Pennzoil Company

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PENNZOIL COMPANY Pennzoil Company llegó a su centésimo aniversario en 1989, al celebrar "100 años de calidad". Además de ser el líder estadounidense en ventas de aceite para motores de automóviles; también abastecía el 30% de la demanda de aceites blancos (que se utilizaban en alimentos, productos farmacéuticos y cosméticos) y el 70% de los solventes de tinta utilizados por la industria de impresión en offset. Pennzoil Products Company, la subsidiaria que fabricaba y comercializaba estos productos, era responsable de más del 50% de los ingresos que percibió la compañía matriz en 1988 y casi la mitad de sus propios ingresos provenían del aceite para motores. En 1989, Pennzoil suministró cerca del 63% del aceite para motores vendido en el mercado de lubricación rápida de Estados Unidos. Las estaciones de lubricación lápida, que ofrecían cambios de filtro y de aceite del automóvil en cerca de 10 minutos, sin una cita previa por el servicio, estaban creando rápidamente un nuevo canal de distribución para el aceite de motores. Como había sido una de la pioneras, en 1978, Pennzoil había aumentado agresivamente su presencia en los centros de lubricación rápida durante la década siguiente, ya que arrendaba rótulos de Cambio de Aceite Pennzoil en 10 Minutos, ofrecía manuales operativos y financiamiento a empresarios de lubricación rápida, y desarrolló una fuerte afiliación con Jiffy Lube, el líder de la industria, que tenia más de e los 3.500 centros de lubricación rápida que había en el país. Sin embargo, Pennzoil estaba reevaluando su postura en el mercado de lubricación rápida. Jiffy Lube estaba en problemas financieros; un número cada vez mayor de sus concesionarios estaban incumpliendo en los pagos de los préstamos, por lo cual no podía dar servicio a su propia deuda de $140 millones, que incluía $15 millones que debía a Pennzoil. Jiffy Lube arrojó una pérdida de $79 millones, para el año fiscal que finalizó el 31 de marzo de 1989, y se enfrentaba a dos demandas legales y de acción popular, en las que se le acusaba de distorsionar su volumen de clientes y su solidez financiera. Después de 10 años de ser proveedor en el mercado de lubricación rápida Pennzoil estaba considerando comprar Jiffy Lube, en cerca de $35 millones. Lubricantes de Petróleo El primer pozo petrolero fue descubierto por el Col. Edwin

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PENNZOIL COMPANY

Pennzoil Company llegó a su centésimo aniversario en 1989, al celebrar "100 años de calidad". Además de ser el líder estadounidense en ventas de aceite para motores de automóviles; también abastecía el 30% de la demanda de aceites blancos (que se utilizaban en alimentos, productos farmacéuticos y cosméticos) y el 70% de los solventes de tinta utilizados por la industria de impresión en offset. Pennzoil Products Company, la subsidiaria que fabricaba y comercializaba estos productos, era responsable de más del 50% de los ingresos que percibió la compañía matriz en 1988 y casi la mitad de sus propios ingresos provenían del aceite para motores.

En 1989, Pennzoil suministró cerca del 63% del aceite para motores vendido en el mercado de lubricación rápida de Estados Unidos. Las estaciones de lubricación lápida, que ofrecían cambios de filtro y de aceite del automóvil en cerca de 10 minutos, sin una cita previa por el servicio, estaban creando rápidamente un nuevo canal de distribución para el aceite de motores. Como había sido una de la pioneras, en 1978, Pennzoil había aumentado agresivamente su presencia en los centros de lubricación rápida durante la década siguiente, ya que arrendaba rótulos de Cambio de Aceite Pennzoil en 10 Minutos, ofrecía manuales operativos y financiamiento a empresarios de lubricación rápida, y desarrolló una fuerte afiliación con Jiffy Lube, el líder de la industria, que tenia más de e los 3.500 centros de lubricación rápida que había en el país.

Sin embargo, Pennzoil estaba reevaluando su postura en el mercado de lubricación rápida. Jiffy Lube estaba en problemas financieros; un número cada vez mayor de sus concesionarios estaban incumpliendo en los pagos de los préstamos, por lo cual no podía dar servicio a su propia deuda de $140 millones, que incluía $15 millones que debía a Pennzoil. Jiffy Lube arrojó una pérdida de $79 millones, para el año fiscal que finalizó el 31 de marzo de 1989, y se enfrentaba a dos demandas legales y de acción popular, en las que se le acusaba de distorsionar su volumen de clientes y su solidez financiera. Después de 10 años de ser proveedor en el mercado de lubricación rápida Pennzoil estaba considerando comprar Jiffy Lube, en cerca de $35 millones.

Lubricantes de Petróleo El primer pozo petrolero fue descubierto por el Col. Edwin Drake, en

Pennsylvania occidental en 1859. Inicialmente, el producto primario del petróleo crudo fue el kerosén. Las primeras refinerías eran simples alambiques, que separaban el keroseno de otras fracciones del petróleo. Los inventores se apresuraron a encontrar otros productos petroleros y experimentaron con usos que iban desde los medicinales hasta los mecánicos. En el frenesí de actividad inventiva que vino después, se

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desarrollaron lubricantes de petróleo, para reemplazar a los aceites vegetales y de ballena, que se usaban anteriormente para lubricar las máquinas de vapor y las partes móviles de las máquinas. Los nuevos lubricantes funcionaban mejor a temperaturas elevadas, a las cuales los aceites vegetales y de ballena se descomponían.

Aceite para Motores de Automóviles

El automóvil se inventó en 1895; para 1917, los Estados Unidos tenían 3.25 millones de carros. El petróleo crudo de "calidad Pennsylvania", basado en parafina, era el que proporcionaba los mejores lubricantes para los motores de automóviles.

En la década de 1930, los productores de aceite para motores comenzaron a mezclar aditivos químicos con el petróleo de base, con el fin de mejorar la calidad del lubricante. Para el decenio de 1950, el uso de aditivos y el desarrollo de métodos para extraer solventes ampliaron las opciones de petróleos crudos adecuados, lo que permitía obtener aceites para motores de la mejor calidad, utilizando petróleos crudos que no eran de calidad Pennsylvania. En la década de 1970, se desarrollaron aceites de base sintética, aunque no se usaron comúnmente en los ochentas debido a su costo: cerca de cuatro veces el de los aceites con base de petróleo.

En la década de 1980, el aceite para motores contenía cerca del 95% de aceite lubricante de base y 5% de aditivos químicos, tales como detergentes, dispersantes, mejoradores de flujo e inhibidores de herrumbre y corrosión. Los motores de carros contenían cientos de partes móviles y el aceite para motores no solo lubricaba estas piezas para reducir la fricción y el desgaste, sino que también ayudaba a enfriar y limpiar el motor, llenar las superficies no lisas y proteger contra la herrumbre y la corrosión. En tiempo frío, el espesor -y la viscosidad- del aceite para motores afectaban la facilidad con que se arrancaba el motor.

