PETRONOR ARRANCA EL PROCESO P8 PARA SU CAMBIO … · 24. Emprendedores Autocares Aizpurua suma 50...

1 País VascoelEconomista

elEconomista Revista mensual

19 de enero de 2017 | Nº 19

País VascoPaís Vasco

PETRONOR ARRANCA EL PROCESO PARA SU CAMBIO ESTRATÉGICOLa refinería decide reinventarse como ‘empresa energética diversificada’ para asegurar su futuro | P4

El Ministerio de Fomento no es partidario de ceder

más obras del AVE | P8

El ‘efecto Mercedes’ abre un posible cambio

en el Cupo | P10

Lourdes Moreno Copropietaria de Bolueta Engineering Group

“Siempre me ha apasionado la idea de tener mi empresa”| P14

País Vasco2 elEconomistaSUMARIO

04

A fondo

Petronor arranca el proceso para su cambio estratégico

La refinería ha decidido reinventarse como ‘empresa

energética diversificada’ para asegurar su futuro

20. Innovación

Oliver Design hace navegar las ideas

Esta compañía de diseño y arquitectura naval tiene

en ejecución una cartera de 12 proyectos

24. Emprendedores

Autocares Aizpurua suma 50 años

Celebran su medio siglo invirtiendo 1,5 millones

en la compra de siete autobuses

26. Cultura y Turismo

Abierto el debate sobre el ‘Turismo de compras’ El Gobierno quiere promover el ‘destino para com-

pras’ en una Comunidad que cierra los festivos

34. Personaje

Nekane Balluerka, rectora de la UPV La nueva rectora de la Universidad del País

Vasco (UPV/EHU), pide otra Ley Universitaria

10

Fiscalidad

El ‘efecto Mercedes’ abre un posible cambio en el Cupo La reorganización de filiales de Daimler abre un agujero en

la fiscalidad vasca de unos 200 millones de euros anuales

14Entrevista

Lourdes Moreno, CEO de Bolueta Engineering Group

“Siempre me ha apasionado la idea de tener mi empresa,

de dejar mi impronta de trabajo en la industria”

18Cotizadas

El mercado vería bien que Euskaltel compre Telecable

Todo dependerá del precio. Euskaltel está muy fuerte,

frente a Telecable, que se ha quedado pequeña

Edita: Editorial Ecoprensa S.A. Presidente de Ecoprensa: Alfonso de Salas Vicepresidente: Gregorio Peña Director Gerente: Julio Gutiérrez Relaciones Institucionales: Pilar Rodríguez Subdirector de RRII: Juan Carlos Serrano Jefe de Publicidad: Sergio de María Director de elEconomista: Amador G. Ayora Coordinadora de Revistas Digitales: Virginia Gonzalvo Directora de ‘elEconomista País Vasco’: Carmen Larrakoetxea Diseño: Pedro Vicente y Alba Cárdenas Fotografía: Pepo García Infografía: Nerea Bilbao

País Vasco3 elEconomista

La responsabilidad de la industria con su entorno

Lo que está planteando la refinería es la

constatación de que todo su entorno está

cambiando -robotización,

electrificación de la movilidad, desarrollo de baterías eléctricas, sistemas de recargas

rápidas...-

EDITORIAL

El proceso de transformación que ha emprendido la hasta ahora refinería de Petronor, del grupo Repsol y en la que también participa accionarialmente Kutxabank, pone en evidencia la importancia de la visión a largo

plazo y de la responsabilidad de todas las personas de esa organización con el conjunto de la sociedad.

Parafraseando el lenguaje del mundo futbolístico, Petronor es mucho más que una refinería o que una industria al uso; es una de las principales empresas tractoras de la economía vasca, no sólo por su propia dimensión y su millar de puestos de trabajo directos, sino por la influencia que tiene sobre los miles de empleos indirectos que genera en empresas auxiliares, además de ser un generador de servicios públicos, como ponen de manifiesto los 1.356 millones de ingresos fiscales del ejercicio 2015.

“Los éxitos del pasado en ningún caso aseguran el futuro; el futuro se construye día a día con el esfuerzo y compromiso de toda la organización”. Esta es una de las frases-lema que encabeza la Memoria de Petronor 2015 y que sintetiza a la perfección la orientación de su nuevo plan estratégico. La empresa, la industria, son organismos vivos que, como bien

constata Darwin, si no aprenden a adaptarse a las nuevas circunstancias mueren.

Lo que está planteando la refinería es la constatación de que todo su entorno está cambiando -robotización, electrificación de la movilidad, desarrollo de baterías eléctricas, sistemas de recargas rápidas...- y los gurús auguran la desaparición del 25 por ciento de las refinerías europeas en un plazo de 20 años. ¿Podemos permitirnos ese lujo en Euskadi? Desde luego que no. Ni podemos ni queremos.

La nueva orientación estratégica de la refinería está siendo poner a pensar a toda la organización. Pensar en cómo mejorar lo que cada individuo o grupo está haciendo hoy, pero también pensar si las capacidades de que se disponen para esas tareas se podrían reorientar para hacer otras nuevas, o si con lo que se está haciendo ahora se podrían incorporar otras nuevas áreas de negocio.

Hace tiempo que la cooperativa vasca Orbea dice que no fabrica bicicletas, sino que crea experiencias; o el grupo CIE Automotive no produce componentes de automoción, se autodefine como gestor de procesos de alto valor añadido. Ahora Petronor deja de ser una refinería, para pasar a ser una empresa energética diversificada.


PETRONOR ARRANCA EL PROCESO PARA SU CAMBIO ESTRATÉGICO

CARMEN LARRAKOETXEA

Los 850 millones invertidos en la planta de Coque (URF) han servido para asegurar su presente, pero por sí sola no garantiza su sostenibilidad futura. De ahí que la compañía haya decidido reinventarse como ‘empresa energética diversificada’

A FONDO

Vista aérea de las instalaciones de Petronor que se extienden por las localidades de Muskiz, Abanto-Zierbena y Zierbena. PETRONOR


disponibilidad hasta el 98 por ciento; una mejora sustancial en eficiencia energética; una clara apuesta por la innovación disruptiva; y “reconvertirse en una plataforma que oferte energía diversa y diversificada en diferentes soportes, desde el hidrocarburo convencional hasta los electrones” y sectores conexos.

Y uno de los puntales de esa gran transformación es la reciente creación de la filial Petronor Innovación, que nace con un presupuesto para su primer año de funcionamiento de nada menos que 15 millones de euros y el objetivo de fichar en cinco años a 15 investigadores.

Para motivar a toda la plantilla -que asciende a 1.042 personas- con los nuevos proyectos, López Atxurra apeló a que interioricen la innovación y a asumir la “responsabilidad intergeneracional” de cada miembro del equipo para construir un futuro cuidando “lo que recibimos, mejorarlo y dejar a las generaciones venideras la misma riqueza, actualizada, que las anteriores nos dejaron”. Recordó que hay demasiados ejemplos cercanos que por falta de visión y de compromiso han terminado en desiertos industriales. En este

Petróleos del Norte SA (Petronor), del grupo Repsol, ha dejado de ser una refinería para transformarse en una empresa energética, que avanza ya hacia su diversificación en base a los criterios definidos en su nuevo Plan Estratégico 2020. Este plan parte de la premisa de que la gran inversión realizada en

la planta de Coque, nada menos que 850 millones, más los cuantiosos recursos económicos destinados a mejoras medioambientales, renovación de equipos para aumentar su seguridad y eficiencia, no aseguran el futuro, la sostenibilidad a largo plazo de la compañía.

Petronor no se conforma con ser una “empresa energética diversificada”, sino que además ha de ser segura, eficiente, innovadora y sostenible. Así se lo transmitieron al conjunto de la plantilla su presidente, Emiliano López Atxurra, y su consejero delegado, Andreu Puñet, en su última convención anual, en la que presentaron las líneas de la nueva estrategia de futuro.

Petronor se convertirá, según sus planes, en una de las plantas de refino más eficientes a nivel internacional, lo que le va a exigir elevar su nivel de

A FONDO

El presidente de Petronor, Emiliano

López Atxurra. PETRONOR

En tres años ha contrarrestado 152 millones de pérdidas y reducido su deuda neta en 464 millones

La Jornada Anual de Petronor con su plantilla tuvo lugar en la Zona VIP de San Mamés. PETRONOR

6 País VascoelEconomistaA FONDO

contexto, no se puede olvidar la transcendencia económica de la refinería de Petronor, de la que depende un importante tejido empresarial auxiliar, así como una evidente trascendencia social en el hecho de que la actividad actual genera nada menos que 1.350 millones en recaudación de impuestos.

Salto exponencial en eficiencia En Europa, desde 2008, han cerrado cerca de 22 refinerías y se espera que en los próximos 25 años sigan la misma senda el 25 por ciento de las instalaciones existentes en la actualidad.

Mientras en otros países cerraban instalaciones, Petronor ha logrado no solamente hacer frente a la crisis por la caída del precio del petróleo, sino cambiar radicalmente por dentro y ganar grandes cotas de rentabilidad. Así, tras el shock que produjo estar por primera vez en su historia en números rojos, Petronor vive ahora un momento dulce gracias al acierto en la adopción del Plan Barria, que implicó la revisión de todos sus procesos y costes internos, para hacerlos más eficientes, logrando un ahorro de costes de nada menos que 100 millones de euros.

Si se analizan las cuentas de resultados de Petronor de los tres últimos ejercicios cerrados, se ve cómo se remontan los 152 millones de pérdidas acumuladas en 2013 y 2014, con un beneficio de 197,7 millones en 2015. Ello, al mismo tiempo que logra reducir su deuda neta en 464 millones -la inversión en la planta de Coque elevó el endeudamiento hasta los 1.178 millones en 2013, para quedar en 714 millones en diciembre de 2015-.

Esta mejora de ratios de rentabilidad Petronor la consigue sin que su facturación crezca sustancialmente. Al contrario, desciende en el trienio, incluyendo una bajada del 19,3 por ciento en el ejercicio 2015, año en que retorna a la senda de los beneficios. Esto muestra cómo ha mejorado la eficiencia en los gastos internos y el sustancial incremento del valor añadido logrado en sus procesos y productos.

Para ello la planta de coque ha sido determinante, porque permite trabajar con crudos mucho más pesados y baratos, y solucionar la gestión medioambiental de los fuelóleos obteniendo muchos más subproductos para vender en el mercado. Esto, sin olvidar la eficiencia energética y el ahorro que le proporciona la planta de cogeneración eléctrica incorporada y la reducción de las emisiones de CO2 en un 20 por ciento desde 2010.

Como destaca el consejero delegado, Andreu Puñet, “estamos al principio del camino, pero hoy estamos seguros de que hemos elegido el camino correcto”.

Un gigante en transformación

Otros1,32%

Coque8,11%

GLP. Propileno, Kero y Carb. Reactores3,63%

Asfaltos2,33%

Naftas6,68%

Gasolina18,38%

Fuelóleo+GOV10,90%

Gasoleo48,64%

Origen del crudo que procesan

Producción

elEconomistaFuente: Petronor.

Evolución del ejercicio 2015 (millones de euros)

Facturación

Resultado de Explotación

Resultado Neto

Deuda neta

CONCEPTO

5.390,7

237,4

197,7

714,1

2015

-19,3

270,4

402

-36,9

VARIACIÓN (%)

6.680,8

-139,3

-65,5

1.131,2

2014

Impuestos generados en 2015

Hacienda Foral de Vizcaya

Otras Haciendas

CLH Recaudación en Hacienda Foral de Vizcaya

Ayuntamientos

Total

CONCEPTO

466,29

0,27

613,31

4,35

1.356,33

MILLONES

36,5%20,5%

19,9%15,8%

7,4%América

África

EuropaRusia

Oriente Medio

9,9MILL. TN.

