PERSIGUIENDO LA COMPETITIVIDAD · PERSIGUIENDO LA COMPETITIVIDAD J. Santomá y F. Prior Nuevos...

PERSIGUIENDO LA COMPETITIVIDAD

J. Santomá y F. PriorNuevos océanos azules en la base de la pirámide

P. Cardona y C. ReyLa organización del liderazgo

D. MeléBack to the basics

REVISTADE ANTIGUOS

ALUMNOS

118

Julio-Septiembre 2010www.iese.edu

J. Santomá y F. PriorNuevos océanos azules en la base de la pirámide

P. Cardona y C. ReyLa organización del liderazgo

D. MeléSiete principios para recordar

Graduaciones 2010:S. Alemany, F. Belil, J. Ellena, B. Falcones y K. Rorsted

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IESE Revista de Antiguos Alumnos 3JULIO–SEPTIEMBRE 2010 / N° 118

Í N D I C ENNN DDD CCC

PORTADA

CROSSROADS47º REUNIÓN ANUAL DEL IABPrudencia y sensatez vuelven a hacer negocios 38

REUNIÓN COMITÉ HBS-IESE Los grandes retos de la formación de directivos 44

XVI SIMPOSIO INTERNACIONAL SOBRE “ÉTICA, EMPRESA Y SOCIEDAD “La ética, en el camino del futuro 46

XV ENCUENTRO DE EMPRESARIOS DEL SECTOR DE ALIMENTACIÓN Y BEBIDASDe la confrontacióna la colaboración 48

XVI ENCUENTRO DEL SECTORDE LAS TELECOMUNICACIONESLa revolución audiovisual abre nuevos horizontes 50

XVI JORNADA DE LA EMPRESAMirar al futuro y buscar oportunidades 51

CIIF ¿Cómo gobernarlas instituciones fi nancieras? 52

LIDERAZGO Y GESTIÓN PÚBLICALa evaluación pública,clave para mejorar 54

AGENDA 58

MICROFINANZASNuevos océanos azules en la base de la pirámideJavier Santomá yFrancesc Prior 24

IDEAS

EL DÍA DEL MBAEL IESE DESPIDE CON UN “HASTA PRONTO” A LOS NUEVOS MÁSTER

12PERSIGUIENDOLA COMPETITIVIDAD

92

VENTAJA COMPETITIVA EMPRESARIALLa organización del liderazgoPablo Cardona y Carlos Rey 28

ÉTICA EMPRESARIAL Siete principios para recordarDomènec Melé 32

GRADUACIONES

2010

64

Revista de Antiguos Alumnos IESE4 JULIO–SEPTIEMBRE 2010 / N° 118

PEOPLEEXECUTIVE MBA GHANALa apuesta de China por África 68

RAFAEL PICH-AGUILERAUn emprendedor magnánimo 72

SOIS NOTICIAIn memóriam:Juan Antonio Samaranch 76

LIFEREUNIÓN ANUAL DE EMPRESAS PATRONO, CÁTEDRAS Y CENTROS DE INVESTIGACIÓN Ellas lo hacen posible 100

WSJ BREAKFAST SERIESWilliam Clay Ford 104

CHAPTER NEWS 106

QUINQUENIOS DEL MBA Los Alumni vuelven 110

REUNIONES DE PROMOCIONESMBA’85 112

ENCUENTRO BALEARES Y GALICIA El broche de oro 116

CLAUSURA DE PROGRAMAS 118

IESE & YOUGLOBAL ALUMNI REUNION 2010 120

MÁS VENTAJAS 122

FINALJOSEP TÀPIESDesmantelando falsos mitos sobre la empresa familiar española 124

ISAK ANDIC

MANGO:UN “PATRÓN” PARA EL ÉXITO GLOBAL

PEOPLE

60

ALEXANDER METTENHEIMER(AMP-MÚNICH-05)Reconocer el valor de cada uno 82

LOS MBAS AMERICANOS VOLVERÁN POR PRIMERA VEZ AL IESE EN NUEVA YORKTres americanos en Barcelona 86

AUTORES 88

Í N D I C ENNN DDD CCC


REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS

118Julio-Septiembre

2010www.iese.edu/alumni

Abad, Antonio (PDG-2-09) ...................76Aixemeno, Ruth (PADE-1-08) .............76Alayo, Joan Carles (PDD-III-91) .........76Alemany, Salvador (PDD-I-74) ...........64Amaral, Adriano (MBA ’94 / AMP-Brasil-07)..........106Ausió, Gloria (PDD-I-98) ........................76Bardají, César (MBA ’82) ........................48Barrio, Félix del (PDD-R-00) ................56Bustamante, Jesús (PDD-C-09) ..........76Calvo, Susana (PDD-I-98) ......................76Cano, Antonio (PADE-I-01) ...................76Carretta, Moritz (PDD-5-09) ................76Castro, Raúl (PDD-B-06) ........................76Catalán, Francesc (PDD-2-08) .............76Cercós, José (PDG ‘96) ...........................76Cerrillo, Benito (PDD-1-09) ..................76Colón, Cristobal (PDG-I-98) ..................55Colucci, Giovanni A. (G-EMBA ’08) .106Corominas, Diana (PDG-1-09) ............76Costa, Miquel (PADE-1-07) ..................76Crous, Enric (MBA ’73) ............................48Crusellas, Josep (PDG-1-09) ................76Cuenca, Sonia (PDD-E-09) ....................76Cuesta, Mercè (PDD-5-09) ....................76Dubois, Alberto (MBA ’85) .................112Durán, Alberto (PADE-A-08) ................46Evan, Paulino de (PDG-2-09) ..............76Falcones, Baldomero (MBA ’74) .........64Feldmann, Markus (MBA ’99) ...........106Fernández, Rafael (PDD-D-06) ...........76Fontán, Diego (EMBA ’04) .....................76Franco, Raúl (EMBA-S-08) ....................76Franquesa, Núria (PDD-4-08) .............76

Índice de Alumni

La referencia corresponde a la primera página del reportaje en el que se cita.

Fuente, Ángel de la (EMBA ’04) ..........76García-Ramos, Daniel (EMBA ’04) ...............................76Garin, Ignacio (MBA ’94) .....................106Garrido, Montse (MBA ’94) ...................76Gassó, Conchita (PADE-1-08) ..............76González, Fernando (EMBA-S-09) ....76González, Raúl (MBA ’86) ...................116Górriz, Federico (PDD-4-08) ...............76Grau, Marta (PDD-2-07) ........................76Grever, Koert (G-EMBA ’10) ..............120Gutiérrez, Pía (MBA ’03) .....................106Huarte, Blanca (PDD-3-09) ..................76Hurtado, Manuel (PADE-A-05) ...........76Ibáñez, Elena (PDD-E-06) .....................76Knudsen, Martin (MBA ’05) ...............106Konopka, Alexander (AMP-Varsovia-10) .........................106Lemos, Carlos de (G-EMBA ’07) .....................................106Letamendía, Javier (PDG-A-06) .........56Lucaya, Jorge (MBA ’85) .....................112Mayol, Xavier (PADE-I-06) ...................76Marchese, Diego (PPD-D-06) ..............76Martín, David (EMBA-Q-08) ................76Martínez, Izaskun (PDD-2-09) ............76Mateu, Lali (PDD-2-08) ..........................76Matosas, Alfonso (MBA ’97) .................76Mettenheimer, Alexander (AMP-Munich-05) ...............................82Muller, Marissa (MBA ’10) .....................86Naresh H. Tanna (MBA ’10) ..................86Oliveras, Santiago (PDD-2-07) ...........76Pagán, Eva (PDD-B-06) ..........................76

Peco, Antonio (EMBA-Q-07) ................76Pérez Gasull, José Ramón (PDG-2-08) .............................................76Pérez-Salinas, Francisco (MBA ’88) ..76Perlmutter, Neal (MBA ’10) ..................86Perrier-Chatelein, Gloria (EMBA ’93/AMP ’10) .........106Piera, Eva (PDD-B-04) ............................55Quemada, Enrique (MBA ’94 / PADE-A-04) ....................88Quiroga, Luis Fernando (PADE-IV-83) .......116Quirós, Eloi (PDD-1-05) .........................76Raventós, Mª del Mar (PADE-I-01) ...76Rengifo, Iñigo (PDD-B-06) ....................76Reynés, Francisco (MBA ’89) ...............76Riedel, Alexander (AMP-Munich-07) ............................106Riva, Albert de la (MBA ’09) .................76Robert, Ramón (PDD-2-09)..................76Robles, Javier (PDG-I-90) .....................48Roca, José Mª (EMBA-S-07) .................76Rodón, Teresa (EMBA-BCN-2010) ....92Rodríguez, José (PDD-E-09) ................76Ruiz, Ricardo (PDG ’96) ..........................76Sala, Juan (EMBA-Q-07) ........................76Sánchez, Javier (MBA ’88) .................106Serrano, Soledad (MBA ’94) .................76Sitjes, José (PDD-4-07) ..........................76Sturm, Gerhard (EMBA ’06) ..................76Visa, Daniel (EMBA-BCN-2010) .........92Vivas, Manel (PDD-4-09) ......................76Vrijheld, Henk (MBA ’90) .......................76Witsiers, Paul (MBA ’89) .....................106

Agencias de calificación y derivados Prof. Ahmad Rahnema

La inteligencia cultural, más allá de la inteligencia emocional Prof. Mireia Las Heras

Diez errores típicos de la reducción de costes Prof. Ignacio Urrutia

Visita de Muhammad Yunus acompañado de S.M. la Reina Sofía y S.A.R. el Príncipe Felipe al IESE

Y todas las actividades que el IESE organiza el próximo trimestre

En el próximo númeroUN MUNDO MEJOR, UNA EMPRESA MEJOR Los profesores del IESE reflexionan sobre cómo construir la nueva empresaque nacerá tras la crisis

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Índice de empresas

La referencia corresponde a la primera página del reportaje en el que se cita.

Ermenegildo Zegna ......... 38Ernst & Young .................... 50Estée Lauder ...................... 53TNT Express ....................... 51FCC .................................64, 92Ferrovial.............................. 38Ford ......................... 104, 124Freixenet ............................. 48Fundación Puig ................. 38Foster Wheeler Iberia ...100Gas Natural Fenosa ..76, 116General Electric ..............122GE Healthcare Life Sciences ................ 76Gearbox Grupo Seat ........ 51General Motors .......12, 104Gillette ................................. 12Goldman Sachs.................. 38Google ........................50, 122Grupo Danone ................... 38Grupo Infopress ................ 55Grupo Osborne ................124Grupo Villar Mir ................ 46Harvard Business School .44Harvard University ...... 52, 54, 57Henkel ................... 38, 64, 92Henley Business School ...12Hertz...................................122IBM ........................................ 12ICL .......................................100Infosys Technologies ...... 38ING Bank ...........................106John F. Kennedy School of Government ............ 54JP Morgan ........................122Käthe-Kruse Puppen ....... 38Kellogg’s .............................. 56Kellogg Graduate School of Management .........106La Fageda ............................ 55Lavinia ................................. 50Li & Fung Group ................ 38Lidl ........................................ 36Lilly ................................64, 92London Business School ...........................106London School of Economics................ 52LVMH ..................................122Mainz University.............. 52Mango .........12, 38, 60, 120McKinsey ............................ 53Mercadona ......................... 48Mercedes-Benz ...............122Merck Finck ........................ 82Metro .................................... 38MicroBank .......................... 55Miquel Costas & Miquel . 124Motta International ......... 38Munich Re ........................... 38NAE ....................................... 50Naturhouse ........................ 12Nestlé ................................... 48Netafim ..............................106Newmark Knight Frank . 106

NH Hoteles ......................... 51Nokia ..................................120Nomura ................................ 38Norscan Partners ............. 38Omega Capital ................... 38Ono........................................ 76Oracle ................................... 56Orange ................................. 50Oxford University ............ 52P. Asset Management Company ....................... 38Panrico ................................. 48Pelayo Seguros ................. 51PepsiCo .........................48, 50Pérez Rumbao .................116Philip Morris ....................100Policy Bazaar ..................106Porsche ..............................106Pricewaterhouse Coopers .........53, 53, 106Prosegur ....................38, 100Reuters ................................ 86Reykjavik University ....106Roca ...................................... 72Rochester Institute of Technology .............. 12RTL Ventures ...................106Sa Nostra Vida................... 76Schrøder Foundation ...... 38SDG Consulting ................. 76Serviguide ........................116Shackleton .......................... 76Siemens ................ 38, 64, 92Smart ..................................122Sony Ericsson .................... 76Sotogrande ......................... 53South West ......................... 12Stanford University ......... 70Technogym Trading ......... 76Telefónica ....................50, 76Tetra Pak International .. 38The Coca-Cola Company .....................106Toyota ...........................12, 28Unilever ............................... 76Universidad Carlos III ..... 52Universidad Internacional de Cataluña................... 72Universidad de Navarra 92Universitat Pompeu Fabra ............. 52Université Libre de Bruxelles ................. 52Universiteit van Tilburg ...12University of California ....70University of Friburg ...... 46University of Oslo ............ 38Veritas .................................. 48Vértice .................................. 55Vía Alternativa .................. 53Vodafone ............................. 50Volkswagen-Audi ...76, 106Wharton School ..............106WPP Group ......................... 38Yoigo..................................... 50Zara .............................12, 106

Control de difusión35.263Tirada30.131 (Edición castellana)5.131 (Edición anglosajona)

DirectorAntonio ArgandoñaEditoraMercedes CastellóRedactora jefeAïda RuedaEdición en inglésStephen BurgenDirector de arteAlberto Anda([email protected])

ColaboracionesCristina Aced, Clara Castillejo, Nicholas Corbishley, Tomás Crespo, Ángela Martín, Marcella Moohan, Alberto de Olano, Javier Pampliega, Larisa Tatge, Gemma Tonijuan, Miquel Utset, Mª del Mar Valls

Secretaría de redacciónAlejandra Arrocha

FotografíaJavier AriasAriadna Castells Jordi EstruchMiquel LlonchPili MartínezRoger RoviraJordi SoterasFotomobil.com

Diseño y maquetaciónJavier MartínezMeanings

IlustracionesLuciano Lozano (www.ilustracionesposibles.blogspot.com)

Corrección de estiloCAJA ALTA Servicios Editoriales (www.cajaalta.es)

PublicidadM&N Consulting - Antonio MoréJordi ValletTel.: 93 253 42 00

FotomecánicaAnmarImpresiónTugrupográficoEditaEstudios y Ediciones IESE, S.L.Depósito legal: B.23.746-1963ISSN: 1138/2333

La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores. Se autoriza la publicación de los artículos de esta Revista indicando su procedencia.

IESE/Universidad de NavarraRevista de Antiguos AlumnosAvda. Pearson, 21. 08034 Barcelona

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SER COMPETITIVOS SIEMPRE

La tarea, el arte, el ofi cio de dirigir organizaciones humanas no es fácil, pero se puede aprender. Esta convicción está presente en todos nuestros pro-gramas. Y entre los objetivos que el IESE persigue en ellos, uno de los más importantes es ayudar a los participantes a ser conscientes de todas sus responsabilidades. Una persona no puede ser un buen directivo o directi-

va si no conoce esas responsabilidades, las asume y se esfuerza por hacerles frente. Responsabilidades ante uno mismo: porque la coherencia de su vida está en juego en la misma tarea de dirigir. Y luego, ante los demás: los propietarios, directivos, empleados, clientes, proveedores y la sociedad en general. Esa convicción que tenemos de la necesidad de poner a los participantes en nues-tros programas ante sus responsabilidades me venía a la mente cuando leía la por-tada de este número de la Revista de Antiguos Alumnos. Porque la competitividad no es simplemente algo bueno, algo deseable: la competitividad es algo totalmente necesario. Una entidad de carácter económico, como es la empresa, debe prestar un servicio a la sociedad –la producción de bienes y servicios para satisfacer necesi-dades-, con efi ciencia, y atendiendo siempre a las necesidades que impulsaron a los miembros de la empresa, a todos ellos, a unir sus esfuerzos en una tarea común. Y eso exige competitividad. Y esto vale no sólo para las empresas “de negocios”, sino para cualquier organización humana: también para una entidad sin ánimo de lucro, una administración pública, un partido político, un sindicato o un club de jugadores de póquer. La defi nición de qué es ser competitivo cambiará en cada caso, pero siempre deberá estar presente, porque lo exige la misma naturaleza de la actividad humana, orientada, como ya he dicho, a la satisfacción efi ciente de necesidades. Por cierto, también habla de responsabilidades la semblanza de Rafael Pich-Aguilera que recogemos en este número. Os recomiendo también los artículos de Xavier Santomá y Francesc Prior sobre las oportunidades que brindan las microfi nanzas, como negocio y como responsa-bilidad social; y el artículo de Pablo Cardona y Carlos Rey, sobre la organización del liderazgo, y los siete principios de la ética de la empresa, que explica Domènec Melé. Además, la Revista se hace eco de algunos de los eventos que han tenido lu-gar en el IESE en los últimos meses: la reunión del International Advisory Board, la del Comité Harvard-IESE, algunos encuentros relevantes, sesiones del Programa de Continuidad... De cada uno de esos eventos os ofrecemos la noticia completa y algunas de las ideas más importantes que afl oraron en los mismos, porque esos eventos son, sobre todo, generadores de conocimiento y creadores de oportuni-dades para nuestros Alumni. Y lo podemos decir de las numerosas graduaciones de programas que han tenido lugar en este fi nal de curso académico, en las que, además del ambiente festivo, escuchamos lecciones llenas de sabiduría y expe-riencia. En fi n: hemos procurado llenar de ideas y de noticias esta Revista, que despide el curso académico 2009-2010. ¡Feliz verano para todos (los que estáis en el hemisferio norte, claro)!

ANTONIOARGANDOÑADirector de laRevista deAntiguos [email protected]

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PERSIGUIENDO LA

COMPETI

A principios de los años noventa, Dinamarca llegó a tener una tasa de desempleo del 10%. Empresarios y sindicatos trabajaron juntos para cambiar el mercado laboral y reducir el paro a la mitad. Mango y Apple han sabido reinventarse para ser más competitivas. Zara y Dell han apostado por la innovación en operaciones para diferenciarse de la competencia. Es posible aumentar la competitividad. El Estado y las empresas juegan un papel decisivo. Profesores del IESE comparten con nosotros sus últimas investigaciones.

CRISTINA ACED


ITIVIDAD



A principios de los años noventa, Dinamarca alcanzó una tasa de desempleo del 10%. Con la colaboración de empresarios y sindicatos, llevó a cabo una reforma del mercado labo-ral que se tradujo en la reducción del paro a la mitad y un aumento de la competitividad

del país. Competitividad: es el objetivo que persiguen países y también empresas, porque no sólo es un objetivo macroeco-nómico. Firmas como Mango y Apple han sabido innovar en sus modelos de negocio y reinventarse continuamente para ser más competitivas. Otras, como Zara y Dell, han aposta-do por la innovación en operaciones para diferenciarse de la competencia. Y hoy, muchas empresas aprovechan las opor-tunidades 2.0 para reducir costes y promover plataformas co-laborativas como TopCoder. Nunca un objetivo fue tan claro y tan difuso al mismo tiempo. Ser competitivos parece clave

para encontrar la salida, como economía y como empresa, pero, ¿qué es la competitividad?

DEFINIENDO LA COMPETITIVIDAD

lLa competitividad es el resultado de ha-cer bien muchas cosas; ser competitivo es

mucho más que exportar y tener presencia internacional. Rankings como el del World

Economic Forum o el de la Comisión Europea tienen en cuenta diversas

variables a la hora de valorar la com-petitividad de un país: la capacidad de innovación, la localización de las infraestructuras, la educación, la sa-nidad, la efi ciencia del sector fi nan-ciero… ¿Qué se entiende entonces por competitividad? El profesor del IESE Antoni Subirà y Antoni Gur-guí confiesan en su último libro, Políticas para la competitividad, que existen discrepancias en torno a su defi nición. “El propio concepto es equívoco”, ya que existen numero-sas defi niciones del mismo, que se utilizan a menudo sin demasiada precisión y con diferentes fi nalida-

des. Según Antoni Subirà, direc-tor del International Center for

Competitiveness (ICC) del IESE, la mejor manera de evitar la confusión

es equiparar la competitividad a la productividad de la fuerza de trabajo de un país o una sociedad.

El profesor de Harvard Michael Porter, colaborador del Centro de Globalización y Estrategia del IESE, coincide en que la verdadera competitividad se mide por la productivi-dad. El profesor Porter advierte que muchas veces se entien-de mal este concepto y apunta que “la competitividad se defi -ne por la productividad con la que un país utiliza sus recursos humanos, económicos y naturales”. Es decir, que “casi todo importa para la competitividad”: las escuelas, las carreteras, los mercados fi nancieros... Mejorar la competitividad, por


MEJORAR LA COMPETITIVIDAD ES UN MARATÓN. IMPORTA LA CONSTANCIA Y SABER MANTENER EL RITMO.

lo tanto, es un maratón, no una carrera de 100 metros lisos, señala. Importa más la constancia y saber mantener el ritmo que la velocidad.

LA COMPETITIVIDAD, UNA CARRERA DE FONDO

lCuando hablamos de competitividad, podemos adoptar dos perspectivas: la del Estado, a nivel macroeconómico,

y la de la empresa. A nivel macroeconómico, las perspectivas de crecimiento a largo plazo de una economía dependen de la evolución de su productividad, como explican los profesores del IESE Pankaj Ghemawat y Xavier Vives en el informe Competitividad en Cataluña.

La inversión en I+D+i es clave para mejorar la producti-vidad y la competitividad de un país a medio y largo plazo. España no obtiene buena nota en este ámbito. Un estudio del ICC del IESE destaca que muchas multinacionales extran-jeras están confi ando en España, pero su nivel de captación de inversiones todavía es inferior al de los principales países europeos, tanto en inversión público-privada (1,35% del PIB frente al 1,84% de la media de los países de la UE-27), como en porcentaje de participación empresarial (un 45% del total, frente al casi 55% de la media de los países de la UE-27).

Mejorar esta nota es clave. El incremento de la inversión extranjera en I+D+I repercutirá en la mejora de la producti-vidad, la fuerza laboral y la imagen del país de destino.

Existen índices de instituciones internacionales recono-cidas, como el Global Competitiveness Report, del World Economic Forum, o el Competitiveness Yearbook, del IMD, que reconocen expresamente la importancia que tienen la innovación y la tecnología en la competitividad. De hecho, en los países más desarrollados, se calcula que estos factores suponen hasta el 30% de la productividad del país.

MEJORAS EN EL MERCADO LABORAL

lEn cuanto a reformas laborales que puede llevar a cabo el Estado, en España se ha hablado mucho últimamente

sobre la posibilidad de alargar la vida laboral de los traba-jadores. El profesor del IESE Javier Díaz Giménez consi-deran que retrasar la edad de jubilación tres años (de los 65 a los 68) podría evitar que el sistema de pensiones entrara en bancarrota. Su estudio añade un año a la propuesta del Gobierno español. ¿Inciden este tipo de medidas en la com-petitividad del país? Existe una conexión, pero es indirecta. Es decir, que el impacto se produce a largo plazo, aclara el profesor Díaz Giménez.

Las políticas activas de empleo y el impulso del aprendi-zaje permanente también favorecen la competitividad de un país. Estas medidas, junto con una legislación laboral fl exible y fi able, y sistemas generosos de protección social, son los pilares sobre los que reside la fl exiguridad , explica Esperanza Suárez, investigadora del IRCO del IESE.

El modelo de fl exiguridad (fl exicurity, en inglés) fue im-plantado en Dinamarca en los años noventa cuando la tasa de desempleo creció hasta el 10%. Los daneses empren-dieron una reforma laboral, basada en este modelo. En la actualidad, Dinamarca tiene una de las tasas de desempleo

más bajas de Europa (4,2% en 2009). “La fl exiguridad aúna la fl exibilidad que requieren los empresarios y empleados con la seguridad que necesitan los trabajadores”, señala Esperanza Suárez.

Europa está apostando por esta nueva estrategia de em-pleo que persigue, precisamente, favorecer la competitivi-dad y la adaptación de los trabajadores y empresarios al nue-vo paradigma económico y laboral, marcado por un elevado nivel de incertidumbre y en el que resulta difícil asegurar a la mayoría de los trabajadores un puesto fi jo en una empresa para toda la vida.

España no puede mejorar su competitividad si no solucio-na la lacra del desempleo, advierte Esperanza Suárez, y aña-de que el modelo de fl exiguridad podría mejorar la creación de empleo y, además, a largo plazo. La estrategia de fl exiguri-dad se centra en el “empleo” y no en el “puesto de trabajo”, y garantiza la protección de los trabajadores mientras “transi-tan” de un trabajo a otro. En defi nitiva, la fl exiguridad ayuda a mejorar la competitividad del país, pero también propor-ciona la fl exibilidad que necesita el empresario para que su compañía sea más competitiva. Y es que no sólo el Estado puede tomar medidas para mejorar la competitividad, tam-bién los empresarios y directivos tienen un papel importan-te, porque “la competitividad de un país es el resultado de la competitividad de las compañías que operan en él”, afi rma el profesor del IESE Joan Enric Ricart.

I+D+I = COMPETITIVIDAD

lY en el ámbito microeconómico, ¿qué relación existe entre innovación, actividad comercial y productividad?

Bruno Cassiman, profesor del IESE y Elena Golovko, pro-fesora de la Universidad de Tilburg, han analizado esta rela-ción y concluyen que: las empresas que importan e innovan mejoran su productividad e internacionalización inicia así un círculo virtuoso: las importaciones conducen a la innovación de productos que, a su vez, animan a la empresa a exportar. (ver fi gura 1).

La clave es averiguar cómo llegan las empresas a importar, señala el profesor Cassiman. La investigación muestra que las empresas que innovan, principalmente en productos, tienden a exportar más. “Por eso defendemos que, en lugar de invertir tanto en ayudas a la exportación, sería mejor in-vertir en ayudas a la innovación”, explica.


do sobre tres pilares: ofrecer al público femenino prendas de calidad a precio asequible, sin renunciar por ello al diseño; fabricar en países con mano de obra más barata para poder ofrecer precios más competitivos y controlar los costes ope-rativos con novedosos sistemas de información. Quizá ahora estas premisas puedan parecer poco originales, pero en aque-lla época no eran nada habituales.

Como muestra este ejemplo, “la innovación en el mo-delo de negocio es un elemento clave para transformar las amenazas del entorno en oportunidades”, explica el profe-sor Ricart. Por modelo de negocio entendemos “la forma en que una empresa hace negocios con sus clientes, socios y proveedores”, explican los profesores Christoph Zott y Raphael Amit.

La innovación en el modelo de negocio se basa en la com-binación, de forma novedosa, de los recursos existentes que controlan una empresa y sus socios. “Innovar no es hacer lo que hacen otros de una forma diferente, sino hacer algo nue-vo”, puntualiza el profesor Ricart. Apple, por ejemplo, fue la primera empresa de la industria electrónica que incluyó la distribución de música en su cartera de servicios como línea de negocio, al relacionarla con el iPod. Así, no sólo lanzó al mercado un nuevo producto, sino que supo reinventar su modelo de negocio y crear una relación continuada con sus clientes. Un concepto similar al de Gillette, que se hizo un hueco en el mercado vendiendo maquinillas de afeitar ba-ratas para conseguir clientes que luego compren sus caras cuchillas.

NUEVAS FORMAS DE HACER LAS COSAS

lAunque siempre ha habido empresas que han inno-vado en su modelo de negocio, los académicos y las


La innovación en I+D no es un ámbito de actuación ex-clusivo del Estado. Existen estudios que aportan evidencia empírica de la relación entre inversión en I+D+i y desempeño de las empresas, explica María Luisa Blázquez, investiga-dora del ICC del IESE. “La productividad de las empresas se incrementa en 16 puntos porcentuales cuando han realizado inversión en I+D+i el año anterior”, apunta.

De igual modo, la probabilidad de lograr innovaciones de producto habiendo realizado inversión en I+D el año anterior aumenta entre un 46 y un 56%, dependiendo de los sectores, y las tasas de variación de las ventas son 8 puntos porcentuales superiores para las pymes que han introducido innovaciones. También la presencia en mercados internacionales es supe-rior en todos los sectores económicos si la empresa invierte en I+D+i, aumentando la probabilidad de exportar alrededor de un 18% si se han realizado estas inversiones.

Como estamos viendo, la innovación tiene un papel clave en la competitividad. Sin embargo, no sólo es posible en el área de I+D, como suele pensarse, sino que hay otros muchos ámbitos en los que la empresa puede innovar.

COMPETIR A TRAVÉSDE LA ESTRATEGIA

lInnovar en estrategia, por ejemplo, puede ayudar a mejo-rar la competitividad de la empresa. Cuando Isak Andic

inauguró el primer punto de venta de Mango en Barcelona, en 1984, el sector textil no pasaba por su mejor momento en España, muchas tiendas y fi rmas de ropa estaban cerrando (para más información ver artículo página 60). Sin embar-go, en este contexto adverso, Mango supo transformar esas posibles desventajas en oportunidades. Desde el principio, Andic apostó por un modelo de negocio innovador construi-

CÍRCULO VIRTUOSO DE LA INNOVACIÓN

FUENTE:Informe “Competitividad en Cataluña”,

editado por el Centro Sector Público-Sector Privado (SP-SP) del IESE

y Foment del Treball Nacional.

NIVEL DEPRODUCTIVIDAD Exportaciones

Innovación

Importaciones

FIGURA 1



empresas no han empezado a interesarse seriamente por este tema hasta la última década, porque hasta enton-ces los modelos de negocio de los actores industriales eran muy parecidos, así que no se consideraba un foco de atención. Sin embargo, dos factores contextuales han hecho que aumente el interés por la innovación en mo-delos de negocio: los avances tecnológicos que se han producido en los últimos años, que han dado lugar a los conocidos como “negocios electrónicos” (e-businesses), y la desregulación de muchos sectores. “Son fuerzas que facilitan que las cosas se hagan de otra manera”, explica Joan Enric Ricart.

Hoy en día, innovar en modelos de negocio se ha con-vertido en algo esencial, “porque cada vez hay más com-petencia, y ya no es sufi ciente con hacer las cosas bien, hay que hacerlas de otra manera”, asegura el profesor Ricart. Innovar en modelo de negocio es una ventaja de rendi-miento sostenible –explican los profesores Zott y Amit- porque a los competidores les resultará más difícil imitar o copiar todo un sistema de actividad novedoso que copiar un producto. Además, en tiempos de crisis, se agudiza el ingenio. “Cuando el negocio funciona y todo va bien es más difícil hacer cambios. Las empresas se preguntan por qué cambiar algo que funciona”, añade el profesor Zott.

Existen tres aspectos relevantes en todo modelo de ne-gocio. En primer lugar, el contenido, es decir, las activida-des que la empresa decide llevar a cabo. IBM, por ejemplo, sufrió una grave crisis fi nanciera a principios de 1990 que le animó a cambiar su foco de interés y pasar de provee-dor de hardware a proveedor de servicios. Aprovechó sus conocimientos y experiencia para lanzar actividades de consultoría y mantenimiento. El segundo elemento es la estructura: cómo están relacionadas las actividades y, por último, la forma de gestión, es decir, quién realiza estas actividades. Naturhouse, por ejemplo, decidió optar por un sistema de franquicias para hacer crecer su negocio. En realidad, se puede innovar en estos tres elementos, in-cluso de forma simultánea, como hacen las empresas de préstamos sociales o de persona a persona, como Prosper o Zopa, que combinan una nueva forma de estructura con una nueva forma de gestión.

REINVENTARSE A TRAVÉS DE LAS OPERACIONES

l¿Cómo consiguieron en su día empresas como Toyota , SouthWest o Dell descolocar a grandes corporaciones

como General Motors, American Airlines o IBM? La res-puesta está en las operaciones: fueron capaces de reinven-tar la forma de operar en su sector, explica el profesor Phi-lip Moscoso. La clave reside en que la empresa repiense a fondo lo que hace y cómo lo hace desde la perspectiva de las necesidades del cliente. Al fi n y al cabo, las operaciones son la forma en que una empresa ejecuta todos y cada uno de sus procesos para generar valor para el cliente y con ello ventaja competitiva, explica el profesor Moscoso, desde etiquetar cajas o gestionar pedidos a fabricar pro-ductos y organizar una cadena de suministro global en la que participan varias empresas.

CUESTIONES CLAVE PARA INNOVAREN EL MODELO DE NEGOCIOPOR CHRISTOPH ZOTT Y RAPHAEL AMIT

• ¿Cuál es el objetivo del nuevo modelo de negocio? En otras palabras, ¿qué necesidades percibidas se podrían satisfacer a través del diseño de un nuevo sistema de actividades?

• ¿Qué nuevas actividades son necesarias para satisfacer las necesidades percibidas? (Contenido del modelo de negocio).

• ¿Cómo podrían esas actividades estar relacionadas entre sí de formas novedosas? (Estructura del modelo de negocio).

• ¿Quién debería realizar cada una de las actividades y de qué forma novedosa podrían gestionarse? (Forma de gestión del modelo de negocio).

• ¿Cómo se crea el valor a través del nuevo modelo de negocio para cada una de las partes involucradas?

• ¿Qué modelo de ingresos permitirá a la empresa apropiarse de parte del valor creado a partir del nuevo modelo de negocio?

• ¿Qué necesita el cliente? Los clientes cambian, los gustos también.

• ¿Están nuestras actividades en el lugar adecuado para servir al mercado? ¿Debemos hacer todo dentro de la empresa o buscar socios fuera?

INNOVAR EN MODELOS DE NEGOCIO ES UNA VENTAJA DE RENDIMIENTO SOSTENIBLE PORQUE A LOS COMPETIDORES LES RESULTA MÁS DIFÍCIL DE IMITAR.

