaria y el interés e iniciativa con que el funcionario desempe ña su trabajo”, de acuerdo con lo que establece el artículo 5 del Real Decreto 861/1986, de 25 de Abril, sobre el Régimen de Retribuciones de los funcionarios de la Administración Local. Así mismo establece que la apreciación de la productividad deberá realizarse en función de circunstancias objetivas relacionadas directamente con el desempeño del puesto de trabajo y objetivos asignados al mismo y que en ningún caso las cuantía s asignadas por complemento de productividad durante un período de tiempo originarán ningún tipo de derecho individual respec to a las valoraciones o apreciaciones correspondientes a per íodos sucesivos. Este sistema debiera ser un proceso formal y sistemático de evaluación acerca del trabajo desarrollado por los empleados públicos y que nos ofrece resultados sobre el grado de eficacia con que las personas han llevado a cabo su cometido y funciones en la organización. La puesta en marcha del sistema debe ir acompañada de medidas organizativas y relativas al puesto, ya que requiere:

• en primer lugar el establecimiento de objetivos evaluables claros y conocidos previamente por parte del empleado/a.

• en segundo lugar, la fijación de la instancia o instancias evaluadoras de los objetivos establecidos.

Asimismo, el sistema ha de dejar bien claro qué se va a evalu ar (factores y objetivos), cómo se evaluará (técnicas a evaluar) y a quién se va a evaluar (individuos, equipos, unidades organizativas...). Únicamente con un buen diseño y un proceso progresivo de implantación es posible poner en marcha un sistema de este tipo. PREVISIÓN TEMPORAL 1er. cuatrimestre 2018


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SITUACIÓN A MEJORAR − Clima laboral deficiente (17) − Escasa utilización de los procedimientos sancionadores (26)

PROPUESTA DE MEJORA 3.4. MEJORA DEL CLIMA Y DE LA SATISFACCIÓN LABORAL

RESULTADOS/PROYECTO

3.4.1. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DE ESTRÉS Y MALESTAR Y DISMINUCIÓN DE LAS MISMAS

El comportamiento de los miembros de una organización depende de una serie de elementos psicológicos y sociológicos, denominados variables psicosociales y de unos elementos externos a la dimensión social como la estructura, los procesos y los recursos técnicos . El contenido del trabajo de los empleados, su carga mental, los sistemas de promoción, la formación, los sistemas de liderazgo, el status, los factores ergonómicos, etc. son elementos que configuran el estado de una organización y que condicionan la estrategia y la implementación de los diversos programas públicos. Existen ciertos elementos, denominados independientes , sobre los que es muy difícil para la dirección de la organización ejercer algún tipo de influencia, por lo que son difícilmente modificables (el sistema perceptivo del individuo, la experiencia pasada, las expectativas personales, el poder individual, etc.). No obstante, existen otra serie de elementos, denominados dependientes, sobre los que sí puede ejercer la dirección algún tipo de influencia, y, por lo tanto, puede modificarse la conducta personal y los resultados del trabajo. Los elementos dependientes más importantes son: - Situación y contenido del trabajo - Estilo de dirección y liderazgo - Recompensas - Política formativa y reciclaje - Clima de la organización En este sentido, se propone lo siguiente: - Realizar un análisis del clima de satisfacción laboral. - Medir el índice de satisfacción laboral. - Determinar las razones y motivos por los que el personal se

encuentra insatisfecho. - Planificar medidas ordenadas para la mejora del clima y la

satisfacción en periodo de corto, medio y largo plazo.


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ESTADO Pendiente

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RESULTADOS/PROYECTO

3.4.2. CONFIGURACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO POLIVALENTES, CON ALTO GRADO DE AUTONOMÍA Y RESPONSABILIDAD

Es bien sabido que todos los seres humanos tenemos un conjunto de necesidades, algunas más importantes que las otras, para el desarrollo normal de nuestra vida como individuos. El conocimiento de estas necesidades es imprescindi ble para el buen funcionamiento de las Organizaciones, puesto q ue, en un lugar donde nadie consigue cumplir con sus expectat ivas y donde hay individuos frustrados es más que probable que l a producción sea muy baja y el servicio que se presta de poca ca lidad.