Emisiones de CO2

Objetivo 2020:Reducción

35% respecto a 2010

20% Reducción Emisiones Co2

en bases homogéneas respecto a 2010

■ Concienciación Una de las labores a las que más tiempo están dedicando el presidente de Petronor, Emiliano López Atxurra, y su consejero delegado, Andreu Puñet, es en hacer ver, en concienciar a los 1.000 profesionales que trabajan para la compañía, que el futuro no está asegurado, ni siquiera el de la refinería surgida en 1968. La revolución tecnológica que se avecina implicará cambios radicales para todo el sector Oil&Gas, porque habrá que generar nuevas actividades que tomen el relevo. “No podremos innovar -insistía López Atxurra- si mantenemos un muro mental instaurado en la comodidad del presente, y si persistimos en las mismas formas e idéntico fondo del viejo mundo energético. La tecnología está evolucionando a velocidad de vértigo y su impacto en el mercado va a ser disruptivo. Es decir, mejora continua, sí. Pero salto exponencial, también”. Avisó a su equipo que cuando escuchen las recurrentes noticias que están surgiendo sobre vehículos eléctricos, sistemas de recarga rápida, desarrollo de nuevas baterías más potentes, etc., sean conscientes de que eso influye en su contexto laboral. Por eso insistió en salir de la zona de confort, del ‘siempre se ha hecho así’, para interiorizar que “la Innovación tiene que entrar en vena en el nervio sanguíneo de Petronor”.

Se acabaron los tiempos de los sectores seguros


No reinventar la rueda del sector de Automoción Petronor se ha dotado de su herramienta para las nuevas tecnologías y diversificación con la creación de Petronor Innovación, pero al mismo tiempo López Atxurra abogó también por desplegar antenas tecnológicas, estar en alerta permanente para identificar los procesos exitosos de innovación en otros sectores y ver si es posible adaptarlos para mejorar el propio funcionamiento.

En este contexto se inscribe la nueva estrategia de relación con sus proveedores, en que la refinería está trasladando el modelo de trabajo que se aplica desde hace décadas en el sector de automoción, en que la relación entre cliente y proveedor no debe ser “solo un asunto de precio”, sino “una cuestión estructural interna nuestra”.

El reto de estar casi parado con 1.000 trabajadores externos Este mismo mes de enero la refinería va a proceder a la mayor parada de su historia, que afecta prácticamente al 75 por ciento de sus instalaciones -refinería 2, la unidad de vacío de la unidad de conversión, la planta de coque y otras unidades de menor entidad-.

Esta parada, que se va a prolongar durante seis semanas, va a suponer una inversión de 49 millones -23 millones para operaciones específicas de mantenimiento y los otros 26 millones para inversiones de innovación tecnológica-. Se someterá todo a revisión y renovación, y al mismo tiempo se aprovecha para introducir nuevas tecnologías, como la experimentación in situ, en la propia planta de coque, de los nuevos sistemas desarrollados específicamente por los centros tecnológicos de Ikerlan y Gaiker para reducir la posibilidad de emisiones de polvo de coque a la atmósfera.

Pero además, desde el punto de vista de funcionamiento, esta parada supone todo un reto logístico y de seguridad laboral. Van a trabajar en estas obras 55 empresas auxiliares, con una media de 1.000 trabajadores externos accediendo a diario a la refinería y, en algunos días de actividad punta, la cifra de empleados exteriores podrá llegar a los 2.0000 profesionales. Antes de acceder a sus puestos todos los trabajadores han recibido formación específica en Seguridad. Además, para facilitar los trabajos se ha dispuesto de un completo sistema logístico para alojamientos, transportes, parkings, comedores, etc., para los que los necesiten.

El objetivo es lograr que, al igual que con la parada de la Unidad de Conversión en 2015, en que hubo 1.500 trabajadores externos, se culminen los trabajos con cero accidentes.

A FONDO

La Unidad de Conversión fue objeto de una gran parada de mantenimiento en 2015, con una inversión de 42 millones. T.B.


El ministro reconoce que el TAV llegará a Euskadi en 2023, con diez años de retraso. Dice sí a acelerar las obras, pero sin multiplicarlas con “encomienda de gestión”. Negociará soterrar en las Capitales

Se ha confirmado lo que nunca quiso reconocer la anterior ministra de Fomento, Ana Pastor: el tren de alta velocidad no arribará a Euskadi hasta finales de 2022 o principios de 2023. Esto implica un retraso de diez años sobre la fecha inicial de puesta en servicio, anunciada allá por 2006, cuando se acordó

su construcción en otra negociación presupuestaria. El nuevo ministro de Fomento, Íñigo de la Serna, trae un cambio de talante

y se ha comprometido a “acelerar” al máximo las obras de construcción de la superestructura -la obra civil- para comenzar a trabajar de forma paralela y en el diseño del acceso del AVE a las Capitales vascas, en colaboración y coordinación con las Administraciones vascas.

Sin embargo, De la Serna ha descartado la propuesta de la consejera vasca Arantxa Tapia para acelerar las obras con nuevas encomiendas de gestión. Es decir, encargar al Gobierno vasco la ejecución de más tramos de la obra civil, cuyo coste después sería facturado a Madrid mediante descuentos en el Cupo que los vascos pagan cada año al Estado.

Este es el modelo que se viene desarrollando en las obras del tramo guipuzcoano, que va más adelantado que las obras que ejecuta Adif. Nuevas encomiendas implicarían, de facto, un incremento simultáneo de inversión anual: el coste de las obras propias de Adif, más el descuento vía cupo de cantidades adelantadas por los vascos. En un escenario presupuestario de escasez y de necesidad de reducir déficit y endeudamiento, De la Serna no quiere comprometer gasto nuevo.

Presupuestos y encomienda Esta no es la primera vez que el AVE vasco requiere de los Presupuestos Generales del Estado para poder avanzar. Ya ocurrió en 2005, con motivo de las Cuentas para 2006, cuenado, expresamente, el socialista José Luis Rodríguez Zapatero necesitó el apoyo del PNV y accedió a comprometerse con la Y Vasca. En aquel momento la obra civil se presupuestó en 4.178 millones de euros, cantidad en la que no se incluían los costes de equipamiento de vías, electrificación, señalizaciones, ni de trenes, ni los accesos a las tres Capitales vascas. Lo elevado del presupuesto inicial -que lógicamente después de diez años y de los avatares por los que ha discurrido la obra se incrementará- responde a la complicada orografía vasca, que obliga a que el 70 por ciento del trazado discurra bajo túneles y otro 20 por ciento por viaductos. La inversión, al ser competencia exclusiva del Estado, se sufraga íntegramente por el Ministerio de Fomento.

E.C.

FOMENTO NO ES PARTIDARIO DE CEDER MÁS OBRAS DEL AVE

INFRAESTRUCTURAS

F. RUSO


institucionales, para que en febrero comience la negociación política del trazado y modelos de financiación, para pactar todo antes de fin de año.

La experiencia de ‘Bilbao Ría 2000’ En el desbloqueo del debate sobre el soterramiento de la entrada del AVE a Bilbao y Vitoria, ha influido la exitosa experiencia de la sociedad Bilbao Ría 2000, la artífice de la regeneración urbana de Bilbao. El alcalde de Bilbao, Juan María Aburto, llevaba apelando por la reedición de un modelo similar para el AVE, incluso asumiendo negociar asumir parte del coste.

Bilbao Ría 2000 se creó un marco estable de colaboración entre el Gobierno central y las Administraciones vascas para liberar de suelos industriales, ferroviarios y portuarios el centro de la Capital vizcaína, para su regeneración urbanística y que las plusvalías de dichas operaciones se destinaran a financiar la construcción de equipamientos y servicios públicos.

Gracias a esta alianza para la regeneración urbana, en Bilbao pudieron materializarse proyectos como el Guggenheim, el Palacio Euskalduna, campus universitarios, paseos a ambos lados de la ría en Bilbao, nuevos barrios residenciales como Miribilla o Amezola, nuevas conexiones ferroviarias subterráneas de Renfe, Feve, Eusko Tren, Metro Bilbao, etc.

La gran novedad de aquel acuerdo de 2006 fue la encomienda de gestión, por la cual Fomento encargaba al Gobierno vasco la ejecución de las obras del tramo guipuzcoano, presupuestado en 1.642 millones de euros, mientras que Adif ejecuta los tramos vizcaíno y alavés.

Soterrar Bilbao y Vitoria El nuevo ministro de Fomento accede, en contraposición a lo mantenido por sus predecesores, a la reclamación vasca de que los accesos del TAV a las ciudades de Bilbao y Vitoria se hagan soterradas, a pesar de la mayor inversión que implica. Sólo en el caso de Vitoria, una estimación inicial apuntaba a una inversión de unos 400 millones. Sin embargo, hacer estaciones en superficie romperían urbanísticamente ambas Capitales.

En este cambio de actitud ha jugado un papel muy relevante la disposición vasca a negociar la financiación del coste que implica el soterramiento. Todo apunta a que será un modelo cofinanciado, como ha apuntado el propio De la Serna al constatar que no se plantea “grandes desembolsos” y que serán proyectos que impliquen esfuerzos por todas las partes: Ministerio, Gobierno vasco y Ayuntamientos de las tres Capitales vascas. Así, en enero se están sucediendo las reuniones de los equipos técnicos de los tres niveles

■ Las obras del trazado vasco del Tren de Alta Velocidad no es lo único que va muy retrasado; en la anterior legislatura Fomento tampoco avanzó en la construcción de las conexiones hacia Francia por Hendaya; y hacia Madrid, por Burgos. En ambos casos habrá que conformar la dotación de terceros carriles, trazados que permitirán circular trenes como el AVE, pero sin alcanzar la alta velocidad. La solución no satisface a Euskadi, pero al menos son conexiones provisionales. El estudio informativo del trazado Burgos-Vitoria en alta velocidad cifra el presupuesto en 2.143 millones.

INFRAESTRUCTURAS

La consejera de Desarrollo Económico e Infraestructuras, Arantxa Tapia, con los alcaldes de Vitoria, Bilbao y San Sebastián. IREKIA La consejera Arantxa Tapia con el ministro de Fomento Íñigo de la Serna. IREKIA

Terceros carriles de media velocidad para conectar con París y Madrid


La reorganización de filiales de Daimler abre un agujero en la fiscalidad vasca de unos 200 millones. Mercedes pagará lo mismo, pero no se contabilizará en Euskadi: otra materia a negociar con Rajoy

La factoría de Mercedes-Benz en Vitoria, filial de la multinacional alemana Daimler AG, vive uno de los momentos más dulces y prósperos de toda su historia, está en niveles productivos y de empleo récord gracias al triunfo en el mercado de los nuevos modelos de la furgoneta Vito y el monovolumen Clase V. En este

contexto, la planta alavesa terminó el ejercicio 2016 con una producción máxima de 137.000 unidades, lo que supone un 34 por ciento más que el año precedente y otro 33 por ciento más que lo producido en 2008, antes de la crisis, en que llegó a la cifra máxima de 102.400 unidades.