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Con innovaciones en operaciones se puede conseguir po-ner a la competencia contra las cuerdas. Los competidores de SouthWest, línea aérea de bajo coste pionera en Estados Unidos, tardaron más de una década en darse cuenta del pe-ligro que suponía su novedoso modelo de operaciones. Ade-más, estas mejoras son difíciles de copiar por la competen-cia. Aunque a primera vista el secreto del éxito de empresas como Toyota o Dell pueda parecer relativamente sencillo, la historia ha demostrado claramente que replicar un buen modelo de operaciones en otra empresa no es tarea fácil y los competidores suelen tardar mucho más en detectar el potencial de estas innovaciones de lo que tardan en el caso de nuevos productos o planteamientos comerciales, explica el profesor Moscoso.

El éxito de Toyota, por ejemplo, va más allá de un buen producto (que, por supuesto, es la base). Se debe tanto o más a la excelencia de sus operaciones, conseguida a través de un modelo que se conoce como “TPS” (Toyota Production System), y que integra la gestión de proveedores, de fábricas y de canales de distribución.

CAMBIAR EL ADN DE LA EMPRESA

lInnovar en operaciones, no obstante, es mucho más que hacer algún cambio en el proceso de fa-

bricación del producto o defi nir un nuevo sistema de información. Implantar un modelo de venta directa,

como hizo Dell, o integrar verticalmente sus opera-ciones aplicando una clara visión de cadena de sumi-

nistro al negocio, en el caso de Zara, son innovaciones que implican cambios en el ADN de la empresa. El gran

reto de reinventar las operaciones es, por tanto, romper con esquemas mentales muy establecidos.

Con su modelo de negocio, Zara consigue agilizar el pro-ceso de producción y la llegada del producto a tienda. En unos pocos días puede llevar una nueva colección al punto de venta, algo que le distingue de su competencia y le permi-te dar respuesta a las necesidades de sus clientes mucho más rápido. Marcas de moda tradicionales, en cambio, necesitan hasta un año para tener una nueva colección en tienda. Mer-cadona es otra empresa española que ha destacado en los últimos años por sus innovaciones en operaciones. No se limitó a aplicar el modelo existente del hard-discount, sino que repensó a fondo su modelo de gestión de proveedores y logística, por ejemplo.

La cuadratura del círculo de la innovación en operaciones se produce cuando una empresa consigue mejorar la satis-facción de sus clientes, a la vez que reducir sus costes. Esto es, por ejemplo, lo que consiguió la aseguradora de coches Progressive, que con su programa de respuesta inmediata redujo radicalmente sus tiempos de peritaje en casos de ac-cidente, pero a la vez también sus costes operativos debido a la mejora de sus procesos, que fue lo que posibilitó el menor tiempo de respuesta al cliente.

Una vez conseguido el cambio de actitud y de cultura frente a las operaciones de la empresa, lo atractivo de la in-novación en operaciones es que “comparada con la mayoría de otras vías para estimular el crecimiento rentable de una


WEB 2.0 Y COMPETITIVIDAD

• Las herramientas 2.0 abaratan costes.• La Web 2.0 permite nuevas formas de hacer I+D,

relaciones públicas, comunicación… basadas en el trabajo colaborativo.

• El impacto de este tipo de proyectos es bastante rápido.

• El impacto puede ser económico o estratégico (nuevas formas de hacer las cosas).

CUESTIONES CLAVE PARA INNOVAREN OPERACIONES POR PHILIP MOSCOSO

EL GRAN RETO DE INNOVAR EN OPERACIONES ES ROMPER ESQUEMAS MENTALES MUY ESTABLECIDOS.

• ¿Qué valora realmente el cliente?• ¿Qué procesos y actividades fundamentan nuestras

operaciones?• ¿Por qué operamos de esta forma?• ¿Qué se hace en otros sectores e industrias?• ¿Hemos hecho los números sufi cientes y adecuados

para evaluar y decidir?• ¿Quién gana y quién pierde con la innovación?

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empresa, es relativamente fi able, de bajo coste y poco ries-go”, señala el profesor Moscoso. El objetivo fi nal es lograr que la innovación operativa quede vertebrada en la fi losofía de la empresa, porque lo que hoy es nuevo, mañana ya no lo será, y hay que mantener la capacidad de innovación a lo largo del tiempo.

LA GRAN OPORTUNIDADDE LA WEB 2.0

lLos sistemas de información también permiten que la empresa sea más efi ciente y, por tanto, más competiti-

va. Las nuevas tecnologías ofrecen grandes posibilidades en este ámbito. “La Web 2.0 puede cambiar la forma de hacer I+D, y facilita mucho el llamado crowdsourcing (tercerización masiva, esto es, plantear problemas y ofrecer recompensas a quien dé con la solución), abaratando costes”, explica Sandra Sieber, directora del Departamento de Sistemas de Información del IESE.

Un ejemplo es TopCoder, una plataforma on-line en la que las empresas plantean sus necesidades en el ámbito de la programación informática y diversos proveedores (nor-malmente freelances o pequeñas empresas) se ofrecen para dar respuesta y compiten porque ese cliente contrate sus servicios. Se trata de un caso de crowdsourcing aplicado al desarrollo de sistemas, explica Sandra Sieber.

Es un ejemplo de las oportunidades que brindan las apli-caciones de comunicación social y Web 2.0 en el ámbito empresarial, no sólo en innovación, sino también en otras áreas como las relaciones públicas y la comunicación. Todos estos proyectos se caracterizan por ser “relativamente ba-ratos en la ejecución”, porque aprovechan las herramientas 2.0, y porque, “bien planteados, pueden tener un impacto bastante rápido”, apunta la profesora Sieber, que no tiene porqué ser económico. Por ejemplo, puede traducirse en una mejora de la comunicación, porque se consigue que la información fl uya con más facilidad dentro de la empresa. En este caso, el impacto es estratégico: la empresa descubre nuevas formas de hacer las cosas.

Cada vez son más las empresas que aplican las herramien-tas sociales en su día a día: la web 2.0 está ganando relevancia en el mundo empresarial. Así se refl eja en un estudio inter-nacional que han realizado los profesores del IESE Evgeny Káganer y Sandra Sieber en colaboración con Cisco Sys-tems, el Rochester Institute of Technology (Nueva York) y la Henley Business School (Reino Unido), a partir de la experiencia de un centenar de compañías. No obstante, es necesaria una mayor implicación de los departamentos de IT para que estas iniciativas sean más efi cientes, concluye la investigación.

Eficiencia, productividad e innovación. Tres palabras clave cuando se habla de competitividad. Una buena com-binación de estos factores puede ayudar a mejorar la com-petitividad, aunque no existen fórmulas mágicas. Lo im-portante es saber mantener el ritmo y ser constantes, con la vista puesta en el largo plazo. Al fi n y al cabo, como explica Michael Porter, mejorar la competitividad es un maratón. ¿Estamos preparados para el desafío?

PARA SABER MÁS:

1 “Benefi cios económico-sociales de las multinacionales que realizan I+D+i en España”. Informe del Center for Competitiveness del IESE.

2 Revista IESE Insight, nº4, primer trimestre 2010. Dossier Insight. “Las reglas del juego están cambiando”.

3 Díaz-Giménez, Javier; Díaz-Saavedra, Julián. “A más años de trabajo, mejor jubilación”. IESE Insight.

4 Káganer, Evgeny; Sieber, Sandra; Hair, Neil; Clark, Moira (2010) “Es hora de mejorar la gestión de la web 2.0”. IESE Insight.

5 Moscoso, Philip. (2006). “Innovar en operaciones, fuente de ventaja competitiva”, Universia Business Review (Nº 11), pp. 62-73.

6 Porter, Michael. “¿Qué es la competitividad?” Apuntes de Globalización y Estrategia. Año 1 / No. 1 / Enero-Abril 2005.

7 Ricart, Joan E (coord.). Monográfi co sobre “Modelo de Negocio: El eslabón perdido en la dirección estratégica”. Universia Business Review (Nº 23) Tercer trimestre 2009.

8 Subirà, Antoni y Gurguí, Antoni. Políticas para la competitividad. Una experiencia de gobierno. Antoni Bosch Editor, 2007.

9 Vives, Xavier y Ghemawat, Pankaj. “Competitividad en Cataluña” Informe del Centro Sector Público-Sector Privado (SP-SP) del IESE y Foment del Treball Nacional.

10 Zott, Christoph & Amit, Raphael “Innovación del modelo de negocio: creación de valor en tiempos de cambio” Universia.


• Antoni Subirà, director del International Center for Competitiveness (ICC)

• Bruno Cassiman, profesor de Dirección Estratégica • Christoph Zott, profesor de Iniciativa Emprendedora • Esperanza Suárez, investigadora del Centro

Internacional de Investigación de Organizaciones (IRCO)

• Evgeny Káganer, profesor adjunto del Departamento de Sistemas de Información

• Javier Díaz Giménez, profesor de Economía • Joan Enric Ricart, profesor de Dirección Estratégica

y titular de la Cátedra “Carl Schroeder” de Dirección Estratégica

• María Luisa Blázquez, investigadora asociada del International Center for Competitiveness

• Pankaj Ghemawat, titular de la Cátedra Anselmo Rubiralta de Estrategia y Globalización y Dirección Estratégica

• Philip Moscoso, profesor agregado del Departamento de Producción, Tecnología y Operaciones

• Sandra Sieber, directora del Departamento de Sistemas de Información

• Xavier Vives, director académico del Centro SP-SP y titular de la Cátedra Abertis de Regulación, Competencia y Políticas Públicas

PARTICIPAN EN EL REPORTAJE LOS PROFESORES DEL IESE


xiste una estrecha rela-ción entre el desarrollo del sistema financiero y el desarrollo econó-mico de un país, por eso es importante asegurar el acceso a los servicios financieros de una gran

parte de la población de un país si se desea impulsar su desarrollo econó-mico. Extender la oferta de produc-tos y llegar a poblaciones todavía no bancarizadas de forma económica y rentable es uno de los mayores retos que afrontan hoy en día las entidades fi nancieras.

El principal problema al que se en-frentan los países en desarrollo es la falta de acceso a servicios fi nancieros básicos. Al contrario de lo que pueda pensarse, esto no se debe a la falta de demanda, sino a una oferta inade-cuada de servicios microfi nancieros. La oferta de servicios microfinan-cieros para los segmentos de bajos ingresos es demasiado costosa, no se distribuye con redes comerciales sufi cientemente capilares, no utiliza mecanismos de análisis de riesgos apropiados y se regula por sistemas normativos inapropiados. Como re-sultado, encontramos una demanda insatisfecha de servicios fi nancieros integrada por segmentos de población de bajos ingresos, lo que implica que dicha población debe recurrir a servi-cios informales mucho más costosos e

MICROFINANZAS

En el mundo fi nanciero quedan aún grandes océanos azules por descubrir y explotar. A traves de las microfi nanzas, las entidades fi nancieras pueden extender su oferta resolviendo el problema de la falta de acceso a los servicios fi nancieros básicos que padecen los países en desarrollo.

JAVIER SANTOMÁProfesor de Dirección Financiera, IESE

I D E A SDDD E AAA

DIRECCIÓN FINANCIERA • INNOVACIÓN Y CAMBIO • INICIATIVA EMPRENDEDORA • PAÍSES EN DESAROLLO

NUEVOS OCÉANOS AZULES EN LA BASE DE LA PIRÁMIDE

inefi cientes, que les impiden acceder a niveles de desarrollo económico más elevados. Esta situación se da con fre-cuencia en América Latina (Colombia, Ecuador y Perú); en el Magreb (Arge-lia, Egipto, Marruecos y Túnez); y en el África subsahariana (Kenia, Malaui, Tanzania y Uganda).

INICIATIVAS PÚBLICASY PRIVADAS

lPara dar respuesta a estas difi-cultades, tradicionalmente las

iniciativas de promoción de acceso a servicios microfi nancieros han sido ejecutadas por organizaciones no gubernamentales, que han intentado expandir la oferta de servicios fi nan-cieros mediante su transformación en organizaciones microfi nancieras reguladas, un proceso que en la ter-minología anglosajona se conoce como upscaling.

Sin embargo, también se han in-corporado al sector de las microfi-nanzas las entidades bancarias tra-dicionales, mediante el desarrollo de estrategias específi cas para atender a este segmento. Este tipo de organiza-ciones, que lideran el mercado de las microfinanzas en muchos países en desarrollo, emplea las denominadas estrategias de downscaling, es decir, optimizan las infraestructuras que ya tienen para aplicar nuevas tecno-logías bancarias en el desarrollo de modelos alternativos de distribución

FRANCESC PRIORInvestigador asociado, IESE


de servicios fi nancieros de bajo coste. Otro modelo de negocio bancario que se ha desarrollado últimamente en la industria de las microfinanzas es el greenfield bank, entidades bancarias que se crean específicamente para prestar servicios microfi nancieros y que, por tanto, utilizan un modelo de negocio que se apoya en tecnologías que permiten distribuir servicios mi-crofi nancieros a bajo coste.

Además de estas iniciativas priva-das, también existen políticas públi-

cas para la promoción del acceso a los servicios fi nancieros. Estas políticas se pueden clasifi car de forma genéri-ca en cuatro categorías:

• El primer tipo de políticas busca resolver los problemas de natura-leza social económica que frenan la demanda de grandes segmen-tos de la población de servicios financieros.

• El segundo tipo se centra en los problemas institucionales relacio-


nados con el marco legal y la go-bernabilidad que frenan el acceso a los servicios financieros de los segmentos de bajos ingresos en los países de la región.

• El tercer tipo de políticas pretende resolver los problemas regulato-rios que distorsionan la provisión de servicios fi nancieros en Améri-ca Latina.

• El cuarto tipo aborda los proble-mas de oferta relacionados con las formas de operar del sistema fi nanciero que impiden una mayor profundización fi nanciera.

Ante este panorama, creemos que es necesario desarrollar una oferta de servicios financieros destinada a los segmentos mencionados an-teriormente. Nosotros propone-mos un modelo de distribución de servicios financieros a bajo coste que permite aprovechar soluciones existentes en la industria fi nanciera para la resolución del problema de oferta de servicios inadecuados para los segmentos de bajos ingresos.

Esta propuesta se basa en gran medida en el modelo de negocio de la industria de medios de pagos electró-nicos y en la tecnología inalámbrica. Aunque los medios de pago electró-nicos se dirigieron originalmente a los segmentos de altos ingresos, en especial al de ejecutivos que viajaban muy a menudo, recientemente se han desarrollado productos que podrían ser la base de un modelo de negocio más efi ciente para prestar servicios fi nancieros a los segmentos de bajos ingresos, no sólo en los países en de-sarrollo y en Latinoamérica en gene-ral, sino también en amplias zonas del mundo desarrollado.

UN NUEVO MODELO DE SERVICIOS FINANCIEROS

lEl modelo de negocio que pro-ponemos ofrece soluciones a

los problemas concretos que ex-plican la baja bancarización, tales como la capilaridad de las redes de distribución, el coste de los produc-

I D E A SDDD E AAA

tos fi nancieros, las metodologías de análisis de riesgo y los instrumentos de segmentación comercial. Ade-más, la propuesta se completa con tres elementos adicionales.

El primero de ellos es la optimi-zación del impacto de las remesas. Proponemos explotar las sinergias que existen entre la industria de los envíos de dinero y el sector fi nancie-ro, de manera que se puedan generar no sólo una disminución de costes operativos, sino también mayores ingresos al sistema. Estas sinergias permiten que el modelo propuesto sea más efi ciente y, por tanto, que pueda proveer de servicios fi nancieros a seg-mentos de menores ingresos aun man-teniendo la rentabilidad y por tanto la autosostenibilidad del sistema.

El segundo elemento se refiere a la generación de economías de es-cala. Desde sus inicios, la industria de banca electrónica tuvo que optar por sistemas operativos comunes en red para asegurar adecuados niveles de aceptación. Las cajas de ahorros y otras entidades tradicionalmente dedicadas a segmentos de ahorro y crédito popular han utilizado tam-bién estos sistemas para obtener economías de escala. Sin embargo, la implantación de estos sistemas requiere un marco legal adecuado que permita esta colaboración y, por tanto, la generación de economías de escala y ahorros en costes.

El tercer elemento consiste en la utilización de la tecnología inalám-brica como catalizadora del desa-rrollo masivo del modelo propuesto. Los teléfonos móviles han alcanzado niveles de penetración muy elevados en muchos países en desarrollo en los que el acceso a los servicios fi nancie-ros es todavía muy limitado. La tele-fonía móvil podría ser un catalizador que ayudará a aumentar el acceso a los servicios bancarios de los segmentos de población no bancarizados. Exis-ten diferentes modelos de negocio que podrían promover la bancariza-ción utilizando la infraestructura de telefonía móvil existente.

ES IMPORTANTE ASEGURAR EL ACCESO A LOS SERVICIOS FINANCIEROS DE UNA GRAN PARTE DE LA POBLACIÓN DE UN PAÍS SI SE DESEA IMPULSAR SU DESARROLLO ECONÓMICO.

Los nuevos océanos azules para productos fi nancieros: Oportunidades de negocio en la base de la pirámide J. Santomá y F. Prior. Deusto, 2009.

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VENTAJA COMPETITIVA EMPRESARIAL

Organizar el talento del liderazgo otorga a las empresas una ventaja competitiva diferencial muy difícil de imitar. Acertar es hoy, más que nunca, clave para sobrevivir.

PABLO CARDONAProfesor de Dirección de Personas en las Organizaciones, IESE

I D E A SDDD E AAA

DIRECCIÓN DE PERSONAS • LIDERAZGO • COMPETITIVIDAD

s cada vez mayor el nú-mero de empresas que realizan cursos, coaching o programas formación para el desarrollo del lide-razgo. De hecho, tanto en las teorías más recientes como en la práctica em-

presarial, cada vez se impulsa más el desarrollo del liderazgo entre los em-pleados en todos los ámbitos y niveles de la organización. Esta tendencia for-ma parte de un proceso evolutivo que está directamente relacionado con la generación de ventajas competitivas, es decir, con el éxito, el fracaso y la su-pervivencia de las empresas. Entender esta realidad es de gran importancia, pues el papel del liderazgo, que no ha dejado de crecer en las últimas déca-das, muy probablemente seguirá cre-ciendo en las venideras.

La importancia del liderazgo en nuestros días es consecuencia de la evolución de lo que podemos deno-minar las cuatro dimensiones orga-nizativas básicas de una empresa: trabajo, poder, conocimiento y lide-razgo, las cuales se pueden estructu-rar según el ámbito organizativo en el que operan -las personas o los proce-sos- y según el plano organizativo en el que se desarrollan -formal e infor-mal- (ver cuadro en página 30).

LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS DIMENSIONES ORGANIZATIVAS

lLa aplicación de estas dimen-siones en el ámbito colectivo da

lugar a diferentes formas de organi-

LA ORGANIZACIÓN DEL LIDERAZGO

zación que, a su vez, generan cuatro fuentes de ventaja competitiva:

La organización del trabajo consiste en la división y distribu-ción del trabajo en complejas or-ganizaciones piramidales. Su apli-cación a gran escala comienza en la corriente del scientific management de inicios del siglo XX y evolucio-na mediante metodologías como la descripción de puestos de trabajo o la organización por procesos. Una adecuada organización del trabajo ha demostrado una mayor produc-tividad y eficiencia.

En términos generales, su capa-cidad de otorgar ventajas competi-tivas a la empresa ha ido decrecien-do progresivamente a lo largo del tiempo aunque, en algunos sectores como, por ejemplo, los bufetes de abogados o determinadas especiali-dades médicas -donde la organiza-ción del trabajo no está tan desarro-llada- todavía representa un cierto margen de ventaja competitiva.

La organización del poder es la distribución de la capacidad de tomar decisiones y de influir en los resultados a lo largo de la pirámide organizativa. Este proceso, conoci-do como empowerment, supone la ruptura con la concepción del po-der en el que unos mandan y el res-to obedecen. Esta fuente de ventaja competitiva, estructurada común-mente en sistemas de dirección por objetivos o sistemas de calidad to-tal, busca formas más efectivas de

CARLOS REYSocio-Director, DpM Consulting


delegar y obtener un mayor rendi-miento de los empleados.

Durante la segunda mitad del siglo XX, en sectores industriales como el automóvil, donde la ven-taja competitiva de la organiza-ción del trabajo perdió fuerza de diferenciación, la organización del poder ha sido una de las claves del éxito. Este es el caso de, por ejemplo, la empresa Toyota, con un sistema de organiza-ción (think global, act local) que promueve la iniciativa e impli-cación de todos los empleados.

La organización del conocimiento es la ge-neración y gestión del conocimiento en todos los ámbitos de la orga-nización, lo que Peter Drucker definió como “ p o n e r e l c o n o c i -miento en el centro de la actividad pro-ductiva”. Se rompe con él la concepción de que la innovación y el apren-dizaje son un proceso individual practicado por “algunos miem-bros” de la organización y apli-cado por “los otros miembros” de la misma; y se pasa a un nuevo paradigma en el que es toda la or-ganización la que aprende, lear-ning organization. En la búsqueda de esta fuente de competitividad, las empresas se debaten en una carrera por la identificación, captación y retención del ta-lento -donde se genera el cono-cimiento-, en todos los niveles de la organización.

En las últimas dos décadas, la popularidad de la organiza-ción del conocimiento, apoyada por sistemas como la gestión de competencias o l o s s i s t e m a s de gestión del conocimiento, no ha dejado de crecer. Esta fuen-

LA ORGANI-ZACIÓN DEL TRABAJO, DEL PODER Y DEL CONOCIMIENTO SON PRECUR-SORES DE LA ORGANIZACIÓN DEL LIDERAZGO.

te de ventaja competitiva es, por ejemplo, la que mejor explica el auge o declive de las empresas de tecnología, si bien no existe toda-vía suficiente experiencia de cam-po que permita explicar este efecto a escala global.

La organización del liderazgo consiste en la distribución del

liderazgo a lo largo de toda la organización. Supone la

ruptura de lo que podemos lla-

mar una


I D E A SDDD E AAA

De lo que quizá no somos tan conscientes, sin embargo, es de que la organización del liderazgo constituye el inicio de una nueva transformación que, en el ámbito social, viene impulsada por lo que podemos llamar la “sociedad del liderazgo”: una sociedad donde los grandes líderes cada vez son menos y más efímeros, a la vez que se incre-mentan las posibilidades de lideraz-go de los ciudadanos “corrientes”. Esta nueva sociedad está caracteri-zada por la “democratización” del liderazgo y el creciente desarrollo de las habilidades, medios y capaci-dades de comunicación e influencia a nivel global.

En definitiva, la organización del liderazgo es un nuevo estadio del proceso evolutivo de las orga-nizaciones que viene acompañado por los nuevos cambios sociales de las últimas décadas. Es el comienzo de un cambio que sigue un patrón común, y probablemente de igual magnitud, al que podemos encon-trar en la organización del trabajo, del poder o del conocimiento. Sus fundamentos ya están presentes en la mayoría de las organizaciones, pero su desarrollo a escala global está todavía por suceder. De ahí su mayor potencial de ventaja com-petitiva y su atractivo como forma de otorgar a las organizaciones una diferenciación difícil de imitar por sus competidores.

Además, junto a esta capacidad de diferenciación, existe otro fac-tor que impulsa con gran fuerza el desarrollo de esta transformación. Al igual que el trabajo, el poder o el conocimiento, el liderazgo es una capacidad inherente a la pro-pia persona y su ejercicio permite encontrar una mayor plenitud y realización. No se trata solamente de una evolución social u organiza-tiva. La organización del liderazgo supone también una transforma-ción a nivel personal que libera un mayor potencial de las capacida-des humanas y genera una mayor autorealización.

concepción “artesanal” del lide-razgo (caracterizada por el modelo líder-seguidor) para pasar a formar “comunidades” de líderes a lo largo de toda la cadena de mando. Bajo esta concepción de organización, todos los empleados de la empresa son llamados a ejercer una influen-cia positiva y coordinada sobre aquellos miembros de la organiza-ción con los que se relacionan.

Esta fuente de competitividad ha sido explotada, parcialmente, por las empresas que conocemos como excelentes. Muchas de estas empresas han sabido generar líde-res a distintos niveles de la organi-zación, consiguiendo llegar a influir

d e m a n e r a c o l e c -tiva en las creencias, actitudes y comporta-mientos de las perso-nas que la i n t e g r a n . Sin embar-g o , e s t o s p r i m e r o s r e s u l t a -d o s , q u e consiguen generar li-derazgo en “algunos” miembros de la orga-

n i z a c i ó n , t a n s ó l o r e -

presentan una parte del verdadero potencial de esta dimensión.

LA ERA DEL LIDERAZGO

lDe las cuatro dimensiones or-ganizativas básicas, podríamos

decir que la organización del traba-jo, el poder y el conocimiento son una realidad presente en un gran número de empresas de nuestros días. Esto hace que, especialmente en sectores altamente competiti-vos y maduros, estas tres formas de competitividad ofrezcan un poten-cial cada vez menor.

Dirección por misiones, P. Cardona y C. Rey. Deusto, 2008.

PARA SABER MÁS

PERSONAS

PROCESOS

FORMAL INFORMAL

DIMENSIONES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN

Poder

Trabajo

Liderazgo

Conocimiento

LA ORGANI-ZACIÓN DEL LIDERAZGO SUPONE TAMBIÉN UNA TRANSFOR-MACIÓN A NIVEL PERSONAL .

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ÉTICA EMPRESARIAL

No hay una ética para la vida privada y otra para la empresa, sino una única ética, cuya referencias son las personas y su desarrollo humano integral. Este artículo recoge muy brevemente las ideas que ha desarrollado el profesor en su libro Business Ethics in Action.

DOMÈNEC MELÉProfesor titular de la Cátedra de Ética Empresarial

I D E A SDDD E AAA

ÉTICA EMPRESARIAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

La ética empresarial trata de la calidad humana en el

ámbito empresarial. Su principal referencia son las virtudes humanas y el logro del bien común. La ética se ocupa de la moralidad de las acciones humanas, es decir, de su valoración en términos de bueno y malo, desde la perspectiva de la totalidad del ser humano. No hay, pues, una “doble ética”, una para la vida privada y otra para la empresa, sino una única éti-ca, cuya referencia son las personas y su desarrollo humano integral. La ética empresarial orienta y evalúa actuaciones individuales en la em-presa (ética individual), decisiones directivas y de gobierno que condi-cionan la actuación de otros (ética gerencial); aspectos organizativos, que facilitan o difi cultan el desarro-llo humano (ética organizacional), y la ética de las relaciones de la empre-sa con su entorno social y su impacto en el medio ambiente (ética social y medioambiental).

Toda decisión, y por tanto también las empresariales,

incluye una intrínseca dimensión ética y por ello toda decision conlle-va una responsabilidad moral. Esto se debe a que afectan a personas y, en primer lugar, al decisor, que al deci-dir no sólo decide qué hacer, sino qué tipo de persona quiere ser (mentiro-sa o veraz, justa o injusta, generosa o egoísta, etc.).

La ética no se limita a un conjunto de prohibiciones o a la resolución de dilemas, sino que entraña la búsque-

SIETE PRINCIPIOS PARA RECORDAR

da de la mejor solución posible en cada situación.

La dimensión ética debe ser con-siderada conjuntamente con las di-mensiones técnico-económicas y relacionales de la decisión.

Las virtudes que confi guran la calidad humana de las

personas llevan a actuar con sabi-duría práctica, autocontrol y cora-je, y a tratar a los demás con justicia y gratuidad. Las virtudes fortalecen el carácter de las personas para di-rigir las tendencias espontáneas, lograr un buen comportamiento hu-mano y decidir bien. De algún modo, todas las virtudes están contenidas en las cuatro virtudes cardinales de larga tradición:

• La sabiduría práctica guía la calidad humana de las decisiones, ayudan-do a descubrir qué es lo bueno y conveniente en cada momento.

• El autocontrol y el coraje son modos de autodisciplina. El autocontrol o templanza evita apegarse a situacio-nes o actividades atractivas en algún aspecto, pero que impiden bienes superiores. El coraje o fortaleza em-puja a hacer lo que se debe, aunque cueste, resistiendo las difi cultades y superando los obstáculos.

• La justicia lleva a dar a cado uno lo que le corresponde, ya sea por su naturaleza o condición o porque existen unos derechos legítima-mente adquiridos. La gratuidad en

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el trato con las personas amplía la estricta justicia, en base a la frater-nidad humana.

Estas virtudes están interconecta-das y se exigen mutuamente. Actuar con justicia, por ejemplo, requiere determinar qué es lo justo (sabidu-ría práctica), superar la atracción de lo que nos impide actuar con justicia, como el dinero la vanidad o el afán de poder (autocontrol), y la valentía de actuar debidamente (coraje). La uni-dad y armonización de las virtudes configuran la integridad, una cuali-dad que, en su sentido más genuino, denota una vivencia “integrada” de todas las virtudes.

Toda persona tiene dignidad y derechos humanos, que de-

ben ser respetados, al igual que otros legítimos derechos. Pero, además del respeto, el trato con los demás exige una actitud de benevolencia y soli-daridad. Ser justo exige, en primer lugar, reconocer y respetar la digni-dad de toda persona y sus derechos, ya sean innatos (derechos humanos) o adquiridos. Incluye cumplir los le-gímitos contratos, ser leal con los compromisos asumidos, ser transpa-rente y veraz en la información y ac-tuar con equidad. La justicia se opone a comportamientos abusivos que se aprovechen de la ignorancia, la buena fe o vulnerabilidad de los demás.

La justicia lleva a buscar la recipro-cidad, de modo que ambas partes de una relación salgan favorecidas.

Un fi n bueno no justifi ca unos medios malos. La aceptabili-

dad y la calidad ética de una decisión depende, a la vez, de la intención del decisor (fi n que se persigue) y de la moralidad de la alternativa seleccio-nada (medios elegidos). Las circuns-tancias de situación y las consecuen-cias razonablemente previsibles son también elementos a considerar en la valoración ética de una decision. Pueden agravar o atenuar su grave-dad cuando una acción es ya mala en sí misma. Hay algunas acciones que son siempre éticamente inaceptables

I D E A SDDD E AAA

(manipulación de personas, fraudes, sobornos y calumnias, entre otras) con independencia de las circuns-tancias concurrentes y de las conse-cuencias previsibles.

La empresa no debe ser vista como un mero instrumento

para añadir valor económico, ni sólo como un sistema de intereses concurrentes, sino como una comu-nidad de personas. Se realizan como tales, cooperando y participando de una actividad productiva de servicios y benefi cios, al tiempo que buscan sa-tisfacer sus legítimos intereses. La empresa tampoco se puede ver como un campo de batalla para el poder, ni como la arena donde tiene lugar la lu-cha de clases. Los confl ictos hay que resolverlos en base al bien común de la empresa.

La responsabilidad social de la empresa y su deber de

rendir cuentas es inherente a su condición social. La responsabili-dad social de la empresa deriva de considerar a ésta como una comuni-dad humana dentro de una comuni-dad mayor, enmarcada dentro de la sociedad. Como tal comunidad, la empresa debe adoptar la actitud de buena ciudadanía y concurrir al bien común de la sociedad, considerando también el bien de futuras genera-ciones (sustenabilidad).

Las responsabilidades legales rara vez incluyen todas las responsabilida-des empresariales. Podemos distin-guir tres tipos de responsabilidades: las obligaciones de justicia inheren-tes a la misión interna y externa de la empresa y sus actividades propias, las de cooperación derivadas de la interdependencia con los grupos que afectan o son afectados por la empre-sa (stakeholders), y las responsabi-lidades de solidaridad, conectadas con la capacidad y las posibilidades de la empresa de contribuir, dentro de su ámbito, a social. El contenido y alcance de estas acciones sociales ha de determinarse prudencialmente y sin menoscabo del quehacer propio de la empresa.

LA ÉTICA SOCIAL DE LA EMPRESA DERIVA DE CONSIDERAR A ÉSTA COMO UNA COMUNIDAD HUMANA Y, COMO TAL, DEBE ADOPTAR LA ACTITUD DE BUENA CIUDADANÍA Y CONCURRIR AL BIEN COMÚN.

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Business Ethics in Action. Seeking Human Excel-lence in Organizations. D. Melé. Palgrave-MacMillan, New York, 2009.

Trabajo decente y trabajo con sentido, Prof. D. Melé. Occasional Paper, Ed. IESE, 02/2010

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I D E A SDDD E AAA B R E V E S

Las multinacionales que operan en España –tanto extranjeras como españolas– ofrecen unos niveles de retribución por encima de la media del mercado para directivos y grupos clave, según se recoge en el estudio Políticas y prácticas de recursos humanos en el contexto organizativo de la empresa multinacional. Un análisis comparativo internacional en el que se repasan las políticas de dirección de personas de multinacionales en España. Tanto la composición del salario de directivos como la del resto de la plantilla se apoya, en primer lugar, en la existencia de una parte variable en el paquete retributivo (casi en el 100% de los casos), y en segundo lugar, en incentivos salariales basados en la recepción de paquetes de acciones, en la participación en beneficios y en la entrega de stock options. Estos tres elementos se emplean con mayor frecuencia en las subsidiarias de multinacionales americanas.Así mismo, el estudio destaca que las multinacionales que operan en España invierten un 2,2% de la masa salarial en formación y desarrollo profesional, muy por debajo de la media europea (4,5%). A su vez, el 72,1% de las multinacionales extranjeras que operan en España fomentan la formación de altos directivos y grupos clave, mientras que el porcentaje de nacionales que descienden hasta el 59,1%.

ESTUDIO COMPLETOIESE Insight/ Liderazgo y dirección de personas

J. QUINTANILLA,R. SÁNCHEZ-MANGAS, L. SUSAETA Y M.J. BELIZÓN

LAS MULTINACIONALES, LAS QUE MÁS PAGAN

Los consumidores refl exivos adquieren protagonismo en la nueva era del consumo. Son personas que analizan sus relaciones con los demás y buscan moldearlas mediante la adquisición y el uso de bienes de consumo, ya sean productos, servicios o experiencias. Según recogen Carlos Rodríguez Lluesma y Pablo García Ruiz en el capítulo Refl exive Consumers: A Relational Approach to Consumption as a Social Practice, del libro Conversations about Refl exivity, existen cuatro modelos de consumidores refl exivos:• Los comunicativos, que buscan

llevar a cabo sus deliberaciones con la aprobación de los demás. Pueden ser más sensibles al consumo de valor debido a su capacidad de expresar y fomentar la integración en un grupo, imitando gustos y estilos.