Los productos de aceites para motores se clasificaban en un sistema de

graduación, que era estándar en la industria, desarrollado por primera vez en 1947. En los años ochenta, los estándares que alcanzaba un aceite para motores se mostraban en un símbolo, en forma de "dona", en la etiqueta del producto, donde se expresaba su estándar de calidad, su uso para motores de gasolina o de diesel, su clasificación en cuanto a economía de combustible y su grado de viscosidad. Los expertos de la industria se quejaban de queno había ninguna diferencia distinguible de funcionamiento entre las diversas marcas de aceite para motores que cumplían con los mismos estándares de clasificación del American Petroleum Institute. Sin embargo, las revistas para consumidores informaban que no todas las marcas de aceite para motores se ceñían, consistentemente, a los estándares de calidad que afirmaban tener en sus etiquetas.

Las líneas de productos de los 10 productores principales de la industria

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comprendían de 10 a 30 grados de aceite de motores para uso personal, o no comercial, los cuales incluían formulaciones especiales que se comercializaban para carros de carrera, motores turbocargados, funcionamiento superior, diferentes estaciones del año y motocicletas, así como aceite para motores de dos tiempos, utilizados en los motores marinos livianos, algunas motocicletas, vehículos automotores para nieve y equipo pequeño. Los principales productores también fabricaban aceite para engranajes de automóviles, grasa y fluido de transmisión automática.

El aceite de motores que se vendía para usarse en vehículos comerciales, con frecuencia, era el mismo producto que el aceite empleado en motores de uso personal, pero el aceite para motores comerciales, generalmente, se envasaba a granel y el productor era el que lo comercializaba y distribuía, a menudo, como venta condicionada a la venta de gasolina. Además, algunas mezclas especiales de aceite y aditivos se hacían para uso comercial, tales como las formulaciones para uso prolongado. Todos los principales productores de aceite de motores para uso personal, también, vendían algo de aceite de motores para uso comercial.

Aceites Especiales v Aceites Industriales

Los aceites especiales e industriales fabricados a partir del petróleo representaban cerca de un tercio del volumen de ventas de lubricantes. Los aceites especiales incluían los empleados para producir caucho, tinta, insecticidas y aceites blancos (tales como aceites minerales y aceites utilizados en productos cosméticos y alimenticios). Estos productos eran, esencialmente, aceite de base, sin mezclar, que tenía procesos de refinación precisamente especificados para garantizar requerimientos muy estrictos de calidad. La calidad de estos aceites podía afectar, críticamente, la calidad de los productos finales.

Los aceites industriales, tales como los lubricantes utilizados en los fluidos hidráulicos y para trabajar metales, eran mezclas de aceite base y aditivos químicos; tendían a tener un mayor porcentaje de volumen de aditivos que los aceites para motores. Se hacían mezclas sumamente especializadas para clientes individuales, dependiendo de las condiciones en las cuales se usaría el aceite.

Compradores

Las ventas de aceite para motores de automóviles representaron $3,5 mil millones, o sea, el 55% de los $6.4 millones del mercado estadounidense de lubricantes en 1988. Los compradores utilizaban el aceite de motor para automóviles en vehículos y máquinas personales o comerciales. En muchos casos, en el punto de compra no quedaba claro si el cliente usaría el aceite en un vehículo comercial o personal; pero los expertos de la industria estimaban que se vendían $2.4 mil millones para uso personal y $1.1 mil millones para

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uso comercial. La Figura A muestra los volúmenes estimados de venta, entre 1978 y 1988.

Usuarios personales. Los usuarios personales eran clientes que hacían su propio cambio de aceite y que lo compraban envasado a comercializadores masivos (i.e., tiendas de descuento, tiendas de repuestos de automóvil, tiendas de departamentos y tiendas para mejoras del hogar) o a estaciones de gasolina o bien eran clientes que preferían el aceite ya instalado y que compraban en centros de servicio, tales como gasolineras, talleres de reparación, concesionarios de automóviles y estaciones de lubricación rápida. El Anexo 1 muestra el cambio en los expendios de venta para compras de usuarios personales, con el transcurso del tiempo.

Compradores que cambiaban ellos mismos el aceite. La mayor parte de estos compradores auto suficientes compraban su aceite en cajas de 12 ó 24 cuartos de galón, a un precio promedio de venta de $0,95 a $1,15 el cuarto de galón. Los descuentos, promociones y reembolsos daban como resultado que algunos precios bajaran hasta $0,39 el cuarto de galón. Los clientes citaban los siguientes factores como criterio individual más importante al tomar su decisión de compra: 1

1 C.H. Kline & Co. Opportunities in Lubricants, 1985

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Otros estudios de los consumidores mostraron que muchos clientes creían que el grado de viscosidad era la indicación primordial de calidad del producto.

Los comercializadores masivos que utilizaban aceite para motores, con el fin de atraer clientes hacia la tienda, llevaban típicamente de 5 a 10 marcas, entre ellas, de una a cuatro de las principales marcas y, a veces, un aceite con marca privada. Tres detallistas describieron su situación de la manera siguiente 2.

Detallista A:

No ganamos mucho con el aceite, por lo menos no con las promociones adicionales que nuestros competidores nos obligan a hacer. La competencia en los precios del aceite es algo despiadado, porque nadie espera ganar plata, en tanto que todo mundo espera vender otros productos para automóviles a las multitudes que llegan a las tiendas.

Detallista B:

El año pasado introdujimos con éxito nuestra propia marca. Eso ha salido bien como venta regular, ya que es de 10 a 20 centavos por cuarto de galón más barato que las principales marcas.

Detallista C: El aceite para motores es un artículo sensible al precio y habrá cada vez más promociones, y lo único que podemos esperar es que nuestros precios atraigan a los compradores a nuestros departamentos... No veo ninguna lealtad de marca, ya no digamos mi pizca de lealtad a la cadena; ¡todo es el precio!

Para atraer a los clientes de aceites de motores, muchos comercializadores masivos presentaban una o más marcas en cada anuncio. Tenían una variedad de promociones, tales como bajar el precio "regular" de venta al detalle, regalitos, ventas condicionadas a boquillas de aceite y herramientas, y promociones especiales para el cuidado de los carros, todos los años entre abril y junio, que era cuando las ventas de aceite para motores eran más elevadas.

