Persuasion - Destrezas

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30/05/12 Persuasión - Harvard ManageMentor 1/85 delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html Persuasión ¿Qué haría usted? Unos meses atrás, Margaret fue ascendida a gerente de instalaciones y terrenos. Hace poco leyó un artículo interesante acerca de un nuevo programa de guardería infantil en el lugar de trabajo que muchas otras empresas como la de ella están implementando. Margaret está convencida de que este programa le ahorraría dinero a la empresa y generaría mas opciones para los empleados, y le gustaría convencer a su supervisor y a otras personas importantes en la empresa del valor que tiene el programa. Ella tiene la certeza de que su organización estaría mucho mejor si implementa el nuevo programa. Pero la empresa tiene una cultura de mantener una clara separación entre la vida personal y profesional de los empleados, y Margaret está convencida de que puede encontrar cierta resistencia a su idea. ¿Qué haría usted? Antes de presentar su idea, Margaret necesita establecer su credibilidad en la mente de sus supervisores y colegas. También tiene que decidir quién tiene el poder para aprobar o rechazar la idea, quiénes serían los más afectados por el cambio al nuevo programa, y qué cosas influyen más en los que toman las decisiones y para las partes interesadas. Una vez que ha identificado a estos diferentes miembros de su audiencia, Margaret debería evaluar su receptividad a su idea y su disposición a tomar las acciones necesarias para aprobarla y llevarla a cabo. Basada en su evaluación, tiene entonces que estructurar su presentación de manera que sea atractiva a sus oyentes y hacer hincapié en las ventajas que ellos valoran. También debe anticipar y determinar cómo abordará una posible resistencia. En este tema, usted a aprenderá a cambiar las actitudes, las creencias o el comportamiento de la gente para alinearlos con su punto de vista, apoyar sus ideas, y ayudar a implementar sus soluciones. Objetivos del tema Este tema le ayuda a:

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Persuasión

¿Qué haría usted?

Unos meses atrás, Margaret fue ascendida a gerente de instalaciones y terrenos.

Hace poco leyó un artículo interesante acerca de un nuevo programa de guardería

infantil en el lugar de trabajo que muchas otras empresas como la de ella están

implementando. Margaret está convencida de que este programa le ahorraría dinero

a la empresa y generaría mas opciones para los empleados, y le gustaría convencer a

su supervisor y a otras personas importantes en la empresa del valor que tiene el

programa. Ella tiene la certeza de que su organización estaría mucho mejor si

implementa el nuevo programa.

Pero la empresa tiene una cultura de mantener una clara separación entre la vidapersonal y profesional de los empleados, y Margaret está convencida de que puede

encontrar cierta resistencia a su idea.

¿Qué haría usted?

Antes de presentar su idea, Margaret necesita establecer su credibilidad en la mente

de sus supervisores y colegas. También tiene que decidir quién tiene el poder para

aprobar o rechazar la idea, quiénes serían los más afectados por el cambio al nuevo

programa, y qué cosas influyen más en los que toman las decisiones y para las

partes interesadas.

Una vez que ha identificado a estos diferentes miembros de su audiencia, Margaret

debería evaluar su receptividad a su idea y su disposición a tomar las accionesnecesarias para aprobarla y llevarla a cabo. Basada en su evaluación, tiene entonces

que estructurar su presentación de manera que sea atractiva a sus oyentes y hacer

hincapié en las ventajas que ellos valoran. También debe anticipar y determinar

cómo abordará una posible resistencia.

En este tema, usted a aprenderá a cambiar las actitudes, las creencias o el

comportamiento de la gente para alinearlos con su punto de vista, apoyar sus ideas,

y ayudar a implementar sus soluciones.

Objetivos del tema

Este tema le ayuda a:

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Entender qué es la persuasión

Construir su credibilidad

Medir la receptividad de la audiencia a sus ideas, así como medir su estilo para

tomar decisiones

Hacer un llamado al sentido de lógica de los oyentes y a conectarseemocionalmente con ellos

Superar la resistencia a sus ideas

Activar los "detonantes" de persuasión o atajos mentales que su audiencia

puede tomar para decidir si apoya sus ideas

Inducir a sus oyentes a convencerse a sí mismos de respaldar sus propuestas

Acerca del mentor

Harry Mills

Harry Mills es autor de 22 libros sobre ventas, negociación e influencia,

incluidos los best-sellers Artful Persuasion: How to Command Attention,

Change Minds, and Influence People and Negotiate: The Art of Winning.Mills aconseja a empresas cómo usar las herramientas y técnicas de persuasión para

cerrar tratos complejos y desarrollar habilidades de liderazgo.

Mills es también director ejecutivo de The Mills Group, una empresa internacionalde consultoría y capacitación, cuyos clientes incluyen a IBM,

PricewaterhouseCoopers, KPMG, Ernst & Young, Unilever, Toyota, y Oracle. Él puedeser contactado en [email protected]. El sitio Web de Mills Group's Web es

www.millsonline.com.

Resumen de Persuasión

¿Qué es la persuasión?

Los persuasores talentosos tienen el

poder de captar una audiencia, influiren las opiniones de otros y convertir a

los oponentes a su causa. Ellos ejerceninfluencia y elocuencia para convencer

a otros de alinearse con superspectiva, apoyar su posición o

ideas, y ayudar a implementar sussoluciones.

¿Qué es exactamente la persuasión? La persuasión es un proceso que permitecambiar o reforzar las actitudes de los demás, sus opiniones o comportamientos.

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Puede suceder en una sola reunión o en algún tiempo a través de una serie de

debates. La persuasión es una habilidad que es esencial para el éxito en todas lasrelaciones interpersonales y de negocios. Lo que es más, la persuasión no es sólo

cuestión de presentar un caso racional, sino de presentar la información en unaforma que haga un llamado a las emociones humanas más fundamentales. Se trata

de posicionar una idea, enfoque o solución de una manera que sea atractiva para laspersonas que son afectados por ella.

En muchos sentidos, la persuasión combina el arte y la ciencia. Es un arte en el

sentido de que requiere la capacidad para establecer confianza y habilidades fuertesde comunicación. Es una ciencia en el sentido de que depende de la recoleccióndisciplinada de datos, análisis de la información y principios de la conducta humana

sólidamente investigados. Al aprovechar técnicas comprobadas, cualquier personapuede mejorar sus habilidades de persuasión.

¿Por qué es importante la persuasión?

La mejor manera de darle forma al futuro esinfluir en él.

—Harry Mills

Las aplicaciones de la persuasión son prácticamente infinitas.

Un empleado que presiona para recibir un aumento de sueldo, un gerente de ventas"vendiéndole" los beneficios de una nueva línea de productos a un cliente, un gerente decompras que convence a un proveedor para que agilice el envío de un pedido: éstos sonsólo algunos ejemplos de situaciones de persuasión.

Muchas personas, sin darse cuenta, aprovechan sus capacidades de persuasión cada

día.

Cambios muy profundos en el mundo de los negocios han hecho de la persuasiónuna habilidad de gestión más importante que nunca:

Los días en que los ejecutivos mandaban y controlaban todo han dado paso a un

mundo de negocios cada vez más caracterizado por equipos interdisciplinariosde colegas, empresas conjuntas y asociaciones internas o externas entreempresas.

En algunos países, muchos jóvenes que ahora entran en la fuerza de trabajo,

han llegado a su madurez cuestionando la autoridad.Con el advenimiento de la comunicación electrónica y la globalización, las ideas

y las personas fluyen más libremente que nunca, dentro y a través de las

organizaciones.

Claramente, la autoridad formal ya no lleva a los ejecutivos tan lejos como solía

hacerlo. Para realizar su trabajo (que es el cumplimiento de trabajo a través de

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otros), los ejecutivos deben persuadir a los demás en lugar de simplemente dar

órdenes.

Los elementos de la persuasión

Idea Clave

La persuasión es un proceso complejo que requiere una cuidadosa preparación, el

diálogo en ambos sentidos, y una profunda comprensión de cómo la gente tomadecisiones. Los persuasores hábiles participan en un proceso de aprendizaje mutuo

y la negociación con su audiencia. Se concentran en estas cuatro áreas críticas:

Credibilidad. Los persuasores hábiles establecen su propia credibilidad mediantela adquisición de conocimientos, así como la construcción y el cultivo de relaciones

de confianza.

Lo siguiente es un territorio común. Los persuasores calificados enmarcan losobjetivos en un territorio común, describen los beneficios de la posición que están

proponiendo en términos de lo que ellos y lo que otros valoran.

Los persuasores hábiles utilizan información de apoyo para reforzar su posicióncon datos impresionantes combinados con historias convincentes, ejemplos e

imágenes.

Un profundo entendimiento de la emoción les ayuda a entender y conectarsecon las emociones de su audiencia.

La ética de la persuasión

Para ser persuasivos, debemos ser creíbles. Para ser creíbles, debemos

ser sinceros.—Edward R. Murrow

La persuasión es más eficaz cuando se basa en el beneficio mutuo y en

comportamientos éticos. Los persuasores éticos reconocen las oportunidades debeneficio mutuo inherente a cualquier situación. Ellos aprovechan estas

oportunidades para crear soluciones beneficiosas para todos. Además, consideran

las consecuencias a largo plazo de todo lo que hacen. Ellos saben que las tácticas

poco éticas pueden destruir en un instante una reputación de confianza ycredibilidad construida durante años.

Desafortunadamente, algunos persuasores utilizan comportamientos no éticos. Ellos

explotan las oportunidades para engañar y manipular a otros. Para ellos, lapersuasión es un concurso en el que ellos ganan y usted pierde. Estos individuos se

concentran en cerrar los tratos a corto plazo. No les importa cómo su

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comportamiento de hoy en día podría dañar su reputación futura. Y no pueden

construir propuestas basadas en el beneficio mutuo. A largo plazo, por supuesto, su

estrategia es perdedora.

Persuadir a los demás implica más que crear un poderoso argumento lógico: implica

la comprensión de todos los factores, tanto conscientes como inconscientes, que

motivan a la gente en su toma de decisiones.

Construyendo Su Credibilidad

La ecuación de la credibilidad

Idea Clave

La credibilidad es la piedra angular de la persuasión. Sin ella, la audiencia no podrá

dedicarle tiempo o recursos a su idea o propuesta. Su credibilidad se manifiesta en

dos niveles:

En primer lugar, sus ideas: ¿Sus ideas son buenas?

Por ejemplo, ¿su idea para una nueva oferta tiene sentido en función de lascondiciones actuales del mercado y las preocupaciones de negocios? ¿Ha pensado entodas las ramificaciones?

A continuación, como persona: ¿Es usted creíble? ¿Digno de confianza?

¿Sincero? ¿Ha demostrado usted estar instruido y bien informado?

Por ejemplo, si usted ha propuesto una nueva oferta, ¿tiene usted una comprensiónsólida de las especificaciones, de los mercados a que se destina, de los clientes y dela competencia? ¿Pueden otros percibir esa comprensión?

La credibilidad se puede entender en términos de esta simple pero poderosa

fórmula:

Credibilidad = Confianza + Experiencia

Mientras más confianza se gane usted y mientras más experiencia acumule, son más

creíbles usted y sus ideas.

Confianza

Cuando usted no puede ganarse la confianza, los oyentes ignoran todo lo que usted

dice. Por el contrario, cuando la gente confía en usted y en sus ideas, lo perciben

como creíble, bien informado y sincero. Ellos saben que usted tiene en mente susmejores intereses. También lo perciben como poseedor de un fuerte carácter

emocional (temperamento estable) e integridad (honestidad y confiabilidad). Esas

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cualidades refuerzan su propuesta, lo que a su vez hace que las personas estén más

inclinadas a aceptar sus ideas.

¿Cómo se gana la confianza de los demás? De varias maneras:

Sea sincero. Demuestre su convicción de que su idea vale el tiempo y la

atención de los demás. Cuando la gente lo percibe sincero y comprometido, esmás probable que confíen en usted.

Construya un historial de confiabilidad. Cumpla las promesas y los

compromisos que ha formalizado. Comparta o dé crédito a aquellos quecontribuyen con buenas ideas. Presente valores consistentes. Al comportarse

de una forma confiable, se gana la reputación de ser confiable.

Fomente la exploración de las ideas. Escuche las preocupaciones de los

demás para fomentar el diálogo y demuestre su apertura a las perspectivas delos demás. Establezca un ambiente donde todos puedan compartir sus ideas y

estén convencidos de que sus opiniones son valoradas.

Ponga los mejores intereses de los demás primero. Cuando la gente cree

que usted tiene en cuenta sus intereses, tienden a confiar más en usted y susideas.

Por ejemplo, supongamos que un gerente de marketing ayuda a un valiososubordinado directo a ser ascendido en un departamento diferente. Aunque elgerente de marketing sabe que es difícil perder a un miembro de primera del equipo,acepta que su trabajo incluye ayudar a otros a desarrollar sus habilidadesprofesionales. Además de ayudar a su subordinado directo, el gerente se gana laconfianza no sólo de su subordinado, sino también del jefe de otro departamento, loque puede serle útil en el futuro.

Sea franco. Cuando usted reconoce sus defectos, la gente lo ve como una

persona veraz (asumiendo que la mayoría de los individuos tratan de ocultar

sus fallas). Por lo tanto, un reconocimiento sincero de las posibles deficiencias

en su propuesta puede ayudar a construir la confianza con su audiencia.

La confianza es la clave para ganar negocios

Perspectiva Personal

Creo que la confianza es una de las cosas más importantes en el mundo de los

negocios. Esto lo aprendí cuando era un joven consultor, empezando en el mundo

de ayudar a las empresas a mejorarse a sí mismas. Un día yo estaba en casa con mimarido, era domingo y estábamos a punto de salir a comer. El teléfono suena y es un

equipo de proyecto que estaba alistándose para hacer una presentación de ventas la

mañana siguiente. Ellos querían que yo fuera a ayudarles. Mi esposo se ve enfadado,

pero me voy a la oficina. Resulta que se han dado cuenta de que no han entendido

suficientemente lo que el cliente quería, y porque yo tenía una relación anterior con

el cliente, me preguntaron si quería llamarlo por teléfono y hacerle algunas

preguntas. Entonces yo saco mi libreta de direcciones y encuentro el número de sucasa, lo llamo y le hago algunas preguntas.

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Dos horas y media más tarde cuelgo el teléfono, y él me había dicho mucho sobre lo

que querían, lo que el equipo realmente tenía que hacer, y yo regresé y se los

informé. Ellos cambiaron la presentación radicalmente y obtuvieron el trabajo.

Después le dije al clente: "¿Por qué hiciste eso? ¿Por qué me dijiste realmente todasesas cosas?" Y él me contestó: "Porque yo confiaba en que tu harías lo correcto para

mi empresa". Eso realmente me hizo pensar mucho acerca de la confianza, por ello

en los últimos años he examinado lo que hay que hacer para construir confianza. Se

trata de asegurarse de que usted ponga su ego, o su propio interés, o el interés

propio de la empresa, fuera del camino, y asegurarse de escuchar de la otra persona

exactamente qué es lo que necesita, en lugar de lo que usted piensa que quiere

darles.

La confianza es un aspecto importante del desarrollo de buenas relaciones

comerciales. Construir relaciones personales, así como las de trabajo con colegas,

puede ser la forma más segura de obtener y conservar negocios.

Gill Rider

Directora General, Leadership & People Strategy, Cabinet Office

Gill Rider comenzó su carrera en los mercados financieros, de salud y el sector

público. También trabajó en el área de servicio al cliente examinando las mejores

practicas de la industria.

Se incorporó a Accenture en 1979 y fue nombrada socia en 1990.

Con la responsabilidad operativa para la práctica de Accenture Utilities en Europa ySudáfrica, se desempeñó también como presidenta de Accenture España y la unidad

geográfica de Irlanda.

A continuación, dirigió las operaciones europeas y latinoamericanas de la unidad de

operación de Accenture's Resources.

Se convirtió en oficial jefe de la práctica de Liderazgo de Accenture cuando el cargo

fue creado en marzo de 2002. Dirigió los grupos de Organización y Liderazgo parael Desarrollo de la empresa, y fue responsable del desarrollo de las capacidades de

liderazgo y capacidad profesional de las personas de Accenture y el fomento de una

cultura de diversidad y el logro.

Gill fue nombrada directora general de Liderazgo y Estrategia de Personas en

febrero de 2006. En este papel, ayudará a impulsar el cambio estratégico dentro de

la administración pública. Esto incluirá la prestación de liderazgo para los programas

del servicio de la transformación de la competencia profesional de los funcionarios,el desarrollo de líderes y la promoción de la diversidad.

También actuará como jefa de la profesión para los profesionales de recursos

humanos en todo el gobierno, con lo que construirá la capacidad de Servicio de

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Recursos Humanos.

Experiencia

Como la confianza, la experiencia le permite construir credibilidad. La gente lo

percibe como poseedor de experiencia cuando usted hace juicios sanos que

demuestran que usted está bien informado acerca de sus ideas, y cuando usted

acumula una historia de éxitos.

Para crear o fortalecer su experiencia, considere estos consejos:

Investigue sus ideas. Investigue todo lo que pueda acerca de la idea que

usted propone (al hablar con individuos bien informados, leer las fuentes

pertinentes, etc.). Recopile datos e información pertinentes para apoyar y

contradecir su idea de modo que usted esté bien instruido en las fortalezas y

debilidades de su idea.

Obtenga experiencia de primera mano. Solicite que se le asigne a un

equipo que va a proporcionar nuevas perspectivas sobre los mercados yproductos específicos.

Cite fuentes confiables. Respalde su posición con los conocimientos

adquiridos de empresas respetadas o revistas comerciales, libros, reportes

producidos de manera independiente, conferencias, y expertos dentro o fuera

de su organización.

Pruébe lo. Establezca pequeños proyectos piloto para demostrar que sus ideas

merecen ser considerados seriamente.

Por ejemplo, si usted está abogando por un nuevo proceso para su departamento,lleve a cabo un experimento limitado con el proceso para generar información deprimera mano acerca de sus beneficios.

Domine la terminología. Demuestre que conoce la cultura verbal que utilizan

las personas en su audiencia. Durante las reuniones, conferencias de laindustria y otras reuniones de negocios, escuche con atención para aprender

las palabras de moda. Asegúrese de que entiende su significado y utilícelas en

sus comunicaciones de negocios.

No esconda sus especialidades. Si es apropiado, dé a conocer los títulos

avanzados que usted ha obtenido.

Por ejemplo, un entrenador personal que está lanzando una línea de suplementosnutricionales desearía anunciar su título en nutrición junto con sus credencialescomo terapeuta físico licenciado.

Note que en algunas empresas, dar a conocer las credenciales académicas esconsiderado de mala educación. Si lo hace, podría dañar su credibilidad si suscolegas creen firmemente que las ideas de una persona son lo que cuenta, no sustítulos universitarios. Si esto describe la cultura de su empresa, piense en todas lasexperiencias pertinentes y conocimientos que apoyan su idea y descríbalas en cadaoportunidad (si procede) a los que tengan influencia o participación en su propuesta.