• Los autónomos, que persiguen el mismo éxito social en su consumo que en

sus ocupaciones. Son más proclives al consumo visible y las modas.

• Los metarrefl exivos, que valoran con frecuencia su propia conducta y suelen adoptar una postura más crítica hacia determinados tipos de consumo. Entre ellos se encontrarían los consumidores de productos ecológicos y de comercio justo y los miembros de las comunidades on-line que apoyan causas morales.

• Los fracturados, a los cuales les abruma tanto la infl uencia de su entorno social que apenas pueden planifi car por sí mismos. Entre ellos se contarían los fashion victims (víctimas de la moda) y los compradores compulsivos. Conocen los mensajes de

marketing y la existencia de un lenguaje de los objetos, pero no

pueden dominarlo. Se trata de un grupo a tener muy en cuenta en futuros estudios sobre el consumo.

¿Cuál es usted?

PARA SABER MÁS IESE Insight/Lide-razgo y dirección de personas

CARLOS RODRÍGUEZ LLUESMA Y PABLO GARCÍA RUIZ

¿Qué tipo de consumidor es usted?

La caída de los ingresos generados por el turismo en 2009 puede ser un indicativo de que el modelo del pasado ya no es válido. En Corporate Social Responsibility in the Tourism Industry: Some Lessons from the Spanish Experience, el profesor Argandoña expone el potencial de la RSC para

ofrecer un futuro más sostenible a la industria. Destaca, por ejemplo, la necesidad de inculcar una cultura basada en la responsabilidad mediante la formación, la colaboración con los grupos de interés y el establecimiento de una visión de futuro a largo plazo.

Salvemos el turismo en España ANTONIO ARGANDOÑA


MARCA “MADE IN”JOSÉ LUIS NUENO

lEl factor “made in” aumenta la competencia de una marca

porque permite al consumidor esco-ger entre productos similares y, en consecuencia, motiva a los fabricantes a mantener sus estándares, según recoge el profesor Nueno en Interna-tional Competitiveness and the Brands of the EU. Las marcas son un “com-puesto” de reputaciones de origen y naturaleza diversa, que se traducen en poder de mercado. Los países euro-peos comparten una herencia cultural y podrían compartir también una reputación colectiva. La existencia de un sello “made in UE” resulta intere-sante para muchos países de la zona euro porque signifi ca una reputación añadida. Pero puede implicar también una serie de problemas, ya que hay países que prefi eren mantener sus reputaciones aisladas y no benefi ciar ni perjudicar a su marca país con el endoso de una reputación añadida.

JUAN CARLOS CONESA, JAVIER DÍAZ-GIMÉNEZ,

JULIÁN DÍAZ-SAAVEDRA, JOSEP PIJOAN-MAS

Con esta medida, la disminución del défi cit español será menor de lo anticipado y sus costes en términos de crecimiento serán mayores. Por cada punto extra de recaudación, la producción española bajará un 0,52%, y las horas trabajadas, un 0,75%. Y lo que es peor, la subida del IVA perjudicará especialmente a las rentas bajas y a los jubilados.

PARA SABER MÁS IESE Insight/Marketing

IESE INSIGHT Nº 5

LAURA SANTANA, MIREIA LAS HERAS Y

JINA MAO

l¿Qué signifi ca dead line? En Es-tados Unidos es una fecha límite

pero en América Latina se entiende como una fecha dentro de un periodo de tiempo estimado. Pequeños ma-tices que los directivos deben saber manejar con efi cacia cuando trabajan con equipos de personas de diferen-tes culturas. Una consecuencia de la globalización que obliga al líder de hoy a cultivar la “inteligencia cultural” formándose en aspectos relacionados con la conciencia cultural, según afi r-man los autores del capítulo Develo-ping Leaders With Cultural Intelligence: Exploring the Cultural Dimension of Leadership del libro Extraordinary Lea-dership: Addressing the Gaps in Senior Executive Development.

PARA SUSCRIBIRSE www.ieseinsight.com/subscription

LAS CLAVES DE LOS SUPERMERCADOS “HARD DISCOUNT”

lAldi abrió sus puertas hace 40 años y hoy, con 8.000 tiendas

en 18 países, es junto a Lidl, una de las cadenas de “hard discount” con mayor éxito. ¿Donde están las claves?

La venta de una gama limitada de productos, un alto porcentaje de productos baratos, marcas propias ofreciendo alta calidad a bajo coste y efi cientes operaciones. La creación de productos propios reduce los costes del intermediario, y centrarse en la calidad de los productos a bajo coste reduce la necesidad de invertir en marketing o comunicación, ya que los productos se venden solos.

Subida del IVA:pros y contras

El reto de pensar en globalmcoteglhofocompiExLe

Cuando las empresas se internacionalizan, a menudo olvidan que su estrategia es producto de su cultura. Lo que funciona en casa no tiene por qué funcionar fuera. El último número de la revista de management IESE Insight ayuda a los directivos a adoptar la mentalidad necesaria para adaptarse a las exigencias de la multiculturalidad. Entre los profesores que participan : Richard M. Steers (Lundquist College of Business, University of Oregon), Marieke de Mooij (European University Viadrina) y Carlos Sánchez-Runde y Sophia Kusyk (IESE).

TRABAJAR SIN FRONTERAS: APOSTAR POR LA INTELIGENCIA CULTURAL

MARC SACHON

ESTUDIO COMPLETO EN IESE Insight/Finanzas


C R OSO R DS I AR OCCCC RRRR OOOOO S RRRR OOOO AAAAS SDDD

El retorno a los valores empresariales tradicio-nales tales como la solvencia, balances equili-brados o el hecho de no gastar el dinero que no se tiene fueron los puntos donde algunos de los miembros del International Advisory Board (IAB) del IESE hicieron hincapié durante el

programa de continuidad celebrado el 16 de abril en el cam-pus del IESE en Barcelona. Bajo el título “Some Corporate Challenges & Economic Policy after the Crisis” los miem-bros del IAB participaron, momentos antes de la reunión anual del consejo asesor, en tres paneles en los que hablaron sobre las políticas para la recuperación de una economía sos-tenible, las lecciones sobre liderazgo y dirección que se han aprendido con la crisis y la nueva agenda del CEO.

“Cash is king” fue la frase de la jornada. Uno de los co-mentarios más memorables fue pronunciado por Johan

Schrøder, de Schrøder Foundation: “La burbuja me en-señó a no invertir en aquello que no entiendo” afirmó, mientras Hans-Jacob Bonnier, CEO del Grupo Bonnier, aseguraba que “los emprendedores construyeron el arca, pero los profesionales construyeron el Titanic”

Por su parte, Toyoo Gyohten, del Instituto para Asun-tos Monetarios Internacionales en Japón, señaló que, a la vista de que ni los países con superávit ni aquellos con dé-ficit son capaces de controlar sus modelos rápidamente , debemos resignarnos a desacelerar el crecimiento. En ello coincidió George Yeo, Ministro de Asuntos Exterio-res de Singapur, quien declaró que cambiar las políticas y los Gobiernos no sería de gran ayuda si las cosas no cam-bian “a nivel molecular”. La recuperación, dijo, “requiere fibra moral”.

Se abordaron una amplia gama de cuestiones, entre ellas el cambio climático, que Franklin P. Johnson, de Asset Management Company, vio como un síntoma de nuestro consumo y no como un problema en sí.

Por su parte, Stanley Motta, de Motta Internacional, resumió las sensaciones de la jornada cuando afirmó que “las viejas reglas son las buenas”, mientras Siegfried Russwurm, de Siemens, dio por terminada la era de “la codicia es buena” cuando señaló que empezar con un buen negocio “no debería ser una cuestión de dinero o incentivos: debería ser una cuestión de honor”.

En el programa también participaron: Rolf-E. Breuer, de Deutsche Bank, Patricia Francis, de International Trade Center de Génova, Hans Ulrich Maerki, de ABB, Andrea Christenson, de Käthe-Kruse Puppen, Kees J. Storm, de Aegon, y Ermenegildo Zegna, de Ermenegil-do Zegna. Y moderaron las mesas los profesores del IESE Juan Roure, Pedro Videla y Christoph Zott.

PRUDENCIA Y SENSATEZ

Los miembros del

International Advisory

Board (IAB) del IESE

compartieron con los

Alumni su refl exión sobre

los cambios necesarios para

acelerar la recuperación.

PROGRAMA DE CONTINUIDAD, 16 DE ABRIL, BARCELONA

VUELVEN A HACER NEGOCIOS

www.iese.edu/alumniE-CONFERENCE


1. Rolf-E. Breuer, Patricia Francis, Toyoo Gyohten, George Yeo y el Prof. Pedro Videla.2. Hans-Jacob Bonnier y Andrea Christenson. 3. Un momento de la sesión.4. Hans Ulrich Maerki y el Prof. Jordi Canals.

LA RECUPERACIÓN REQUIERE ‘FIBRA MORAL’”George Yeo

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El consejo asesor internacional del IESE celebró su reunión anual el 16 de abril en el campus del IESE en Barcelona. La reunión comenzó dando la bienvenida a los dos nuevos miembros que se han incorporado este año al International Advisory Board (IAB): Patricia Francis, directora ejecutiva del International Trade Center, en Suiza, y George Yeo, Ministro de Asuntos Exteriores de Singapur y también

miembro del comité de control de Harvard.Un total del 36 presidentes y CEOs, así como economistas de reconocido prestigio internacional forman parte del IAB del IESE. El consejo está en contacto permanente con la escuela y, una vez al año, se reúne para analizar los retos de futuro de la formación de dirección de empresas y asesorar al IESE en todas las materias relacionadas con las tendencias actuales de la

UN IMPULSO GLOBAL

INTERNATIONAL ADVISORY BOARD economía y la dirección de empresas.

MISIÓNEn su intervención, el director general del IESE, el profesor Jordi Canals, hizo balance del año y analizó el presente y el futuro de la escuela, destacando que hoy, más que nunca, es importante contar con una misión y una visión a largo plazo.

En cuanto a las novedades, se hizo especial hincapié en la apertura del centro del IESE en Nueva York que, en lo que va de año, ya ha acogido varios short focused programs y custom programs. Por su parte, los profesores Paddy Miller y Eric Weber presentaron

la misión del centro del IESE en Nueva York, así como los objetivos y el nivel de desarrollo de diferentes actividades que se están llevando a cabo en el mismo. Además, comentaron las acciones que está desarrollando el IESE para atraer a expertos de Estados Unidos en campos como el fi nanciero, la distribución y los medios de comunicación.

Por otro lado, el profesor Canals avanzó que este año el IESE ha incorporado siete nuevos profesores a su claustro y que, pese a la situación económica fi nanciera general, la escuela ha conseguido aumentar el número de solicitudes de admisión.

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En este sentido, se destacó la buena trayectoria del programa Global Executive MBA. Al respecto, el profesor del IESE y miembro del IAB, Juan Roure, aseguró que este programa tiene múltiples benefi cios para el IESE. Por un lado, ha contribuido a convertir el IESE en una escuela pionera en este tipo de programas; y por otro, los profesores del IESE se han enriquecido con él dada la diversidad y la experiencia de los participantes y del formato de aprendizaje del programa.

En cuanto al sector de la formación de altos directivos, los miembros

del IAB expresaron su preocupación por la caída del número de mujeres interesadas en desarrollar una carrera directiva, cada vez más atraídas por la áreas como la medicina o la biotecnología. Ante la crisis actual, los miembros del consejo animaron al IESE a que enseñe a los participantes de los programas el hecho de que las organizaciones fracasan y cómo hay que afrontar estas situaciones.

Finalmente, el profesor Canals concluyó que todavía quedan muchos retos por delante y que para lograrlos el objetivo es combinar la efi ciencia con el humanismo.

SON 36 PRESIDENTES Y CEOs, DE DIFERENTES SECTORES, PAÍSES Y TRAYECTORIAS, PERO COMPARTEN UNA PASIÓN: LA PASIÓN POR EL FUTURO DEL IESE.

1. George Yeo, Kees J. Storm, Stanley Motta y Prof. Juan Roure.2. Prof. Jordi Canals y Nicholas Shreiber.3. Rolf-E. Breuer y Franklin P. Johnson..4. Los miembros del IAB en un momento de la sesión.5. Ermenegildo Zegna e Isak Andic.6. Mariano Puig, Andrea Christenson y Stanley Motta..

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MIEMBROS DEL INTERNACIONAL ADVISORY BORD (IAB)

1. Prof. Juan Roure2. Franklin P. Johnson3. Mª del Mar Raventós4. Hans-Jacob Bonnier5. Siegfried Russwurm6. Rolf-E. Breuer7. Isak Andic

8. Prof. Jordi Canals9. Johan Schrøder10. Kees J. Storm11. Hans Ulrich Maerki12. Nicholas Shreiber13. Ermenegildo Zegna14. Mariano Puig

15. Andrea Christenson16. Stanley Motta17. George Yeo18. Patricia Francis19. Toyoo Gyohten

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Andic, IsakMangoEspaña

Bagel-Trah, Simone HenkelAlemania

Bonnier, Hans-JacobBonnier ABSuecia

Breuer, Rolf-E.Deutsche BankAlemania

Camdessus, MichelBanque de FranceFrancia

Carter, JohnMunich ReReino Unido

Christenson, AndreaKathe Kruse PuppenAlemania

Fanjul, OscarOmega CapitalEspaña

Francis, PatriciaInternational Trade CenterSuiza

Fung, Victor K.Li & Fung GroupChina

Gardner, RoyCompass GroupReino Unido

Gyohten, ToyooInstitute for International Monetary AffairsJapón

Haaland-Matlary, JanneUniversity of OsloNoruega

Haniel, FranzThe Haniel GroupAlemania

Heiberg, J. GerhardNorscan PartnersNoruega

Johnson, Franklin P. Asset Management CompanyEstados Unidos

Maerki, Hans UlrichABB Suiza

Mangold, KlausDaimlerAlemania

Mohn, LizBertelsmannAlemania

Motta, StanleyMotta InternacionalPanamá

Murthy, N. R. NarayanaInfosys TechnologiesIndia

Pino, Rafael delFerrovialEspaña

Puig, MarianoFundación PuigEspaña

Raventós, Mª del MarCodorníuEspaña

Revoredo, HelenaProsegurEspaña

Riboud, FranckGrupo DanoneFrancia

Russwurm, SiegfriedSiemensAlemania

Schrøder, JohanSchrøder FoundationDinamarca

Shibata, TakumiNomuraJapón

Shreiber, NicholasTetra Pak InternationalSuiza

Sorrell, MartinWPP GroupReino Unido

Storm, Kees J.AegonPaíses Bajos

Sutherland, PeterBPReino Unido

Wenning, WernerBayerAlemania

Yeo, GeorgeMinistro de Asuntos ExterioresSingapur

Zegna, ErmenegildoErmenegildo ZegnaItalia

Revista de Antiguos Alumnos IESE1 JULIO–SEPTIEMBRE 2010 / n° 118

c r oso r ds i ar o s

los grandes retos de la formación de directivos

REUNIÓN COMITÉ HARVARD-IESE

Cada año, desde 1963, el Comité Asesor Harvard-IESE se reúne para reflexionar sobre los retos de las business schools. Ésta es una muestra más de la estrecha relación que tienen ambas instituciones. Una intensa colaboración que el IESE ha agradecido a Harvard regalándole por su centenario un mapa mundi que acaba de ser colgado en el Burden Auditorium de Harvard.

El Comité Asesor Harvard-IESE celebró el 9 de junio su 47ª reunión anual en Boston. Profesores de las dos escuelas reflexionaron sobre los grandes re-tos a los que se enfrentan las business schools. En particular, analizaron las consecuencias que tienen las econo-mías emergentes en los programas y

concluyeron que su creciente importancia implica cambios estructurales muy importantes que requieren movimien-tos estratégicos de gran impacto.

Con ocasión del cuarenta aniversario del encuentro entre las dos escuelas, el profesor Jordi Canals recordaba como la relación entre la Harvard Business School y el IESE había sido muy especial en muchas dimensiones. “Una de ellas es que siempre ha mirado al futuro. En las reuniones del Comité Harvard-IESE, una buena parte del tiempo se dedica a la reflexión sobre el futuro de la enseñanza y la in-vestigación de la dirección de empresas, sobre la formación permanente de antiguos alumnos, sobre cómo mejorar el impacto en las empresas y en la sociedad mediante los pro-

yectos educativos que llevamos a término, o sobre cómo ayudar a otros países más necesitados.”

La primera reunión del comité se celebró en 1963. Su ob-jetivo era que Harvard guiará al IESE en el diseño del que iba a ser el primer master europeo de dos años de duración. Las reuniones fueron intensas y gratificantes, y los profesores de las dos escuelas decidieron continuarlas y ampliar su ob-jetivo para tratar de la formación de directivos en general.

De las reuniones han nacido un gran número de iniciati-vas como, por ejemplo, de la reunión de 1995, los programas conjuntos para formar directivos de todo el mundo como el “Achieving breakthrough service” o “Transforming multi-business corporations”. Otro de los ejemplos que ilustran la naturaleza de la colaboración entre Harvard y el IESE ha sido el impulso al desarrollo de escuelas y otros proyectos en otras regiones del mundo, como los Comités Asesores de IPADE o IAE, o la ayuda y colaboración de Harvard en el INALDE de Colombia, la Lagos Business School de Nigeria o el IDE de Ecuador.

Este año participaron en la reunión, por parte de Har-vard, el subdirector general de asuntos académicos W. Carl Kester y los directores generales asociados, profe-sores Srikant M. Datar y Richard H. K. Vietor; y por parte del IESE, los profesores Jordi Canals, José Luis Nueno, Joan Enric Ricart y Eric Weber.

el mundo como objetivo

lCon motivo del centenario de Harvard y para agradecer la intensa colaboración institucional, el IESE regaló a

Harvard un cuadro que acaba de ser colgado en el Burden Auditorium de la escuela en Boston. La obra Mappa Mundi ha sido realizada por encargo por el artista Nacho Amor. Su objetivo era plasmar la visión global del mundo de la di-rección que comparten las dos instituciones.

El lienzo simboliza los vínculos crecientes entre los continentes, así como entre las dos escuelas. Representa a los cinco continentes sin marcar ninguna de las fronteras nacionales, tan sólo unas pocas líneas de latitud y longitud


para sugerir la curvatura de la Tierra. El artista ha optado por los colores reales de la Tierra tal y como aparecen en las imágenes de un satélite. La Rosa de los Vientos, que hasta fi nales del siglo XIX había sido una característica de las car-tas de navegación, aparece en la esquina inferior izquierda de la obra. Los 32 puntos de la Rosa indican las direcciones del viento. De acuerdo con la tradición, Amor ha coronado la Rosa con una fl or de lis, una representación estilizada del lirio, y un símbolo de la Virgen María. La fl or de lis apareció en la portada de la Biblia Vulgata. El cuadro también mues-tra el sello de la Harvard Business School. Hay un texto en la base de la labor que se refi ere a la larga relación entre la Harvard y el IESE y las escuelas que han fundado, basadas en valores compartidos y los valores locales de donde se ha puesto en marcha cada proyecto.

Nacho Amor se formó en Barcelona para trasladarse luego al Centro de Restauración Nicorla en Aramengo d’Asti, Italia, donde trabajó en la restauración de las obras que se exhiben en diversos museos italianos o en edifi cios gubernamentales. En 1985 abrió su propio estudio en Barcelona, donde trabajó para instituciones públicas, museos y otras entidades cultu-rales. Sus obras han sido expuestas en Barcelona, Madrid, Milán y Beirut. “Nacho Amor es un pintor del siglo XXI con un extraordinario conocimiento de los materiales y las téc-nicas pictóricas”, explica Josep Espot, director de Flamicell Art Contemporani, quién se ha encargado de la selección del pintor y del desarrollo de este proyecto.

1. Reunión del comité Harvard-IESE: los profesores Joan Enric Ricart (IESE), W. Carl Kester (HBS), José Luis Nueno (IESE), Richard H. K. Vietor (HBS), Eric Weber (IESE), Srikant M. Datar (HBS) y Jordi Canals (IESE). 2. Nacho Amor en un momento de la creación del cuadro. 3. Mappa Mundi colgado en el Burden Auditorium de Harvard.

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Bajo el título “Frente a la crisis: una nueva sínte-sis humanística”, los días 13, 14 y 15 de mayo tuvo lugar en el campus del IESE en Barcelona,

el simposio bianual “Ética, Empresa y Sociedad”. El director del simposio, el profesor Domènec Melé, explicó que cuando se preparaba el encuentro la crisis ya se había iniciado y su principal propósito fue “hacerle frente desde una perspectiva ética y humanística”.

¿Qué se puede aprender de todo lo sucedido?, se preguntó el profesor. No bastan las explicaciones “técni-cas” sobre las causas de la recesión, afirmó. “La crisis se debe no sólo a estructuras insuficientes, sino tam-bién al defectuoso comportamiento humano y al carácter moral de las per-sonas”, apuntó el profesor Melé. La codicia, la injusticia, la imprudencia y la arrogancia han desempeñado un papel nada desdeñable en esta crisis.

LA ÉTICA, EN EL CAMINO DEL FUTUROMás de 130 expertos de

universidades de todo el

mundo debatieron en el

IESE sobre cómo lograr una

empresa ética, humanista y

efi ciente.

ha agravado por la tendencia a consi-derar a los directivos como simples agentes de los accionistas, y no como profesionales con integridad y sentido de la responsabilidad.

UNA ÚNICA DIMENSIÓN

l En este contexto, el Simposio se inspiró en la Encíclica Caritas in

Veritate del Papa Benedicto XVI que considera la crisis como una oportuni-dad para avanzar hacia una visión más holística y formular una nueva síntesis humanística en la actividad económi-ca. El siguiente fragmento constituyó una de las bases del simposio: “Los diferentes aspectos de la crisis, sus soluciones y cualquier novedad que nos traiga el futuro están cada vez más interconectadas, se implican unas con otras y requieren nuevos esfuerzos de comprensión unitaria y nuevas sínte-sis humanísticas”.

La introducción de un concepto integral de la economía y la empre-

Además, los negocios y la economía no funcionan en un vacío cultural, ad-virtió, y la crisis no se podría entender sin tener en cuenta un conjunto de teorías dominantes sobre la gestión económica basadas en el homo econo-micus (el hombre visto únicamente como ser con intereses y preferencias que trata de maximizar), y una visión de los negocios y las empresas exclu-sivamente económica, y en la que la ética es considerada una limitación o un mero instrumento al servicio de intereses económicos. Este hecho se

Prof Jordi Canals y Prof. Robert G. Kennedy.

XVI SIMPOSIO INTERNACIONAL “ÉTICA, EMPRESA Y SOCIEDAD”

La Encíclica Caritas in veritate considera la crisis como una oportunidad para avanzar hacía una nueva síntesis humanística.


sa y, sobre todo, el desarrollo de una nueva síntesis humanista para la ac-tividad económica, es un verdadero reto. El profesor Melé apuntó que todavía es muy común basar las de-cisiones empresariales en la llamada “tesis de la separación”, que lleva a separar las “decisiones economicas” de las “decisiones éticas”, olvidando que toda decisión empresarial inclu-ye una dimensión ética porque afecta a personas. La falacia de “la tesis de separación” se supera con una visión unitaria de la acción humana, en la

Prof. Domènec Melé, Prof. Carlos Sánchez-Runde y Prof. Stefano Zagmani.

que la ética es un aspecto insepara-ble. Si se entiende la ética como un código o como una herramienta de cálculo para evaluar las consecuen-cias en términos utilitaristas, difícil-mente puede considerarse parte de una síntesis humanista sólida. Una perspectiva diferente es ver la ética como una dimensión inherente a la acción humana y, en consecuencia, a la actividad económica; y conside-rar el papel de los hábitos, buenos y malos, en la toma de decisiones y en la construcción de culturas y estruc-turas en la empresa.

Por su parte, Paul H. Dembinski, profesor de la University of Fribourg, afi rmó que en los últimos años “no ha habido lugar para la ética porque no ha habido lugar para la razón, más allá de la racionalidad económica”, añadien-do que la ética no debe ser un simple añadido en empresas y escuelas de ne-gocios, sino que debe “ir impregnada en la vida y la cultura diarias”.

l“La empresa tiene un gran compromiso con la sociedad”, aseveró el presidente de la Fundación ONCE, Alberto Durán (PADE-A-08), durante el simposio. Los continuos cambios que está experimentando la sociedad desde hace unas décadas están cambiando también el panorama de las ciencias sociales o humanas. Por ese motivo, el IESE ha inaugurado este simposio con el fi n de reunir diferentes opiniones y puntos de vista sobre los cambios sociales que se están produciendo, especialmente en el ámbito de la economía y los negocios.“Tenemos una gran responsabilidad”, declaró Alberto Durán, en una de las mesas redondas que llevaba por título “La empresa, un proyecto humanista”. El presidente de la Fundación ONCE aseguró que los hombres buenos tienen inquietudes, por lo que “es bueno para la persona que la empresa sea un altavoz de sus inquietudes, y es bueno para la empresa potenciar las capacidades de personas buenas que quieren hacer cosas buenas más allá de la cuenta de resultados”. “Ser socialmente responsables es, además, rentable”, concluyó Durán.Por su parte, Juan Miguel Villar Mir, presidente del Grupo Villar Mir, afi rmó que hay que considerar a la empresa como “un elemento, una institución que tiene que tener en cuenta siempre un proyecto humanista y que, además, tiene que hacerlo en un entorno en que la sociedad y la economía estén orientados y encuadrados por valores”. El directivo está convencido de que “la empresa, a parte de su función económica, necesita tener una mentalidad, una función y una orientación permanentemente humanista”.

Empresa y sociedad: un compromiso ineludible

I SIMPOSIO “SOCIEDAD, ECONOMÍA Y VALORES”, 20 DE MAYO, MADRID

La ética se debe ver como una dimensión inherente a la acción humana y, como consecuencia, a la actividad económica.


DE LA CONFRONTACIÓN A LA COLABORACIÓN


“Food Wars: las marcas contraata-can”. Ese fue el sugerente título del XIV Encuentro de empresarios del sector de alimentación y bebidas que tuvo lugar el 27 de mayo en el campus del IESE en Barcelona. El

eslogan refl eja la dura lucha que han mantenido fabricantes y distribuidores en los últimos dieciocho meses. Una guerra de precios (y de marcas) que parece haber tocado fondo. ¿Quién ha ganado? “Nadie”, concluyó el profesor del IESE Antonio Argandoña, porque la caída de los precios no se ha traduci-do en un incremento de ventas, pero sí en un deterioro de los márgenes del que todo el sector ha salido malparado.

Quizá haya llegado el momento de pasar de la confron-tación a la colaboración entre fabricantes y distribuidores, sugirió el profesor Jaume Llopis, director del encuentro. Y, en efecto, ese fue el sentir general de participantes y ponen-tes. Las cifras lo demuestran: en 2009, el sector español de alimentación y bebidas facturó 84.622 millones de euros. Un 3,4% menos que en el ejercicio anterior y el primer descenso en quince años. Una pérdida de valor que se ha producido más por el efecto de la competencia y de la guerra de precios -cayeron un 2,8% en 2009 respecto al año anterior- que por la reacción de la demanda. De hecho, la demanda de alimentos y bebidas es en realidad poco elástica, lo que explica que en tér-minos de volumen la producción se mantenga más o menos estable. Lo que ha sucedido durante 2009 y buena parte de

XIV ENCUENTRO DE EMPRESARIOS DEL SECTOR DE ALIMENTACIÓN Y BEBIDAS

2010, decía José Ignacio Caballero, director de Compras de Gran Consumo de El Corte Inglés, es “un hecho incontesta-ble: mismo volumen, menos valor”. “¿Hasta cuándo así? ¿Es-tamos locos?”, se preguntaba Caballero. Y acabó pidiendo el fi n a la guerra de precios para tirar hacia arriba de márgenes y categorías. “Maximizar el valor añadido -apuntó Bernard Meunier, director general de Nestlé España- no pasa por una guerra de precios. Pasa por apoyar a las marcas y proteger y promover su innovación.”

MI QUERIDO ENEMIGO

lUrge resolver lo que Javier Robles (PDG-I-90), presi-dente de Danone, defi nió como “la paradoja del fabrican-

te de marca: nuestros mejores clientes son, a la vez, nuestros principales competidores”. Y apostó, también él, por una coexistencia pacífi ca entre las marcas del fabricante y las del distribuidor, que tienden a igualar su presencia en la cesta de consumo de los hogares (la marca blanca roza ya el 40% de cuota de mercado). “Sin marca, no hay innovación de calidad ni internacionalización”, sentenció José Luis Bonet, presi-dente de Freixenet y de Alimentaria. Precisamente, dos de los grandes motores de crecimiento y, dadas las circunstancias, posibles salvavidas del sector en tiempos de crisis.

Sobre la innovación, dos ideas a retener. La primera: hay que centrarla en lo que signifi que una diferenciación relevante y apreciable por el consumidor, que pagará más si se le da más. El presidente de Danone reconoció que “nos hacemos el hara-

Miquel Lladó, de Peak Business Advisory, Prof. Jaume Llopis e Ildefonso García-Serena, de Compact Response Group.


quiri cada vez que lanzamos un nuevo producto” ya que debe-mos eliminar otro, pero acto seguido justifi có la inmolación: la mitad de las ventas de Danone son de productos que no exis-tían hace ocho años. La segunda idea clave sobre innovación la aportaba Enric Crous (MBA ‘73), director general de Damm: hay que saber “matarla” si no funciona. Aunque duela.

¿POR QUÉ NO VAMOS FUERA?

lVamos a por la internacionalización, eterna asignatura pendiente del sector. Y es que sólo un 1% de las empresas

españolas de alimentación y bebidas exporta regularmente, según datos del ICEX. Juli Soler, copropietario del restauran-te El Bulli, y Fermí Puig, chef del Drolma y del Petit Comité, también presentes en el encuentro, podrían haber dado, se-guro, una master class sobre cómo vender bien nuestras exce-lencias gastronómicas en el exterior. Pero lo cierto es que el sector español de alimentación y bebidas (que aporta el 8% del PIB español y representa el 17% del empleo industrial) se ve lastrado por otros handicaps. Los puso sobre la mesa Pedro Ballvé, presidente de Campofrío: en primer lugar, el sector está muy mal representado, porque está dentro del Ministerio de Medio Ambiente, Rural y Marino, cuando, en su opinión, debería incluirse en la cartera de Industria; en segundo lu-gar, tiene un problema importante de tamaño, por la base de pymes y empresas familiares que lo componen. En este sen-tido, destacó la conveniencia de potenciar las uniones y fusio-nes entre compañías, para ganar dimensión y poder competir en mercados internacionales, y también para aprovechar la revolución tecnológica que atraviesa el sector.

Todo ello sin olvidar al auténtico protagonista: el consumi-dor. El encuentro sirvió también para comprobar qué cadenas de distribución con modelos de negocio tan diferenciados como Condis, Caprabo-Eroski, Carrefour, Mercadona, Veri-tas o El Corte Inglés, coinciden a la hora de situar en el centro de su propuesta al cliente. Hay que entenderle, conocerle me-jor y ofrecerle una experiencia de compra placentera.

TENDENCIAS DE FUTURO

lEllos apuntaron algunas de las tendencias que observan en el consumidor: quiere productos saludables, muestra

una creciente preferencia por el consumo local y de proximi-dad, demanda un amplio surtido de producto fresco (y no sólo en autoservicio, también en el mostrador tradicional) y sí, bus-ca precio. Pero no sólo eso. Según Xavier Orriols, presidente de PepsiCo Iberia, el consumidor pide una bajada de precios, pero no indiscriminada. Hay que trabajar el revenue manage-ment, adaptar los precios a la demanda para conseguir el mejor balance entre precio y margen. Y, hablando de demanda: no hay crisis -de momento- en el libre servicio (hogares), que to-davía crece a un ritmo del 2%. Pero sí la hay en el canal Horeca, que representa entre un 20 y un 30% de la demanda total del sector y que acumula dos años de caídas cercanas al 10% por el descenso del tráfi co en bares, hoteles y restaurantes.

Al fi nal, todas las recetas para reanimar al sector pueden re-sumirse en una sola. Como expuso Cesar Bardají (MBA ‘82), consejero delegado de Panrico: hay que hacer más y mejor lo que sabemos hacer bien.

Javier Robles, presidente de Danone.

HAY QUE APOSTAR POR UNA COEXISTENCIA PACÍFICA ENTRE LAS MARCAS DEL FABRICANTE Y LAS DEL DISTRIBUIDOR, QUE TIENDAN A IGUALAR SU PRESENCIA EN LA CESTA DE CONSUMO DE LOS HOGARES.



La revolución audiovisual abre nuevos horizontes

lLa neutralidad de red, el papel de la Administración o los nuevos

modelos de negocio fueron algunos de los temas principales que se trataron en el XVI Encuentro del sector de las telecomunicaciones, celebrado bajo el título “El impacto de la revolución audiovisual” durante los días 16 y 17 de junio en el campus del IESE en Madrid y que contó con el patrocinio de Ernst & Young, NAE, Orange, Telefónica, Vo-dafone y Yoigo.

El encuentro fue inaugurado por el presidente de la Comisión del Merca-do de las Telecomunicaciones (CMT), Reinaldo Rodríguez, quien explicó los dos proyectos regulatorios que la CMT ha decidido acometer a medio plazo. Se trata de la regulación de las Next Generation Networks (NGN), con el fi n de facilitar el esfuerzo inversor a los operadores, y la regulación de la neutralidad de red, un fenómeno que, en opinión del presidente de la CMT, deben resolver las fuerzas del mercado, pues no existe ningún regulador con competencia total sobre el mismo.

