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PHARMA 2027:

EVOLUCIONA O DESAPARECE

LA INDUSTRIA FARMACUTICA Y SU ADAPTACIN AL CAMBIO DISRUPTIVO DE

LOS PRXIMOS 15 AOS Jordi Bernal Fiego: texto

Joaquim Bernal Fuertes: ilustraciones

METACEUTICA www.metaceutica.com

Diciembre 2012

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OBRA BAJO LICENCIA CREATIVE COMMONS (Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual CC BY-NC-SA)

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propia obra o su uso, como por ejemplo derechos de imagen o de privacidad. x Aviso Al reutilizar o distribuir la obra, tiene que dejar bien claro los

trminos de la licencia de esta obra.

Jordi Bernal Fiego

1 edicin

ISBN: 84-616-2812-8

Impreso en Espaa / Printed in Spain

Impreso por Bubok Publishing S.L

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Agradecimientos

A mi mujer, a mis hijos, a mis padres

A Joe, por su inagotable entusiasmo y su capacidad de motivacin

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ndice

1. INTRODUCCIN. 1.1. Metaceutica 1.2. El puente de Cassandra 1.3. El cambio disruptivo 1.4. Neurociencia: nuestras dificultades para

predecir lo impredecible 2. LA PORCIN SUMERGIDA DEL ICEBERG.

VARIABLES OCULTAS DEL CAMBIO QUE VIENE 2.1. Efecto Longtail: la personalizacin es rentable 2.2. Efecto Fablab: la tercera revolucin industrial 2.3. Efecto Desintermediacin: el triunfo del

camino ms corto 2.4. Efecto Ikea: trasladar el coste al consumidor

(satisfecho) 2.5. Efecto Quantified self: compromiso en la

gestin personal de la salud 2.6. Efecto Peak Oil: hacia una economa local

3. UNA VISIN DARWINISTA DE LA EMPRESA 3.1. La empresa como ser vivo y la ley de seleccin

natural 3.2. El ciclo de vida (de la empresa, no de los

productos)

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3.3. Crecer no es sinnimo de engordar 3.4. Adaptarse al entorno 3.5. Para perpetuarse hay que tener descendencia

4. LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO 4.1. El medicamento (genrico) como

commodity 4.2. Escenarios plausibles 4.3. Nuevos competidores. Health engagers y la

prescripcin de apps. 4.4. Vuelta al origen: la Neofarmacia

5. POR DNDE EMPEZAMOS EL CAMBIO? 5.1. Valores, ese concepto trasnochado 5.2. Indicadores equivocados. Olvidando el market

share 5.3. El marketing (tradicional) ha muerto. Viva el

(neuro)marketing! 5.4. Desaprender para aprender (nuevas

habilidades) 5.5. Ms servicios y menos productos (pipeline de

servicios) 5.6. La era de los Prodicios 5.7. Planificar la descendencia

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1. INTRODUCCIN.

La mejor manera de anticipar el futuro es crearlo

La industria farmacutica ha tenido una contribucin decisiva al bienestar de la humanidad en los ltimos 100 aos. Una parte muy importante de la mejora de la salud, del tratamiento de la enfermedad, del aumento de la esperanza de vida de las personas ha tenido que ver con los logros, con los desarrollos innovadores en forma de medicamentos tanto para las patologas ms prevalentes, como tambin para muchas que afectan a un nmero reducido de personas pero que revisten una extraordinaria gravedad

Sin embargo, como en cualquier actividad humana, la industria farmacutica tiene tambin sus claroscuros, momentos en los que afloran la codicia, la mala praxis, o simplemente la torpeza comunicativa y que, convenientemente amplificados, empaan de manera notable y a veces irremediable lo que debera ser una misin ms aplaudida que cuestionada.

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En la vorgine por seguir progresando, por seguir creciendo, por seguir sobreviviendo, la industria se enfrenta probablemente al mayor de sus desafos: darse cuenta de que el entorno est cambiando de forma acelerada, de que sus clientes y competidores tambin lo estn haciendo, y como consecuencia, su modelo de negocio debe cambiar.

El presente libro trata precisamente de este desafo, y de la manera de abordarlo. Porque en los tiempos que corren es ms recomendable aferrarse al cambio que a la tradicin.

METACEUTICA

Ms all de la industria farmacutica, tal y como la conocemos hoy. Ese pretende ser el significado de este concepto. Proponer un neologismo para algo que todava no existe es poco menos que un atrevimiento. En 2010 inici con el blog Metaceutica un camino de exploracin de los retos de la industria en los prximos aos, de las tendencias de cambio que podan ser detectadas, del necesario ejercicio de reflexin sobre modelos de negocio prximos a su fecha de caducidad. Como tantas veces ocurre, para m Metaceutica no es un objetivo en s mismo sino un proceso, un camino de transformacin, que ya ha empezado.

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EL PUENTE DE CASSANDRA

En los aos 70, siendo adolescente, vi en el cine una pelcula titulada El puente de Cassandra. Encasillada en el, entonces habitual, cine de catstrofes, utilizaba como reclamo algunas glorias como Ava Gardner o Burt Lancaster, pero creo que sus mritos cinematogrficos no iban mucho ms all. No obstante, la recuerdo porque su trama me ha proporcionado una metfora que tengo a veces la tentacin de aplicar en diferentes situaciones, en particular en mi mbito de trabajo. Los ingredientes son previsiblemente truculentos: un terrorista que transporta un virus mortal en un tren, un conjunto de pasajeros que viven sus propias peripecias vitales, y un puente en mal estado unos centenares de km ms adelante, que no soportar el peso del tren, y al que ste se dirige de manera irremediable.

Como en muchas otras tramas similares, se juega con el hecho de que el espectador es consciente de la fragilidad del puente y de la aparente inevitabilidad del desenlace. Los que parecen no enterarse de su destino, son, precisamente, los pasajeros.

No puedo evitar ver a mi alrededor, cada da, muchos pasajeros del tren disfrazados de directivos y de empresarios. Veo pasajeros que siguen apostando por

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modelos de negocio que un da fueron exitosos, pero que ahora es ms que dudoso que lo sigan siendo. Veo pasajeros que se creen que el tren es el nico medio de transporte. Veo pasajeros que no saben que en el tren hay terroristas que pueden acabar con todo. Veo pasajeros que no saben que ms adelante est el puente de Cassandra. Veo pasajeros a los que todo les da igual, pero siguen ocupando su asiento, como si nada

Para quitar dramatismo a la comparacin, dir que no creo el absoluto que nos enfrentemos a ningn desenlace inevitable. Pero s que creo, que deberamos hacer ms a menudo el ejercicio de distanciarnos, los que estamos metidos dentro del sector, de nuestro papel de pasajeros, y vernos desde fuera, como nos ve el espectador. Otro modelo es posible. Otro desenlace, tambin.

EL CAMBIO DISRUPTIVO

Nuestra natural reticencia al cambio nos hace imaginar un futuro contradictorio y sincopado. Por una parte, vemos el corto plazo muy parecido al hoy. Por otra, vemos el largo plazo con destellos de revolucin tecnolgica, con diferencias sustanciales. Sin embargo, casi siempre nos cuesta visualizar los espacios de transicin, esos momentos en los que se pasa de algo previsible a algo totalmente imprevisible, de algo que est teniendo una evolucin marginal a algo que supone una verdadera revolucin.

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Los cambios disruptivos tienen una serie de caractersticas que los delatan:

a) Son por definicin bruscos. Tienen lugar en un tiempo reducido y suponen una ruptura con el paradigma anterior.

b) Suponen una modificacin de las reglas del juego, reglas econmicas, reglas de negocio.

c) Son inevitablemente dolorosos, especialmente para muchos de los actores relevantes de la etapa previa al cambio.

d) No son fcilmente previsibles para la mayora, lo cual no quiere decir que no se puedan prever. Lo que sucede es que son minora los que se dedican a leer entre lneas y a detectar nuevas tendencias.

e) Parecen fruto del destino o del azar. Nada ms falso. Los cambios disruptivos siempre son generados por algo o alguien.

Un cambio disruptivo puede tener lugar, simplemente, cuando algo que pensabas que sucedera en el largo plazo y que tardara aos en llegar, sucede en el corto plazo, aparentemente sin tiempo para digerirlo.

A modo de adelanto para lo que nos espera en los prximos captulos, qu tipo de cambios estamos en condiciones de anticipar hoy, que en algn momento

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pueden convertirse en cambios disruptivos, en la industria farmacutica?

x La relacin con el paciente. Excepto en el mercado de especialidades farmacuticas publicitarias (EFP) en el que los clientes son los propios pacientes, en el mercado de prescripcin los clientes son hoy los profesionales de la salud o las administraciones sanitarias. Sin embargo, la falta de sostenibilidad de los sistemas pblicos de salud acabar creando una fractura entre los mercados financiados y los mercados privados complementarios en los que se arbitrarn mecanismos para que los pacientes accedan, en base a su decisin informada, a tratamientos no financiados. La industria deber reaprender a comunicarse con unos pacientes cada vez mejor informados y ms comprometidos con el control y la gestin de su salud. x Fabricacin: hacia la tercera revolucin industrial. En el fondo hoy la industria intenta vender lo que tiene capacidad de producir. Los sistemas de fabricacin en el sector pertenecen todava, conceptualmente, a la segunda revolucin industrial. Son eficientes mediante economas de escala, pero muy poco flexibles. Son rentables en la medida en que se puedan fabricar muchas unidades de un mismo

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producto. El sistema de fabricacin por lotes es precisamente una reminiscencia del pasado. En un futuro no muy lejano, los sistemas de fabricacin ganarn en flexibilidad, y en rentabilidad a pequeas escalas. Ganarn en capacidad de producir en el momento deseado. Ganarn en capacidad de personalizacin. x I+D: acortar plazos, al alcance de muchos. Una parte importante del elevado coste y sofisticacin de los procesos de investigacin y desarrollo tiene una relacin directa con el tiempo. Una reduccin sustancial del tiempo de I+D ir acompaada de una reduccin ms que sustancial de los costes. Reducir el tiempo y los costes- ser la consecuencia lgica de una ingente optimizacin tecnolgica, de un incremento de la eficiencia de los diferentes procesos especialmente en las fases preclnicas y de una adaptacin de las normativas de autorizacin a estas mejoras. Una I+D ms eficiente y menos costosa, estar al alcance de empresas de menor dimensin. Ser muy grande no supondr una ventaja. x No hay enfermedades, sino enfermos. 100 aos despus de que lo expresara el Dr. Gregorio Maran, la industria farmacutica tiene la oportunidad de modificar su modelo de negocio acercndose a los pacientes de manera

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ms personalizada. Tendrn una clara ventaja competitiva las empresas capaces de proporcionar una combinacin de servicios y productos ajustados a las necesidades individuales de los pacientes.

