New Public Management, mecanismos mercantiles, descentralización: el caso de la Ex Agencia Córdoba Ciencia

Autor Pérez, Fernando

e-mail: fernandoperezvm@gmail.comUniversidad Nacional de Villa Maria

El trabajo que desarrollaremos a continuación pretende aportar algunos elementos que nos permita analizar la Nueva Gerencia Pública en Córdoba.

Se analizara el caso de la Agencia Córdoba Ciencia como un paradigma gerencial y de micro economía en los asuntos públicos.

La “endoprivatizacion” se caracteriza por la participación de intereses privados en los métodos y gestión de los asuntos públicos, o en la prestación misma de los servicios; anteriormente prestados por organizaciones “puramente estatales”. Muta el rol de las organizaciones gubernamentales.

Previo a un breve estudio de la Agencia respectiva se introducirá un recorrido sobre el marco legal de la Nueva Gerencia Publica entre los años 95 al 2005 en la Provincia de Córdoba. Nos imbuiremos en su relación con el neoliberalismo, la gerencia y la micro economía

Por supuesto que nos referiremos a algunas de las categorizaciones empleadas en nombre de la nueva gestión y finalmente aludiremos a la metodología de las 5 “S”

Para concluir sosteniendo, no exclusivamente, que esta forma de descentralización es favorecedora de los vientos neoliberales y mercantiles en la mencionada provincia.

Este trabajo es parte original de la tesis de doctorado en Ciencia Política que el autor esta realizando. Por lo tanto es trabajo inédito, de elaboración propia en el marco de dicha investigación. Dicha investigación aun se encuentra en el proceso de elaboración.

Lo primero a desarrollar es el análisis de la normativa más importante sancionada en la provincia de Córdoba, en la década comprendida entre 1995 y 2005.

La “ley de Emergencia” es la que produjo los recortes en la administración provincial en el periodo del Gobernador Mestre. Dicha ley lleva el número 8472 de 1995 y establece en primera instancia: la emergencia económico-financiera y previsional del Sector Público Provincial para ese año

Con la idea de contener el gasto se aplica un ajuste fiscal y la reducción de agentes y salarios públicos: achicamiento de la Administración Provincial.

- Será el Poder Ejecutivo el que establecerá, un régimen de retiro voluntario para los agentes dependientes del Sector Público Provincial

En relación a los aportes de los cordobeses (jubilados y pensionados) pensionados se continúa con el Ajuste Fiscal

- A favor de la Caja de Jubilaciones, Pensiones y Retiros de Córdoba, los jubilados y pensionados deberán realizar un "aporte personal extraordinario mensual” de un cinco por ciento de sus respectivos haberes previsionales.

Como anotáramos al principio, esta Ley es pura y exclusivamente para intentar subsanar el quiebre financiero sufrido por la provincia. Es por ello que además de todo lo anterior la gestión Mestre ordenó la impresión de varios millones de pesos1 en “Certificados de Cancelación de Obligaciones de la Provincia de Córdoba" (CECOR), Clase “A” y Clase “B” los mismos serian utilizados para cancelar obligaciones contraídas por la administración provincial en periodos anteriores y para sus futuras acciones de gobierno.

Los certificados Clase "A" se destinarán a la cancelación de obligaciones consistentes en remuneraciones, compensaciones, salarios y de carácter previsional, exclusivamente.Estos fueron emitidos, en una o más series, a veinticuatro meses de plazo y devengarán un interés anual del doce por ciento. A pesar de su situación económico financiera, la Provincia continua obteniendo créditos del exterior para el rescate de los Cecor clase “A”.

Los certificados Clase "B" se destinarán a la cancelación del resto de las obligaciones de cualquier naturaleza del sector público provincial.

1 Recordemos que para aquel entonces estaba en vigencia la Ley de Convertibilidad. La cual establecía la paridad de 1 peso = 1 dólar. En la presente ley se establece que el monto a expedir es de $ 600.000.000 pero en la reforma a esta Ley llevada a cabo por la misma gestión (ley 8482) modifica el el monto y la eleva a 800.000.000 de pesos.

Estos fueron emitidos, en una o más series, a treinta y seis meses de plazo y devengarán un interés anual del siete por ciento.

Como algunos puntos de la Ley 8472 no estaban demasiado claro y porque se dejaron sin mencionar algunas cuestiones, es que se sanciona poco tiempo después la ley 8482 como modificatoria a la primera.

Y en alusión al recorte fiscal en materia de agentes públicos, la misma disponía:

- Serán los poderes del estado los que podrán reducir la jornada laboral del personal del Sector público provincial hasta un cuarenta por ciento - Reducir sus remuneraciones hasta un treinta por ciento, en la forma que se disponga por la reglamentación correspondiente.

Esta dupla de leyes solo perfilaron el objetivo hacia la minimización del gasto, a través de la reducción del personal de la Administración publica, achicamiento del parque automotor, la venta de los inmuebles en manos de la provincia, modificación del horario y los días laborales de los agentes estatales, aportes “solidarios- forzosos” por parte de aquellos que tuvieran alguna relación con la administración. Sobre todo la emisión de bonos para la cancelación de las deudas con el objeto de llegar a cubrir la iliquidez de la provincia.

Luego de esta gestión, se suceden una serie de gobiernos que ahondarán mas aun sobre la implementación de la Nueva Gerencia Publica en la provincia; serán los gobiernos de orientación neo-liberal justicialista. Que comentaremos en las páginas venideras.

Plan de Gobierno de Juan Manuel de la Sota primer periodo (1999-2003)

Marco Legal

A los pocos días de su asunción como gobernador José Manuel de La Sota, luego de ser derrotado varias veces para la aspiración al mismo cargo, sanciona las leyes 8835 “Carta al Ciudadano”, 8836 “Modernización del Estado Cordobés”, 8837 “Incorporación de Capitales Privados al Sector Privado al Sector Publico. Solo haremos mención a las dos primeras leyes por considerar que dan una impronta mayor a favor de la Nueva Gerencia Publica y su aliado incondicional el nuevo liberalismo. No significando que la otra legislación no sea complementaria a las anteriores.

Las mismas conformaron un paquete Modernizador de la Administración Pública Cordobesa. Tal transformación será de una magnitud que pocas veces antes se manifestara en la provincia, en materia gerencial. Vale la pena recordar, que de la Sota asume con el apoyo de Carlos Menem; aunque este último se está despidiendo de su década de gobierno.

A continuación aludiremos a la ley referida; Carta del Ciudadano dictada en marzo de 2000.

Ley 8835 Carta del Ciudadano.

Aludiendo en su Titulo II a todos los derechos genéricos de los ciudadanos que habiten la provincia2 :

Sobre servicios

Obtener prestaciones y servicios públicos de calidad, efectivos para satisfacer sus necesidades y en plazos adecuados. Tales prestaciones y servicios deberán prestarse mediante métodos y tecnologías modernos; centrados en la satisfacción del ciudadano y darán ayuda de manera equitativa quienes más lo necesiten; b) Exigir un número de identificación o registro por cada trámite administrativo que inicie. Manifestar su queja ante la prestación o servicio que recibe, sin temor a represalia alguna, y a exigir una repuesta documentada a su reclamo; c) Expresar su opinión secreta sobre la calidad de la atención que recibió en la gestión de su trámite, a cuyo fin se habilitarán urnas en diversas áreas de la administración y en la vía pública; d) Requerir, en general, el cumplimiento de los deberes que se especifican como obligaciones de los empleados, de las reparticiones, áreas u oficinas del Gobierno y del Estado provincial.