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Contrate autoridades independientes. Contrate los servicios de un

consultor de la industria o experto exterior reconocido para defender su

posición. La credibilidad de ellos aumentará la suya.

Recopile recomendaciones. Publique elogios que ha obtenido para el trabajorelacionado con su propuesta, tales como e-mails o cartas de felicitación de

clientes satisfechos, superiores y compañeros. Sea diplomático en su auto-

promoción para evitar parecer arrogante o presuntuoso y así socavar el apoyo.

Al establecer su confiabilidad y experiencia, usted construye la credibilidad que

necesitará para recibir atención e interés de su audiencia. Sin embargo, para dar el

siguiente paso en el proceso, usted también necesita entender cómo su audiencia

toma las decisiones.

Entendiendo Su Audiencia

Identifique a los que toman decisiones, a las partes interesadasclaves y a los que ejercen influencia

En algunas situaciones de persuasión, usted presentará su propuesta a una sola

persona, en otras a varios o muchos individuos a la vez. En cualquier caso, su

audiencia real suele consistir de varias personas: los que toman las decisiones (las

personas que aprueban o rechazan su idea), los principales interesados (los que son

directamente afectados por la propuesta) y personas que ejercen influencia

(aquellos que pueden influir o persuadir a las partes interesadas y a los que toman

decisiones).

La mayoría de las situaciones de persuasión implica varios encargados de tomar

decisiones.

Por ejemplo, si usted desea contratar a un empleado adicional para la unidad, y estápresionando a su supervisor para que le proporcione los recursos, él o ella pueden no serla única persona que toma decisiones a la que usted tiene que persuadir. Tal vez el jefe desu supervisor pueda tener la última palabra sobre las nuevas contrataciones.

Para identificar las principales partes interesadas, piense en todas las personas

que puedan ser las más afectados por la aceptación de su propuesta. En la mayoría

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de los casos, las partes interesadas clave incluyen no sólo la persona a quien usted

está presentando su propuesta, sino también personas como los compañeros,

subordinados, clientes, jefes y miembros de la junta directiva.

Las personas que e jercen influencia a menudo participan en el proceso de

decisión por medio de asesoramiento e información a las principales partes

interesadas y a quienes toman las decisiones. Por ejemplo, si usted está tratando de

convencer a un gerente de marketing para lanzar una campaña nueva de Internet,

ella podría invitar al jefe de tecnologías de la información para participar en una

reunión en la que ella pueda hacerle preguntas y conocer su opinión sobre el

asunto.

Una vez que haya identificado todos los individuos que conforman su audiencia real,

es el momento de analizarlos.

Analice la receptividad de su audiencia

Idea Clave

Las audiencias se pueden diferenciar en base a lo que saben acerca de su propuesta

o idea, qué tan interesados están en lo que usted tiene que decir y lo mucho que

apoyan su punto de vista. Todo ello influye en su receptividad. Para analizar qué

tanta receptividad tiene su audiencia:

Observe sus reacciones. Busque señales de apertura o de resistencia a usted

o a sus ideas en los correos electrónicos y otras comunicaciones formales oinformales de sus oyentes potenciales.

Evalúe e l lenguaje corporal. Note el tono de voz de sus oyentes y el

lenguaje corporal durante las conversaciones casuales en el pasillo y otros

intercambios breves e informales de información. ¿Parece estar su audiencia

potencial interesada en sus ideas? ¿Están distraídos por otras inquietudes?

¿Están escépticos?

Hable con otras personas. Identifique a las principales personas que tieneninfluencia y a otras personas que tienen contacto con los estados de ánimo y las

expectativas de su audiencia en relación con los futuros acontecimientos

importantes en la empresa. Pregunte a esas personas acerca de la probable

receptividad que a su idea pueda tener.Pregúnteles qué es lo que a ellos y las

personas que toman las decisiones clave y a las partes interesadas les importa

más, así como qué beneficios perciben en su idea.

Prepárese a fondo y conozca su audiencia

Perspectiva Personal

En situaciones cotidianas, la lección más importante es sobre el valor de la

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preparación y hacer las preguntas: ¿Quienes conforman la audiencia para este

memo, quién va a estar en la reunión, quién va a preocuparse por los resultados de

la reunión? ¿Qué valoran ellos y en qué creen y qué es lo que quieren oír de usted?

Cuanto más se piensa en la audiencia, el punto y el propósito de la presentación,más éxito tendrá. Entonces, prepárese de sobra: no esté tan ensayado que no pueda

ser flexible y espontáneo, pero esté preparado para cualquier contingencia. Yo no lo

estuve. Tenía que tratar de salir airosa de la situación.

Yo no había pensado en qué pasaría si a alguien no le gustara mi mensaje. Dado que

las habilidades de comunicación son la esencia de lo que significa ser ejecutivo en la

actualidad, tiene que entender el valor de la preparación y de la audiencia.

La preparación detallada y la investigación son fundamentales para dar un discurso

exitoso. Es fundamental tomarse el tiempo para investigar la audiencia, a los otros

oradores y el contexto del evento, o la falta de preparación podría costarle muy caro

después.

Rosabeth Moss Kanter

Profesora de Administración de Empresas, Harvard Business School

Rosabeth Moss Kanter es una reconocida profesora de Harvard Business School

(actualmente sostiene el Ernest L. Arbuckle Chair) y autora de best sellers, cuya

estrategia y visión práctica ha guiado a los líderes de pequeñas y grandes

organizaciones durante más de 25 años.

La ex editora del Harvard Business Review (1989-1992) y consultora para grandescorporaciones y gobiernos de todo el mundo sobre cuestiones de estrategia,

innovación y liderazgo para el cambio, ha sido nombrada en la lista de las "50

mujeres más poderosas del mundo" (Times de Londres), situada en el top 10 en la

lista anual de los "50 pensadores de negocios más influyentes en el mundo"

(Accenture and The Thinkers 50) y llamada una de las 9 "estrellas de rock de los

negocios" (American Way).

Es autora o co-autora de 16 libros, con traducciones a 17 idiomas. Su más reciente

éxito de ventas Confidence: How Winning Streaks & Losing Streaks Begin & End (#1

Business Week y en el New York Times business bestseller) describe la cultura y la

dinámica de las organizaciones perpetuamente exitosas en comparación con

aquellas en declive y cómo ser un líder de cambios para bien, ya sea en negocios,

salud, educación, deportes, organizaciones comunitarias o de países.

Su clásico y premiado libro Men & Women of the Corporation fue una fuente deconocimientos para un sinnúmero de individuos y organizaciones acerca de las

carreras de las empresas y los factores individuales y organizacionales que pueden

llevar una situación a el éxito; un vídeo de dibujos animados, A Tale of 'O': On Being

Different, es una de las herramientas más ampliamente utilizadas de la diversidad, y

un libro relacionado, Work & Family in the United States, creó una agenda política

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(en 2001, una coalición de centro creó el premio Rosabeth Moss Kanter a la mejor

investigación sobre ese tema).

Su también premiado libro When Giants Learn to Dance mostró a muchas empresasde todo el mundo la manera de dominar las nuevas condiciones de competencia en

los albores de la era de la información global.

Categorías de receptividad

Las audiencias, en general, entran en una de las seis categorías de la receptividad.

La siguiente tabla muestra estas categorías, junto con sus correspondientesestrategias de persuasión.

Audience Receptivity and Persuasion Strategies

Tipo deAudiencia

Estrategias de Persuasión

Hostil: está en

desacuerdo conusted

Use el humor o una historia para"hacerse el agradable".Concéntrese en las áreas en las

que están de acuerdo.Demuestre su experiencia y cite

expertos.Apoye sus declaraciones con

pruebas sólidas.Enfatice que está buscando unresultado en que todos ganan.

Identifique los beneficios quetendrían valor para los otros.

Neutral:entiende supostura pero

aún necesitaconvencimiento

Detalle los beneficios de supropuesta a los oyentes.

Presente sólo tres puntos claros depeso, respaldados por evidencias

de expertos, datos y ejemplosconcretos.

Use historias, experienciaspersonales, anécdotas y trate deconectar con sus emociones.

Muestre los inconvenientes de noaceptar su propuesta.

Discuta las alternativas que usted

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ha considerado o que usted creeque pudieran plantearse.

Desinteresada:informada sobresu tema pero no

le interesa

Capte su atención con un historiaque les llegue al corazón, el titular

de un periódico o algún hechointeresante.

Muestre cómo el tema les afecta.Apoye su caso con tres a cinco

hechos convincentes respaldadospor el testimonio de expertos oestadísticas.

Mal informada:le falta lainformación

requerida paraconvencerla

Establezca su credibilidad almostrar su experiencia o

calificaciones.Mantenga su presentación sencilla

y directa, no los confunda conevaluaciones complejas.

Establezca un vínculo emocional alcompartir varias anécdotaspersonales.

A favor: ya estáde acuerdo conusted

Alimente su entusiasmo con

historias de éxito y testimoniosvívidos.Ayúdeles a prevenir y a refutar los

argumentos posibles de losopositores.

Ponga en sus manos un plan deacción detallado, con plazos

establecidos claramente.

Combinada:contiene una

combinación deactitudes yopiniones

Identifique a los oyentes a quién

más tiene que ganar para su causay a quienes tienen más poder.Concentre sus esfuerzos en ellos.

Haga un llamado a diferentes sub-grupos con diferentes mensajes.

Por ejemplo, los comerciales debocadillos prometen a los niños

gran sabor y nutrición a los padres.Evite prometer todo para todos.

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Actividad: Elija su estrategia de persuasión

Rena tiene sólo unos minutos para presentar su nueva idea denegocios para un producto de limpieza comercial sin químicos a un

grupo de inversionistas. Dado que los inversionistas normalmenteproporcionan fondos a las empresas que sirven a los consumidores,

Rena está preocupada de que e llos pudieran no entender e l modelode negocios para los servicios de limpieza comercial.

¿Cómo debería Rena abrir su presentación?

"Una cosa curiosa me sucedió el otro día ..".

No es la mejor opción. Utilizar el humor es unabuena estrategia cuando los oyentes son hostiles

(no están de acuerdo Fcon usted), no cuando estánmal informados, que es el caso de losinversionistas. Los miembros de la audiencia de

Rena carecen de información sobre su modelo denegocios, por lo que ella necesitará una estrategia

que no sea el humor para convencerlos de que valela pena explorar su propuesta.

"A las personas que probaron primero nuestros productos lesencanta saber que nuestras soluciones de limpieza contieneningredientes naturales".

No es la mejor opción. La presentación de un

testimonio de un probador de productos es unabuena estrategia cuando los oyentes son de apoyo(ya están de acuerdo con usted), no cuando están

mal informados, que es el caso de losinversionistas. Los miembros de la audiencia de

Rena carecen de información sobre su modelo denegocios, por lo que ella necesitará una estrategia

que no sea un testimonio para convencerlos de quevale la pena explorar su propuesta.

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"Como profesional en el negocio de limpieza comercial por más de22 años, estoy segura de que este mercado necesita nuestros

servicios".

Opción correcta. Los inversionistas parecen estar

mal informados, o sea que carecen de informaciónsobre el modelo de negocios de Rena y necesitan

estar convencidos de que vale la pena explorar supropuesta. Para este tipo de audiencia, Rena

necesita establecer su credibilidad, lo que sepuede hacer de inmediato mediante lapresentación de sus calificaciones.

Mark quiere persuadir a otros e jecutivos de su empresa para queapoyen la adopción de un nuevo sistema de base de datos de

clientes. Sus oyentes están de acuerdo en que la organizaciónnecesita gestionar la información de los clientes de una manera más

eficiente . Sin embargo, é l quiere que e llos divulguen las ventajasde l sistema a los e jecutivos que necesitan ser convencidos.

¿Qué debe decir Mark en su presentación a los e jecutivos?

"Todos coincidimos en que nuestra empresa tiene que mejorar en la

gestión de datos de clientes, y este nuevo sistema nos ayudará ahacer justamente eso".

No es la mejor opción. Concentrarse en lasáreas en que están de acuerdo es una buena

estrategia cuando los oyentes son hostiles, nocuando son de apoyo, como los miembros de la

audiencia de Mark. Los ejecutivos a los que les estáhablando ya están de acuerdo con él en que laempresa necesita mejorar su manejo de datos de

los clientes. Para convencerlos de que apoyen laidea con los altos ejecutivos, necesitará una

estrategia distinta que la de enfatizar las áreas de

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acuerdo.

"Los altos ejecutivos de esta empresa van a decir que el nuevosistema es demasiado caro, pero aquí está nuestra respuesta a su

preocupación".

Opción correcta. Los oyentes de Mark son de

apoyo, ya están de acuerdo con él. Así queayudarles a anticipar y refutar los argumentos

posibles de los opositores los preparará paraimpulsar su idea con los altos ejecutivos.

"Acabo de leer un artículo en Customer Relationship Management

Today que dice que las empresas que utilizan este sistema puedenaumentar la lealtad de los clientes hasta en un cuarenta por ciento".

No es la mejor opción. Compartir un hecho quellame la atención es una buena estrategia cuando

los oyentes no están interesados (tieneninformación acerca de su tema, pero son

indiferentes al respecto), no cuando son de apoyo,como son los miembros de la audiencia de Mark.Los ejecutivos a los que está hablando ya están de

acuerdo con él en que la empresa necesita mejorarsu manejo de datos de los clientes. A fin de

prepararlos para impulsar su idea con los altosejecutivos, se necesita una estrategia diferente.

Edna es e jecutiva de una empresa de servicios financieros. Ella sereúne con sus empleados para instarlos a cambiar su forma de llevara cabo un proceso de negocio clave : la evaluación de las solicitudes

de préstamos. Ella sabe que va a encontrar resistencia. Cuando seabordó e l tema anteriormente , muchos de los miembros de su

equipo dijeron que cre ían que e l proceso actual estaba funcionandomuy bien. Ellos expresaron su preocupación de que los cambios que

e lla planea proponer sólo harán que e l proceso de evaluación desolicitudes tome más tiempo.

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¿Qué debe decir Edna durante la reunión?

"Al hacer los cambios que estoy recomendando, podemos acelerar elproceso de aprobación de préstamos y generar más ingresos para

nuestro departamento. Esto podría llevar a mayores bonos paratodos nosotros".

Opción correcta. En esta declaración, Ednaidentifica beneficios que sus empleados pueden

valorar y aborda su preocupación de que el nuevoproceso requiera más tiempo. Esta declaraciónpodría funcionar bien en esta situación

potencialmente hostil.

"Los expertos en el ámbito de la mejora de procesos de negocios

dicen que el aumento de la eficiencia de un proceso puede conducira mayores beneficios para una empresa, mayor productividad en lafuerza laboral y mayor lealtad del cliente".

No es la mejor opción. Edna podría hacer uso de

opiniones de expertos para hacer frente a unareacción posiblemente hostil, pero esto por sí solono será suficiente para persuadir a sus empleados.

Ella debe considerar complementar esto conbeneficios que ellos puedan valorar y con pruebas

concretas.

"Cuando yo era nueva en este negocio, me resultó difícil cambiar la

forma en que hacía mi trabajo. Yo no quería aprender nuevosprocedimientos. Así que entiendo sus preocupaciones sobre loscambios que pido que hagan".

No es la mejor opción. Ofrecer una anécdotapersonal sería una estrategia eficaz si los

empleados de Edna fuesen neutrales hacia elnuevo proceso. Debido a que tienen serias

preocupaciones que indican que pueden serhostiles a los cambios, Edna debe considerar una

declaración que incluya beneficios que ellos

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puedan valorar.

Estilos de toma de decisiones

Para aumentar aún más sus posibilidades de convencer a aquellos que tienen el

poder para aceptar o rechazar su propuesta, ajuste sus argumentos a su estilo paratomar decisiones. Las personas tienen estilos diferentes de toma de decisiones. La

siguiente tabla muestra cinco estilos, sus características, y las estrategias depersuasión correspondiente.

Estilos de Toma de Decisiones y Estrategias dePersuasión

Estilo deToma de

Decisiones

Características deQuien Toma la

Decisión

Estrategias dePersuasión

Carismático

Inicialmente

cautivante,pero basa sus

decisionesfinales sobre

basesequilibradasde información

Puedeinducirle al

error alhacerle creer

que ha tenidoun éxito

inmediato

Concentre la

discusión enlos

resultados.Hacer

argumentossimples ydirectos.

Utilice ayudasvisuales para

demostrar lascaracterísticas

y beneficiosde la

propuesta.

Pensador

Cerebral,lógico y tiene

aversión alriesgo

Necesitamuchosdetalles

Reúna lamayor

cantidad dedatos de

apoyo que seaposible.Utilice un

enfoquebasado en los

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hechos parapersuadir.

Escéptico

Desafía cadapuntoDecide basado

ensentimientos

viscerales

Establezca lamayorcredibilidad

posible.Al comienzo

de unareunión,

invítelos adesafiarlo,indicando que

valora susideas y las

utilizará paracrear la idea o

propuestafinal.

Seguidor

Se basa en

decisionesanteriores

propias o deotros para

tomardecisionesToma mucho

tiempo paradecidir si

adopta la ideaSigue el

ejemplo de losjefes u otraspersonas que

son"políticamente

importantes"

Se concentra

en métodosprobados,

como lasreferencias y

testimonios.Comprenda aquién les

gusta seguir oreferirse y

obtenga suapoyo.

Controlador

Desapasionado

y analíticoAborrece laincertidumbre

Inclinado aaplicar sólo

Asegúrese de

que suargumento essólido y bien

estructurado.Identifique

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sus propias

ideas

los resultados

de valor paraellos.

Evalúe estilos de toma de decisión

¿Cómo sabe qué estilo de toma de decisiones poseen las personas que tomandecisiones para usted? Al igual que con el análisis de la receptividad de suaudiencia, observe el comportamiento de los que toman decisiones en las reuniones

y conversaciones de pasillo y examinar sus comunicaciones en busca de pistas.

Si su audiencia incluye a personas que toman decisiones con las que usted tiene

poco o ningún contacto directo, conozca sus hábitos de toma de decisiones a travésde cualquier medio disponible, como otras personas en la organización, fuentes de

noticias, reuniones públicas, y así sucesivamente.

Usted ha identificado las principales partes interesadas, las personas que toman lasdecisiones y las que ejercen influencia y ha identificaron sus estilos preferidos de

toma de decisiones. Ahora está listo para dar el siguiente paso: adaptar supresentación con el objetivo de ganarse las mentes de sus oyentes, y luego su

corazón.

Gánese la Mente de su Audiencia

Apele a la razón

La razón y las emociones juegan unpapel importante en cómo la gente

toma decisiones de negocios. Parapersuadir a los demás, necesita ganarlas mentes de sus oyentes y sus

corazones.