El concepto de neutralidad de red fue discutido durante la intervención de Marcel Codrech, vicepresidente de la CMT, quien expuso las dos posi-ciones respecto al concepto: los neu-tralistas, que piensan que la red debe ser abierta y neutra, sin discriminar entre aplicaciones, contenidos y usua-rios; y los desreguladores, que abogan por una red convergente multiservicio, que huya del best-eff ort y ofrezca calidad de servicio diferenciada. Por su parte, Antoni Esteve, presidente del Grupo Lavinia, consideró imprescindible la

neutralidad de red para la subsistencia de los contenidos.

Desde la perspectiva de la Adminis-tración, los alcaldes de Viladecans y Za-ragoza, Carles Ruiz y Ricardo Cavero, expusieron los proyectos de provisión de infraestructura de telecomunicación de sus respectivas ciu-dades. A continua-ción, José Benedito, jefe de informática y organización de la Di-putación de Valencia, destacó el doble pa-pel de la Administra-ción: tanto de usuario intensivo, como de proveedor de servicios y contenidos, así como una garantía de la equidad en el despliegue de infraestructura.

En otro panel, los profesores del IESE Sandra Sieber y Josep Valor presentaron las distintas evoluciones en participación de mercado que han experimentado las empresas en el mer-cado de los smartphones. Existen, por un lado, ecosistemas cerrados, como la tienda Apple Store, que permiten de-sarrollar aplicaciones para el terminal y

Los retos que plantea el futuro del sector ante la revolución audiovisual marcaron el encuentro

XVI ENCUENTRO DEL SECTOR DE LAS TELECOMUNICACIONES

al mismo tiempo crear un ecosistema muy fi able por el estricto control que ejerce la compañía. Los ecosistemas abiertos, como Android, suponen una alternativa en la que Google proporcio-na el sistema operativo y una tienda,

en el que coexisten múltiples termina-les y varias tiendas de aplicaciones, sin un control estricto ni de la calidad de las aplicaciones ni de los terminales.

El encuentro coor-dinado por los profe-

sores Joan E. Ricart y Josep Valor, fue clausurado por el Secretario de Estado de Telecomunicaciones, Francisco Ros Perán, quien destacó el papel del sector de las telecomunicaciones como medio para cambiar el modelo productivo es-pañol y señaló los dos pilares desde los que el Ministerio pretende contribuir al desarrollo del sector: la TDT y la política de espectro. Asimismo, explicó que los siguientes pasos se orientarán hacia la alta defi nición, la 3D, la interactividad o la televisión de pago y por Internet.

Reinaldo Rodríguez, presidente de la CMT.

Esteve consideró imprescindible la

neutralidad de red para la subsistencia de los contenidos.


lEl profesor del IESE Miguel Ángel Ariño junto a Pablo Maella expusieron el 28 de abril en el campus del IESE en Madrid las principales lecciones para tomar decisiones. Tras la sesión, tuvo lugar una mesa redonda en la que directivos de NH Hotels, Pelayo Seguros, Gearbox-Grupo Seat y TNT Express hicieron repaso sobre cómo están abordando el proceso de toma de decisiones en esta época de crisis.

lPere Alcober, Mario Rigau, Carlos Martín y Alfonso Noáin, responsa-bles de Barcelona 2022, Tarragona 2017, Barcelona 2010 y Madrid 2016, respectivamente, fueron los invitados en la mesa redonda que clausuró la IV Conferencia “Gestión de Empresas Deportivas” el pasado 19 de abril en el campus del IESE en Barcelona. Mientras Alcober habló de una “apertura de Barcelona a la montaña” en caso de ce-lebrar los Juegos de Invierno en 2022,

Rigau explicó el objetivo de proyectar Tarragona como una ciudad de futuro a través de los Juegos del Mediterráneo de 2017. Por su parte, Martín presentó los proyectos para los campeonatos de atletismo Barcelona 2010, y que de momento han legado a la ciudad la remodelación del Estadio Olímpico Lluís Companys. Finalmente, Noáin explicó la campaña llevada a cabo para Madrid 2016 y lamentó la decisión del COI de establecer la sede en otro continente.

Decidir es dirigir

El deporte es bueno para tu ciudadJORNADA IESE-IRCO Y ADECCOIV GESTIÓN DE EMPRESAS DEPORTIVAS

Mirar al futuro y buscar oportunidades

l“Las empresas deben pensar en el futuro, en la inversión en

personas, en la innovación y en el desarrollo de marcas para mirar hacia un nuevo entorno”, explicó el director general del IESE, Jordi Canals, en la XVI edición de la Jor-nada de la Empresa, que tuvo lugar el 14 de abril en el campus del IESE en Madrid.

El profesor Canals añadió que las características de la nueva situación económica y social pasan por un periodo de gran inestabilidad, cre-cimiento lento, envejecimiento de la población en Europa y reestruc-turación del sector público.

Por su parte, el profesor Juan José Toribio enumeró algunas de las principales barreras para la re-cuperación mundial, tales como las incertidumbres del sistema fi-

nanciero o la política monetaria, y advirtió que España tiene una “gran desventaja: la baja competitividad de nuestra economía”.

A continuación el profesor Phi-lip Moscoso, destacó que hay que aprovechar las épocas de crisis para buscar oportunidades. “Es más fácil adelantar a los competidores cuan-do ellos frenan”, señaló. “También es muy importante revisar la estra-

Personas, innovación y marca son claves de futuro.

XVI JORNADA DE LA EMPRESA

tegia de operaciones y establecer un sistema de mejora permanente”, añadió.

Finalmente, el profesor Sanda-lio Gómez propuso una serie de medidas para la reactivación del mercado laboral. Asimismo, el pro-fesor apostó por “la creación de un convenio de negociación colectiva de base cero, y definir los requisitos para que una huelga sea legal”.

El auditorio del IESE en Madrid durante la sesión del profesor Juan José Toribio.


¿Cómo gobernar las instituciones fi nancieras?

lLa jornada, organizada por el ECGI- European Corporate Go-

vernance Institute, el CEPR - The Centre for Economic Policy Research, la Presidencia Española de la UE y el IESE a través del CIIF, contó con nu-merosas personalidades del mundo académico y fi nanciero.

“El sistema de gobierno corpora-tivo ha fracasado y es clave propo-ner una serie de reformas”, afi rmaba Peter Mülbert, de la Mainz Univer-sity, en la mesa moderada por Marc Hertgen, comisario de la Unión Eu-ropea. Mientras, Paul Davies, de la Oxford University, comentaba que era importante reorientar las metas de los socios: “hay que alinear los in-tereses de la empresa con los de los accionistas, y esto se hace creando nuevos sistemas de remuneración y nuevos sistemas internos de control del riesgo”.

Domenico Giannone, de la Uni-versité Libre de Bruxelles, afi rmó que esta recesión está siendo mucho más dura en los países más ricos; y Xavier Freixas, de la Universitat Pompeu Fabra, declaró que la regulación del mercado tiene que ser más dura.

Stéphane Rottier, consejero del Banco de Bélgica, fue el encargado de moderar el segundo panel que contó con la presencia de Daniel Fe-rreira, de la London School of Eco-nomics, quien manifestó que las ca-racterísticas propias de un país son

importantes para la independencia del consejo de administración de un banco. “El 75% de los consejos de las entidades fi nancieras en Estados Unidos son independientes, aspecto que difi ere en otros países, donde el porcentaje se sitúa en el 40%”, co-mentó María Gutiérrez, de la Uni-versidad Carlos III de Madrid.

Katherina Pistor, de la Colum-bia University, explicó que la cri-sis global ofrece una oportunidad para investigar diversas formas de gobierno en fi nanzas. En este sen-tido, Alessio Paces, de la Erasmus School of Law, enumeró los puntos claves de la regulación bancaria de la Unión Europea: “El control del Go-bierno local y la centralización son factores clave en el replanteamiento de la regulación europea”.

LA FIGURA DEL CEO

lEn lo que respecta a la fi gura del CEO, Rüdiger Fahlenbrach, de

El campus del IESE en Madrid acogió el 16 de junio la jornada “The Governance and Regulation of Financial Institutions. Lessons from the Crisis”.

CIIF

la Ecole Polytechnique Fédérale de Lausanne comentó que “no hay evi-dencias de que el aumento de incen-tivos a los ejecutivos haya supuesto una mejor actuación del banco fren-te a la crisis”. Por su parte, Holger Spamann, de la Harvard University, apuntó a la regulación del sueldo de los ejecutivos y dijo que los órganos reguladores están trabajando en este proceso.

EL SECRETARIO DE ESTADO DE ECONOMÍA CLAUSURÓ EL ACTO

lPor último, del IESE Xavier Vives centró su ponencia en la

regulación política de los bancos y mercados. “La regulación se tie-ne que basar en unas normas para alinear supuestos incentivos, en la supervisión y en la disciplina de mercado”, apuntó. Finalmente, el secretario de Estado de Economía, José Manuel Campa, fue el encar-gado de clausurar la conferencia.

Prof. José Manuel Campa y el Prof. Juan José Toribio.



El éxito de la Champions

lEl profesor del IESE Sandalio Gómez, presidente del CSBM

(Center for Sport Business Manage-ment) destacó en el acto inaugural del VI Foro Internacional del Centro, celebrado el 19 de mayo en el campus del IESE en Madrid, la necesidad e im-portancia de investigar los distintos ámbitos de la industria del deporte para hacer, de los clubes e institucio-nes, entidades saneadas y con éxito deportivo.

En los mismos términos se mani-festó el Secretario de Estado para el Deporte, Jaime Lissavetzky, quien remarcó que no debemos olvidar que “el deporte implica una dimensión económica y social, y que el éxito de la UEFA - Champions League ha sido entender esto y aplicarlo al mundo del fútbol”.

Lissavetzky se refi rió también a la importante reestructuración que des-de 1992 ha llevado a cabo esta compe-tición. “La UEFA ha sabido aprovechar la oportunidad de cambio reinventan-

do su marca y comercialización, me-jorando la competición, dando más y mejor espectáculo, introduciendo la efi ciencia y ayudando a los clubes europeos a mejorar sus estructuras y a adaptar sus estrategias a un mundo global sin perder su espíritu local”, señaló.

Así lo muestran también los resul-tados preliminares del estudio “UEFA - Champions League. El éxito de una estrategia empresarial y deportiva” realizado por el CSBM y presentado en este foro, que analiza la evolución de la estrategia económica y deportiva de la competición desde 1992 a 2009.

El VI Foro del CSBM se desarrolló en torno a diversas mesas redondas en las que, desde la perspectiva de los medios, la industria y el deporte, se profundizó en aspectos concretos de esta transformación vivida por la UEFA - Champions League.

VI FORO INTERNACIONAL CSBM

lLa palabra que más se repitió en el encuentro celebrado el 15 de abril en el campus del IESE en Barcelona fue “global”, aseguró el profesor Pedro Nueno. En la XII edición del encuen-tro, coorganizado con CEIBS y la Fondazione Italia Cina, se debatieron principalmente temas propios del ma-nagement: globalización, tecnología, marketing y la entrada del mercado de capitales en el sector, con especial énfasis en la productividad y la inno-vación. Raffaella Cornaggia, de Estée Lauder, Borja Goday, de Sotogrande, Pascal Sommariba, de Vía Alterna-tiva o Joan Manuel Sevillano, de la Fundación Gala-Salvador Dalí, fueron algunos de los ponentes.

El prestigio se hace más global

ENCUENTRO DE EMPRESARIOS DE MARCAS DE PRESTIGIO

www.iese.edu/csbmPARA SABER MÁS

Prof. F. Iniesta, Prof. S. Gómez y Jaime Lissavetzky.

l“La crisis económica ha incremen-tado el número de presiones sobre el papel del Estado: ¿qué futuro nos espera?, ¿qué reformas son necesa-rias?”, se planteaba el profesor Juan José Toribio en el Foro Interdiscipli-nar Rafael Termes que tuvo lugar en el campus del IESE en Madrid el 20 de abril. En el mismo participaron el ex Ministro de Administraciones Públicas y Senior Councellor de Pri-cewaterhouseCoopers, Jordi Sevilla y Francois Bouvard, director de la ofi cina de McKinsey en Paris. En el transcurso del encuentro, se desta-có la necesidad potenciar la fi gura del directivo público y redefi nir sus funciones, fomentando la evaluación del desempeño. Así mismo, se puso de manifi esto que para que las políticas públicas sean verdaderamente efi ca-ces requieren de procesos claros de evaluación y revisión.

Potenciar el directivo público

FORO RAFAEL TERMES


posgrado”, elaborado por el IESE y encargado por el Ayuntamiento de la capital, sobre la oferta formativa madrileña de posgrado y los activos de la ciudad.

El evento, que concluirá el 31 de octubre, recibirá a unos 70 millones de visitantes. La participación del IESE consolida su relación con Chi-na, donde imparte desde hace años programas de formación para direc-tivos en colaboración con CEIBS, y donde se celebran también módulos de programas específicos como el Global Executive MBA.

lLa Expo 2010 de Shanghái, que arrancó el 1 de mayo, cuenta con

la participación destacada del IESE en el pabellón español y, concreta-mente, en los de las ciudades de Ma-drid y Barcelona. En el de Barcelona, la escuela organiza sesiones acadé-micas y de networking para líderes empresariales en colaboración con el Ayuntamiento de la ciudad, en las que participan los Alumni resi-dentes en China. En el pabellón de Madrid se presentó el documento, titulado “Madrid, polo de exce-lencia en la enseñanza superior de

LA EVALUACIÓN PÚBLICA, CLAVE PARA MEJORAR

El IESE tiene su espacio en la Expo de Shanghái

l“Dirigir en el sector público es como el jazz: tienes que apren-

der unos principios y luego tocar con improvisación, pero de acuerdo con los principios” afi rmaba el profesor de la Kennedy School of Govern-ment de Harvard, Bob Behn, duran-te el programa “Driving Government Performance”, que tuvo lugar del 17 al 21 de mayo en el campus del IESE en Madrid. Además, para el profesor Behn los líderes públicos tienen que tener un propósito y serán evaluados en función de ese propósito.

De evaluación en el sector público habló también el profesor Dan Levy, director de los programas MPAs de la Kennedy School of Government de Harvard, durante el programa “La evaluación de las políticas públicas” que se impartió en el campus del IESE de Madrid el 14 de junio. Según el pro-fesor Levy, “la evaluación de los pro-gramas sociales es muy importante para saber cuáles son exitosos y cuá-les deben ser mejorados, sobre todo en épocas de crisis”. Así por ejemplo, “en Kenia hubo un programa que con-sistía en dar pastillas a los niños para

eliminar los gusanos intestinales. Pero resulta que, tras la evaluación, se comprobó que las pastillas habían contribuido también a que los niños acudieran mucho más a clase. El estu-dio tuvo una infl uencia muy grande, y ese programa forma parte hoy de una iniciativa en varios países del mundo, Deworm the World”.

NUEVOS PROGRAMAS DE LIDERAZGO Y GESTIÓN PÚBLICA

Tal y como apunta Antonio Núñez, director ejecutivo de los programas de Gestión Pública del IESE, “una buena evaluación puede ayudar a identifi car programas que están funcionando bien, a descubrir aspectos de un pro-grama que pueden ser mejorados y a localizar programas que no consiguen los resultados esperados”, por lo que “las evaluaciones pueden contribuir a un uso más racional de los recursos que dedican a los programas sociales”.

“Driving Government Performan-ce” y “La evaluación de las políticas públicas” son, junto a los programas “La estrategia en la gestión pública”, “Programa de gestión estratégica y liderazgo social”, “Programa de li-derazgo para la gestión pública” (PLGP) y el “Barcelona Clusters Summer School”, algunas de las ac-tividades que organiza el IESE sobre liderazgo y gestión pública con el objetivo de mejorar las capacidades de gestión de los profesionales del sector público.

C R OSO R DS I AR OCCCC RRRR OOOOO S RRR OOOO AAAAS SDDD

http://www.iese.edu/gestionpublicaPARA SABER MÁS

Prof. Dan Levy.


Recobrar la confi anza

l “Hay que hacer hincapié en las conductas”, señaló el profesor

Carlos Cavallé en la sesión el 16 de junio en el campus del IESE en Barce-lona. La empresa ha salido gravemente perjudicada: el cré-dito, la “sangre” de la empresa, no fl uye bien, y cuesta más reaccionar.

Para el notario Juan José López Burniol “es imposible controlar a los mercados si las conductas son incorrectas”, señaló, añadiendo que en nuestra sociedad hay un grave problema educativo “en la transmi-sión de los modelos de conducta”. Respecto a la pérdida de confianza

por parte de la sociedad, el notario fue claro: “no sólo la confianza, tam-bién se ha perdido la vergüenza”.

Por su parte, An-tón Costas, pre-sidente de Endesa Cataluña, afirmó que “todas las crisis traen consigo un proceso de desapa-lancamiento”, por lo cual, cuando el humo se despeje y se pueda entrever el

paisaje desolado, “nuestros modelos de negocio habrán cambiado”.

En la sesión también participa-ron el profesor del IESE Jorge So-ley y el presidente ejecutivo de la productora de contenidos Vértice, José Mª Irisarri (MBA ‘87).

Para el profesor Carlos Cavallé una de las consecuencias más dolorosas de la crisis, además del paro, ha sidola “falta de confi anza”.

RETOS DE LA SOCIEDAD CIVIL ANTE LA ACTUAL CRISIS

“No sólo se ha per-dido la confi anza,

sino también la vergüenza”, Juan

José López Burniol.

l“El Mercado Alternativo Bursátil (MAB) es una oportunidad para invertir y apoyar a empresas medianas”, afi rmó Eva Piera (PDD-B-04), viceconsejera de Economía, Comercio y Consumo de la Comunidad de Madrid durante el foro organizado por el IESE - IRCO y el Grupo Inforpress. Para Clemente González, presidente de la Asociación para el Desarrollo de la Empresa Familiar de Madrid, “el MAB será una fuente de fi nanciación y de negocio importante para las empresas familiares” y recordó que es potencialmente activo en otros países extranjeros, gracias al éxito que ha tenido entre las pymes. En su opi-nión, aunque actualmente la situación económica no favorezca el desarrollo del MAB, en seis meses o un año empe-zaremos a ver más operaciones de este tipo en nuestro país.

l¿Se puede lanzar una empresa con un claro fi n social y conseguir que sea rentable? Sí. Y así lo demostraron Elena Correas, directora del Programa para Emprendedores Sociales de Ashoka España, Cristóbal Colón (PDG-I-98), presidente de La Fageda, y José Francisco de Conrado, presidente de MicroBank, en la sesión moderada por el profesor Antonio Argandoña. Los ponentes coincidieron en la necesidad de desarrollar las iniciativas sociales con un alto grado de profesionalidad y con criterios empresariales. Con un esquema económico u otro, las iniciati-vas sociales deben buscar la efi cacia, el servicio, la excelencia, la calidad, la sos-tenibilidad y la permanencia, con las personas en el centro de la empresa, aún más especialmente atendidas.

La oportunidad del MAB

Emprendedores sociales: es posible

FORO DE BUEN GOBIERNO Y ACCIONARIADO, 10 DE JUNIO, MD

PROGRAMA DE CONTINUIDAD, 27 DE MAYO, BARCELONA

Prof. Carlos Cavallé, José Mª Irisarri, Juan José López Burniol y Antón Costas.


l“El private equity y el venture capi-tal sigue jugando un papel clave

para los emprendedores y los directi-vos. A pesar de la crisis económica, el sector de la inversión privada man-tiene su actividad. Pero para el futu-ro tenemos que pensar en mejorar la fi scalidad del business angel”, afi rmó el profesor del IESE Juan Roure en la bienvenida de la sesión. En su presentación, Roure habló del com-promiso que el IESE tiene en este sector desde hace muchos años. Jun-to al profesor, también participaron Ramón Cerdeiras, presidente de la Asociación Española de Entidades de Capital Riesgo (ASCRI), y María Gracia Rubio, socia de Baker & Mc-Kenzie y miembro del Comité Jurídi-co y Fiscal de European Venture Ca-pital Association (EVCA). “El capital riesgo ha benefi ciado a la economía en su conjunto”, explicó Cerdeiras en su ponencia sobre el estado de la situación de este sector en España. “Volveremos al modelo básico del capital riesgo, y habrá un reajuste de los precios acorde con el ciclo econó-mico”, concluyó Cerdeiras.

Desde el punto de vista de la re-gulación en Europa se pronunció María Gracia Rubio, quien anun-ció que en el 2011 habrá una nueva directiva “que impondrá un marco regulatorio forzoso que afectará a las sociedades gestoras, a los vehí-culos inversores y a las sociedades participadas”.

En la mesa redonda, moderada por los profesores Pedro Nueno y Juan Roure, participaron los res-ponsables de Memora, Noa Visual Group, Agnitio, participadas res-pectivamente, por 3i, Miura Private Equity y Nauta Capital, presentando estas últimas como han aportado valor a sus participadas.

El valor está por encima del precio

El valor del private equity

lLa empresa con la mayor cuota de mercado del sector de los cereales

y las barras de cereales en España (con un 41%) afi rmó que no se puede com-batir a la marca de distribución a partir del precio: “la marca de distribución vende un 100% más barato que yo mi producto. O tengo una propuesta de valor, o estoy acabado. Es una batalla en la que no puedo combatir”. Como ejemplo, sus nuevos All-Bran Choco, “el producto más caro que hay en el sector”, y que representa ya el 1,5% del total del mercado de cereales en kilos. “Si somos capaces de innovar, ofrecer valor, encontrar una segmentación y apoyar todo eso con un programa co-mercial acertado, seremos capaces de construir algo”, afirmó Letamendía (PDG-A-06).

Por su parte, Félix del Barrio (PDD-R-00), director general de Oracle Ibérica, in-trodujo un concepto fundamental en su opinión: el valor óp-timo, es decir, defi nir en cada caso cuál es la inversión nece-saria para demostrar el valor; ni más, ni menos. “No siempre tenemos que esforzarnos en mostrar todo el valor, porque esto es muy caro”, señaló.

Finalmente, Antonio Jiménez, director general de AXA Salud, centró su ponencia en la diferenciación, una herramienta básica para sobrevivir

en el mundo de los seguros, donde se añade un reto: “a diferencia de otros competidores en otros sectores, no tenemos copyright”. Por ello, “el papel de la marca es fundamental y hay que

invertir en él”. Durante el en-

cuentro se presenta-ron las conclusiones del “I Estudio sobre la gestión de las re-des comerciales en España 2010” de los profesores Cosimo Chiesa y Julián Vi-llanueva. En él se

determina que, en un mercado donde los cambios son cada vez más rápidos, toda la empresa debe estar enfocada en crear y transmitir valor al cliente hoy y en el futuro.

“Yo no creo en el precio”, confesó Javier Letamendía, director comercial de Kellogg’s durante el encuentro.

II ENCUENTRO DE DIRECCIÓN COMERCIAL, 1 DE JUNIO, MADRID

C R OSO R DS I AR OCCCC RRRR OOOO S RRRR OOOO AAAAS SDDD

PROGRAMA DE CONTINUIDAD, 10 DE JUNIO, MADRID

“Si somos capaces de innovar, ofrecer

valor, encontrar una segmentación,

construiremos algo”.

Javier Letamendía, de Kellog’s.

www.insight.iese.eduPARA SABER MÁS SOBRE EL ESTUDIO


lEl centro del IESE en Nueva York acogió el 11 de junio el primer workshop sobre uno de los temas más candentes en Estados Unidos, la reforma sanitaria. El profesor Luis Cabral recibió a un grupo de académicos y líderes del sector entre ellos el profesor de Harvard University, David Cutler, que fue asesor de la cam-paña presidencial de Barck Obama y que desempeñó un papel importante en la confi guración de la reforma sanitaria.

l“La gestión de la diversidad debe lograr la unidad de la organización, que se manifi esta en el grado de compromi-so de los colaboradores con la misión de la empresa, lo que requiere gran calidad motivacional” comentaba la profesora Nuria Chinchilla, directora del ICWF, en el simposio. La profesora formuló los cinco pilares de la diversidad. “No debemos olvidar que la persona es el centro de la gestión de la diversidad. Ni las cualidades personales que generan

La sanidad a debate

Los cinco pilares de la diversidadWORKSHOP EN NUEVA YORKSIMPOSIO DIVERSIDAD E INCLUSIÓN DEL ICWF

“Sin reformas vamos al estancamiento”l

Así de rotundo se expresaba el profesor Xavier Vives en el co-

loquio del SP-GP del 21 de junio en el campus del IESE en Barcelona en el qeu presentó diez reformas estructu-rales clave para salir de la crisis. “No hay ninguna reforma que por sí sola sea decisiva”, comentó el profesor. El tiempo se acaba. Estas reformas ne-cesitan consenso. “Gobierno, oposi-ción y agentes sociales harían bien en entender que van en un mismo barco que tiene unas vías de agua importan-tes que reparar”, afi rmó.

El problema de España son las bajas perspectivas de crecimiento, a consecuencia de un sobreendeuda-miento (público y privado), con un importante componente externo, y bajos niveles de productividad. Las reformas que permitirán que España tenga mucho más margen de manio-bra son, según el profesor Vives:

1. Sanear el sistema financiero para que fl uya el crédito.

2. Consolidar las cuentas fis-cales aprovechando los recortes

presupuestarios para aumentar la eficiencia de la administración pública.

3. Transformar el mercado de trabajo, impulsando el trabajo a tiempo parcial, y reformar la per-cepción del subsidio de desempleo para que se incentive la búsqueda de trabajo y la movilidad geográfi ca.

4. Restablecer el mercado de alquiler.

X COLOQUIO SECTOR PÚBLICO-GESTIÓN PRIVADA

5. Reformar el sistema de pen-siones para hacerlo viable a largo plazo mediante una combinación de aumento en el esfuerzo de cotiza-ción, rebaja de las pensiones, alarga-miento en el promedio de la edad de jubilaciones y reducción drástica de las prejubilaciones.

6. Reformar la administración de justicia para aumentar su efi ciencia y rebajar sus onerosos costes.

7. Avanzar en la reforma del siste-ma educativo con los valores de exi-gencia, iniciativa, transparencia de resultados, autonomía y competen-cia entre centros; e impulso decisivo en el aprendizaje del inglés.

8. Medidas para levantar la pro-ductividad de manera sostenible.

9. Establecer una política energé-tica coherente a largo plazo.

10. Reformar la organización burocrática del sistema científi-co-técnico y la Universidad, sus mecanismos de gobierno y su fi nan-ciación, de manera que se promueva la responsabilidad y la excelencia.

separación, ni las más visibles son criterio de selección ni de promoción en modo alguno. Las diferencias externas e internas enriquecen a la organización, pero la gestión de esta diversidad sólo será efi caz si tiene en cuenta todos los elementos del octógono empresarial, siempre considerando que para lograr la unidad será necesario que nuestros colaboradores se muevan por motivos trascendentes y que nuestros directivos desarrollen su capacidad de liderazgo”.

Prof. Xavier Vives.

Revista de Antiguos Alumnos IESE58 JULIO–SEPTIEMBRE 2010 / Nº 118

AGENDA 2010-2011C R OSO R DS I AR OCCCC RRRR OOOOO S RRRR OOOO AAAAS SDDD

BARCELONA, 21

MADRID, 27 de septiembre 2010 – 4 de julio de 2011

MADRID, octubre 2010 – mayo de 2011

BARCELONA, 26, 27 y 28

BARCELONA, 19, 20 y 21 de octubrede 2010

NUEVA YORK, 3

BARCELONA, 9, 10, 11 y 12

BARCELONA, 9 y 10

MADRID, 16, 17 y 18

MADRID, 24 y 25

MADRID, 23 y 24

BARCELONA, 18, 19, 20 y 21

MADRID, 25, 26 y 27

MADRID, 26 y 27

BARCELONA, 31 de enero y 1 y 2 de febrero de 2011

MADRID, 31

BARCELONA, 3, 10, 17 y 24 de febrero, y 3 y 10 de marzo de 2011


MADRID, 8, 9 y 10

BARCELONA, 15 y 16 de febrero y 15 de marzo 2011

MADRID, 15 y 16 de febrero y 15 de marzo 2011

BARCELONA, 22, 23, 24 y 25

BARCELONA, 28 de febrero, 1, 2, 3, 28, 29 y 30 de marzo

Global Alumni Reunion 2010Barcelona,28 y 29 de

re

Barcelo28 y 29

Encuentro del sector sanitario Barcelona, 3 y 4

Septiembre 2010 Entrepreneurial Tech Fair

Programa de liderazgo para la gestión pública

Octubre 2010Programa de liderazgo social

Finanzas operativas: gestión del circulante y la tesorería

Dirección de ventas: cómo dirigir, organizar y fidelizar a nuestro equipo de ventas

Noviembre 2010Wall Street Journal Breakfast Seriescon Ken Chenault, CEO deAmerican Express

Developing Leadership Competencies

Excelencia en las operaciones: hacia unos procesos más delgados, claves para competir

Negociar con eficacia: tarea diaria en la empresa

El rol de la propiedad en la empresa familiar

Gestión de carteras: todo lo que el inversor quiso saber pero tenía que preguntar

Enero 2011Become High-Performance Negotiator

Comunicar con eficacia y persuasión

Emprender desde la experiencia NUEVO

¿Cómo desarrollar mi capacidad relacional: con mis colaboradores, conmigo mismo y con el entorno?

Evaluación de políticas públicas

Febrero 2011Finanzas corporativas Las grandes cuentas: estrategia y plan de acción

Claves del marketing estratégico en tiempos de incertidumbre

Gestión equipos alto rendimiento

Gestión del tiempo ¿Cómo mejorar mis competencias directivas?

Achieving Operational Excellence and Strategic Coherence

Coaching directivo: desarrollando el talento en la organización

TODA LA ACTUALIDAD EN

www.iese.edu/agenda

II Foro de dirección comercial Barcelona, 27

Encuentro del sector químico Barcelona, 17 y 18

XXV Encuentro de empresarios de automociónBarcelona, 23 y 24

IESE Latinoamerica Alumni ReunionPanamá, 9

IESE Revista de Antiguos Alumnos 59JULIO–SEPTIEMBRE 2010 / Nº 118

MADRID, 4, 5, 6, 7 y 8

BARCELONA, 6 y 7

BARCELONA, 5, 6 y 7

MADRID, 12, 13 y 14

BARCELONA, 1 y 2

BARCELONA, 7, 8 y 9

BARCELONA, 14, 15, 16 y 17

MADRID, 27, 28, 29 y 30

BARCELONA, 5, 6 y 7

MADRID, 6 y 7

BARCELONA, 6 y 7

BARCELONA, 1 y 2

MADRID, 1, 2, 3, 7 y 8

BARCELONA, 7, 14, 21 y 28 de marzo, y 4 y 11 de abril de 2011


MADRID, 15, 16 y 17

BARCELONA, 16 y 17


MADRID, 21, 22, 23, 24 y 25

BARCELONA, 3, 4 y 5

MADRID, 3, 4 y 5

MADRID, 10, 17, 24 y 31 de mayo, y 7 y 14 de junio de 2011

BARCELONA, 11 y 12

BARCELONA, 17, 18, 19 y 20

MADRID, 24, 25 y 26

MADRID, 31 de mayo y 1 y 2 de junio de 2011

Marzo 2011Cómo diseñar sistemas de remuneraciónvariable en el equipo de ventas

Nuevos hallazgos en la gestión de proyectos

Contabilidad y finanzas para directivos no financieros

Visión estratégica hoy NUEVO

Dirección de recursos humanos: la nueva responsabilidad estratégica

The Innovation Architect: Creating Breakthrough Companies

Develop your Communication Skills: It’s how you tell them!

Gestión de instituciones culturales

Abril 2011Desarrollando la creatividad y la innovación en la empresa

Create Efective Virtual Teams

Marketing relacional one2one: la cinco pirámides del CRM

Dirección de ventas: cómo dirigir, organizar y fidelizar a nuestro equipo de ventas

Mayo 2011La correcta toma de decisiones: pilar básico en tiempos complejos NUEVO

Las tecnologías de la información como arma estratégica y competitiva

Contabilidad y finanzas para directivos no financieros

El protocolo familiar: ¿sólo un documento o un proceso de mejora? NUEVO

Getting Things Done

Orientar la organización al cliente: clave para competir con éxito

Implantación de la estrategia: cómo ejecutar el plan definido

Junio 2011Optimizing Your Retail Business

Internacionalizar con éxito: creando oportunidades para crecer

Leading Digital Strategies in a Changing Business Landscape NUEVO

Driving Government Performance

Julio 2011Negociar con eficacia: tarea diaria en la empresa

La estrategia en la gestión pública

Making Social Responsability Work

Graduaciones2011Barcelonay Madrid

XIII Encuentro de empresarios de marcas de prestigio

Barcelona, 10

II Encuentro de innovación en la gestiónBarcelona, 16

nnovación en la gestiónBarcelona, 16

Encuentro del sector de seguros Barcelona, 30 y 31 de marzo 2011

Encuentro alimentación y bebidas Barcelona, 26


Hace un cuarto de siglo, en 1984, mientras la industria textil española pasaba por un mal momento, Isak Andic abrió la prime-ra tienda de Mango en el Passeig de Gràcia, una de las principales calles comerciales de Barcelona. Un año después, ya tenían

seis tiendas. Era una fórmula ganadora (última moda en ropa de mujer a precios asequibles) y un modelo de negocio que recortaba los gastos generales a través de un imaginativo uso de las tecnologías de la información y los recursos humanos. Ahora, Mango cuenta con 1.500 tiendas en todo el mundo e inaugura más de 300 nuevos puntos de venta al año.

Para cubrir las necesidades logísticas de este volumen de negocio, Mango ha personalizado su logística con el centro de distribución más moderno hasta el momento, construido en Barcelona. Por la noche, los datos de cada tienda se reco-pilan y, a la mañana siguiente, todo lo que se ha vendido es repuesto junto con las nuevas prendas.