Eficiencia del servicio de salud, información del paciente (cliente), asistencia pública y/o privada a cargo del estado provincial.

a) Recibir atención médica adecuada en los hospitales públicos cuando careciera de seguro u obra social y se encontrara desempleado. Si en el momento de requerir el servicio, no existiera capacidad asistencial, el hospital deberá derivarlo a otro centro médico privado a costa del Estado provincial; b) Obtener información adecuada de sus derechos en cuanto paciente y cómo ejercerlos; c) Recibir tratamiento médico sin distinción de raza, credo, sexo, nacionalidad, capacidad diferente, orientación sexual, ideología o fuente de pago; d) Recibir atención eficiente y respetuosa en un ambiente limpio y seguro, sin restricciones innecesarias.

Del ciudadano y su “derecho” a la información y participación: Compartiendo Información

a) Recibir información documentada sobre los programas asistenciales y sociales que implemente el Estado provincial para aquellos comprendidos en los grupos sociales más vulnerables, como niños, adolescentes, personas con capacidades diferentes, mujeres jefas de familia, ancianos y desocupados; b) Requerir el acceso a los programas, lo que deberá concretarse mediante reglas técnicas de equidad y solidaridad automatizadas, transparentes, sin

2 Mas adelantes citaremos los derechos de los “consumidores” con respecto al uso de los servicios publicos.

discriminación alguna ni utilización política por parte del funcionario a cargo del mismo; c) Obtener, en forma gratuita, una dirección de correo electrónico a través del cual pueda recibir publicidad sobre los actos de estado y de gobierno, y difusión sobre información referida a la provincia que sea de interés cultural, científico, económico, impositivo, financiero, comercial, turístico u otro, que se considere útil, para lo cual cada ciudadano tendrá una clave y contraseña individual de acceso; d) Requerir la utilización de equipamiento informático estatal para quienes no posean infraestructura propia. Las computadoras deberán estar ubicadas en lugares visibles y podrán ser usadas en los horarios de atención que funciona la Administración Pública. Participar en los Consejos de Seguridad Ciudadana.

Parece que no son suficientes que algunos de éstos derechos estén incluidos en la constitucional nacional y/o provincial, era necesario emitir una ley para afianzarlos.También quedan de lado, con este supuesto “reconocimiento” estatal de los “derechos” uno de los principios básicos republicanos que la publicidad de los actos de gobierno por quienes ocupen el mismo.

En el Capitulo Segundo de la Carta Ciudadana provincial alude principalmente a los servicios que se le presten a los usuarios; es a partir de aquí que se puede observar conceptos exclusivos de la Nueva Gerencia y su relación con el mercado.

Elaboración de Estándares de Calidad en la prestación de servicios:

a)Todos los poderes del Estado provincial deberán establecer y difundir ampliamente en la comunidad estándares mensurables de calidad y eficiencia en las funciones, prestaciones y servicios que tienen a su cargo, conforme a los principios establecidos en el artículo anterior b) Deberán elaborarse estándares precisos y documentados de calidad y rendimiento para todos aquellos servicios que se presta a la sociedad, evaluar periódicamente sus niveles de cumplimiento y revisarlos sobre las base de criterios objetivos para adecuarlos a las nuevas necesidades y teniendo como meta una mejora progresiva y sostenida; c) Las unidades, áreas y oficinas del gobierno serán estimuladas a coordinar y mejorar la calidad de sus servicios y prestaciones destinados a sectores vulnerables de la sociedad.

Transparencia en la Gestión:

Deberá consultarse a los usuarios actuales o potenciales de los servicios disponibles, a los fines de mejorar su calidad, promover el acceso a los ya existentes, adaptándose a la conveniencia del ciudadano, y donde resulte posible trabajar en colaboración con otras unidades del gobierno para ofrecer alternativas.Suministrar toda la información disponible en lenguaje simple, preciso y de fácil acceso sobre la gestión y servicios existentes, criterios de admisión, trámites

que deben realizarse, estándares de calidad, desempeño, plazos, costos, y funcionario responsable.

Cooperación Trabajador - Dirección. Aproximación y escucha del Usuario

a) Deberá prestarse un servicio atento, amable, cortés y sensible, respetando la privacidad y dignidad del ciudadano, y observando especial atención a quienes más necesitan; b) Todos los empleados, agentes y funcionarios relacionados directamente con la atención al público, deberán estar identificados claramente mediante una credencial d) Deberá darse una explicación detallada, “solicitarse disculpas y en forma rápida y efectiva subsanarse cualquier error o falla”.

Agilidad administrativa, Velocidad, Eficiencia

Se llevara adelante con claridad, celeridad, fácil seguimiento en los procedimientos administrativos, eficacia, economía y una permanente evaluación de los resultados obtenidos en función de los estándares establecidos.

Mas Adelante la Carta enumera un sin numero de derechos y deberes3 de los “usuario”, dejando de lado la concepción de ciudadano; da por sentado que se refiere a la misma persona física.

Derechos de los usuarios de servicios públicos

a) Recibir información general en forma útil, precisa y oportuna sobre los servicios ofrecidos por el prestador, para el ejercicio adecuado de sus derechos como usuarios; b) Efectuar sus reclamos ante el prestador por deficiencias del servicio y recurrir ante la autoridad regulatoria.

Asociaciones de Usuarios

a) Integrar las asociaciones de usuarios existentes o constituir otras nuevas, con el objeto de participar en el control de la prestación de los servicios; b) Asesorar y opinar en los asuntos relativos a la prestación de los servicios que el ente regulador someta su consideración, c) Representar a los usuarios en la defensa de sus derechos.

El gobierno de Fernando de la Rua con una ley similar, dictó en aquellos tiempo, sin dejar de lado la Constitución Nacional, es imperioso que “el nuevo

3 Creemos no necesarios señalar uno por uno los deberes solo mencionamos algunos a continuación: pagar puntualmente la tarifa por la prestación del servicio; realizar a su costa las instalaciones domiciliarias internas y mantenerlas en buen estado, permitiendo su inspección por el prestador; conectarse legalmente a las redes domiciliarias, cuando el prestador ponga a su disposición los respectivos servicios; hacer un uso racional del servicio.

estado cordobés” ponga en práctica los mecanismos no solo de mercado al interior estadual sino que también plasma en ley, lo relativo a la democracia semi-directa.

Audiencias Públicas o convocar al ciudadano:

a) Informar y tratar asuntos relacionados con el estado, mejora o expansión de los servicios o bien con el sistema tarifario b) Tratar los conflictos entre prestadores, usuarios y municipios; c) Tratar los pedidos de asociaciones y comunidades de usuarios

El usuario parece ser el protagonista primordial en esta nueva ola gerenciadora; además se descarta que las empresas sean los oídos de los ciudadanos; como también lo serán quienes ocupen cargos en la administración provincial.

En la Provincia se crea el Ente Regulador de Servicios Públicos (ERSeP) a contramano de lo que había sucedido con la reforma del estado a nivel nacional. Primero se llevo a cabo la venta y la reforma administrativa en algunos sectores y luego se “acordaron” que debían haberse creado los entes reguladores de los servicios privatizados o concesionados.

En esta legislación también se crea el Sistema Provincial de Arbitraje de Consumo que poseerá funciones tales como, la de atender y resolver los reclamos que manifiesten los consumidores y/o usuarios; el dictamen de (SIPAC) serán vinculante.

La legislación también da origen a la Oficina Anti- Corrupción que será la encargada de velar por la prevención e investigación de aquellas conductas que se consideren comprendidas en la Convención Interamericana contra la Corrupción.