Usted puede apelar al razonamiento

de sus oyentes de varias maneras:

La forma en que estructura su presentaciónLos datos que usted proporciona para respaldar su propuesta

Los beneficios que usted destacaLas palabras que utilice

Estructure su presentación de manera efectiva

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¿Cómo decide qué decir primero, segundo, y así sucesivamente en la presentaciónde una propuesta convincente? A veces, su evaluación de la receptividad de su

audiencia influirá en la estructura que usted seleccione. En otras ocasiones, elmismo tema sugiere la estructura adecuada. Y usted puede optar por utilizar una

estructura para presentar su caso a una audiencia (por ejemplo, un audienciareceptiva) y otra para presentar el mismo caso a otra audiencia (tales como unaudiencia escéptica).

Considere los siguientes ejemplos de estructuras:

De solución de problemas. Describa un problema apremiante, y luego

soluciónelo mediante la presentación de una solución convincente. Utilice estaestructura con una audiencia desinteresada, o con una que esté mal informada

del problema.Presentación de dos lados/refutación. Para conquistar a un audiencianeutral o abiertamente hostil, discuta ambas partes. En primer lugar presente

el lado de sus oponentes, lo que demuestra que usted acepta la validez de suposición, lo que aumenta su receptividad. Luego refute el caso de ellos,

desafiando sus pruebas y comprobando que sus argumentos son falsos.La causa y e fecto. Discuta las causas subyacentes de un problema, y luego

muestre cómo su idea va a eliminar esas causas. O bien, haga hincapié en losefectos indeseables de un problema, y explique cómo la propuesta va a mitigaresos efectos. Utilice esta estructura para un audiencia mixta.

Secuencia de motivación. Capte la atención de su audiencia con unaestadística alarmante, una anécdota o una broma, y entonces identifique una

necesidad apremiante. Explique cómo su propuesta va a satisfacer esanecesidad, y ayude a los oyentes a visualizar el futuro brillante que les espera

si adoptan su propuesta. Por último, dígale a su audiencia qué acciones deseaque tomen. Utilice esta estructura para audiencias de apoyo.

Cómo usted comienza y finaliza su presentación es especialmente importante.

Obtenga la atención de su audiencia con una apertura dinámica. Concluya con unllamado a la acción en la que indique claramente lo que quiere de sus oyentes.

Actividad: Encuentre la mejor estructura

Nadeera trabaja como gerente de desarrollo de negocios en una

gran empresa de manufactura e lectrónica. Su vicepresidenterecientemente le pidió que evalúe la viabilidad de ampliar susnegocios en e l extranjero. Después de una extensa investigación,

e lla se siente segura de que la mejor manera de crecer rápidamentees asociarse con otro proveedor que ya está operando en sus

mercados destino. Ella debe buscar apoyo para su propuestahaciendo presentaciones a múltiples partes interesadas en la

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organización.

Lea cada variación de la propuesta de Nadeera y e lija qué estructura

ha aplicado e lla.

Nadeera está haciendo una presentación a una audiencia de apoyo,

los miembros de l equipo de ventas. Sus bonos dependen de que laempresa logre mayores tasas de crecimiento de las ventas.

"El mercado de la e lectrónica internacional ha experimentado un

crecimiento anual de l 23%, mientras que la tasa de crecimientointerno se ha mantenido plana. Si queremos seguir siendo rentablesen e l futuro, tenemos que encontrar una manera de captar una parte

de este crecimiento internacional con expansión rápida, sin añadirdemasiado a nuestros gastos de operación. Basándome en mi

extenso análisis, creo que la alianza con un fabricante yaestablecido en los países a los que queremos entrar, podemos

aumentar los ingresos al menos 4% más rápido que nuestroscompetidores actuales".

¿Qué estructura ha implementado Nadeera?

Causa/efecto

No es la mejor opción. Nadeera no menciona oexplica la causa subyacente del crecimiento plano

en el mercado interno. La estructura decausa/efecto se utiliza con frecuencia para hacerfrente a una audiencia con una amplia mezcla de

conocimientos.

Secuencia Motivacional

Opción correcta. Dado que Nadeera percibió queera probable que su audiencia sea de apoyo, creó

una secuencia de motivación mediante lapresentación de un hecho sorprendente sobre el

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presente y luego transmitió el "brillante futuro"que traería la expansión internacional.

Presentación de ambos lados

No es la mejor opción. Nadeera no presentó

puntos de vista alternativos a su propuesta.

La presentación de Nadeera es a e jecutivos de nive l medio en e l

departamento de servicio al cliente . Algunas de estas personas noestán conscientes de todas las cuestiones en e l crecimiento deventas actual:

"He recomendado a la alta dirección que formemos una empresaconjunta internacional para aprovechar la tasa de crecimiento de23% a nive l internacional. Nuestro mercado doméstico está saturadode competidores que ofrecen alternativas de bajo costo a nuestroproducto. Nuestras perspectivas de cinco años para e l e jercicio

muestran que los márgenes van a disminuir y probablementevayamos a tener que despedir a empleados para reducir costos. Yoveo dos caminos para nuestra empresa: invertir demasiado paradesarrollar un nuevo producto, o asociarnos estratégicamente con

otro fabricante para lanzar nuestros productos en e l exterior. Desdemi punto de vista, entrar en e l mercado internacional es la mejoropción para seguir siendo rentables".

Causa/efecto

Opción correcta. Dado que la audiencia deNadeera es mixta, ella presentó las causassubyacentes al problema (saturación del mercado) ycon su solución resolvería esos problemas.

Secuencia Motivacional

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No es la mejor opción. Mientras que Nadeera siofreció una estadística impresionante y demostró

la necesidad al principio de su presentación, ellano ayudó a la audiencia a visualizar la situación nipresentó una llamada clara a la acción.

Presentación de ambos lados

No es la mejor opción. Aunque Nadeera ofrecióuna alternativa a su propuesta, no dedicó tiempo aargumentar sus méritos.

La presentación de Nadeera es para los analistas en e l departamentode planificación estratégica, que han visto fracasar las empresas

internacionales creadas por los competidores, y por lo tantofavorecen las iniciativas de crecimiento interno:

"Algunos creen que la respuesta a la recuperación de laparticipación de mercado y la rentabilidad está en la innovación. Si

invertimos en e l desarrollo de un nuevo nicho de productos,podríamos recuperar participación de mercado interno de nuestroscompetidores. Sin embargo, es sólo cuestión de tiempo antes quelos competidores respondan con productos similares, y nosencontraremos en esta misma posición más ade lante . Estoy

recomendando que nos asociemos estratégicamente con otrofabricante para lanzar nuestros productos en los mercadosinternacionales nuevos, que están menos saturados. Un socio fuertefacilitará nuestra entrada en nuevos mercados, y seremos capaces

de generar ingresos para financiar futuras innovaciones".

Causa/efecto

No es la mejor opción. Nadeera no discutió elproblema de crecimiento interno plano y su

impacto en la empresa.

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Secuencia Motivacional

No es la mejor opción. Nadeera no ha creadouna necesidad imperiosa en el inicio de su

presentación, ni ha hecho un claro llamamiento a laacción.

Presentación de ambos lados

Opción correcta. Debido a que la recepción de la

audiencia de Nadeera posiblemente varía desdeneutral hasta hostil, ella optó por presentar los doslados del argumento en su presentación. Primeroreconoció los méritos de la oposición (la innovaciónconduciría a mayor participación de mercado) y

luego los refutó. Del mismo modo, reconoció elriesgo de entrar a nuevos mercados y luego sugirióque la sociedad debería mitigar esos riesgos.

Proporcione pruebas convincentes

El verdadero mensaje no es lo que usted dice. Es lo que la otra personarecuerda.—Harry Mills

Las pruebas que usted proporciona para apoyar su propuesta (como testimonios,ejemplos, estadísticas y pruebas gráficas) puede reforzar aún más su poder de

persuasión.

Los testimonios mejoran la capacidad de persuasión cuando provienen defuentes que su audiencia considera expertas y creíbles.

Por ejemplo, si usted está abogando por la adopción de una nueva tecnología,proporcione cotizaciones de empresas similares a la suya que han adoptado esatecnología con excelentes resultados.

Los e jemplos captan la atención de la gente al convertir las generalizaciones yabstracciones en pruebas concretas. Para ilustrarlos, cite ejemplos de lo que

propone lograr con una nueva tecnología.Las estadísticas son especialmente eficaces si usted las hace comprensibles ymemorables. ¿Cómo? Ayude a las personas comprender la enormidad de los

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grandes números.

Por ejemplo, para transmitir la idea de 1 billón, diga por ejemplo, "Si tuviera quecontar un billón de billetes de un dólar (uno cada segundo, las 24 horas al día) metomaría 32 años". Personalice los números: "Cuatro de cada 10 personas en esta salaexagera sus gastos". Cite comparaciones seductors, tales como: "Nuestro principalcompetidor procesa los pedidos 50 veces más rápido que nosotros".

Las pruebas gráficas, tales como diapositivas, rotafolios, videos y muestrasde productos, pueden aumentar su éxito. Eso es porque las tres cuartas partesde lo que la gente aprende lo adquiere de forma visual. Elija un medio que seaadecuado a su mensaje, transmita un concepto por diapositiva o visual, y

considere el impacto psicológico de los colores.

El rojo, por ejemplo, significa algo diferente para los gerentes financieros de lo quesignifica para los ingenieros.

Cuando elabore gráficas y tablas, determine primero las principales tendencias opatrones que quiera resaltar, y después tenga cuidado de no falsear o distorsionar lainformación.

Cuando son cuidadosamente seleccionadas y presentadas de manera convincente,

las pruebas en todas sus formas pueden conquistar a sus oyentes a través de larazón.

Enfatice los beneficios que sus oyentes valoran

Las características de su idea (por ejemplo, cómo funciona un equipo nuevo queestamos proponiendo) pueden interesarle a sus oyentes. Pero sus beneficios (cómola idea le ayudará a su audiencia) atraerán con más fuerza la atención de los

oyentes. Persuasores que fallen al responder la pregunta de sus oyentes de "¿Quégano yo?" tienen pocas posibilidades de ganar sus mentes.

Para entender esto, considere la siguiente tabla, que enumera las características ylos beneficios de una computadora. ¿Qué columna le resultan más atractiva a usted?

Características y Beneficios

Característica Beneficio

Elmicroprocesadormás reciente

Le permite trabajar más rápidamente yusar las aplicaciones mas recientes

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Un disco duro de

10 Giga Bytes

Le permite almacenar más datos y

actualizarlos más rápidamente

Una pantallaplana

Hace más fácil ver más, mientras queocupa menos espacio de escritorio que losmonitores tradicionales

Cada beneficio puede apelar a los oyentes en uno de los dos principales niveles demotivación, el deseo de ganar y el temor de la pérdida.

Un beneficio puede permitir a los oyentes ganar algo que actualmente notienen, por ejemplo, dinero, tiempo, popularidad, posesiones, o una buena

reputación.Un beneficio puede permitir a los oyentes a evitar la pérdida de algo quetienen actualmente.

La investigación muestra que el temor de la pérdida es en realidad una motivación

más poderosa que la perspectiva de la ganancia.

Por ejemplo, ¡El temor de perder el dinero que ya tiene es un motivador más poderoso queganar dinero que no tiene!

Piense en los beneficios que su audiencia valora más. Luego elabore una propuestade valor único (o PVU) para su propuesta al hacer estas preguntas:

¿Qué ventajas ofrece mi propuesta? ¿Cuál será la ganancia de mi audiencia?¿Qué van a evitar que se pierda?

¿Qué evidencia demuestra que estos beneficios son reales? ¿Hay testimoniosconvincentes y creíbles, ejemplos, estadísticas y representaciones gráficasdisponibles?¿Qué hace que mi propuesta sea única? ¿Qué es diferente e inusual acerca demi idea? ¿Por qué aceptaría mi audiencia mi propuesta y no la de otros?

Al poner en relieve las ventajas únicas de su propuesta, usted convence a losoyentes de que su idea merece una seria consideración.

Actividad: ¿Características o beneficios?

Decida si cada declaración a continuación describe una característicao beneficio de un nuevo sistema de reembolso computarizado.

Tiene senderos personalizables de aprobación

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¿Es ésta una característica o un beneficio?

Característica

Opción correcta. Esta es una característica, yaque no declara de forma explícita cómopersonalizar senderos de aprobación es unaventaja para el usuario.

Beneficio

No es la mejor opción. Esta es una característica,ya que no declara de forma explícita cómopersonalizar senderos de aprobación es una

ventaja para el usuario.

Elimina los re trasos, por lo que usted recibe reembolsos masrápidamente

¿Es ésta una característica o un beneficio?

Característica

No es la mejor opción. Este es un beneficio, yaque transmite la ventaja resultante (un reembolsomás rápido).

Beneficio

Opción correcta. Este es un beneficio, ya que

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transmite la ventaja resultante (un reembolso másrápido).

Usted nunca tiene que preocuparse de que su reporte se pierda.

¿Es ésta una característica o un beneficio?

Característica

No es la mejor opción. Este es un beneficio, ya

que declara que el usuario estará protegido paraque no se pierdan sus reportes.

Beneficio

Opción correcta. Este es un beneficio, ya quedeclara que el usuario estará protegido para que

no se pierdan sus reportes.

Contiene una biblioteca de formularios de gastos para la mayoría delos tipos de proyectos

¿Es ésta una característica o un beneficio?

Característica

Opción correcta. Esta es una característica, enlugar de un beneficio, porque no explica cómo esta

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biblioteca de formularios de gastos podría ayudar aun usuario potencial.

Beneficio

No es la mejor opción. Esta es una característica,

en lugar de un beneficio, porque no explica cómoesta biblioteca de formularios de gastos podríaayudar a un usuario potencial.

Incluye un sistema completo de ayuda para que la asistencia técnicaesté a su alcance .

¿Es ésta una característica o un beneficio?

Característica

No es la mejor opción. Este es un beneficio, ya

que afirma explícitamente que el sistema de ayudaproporciona asistencia inmediata.

Beneficio

Opción correcta. Este es un beneficio, ya que

afirma explícitamente que el sistema de ayudaproporciona asistencia inmediata.

Envía mensajes automatizados de correo e lectrónico después deaprobar los reportes.

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¿Es ésta una característica o un beneficio?

Característica

Opción correcta. Esta es una característica, yaque no vincula estos correos electrónicosautomáticos directamente con el usuario potencial.

Beneficio

No es la mejor opción. Esta es una característica,ya que no vincula estos correos electrónicosautomáticos directamente con el usuario potencial.

Un sistema de auto-completar reduce e l riesgo de erroresmatemáticos.

¿Es ésta una característica o un beneficio?

Característica

No es la mejor opción. Este punto es un

beneficio, porque describe las ventajas para elusuario potencial.

Beneficio

Opción correcta. Este punto es un beneficio,

porque describe las ventajas para el usuariopotencial.

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Seleccione las palabras correctas

Las palabras que usted elija pueden determinar si sus oyentes consideran su

propuesta.

Su se lección depalabras

Ejemplo de quédecir

Ejemplo de quéno decir

Lenguajeafirmativo quecomunicaprecisamente lo queespera que suceda

"Cuando termineese informe,vamos a celebrarsaliendo por unapizza".

"Si termina esteinforme, vamos acelebrar saliendopor una pizza".

Discurso asertivo

que presenta susargumentos conconfianza

"Yo creo que

nuestro proyectonecesita definanciamientoadicional".

"Yo diría que

nuestro proyectonecesita definanciamientoadicional".

Aceptación de

responsabilidadpor suscircunstancias

"Yo haré que la

persona que esresponsable lollame porteléfono".

"No puedo

ayudarle".

Lenguaje de

ganar-ganar quefomenta lacooperación

"Ese es un nuevo

enfoque. Vamos acomentarlo a vera dónde noslleva".

"Tal vez debería

calcular algunosnúmeros, porqueno veo que esosvayan a funcionar".

Fraseo que hace

que la gente confíe

"Este es un

acuerdo mucho

"Para ser

realmente

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en su integridad mejor para ustedque el anterior".

honesto, creo queeste acuerdo esperfecto para

usted".

Siempre que sea posible, y sólo cuando sea apropiado para su audiencia, agregueesporádicamente palabras que llamen la atención, como "fácil", "gratis",

"garantizado", "comprobado" y "resultados" a través de sus comunicaciones de lapersuasión. La mayoría de estos provienen del área de las ventas, y a pesar de suextensivo uso, su eficacia está muy comprobada.

Al estructurar su presentación de manera eficaz, proporcionando la mejor evidencia,

destacando los beneficios de su propuesta, y seleccionando las palabras correctas,usted incrementa sus posibilidades de ganar las mentes de sus oyentes. Ahoravamos a ver cómo captar su corazón.

Ganándose el Corazón de su Audiencia

Apele a sus emociones

Idea Clave

El argumento más lógico no podrá persuadir a la gente a menos que usted tambiénse haya conectado con ellos a un nivel emocional.De hecho, las emociones juegan unpapel aún más poderoso en la toma de decisión humana que los hechos, números yuna evaluación racional de los beneficios de una propuesta. ¿Por qué? Por varias

razones:

Las presentaciones que evocan emoción (tales como las historias emotivas) sonmás interesantes y memorables que las estadísticas y los hechos.La emoción tiende a impulsar los cambios de comportamiento más rápidamenteque los recursos de lógica. Una respuesta emocional requiere menos esfuerzo

que sopesar lógicamente los pros y los contras de una presentación.La emoción que provocan los argumentos distrae a la gente de darse cuenta dela intención persuasora que tiene el orador.

En las situaciones de persuasión de mayor éxito, la gente primero acepta lapropuesta del presentador inconscientemente, basados en su respuesta emocional.

Después justifican su decisión basada en una evaluación lógica de los hechos.

El idioma que seleccione y su forma de componer su argumento ejercen un impactoimportante en las emociones de los oyentes. Utilice las siguientes herramientas enla presentación de sus ideas:

Descripciones vívidas

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MetáforasAnalogíasHistorias

Utilice la emoción con moderación

Perspectiva Personal

Recuerdo que trataba de inspirar a 100 gerentes generales a apegarse a una marcaque aún no era famosa (la cadena de hoteles Stakis. Yo nunca lo haría de nuevo).Nunca lo había hecho antes, pero cité a Martin Luther King. No voy a darte la cita

porque todo el mundo la sabe, pero realmente, sin planificación, me las arreglé paratener lágrimas en los ojos porque realmente me importaba. Esto no es algo queusted puede ensayar a menos que usted sea un actor de tiempo completo, y yo no losoy. Estoy tratando de ser un empresario de tiempo completo y eso toma bastante

tiempo. Pero a mí realmente me importaba, y ellos sabían que me importaba yaquello voló por toda la sala. En esa ocasión, fue pura, pura emoción.

Me las arreglé para transferirla desde la plataforma a la audiencia y de regreso, loque me inspiró aún más. Cuando usted puede obtener ese grado de electricidadúnicamente por la emoción, funciona.