NEUROCIENCIA: NUESTRAS DIFICULTADES PARA PREDECIR LO IMPREDECIBLE

No estamos diseados para manejarnos con soltura en entornos con incertidumbre. La conocida afirmacin de que la especie humana es reticente al cambio, tiene mucho que ver, entre otras razones, con el hecho de que nuestro cerebro se mueve mal cuando se trata de anticipar los cambios de tendencia en los fenmenos que analiza. Este comportamiento tiene un sustrato neurofisiolgico, que hoy se comprende cada vez mejor.

Esencialmente, nuestro cerebro est preparado para hacer predicciones a partir del presente, de manera fundamentalmente emocional y con un bajo sentido crtico. Esto significa que cuando creemos percibir una determinada tendencia en un fenmeno, especialmente si es una tendencia positiva, de manera natural nos resulta ms sencillo el prolongar esta tendencia que cuestionarla. Por eso los cambios de ciclo econmico pillan sistemticamente desprevenida a la mayor parte de la poblacin. Algunas de las estructuras responsables de este comportamiento son:

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- Nuestro sistema de recompensa dopaminrgico, (del que participan estructuras como el ncleo accumbens o la corteza prefrontal medial), que refuerza los patrones de comportamiento que nos han llevado a la situacin positiva.

- El sistema de neuronas espejo (en el lbulo frontal y en la regin inferior del lbulo parietal) que nos invitan a un comportamiento tpico de manada, imitando lo que vemos hacer en otros, aunque sea de manera inconsciente.

- La serotonina, que potencia nuestro comportamiento social, impulsivo, la toma de decisiones en grupo sin estar suficientemente razonadas.

- Los sistemas de aversin al riesgo (estructuras de la amgdala cerebral) que potencian nuestro comportamiento social y nos hacen sentir una intensa carga emocional negativa, es decir, francamente incmodos, si nos salimos de la norma o del sentir imperante, si dejamos la manada.

Son slo unos ejemplos breves de las dificultades a las que nos enfrentamos cuando de forma racional y no emocional- nos vemos en la tesitura de disentir, de cuestionar el estatus quo, de anticipar que la tendencia positiva est acabando, de que tal vez nos enfrentamos a un cambio disruptivo.

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2. LA PORCIN SUMERGIDA DEL ICEBERG. VARIABLES OCULTAS DEL CAMBIO QUE VIENE

Como he comentado, nos cuesta anticipar y prever los cambios de tendencia, los cambios disruptivos. Por eso, en nuestro sector, cuando intentamos analizar cules son las variables que pueden tener influencia en el futuro a corto y medio plazo, inevitablemente aparecen conceptos como:

- La falta de sostenibilidad de la mayor parte de sistemas sanitarios pblicos con el nivel actual de prestaciones

- El uso de recortes varios -en modo, forma y momento- en el gasto farmacutico, como medida ms inmediata y fcil de abordar para controlar el gasto sanitario, especialmente en Espaa

- El desplazamiento gradual del poder de decisin, desde los prescriptores a los pagadores a nivel de la administracin sanitaria

Todos estos factores, y muchos otros directamente relacionados, configuran un escenario cambiante al que la industria se est, no sin dificultad, adaptando. Todos ellos son sobradamente conocidos y por ende, previsibles. Por eso no los voy a considerar aqu, porque forman la parte ms visible de este iceberg y porque puede encontrarse informacin abundante

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sobre los mismos en numerosas publicaciones del sector. A continuacin, prefiero hacer referencia a otros factores que acaso no sean tan evidentes para todo el mundo, entre otras razones porque vienen de fuera, porque no pertenecen en exclusiva a nuestro sector, porque ya han tenido impacto en otros sectores y cabe esperar, razonablemente, que puedan tenerlo tambin en el farmacutico.

Por encima de todas estas variables no evidentes, sobrevuela un catalizador muy especial, Internet y los nuevos ecosistemas digitales. Sin duda, una parte muy importante de las variables que veremos a continuacin nacen y cobran todo su sentido gracias al desarrollo de la red. Adems, aunque las vemos por separado, entre ellas se establecen vnculos muy estrechos, en cierta manera potencindose y comportndose de manera sinrgica.

Esta, es la parte sumergida del iceberg. Estas son las variables ocultas.

EFECTO LONGTAIL: LA PERSONALIZACIN ES RENTABLE

En 2004, Chris Anderson, editor de Wired, formula por primera vez el concepto de efecto Longtail ( o de larga cola) aplicado al comportamiento de los

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mercados en nuevos modelos de negocio como el que ejemplificaban Amazon o Netflix.

La representacin grfica de la larga cola se conoce desde hace muchos aos en estadstica, cuando se trata de representar la distribucin de acontecimientos que tienen una determinada frecuencia.

Imagen by Hay Kranen / PD

Imaginemos que en ordenadas representamos la frecuencia de consumo y en abscisas los diferentes productos consumidos. En nuestro caso, la distribucin Longtail, a diferencia de una distribucin normal o Gaussiana, muestra que unos pocos

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productos son consumidos con elevada frecuencia (rea izquierda), mientras que la mayora de productos se consumen relativamente poco (rea derecha). Esta distribucin es tpica en sistemas productivos y modelos de negocio propios de la segunda revolucin industrial, en mercados de masas, en los que los productos son rentables en la medida en que se producen para un nmero suficiente de clientes. Por tanto, simplificando mucho el modelo, podemos decir que durante muchos aos, en los mercados de masas, slo los productos representados en el rea verde eran interesantes para las empresas

En los nuevos modelos de negocio nacidos a partir de que internet permite que cualquier cliente acceda a casi cualquier producto, el coste de comercializar productos en el rea amarilla desciende de manera drstica. As se entiende que la mayora de productos en empresas como Amazon, se sitan en el rea amarilla, es decir, tienen una oferta enorme de productos (muy superior a la que sera posible en una tienda fsica) pero con una muy baja frecuencia de clientes cada uno de ellos. Y a pesar de todo, o precisamente por eso, el modelo de negocio es rentable para Amazon.

Ntese que este efecto se entiende muy bien cuando los productos son digitales, por ejemplo canciones o apps en la AppStore. Pero lo verdaderamente poderoso de este cambio es que funciona, y muy bien, con

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productos y servicios tangibles. Pongo otro ejemplo que me parece particularmente ilustrativo. Si hace unos veinte aos yo hubiera deseado imprimir un libro con las fotografas de mis vacaciones de verano, y hubiese ido a una imprenta para realizar el encargo, el precio final de imprimir ese nico libro para m, habra sido sin duda disuasorio. Sin embargo, hoy podemos usar el servicio de Fotoprix (o de Hoffmann o Fotosistema) para encargar un nico libro con fotografas, totalmente personal y personalizado, impreso con calidad digital, a un precio muy razonable y competitivo. Esto es larga cola en estado puro. Para estas empresas, los cambios productivos que han abordado les permiten que producir muchos productos personalizados sea rentable.

Y cmo est nuestro sector?. Pues todava en la segunda revolucin industrial, en el mercado de masas, viviendo de productos que slo son rentables si llegan a un nmero elevado de pacientes. Sin embargo, en los prximos aos, este modelo va a cambiar. La semilla de la larga cola hace tiempo que se ha sembrado en iniciativas que utilizan como reclamo, y como objetivo, la medicina personalizada. Este concepto ha sido invocado repetidamente en los ltimos aos especialmente en lo que se refiere a un mejor diagnstico gentico de algunas patologas y la consiguiente posibilidad de desarrollar tratamientos mucho ms especficos. Es sin duda el primer paso.

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Pero la verdadera medicina personalizada tendr que venir de la mano de la farmacia personalizada, y sta deber hacer posible, llevando el ejemplo a su lmite, el desarrollo, fabricacin y dispensacin de un medicamento concreto o de una combinacin de ellos, a la dosis individualizada para el tratamiento de un paciente. Parece que estamos lejos?. Algunos de los elementos esenciales para que sea posible, empiezan a estar disponibles. Lo vemos a continuacin

EFECTO FABLAB: LA TERCERA REVOLUCIN INDUSTRIAL

Fabricar a pequea escala, incluso a escala individual, lo ms cerca posible del cliente final (y de manera rentable). El concepto de Fablab 1 (Fabrication Laboratory) naci en el MIT hacia el ao 2000 como una manera de acercar determinadas tecnologas de fabricacin a comunidades de usuarios con una mnima formacin tecnolgica, para que ellos mismos fueran los responsables de fabricarse sus prototipos o piezas singulares que iban a precisarse en series muy cortas. En sus inicios se emplearon fresadoras y cortadoras de precisin conectadas a un ordenador con software de diseo 3D. Con el tiempo, las tecnologas de produccin se han ido sofisticando dando origen a una nueva generacin de dispositivos conocidos como

1 http://en.wikipedia.org/wiki/Fab_lab

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impresoras 3D 2 , capaces de fabricar piezas nicas, utilizando materiales diversos, que incluso pueden tener un uso industrial.

Aunque este tipo de iniciativas tienen a veces un origen acadmico, su inters es eminentemente prctico. El gradual descenso de costes de estas tecnologas unido a su creciente fiabilidad las hacen candidatas ideales para encargarse de esas producciones de pequea escala caractersticas de la larga cola.

Estoy convencido de que en los prximos aos estas iniciativas dejarn de ser marginales. De momento, algunas voces, creo que ms autorizadas que la ma, les auguran la capacidad de dar un vuelco a la manera en cmo fabricamos los productos. 3 Tal vez, no por casualidad, el propio Chris Anderson est ayudando con su nuevo libro a difundir este concepto.4

Y qu tiene que ver todo esto con la industria farmacutica?