En este sentido, está ampliamente demostrado, que uno de los principales estresores de un empleado/a es no saber qué se espera de su trabajo y/o desconocer cuáles son sus funciones. Es por eso que resulta imprescindible configurar y definir claramente los diferentes puestos de trabajo de la institución, así como establecer y dar a conocer los objetivos tanto formales como operativos de los empleados/as. Así mismo, dotar a los puestos de responsabilidad y autonomía, siempre que sea adecuado a las capacidades y los conocimientos de cada persona, resulta beneficioso para la autoestima del trabajador/a, pues le permite autorealizarse. Es por eso necesario tener en cuenta que no todas las personas somos iguales, ni todos los puestos de trabajo tienen las mismas demandas. Resulta necesario realizar un trabajo de adecuación de la persona a su puesto de trabajo, facilitando formación o competencias cuando sea necesario y también del puesto de trabajo a la persona, enriqueciéndolo para mantener la motivación de los/as empleados/as. PREVISIÓN TEMPORAL 1er. cuatrimestre 2017

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ESTADO Adjudicado. Plan RETO.

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RESULTADOS/PROYECTO

3.4.3. POTENCIACIÓN DEL LIDERAZCO AUTÉNTICO

Actualmente el liderazgo no se concibe como una característica estática del líder sino como un proceso en el que están implicados tanto la persona que ejerce el liderazgo como aquellos que l e siguen. Podemos definir el liderazgo como el proceso de influir en otras personas de tal forma que se les anima a contribuir voluntariamente a la consecución de objetivos organizacionales. El liderazgo no tiene que ver con el uso de incentivos, ni con el poder ni con la fuerza bruta (coerción) sino con la transformación que ejerce una persona más allá de las expectativas iniciales. El liderazgo auténtico/positivo, se entiende como aquel que es capaz de obtener resultados que sobrepasan expectativas, beneficiando a los intereses colectivos, provoca emociones en su entorno y fomenta el desarrollo y crecimiento de los miembros de la organización. El líder auténtico es capaz de fomentar entre sus seguidores fortalezas, capacidades y comportamientos positivos, lo que a su vez predice positivamente el rendimiento organizacional. Las conductas que deben mostrar los líderes auténticos son:

1. Consciencia de sí mismo: Esto es conocer sus propias fortalezas, áreas de mejora, valores y motivaciones propias, así como los aspectos contradictorios, sesgos y mecanismos de defensa.

2. Procesamiento equilibrado de la información: Los líderes auténticos analizan objetivamente datos y hechos a la hora de tomar una decisión, no dejándose llevar por sesgos en la percepción de la realidad.

3. Perspectiva moral internalizada: Las acciones que llevan a cabo están dirigidas en todo momento a servir a los intereses colectivos, a veces incluso entrando en conflicto con los propios intereses personales.

4. Transparencia en las relaciones: Se refiere a que los líderes auténticos comparten abiertamente la información y estimulan a que sus colaboradores hagan lo mismo. La apertura hacia los demás es lo que facilitará el trabajo en equipo y la cooperación.

Es necesario tener en cuenta estas conductas en los procesos de selección, sobretodo del personal directivo, así como potenciar mediante la formación la adquisición de dichas habilidades. PREVISIÓN TEMPORAL 3er. cuatrimestre 2017

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RESULTADOS/PROYECTO

3.4.4. POTENCIACIÓN DE LA CREATIVIDAD, LA INNOVACIÓ N Y LA INTRAEMPRENDEDURIA

Una de los puntos débiles detectados en el diagnóstico es que existe una conciencia de falsa modernidad en el Ayuntamiento de Gijón. Esto puede deberse a que la innovación y la creativ idad, es un proceso complejo que requiere de un mantenimiento c onstante. La creatividad se define como la producción de originales y apropiadas soluciones para abrir o finalizar problemas en cualquier dominio de la actividad humana. La innovación , por su parte, se refiere a la implantación de aquellas ideas originales y apropiadas desarrolladas a través de la creatividad. Consideramos importante fomentar la creatividad y la innovación como prácticas globales en toda la organización, y no como algo asignado de forma específica a una unidad o departamento. De esta forma, las nuevas ideas deben ser estimuladas y no desalentadas y debe promoverse la experimentación. Resulta necesario desarrollar un clima organizativo de apoyo y seguridad, donde los empleados/as puedan hablar sin temer ser rechazados por proponer nuevas ideas o nuevas maneras de realizar las tareas. Se recomienda poner en marcha mecanismos para potenciar que los empleados/as expresen libremente sus opiniones sobre las mejores formas de prestar los servicios, realizar las tareas o abordar los problemas que se generan. PREVISIÓN TEMPORAL 3er. cuatrimestre 2017