La mayor parte de la producción de la planta de Mercedes-Benz de Vitoria, cerca del 90 por ciento, se destina a exportaciones. La previsión productiva para 2017 sitúa a la cadena de montaje alavesa en las 140.00 unidades, para lo cual se ha contratado a nuevo personal, habilitado el tercer turno de trabajo -nocturno- y además han hecho inversiones extraordinarias por 41 millones para hacer posible este aumento de carga de trabajo.

Esta factoría suma ya una plantilla de 5.000 personas, a lo que hay que sumar cerca de 12.000 empleos inducidos y su actividad por sí sola representa el 3 por ciento del PIB vasco y el 10 por ciento del total de las exportaciones.

A priori, hasta aquí, el relato de los hechos se presenta francamente positivo e inmejorable. Sin embargo, en este caso se ve lo acertado del refrán que dice “Nunca llueve a gusto de todos”. Este crecimiento lo que también provoca es un buen chaparrón a efectos tributarios. Álava dejará de ingresar, como mínimo, cerca de 200 millones de euros anuales en materia de IVA -cifra que supone el 10 por ciento de los ingresos fiscales alaveses-. Y a mayor exportación por parte de la fábrica de Mercedes, mayor perjuicio tributario.

Esto se debe a la configuración europea del IVA de las exportaciones -ya sea entre países de la propia Unión o de exportación a terceros países-. En la Unión Europea, el IVA es un impuesto al consumo que se paga en el momento de realizar ese consumo y en el lugar de destino, donde se consume esa mercancía, no donde se produce.

Por tanto, el productor exportador, en este caso Mercedes-Benz, cursa las facturas de su cliente extranjero sin IVA, por lo que ese IVA no se ingresa en la Hacienda de Álava. Sin embargo, este fabricante exportador, para hacer sus productos ha tenido que comprar materias primas y demás recursos a las empresas de su entorno, a sus proveedores, los cuales sí le giran las facturas con el preceptivo IVA. Por lo tanto, después esa industria

C.L.

EL ‘EFECTO MERCEDES’ ABRE UN POSIBLE CAMBIO EN EL CUPO

FISCALIDAD

Instalaciones de Mercedes-Benz

en Stuttgart. JON BERNÁRDEZ

11 País VascoelEconomistaFISCALIDAD

exportadora acudirá a realizar su liquidación de IVA, para solicitar las devoluciones del IVA pagado a proveedores, ante la Hacienda alavesa.

Estructura vertical de filiales ¿Pero por qué se produce ahora esto si Mercedes lleva instalada productivamente en Vitoria desde 1955? El motivo es la decisión de la cabecera de la multinacional alemana de reorganizar la estructura de sus filiales en el extranjero, con efectos al primero de enero de 2017.

Hasta el momento, la estructura de Mercedes giraba en torno a los países, a organizaciones territoriales, de manera que Mercedes-Benz España aglutinaba toda la actividad. Sin embargo ahora se ha cambiado a un modelo vertical, de estructura por ramas de actividad, cuyas sedes y centros de decisión están en Stuttgart. Así a partir de ahora se configuran cuatro filiales independientes entre sí a nivel estatal: Mercedes-Benz España; Mercedes-Benz Trucks España; Mercedes-Benz Vans España; y Mercedes-Benz Parts Logistic Ibérica.

Por tanto, hasta el momento, el IVA de exportaciones no ingresado por la Hacienda de Álava era compensado por el IVA de la importación de coches, camiones y otros vehículos Mercedes a España. Al cambiarse a una estructura vertical, Álava ya no puede compensar el IVA de las exportaciones con el IVA de las importaciones.

Un fenómeno así no es la primera vez que se da en la economía vasca, en otras ocasiones se han reproducido este tipo de tensiones. A mediados de los años 90, la Hacienda de Vizcaya sufrió una situación similar con los grandes buques petroleros y gaseros que se construyeron en esos años en la factoría de la Naval de Sestao. Cada vez que esta empresa contrataba y vendía uno de aquellos grandes barcos, era una excelente noticia para la actividad industrial, pero no para la tesorería de la Hacienda de Vizcaya.

Mitigar el efecto inmediato La dirección de Mercedes-Benz España lamenta que el cambio de estructura de las filiales provoque perjuicios tributarios para Álava y para el País Vasco, pero precisan que se trata de una decisión de lógica empresarial adoptada en la dirección germana.

A pesar de ello, han logrado que el proceso reorganizativo en España se haga por fases. Durante este año, se mantendrá a la fábrica de Vitoria vinculada a la dirección de comercialización de turismos importados, por lo que la merma de recaudación por el IVA exportador estará limitada a cerca de 60 millones. Pero a partir de 2018 los efectos irán en aumento.

El diputado general de Álava, Ramiro González, ha pedido al Gobierno vasco que introduzca el asunto del IVA de las exportaciones de Mercedes-Benz en la negociación de renovación de la Ley de Cupo y modificación del Concierto. Cabe recordar que esta negociación de Cupo y Concierto es una de las premisas del PNV de cara a respaldar los Presupuestos de Mariano Rajoy para 2017. Euskadi reclama a Madrid la devolución de 1.600 millones, por cantidades de cupo pagadas en exceso desde 2007.

Ahora, en este paquete negociador se introduce un nuevo elemento, buscar nuevos mecanismos de ajuste para el IVA de las exportaciones que eviten que se produzcan distorsiones territoriales tan intensas.

NOMBRE DE LA SOCIEDAD (MERCEDES-BENZ )

FUNCIONES

EJECUTIVO

Turismos Camiones Furgonetas Logística Otras

España, S.A.U Trucks España, S.L.U

Vans España, S.L.U.

Parts Logistics Ibérica, S.L.U.

Fábricade

Vitoria

Comercial de

turismos Mercedes

y Smart

Comercialización y marketing de

camiones Mercedes y Fuso

Comercializacióny marketing

de furgonetas

Distribuciónlogística

de recambios

EmilioTitos

(directorVitoria)

ReinerHoeps

(presid.)

AntonioGarcía-Patiño

AndrésOrejón

AlfonsoGarcía

González

Fuente: Mercedes Benz España. elEconomista

La nueva estructura alemana

Daimler AG

Matriz alemana

UNIDAD DE NEGOCIO

■ La Comunidad del Concierto Económico vasco suma en estos momentos un total de 1.829 personas inscritas. Esta ‘comunidad’ surge alrededor de la figura del emblemático empresario y directivo Pedro Luis Uriarte, que en su día encabezó el equipo negociador del Concierto Económico de 1982, el marco financiero vasco surgido en tiempos de democracia respetando los derechos forales reconocidos y amparados por la Constitución. ■ Esta Comunidad está a punto de conmemorar su primer año de vida, aniversario que se producirá el 28 de febrero, coincidiendo con el 139 aniversario del primer Concierto. ■ Para esta celebración, Pedro Luis Uriarte está haciendo un llamamiento a cada uno de los ‘amigos’, ‘lagunak’ de la Comunidad del Concierto para que la difundan entre sus familiares y amigos para ascender en la aspiración de lograr una base societaria de 5.000 personas. ■ Alrededor de esta Comunidad destacan los dos libros publicados por Uriarte para dar a conocer la historia, la vigencia y la necesidad de conservar el Concierto Económico vasco. En este sentido el libro -completo o en partes- se lo han descargado 17.836 personas. Además, el propio Pedro Luis Uriarte en este último año ha impartido más de 30 conferencias, tanto en Euskadi, como en otras autonomías, con 4.400 asistentes.

Un Concierto con casi dos mil ‘amigos’


El recinto ferial Bilbao Exhibition Centre (BEC) ha retornado a los beneficios en el ejercicio 2016, que situarían la cifra del superávit en unos 250.000 euros. En esta evolución influyeron sustancialmente la recuperación de la feria Bienal de Máquina Herramienta, los nuevos certámenes y los conciertos internacionales del Bizkai Arena. Durante el pasado ejercicio en BEC se celebraron un total de 188 eventos -ferias, congresos, convenciones, conciertos espectáculos, etc.-, con 283 días de ocupación y pasaron por sus instalaciones un total de 901.437 personas. El estudio sobre el Impacto Económico de BEC le atribuye un peso en el PIB de 9,197 millones de euros, al tiempo que señala que ayuda al mantenimiento de 1.937 personas y propició 11,33 millones de euros en impuestos. Desde su creación en 2004, el impacto en el PIB acumulado suma 1.024 millones de euros y la recaudación fiscal, 149,3 millones. El informe recalca que el 71 por ciento del impacto económico de BEC se produce en las empresas aledañas al ferial como hoteles, transportes, restaurantes, turismo, etc.

ACTUALIDAD

Bilbao Exhibition Centre (BEC) logra retornar a los beneficios en el ejercicio 2016

Tras la autorización del Ministerio de Economía, el nacimiento de la nueva Elkargi SGR es ya una realidad, con la integración de Oinarri. De esta forma la nueva sociedad se coloca con una base societaria de unas 15.000 empresas y un riesgo vivo en avales formalizados de unos 1.000 millones de euros, con una tasa de solvencia en torno al 15 por ciento, el doble de lo que exige el Banco de España a este tipo de entidades. El presidente de Elkargi, Josu Sánchez, destacó que se trata de “un hito histórico” en el “devenir de la financiación de nuestro tejido productivo”. Indica que la integración beneficiará a empresas y profesionales, ya que, gracias a la suma de las dos compañías, “hemos creado una herramienta financiera capaz de dotar de financiación estable y en condiciones inmejorables a las empresas del País. Por otro lado, Elkargi acaba de firmar un acuerdo con Bankoa, filial vasca de la firma francesa Crédit Agricole, por el cual, la entidad financiera pondrá a disposición de las empresas asociadas líneas de crédito de hasta 100.000 euros garantizadas al 50 por ciento por las dos entidades.

La nueva Elkargi SGR es ya una realidad con 15.000 empresas asociadas

La existencia del Puerto de Bilbao, además de ser una puerta abierta para importaciones y exportaciones, ancla a importantes empresas en Vizcaya y permite a las compañías vascas ahorrarse 318,5 millones de euros en costes logísticos. El nuevo estudio sobre el impacto económico del Puerto de Bilbao de 2015, cifra el impacto de la actividad portuaria en 881,96 millones sobre el PIB, un 36 por ciento más que los 648 millones de 2010. Esto supone que este puerto aporta el 1,29 por ciento del PIB vasco y que alrededor de su actividad se mantienen 11.496 empleos, en un puerto por el que pasan a diario unos 6.000 trabajadores. Por otro lado, el presidente del Puerto Bilbao (APB), Asier Atutxa, indicó que existen negociaciones “muy avanzadas” con dos o tres empresas del sector energético, para que instalen en el nuevo espigón central portuario, lo que generaría otros 300 empleos en el puerto. Está previsto que la aprobación de las concesiones de superficies para estas empresas se haga en febrero. La primera fase de las obras de este espigón central fueron adjudicadas por 79,3 millones de euros

Puerto de Bilbao ahorra 318,5 millones en costes logísticos a las empresas vascas

País Vasco13 elEconomistaOPINIÓN

Amor, tiempo, muerte

El éxito estará más cerca de quienes respondan

con agilidad a los cambios en la demanda,

aceleren el ‘time to market’ de productos y

soluciones, y desarrollen la capacidad de acceder

a información y conocimiento rápidamente

Sabin Azua

Socio director de B+I Strategy Había pensado escribir el primer artículo de este nuevo año centrándome en los propósitos que solemos proclamar cuando suenan las campanadas y cogemos impulso para afrontar el camino. Sin embargo, me he

decantado por hacer una referencia a los tres elementos centrales tratados en la película Belleza Inesperada, que he tenido ocasión de ver durante las fiestas navideñas.