“Mango fabrica en cualquier sitio donde pueda obtener la mejor calidad al mejor precio”, asegura Andic. Sus prendas se confeccionan en India, China, el Norte de África, Turquía o el Este de Europa, dependiendo de la velocidad, la calidad y los materiales que cada país es capaz de ofrecer. La empresa mantiene un estrecho control de la distribución y cada socio asume la responsabilidad de una parte del negocio.

“Lo que no podemos hacer es dar la espalda a la empresa. Todos los socios trabajan en la ‘cocina’. De hecho, tenemos un buen cocinero para que los socios podamos comer juntos to-dos los días, lo que implica que desarrollamos una excelente comunicación. A la hora del almuerzo compartimos la infor-mación de nuestra área del negocio, y de esa forma podemos librar una sola guerra en lugar de diferentes batallas”.

MODELO DE NEGOCIO REVOLUCIONARIO

lMango revolucionó el sector y, desde que apareció en es-cena, muchos otros han tratado de imitar su modelo de

P E O P L EP E OOOO P LL

MANGO: UN “PATRÓN” PARA EL ÉXITO GLOBALCuando Mango abrió su

primera tienda en 1984,

marcó una revolución en la

industria textil. El profesor

del IESE Marc Sachon

mantuvo una conversación

con el fundador y presidente

de la compañía, Isak Andic,

sobre el pasado, presente y

futuro de la marca global.

MANGO EN CIFRAS


negocio. Andic señala que la industria textil generalmente se limita a tres modelos básicos. “El primero consiste en que la marca distribuya sus productos a tiendas multimar-ca; en el segundo, la marca tiene sus propias tiendas, y el tercero es el que aúna los dos modelos anteriores”. Para el presidente de Mango, “todo el que tenga el poder de distri-bución en la mano va por buen camino, siempre que sepa seguir evolucionando y tenga rapidez y agilidad tanto en la distribución como en la producción. El que consiga reunir todos estos elementos y combinarlos de forma efi ciente, tendrá la guerra ganada”.

La crisis fi nanciera y el rápido aumento del desempleo han afectado de forma grave al sector minorista y, sin em-bargo, Mango ha ido creciendo. “Nosotros hicimos los deberes antes de que llegara la crisis, y no nos ha pillado” asegura Andic. “En los últimos cinco años nos hemos ex-

pandido aún más. Si antes estábamos en 50 países, ahora estamos en 100. Si antes vendíamos el 60% de producción al extranjero, ahora es el 80%. También hemos apostado por la marca creando, por ejemplo, el premio Botón Mango que ha sido entregado por grandes diseñadores como Óscar de la Renta o Valentino”.

Mango ha utilizado caras famosas como Scarlett Johans-son, Penélope Cruz, Elisabeth Hurley y Milla Jovovich, quienes han compartido sus ideas de diseño con la fi rma. Todo ello ha reforzado la imagen de la marca. La compañía también ha hecho una gran inversión en logística e informá-tica (unos 250 informáticos conforman el personal de IT). Se ha creado un nuevo consejo asesor, y los consejeros ejecuti-vos se han convertido en socios. Al mismo tiempo, Mango ha optado por abrir tiendas en mejores localizaciones, más caras, pero que dan a la marca una mayor visibilidad.

ISAK ANDIC

• Es miembro del International Advisory Board del IESE.

• En octubre asumirá la presidencia del Instituto de Empresa Familiar.

El profesor del IESE, Marc Sachon, y el presidente de Mango, Isak Andic.


LA AMENAZA CHINA

l“En realidad, la crisis no nos ha afectado”, admite Andic. “Hemos aprovechado la oportunidad que nos

brinda para reducir costes y ser más eficientes. Nuestro ob-jetivo es llegar a abrir una tienda al día, y para ello estamos viajando a China, donde algunas empresas están abriendo hasta 500 puntos de venta al año. Vamos a aprender cómo lo hacen para acelerar nuestro crecimiento en China: no a 500 pero sí a 200 ó 300 puntos de venta anuales. A nivel logístico es un ritmo trepidante, pero nosotros ya estamos acostumbrados”.

China, por supuesto, es el competidor que podría cam-biar la cara de la industria y borrar muchas empresas del mapa. Isak Andic coincide en que es una amenaza real, aunque no insuperable. “Como todos, aprenderán. Al igual que ya hizo Japón, mientras ahora sólo confeccionan, en unos años ya diseñarán. Ahora en Japón no sólo tienen marca, imagen y diseño, sino también calidad, y China está siguiendo sus pasos. La diferencia es que el mercado Chino es tan grande que antes de salir van a tener que lle-nar su mercado. Así que esperamos que tarden unos años en hacerlo. Pero van a salir de su país, porque los chinos son muy ambiciosos y trabajan mucho más y mejor que los europeos o los americanos”. Y añade, indiferente: “Tam-bién habrá una limpieza, porque siempre las hay. El textil antes estaba en Manchester, luego fue a Cataluña, luego a Marruecos y ahora está en China. Esto es inevitable, siempre hay una evolución o, como dijo Einstein, “todo se transforma”. Pero el cambio no es cuestión de días, es una cosa que llevará años, dinero… Por lo tanto, habrá seguro un cambio, pero el que sepa hacerlo bien, con una buena red de distribución, aguantará”.

Desde fuera, parece que Mango haya preparado este despegue antes incluso de empezar a operar, con una idea clara de hacia donde iba y de cuál era el plan a seguir. Pero, ¿fue realmente así?

“Cuando empiezas, no puedes imaginar hasta donde lle-garás”, confiesa Andic. “Está muy bien formarse, terminar la carrera, ser un buen directivo y trabajar en multinacio-nales; pero yo animaría a todos los estudiantes a que, por favor, intenten ser empresarios, que es algo muy bonito. Quizás se sufre un poco más y al principio se siente inse-guridad, pero hay la misma o más seguridad siendo empre-sario que trabajando en una empresa, dado que nadie va a despedirte si la empresa no funciona. Mi consejo es que intenten, como sea, ser empresarios, a parte de buenos directivos. No sirve la excusa de “ahora es tarde porque no hay cosas nuevas”. Puedo dar muchos ejemplos de em-presarios de los últimos 4 ó 5 años que ahora están en los principales rankings mundiales. Hay un montón de nichos que todavía están por rellenar”.

Sin duda, Andic disfruta con los desafíos: “Creo que, como la competencia, las crisis son necesarias. Esta crisis, tan penosa para mucha gente, tiene que servir para mejo-rar, aprender de los errores y trazar una nueva estrategia en las empresas con menos ‘grasa’, más ‘muelle’ y una línea de crecimiento distinta, más moderada”.


1994Se implanta el sistema de gestión empresarial que sigue vigente en la actualidad, basado en EQUIPOS ESPECIALIZADOS Y COORDINADOS entre sí.

1997El volumen de negocio generado en el extranjero supera por primera vez al nacional.

2002Con 630 tiendas en 70 países, continua la expansión en nuevos mercados como Australia, Bulgaria, China, Italia y Túnez.

2003Nuevos mercados: Honduras, Serbia y Montenegro.

2004Presente en 75 países con apertura en Azerbaiyán, Estonia, El Salvador, Macao y Vietnam.

CRONOLOGÍA DE DESPEGUE

1992Inicio de la expansión

internacional con la

apertura de 2 tiendas

en Portugal.

Abre la tienda nº 100

en España.

2006Abre en norteamérica con tiendas en Costa Mesa, CHICAGO, DALLAS, LOS ÁNGELES, McLean, Orlando, San Francisco y Santa Mónica.Lanzamiento del premio internacional de moda para diseñadores emergentes, EL BOTÓN-MANGO FASHION AWARDS.

2007Inaugura el centro de diseño más grande de Europa, ‘EL HANGAR DESIGN CENTER‘.Abre una nueva flagship store

en pleno SoHo neoyorquino.

Les acoge el LITTLE SINGER BUILDING,

uno de los primeros

rascacielos del país.

2009Mango continúa trabajando con diseñadores externos como el neoyorquino Adam Lippes y la belga Sandrina Fasoli.

2010Moisés de la Renta crea una colección de camisetas concebidas en exclusiva para la marca; y Lee Jean Youn diseña una edición limitada para Mango.

1984Abre la PRIMERA TIENDA EN EL PASEO DE GRACIA de Barcelona.

1985Primera tienda en VALENCIA. Comienza la EXPANSIÓN NACIONAL.

1998Se posiciona como la

segunda empresa

exportadora del

sector textil español.

2008Nace HE, Homini

Emerito, dirigida a

un hombre joven y

atento a los dictados

de la moda.

2oo5Creación de Mango

Touch un nuevo

espacio dedicado

exclusivamente a los

complementos.


P E O P L EPP E OOOO P LL

A lo largo de los meses de mayo y junio se celebraron las ceremonias de graduación de los estudiantes del MBA, Executive MBA (EMBA) y Global Executive MBA (G-EMBA). Entre la emoción de los gra-duados y sus familias, diversos ponentes

invitados asesoraron y compartieron su experiencia con los estudiantes, cuyas edades oscilaban entre las de los jóvenes que acaban, prácticamente, de empezar sus carreras, y las de los ejecutivos con experiencia que llegaron al IESE para perfeccionar sus habilidades y ampliar sus conocimientos.

l Salvador Alemany (PDD-I-74), presidente de Abertis, les dijo a los graduados: “El aprendizaje nos pone a prueba.

Defi ne fundamentalmente una actitud vital. Una capacidad de cuestionarnos y, de algún modo, recrearnos permanente-mente. Al fi nal, nuestra vida acaba siendo una composición –como si de un collage se tratara– de las muchas vidas que nos entrelazamos y con las que construimos proyectos”.

El presidente de Abertis describió la crisis como una “destrucción creativa”. “Debemos saber dónde nos en-contramos, cuáles son nuestras ventajas competitivas y qué podemos hacer con ellas”, afi rmó. “¿Qué queremos hacer? Y, ante todo, ¿con qué actitud lo vamos a hacer?”.

l Este sentimiento fue también expresado por Kasper Rorsted, consejero delegado de Henkel, la empresa

de detergentes, cosméticos y adhesivos con sede en Ale-mania, quien bromeó con los recién graduados al afi rmar que “ustedes podrían ser conocidos como la clase de la crisis o, en términos americanos, la clase sub-prime”. Citó a Benjamin Franklin cuando dijo que “una inversión en

LA ÚLTIMA LECCIÓN INOLVIDABLEEL FINAL DE CURSO ES TIEMPO DE

GRADUACIONES, DE CONSEJOS SABIOS QUE LOS

NUEVOS MASTERS RECORDARÁN SIEMPRE.

DESCUBRE MÁS sobre las graduacionesen la página 92en la página

Revista de Antiguos Alumnos IESE

92 JULIO–SEPTIEMBRE 2010 / Nº 118

EFFFFFL ILLL

EL DÍA DE LOS MBAMás de 400 nuevos líderes

CINCO PROMOCIONES DE MBA SE GRADÚAN

/ Nº 118

ÍAÍA DÍA DÍA DDAA DÍA DÍAAMBMBMBMBMBMBMBMBMBMBeeeee 4004040040040400 4004

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IESE Revista de Antiguos Alumnos93JULIO–SEPTIEMBRE 2010 / Nº 118

EMBA-BCN-2010

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MBA 20

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EMBA

-Q-2

010

G-EMBA 2010

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GRADUACIONES

2010

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GRADUACIONEES

20100


94 JULIO–SEPTIEMBRE 2010 / Nº 118

EFFFL ILLLL

EMBA

2010

La meta de la educación es la formación del carácter, y ésa es la esencia del programa MBA”.wPROF. VIDELA

MADRID,29 de abril, 2010

conocimiento siempre paga el mejor interés”, pero recor-dó a los oyentes que deben ser conscientes de su posición privilegiada. “Pasar a formar parte de una élite tiene sus responsabilidades, la primera de las cuales es devolver el favor a todos aquellos que les han ayudado”, confesó. “Como miembros de una élite, la gente interpretará todo lo que hagan: cómo hablan, cómo andan y cómo se com-portan. Se convertirán en modelos a seguir, tanto si quie-ren como si no, y marcarán la pauta a otras personas que crecen con las mismas ambiciones que ustedes. Subir un escalón signifi ca más responsabilidad, y no menos. Signi-fi ca comportarse mejor, no peor. Signifi ca tener menos privilegios, y no más”.

“Las soluciones fáciles son fáciles porque lo son, pero no son necesariamente buenas”, señaló, añadiendo que, a su parecer, la crisis no la causó una falta de legislación, sino una falta de valores, porque la gente antepuso la codicia a los valores. “¿Quién es el responsable de los valores?”, se preguntó: “los líderes de la sociedad. Los valores siempre son importantes, no sólo en tiempos de crisis”.

“Durante su carrera, ustedes deben preguntarse: ¿cree-mos en lo que defendemos? ¿He mantenido mi integridad? ¿Sé lo que quiero?”

l Salvador Alemany advirtió de que ya va siendo hora de dar la espalda al pensamiento a corto plazo, apun-

tando que Abertis invirtió en proyectos que tenían un ci-clo de vida de entre 20 y 50 años. Y, entre 2004 y 2009, la empresa ha invertido 10.000 millones de euros sin tener que pedir dinero a los accionistas ni vender partes del ne-gocio, afi rmó. El empresario asegura que es necesario uti-lizar más de nuestros propios recursos y reducir las expec-


Kasper RorstedConsejero delegado de Henkel

SUBIR UN ESCALÓN SIGNIFICA MÁS RESPONSABILIDAD, Y NO MENOS. COMPORTARSE MEJOR, Y NO PEOR”.

DEBEMOS SENTIR QUE SOMOS PARTE DE LA SOLUCIÓN”.

Salvador AlemanyPresidente de Abertis



tativas de rendimiento, e hizo un apunte para distinguir entre la resiliencia, la cual es positiva, y la resistencia, que es pasiva. Debemos sentir que somos parte de la solución, señaló, citando a Schopenhauer: “El destino baraja las cartas, pero nosotros las jugamos”.

l Javier Ellena, vicepresidente para Europa de la com-pañía farmacéutica Lilly, explicó a los estudiantes del

EMBA que “los líderes deben ser capaces de soñar, necesitan tener visión”. Ellena aseguró que es un error pensar que es-tos tiempos de cambio por los que estamos pasando son algo inusual. “Cuando uno mira atrás, puede ver que el cambio es con lo que vivimos, es una constante”, señaló. “La pregunta es, ¿estamos en medio de un cambio o ha pasado ya?”.

l Baldomero Falcones (MBA ‘74), consejero delegado de la multinacional FCC, recordó a los graduados que

las crisis ponen a prueba el liderazgo. “En una crisis las cosas cambian rápido. Ser un líder en tiempos de cambio es un verdadero examen. Debes comunicarte y hacer que la gente participe. Pero, sobre todo, el equipo es impor-tante”. Es esencial que el directivo tenga sentido de la responsabilidad hacia los colegas, empleados, provee-dores y clientes. “La ética tiene que venir de arriba, del liderazgo”, concluyó.

l Javier Ellena se hizo eco de este sentimiento, afi rman-do que sea cual sea el problema, la solución está siem-

pre en las personas. “Debemos ser responsables y respon-der ante los que nos rodean”. El directivo de Lilly señaló que el 90% de las personas que dejan sus puestos de trabajo lo hacen porque no les gusta su jefe. “Es más importante escuchar que hablar, es la mejor manera de aprender”.

lEn el discurso de la ceremonia de graduación del Glo-bal Executive MBA, Francisco Belil, consejero delega-

do de la región sudeste de Europa para Siemens, subrayó la importancia de las inversiones tecnológicas. “Nunca ten-gan miedo a cambiar cosas y aprecien siempre a un jefe que valore sus ideas. No todos los consejeros delegados están abiertos a las críticas constructivas. Yo he tenido la suerte en Siemens de que el actual consejero delegado sí lo está. Siempre me remito a una famosa cita de Gandhi: ‘Sé tu mismo el cambio que quieres ver en el mundo’. Ustedes son los líderes del futuro”.

La revolución que ha sufrido el mundo de los negocios durante los últimos años no se ha limitado a la tecnolo-gía, sino también a las personas y a su habilidad para ser creativas, afi rmó. Y la gestión del talento ha incrementado progresivamente su importancia, al igual que la inversión en el potencial creativo de cada trabajador.

En conclusión, y parafraseando a Darwin en El origen de las especies, Belil enunció algo que él siempre ha creído que es una de las grandes verdades del ser humano: “No sólo el más fuerte y el más sano sobrevive, sino también el más feliz”. “Disfruten hoy, en un día feliz para ustedes y sus familias, y buena suerte en sus futuras carreras”, concluyó.

LOS LÍDERES TIENEN QUE SER CAPACES DE SOÑAR, NECESITAN TENER VISIÓN”.

Javier EllenaVicepresidente para Europa de Lilly


LA ÉTICA TIENE QUE VENIR DE ARRIBA, DEL LIDERAZGO”.

Baldomero FalconesConsejero delegado de FCC

NUNCA TENGAN MIEDO A CAMBIAR COSAS Y APRECIEN A UN JEFE QUE VALORE SUS IDEAS”.

Francisco BelilConsejero delegado de la región sudeste de Europa de Siemens


LA APUESTA DE CHINA POR ÁFRICAEl IESE acogió en primavera

uno de los módulos del

programa EMBA que

organiza el CEIBS en la

ciudad ghanesa de Accra.

Un programa pionero que

sólo demuestra el creciente

interés de China en África.

Con la llegada de la primavera, el primer grupo de estudiantes del Executive MBA (EMBA) en Accra, Ghana, visitó el cam-pus del IESE en Barcelona para cursar uno de los módulos del programa. Inte-grado por 42 estudiantes -30 ghaneses y

12 nigerianos, el EMBA Ghana está organizado por la China Europe International Business School (CEIBS), escuela creada en 1994 como una joint venture entre el gobierno de Shanghái y la Unión Europea.

El profesor del IESE Pedro Nueno, que ha estado in-volucrado en la CEIBS desde su creación, advierte que una de las críticas a las operaciones de China en África


EXECUTIVE MBA GHANA

es que tienden a importar sus modelos de gestión, con poca adaptación a las características específicas de cada país. De ahí la oportunidad de la escuela. “Discutimos la cuestión en ámbitos de alto nivel en China y respal-daron la idea”, señala el profesor. “Y elegimos Ghana porque es una democracia pacífica, no es corrupta y su herencia anglosajona en aspectos como el sistema legal la convierte en un entorno fácil donde operar”.

África es una oportunidad, afirma el profesor Nue-no, y es mucho más fácil para los chinos involucrarse ahí que en mercados desarrollados como Europa. Es-tán interesados en todo: construcción, infraestructu-ras, minería, servicios públicos… La chinos son bien


recibidos en África, señala el profesor del IESE. Kwaku Atuahene-Gima, director del programa de Accra, ad-mitió que “antes, si querías un buen título, debías ir a estudiar al extranjero y la mayoría de la gente nunca volvía”.

Entre el grupo de estudiantes se encuentra Lukman Adebayo, un nigeriano con experiencia en la banca que quiere ser empresario. “Cualquier nación que quiera crecer necesita capacidad financiera. En África hay mucha dependencia del gobierno y no hemos sido agra-sivos haciendo negocios por cuenta propia. En nuestro país, el gobierno realiza el 60% de las inversiones”, se lamentó, añadiendo que “el programa nos da una idea

sobre lo que hay que hacer para crecer y lograr la esta-bilidad”. Adebayo lo tiene claro: “mi sueño es colocar a África en el mapa mundial. Quiero que la gente vea algo en África que le despierte el interés por venir”.

Nana Yaw Obeng, ghanés, dirige Agriat, un empre-sa de maquinaria y materiales agrarios que construyó desde cero hace 20 años. “Me he formado en agricultu-ra pero no me han enseñado nada de los temas econó-micos”, declara. En su negocio ya ha aplicado algunas de las cosas que ha aprendido durante el máster. “Te-nemos mucho potencial de crecimiento, en Ghana y en nuevos mercados en países que salen de una situación de guerra como Liberia y Sierra Leona”.

Su compañera de curso, la ghanesa Shirley-Ann Fia-gome es una de las pocas empleadas del sector público que cursan el programa. Trabaja en el ámbito de las TI en la administración del Parlamento. Su familia tiene un negocio farmacéutico, y ella está haciendo el curso durante sus vacaciones, ya que su trabajo no le permite tener mucho tiempo libre. “No estaba segura de si que-ría permanecer en el sector público, pero sentí que no tenía las cualidades empresariales que necesitaba, así que decidí hacer un MBA”. Shirley-Ann asegura que es difícil cambiar algo en el sector público, pero le gustaría mejorar el negocio familiar. “He aprendido cosas que desconocía y he visto cómo podemos cambiar nuestro modo de hacer negocios”, señala. “Ahora sé mucho más sobre cómo mejorar las prácticas empresariales para que tus clientes vuelvan a ti”.

ES MUCHO MÁS FÁCIL PARA LOS CHINOS INVOLUCRARSE EN ÁFRICA QUE EN MERCADOS DESARROLLADOS”.

Prof. Pedro Nueno



lEl discurso sobre el rápido ascen-so de China e India como poten-

cias económicas tiende a centrarse en el posible impacto en Occidente pero, ¿qué efecto está teniendo sobre las personas en esos países? Se pregun-taba Pranab Bardhan, profesor de la University of California, el 19 de mayo en el campus del IESE en Barcelona. El impacto del crecimiento sobre la pobreza caracteriza a los dos países, pero mucho más a China. En 1971, el 73% de los chinos vivían por debajo del umbral de pobreza, y este porcen-taje se había reducido al 9% en 2005.

A LA SOMBRA DE LOS GIGANTES

PRANAB BARDHAN

Tener muchos clics no es sinónimo de efi cacia

JERRY WIND, PROFESOR DE LA UNIVERSITY OF PENNSYLVANIA

“EL PODER ES BUENO PARA LA SALUD”

lAfi rmó el profesor

Jeff rey Pfeff er de la Stanford Uni-versity, durante el Programa de Con-

tinuidad del 12 de mayo en Barcelona. Y citó estudios que demuestran que la sensación de tener un control de la vida y del trabajo se traduce en una mejor salud y en una vida más larga. Para tener poder se necesita ambi-ción, energía, resistencia, concentra-ción, auto-conocimiento, confi anza, empatía y capacidad para tolerar los confl ictos. El profesor aconsejó

buscar un espacio importante en el futuro donde actualmente hay pocos competidores. “A todos nos gusta el éxito, razón por la cual el poder es atractivo”, comentó. “La simpatía no produce poder, pero el poder sí que producen simpatía”, declaró Jeff rey Pfeff er. “Si usted tiene poder, la gente se sentirá atraída por usted”. Según el profesor Pfeff er, el poder es para las personas que se sienten cómodas en él, que no tienen miedo al riesgo y que no se preocupan demasiado acerca de lo que otros piensan de ellas. “Si quieres que todos te quieran no harás nada”, afi rmó.

JEFFREY PFEFFER, PROFESOR DE LA STANFORD UNIVERSITY

“Tenemos un compromiso con el prestigio de la MotoGP. Es el mejor campeonato de motociclismo del mundo, con más de 60 años de historia y siempre ha contado con los pilotos más exigentes y los fabricantes más importantes”, explicó Carmelo Ezpeleta, consejero delegado de Dorna Sports. Por eso, Dorna estructura su gestión sobre cuatro ejes: seguridad de los pilotos, cobertura televisiva, innova-ción tecnológica y mantenimiento de la competición.

MotoGP o cómo crear una marca con millones de fans

Verdadero o falso: los porcentajes de clics son una medida importante de la eficacia de la publi-cidad on-line. Pero, incluso sin clics, los anuncios on-line puede generar un incremento del número de visitas, de búsquedas y aumentar las ventas. Ésta fue una de las conclusiones presentadas por el profesor Jerry Wind , durante el programa de continuidad del 17 de mayo en el campus del IESE en Barcelona. “La publicidad, tal como la conoce-mos, está en crisis, y su modelo mental debe ser revisado”, añadió.


El ministro de Trabajo e Inmigración del Gobierno español, Celestino Corbacho, cree que a partir de la crisis se tendrá que cambiar la cultura del trabajo actual. Y centrándose en la reformal laboral, Celestino Corbacho manifestó que “es necesaria, pero no la única solución. Para salir de la crisis

hay que cambiar la mentalidad de empresarios y sindicatos: “tenemos aspectos demasiado rígidos y hemos de dotarnos al máximo de más flexibilidad”. Por ejemplo, el ministro Corbacho propone que si se reduce la jornada laboral, se aprovechen las horas para que el trabajador se forme.

“ES PRECISO RECUPERAR LA CULTURA DEL ESFUERZO”

Muhammad YunusEmpresas que resuelven los problemas del mundo“Me suelen preguntar cuál fue la clave para crear un banco como Grameen Bank. Pues, mi respuesta es que yo no sabía nada de banca, y que si hubiese sabido más, qui-zá habría tenido que seguir las reglas convencionales”, aseguró el premio Nobel de la Paz 2006 Muhammad Yunus en la sesión extraor-dinaria del Programa de Continuidad que tuvo lugar el 2 de julio en el campus del

IESE en Barcelona. Yunus, que con el banco de su Ban-gladesh natal prácticamente inventó los conceptos de microcréditos y microfi -nanzas, añadió que “hice lo contrario de lo comúnmente establecido... y funcionó”. El banquero social insistió en la idea de que el mundo de los negocios ha tomado un cami-no equivocado al centrarse únicamente en ganar dinero, y no en resolver problemas.

MÁS INFORMACIÓN

sobre la visita de

Muhammad Yunus en el

próximo número

de la Revista.

ACOMPAÑADO POR S.M. LA REINA SOFÍA Y S.A.R. EL PRÍNCIPE FELIPE

PINAR OZCAN

l La profesor Pinar Ozcan

y Kathleen Eisenhardt han

sido elegidas finalistas del AMJ Best Paper Award 2009 por su trabajo “Origin of Alliance Por-tfolios: Entrepreneurs, Network Strategies and Firm Performan-ce”, publicado por el Academy of Management Journal en abril de 2009. La entrega del premio tendrá lugar durante la Academy of Management Conference, el próximo mes de agosto.

MÁS PREMIOS A LA INVESTIGACIÓN DEL IESE

JOHANNA MAIR

l La profesora del IESE,

Johanna Mair y Lisa Hehenber-

ger han recibido la mención de honor por su paper Not a field, not an industry . . . what then? Using the community as a level of analysis to study the genesis of field forma-tion. El paper es uno de los cuatro mejores seleccionados de los presentados en la conferencia EGOS de 2009. El premio se en-tregó durante la conferencia de EGOS que tuvo lugar en Lisboa entre el 30 de junio y el 3 de julio de este año.


Hace dos años nos dejó Rafael Pich-Aguilera. Recordamos su trayectoria profesional y personal porque fue un empresario nato, genuino, un padre y abuelo ejemplar y un amigo. Quienes no le conocieron se preguntarán: ¿por

qué le calificas como empresario genuino?Rafael Pich-Aguilera Girona nació en Barcelona

en 1928, el tercero de seis hermanos. Como muchos empresarios catalanes del siglo XX, estudió Inge-niería Industrial - Sección Textil- en la escuela de Terrassa y se incorporó a la empresa familiar “Pich-Aguilera”, fundada en 1887, donde trabajó durante toda su vida.

Rafael se casó con Carmina Roca en 1954, “mi án-gel”, quien merece tantos artículos y libros como su marido, si no más. “Una mujer única en todos los senti-dos –comentó el esposo-, por su bondad, su alegría y su increíble e inagotable capacidad de entrega a todos y a todo…”. Y fundaron una familia que con el tiempo sería muy numerosa. Sí, Carmina también era genuina pero se trata de hablar de Rafael como empresario: tras las presentaciones, voy a ello.

TESÓN

lDe lunes a sábado, trabajo, trabajo y trabajo. Dis-frutaba mucho trabajando. Madrugaba, estudiaba

a primera hora, recorría la fábrica una y otra vez, se interesaba por todo, preguntaba a unos y a otros. Lu-chador, buscaba la forma de aumentar la calidad, incre-mentar la producción, expandir las ventas. Se pregun-taba constantemente cómo optimizar, cómo mejorar, cómo crecer.

Empresario veinticuatro horas. Para la empresa no había horarios. Si le llamaban por algún problema, cual-quier día a cualquier hora, domingo o de madrugada, acudía enseguida y era el primero en ponerse el ‘mono


un emprendedor magnánimo

RAFAEL PICH-AGUILERA,

de faena’ y tumbarse bajo la máquina –ingeniero él- para intentar solventar una avería.

Viajaba para buscar nuevas técnicas, nuevos mer-cados y aprendía mucho en los viajes. Observaba, se fijaba en muchos detalles, descubría tendencias. Sabía adelantarse a los cambios sociales y tenía ‘olfato para los negocios’, descubría oportunidades.

¿Y tras un viaje de trabajo trasatlántico? No había tiempo para ‘jet lag ni historias’: directamente del aero-puerto a la fábrica para comprobar que todo funcionaba, resolver algunas cuestiones y conocer las últimas nove-dades. Un trabajador constante, tenaz, imparable. A sus hijos y a sus nietos les transmitiría el valor del esfuerzo, la satisfacción por el trabajo bien hecho.

HOMBRE DE DECISIONES

lVivió épocas de muy dura competencia. Empresas textiles centenarias se veían obligadas a cerrar sus

puertas y continuar resultaba casi temerario. Sin embar-go, la firma Pich-Aguilera extendió su negocio gracias a un ingente trabajo en equipo y audacia.

“Rafael Pich-Aguilera fue un destacado directivo en el grupo industrial familiar”, en palabras del profesor Carlos Cavallé, director general del IESE entre 1984 y 2001. Con su inquietud empresarial y creatividad llevó al grupo a ser pionero en el lanzamiento de las indus-trias de tejidos sin tejer. Rafael vio con claridad las posi-bilidades de este nuevo campo y no descansó hasta que convenció a sus hermanos y abrió la primera fábrica de Europa, durante años líder continental.

Rafael animó también a sus hermanos a iniciar una empresa inmobiliaria y otra financiera, que impulsaron y desarrollaron con energía. Tenía una gran visión de ne-gocio, que puso a disposición de los demás: siempre de-sarrolló su trabajo empresarial dentro del grupo familiar con sus hermanos. No le interesaba hacer negocios por su cuenta, ni acumular propiedades, sino desarrollar la

ALBERTODE OLANO

IESE Revista de Antiguos Alumnos 73JULIO–SEPTIEMBRE 2010 / N° 118IESE Revista de Antiguos Alumnos 73JULIO–SEPTIEMBRE 2010 / N° 118


empresa familiar y atender muy bien a los trabajadores de sus fábricas y sus familias.

Fue consejero externo de Roca, donde intervenía en los consejos con su energía y exigencia, impulsando, en-tre otros aspectos, un mayor ritmo de internacionaliza-ción. Hoy Roca es líder mundial del baño y su red comer-cial llega a 135 países de cuatro continentes. También estuvo algunos años en el consejo del Banco Atlántico y de otras empresas.

Pich-Aguilera era uno de los primeros empresarios de Barcelona, pero pasó inadvertido en los ‘ambientes de sociedad’. Discreto y sobrio. No gastaba nada para él pero colaboraba con muchas iniciativas sociales y ayu-daba a muchas personas.

Se preocupaba especialmente de sus empleados hasta el punto de enviarles a su médico, pagar la factura de una operación quirúrgica, ayudar a sus familias, facilitar que los hijos pudieran ir a un colegio de calidad. La puerta de su casa siempre estaba abierta para los empleados y sus familias.

Emprendedor nato, pionero, hombre paciente pero con carácter, “mandaba mucho”, recuerdan sus colegas de consejos de administración. Tremendamente acti-vo y con una magnanimidad sin límites. “Pensaba en grande”, recuerda Carlos Cavallé, “sus proyectos eran magnánimos, audaces”. Algunos de estos ‘proyectos grandes’ surgieron en su relación con el IESE.

ALUMNO, PROFESOR Y ‘COLUMNA’ DEL IESE

lCuando llevaba una década de experiencia directiva, en 1958 aceptó la invitación de Antonio Valero para

cursar el primer Programa de Alta Dirección de Empre-sas - PADE del IESE. Y convenció a su suegro, José Roca, fundador de la Corporación Roca, para que también lo cursara. Al finalizar el PADE, Rafael se incorporó al claustro del IESE como profesor a tiempo parcial. Ob-tuvo el doctorado de Ingeniería de Industrias Textiles y en 1967 fue nombrado académico numerario de la Real Academia de Doctores de Cataluña.

Carlos Cavallé y Jordi Canals, actual director ge-neral del IESE, rememoraron la personalidad de Rafael Pich-Aguilera y su aportación a la escuela, al mundo de la empresa y a la sociedad, en un homenaje celebrado en el campus de Barcelona el 18 de febrero de este año. Rafael participó muy asiduamente en las actividades para Antiguos Alumnos y acudía a formarse al IESE. Y ayudó a impulsar los proyectos que en cada momento se planteaba la institución. Sus empresas son Empre-sas Patrono del IESE desde que existe esta figura en la escuela.

En 1985 financió la Cátedra de Empresa Familiar, la primera de Europa, con la condición de que no apare-ciera su nombre ni el de ninguna empresa suya junto al nombre de la Cátedra. El IESE tuvo un lugar tan desta-cado en su vida que decidió donar a la escuela su propia casa familiar y el terreno anejo, en la misma Avenida Pearson, a pocos metros del campus.

Con frecuencia retaba a la dirección del IESE a em-prender nuevos proyectos: “hace treinta años ya quería que fuéramos a Estados Unidos”, comenta Carlos Ca-vallé, “y seguía poniendo nuevas metas: Brasil, India, China, Rusia... cuando nadie hablaba aún de estos paí-ses: ‘el IESE debe estar ahí’, insistía Rafael”, y acertaba; con el tiempo comenzaron programas para directivos en todos estos mercados emergentes. Se encontraba siempre disponible para lo que el IESE necesitara.