Al respecto, la Carta Del Ciudadano cordobesa no deja de sustentarse en el Lenguaje Gerencial: Audiencias públicas, asociaciones de usuarios, derechos de los usuarios de servicios públicos de calidad y eficientes, igualdad de oportunidad, acceso a la información por parte de los usuarios, elaboración de estándares de calidad en materia de prestación de servicios.

Ambas Cartas del Ciudadano emitidas por los gobiernos argentinos son similares a las dictadas en el resto del mundo. Por ejemplo la Carta del Ciudadano emitida en el año 2001 de la Generalitat Veneciana en sus primeros párrafos alude a la “implantación de actuaciones relacionadas con la calidad, la mejora y la racionalización, entre relación administración/administrado. No dejando de lado los temas mejora de la calidad, establecimiento de estándares de calidad, información, entre otras.

Los lineamientos y sustentos sirven para la sanción del paquete legislativo que se complementa con las leyes de Modernización del Estado (Ley 8836) y la Incorporación del Capital Privado al Sector Publico (Ley 8837).

Los principios, objetivos y ámbito de aplicación de la “reingeniería” del estado en las tres leyes en estudio, son los mismos. Solo que se diferencian a la hora de aludir cada una a la competencia de modernización administrativa que hace alusión. Es decir “De la Carta al ciudadano”, Ley de Modernización Estatal” e “Incorporación del Capital Privado a las áreas de las instituciones Publicas”.

Ley 8836 Modernización del Estado

Reinvención del Estado

Uno de sus Títulos comienza diciendo, que para llevar adelante la “Reinvención del Estado” se creará una comisión bicameral, la cual tendrá entre sus funciones la puesta en práctica de lo dispuesto en las leyes 8835, la presente, y la 8837.

Los rasgos Gerenciales y neoliberales detectables en la Ley en cuestión son:

- Honestidad presupuestaria en materia de Presupuesto y Cálculo de recursos de la provincia; equilibrio presupuestario (Las erogaciones no podrán exceder los ingresos totales de la provincia)- Limite al crecimiento de Gastos Corrientes, déficit cero:- Limite al crecimiento de la Deuda Pública- Limite al Uso de Fondos proveniente de la venta de activos estatales:

Es Oportuno señalar que la introducción del nuevo liberalismo es dispuesto en esta ley mas que en la anterior; Es decir que en esta parte de la Ley se encuentra el marco “conservador” de quienes han ocupado el Estado. Todo lo dispuesto es el puntapié para la implementación tal cual lo que pergeñaron los ideólogos neo-gerenciales en los países desarrollados.

Estado Cristalino

- Sistema de información - Aprovechamiento de las nuevas tecnologías- Informatización Administrativa; cercanía con usuario: composición.- Atención telefónica al usuario.

La ley Organiza de Ministerios 8779 de la Provincia de Córdoba es la que da origen a las Agencias. En este escrito solo aludimos a la ex Agencia Córdoba Ciencia.

Agencia Córdoba Ciencia: ACC

Es primordial hacer un comentario sobre las “virtudes” de la manera de subcontratación dada por la relación contractual entre el gobierno (ministerio, departamento4) bajo la figura de adquirente de rendimiento y las agencias, proveedoras y suministradoras de algún servicio. Estos impulsos de contratación (en el mercado) se sustentan en que los mismos favorecerán el rendimiento de cuentas y la eficacia. La competencia comercial permite ejercer un control más puntilloso del rendimiento y del desempeño. Además, esta manera de hacer las cosas posibilita la dicotomía entre política y mercado. También permite que las empresas gubernamentales compitan entre otras empresas que prestan servicios similares; promueve la comparación entre administraciones eficaces del sector público con el privado. No deja de estimular la inserción de expertos al mercado. (Christensen y Laegraeid, 2001: 78).

Demás esta aclarar que el pensamiento anterior deriva de ideales mercantiles como mejores reasignadores de eficiencia, eficacia y efectividad.

En las páginas siguientes se analizan todos los informes de la Agencia Córdoba Ciencia, las páginas web aun existentes, documentos y libros que aluden al tema, entre los periodos comprendidos 1999-2007, es decir, nacimiento y muerte de la Agencia.A través de las mismas intentaremos mostrar los elementos neo gerenciales, que se han traducido en acciones, implementaciones de policy en la provincia, como también los resultados que según estos informes se han alcanzados.Como dijimos, todo ello se desprende de los informes que presentara la Agencia Córdoba Ciencia, del análisis bibliográfico, diarios y revistas que aluden sobre el tema.

* Nacimiento de la ACC: Características del Contexto

La Agencia Córdoba Ciencia como las demás Agencias vigentes desde 1999 al 2007 fueron creadas por la Ley de Ministerios 8779, (como lo mencionáramos anteriormente), con su decreto que lo reglamenta nº 15877/99; en la legislación se manifiesta que la ACC es la encargada de realizar el diseño, la implementación,- ejecución, planificación y el control de las políticas referente a los científico, tecnológico, e innovación de la Provincia. Estas políticas serán para interrelacionar los intereses de productivos, sociales, conjuntamente con los del Estado Provincial.

El modelo de gestión de las Agencias, entre ellas la ACC es el público- privado. En el sentido que existe un gerenciamiento, un comportamiento tipo empresa en áreas de gestión del Estado.

Entonces las Agencias nacieron con el formato de empresas, son sociedades del Estado o son Sociedades Mixtas, ambas figuras pertenecen a la ley 19.550 de las sociedades jurídicas (comerciales), no son organismos (totalmente)

4 En otra parte de nuestra investigación aludimos a las sustentos ideológicos-intelectuales de la Nueva Gestión Pública y hacemos referencias a la teoría del principal-agente. Por supuesta que las supuestas “virtudes” provienen del mercado gracias a las fallas del mercado.

públicos. El modelo Publico – Privado que se estaba gestando no fue tal como se lo había idealizado. La ACC funcionó bajo dos fenómenos; el primero, técnico en donde el propio gobierno no las entendió como algo meramente privado. Así es que, la Nueva Organización creada debía tener sus propios criterios de manejo de recursos humanos, sin embargo, todo lo que tenia que ver con el manejo del personal, (según el estatuto de Agencia Córdoba Ciencia) tendrá que tener o formar parte del personal del empleo público, allí hay una contradicción. El problema se plantea en que se ha creado una Agencia, una Empresa y una sociedad Jurídica independiente. Por lo tanto tiene todo el derecho de contratar a sus empleados y quedarán regidos por el estatuto de la Agencia como su Directorio, no por el estatuto del personal de la Administración Publica Provincial. Por otro lado, las Agencias no forman parte del presupuesto del Estado, los fondos que reciben por parte del Estado son un subsidio que se llama aporte del Estado5, porque son sociedades comerciales jurídicas independientes, no pueden formar parte del presupuesto como si fueran un organismo público, son sociedades jurídicas independientes que están dirigidas por un directorio. La Sociedad como tal debería de algún modo ser autónoma, no solo en lo político sino en lo económico. Entonces las Agencias, en definitiva funcionaban como funciona una empresa, una sociedad comercial, con sus balances, su contabilidad, sus centros de costo. Es un sistema muy eficiente en el manejo de la gestión. Un instrumento de gestión valioso6.

A pesar de ser de germinación empresaria, los accionista que pudo haber tenido la Agencia no realizaron aporte alguno. La Agencia era totalmente del estado provincial. No obstante, la composición de su presupuesto respondía más o menos a la siguiente configuración: 50% aporte del estado: 35% generación de ingresos propios por venta de tecnologías y servicios, principalmente del Ceprocor; 15% fondos provenientes de programas nacionales e internacionales.