Todos los actos humanos están condicionados por el peso y la visión que apliquemos para combinar en nuestro proceder diario el amor, el tiempo y la muerte. La excelente labor del guionista y la adecuada puesta en escena de los artistas me lo recordaron. Y mientras disfrutaba con la película pensé que dichos elementos pueden aplicarse con toda naturalidad a los proyectos empresariales.

La creación de valor en la empresa está presidida por la adecuación de la oferta a las necesidades de los clientes, personalizando su actuación para diferenciarse de los demás, generando una organización comprometida, ilusionada y cohesionada que facilite la mejora de las capacidades y aportaciones de todos los participantes en el proyecto, etc. Y todo esto es lo que representa el Amor en nuestras vidas: compromiso, entrega, pasión, generosidad y futuro.

El Tiempo es quizá uno de los elementos más determinantes de la competitividad empresarial en nuestros días. La intensificación de la competencia internacional y la agilidad de respuesta a las necesidades cambiantes de los clientes condicionan la dinámica de la gestión empresarial. El éxito estará más cerca de las empresas que respondan con agilidad a los cambios en la demanda, aceleren el time to market de productos y soluciones, y desarrollen la capacidad de acceder a información y conocimiento rápidamente. Para el ser humano y las empresas, el tiempo es un factor determinante que condiciona todo su proceder.

De forma inexorable, habrá que enfrentarse con la Muerte. La forma en que las organizaciones visualizan su trascendencia influye en la generación o no de proyectos empresariales sostenibles en el tiempo, comprometidos con las siguientes generaciones. La mortandad temprana de las empresas se está convirtiendo en un hecho cada vez más habitual condicionando la forma de actuar de los equipos directivos. No debemos dejarnos vencer por esta tendencia, sino que debemos fomentar la conciencia de la perdurabilidad del proyecto y trabajar activamente en ello.

Mi deseo para este nuevo año: que sea la búsqueda de esta belleza inesperada la que nos guíe a través del viaje cotidiano de la vida personal y empresarial.


“Siempre me ha apasionado la idea de tener mi empresa, de dejar mi impronta de trabajo en la industria”

Copropietaria y directora general de Bolueta Engineering Group

CARMEN LARRAKOETXEA

Lourdes Moreno Zabala es una gran experta en finanzas internacionales, trabajó durante más de 14 años en el ámbito de la banca de inversión en Londres, donde dirigió transacciones de más de 4.000 millones de euros. Ha ocupado puestos de dirección entidades como Credit Suisse, J.P. Morgan y Paribas y desde hace seis años en el País vasco lidera la creación y puesta en marcha de Crecer +, una plataforma para promover el surgimiento de business angels -inversores particulares-, generada por el Instituto Vasco de Competitividad (Orkestra) de la Universidad de Deusto, centro del que además es profesora de finanzas corporativas. Desde la primavera pasada Moreno se ha convertido en empresaria con mayúsculas. Ella y su socio de origen indio, Murlidhar Bhamidipati, han comprado el grupo metalúrgico Bolueta Engineering Group, en el que trabajan unas 70 personas. Para Moreno, este salto es una decisión vital, sentía que necesitaba pasar de las finanzas a la gestión y a aportar su experiencia. ¿Por qué este salto del mundo de las finanzas a convertirse en empresaria? Es una decisión vital, no sólo profesional. A mí siempre me ha apasionado la idea de tener mi empresa y dejar la impronta de mi forma de ser y de mi

ENTREVISTA

LOURDES MORENO

TXETXU BERRUEZO


forma de trabajar. Eso es apasionante. Los que la conocen, ¿qué le dicen por haber dado este salto y ‘complicarse’ así la vida? Despierta muchísima curiosidad. Mucha gente me da la enhorabuena y hay gente que quiere venir a vernos para ver cómo lo hemos hecho. ¿Y la elección de un socio indio, cómo se fragua? Mi socio nació en la India, pero es ciudadano británico. Se educó en Alemania y ha trabajado en Alemania y Austria. Colaboraba con la London Business School y conoció el País Vasco por sus contactos con Orkestra, cuando montamos la red de business angels llamada Crecer +. Le invitamos a participar en algunos foros y también a impartir algún curso en la Universidad de Deusto. También nos ayudó a contactar con inversores internacionales. Así, poco a poco, empezamos a hablar y terminamos decidiendo invertir en una empresa. Dijimos “venga, nos tiramos a la piscina”, vamos a buscar una empresa donde invertir y entrar a gestionar. Después se planteó la oportunidad del grupo Bolueta -el propietario se jubilaba y no había relevo familiar- y... aquí estamos. Se trata de una operación especial, diferente a otras compras de empresas en Euskadi. ¿En qué es diferente? Es una operación muy peculiar. En el País vasco estamos acostumbrados que sean empresas las que compran empresas, no individuos que compran empresas. En este caso hemos comprado individuos y además entramos a dirigir la empresa. Hemos invertido nuestro dinero, nuestro patrimonio. ¿Cuál es la radiografía de Bolueta Engineering Group? Es un grupo de dos empresas -Metalúrgica de Bolueta y Metalúrgica de Bengoetxe- del sector metalúrgico que cumple ahora 50 años de historia, que tiene una plantilla de unas 70 personas. El ejercicio 2016 ha sido positivo y en 2017 confiamos en seguir creciendo. Prueba de esta mejora es que estamos contratando nuevo personal. Si conoces torneros y mandrinadores con experiencia, estoy interesada. Y si son mujeres, mejor. Sin duda. ¿Por qué si son mujeres mejor? Al entrar yo fui la segunda mujer en la empresa, había otra profesional en la parte de administración, pero ninguna en talleres. Ahora somos cinco

mujeres. Además hay tareas técnicas en que son más productivas. ¿Es una posición activista o está corroborada por la experiencia? Es por experiencia. Es un tema puramente de negocio. No me puedo permitir dejar el 50 por ciento del talento sin utilizar. Antes de invertir aquí, mi socio entró en otra inversión en una compañía tecnológica india, que estaba en crisis, y cuando empezó a contratar mujeres mejoró brutalmente su competitividad. Le va a costar encontrar personal femenino para el taller, en los centros de FP se matriculan pocas chicas en las disciplinas industriales. Si, es complicado. Ya me está pasando. Si busco personal con experiencia no hay mujeres. Estoy trabajando con los jefes de taller para estructurar y gestionar activamente la carrera profesional de los empleados. Y en las nuevas contrataciones es donde quiero incorporar mujeres. Una mujer y un empresario indio en un sector tan tradicional como el metal. ¿Cómo os ha recibido la plantilla de una empresa acostumbrada a una familia propietaria? En los últimos años, la gestión de la compañía la asumió un profesional, que continúa con nosotros. La familia ya no estaba tanto en el día a día. En general, parece que la plantilla está encantada. Estamos haciendo una transición suave y ven que estamos invirtiendo, no sólo en producto, sino también en sus condiciones laborales. Tras la compra, mi primera decisión fue cambiar los vestuarios y el comedor. También hemos mejorado la iluminación y la ventilación. La gente está contenta, pero eso hay que ganárselo. En los seis primeros meses que llevo aquí, el 75 por ciento de mi tiempo lo he dedicado a hablar con los trabajadores, charlando y tomando cafés. Interesándome en saber qué hace cada cual y qué puedo hacer para mejorar su puesto de trabajo. De esta forma he conocido más aspectos de la empresa. Cuando entras en una empresa y empiezas a trabajar, te das cuenta que gran parte de tu labor es gestionar personas. Es lo más complicado y lo más retador. ¿Dónde ve la empresa dentro de cinco años? Queremos ser la mejor empresa de mecanizado del país y crecer tanto por negocio -orgánicamente- como comprando más empresas. Ya estamos mirando otras empresas con el rabillo del ojo. Tenemos un gran recorrido.

ENTREVISTA

TXETXU BERRUEZO

“Estamos creciendo y

busco personal técnico para

taller”

“Para contratar trabajo para

talleres, si son mujeres,

mucho mejor”

“Vamos a crecer y diversificar. Estamos ya

mirando otras compras”

16 País VascoelEconomistaENTREVISTA

¿Están pensando en entrar en otros sectores? Con la caída del precio del petróleo, la empresa lo pasó mal, pero ya estamos remontando. Tenemos que diversificar y exportar. Ahora nuestros productos están muy centrados en los sectores siderúrgico y en el energético del petróleo y gas (Oil&Gas). Seguiremos en estos sectores -que son cíclicos y volverán a crecer- porque nos ofrecen una plataforma muy sólida desde donde crecer y llevar la empresa a otro nivel. Además, de nuestro lado tenemos unos clientes muy fieles, algunos llevan trabajando con nosotros 50 años. La estrategia de diversificación se orientará a entrar en los sectores eólico y aeronáutico. ¿Clientes con una antigüedad de 50 años? Tenemos unos clientes muy fieles. Son pocos clientes, muy cualificados y algunos llevan con nosotros eso, 50 años, porque somos una empresa muy de servicio, muy de urgencia. Si hace falta trabajamos fines de semana y no cerramos en agosto. Estamos totalmente volcados en el cliente. En su experiencia en ‘business angels’, ¿cómo lo ve en el País vasco? ¿Hay personas con ganas de invertir en ‘startups’? ¿Hay recursos? Hay insuficientes personas para mi gusto. Dinero hay, creo que sí lo hay. Lo que pasa es que gestionar una inversión en una startup te puede llevar casi el mismo tiempo que gestionar una empresa grande. Invertir lleva su tiempo, otra opción es delegar parte del patrimonio para hacer inversiones. Además, por ahora tenemos instrumentos poco desarrollados. Somos muy jóvenes en esto. La plataforma Crecer + tiene cinco años y medio y fue la primera red de business angels. Aunque no es su caso, ¿considera que hay una crisis de vocación empresarial en nuestra sociedad? El prurito del empresario de hace décadas, de la ilusión por la industria... Era emocionante. Ahora ya no lo tenemos. Veo pocas iniciativas industriales. En todo caso veo gente joven que se lanza a emprender en tecnologías.... ¿Vocación de empresario o de emprendedor? No debemos olvidar que si un emprendedor no acaba siendo empresario, la empresa se muere. Otras opciones son que si el emprendedor es un tecnólogo, incorpore a un gestor o que termine vendiendo la empresa para asegurar su continuidad. Pero las empresas necesitan empresarios.

“Me felicitan por el cambio y muchos quieren saber cómo lo

hemos hecho”

“Mi socio conoció Euskadi por Orkestra y la red de business

angels”

“Se ha perdido, ahora no veo ese

prurito de ser empresario industrial”

TXETXU BERRUEZO

Primer principio de la innovación:

“Que nadie te diga loque es posible”

Berrikuntzaren lehen printzipioa:

“Inork ez dezala esanzer den egingarria”

Innobasque lankidetza publiko-pribaturako sare ahaltsua da, 1.000 erakunde bazkidek baino gehiagok osatua. Pertsona, enpresa, unibertsitate, ikerketa-zentro eta administrazioen arteko konexioa errazten dugu. Abaguneak identi�katzen ditugu, gaitasunak batzen ditugu eta etorkizunerako egitasmo berritzaileak ahalbidetzen ditugu.