La emoción es una herramienta valiosa en los negocios. Aunque es sin duda eficazpara lograr imponer su punto de vista, usarla en exceso puede disminuir su impacto.Sin embargo, utilizada con moderación es un potente complemento para su arsenal.

David Miche ls

Ex CEO, Hilton Group

In 1981, David Michels se unió a Ladbroke Group como director de Ventas yMarketing y director de Hoteles Ladbroke. De ahí se convirtió en director de ladivisión de entretenimiento de Ladbroke.

Pasó 15 años con Grand Metropolitan, mayormente en ventas y marketing, queculminaron en una posición en el consejo de administración como Director Mundial

de Marketing.

Después de la adquisición de Ladbroke Group por parte de Hilton International en1987, David Michels se convirtió en vicepresidente senior de Ventas y Marketing deHilton. En 1989 ascendió para convertirse en vicepresidente de Hilton en el ReinoUnido y vicepresidente ejecutivo de Hilton International.

Se unió a Stakis como CEO en 1991. Ocho años después la empresa fue adquiridapor Hilton Group por alrededor de £1.200 millones.

Se unió a Hilton International como CEO en abril de 1999 y se convirtió en CEO de

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Hilton Group (antes Ladbroke Group) en junio de 2000. Dejó la empresa en 2006.

David Michels es también un director no-ejecutivo de British Land Company, easyJety Marks & Spencer.

Descripciones vívidas

Descripciones vívidas (palabras quepintan imágenes evocadoras en lasmentes de las personas), aprovechan

profundamente las emociones de losoyentes.

Por ejemplo, suponga que deseaconvencer a su supervisor para queapruebe una nueva política que permitiráa algunos empleados el teletrabajo varios días cada semana. Usted anticipa que a susupervisor le preocupa que el teletrabajo pueda reducir la productividad de los empleados.

Para convencerle de lo contrario, usted describe vívidamente miembros del equipoque trabajan diligentemente desde sus oficinas en el hogar, libres de las muchasdistracciones que surgen en la oficina en un día de trabajo típico. Usted contrasta

esa imagen con una donde los empleados son a menudo interrumpidos porcompañeros de trabajo bien intencionados que pasan a charlar. Al pintar estasimágenes en la mente de su supervisor, él comienza a experimentar dos emociones:el deseo de un personal más concentrado, trabajador, y una aversión a la realidad

perturbadora que usted ha descrito. Está de acuerdo en considerar el teletrabajocomo una alternativa viable.

Metáforas

Una metáfora es una forma imaginativa de describir algo como otra cosa; porejemplo: "El tiempo es dinero". Las metáforas organizacionales son visionespredominantes del mundo que conforman las acciones cotidianas de una persona,

por ejemplo: "Los negocios son como la guerra".

La gente revela sus metáforas de organización a través del lenguaje que utilizancuando se habla de la cuestión a la mano.

Por ejemplo, un ejecutivo que percibe los negocios como la guerra podría decir cosascomo: "No podemos ceder terreno", "Nosotros estamos siendo rebasados" o "Tenemos quedefender la participación de mercado".

Para cambiar la metáfora organizacional de alguien:

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1. Identifique una metáfora de sustitución, por ejemplo: "Los negocios son como

una sociedad". Esta metáfora se centra en los esfuerzos de una empresa deconstruir relaciones de ganancia con las principales partes interesadas, enlugar de derrotar a los competidores.

2. Destaque los puntos débiles de la visión global de su audiencia utilizando su

metáfora.

Por ejemplo: "Al concentrarnos en la competencia en lugar de la atención al cliente,hemos permitido que los niveles de satisfacción de nuestros clientes caigan".

3. Proporcione ejemplos de otras empresas que han logrado éxito usando sumetáfora de sustitución, como en "las ventas de ABC han aumentado 18% desdeque la empresa designó a los gerentes de cuenta para colaborar con el equipode ventas".

Sustituir la metáfora organizacional de alguien nunca es fácil (la gente se aferrafuertemente a su visión del mundo). Sin embargo, al proporcionar una poderosaevidencia de las fallas en una metáfora existente y la veracidad de la nueva, sepuede persuadir a otros para que al menos, consideren una perspectiva diferente.

Analogías

Las analogías (las comparaciones que incluyen palabras "como" o "así") le permiten

relacionar una nueva idea a una que su audiencia ya conoce. Las analogías ayudan alas personas a entender y por lo tanto aceptar una nueva idea. Las analogías tambiéngeneran un sentimiento de familiaridad, que muchas personas encuentrantranquilizador.

Las analogías incongruentes y las que usan el humor son las más memorables.

Por ejemplo, cuando Benjamin Franklin dijo una vez: "El pescado y las visitas empiezan aoler mal en tres días", transmitió un mensaje claro de por qué la gente se cansa de losvisitantes que alargan su bienvenida.

Historias

La regla de oro de la persuasión: escuchar a los demás como le gustaría

que le escuchen.—Harry Mills

Las historias también ayudan a hacer que las presentaciones cobren vida y quetransmitan el punto de un mensaje. Ellas pueden lograr lo siguiente:

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Atrapan la atención de oyentes con tramas y personajes con que las audienciaspueden relacionarseSimplifican las ideas complejas y las hacen concretas

Evocan emociones poderosas entre los oyentesSe quedan en la mente de su audiencia mucho después de los hechos han sidoolvidados

Por ejemplo, considere un gerente de diseño de producto que quiere que su equipogenere ideas innovadoras de diseño. Su empresa está situada en una región dondemuchas personas tienen fuertes vínculos y alianzas con la comunidad local. Elejecutivo evoca emociones intensas en su equipo al contar la historia de cómo lacompetencia exterior está destruyendo las empresas en su ciudad natal. El les dice delas empresas que han cerrado, amigos de la infancia que han tenido que mudarse decasa o ciudad, y edificios de oficinas que están abandonados. Él concluye su historia,desafiando a su equipo a aportar ideas para productos "hechos en casa". Su equiporesponde con una serie de ideas prácticas pero innovadoras de diseño queaprovechan las fortalezas y talentos locales.

Claramente, el lenguaje puede ayudar a conectarlo con las emociones de su

audiencia y ganar sus corazones. Pero no importa cuán hábilmente se utilice ellenguaje para apelar a la razón de los oyentes y las emociones, es probable queencuentre, al menos, cierta resistencia a sus propuestas. Siga leyendo para aprenderestrategias para superar la resistencia.

Superar la resistencia

Las raíces de la resistencia

Idea Clave

Usted ha tomado medidas para ganar las mentes y el corazón de su audiencia, peroalgunos se siguen resistiendo. ¿Qué está pasando? El hecho es que incluso laspropuestas más cuidadosamente pensadas pueden encontrar resistencia. Uno o más

de sus oyentes ya se han hecho una idea y usted simplemente no puede influir enellos.

La resistencia puede provenir de varias fuentes. Un oyente puede tener desde elprincipio el compromiso de una fuerte posición que se opone diametralmente a lasuya. Otra puede estar en desacuerdo con su idea por razones técnicas. Sin

embargo, otro más puede resistir por razones filosóficas.

Por ejemplo, alguien cree que el desarrollo comercial debe reducirse al mínimo en favor dela preservación de las tierras de los parques.

La resistencia también toma muchas formas diferentes (desde mover la cabeza deun lado a otro, a un desacuerdo en silencio absoluto, hasta ataques verbalesdirectos), ninguno de los cuales se traduce en una acción de apoyo a su plan.

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¿Cómo maneja a los que están renuentes a su punto de vista? La clave está enentender su posición y a continuación presentar los beneficios de su idea entérminos de lo que ellos valoran.

Las siguientes pautas pueden ayudar:

Identifique los intereses de los renuentes.

Entienda las emociones de los renuentes.Escuche las preocupaciones de los renuentes.Asegúrese de la coherencia de mensajes verbales y no verbales.Presente los puntos de vista de los renuentes antes de los suyos.

Identifique los intereses de los renuentes

Las experiencias únicas de cada persona forman su visión del mundo e influyen en

cómo el individuo responde a las ideas de los demás. Si usted encuentra resistenciadespués de presentar una propuesta, evite la tentación de seguir presionando supunto. En cambio, piense en lo que puede ser estar llevando al renuente a no estarde acuerdo con usted. Luego adapte su respuesta en consecuencia.

Por ejemplo, suponga que desea financiamiento para realizar un estudio sobre las ventajasde entrar en un nuevo mercado. El jefe de investigación y desarrollo (I&D) se opone a suplan. Le preocupa que entrar en un nuevo mercado podría dirigir recursos de la empresafuera de un proyecto que ella quiere llevar a cabo. En este caso, puede que usted deseehacer frente a sus miedos en su presentación, proporcionando información sobre cómoentrar en un mercado nuevo y prometedor puede generar más ingresos para la empresa,que a su vez podría financiar una amplia gama de nuevos proyectos para el grupo de I&D.

Entienda las emociones de los renuentes

La mayoría de la resistencia proviene de dos emociones:

Miedo. A su audiencia no le gusta su idea por sus posibles consecuencias.

Por ejemplo, los oyentes pueden estar preocupados de que una propuesta dereestructuración les costará su puesto de trabajo.

Desconfianza. Su audiencia no lo quiere a usted o a lo que usted representa.

Por ejemplo, tal vez la gerente de I&D tiende a ver a la gente del área comercial comoinestable y de poca visión.

Al entender las emociones que llevan a la resistencia, usted puede tomar lossiguientes pasos para abordar los temores de los oyentes (por ejemplo, ¿Qué tanprobable es que la reestructuración se traducirá en pérdidas de empleos?). O abordesus objeciones a usted como persona con el fin de mejorar la relación.

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Escuche las preocupaciones de los renuentes

Una forma poderosa de mejorar las relaciones implica construir confianza al

escuchar de cerca las preocupaciones de los renuentes. Al escuchar, usteddemuestra que puede comprender y valorar a estas personas, así como suspreocupaciones e ideas. Cuando las personas sienten que han sido escuchadas y quese valoran sus ideas, se vuelven más abiertas a considerar las ideas que usted tiene.

Las siguientes técnicas pueden ayudar:

Haga parafraseo. Imite los puntos del renuente.

Por ejemplo: "¿Así que usted está diciendo que cree que yo sólo quiero avanzar en miárea?". Parafrasear a su interlocutor le pide responder con comentarios como:"Bueno, sí lo creo". Al obtener que la persona esté de acuerdo con usted (incluso deesta pequeña manera) establece un territorio común, que permite a la persona sermás receptiva a sus ideas.

Aclare las cuestiones importantes. Identifique las principalespreocupaciones del renuente.

Por ejemplo: "¿Lo qué le oigo decir es que tiene dos problemas principales. El primeroque usted ha mencionado es probablemente el más importante, ¿verdad?". Una vezmás, usted ha establecido un nivel de entendimiento y acuerdo. También hademostrado que es capaz de separar los asuntos vitales.

Garantice la coherencia de mensajes verbales y no verbales

Compruebe que su lenguaje corporal,el tono de voz y otros aspectos de lacomunicación no verbal refuerzan la

parte oral de su mensaje. Si no lohacen, su resistencia puede verlocomo no creíble o en conflicto acercade su posición, lo que puede

endurecer su resistencia aún más.

Por ejemplo, para proyectar confianza en su posición, compruebe que su postura esvertical, los gestos firmes, su mirada directa y su voz lo suficientemente alta para serescuchada, pero no tan fuerte como para intimidar o molestar a los oyentes.

Muchos persuasores exitosos ensayan comportamientos no verbales, tanto como suspresentaciones habladas antes de ir ante una audiencia.

Los persuasores eficaces también reconocen cuando se están volviendo demasiadoemocionales o enojados, dos conductas que no son apropiadas en muchas

situaciones de persuasión. Se recuperan reconociendo abiertamente y pidendisculpas por estos comportamientos. Tener la valentía de admitir públicamente un

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error de esta manera puede ayudar a crear más confianza y credibilidad.

Presente los puntos de vista de los renuentes antes que el suyopropio

Si usted sospecha de antemano que va a encontrar resistencia de sus oyentes,prepare un doble argumento: el de ellos y el suyo. Durante su presentación,reconozca los argumentos de los renuentes primero. Usted desarma a estaspersonas mediante la eliminación de la posibilidad de que se opongan a usted.Privados de esta oportunidad, estarán más abiertos a la discusión y a participar en la

solución del problema en cuestión.

A continuación, presente su argumento, lo que muestra claramente la forma en queproporciona una solución más poderosa que el argumento de sus oponentes.Cuando sea posible, muestre cómo ha incorporado las ideas, intereses, valores ypreocupaciones de los renuentes en su solución.

Además de abordar la resistencia, usted puede mejorar su capacidad de persuasiónmediante la comprensión de los atajos mentales que las personas toman cuando setrata de decidir si apoyar o rechazar una propuesta.

Comprender los Detonantes de la Persuasión

Respuestas conscientes e inconscientes

La gente responde a la persuasión dedos formas: consciente einconscientemente. Si alguien está enun estado consciente, él o ella puedenresponder cuidadosamente a una

propuesta, sopesando sus pro y suscontras y asistir rigurosamente a lalógica y el contenido del mensaje.

En un mundo ideal, todo el mundo tomaría decisiones de esta manera. Pero, en

realidad, muchas personas no tienen el tiempo, información o motivación parahacerlo. Por lo tanto, cambian su toma de decisiones a un estado inconsciente, loque significa que pasan menos tiempo procesando la información. Ellos tomandecisiones basadas más en el instinto que en la razón. Y se recurre a los detonantesde la persuasión, o atajos mentales, para decidir cómo responder a una propuesta.

Por ejemplo, Joe, un ejecutivo, puede optar por aceptar el trato ofrecido por Sue,representante de un proveedor, en lugar de una idea ofrecida por Bob (aunque lapropuesta de Sue es inferior a la de Bob). ¿Por qué? A Juan le cae bien Sue y ella una vez lehizo un favor.

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Los investigadores han identificado siete detonantes de la persuasión:

ContrasteGustoReciprocidad

Prueba socialCompromiso y coherenciaAutoridadEscasez

Contraste

Yo no tenía 3.000 pares de zapatos.

Sólo tenía 1.060.—Imelda Marcos

El juicio, como la belleza, es siempre relativo. Así que cuando las personas tomandecisiones, a menudo buscan un punto de benchmark para basar su decisión.

Por ejemplo, supongamos que el primer candidato que entrevista para un puesto degerente de marketing parece demasiado caro cuando pide un salario inicial de US$ 89.000al año. Su petición se empieza a ver mucho más razonable cuando se contrasta contra elúnico otro candidato idóneo, que quiere US$ 110.000 anuales.

Para activar el detonante de contraste, empiece por crear un benchmark para"anclar" los juicios de la persona que necesita persuadir. Muchos vendedores hacenesto al mostrar primero el artículo más caro en una línea de productos. Esto haceque un elemento de precio medio parezca mucho más costeable.

Gustos

La adulación te llevará a todas partes.—Jane Russell

Los seres humanos tienden a aceptar las ideas de las personas que les gustan. Elgusto, a su vez, surge cuando la gente se siente querida por otra persona y cuandocomparten algo en común con él o ella.

Por ejemplo, en contratos de ventas directas (donde los productos son vendidos por unrepresentante de la empresa en el domicilio de una persona), los invitados (por lo generalamigos y vecinos de la anfitriona) compran más si sienten afecto por su anfitriona y lasensación de que comparten un vínculo con él o ella.

¿Cómo podría activar el detonante del gusto? Establezca lazos con sus compañeros,

supervisores y subordinados de manera informal al descubrir intereses comunes (unalma mater compartida, una pasión por pasear en balsa, o el amor por la cocina).

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Demuestre su gusto por los demás al expresar elogios auténticos y haciendodeclaraciones positivas acerca de sus ideas, soluciones, habilidades y cualidades.

Reciprocidad

La gente siente una profunda necesidad de pagar favores en especie. Este deseo dereciprocidad existe en todas las sociedades.

Por ejemplo, cuando los recaudadores de fondos adjuntan un pequeño regalo,aparentemente insignificante en un sobre a los donantes potenciales, el volumen dedonaciones aumenta notablemente.

Para activar el detonante de reciprocidad, la regla es: dar antes de preguntar. Un

pequeño favor, como prestar a un ejecutivo colega a uno de los miembros de supersonal durante unos días puede ser reembolsado cinco veces cuando luego pida elapoyo de ese ejecutivo en un proyecto importante. Al considerar qué dar, busquesoluciones que respondan a los intereses y las necesidades de otros individuos, asícomo al suyo propio

Prueba Social

Los individuos son más propensos aseguir el ejemplo de otra persona si loque abogan es popular, la prácticahabitual, o parte de una tendencia.Una persona que se viste o habla muy

diferente de sus colegas inmediatos oque proviene de una cultura muydiferente por lo general inicia con unadesventaja de persuasión.

¿Cómo activar el detonante de prueba social? Recuerde el poder de la asociación.

Haga una conexión (usted, su empresa o su producto) con los individuos y lasorganizaciones que su audiencia admira. Utilice el poder de los compañeros parainfluir en forma horizontal, no vertical.

Por ejemplo, si usted está tratando de convencer a un grupo de personas renuentes de losméritos de un proyecto nuevo, pregunte a un empleado respetado en la organización queapoya la iniciativa, que hable de ella en una reunión de equipo. Usted tienen una mejoroportunidad de persuadir a sus colegas con el testimonio de esta persona.

Compromiso y consistencia

Las personas son más propensas a aceptar una propuesta si han hecho un

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compromiso voluntario, público y por escrito de hacerlo.

Por ejemplo, 92% de los residentes de un complejo de apartamentos que firmaron unapetición apoyando un centro de recreación nuevo más tarde donó dinero para la causa.

Para activar el detonante de compromiso y coherencia, haga los compromisos deotros voluntarios, públicos y por escrito.

Supongamos, por ejemplo, que desea convencer a un empleado de presentar reportes atiempo. Para inspirar a este comportamiento, relacione el compromiso de reportaroportunamente a los valores de la persona (hablar de sus beneficios para el espíritu deequipo). Consiga la descripción de eso por escrito (una nota). Y hará público elcompromiso (mencione el acuerdo de su colegas con la nota).

Si conseguir un compromiso es difícil, empiece poco a poco. Una vez que hayaactivado este detonante, más tarde puede convertir un pequeño compromiso en uno

grande.

Autoridad

Muchas personas están entrenadas desde la infancia a obedecer automáticamentelas solicitudes de las figuras de autoridad como los padres, médicos y la policía. Laautoridad proviene de una combinación de posición y sus credenciales asociadas.

Por ejemplo, su autoridad como director de una empresa de medicinas será mayor si ustedposee calificaciones médicas, además de negocios.

Ropa adecuada u otros adornos de autoridad también pueden aumentar lasposibilidades de éxito de la persuasión. Un hombre de negocios que "se viste de

poder" para una presentación importante mejora las probabilidades de que su ofertasea un éxito.

Para activar el detonante de autoridad, asegúrese de que la gente que quiereconvencer está conscientes de la fuente de su autoridad. Aproveche la ropa

adecuada y otros adornos de autoridad.