2 Home and Auto, marzo 1985

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En 1989, varios estados promulgaron leyes ambientales que exigían a los vendedores aceptar el aceite usado de motores, para deshacerse de él apropiadamente. También había varios proyectos de ley en el Congreso, que exigían el reciclaje del aceite para motores. No estaba claro cómo responderían los comercializadores masivos a estos nuevos requerimientos.

Compradores de aceite instalado. El aceite ya instalado en los motores representó cerca de un tercio del volumen de ventas en 1988. Debido a los sobreprecios que cobraban los instaladores, las ventas de aceite ya instalado representaban cerca de dos tercios de las ventas en dólares dé todo el aceite para motores. Generalmente, los precios eran $1,50 más por cuarto de galón, sin incluir el cobro de la mano de obra. Los clientes que preferían que alguien le cambiara el aceite a sus motores tendían a depender del instalador, en cuanto a la selección de la marca. Las estaciones de servicio, generalmente, llevaban una marca de aceite para motores que correspondía a su marca de gasolina, en tanto que algunas también llevaban una o dos de las demás marcas importantes, aunque no las exhibían prominentemente. Los talleres de reparación y las tiendas de llantas, general-mente, llevaban una o dos marcas, y los concesionarios de automóviles, usualmente, sólo una marca. (Algunos fabricantes de carros, tales como Ford, tenían su propia marca.) Las estaciones de lubricación rápida, usualmente, llevaban una marca a granel (conocida como el "aceite preferido"), pero disponía de la mayoría de las marcas importantes, a solicitud.

El número de estaciones de servicio estadounidenses que efectuaban cambios de aceite había disminuido de 190.000, en 1972, a cerca de 40.000, en 1989. Las estaciones de lubricación rápida surgieron a finales de la década de 1970, como un nuevo tipo de centro de servicio, que ofrecía precios por cambiar el aceite similares a los precios de las gasolineras (cerca de $20), y no se necesitaba hacer ninguna cita. Como a los carros se les daba el servicio colocados sobre fosas y no sobre elevadores, los clientes simplemente se podían quedar en sus carros durante el servicio de 10 minutos o podían dejar el carro y recogerlo poco tiempo después.

Los periódicos del gremio petrolero informaban que una estación de lubricación rápida, bien manejada y muy visitada, podía generar ganancias de más de $50.000 al año. El establecimiento de cada centro costaba entre $400.000 y $650.000 (dependiendo del tamaño y del precio de los bienes raíces) y necesitaba cerca de 30 clientes al día para llegar al punto de equilibrio. Para 1989, había cerca de 3.500 estaciones de lubricación rápida en los Estados Unidos. Los investigadores de mercado estimaban que habría más de 6.000, para inicios de la década de 1990, y que la participación de la lubricación rápida en las ventas de aceite de motor para usuarios personales se duplicaría en la década venidera.

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Compradores comerciales Las ventas comerciales se dividían, aproximadamente, por partes iguales entre los usuarios de carreteras y los que no usaban carreteras. Los usuarios comerciales de carreteras incluían a los camioneros independientes, así como a los que compraban para flotas de camiones, carros, taxis y vehículos del gobierno. Los usuarios comerciales que no utilizaban las carreteras incluían a los compradores de empresas, tales como ferrocarriles, compañías mineras y embarcadores marinos, así como las fincas de todos los tamaños.

Las ventas variaban según el tamaño y el tipo del cliente. Los camioneros independientes compraban el aceite para motores en las tiendas detallistas de descuento o en las paradas de camiones. Tendían a ser clientes leales a la marca, puesto que se preocupaban por la confiabilidad de sus camiones. Los que compraban para flotas, usualmente, lo compraban a distribuidores, o directamente, al fabricante. Se preocupaban por los planes de entrega, el servicio técnico (tal como el análisis del aceite ya usado), el precio y la calidad. Los ferrocarriles, normalmente, hacían compras grandes y centralizadas a las compañías petroleras. Conocían las cualidades técnicas que necesitaban y buscaban, hasta encontrar, el precio más bajo. Los agricultores compraban a las compañías petroleras (50%), a mezcladores y envasadores de aceites para motores pequeños, que se especializaban en los mercados agrícolas, (10%), a las cooperativas agrícolas que tenían aceite de motor con marca privada (20%) y a fabricantes de equipo que tenían sus propias marcas de aceite para motor (20%). Las encuestas indicaban que los agricultores tendían a ser leales a la marca y a comprar la gasolina y el aceite para motores en el mismo lugar.

Distribuidores. En general, los productores vendían el aceite para motores directamente a los compradores que fueran suficientemente grandes para pedir por camionada, entre ellos las grandes empresas detallistas o centros de servicio, los clientes comerciales grandes y los distribuidores grandes. Los distribuidores eran empresas independientes que revendían el aceite para motor a clientes comerciales, tiendas detallistas, centros de servicio u otros distribuidores más pequeños.

Había más de 20.000 distribuidores de productos de petróleo en los Estados Unidos, en la década de 1980. La mayor parte llevaban varias marcas y le vendían a varias industrias usuarias, tales como gasolineras, flotas de camiones, compañías de construcción, compañías mineras y organismos del gobierno. Además del aceite para motores, la mayoría de ellas vendía otros productos de petróleo, otros productos para automóviles o ambos. El Anexo 2 muestra las trayectorias múltiples que recorría el aceite, desde el productor hasta el usuario final. Los distribuidores efectuaban ventas al por mayor y al detalle y vendían aceite de motor a granel, así como envasado. Distribuían, aproximadamente, el 60% de las ventas de aceite de motor para usuarios personales y el 54% de las ventas comerciales. (Los fabricantes distribuían directamente el resto.)

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Comercialización

Tanto los fabricantes como los comercializadores anunciaban el aceite para motores. En el Anexo 3, se muestran los gastos publicitarios directos de los fabricantes. Además, los fabricantes ofrecían reembolsos de consumo que los detallistas podían promover, y hacían arreglos para efectuar publicidad cooperativa con ellos, la cual presentaba exclusivamente la marca de aceite de motor de los fabricantes.

Producción

La producción de aceite para motores implicaba revolver -o mezclar- aceite de base con aditivos químicos y, luego, envasar el producto con el uso de una línea de llenado de alta velocidad. (La Figura B muestra los costos aproximados.) El aceite envasado se distribuía en camiones, generalmente dentro de un radio de 500 millas (o menos) desde la ubicación de envasado.

El costo de una planta de mezclado y envasado, en 1989, era de cerca de $8 millones. Cada línea instalada tenía una escala mínima eficiente de 15 millones de galones al año. Siempre que fuese posible, las plantas de mezclado y envasado se ubicaban a lo largo de grandes vías acuáticas, para reducir los costos de despachar el aceite de base hacia las plantas.