Innobasque es una potente red de colaboración público-privada integrada por más de 1.000 entidades asociadas. Facilitamos la conexión entre personas, empresas, universidades, centros de investigación y administraciones. Conjuntamente identi�camos, proponemos y hacemos posible proyectos innovadores de futuro.

www.innobasque.eus


Todo dependerá del precio. Euskaltel está muy fuerte, frente a Telecable que se ha quedado pequeña. Pero Zegona sabe que hay pocas alternativas para los vascos y por eso le sube el precio

La expectación sobre la próxima operación de consolidación del mercado español de telecomunicaciones se está focalizando en el binomio Euskaltel-Telecable, dos cableros de ámbito regional que a punto estuvieron de integrarse en 2015, si no llega a ser por la irrupción de la británica Zegona Communications. Tras el

fracaso en sus planes de comprar Yoigo -adquirida por Másmóvil-, los británicos parecen estar interesados en monetarizar su inversión asturiana, pero sin ceder a su deseo de obtener significativas plusvalías, como lograse su predecesor el fondo Carlyle -que sacó casi 400 millones-.

A priori, según la percepción que tienen los analistas bursátiles, “el mercado vería bien esta integración”; son compañías complementarias y con culturas parecidas, que tienen las grandes inversiones en redes ya realizadas en sus ámbitos de influencia. Pero todo queda condicionado por el precio y por el nuevo endeudamiento que fuese a implicar para la compañía vasca.

Al parecer la cifra que reclama Zegona no parece muy atractiva para Euskaltel, pero también es cierto que las vías de crecimiento de la firma vasca se estrechan mucho sin los asturianos.

En julio de 2015 Zegona pagó por Telecable 640 millones, pero en la actualidad, según los cálculos de los analistas, la resultante del Valor de empresa sobre Ebitda (VE/Ebitda) arroja sólo 593 millones, 47 millones por debajo del precio pagado por los británicos dos años atrás.

En la pugna por fijar el precio, se desveló que uno de los motivos que dificultaron la integración de Telecable y Euskaltel en 2015, y que ahora vuelve a generar tensiones, es una cuestión de contabilidad fiscal. La operadora vasca quiere blindarse, con una salvaguarda en la compra, si se da el caso de que Hacienda cuestiona la forma en que Telecable contabilizó el dividendo extraordinario de 2013. Según el diario El Correo esta discrepancia fiscal podría tener un impacto millonario que la firma vasca no quiere asumir, pero que prescribe en el primer semestre de 2017.

Para evitar la caída del precio de venta y, al mismo tiempo, ayudar a Euskaltel a controlar su endeudamiento, Zegona aceptaría un pago mixto, una parte en metálico y otra en acciones.

Los británicos están muy interesados en llegar a un acuerdo con Euskaltel porque necesitan liquidez y porque, al no poder comprar Yoigo, están con escaso margen de maniobra en la península ibérica. Un intercambio accionarial colocaría a Zegona de nuevo en una buena posición en el mercado español, además de convertirse en accionistas de referencia de la operadora vasca, por detrás de Kutxabank, que vería diluirse su peso, pero

C.LARRAKOETXEA/C. SIMON

EL MERCADO VERÍA BIEN QUE EUSKALTEL COMPRE TELECABLE

COTIZADAS

Alberto García Erauzkin y Francisco

Arteche, de Euskatel. D. ALONSO

19 País VascoelEconomistaCOTIZADAS

sin hacer peligrar su liderazgo, ya que aún ostenta el 25 por ciento del capital de la operadora vasca.

Si se produce la venta, la nueva Euskaltel se convertiría en un grupo con un volumen de negocio de unos 750 millones de euros anuales, con un resultado bruto (Ebitda) de 360 millones de euros.

Analistas ‘enamorados’, pero debilidad en el parqué Llama la atención la práctica unanimidad en las recomendaciones de compra que realizan los analistas sobre la acción de Euskaltel, al tiempo que el mercado no termina de confiar en la acción naranja. Así sus títulos cotizan en valores de 8,5 euros, con una capitalización total de 1.294 millones, mientras que los analistas, como Ahorro Corporación, le otorgan un precio objetivo de 12,2 euros, un 43 por ciento superior a su precio actual.

Hay quienes relacionan esta baja cotización con la destitución del anterior director general, Francisco Ojeda, al que se atribuye la transformación de la firma para salir a bolsa y el mérito de haber propiciado las espectaculares plusvalías para los fondos accionistas -Trilantic e Investindustrial-.

Tampoco parece ayudar a la cotización del título naranja que, desde el punto de vista corporativo, desde que cotiza -salvo con la compra de R Cable- Euskaltel se ha convertido en una compañía casi invisible y a pesar de los nueve meses transcurridos desde que se anunciase el fichaje de Francisco Arteche como consejero delegado, aún no se ha prodigado fuera de la empresa.

Reducción de deuda, dividendo y aumento de beneficio El grupo Euskaltel se muestra sólido en negocio, en su cuenta de resultados y en la generación de caja que le está permitiendo reducir la carga financiera por la compra de la gallega R Cable. Euskaltel tiene condicionado el dividendo a que su endeudamiento esté por debajo de 4,5 veces el Ebitda, que se colocó por encima tras pagar 1.000 millones de euros al comprar la gallega R Cable, pero que en 2016 lo ha rebajado y decidido volver a retribuir al accionista.

Las estimaciones son que a cierre de 2016 la deuda de Euskaltel haya quedado fijada en 1.240 millones y se espera que en diciembre de 2017 baje hasta los 1.150 millones -si no hay nuevas compras-. El consenso de analistas que recoge Fact-Set calcula que rebajará su ratio deuda/ebitda hasta las 3,3 veces en el año 2019, un 25 por ciento menos que ahora.

Tras los siete millones de beneficios de 2015, la previsión de cierre de 2016 ronda los 75 millones de euros y en el horizonte 2019 podría estar a las puertas de los 100 millones. El primero de febrero Euskaltel abonará entre accionistas 0,15 euros, su primer dividendo como firma cotizada, lo que supone una rentabilidad del 1,76 por ciento.

No se descarta que Euskaltel pague otro dividendo adicional. Según el analista de Banco Sabadell, Andrés Bolumburu, “Euskaltel podría llegar hasta los 0,22 euros en 2017”, con lo que alcanzaría una rentabilidad del 2,57 por ciento.

Gestamp y Neinor llevan rumbo claro hacia la bolsa

Gestamp elige a JP Morgan, Morgan Stanley y UBS como coordinadores globales de la operación de salida a bolsa. Con una valoración de unos 3.300 millones, si sacan el 37 por ciento del capital captarían en el mercado unos 1.220 millones de euros.

Francisco Riberas Presidente

“Los coches, aunque sean eléctricos, se usarán más. El cambio no será radical para nosotros”

El cuarto operador de telecomunicaciones sigue ascendiendo y su capitalización suma ya 522 millones. Se espera que deje el MAB y salga a bolsa antes de abril. En negocio, pacta con Orange acceder a su red de fibra, lo que le abre un mercado de 6,5 millones de hogares.

Meinrad Spenger Consejero delegado

“Ya podemos llevar la oferta convergente a más de seis millones de hogares”

La aeronáutica vasca Aernnova, que preside Ignacio López Gandasegui, no desvela detalles de su posible salida a bolsa, operación para apuntalar su crecimiento internacional. Fuentes de la compañía indican que “se siguen valorando todas las opciones”.

Ignacio López Gandasegui Presidente

Resurgen los rumores de que el grupo Aernnova podría volver a retrasar su salida a bolsa

Neinor Homes está inmersa en una campaña institucional y de medios que augura su próxima salida a bolsa. Se especula con que alcance un valor de 2.000 millones. Como colocadores actuarán Citi y Credit Suisse, mientras que Lazard actúa de asesor.

Juan Velayos Consejero delegado

“La tecnología es el elemento transversal en que se apoyará tambien todo el sector inmobiliario”

100 Si Euskaltel no cambia su perímetro, en 2019 su beneficio rozará los 100 millones


El alma y espíritu creativo de Oliver Design es su presidente y fundador, el ingeniero naval Jaime Oliver, un incansable soñador que siempre tiene un rotulador en sus manos para dar forma a sus sueños, en cualquier papel que caiga en su mesa, mientras rememora cuántos diseños de buques han

comenzado sobre una servilleta o un mantel de papel . “Mi mundo consiste en buscar la inspiración para crear una nueva idea”, sentencia.

Esa capacidad de soñar y de observar para transformar el entorno ha permitido consolidar una estructura empresarial de carácter familiar, con un

‘OLIVER DESIGN’, EL BUQUE QUE HACE NAVEGAR LAS IDEAS

CARMEN LARRAKOETXEA

Esta compañía de diseño y arquitectura naval, empresa familiar en la que trabajan 46 personas, tiene en ejecución una cartera de 12 proyectos, entre ellos varios ferries para Balearia y Transmediterránea

INNOVACIÓN

O.D.

21 País VascoelEconomistaINNOVACIÓN

volumen de negocio de unos 10 millones de euros anuales y que da empleo directo a un equipo de 46 personas. En momentos punta de carga de trabajo, pueden llegar a movilizar hasta 150 personas entre sus proveedores. La sede social y edificio principal de la compañía está en la localidad vizcaína de Getxo, mientras que dispone de delegaciones en los puertos de Santander y Cádiz.

La constante innovación y la calidad en la ejecución de sus diseños ha permitido a esta empresa, fundada en 1990, remontar la delicada situación que atravesó en 2011, cuando un relevante astillero le dejó un impago de cuatro millones de euros, una cifra francamente desorbitada para una compañía de este tipo. “Estuvimos a punto de cerrar, pero hemos logrado recuperarnos”, recalca con orgullo.

A su lado asiente su hijo, Iñigo Oliver Goicolea, director comercial de la compañía, con la tranquilidad que proporciona comprobar que en la actualidad disponen de una cartera de 12 proyectos, que son garantía de presente y de futuro, después de un excelente ejercicio 2016 en que concluyeron otros ocho proyectos en buques de diferente uso y tonelaje. En estos buques también trabajará Iñigo Oliver Gutiérrez, que ha seguido la estela de su abuelo en la pasión por la ingeniería naval. Tres generaciones trabajando de la mano.

En la carga de trabajo para este año destacan las adjudicaciones para la renovación interior de tres grandes ferries de la compañía Transmediterránea -Fortuny, Sorolla y Juan J. Sister- , encargos que suponen un mayor reto porque dos de ellos se ejecutarán mientras los buques estén en operación.

Otro relevante contrato captado en 2016 ha sido el diseño arquitectónico y la habilitación de los espacios para pasajeros del

último ferry que la naviera Balearia ha adjudicado al astillero vasco La Naval,

uno de los mayores del mundo en su clase y también uno de los primeros en utilizar gas natural licuado (GNL) como combustible.

Esta será la segunda ocasión en que Oliver Design colabore con

el astillero La Naval en ferries de última generación, tras haber

ejecutado la habilitación y diseño de

Iñigo Oliver Goicolea (hijo), Jaime Oliver Pérez (padre) e Iñigo Oliver Gutiérrez (nieto). O.D.

400 Su catálogo incluye 400 buques, de todos los tipos, fruto de la experiencia de 25 años de trabajo

interiores del ferry Texelstroom, para el armador neerlandés Teso, único en su género por su diseño simétrico de doble proa; el uso de gas natural comprimido como combustible y la disposición de paneles solares para hacerlo más eficiente energéticamente.