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RESULTADOS/PROYECTO

3.4.5. FOMENTO DE LA “JUSTICIA INTERNA”: DISEÑO Y UTILIZACIÓN DE PROCEDIMIENTOS SANCIONADORES

Tan importante como premiar y recompensar las actitudes positivas y el compromiso con la organización, es penalizar las actitudes negativas y anti disciplinarias, por lo que se propone utilizar dichos mecanismos en los casos en los que fuera necesario. La utilización de este tipo de sistemas establecidos en las normas de función pública son un buen mecanismo para desincentivar los comportamientos negativos de determinados empleados públicos y difundir el sentimiento de “justicia interna” al garantizar y respetar al resto de empleados públicos, que son la inmensa mayoría, que sí cumplen escrupulosamente con sus obligaciones. En este sentido se propone:

- La elaboración de manuales prácticos y/o guías de procedimiento del sistema disciplinario: En primer lugar se elaboraría un manual práctico sobre el procedimiento a seguir en el caso de comisión de faltas leves. Incluyéndose formación específica a los puestos de jefatura.

- Instruir los expedientes informativos previos al procedimiento disciplinario, proponiendo, en su caso, el inicio de un expediente disciplinario.


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RESULTADOS/PROYECTO

3.4.6. CÓDIGO ÉTICO DE LOS EMPLEADOS/AS PÚBLICOS

Un objetivo básico para la Institución debe ser el fomento de la cooperación entre los/as empleados/as, así como la transmisión de unos valores comunes. Este objetivo está muy vinculado al hecho de que cuánto más involucrado se sienta un empleado/a público en un proyecto común, más trabajará por conseguirlo. Además, dada la especial naturaleza de las Organizaciones Públicas, los empleados tienden a desvincularse con facilidad de los proyectos, entrando en la lógica de la desgana y el desinterés. Cuando esto pasa, suelen encontrarse un conjunto de empleados aislados trabajando individualmente y realizando su trabajo “de 8 a 15”, en lugar de un equipo de trabajo eficiente con voluntad de servicio al ciudadano. Esto sucede porque todas las Organizaciones necesitan que sus empleados/as formen parte de la misma, que se identifiquen como miembros de ella, que conozcan sus valores y que los compartan en la medida de lo posible. El Ayuntamiento tendría que establecer unos valores que respondan al tipo de Organización que quiere ser, al conjunto de acciones que realiza o a la forma en que presta sus servicios y utilizarlos como estandartes en todas aquellas actividades que se planteen. Estos valores deben ser difundidos externamente, pero también internamente, puesto que aquellos que trabajan en la Organización deben conocerlos y difundirlos. Por otro lado, es imprescindible desarrollar el sentimiento de unidad entre todos los que trabajan en el Ayuntamiento puesto que el trabajo en equipo es más eficiente que el trabajo individual y sobretodo porque muchos de los servicios que presta el Ayuntamiento no pueden llevarse a cabo unilateralmente sino que a menudo requiere el trabajo de más de una unidad.

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Es por eso que un sentimiento de pertenencia y unidad favorece el desarrollo del trabajo así como un buen clima de cooperación entre los empleados garantiza un buen servicio al ciudadano. No hay que olvidar que la mayoría de las acciones comunicativas a nivel interno que lleve a cabo el Ayuntamiento deben ir encaminadas a mejorar el clima laboral y garantizar la paz social mediante mecanismos que favorezcan la toma en consideración de las opiniones y sugerencias de los/as empleados/as y las fórmulas para dar respuesta a sus demandas.

Se trataría de encontrar herramientas que permitan definir, explicar e inculcar los valores de la Administración como servicio público a los integrantes de la plantilla del Ayuntamiento, promoviendo comportamientos éticos y rechazando las conductas negativas. El proceso a seguir sería el siguiente:

- Iniciar un proceso participativo de la plantilla del Ayuntamiento

para debatir y definir los valores y principios de la institución. - Sobre la base de lo anterior, elaborar y redactar un Código

Ético de los empleados municipales. - Poner en marcha un programa de formación en valores que

informe y forme a los trabajadores del Ayuntamiento de cuáles son los valores que se tienen que aplicar y cómo tiene que hacerse.