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Las actividades de mezclado y envasado se podían separar, En unos cuantos casos, las empresas despachaban el aceite a granel a los distribuidores, que lo envasaban con marcas privadas; pero el aceite mezclado, raras veces, se despachaba a granel a largas distancias. Una excepción la constituía una importante compañía petrolera que despachaba el aceite para motores al otro lado de los Andes en camiones cisterna de acero inoxidable y en el viaje de regreso traía vino.

Aceite de base. El aceite de base podía ser petróleo refinado o aceite sintético. Se disponía de aceites sintéticos desde la década de 1970, aunque eran de tres a cuatro veces más caros que los aceites con base de petróleo, y los expertos de la industria no predecían un cambio significativo en los precios relativos para el futuro previsible. Había tres tipos de aceites con base de petróleo: parafina, naftaleno y mixtos. Los aceites de alta calidad para motores se podían fabricar de una variedad de bases, con la refinación y los aditivos apropiados; pero la imagen de calidad del petróleo crudo de color verduzco-dorado con base de parafina (grado Pennsylvania) era tan fuerte que algunos productores añadían tinte verde a los aceites fabricados a partir de otras bases.

Los productores de aceites para motores podían refinar el petróleo crudo o comprar aceite de base de lubricantes refinados. Las compañías que producían y refinaban grandes cantidades de petróleo crudo ganaban márgenes relativamente elevados sobre las ventas de gasolina y tendían a considerar el aceite de motor como parte de una línea completa de productos que se vendían junto con la gasolina. En la década de 1980, se vendía un tercio del aceite lubricante de base que se producía y el resto era mezclado por una refinadora. Las refinadoras de las diferentes regiones solían comerciar con aceites de base, para ahorrarse los costos de transporte a larga distancia hacia las plantas mezcladoras y envasadoras.

Aditivos. La mayor parte de los aditivos la producían cinco fabricantes de sustancias químicas especiales, que vendían en todo el mundo. Algunos productores de aceites para motores preparaban parte de sus propios aditivos, pero todos ellos compraban aditivos a las empresas de sustancias químicas especiales. En general, se disponía de los mismos aditivos para todos los productores de aceite de motores, a precios similares (con algunos descuentos por volumen). En algunos casos, las compañías de sustancias químicas, al trabajar con los ingenieros de investigación de las empresas de aceites para motor, desarrollaban nuevas combinaciones de aditivos. Las nuevas fórmulas se ofrecían, por algún tiempo, sólo al productor de aceite de motor que estuvo involucrado en el desarrollo. A cambio, el productor de sustancias químicas era el único proveedor durante este período.

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Envase. Más del 80% de las ventas para usuarios personales se envasaba en recipientes de un cuarto de galón; el resto se vendía en recipientes más grandes o a granel. A mediados de la década de 1980, toda la industria comenzó a usar recipientes plásticos, que eran más caros de producir y llenar, pero que eran mucho más preferidos por los clientes que efectuaban sus propios cambios de aceite. Las botellas plásticas se podían comprar a cinco fabricantes de recipientes y algunos fabricantes de aceite para motor instalaron equipo de moldeo por soplado, para fabricar algunas de sus propias botellas plásticas.

Aceites Especiales e Industriales

Los aceites especiales se procesaban y envasaban en instalaciones separadas de las que producían el aceite para motor. Los clientes, que solían comprar directamente a la refinadora, eran sumamente sensibles a la calidad del producto y solían especificar tanto el tipo de petróleo crudo como el proceso de refinamiento que necesitaban.

Los aceites industriales se mezclaban y envasaban en las plantas de aceite para motor o en pequeñas plantas especializadas. El 60% de las ventas de lubricantes industriales lo efectuaba directamente el fabricante, con el uso de vendedores que le daban mantenimiento a la maquinaria y llevaban registros de uso y servicio del equipo de los clientes. El resto era vendido por compañías independientes de distribución, que también daban servicio a equipo industrial. Con frecuencia, estos distribuidores no llevaban, al mismo tiempo, aceite para motores de automóviles.

Mercados Internacionales

Los aceites para motores variaban en todo el mundo, dependiendo de los estándares ingenieriles de los motores. Europa era la líder en diseño de motores de automóviles y fuente de muchas de las mejoras más recientes en lubricantes, tales como aceites diseñados para no descomponerse en los puntos calientes de los motores turbocargados.

El servicio de instalación de aceite era mucho más común en Europa que los cambios de aceite efectuados por los propios clientes, y había muy pocos centros de lubricación rápida. Los productores europeos de aceite para motor disfrutaban de asociaciones estrechas con los fabricantes y mecánicos de motores y vendían poco aceite para motor a través de detallistas. Los precios y márgenes en Europa eran cerca de cinco veces mayores que los de Estados Unidos.

Se podría decir que otros países industrializados eran híbridos entre los mercados europeos, donde la mayor parte de los clientes no efectuaban su cambio de aceite y dependían de los mecánicos, en cuanto a la selección del mejor aceite, y el mercado estadounidense, donde te mayor parte de tos usuarios personales compraban el aceite envasado y lo cambiaban ellos mismos.

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Competencia

Casi 200 compañías mezclaban y envasaban aceite para motores de automóviles en los Estados Unidos, durante la década de 1980. Iban desde las compañías petroleras integradas más grandes hasta pequeñas compañías independientes mezcladoras e incluían a empresas internacionales, nacionales y regionales.

Los datos de participación en el mercado de usuarios personales se muestran en el Anexo 4. En los mercados comerciales, las principales compañías, en cuanto a ventas para uso en carretera, eran Chevron, Shell, Mobil, Texaco, Union, Amoco y Exxon. En ventas para uso fuera de carreteras, Shell, Chevron, Texaco, Mobil y Exxon tenían las mayores participaciones de mercado. En los mercados de aceites industriales, los líderes de ventas tendían a ser compañías petroleras integradas grandes o empresas independientes especializadas (e.g., Cincinnati Milacron, Master Chemical y Stuart). Las compañías independientes especializadas (entre ellas, muchas compañías pequeñas) vendían al 42% de los aceites industriales. La mayor parte de los grandes productores de aceite para motor fabricaban algunos lubricantes industriales. Ninguna compañía ofrecía toda una "línea completa".

Las ventas con marca privada constituían cerca del 10% del volumen de ventas de aceite para motor a usuarios personales. Una variedad de fuentes abastecía las marcas privadas, entre ellas, productores de especialidades, compañías petroleras grandes, fabricantes de motores que preparaban sus propias mezclas de aceite y algunos distribuidores que también mezclaban aceite.