Llegar a producir pequeas series, incluso producciones totalmente individualizadas, slo podra hacerse acercando los actuales sistemas productivos a las tecnologas que acabamos de mencionar. Bueno, de 2 http://en.wikipedia.org/wiki/3D_printer 3 http://www.enriquedans.com/2013/01/makers-de-chris-anderson-un-libro-de-los-que-hacen-aficion.html 4 http://www.amazon.com/Makers-The-New-Industrial-Revolution/dp/0307720950

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hecho ya se est haciendo. Precisamente el MIT, est colaborando con la multinacional Novartis 5 , en el desarrollo de una metodologa que permitir la produccin continua a demanda, algo parecido a los esquemas de lean manufacturing que populariz Toyota en el sector automovilstico. Y ms all de esta propuesta, ya se estn ensayando impresoras 3D para imprimir formas farmacuticas6 . Al fin y al cabo, ya hace tiempo que se han probado estos procesos con alimentos, as que se tratara de adaptar la galnica a las posibilidades que estos equipos permiten. No parece descabellado pensar que en pocos aos, algunos medicamentos en forma de administracin oral, en vez de en comprimidos se presentarn imprimidos

EFECTO DESINTERMEDIACIN: EL TRIUNFO DEL CAMINO MS CORTO

Las cadenas de suministro, las cadenas de valor, estn perdiendo eslabones intermediarios- a medida que los productores lo tienen cada vez ms fcil para llegar de manera directa a los consumidores finales. Esta dinmica se ha visto facilitada y acentuada por el desarrollo de Internet, porque la presencia en red de las

5 http://www.technologyreview.com/blog/editors/27839/?ref=rss 6 http://www.bbc.co.uk/news/technology-17760085

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empresas y su relacin directa con los clientes simplifica las relaciones comerciales.

La desintermediacin es una consecuencia de que en las cadenas de valor no siempre todas las actividades acaban aportando valor. En los sectores donde este fenmeno se est empezando a observar alimentacin, hostelera, turismo- acostumbran a detectarse dos factores que precipitan la prdida de eslabones en la cadena:

- Por una parte, la acumulacin de margen en algn intermediario, acumulacin que no es percibida como razonable ni por el extremo productor ni por el extremo consumidor de la cadena

- Por otra, una percepcin de excesiva lentitud en la llegada del producto final al consumidor.

Fjese que he utilizado conscientemente el trmino percepcin porque considero que estas razones pueden tener un cierto sesgo de subjetividad. Cunto margen es demasiado?. Cunto tiempo es excesivo?

No obstante, uno de los efectos ms evidentes de los entornos digitales y de los negocios exitosos que se han construido a su alrededor, es que han aprovechado de manera muy clara nuestra natural tendencia a la impaciencia. Por lo tanto, cualquier cambio que suponga un ahorro de precio final y de tiempo de

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entrega o de disfrute del bien, se percibe como positivo y tiene a la postre una ventaja competitiva..

La desintermediacin ha supuesto un cambio en algunos modelos de negocio en sectores como los mencionados. La dinmica de este cambio, sin embargo, no siempre ha supuesto la simple eliminacin de intermediarios. En no pocas ocasiones se ha dado una re-intermediacin, la aparicin de eslabones nuevos que aportan un gran valor pero sin que su actividad impacte de forma notable en el precio final del producto. No lo consideramos normalmente de esa manera pero el buscador de Google es, probablemente, el intermediario ms poderoso de la actualidad. Si se piensa detenidamente, cualquier pequeo negocio, puede llegar a cualquier cliente interesado en sus productos, gracias a Google. Las webs temticas de hostelera, de recomendacin de restaurantes o de productos de ocio, las webs de cuponeo o de descuentos, o las nuevas agencias de viaje online son especies emergentes de intermediarios digitales, ms eficientes, ms rpidos, ms baratos.

En mi opinin, en nuestro sector, las crecientes tensiones de precios en los productos finales van a suponer, entre otros cambios, una ruptura del actual esquema de cadena de valor, y la desaparicin, o el cambio, de algunos intermediarios.

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EFECTO IKEA: TRASLADAR EL COSTE AL CONSUMIDOR (SATISFECHO)

De todos los aspectos innovadores y exitosos que podran tomarse como ejemplo de Ikea, yo me voy a fijar en uno de ellos que otras empresas estn empezando a adoptar de manera consciente y decidida: el traslado eficaz de una parte del coste al cliente.

Una experiencia de compra que tiene algo de visita a un parque temtico, con toda la emocionalidad que ello supone, diseos agradables y funcionales, precios altamente competitivos. Cmo?: a cambio de que t te lo montes, y adems te sientas orgulloso de ello.

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Trasladar una parte del coste al cliente no supone que uno tenga que realizar a regaadientes parte del proceso simplemente porque el producto lo vas a obtener ms barato. Supone precisamente el conseguir introducir al cliente en su cadena de valor, y ms que eso, que la actividad que realiza vincule de manera especialmente estrecha y emocional al cliente con el producto.

Ikea me ha facilitado el montar mi librera o mi armario de manera accesible y eficaz. Los percibo como funcionales y bien acabados, con un diseo actual. Y adems los percibo como altamente competitivos en precio. Adicionalmente, siento un vnculo especial con esos muebles porque me he involucrado en su resultado final. Ikea me ha trasladado parte de su coste, y yo no slo no me quejo sino que hago de ello una lectura positiva.

El efecto Ikea est teniendo lugar fuera de las fronteras de esta conocida empresa. Por ejemplo cuando reservamos un viaje completo con todos sus pasos y trmites online y percibimos el ahorro que nos supone frente a alternativas tradicionales en forma de agencias de viaje fsicas.

En el sector de la salud, el Efecto Ikea est todava por desarrollar. Se puede ahorrar por decreto, y tambin se puede trasladar una parte adicional del coste sanitario al paciente por decreto, como inevitablemente est

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empezando a suceder por nuestras latitudes. Pero tambin harn falta propuestas imaginativas y atractivas que generen en los pacientes un sentimiento similar al descrito en el caso de Ikea, cuando se trate de ahorrar en productos farmacuticos o en servicios sanitarios. Las empresas o las instituciones que intuyan cmo hacerlo, desarrollarn una clara ventaja competitiva, al tiempo que innovarn su modelo de negocio.

EFECTO QUANTIFIED SELF: COMPROMISO EN LA GESTIN PERSONAL DE LA SALUD

Se est observando una tendencia creciente entre aquellos usuarios no pacientes- que desean actuar de manera ms responsable y directa en la gestin de su propia salud. No se trata solamente de adherirse a una serie de hbitos saludables, sino al hecho de disponer de herramientas que permiten monitorizar de manera sencilla, regular y motivadora , el cumplimiento de esos hbitos, desde las aplicaciones que permiten medir el gasto de energa realizado cuando caminamos, aquellas que monitorizan nuestra frecuencia cardaca, peso o IMC, pasando por las que nos ayudan a registrar nuestro estado de nimo.

El movimiento Quantified Self recoge un nmero cada vez ms amplio de aplicaciones para mviles y gadgets que para muchas personas se estn

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convirtiendo en compaeros cotidianos y que pueden darle un significado diferente y mucho ms rico al tradicional concepto de la prevencin.

Algunos ejemplos:

- Tink (http://www.zensorium.com/tinke/ )

- Digifit (http://new.digifit.com/ )

- Fitbit (http://www.fitbit.com/es ) que cuenta adems con apoyos de peso en la blogosfera (http://www.enriquedans.com/2012/06/fitbit-tres-semanas-y-siete-kilos-menos-despues.html ) que incrementan ms si cabe su creciente notoriedad

- Wakemate (http://wakemate.com/ ) muestra de aplicaciones que ayudan a dormir (y a despertar) de manera ms eficaz

- Gow (http://www.gowtrainer.com/ ). Un ejemplo de que no hace falta buscar iniciativas como estas fuera de nuestras fronteras. Un completo sistema de monitorizacin para aficionados al deporte, combinado con textiles inteligentes desarrollado en Espaa.

Para que muchos de los cambios anticipados en los prximos 15 aos tengan realmente lugar, es necesario un caldo de cultivo en forma de personas comprometidas con la gestin de su salud. Da la sensacin de que este caldo de cultivo ya existe.

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EFECTO PEAK OIL: HACIA UNA ECONOMA LOCAL

El Peak Oil o Cnit del Petrleo7 es tcnicamente el momento temporal en que las reservas globales de petrleo rebasan su punto mximo e inician su declive. Muchos expertos consideran que existe una elevada probabilidad de que ese punto haya sido ya superado, o en todo caso se encuentre muy cercano en el corto plazo. Teniendo en cuenta que la demanda de petrleo y sus derivados es creciente, especialmente en el continente asitico, la consecuencia inmediata sera una escalada de precios sin retorno. Pero de forma paralela, la influencia de este recurso en las diferentes actividades industriales y econmicas generara un efecto domin de consecuencias sociales muy graves. Probablemente no estamos preparados para la recesin y los cambios forzados en nuestro estilo de vida que un cambio de este tipo puede provocar.

En este breve apartado no pretendo desarrollar una tesis agorera y alarmista sobre las posibles consecuencias a nivel global de este efecto. Slo deseo focalizar en cmo podra verse afectado nuestro sector, en el caso de que el Cnit del Petrleo empezase a mostrar sus sntomas:

7 http://es.wikipedia.org/wiki/Pico_petrolero

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- Una parte muy considerable de los principios activos o de los intermediarios qumicos usados en la industria qumico-farmacutica tiene su origen en los derivados del petrleo. Una escalada en sus precios tendra un impacto directo en estos productos.

- La industria farmacutica, igual que sucede en muchos otros sectores, est organizada de manera que sus centros productivos concentran la produccin para varios pases, o para un pas en las industrias locales, y despus dependen de sistemas de transporte convencionales para hacer llegar el producto final a su destino. El incremento de los precios del petrleo tiene un impacto directo en el coste del transporte.

- La actividad comercial en el sector farmacutico sigue estando basada en el desplazamiento fsico de personas para interactuar con sus clientes. Nuestro sector no se ha distinguido precisamente por ser pionero en el mbito digital y en explorar nuevas vas de relacin con los clientes en este medio, como ha sucedido en otros. Nuevamente nos encontramos con una dependencia directa del elemento transporte y de sus costes.

El efecto Peak Oil, ms all de su significado concreto en el caso del petrleo, y considerado desde una

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vertiente ms general, puede interpretarse tambin como la preocupacin por las consecuencias que puede tener la escasez de cualquier recurso finito en funcin de una presin demogrfica creciente y de una demanda sin tregua.

En la medida en que estas predicciones estn sustentadas y tengan una probabilidad elevada de cumplirse y yo creo sinceramente que la tienen- las empresas deberan estar planificando estratgicamente cmo tendr que evolucionar su estructura, su organizacin, su modelo de negocio, para estos prximos cambios les afecten lo menos posible. Y la estrategia del crecimiento continuo probablemente va en la direccin equivocada.