Rumbo norte hacia la innovación El principal valor añadido de Oliver Design es la creación de proyectos singulares, que le han permitido confeccionar un catálogo con cerca de 400 modelos de barcos -veleros, yates, cruceros, dragas, buques industriales, de salvamento, buques escuela, etc.-. La trayectoria de esta compañía viene avalada por múltiples reconocimientos y galardones internacionales, entre ellos varios Premios Shippax, de diseño naval y, además, varias patentes.

Pero lo más singular de esta compañía es el periplo vital del fundador, de Jaime Oliver, al que se puede calificar de emprendedor impenitente, que ha


■ Velero ‘Bima Suci’ Habilitación de interiores del buque escuela de la armada de Indonesia. El contrato, bajo modalidad llave en mano, implica el proyecto arquitectónico de un barco que se construye en Astilleros Freire de Vigo. ■ Crucero ‘Lord of the Glens’ Reforma del pequeño crucero de lujo ‘Lord of the Glens’, de 730 toneladas que realiza rutas turísticas por las Highlands escocesas. ■ Yate ‘Scenic Eclipse’ Mega-yate de lujo, de 165 metros de eslora y 165.000 toneladas que permitirá visitar entornos extremos como la Antártida. ■ Crucero ‘Ecoship’ Diseño de la arquitectura del llamado a convertirse en el transatlántico más sostenible del mundo, que trata de promover la ONG japonesa Peace Boat -‘barco de la paz’-. Se trata de construir un crucero de 55.000 toneladas, capaz de alojar a un millar de pasajeros. Su diseño exterior, inspirado en la silueta de una ballena, incluye 10 grandes ‘velas retráctiles’ en su cubierta superior, formadas por paneles solares que suministrarán energía al barco.

INNOVACIÓN

Proyectos emblemáticos

Interior del ferry ‘Texelstroom’, construido por La Naval para Teso. EE

relevante un astillero, Yates Revilo -su apellido al revés-, en Santurce. Así, construyó casi una treintena de yates, pero tuvo que terminar clausurando la empresa porque, aunque su estrategia era reinvertir, las cifras no cuadraban, porque “lo mío es el diseño y no los números”.

Con aquel cierre lo perdió todo, incluida la casa familiar, por lo que tuvo que volver a empezar ofreciendo sus servicios como oficina técnica a otros astilleros. Cuando logró recuperarse y volver a reunir algo de capital, volvió a establecerse por su cuenta y fundó Oliver Design, en esta ocasión con un proyecto empresarial mucho más definido. “En esta oficina tenemos claro el planteamiento de lo que somos y no nos compensa crecer demasiado o muy rápido, porque tenemos la dimensión perfecta para el tipo de proyectos que queremos desarrollar”. Ello no es óbice para que asuman proyectos especiales, donde el diseño y la innovación sean sus grandes características.

La experiencia también le llevó a dejarse aconsejar por su esposa porque, según reconoce, sus ideas son siempre acertadas. Manifiesta que haber quebrado con Yates Revilo le enseñó mucho, especialmente a cuidar la parte financiera de la empresa. “Diseñar, crear, innovar está muy bien, pero también hay que desarrollar otros trabajos que te aseguren el flujo de caja, facturar día a día, para poder pagar gastos y nóminas”.

Aquí se inscribe la actividad de interiorismo en la que también se ha especializado Oliver Design y que está siendo otra vía de innovación, captando la atención de relevantes navieras de ferries y cruceros.

conocido las dos caras de los negocios, el éxito y el fracaso, y que de ambas ha sabido recuperarse.

Casado y padre de siete hijos, lo que transmite es la imagen de una persona satisfecha con lo que ha hecho en su vida, mientras despliega un discurso arrollador de datos, conceptos y remueve decenas de carpetas que tiene desplegadas sobre una inmensa mesa de despacho con los proyectos que su cabeza anda rondando. Se siente orgulloso de que dos generaciones de su familia se hayan comprometido con el futuro de Oliver Design -su octavo hijo- “porque asegura la continuidad familiar de la compañía”.

Espíritu emprendedor cultivado en el mar Originario de San Sebastián, allí se tatuó la pasión por el mar, a base de nadar a diario, en invierno y en verano, en las frías aguas del Cantábrico. Manifiesta que fue allí, “nadando, donde adquirí la capacidad de asumir el riesgo”. Siendo muy joven desplegó sus velas con rumbo norte para recorrer Europa en autostop, experiencia en la que aprendió a manejarse en otros países, sin grandes conocimientos y apenas sin recursos. Este bagaje más tarde lo transformó en una impresionante habilidad comercial.

Regresó y cursó Ingeniería Naval y a principios de los años 70 del pasado siglo logró convertirse en jefe de Gestión de Proyectos de la compañía Proyectos Navales (La Naval), pero sus inquietudes le llevaron a poner en marcha múltiples negocios relacionados con el mundo naval, el más


Gestión, empresa familiar y supervivencia

Muchas empresas familiares de tamaño

mediano corren el riesgo de encerrarse en sí mismas al no contar

con órganos e instrumentos que

concilien adecuadamente

propiedad, gestión y familia

Óscar Sánchez

Socio director de Norgestion Recientemente escuché en boca de un alto directivo una brillante frase, destilada de su propia y dilatada experiencia, referida a la forma en la que se gestionan las empresas familiares: “Una empresa familiar es aquella que es

propiedad de una familia, no aquella en la que la familia siempre tiene razón”. Con independencia de lo anecdótico de la frase, y en relación a la influencia que las diversas generaciones tienen en la supervivencia de las empresas familiares, es también de uso coloquial esa teoría que expone que la primera generación de ese tipo de empresa la impulsa, la segunda la consolida y la tercera la hunde. Esta sentencia es, sin duda, profundamente injusta con aquellos sucesores que, afortunadamente en innumerables casos, lejos de hundir esos proyectos, han contribuido de manera decisiva a su desarrollo, fortalecimiento y consolidación, pero también es cierto que en ocasiones se observa cómo la visión familiar puede priorizarse sobre la visión profesional, llegando a poner en riesgo la propia empresa. Todos hemos vivido algún caso en el que la visión familiar ha prevalecido sobre la empresa, convirtiéndola en una pequeña oficina de empleo, pero también hemos visto otras muchas situaciones en que las familias han

comprometido todo en defensa de la empresa y sus trabajadores, aunque esto no siempre haya sido conocido ni reconocido.

La reflexión que pretendemos realizar no se dirige a aquellas empresas familiares que han continuado su desarrollo con éxito a lo largo de décadas -se me ocurren muchos nombres-, sino a aquellas todavía menos consolidadas, menos convencidas o con mayores dificultades para efectuar una transición adecuada. Muchas empresas familiares de tamaño mediano corren el riesgo de encerrarse en sí mismas al no contar con órganos e instrumentos que concilien adecuadamente propiedad, gestión y familia, y es bueno que los empresarios sean conscientes de la necesidad de visiones diferentes.

Muchas veces se confunden las posiciones de propiedad, de dirección, de empleado, etc., y se despista a la organización. Hay que hacer un esfuerzo consciente para ser trabajador o directivo -365 días al año-, consejero -12 días al año, por ejemplo- y propietario -el día de la junta de accionistas-. Resulta fácil decirlo en una tribuna y difícil aplicarlo, soy muy consciente, pero esta es la forma en la que más ayudaremos a nuestra empresa.


Poco podría imaginar Antonio Aizpurua Cestona que su iniciativa de buscar su jornal transportando trabajadores a obras públicas con un camión GMC, cincuenta años después se iba consolidar como una de las compañías de transporte discrecional de referencia en el País Vasco. En la actualidad, Autocares

Aizpurua dispone de una flota de 34 vehículos, da empleo directo a 30 personas, su facturación ronda los 3,5 millones de euros y se ha ganado un sólido prestigio en el sector por su profesionalidad y constante inversión para contar con los más modernos equipamientos.

AUTOCARES AIZPURUA INVIERTE POR SU 50 ANIVERSARIO

E.C.

Estamos ante una saga familiar que vive por y para un negocio en el que la flexibilidad para adaptarse a las necesidades del cliente es vital. Celebran su medio siglo invirtiendo 1,5 millones en 7 autobuses

EMPRENDEDORES

AIZPURUA

25 País VascoelEconomistaEMPRENDEDORES

En base a esta estrategia de constante reinversión y renovación de equipos, su flota de autocares tiene una antigüedad media de cuatro años y tienen por norma, si es posible, adquirir sus unidades a la constructora guipuzcoana Irizar.

Antonio Aizpurua funda Autocares Aizpurua en San Sebastián en 1967 y pronto su esposa, Nieves Irazusta, le ayuda con el negocio, para después ir incorporándose poco a poco al negocio familiar seis de sus siete hijos. A día de hoy todavía están vinculados a la firma esos seis hijos del fundador: Juan Miguel, Ángel, Edurne, José Antonio, Eusebio y Ana Isabel. Esta segunda generación, que ya atesora algunas canas, ve cómo su relevo se está asegurado con la incorporación de dos de las mujeres de la tercera generación.

En la actualidad, la sede central de Autocares Aizpurua está en la localidad guipuzcoana de Usurbil, cerca de la Capital donostiarra. Allí están las cocheras de la treintena de vehículos que disponen y allí mismo celebraron la fiesta del 50 aniversario, en compañía de clientes y proveedores, a los que enseñaron las siete nuevas unidades que acaban de adquirir por 1,5 millones de euros, lo último en tecnología de movilidad interurbana.

Ángel Aizpurua, que está al frente del equipo familiar, explica que para asegurar la calidad del servicio, además de contar vehículos que incorporen las últimas tecnologías en seguridad y confort, en este tipo de compañía “es vital la implicación del personal, de los conductores”, por la estrecha relación personal y de servicio que tienen que mantener con los clientes, máxime en un sector en el que no existen horarios definidos y se atiende al cliente los siete días de la semana.

Sector atomizado y de ‘retail’ Los servicios más habituales de Aizpurua son el transporte escolar y laboral; cobertura para eventos culturales, deportivos y congresos; servicios turísticos con agencias de viajes; celebraciones familiares, etc.

El transporte discrecional privado de pasajeros, según explica Ángel Aizpurua, está muy atomizado, mientras que en los servicios de líneas regulares hay una mayor concentración alrededor de grandes compañías. Aizpurua descarta realizar operaciones corporativas con otras compañías de su sector, pues prefieren la vía de las colaboraciones puntuales.

Ángel Aizpurua reconoce que la crisis les ha golpeado, pero destaca que han sabido mantenerse bastante bien. Sin embargo, reconoce que para ellos está siendo más dura la competencia con otros medios de transporte, como

el tren o el avión. Hasta no hace muchos años, la temporada alta, la de mayor carga laboral para esta compañía era la Semana Santa, pero la generalización del transporte aéreo ha hecho que se rebaje esa intensidad.

Crecer apoyándose en la música y el deporte Entre los servicios que más visibilidad le ha dado a esta empresa de autocares para su posterior crecimiento ha sido su relación con el mundo deportivo, especialmente con la Real Sociedad de Fútbol y con el mundo de la música, siendo el medio de transporte de la Orquesta Sinfónica de Euskadi.

Se trata de unos servicios diferenciales, que en ocasiones implican versatilidad de los autocares, sistemas de seguridad específicos para asegurar el perfecto estado de la carga durante el viaje y, especialmente, fiabilidad en el trayecto y discreción. Para este tipo de encargos, Aizpurua se ha dotado de los autobuses de más alta gama de marca Irizar. Así han trabajado en las giras de grandes artistas internacionales como Leonard Cohen, Elton John, Sting o Meat Loaf.