Quaker State. La Quaker State Corporation, cuya sede se encontraba en Oil City, Pennsylvania, había sido la líder en ventas de aceite de motor para usuarios personales, desde mediados de la década de 1970 hasta 1985. Sólo operaba en Norteamérica. Más del 40% de los ingresos de $870 millones de la compañía provenía de las ventas de lubricantes, y un 7% adicional venía de las operaciones de lubricación rápida. A diferencia de la mayor parte de sus competidores, Quaker State había hecho hincapié en las ventas a usuarios personales, desde sus inicios, pues publicó su primer anuncio nacional en el Saturday Évening Post, en 1915. Durante los siguientes 50 años, refino, mezcló y comercializó aceite para motores, con poca diversificación, y siguió anunciando entre los consumidores para hacer énfasis en la calidad. En la década de 1950, Quaker State fue la primera refinadora en distribuir directamente aceite de motor a las tiendas detallistas en cadena, comenzando con Zayre. En ese entonces, la compañía se preocupaba de que las ventas para los que hacían sus propios cambios de aceites pudieran canibalizar las ventas de aceite ya instalado; pero, para la década de 1970, el desarrollo exitoso de ambos mercados le ayudó a convertirse en la líder del mercado, con ventas fuertes en toda la nación.

A partir del decenio de 1970, Quaker State amplió su línea de productos

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para que incluyera filtros de aire y de combustible, anticongelante, nuevos tipos de faros para camiones, nuevas marcas de fluidos de transmisión, aceite de motor de marca privada nuevas y seguros vendidos a través de los concesionarios de automóviles. También construyó 250 gasolineras, las cuales vendió, a principios del decenio de 1980, porque no eran rentables. Para mediados de los años ochentas Quaker State sé describía como una compañía de mercadeo que atendía el mercado de automóviles después de la venta.

La imagen de marcas de calidad que tenía Quaker State y sus fuertes redes de mercadeo y distribución eran los vínculos de conexión de sus empresas. Tenia siete unidades de mercadeo directo, cada una concentrada en un tipo diferente de cliente (tal como cuentas nacionales, flotas/comerciales, y productos de consumo para automóviles). También tenía una red fuerte de distribuidores, propiedad de la compañía, combinados con distribuidores independientes que ellos capacitaban. A mediados de la década de 1980, Quaker State le exigía a sus subsidiarias de distribución que llevaran exclusivamente sus productos. Sin embargo, para fines de los años ochentas, revocó esta política porque sus distribuidores estaban perdiendo ventas a manos de distribuidores que ofrecían marcas múltiples.

En 1984, para tratar de conservar su delantera en el aceite de motor para usuarios personales, Quaker State cambió todos sus envases por botellas plásticas redondas, poco después de que su principal rival, Pennzoil, había invertido en un nuevo equipo de empaque con plástico adherido para las cajas de latas de aceite de motor. La conversión costó $30 millones y su resultado fue una menor velocidad en las líneas de llenado; pero la compañía creía que los consumidores preferirían mucho más las botellas plásticas. No cobraba más por las nuevas botellas plásticas, pero mantuvo su duradera reputación de ser un poco menos generosa que otras al ofrecer incentivos a los detallistas. Aunque Quaker State esperaba disfrutar la ventaja de la antelación durante varios años, en menos de un año se disponía de aceite Pennzoil y de otras marcas importantes en botellas plásticas rectangulares.

En 1985, Quaker State adquirió una cadena de 90 estaciones de lubricación rápida, Minit Lube, para acelerar el crecimiento de su mercado de lubricación rápida. Expandió rápidamente la cadena, pues llegó a tener 450 expendios (el 66% propiedad de la compañía, el 34% concedido bajo licencia) y la segunda participación de mercado estadounidense más grande (8%), para 1989. Minit Lube produjo, en 1988, un ingreso operativo de $6,6 millones y los analistas especulaban que Quaker State seguiría aumentándolo. Además, Quaker State era el "aceite preferido" en Grease Monkey (la quinta cadena más grande, que tenía una participación de mercado del 4%) y abastecía a cerca de 1.000 cadenas independientes más. A los expendios que no pertenecían a Minit Lube, se les ofrecía financiamiento de equipo y ayuda publicitaria, a cambio de presentar el Aceite Quaker State.

Texaco. Texaco, Inc. era una de las compañías estadounidenses integradas más grandes de petróleo y gas, con operaciones en todo el

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mundo. Tenía ventas totales de más de $32.000 millones y no informaba separadamente sus ventas de aceite para motor en sus estados financieros. Texaco comercializaba lubricantes bajo los nombres de marca de Texaco y Havoline, una marca de primera mercadeada a través de comercializadores masivos. La compañía compró Havoline en la década de 1930 y la reforzó en los años setentas para que no compitiera con su marca de gasolineras Texaco. A través de anuncios y fuertes descuentos de precio, mercadeó agresivamente Havoline entre los que hacían sus propios cambios de aceite. Los esfuerzos de ventas se concentraron en regiones —primordialmente, en el sur y el este— donde la compañía tenía una importante participación dé mercado. Vendía la marca Texaco en sus 17.000 gasolineras en 44 estados, así como en mercados comerciales e industriales.

Desde 1987, Texaco había desarrollado un programa de lubricación rápida, con áreas dedicadas únicamente a eso, en las gasolineras y cerca de 70 operaciones independientes de lubricación rápida. Planeaba abrir 300 centros más de lubricación rápida en 1989.

Texaco también tenía divisiones en Europa, América Latina, África Occidental, Canadá, el Medio Oriente y el Lejano Oriente. Las divisiones de Latinoamérica y de África Occidental tenían entre el 10% y el 30% de participación de mercado en productos de petróleo (tales como lubricantes y grasas) en sus áreas de operación.

Ashland Oil. Ashland Oil era un productor integrado de petróleo y gas, que tenía actividades adicionales en sustancias químicas, ingeniería, construcción de carreteras, carbón y comercialización al detalle (tiendas Súper América). Era la compañía matriz de Valvoline Oil Company (una división separada, que fue adquirida en los años cincuentas), producía y comercializaba aceite para motores, y era la dueña de Valvoline Instant Oil Change (una cadena de lubricación rápida). Valvoline representaba cerca del 7% de los ingresos de $8.000 millones de la compañía. Cerca de la mitad de los ingresos de Valvoline provenían del aceite de motor para usuarios personales, mientras que el resto venía de lubricantes industriales, sustancias químicas para automóviles e inhibidores de herrumbre.

Valvoline fue el primer nombre registrado de marca de aceite para motores, pues databa desde 1873, cuando el Dr. John Ellis registró el primer lubricante elaborado todo con petróleo, para máquinas de vapor. Ashland se inició en las ventas de aceite de motor para automóviles dirigidas a los usuarios personales, en los años cincuentas, al seguir a Quaker State en las cadenas de tiendas minoristas. También vendía Valvoline a los usuarios personales, a través de sus 2.000 gasolineras propiedad de la compañía u operadas por concesionarios. Las ventas de la marca eran más fuertes en la costa oriental y en el medio oeste.