Anticipo una vuelta a las economas ms locales y de pequea escala en los prximos aos. Preveo que las empresas debern evolucionar hacia modelos ms descentralizados en los que simplifiquen al mximo su cadena de valor. Estimo que una parte importante del desafo al que se enfrenta nuestro sector pasar tambin por entender y usar de manera preferente los canales de relacin que el mundo digital pone a nuestra disposicin.

Podemos planificar todos estos cambios de forma gradual, si creemos que las seales del entorno invitan a ello, o podemos intentar hacerles frente, de manera traumtica, cuando no haya ms remedio. Pero por

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alguna razn, estoy convencido de que incluso sin la espada de Damocles del efecto Peak Oil, plantear un cambio de rumbo en la manera como hacemos negocios est ms que justificado.

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3. UNA VISIN DARWINISTA DE LA EMPRESA

LA EMPRESA COMO SER VIVO Y LA LEY DE SELECCIN NATURAL

Las empresas son seres vivos y los mercados son su entorno. Para que nadie se lleve a engao, y en consonancia con lo que expres en la introduccin del libro, esta rotunda afirmacin no es un dato objetivo. Es una creencia, o ms bien, una hiptesis de trabajo.

Hace aos que le doy vueltas a la metfora de que las empresas se comportan de una manera ms natural de lo que esperaramos. Los seres humanos tenemos una cierta tendencia a la soberbia, y a considerar que nuestras creaciones trascienden y mejoran las realidades de la naturaleza. Mi propsito en este captulo es introducir la hiptesis de que existe un paralelismo ms que casual entre la manera en que las empresas nacen, viven y mueren, su relacin con los mercados en los que habitan, y la ley de seleccin natural que Darwin propuso y numerosos expertos han ampliado.

Aun a riesgo de chocar con el rigor que un tema de tanta enjundia merece, y no siendo un experto en la materia, resumo los aspectos que me parecen ms relevantes para el propsito que persigo.

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a- La evolucin biolgica 8 es una caracterstica propia de los seres vivos que explica la diversidad de especies existentes.

b- La seleccin natural 9 es el mecanismo ms importante (aunque no el nico) para explicar la evolucin de los seres vivos. En ella se propone que los entornos suponen una presin sobre los seres vivos que hace que las especies evolucionen de manera que se perpeten las que mejor se adaptan al entorno.

El tratar a las empresas como si fueran seres vivos nos ofrece una visin radicalmente diferente de cmo deberan comportarse para tener xito en un determinado mercado, especialmente en un mercado cambiante. Y de paso, proporciona un mensaje compatible con la Hiptesis de Gaia10, lo cual no es un objetivo en s mismo, pero no deja de ser una posibilidad enormemente sugerente

EL CICLO DE VIDA (DE LA EMPRESA, NO DE LOS PRODUCTOS)

En los planes de marketing, los productos y los servicios acostumbran a tener una vida limitada. Se asume con naturalidad que un producto nace, crece, llega a su madurez, y sufre un declive que en la mayora

8 http://es.wikipedia.org/wiki/Evoluci%C3%B3n_biol%C3%B3gica 9 http://es.wikipedia.org/wiki/Selecci%C3%B3n_natural 10 http://es.wikipedia.org/wiki/Hip%C3%B3tesis_de_Gaia

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de los casos, acaba en su desaparicin. No hace falta que trabajemos en un rea comercial o de marketing, simplemente como consumidores de productos o usuarios de servicios, vemos de forma cotidiana la desaparicin de unos y el nacimiento de otros nuevos.

Sin embargo, no es nada habitual trasladar esta dimensin temporal a la empresa como un todo. No es frecuente ver planes de negocio que incorporen desde el principio la fecha de caducidad aproximada de la empresa como una variable. No veo el ejercicio de realismo y de sinceridad que supone el aceptar de antemano que, con el tiempo, cualquier empresa experimentar un envejecimiento gradual. No veo que las empresas maduras aborden la posibilidad de su desaparicin, como parte de un proceso natural, no como consecuencia de una inesperada e indeseada situacin de negocio a la que hay que hacer frente con medidas desesperadas.

Las empresas tienen su ciclo de vida. Las empresas envejecen. Las empresas mueren. No s si esa realidad las hace ms vivas, pero en cualquier caso, es algo que resulta difcil de rebatir.

Lo divertido de este asunto es que, la edad (biolgica, no cronolgica) de una empresa, aunque no la sepamos con exactitud, se intuye. Muchas veces, la comunicacin corporativa ejemplifica el deseo de aparentar, como una persona que se acicala, se viste y

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se comporta como alguien mucho ms joven, y cae a su pesar en una caricatura poco creble de s misma. Porque la percepcin que esa persona tiene de s misma es tal vez diferente de la percepcin que tienen quienes la rodean. Porque la percepcin que tienen los directivos de una empresa es probablemente diferente de la que tienen sus clientes. Porque los mensajes pomposos sobre la excelencia de servicio o el liderazgo, deben demostrarse en los pequeos detalles cotidianos.

Muchas veces, los planes estratgicos obedecen a una suerte de maquillaje o de terapia rejuvenecedora para una empresa envejecida. Cambiar el ERP corporativo, implementar un CRM, renovar uno o varios directivos, pretenden ejercer una suerte de efecto balsmico en muchas organizaciones. En no pocos casos, medidas de este calibre, llegan demasiado tarde, cuando la empresa no tiene la capacidad de adaptacin que tuvo un tiempo atrs, cuando el tratamiento de sus arrugas slo genera cicatrices.

Envejecer con dignidad es siempre un reto, tanto para las personas, como para las empresas.

CRECER NO ES SINNIMO DE ENGORDAR

En su juventud las empresas crecen. En su madurez engordan. Vamos, como las personas, en un estado del bienestar, si no se cuidan.

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Tan malo es comer en exceso como hacer poco ejercicio. El tener hbitos poco saludables supone incrementar notablemente el riesgo de padecer algn tipo de sobrepeso (por no hablar de otras patologas). Cruzando el lmite del sobrepeso nos encontramos con una obesidad manifiesta. Estamos hablando de personas?. Estas afirmaciones son igualmente vlidas si nos referimos a las empresas. Y en stas podramos dibujar un paralelismo entre las ventas y el alimento. Podemos permitirnos la licencia de asimilar ambos conceptos por un momento? Continuando con el smil, el objetivo de un ser vivo no es alimentarse. El alimento es una necesidad, un medio para seguir vivo y as poder transmitir sus genes a las siguientes generaciones. Sin embargo, en las empresas, las ventas se atribuyen el papel protagonista convirtindose en el objetivo y la razn de ser de una gran mayora de corporaciones. Pero lo ms curioso es que en lo que respecta al alimento, los seres vivos tiene muy claro, aunque sea de manera intuitiva, que las cantidades de alimento a ingerir tienen un lmite. Bien, de hecho, no es un proceso consciente, ni siquiera en los humanos, el que genera la sensacin de saciedad (aunque las personas tengamos mecanismos conscientes adicionales que no siempre usamos- para detener la ingesta en el momento adecuado) La naturaleza se ha encargado de crear los mecanismos

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bioqumicos de hambre y saciedad, porque probablemente en el transcurso de la evolucin han demostrado que son los que mejor garantizan un desarrollo adecuado del ser, un aporte de energa regular, adaptado a sus necesidades, una mejor adaptacin al entorno. No deja de ser curioso que no abundan, ms bien al contrario, mecanismos reguladores similares en las empresas. De hecho, el hambre se manifiesta de forma constante, pero no as la sensacin de saciedad. El comer en exceso tiene como consecuencia un crecimiento desmesurado y sin control. Pero no un crecimiento de la empresa a nivel global. Crecer en ventas o en tamao, no es crecer. Con frecuencia es, simplemente, incrementar la cintura.

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El ndice de Masa Empresarial (IME)

Una persona no est gorda slo porqu su aspecto le delate. Lo est en la medida en que un indicador objetivo y cuantificable as lo refleje. Las apariencias tienen un cierto punto de subjetividad y por ese motivo existen indicadores como el ndice de Masa Corporal (IMC) para establecer las fronteras entre lo sano y lo no sano.

Uno de los xitos del IMC en realidad de cualquier ndice- radica en que su simplicidad va acompaada de rigor. El IMC es una funcin matemtica de dos variables, la altura y el peso, cuyo comportamiento no es exactamente simtrico. As, la altura en cada individuo aumenta hasta un cierto lmite y luego se detiene. El peso, en cambio, es variable durante toda la vida de un individuo. La razn entre peso y altura (en rigor, la razn entre el peso y el cuadrado de la altura) es el objetivo del IMC.

Por qu no creamos un ndice similar para las empresas?

A pesar de su aparente sencillez, una propuesta de este tipo esconde una complejidad que excede con mucho el mbito de este captulo y de este libro. Sin embargo, pienso que puede ser un interesante ejercicio que dejo abierto a las contribuciones de los lectores. Como orientacin, planteo las siguientes reflexiones:

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- De entrada imagino el ndice IME equivalente en su formulacin al IMC. Por tanto, debera ser posible encontrar dos variables de cuya relacin se infiriese una lectura equivalente a la que el IMC ofrece.

- El equivalente al peso en el IMC debera ser una variable que flucte durante toda la vida de la empresa. Las ventas o los ingresos podran jugar este papel. Tambin podra ser un buen candidato el cash flow.

- El equivalente a la altura debera ser una variable que incorporase implcitamente una referencia al tamao de la empresa, pero un tamao del que se percibiese un lmite. El n de empleados o el n de productos o servicios podran ser planteados aqu. Quizs un factor importante es que la variable sea comn y equiparable en cualquier empresa. El n de empleados lo es. Pero los productos o servicios pueden ser muy diferentes entre empresas de sectores diversos

- De la misma manera que los nomogramas de IMC distinguen el gnero de los individuos para considerar si un valor es normal o no, probablemente el IME debera evaluarse por sectores de actividad, ya que los valores tendran ms homogeneidad dentro de un mismo sector. Y en relacin a este punto, el

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reto principal sera establecer el nomograma de valores normales de IME

Como he dicho, el tema queda abierto. Ojal sea posible consensuar un indicador de IME, porque probablemente sera muy til para medir el estado de salud de las empresas de una manera simple e inteligible.