Los seis hermanos Aizpurua, acompañados por las dos muje-res de la tercera generación. AIZPURUA

■ 1967: nace la firma en San Sebastián. ■ 1968: comienza su relación profesional con la Real Sociedad de Fútbol. ■ 1973: traslado a la localidad de Usurbil. ■ 1978: se introduce el primer PC. ■ 1983: inicio del turismo gastronómico. ■ 1982: la Orquesta Sinfónica de Euskadi viaja siempre con Aizpurua. ■ 1982: primera mujer conductora. ■ 1995: acuerdo estable con Irizar para renovación de flota. ■ 2001: Se incorpora la tercera generación a la compañía.

Las paradas de una historia sobre ruedas


Euskadi ha superado por primera vez la barrera de los tres millones de turistas en un año, lo que supone un aumento del 10,6 por ciento y en pernoctaciones el alza es del 12,6 por ciento. En base a estos datos, el sector turístico ya aporta el 6 por ciento del PIB vasco. El nuevo consejero de Turismo,

Comercio y Consumo del Gobierno Vasco, Alfredo Retortillo, llega con la idea de reforzar la profesionalización y la especialización de un sector en el que lo relevante no sean los números de entrada de visitantes, sino el impacto económico de esta actividad: estancia media, gasto por turista, tasas de

ABIERTO EL DEBATE SOBRE EL ‘TURISMO DE COMPRAS’

ELECONOMISTA

Euskadi logra superar los tres millones de turistas, cifra récord. El Gobierno quiere generar más oferta y plantea promover el ‘destino para compras’ en una Comunidad que cierra todos los festivos

CULTURA Y TURISMO

El nuevo consejero de Turismo, Comercio y Consumo del Gobierno vasco, Alfredo Retortillo (en el centro), con todo el equipo de su Departamento. IREKIA


desarrolla en estos días en Madrid. Se trata de un certamen por el que en su anterior edición pasaron 230.000 visitantes, de los cuales 124.000 eran profesionales del sector, y allí estuvieron presentes 9.500 empresas, procedentes de 165 países.

La propuesta del Ejecutivo vasco en Fitur se extiende por un stand de 700 metros cuadrados, que gira alrededor de la marca Basque Country, con elementos arquitectónicos inspirados en los artistas vascos Eduardo Chillida, Agustín Ibarrola y Bernardo Atxaga, donde se han configurado varios espacios informativos de toda la oferta vasca, incluida una amplia zona enogastronómica. En este espacio se ponen en valor los destinos de las tres Capitales vascas, la costa, la Rioja Alavesa y modelos de turismo más sectoriales como el de congresos, convenciones, deportivo o musical, entre otros.

El stand está también concebido como un lugar de negocios, con salas de reuniones, a las que se han apuntado 70 empresas vascas; antes de inaugurarse la feria ya se habían concertado 162 reuniones de negocios.

retorno, generación de nuevas actividades empresariales ligadas al turismo, generación de empleo de calidad, formación del personal y también convertir a todos los visitantes “en verdaderos embajadores” de Euskadi. Retortillo recalcó que la imagen turística también puede ser un elemento tractor para atraer inversiones, en la línea de la estrategia global Basque Country.

Esta misma estructura sinérgica entre Turismo y difusión de un país atractivo para invertir, según el Ejecutivo, debiera poder trasladarse también a una vinculación entre Turismo y Comercio.

Así, la viceconsejera de Turismo, Isabel Muela, abogó claramente por promocionar Euskadi como “destino turístico de compras”, para lo cual se podrían plantear acciones de promoción exterior encaminadas a dar a conocer el tejido comercial vasco que, según recalcó, tiene altas cotas de calidad y especialización. Muela abogó porque “las compras sean un argumento para venir a Euskadi un fin de semana o puentes muy concretos”.

Esta iniciativa choca con la realidad vasca en la que, por lo general, los comercios vascos no abren ni domingos ni festivos, a pesar de que hay cobertura legal para ello. Tampoco abren las grandes cadenas.

El consejero Alfredo Retortillo, por el momento, no se posiciona sobre el debate de horarios de apertura, ni festivos, sino que aboga por una “visión más global”. A su juicio, un primer paso podría ser que los sectores Comercial y Turístico vascos empiecen a hablar entre ellos, se conozcan mejor y puedan plantearse analizar posibles colaboraciones. “El Turismo objetivamente crea oportunidades de negocio al Comercio y el propio comercio puede fortalecer nuestros atractivos turísticos”, defendió.

Más de 90.000 empleos Desde el punto de vista del impacto económico, alrededor del sector turístico en el ejercicio 2016 había unos 92.000 empleos directos, con un alza de un 3,5 por ciento en la afiliación a la Seguridad Social por este segmento, lo que le coloca en los niveles más dinámicos de creación de empleo de la economía vasca.

El reparto sectorial de este empleo se concentra casi en el 64 por ciento en las actividades de hostelería; un 2,3 por ciento en agencias de viajes y operadores turísticos; y otro 34 por ciento en otras actividades de servicios.

Fuerte apuesta por ‘Fitur 2016’ Para el Ejecutivo vasco no hay duda de que una de las mayores plataformas de difusión turística nacional e iberoamericana es la feria Fitur, que se

CULTURA Y TURISMO

Turistas en los accesos al Museo

Guggenheim de Bilbao. EFE

Visitantes en el paso de la Playa

de la Concha (San Sebastián). EFE

Ayuntamiento de Vitoria (Álava).

EFE

17% La actividad turística genera ya el 6% del PIB vasco y la del Comercio otro 11%, sumados un 17%


Profesión: soy buscador de trabajo, señor presidente

Me tengo que entrenar para la búsqueda de

trabajo, es mi ocupación actual. Le

dedico unas 6 horas al día, casi como un

trabajo en sí mismo, porque lo es. No tiro la

toalla y sé que tengo que ser proactiva a la

hora de buscar empleo

Aitor Jiménez

Emprendedor y autor del blog ‘Empresamientos’ de ‘eleconomista.es’ Cuando me preguntan cuál es mi profesión, soy

buscador de trabajo, señor presidente. Me extraña que un profesional de su categoría no sea conocedor de este nuevo empleo surgido en estos tiempos de desesperación y

desaliento. Pregunte por la calle, pregunte… Como sabrá, soy una más de las 4 millones de personas desempleadas que estamos a la espera de esa oportunidad laboral. Y que no termina de llegar, por cierto. Además, por el simple hecho de ser mujer todavía me sigo encontrando con más trabas, si cabe, que mis masculinos compañeros a la hora de encontrar trabajo. Pero qué le voy contar a usted que tanto sabe de la equidad numérica. ¿Que si estoy preocupada? Claro. Entendiendo el concepto pre-ocupación como ese período temporal previo, si dios quiere, a que consiga la tan deseada ocupación. Y por supuesto que estoy preocupada, ¡no le quepa duda!, pero he decidido que la desesperación y la frustración no sean la solución. Por tanto, lo que debo hacer es reflexionar para definir una estrategia que me permita actuar para salir de esta desastrosa situación.

Me tengo que entrenar para la búsqueda de trabajo, es mi ocupación actual. Le dedico unas 6 horas al día, casi como

un trabajo en sí mismo, porque lo es. No tiro la toalla y sé que tengo que ser proactiva a la hora de buscar empleo. La vida me ha enseñado que si quiero algo tengo que luchar por ello, así que no me verá perdiendo el tiempo en el sofá a la espera de que vengan en busca de mi talento. Esas épocas eran otras, recuerde, recuerde. He decidido que mi trabajo ahora es buscar trabajo, sin remuneración salarial pero con expectativas de que el ROI de mi inversión temporal supere pronto el VAN > 0. Ah… ¿no me ha entendido?, disculpe. Es que me licencié en empresariales hace ya 2 años y quería hacerle un símil financiero con las esperanzadoras expectativas que tengo. En definitiva, que lo que quiero transmitirle, señor presidente, es que espero y deseo que todo este esfuerzo que estoy aplicando en mi proyecto personal acabe fructificando en un empleo digno.

Mi abuela también me dice en tono jocoso que mi profesión podría ser la de procesionaria, porque mi CV va de procesión en procesión buscando la divina profesión. ¡Un poco de humor hombre! Mi intención no es aburrirle, de veras, pero la vida se ve mucho mejor con una sonrisa, ¿no?. Soy consciente de que hay que trabajar muy duro antes de conseguir un trabajo, valga la redundancia, por lo


que suelo ensayar a conciencia para los procesos de selección. Lo tengo todo estratégicamente preparado, para que no me pillen por sorpresa y así poder dar respuesta a preguntas tan dispares como: ¿Quién ganaría en una pelea entre Batman y Spiderman?, si fuera un repartidor de pizza, ¿cómo se beneficiaría de las tijeras? o ¿cuántas veces se cruzan las agujas del reloj a lo largo del día? La planificación es la clave del éxito, señor presidente. ¿Recuerda sus primeras entrevistas? Perdón, perdón… Humor negro. Disculpe de nuevo, que estamos hablando de temas serios.

Y yo me pregunto, ¿por qué no idean y aplican políticas (más) efectivas en torno al empleo? Fíjense en modelos internacionales que funcionan y déjense asesorar por los que saben. ¡Que la rueda ya está inventada! Pero bueno, quién soy yo para darle consejos a usted, que tanto nos prometió… También me preocupa mucho el dominio de idiomas por parte de la ciudadanía en general, como a ustedes los políticos, pero creo más importante si cabe conseguir generar una marca personal potente. Mantengo un perfil activo en redes sociales profesionales como LinkedIn o InfoJobs porque, hoy en día, quien no está en Internet, no existe.

Me gusta asistir a eventos y jornadas donde pueda coincidir con personas que tengan poder de contratación, porque hay algunos por ahí que prometen, pero luego... Es otra forma diferente de acercarse al empleo, desde otra perspectiva, porque nunca se sabe dónde puede surgir la oportunidad, y tengo claro que desde el calor de mi habitación eso no va a ocurrir. Habrá ninis en nuestra

sociedad, señor presidente, pero le garantizo que yo no soy una de ellos.

Le cuento cuál es el next step de este timing de la búsqueda del empleo. Si he tenido la fortuna de pasar algún proceso de selección no me gusta quedarme al margen, me gusta ser insistente y proactiva, preguntar e incluso en alguna que otra ocasión me he personado en las oficinas de la empresa para que vean mi disposición y talante hacia el puesto. Como decía aquél, es mejor pedir perdón que pedir permiso. Cada vez se valoran más las habilidades sociales y la actitud personal -o eso dicen los expertos-, que se debe conocer al profesional pero también a la persona. Pues yo soy una persona-profesional, y por ese orden.

Sí, sí, ya voy terminando, que ya veo que su asistente me hace nerviosos gestos señalándose el reloj… Para acabar esta agradable y productiva conversación, lo que les diría como consejo a todos esos jóvenes, y no tan jóvenes, que ocupan sus días como buscadores de trabajo, es que es esencial establecer y cumplir rutinas diarias, actualizar el CV, buscar por Internet, hablar con muchas personas, no rendirse, acudir a tu antigua universidad o centro formativo para pedir ayuda, hacerte visible en las redes sociales profesionales, practicar deporte, continuar formándote y, sobre todo, gestionar los momentos trágicos y de desasosiego, que los habrá. Con todas estas pautas estarás mejor preparado física y mentalmente para la lucha contra la desempleabilidad. Es mi experiencia de guerrera, al menos.