Escasez

La ventaja de las emociones es que nos llevan a la perdición.—Oscar Wilde

Cuando algo es de escasa oferta (como la información, oportunidades y recursos), lagente la valora más.

Por ejemplo, en un experimento, a los compradores al por mayor de carne de res se lesdijo que eran los únicos que habían recibido información sobre una posible escasez de esacarne. Sus pedidos aumentaron en 600%.

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Para activar el detonante de la escasez, utilice información exclusiva para persuadir.

Por ejemplo, capte la atención de los que toman decisiones clave diciendo algo como:"Acabo de recibir esta información. No será distribuída hasta la próxima semana".

Asegúrese de que la información que utiliza es realmente exclusiva, de lo contrario,

podría obstaculizar su credibilidad. Para obtener el mayor poder de persuasión delos siete factores detonantes, úselos en combinación, en lugar de uno por uno.

Actividad: Nombre ese detonante de persuasión

La conferencia más grande en su industria sucederá dentro de sie temeses. El departamento de marketing acaba de recibir un correoe lectrónico de la conferencia que dice : "¡No se lo pierda! Haga sureserva para la conferencia hoy, antes de que todas las habitaciones

de l hote l hayan sido tomadas".

¿Qué detonante de persuasión está utilizando e l departamento demarketing de la conferencia?

Reciprocidad

No es la mejor opción. Compromiso ycoherencia

Prueba Social

No es la mejor opción. El correo electrónico noasocia a la conferencia con grupos populares otendencias modernas, diciendo, por ejemplo, "laasistencia a esta conferencia se ha duplicado cada

año durante los últimos cinco años. ¿Quiere serparte de la acción? ¡Inscríbase!" Por lo tanto, laprueba social no es el detonante en uso de lapersuasión aquí.

Escasez

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Opción correcta. El mensaje de correo da aentender que las habitaciones del hotel pueden serescasas, activando el detonante de escasez.Cuando algo es escaso, la gente tiende a valorarlo

más.

Acaba usted de conocer a Harry, un gerente de cuentas de AdRight,una empresa de comercialización que usted está considerandocontratar para desarrollar una campaña publicitaria para un producto

nuevo. Harry explica que los honorarios de AdRight para e l trabajoserían de US$ 20.000 si AdRight se ocupa de de imprimir losmateriales de la campaña. A continuación, señala que la tasa seríade US$ 15.000 si AdRight no se ocupa de esas tareas.

¿Qué detonante de persuasión está utilizando Harry?

Contraste

Opción correcta. Harry ha utilizado el detonantede contraste mediante la presentación de la opción

más cara en el menú de servicio AdRight primero.La cuota de US$ 20.000 sirve como "ancla" por la

cual se evalúa la otra opción, que en comparación

parece más manejable. Harry tiene la esperanza deque mediante la presentación de estas dos

opciones, usted sea atraído por la menos costosa yseleccione su empresa para hacer el trabajo.

Gusto

No es la mejor opción. Harry no ha demostradoningún esfuerzo para crear un vínculo con usted a

través del descubrimiento de intereses comunes o

por medio de expresar elogios, como, por ejemplo:"Nosotros vemos el mundo a través de los ojos de

los clientes, al igual que usted lo hace, y queremos

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ayudarle a hacer sus ya excelentes campañaspublicitarias incluso mejores". Entonces, Harry no

está usando el detonante de gusto.

Autoridad

No es la mejor opción. Harry no ha intentado

informarle acerca de cualquier investidura deautoridad de su parte (como llegar vestido con un

traje y haciendo hincapié en sus credenciales como

gerente de cuentas de publicidad). Por lo tanto, élno está utilizando el detonante de la autoridad.

Usted ha aceptado servir como e jecutivo para una unidad derecaudación de fondos que su empresa ha aprobado para una

organización de caridad importante que apoya e l tratamiento de l

cáncer. Usted envía una hoja de inscripción en la intranet de suempresa donde los empleados pueden indicar cuánto están

contribuyendo a la unidad de recaudación de fondos.

¿Qué detonante de persuasión está usando?

Escasez

No es la mejor opción. Usted no ha sugerido a

los empleados que algo valioso para ellos (tal comoinformación, oportunidades o recursos) está

escaso, por ejemplo, diciéndoles a las personasque tienen sólo dos días más para registrarse en la

unidad de recaudación de fondos. Por lo tanto, no

está usando el detonante de escasez.

Compromiso y coherencia

Opción correcta. Opción correcta. Al hacer que

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las contribuciones de los empleados en la unidadde recaudación de fondos sean voluntarias,

públicas y por escrito, usted está utilizando eldetonante de compromiso y coherencia. Las

personas son más propensas a aceptar una

propuesta si se han comprometido voluntariamentecon ella, si su compromiso se hace público, y si su

compromiso es por escrito.

Prueba Social

No es la mejor opción. Usted no ha hecho una

conexión entre la unidad de recaudación de fondosy las personas u organizaciones que los empleados

admiran, por ejemplo, señalando a los empleados

que los trabajadores del mayor competidor de laempresa han donado más que nunca a ésta causa

benéfica este mismo año. Por lo tanto, usted noestá utilizando el detonante de prueba social.

Aprovechando el poder de la auto persuasión de laaudiencia

¿Qué es la auto persuasión de la audiencia?

Al dominar el arte y la ciencia de la

persuasión, usted tiene una ampliagama de estrategias a su disposición.

Éstas incluyen establecer su

credibilidad, la comprensión de suaudiencia y la captura de las mentes y

el corazón de los oyentes, así comosuperar la resistencia y activar los

factores detonantes de la persuasión.

Pero hay otra técnica aún más poderosa: la auto persuasión de la audiencia.

¿Qué es la auto persuasión de la audiencia? Es un proceso en el que ustedactivamente involucra a los oyentes en el descubrimiento de la lógica de su

argumento, en efecto llegando a convencerse a sí mismos. Los persuasores utilizan

las siguientes tres técnicas para transformar oyentes pasivos en participantes activos

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de un diálogo:

VisualizaciónPreguntas

Escuchar activamente

Visualización

Los persuasores ayudan a la audiencia a visualizar los beneficios potenciales de suspropuestas.

Por ejemplo, investigadores haciéndose pasar por personal de ventas fueron de puerta apuerta a "vender" suscripciones de televisión por cable. Algunos clientes potencialesrecibieron una oferta directa destacando los beneficios de televisión por cable. Otrosfueron invitados a imaginar cómo la televisión por cable les proporcionaría unentretenimiento más amplio.

¿Los resultados? Entre las personas que recibieron la oferta directa, sólo 19,5% se registrópara el servicio. Entre los que imaginaban utilizar el servicio, un impresionante 47,4%decidió suscribirse a la televisión por cable.

Cuestionamiento

Los persuasores también utilizan preguntas para enlazar el diálogo sobre suspropuestas. De hecho, el interrogatorio cuenta como una de las herramientas más

eficaces de los persuasores. ¿Por qué? Muchas personas disfrutan de contestarpreguntas. Pensar que a alguien les importa lo que piensan les hace sentirse

importantes. Pero la necesidad de responder a las preguntas también surge del

miedo de que otros los miren por encima del hombro si evitan o no puedencontestar una pregunta.

Al hacer preguntas, usted controla el contenido, el ritmo, el tono y la dirección de la

situación de persuasión. Usted también determina qué asuntos (y cuáles no) se van adiscutir.

Entonces, ¿qué tipo de preguntas activan mejor el mecanismo de auto persuasión deun oyente? Existen varios tipos de preguntas que usted puede emplear:

Preguntas inquietantes. Las preguntas inquietantes llegan al corazón de las

mayores preocupaciones o problemas de sus oyentes.

Por ejemplo, supongamos que usted está vendiendo un sistema de software deseguimiento de paquetes para una empresa de mensajería que está teniendoproblemas con paquetes perdidos y retrasados. En este caso, puede hacer preguntasa los clientes potenciales, tales como:

"¿Cuánto tiempo improductivo pasa su personal buscando paquetes

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perdidos?"

"¿Qué efecto tiene este problema en su reputación con sus clientes?"

"¿Podría este problema hacer más lenta su propuesta de expansión anuevos mercados?"

Estas consultas aumentan la magnitud del problema de pérdida de paquetes en

la mente de la otra persona.

Las preguntas hacen la solución que estamos proponiendo más atractiva, y que

el oyente esté más dispuesto a pagar una prima para solucionar su problema.

Preguntas Dirigidas. Estas preguntas influyen en cómo los oyentesinterpretan los hechos y lo que recuerdan. Ellas ayudan a plantear información

específica en las mentes de sus oyentes.

Por ejemplo, supongamos que usted está llevando a cabo un estudio de mercado enel que participantes están viendo fotos de un nuevo producto. Usted quiere que ellosnoten y recuerden una característica particular del producto (un botón especial derepetición instantánea, por ejemplo). Si usted pregunta: "¿Qué le parece el botón derepetición instantánea?" en lugar de "¿ve usted un botón de repetición instantánea?"será mucho más probable que los participantes se acuerden del botón después delestudio.

Preguntas Retóricas. Cuando usted utiliza preguntas retóricas, usted

proporciona la respuesta después de hacer la pregunta. Las preguntas retóricasayudan a impulsar al oyente a aceptar una propuesta claramente definida. Así

que es mejor usarlas como usted resuma su presentación o discusión.

Para ilustrar, supongamos que usted está tratando de convencer a sus subordinadosa adoptar una nueva forma de procesar pedidos. Han utilizado el proceso existentedesde hace mucho tiempo, y algunos están escépticos sobre el cambio propuesto.Usted presenta su caso, y luego dice algo como: "Todos sabemos que los errores deprocesamiento de pedidos han aumentado en los últimos dos trimestres. ¿De quéotra manera vamos a eliminarlos si no se reforma la manera de procesar lospedidos?"

Escuchar activamente

Cuando sus oyentes responden a sus

preguntas, usted a su vez debeconvertirse en un oyente activo para

fortalecer aún más su presentación.Escuchar activamente significa

reflexionar y resumir el contenido y

las emociones en las respuestas de suaudiencia. Mediante la reflexión, les

demuestra que ha escuchado ycomprendido a la otra persona, un paso de gran alcance en cualquier esfuerzo de

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persuasión.

Tenga en cuenta estas pautas:

Refle je contenido. Al parafrasear los detalles que está escuchando de su

audiencia, utilice frases como: "Suena como..". "En otras palabras,..". "Así que

usted está diciendo..". y "Parece que. . ".

Refle je las emociones. Reconozca los sentimientos de sus oyentes.

Por ejemplo, si un empleado dice: "Todavía estoy haciendo el trabajo de siempre.Puedo hacerlo dormido", responda con: "Parece que usted está aburrido y frustrado.¿Es así?"

Resuma. Para redirigir una conversación que desvía el rumbo, resuma lo que

ha escuchado hasta ahora.

Por ejemplo: "Estoy preocupado de que nos hemos ido por la tangente. Déjeme ver sipuedo tocar los principales puntos que hemos comentado".

Se puede resumir en cualquier momento de una situación de persuasión. Pero

resumir es particularmente eficaz cuando:

La emoción ha comenzado a nublar los puntos importantes.Usted siente que sus puntos de vista no se aprecian o reconocen.

Usted cree que es hora de concluir un argumento.

Usted ha llegado a un acuerdo y quiere asegurarnos de que usted y la otraparte tienen la misma comprensión sobre el acuerdo.

Mediante el uso de las técnicas de auto persuasión de la audiencia, usted aumenta

aún más la posibilidad de que los oyentes se cambien a su lado.

Términos Clave

Escuche activamente . Reflexione y resuma el contenido y emociones en los

comentarios y respuestas de su audiencia. Por ejemplo: "Parece que usted estáaburrido y frustrado con su trabajo".

Analogía. Una comparación utilizando las palabras como o similar a. Por ejemplo:

"Los negocios son como la guerra".

Auto persuasión de la audiencia. Un proceso por el que sus oyentes se

convencen a sí mismos de aceptar su idea. Usted activa la auto persuasión de laaudiencia haciendo determinados tipos de preguntas que animen a los oyentes a

pensar por sí mismos en cómo el cambio que estamos proponiendo los podríabeneficiar.

Beneficios. Las formas en que un producto o una idea ayudarán a alguien, por

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ejemplo, una nueva computadora permite a los usuarios trabajar más rápidamente o

almacenar más datos.

Credibilidad. Una cualidad que inspira a otros a creer en usted y las ideas quepropone. Usted establece la credibilidad al ganarse la confianza de los demás y al

demostrar su experiencia con la idea que está proponiendo.

Personas que toman decisiones. Las personas que tienen el poder de aprobar o

rechazar sus ideas.

Preguntas inquietantes. Preguntas que engrandecen el problema de sus oyentesen sus mentes, motivándolos a convencerse del valor de su propuesta de solución.

Por ejemplo, "¿Qué efecto está teniendo este problema, en su reputación con sus

clientes?"

Características. Datos acerca de cómo funciona un producto o servicio, porejemplo, "Esta grabadora de cinta tiene un botón de reproducción de alta velocidad".

Personas que e jercen influencia. Las personas que proporcionan asesoramiento

e información a los principales interesados y a quienes toman las decisiones y

pueden influir en las opiniones de aquellos que están tratando de persuadir.

Preguntas Dirigidas. Preguntas que "plantan" información específica en la mentede los oyentes. Por ejemplo: "¿Qué le parece la característica de archivar fácilmente

en este software?"

Metáfora. Una manera imaginativa de describir algo como otra cosa. Por ejemplo:

"Los negocios son la guerra". Cuando una metáfora forma un punto de vista dealguien, se convierte en una metáfora de la organización.

Parafraseando. El reflejo de ideas y las emociones que usted cree que está

escuchando en algún otro comentario. Por ejemplo: "Así que está molesto porque

cree que sólo estoy avanzando en mi línea". Parafrasear puede ayudar a identificarlos problemas y los sentimientos detrás de la resistencia a su propuesta.

Detonantes de persuasión. Atajos mentales que la gente toma para decidir si

acepta o rechaza una propuesta cuando están presionados por el tiempo o les falta

energía o la inclinación a la lógica para sopesar los pros y los contras de una idea.Los psicólogos han identificado siete factores detonantes de persuasión: Contraste,

simpatía, reciprocidad, prueba social, el compromiso y la coherencia, autoridad, y laescasez.

Persuasión. Un proceso que permite cambiar o reforzar actitudes, opiniones o

comportamientos de los demás.

Receptividad. La apertura de la audiencia a un persuasor y sus ideas.

Preguntas Retóricas. Preguntas que proporcionan la respuesta que usted desea

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que sus oyentes lleguen por sí mismos. Por ejemplo: "Usted ve el desastre en que

están nuestros archivos, de qué otra manera vamos a organizarnos si no empezamosa usar este software?"

Las Partes Interesadas. Las personas que van a ser afectadas por un cambio que

usted está proponiendo.

Propuesta de Valor Único (PVU). La esencia de su idea, lo que hace a su idea

única y mejor que la alternativa o las propuestas de la competencia, y cómo va abeneficiar a su audiencia objetivo.

Escenario

Parte 1

Parte 1

Juan es un gerente de ventas de una empresa que utiliza un sistema de planificación

de recursos empresariales (ERP: Enterprise Resource Planning, por sus siglas en

Inglés) para recoger y analizar datos de diferentes departamentos. Por ejemplo, losvendedores captan información sobre los clientes, las tiendas de comercialización,

los resultados de la encuesta de consumidores en la base de datos, y los registrosde recursos humanos captura beneficios de los registros de las prestaciones de los

empleados. El departamento de tecnologías de la información (TI) administra todo el

sistema.

Juan cree que el nuevo sistema no está sirviendo bien al grupo de ventas. Actualizarla base de datos con información de nuevos clientes y generar reportes requiere

demasiado tiempo. Mucha información es anticuada. El acceso al sistema cuando seestá de viaje es difícil.

Juan quiere probar un servicio basado en Internet de gestión de relaciones declientes (CRM: Customer Relationship Management por sus siglas en inglés), que

permite a los vendedores actualizar la base de datos en tiempo real, lo queproporciona flexibilidad, acceso más fácil y ahorro de costos. Los técnicos de

servicio administran el sistema, por lo que hay poco tiempo de inactividad.

El uso de este servicio supondría cambios importantes en cómo el grupo de Juan

hace negocios, por lo que el anticipa resistencia. Por sugerencia de su jefe, élprograma una reunión en el plazo de un mes con los gerentes de ventas, marketing,

finanzas y recursos humanos para explorar su idea. A fin de garantizar su capacidad

de persuasión en la reunión, él sabe que primero debe establecer su credibilidad

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Buena Opción. Aprender todo lo que pueda acerca de su tema le ayuda a

establecer su experiencia, un elemento clave en la construcción de lacredibilidad. La gente percibe que usted tiene experiencia cuando usted realiza

juicios que demuestran que está bien informado acerca de sus ideas. Otrasestrategias para el establecimiento de sus conocimientos incluyen obtener

experiencia de primera mano con su tema, pidiendo a otros expertos defender

su posición y dominando la terminología relacionada con su tema. Lacredibilidad se deriva de la confiabilidad, así como de la experiencia.

Opción correcta. Reconocer honestamente las debilidades potenciales en su

propuesta le ayuda a establecer su confiabilidad, el segundo bloque de lacredibilidad, después de la experiencia. Cuando la gente confía en usted, lo

ven como creíble, bien informado y sincero. Ellos saben que usted tiene susmejores intereses en mente. También lo ven como poseedor de un fuerte

carácter (temperamento estable) y de integridad (honestidad y confiabilidad).

Otras estrategias para establecer su confiabilidad incluyen mostrar convicciónen las ideas que está proponiendo, lo que demuestra su apertura a las

perspectivas de los demás, y después cumpliendo las promesas y compromisosque usted ha hecho.

No es la mejor opción. En las primeras etapas de la preparación de unapresentación persuasiva, es necesario concentrarse más en establecer su

credibilidad que en la "venta" de los beneficios de su idea. Establecer su

¿Como aconsejaría usted a Juan establecer su credibilidad?

Aprender más información sobre las ventajas y desventajas del CRM basado enla Web mediante la lectura de artículos relacionados y hablar con colegas de

otras empresas que utilizan estos servicios.

Enviar un memo a todos los participantes de la reunión esbozando los pro y los

contras de cambiar a un servicio de CRM.

Enviar un e-mail a los participantes en la reunión con una lista de empresasexitosas que se han trasladado a servicios basados en Web de CRM y destacar

los beneficios de estos nuevos sistemas.

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credibilidad desde el principio aumenta la probabilidad de que la audiencia seareceptiva a la idea (y sus beneficios) más adelante. La credibilidad se deriva de

dos fuentes: la confianza (la gente le ve como creíble, bien informado y sincero)

y de los conocimientos (la gente lo percibe como alguien con buen juicio y quetiene una historia de éxitos).