Con el origen de este nuevo sistema de desarrollo en materia de ciencia y técnica, Córdoba se desarrolló bajo un nuevo marco de organización, gestión y acción, ayudado por sus características de debate y participación. A esta organización se le suman el Consejo de Investigaciones Científicas y Tecnológicas de la provincia de Córdoba (CONICOR) y el (CEPROCOR) Centro de Excelencia en Productos y Procesos de Córdoba

En el año 2000 a través de la legislatura provincial, debatido en ambas cámaras, se procede a brindar el marco jurídico particular de la ACC; la 5 Un alto funcionario de la ex Agencia Córdoba Ciencia al ser interrogado sobre de donde provenían los fondos de la Agencia; nos comentaba lo siguiente: “….nosotros teníamos un presupuesto, (solo) un aporte del estado de 4.000.000 millones de pesos y el Ministerio de Salud 70.000.000 millones de pesos, el Ministerio de Educación 90.000.000 millones de pesos, o sea la diferencia de aportes era monstruosa….sin embargo…nosotros con ese pequeño aporte hacíamos de cosas; por que no nos gastábamos todo en sueldos…bueno…eso hizo que…de algún modo, al poco tiempo de andar las Agencias, perdieran parte de su peso político…por que de algún modo la realidad se lo fue cercenando…” Mas adelante el mismo entrevistado nos dirá que los fondos estaba compuesto por parte del aporte del Estado Provincial, aportes de organismos internacionales y de venta de servicios, principalmente del CEPROCOR:6 Los comentarios que se aluden son de uno de los entrevistados. Nuestras preguntas versaron solo a la Agencia Córdoba Ciencia.

sanción de la Ley 8852 permitió aprobar el Estatuto de la Agencia. El gobernador, de tendencia neoliberal decía al momento de su nacimiento “la Agencia Córdoba Ciencia no es una política de gobierno, es ya una política de Estado donde todos cooperamos y colaboramos por el buen resultado del crecimiento en la investigación científico tecnológica”, (Informe ACC periodo 2000-2003)

* Estructura acorde a la Nueva Gerencia Publica.

La Agencia busca en primer lugar posicionarse como instrumento innovador en la gestión y la organización; posibilitando incorporar a la idiosincrasia cordobesa conceptos como calidad, pertinencia, regionalización, transparencia, cooperación, resultados, para concretar una mayor inserción de sus productos y la innovación en el sector científico, tecnológico y de desarrollo para transformar la realidad; sin dejar de tener en cuenta las necesidades sociales para otorgar respuestas satisfactorias a todos sus clientes (sociedad)

La ACC constituye una innovación estructural a nivel organizacional, gracias a su flexibilidad organizativa, su dinamismo y su forma orgánica. Posibilidad que brinda el estimulo al protagonismo de quienes operan en el diseño y ejecución de las políticas de ciencia y tecnología. El modelo original de Agencia se enunció como una política más técnica de ejecución desplegada por el nuevo manejo.

En su organigrama se dejan ver los instrumentos de la Nueva Gestión Publica de esta Nueva Organización creada allá por el año 2000. En la Nueva estructura se observa: Programa de Calidad Total, Servicio de Seguridad Laboral y Ambiental, Medicina Laboral, de las cuales se desprende las Gerencias Administrativas, Gerencias de Asuntos Legales, de Recursos Humanos y de Sistemas. Sistema Unificado de Atención al Ciudadano (SUAC). La Agencia contó con tres áreas principales que se verá en su accionar, no menos gerenciales, Área de Planificación Estratégica, Área de Promoción Científica, Área de Vinculación Tecnológica de esta ultima dependen el CEPROCOR y la Unidad de Innovación productiva. Todas las iniciativas, objetivos, alcances y resultados serán alojados en la página web que será diseñada a tales efectos. La estructura de la ACC fue modificada con el transcurso del tiempo, asi se desprende de uno de sus informes, 2004, en el cual no aparece la Unidad de Innovación Productiva y si se le agrega como dependiente del Directorio la Sindicatura.Organigrama de la Agencia Córdoba Ciencia.

Organigrama de la Ex Agencia Córdoba Ciencia Cuadro n 1

Tomado del Informe de la ACC 2000-2003

Objetivos neo gerenciales de la ACC

Aquí solo mostramos rasgos gerenciales en los objetivos que poseía la Agencia.

Los más destacados fueron:

- Aplicar, difundir Políticas de Calidad.- Establecer y definir objetivos e indicadores de la calidad. Estos objetivos e indicadores deben estar en pro de la mejora constante y continuada de la organización.- Diagramar, obtener y desarrollar las iniciativas adecuadas y necesarias para los recursos necesarios, su utilización eficiente para el desarrollo de los procesos de servicios.- Estimular, fomentar y promover la satisfacción de los clientes conjuntamente con el compromiso del personal, alcanzando asi la excelencia en las prestaciones de servicios.- Los procesos y sistemas deben estar de acuerdo a la política innovadora de Ciencia y Técnica implementada en la sociedad por el Nuevo gobierno.

La puesta en práctica, como su diseño, de una política factible y eficaz en áreas de Ciencia y Tecnológicas debe estar orientada a las necesidades de la provincia y del contento internacional. La racionalidad aplicada debe ser concordante con los parámetros de exigencias a las que esta sometida la región.

Sindicatura

Por ello, es que para estar en sintonía con los parámetros Internacionales se deben tener como prioridades:- Dinamizar y optimizar el desarrollo de las organizaciones de la sociedad en su conjunto; con la idea de revalorizar el conocimiento, como impulsor de aquellas variables.- Integración mundial de los mercados con los de la Provincia, gracias al avance de la tecnología.- La interconexión de la tecnología en materia económica y política a gran escala permite una mayor vinculación entre sistemas.- Cuidado del Impacto ambiental y productos orgánicos a través de prevención y de fluidez comunicacional; gracias al empleo de tecnología de punta.

Todas las prioridades señaladas deben estar relacionadas e interconectadas con el desarrollo de la Ciencia y la Tecnología del país y de la provincia de Córdoba. Por ello, las consecuencias directas de aquellas tienen eco en:

- Apertura comercial de la mano de las exigencias competitivas empresarias, con base en la técnica empresaria.- Vinculación directa entre desarrollo científico y desarrollo económico y social.

“En este contexto, la política provincial de ciencia y tecnología debe orientarse a generar la interfase de coordinación gerencial entre las necesidades y demandas que plantean los sectores científicos, tecnológico, productivos y sociales y la oferta general y específica, real y potencial, que existe en todos y cada uno de los integrantes de la estructura pública y privada descrita”. “Asimismo, es necesario potenciar los recursos que se disponen y destinan al desarrollo científico-tecnológico. Se deberá, además, multiplicar las acciones tendientes a aumentar la participación de los recursos nacionales e internacionales existentes para estos fines, con el objetivo de lograr desarrollo y crecimiento de fronteras dentro del aparato científico y tecnológico, tanto en lo que hace a la formación de recursos humanos de excelencia como al desarrollo de programas de investigación básica y aplicada, orientados según las necesidades y prioridades detectadas y consensuadas por todos los sectores concurrentes, asignando -complementariamente- recursos públicos en áreas vitales y que el mercado no se halla en condiciones de soportar” (Informes de la ACC, 2000-2004)

El desarrollo de éstas y otras actividades no menos importantes, ha posibilitado y exigido la formación de una mano de obra altamente calificada y de personal profesional y técnico con capacidad y experiencia adecuada.

