Capitulo 5: percepcin y toma de decisiones individual

Percepcin: es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno (lo que uno percibe puede ser totalmente distinto de la realidad objetiva).

Es muy importante el estudio de la percepcin de la realidad por que la conducta se basa en esta y no en la realidad en s misma.

Factores que influyen en la percepcin(Como explicar que los individuos ven lo mismo y lo perciban de forma distinta)Estos factores descansan en el perceptor, la interpretacin sufre una influencia considerable de las caractersticas personales del receptor (actitudes, personalidad, motivaciones), adems las caractersticas del objeto observado (su relacin con el entorno) y el contexto (momento, el lugar) tambin influyen.

La aplicacin ms importante de la percepcin en el CO, se encuentra en el tema de la percepcin de las personas.

Teora de la atribucinNuestras percepciones de las personas son distintas que las que hacemos sobre los objetos inertes, debido a que hacemos deducciones sobre los actos de las personas que no hacemos sobre las cosas. La teora de la percepcin trata de explicar las formas en que juzgamos de manera diversa a las personas, dependiendo del significado que le atribuimos a su conducta. Cuando observamos una conducta tratamos de deterimar si externa (la situacin obliga a actuar de formas determinadas) o interna (controlada por le individuo). Esta determinacin depende de tres factores:1) Su carcter distintivo: se refiere a si un individuo manifiesta conductas distintas en situaciones diferentes.2) Consenso: si todos los que enfrentan una situacin responden de la misma manera3) Congruencia: la persona responde de la misma manera a travez del tiempo

Uno de los resultados ms interesantes de la teora de la atribucin es que presentan errores o desviaciones que tergiversan atribuciones, los dos principales son:a) error de atribucin fundamental: tendencia a subestimar la influencia e los factores externos y sobreestimar la de los factores internos al hacer juicios sobre la conducta de los dems.b) Tendencia autofavorable: tendencia de los individuos a atribuir su xito a factores internos al tiempo que echan la culpa de los fracasos a factores externos.

Atajos frecuentes para juzgar a los demsTcnicas para hacer ms manejable la tarea de percibir e interpretar lo que hacen los dems.

1. Percepcin selectiva: la gente interpreta selectivamente lo que ve a partir de sus intereses, antecedentes, experiencias y actitudes (Es imposible que apreciemos todo, solo tomamos ciertos estmulos segn nuestros intereses particulares que se presentan).1. Efecto de halo: cuando nos hacemos una impresin general acerca de un individuo a partir de una sola caracterstica, como la inteligencia, sociabilidad o aspecto fsico.1. Efectos de contraste: evaluacin de las caractersticas de una persona que resultan afectadas por la comparacin con otros recin encontrados y que tienen una calificacin mayor o menor en dichas caractersticas.1. Proyeccin: atribuir las caractersticas personales a otros.1. Tipificacin: Formacin de estereotipos (juicios basados en la percepcin del grupo al que pertenece una persona).

Aplicaciones especificas en las organizaciones

En las organizaciones las personas se juzgan unas a otras, y en muchos casos estos juicios tienen aplicaciones muy importantes.Las aplicaciones ms inmediatas son:

1. Entrevista de empleo: nos da mucha informacin para decidir a quien se contrata y a quien se rechaza en la empresa.En general las entrevistas forman impresiones iniciales que se arraigan rpidamente. Si al comienzo de la entrevista se revela informacin negativa, se le da una mayor importancia que si viniera despus. Considera a un buen candidato ms por la falta de caractersticas desfavorables que por la presencia de caractersticas favorables.1. Expectativas de desempeo: se ocupa el trmino profeca que se autocumple o efecto pigmaleon para referirse al hecho de que lo que se espera de las personas determina su comportamiento. Situacin en la que una persona recibe equivocadamente a otra y sus expectativas hacen que esta persona se comporte en forma congruente con la percepcin orginal.1. Evaluacin de desempeo: el futuro del empleado esta muy relacionado con su evaluacin, muchas veces los puestos son evaluados con criterios subjetivos, debido a que estos son de mas fcil implantacin y por definicin se considera de buen juicio.1. Esfuerzo del empleado: una evaluacin del esfuerzo del individuo es un juicio subjetivo susceptible de distorsiones y prejuicios.el futuro de un individuo en la organizacin no depende nicamente del desempeo, muchas veces se concede mucha importancia al esfuerzo aplicado.