ADAPTARSE AL ENTORNO

Cuando el entorno cambi, los dinosaurios slo sobrevivieron

evolucionando, disminuyendo su tamao y echando a volar.

La mayora de empresas todava no han captado el mensaje.....

La supervivencia de los ms aptos. Esa es una de las formulaciones de la ley de seleccin natural de Darwin. En este sentido, la aptitud tiene mucho que ver con el concepto de adaptabilidad.

Resulta ocioso repetir aqu lo que es de sobras conocido por todos, que vivimos una poca de cambios, acaso la etapa de la historia de la humanidad en la que se den ms cambios y ms profundos por unidad de tiempo.

Tanto a nivel individual como colectivo, esta realidad nos pone a prueba. Pone a prueba nuestra capacidad

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de adaptacin. Pone a prueba la capacidad de las especies (empresas) de adaptarse de manera gil, flexible y eficaz a un ecosistema (entorno) mutable. No todas las especies estn preparadas para el desafo.

Se tiende a considerar el tamao como un factor limitante para la adaptacin. Creo que es general la percepcin de que las empresas de mayor dimensin lo tienen ms complicado para reaccionar con diligencia a los cambios que les rodean. El posible que haya una parte de verdad en ello, pero tambin pienso que la cultura de empresa y su estructura organizativa tienen mucho que decir. No basta con manifestar que se es favorable a los cambios, hay que demostrarlo. En este aspecto, las empresas, como las personas, acostumbran a mostrar una marcada incoherencia entre lo que dicen que hacen y lo que en realidad hacen. La flexibilidad de adaptacin como empresa exige otras flexibilidades previas: flexibilidad mental en sus dirigentes (y libertad para manifestarla, cosa que no siempre sucede), flexibilidad organizativa (lo cual es casi un oxmoron, viendo cmo se comportan la mayora de organizaciones), flexibilidad estratgica, flexibilidad productiva, flexibilidad en la inversin de recursos. Conscientemente no he mencionado la flexibilidad laboral. Por supuesto, existe y es un factor a tener en cuenta, pero en un orden de prioridades debera estar al final de la lista que he mencionado. Justo al revs de lo que habitualmente ocurre.

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Respecto a la edad biolgica, hay grandes corporaciones sorprendentemente gilesmientras son jvenes. Pero cuando adems de grandes van envejeciendo, la agilidad sin duda se resiente. Tambin hay empresas jvenes, muchas, que nacen con una mentalidad anciana, que cruzan los dedos esperando que el mercado se mantenga estable el tiempo suficiente como para que ese plan de negocio que desarrollaron con tanto esmero se cumpla sin excesivo sobresalto.

Creo que la adaptacin al entorno es, actualmente, un desafo a nuestra voluntad, a la adopcin consciente de una actitud y unas medidas que nos permitan, como individuos y como empresas, gestionar de manera eficaz la incertidumbre.

Pero creo tambin que las nuevas empresas debern incorporar en su ADN el gen de la gestin de la incertidumbre como parte sustancial de su bagaje vital.

XITO EMPRESARIAL=PERPETUARSE=TENER DESCENDENCIA

Haber hecho mencin al ciclo de vida de las empresas, a su envejecimiento, y a su muerte, tal vez haya trasmitido un mensaje pesimista a ms de un lector. Nada ms lejos de mi intencin. Vivir es positivo, y no deja de serlo porque la vida se acabe.

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Sucede que, si llevamos la hiptesis de la empresa como ser vivo hasta sus ltimas consecuencias, debemos prever un mecanismo para que la evolucin sea posible, ms all de la esperanza de vida de una empresa concreta. Lo cierto es que no debemos hacer ningn esfuerzo en inventar un mecanismo sofisticado o inalcanzable. Ese mecanismo ya existe en la naturaleza: se llama descendencia.

Si partimos de la base de que las empresas tienen deben tener- fecha de caducidad, y que llegar un momento en que su natural proceso de envejecimiento har ms difcil su adaptacin al entorno, la solucin ms plausible es tener descendencia. Alguien dir que ya se est haciendo que las empresas diversifican negocios, que se crean empresas subsidiarias a partir de empresas matriz. Esta no es la descendencia a la que hago referencia. Bajo mi punto de vista, la planificacin de la descendencia empresarial debera cumplir una serie de criterios (y obsrvese el paralelismo con un proceso de paternidad/maternidad razonablemente responsable):

- La planificacin de descendencia debe empezar en la madurez de una empresa como parte de su estrategia corporativa.

- En el momento de dar este paso, la empresa progenitora ser perfectamente consciente de que su expectativa de vida es limitada. Pueden

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ser meses, aos o dcadas. Pero como mnimo debe planificar la realidad de que sern sus empresas hijas las que le sobrevivan.

- La misin de la empresa hija podr coincidir, o no, con la de la empresa progenitora. An en el caso de que la misin coincida, la gama de productos o servicios, podr diferir, y con frecuencia ser conveniente que as sea. De cualquier modo, si la empresa hija coincide en su actividad de negocio con la progenitora, acabar heredando su actividad y sus clientes. Ms all, estar en condiciones de ampliar el mbito de negocio y los clientes, en la medida en que disponga de mayores habilidades de adaptacin.

- La empresa progenitora ha de estar preparada para la eventualidad de que en cualquier momento, aunque no est planificando este supuesto, aparezca como fruto inesperado de su actividad una posible empresa hija. Si ello sucede deber tomar la decisin de si es viable o no, y actuar en consecuencia. Si apuesta por su viabilidad la tratar en todos los aspectos como a una empresa hija voluntariamente planificada.

- El entorno en el que creci la empresa progenitora fue sin duda diferente al que se encontrar la empresa hija en su desarrollo.

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Algunos valores no cambian, pero muchas de las herramientas de aprendizaje y de gestin s. La empresa progenitora podr transmitir valores y cultura de empresa, pero se cuidar de no transmitir los recursos y los procedimientos que en su caso vayan quedando obsoletos. Antes al contrario, dotar a la nueva empresa de recursos y procesos de trabajo adaptados a los entornos que se anticipan a corto y medio plazo. Ello incluye a las personas, a todos los niveles organizativos. Las empresas que no evolucionan es porque sus directivos son expertos en lo que era importante ayer.11

- la empresa progenitora, en su madurez, todava tiene margen de mejora. Por tanto podr renovar recursos y procedimientos para mantener su competitividad. Pero su mayor esfuerzo inversor no estar en ella misma, sino en la empresa hija.

Reconozco que me ha salido un captulo de los que pueden generar discrepancias y debate, que puede ser tildado de terico, fantasioso o alejado de la realidad cotidiana. Bien, es lo que tienen las hiptesis, que pueden ser confirmadas o refutadas. Pero pase lo que pase, lo verdaderamente interesante es poder formularlas. 11 Funky Business. Jonas Ridderstrale y Kjelle A. Nordstrom . Pearson Education 2000

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4. LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

Pongamos en una marmita los ingredientes que hemos ido desgranando en los captulos previos. En primer lugar, es necesario no perder de vista las variables visibles y conocidas relacionadas con la falta de sostenibilidad de los sistemas pblicos de salud y los recortes que conllevan. En la mayora de marmitas que hoy en da bullen en los departamentos estratgicos de los laboratorios, estos son los ingredientes principales. Sin embargo, nosotros disponemos de ingredientes adicionales, ocultos para una gran mayora:

- El efecto Longtail y su impacto en la personalizacin rentable de servicios y productos

- El efecto Fablab con su accin renovadora de las estructuras y estrategias productivas

- El efecto Desintermediacin, que simplifica las cadenas de valor complejas y acerca el cliente al productor

- El efecto Ikea, que produce clientes satisfechos y fieles a pesar de (o gracias a) que se les traslade una parte del coste del producto o servicio.

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- El efecto Quantified Self, que consigue personas ms conscientes y comprometidas con su salud, en definitiva, interlocutores mucho ms preparados y exigentes para las empresas que se dediquen a la provisin de productos y servicios en este campo.

- El efecto Peak Oil, que anticipa modelos de negocio menos dependientes de recursos finitos y cada vez ms caros como el petrleo, una vuelta a las economas ms locales y una necesaria descentralizacin de actividades en las grandes corporaciones.

- La hiptesis de que las empresas, como seres vivos, tienen una expectativa de vida limitada y deben aprender a adaptarse a entornos complejos y cambiantes.

Hacia dnde nos lleva esta pocin que estamos lentamente cocinando, en nuestro sector farmacutico?

EL MEDICAMENTO (GENRICO) COMO COMMODITY Y MS ALL.

Como paciente, no deja de sorprenderme la reduccin de precios que se observa en los medicamentos en los ltimos aos. No me sorprende que suceda, creo que es una tendencia hasta cierto punto lgica teniendo en cuenta que la factura farmacutica es el factor sobre el que resulta ms fcil intervenir a nivel poltico, a la hora de reducir costes, en todo el mbito sanitario. Lo

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que me sorprende, y me preocupa, es el nivel que est alcanzando, al que no veo un lmite claro, pero que en cualquier caso creo que est distorsionando a peor- la percepcin de los medicamentos por parte de los ciudadanos.

Los medicamentos genricos y tambin muchas especialidades de marca que compiten con ellos en los grupos homogneos- se han convertido en una commodity. Al margen de que esta realidad tenga un sentido desde el punto de vista econmico, representa un evidente riesgo para la percepcin global de todos los medicamentos, sean o no genricos. Una commodity es un bien de consumo esencial con baja o nula diferenciacin, en el que el precio es un factor determinante para su consumo. No hay peor escenario para un especialista en marketing que el contemplar cmo su producto se convierte, gradualmente, irremisiblemente, en una commodity (entre otras cosas porque su trabajo deja de tener bastante sentido). Y si lo vemos desde la perspectiva del paciente, el que los medicamentos sean vistos como una commodity, puede tener sus ventajas por el precio ms que asequible que presentan, pero supone un descalabro en la imagen del producto en cuestin y de la industria que lo desarrolla. Que un envase de un analgsico o de un antihipertensivo pueda tener un precio ms bajo que una caja de caramelos ayuda muy poco a que un ciudadano corriente sea sensible a la complejidad y

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dificultad de producir medicamentos, a los estrictos requerimientos de calidad que deben observarse, al coste que supuso su desarrollo.

Hay otro factor relevante en esta percepcin de los usuarios. La decisin de compra est condicionada, salvo en el caso de las especialidades publicitarias y sin receta, por una prescripcin. La compra es racional, y no emocional. Har referencia a la importancia de este hecho ms tarde.