EMPRENDEDOR SOCIAL

lRafael Pich-Aguilera se daba cuenta de la gran res-ponsabilidad de los empresarios, de la importante

función que cumplen las empresas en la vida de las per-sonas y el desarrollo de la sociedad. Su voluntad de ser-vir a los demás, especialmente a las familias, le llevó a iniciar nuevas empresas.

“Rafael supo conjugar su capacidad de sacar adelan-te negocios importantes con una gran preocupación por contribuir a la sociedad a través de numerosas ini-ciativas educativas de carácter internacional”, señala el profesor Jordi Canals. Junto con matrimonios amigos pusieron en marcha colegios, asociaciones juveniles, proyectos sociales; animó a muchos grupos promoto-res similares de todo el mundo, y, cuando se lo pedían, también colaboraba económicamente. Impulso, dis-creción y magnanimidad. “Todo lo vivía con la enorme ilusión de un corazón muy joven que deseaba seguir aprendiendo y acometiendo nuevos proyectos”, señala el profesor Canals.

Pero de todas las iniciativas que promovió, la predi-lecta, ‘la niña de sus ojos’, fue la orientación familiar, una ayuda a los padres en la educación de sus hijos y en su propia mejora personal y matrimonial. En 1968 or-ganizó el primer curso con matrimonios amigos para compartir experiencias. Desde entonces hasta su fa-llecimiento en 2008 trabajó incansablemente para que matrimonios de todo el mundo recibieran esta ayuda para su vida de familia. Fundó con otras personas la Asociación FERT en Barcelona y la Internacional Fede-ration for Family Development y la extendió por todo el mundo. Hoy la Federación está presente en 59 países de los cinco continentes.

Ya con una grave enfermedad, el 16 de abril de 2008 Rafael Pich-Aguilera recibió el Doctorado Honoris Causa en la Universidad Internacional de Cataluña, con la que también colaboró en su génesis. Y el 26 de julio de 2008 falleció rodeado de sus hijos y sus 37 nietos –su ilu-sión. Carmina le había precedido unos años antes. De-jaban a mucha gente agradecida por el espíritu familiar que habían impulsado, muchas familias e instituciones que habían recibido su aliento y ayuda.

Emprendedor industrial, inmobiliario y financiero; profesor de empresa y consejero; emprendedor social. Padre y abuelo de familia cristiana, amigo sencillo y magnánimo. Con mente clara, decisiones ágiles, energía y tesón, ‘incombustible’, genuino.


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SOIS NOTICIAP E O P L EPP E OOOO P LL

¿ERES NOTICIA?Nos interesa todo lo que quierascontarnos. Envíanos tus comentarios a: [email protected]

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MBA ‘89Francisco Reynés ha sido nombrado consejero dele-gado de Abertis, controlado por ACS y “la Caixa”. Reynés era hasta

ahora director general de Criteria.______

MBA ‘90Henk Vrijheid se ha incorporado a GE Healthcare Life Sciences como GM Commercial Operations EMEA.______

MBA ‘94Un numeroso grupo de Antiguos Alumnos de diversos países que no pudieron acudir a su reunión anual del Quinquenio visitaron el campus del IESE en Barcelona el 15 de mayo. Wim den Tuinder, director asociado de Alumni, atendió su interés por los pro-yectos del IESE y la Agrupación. Soledad Serrano y Montse Garrido les prepararon un atractivo pro-grama para el fin de semana en Barcelona.

PDG ’90, ’95, ’00 a ’05. Los Antiguos Alumnos de estas promociones se reunieron el 19 de mayo en el IESE de Madrid. Les dio la bienvenida Natalia Centenera, directora

de la división de Alumni Madrid, y el profesor Luis Manuel Calleja les impartió una sesión sobre la segunda carrera profesional.

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Posteriormente, el 28 de mayo, un grupo de 30 Alumni de la pro-moción, convocados por Diego Fontán y Daniel García-Ramos, volvió a encontrarse en el IESE, acompañados por el profesor Santiago Álvarez de Mon.

EMBA-Q-07Juan Sala se ha in-corporado recien-temente a Unilever como jefe nacional de ventas para el canal Horeca.

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MBA ‘88Francisco Pérez-Salinas se ha incorporado a Volkswagen-Audi España como director de la Divi-sión de Posventa,

tras ocupar un cargo similar en la empresa Seat.

EMBA ‘04Ángel de la Fuente invitó a sus compañeros de grupo a un al-muerzo en Sacramenia, provin-cia de Segovia, el 10 de abril de 2010. La primera convocatoria fue en mayo de 2003, y desde en-tonces, el grupo celebra cada año este encuentro con sus familias. A la mesa se sentaron 14 adultos y 23 niños que pasaron un agra-dable día en el campo.

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EMBA ‘06Gerhard Sturm ha sido nombrado director general de Sony Ericsson Iberia, empresa a la que se incorporó en 2006 como director

de marketing para España y Portugal. ______


EMBA-Q/S-08. Un grupo de 80 miembros de ambas promociones, convocadas por David Martín y Raúl Franco, se reunieron el 9 de abril en el campus del IESE en Madrid, donde el profesor José Luís Nueno les ofreció la conferencia “Comprender y superar la crisis”, para cenar posteriormente y compartir experiencias.

EMBA-S-09. Un total de 45 Alumni se reunieron en el campus del IESE en Madrid, donde asistieron a una sesión con el profesor Juan Luis López Cardenete que contó con la intervención de Antonio Basolas, director general de estrategia y desarrollo de Gas Natural Fenosa. La convocatoria corrió a cargo de Fernando González Córdoba.

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MBA ‘09Albert de la Riva Balust ha sido promocionado a manager en Altair Management Consultants.______

PADE-1-08Conchita Gassó y Ruth Aixemeno convocaron a su promoción al I Encuentro bianual Círculo Ecuestre, que contó con la presencia de Senen Florensa, presidente del Instituto de Estudios Mediterráneos, que ha sido también embajador de España en Túnez y cónsul español en Alemania, entre otros cargos de representación diplomática internacional, quien les habló del nuevo papel de Barcelona como sede de la Unión por el Mediterráneo.______

PADE-I-06Xavier Mayol ha sido nombrado director general de Banco Madrid, adquirido por Banca Privada d’Andorra, donde ejercía de subdirector general.

PDD-B-06. Raúl Castro e Íñigo Rengifo convocaron a sus compañeros de promoción en una de sus varias reuniones anuales, la última el 22 de abril, cuando disfrutaron de un almuerzo y la visita posterior a REE, donde fueron recibidos por Eva Pagán, compañera de promoción.

EMPRENDEDORESALFONSO MATOSAS (MBA ‘07) Nos informa que en mayo de este año puso en marcha un nuevo negocio. Se llama Dietapack (www.dietapack.com) y es una empresa de venta on-line de dietas cocinadas equilibradas y bajas en calorías. Son dietas diseñada por expertos nutricionistas basados en la dieta mediterránea, cocinada y servida en casa. Dirigido tanto para hombres como para mujeres, es un novedoso modelo de negocio de gran éxito en Estados Unidos pero casi inexistente en España.



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PADE-1-07Miquel Costa nos informa de que el 28 de mayo su promoción se reunió y juntos visitaron el Parlament de Catalunya y el Palau de la Generalitat, donde fueron recibidos por autoridades con las que, además de visitar arquitectónicamente los edificios, pudieron debatir sobre la situación actual, tanto política como económica.

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PADE-A-05Manuel Hurtado, autor de La hora del lobo gris, informa de que su libro ha resultado finalista en la XIV edición del Premio de

Novela Fernando Lara. La Hora del lobo gris narra tres historias paralelas pero conectadas en una novela histórica absorbente y entretenida.______

PDD-1-05Eloi Quirós ha sido nombrado director general de la empresa de seguros Sa Nostra Vida.______

PDD-1-09Benito Cerrillo se ha incorporado a SDG Consulting España como director asociado de Business Intelligence.______

PDD-2-07Los viejos compañeros se reencontraron el 2 de junio, durante la sesión “Crisis financiera. Crisis económica. Salir de la crisis” impartida por el profesor Eduardo Martínez-Abascal, y la cena que celebraron

PADE’00 a ‘10Las promociones PADE ’00 a ’10 se reencontraron en el campus del IESE en Madrid para asistir a la conferencia del profesor Juan José Toribio.


PDD-C-02, PDD-A/B/C/D/E/F-04 y PDD-A-06. Estas promociones se reunieron en el campus del IESE en Madrid, donde asistieron a la ponencia del profesor Santiago Álvarez de Mon, “Gestionando la incertidumbre”.

posteriormente. La convocatoria corrió a cargo de Santiago Oliveras y Marta Grau.______

PDD-2-08El 2 de junio, Francesc Catalán y Lali Mateu reunieron a sus compañeros en su cita anual, en esta ocasión acompañados por el profesor Eduardo Martínez-Abascal, quien dirigió una sesión sobre la crisis financiera.______

PDD-2-09Los Alumni de la promoción acudieron a la convocatoria el 2 de junio de Ramón Robert e Izaskun Martínez en el campus del IESE en Barcelona, donde asistieron

a la sesión del profesor Eduardo Martínez-Abascal, junto a otros PDD, titulada “Crisis financiera. Crisis económica. Salir de la crisis”. ______

PDD-4-07José Sitjes se ha incorporado a Technogym Trading como director comercial y de marketing.______

PDD-4-08La promoción se volvió a encontrar en las aulas del IESE, donde asistieron a la sesión “Crisis financiera.Crisis económica. Salir de la crisis” del profesor Eduardo Martínez-Abascal.

EMBA-Q/S-07. El 30 de abril se reunieron las dos promo-ciones convocadas por Antonio Peco y José Mª Roca. Los Alumni disfrutaron de la sesión del profesor José Luís López Cardenete, titulada “Energía, prosperidad y medio ambiente”.

PADE-I-01. El 14 de junio, Antoni Cano y Mª del Mar Raventós convocaron a sus compañeros de promoción para celebrar su cena anual, no sin antes asistir a la charla-coloquio “Las últimas noticias” del profesor Pedro Nueno, quien les acompañó durante toda la velada.

La convocatoria corrió a cargo de Nuria Franquesa y Federico Górriz.______

PDD-4-09Manel Vivas Quintana y su esposa, Begoña Ibáñez, anuncian el feliz nacimien-to de su tercer hijo, una niña a la

que han llamado Greta. ______

PDD-3-01Convocados por Blanca Huarte e Ivana Clemente, los miembros de la promoción celebraron su cena anual el 25 de marzo.



PDD-5-09. Los miembros de la promoción y sus familias visitaron las instala-ciones de La Fageda convocados por sus compañeros Mercè Cuesta y Moritz Carretta, para comer posteriormente en un restaurante en Olot. Estuvieron acompañados por el profesor Alberto Fernández Terricabras.

PDD-D-06. El 10 de mayo la promoción, convocada por Rafael Fernández y Diego Marchese, celebró su reunión anual, durante la cual asistieron a la conferencia del profesor Philip Moscoso titulada “Convirtiendo la crisis en oportunidad”.

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PDD-I-98La promoción se reunió convo-cada por Gloria Ausió y Susana Calvo, quienes organizaron la cena anual del grupo el 29 de abril en el Real Club de Tenis de Barcelona.______

PDD-III-91Joan Carles Alayo ha recibido el premio Prat de la Riba dentro de los premios Sant Jordi 2010 del Institut d’Estudis Catalans por su libro L’electricitat a Catalunya: de 1875 a 1935, publicado en 2007. El libro supone la primera publicación que recoge de forma precisa y docu-mentada las diferentes etapas que tuvo la introducción de la electri-cidad en su primer período, fruto de una esmerada investigación del autor.______

PDD-C-09Jesús Bustamante se ha incor-porado a Élogos como director de Productos tras su paso por Telefónica y Ono, donde ha ocupado puestos de responsa-bilidad en las áreas comercial y marketing.______

PDD-E-06Elena Ibáñez se ha incorporado a Shackleton Buzz & Press como directora de Marca para gestio-nar la reputación on y off-line de distintos clientes.______

PDD-E-09Los Alumni, convocados por José Rodríguez y Sonia Cuenca, se reunieron el 26 de mayo y asistie-ron a una sesión con el profesor Javier Díaz-Giménez. Posterior-mente celebraron una cena.______

PDG-I-96Ricardo Ruiz y José Cercós convocaron a sus compañeros de promoción para celebrar su reunión anual, durante la cual asistieron a la sesión del progra-ma de continuidad “La gestión y la orientación a mercado”, dirigida por los profesores del

Indra para asumir la dirección general de Adknoma Health Research.______

PDG-2-09Los Alumni de la promoción se reunieron el 17 de junio convocados por Paulino de Evan y Antonio Abad, para celebrar su última reunión antes de las vacaciones.______

G-EMBAUn grupo de 21 alumnos y profesores del G-EMBA del IESE que estaban realizando varias etapas del Camino de Santiago, acompañados por la directora del programa, María Puig, visitó el Edificio Central de la Universidad de Navarra en Pamplona. Los peregrinos provienen de once nacionalidades distintas.

IESE Carlos García Pont y Paulo Rocha.______

PDG-1-09La promoción se reunió convocada por Josep Crusellas y Diana Corominas en un encuentro de primavera al que asistieron 30 compañeros. Se citaron en una cena en el Club Nàutic de Barcelona y contaron con la presencia de Alex Pella, conocido regatista que ha logrado batir el récord en la travesía a vela Nueva York-Barcelona. Alex Pella les contó su experiencia en la navegación, el esfuerzo, el trabajo y la ilusión que son necesarios para alcanzar el éxito.______

PDG-2-08José Ramón Pérez Gasull ha decidido dejar el puesto que venía desempeñando hasta la fecha en


IN MEMÓRIAM

lEn noviembre de 1961 entraba por la puerta de un aula del IESE

un joven profesor de Operaciones recién llegado de Harvard. En el aula, 50 participantes seguían un Programa PADE. Entre ellos se encontaban Juan Antonio Samaranch y otros destacados empresarios como los hermanos Juan y Luis Cantarell, Ignacio Macaya, Juan Molins, Paco Platón y Pepón Vilá, entre otros. Todavía tengo presentes sus intervenciones, quizás porque eran mis primeras clases. Y recuerdo, no sin una cierta sonrisa interior, que en ocasiones de vivo debate -el esperado entre jóvenes empresarios- Juan Antonio sabía centrar los temas, ya entonces, con una visión sensata e integradora. Y en ocasiones en que el joven profesor estaba en apuros ante la clase, Juan Antonio mediaba y restablecía la confi anza. José Felipe Beltrán solía decir que no conocía a nadie mejor que pudiera decir más con menos palabras. Y yo añadiría también hacer más en menos tiempo. Como alumno podía ser maestro, y sin hacerse notar sabía conjuntar intereses y alcanzar objetivos complejos. Lo mismo por lo que más tarde llegó a alcanzar un reconocimiento internacional.

En su extensa y lograda vida profesional siguió siendo la persona que escuchaba con interés las opiniones de sus interlocutores y así seguía aprendiendo. Recuerdo con admiración las conversaciones que habíamos sostenido en su ofi cina de Laussane sobre cómo promocionar más efi cazmente el movimiento olímpico desde la formación en aspectos profesionales de los gestores del deporte a nivel de federaciones nacionales e internacionales.

Juan Antonio creía fi rmemente en la efi cacia de la formación que él mismo había experimentado. Al mismo tiempo, su acusado sentido realista le iba convirtiendo en maestro del difícil arte de la diplomacia para impulsar el movimiento olímpico en circunstancias no fáciles, como fueron la transición española hacia la democracia, o como la guerra fría entre los dos bloques geopolíticos que dieron pie a los boicots de los Juegos en Moscú y en Los Ángeles. Su actuación en estos marcos socio-políticos bien conocidos encierra una lección de liderazgo que él mismo nos ofreció con su conducta, al saber adaptarse sin alardes a las condiciones vigentes, e intentar mejorarlas desde dentro por razones de efi cacia y apoyo a una noble fi nalidad. En el caso de Juan Antonio esta fi nalidad era el reconocimiento, a través del deporte, de la igualdad en dignidad de todos los países y de todos los deportistas, con independencia de sus planteamientos

políticos, religiosos o étnicos, propiciando así el mejor acercamiento de todos los países del mundo. Son dos sencillas pinceladas de un alumno y maestro.

Quiero añadir algo respecto a su amistad. Fue un amigo leal que acostumbraba a reforzar los lazos de amistad prestando su ayuda cuando estaba en sus manos. Su amistad y lealtad como Antiguo Alumno se manifestó en muchas ocasiones. Recuerdo que, en pleno proceso de internacionalización de nuestra escuela, cuando ya era Presidente del COI, aceptó sin condiciones la invitación de ser uno de los primeros miembros del Consejo Internacional, junto con Carlos March, Carlos Ferrer y Rafael del Pino, e invitar a otros altos directivos internacionales como J. Gerhard Heigber o Martin Sorrell, entre muchos otros. La amistad y la lealtad de Juan Antonio fl uían de manera natural sin ostentación. Su amistad no se quedaba en un sentimiento, porque de cuando en cuando se manifestaba, quizás de manera espontánea y generosa, estando disponible cuando hacía falta. Su amistad era cómoda, era como sentirse en casa. Dentro de este marco de amistad, el IESE quiso reconocer públicamente su trayectoria profesional. En enero del 2003 tuvo lugar, en sus antiguas aulas un acto de homenaje. En su discurso, Juan Antonio recordó que el deporte contribuye a la paz, a la humildad y a la solidaridad entre los pueblos. Fue una lección magistral que pudo ofrecer con toda credibilidad porque la había vivido sin estridencias pero con la intensidad que siempre le caracterizó. Descanse en paz.

JUAN ANTONIO SAMARANCH, un amigo y un maestro

CARLOS CAVALLÉDirector general del IESE(1984-2001)


¿Cómo ha afectado la crisis al sector de la banca privada en general y especialmente en Alemania? ¿Y qué cambios se están derivando de ello?Debemos distinguir entre el balance de un banco y las actividades de sus clientes. El balance de nuestro banco se ha mantenido intacto durante la crisis. En tiempos de crisis debemos mantener el mismo balance con menos ac-tividad de los clientes. En esta época, nuestra tarea más importante ha sido llamar a nuestros clientes y hablar con ellos sobre qué había que hacer. Los clientes han sabido entender que la gestión del riesgo es más importante que jugar a “tengo mi dinero en tres bancos distintos y ningu-no sabe lo que hace el otro”, ya que en tiempos de crisis si averiguan que los tres bancos han comprado las mismas acciones eso signifi ca falta de diversifi cación y, por lo tan-to, más riesgo.

Ahora tenemos un protocolo obligatorio para cada consejo que ofrecemos, en el que debemos comprobar la adecuación al cliente y divulgar el factor de riesgo. Esto ya lo hacíamos antes, aunque ahora lo hemos formalizado.

En términos generales, ¿cómo es de fuerte la banca alemana y hasta qué punto le ha afectado la actual situación?El sector Landesbank ha sufrido muchísimo. Aquí tene-mos un sistema con cajas de ahorros, cooperativas y ban-

Alexander Mettenheimer dirige la empresa de banca privada Merck Finck, con cerca de 400 empleados y más de 140 ofi cinas por toda Alemania. Mettenheimer asegura que Europa sólo superará la crisis si actúa unida.

Reconocer el valor de cada uno

Alexander Mettenheimer (AMP-Múnich-05)

P E O P L EPP E OOOO P LL A L U M N I

STEPHEN BURGEN


cos privados. Algunos bancos privados han sufrido pero, hasta el momento, las cooperativas y las cajas de ahorros se han librado sin mayores consecuencias.

En su opinión, ¿ha sabido gestionar la crisis el go-bierno de Merkel?Creo que ha hecho un trabajo excelente frente a las con-secuencias inmediatas de la crisis en 2008 y está luchando por encontrar un papel y modelo adecuado de cara al futu-ro. Es fácil culpar a los bancos, pero si alguien hubiera di-cho en 2006 ó 2007 que los grandes bancos se declararían en quiebra al cabo de doce meses, le hubieran tachado de loco. Y, aún así, eso es lo que ha pasado.

Parece haber un resentimiento creciente entre los alemanes sobre el tener que ayudar a los países que, como Grecia, han sido “fiscalmente irrespon-sables”. ¿Usted qué opina?Leí un artículo que decía que la mitad de la subvención de la Unión Europea para Alemania fue a parar directamente a Grecia, y me apenó ver lo poco de este dinero que fue destinado a reestructurar la sociedad griega para evitar una crisis como esta. La palabra “resentimiento” me pa-rece demasiado fuerte, pero sí es verdad que aparecieron ciertas dudas sobre por qué el dinero no se había utilizado con más criterio.

¿Crecen la insatisfacción con el euro y la nostalgia del marco alemán?Sí y no. Creo que todos sabemos que Europa no habría superado la crisis de la forma en que lo ha hecho si tuvie-ra diferentes monedas. Los países más pequeños, como España, Portugal y Grecia, se hubieran visto afectados por una especulación enorme contra su moneda. El marco ale-mán se hubiera mantenido estable y, por esa razón, existe la creencia de que no hubiéramos tenido que cargar con los problemas de los demás. Pero no creo que eso sea correcto. Sólo podemos superar la crisis si actuamos como una gran área europea.

Algunos ministros alemanes han pedido el estableci-miento de un Fondo Monetario Europeo. ¿Qué opina de esta idea?Utilizar un Fondo Monetario Europeo (FME) conlleva un problema estructural, pero confiar en el FMI significa que estamos dando a los Estados Unidos voz y voto en asuntos europeos. Hay que conseguir un equilibrio entre esos dos componentes.

En gran medida, parece que Alemania ha logrado esquivar la crisis. ¿Cómo lo ha hecho?Yo no diría que la ha esquivado. Tenemos un sólido sistema de bienestar social que ha aumentado enormemente nues-

7EL IESE ME HA AYUDADO

A INTRODUCIR NUEVOS CONCEPTOS ESTRATÉGICOS PARA LOGRAR MÁS COHESIÓN EN EL EQUIPO.


No estoy muy seguro de que exista un modelo alemán. La cultura participativa de las empresas alemanas, en las que los empleados dan su opinión, es más sólida que el modelo anglosajón o francés donde el proceso de toma de decisiones es más de arriba a abajo que al revés. Ale-mania puede tardar algo más, pero cuando tomamos una decisión normalmente contamos con el apoyo de los empleados. Esto aumenta el nivel de solidaridad en tiempos difíciles.

La solidez de la economía alemana se ha basado en la producción, pero ¿se está notando un cambio de enfoque en la dirección de las finanzas?En Alemania los reguladores evitan que el sector finan-ciero tenga un crecimiento excesivo. Es ridículo que un país tan pequeño como Luxemburgo sea el segundo ma-yor mercado de fondos y que, además, el sector financie-ro represente el 33% de su PIB. En Suiza esta tasa es del 11%, y en Alemania del 4%.

Y para terminar, el IESE. ¿Por qué escogió el AMP del IESE?Tres fueron las principales razones que me impulsaron a realizar el programa: conocía a algunas personas que lo habían hecho, se podía estudiar en Múnich y su enfoque humanista basado en unos valores que para mí son muy importantes.

¿Cuáles fueron las experiencias más positivas du-rante el tiempo que estuvo en el IESE?Las de la discusión de los casos, porque te das cuenta de que incluso en un grupo de sólo veinte personas existen grandes discrepancias. El debate no se centra en tu posi-ción en la empresa, sino en la búsqueda de la mejor solu-ción -no la mejor solución para mí o mi empresa.

¿Cómo ha cambiado el programa su perspectiva y su forma de trabajar?Me ha ayudado a introducir nuevos conceptos en nuestra estrategia y eso, en gran medida, se basa en preguntarse cómo puedo lograr que todos trabajemos en la misma di-rección. En el fondo, se trata de la tradición judeocristia-na de reconocer el valor de cada individuo.

tra deuda y ahora la cuestión es si la recuperación natural del ciclo empresarial puede absorber el desempleo que ha traído la crisis. La tasa de desempleo es un indicador retardado de la crisis y la cuestión es si está bajando o no. La situación en que las fábricas pagaban sólo el 60% de los sueldos y el Gobierno aportaba el resto se utilizó durante doce meses, luego dieciocho, y ahora ya hablan de otros seis meses más. La rigidez del sistema laboral alemán no permite la flexibilidad que necesita la economía, algo que sí tienen las economías anglosajonas.

Alemania disfruta de buenas relaciones industria-les, algo poco corriente, pero ¿empiezan a estar ahora bajo presión?Yo no diría que son buenas. En los últimos 50 años, Alema-nia ha experimentado un crecimiento y riqueza sin prece-dentes, y por eso la sensación es que estamos en el buen camino y que no podemos gastar más de lo que ganamos. Y los trabajadores lo han entendido, lo que ha dado lugar a lo que desde el exterior puede parecer una existencia más armoniosa. Aquí, si usted quiere llevar a cabo una reduc-ción de plantilla tiene que pasar por un estricto proceso donde los mayores están más protegidos que los jóvenes, y las personas que tienen a otras a su cargo están mejor protegidas que otras. Aunque la intención es buena, pero en términos generales creo que habría más empleo si hu-biera más flexibilidad en la legislación laboral.

Algunos dicen que el superávit comercial se con-vertirá en un problema. ¿Está usted de acuerdo con esa afirmación? ¿Necesita Alemania encontrar nuevas fuentes de crecimiento?No creo que el superávit sea un problema. Creo que de-muestra que nuestra productividad es tan alta que las exportaciones superan las importaciones, y eso es po-sitivo. Cuando un ministro francés se quejó de la com-petitividad de las empresas alemanas, a mí me pareció un gran halago.

Se habla mucho del “modelo alemán” pero ¿en qué consiste exactamente? ¿Se parece más al modelo anglosajón, es decir, se basa cada vez más en finan-zas más que en la producción?

7EN ALEMANIA SE PUEDE TARDAR ALGO MÁS, PERO CUANDO TOMAMOS UNA DECISIÓN

NORMALMENTE CONTAMOS CON EL APOYO DE LOS EMPLEADOS. ESTO AUMENTA EL NIVEL DE SOLIDARIDAD EN TIEMPOS DIFÍCILES.


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TRES AMERICANOS EN BARCELONAPor primera vez, podrán volver a las aulas del IESE sin cruzar el Atlántico. Son MBA 2010 y están impacientes por volver al IESE en Estados Unidos. Con la inauguración del centro del IESE en Nueva York, los Antiguos Alumnos que vivan o trabajen en Estados Unidos podrán mantener una relación todavía más estrecha con el IESE y disfrutar de todos los servicios que les ofrece la Agrupación de Antiguos Alumnos. Tres estudiantes americanos del MBA ’10 nos hablan de su experiencia en Barcelona y sus planes para volver a casa. M

arissa Muller es de San Francisco y estudió periodismo en Berkeley. Via-jó a Alemania para aprender alemán, y regresó luego a Nueva York para trabajar en la CNN. Tras una tempo-rada en Atlanta recibió una beca para

volver a Alemania. “Me mudé a Berlín y trabajé para Reu-ters televisión. Me pidieron que hiciera el seguimiento de algún tema que me interesara, y entonces me di cuenta de que lo que me gustaba era la energía solar. Más tarde, en la CNN, llegué a la conclusión de que lo que quería hacer era trabajar en el sector de energías renovables y necesitaba un MBA”.

Eligió el IESE porque quería una formación internacio-nal: “Cuando estoy fuera realmente aprendo mucho. El IESE me ofrecía el perfil perfecto, y, además, podía apren-der español, algo relevante, porque es un idioma de futuro en California. Del IESE me gustó su dinámica internacio-nal, la proporción de estudiantes de todo del mundo ”.

MARISSA MULLERSAN FRANCISCOPERIODISTA

7EL IESE EN LOS ESTADOS UNIDOS

SERÁ UN GRAN PUNTO DE ENCUENTRO PARA ALUMNI Y FUTUROS ESTUDIANTES.

LOS PRIMEROS MBAS AMERICANOS QUE PODRÁN VOLVER AL IESE... EN NUEVA YORK


El panorama económico ha cambiado drásticamente desde que empezó el MBA. “Las cosas han cambiado. Y más concre-tamente, en términos de pasión por el trabajo. La gente se ha dado cuenta de que tienes que hacer algo que te apasione. No puedes confi ar sólo en trabajar para una gran empresa o un banco porque nadie sabe qué puede ser de ellos en el futuro. Somos más conscientes de que vale la pena reducir un poco el sueldo para hacer algo que realmente te importe”.

Marissa está encantada con la apertura del nuevo centro del IESE en los Estados Unidos: “creo que no sólo potencia-rá la marca, sino que será un gran punto de encuentro para Alumni y futuros estudiantes”, afi rma.

NARESH H. TANNANUEVA JERSEYINGENIERO

7LO PRIMERO Y MÁS IMPORTANTE DE

MI EXPERIENCIA EN EL IESE ES LA GRAN RED GLOBAL

NARESH H. TANNA: FUERTE SENTIDO DE LA COMUNIDAD IESE

lDespués de estudiar ingeniería en Nueva Jersey, Naresh H. Tanna trabajó en Washington como asistente perso-

nal de un congresista. “Viviendo en Washington, estás en el centro de la acción”, afi rma. “Fue una gran experiencia, pude conocer a mucha gente y aprendí cómo trabajar en red”. Des-pués, Naresh fi chó por el sector farmacéutico en Carolina del Norte, Puerto Rico y São Paulo. “Aportaba en otros paí-ses desde la perspectiva americana, y trasladaba a Estados Unidos la experiencia local. Los americanos pensamos que las cosas deben hacerse de cierta forma y cuesta que enten-damos que las cosas se hacen de forma distinta en el país que estás destinado”.

Uno de los aspectos que le atrajeron más del IESE fue el MBA bilingüe. “Lo primero y más importante que me llevo de mi experiencia aquí es la gran red global”. Nuestro gru-po está muy unido. Hemos desarrollado fuertes vínculos y un gran sentido de comunidad y eso es una buena base para empezar a construir tu futuro, y creo que te permite tomar la dirección que tú quieras. El IESE tiene una perspectiva global, muy realista y coherente con mi experiencia laboral. Por ejemplo, aquí hay gente de Taiwán y Nigeria, y llegas a observar su forma de hacer las cosas.”

Como su compañera, Naresh valora muy positivamente la presencia del IESE en Estados Unidos. “Durante nuestra ceremonia de graduación, el director general nos habló de cómo el IESE se había convertido en lo que siempre será una ‘casa’ para nosotros, donde podemos volver en el futuro”, co-menta. “Ahora que estaré viviendo en Boston, me siento feliz

de saber que puedo encontrar mi casa en el centro del IESE en Nueva York”.

NEAL PERLMUTTERCALIFORNIACONSULTOR

7EN ESTADOS UNIDOS LAS

SESIONES SUELEN SER UN 70% DE CONTENIDO AMERICANO Y UN 30% INTERNACIONAL, PERO EN EL IESE ES AL REVÉS.

NEAL PERLMUTTER: FORMACIÓN SOBRE NEGOCIOS INTERNACIONALES

lNeal Perlmutter es del sur de California. Trabajó en el sector inmobiliario como consultor y luego decidió

viajar por todo el mundo. Pasó nueve meses en Europa y Oriente Medio, pero lo que realmente le llamó la atención fue Latinoamérica. “Cuando llegué de vuelta a California, decidí que quería hacer un MBA internacional”, afirma. “Muchas de las personas en Estados Unidos se preguntarán por qué salir de Estados Unidos para hacer un MBA; pero para mí lo más importante era aprender management en un entorno global. En Estados Unidos, las sesiones suelen ser en un 70% de contenido americano y un 30% internacional, pero en el IESE es al revés: sólo el 20 ó el 30% es sobre el mercado español. Lo que supone una ventaja en el pano-rama global”.

En su regreso a los Estados Unidos, Neal quiere trabajar con empresas que quieran establecerse en América latina. “Tengo una mayor perspectiva global al haber estado en Barcelona con gente de diferentes países”, asegura. “Creo que estoy mejor preparado para ayudar a una compañía que quiera expandirse en un nuevo mercado que si hubiera es-tudiado en los EE.UU”. El tener el IESE prácticamente en la puerta de su casa también le ayuda. “El campus de Nueva York es otro gran paso en la difusión de la reputación del IESE en los Estados Unidos, y proporcionará a los estudian-tes la oportunidad de conectar con empresas y profesores en el mercado más dinámico del mundo”.

La dimensión ética del curso en el IESE ha sido una valiosa lección para él. “Los profesores siempre quieren que resol-vamos los casos desde la perspectiva de la empresa y de la responsabilidad. El IESE me ha abierto los ojos sobre lo que signifi ca ser un buen ciudadano corporativo”. Neal asegura que venir aquí en medio de una crisis fi nanciera ha sido una buena oportunidad para aprender qué no hacer. “Nos brindó la oportunidad de aprender acerca de las malas decisiones que se tomaron, así como del enfoque en los resultados a corto plazo y no en la sostenibilidad. Creo que en el futuro, cuando dirijamos nuestras empresas, habremos aprendido a pensar antes en los accionistas que en nuestro bolsillo”.


P E O P L EPP E OOOO P LL A U T O R E S

Los pecados capitales de la ventaEMPRESA ACTIVA

MARKETING

Los 40 pecados en la dirección de ventas

¿Qué nuevos retos ha planteado la crisis en el ámbito de la direc-ción de ventas? ¿Cree que se es-tán resolviendo correctamente? La nueva crisis está obligando a la dirección de ventas a replantear totalmente tanto el diseño como la dirección y la motivación de los equipos comerciales. La considera-ble reducción de las ventas en mu-chos sectores de nuestra economía está obligando a los responsables a calibrar con mayor exactitud el ta-maño de sus efectivos para dar una adecuada respuesta a las necesida-des de sus clientes.

Por otro lado, en la situación ac-tual, mucho más complicada que en años anteriores, se hacen imprescin-dibles nuevas técnicas de dirección y de liderazgo de los equipos co-merciales para conseguir la máxima motivación de los mismos a pesar de la situación de incertidumbre que

atraviesan muchos sectores de nues-tra economía. Acabamos de realizar un estudio que ha sido dirigido por el profesor Villanueva y por mí con la colaboración de Barna Consulting Group, y cuyos resultados se han pre-sentado en el encuentro celebrado en Madrid el 1 de junio “Fomentando la excelencia de la fuerza comercial: so-luciones para el cambio”. Al mismo tiempo, se han presentado los datos de un barómetro que no refl eja cam-bios signifi cativos en sus tendencias para los próximos seis meses.