Buenas tardes señor presidente y gracias por su tiempo. El mío ya lo he invertido con usted…

Me preocupa mucho el dominio de idiomas por parte de la ciudadanía en general, pero creo más importante si cabe conseguir generar una marca personal potente. Mantengo un perfil activo en redes sociales profesionales

Aitor Jiménez

Emprendedor y autor del blog ‘Empresamientos’ de ‘eleconomista.es’


Kutxabank ha decidido aumentar en 300 millones de euros el capital de su filial cordobesa Cajasur, con lo que el capital social final de Cajasur asciende a 1.318 millones de euros. La entidad financiera argumenta que “se trata de una ampliación de capital que se anticipa totalmente, ante las necesidades futuras de capital, por los nuevos requerimientos, ya conocidos, por parte del Banco Central Europeo (BCE)”. Asimismo, en la decisión también ha pesado los efectos de la sentencia de las cláusulas suelo, aunque la cifra que costarán estas hipotecas a la entidad está todavía por concretar”. Además, también se ejecuta la operación para hacer frente a los cambios sobre la entrada en vigor de la nueva normativa de contabilidad de las entidades de crédito en la que no se contempla el registro de provisiones genéricas; y también por la nueva regulación del Impuesto sobre Sociedades. Kutxabank se adjudicó Cajasur en el año 2010. La última gran ampliación de capital que hizo sobre su filial andaluza tuvo lugar en 2012 y abarcó 200 millones de euros.

ACTUALIDAD

Kutxabank amplía el capital de su filial Cajasur en 300 millones de euros

El fabricante de máquina herramienta Nicolás Correa anunció el cierre de su planta de Itziar (Guipúzcoa), antes conocida como Industrias Anayak, que había comprado en el año 2006. La dirección de la compañía pretende trasladar la producción y a la plantilla a su fábrica central de Burgos. El grupo Nicolás Correa, que cotiza en bolsa, argumenta la decisión en “causas productivas y económicas” para lograr “una organización más eficiente”. En los últimos años, la facturación del grupo se ha limitado a una media de 44 millones de euros, nivel que, dicen, “no justifica mantener las dos plantas abiertas” y la de Burgos puede asumir todo el trabajo. Esta no es la única reordenación hecha por el grupo Nicolás Correa. En diciembre redujo en un 10 por ciento su participación en la empresa mixta que tiene en china con un socio local, para rebajar su presencia al el 45 por ciento, dado también el escaso volumen de esta filial. Originariamente, el grupo Nicolás Correa nació en Guipúzcoa y se trasladó a Burgos en 1965 y fue en el año 2006 cuando absorbió a la firma guipuzcoana Anayak.

El grupo Nicolás Correa cierra su fábrica de Guipúzcoa y lleva la producción a Burgos

La Agencia Vasca de la Competencia (AVC) y la Autoridad Catalana de la Competencia (ACC) trabajan juntas en una investigación sobre un supuesto cartel de empresas de consultoría, establecido para repartirse de mercado en las licitaciones y contrataciones públicas. Los registros buscaban encontrar pruebas de concertación, intercambios ilegales de información, acuerdos de reparto de los contratos públicos y alteración de las ofertas presentadas. La AVC advierte que “la eliminación de la competencia en la contratación pública supone reducciones de calidad e incremento del precio de los servicios contratados por la Administración y genera, por tanto, claro perjuicio a los ciudadanos”. Los acuerdos de reparto de mercados son infracciones muy graves y que pueden derivar en “la imposición de multas de hasta el diez por ciento del volumen de negocios total de las empresas infractoras”. Ahora los técnicos de las Agencias de Vasca y Catalana de la Competencia tendrán que analizar de decenas de contratos públicos que podrían haber sido objeto de alteración ilegal por parte de las empresas.

Competencia vasca investiga un supuesto cartel en empresas de consultoría


Todavía quedan vocaciones, todavía hay emprendedores

El grupo Bolueta, en el que no ha sido posible

el relevo familiar consanguíneo, se ha

fraguado con evidente éxito el proceso de

adopción, la búsqueda de una nueva familia,

que continúe con el legado y la actividad

industrial

Carmen Larrakoetxea

Delegada de ‘elEconomista’ en el País Vasco Al finalizar cada revista, cada mes, el último

artículo que hago es esta sencilla tribuna donde no aspiro a sentar cátedra, sino que es donde hago una reflexión generalmente sobre lo que he aprendido o lo que he vivido durante los últimos

treinta días gracias a mi trabajo de periodista. Puedo decir que en esta ocasión ha sido una absoluta

casualidad que me haya encontrado con tres casos de empresas familiares, de emprendedores natos, que gracias a su pasión y empuje están sacando adelante no sólo sus proyectos, sino posibilitando las trayectorias vitales de varios cientos de familias.

En dos de las empresas, Oliver Design y Autocares Aizpurua, los impulsores, sus creadores, los fundadores han logrado inculcar su pasión en sus familias, las han hecho partícipes y éstas se han vinculado con el negocio. Aquí tenemos ya a segundas y terceras generaciones dispuestas a seguir con el legado, asumiendo el esfuerzo y responsabilidad que implica liderar un proyecto económico y humano. Para ellos no son empresas a las que se va a currar, se ficha, se cumple y mañana a librar. Para ellos son parte de su esencia, del legado de sus familiares y una oportunidad de futuro que

dejar a sus hijos. Otro caso muy diferente es el de el grupo Bolueta, en el que

no ha sido posible el relevo familiar consanguíneo, pero sí se ha fraguado con evidente éxito el proceso de adopción, la búsqueda de una nueva familia, que continúe con el legado y la actividad industrial.

En este caso, no deja de soprenderme la decisión de Lourdes Moreno de complicarse la vida asumiendo el reto de bajar a la mina. Después de muchos años en banca de inversión, de especialista en operaciones corporativas, de grandes rondas de financiación, en que las empresas eran carpetas y sus trabajadores activos, ahora esta economista y su socio indio se implican hasta la médula en una pequeña empresa con el más puro ADN de la economía vasca, la industria del metal.

Para mí, el trasfondo de estos tres casos, lo que he percibido hablando con sus empresarios es empuje, esfuerzo, perseverancia, pero mucho más allá, lo que veo es creatividad, optimismo y, sobre todo, mucha pasión.

No hay nada más contagioso que el pesimismo y la pasión. Por eso me encanta poder contar historias sobre empresarios que, gracias a su pasión, hacen realidad sus sueños.

País Vasco32 elEconomistaAGENDA

‘Aula Eroski’ en la Universidad de Deusto

El 20 de enero, a las 17:00 horas, en Facultad de Ingeniería de la Universidad de Deusto, en

Bilbao, inauguración del Aula Eroski. La iniciativa se inscribe en el marco de colaboración tecnoló-

gica que mantienen Eroski y Deusto para proyectos de innovación en materia de big data.

27

Fabricación avanzada: la unión hace la fuerza

Conferencia de Xabier Ortueta, director General de AFM,

sobre Fabricación avanzada. Cámara de Bilbao, 9:00 horas.

23Conferencia mundial de concesionarios Škoda

Bilbao Bilbao Exhibition Centre acoge, del 23 de enero al 3

de febrero, la Conferencia Mundial de Concesionarios Škoda.

20Novedades laborales y de Seguridad Social La asociación APD organiza el 24 de enero, en la sede de la Cámara de Guipúzcoa (Donostia),

una jornada sobre Novedades laborales y de Seguridad Social 2016-2017. Horario de 9:15 a

13:30 horas. El 26 de enero, la misma jornada se desarrollará en las oficinas de APD de Bilbao. 26‘Proyectos LISFAB y Emprendimiento 4.0’ Deusto Business Alumni y BBK organizan una jornada profesional sobre Proyectos LISFAB y

Emprendimiento 4.0. Será en la Sala BBK de Gran Vía (Bilbao), a partir de las 11:15 horas. Habrá

una mesa redonda con los directivos de Euskaltel, grupo Arteche, DBS y Bizkaia Talent.31Presentación del libro ‘Estrategia’ de B+I Strategy

La firma B+I Strategy celebra su encuentro anual y coloquio para la presentación de su nuevo libro

Estrategia #000006. Será el martes, 7 de febrero, a las 18:30 horas, en el Auditorio del Bizkaia

Aretoa de la UPV (Bilbao). En el debate participará el consejero Pedro Azpiazu. 07‘Reto de las ciudades sostenibles en el siglo XXI’ En la Cámara de Bilbao, el jueves 9 de febrero, la Asociación y Colegio Vasco de Periodistas, junto

con el Departamento de Medio Ambiente del Gobierno Vasco, organizan la jornada sobre El reto

de las ciudades sostenibles en el siglo XXI. Horario, de 11:00 a 13:30 horas. 09

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País Vasco34 elEconomista

La doctora en Psicología Nekane Balluerka ya es oficialmente rectora de la Universidad del País Vasco (UPV/EHU), la primera mujer en ostentar esta responsabilidad, matiz que le “encanta” que se insista en ello porque considera que todo lo que sea abrir camino en pro de la igualdad de género, ha de visibilizarse claramente.

La nueva rectora, al igual que su predecesor, Iñaki Gorizelaia, al que acompaño en su equipo de gobierno como vicerectora de Estudios de Postgrado y Relaciones Internacionales, es también una “profesional de la casa”, que como ella dijo durante la campaña, gracias a que en el País Vasco existía una universidad pública como la UPV/EHU ella, que provenía de una familia humilde, pudo acceder a la formación universitaria de la Universidad del País Vasco. Su curriculo académico es impresionante: se licenció con premio extraordinario y se doctoró en esta misma universidad con otro premio extraordinario de Doctorado. Su carrera profesional también ha discurrido íntegramente en la UPV/EHU. Al finalizar los estudios se incorporó como docente en la Facultad de Psicología, para sacar la plaza de catedrática en 2009. Ha participado en 38 proyectos de investigación; es coautora de 93 artículos científicos y 24 libros. Además ha dirigido o codirigido diez tesis doctorales, muchas de ellas premiadas.

En su discurso de jura de cargo en el Palacio de Ajuria Enea, reclamó para la UPV “más autonomía”, tanto desde el plano de suficiencia económica, como de burocracia organizativa. Al igual que sus predecesores pide una nueva Ley Universitaria y que se haga por consenso político. En materia lingüística, potenciará la euskaldunización del profesorado y recalca que para las nuevas contrataciones, los profesores deberán saber euskera como mínimo, para después valorarse el inglés. Pero al mismo tiempo, pide flexibilidad para poder contratar profesores internacionales invitados, porque hoy en día no podría fichar a un Premio Nobel.

De cara al mundo empresarial aboga por acercar más la universidad a la empresa -aunque destaca que en cinco años, la Universidad ha firmado 1.471 contratos con empresas y anualmente moviliza las prácticas en empresas de 10.000 alumnos-. Aboga por incorporar la Formación Dual en alternancia a la universidad, tras los éxitos obtenidos en la Formación Profesional. Quiere promover que se cree un EHU Alumni con antiguos alumnos; un plan de empleabilidad para los estudiantes más allá de las prácticas; y crear una Escuela de Doctorado para potenciar esta actividad y acercar parte de las materias de investigación o innovación a las necesidades de las empresas.

La nueva rectora de la UPV/EHU pide otra Ley Universitaria

Rectora de la Universidad del País Vasco (EHU/UPV)

NEKANE BalluerkaPERFIL

MIKEL ARRAZOLA

E.C.

PETRONOR ARRANCA EL PROCESO P8 PARA SU CAMBIO … · 24. Emprendedores Autocares Aizpurua suma 50...

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