A principios de los ochentas, los anuncios de Valvoline hacían énfasis en la facilidad de cambiar el aceite de un carro, con publicidad que mostraba a

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un chimpancé haciendo esa tarea. Algunos observadores pensaban que estos anuncios y los descuentos de precio de Valvoline socavaban la imagen de calidad del producto. Para finales del decenio de 1980, los anuncios hacían énfasis en la calidad del producto y mostraban camiones de Valvoline que aventajaban a los que llevaban otras marcas prominentes de aceites para motor.

Valvoline había comprado Rapid-Lube, en 1986, y estaba fortaleciendo agresivamente esa cadena, después de anular su decisión de 1980, de que el servicio de lubricación rápida difería demasiado de su negocio primario, que era el de vender a los detallistas. En 1989, la cadena tenia cerca de 200 expendios y Valvoline anunció sus planes de tener 500 expendios propiedad de la compañía y 1.500 unidades operadas bajo licencia, para 1995. En 1988, la cadena tenía la cuarta participación más grande en el mercado de lubricación rápida (5%), pero operaba con perdidas.

Valvoline también vendía productos de aceite para motores de automóviles en otros 90 países, con el uso de un distribuidor exclusivo en cada país. En las décadas de 1960 y 1970, se intentaron campañas publicitarias internacionales, aunque luego fueron descontinuadas. Las operaciones internacionales eran, esencialmente, independientes de las operaciones estadounidenses.

Burmah-Castrol. Burmah- Castrol era una subsidiaria de Burmah Oil PLC, una compañía petrolera británica integrada que producía piezas para automóviles y sustancias químicas especiales, e incluía un grupo de empresas manufactureras y de distribución. Los lubricantes representaban más de la mitad de los ingresos de la compañía. Burmah-Castrol fabricaba, distribuía y comercializaba su aceite para motores a través de una red de subsidiarias en más de 150 países y era la líder del mercado en el Reino Unido. En toda su comercialización de aceite para motores, hacia énfasis en el alto rendimiento.

La manufactura y el mercadeo estadounidenses estaban separados de las operaciones internacionales. En los Estados Unidos, Burmah-Castrol compraba todas sus materias primas (aceite de base y aditivos). Cuando las ventas estadounidenses sobrepasaban la capacidad de envasado, la compañía también hacía contratos para mezclar y envasar. Amplió sus instalaciones de mezclado y envasado en toda la década de 1980. Castrol abastecía a los instaladores (especialmente, los fabricantes de carros extranjeros) así como a los detallistas, pero no tenía gasolineras en los Estados Unidos. Participaba en el negocio estadounidense de lubricación rápida como suplidor y ofrecía equipo gratis a algunas estaciones independientes de lubricación rápida, para animarlas a usar el aceite para motores Castrol a granel.

Burmah-Castrol tenía un programa agresivo de mercadeo. Antes de

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finales del decenio de 1970, había comercializado su aceite como un producto especial, a $2 la lata, para carros importados, tales como Triumphs y MG. En 1978, redujo su precio regular al detalle (manteniendo todavía el precio de una marca de primera) y comenzó a comercializar intensivamente el aceite para carros pequeños, entre ellos, los carros pequeños de alto rendimiento. Se esperaba que Castrol siguiera haciendo publicidad agresiva y dirigiendo sus anuncios al mercado de carros pequeños y a los vehículos de alto rendimiento.

Mobil. Mobil era una compañía internacional integrada, petrolera y petroquímica, que tenía actividades adicionales en minería, minerales y bienes raíces. El aceite para motores era una fracción pequeña y no informada de sus ingresos de $54.000 millones. Mobil fabricaba aceite de petróleo para motores, el cual vendía en sus 11.000 gasolineras y a usuarios comerciales o industriales. Mobil también había desarrollado una línea de aceites sintéticos, llamada "Mobil 1", el único aceite de motores con base sintética, que vendían a nivel nacional los comercializadores masivos en los Estados Unidos. Prácticamente, toda la publicidad para aceite de motores promovía los productos de Mobil 1. Mobil entró en el negocio de lubricación rápida, a finales de 1988, con seis expendios Lube Express. Comenzó a crear áreas de servicio expreso para cambios rápidos de aceite en algunas de sus gasolineras; en estas áreas de servicio, se disponía de aceite con base sintética, aunque no exclusivamente.

Exxon. Exxon Corporation era la compañía petrolera integrada más grande del planeta, con operaciones mundiales en petróleo y gas, así como en minería de carbón, producción de electricidad, minerales y combustible nuclear. Las ventas de aceite para motor eran una fracción muy pequeña y no informada de sus ingresos de $97.000 millones. La compañía producía y comercializaba aceites industriales, así como la línea completa de lubricantes para automóviles, marca Exxon, en los Estados Unidos. La mayor parte de las ventas a usuarios personales se efectuaba en las gasolineras de Exxon, con el uso de distribuidores propiedad de la compañía. También se hacían ventas directas de su marca Superno a comercializadores masivos, pero nunca habían hecho la publicidad sostenida que se necesitaba para aumentar la demanda en estos expendios. Después de haber experimentado con los centros de lubricación rápida "Mr. Lube", en el Canadá, Exxon comenzó a fortalecer los Mr. Lube en los Estados Unidos, en 1989.

Witco. Witco Chemical Corporation producía sustancias químicas especiales, productos especiales de petróleo y materiales diseñados. El aceite de motor para usuarios personales, comercializado con los nombres de marca Kendall y Amalie, representaba cerca del 4% de los ingresos. Witco tenía una división de sustancias petroquímicas que fabricaba aceites industriales y de automóviles, con el fin de efectuar ventas de marcas privadas, y vendía Kendall a clientes comerciales. Kendall tenía ventas fuertes en el noreste; las

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ventas de Amalie se concentraban en Nueva Inglaterra, Texas y Florida. La compañía vendió, en 1976, las gasolineras que llevaban el nombre de su marca. En los años ochentas, ofreció un descuento promocional a los centros de lubricación rápida que convinieron en ofrecer aceite Kendall para motores. Además, en 1986, hizo un convenio de asociación con Avis (una gran compañía internacional de alquiler de automóviles) para formar una cadena estadounidense de más de 400 Avis Lube Centers, que ofrecían aceite Kendall. En 1989, los Avis Lube Centers tenían el 2% de participación en el mercado de lubricación rápida de Estados Unidos.

Shell. Shell Oil Company era una compañía multinacional integrada de producción de petróleo y sustancias químicas, con actividades adicionales en fuentes alternativas de energía. Sus ingresos fueron de más de $21.000 millones en 1988; los ingresos provenientes del aceite para motores no estaban especificados.