- Reforzar los mecanismos de impulso y seguimiento por parte de los responsables políticos y de mando de motivación a los/as funcionarios/as en la línea de trabajar de una manera éticamente correcta.

- Establecer canales de comunicación hacia la sociedad para mejorar la confianza de los ciudadanos en la función pública local.


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SITUACIÓN A MEJORAR − Potenciación de la función de RR.HH. (30)

PROPUESTA DE MEJORA 3.5. PLAN DE MEJORA DE GESTIÓN DE RR.HH.

RESULTADOS/PROYECTO

3.5.1. REFUERZO DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE PERSONAL El mayor valor de una organización son las personas que en ella trabajan. De acuerdo con dicho axioma la organización administrativa responsable de la gestión de personas adquiere relevancia estratégica. El modelo organizativo se asienta en la diferenciación entre:

- La Función de Gestión Administrativa de los procesos regulares . - La Función Técnica de Planificación y Organización en lógica de

proyectos.

La Función de Gestión Administrativa Centrada en el día a día y en la aplicación de los instrumentos de gestión de personal elaborados por la Unidad Organizativa de Planificación y Organización. La Unidad de Gestión Administrativa desarrolla todas aquellas actividades que se realizan de forma continuada y que atendiendo a su carácter administrativo y burocrático se consideran actividades de tramitación. Podemos destacar las siguientes:

- Elaborar la documentación necesaria para la provisión de puestos de trabajo, Oferta de Empleo Público, la gestión de nóminas, Seguridad Social, retenciones, nombramientos, permisos, licencias, excedencias, etc..

- Garantizar la prevención de riesgos laborales. - Archivar, clasificar y mantener actualizados los diferentes Registros y

Plantillas de Personal. - Desarrollar el plan de Formación. ...

La Función Técnica de Planificación y Organización Dicha función comporta el diseño y elaboración de propuestas de mejora de los instrumentos esenciales de gestión de los recursos humanos. Entre otras funciones destacan:

- El diseño, redacción y desarrollo de proyectos vinculados, por ejemplo, a la correcta selección, los sistemas de provisión de puestos, los planes de promoción interna, relaciones laborales…

- La elaboración de informes técnicos. - La redacción de circulares, reglamentos u otros documentos. - El análisis y evaluación de problemáticas del ámbito de personal. - La ejecución, evaluación y rediseño de proyectos piloto. - La propuesta de planes de actuación. -


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RESULTADOS/PROYECTO

3.5.2. REFUERZO DEL EQUIPO DE RR.HH. CON NUEVOS PERFILES

La puesta en marcha del proyecto RETO, en todos aquellos aspectos más íntimamente vinculados a la gestión de personas requerirá necesariamente del refuerzo del equipo que conforma la Unidad de RRHH. El desarrollo de los proyectos propuestos como la modificación del organigrama municipal, el desarrollo de planes de formación específicos, la potenciación de los sistemas de comunicación, la definición de los perfiles competenciales, el desarrollo de sistemas de evaluación del desempeño, etc requiere configurar un equipo de personas experto, con conocimientos y experiencia d emostrada en desarrollo organizativo y mejora de la gestión d e las administraciones públicas. El perfil requerido ha de apartarse de la lógica imperante hasta la fecha incorporando también titulados superiores o graduados expertos en ciencias del trabajo, en ciencias de la Administración, en organización, en gestión pública, en técnicas de selección, entre otros campos profesionales de actuación. Dichos profesionales deben incorporar las técnicas de la nueva gestión pública y gobierno abierto. Así como contar con competencias como el aprendizaje permanente, compromiso con el servicio público, la innovación, el trabajo en equipo, la persuasión, la orientación a resultados, entre otras. PREVISIÓN TEMPORAL 1er. cuatrimestre 2017

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ESTADO Pendiente

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EJE IV. MEJORA DE LOS MEDIOS TECNOLÓGICOS

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SITUACIÓN A MEJORAR − Falsa creencia de organización moderna (2) − Dualidad a nivel tecnológico/informático (18)

PROPUESTA DE MEJORA 4.1. IMPULSO DE UN PLAN DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL

RESULTADOS/PROYECTO

4.1.1. PLAN INTEGRAL DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL DEL PERSONAL Y DE LA ORGANIZACIÓN

El alcance de los trabajos a realizar comprenderá: - La prestación de los servicios profesionales especializados para el

diseño, el desarrollo y la ejecución de un plan integral de transformación digital y de gestión del cambio del personal municipal para garantizar el adecuado cumplimiento de las Leyes 39/2015 y 40/2015 y demás normativa en materia de administración electrónica.