Programas Implementados por la ACC. En materia de Nueva Gestión Publica

Fueron numerosos los programas implementado por la Agencia en correlación directa con su modo de gestión organizativa; uno de ellos fue otorgarle una “refuncionalización” a los bienes muebles e inmuebles que cayeron bajo su orbita. La refuncionalización tiene su correlato con las 5 “r” pregonadas por autores como Jones y Thomson. Quienes manifestaron que la modernización

pasaba por la Reestructuración, Reingeniería, Reinvención, Realineación y Reconceptualización. Conceptos imaginados por los “gurúes” del libro Reinventing7 Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector, de Osborne y Gaeble en 1992 y los de la publicación de The Gore Report on Reinventing Government: From Red Tape to Results. Creating a Governement that Works Better and Costs Less8, Report of the National Performance Review.

En base a estas ideas vectoras para la modernización administrativa del estado, se llevo adelante el programa de “reingeniería” administrativa. El concepto de “reingeniería” según Jones y Thomson nos propone un comenzar, un comenzar nuevamente, en vez de acomodar los procesos existentes; la aplicación de las Tecnologías de Información y Comunicación, computación, etc., en el centro del cambio; una construcción inversa a lo que se venia practicando con el modelo burocrático, es decir, una construcción desde abajo hacia arriba, la Organización debe estar basadas en procesos, mas que en posiciones jerárquicas y en funciones, dependientes del organigrama (inflexible) de la institución; todas los esfuerzos deben estar orientados a la excelencia en la calidad del servicio, en el tiempo y costos reducido en los ciclos productivos; es importante la aplicación de herramientas para llevar adelante estas transformaciones; las indicadas por los autores son: “base de datos modernas, sistemas de expertos y tecnologías de la información, trabajo en equipo, benchmarking y optimización del tiempo el la producción” ( Jones y Thomson: 1999: 2)

Gerencia por Objetivos.

A decir de Omar Guerrero y presionados por los OSFI (Organismos del Sistema Financiero Internacional) de créditos a nivel global, el New Public Management impulsa las nuevas organizaciones a “una orientación más marcada hacia los resultados, en términos de eficiencia, de eficacia y de calidad del servicio”. Dicha posibilidad es “(…) gracias a la fijación de objetivos de productividad y a la creación de un clima de competitividad en el interior del sector público y entre las organizaciones que lo integran”. En tanto que “(…) el manejo por resultados consiste en la determinación de cómo se deben alcanzar los programas establecidos, y supone la confección de indicadores que facilita la supervisión, el conocimiento y la evaluación de los logros en término de los resultado” (Guerrero, 2000)

La Gerencia por Objetivos se puede interpretar visualizando el siguiente cuadro nº 2

7 Existe edición al español traducido como la Reinvención del Gobierno La influencia del espíritu Empresarial en el sector Público.8 Existe traducción al español como “Un gobierno Mas Efectivo y Menos Costoso”

Vale la pena recordar que el primero en hacer referencia a la gestión por objetivos fue Peter Drucker. En 1954, Drucker proponía que los Gerentes debían escapar a lo que él llamó “trampa en una actividad” o podría decirse que deben escapar a las “rutinas”, a la monotonía de las mismas. Dejando de lado los quehaceres menores y pocos efectivos para no olvidarse de las cuestiones y objetivos principales de la gestión9.

El mejoramiento de la gestión consistía, para Drucker, en integrar todos los elementos del sistema; es decir hacer participe del aplanamiento estratégico (plan coordinado y conjunto) a gerentes y empleados. De esta manera se lograría conducir y alcanzar la gestión de los resultados pre - diseñados conjuntamente.

La idea de la Gerencia por Objetivos se basa en que los gerentes deben rediseñar y postular una seria de índices de gestión - objetivos y que la organización debe re- orientarse hacia ello, con la pretensión de funcionar eficientemente. Se establecen principios a los que debe apuntar la gestión por objetivos; como por ejemplo, interrelación de las metas y objetivos entre los miembros de la organización, establecimiento de objetivos a cada uno de los componentes del sistema organizativo, participación en el diseño del plan, tiempo y evaluación de los resultados, por todos los integrantes de la organización, finalmente el feedback entre estos. La flexibilidad, no solo de los directivos sino de la estructura organizativa es también un punto fundamental

9 “The practice of Managemet”, texto de referencia, traducido al castellano como “Gerencia de Empresas”. Para ampliar se puede consultar el mencionado escrito de 1954 o sus ediciones en castellano. En el mencionado se puede encontrar estudios de casos sobre la dirección de los negocios (el caso de los Sears), la dirección de los gerentes (el caso de la Ford); también se puede leer sobre la naturaleza y estructura de la Gerencia, entre otros aspectos de la Gerencia.

Gerentes Supervisores

PlanCoordinado

y Conjunto

ObjetivosEstándaresElección de acciones

Controlar conjuntamente resultados, estrategias, ciclos

JerárquicosSubordinados

Empleados

Jerárquicos y Subordinados

Feedback

de este tipo de gestión. Así se puede ir detectando las desviaciones, interrupciones, de manera ascendente y descendente. La circulación de la información entre las partes del sistema es necesaria para la buena marcha y correcciones posibles del plan conjunto.

No debemos olvidar que todas estas “recetas” son originadas gracias al estudio de las organizaciones empresariales. Punta pie inicial para ser aplicadas en las burocracias estatales. El libro “The pratice of Management” es el caldo de cultivo de herramientas como la Gestión por Objetivos, análisis y evaluación de los mismos, resultados y dirección estratégica. Según algunos autores, como Vernon Wiehe, los términos principales en la Gestión por Objetivos son: “misión”, “objetivos”, “metas” y “planes”10. Terminología gerencial empresaria, llevada a la gestión de los asuntos públicos, en nuestro caso, a la ACC.

A continuación se ponen en evidencia estos mecanismos a través de los dichos de los entrevistados de la ex Agencia y el análisis de sus memorias.

Ciencia Orientada a Objetivos; Programas Orientados a resultados:

Fue gracias al nuevo paradigma a escala internacional, que trascendió el concepto de Ciencia Pura y Ciencia Aplicada. Se empezó a hablar de Ciencia Libre y Ciencia Orientada. La diferencia sustancial entre Ciencia Libre y Ciencia Orientada, esta dada por el manejo de los Recurso, es decir la inversión que hace la sociedad para determinados proyectos de Investigación. El concepto de Ciencia Orientada no tiene que ver ni con la ciencia Pura ni con la Ciencia Aplicada, ni Básica; toda ciencia tiene un valor en si mismo, el problema de la orientación pasa si le fijamos o no objetivos. El paradigma que adhirió la Agencia Córdoba Ciencia fue: que desde los recursos disponibles para promover la investigación, se consideraron que un 70% de los recursos había que destinarlos a programas orientados, o sea a programas orientados a resultados aplicados, a problemas reales y un 30 % de los recursos para promover la investigación libre. En las cuales no se propone conseguir resultados a corto plazo, pueden surgir en algún momento o no. Mientras que en la Investigación Orientada el científico estaba obligado a conseguir un resultado a corto plazo, por ejemplo a desarrollar una vacuna11.

10 “La misión es el destino final y el fin de la acción, la cual una organización anhela lograr. La misión es generalmente la situación en grandes términos, por la cual la dirección general de la organización debe esforzarse para llevarlo a cabo. La misión describe el propósito de la organización, la razón para ella existir. Los objetivos son el resultado anhelado llevado a cabo en orden, que permanecen en una organización viable; los cuales son el cumplimiento de su misión. El objetivo puede ser visto como un lineamiento futuro o como un perfeccionamiento de la misión de la organización. Las metas de un programa de la Gerencia por objetivos son el resultado final a ser llevado a cabo dentro de un período de tiempo. El período de tiempo será variables acorde con la naturaleza de la meta. La formulación de los planes para alcanzar una meta es similar al funcionamiento de un concepto en investigación, donde el investigador especifica la ruta que él tomará en medida con el concepto que esta cuantificando. En la Gerencia por objetivo, el trabajador indicará en la práctica actual cómo probará llegar a las metas (Larrassoain, M. J.; s/f : 6)11 Lo vertido es parte de los argumentos de uno de los entrevistados; miembros de la ACC.