Shell fue la última, de las principales empresas de aceite para motor, en entrar en la comercialización masiva, cuando introdujo el aceite para motores Fire and Ice, en 1978-1979, y trató de establecerlo como marca separada, con publicidad cooperativa y en los medios de difusión y un gasto de varios millones de dólares en descuentos promocionales. Las promociones no hicieron que Fire and Ice fuera un artículo que se vendiera mucho; por consiguiente, Shell redujo la publicidad, bajó su precio y recortó las ventas a través de comercializadores masivos. Continuó con las ventas de Fire and Ice en sus 11.000 gasolineras en los Estados Unidos. Shell experimentó con las estaciones de lubricación rápida y áreas especializadas de servicio, a finales del decenio de 1980.

Pennzoil

Pennzoil Company, con sede en Houston, Texas, se dedicaba a la exploración y desarrollo de petróleo y gas, la manufactura y comercialización de una variedad de productos de petróleo, la minería del azufre, y la fabricación y mercadeo de filtros industriales y de automóviles y equipo para campos petrolíferos. La compañía también tenía intereses en bienes raíces y minería de oro en ultramar, pero su principal negocio era la producción y comercialización de aceite para motores. Según las palabras del presidente de Pennzoil, Randal B. McDonald: "Vender la compañía de productos, de los cuales el primario es el aceite para motores, sería como vender a la madre" De hecho, más de la mitad de los ingresos de Pennzoil, en 1988, provinieron de la compañía de productos.

El aceite para motores y los aceites especiales eran los productos petroleros que le dejaban el mayor margen a Pennzoil. La compañía de productos también fabricaba y comercializaba gasolina, destilados (tales como el aceite combustible #2 y el aceite combustible diesel) y aceites

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combustibles residuales. Además, su división Gumout comercializaba productos para el cuidado de automóviles, tales como aditivos de gasolina y limpiador de carburadores. Pennzoil hacía hincapié en la calidad consistente de sus productos; según las palabras de un director: "Un buen nombre de marca es mejor una patente”

Registrado originalmente en 1916, el nombre Pennzoil era propiedad de la South Penn Oil Company, cuando J. Hugh Liedtke fue elegido miembro de la junta y nombrado presidente, en el otoño de 1962. En 1963, Hugh Liedtke y su hermano Bill formaron Pennzoil Company, con la fusión de South Penn y otras dos compañías manejadas por los Liedtke: Stetco Petroleum y Zapata Petroleum (una compañía que habían fundado hacía 10 años con John Overbey y con el futuro presidente de Estados Unidos, George Bush). La acción común de la compañía se negoció en la Bolsa de Valores de Nueva York, por primera vez, ese verano.

Pennzoil se convirtió, rápidamente, en una compañía totalmente integrada. En con una base de activos de cerca de $110 millones, Pennzoil logró completar su primera absorción hostil en tos Estados Unidos, al adquirir United Gas Corporation, una compañía que tenia cerca de $800 millones en activos. Otro director explicaba: "Con eso dejamos de ser una compañía petrolera independiente muy pequeña para convertirnos en un importante participante, y, aunque no tenemos el tamaño de ninguna de las compañías gasolineras, somos definitivamente un factor en el negocio petrolero". Para finales de los años setentas, Pennzoil se encontraba en la mitad superior de la lista de empresas industriales estadounidenses de Fortune 500.

En las décadas de 1960 y 1970, Pennzoil fue creciendo hasta dejar de ser una marca primordialmente conocida en la costa occidental y convertirse en una verdadera marca nacional por medio de mercadeo y publicidad agresivos. Como las leyes antimonopolio impedían a las compañías gasolineras exigir a sus afiliadas que llevaran una marca exclusiva de aceite de motor, los anuncios de Pennzoil les decían a los compradores que pidieran este aceite de primera calidad, aunque no se exhibiera prominentemente. También, en los años sesentas, Pennzoil se encontraba entre los primeros productores de aceite para motores de la costa occidental que vendió a través de comercializadores masivos. Aunque este cambio se encontró, inicialmente, con resistencia de parte de los distribuidores, quienes pensaban que entrarían en conflicto con las ventas a sus clientes de centros de servicio, la compañía pronto descubrió que las ventas a la gente que efectuaba sus propios cambios de aceite le perjudicaban las ventas de Pennzoil a los que querían su aceite instalado. Es más, un ejecutivo de mercadeo explicaba: "[La comercialización masiva] ha sido una enorme ventaja en nuestro favor, porque no hay ningún [vendedor] que se interponga entre el producto y el cliente para recomendar una marca en vez de otra”

Mercadeo

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Pennzoil siempre había hecho hincapié en la calidad de sus productos y, en 1989, tenía numerosas promociones en toda la nación, alrededor del tema "100 Años de Calidad". La publicidad también presentaba a ganadores de las carreras de autos del Indy 500 y testimonios de Arnold Palmer (un golfista profesional). La publicidad cooperativa con los detallistas estaba creciendo con rapidez.

Pennzoil había tratado de evitar los profundos descuentos de precio que utilizaban muchos competidores. A principios de la década de 1980, inició promociones con concursos, rifas y reembolsos. El cupón que aparecía sobre el envase, en 1986, generó volúmenes de venta en abril significativamente mayores que los de un mes promedio de ventas. El vicepresidente ejecutivo de Mercadeo explicaba: "Se necesita más financiamiento promocional para seguir siendo competitivos en la división de motores... [pero], la reducción de precios en el largo plazo no lo lleva a uno a ninguna parte... simplemente, no vamos a participar en una guerra de precios".

Manufactura v Distribución Pennzoil tenía dos refinerías de aceite lubricante, una refinería dé

gasolina y combustible diesel y cerca de 500 gasolineras. Su refinería de lubricantes Atlas había sufrido cambios significativos de equipo, a mediados de la década de 1980, para convertirla en una planta más eficiente de lubricantes, gracias a una menor producción de combustibles. Pennzoil también tenía seis plantas mezcladoras y envasadoras de aceite para motores, en los Estados Unidos, y tres plantas procesadoras (operadas por la división Penreco) para productos tales como aceites minerales blancos, jalea de petróleo, aceites de tintas y otros productos especiales. Las plantas de aceite para motor comenzaron a usar botellas plásticas en 1985. En respuesta a la botella redonda de Quaker State, Pennzoil escogió un diseño rectangular que utilizaba 50% menos espacio de anaquel y calzaba más compactamente dentro de los camiones. Con uno de los sistemas de distribución más fuertes de la industria, podían entregar aceite de casi cualquier ubicación estadounidense en menos de 24 horas. Durante 1988, Pennzoil comenzó a entregar directamente a las tiendas de los comercializadores masivos estadounidenses, quienes podían así eliminar los costos de almacenaje y despacho.