La industria farmacutica se ha convertido, bien por su propia torpeza comunicativa hacia los usuarios, bien por su dependencia del sector pblico en su modelo de negocio, en la madrastra mala de muchas pelculas. Los bajos precios de los medicamentos son vistos, por tanto, como un triunfo que los gestores polticos han sabido capitalizar, frente a la codicia de esta perversa industria. Y en estas condiciones, con estrategias ms reactivas que proactivas por parte de los laboratorios, el futuro a corto y medio plazo para muchos de ellos se presenta ms bien sombro

Creo sinceramente que es muy positivo que los precios bajen (en los medicamentos y en cualquier producto) en la medida en que ello sea un reflejo de mejoras productivas, de que se recupera la inversin que en ellos se realizaron, de optimizacin de procesos,

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etc. Pero me preocupa que la bajada forzada de precios no tenga un lmite claro en el horizonte y que no se acompae de una sensibilizacin comunicativa inteligente y creble del esfuerzo que este tipo de medidas supone para la industria.

Cunto tiempo falta para que algunas especialidades sean directamente gratuitas, y se ofrezcan como la bonificacin de un servicio ms completo de atencin farmacutica de elevado valor aadido?

ESCENARIOS PLAUSIBLES

Los nuevos modelos que veremos en unos aos, si realmente los cambios tienen lugar de manera disruptiva, darn lugar a actores que a la larga tendrn poco que ver con los que ahora conocemos, y que incluso, obligaran a cambiar la manera en que los denominamos. Por una parte, creo que algunas de las variables ocultas obligarn a las grandes corporaciones a replantearse su dimensin, ya que ser muy grande no ser necesariamente una ventaja. Seguirn existiendo grandes corporaciones, sin duda, pero aparecern pequeas y dinmicas empresas altamente competitivas en reas de negocio nuevas. Por otra, existir una necesidad de concretar cul es el core business de la empresa, y desnudarse de todo aquello que no resulte esencial para la misin corporativa. As, me atrevo a distinguir modelos especializados como los siguientes:

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- La Boutique de I+D. Empresas de pequea dimensin capaces de plantear desarrollos en tiempos ms reducidos que los que ahora se registran y con una gran agilidad para licenciarlos a las empresas comercializadoras. Investigar no ser necesariamente ms caro si algunos de los procesos de las fases preclnicas se simplifican y optimizan. Un ejemplo de los posible caminos lo encontramos en algunas iniciativas del Instituto Wyss 12 o en nuestras latitudes en IMG Pharma13

- Health Fablabs. Empresas especializadas en soluciones de fabricacin basadas en el modelo fablab aplicado a medicamentos o a productos sanitarios. Seran proveedores tanto de grandes corporaciones como de Neofarmacias (ver referencia ms adelante).

- .Health Engagers. Empresas que desarrollan servicios de gestin de salud en un sentido amplio, tanto para pacientes como para personas sanas. Una gran parte de estas empresas, como veremos despus, pueden tener un origen externo al actual sector farmacutico.

- Neofarmacias. Empresas que en algunos aspectos funcionarn como hbridos de las

12 http://wyss.harvard.edu/viewpage/265 13 http://ccaa.elpais.com/ccaa/2012/07/07/paisvasco/1341683280_879201.html

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actuales farmacias y de los laboratorios, recuperando la capacidad de produccin pero de una manera ms personalizada y eficiente. Tambin lo veremos con ms detalle en los siguientes apartados.

NUEVOS COMPETIDORES. HEALTH ENGAGERS Y LA PRESCRIPCIN DE APPS.

Tomemos el ejemplo del sector de la fotografa. En trminos absolutos, hoy en da se realizan ms fotografas con los mviles de ltima generacin que con cmaras fotogrficas.

La industria fotogrfica, incluso aquella ms innovadora que fue capaz a finales del siglo pasado de dar el paso de la fotografa analgica a la digital, se ha encontrado de repente con un competidor formidable e inesperado. Son muchos los factores que explican el auge de la fotografa a travs del mvil. Quizs uno de los ms decisivos, aunque no parezca evidente a simple vista, es la evolucin en la interpretacin del propio concepto de fotografa por parte de los consumidores (lo cual da idea de su poder). Histricamente la fotografa fue un medio para representar el pasado, aquello que ha sucedido. Pero en manos de jvenes vidos de nuevas formas de relacin, giles y simples, la fotografa con el mvil se ha convertido en una manera de compartir el presente, de mantenerse en contacto, de opinar, hablar y comunicarse de manera viva e

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inmediata. Que Instagram haya conseguido en poco ms de un ao ms de 100 millones de usuarios es reflejo de cmo el comportamiento colectivo puede dar un vuelco a un sector en muy poco tiempo.

Nuestro sector todava mira hacia otro lado, cuando se trata de detectar amenazas similares. Ensimismado como est en su conviccin de que las soluciones de salud que proporciona seguirn siendo vlidas y relevantes en los prximos aos, no se da cuenta de que la competencia est llegando desde un lugar inesperado.

En el futuro, los servicios tomarn la palabra. Poco a poco, algunas iniciativas que han tenido su origen en pequeas empresas de desarrollo de software que han visto un hueco en la especializacin en aplicaciones de salud, se ven desbordadas por una demanda y una aceptacin crecientes. El movimiento Quantified Self , mencionado en el captulo 2, es slo el principio de una marea mucho ms amplia que dar lugar a empresas focalizadas en soluciones para gestionar la salud Health Engagers- en una poblacin de ciudadanos y de pacientes mucho ms activos, comprometidos, conscientes, formados, y exigentes.

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Lo que ahora parece una ancdota, que algunos profesionales de la salud han prescrito apps14 a sus pacientes, en el sentido de recomendar aplicaciones de salud para sus telfonos y tabletas, podra convertirse en no mucho tiempo en algo extraamente habitual.

VUELTA AL ORIGEN: LA NEOFARMACIA

La industria farmacutica naci en las boticas. De la mano de farmacuticos (y tambin en muchas ocasiones de qumicos, de bilogos, de mdicos) visionarios y con espritu empresarial, el sXIX vivi el nacimiento de los primeros laboratorios farmacuticos, 14 http://mobihealthnews.com/17300/happtique-to-test-its-health-app-prescription-platform/

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en la mayora de los casos, a partir de farmacias preexistentes. Sin embargo, esta evolucin no acab con la farmacia, ms bien al contrario, contribuy en muchos pases a su desarrollo y mejora.

Aproximadamente entre 1890 y 1990 se vivi el siglo de oro de la industria farmacutica. Gradualmente tomaron forma las metodologas y procesos de investigacin, los nuevos procesos productivos, y la incipiente actividad comercial, que se benefici del desarrollo de nuevas disciplinas como el marketing y la comunicacin.

En paralelo, las oficinas de farmacia disminuyeron poco a poco sus, hasta entonces, frecuentes actividades de formulacin magistral, e incorporaron la dispensacin de los medicamentos producidos por los laboratorios como parte fundamental de su nuevo modelo de negocio. Probablemente, este cambio supuso un revulsivo para el sector ya que permiti crear en algunos pases como Espaa un modelo eficaz de red de atencin farmacutica muy cerca de los ciudadanos que ha pervivido hasta hoy.

Sin embargo, desde hace unos aos, el modelo exitoso del ltimo siglo est sufriendo tensiones cada vez ms intensas:

- El coste de la investigacin es cada vez mayor. A pesar de que el porcentaje que las empresas

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investigadoras dedican a I+D, es creciente, los resultados obtenidos no suponen saltos cualitativos tan acusados en trminos de innovacin, como sucedi en las dcadas anteriores.

- Se percibe una manifiesta saturacin de alternativas teraputicas demasiado similares. En cualquier otro sector, un hecho de este tipo se saluda como un xito de la libertad de mercado. Sin embargo, en el nuestro, con unos costes sanitarios cada vez menos sostenibles, se interpreta ms bien en clave de despilfarro, de ineficiencia. La similitud y la saturacin incrementa los gastos de marketing en las empresas farmacuticas lo cual provoca una imagen cada vez menos amable entre los profesionales sanitarios y entre los pacientes.

- La distancia emocional entre la industria farmacutica y el usuario final, el paciente, se ensancha. Lo grave es que la industria parece no darse cuenta, o peor an, parece no importarle demasiado.

- Los laboratorios farmacuticos han emprendido una aparente huda hacia adelante, bipolarizando su modelo de negocio (empresa investigadora-empresa de genricos) y aumentando su tamao como mecanismo de

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supervivencia. Ser pequeo no est de moda y se considera una desventaja.

- La oficina de farmacia, que ha vivido dcadas de aparente estabilidad, se enfrenta a amenazas constantes a su modelo. En Espaa, su rentabilidad ha bajado de manera drstica en los ltimos aos. Por otra parte, su dependencia de las especialidades financiadas y las dificultades de cobro por parte de la administracin ha puesto a no pocas oficinas en una situacin insostenible, o directamente abocadas al cierre. En la bsqueda de nuevas fuentes de ingreso, el intento de monetizar sus actividades de atencin farmacutica no han tenido hasta el momento un resultado concreto y parece difcil que lo tenga a corto plazo.

Pues bien, aunque parezca un contrasentido en vista de la situacin actual, pienso que el futuro prximo crear las condiciones para que estos dos miembros del sector de la salud, los laboratorios y las farmacias, establezcan una aproximacin que ni ellos mismos en este momento imaginan. Si se me permite continuar con el smil darwinista, de esta futura relacin, no por inesperada menos apasionada, y gracias a la influencia de algunas de las variables que ya hemos mencionado, saldrn modelos nuevos, hbridos, y con una considerable carga de competitividad y dinamismo. En cierta manera estoy anticipando una vuelta al origen

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por parte de los laboratorios, a su origen farmacutico, y por ende a una relacin ms cercana con el paciente.

En esencia, creo que veremos el nacimiento de la Neofarmacia, una entidad nueva que tendr genes de los laboratorios y de las boticas y cuyas caractersticas principales podran ser:

- La Neofarmacia es un laboratorio a pequea escala con actividad de proximidad geogrfica Es capaz de producir nuevas formas farmacuticas personalizadas en su dosificacin, posologa y presentacin, mediante el uso de tecnologas de fabricacin basadas en Fablab. Los medicamentos que produce son, inicialmente, de tipo genrico.