No es la mejor opción. En la preparación de una presentación es necesarioevaluar la receptividad de los miembros de su audiencia por separado. No

suponga que todos en la audiencia tendrán la misma perspectiva o respuesta a

su propuesta. Algunos pueden ser hostiles a su idea, otros estar mal

Parte 2

Parte 2

Juan toma varias medidas para establecer su credibilidad antes de la reunión. Para

construir su experiencia, lee artículos sobre servicios CRM basados en la Web y

sostiene conversaciones con colegas de otras empresas que utilizan estasherramientas. Para ganarse la confianza de los demás, envía un memo a todos los

participantes de la reunión esbozando los pro y contras de cambiar a un servicio deCRM.

A continuación, identifica las personas que toman las decisiones clave en su

audiencia, aquellas que tendrán algo que decir sobre si la empresa prueba un

servicio CRM basado en la Web. Esto incluye los gerentes de ventas y de finanzas.También identifica las principales partes interesadas (las personas que se verán más

afectadas por los cambios que está proponiendo.) Entre ellos está el gerente demarketing, que utilizará muchos de los reportes que generará el nuevo sistema de

CRM, y el gerente de recursos humanos, que utilizará el sistema para el seguimiento

de la nómina.

La reunión será en dos semanas. Juan se pregunta qué debe hacer a continuación.

¿Como le aconsejaría a Juan continuar?

Prepararse para la reunión del grupo pensando en que la mayoría de los

miembros de la audiencia será renuente a la idea de cambiar a un sistema deCRM. Crear una lista de las posibles objeciones que se plantearon, junto con las

respuestas correspondientes.

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informados o desinteresados, y otros serán más de apoyo o neutrales. En sulugar, prepárese para abordar diversos grados de receptividad y oposición.

No es la mejor opción. Así como usted necesita evaluar la receptividad decada miembro de la audiencia por separado antes de hacer su presentación,

tiene que evaluar individualmente las preferencias de toma de decisiones decada persona. Juan debe medir los estilos de toma de decisiones de de todos

los participantes y hacer un plan para hacer frente a sus diferentes necesidades

en su presentación. Algunas personas prefieren tomar decisiones basadas engran cantidad de datos, y otros analizan las decisiones de colegas respetados y

siguen su ejemplo; y todavía otros tienden a ser escépticos de ideas que no sonsuyas. Para cada estilo, usted necesita adaptar su presentación en

consecuencia.

Opción correcta. De la reunión individual con cada uno de los encargados de

tomar decisiones y las partes interesadas antes de la reunión de grupo podrá

medir la receptividad de cada persona a su propuesta. Algunas personas yapodrían ser de apoyo, y otras hostiles, mientras que otras serán neutrales o

indiferentes. Además, las reuniones individuales también pueden ayudarle ahacerse una idea del estilo de toma de decisión preferido de cada individuo. A

continuación, puede estructurar su presentación a fin de hacer un llamamiento

a al grado de receptividad y las preferencias de toma de decisiones de cadapersona.

Antes de la reunión de grupo, determinar el estilo de toma de decisiones del

gerente de TI, ya que ella es la persona más probable en oponerse a la idea

debido a que su grupo maneja el sistema actual.

Antes de la reunión debe programar reuniones individuales con cada uno de los

encargados de tomar decisiones y las partes interesadas para determinar mejorsu pensamiento actual sobre un CRM basado en la Web.

Parte 3

Parte 3

Al reunirse por separado con cada una de las personas que toman decisiones y las

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Opción correcta. Cuando usted encuentra resistencia a su idea, es útilparafrasear para demostrar que usted entiende las emociones detrás de los

comentarios de la persona renuente. Cuando las personas sienten que sus

preocupaciones son escuchadas, a menudo se vuelven más abiertos a absorberla información adicional que usted proporciona para abordar sus

preocupaciones. Además, al parafrasear con precisión y luego preguntar "¿lo heentendido bien?" recibe el acuerdo del renuente. Esto crea un lazo común que

además permite a la persona considerar sus ideas. Por ejemplo, después de

parafrasear y realizar su pregunta, Juan podría invitar al gerente de TI aexaminar las evaluaciones de terceros sobre los antecedentes de protección de

los proveedores de servicios de CRM.

partes interesadas, Juan se entera de que el opositor más fuerte a su propuesta esel gerente de TI. El gerente de ventas parece de apoyo. Los gerentes de finanzas,

marketing y recursos humanos parecen neutrales.

Juan prepara su charla con estas diferencias en mente. Para el gerente de TI, tomanotas sobre los posibles beneficios de CRM, organiza una demostración en línea, y

prepara las preguntas invitándolos a imaginar cómo un CRM basado en la Web

mejoraría la forma en que él y su grupo operan. Para los gerentes de finanzas,marketing y de recursos humanos, prepara vívidas historias acerca de los problemas

que su equipo de ventas ha encontrado con el sistema actual (para hacer hincapié enla parte mala de la situación actual). Y para recargar el entusiasmo del gerente de

ventas, documenta historias de éxito de otras empresas que utilizan sistemas de

CRM.

El día de la reunión llega. La mayoría de los participantes parecen impresionadospor la presentación de Juan. Sin embargo, el gerente de IT todavía parece incómodo.

Él dice: "La idea de que un proveedor externo tengan acceso a nuestros datos me

molesta. ¿No deberíamos estar preocupados por la seguridad?" Juan considera cómoresponder.

¿Cómo debe responder Juan?

"Parece que usted está preocupado acerca de los riesgos de seguridad

asociados con el almacenamiento de nuestros datos en una base de datos que

es administrada por terceros. ¿Lo he entendido bien?"

"Echemos un vistazo más de cerca a los datos que mostré anteriormente sobrelos sistemas de seguridad que los servicios de CRM han establecido. Creo que

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No es la mejor opción. Cuando usted encuentre resistencia a su idea, no

presione aún más a favor de su caso. En cambio, parafrasee los comentarios de

los renuentes para demostrar que usted entiende los intereses ypreocupaciones de la persona. Luego pregunte si está oyendo a la persona

correctamente. Además, trate de entender la emoción detrás de loscomentarios de la persona. A menudo, la resistencia se deriva del miedo (la

persona que se preocupa de que el cambio que estamos proponiendo tendrá

un impacto negativo sobre él o ella) o la desconfianza (el individuo no confía enusted o su idea). Al entender la emoción detrás de la resistencia, usted puede

tomar medidas para aliviar sus temores o enfatizar su confianza.

No es la mejor opción. Al delegar a los miembros de apoyo o neutrales de su

audiencia la labor de abordar las preocupaciones de los renuentes, corre elriesgo de reducir su propia credibilidad en la mente de sus oponentes. En su

lugar, es necesario identificar las emociones y los problemas detrás de los

comentarios de los renuentes. Al mostrar que usted ha oído y entendido a susadversarios, usted hace más fácil para ellos, escuchar y evaluar la información

adicional que nos proporciona sobre el tema en cuestión.

encontrará los datos muy convincentes".

"Tal vez la gente de ventas, marketing y finanzas podría comentar sobre los

antecedentes de protección de datos de CRM para abordar sus preocupacionessobre la seguridad".

Conclusión

Conclusión

El uso de parafrasear de Juan y el cuestionamiento le ayudó a superar la resistencia

del gerente de TI. Al final de la reunión, los participantes acuerdan un período deprueba para utilizar un sistema de CRM basado en la Web. Sin embargo, ellos

insisten en una serie de condiciones. Por ejemplo, quieren seguir obteniendo losmismos reportes que están acostumbrados a recibir del sistema actual, y el nuevo

sistema debe proporcionar una protección impecable de datos durante el período de

prueba.

Los persuasores exitosos emplean varias estrategias al mismo tiempo que preparany entregan su mensaje. Ellos sientan las bases para persuadir mediante el

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Opción correcta. La persuasión exitosa (el cambio de actitudes, opiniones o

comportamiento de los demás) puede tener lugar en una sola reunión o pormedio de una serie de reuniones o debates. La persuasión es presentar un caso

de manera racional, pero también conectarse emocionalmente con su

audiencia. Se trata también del posicionamiento de una idea, enfoque osolución de una manera que atraiga o tenga valor para las personas que se

verán afectados por ella.

No es la mejor opción. La persuasión no se trata de cerrar rápidamenteacuerdos de corto plazo que sólo benefician a su empresa. En cambio, es un

proceso en el que cambia o refuerza actitudes, opiniones o el comportamientode otras personas. Este proceso no tiene por qué ser rápido o darse en una sola

reunión. A veces sucede con el tiempo, a través de una serie de reuniones o

debates. Y hace hincapié en el posicionamiento de una idea, enfoque osolución de una manera que atraiga o tenga valor para las personas que se

establecimiento de su credibilidad (demostrando tanto su experiencia y

confiabilidad). Antes de la entrega de su presentación, evalúan la receptividadpotencial de cada miembro de la audiencia a sus ideas y el estilo de toma de

decisiones preferido. Y si se encuentran con resistencia a su mensaje durante la

entrega de su presentación, adoptan medidas para superarla mediante lacomprensión de las preocupaciones y las emociones detrás de la resistencia.

A través del dominio de estas estrategias de persuasión, Juan ha cambiado

correctamente las opiniones de otros y ha implementado un nuevo sistema en su

organización.

Compruebe Sus Conocimientos

Pregunta 1

¿Qué es la persuasión?

Un proceso en el que cambia o refuerza actitudes, opiniones o el

comportamiento de otras personas.

Un proceso en el que usted cierra rápidamente acuerdos de corto plazo quebenefician a su empresa.

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verán afectados por ella.

No es la mejor opción. La persuasión no es acerca de permitir que otrosentiendan y apoyen los intereses de su organización. En cambio, es un proceso

en el que cambia o refuerza actitudes, opiniones o la conducta de otras

personas. A través de la persuasión, usted posiciona una idea, planteamiento osolución de una manera que atraiga o tenga valor para las personas que se

verán afectados por ella. Para ello, usted toma un caso racional y se conecta

emocionalmente con su audiencia.

No es la mejor opción. A pesar de que la apertura y la franqueza pueden ser

valiosas características personales, no son las dos fuentes de credibilidad. Lacredibilidad proviene de la confianza y experiencia. Al ganarse la confianza de

su audiencia, sus oyentes toman en cuenta sus ideas y propuestas. Ellos lo ven

como creíble, bien informado, y sincero, y saben que tiene sus mejoresintereses en mente. También lo perciben como poseedor de un fuerte carácter

emocional (temperamento estable) y la integridad (honestidad y confiabilidad).Al establecer su experiencia, la gente ve que usted ha ejercido un buen juicio,

que usted está bien informado acerca de sus ideas y que ha acumulado una

historia de éxitos. En conjunto, la confianza y la experiencia le permitenconstruir credibilidad, una base importante para cualquier esfuerzo de

persuasión.

Un proceso por el que otros puedan comprender y apoyar los intereses de su

organización.

Pregunta 2

¿Cuáles son las dos fuentes de credibilidad?

La apertura y la franqueza

La seguridad y la asertividad

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No es la mejor opción. A pesar de que la confianza y seguridad en sí pueden

ser valiosas características personales, no son las dos fuentes de credibilidad.La credibilidad proviene de la confianza y experiencia. Al ganarse la confianza

de su audiencia, sus oyentes toman en cuenta sus ideas y propuestas. Ellos loven como creíble, bien informado y sincero, y saben que tiene sus mejores

intereses en mente. También lo perciben como poseedor de un fuerte carácter

(temperamento estable) y de tener integridad (honestidad y confiabilidad). Alestablecer su experiencia, la gente ve que usted ha ejercido su buen juicio, que

usted está bien informado acerca de sus ideas y que ha acumulado una historiade éxitos. En conjunto, la confianza y la experiencia le permiten construir

credibilidad, una base importante para cualquier esfuerzo de persuasión.

Opción correcta. Al ganarse la confianza de su audiencia, sus oyentes toman

en cuenta sus ideas y propuestas. Ellos lo ven como creíble, bien informado ysincero, y saben que tiene sus mejores intereses en mente. También lo

perciben como poseedor de un fuerte carácter (temperamento estable) y de

temer integridad (honestidad y confiabilidad). Al establecer su experiencia, lagente ve que usted ha ejercido su buen juicio, que usted está bien informado

acerca de sus ideas, y que ha acumulado una historia de éxitos. En conjunto, laconfianza y la experiencia le permiten construir credibilidad, una base

importante para cualquier esfuerzo de persuasión.

No es la mejor opción. Las personas que tienen el poder de aprobar o

rechazar el cambio que estamos proponiendo son quienes toman las

La confianza y la experiencia

Pregunta 3

En cualquier situación de persuasión, la audienciaprobablemente estará formada por las personas que tomandecisiones, las partes interesadas y las personas que ejerceninfluencia. ¿Quiénes son las partes interesadas?

Las personas que tienen el poder de aprobar o rechazar el cambio que estamosproponiendo.

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decisiones, no las partes interesadas. Los principales interesados son laspersonas que puedan verse más afectadas por el cambio que estamos

proponiendo. Aunque las partes interesadas pueden no tener el poder de

rechazar la idea, pueden poner obstáculos a la implementación de su idea siusted no ha tomado en cuenta sus intereses y preocupaciones. Por ejemplo, si

usted está sugiriendo un nuevo modo de procesamiento de pedidos que

significará cambios en la forma en que sus subordinados directos trabajan,usted quiere que adopten voluntariamente el nuevo proceso una vez que la

persona que toma las decisiones apruebe su implementación.

Opción correcta. Si bien las partes interesadas que puedan verse más

afectadas por el cambio propuesto pueden no tener el poder de rechazar la

idea, pueden poner obstáculos a la implementación de su idea si usted no hatomado en cuenta sus intereses y preocupaciones. Por ejemplo, si usted está

sugiriendo un nuevo modo de procesamiento de pedidos que significará

cambios en la forma en que sus subordinados directos trabajan, usted quiereque adopten voluntariamente el nuevo proceso una vez que la persona que

toma las decisiones apruebe su implementación.

No es la mejor opción. Las personas que proporcionan asesoramiento e

información a las personas que toman decisiones son los que ejercen

influencia, no las partes interesadas. Los principales interesados son laspersonas que puedan verse más afectadas por el cambio que estamos

proponiendo. Aunque las partes interesadas pueden no tener el poder de

rechazar la idea, pueden poner obstáculos a la implementación de su idea siusted no ha tomado en cuenta sus intereses y preocupaciones. Por ejemplo, si

usted está sugiriendo un nuevo modo de procesamiento de pedidos quesignificará cambios en la forma en que sus subordinados directos trabajan,

usted quiere que adopten voluntariamente el nuevo proceso una vez que la

persona que toma las decisiones apruebe su implementación.

Las personas que puedan verse más afectadas por el cambio que estamosproponiendo.

Las personas que proporcionan asesoramiento e información a las personasque toman decisiones clave.

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No es la mejor opción. Este es un ejemplo de comunicación decaracterísticas, no de beneficios. Aunque las características de una idea pueden

interesar a su audiencia, sus beneficios (cómo la idea les ayudará a ellos) puede

atraer con más fuerza la atención de los oyentes. Los persuasores que noresponden a la pregunta de su audiencia "¿qué hay en esto para mí?" tienen

pocas posibilidades de éxito. Así, la respuesta correcta es: "Este nuevo procesole permite ahorrar tiempo y adquirir más clientes".

No es la mejor opción. Este es un ejemplo de comunicación de

características, no de beneficios. Aunque las características de una idea puedeninteresar a su audiencia, sus beneficios (cómo la idea les ayudará a ellos) puede

con más fuerza de atraer la atención de los oyentes. Los persuasores que no

responden a la pregunta de su audiencia "¿qué hay en esto para mí?" tienenpocas posibilidades de éxito. Así, la respuesta correcta es: "Este nuevo proceso

le permite ahorrar tiempo y adquirir más clientes".

Opción correcta. Aunque las características de una idea pueden interesar a su

audiencia, sus beneficios (cómo la idea les ayudará a ellos) puede con másfuerza de atraer la atención de los oyentes. Los persuasores que no responden

a la pregunta de su audiencia "¿qué hay en esto para mí?" tienen pocasposibilidades de éxito.

Pregunta 4

Para ganar la mente de su audiencia, es necesario comunicar losbeneficios de su propuesta. ¿Cuál de los siguientes es unejemplo de la comunicación de beneficios?

"Este nuevo proceso se basa en el pensamiento de vanguardia en este campo".

"Este nuevo proceso utiliza una base de datos ultra-moderna y el software más

reciente".

"Este nuevo proceso permite ahorrar tiempo y adquirir más clientes".

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No es la mejor opción. Esta es una descripción simple del tema a mano, no

una metáfora de organización. La respuesta correcta es "La gestión es un

campo minado". Una metáfora organizacional es una visión general que daforma a las acciones y decisiones cotidianas de una persona. La gente revela

sus metáforas de la organización a través de las frases y palabras que usan al

hablar sobre el tema en cuestión. Por ejemplo, una persona que utiliza lametáfora "la gestión es un campo minado", podría decir cosas como: "Uno nunca

sabe cuando las cosas van a explotar" o "usted tiene que ir con cautela en lagestión de grandes proyectos".

Para cambiar la metáfora de la organización que alguien tiene, usted identifica

una metáfora de sustitución (por ejemplo, "la gestión es un campo de juego"). A

continuación, ponga de relieve las debilidades de la metáfora actual de suaudiencia y proporcione ejemplos de personas que han logrado éxito con su

metáfora de reemplazo.

Opción correcta. Una metáfora organizacional es una visión general que da

forma a las acciones y decisiones cotidianas de una persona. La gente revelasus metáforas de la organización a través de las frases y palabras que usan al

hablar sobre el tema en cuestión. Por ejemplo, una persona que utiliza lametáfora "la gestión es un campo minado", podría decir cosas como: "Uno nunca

sabe cuando las cosas van a explotar" o "usted tiene que ir con cautela en la

gestión de grandes proyectos".

Para cambiar la metáfora de la organización que alguien tiene, usted identificauna metáfora de sustitución (por ejemplo, "la gestión es un campo de juego"). A

Pregunta 5

Una forma de ganarse el corazón de su audiencia es cambiar lametáfora de la organización. ¿Cuál de los siguientes es unejemplo de una metáfora organizacional?

"La administración requiere muchas habilidades diferentes".

"La gestión es un campo minado".

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continuación, ponga de relieve las debilidades de la metáfora actual de su

audiencia y proporcione ejemplos de personas que han logrado éxito con su

metáfora de reemplazo.

Opción correcta. Al comprender los intereses y las emociones detrás de la

resistencia, usted puede adaptar sus respuestas para ganarse a su oponente.Parafrasear es una manera de descubrir la fuente de resistencia. Usted refleja

lo que cree que está escuchando de un renuente (por ejemplo, "parece que

está preocupado sobre el impacto que mi propuesta tendrá en el presupuesto").Si la persona está de acuerdo en que usted ha oído bien, ha creado un lazo

pequeño en el que se pueden construir nuevos acuerdos. La persona ahoraserá más abierta a considerar la nueva información o respuestas que usted

proporcione para abordar sus preocupaciones.