- El diseño y ejecución de acciones para el fomento del liderazgo, la comunicación, la formación, la motivación y la coordinación.

- El establecimiento de los indicadores de resultado y de impacto con sus correspondientes umbrales esperados.

- La formación general y especializada, teórica, funcional y práctica, sobre las Leyes 39 y 40 y demás normativa en materia de administración electrónica así como la adquisición de habilidades y conocimientos para adquirir las competencias digitales por parte del personal municipal.

- El acompañamiento, la sensibilización, el entrenamiento y la gestión del cambio para la digitalización del Ayuntamiento tanto a nivel corporativo, a nivel sectorial, a nivel de grupos de trabajo y a nivel individualizado.

- Las acciones de apoyo y asesoramiento "coaching" necesarias para el entrenamiento y ayuda personalizada a diferentes colectivos para trabajar en entornos digitales sin papel.

Se realizarán 3.500 horas de las que 2.000 serán formación, 1.300 gestión del cambio y coaching y 200 de evaluación y seguimiento.

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RESULTADOS/PROYECTO

Los objetivos a alcanzar son los siguientes: - Identificar puntos críticos, debilidades, amenazas, fortalezas y

oportunidades para definir el plan integral de transformación digital.

- Diseñar, ejecutar y evaluar el plan integral de transformación digital del personal y de la organización municipal que incluirá, desde una visión holística, el diseño y la ejecución de acciones para el fomento del liderazgo, la comunicación, la formación, la motivación y la coordinación.

- Capacitar al personal municipal (1.500 personas) en competencias digitales para conocer el funcionamiento de las soluciones de gestión que permiten trabajar con expedientes y documentos electrónicos favoreciendo el desempeño de funciones para la respuesta a la sociedad en red.


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ESTADO En fase de contratación.

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RESULTADOS/PROYECTO

4.1.2. GRUPOS DE TRABAJO MULTIDISCIPLINARES PARA LA IDENTIFICACIÓN DE PROPUESTAS DE MEJORA

Una de los principales motivos de la baja utilización de las funcionalidades de los sistemas de gestión y del equipamiento tecnológico en la administración pública, es el desconocimiento del uso avanzado y de su aplicación directa en el desempeño del puesto de trabajo. Por otro lado, las diferentes velocidades entre los equipos dedicados a la implantación de las soluciones y equipamientos con el del resto de la organización tensiona aún más esta dicotomía entre tecnología, sistemas de gestión y personal municipal. Para dar respuesta a esta situación se debe mejorar el conocimiento de las plataformas de gestión, sus funcionalidades y su aplicación práctica en el propio puesto de trabajo. Para ello se precisa definir un plan de formación extraordinario que permita ampliar el conocimiento y habilidades sobre las soluciones implantadas y del equipamiento tecnológico, así como la difusión de sus ventajas prácticas. Otra actuación a desarrollar es la relativa a la configuración de equipos de trabajo multidisciplinares para identificar y analizar las propuestas de mejora de las funcionalidades y consensuar con los propios usuarios finales tanto los aspectos a mejorar como la prioridad de los mismos en función de los límites presupuestarios disponibles. Estas actuaciones van a favorecer la reducción de la brecha entre los equipos de trabajo responsables de la implantación de las soluciones y el equipamiento tecnológico y los usuarios de los mismos impulsando a la vez la necesaria transformación digital de la organización municipal. En definitiva, se pretende:

- Mejorar el conocimiento sobre las plataformas de gestión y el equipamiento tecnológico para acelerar su utilización efectiva.

- Ampliar la reutilización de las soluciones de gestión corporativas para rentabilizar las inversiones realizadas.

- Configurar grupos de trabajo multidisciplinares para la identificación de propuestas de mejora.

- Impulsar la transformación digital de la organización municipal - Implementar soluciones adaptadas a las necesidades reales de

los usuarios. PREVISIÓN TEMPORAL 3er. cuatrimestre 2017

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ESTADO En fase de contratación.