- La Neofarmacia es tambin una farmacia en el sentido que entendemos actualmente, con servicios-producto de atencin farmacutica que se han sofisticado hasta el punto de que son comercializables y proporcionan una parte relevante de los ingresos del negocio. Obviamente, tambin dispensa especialidades no producidas por ella misma, o servicios de los Health Engagers.

- La Neofarmacia se establece en redes o cadenas de centros de atencin farmacutica y se desarrolla a partir de las oficinas de farmacia actuales. Aunque es cierto que el modelo de

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farmacia que todava tenemos en Espaa no contempla legalmente el establecimiento de cadenas, tambin es cierto que es posible encontrar a corto plazo soluciones imaginativas que sin vulnerar la legislacin vigente, vehiculen la coordinacin de centros independientes con una estrategia y una imagen comunes. De hecho ahora ya existen asociaciones de oficinas con intereses (de compra) comunes. Un paso ms all sera, por ejemplo, que la propiedad de los locales fuera comn. Estoy convencido de que la legislacin en Espaa se abrir a la posibilidad de las cadenas tarde o temprano, y que para muchas oficinas ser una interesante oportunidad de optimizar sus recursos y ganar competitividad.

Ms cerca del pacientecon servicios

La industria farmacutica piensa en enfermedades, no en enfermos. Eso ha sido, hasta cierto punto lgico, ya que es una consecuencia de su histrica habilidad para industrializar las soluciones destinadas a esas enfermedades, los medicamentos. Sin embargo, esta estrategia ya est mostrando sntomas de agotamiento. El camino futuro de evolucin y de especializacin a travs de la Neofarmacia, obligar a pensar ms en trminos de enfermo que simplemente en trminos de enfermedad.

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Generalizando, con muchas reservas, podramos decir que la enfermedad aguda admite un tratamiento ms estndar (por ejemplo una infeccin), mientras que la enfermedad crnica (especialmente la enfermedad crnica de un paciente mayor) requiere de mayor esfuerzo de personalizacin en su tratamiento. Los pacientes mayores, segn diversos estudios, consumen una proporcin creciente de recursos sanitarios, y en funcin de cmo se espera que evolucione la pirmide poblacional los prximos aos es razonable anticipar que esa proporcin va a ir en aumento. Por tanto, lo que realmente aumentar es la necesidad de personalizar el tratamiento. Las Neofarmacias deberan estar en condiciones de ser los agentes de salud que hagan de la personalizacin del tratamiento, un modelo de negocio rentable.

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5. POR DNDE EMPEZAMOS EL CAMBIO?

Peor que ignorar lo que desconocemos, es ignorar lo que ya

sabemos

Resulta en apariencia sencillo, de una sencillez casi frvola, atreverse a dibujar lo que ser nuestro sector dentro de tres lustros, explicarlo con ms o menos detalle y esperar que el lector se lo crea. Adems, cuento con la ventaja del tiempo, que es en todo caso el nico que en propiedad puede desbaratarme la obra cuando d o quite razones all por el 2027. Para entonces, los que hoy hayan ledo estas lneas, tal vez las hayan olvidado, y si el nivel de acierto es bajo, es improbable que vengan a criticar mi falta de tino.

Mi nivel de compromiso con el futuro que anticipo ser, por tanto, mayor, si adems de la meta, soy capaz de sugerir el camino, o los caminos para llegar a ella. De hecho, como habitualmente se dice, el camino puede llegar a ser mucho ms interesante, ms enriquecedor y una mejor fuente de aprendizaje que la simple formulacin del objetivo final.

As que por esos vericuetos voy a transitar en este ltimo captulo. No poseo recetas infalibles, no creo que vaya a desvelar ningn secreto, no s si voy a ser lo

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suficientemente elocuente o persuasivo, como para que mi lector abra su boca admirado al tiempo que piensa: Ahhh, caramba, era eso, ahora veo la luz!. Nada de eso es probable que suceda. Ms bien voy a reflexionar sobre algunas obviedades, sobre aspectos y variables conocidas- y en no pocas ocasiones minusvaloradas- pero de cuya combinacin ha de generarse la fuerza para empezar a caminar en otra direccin. Porque, como sealo al principio del captulo, ignorar, consciente o inconscientemente muchas de las cosas que ya sabemos, puede pasarnos factura.

VALORES, ESE CONCEPTO TRASNOCHADO

Slo por poner un orden de prioridades, una de las primeras cosas que deber replantearse aquella empresa que desee dar pasos hacia un nuevo estado evolutivo es, posiblemente, el repensar su misin, su visin, y sus valores.

Modificar la misin es una excelente oportunidad de plasmar su compromiso con el cambio, especialmente si ese cambio afecta de pleno al modelo de negocio. Dicho de otra manera, si crees que tu modelo de negocio va a cambiar, has de reflejarlo en una misin nueva.

Reformular la visin es una consecuencia lgica de lo anterior y un reflejo de que el horizonte temporal que se vislumbra para la empresa, en el futuro a corto y

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medio plazo, lleva incorporada una reflexin sobre el entorno diferente al que va a enfrentarse.

Pero de estos tres elementos estratgicos, tengo la sensacin de que los valores, que habitualmente se formulan como un aadido comunicativo casi de cortesa, son especialmente crticos. Creo que lo son por varias razones:

- Los valores tienen un carcter ms universal que la misin o la visin. Llevado al extremo, podra darse el caso de que una empresa tenga una misin y una visin nicas, singulares, que la distingan y la diferencien del resto de empresas de su sector. Perfecto. Pero sus valores debern sustentarse, inevitablemente, en principios ticos, morales, de buen gobierno, de transparencia, que deberan ser comunes a muchas empresas, que las unen ms que las diferencian, que dotan finalmente de sentido a su misin.

- Los valores son exigibles en su cumplimiento, si no desde una perspectiva legal, s al menos desde una perspectiva de tica empresarial. Y ms all de la simple exigencia, los valores son un termmetro de la coherencia de una empresa, de la congruencia entre lo que dice que hace y lo que realmente hace.

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- El origen de una parte sustancial de las crisis de las empresas, est, precisamente, en la inexistencia de valores o en su incumplimiento en el caso frecuente- de que su presencia sea meramente decorativa. Los clientes han desarrollado un radar especial para detectar estas carencias y para actuar en consecuencia.

Dos conceptos confusos

Una de las trampas en las que con ms frecuencia se cae es la de confundir objetivos y consecuencias.

Un ejemplo muy bsico. Si mi objetivo es ganar dinero, ser muy fcil que, con el tiempo, especialmente en momentos difciles, tome una actitud laxa en lo que respecta a las estrategias para conseguirlo. En funcin de mi solidez moral, de la coherencia con mis valores y principios, esta laxitud puede ir desde realizar trabajos que me disgustan (alternativa harto frecuente, por cierto) hasta literalmente delinquir. Encontrar la manera de justificar mis actos con tal de llegar al fin previsto. En cambio si mi objetivo tiene otro color, otra formulacin un poco ms trascendente, ms ambiciosa y no necesariamente en clave romntica o cndida, pero en cualquier caso apasionada y resolutiva, el ganar dinero se convierte de golpe no en el objetivo de mi vida, pero s en la consecuencia. Por ejemplo, si deseo dedicar mi actividad profesional a investigar, o a tratar las enfermedades de los dems, o a ensear, o a

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tantas y tantas cosas que conllevan una necesaria dosis de vocacin, de pasin y de compromiso, el ganar dinero llega por aadidura. Es probable que no me haga rico. Pero tambin es probable que a la larga sea ms feliz.

Por alguna razn pensamos que las empresas deben regirse por valores diferentes a los que rigen en las personas?. Creo firmemente que en las empresas, los resultados econmicos no deben ser un objetivo, sino una consecuencia de otros objetivos de mayor calado estratgico. Utilizamos los objetivos econmicos un determinado nivel de ventas, un determinado nivel de beneficios, porcentajes de crecimiento o cuota de mercado, porque su engaosa simplicidad numrica y su naturaleza cuantitativa los acercan de manera tramposa al concepto de objetivo ideal.

Una empresa debe ganar dinero. Por supuesto. Es probablemente la primera de sus responsabilidades. Pero para no entrar en contradiccin con uno de los principios bsicos que se ensea en las escuelas de negocios y en las carreras universitarias de Administracin de Empresas, hemos de ser capaces de reformular de manera inteligente este cometido. Ya no vale el decir que el objetivo es ganar dinero. El objetivo, o los objetivos, deben ser aquellos relacionados con la misin de la empresa que provoquen, como consecuencia, que la empresa gane

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dinero, sobre todo sin entrar en conflicto con los valores. Y si eso no ocurre, hay que replantear los objetivos, porque ganar dinero ha de ser una consecuencia lgica, deseable y lcita. Pero si ganar dinero se convierte en el objetivo, se entrar, sin duda, en una fase de laxitud estratgica que muy probablemente acabar entrando en conflicto con los valores de la empresa, caso de que estos existan.

Unos valores slidos y llevados a la prctica de manera consecuente, sincera y creble, pueden hacer mucho por la competitividad de una empresa. Y aunque algunos duden de este extremo, lo que la experiencia demuestra es que, un error en este mbito, puede tener consecuencias irremediables. Slo hay que releer en las hemerotecas.

INDICADORES EQUIVOCADOS: OLVIDANDO LA CUOTA DE MERCADO

Por si no lo he sido suficientemente ya, voy a ser en este punto, conscientemente, heterodoxo y provocativo.

Se ensea en las escuelas de negocios que los objetivos de una empresa deben de ser alcanzables y medibles. Ello ha creado una comprensible obsesin por usar indicadores que puedan medir los objetivos. De todos ellos, la cuota de mercado (CM) es uno de los ms populares y extendidos.

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En mi opinin, la obsesin por la cuota de mercado -(de forma similar a la obsesin por alcanzar una determinada cifra de ventas) ha hecho mucho dao a las empresas del sector farmacutico. En nuestro sector, disponemos de una exhaustiva (envidiablemente exhaustiva me atrevo a decir) informacin del entorno, lo cual permite que indicadores como la CM, sean altamente fiables y representativos de la realidad. Esta virtud se torna en defecto cuando el abuso del indicador deviene enfermizo. La CM se ha convertido sistemticamente en un objetivo, y no en una consecuencia de otros objetivos ms estratgicos, ms inteligentes. Los indicadores numricos, como la CM, nunca deberan convertirse en objetivos. Porque en ese caso, invariablemente distorsionan y pervierten la estrategia para llegar a ellos.