Vnculos entre percepcin y toma individual de decisiones

Decisin: eleccin entre dos o mas alternativas

Directivos: fijan las metas de la organizacin, productos a ofrecer, maneras de financiamiento, ubicacin de plantas,etc.Gerentes de nivel medio e inferior: calendarios de produccin, nuevos empleados, reparticin de aumentos salariales, etc.

Tomar decisiones no es solo para los gerentes, los empleados sin mando tambin toman decisiones que tienen efecto en su trabajo y organizacin. La toma de decisiones es parte fundamental del comportamiento organizacional. La percepciones de los individuos influyen mucho en como toman sus decisiones y cual es la calidad de sus elecciones finales.La toma de decisiones es una reaccin a un problema (discrepancia entre estado actual y estado deseado). Esto exige considerar alternativas.

La conciencia de que hay un problema y de que hay que tomar una decisin es un asunto perceptual. Toda decisin requiere interpretar y evaluar informacin. Los datos proceden de muchas fuentes y hay que filtrarlos, procesarlos e interpretarlos.

Como se deben tomar las decisionesEl proceso racional de toma de decisiones. La toma de decisiones optimas requiere de racionamiento, es decir eligir opciones constantes de mximo valor en el contexto de sus restricciones (elecciones coherentes y de mximo valor en le contexto de determinadas restricciones). Estas opciones se toman siguiendo una modelo de toma racional de decisiones de seis etapas.

Modelo de toma racional de decisiones: describe como deben conducirse los individuos para maximizar algn resultado.

Las seis etapas son 1) Definir el problema2) identificar los criterios de decisin3) dar pesos a los criterios4) desarrollar alternativas5) evaluar las alternativas6) eligir la mejor alternativa

El modelo de toma racional de decisiones que acabamos de describir contiene varias premisas:

1. claridad del problema: el problema es claro y directo, se supone quien decide tiene toda la informacin sobre la situacin.1. Opciones conocidas: se supone quien decide puede identificar todos los criterios relevantes y anotar las alternativas viables. Esta conciente de todas las consecuencias posibles de cada alternativa1. Preferencia claras: se asume los criterios y alternativas pueden clasificarse y ponderarse de acuerdo con su importancia.1. Preferencias Constantes:se supone que los criterios de decisin son constantes y los pesos que se les asignaron son estables.1. No hay restricciones no de tiempos ni de costos: se supone quien toma las decisiones racionales no tiene limitaciones ni de tiempos ni de costos1. Rendimiento mximo: se toma la decisin que arroja el mayor valor percibido.

Mejoramiento de la creatividad en la toma de decisiones

Creatividad: capacidad de concebir ideas nuevas y tiles. Se trata de ideas distintas de las hechas anteriormente pero que sean apropiadas para el problema o para la oportunidad que se presente. La creatividad permite comprender y ver ms a fondo el problema, adems de ayudar a quien decide a identificar todas las alternativas viables.

Para poder estimular la creatividad de los empleados la mejor respuesta es el modelo de tres componentes de la creatividad, que postula que la creatividad de los individuos requiere competencia, habilidades de pensamiento y motivacin intrnseca de las tareas.

La competencia es la base de todo trabajo creativo, el potencial creativo se fomenta cuando todos los individuos tienen capacidades, conocimientos, destrezas y habilidades semejantes en su campo de trabajo.

Las habilidades de pensamiento creativo abarcan las caractersticas de personalidad que se asocian con la creatividad, capacidad de hacer analogas, rasgos individuales asociados a creatividad (inteligencia, independencia, confianza, disposicin a correr riesgo, tolerancia, ambigedad).

La motivacin intrnseca de las tareas muestra que el componente motivacional es lo que convierte la creatividad potencial en ideas creativas reales. Determina el grado en que se ejercen la competencia y capacidad creativas.