No es la mejor opción. Aunque usted puede llegar a aportar pruebas y

ejemplos que apoyen su solicitud, este no sería el primer paso que podríaadoptar para superar la resistencia a su propuesta. En su lugar, usted tiene que

tratar de comprender los intereses y las emociones detrás de la resistencia.

Sólo entonces puede adaptar sus respuestas para ganarse a su oponente.Parafrasear es una manera de descubrir la fuente de resistencia. Usted refleja

lo que cree que está escuchando de un renuente (por ejemplo, "parece queestá preocupado sobre el impacto que mi propuesta tendrá en el presupuesto").

Si la persona está de acuerdo en que usted ha oído bien, ha creado un lazo

pequeño en el que se pueden construir nuevos acuerdos. La persona ahoraserá más abierta a considerar la nueva información o respuestas que usted

proporcione para abordar sus preocupaciones.

Pregunta 6

En una situación de persuasión, ¿qué debe hacer en primer lugarpara superar la resistencia a su propuesta?

Comprender los intereses y las emociones detrás de la resistencia.

Proporcione más pruebas y ejemplos para apoyar su caso.

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No es la mejor opción. Expresar francamente su frustración sólo puede

intensificar la resistencia a su propuesta. En su lugar, es necesario comprenderlos intereses y las emociones detrás de la resistencia. Sólo entonces puede

adaptar sus respuestas para ganarse a su oponente. Parafrasear es una manerade descubrir la fuente de resistencia. Usted refleja lo que cree que está

escuchando de un renuente (por ejemplo, "parece que está preocupado sobre

el impacto que mi propuesta tendrá en el presupuesto"). Si la persona está deacuerdo en que usted ha oído bien, ha creado un lazo pequeño en el que se

pueden construir nuevos acuerdos. La persona ahora será más abierta aconsiderar la nueva información o respuestas que usted proporcione para

abordar sus preocupaciones.

No es la mejor opción. Hacer favores activa el detonante de reciprocidad (por

el cual las personas pagan favores en especie), no el detonante de gusto. Paraactivar el detonante de gusto, establezca lazos al descubrir intereses comunes

y demuestre su gusto por los demás a través de elogios auténticos yexpresiones de agradecimiento. El gusto es un detonante de persuasión de

gran alcance. Las personas tienden a aceptar las ideas de las personas que les

gustan. El gusto surge cuando la gente se siente querida por otra persona ycuando comparten algo en común con él o ella.

Expresar francamente su frustración para demostrar su apertura.

Pregunta 7

Los psicólogos han identificado siete detonantes de persuasióno atajos mentales que su audiencia podría tomar para decidirrápidamente si apoya su propuesta o no. ¿Cuál de los siguienteses un ejemplo de cómo activar el detonante del gusto?

Usted hace pequeños favores o sugiere soluciones para su audiencia que ustedcree cumplen con sus intereses y necesidades, así como servir sus propios

intereses.

Usted realiza una conexión entre usted, su empresa o su producto con

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No es la mejor opción. Establecer una conexión con individuos u

organizaciones admiradas activa el detonante de la Prueba Social (personas que

siguen el ejemplo de alguien si perciben a esa persona como similares a ellosmismos), no el detonante de gusto. Para activar el detonante de gusto,

establezca lazos al descubrir intereses comunes y demuestre su gusto por losdemás a través de elogios auténticos y expresiones de agradecimiento. El gusto

es un detonante de persuasión de gran alcance. Las personas tienden a aceptar

las ideas de las personas que les gustan. El gusto surge cuando la gente sesiente querida por otra persona y cuando comparten algo en común con él o

ella.

Opción correcta. El gusto es un detonante de persuasión de gran alcance. Las

personas tienden a aceptar las ideas de las personas que les gustan. El gusto, asu vez, surge cuando la gente se siente querida por otra persona y cuando

comparten algo en común con él o ella. Para activar el detonante de gusto,

establezca lazos al descubrir intereses comunes y demuestre su gusto por losdemás a través de elogios auténticos y expresiones de agradecimiento.

individuos y organizaciones que los miembros de su audiencia admiran.

Usted descubre intereses comunes con su audiencia, expresa cumplidos y hacedeclaraciones positivas sobre las ideas, habilidades y cualidades de su

audiencia.

Pregunta 8

La auto persuasión de la audiencia se cuenta entre las técnicasde persuasión más potentes. ¿Cuál de los siguientes es unejemplo de algo que podría decir a su audiencia para activaresta técnica?

"Todo el mundo sabe que los clientes fieles generan más beneficios. Tenemosque hablar de adquisición de clientes".

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No es la mejor opción. Hacer una declaración directa no activa la autopersuasión de la audiencia. En su lugar, es necesario utilizar determinados

tipos de preguntas. La respuesta correcta es: "¿Qué efecto tendrá la pérdida de10 clientes en su generación de ingresos anuales?" Esta es una pregunta

inquietante y es uno de tres tipos de preguntas que usted puede utilizar para

activar la auto persuasión de la audiencia. Las preguntas inquietantesengrandecen el problema de sus oyentes en sus mentes, motivándolos a

convencerse por sí mismos del valor de su propuesta de solución. Laspreguntas dirigidas forman lo que sus oyentes recuerdan ("¿Qué le parece la

característica de archivar fácilmente en este software?"). Las preguntas

retóricas dan la respuesta que usted quiere que sus oyentes tengam ("Usted havisto el desorden en nuestros archivos, ¿de qué otra manera vamos a

organizarnos si no empezamos a usar este software?").

Opción correcta. Esta es una pregunta inquietante: uno de tres tipos depreguntas que usted puede utilizar para activar la auto-persuasión de la

audiencia. Las preguntas inquietantes engrandecen el problema de los oyentesen sus mentes, motivándolos a convencerse por sí mismos del valor de su

propuesta. Las preguntas dirigidas forman lo que sus oyentes recuerdan ("¿Qué

le parece la característica de archivar fácilmente en este software?"). Laspreguntas retóricas dan la respuesta que usted quiere que sus oyentes tengan

("Usted ha visto el desorden en nuestros archivos, ¿de qué otra manera vamos aorganizarnos si no empezamos a usar este software?").

No es la mejor opción. Preguntar si la audiencia quiere que le expliquen el

nuevo proceso requiere una respuesta de sí o no, por lo que no es uno de lostres tipos de preguntas que usted puede utilizar para activar el auto de

audiencia-la persuasión. La respuesta correcta es: "¿Qué efecto tendrá la

pérdida de 10 clientes en su generación de ingresos anuales?" Esta es unapregunta inquietante y es uno de tres tipos de preguntas que usted puede

utilizar para activar la auto persuasión de la audiencia. Las preguntasinquietantes engrandecen el problema de sus oyentes en sus mentes,

motivándolos a convencerse por sí mismos del valor de su propuesta de

"¿Qué efecto tendrá la pérdida de 10 clientes en su generación de ingresos

anuales?"

"¿Quiere que le explique cómo este nuevo proceso va a resolver su problemacon la deserción de clientes?"

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solución. Las preguntas dirigidas forman lo que sus oyentes recuerdan ("¿Qué le

parece la característica de archivar fácilmente en este software?"). Laspreguntas retóricas dan la respuesta que usted quiere que sus oyentes tengam

("Usted ha visto el desorden en nuestros archivos, ¿de qué otra manera vamos aorganizarnos si no empezamos a usar este software?").

Opción correcta. Demostrar su convicción (su creencia en lo que estáproponiendo) y su apertura a las perspectivas de los demás es una buena

manera de establecer su credibilidad en la mente de su audiencia. Otras formas

de ganarse la confianza es cumplir sus promesas y compromisos, compartir odar crédito a aquellos que contribuyen buenas ideas, poner los intereses de los

demás antes que el propio y admitir con franqueza sus debilidades o defectos.Cuando usted se comporta de una forma fiable, se gana la reputación de ser

confiable.

Combinada con su experiencia, ganarse la confianza de los demás le ayuda a

construir su credibilidad personal.

No es la mejor opción. Aprender todo lo que pueda acerca de la idea queestá proponiendo es útil para establecer su experiencia, no para su

confiabilidad. Cuando se combina con la confianza, la experiencia le ayuda aconstruir credibilidad.

Para establecer su confiabilidad, usted puede demostrar su convicción (su

creencia en lo que está proponiendo) y su apertura a las perspectivas de los

demás. Además, cumpla sus promesas y compromisos, comparta o dé crédito aaquellos que contribuyen buenas ideas, ponga los intereses de los demás antes

Pregunta 9

¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de cómo establecer sucredibilidad en la mente de su audiencia?

Demuestre su convicción y apertura a las perspectivas de los demás.

Investigue todo lo que pueda acerca de la idea que está proponiendo, porejemplo, mediante la lectura de artículos relacionados.

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que el propio y admita con franqueza sus debilidades o defectos. Cuando ustedse comporta de una forma fiable, se gana la reputación de ser confiable.

No es la mejor opción. Conseguir un experto externo para defender su

posición es útil para establecer su experiencia, no para su confiabilidad.Cuando se combina con la confianza, la experiencia le ayuda a construir

credibilidad.

Para establecer su confiabilidad, usted puede demostrar su convicción (su

creencia en lo que está proponiendo) y su apertura a las perspectivas de losdemás. Además, cumpla sus promesas y compromisos, comparta o dé crédito a

aquellos que contribuyen buenas ideas, ponga los intereses de los demás antes

que el propio y admita con franqueza sus debilidades o defectos. Cuando ustedse comporta de una forma fiable, se gana la reputación de ser confiable.

No es la mejor opción. Ayudar a los oyentes a vislumbrar un futuro brillante ydecirles qué acciones tomar funciona mejor con una audiencia de apoyo, no con

una audiencia que se opone a su propuesta.

Para conquistar una audiencia hostil es necesario presentar la posición de sus

oponentes y luego refutar sus argumentos, cuestionando sus pruebas. Alpresentar la posición de sus oponentes, demuestra que acepta la validez de su

postura, lo que aumenta la receptividad a su idea. Al ser más receptivos, les

resulta más fácil escuchar que desafiar sus pruebas y pueden ofrecen nuevas y

Contrate los servicios de un consultor de la industria o experto reconocido paradefender su posición.

Pregunta 10

Si usted ha determinado que la mayoría o la totalidad de suaudiencia se opone a la idea que usted quiere proponer, ¿cual esla mejor estructura para su presentación?

Ayude a los oyentes a visualizar el futuro brillante que les espera si adoptan su

propuesta y dígales las acciones que desea que realicen.

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mejores soluciones. Cuando sea posible, asegúrese de incorporar las ideas ysugerencias de los renuentes en las soluciones propuestas.

No es la mejor opción. Presentar un problema apremiante y su solución

funciona mejor con una audiencia indiferente o desinformada, no con unaaudiencia en contra de su propuesta.

Para conquistar una audiencia hostil es necesario presentar la posición de sus

oponentes y luego refutar sus argumentos, cuestionando sus pruebas. Al

presentar la posición de sus oponentes, demuestra que acepta la validez de supostura, lo que aumenta la receptividad a su idea. Al ser más receptivos, les

resulta más fácil escuchar que desafiar sus pruebas y pueden ofrecen nuevas ymejores soluciones. Cuando sea posible, asegúrese de incorporar las ideas y

sugerencias de los renuentes en las soluciones propuestas.

Opción correcta. Al presentar la posición de sus oponentes, demuestra queacepta la validez de su postura, lo que aumenta la receptividad a su idea. Al ser

más receptivos, les resulta más fácil escuchar que desafiar sus pruebas y

pueden ofrecen nuevas y mejores soluciones. Cuando sea posible, asegúresede incorporar las ideas y sugerencias de los renuentes en las soluciones

propuestas.

Describir un problema apremiante que la audiencia está experimentando, y a

continuación presentar una solución convincente para el problema.

Presentar la posición de sus oponentes y luego refutar sus argumentos,

cuestionando sus pruebas.

Resultados

Pasos

Pasos para definir una propuesta de valor único

1. Haga un brainstorming sobre los beneficios de su propuesta.

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Piense en todas las posibles ventajas de su propuesta. Pregúntese a ustedmismo lo que su audiencia podría ganar y lo que se evitaría perder al aceptar

su propuesta. La investigación sugiere que el temor a la pérdida es unmotivador más poderoso que la perspectiva de la ganancia.

2. Dé prioridad a los beneficios basado en los intereses de su audiencia.

Revise sus respuestas al Paso 1. De los beneficios que hemos identificado,

¿cuáles cree usted que la audiencia valora más? Dé prioridad a los intereses delos miembros de su audiencia basándose en lo que sabe acerca de ellos, es

decir, su comprensión de sus problemas actuales, preocupaciones y valores.

3. Reúna pruebas que demuestren los beneficios reales.

Recopile testimonios convincentes de fuentes fidedignas que demuestran quelos beneficios más importantes para su audiencia están a su alcance si aceptan

su propuesta. Además, reúna ejemplos, estadísticas y representaciones gráficas

que hablen de los beneficios de su propuesta.

Por ejemplo, suponga que desea convencer a su equipo de ventas de utilizar unnuevo proceso para ponerse en contacto con los clientes. Es posible citar losresultados exitosos que han experimentado los equipos de ventas obtenidoutilizando el nuevo proceso, y muestre un ejemplo de cómo un vendedor utiliza elproceso para adquirir nuevos clientes. También puede utilizar una tabla o gráficopara describir el aumento de las ventas que otras empresas han obtenido con elproceso.

4. Decida lo que hace que su propuesta sea única.

Compare su idea frente a las posibles alternativas. Pregúntese a usted mismolo que es diferente, inusual y superior acerca de su idea. ¿Por qué debe la

audiencia aceptar su propuesta y no la de otros?

Esté preparado para explicar brevemente, los términos de peso que hacen quesu propuesta sea mejor que otras.

Pasos para introducir una nueva metáfora organizacional

Observe a su miembro de la audiencia.

Reúnase varias veces con la persona que quiere persuadir, y hable acerca de suidea o propuesta. Anote las frases comunes y las imágenes que él o ella utiliza

al hablar sobre el tema.

Por ejemplo, supongamos que usted es un gerente de servicio al cliente y tiene que

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convencer a Frank, su subordinado directo, para usar una nueva tecnología deprocesamiento de pedidos. Usted sospecha que Frank es renuente a la idea. Si bienpodría enviar a Frank a capacitarse en la nueva tecnología, usted sabe que va afuncionar mejor si él adopta la idea.

Usted se reunirá con Frank varias veces a hablar de tecnología en general. Durantelas conversaciones, Frank hace estos comentarios: "Esos aparatos novedosos notienen alma", "Usted no puede quitar el toque humano de los negocios", y "Algún día,ninguno de nosotros tendrá un puesto de trabajo".

Traduzca los comentarios de la persona en un enunciado metafórico.

Pregúntese a usted mismo lo que la persona pone de relieve en su lenguaje.¿Qué cosas destaca? ¿Qué quiere ocultar? ¿Cómo capturaría los comentarios que

registró en un enunciado metafórico de una sola frase?

Volviendo al ejemplo de Frank, es posible traducir sus comentarios acerca de latecnología en la siguiente metáfora: "La tecnología es una máquina sin corazón".

Establezca una nueva metáfora como marco de re ferencia para los

cambios que está proponiendo.

Piense acerca de las diversas metáforas que podrían ayudar a que la persona

perciba el tema de una manera diferente.

Por ejemplo, en el caso de Frank, es posible llegar a esta nueva metáfora de latecnología: "La tecnología es una herramienta que libera al personal paraproporcionar niveles aún más altos de servicio al cliente".

Trabaje para sustituir la metáfora actual de la persona por la nueva.

Piense acerca de cómo podría presentar su nueva metáfora a la persona de unamanera que le ayude a adoptarla. Su objetivo es animar a la otra persona para

hacer un "cambio de mentalidad", sin darse cuenta conscientemente. En

resumen, quiere ofrecer una nueva manera de pensar que tiene claras ventajasrespecto a la manera antigua.

¿Cómo podría animar a Frank para que vea la tecnología como una herramienta

y no como una máquina? Aquí están algunas ideas:

Comparta historias sobre cómo las tecnologías específicas han ayudado a

ser aún más eficientes a los empleados y a dominar nuevas habilidadesque sus empresas valoran mucho.

Presente a Frank ejemplos de cómo la tecnología ha ayudado a la gente aresolver los problemas de los clientes más fácil y rápidamente, algo que

refuerza el "toque humano" que Frank valora.

Use un lenguaje específico que ayude a Frank a imaginar la tecnologíacomo una herramienta útil que él puede controlar para mejorar su propia

vida y la de los demás. Por ejemplo: "Estamos usando la tecnología alservicio de nuestros clientes" y "Estamos aprovechando la tecnología para

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perfeccionar nuestras habilidades y mantenernos a la vanguardia en los

negocios".

Cambiar la mentalidad de alguien no es fácil, por lo que probablemente tendrá

que aplicar este tipo de técnicas en múltiples ocasiones para reemplazar lametáfora organizacional de Frank por la nueva.

Pasos para leer rápidamente a su audiencia

1. Observe e l medio ambiente a su alrededor.

Eche un vistazo a su audiencia, busque patrones generales de apariencia y

comportamiento de las personas. ¿Cuál es el estado de ánimo general de lareunión? ¿Qué está pasando en el fondo que puede influir en los miembros de

su audiencia?

Por ejemplo: ¿Hay muchas distracciones?

2. Identifique los rasgos clave que desea percibir.

Concéntrese en la persona o personas que desea evaluar. Elabore mentalmenteuna lista de varias características clave que quiere observar en los miembros de

la audiencia.

Por ejemplo, ¿Quiere obtener un sentido de los niveles de sus oyentes, la energía,capacidad de concentrarse en su mensaje, y su apertura a nuevas ideas? ¿Quieremedir su estado emocional y los niveles de confianza?

3. Interprete los comportamientos.

Traiga los rasgos clave que identificó en el paso 2 de relieve. Examine loscomportamientos asociados con esas características en detalle.

Por ejemplo, para detectar la disposición a escuchar su mensaje, observe si losmiembros de su audiencia están haciendo contacto visual con usted, si muestranexpresiones faciales animadas y si asienten con la cabeza de acuerdo. Para detectarel aburrimiento o la indiferencia, esté atento a miradas vacías, cabezas en la palma dela mano, dedo de la mano o pies golpeando ligeramente otros objetos y dibujargarabatos. Para detectar la apertura, busque brazos abiertos, una cálida sonrisa,inclinación hacia delante, y las palmas abiertas.

4. Pruebe sus hipótesis.

Busque maneras de probar sus hipótesis acerca de los rasgos que ha observado

en el paso 3.

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Por ejemplo, no asuma demasiado rápido que inclinarse hacia adelante siempresignifica estar abierto a algo. Para algunas personas, esa postura puede significarque está teniendo problemas para oírlo. En este caso, puede probar la hipótesis conla pregunta: "¿Pueden oírme bien?" Y mientras los ojos caídos o contacto visuallimitado pueden indicar el aburrimiento en algunas personas, las mismas conductaspueden revelar fatiga en otras, especialmente si usted está presentando su casodespués de comer o a primera hora de la mañana.