De su libro se desprende la nece-sidad de adaptarse con éxito a un entorno cada vez más cambian-te, algo en lo que la formación

continua juega un importante papel. ¿Cree que la formación continua es ya una prioridad para los directivos?Personalmente, creo que la turbulen-cia y la incertidumbre de los merca-dos exigen una mayor profesionali-zación por parte de los responsables de las redes comerciales para que puedan proceder al diseño del mode-lo comercial más adecuado a las cir-cunstancias que estamos atravesan-do. De aquí la enorme importancia de programas de formación continua tanto de temáticas comerciales como de gestión de recursos humanos para adquirir mayores conocimientos y trabajar con la profesionalidad que el momento actual requiere.

El profesor Cósimo Chiesa expone, en su último libro, los 40 pecados capitales de la venta y lo acompaña de metodologías comerciales para captar, vender y fi delizar clientes.

CÓSIMO CHIESA NUEVOS RETOS

PARA PEDRO

En Los pecados capitales de la venta, el profesor de marketing del IESE Cósimo Chiesa continúa la historia del joven emprendedor Pedro, pro-tagonista de sus dos publicaciones anteriores, ascendido en esta oca-sión a director comercial regional; y Enrique, su mentor y álter ego del autor. A través de las conversacio-nes entre ambos se analiza una lista de 40 pecados que todo comercial debería evitar. La lista se agrupa en seis grandes errores: de estructura, de diseño, de dirección de recursos humanos, de dirección en la venta consultiva, de dirección en el trabajo de calle y de motivación.


CEO: Carrera y sucesión ___

Guido Stein José Ramón Pin Pearson Educación

Coronando la cumbre de la dirección

lA modo de metáfora, y a través de un enfoque tanto académico como

práctico, los profesores de dirección de personas en las organizaciones José Ramón Pin y Guido Stein presentan, en su nuevo libro CEO: Carrera y su-cesión, una excelente guía para llegar, mantenerse y ser sucedido de forma exitosa en la cumbre de la dirección: el CEO.

Tal y como afi rman los autores, “las metáforas deportivas suelen describir acertadamente el funcionamiento de las organizaciones: a fi n de cuentas, son dos mundos donde prima la competen-cia”. Así pues, a través del alpinismo, los profesores del IESE ilustran los requi-sitos necesarios para llegar a lo más alto de la carrera del directivo, remarcando que es imprescindible el equipo. Sin un buen equipo, los escaladores serían in-capaces de coronar los grandes picos, los “ochomiles”, y ocurre lo mismo en el mundo profesional. Este equipo, di-

rigido por un guía, debe estar compues-to también por escaladores, pero cada uno debe ser especialista en algo con-creto. “El ascenso en solitario es muy difícil y además peligroso. Casi siem-pre conduce a la muerte profesional”, advierten los profesores. En el caso de los directivos, deben saber aprovechar las competencias de sus compañeros, previamente construidas y ejercitadas, para poder llevarlas a cabo de forma exitosa, y seguir trabajándolas durante la ascensión.

“Es importante llegar, pero más aún es mantenerse y dejar el puesto con la seguridad de que la empresa seguirá

funcionando”, señalan los autores. Al igual que durante el ascenso, el equipo es esencial para mantenerse en la cima y abandonar la dirección de forma res-ponsable y asegurando un futuro para la empresa. En esa última fase, es necesario formar un guía nuevo, capaz de dirigir al equipo ante una nueva escalada. “Así se podrá empezar una nueva ascensión, con el mismo u otro guía; con el mismo u otro CEO”.

Además de las refl exiones y los conse-jos dirigidos los protagonistas y quienes los rodean, se han incorporado al texto cuestionarios que pueden ayudar a la refl exión personal del lector.

Un mercado laboral responsable, sí gracias

lUn mercado laboral sano, dinámico y competitivo es la clave para el mantenimiento de las condiciones

idóneas de crecimiento y bienestar social. Este libro analiza el mercado laboral desde la responsabilidad social teniendo en cuenta los diferentes stakeholders del mercado laboral y a partir de un estudio riguroso de cifras y tendencias se elaboran instrumentos para su gestión a partir de los barómetros de justicia social, calidad laboral, sostenibilidad y gestión sectorial y sus correspondientes

indicadores. Los autores han elaborado un DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) del mercado laboral, pero aún han ido más allá cuando, cruzando el análisis externo e interno, han explorado las estrategias de supervivencia, de orientación, defensivas y ofensivas, explorando opciones concretas en el camino hacia un mercado laboral sostenible en 2020.

Mercado laboral sostenible 2020 y responsabilidad social___

Pilar García Lombardía y Carlos de la TorreLa Ley


Liderazgo para todos

¿Cuánto vale tu empresa?

lUna síntesis breve y asequible de la mejor refl exión europea y americana tamizada por la experiencia personal del autor. Se tratan temas de por sí más técnicos, otros que son a la vez técnicos y éticos, y otros decididamente éticos. Lo que se analiza en el libro sirve para cualquier liderazgo: el de los directivos en una empresa, el de los padres en una familia, o el de los educadores en un centro de enseñanza. Para eso, la obra debía estar, por su formato y su estilo, al alcance de todos: el autor lo ha conseguido.

lSi estás pensando en vender tu empresa, Cómo conseguir el mayor precio para mi empresa puede ser uno de tus mejores aliados. Enrique Quemada, asesor en procesos de fusiones y adquisiciones, explica todo lo que hay que saber antes de decidir vender un negocio. El libro recoge las etapas de la vida de una empresa, el proceso de venta, qué asesores pue-den intervenir, los diversos tipos de inversor que pueden entrar en juego, las adquisiciones por parte de los propios directivos, cómo prepararla para su venta, el valor y el precio de la empresa así como también cómo llevar a cabo la negociación.

Dirigir con talento. Competencias personales de los directivos ___

Sebastián CerroEUNSA

Cómo conseguir el mayor precio para mi empresa ___

Enrique Quemada (MBA ’94 y PADE-A-04)Deusto

El miedo al conocimiento ___

Paul BoghossianAlianza Editorial

Desmontando el relativismo

lEn las últimas décadas, las con-cepciones relativistas y construc-tivistas de la verdad y del conoci-miento han alcanzado el estatus de ortodoxia en amplios sectores del mundo académico. El autor exami-

na críticamente estas corrientes y señala sus fallos fundamentales. El punto de vista intuitivo, propio del sentido común, es que hay un modo de ser de las cosas que es indepen-diente de nuestras opiniones, y que podemos llegar a creencias acerca del mismo que son objetivamen-te razonables y vinculantes para cualquier persona capaz de apreciar las pruebas relevantes. Sería un error pensar que la filosofía ha descubierto razones poderosas para rechazar esta noción.


Accounting conservatism in accounting-based valuation models___

Luis PalenciaLambert Academic Publishing

Contabilidad conservadora

lLos modelos de valoración ba-sados en la contabilidad utilizan números contables para inferir el valor de un negocio en curso. El modelo de valoración de este tipo más común es el de descuentos de beneficios residuales. Aunque en teoría es un modelo independiente al tipo de contabilidad, el necesario truncado con valores terminales hace que en la práctica sea depen-diente de ésta. Esta monografía Accounting conservatism in accounting-based valuation models estudia el efecto del régimen contable (grado de conservadurismo) en la precisión del modelo de descuento de bene-ficios residuales. El profesor Luis Palencia analiza la relación entre conservadurismo y los determi-

nantes de los beneficios residuales: la rentabilidad y el crecimiento de activos. Los resultados muestran cómo los parámetros que miden esta interacción varían de modo predicho con el nivel de conser-vadurismo. Así mismo, los valores terminales que tiene en cuenta esta interacción son más precisos que los modelos habitualmente utiliza-dos, más simples.

Tener una agenda apretada no es una excusa para dejar de crecer como líder. El Executive MBA de IESE es un programa único que te permite formarte en Madrid o Barcelona con un formato quincenal o semanal, compatible con tu vida personal y profesional.

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EFFFL ILLL

EL DÍA DE LOS MBAMás de 400 nuevos líderes

CINCO PROMOCIONES DE MBA SE GRADÚAN


EMBA-BCN-2010

EMBA-Q-2010

MBA 20

10

EMBA

-S-20

10

G-EMBA 2010

Esta primavera cinco nuevas promociones se han graduado en el IESE. Los EMBA-Q-10, EMBA-S-10, EMBA-BCN-10, MBA’10 y G-EMBA’10. En total, 400 nuevos líderes de casi todos los países del mundo inician una nueva trayectoria profesional dispuestos a

dejar huella positiva y profunda en los demás.

MBA’10

lEl profesor Pedro Videla, director del programa MBA, explicó a los recién graduados que, aunque

en el actual capitalismo hay culpables, en su opinión el sistema de mercado debía estar basado en las virtudes personales, al igual que opinaba el padre de la econo-mía moderna, Adam Smith. El capitalismo ha sacado

GRADUACIONES*

2010DISCURSOS DE LOS PONENTES INVITADOS

en la página 64

*

p g


64 JULIO–SEPTIEMBRE 2010 / N° 118

P E O P L EPPPP EEE OOO PP LLL

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LA ÚLTIMA

LECCIÓN

INOLVIDABLEEL FINAL DE CURSO ES TIEMPO DE

GRADUACIONES, DE CONSEJOS SABIOS QUE LOS

NUEVOS MASTERS RECORDARÁN SIEMPRE.

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RE 2010 / N° 118

TIMÓNVIDD

ES TIEMPO

CONSEJO

RECORDAR

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IESE Revista de Antiguos Alumnos65JULIO–SEPTIEMBRE 2010 / N° 118

SUBIR UN ESCALÓN

SIGNIFICA MÁS RESPONSABILIDAD, Y NO

MENOS. COMPORTARSE

MEJOR, Y NO PEOR”.

DEBEMOS SENTIR QUE

SOMOS PARTE DE LA

SOLUCIÓN”.

NTIRIR QUEE DDE LA


66 JULIO–SEPTIEMBRE 2010 / N° 118

P E O P L EP E OOO PP LL

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LOS LÍDERES TIENEN QUE SER CAPACES DE SOÑAR, NECESITAN TENER VISIÓN”.


EFFFL ILLL

a millones de personas de la pobreza en estos 200 años y, desde 1820, la renta per capita se ha multiplicado por nue-ve, comentó. Sin embargo, como argumentaba Smith, un sistema de mercado que no se base en fuertes principios morales no puede funcionar. El padre de la economía mo-derna fi rmaba que la meta de la educación es la formación de un carácter y ésa, según el profesor Videla, es la esencia del programa MBA. “Espero que, vayáis donde vayáis, de-jéis una huella positiva y duradera en los demás”, les dijo el profesor durante la graduación en la que Kasper Rorsted, consejero delegado de Henkel, fue el ponente invitado (más información sobre las graduaciones en la página 64).

Por su parte, el director general del IESE, Jordi Canals, recordó a los graduados que se enfrentan al reto de crear em-presas más sostenibles. “En un entorno de incertidumbre,

EMBA

2010

La meta de la educación es la formación del carácter, y ésa es la esencia del programa MBA”.PROF. VIDELA

MADRID,29 de abril, 2010

el espíritu emprendedor y el optimismo que éste requiere son siempre cualidades importantes de los directivos. El optimismo, junto con la profesionalidad, inspiran confi an-za en los demás. Tenéis la responsabilidad de animar a las personas a que den lo mejor de sí mismas”.

Para el profesor Canals, la razón de ser del trabajo no es sólo alcanzar el éxito, sino la convicción de que el trabajo vale la pena, independientemente de sus resultados. “El rendimiento fi nanciero es importante, pero hay que tener en cuenta que el mayor impacto de nuestro trabajo se refl e-jará en esos hilos casi invisibles pero tan importantes que hemos ido tejiendo en nuestro trato con los demás, en la elaboración de ese tapiz que es nuestra vida”.

A continuación el rector de la Universidad de Navarra, Ángel José Gómez Montoro, les habló de las obras de Hi-


pócrates. Este médico, que vivió durante el siglo V a.C., es-cribía que “La vida es breve; la ciencia, extensa; la ocasión, fugaz; la experiencia, insegura; el juicio, difícil. Es preciso no sólo disponerse a hacer lo debido, sino que colabore el enfermo, los que le asisten y las circunstancias externas”. En este texto, el rector afi rmó que está claro que la primera responsabilidad del directivo es entender a las personas; que la clave del éxito de una organización es la gente con la que se trabaja y, por tanto, se debe invertir en ellos tiempo y esfuerzo.

EMBA-BCN-10

lUna semana después fue el turno de los graduados del Executive MBA de Barcelona, que contaron con el pre-

sidente de Abertis, Salvador Alemany como ponente invi-

EMBA

2010

BARCELONA,4 de mayo, 2010

La clave del éxito de una organización es la gente con la que se trabaja y, por tanto, se debe invertir en ellos tiempo y esfuerzo”.PROF. GÓMEZ MONTORO

tado (más información en página 64). La ceremonia la inau-guró el profesor Eduardo Martínez-Abascal, director del programa, quien afi rmó que el mayor benefi cio que podría conseguir los estudiantes era “un tesoro de experiencias y amigos”, un activo que mantendrán durante años. El profe-sor les comentó que ahora que habían fi nalizado el curso, era el momento de la “responsabilidad, de dar cuenta y de contri-buir”. Pidió a los estudiantes que no perdieran perspectiva, afi rmando que el EMBA es sólo otra etapa en su trayectoria. “Dar lo mejor de vosotros mismos os llevará a la tolerancia, a la comprensión, al espíritu de servicio. En defi nitiva, os lle-vará a construir”, explicó. Finalmente, recordó que “lo que importa en la vida es quién te ama y a quién amas”.

En nombre de los graduados habló Daniel Visa, presi-dente de la promoción del EMBA Barcelona, quien admitió


MBA 2010

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que habían vivido un cambio tanto personal como profesio-nalmente por la experiencia del programa y “por esos valo-res que diferencia a esta escuela”. El recién graduado añadió que se veían obligados a devolver de alguna manera todo lo que habían recibido. Teresa Rodón, secretaria del grupo, agradeció el compromiso de sus compañeros. “Gente que trabaja, que tiene familia, además decide hacer un EMBA y encima consigue sacar tiempo para relacionarse con el res-to de compañeros de la clase. Realmente es la defi nición de personas que tienen el compromiso de trabajar duro para hacer las cosas diferentes y no morir en el intento”.

EMBA-S/Q-10

lEn las dos graduaciones de los EMBA en Madrid, el profesor José Ramón Pin explicó que el hecho de

que los candidatos debían tener al menos cinco años de experiencia laboral, así como la recomendación de sus empresas y el compromiso necesario garantizaba la ca-lidad de los graduados. Admitió que el ritmo fue frené-tico, con unas 565 horas de clase, 100 horas trabajando en equipo y 1.350 horas de estudio individual, así como cinco semanas de estudio intensivo. El profesor Pin ase-guró que los verdaderos artífices del cambio social no

BARCELONA,7 de mayo, 2010

Dar lo mejor de vosotros mismos os llevará a la tolerancia, la comprensión, el espíritu de servicio. En defi nitiva, os llevará a construir”. PROF. MARTÍNEZ-ABASCAL


son los políticos, los científicos o los empresarios, sino los poetas. “Las sociedades se contagian por la belleza y la ilusión; cantar la una y crear la otra es función de la poesía. Todo líder es un poeta, presenta un futuro bello e ilusionante, a la vez que realista. Si queréis ser líderes, cultivad vuestra faceta poética”. Dos grandes directi-vos acompañaron a los alumnos de las promociones del EMBA en Madrid. El vicepresidente de Lilly en Europa, Javier Ellena, a los EMBA-Q-10, y el consejero delegado de FCC, Baldomero Falcones, a los EMBA-S-10 (más información en página 64).

MADRID,27 de mayo, 2010

EMBA

2010

Todo líder es un poeta, presenta un futuro bello e ilusionante, a la vez que realista. Si queréis ser líderes, cultivad vuestra faceta poética”. PROF. PIN

G-EMBA’10

lFinalmente, durante la graduación del Global EMBA, la profesora Sandra Sieber, directora académica del pro-

grama y directora del departamento de Sistemas de Infor-mación del IESE, afi rmó: “Si la gestión se basa en la acción, el liderazgo se basa en el servicio”. La profesora alentó a la nueva promoción a “tomar un papel activo para ayudar a empujar el mundo hacia delante”, y les recordó que mantu-vieran el contacto utilizando las tecnologías actuales.

Manuel Lapiedra, presidente del G-EMBA ’10, descri-bió a sus compañeros de clase como “el tipo de personas


Tenemos que ayudar a las empresas a que se conviertan en instituciones respetadas y una verdadera fuente de humanidad”.PROF. CANALS

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que te levanta el ánimo y mejora tu enfoque de la vida. Estas personas ayudarán a una anciana a cruzar la ca-lle, cederán su asiento en el metro, te darán un vaso de agua cuando tengas sed o correrán para salvarte la vida. Estas personas son líderes en sentimientos antes que cualquier otra cosa. Y también son los emprendedores más increíbles y los pensadores más creativos”.

El ponente invitado a la graduación del G-EMBA’10 fue el consejero delegado de la región sudeste de Europa de Siemens, Francisco Belil (más información sobre las graduaciones en página 64).

“Todavía vivimos en un tiempo marcado por los efectos de la reciente crisis financiera internacional”, comentó Jordi Canals a los graduados. “Tenemos que pensar cómo hacer que el mundo corporativo de hoy, que a veces parece estar a punto de desmoronarse, sea más sostenible. Este desafío es muy relevante, porque la sociedad necesita em-presas fuertes. Hoy en día, más allá de su impacto econó-mico, las empresas juegan un papel clave en la sociedad de distintas formas. Y tenemos que ayudar a las empresas a ser no sólo muy efi cientes, sino a que se conviertan en institu-ciones respetadas y una verdadera fuente de humanidad”.

BARCELONA,11 de junio, 2010

G-EM

BA 20

10


Un total de 120 empresas participaron en la reunión anual de empresas patrono, cátedras y centros de investigación que este año tuvo lugar en el campus del IESE en Madrid. Durante el encuentro se agradeció de manera especial la in-

corporación de seis nuevas empresas patrono: Criteria

El 11 de mayo, en el campus del IESE en Madrid, se celebró la XXIII Reunión anual de empresas patrono, cátedras y centros de investigación, en la que se abordaron las diferentes iniciativas que el IESE ha llevado a cabo a lo largo del pasado año. El profesor Jordi Canals agradeció su ayuda sin la que no sería posible desarrollar la labor del IESE.

ELLAS LO HACEN POSIBLEREUNIÓN ANUAL DE EMPRESAS PATRONO, CÁTEDRAS Y CENTROS DE INVESTIGACIÓN

Caixacorp, Foster Wheeler Iberia, Fundación Horizonte XXII, ICL Iberia, Philip Morris Spain y Prosegur.

El director general del IESE, Jordi Canals, fue el encar-gado de dar la bienvenida a los asistentes e impartió una sesión en la que analizó la situación económica general y las perspectivas de recuperación. El profesor Canals des-tacó que en los últimos meses se han llevado a cabo enor-mes estímulos fi scales por parte de algunos gobiernos que permitirán una cierta recuperación económica en un plazo relativamente breve. Asimismo, aseguró que los gobiernos han de buscar un equilibrio presupuestario creíble, han de apostar por la educación, la innovación –especialmente en procesos de gestión- y generar confi anza. Pero las empre-sas también tienen sus obligaciones, según el profesor Ca-nals: gestionar a corto plazo y pensar en el futuro, invertir en formación y tener una proyección internacional, serían algunas de las más importantes.

Durante su intervención, el director general del IESE expuso varias de las iniciativas tomadas por la escuela durante el último año, como la ampliación del claustro de profesores, el nuevo énfasis en los programas de grado, el

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1. Momentos previos a la sesión. 2. Mª del Mar Raventós, presidenta de Codorníu; Felipe Silvela, consejero secretario de ArteOliva, y Carlos Mata, presidente ejecutivo de Negocenter. 3. José Luis Manzanares, presidente de Ayesa; Antonio Ga-llego García, director general comercial de Grupo Migasa, y Antonio Gallego Jurado, vicepresi-dente de Grupo Migasa. 4. Manuel Valle Lopera, presidente de Seur; Fernando Rodríguez Sousa, vicepresidente de relaciones institucionales de Seur, y Ángel Lozano, presidente de Redur.

INCORPORACIONES 2010: CRITERIA CAIXACORP, FOSTER WHEELER, FUNDACIÓN HORIZONTE XXII, ICL IBERIA, PHILIP MORRIS Y PROSEGUR.

centro del IESE en Nueva York, las actividades del IESE en África coordinadas con The Africa Iniciative, la nueva revista de management de la escuela, IESE Insight, o las ac-tividades en China, Brasil, Polonia y Alemania. El profesor Canals aprovechó el encuentro para agradecer la ayuda de las empresas patrono que hacen posible todo esto.

A continuación, el profesor Santiago Álvarez de Mon aseguró que el primer deber de un directivo es estar en contacto con la realidad, pero ésta es incierta. Por ello, la capacidad de superarse, valorar lo que se tiene, es de suma importancia. Poniendo como ejemplo al tenista Rafa Na-dal, afi rmó que en las empresas hay que aplicar la forta-leza mental, pero sin rigidez y disfrutando. “Los grandes campeones ganan punto a punto. Hay que vivir el presente, dejándose la piel, como el deportista, con la agilidad que dan las horas de entrenamiento”, según el profesor Álva-rez de Mon.

Finalmente, el profesor Juan José Toribio clausuró la sesión ofreciendo un repaso a la actualidad económica, recordando que vivimos una situación tan compleja que “seguramente contaremos a nuestros nietos”. Explicó los planes de rescate del FMI y la Unión Europea, haciendo hincapié en los interrogantes sobre el rescate a Grecia y sus efectos sobre las economías de la eurozona, a los que denominó “efecto ouzo”, en referencia a la bebida típica de Grecia. El profesor inyectó algo de optimismo, aportan-do numerosos datos recientes sobre el crecimiento de las distintas zonas del planeta y asegurando que “el horizonte para el 2010-2011 es muy bueno”. Sobre España, el profe-sor destacó los principales obstáculos para el crecimiento del país, tales como el desempleo, la situación del sistema bancario español y las estrategias de salida en política pre-supuestaria y monetaria. Asimismo, advirtió que no es lo mismo hablar de la economía española que de las empresas españolas: “es perfectamente compatible tener una eco-nomía estancada con unas empresas magnífi cas”.

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Cooperan con el IESE en el desarrollo de proyectos a largo plazo tales como los programas de investigación, la formación de profesores jóvenes que son enviados al extranjero a realizar cursos de doctorado, la ampliación de la biblioteca, la fi nanciación de becarios y la construcción de nuevos edifi cios.

LABOR DE LAS EMPRESAS PATRONO

INVERTIR EN FORMACIÓN Y MEJORAR LA PROYECCIÓN INTERNACIONAL, CLAVES DEL FUTURO.

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EMPRESAS PATRONO, CÁTEDRAS Y CENTROS DE INVESTIGACIÓN• ABERTIS• ACCENTURE• ACCESOGROUP• ACCOR SERVICES• ADECCO TT• ADP EMPLOYER

SERVICES• AENA• AF STEELCASE• AGROLIMEN• AIRBUS MILITARY• AIR LIQUIDE MEDICINAL• ALCATEL• ALHAMBRA EIDOS• ALLIANZ• ALTADIS• ARBORA & AUSONIA• ARDANUY INGENIERIA• AREAS• ARTEOLIVA• ASCENSORES ERSCE• ASEPEYO• A.T. KEARNEY• AYESA

ENGINEERING• BACARDI• BALAGUER-MORERA & ASOCIADOS• BANC SABADELL• BANKINTER

• BANQUE PRIVÉE EDMOND DE ROTHSCHILD EUROPE

• BARCLAYS• BASF• BBDO• BBK• BBVA• BURSON MARSTELLER• CAIXA CATALUNYA• CAIXA DE BALEARS “SA NOSTRA”• CAIXAMANRESA• CAIXATERRASSA• CAJA MADRID• CAMBRA DE

BARCELONA• CAPIO SANIDAD• CAPRABO• CARAT• CEMENTOS MOLINS• CITI• CORPORACIÓN

ASESORA• CORPORACIÓ PUIG• CREDIT ANDORRA• CRITERIA• CUATRECASAS• DANONE• DELOITTE• DEUTSCHE BANK• DHL EXEL• DIAGEO• DKV• DOGI INTERNATIONAL

FABRICS• ÉLOGOS• ENAGAS

• EPSON• ERES RELOCATION • ERICSSON• ERMENEGILDO ZEGNA• ERNST & YOUNG• ESPIRITO SANTO INVESTIMENT• ESTEVE• EUREST• EVERIS• FECSAENDESA• FICOSA INTERNATIONAL• FMC FORET• FOSTER WHEELER IBERIA• FUNDACIÓN AGBAR• FUNDACIÓN BERTRÁN• FUNDACION MIARNAU• FUNDACIÓN

HORIZONTE XXII• FUNDACIÓN RAMÓN ARECES• FUNDACION REPSOL• GARRIGUES• GAS NATURAL• GENERAL CABLE• GENERAL ÓPTICA• GINMOVIAN• GOOD TECHNOLOGY• GRUP CATALANA

OCCIDENT• GRUPO AGBAR• GRUPO ALARES• GRUPO ARICAM• GRUPO BANCO POPULAR• GRUPO BARCELO• GRUPO CELSA

• GRUPO CODORNIU• GRUPO DAMM• GRUPO ELOSA• GRUPO ENDESA• GRUPO GESTESA• GRUPO LECHE PASCUAL• GRUPO MAHOU-SAN

MIGUEL• GRUPO NOVARTIS• GRUPO PARERA• GRUPO SANTANDER• GRUPO TASA• GRUPO TELEFÓNICA• GRUPO VILLAR MIR• GUINEU INVERSIÓ• HENKEL• HEWLETT PACKARD• HUERTA DEL CARMEN• IBERDROLA• IBM• ICL• IDOM• IMS HEALTH• INDRA• ING CAR LEASE• INLANDGEO• INTERMAS NETS• INVERSIONES SINFIN HOLDING• IN2• ISS FACILITY SERVICES• IZASA• JOHN DEERE• KONSAC• LABORATORIOS LETI• “LA CAIXA”• LEAR CORPORATION• LENER

• MARTINSA-FADESA• MECALUX• MERCAPITAL• MERQUINSA• MICRO-BLANC• MIQUEL Y COSTAS & MIQUEL• MULTIASISTENCIA• NEGOCENTER• NEORIS• NESTLE• NEXTRET• NISSAN• PALEX MEDICAL• PANRICO• PENTEO ICT ANALYST• PEOPLEMATTERS• PHILIP MORRIS SPAIN• PLÁSTICOS TA-TAY• PORTAVENTURA• PORT DE BARCELONA• PPG• PRICEWATERHOUSE

COOPERS• PROSEGUR• RANDSTAD ESPAÑA• RAY HUMAN CAPITAL• RED ELÉCTRICA DE ESPAÑA• REDUR• REPSOL YPF• REUTERS• REYAL URBIS• RICOH ESPAÑA• ROCA• ROCHE• ROLAND BERGER• SABA

• SAGARDOY ABOGADOS• SANITAS• SCHNEIDER ELECTRIC• SDL-TRIDION• SEAT• SENER INGENIERIA Y SISTEMAS• SEUR• SIEMENS• SIKA• SOLVAY• SONY• SPIE• STAIG GRUPO

INMOBILIARIO• STI• SYNTHESIA • TALDE VENTURE CAPITAL• TANDBERG• TECHNO TRENDS• TETRA PAK• TEXSA• THE ROYAL BANK OF SCOTLAND• URALITA• VALINSA• VESTAS• VIVESA• VOCENTO• VODAFONE• WATSON WYATT• WILLIS• WÜRTH• ZANINI AUTO GRUP• ZARDOYA OTIS• ZURICH

120 EMPRESAS PARTICIPARON EN LA REUNÍÓN ANUAL QUE TUVO LUGAR EN MADRID

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1. Juan Carlos García Centeno, consejero delegado de Sigrun Corporación, y Fernando Francés, presidente de Everis. 2. Ramón Agenjo Bosch, consejero y secretario de Grupo Damm y Joan Llonch Andreu, vicepresidente del Banco Sabadell. 3. Antonio Llardén, presidente Enagás y Joaquín Molina, del IESE. 4. Mariano Alonso, director general de recursos humanos de Airbus Military y Alfonso Sanz, del IESE. 5. Jordi Canals, director general del IESE. 6. Ágata Lozano, directora de Bodegas Lozano, y Manuel León, administrador de Llanomóvil. 7. Erwin Rauhe, vicepresidente y consejero delegado de Basf y Luis Javier García de Rozas, director integración y desarrollo corporativo de General Electric. 8. Manuel Cumplido, vicepresidente ArteOliva; Miguel Ángel Díaz Yubero, director general de Covap; Ricardo Delgado Vizcaíno, presidente de Covap, y Joaquín Molina, del IESE.


PILOTA LA EMPRESA HACIA EL ÉXITO

WILLIAM CLAY FORD

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cias al dinero de sus impuestos. Pero, Ford recibió sacos llenos de cartas de los consumidores felicitándoles por su decisión. Esto, a su vez, se tradujo en un crecimiento de las ventas.

Ford apoyó el plan de rescate fi nan-ciero de General Motors ya que, si la empresa hubiera quebrado, hubiera tenido unas consecuencias desastro-sas dañando a todo el sector. Ford no quiere opinar sobre si el Gobierno se está involucrando demasiado en los negocios o no, pero no cree que vaya a durar. “Al ser una compañía global, aprendes a operar en prácticamente todos los entornos posibles, del más anárquico al más regulado”, explicó.

Ford afi rma que, en comparación con otros países, Estados Unidos ha infravalorado la industria. “Hasta que no valoras algo, no lo vas a salvar. En casi cualquier otro país donde Ford opera, el Gobierno hará todo lo que

William Clay Ford , pre-sidente eje-cutivo de la Ford Motor C o m p a n y ,

participó en The Wall Street Journal ViewPoints Executive Breakfast Se-ries, encuentros organizados por el IESE y BCG. Ford ha sido el único gran fabricante de automóviles que el Gobierno norteamericano no ha teni-do que rescatar y, como resultado, ha obtenido un benefi cio inesperado.

Cuando el Gobierno de Estados Unidos rescató a General Motors y Chrysler, Ford decidió seguir por su cuenta a pesar de que el Gobierno parecía haber otorgado ventaja a sus competidores. Inicialmente, la em-presa pensó que los consumidores comprarían a sus competidores, ya que las compañías sobrevivían gra-

pueda para proteger su base indus-trial. Si algo bueno ha salido de este país en los últimos dos años es que hay una conciencia creciente de la importancia de la industria y de que, si el país no hace algo, no va a tener una economía fuerte”.

Por otro lado, Ford anunció que se han dado grandes pasos en el proceso de hacer un coche verdaderamente global. La regionalización significa que las diferentes empresas han gene-rado sus propias ideas y con las distin-tas preferencias de los consumidores. “Estábamos en el peor de los escena-rios. Éramos una compañía global que no tenía economía de escala. En los últimos tres años, hemos globalizado nuestro desarrollo de los productos. El mismo coche estará ahora dispo-nible en Europa, Asia y cualquier otro lugar. Cuando logras esto, tu calidad mejora y tus costes se reducen”.

HAY UNA CONCIENCIA CRECIENTE DE LA IMPORTANCIA DE LA INDUSTRIA Y DE QUE SI EL PAÍS NO HACE ALGO NO TENDRÁ UNA ECONOMÍA FUERTE.


PARÍS6 de abril

lLos Alumni franceses se re-unieron en la capital del país.

Los acompañó el profesor del IESE Fabrizio Ferraro, quien les habló sobre las causas y las consecuencias de invertir en fondos socialmente responsables, en una conferencia que tuvo por título “Social Responsible In-vesting: What it means for business?”. Desde la Agrupación se agradece a L’Association France-Amériques por ceder sus instalaciones para el evento.

6 de mayo

lEl éxito de los Dîner du Premier Lundi continua y en esta ocasión

se celebró el acto en la sede de SAP en París. Shirley Xiao, vicepresidente de Vanke, habló sobre la forma de hacer negocios y alcanzar la felicidad per-sonal en China pueden ser aplicados también a las empresas occidentales.

20 de mayo

lEl profesor Bruno Herlicq orga-nizó la Entrepreneurship Lunch

Initiative, que apoya a los Alumni in-volucrados en la creación de nuevas empresas. Desde la Agrupación se agradece a SAP y a Gloria Perrier-Chatelain (EMBA ‘93/AMP ‘10) su colaboración en la organización del evento.

10 de junio

lEl 10 de junio volvieron a reunirse los Antiguos Alumnos

de la Agrupación en Francia, en esta ocasión para recibir al profesor Frederic Sabrià, que ofreció la sesión titulada “Comdipunt: Zara’s Foreign Legion”, sobre uno de los mayores proveedores del Grupo Inditex. Desde la Agrupación se agradece SAP y a Gloria Perrier-Chatelain (EMBA ‘93/AMP ‘10) su colaboración en la organización del evento.

REIKIAVIK9 de abril

lEl profesor del IESE Marc Sachon visitó a los Alumni

islandeses y compartió con ellos la experiencia del caso de la empresa automovilística Porsche, que pasó de estar prácticamente en banca-rrota a ser una de las más rentables del mundo. Desde la Agrupación se agradece a la Reykjavik University su colaboración en la organización del evento.