Como se toman las decisiones en las organizaciones?

En el mundo real, la mayora de las decisiones no se apegan al modelo racional. Por lo general las personas se dan por satisfechas si encuentran una solucin no ptima al problema, sino aceptable o razonable.Las opciones se limitan al entorno de los indicios del problema y de la alternativa que se tiene en el momento.A continuacin revisaremos como se toman las decisiones realmente en la mayora de las organizaciones.

Racionalidad acotadaLos individuos toman decisiones elaborando modelos sencillos en los que sitan las caractersticas esenciales de los problemas sin captar toda su complejidad, pudiendo actuar dentro de los lmites de un modelo simple. Aqu basta con encontrar una alternativa cumpla con el criterio de ser suficientemente buena para dar por terminada la bsqueda, por lo tanto la solucin representa una opcin satisfactoria mas que una optima.Un aspecto importante y crucial es el orden en que se consideran las alternativas para determinar cual se elige (debido a que la opcin satisfactoria ser la primera aceptable que encuentre quien decide).

IntuicinToma intuitiva de decisiones: proceso inconsciente creado por experiencia destilada, no opera independiente del anlisis racional, se complementan. Existen 8 condiciones probables para que se recurra a la toma de decisiones por intuicin siendo unas de las mas importantes el que exista mucha incertidumbre, falta de tiempo y presiones para entregar una decisin correcta, cuando las variables son menos predecibles cientficamente, cuando hay pocos precedentes aprovechables, cuando los hechos son limitados, cuando los datos de anlisis tienen poca utilidad. Etc.

Identificacin del problemaLos problemas visibles tienen mas probabilidad de Ser sealados que los problemas importantes. Los problemas visibles llaman la atencin del tomador de decisiones.Como nos encontramos t en el contexto de organizaciones los que deciden quieren dar la impresin de ser competentes y estar al tanto de los problemas, esto los motiva a centrar la atencin en los problemas que los dems perciben. Los interese personales de quien decide tambin influyen directamente en el tema de la visibilidad de los problemas.

Desarrollo de alternativasComo se busca una solucin satisfactoria ms que ptima no hay mucha bsqueda de alternativas, adems hay poca creatividad en la bsqueda de las alternativas.Se emplean bsquedas de alternativas ms creativas o completas, solo si en una indagacin sencilla no se descubre una alternativas satisfactorias.

EleccionesPara evitar la sobrecarga de informacin se recurre a heursticos. Los heuristicos son atajos en los juicios para la toma de decisiones, encontramos dos categoras de heuristicos y ambos introducen desviaciones en los juicios.

a) Heurstico de disponibilidad: tendencia de la gente a basar sus juicios en la informacin que ya posee. Nos inclinamos a sobreestimar sucesos improbables. Se toma importancia ms a los hechos recientes.

b) Heurstico representativo: evaluacin de la probabilidad de una ocurrencia trazando analogas y buscando situaciones idnticas donde no las hay

c)Aumento del compromiso: corresponde a otra desviacin. Incremento del compromiso segn una decisin anterior, a pesar de tener informacin negativa. (aunque haya pruebas palpables de que esta equivocada)

Diferencia individuales: Estilos de toma de decisiones

Se han identificado 4 mtodos para tomar decisiones. La premisa bsica del modelo es el reconocimiento de dos diferencias de las personas .La primera la forma de pensar debido a que algunas personas son lgicas racionales y otras intuitivas y creativas. La segunda diferencia es la tolerancia a la ambigedad, algunas personas tienen una necesidad de estructurar la informacin de manera que reduzca la ambigedad al mnimo, mientras otras son capaces de procesas muchas nociones al mismo tiempo.

Con estas diferencias salen 4 tipos de estilos de toma de decisiones.

directivo: tienen una baja tolerancia a la ambigedad y buscan la racionalidad. Son eficaces y lgicos, pero su preocupacin por la eficacia resulta en una toma de decisiones con el mnimo de informacin y con pocas alternativas evaluadas. Toman decisiones rpidas y se enfocan en el corto plazo.