Es importante señalar, cómo a través de lo discursivo y de la implementación de las políticas se vislumbran elemento de la Nueva Gerencia Publica. Luego de lo anterior, coincidimos nuevamente con Omar Guerrero en que para “fomentar la cultura orientada hacia los resultados, es indispensable incrementar la autonomía y la flexibilidad en el uso de los recursos públicos, pues la finalidad radica en estimular que los manejadores dediquen más tiempo a los resultados, otorgándoseles más agilidad y autonomía en el uso de esos recursos, sean recursos financieros o recursos humanos. El incremento de autonomía comparte espacios con el fortalecimiento de la responsabilidad en la gerencia de resultados (Guerrero; 2000)” “La administración basada en el control a posteriori de los resultados, también obliga a la organización a definir claramente sus objetivos, analizados en sus aspectos sustanciales y no como procesos administrativos (Clad; 1998:16)”

En los años de vigencia de la ACC se llevaron a cabo varios programas como por ejemplos los PICTOR donde uno de sus indicadores está en las prioridades, orientación, en la constitución de redes de investigadores y el resultado del Programa. Requisitos primordiales para participar en investigaciones de este tipo. Es en los programa PICTOR, en que se utilizaron los indicadores señalados, como también una novedosa palabra empresarial “gerentes”; que en un comienzo fue rechazada por la comunidad científica.

Programas Científicos Orientados en “red” (PICTOR): Prioridades, Orientación, Redes, Resultados - Éxitos

Con la idea de que la política científica debe solucionar los problemas de la gente y no de la comunidad científica; la aplicación de la política de la Agencia sostenía: “no hay que darle los recursos económicos a los científicos, hay que ponerlos a disposición de la sociedad para que ésta, le pague el desarrollo a los científicos, o sea hay que tener la habilidad de ver donde se aplica la exigencia”12

La ACC, lleva adelante la aplicación del concepto de Ciencia Orientada hacia la Producción, la coordinación con las empresas y con los organismos sociales, que son los que utilizan la ciencia y no una ciencia que se use así misma. La Agencia se proponía una ciencia que se destinara a los otros, no a la alimentación de los papers y de los congresos, sino a la “aplicación de resultados”. Uno de los máximos desafió para los nuevos gestores fue introducir la palabra gerente que era odiada por la comunidad científica de córdoba por su intima relación mercantil, parecía la imposición de una palabra capitalista, relacionada con la idea empresaria. Categorización molesta para el oído y el quehacer científico. Los nuevos managers de la ACC estaban empecinados en introducir esta categorización. A tal punto que no dudaron en establecer diferencias entre Directores de Investigación y los nuevos Gerentes.

Retomando a Drucker, en uno de sus textos alude al término “ejecutivos”, en comparación directa con “trabajadores cerebrales o gerentes”, que gracias a su posición y su nivel de educación, están dotados de decisiones que

12 Lo vertido es parte de los argumentos de uno de los entrevistados; miembros de la ACC

producen impactos en los resultados integrales de una organización (Drucker, 2007:16)

Para los funcionarios de la ACC, las funciones de un gerente no son las mismas que la de un Director, éste solo dirige, en cambio el gerentes estan dispuesto a resolver, esa es la diferencia fundamental entre ambos. El gerente resuelve, un Director puede ser Director sin resolver, simplemente decidiendo mantiene la institución ordenada o no, los jardines limpios, etc. Puede permanecer en el cargo por muchos años. Por ejemplo, un Director de un Museo. Los gerentes son los que conducen el cambio, la transformación, logran el desarrollo, se aventuran a nuevas iniciativas. En el modelo de las Agencia, la gestión era directa; el presidente de la Agencia iba a trabajar directo con la gente, da explicaciones, intenta dar soluciones, enfrentando nuevos y fuertes problemas, por ejemplo, contaminación de barrios, escuelas, entre otros obstáculos. Era el presidente, con algún miembro del Directorio que se encontraban en el lugar del problema, no se dejaba en manos de los empleados de la Agencia este tipo de eventualidades, los managers de la Agencia tenian que estar preparado para las contingencias, por ello asistían directamente ellos a atender las demandas, ese es otro cambio fuerte en el modelo de gestión.13 .

Aunque los gerentes de menor rango en la jerarquía burocrática pueden llevar adelante la planificación, organización, integración, motivación y evaluación para contribuir hacia los resultados de la organización en la cual se desempeña. En definitiva todo individuo que tome desiciones hace al trabajo de un presidente administrativo ( Drucker; 2007:17)

La definición correcta de los objetivos de la organización se corresponde con la transformación rígida de la anterior burocracia weberiana. La Nueva Gerencia debe hacer responsable a los nuevos managers de las misiones, objetivos y metas, de su organización. Esto se obtiene por que se logra delegar poder (empowerment) y autonomía a los gerentes (Clad; 1998: 16).

Deming anunciaba que la labor de la gerencia es dirigir a todas las partes de un todo, es decir de un sistema y de esta manera se puede alcanzar el objetivo propuesto por ese todo. El gerente debe ser capaz de detectar, reconocer y manejar adecuadamente la interrelación interdependiente entre las partes de una empresa.

La nueva designación y función en estas áreas consistía en contar con “Gerentes de Acción”; es él, el que asume el compromiso y desarrollo del programa. Existe una retroalimentación (feedback) de contacto entre él y personal a cargo. Según la “Unidad de eficiencia” establecida durante el gobierno conservador de Margaret Tatcher14, el “Gerente de Acción", es quien

13 Continuación del relato de uno de los ex funcionarios entrevistados.14 En los primeros momentos de gestión de la “dama de hierro” da origen a la  “Efficiency Unit confiada a Sir Derek Rayner, empresario exitoso. Las 133 investigaciones realizadas de 1979 a 1983 permitieron identificar ahorros potenciales de 400 millones de libras. Se estableció, también, una participación más activa del Primer Ministro en el proceso de selección de los secretarios. En 1981 se suprimió el ministerio de la función pública y sus funciones fueron transferidas a la Tesorería y al Cabinet Office. El secretario de este órgano fue designado, en 1983, jefe del Civil Service. Mayoritariamente son las

desde el primer momento asume el compromiso y una vez terminado el informe (del estado del programa) está a cargo de su ejecución. El contacto con este gerente y su personal tiene que ser permanente” (Orellanas Vargas; 2004: s/p). Quien ocupa el cargo de Gerente de Acción lleva adelante el “efficiency scrutinies” o un escrutinio eficiente, una metodología consignada por la “Unidad de Eficiencia” del servicio civil de la isla europea, en dicho escrutinio se tiene que valorar el dinero, la calidad de los servicios y la gestión organizacional. (Orellanas Vargas; 2004: s/p)

Creemos que es valido aquí hacer una analogía entre “gerente de acción” y “gerente (ejecutivo) eficaz” pensado por Drucker; para llegar a esa condición un gerente debe practicar cinco hábitos mentales para ser eficaz en su labor. El managers debe aplicar y controlar su tiempo; orientar sus esfuerzos hacia la obtención de resultados evaluados por los consumidores o el mundo exterior; motivación, construcción, contribución de aportes en materia de comunicacional, conformación de equipos de trabajos, auto desarrollo y desarrollo de los demás; las energías deben estar enfocadas en las desiciones acertadas estableciendo prioridades y obteniendo óptimos resultados; englobar todas las anteriores bajo la toma de desiciones eficientes.