La CM es la red de seguridad de los que no innovan. La CM es el salvavidas de los que se conforman con sobrevivir. La CM es el alimento de los cortoplacistas, de quienes buscan resultados inmediatos a cualquier precio. La CM es el indicador preferido de los directivos obedientes que pasan ms tiempo intentando mantener su puesto y sus privilegios, que arriesgndose con nuevas propuestas.

A una empresa que acaba de nacer, normalmente le importa un pimiento la CM. En sus inicios, los

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proyectos de empresa, especialmente aquellos que se caracterizan por su carcter innovador, se mueven por la pasin de ofrecer un producto singular, un servicio nico. Slo ms tarde, mucho ms tarde, cuando aparece la competencia, cuando una parte de los esfuerzos y de la lucha del da a da se convierte en una comparacin permanente con los que comparten mercado con nosotros, slo entonces la CM empieza a tener, lamentablemente, algn sentido.

Los indicadores de mejora como objetivo: ganar vs. mejorar

Las empresas se plantean su actividad de negocio como una competicin en la que los objetivos se formulan en trminos de ganar al adversario, de una manera similar a como ocurre en el mbito deportivo. No obstante, con frecuencia olvidan que los aficionados de un equipo y los clientes no se comportan de manera exactamente igual. Un cliente (salvo excepciones, que las hay), no tiene el vnculo emocional que siente el aficionado por el equipo de sus sueos. Por eso un cliente, y ms hoy en da, es infiel. El aficionado, por supuesto, puede llegar a ser fiel hasta la irracionalidad.

Un cliente consume un producto o un servicio porque percibe sus beneficios (sean del tipo que sean) no porque la empresa que lo comercializa gane a sus competidores. Y un cliente, deja de consumir un producto porque percibe una prdida de beneficio. Es

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un juego de percepciones. A un cliente le importa ms el tamao del beneficio que percibe que el tamao de la empresa o que el tamao de su CM.

Sin embargo, especialmente en nuestro sector las empresas (es decir, sus directivos) creen imprescindible adornar sus comunicaciones con referencias constantes a su liderazgo y al hecho de ser ms y mejores a los dems. Eso funciona en el ftbol. Creo que en otros negocios, ese tipo de mensajes cada vez funciona menos (si alguna vez lo hizo) por poco crebles.

Deberamos ser capaces de cambiar el mensaje de soy el mejor por soy mejor. Simplemente. Y la referencia no es mi competencia. Soy yo, es mi empresa, son mis productos y mis procesos. Soy mejor de lo que era en tiempo de respuesta, soy mejor en algn aspecto concreto de calidad, en eficacia, en eficiencia. Creo que una empresa no gana cuando aumenta su CM. Lo hace cuando transmite, de manera sincera y creble, que ha mejorado, que trabaja para seguir siendo mejor, y el cliente as lo percibe.

EL MARKETING (TRADICIONAL) HA MUERTO. VIVA EL (NEURO)MARKETING!

Cuando los espectadores vean a Houdini el pasado siglo, quedaban subyugados e incluso muchos estaban probablemente convencidos de que el mago tenia poderes sobrenaturales. Con el tiempo, la capacidad de

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sorpresa y la credulidad de los espectadores se ha moderado bastante. Ahora, cuando vemos un truco de magia, sabemos que es un truco. Pero si su puesta en escena es impecable, si su narracin es atractiva, persuasiva, ms que ver un truco, estamos dejndonos llevar por la historia que nos transmite, por la magia. En este juego de sobreentendidos, nadie duda de que un truco de magia no es nada ms (y nada menos) que una bella historia. Que la compremos o no, depende de quin, y cmo la explica. Aceptamos deportivamente que nuestros sentidos se sientan engaados si la historia lo merece.

En sus inicios, el marketing tena algo de mgico, de aquella magia sorprendente, inesperada e increble de Houdini, casi de acto de fe. Los caminos de la magia como espectculo y del marketing, han sido, en mi opinin, paralelos. Ahora, nuestra capacidad de sorpresa es mucho menor. Por lo tanto, nadie que hoy se dedique al marketing debera pretender sorprender a su pblico objetivo ms all de lo razonable (y mucho menos hacerle creer cosas increbles, en el sentido literal del trmino). A lo ms que deberamos aspirar, es a explicar buenas historias, de manera creble, agradable, persuasiva. A la mayora de personas, nos siguen gustando las buenas historias.

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El papel de las emociones

La neurociencia nos ensea la importancia de las emociones en la toma de decisiones aparentemente racionales. Neuroeconoma y neuromarketing son disciplinas relativamente jvenes que estn empezando a poner rigor en la comprensin del papel de las emociones en determinadas situaciones que a las empresas les interesan mucho, como las decisiones de compra o los vnculos de fidelidad con una marca. Como vimos en el captulo 1, se empiezan a conocer cada vez mejor las estructuras neuronales implicadas en este tipo de respuesta. Las oportunidades que este conocimiento brinda, no deberan pasar desapercibidas a las empresas del sector de la salud. Razones?:

- Son respuestas emocionales las que van a facilitar la entrada de nuevos servicios relacionados con la gestin de la salud de los pacientes

- Son respuestas emocionales las que van a impulsar la adherencia a los tratamientos de los pacientes

- Son respuestas emocionales las que pueden fortalecer y mejorar la percepcin que tienen las personas sobre la industria.

- Son respuestas emocionales las que pueden en definitiva, acercar a la industria a los pacientes como pblico objetivo.

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La industria farmacutica ha basado su modelo de negocio en la racionalidad de su comunicacin, y en la racionalidad de los procesos de compra y de prescripcin por parte de sus clientes tradicionales. Sin que ello suponga necesariamente una prdida de rigor, estoy convencido de que parte de la competitividad futura de las empresas del sector se basar en la introduccin de una cierta dosis de emocionalidad en sus actividades, en su comunicacin, en sus servicios.

DESAPRENDER PARA APRENDER (NUEVAS HABILIDADES)

Las personas y las organizaciones necesitamos desaprender para seguir aprendiendo. No invento nada con esta afirmacin, hace muchos aos que se vienen escribiendo artculos y libros sobre este concepto. Sin embargo, a pesar de su indudable atractivo intuitivo, no resulta frecuente encontrarse con organizaciones que se atrevan a dar el paso, conscientemente, consecuentemente.

El ejercicio de desaprender requiere un mayor esfuerzo que el de aprender. Es as porque desaprender supone una renuncia a determinadas seguridades con las que nos sentamos confortables, nos desnuda, nos hace ms vulnerables y nos pone en la tesitura de actuar, no slo frente a la incertidumbre externa, la del mercado, sino frente a nuestras propias incertidumbres.

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Desaprender es un proceso introspectivo, arriesgado y crtico, un ejercicio de humildad y al mismo tiempo de coraje. Hay que sentirse muy seguro para atreverse a desaprender, y saber que saldrs fortalecido de la experiencia.

Por todas esas razones, las empresas, como la mayora de las personas, se sienten incmodas desaprendiendo. Por eso lo evitan. Por eso se consuelan pensando que con aprender es suficiente. El problema es que llega un momento es que es imposible seguir aprendiendo sin desaprender.

Algunos ejemplos de elementos que deben ser desaprendidos en organizaciones del sector farmacutico:

- Somos lderes en nuestro mercado

- La publicidad en revistas mdicas funciona

- Mis clientes agradecen que les inscriba a un congreso mdico-cientfico

- La visita mdica es el motor del negocio

- Internet est muy bien, pero nuestro negocio est en el mundo fsico.

- Nuestro objetivo es crecer

- Nuestro objetivo es maximizar el beneficio de los accionistas

Estoy seguro de que la ltima afirmacin a desaprender que propongo puede generar una especial controversia,

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o ser directamente calificada como absurda, en el actual entorno, en el actual modelo de negocio en las empresas que cotizan en bolsa. Lo que sucede es que estoy proponiendo un escenario futuro. Y en el escenario futuro que imagino, las empresas de nuestro sector debern encontrar modelos de negocio que las hagan menos dependientes de muchas de las variables que hoy atenazan su capacidad de evolucin. El beneficio (con frecuencia cortoplacista) de los accionistas es una de ellas.

Creo que el papel de los accionistas seguir siendo necesario para muchas empresas del sector. Creo que seguir teniendo sentido el ofrecer propuestas de valor atractivas a los accionistas del sector farmacutico. Pero creo tambin que en nuestro sector ser muy conveniente una pedagoga hacia los accionistas. Y creo que es necesario este ejercicio para que la industria tenga los accionistas que realmente debe tener. Porque de la misma manera que es en ocasiones bueno para el negocio renunciar a determinados perfiles de clientes, puede ser bueno, a la larga, renunciar a determinados perfiles de accionistas. Porque ms grande no es mejor. Ms grande es, simplemente, ms grande.

MS SERVICIOS Y MENOS PRODUCTOS (PIPELINE DE SERVICIOS)

Las empresas farmacuticas se mueven despacio. Su lentitud es relativa, slo se percibe si comparamos

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algunos de sus procesos con los que se suceden en otros sectores, en otros modelos de negocio. Su lentitud, tambin est en relacin con la lentitud con la que ha cambiado su entorno. Este ritmo no ha sido una desventaja en el pasado, pero puede serlo, y mucho, en escenarios donde los cambios se suceden a mayor velocidad.

Creo que muchos ejemplos actuales de laboratorios a partir de una cierta dimensin, estn peor preparados para moverse con agilidad que los ms pequeos. Ser muy grande ser cada vez ms una desventaja.

Una de las razones por las que esto suceder es porque en el proceso de cambio de modelo de negocio, muchas empresas tomarn la decisin estratgica de incorporar servicios a su pipeline. Resulta obvio que por muy sofisticado que sea, el desarrollo de un servicio difcilmente supondr un coste, medido en recursos econmicos o temporales, siquiera lejanamente equiparable al de un medicamento. Por lo tanto, desarrollar servicios ser ms rpido y menos costoso que desarrollar medicamentos. De acuerdo. Pero los competidores de los laboratorios que desarrollen servicios no sern inicialmente otros laboratorios. Sern empresas ajenas al sector, empresas de la generacin Google, empresas desarrolladoras de apps y de soluciones en la nube, empresas que se mueven con otras coordenadas y a otras velocidades.

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Como vimos en el captulo anterior, los Health Engagers del futuro sern empresas que ofrecern servicios de gestin de la salud, y quizs tambin medicamentos. La duda es si a este perfil de negocio se llegar