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SITUACIÓN A MEJORAR − Modificación de los procedimientos en materia de contratación (28)

PROPUESTA DE MEJORA 4.2. PLAN DE MEJORA DE LA CONTRATACIÓN

ELECTRÓNICA

RESULTADOS/PROYECTO

4.2.1. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE LA IMPLANTACIÓN DEL NUEVO SISTEMA

Actualmente se están realizando mejoras incrementales en el procedimiento electrónico de contratos menores con los siguientes objetivos:

- Incrementar la rotación de proveedores (se espera conseguir más de un 40% de rotación de proveedores en los contratos menores, partiendo actualmente de un 37%)

- Mejorar la compra pública - Garantizar la publicación y concurrencia en los con tratos

menores (se busca incrementar la concurrencia de 3 a 5 ofertas por cada contrato menor, al fin de fomentar las oportunidades comerciales del tejido empresarial y del comercio local)

- Introducir criterios sociales - Reforzar la transparencia - Reducir los plazos de tramitación (estableciéndose como

objetivo que el 80% de los contratos menores se tramiten en un plazo igual o inferior a 5 días)

Para conseguir todo lo anterior, se han dictado criterios de aplicación del procedimiento en el siguiente sentido: 1. Preparación del contrato: Apertura del expediente y preparación

de la memoria, proyecto o pliego donde se detalle el objeto del contrato y realización de la retención del crédito estableciendo los siguientes plazos: 1.1. Plazo ordinario de presentación de ofertas: de 3 a 5 días 1.2. Plazo extraordinario: de 48 horas si el objeto ya ha sido licitado

con anterioridad y existen más de 5 posibles licitadores en la plataforma

1.3. Suministros periódicos: 24 horas si existen más de 5 posibles licitadores en la plataforma

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2. Valoración de ofertas: Posteriormente se realiza un informe de valoración de los criterios subjetivos, en su caso, cuyo resultado se traspasa a la plataforma de licitación para su acumulación a la valoración automática de los criterios objetivos.

3. Adjudicación y disposición: se realiza un único documento normalizado con la propuesta-resolución simple del gasto (actuación de aprobación en el expediente administrativo) que firmará la dirección/presidencia del organismo en función del importe.

Se realizará un seguimiento y evaluación mensual realizándose reuniones con los servicios tramitadores para que se trasladen las mejores prácticas realizadas y se identifiquen oportunidades de mejora.


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ESTADO En fase de implementación

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EJE V. VISIÓN ESTRATÉGICA

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SITUACIÓN A MEJORAR − Falta de estrategia/visión a medio – largo plazo (24)

PROPUESTA DE MEJORA 5.1. PLAN DE ACTUACIÓN MUNICIPAL

RESULTADOS/PROYECTO

5.1.1. PLAN DE ACTUACIÓN MUNICIPAL

Durante los dos últimos años el Ayuntamiento ha estado trabajando en la elaboración del plan estratégico de ciudad para el periodo 2016-2026. El plan estratégico de ciudad define la visión, las líneas estratégicas, los objetivos estratégicos y las líneas de acción para construir el Gijón del mañana. En paralelo a la aprobación del plan estratégico de ciudad se han trabajo otros instrumentos de planificación a medio -largo plazo como son la estrategia integrada de desarrollo urbano sostenible y el plan director para el crecimiento inteligente. Ambos planes son parte integrante del plan estratégico de ciudad. Además, de estas herramientas de planificación, actualmente se están iniciando los trabajos para la realización de un plan de movilidad integral sostenible y segura y del plan de ordenación. Igualmente, se están trabajando una serie de planes sectoriales. Un paso más en este proceso de planificación estratégica es la incorporación del instrumento denominado “Plan de acción municipal” (PAM) en el que se definan los proyectos y actuaciones a realizar por la institución a medio plazo y que trasciende del mero día a día. El PAM es una guía de actuación para toda la organización municipal y se traduce en objetivos concretos para las diferentes unidades a través de Planes de gestión en los que se establecen de forma ordenada los objetivos y resultados a conseguir por cada unidad, estructurando y coordinando los recursos. PREVISIÓN TEMPORAL 1er. cuatrimestre 2018

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ESTADO Pendiente

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RESULTADOS/PROYECTO

5.1.2. DEFINIR PLANES DE GESTIÓN PARA CADA UNIDAD

El plan de gestión no deber ser un documento aislado de la realidad de la organización que se elabora anualmente de forma mecánica o intuitiva, sino que debe partir, necesariamente, del plan estratégico de la Institución.