La clave es pensar en una gama de posibles significados detrás de loscomportamientos que usted está observando y probar sus conclusiones para

asegurarse de que está evaluando a su audiencia con la mayor precisión

posible.

Consejos

Consejos para mantener su mensaje simple

Utilice un lenguaje concreto que sea claro y vaya directamente alpunto. A medida de lo posible, evite lenguaje abstracto, ambiguo o difuso. Por

ejemplo, es más eficaz decir: "Las ventas cayeron 10% este año" que "En ciertos

momentos del año, los números de venta se incrementaron, luego se vinieronabajo, causando un impacto negativo sobre el número pronosticado".

Evite e l lenguaje técnico. Las personas que utilizan términos complicados

como un medio para impresionar a los demás suelen ser percibidos comopretenciosos. Ese lenguaje también tiende a confundir a la audiencia. Utilice

palabras sencillas y comúnmente entendidas en su lugar.Haga que cada palabra cuente . Evite la redundancia, por ejemplo: "Nuestra

empresa ha sido muy exitosa y rentable este año" (rentable es exitosa) o "El

nuevo edificio es llamativo y ostentoso" (vistoso significa ostentación).Realice conclusiones. No fuerce a su audiencia a que adivine su mensaje.

Ayúdela a llegar a las conclusiones correctas.

Consejos para hablar con seguridad

Varíe su ritmo al hablar para hacer énfasis en su propósito. Hablarrápido le ayuda a despertar y a dar energía a su audiencia, mientras que un

ritmo lento crea un estado de ánimo de anticipación. Para gran parte de su

presentación el mejor ritmo sería lo suficientemente lento como para que losoyentes lo puedan seguir, pero lo suficientemente rápido para mantener su

interés.Utilice un tono bajo al proyectar autoridad. Muchas personas interpretan

un tono de voz bajo, como autoridad e influencia. Asimismo, completar una

frase con una inflexión hacia abajo (una disminución del tono) comunicaconfianza y la seguridad.

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Controle e l volumen. Hable en voz alta como para ser oído, pero no tan

fuerte como para irritar u ofender a los oyentes. Para dramatizar un momento,intente reducir el volumen de su voz. Destaque palabras y frases importantes

con un poco más de intensidad.

Agudice su articulación. Palabras y frases claras, nítidamente articuladastransmiten confianza y competencia. Este lenguaje es también fácil de seguir.

Utilice las pausas para e l impacto. Una pausa bien programada puedeayudarle a destacar la información y crear el estado de ánimo deseado en su

audiencia. También puede alertar a su audiencia a prestar atención a un punto

especial. La clave es hacer una pausa justo antes del punto que quiere destacar,por ejemplo, "Nuestras ventas aumentaron... 25% este año". Cuente "uno, dos,

tres" para sí mismo, mientras que hace la pausa, y mantenga contacto visual consus oyentes durante la pausa.

Consejos para usar lenguaje corporal

Mire directamente a su audiencia. Muestre interés al mirar directamente a

su audiencia. Manténgase relajado y sea expresivo. Incline la cabeza

ligeramente hacia un lado, haga un arco con las cejas, y asienta con su cabezade manera intermitente para mostrar que entiende o que está de acuerdo.

Sonría al proyectar calor y confianza y para establecer una conexión.Asuma una postura abierta. Transmita apertura y receptividad al

desabrochar su chaqueta, inclinarse hacia adelante en su silla y acercándose a

su audiencia. Asegúrese de que sus manos estén visibles y abiertas. Al estar depie o caminando ante un audiencia, adopte una postura erguida, con

movimientos relajados de los brazos. Camine y elimine los obstáculos que se

interpongan entre usted y su audiencia, tales como mesas o atriles.Haga coincidir e l lenguaje corporal con e l mensaje . Asegúrese de que

sus expresiones faciales, gestos y posturas corresponden a su mensaje. Porejemplo, si usted está tratando de transmitir apertura a las ideas de otros, evite

cruzar los brazos o inclinarse hacia el lado opuesto de su audiencia.

Mantenga e l contacto visual. Comunique interés y empatía mirando a susoyentes a los ojos. Parpadee normalmente y adopte una mirada abierta más

que una mirada estrecha en sus ojos.Toque. En muchos negocios y entornos sociales, un apretón de manos es la

forma más segura y positiva para transmitir amabilidad y calidez. Mantenga su

apretón de manos firme y breve. En la medida de lo posible, asegúrese de quesu mano esté seca y caliente antes de darle la mano a los demás.

Relájese . Adopte una posición cómoda y relajada pero atenta para hacerlesaber a la audiencia que está listo para escuchar. Pero no se relaje tanto que no

esté erguido; usted parecería estar aburrido. Y evite mostrar inquietud y otros

movimientos al azar, ellos comunican impaciencia, aburrimiento y nerviosismo.

Consejos para usar estadísticas

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Utilice fuentes cre íbles. Haga sus estadísticas creíbles citando fuentesimparciales, reputables y de autoridad.

Interprete las estadísticas con exactitud. Por ejemplo, muchas personasusan "media" y "mediana" para decir "promedio". Pero las tres palabras en

realidad significan cosas diferentes. La media, por ejemplo, debería ser usada

para comunicar la media aritmética; en una empresa que cuenta con 10empleados y una nómina total de US$ 1 millón, el salario medio o promedio es

de US$ 100.000 (1 millón dividido por 10). La mediana tiene diferentes

significados matemáticos y se calcula de manera diferente.Redondee los números. A la mayoría de personas les resulta mucho más fácil

visualizar y recordar "3 millones" que "3.168.758", o "cerca de 30%" que "31,69%".

Utilice comparaciones. Compare un dato con otro para aumentar su impacto.

Por ejemplo: "La velocidad de un avión supersónico es de 2.000 millas por hora,un caracol se mueve a 0,005 millas por hora. La velocidad del avión es 400.000

veces mayor a la del caracol".Evite palabras con carga. La mayoría de la audiencia empieza a sospechar

cuando persuasores utilizan palabras "cargadas" (como "un increíble dos

tercios") para interpretar estadísticas. Utilice un lenguaje más sutil paradestacar números; por ejemplo, "más de dos tercios", "casi siete de cada diez"y

"más de dos de cada tres".

Consejos para usar ayudas visuales

Haga coincidir las ayudas visuales con su mensaje . El propósito de losgráficos es comunicar información acerca de su propuesta, no de deslumbrar a

su audiencia. Por ejemplo, si usted está ofreciendo un producto sin adornos a

un posible cliente, use gráficos simples y directos en lugar de una presentaciónde lujo. O si quiere involucrar a su audiencia en ver un desglose de cálculos,

considere usar un rotafolio o pizarra.

Comunique solamente una idea por cada ayuda visual. Si usted introducedemasiados conceptos en una diapositiva o diagrama puede abrumar a su

audiencia.Mantenga bajo e l número de ayudas visuales. No presente más de una

diapositiva o proyección cada dos minutos. Una presentación de 20 minutos por

lo tanto no debe contener más de 10 diapositivas.Reduzca e l texto a un mínimo. Las representaciones gráficas de información

son mucho más memorables que párrafos de texto o listas en las que se señalacada uno de los puntos. Haga cualquier texto breve y directo. Utilice palabras

cortas y sin complicaciones. No utilice más de seis líneas por visual o

diapositiva ni más de seis palabras por línea.Compruebe la legibilidad de l texto. Asegúrese de que las ayudas visuales

se puedan leer a distancia y en un cuarto oscuro. Evite el uso de muchos tipos

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de letras diferentes en una misma gráfica.No le hable a su ayuda visual. Mire a su audiencia al explicar un gráfico o

diagrama.

Utilice los colores con cuidado. Utilice sólo dos colores diferentes de texto,con un color de fondo constante que aparezca en todas sus ayudas visuales.

Seleccione colores que generen sentimientos positivos para diferentesaudiencias. Por ejemplo, mientras que el rojo puede tener connotaciones

negativas para los contadores, ya que representa pérdidas, el color puede

representar asociaciones positivas para los profesionales de la salud queinterpretan el rojo como un signo de vitalidad.

Elabore gráficos convincentes. Ya sea que esté usando gráficas de pastel,

líneas, barras o de dispersión, haga que el título sea el mensaje, por ejemplo:"Número de Nuevos Empleados" o "ABC tiene la menor participación de

mercado". Seleccione el tipo adecuado de gráfica para su propósito. Porejemplo, los gráficos circulares se utilizan para mostrar los porcentajes,

gráficas de barras para comparar los tamaños de los elementos de un grupo

particular (por ejemplo, las ventas para seis empresas textiles diferentes) y losgráficos de líneas para representar tendencias en el tiempo.

Auto Evaluación de Persuasión

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Hoja de trabajo para establecer su credibilidad

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Hoja de trabajo para la comprensión de su audiencia

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Artículos en línea

David A. Garvin y Michael A. Roberto. "El cambio mediante la persuasión". Harvard

Business Review, Febrero 2005.

En este artículo, los autores sostienen que para que los cambios perduren, los líderesdeben llevar a cabo una campaña de persuasión eficaz que comience semanas o mesesantes de que el plan de cambio se establezca firmemente. Los líderes del cambio debenconvencer a la gente que la organización está verdaderamente en su lecho de muerte (o, almenos, que cambios radicales son necesarios para que la organización pueda sobrevivir yprosperar). Y deben demostrar a través de palabras y hechos que son los líderes correctoscon el plan correcto.

Lograr todo esto requiere una estrategia de cuatro partes de comunicaciones. Utilizando elejemplo del dramático cambio en Beth Israel Deaconess de Boston Medical Center, losautores aclaran el funcionamiento interno de un esfuerzo de cambio exitoso.

Peter Guber. "Las cuatro verdades del contador de historias". Harvard Business

Review, Diciembre 2007.

Para que una historia cautive a su audiencia, dice Guber, debe contener verdad para elnarrador, que encarne sus valores más profundos y los transmita con honestidad; verdadpara la audiencia, que cumpla con la promesa de que vale la pena dedicar tiempo aescuchar reconociendo las necesidades de los oyentes e involucrándolos en la historia;verdad para el momento, que responda adecuadamente al contexto –sea este un discursopara 2.000 clientes o una conversación informal con un colega– y mantenga suficienteflexibilidad como para permitir la improvisación; y verdad para la misión, que capture lapasión del contador por el importante emprendimiento que ilustra la historia y reclute elapoyo de la audiencia.

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línea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.

Artículos

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Robert B. Cialdini. "Harnessing the Science of Persuasion". Harvard Business Review,Octubre 2001.

Cialdini destaca los "detonantes" de la persuasión, los atajos subconscientes mentales quela gente usa al tomar decisiones cuando está presionada por el tiempo, cansada odistraída. A partir de la ciencias del comportamiento, Cialdini explora los siguientesfactores detonantes: gusto (gente que a uno le gusta o le gustamos), reciprocidad (la gentepaga favores en especie), prueba social (personas que siguen el ejemplo de otros comoellos), consistencia (la gente que se alinea con compromisos claros), autoridad (la gentebusca la opinión de expertos) y la escasez (la gente quiere más de lo que no puede tener).

Robert B. Cialdini. "The Language of Persuasion". Harvard Management Update,Septiembre 2004.

Supongamos que se está preparando para una reunión potencialmente polémica conalguien con quien ha trabajado estrechamente durante años. Podría ser un ejecutivo colegaque quiere convencer para apoyar una iniciativa, pero cuya posición en el asunto esdiferente a la suya. O podría ser un empleado antiguo que usted tiene la esperanza queaceptará una nueva serie de responsabilidades que lo llevarán lejos de sus tareas familiaresy cómodas. Supongamos, además, que espera más que un poco de resistencia. ¿Hay algoque podría decir al comienzo de su reunión para reducir la renuencia de su compañero detrabajo a cooperar con usted y su plan? Es muy posible que un simple comentario queusted haga incline a su colega voluntariamente en su dirección. Para descubrirexactamente qué decir, tenemos que dejar el lugar de trabajo y examinar otro contexto enel que los intereses en conflicto deben ser cuidadosamente negociados: la relaciónromántica. Aprenda a convencer a los demás de su punto de vista.

Lauren Keller Johnson. "Tactics for Changing Minds". Harvard Management Update,

Junio 2004.

Tal como explica Howard Gardner, autor de Changing Minds, es cada vez más difícil abrirsea nuevas ideas a medida que envejecemos. Nuestra visión del mundo se vuelve rígida, loque nos impide imaginar algo radicalmente diferente. La resistencia se endurece aún mássi tenemos experiencias desagradables después de adoptar una idea. Por estas razones,los líderes que tienen el objetivo de ganar apoyo para sus ideas no pueden basarse en unúnico método de persuasión, sino que deben recurrir a una mezcla bien planificada detácticas para influir en grupos dispares, o de personas tenaces.

Gary A. Williams y Robert B. Miller. "Change the Way You Persuade". Harvard BusinessReview, Mayo 2002.

Los autores describen cinco estilos que la mayoría de los persuasores probablementeencontrará en el lugar de trabajo: (1) Carismático (fácilmente cautivaante, pero basa lasdecisiones finales sobre una información equilibrada), (2) Pensador (amplias necesidadesde detalle), (3) Escéptico (desafía cada dato), (4) Seguidor (depende de su propio pasado ode las decisiones de los demás) y (5) Controlador (sólo aplica sus propias ideas). Para cada

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estilo, los autores trazan las estrategias correspondientes y ejemplos de cómo ponerlas enpráctica.

Libros

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Howard Gardner. Changing Minds: The Art and Science of Changing Our Own Mind

and Other People's Minds. Harvard Business School Press, 2004.

Las mentes son muy difíciles de cambiar. Pregunte a cualquier anunciante que ha tratadode convencer a los consumidores a cambiar de marca, cualquier director general que hatratado de cambiar la cultura de una empresa, o cualquier persona que haya tratado desanar una ruptura con un amigo. Sin embargo, este fenómeno es uno de los menoscomprendidos entre las experiencias familiares o humanas. Ahora, el eminente psicólogode Harvard, Howard Gardner, cuyo trabajo ha revolucionado nuestras creencias sobre lainteligencia, creatividad y liderazgo, ofrece un marco original para entender exactamentelo que sucede en el curso de la evolución de la mente, y cómo influyen en ese proceso.Basándose en décadas de investigación cognitiva y casos de estudios (desde famososdirigentes políticos y de empresas a reconocidos intelectuales y artistas, hasta personascomunes) Gardner identifica siete poderosos factores que impulsan o frustran cambiosimportantes de una forma de pensar a una espectacularmente nueva.

Harry Mills. Artful Persuasion: How to Command Attention, Change Minds, andInfluence People. New York: AMACOM, 2000

Mills deja en claro que cualquiera puede aprender a ser un persuasor hábil. Este libroexplora la psicología de la persuasión y revela cómo el persuasor de más éxito "hace sumagia". Adentrándose tanto en las fuerzas conscientes e inconscientes, Mills proporcionadirectrices prácticas para hacer frente a los retos más difíciles de la persuasión, comoganar una audiencia hostil, conectarse emocionalmente con la audiencia y cómo conseguirque su audiencia se convenza sola de apoyar sus ideas.

Programas de eAprendizaje

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Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business SchoolPublishing, 2004.

Case In Point es un conjunto de casos en línea diseñado para ayudar a preparar a altosejecutivos para una variedad de desafíos de liderazgo. Estos escenarios cortos, basados en

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la realidad, proporcionan un contenido sofisticado para crear una visión centrada en larealidad de la vida de un líder.Sus ejecutivos van a vivir la experiencia de adentrarse en lossiguientes temas: Alinear la Estrategia, Eliminación de Obstáculos de Aplicación,Supervisión de Cambio, Anticipando Riesgos, Decisiones Éticas, Construcción de unProyecto de Negocios, Cultivar la Lealtad de los Clientes, Inteligencia Emocional, Desarrollode una Perspectiva Global, Fomentar la Innovación, Definición de los Problemas, Selecciónde Soluciones, Gestionar Interacciones Difíciles, El Papel del Coach, Delegar para elCrecimiento, Gestión de la Creatividad, Influir en los Demás, Gestión del Desempeño,Dando Feedback y Retener el Talento.

Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston:

Harvard Business School Publishing, 2001.

A través de este ficticio caso interactivo usted descubrirá cómo motivar a los empleadospara la excelencia, por qué dirigir a los empleados es diferente a influir en sus colegas, ycómo persuadir a través de la negociación y el compromiso. Una gran variedad de pasos,consejos y herramientas le ayudan a poner su aprendizaje en práctica. Basado en la obrade Jay A. Conger, Frederick Herzberg, Robert H. Schaffer, Roger Fisher y Alan Sharp,Influencing and Motivating Others le ofrece los conceptos y técnicas que necesita paraperfeccionar sus habilidades de persuasión.

Harvard Business School Publishing. Productive Business Dialogue. Boston: HarvardBusiness School Publishing, 2002.

Este programa muestra a los ejecutivos cómo modular conversaciones basadas en hechos,reducir al mínimo la actitud defensiva y extraer las mejores ideas de todos losinvolucrados. Productive Business Dialogue introduce la Escala de Inferencia, unaherramienta que ayuda a los participantes en un diálogo a entender las distinciones entreel hecho, la interpretación y conclusiones, y explica cómo hacer estas distinciones puedemejorar dramáticamente la productividad de las reuniones y debates. A través deescenarios interactivos del mundo real, usted practicará la configuración de lasinteracciones que maximizan el aprendizaje y conducen a decisiones mejor informadas.

Notas Fuente

Aprendizaje

Robert B. Cialdini. "Harnessing the Science of Persuasion". Harvard Business Review,

2001.

Jay A. Conger. "The Necessary Art of Persuasion". Harvard Business Review, 2001.

Harvard Business School Publishing. "Handling Q&A: The Five Kinds of Listening".

Harvard Management Communication Letter, Febrero 1999.

Betty A. Marton. "Mastering the Art of Persuasion". Harvard ManagementCommunication Letter, Julio 2000.

Harry Mills. Artful Persuasion: How to Command Attention, Change Minds, and

Influence People. New York: AMACOM, 2000.

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Liz Simpson. "Get Around Resistance and Win Over the Other Side". HarvardManagement Communication Letter, Abril 2003.

Gary A. Williams and Robert B. Miller. "Change the Way You Persuade". HarvardBusiness Review, 2002.

Pasos

Harry Mills. Artful Persuasion: How to Command Attention, Change Minds, and

Influence People. New York: AMACOM, 2000.

Consejos

Harry Mills. Artful Persuasion: How to Command Attention, Change Minds, and

Influence People. New York: AMACOM, 2000.

Herramientas

Harry Mills. Artful Persuasion: How to Command Attention, Change Minds, and

Influence People. New York: AMACOM, 2000.

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