SHANGHÁI10 de abril

lLos Miembros de la Agrupación Territorial de Alumni en China

se citaron en la sede del CEIBS en Shanghái, donde el profesor del IESE Jaume Ribera presentó una sesión basada en el caso Netafi m. Desde la Agrupación se agradece a

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CHAPTER NEWSNOTICIAS DE LAS AGRUPACIONESTERRITORIALES

CHICAGO

MÚNICH

COLONIA

FRÁNCFORT

SÃO PAULO

MIAMI

PARÍS

VIENA

QUITO

VARSOVIATORONTO

GUAYAQUIL

MÉXICO D.F.

AMSTERDAM

BRUSELASREIKIAVIK

SHANGAI

COPENHAGUE

LONDRESNUEVA YORK

SUIZA

DÜSSELDORF


CEIBS su colaboración en la organi-zación del evento.

9 de junio

lLa profesora Mª Julia Prats presentó ante los Alumni en

Shanghái la ponencia “Innovation & Creativity: The El Bulli Case”, acerca de la receta del éxito del prestigioso restaurante de Ferran Adrià. Desde la Agrupación se agradece a Ignacio Garin (MBA ’94) y a Azko Nobel su colaboración en la organización del evento.

FRÁNCFORT15 de abril

lLa ciudad alemana de Fráncfort fue el punto de reunión de los

Antiguos Alumnos que asistieron a la ponencia de la profesora Sandra Sieber titulada “The impact of Social Media on Collaborative Innovation”, acerca del impacto de las redes socia-les en las empresas y sus consecuen-cias (más información en página 30 de la Revista IESE 117). Desde la Agrupación se agradece a Markus Feldmann (MBA ’99) y a Deloitte & Touche Corporate Finance su colaboración en la organización del evento.

ÁMSTERDAM22 de abril

lA pesar de los problemas que generó la nube de ceniza volcáni-

ca, los Antiguos Alumnos holandeses pudieron reunirse en el museo Van Loon el 22 de abril, donde disfrutaron de una visita guiada por el propio director del museo. Posteriormente, el 10 de junio, con el tráfi co aéreo res-tablecido, el profesor del IESE Carlos Cavallé pudo desplazarse hasta el país para completar el encuentro con la ponencia “The Financial Crisis, its causes, its outcome and its lessons”. Desde la Agrupación se agradece a Pía Gutiérrez (MBA ‘03) y a ING Bank NV su colaboración en la organiza-ción del evento.

1. Sesión del 1 de junio en São Paulo. ____2. Un momento de la sesión del 29 de abril en México DF.

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LONDRES29 de abril

lEl responsable de economía de la BBC, Hugh Pym, acudió el 29 de

abril a la cita con los Alumni del IESE en el Century Club de Londres, don-de analizó las inminentes elecciones británicas, celebradas el 6 de mayo, desde la perspectiva económica. El periodista aseguró que la economía jugaría un papel decisivo en la elec-ción, sobre todo la cuestión de cómo afrontar el enorme défi cit público del país.

11 de junio

lLos Alumni de Londres no sólo se dedican a las inversiones en

banca y la consultoría. Algunos de ellos han dejado atrás la comodidad de sus trabajos corporativos y se han embarcado en sus propios negocios. Por iniciativa de los Alumni de la Agrupación en Reino Unido, se han creado los Entrepreneur Breakfast

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TORONTO22 de abril

lLos Alumni norteamericanos disfrutaron de la presencia

del profesor Luís Cabral, quien ofreció la conferencia “The Evolving Business Model of the Media and Entertainment Industries”.

BRUSELAS26 de abril

lLos Antiguos Alumnos de la Agrupacion Territorial de

Bélgica y Luxemburgo acudieron a la cita con el profesor visitante del IESE Herman Daems, quien les ofreció una conferencia acerca de los nuevos retos del gobierno corporativo tras el paso de la crisis. Desde la Agrupación se agradece a Giovanni A. Colucci (G-EMBA ’08) su colaboración y a BNP Paribas Fortis la esponsorización del evento.


Meetings en Londres, reuniones de carácter mensual destinadas a apoyar a estos rebeldes y fomentar la interacción entre sus compañeros. A la iniciativa se sumaron también Wharton, London Business School y Kellogg. Unas 35 personas acudieron a esta primera cita, durante la cual escucharon las presentaciones de Yashish Dahiya, consejero delegado de Policy Bazaar, el mayor agregador de seguros on-line de la India con tan sólo 18 meses de existencia, quien les explicó su perspectiva acerca de cómo lograr el éxito en los negocios on-line; y Sabie Valner, consejero delegado de RTL Ventures, quien habló sobre cómo las corporaciones pueden ser buenos socios para las start-ups.

MÉXICO DF29 de abril

lEl vicepresidente de marketing para Latinoamérica de The Coca-

Cola Company, Javier Sánchez La-melas (MBA ’88), reunió a los Alumni mexicanos en las instalaciones de su empresa, donde llevó a cabo una ponencia durante la cual explicó los principios y fundamentos sobre los que se asienta el marketing efectivo, los errores más frecuentes y los mitos más extendidos.

24 junio

lLos Miembros de la Agrupación en México se reunieron en las

instalaciones de IPADE en México, donde atendieron a la ponencia del profesor Javier Estrada “Invirtiendo en tiempos turbulentos”. Durante la conferencia se discutió la perfor-mance histórica de acciones y bonos, y sus cruciales implicaciones para los inversores.

QUITO4 de mayo

lLa Antiguos Alumnos de Ecuador se reunieron en la capital, donde

el profesor del IESE Paulo Rocha les habló del “Marketing de experien-

cias”, que tiene en cuenta también el comportamiento del cliente durante y después del servicio para determi-nar la rentabilidad del producto o servicio.

GUAYAQUIL5 de mayo

lTras su paso por la capital de Ecuador, el profesor Paulo

Rocha visitó a los Alumni en Guayaquil, la ciudad más poblada del país, donde habló de nuevo sobre el “Marketing de experiencias”.

MIAMI10 de mayo

lLos Alumni de la Agrupación Territorial de Estados

Unidos se reunieron en la sede de PricewaterhouseCoopers en Miami para presenciar la sesión del profesor del IESE Alejandro Lago, titulada “Put your customer to work: Innovation in services through customer value co-creation”. El sector servicios se caracteriza por la activa participación del cliente en la venta, y en la sesión se analizaron los retos y oportunidades que plantea la gestión de esta participación, así como el provecho que pueden sacar de ello las empresas.

22 de junio

lMás de 50 Alumni y amigos del IESE participaron el 22

de junio en una sesión especial

del Programa de Continuidad en Miami centrada en la investigación de los mercados emergentes y llevada a cabo por el profesor de gestión financiera del IESE Javier Estrada. El acto se celebró en las oficinas del Santander en Miami, organizado por Carlos de Lemos (G-EMBA ’07) y la misma entidad. Durante la sesión, el profesor Estrada explicó cómo los mercados emergentes se han convertido en un tipo de activo ampliamente aceptado y una opción de inversión popular para millones de inversores.

CHICAGO18 de mayo

lLos Alumni norteamericanos se reunieron en Chicago para

cenar junto al profesor del IESE Steven Poelmans, quien les ofreció una breve ponencia sobre “Inspirational Leadership”. El profesor Poelmans invitó a los participantes a reflexionar acerca de su propio estilo y propuesta de liderazgo, e introdujo el concepto de quiet leadership, señalando que los quite leaders no buscan la fama y la gloria personal, tienden a trabajar en silencio y saben escuchar y transmitir tranquilidad.

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3. Sesión de Miami del 22 de junio.____4. Sesión de París del 6 de abril.

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MÚNICH19 de mayo

lEl profesor Jan Simon se despla-zó hasta el país teutón, donde le

esperaban los Alumni alemanes para escuchar su ponencia “Volkswagen, Porsche and hedge Funds, or: The Good, The Good-looking and the Naughty”. Desde la Agrupación se agradece a Alexander Riedel (AMP-Munich-07) y a KMPG su colabora-ción en la organización del evento.

SÃO PAULO1 de junio

lMás de 50 Alumni e invitados se reunieron en las instalaciones del

Santander, en São Paulo, para discutir las oportunidades de desarrollo e inversión en los dos próximos años en Brasil y Barcelona. El encuentro, titulado “Business Bridge”, contó con ponencias de Josep Manuel Basañez, primer vicepresidente de la Cámara de Comercio de Barcelona. Ramón García Bragado, cuarto teniente de alcalde y responsable de Urbanismo del Ayuntamiento de Barcelona y Car-los Pacheco Fernandes, diretor de Operações de Newmark Knight Frank do Brasil. Después de las ponencias, hubo un debate moderado por Adria-no Amaral (MBA ‘94 y AMP-Brasil-07), presidente de la junta territorial de Alumni del IESE en Brasil. Desde la Agrupación se agradece a Paul Wit-siers (MBA ’89) su colaboración en la organización del evento.

NUEVA YORK3 de junio

lEl IESE dio a conocer de forma no ofi cial su nuevo centro en Nueva

York, donde más de 120 Alumni del IESE y sus invitados acudieron para disfrutar del recital de piezas musicales para piano protagonizado por el joven virtuoso español José Menor. Todo el personal del IESE en Nueva York estuvo presente para recibir a la multitud. Otros asistentes

fueron el cónsul general de España en Nueva York, Fernando Villalonga, la presidenta de la Cámara de Comercio Española-Americana, Margarita Oliva, numerosos ejecutivos, muchos de ellos ex alumnos de distintos programas del IESE, y diversos repre-sentantes de las artes, la música y la escena cultural de Nueva York.

SUIZA8, 11 y 18 de junio

lLos Alumni suizos tuvieron la oportunidad de reunirse con

sus compañeros en uno de los tres almuerzos que se celebraron en Gine-bra, Basilea y Zurich, a lo largo del mes de junio.

VIENA14 de junio

lLos Miembros de la Agrupación en Austria contaron con la visita

del profesor Rama Velamuri, quien pronunció la conferencia titulada “Toehold Artisans Collaborative: Building Entrepreneurial Capabilities to Tackle Poverty”. Toehold Artisians Collaborative (TAC) es un proyecto impulsado por el Asian Center for Entrepreneurship Initiatives (AS-CENT), una organización sin ánimo de lucro de Bangalore, que pretende fomentar la iniciativa emprendedora en una comunidad de artesanos del calzado en una pequeña ciudad del sur de la India, Athani. Desde la Agrupa-ción se agradece a Markus Schwartz (MBA ‘95) y a Egon Zehnder Interna-tional la esponsorización del evento.

COLONIA22 de junio

lLos Antiguos Alumnos se reunie-ron en Colonia, donde el profesor

Franz Heukamp les mostró los retos que plantea la toma de decisiones, concretamente las que se toman en épocas de incertidumbre, en una clase muy interactiva titulada “Decision making under uncertainty”. Desde la

Agrupación se agradece a Capgemini Deutschland la esponsorización del evento.

COPENHAGUE22 de junio

lLos Alumni nórdicos se reunie-ron en Copenhague para asistir

a la ponencia del profesor Alberto Ribera. Se trata del primer evento de Alumni que se celebra en Dinamarca desde hace más de una década, y la es-trecha relación entre los 14 Antiguos Alumnos que acudieron enfatizó la fuerza del espíritu del IESE en un país con pocos Alumni. La reunión tuvo lugar en las ofi cinas de Egon Zehnder International y fue inaugurada por Martin Nordestgaard Knudsen (MBA ’05). El profesor Ribera, llevó a cabo una conferencia sobre cómo el liderazgo es saber gestionarse uno mismo para lograr la gestión efectiva de los demás. La reunión sentó las bases para otras más frecuentes con los Alumni en Copenhague.

VARSOVIA22 de junio

lEl profesor Antonio Dávila visitó a los Alumni en Polonia, donde

presentó una ponencia sobre inno-vación titulada “Making Innovation Work: How to Design Innovative Companies”. Desde la Agrupación se agradece a Alexander Konopka (AMP-Varsovia-10) y a Gras Savoye la esponsorización del evento.

DÜSSELDORF26 y27 de junio

lLos Miembros de la Agrupación en Alemania disfrutaron de un re-

lajado fi n de semana con sus compa-ñeros del IESE en Düsseldorf, donde fueron convocados al Alumni Social Event que se celebró en el Hotel Haus Litzbrück. Los Alumni, acompañados por cónyuges e hijos, cenaron en el hotel y realizaron un viaje en barco el día siguiente por el Rin.


LOS ALUMNI VUELVEN34 nacionalidades hacen historia en Barcelona

QUINQUENIOS DEL MBA

En una de las ediciones más internacionales que se recuerdan de los Quinquenios del MBA, que tienen lugar cada año en Barcelo-na, cerca de 300 Alumni de las promociones ‘75 hasta ‘05 volvieron al campus para recor-dar sus tiempos en el IESE.

Muchos aprovecharon la oportunidad para disfrutar de un soleado fi n de semana en Barcelona con sus familias, por lo que las cifras de asistencia fueron sorprendentes: asistieron más de 50 cónyuges y 40 niños.

En su discurso de bienvenida, el director general del IESE, el profesor Jordi Canals, describió el crecimiento

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internacional del IESE, y mostró su agradecimiento a to-dos aquellos que viajaron desde el extranjero para la oca-sión. Sudáfrica, Australia, Costa Rica y Perú fueron algunos de los países de origen de los asistentes, aunque el grueso de invitados lo copaban los Antiguos Alumnos de España, Reino Unido, Alemania y Estados Unidos.

AGRADECIMIENTO

l“Para mantener los altos estándares y el desarrollo del IESE tenemos que centrarnos en cuatro áreas estraté-

gicas prioritarias: internacionalización, investigación, in-novación y conseguir un impacto positivo en la sociedad”,


señaló el profesor Jordi Canals, que también aprovechó la ocasión para agradecer a todos los presidentes y vicepresidentes su entusiasmo para animar a sus compañeros de clase a reunirse de nuevo en el IESE.

Mireia Rius, directora de Alum-ni, agradeció también esta histórica asistencia y recordó a todos que los auténticos protagonistas eran los MBA 2030, que habían empezado su trayectoria en el IESE en la guarde-ría... “hay que empezar a preparar a las nuevas generaciones”, les comen-tó Mireia Rius.

Finalmente, los profesores del IESE Juan Carlos Vázquez-Do-dero, Antonio Dávila, Vicente Font, Frederic Sabrià, Miguel Án-gel Ariño, Akan Eren y Eduardo Martínez-Abascal participaron en distintas sesiones académicas que recordaron a los Antiguos Alumnos sus días en las aulas.


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MBA’85: BODAS DE PLATA

lMás de 100 Alumni se reunie-ron en el campus del IESE en

Barcelona para celebrar el 25 ani-versario de su graduación. Acudie-ron, acompañados de sus cónyuges, desde todos los rincones de España y desde varios países. Alberto Du-bois y Jorge Lucaya prepararon un intenso programa para festejar el aniversario. Reinó el buen humor y la alegría de volver a verse. En el campus del IESE en Barcelona, el 12 de junio, el director general, Jordi Canals compartió con ellos los proyectos de futuro de la escuela y el profesor Juan Carlos Vázquez-Dodero moderó una intensa se-

sión-tertulia en la que debatieron temas profesionales y, sobre todo, personales. Al final de la jornada vi-sitaron las instalaciones del nuevo campus que algunos no conocían.

El profesor Juan Carlos Vázquez-Dodero moderó una intensa sesión en la que debatieron temas profesionales y personales.

MÁS DE 100 ALUMNI CELEBRARON EL 25 ANIVERSARIO DE SU GRADUACIÓN


EFFFL ILLL

AMP/PMDALUMNI REUNIONUN DÍA LLENO DE ACTIVIDADES

Los profesores del IESE

siempre cerca de sus Alumni

lAntiguos Alumnos del Executi-ve MBA se reunieron el 17 de ju-

nio en el campus del IESE de Barce-lona. Concretamente, 100 Alumni del EMBA-BCN-09, EMBA-BCN-10 (primera y segunda promoción de BCN) y varios Antiguos Alumnos del programa de promociones de Madrid, pero que viven en Catalu-ña, participaron de esta sesión.

Les acompañó el profesor Jaume Llopis, quien les impartió una sesión de dirección general en estado puro

lEl 28 de mayo, los Antiguos Alum-nos de los programas AMP y PMD

se dieron cita en el campus del IESE en Barcelona, donde compartieron con sus compañeros de promoción una intensa jornada. Les recibieron el director general del IESE, Jordi Ca-nals, la directora de Alumni, Mireia Rius y la directora de International Open Programs, Idunn Jónsdottir y luego tuvieron cuatro sesiones aca-démicas. La primera con el profesor Pedro Videla, que les habló sobre la coyuntura económica en 2010; se-guidamente, el profesor Joan Enric Ricart les impartió una sesión titu-lada “The New Look of Strategy”. Y después de un agradable almuerzo, se reunieron con el profesor Jorge Gon-zález, quien les habló sobre cómo la recesión está cambiando las actitudes de los consumidores. Para terminar, el profesor Steven Poelmans les im-partió la sesión titulada “Crisis, Res-ilience, and Renaissance. Strategies for Profi ting from a Downturn”.

titulada “Factores clave del éxito y el fracaso de las empresas y sus direc-tivos”. Además, los asistentes cono-cieron las novedades del programa y tuvieron la ocasión de desarrollar networking.

Organizado por el EMBA Barce-lona, esta es la primera vez que los Antiguos Alumnos del programa EMBA se reúnen en Barcelona. Una jornada muy especial que todos es-tán dispuestos a repetir el próximo año.

EMBA ALUMNI DAYPrimer encuentro en BCN


EL GRAN BROCHE FINAL

Los Antiguos Alumnos de Baleares y Galicia se reunieron para celebrar su ya tradicional en-cuentro anual promo-vido por sus respectivas

Juntas Territoriales. En un formato similar a las sesiones del Programa de Continuidad pero con un horario más distendido y en un enclave singular, los Alumni tuvieron la ocasión de reforzar sus relaciones profesionales y de amis-tad. La directora de la Agrupación de Miembros, Mireia Rius, les acompañó y presidió ambas reuniones.

BALEARES

lEl 8 de junio, en el Hotel Club de Golf Santa Ponsa de Calvià, contó

con la asistencia de más de 80 Antiguos Alumnos. Raúl González (MBA ‘86),

que preside la Junta Territorial, les dio la bienvenida. De la mano del profesor Eduardo Martínez-Abascal refl exio-naron sobre posibles palancas para la reactivación económica y el profesor Antonio Dávila planteó cómo la in-novación es cada vez más importante como fuente de ventaja competitiva.

GALICIA

lEn A Coruña, el 16 de junio tuvo lugar el encuentro de Alumni de

Galicia donde se dieron cita más de 150 personas, en las instalaciones del Museo de Arte Contemporáneo de Gas Natural Fenosa. En la sesión de apertura, Luis Fernando Quiroga (PADE-IV-83), presidente de la Jun-ta Territorial, dirigió unas palabras a los asistentes e igualmente intervino Fernando Martí, vicepresidente de la

Comisión Nacional de la Energía. Los profesores José Ramón Pin y Josep Tàpies desarrollaron, respectivamen-te, sendas sesiones sobre el modo de dirigir en tiempos de crisis y la misión y los valores que la empresa familiar aporta a la economía. Como clausura del acto, Miguel Antoñanzas, presi-dente de EON España, ofreció un ex-haustivo análisis del papel del sector energético.

Durante la mañana de ese mismo día, un grupo de Alumni, encabeza-dos por Mireia Rius y Luis Fernan-do Quiroga, realizó en Santiago de Compostela una ofrenda al Apóstol Santiago, en este año Xacobeo 2010.

La Agrupación agradece el patroci-nio del encuentro a las empresas: Be-gasa, Eléctrica del Valdriz, Gas Natural Fenosa, Pérez Rumbao y Serviguide.

E N C U E N T R O SEFFFL ILLL

ENCUENTROS AGRUPACIONES TERRITORIALES DE ALUMNI DE BALEARES Y GALICIA

1


Éxito de convocatoria: más de 80 Alumni en Baleares y 150 Antiguos Alumnos en Galicia.

1. Encuentro de Baleares El Prof. Eduardo Martínez-Abascal dando la sesión. 2. Sesión en Galicia Luis Fernando Quiroga y Miguel Antoñanzas. 3. Galicia Momentos antes de iniciarse el encuentro. 4. Encuentro de Galicia Prof. José Ramón Pin, Miguel Antoñanzas, Fernando Martín, Mireia Rius, Prof. Josep Tápies y Luis Fernando Quiroga. 5. Encuentro de Baleares. 6. Sesión de Baleares Raúl González y Mireia Rius. 7. Baleares Foto de grupo. 8. Encuentro de Galicia Museo de Arte Contemporáneo de Gas Natural Fenosa. 9. Baleares El Prof. Antonio Dávila impartiendo una de las sesiones.

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CLAUSURA DE PROGRAMASEXECUTIVE EDUCATION

1

1. PDD-B-10 P: Elena Bernárdez • S: Gabriel Torija____2. PDG-A-10 P: Enrique Maurer • S: José Luis Pérez____3. PADE IESE/AESE____4. PADE-A-10 P: Arancha Manzanares • S: Juan Manuel López

5. PDD-2-10 P: David Zuazua • S: Fransesc Xavier Tapies____6. PDG-1-10 P: Giulio Ruffi ni • S: Ricard Santamaría____7. PDD-3-10 P: Berenguer Camps • S: Valentí Oviedo

P Presidente/a • S Secretario/a

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1.999 + YOU: GLOBAL ALUMNI REUNION“SHIFTING PARADIGMS”

Barcelona se prepara para recibir los días 28 y 29 de octubre a los Alumni de todo el mundo. El evento insignia del IESE, que generalmente atrae a participantes de más de 50 nacionali-dades, pretende reunir en esta nueva edición a 2.000 Alumni e invitados. La División de Alumni ultima los de-

talles de la próxima Global Alumni Reunion que llevará el tema: “Shifting Paradigms: Opportunities Lie in the Challenge”.

En esta 49ª edición, los directores académicos, Jau-me Ribera y Antonio Dávila, han diseñado un atractivo programa con ponentes de alto nivel, que ofrecerá una perspectiva única. Para el profesor Ribera, “la palabra desafío implica hacer frente a algo difícil, para emerger siendo más fuerte y más resistente. Es una oportunidad para renovarse y tratar nuevos proyectos o ideas. Tam-bién nos obliga a ser más creativos e ingeniosos. Cuando los tiempos son buenos se estimula la mediocridad”.

El programa académico incluye a ponentes como Esko Aho, vicepresidente ejecutivo de relaciones cor-porativas de Nokia, que con tan sólo 36 años de edad, se convirtío en el ministro más jóven de la historia de Finlandia y fue uno de los impulsores de que su país entrara en la Unión Europea. O, Bertrand Piccard, presidente y fundador de Solar Impulse, que ha sido la primera persona en dar la vuelta al mundo en globo sin parar. Así como otro altos empresarios y directivos como Ozires Silva, fundador de Embraer, Isak Andic, consejero delegado de Mango; Charles Petruccelli, presidente de Global Travel Services de American Ex-press; Eric Li, fundador de Chengwei Ventures; Fran-cesco Vanni d’Archirafi, CEO de Global Transaction Services de Citi; y José Viñals, consejero financiero y director del FMI.

“Los protagonistas de la Asamblea son esas personas que, a pesar de la situación actual, son capaces de se-guir luchando para mejorar la sociedad en que vivimos. Son capaces de percibir nuevas formas de contemplar la realidad. Las oportunidades no surgen solas, son las personas quienes crean oportunidades y tienen la sa-

biduría suficiente para sacar provecho de ellas”, afirma el profesor Dávila.

EL PROGRAMA

lCuando se habla de nuevos para-

digmas en el pano-rama económico, el profesor Ribera des-taca la falta de confi an-za como un factor clave: “necesitamos que ocurra algo, algún cambio impor-tante, para poder restaurar la confi anza del público y darles esperanzas renovadas sobre la situa-ción económica”, asegura. “Y se necesita algo más que una Copa del Mundo, algo menos transitorio”. El profesor Dávila, especializado en el campo del marke-ting, reitera que esta Global Alumni Reunion supone una “llamada al optimismo” y la innovación, y debería servir como una experiencia tanto educacional como social.

SAVE THE DATE!

l“No tengo ninguna duda de que, una vez más, vamos a hacer historia. Este año esperamos un registro ré-

cord de participantes”, asegura Mireia Rius, directora de la Agrupación de Antiguos Alumnos. Para alcanzar esta meta, la Agrupación ha grabado un video invitando a to-dos los Alumni a despejar sus agendas en estos días: “Save the date!”. Los dos directores académicos y 36 Alumni de distintos países, participaron en la grabación del vídeo. “Fue genial participar en ese video con tantos Alumni de otras nacionalidades. Es divertido hacer algo diferente. ¡Espero que nos pidan autógrafos en octubre!”, bromea Koert Grever (G-EMBA ’10)

Hasta el momento, las reacciones iniciales al vídeo “Save the Date” y al lanzamiento de la nueva microsite han sido prometedoras: en las primeras doce horas del envío de la convocatoria, 430 Alumni se inscribieron. La nueva interfaz visual e interactiva permite a los participantes

I E S E & Y O UE S

IESE Revista de Antiguos Alumnos

visualizar contenido multimedia de otras ediciones, estar al corriente de las últimas novedades y ponentes confirmados, ges-tionar su reserva y, sobre todo, registrarse. Tal y como explica Mireia Rius, la nueva microsite ofrece libertad a los Alumni para gestionar su asistencia con más autonomía que nunca.

La nueva plataforma on-line, que inclu-ye elementos de los medios de comu-nicación social y una “newsroom”, es más interactiva.“Por supuesto, el pro-grama académico y el prestigio de los ponentes es el principal atractivo de la reunión. Pero no debemos olvidar a los verdaderos protagonistas del acto: ¡nuestros Alumni! Este año hemos que-rido involucrarles desde las primeras etapas de la organización del evento”, explica la directora de la Agrupación. Los Alumni han podido elegir las activi-dades culturales a través de un sistema de votación on-line que permitió a los Alumni votar su actividad cultural favorita de entre un amplio abanico de posibilidades.

El intenso programa de tres días permiti-rá disfrutar de las actividades académi-cas y de networking antes y después de la conferencia de apertura. El jueves 28 de octubre se cele-brará un cóctel de recepción en las Atarazanas Reales de Barcelona, una obra de arte gótico emblemática cons-truida a finales del siglo XIII. La propuesta para el sábado 30 es singular: una degustación de cava y visi-ta guiada por las bodegas de Codorníu, un torneo de golf, una visita al mercado de la Bo-quería con una degustación de ja-món, y la visita “Secretos del MNAC” (Museu Nacional d’Art de Catalunya). “Este año hemos aumentado el número de actividades culturales paralelas. La fórmula parece fun-cionar, ya que está animando a muchos Alumni a acudir con sus familias o junto a sus compañeros de promoción. Queremos conseguir un fi n de semana memorable que contribuya a fortalecer todavía más los vínculos con el IESE”, explica Mireia Rius. Con más actividades cultu-rales en el antebrazo, es posible que se incluyan todavía más alternativas.

Más de 600 Alumni participaron en el quiz online. Tal y como dijo un Alumni del MBA, “me siento mucho más involucrado en el evento de este año. Mi única queja es, ¿por qué la reunión no dura más tiempo?”.

121JULIO–SEPTIEMBRE 2010 / N° 118

www.iese.edu/GlobalAlumniReunion/2010


Los titulares de ambas sesio-nes fueron recibidos por los internautas conectados a Twit-ter a través de los canales de la

Agrupación de Antiguos Alumnos del IESE http://twitter.com/iesealumni o de la misma escuela http://www.twitter.com/iesebs, entre otros.

Posteriormente, tam-b i é n s e r e t r a n s m i t i ó por los mismos canales

de Twitter la reciente sesión ex-traordinaria “Building Business with Social Impact”, con el Premio

I E S E & Y O UE S

EL IESE RETRANSMITE EN DIRECTOVARIAS SESIONES POR TWITTER

Dos sesiones del Programa de Continuidad de temá-tica tecnológica marca-ron un hito en la historia

reciente del IESE: fueron retransmitidas en direc-to por Twitter. “Decisio-nes de TI en la agenda del CEO en época de crisis” desde Barcelona, con el profesor Josep Valor, y “El impacto de la web 2.0 en las empresas”, con la profesora Sandra Sieber desde Ma-drid, fueron las sesiones escogidas para esta experiencia pionera.

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n España, el 85% de las empresas son empresas familiares, según datos del Instituto de Empresa Familiar (IEF). Al leer esto, seguro que muchos habéis pensado

automáticamente en pymes. Sin embargo, si digo que el 80% de las empresas de Estados Unidos son familiares, la asociación no será inmediata. ¿A qué se debe esta diferencia? Sin duda, la mayoría de las empresas en España son pymes, numéricamente hablando, y es cierto que la mayoría de estas pymes son de propiedad familiar, pero esto no significa que empresa familiar y pyme sean sinónimos.

De hecho, en 2005, las 100 mayores empresas familiares españolas facturaron entre 350 y 15.000 millones de euros, según un estudio que hemos llevado a cabo en la Cátedra de Empresa Familiar del IESE y en el que hemos analizado más de 2.200 compañías, tanto familiares como no familiares. Estos datos deberían servir para acabar definitivamente con el falso mito que equipara empresa familiar y pyme.

Veamos qué nos sugieren estos dos ejemplos: la editorial Bertelsmann, fundada en 1835, o el grupo Ford, creado en 1903, son empresas familiares de gran tamaño y, además, muy longevas. Éste es otro de los tópicos que desmonta el estudio: las empresas familiares no están condenadas, per se, a una vida breve. Aunque es cierto que muchos negocios familiares no sobreviven a la primera generación, hay empresas familiares con más

de dos siglos de antigüedad, edad que no ha alcanzado ninguna empresa no familiar en España. Codorníu, Miquel Costas & Miquel y el grupo Osborne, por poner sólo unos ejemplos, nacieron antes del siglo XIX y actualmente siguen en plena forma.

De hecho, según la investigación, la edad promedio de las empresas familiares es superior a la de las empresas no familiares. ¿A qué se debe esta longevidad? La respuesta se halla en tres elementos: la visión, la misión y los valores. Una empresa que aspire a ser longeva ha de tener claros estos tres conceptos, que constituyen los cimientos sobre los que se asentará.

La familia debe pensar cuál es la razón de ser de la empresa (misión), cómo quiere que llegue a la siguiente generación (visión) y qué valores desea que los herederos impriman en ella. Este ejercicio, que es habitual (y casi natural) en las empresas familiares, suele costar algo más en las no familiares.

Con el objetivo de acabar con estas creencias erróneas sobre edad y tamaño en el ámbito de la empresa familiar, decidimos poner en marcha un ambicioso proyecto de investigación que ha culminado en la publicación de un libro que evidencia que, ciertamente, la empresa familiar no es ni tan pequeña ni tan joven (ése es precisamente el título del libro) como se suele pensar.

Desmantelando falsos mitos sobre la empresa familar española

JOSEP TÀPIESTitular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE

F I LN AFFF NNNN AAAA

Empresa familiar: ni tan pequeña, ni tan joven, J. Tàpies (Fundación Jesús Serra, 2009)

Localizar a alguien en segundos aunque no esté en su sitio, compartir datos e imágenes con una sucursal en el otro hemisferio, acceder a Internet desde un teléfono IP, convertir el móvil en un ordenador portátil… Estos son solo algunos ejemplos de cómo ayudamos a nuestros Grandes Clientes a aprovechar las ventajas de la convergencia y a hacer sus infraestructuras de comunicación e informática más eficientes, a sus empleados más productivos y los procesos de relación más fáciles. En eso consiste nuestro trabajo.www.grandesclientes.telefonica.es

Nuestro trabajo es hacer más fácil el trabajo de otros.

1. Estudio de McKinsey: http://www.datacenterknowledge.com/archives/2009/04/15/mckinsey-data-centers-cheaper-than-cloud/ 2.Comparativa entre IBM System x3850 X5 + MAX5 con 96 DIMMs x 16 GB con un total de 1.5 TB de memoria y el IBM System x3850 M2 con 32 DIMMs x 8 GB = 256 GB. Comparativa entre costes de licencia basados en procesador sobre el actual sistema de procesadores Generation 4 con 64 DIMMs y el IBM System x3690 + MAX5. La tecnología IBM eXFlash elimina la necesidad de que el cliente adquiera dos servidores entry-level y 80 JBODs para dar soporte a un entorno de base de datos de 240.000 IOPs, ahorrando hasta un 97% de costes de adquisición de servidores y almacenamiento. IBM, el logo IBM, ibm.com, X-Architecture, Smarter Planet, y el icono del planeta son marcas registradas de International Business Machines Corporation en varios países. Otras denominaciones de empresas, productos y servicios pueden ser marcas registradas de terceros. Intel, el logo de Intel, Xeon y Xeon inside son marcas registradas de Intel Corporation en los Estados Unidos y otros países. Todos los derechos reservados. © Copyright International Business Machines Corporation 2010

Reinventando X.Cuando una organización necesita incrementar su capacidad de computación para enfrentarse a las cargas de trabajo actuales, tan intensivas en uso de memoria, la solución habitual suele ser adquirir más servidores. Ello puede derivar en grandes inefi ciencias por la proliferación de servidores, ya que en la actualidad la mayoría de ellos se utilizan solo a un 10% de su capacidad1. Según aumenta la demanda de capacidad de computación, este tipo de inefi ciencias se convierte en un grave problema. Un problema que ahora los ingenieros de IBM han podido resolver. La 5ª generación de Enterprise X-Architecture® de IBM con el procesador Intel® Xeon® serie 7500 le permite añadir memoria de forma independiente del procesador. Como resultado, los sistemas empresariales IBM eX5 pueden aprovechar la memoria 6 veces más que los actuales servidores x86, reducir los costes de almacenamiento hasta en un 97% y reducir el coste de licencias en un 50%2.

Un negocio más inteligente necesita software, sistemas y servicios más inteligentes.

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PERSIGUIENDO LA COMPETITIVIDAD · PERSIGUIENDO LA COMPETITIVIDAD J. Santomá y F. Prior Nuevos...

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