En la práctica, existe el peligro de desconectar la estrategia de la gestión del día a día. El plan de gestión es el eslabón que une esas dos realidades (la estratégica y la del día a día), que aporta coherencia a todas las acciones de la organización y, que, por tanto, evitará ese riesgo de desconexión. La finalidad del plan de gestión anual no es otra que adecuar los recursos de los que dispone cada unidad a los objetivos que persigue, para así optimizar resultados. En la elaboración de los Planes de Gestión Anual de cada Unidad, deberán contemplarse los siguientes elementos:

- Concretar los objetivos operativos que hagan posible la consecución de cada objetivo estratégico

- Traducir cada objetivo operativo en planes de acción, concretando plazos de realización, responsables y presupuesto para cada uno de ellos

- Establecer un adecuado sistema de control de gestión que permita verificar que todas las actuaciones de las diferentes unidades confluyen en el logro de los objetivos marcados.

- Analizar periódicamente los resultados obtenidos y las previsiones, para poder identificar las desviaciones y sus causas y desarrollar las medidas correctoras oportunas.


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ESTADO Pendiente

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RESULTADOS/PROYECTO

5.1.3. CATÁLOGO DE SERVICIOS

Resulta necesario, en primer lugar, inventariar lo s servicios que en la actualidad se prestan a los/as ciudadanos/as de Gijón, al objeto de plantearnos si son realmente necesarios, si resp onden realmente a lo que la ciudadanía exige a la Administración o si deben potenciarse y en qué sentido. Para cada uno de ellos se debería tener en cuenta al menos los siguientes parámetros: descripción del servicio, público destinatario, demanda potencial, financiación requerida, competencia, etc. Este Inventario o Catálogo de Servicios permitirá al Ayuntamiento de Gijón la toma de decisiones relativas a la asignación de recursos (personales, económicos, materiales) en base a la definición que de cada uno de ellos se acuerde. PREVISIÓN TEMPORAL 3er. cuatrimestre 2017

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ESTADO Pendiente

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SITUACIÓN A MEJORAR − Fuerte impronta sindical en las potestades de auto-organización de la

Administración municipal (20)

PROPUESTA DE MEJORA

5.2. DISEÑO DE UN MODELO DE TRABAJO COLABORATIVO ENTRE LAS ORGANIZACIONES SINDICALES Y EL

AYUNTAMIENTO

RESULTADOS/PROYECTO

5.2.1. NUEVO ACUERDO REGULADOR DE LAS CONDICIONES D E TRABAJO DE LOS EMPLEADOS/AS PÚBLICOS DE GIJÓN

La mejora del servicio público es inherente al marco de las relaciones laborales y de la negociación colectiva lo que por sí mismo, no tiene por qué implicar un menoscabo de los derechos del personal municipal. La razón de ser de la Administración municipal no es otro que el bienestar de las personas y la defensa y fomento de políticas y acciones de interés general. En este contexto, la participación de las representaciones sindicales en la mejora del servicio público tiene que ser activa, contando con mecanismos que favorezcan la incorporación de medidas de mejora sin que ello tenga que repercutir en la eficiencia de los servicios públicos ni en la calidad de los mismos. Por este motivo, la búsqueda de un equilibrio entre los derechos y las condiciones de trabajo del personal municipal y el coste y condiciones de la calidad de los servicios municipales debe de ser una constante que debe incorporarse a los procesos de negociación, en donde el interés general y la eficiencia de los servicios deben presidir tanto las relaciones laborales como la participación de las representaciones sindicales. Incorporar un modelo colaborativo para la mejora de los servicios públicos precisa un diseño previo de un marco de actuación que incluya la aplicación de estudios de alternativos, análisis de impactos y costes de las propuestas que se pudieran derivar, así como su publicación a efectos de garantizar la transparencia, al objeto de que dichas propuestas se sometan a procesos participativos en los que la sociedad pueda manifestar su opinión y voluntad. Por otro lado, la incorporación de un equipo de expertos independientes especializados en gestión pública reforzará la motivación de los procesos de toma de decisiones. PREVISIÓN TEMPORAL 1er. cuatrimestre 2019

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Plan de Acción Ayuntamiento de Gijon v26 JULIO · PDF fileIMPLANTACIÓN DE UN...

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