Como se desprende, ambas idea nos conducen a la eficiencia con la que se debe contar a la hora de manejar los tentáculos de las instituciones. Dicha eficiencia tendrá su reconocimiento, gracias a los consumidores de los “frutos” emanados.

En consonancia con aquella Unidad de Eficiencia (aunque puesta en vigencia en el Reino Unido en su servicio civil, como en Nueva Zelanda, tubo su resonancia en Córdoba) y con los vestigios de la misma en la gestión de la provincia y en particular en la ACC, debería comprenderse un “gran valor por el dinero”, “calidad del servicio”, “gerencia y organización”, tareas que serian conducidas por los Gerente de Acción. Se puede decir que aquellos Gerentes de acción eran los que conducían los programas PICTOR, Programas Científicos Tecnológicos Orientados y la “R” final tiene un significado especial, por que los de la nación son (subsidios) PICTO, en Córdoba se le suma una “R” que significa “RED”, eran programas a desarrollar en RED. Fue así que se le puso límites a los investigadores (de allí, lo de Ciencia Orientada), ahora los investigadores no deben gastar los recursos de manera aislada.

El nivel de exigencia de quienes participaban en este tipo de Programas era de relevancia, pues el fracaso casi no estaba permitido. Debía existir una suerte de éxito si o si; de lo contrario el Gerente por lo menos debía reconocer su fracaso ante quienes habían apostado materialmente en su Investigación. No alcanzar los Objetivos propuestos u exigidos se consideraba un verdadero retroceso en la apuesta15. “La administración pública gerencial hace uso del

Universidades de Oxford y Cambridge que proveen los agentes del servicio civil.”(Saravia E; 1997:21)15 “Por ejemplo un grupo de investigación pide un subsidio para desarrollar una vacuna y no desarrollan la vacuna, pero saca tres papers todas en revistas internacionales y consideran el Programa. Uno les consulta sobre la vacuna y la respuesta es no, no la pudimos hacer, aunque se avanzo mucho en el

control a posteriori de los resultados como un instrumento técnico capaz de hacer que las organizaciones aprendan de sus errores, y a partir de esto, elaboren sus estrategias futuras. Es lo que se ha denominado principio de aprendizaje organizacional, (…) (Clad; 1998:16)

Nos dice Drucker en relación a la obtención de resultados “(…) no se producen dentro, sino fuera de la empresa (u organismo estatal). En el campo comercial ellos se manifiestan únicamente cuando un comprador trueca los costos y esfuerzos de una empresa en réditos y utilidades, mediante su deseo de intercambiar su poder de compra por productos o servicios de la empresa. El cliente, actuando como consumidor, se basa en consideraciones de mercado relativas a la oferta y demanda (…), (…) el que resuelve se encuentra por fuera de la organización y no dentro de ella ( Drucker; 2007: 22)

Relato y alcance de las 5 “S” o Housekeeping Japonés

El quinteto se origina luego de la segunda guerra mundial en la parte oriental del mundo. Esta fuertemente ligado al mejoramiento continuo o “gemba kaizen” en perseguir la calidad y la máxima productividad en condiciones empresariales.

Las Políticas- objetivos sobre el alcance hacia la obtención de Calidad estaban sujetas a rasgos de la idiosincrasia o filosofía empresaria japonesa, basada en conseguir la excelencia en el producto final.

Los empresarios, cualesquiera, seguramente en algún momento de su vida productiva se interrogaron, sobre cómo alcanzar una mejor eficiencia, una organización efectiva, seguridad en los procesos productivos, calidad en el producto, limpieza y sobre todas las cosas, protección en las inversiones realizadas. Es así que la filosofía se orienta al trabajo efectivo (ambiente de trabajo,), organización del lugar de la manera mas adecuada, a procesos estandarizados (no realización de actividades improductivas) de trabajo y producción (reducción de costos), alcances de objetivos, obtención de resultados en pos de la eficiencia y la calidad. Variantes propuestas por Juran y Deming en busca de Calidad.

La idea es sencilla alcanzando este conjunto de metas se lograra la ansiada satisfacción de los “clientes”, éxito que posibilitara la competencia en el mercado por lo producido y/o prestado.

Los promotores de las 5 “S” nos dicen que no es una derivación exclusiva de la cultura nipona, gracias a las orientaciones de Deming sobre la Calidad Total, sino que es una práctica cotidiana de nuestro “mundo de la vida”.

conocimiento. Eso en un PICTOR es FRACASO. Por que el OBJETIVO era desarrollar la vacuna y en los PICTOR pusimos mucha plata., cuando en un Programa normal se ponía 30000 pesos argentinos, en los PICTOR se ponían 300000 pesos argentinos; pero había que hacer la vacuna, no había un triunfo intermedio o se hacia la vacuna o no era un éxito”. (Esta Perspectiva y las concepciones anteriores que se encuentran en el cuerpo del trabajo corresponden a uno de los ex funcionarios de la ex Agencia Córdoba Ciencia)

Estas 5 palabras japonesas que comienzan con la consonante “S” son las siguientes:

Seiri (clasificar); Seiton (orden); Seiso (limpieza); Seiketsu (estándares de limpieza); Shitsuke (disciplina). Ampliemos un poco mas algunos de estos conceptos y luego veremos que los mismos formaron parte del quehacer cotidiano de los miembros de la ACC y de sus políticas.

Seiri es la primera de las categorizaciones orientales sobre la efectividad de la organización administrativa y de su personal. Bajo este término se encuentra la idea de que en cada ámbito (área, departamento, sección, etc.) de trabajo de una organización se mantenga y se deje solo lo que se necesite, para ser usado al momento que se necesite de acuerdo a la cantidad necesitada. Eliminando del lugar todo aquello que no sea necesario16. Ante la duda, los especialistas recomiendan optar por descartar los elementos dudosos. La terminología puede ser conocida como clasificar, arreglar, acomodar, descartar lo innecesario.

Seiton en términos empresariales nos dice que el orden de los elementos que hacen al uso diario deben estar colocados de manera que se facilite su uso y acceso. Cada uno de ellos debe estar identificado con una etiqueta que agilizará su encuentro, retiro y su posterior colocación en su lugar primero. Tarea que fácilmente cualquier empleado de la empresa u organización pública pueda hacer uso de los elementos cotidianos. La idea base es enfocar las actividades de guardado y ordenado para favorecer la eficiencia y efectividad del sistema. En definitiva la premisa a tener en cuenta es “un lugar en cada cosa y cada cosa en su lugar”. El orden debe estar en sintonía con la organización es decir que la primera y la segunda “s” van unidas.

Seiso retóricamente el concepto nos dice que se trata de hacer limpieza, sencillamente limpieza. Pero va mas allá de una tarea superficial de limpieza, pues contempla destruir las fuentes originarias de la suciedad; así, se eliminan las causas que conducen al deterioro del lugar de trabajo. Sobre todo mantener las áreas limpias, previniendo suciedad y el desorden. Con aquella idea de limpieza se puede contribuir a la eficiencia y a la seguridad laboral de quienes se desempeñan en la institución. Hace hincapié en el estimular la moral y las actitudes personales de los empleados. Cóctel que enriquecerá la organización, productividad y mejoras de la misma. El secreto del éxito de esta practica esta en armonizar un ambiente de trabajo saludable, ordenado y limpio. Esto aporta al estimulo de los empleados ya que reduciría el estrés y la fatiga por la tarea desarrollada. El rendimiento positivo de los resultados estaría dado por el mejoramiento continuo. La idea base, es hacer entender a los empleados que la limpieza es como una especie de inspección o auditoria;

16 Nos sugieren los especialistas (atletas) empresariales de la aplicación de este movimiento, que para alcanzar la primera de las 5 “S” uno de los métodos a emplear es la “etiquetación en rojo” o “estrategias de tarjetas rojas” es decir pegarles a los elementos que nos parecen innecesarios una etiqueta en color rojo (en analogía al juego de futbol, que el infortunado que posea una de ellas será expulsado del encuentro) y enviarlas a una área de almacenamiento con el posterior fin de desecharlas si realmente son innecesarias.

de esta manera, gracias a su “autocontrol” los trabajadores tendrán en cuenta el deterioro; contribuyendo a la eliminación de perdidas de manera individual.

Seiketsu, al concepto lo podemos traducir como normalizar, estandarizar. Teniendo en cuenta las tres “S” anteriores (clasificación, orden y limpieza) y una vez que se comiencen a practicar; se debe lograr la etapa de estabilizar las actividades con las nuevas reglas implementadas. Lo fundamental aquí es lograr la estandarización de la limpieza, es decir mantener una “condición o estado de permanencia” propicias para el desarrollo de las tareas cotidianas.A través de la puesta en practica de esta “S” se pretende ir mas allá que la simple limpieza, sino que se aspira a que se mantenga como habito y que la estandarización trasmita la idea de la prevención de la suciedad. La idea aquí es que cualquiera pueda llevar adelante las operaciones de la organización17. Siempre se debe recordar que no hay que retroceder en las actividades alcanzadas anteriormente. Por supuesto que las actividades anteriores y el Seiketsu no son solo aplicables a las empresas, se traslada a los organismos estatales y hasta las personas. En este último caso se demuestra con la apariencia y el buen estado físico y psicológico de los empleados. Es decir, se pretende alcanzar un desarrollo integral (buenas condiciones) de la organización y de quienes la componen.

Shitsuke se alcanza esta “s” si se aplican adecuadamente las otras actividades y condiciones señaladas. Disciplina es la que debe instalarse en las distintas áreas de manera habitual. La idea aquí es que se deben sostener y aplicar la clasificación, orden limpieza y su estandarización de manera continua con una disciplina habitual. La disciplina existe en lo psíquico de las personas siendo esto lo que los motiva a ponerla en práctica. . No quita ello que el estimulo a la disciplina no pueda motivarse a través de muchas maneras practicadas a diario y de forma rutinaria. La no tangibilidad de la misma hace dificultosa su medición.La incorporación mental de la disciplina materializada en la práctica conduce a una autodisciplina de los empleados de las organizaciones.Las normas establecidas son las que nos conducen a instituir el hábito de ponerlas en práctica y favorecer el clima y las condiciones de trabajo.

Con la implementación de las cinco “S” en “organismos estatales empresarios” o Agencias, se pretende un cambio no solo de funcionalidad y de gestión sino también de eficiencia y sobre todo de mentalidad de quienes componen dicho organismo. El involucramiento de los agentes es de relevancia, pues serán ellos lo que eleven la productividad con eficiencia, eficacia y efectividad. Lo que se pretende, siendo lo que desea el que aplica estas estrategias, obtener mayor productividad, con menores costos, alta calidad en sus productos o prestaciones, agentes o empleados motivados y por supuesto un

17 Una metodología es preguntarse para la puesta en práctica es el interrogarse el ¿Por qué? de las anormalidades. lo que significa que ante una eventual situaron de suciedad el individuo debe ser quien se haga esta pregunta. La idea es detectar de donde proviene la causa de la suciedad y ello hace que el lugar no este limpio. La aplicación de esta metodología implica llevar adelante tres asignaturas: asignar responsabilidades, llevar adelante las cinco “S” y por ultimo observar y estudiar el mantenimiento y el alcance de las mismas. “Control visual” de las situaciones normales de las anormales

alto grado de confianza, seguridad y ambiente propicio, tanto para quienes trabajan en ella como quienes están en contacto con la organización: “clientes”. Los indicadores se alcanzarán, por supuesto, si las tácticas son aprovechadas adecuadamente. La idea se deriva en que los organismos estatales empresarios enorgullezcan a los componentes y sus interrelaciones con lo externo.De esta manera se acercaran a la obtención o reconocimiento, primero de quienes hacen a diario la organización (empleados), luego las relaciones de estos con los que interactúan con las Agencias (clientes u operadores), para así conseguir la “mirada” del credo internacional mercantil de reconocer que los productos o servicios prestados son de competencia y calidad mundial.

Las Quintillizas en la Nueva Gestión de la ACC.

Con la mirada puesta en la Gestión de la Calidad Total y en pos de metas tangibles, las políticas de la ACC van a su alcance. Esto se reproduce en el intento de poner en práctica el movimiento de las 5 “S”. Gracias a las mismas, los componentes del sistema de la ciencia en Córdoba podrán conducir sus tareas de una manera cómoda, segura, rápida y ordenada; apropiándose del medio laboral con la identidad puesta en la Agencia. El programa se desarrolla alimentándose de las metas del movimiento y está en constante retroalimentación, de esta forma evitar perecer. Lo esencial para los directivos de la ACC es logro de resultados. La búsqueda y alcance de los mismos, se consigue con la satisfacción de los componentes del sistema. El sistema de la Agencia esta integrado por los miembros operativos y jerárquicos, los operadores científicos, proveedores y las instituciones del sector privado, gubernamental y publico-estatal. Lo central de la implementación del movimiento en la ACC esta dado en producir un verdadero cambio de mentalidad.

“Si bien es una herramienta sencilla que funciona con el auto - convencimiento de la eficiencia de las 5 “S”, se necesita de la participación y del compromiso de todos en su desarrollo. No sólo es una herramienta operativa que puede producir aumento de la productividad y reducción de costos, es una disciplina de trabajo que debe convertirse en parte de la cultura de la Agencia Córdoba Ciencia y el resto llegará por añadidura” (Informe; ACC: 2003-2007).

Conclusión

No vamos aventurar total y definitivamente una conclusión taxativa, pues todo lo contrario; vamos a afirmar que la mayoría de medidas tomadas en la provincia de Córdoba fueron (aun lo son) favorecedoras de la dicotomía política – administración. Pero solo exclamar esto es no ver más allá.

Consideramos que muchas de las propuestas “modernizadoras” han sido en pos de una mayor interrelación de la nueva gerencia con el mercado. No queremos decir que muchas de ellas sean totalmente “dañinas” a la gestión del estado y a la ciudadanía en su conjunto.

Lo que queremos dejar en interrogantes es ¿si los lineamientos establecidos responden a un modelo de estado o sencillamente es sostener la supremacía del mercado?, ¿Cuáles serán las repercusiones en el régimen político provincial? ¿Y Nacional?, ¿La ciudadanía, luego de sus diversas categorizaciones (cliente, usuario, consumidor), poseen la misma accesibilidad a la justicia, como aquellos que poseen gran participación en el mercado de bienes y servicios? ¿Ha sido favorable para la ciudadanía en su conjunto, la puesta en práctica de algunos de derechos señalados en la legislación precedente? ¿O solo fueron presentados como la “revolución de la gestión” y en la práctica poco se ha alcanzado? ¿Comprendió la sociedad, los alcances prácticos de sus nuevos “derechos”?

Además no podemos adelantarnos a una conclusión final ya que este escrito es parte brevísima de la investigación en curso que esta llevando a cabo autor.

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