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Compras En los años setentas, Pennzoil compraba hasta el 50% de su petróleo para lubricantes a otras compañías. Cuando Shell, después de 30 años de ventas, cortó de un día para otro el servicio de entrega durante una crisis en el Mediano Oriente, Pennzoil decidió volverse más autosuficiente. Para 1985, casi era autosuficiente en refinar el petróleo base para aceites lubricantes, aunque seguía comprando más de la mitad de su petróleo crudo. Los aditivos químicos se compraban a varias compañías, cada una de las cuales efectuaba un porcentaje significativo de sus ventas de aditivos a Pennzoil. Las botellas se compraban en gran volumen a tres compañías; como Pennzoil era propietaria del molde, podría fácilmente pasarse a un proveedor diferente.

Investigación y Desarrollo

El Centro de Tecnología, descrito como “la ventana al futuro” de Pennzoil, ponía a prueba y comparaba los aceites de motor de los competidores, para asegurarse de que Pennzoil mantuviera la mejor calidad. Además, en cualquier momento dado, había de 25 a 30 productos nuevos que se estaban desarrollando, entre ellos, aceites industriales y especiales, así como productos para el cuidado de carros.

Internacional

Pennzoil vendía sus aceites de motor en todos los Estados Unidos, México y Canadá y —en una escala mucho menor— en Europa Occidental, el Anillo del Pacífico y América del Sur. Los mezclaba y envasaba internacionalmente en plantas ubicadas en Holanda, Alemania, España, México, Australia, Tailandia y Malasia. La planta holandesa, adquirida en 1982, se convirtió a la marca Pennzoil. La planta mexicana se completó en 1987. En 1988 y 1989, Pennzoil inauguró cinco centros de lubricación rápida en Europa. También formó una empresa de coinversión con el Grupo Fierro (un conglomerado internacional domiciliado en España, donde las ventas efectuadas por las compañías extranjeras habían estado anteriormente restringidas.

Finanzas

En abril de 1988, Pennzoil aceptó un pago de S7..000 millones de Texaco, para poner fin a una demanda legal por la adquisición de Getty Oil. (En 1984, Pennzoil había demandado a la Texaco por daños y perjuicios, cuando Texaco compró Getty Oil dos días después que Pennzoil había convenido en comprar tres sétimas partes de Getty.) Después de pagar los gastos incurridos en el litigio, Pennzoil invirtió el resto en títulos valores, de corto plazo y mucha calidad, del gobierno y en efectos comerciales, al mismo tiempo que evaluaba opciones de inversión. Luego compró, por cerca de $250 millones, Facet-Enterprises, un productor estadounidense de filtros para

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automóviles' El presidente de Pennzoil, Randal McDonald, explicaba: "Vamos a tener mucho cuidado en la forma en que invirtamos este dinero, de manera que resulte una inversión de largo plazo para nuestros accionistas... Yo preferiría que se hiciera una gran adquisición, algo en la gama de los... $2.000 millones a $7.000 millones... No somos un participante importante en la rama de producción o refinación de la industria, y estamos pensando adquirir una compañía que tenga un equilibrio entre producción y refinación".

También, en 1988, Pennzoil hizo reducciones de su valor en libros y cargos especiales, que totalizaron $303 millones después de impuestos, para acelerar el retorno a la rentabilidad en sus líneas tradicionales de negocios. Al mismo tiempo, la compañía instituyó un programa de control de costos, administrado por el Departamento de Recursos Humanos. El Presidente del Comité de Revisión Gerencia! explicaba: "Nuestro gasto de VG&A por empleado es significativamente mayor que la mayor parte de las compañías que estudiamos". McDonald añadió: "En cierto sentido, este programa no tiene ningún punto de corte. Esperamos que el control de costos se convierta en parte permanente de nuestro proceso de presupuestación y que llegue a ser el 'estilo Pennzoil1 de examinar todo lo que hacemos".

Pennzoil había pagado dividendos trimestrales durante 64 años consecutivos y, en 1988, los aumentó, de 550 a 750 por acción. La carta dirigida a sus accionistas decía: "La gerencia y la junta directiva creen que Pennzoil ahora está en posición de lograr mayor rentabilidad con sus operaciones tradicionales. La inversión futura de los fondos de liquidación del juicio debiera aumentar esta rentabilidad".

Centros de Lubricación Rápida

Para finales de los años setentas, la gerencia de Pennzoil creía que la tendencia hacia las gasolineras de autoservicio estaba creando la necesidad de nuevos sitios para que los clientes pudieran cambiar el aceite de sus carros. Por eso, Pennzoil, comenzó a experimentar con los centros de lubricación rápida, al construir 20 "Centros Pennzoil deCambio de Aceite en 10 Minutos", aunque otros productores de aceites para motor dudaban, abiertamente, de la prudencia de esta medida. Después de examinar la penetración exitosa de los centros de lubricación rápida alrededor de Salt Lake City y deducir que la clave del éxito era tener varios centros de lubricación rápida, dentro de un área cubierta por estaciones de televisión, construyó centros de lubricación rápida en grupos de cinco, en varias ciudades del sur. Cuando esa medida demostró no ser especialmente rentable, Pennzoil trató de construir estaciones de lubricación rápida en áreas suburbanas, con la teoría de que los que vivían en esas áreas, los cuales dependían muchísimo de sus carros, no podían dejarlos con un mecánico todo el día para que les cambiara el aceite. Las ubicaciones suburbanas lograron ser algo más rentables. Pennzoil descubrió, también, que los centros de lubricación rápida (acompañados de publicidad) aumentaban su reconocimiento de marca y los volúmenes de venta de los comercializadores

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masivos, en regiones geográficas donde Pennzoil había sido históricamente débil. La compañía decidió no construir más centros, sino tratar de desempeñar agresivamente el papel de proveedor. Sin embargo, incluso en este papel, los márgenes de Pennzoil eran "notablemente" menores con los centros de lubricación rápida que los que ganaba con los comercializadores masivos, debido a los gastos adicionales de financiamiento de equipo y a la publicidad extra que se necesitaba en las estaciones de lubricación rápida.

Mientras construía los centros experimentales de lubricación rápida, Pennzoil desarrolló una escuela de capacitación, manuales operativos y criterios demográficos de selección de sitios, que se ofrecieron a los empresarios que arrendaban el rótulo de Cambio de Aceite Pennzoil en 10 Minutos (por $50 al mes). Estos empresarios convinieron en hacer de Pennzoil el "aceite preferido", que se vendía a cualquier cliente que no solicitara otra marca.

Pennzoil comenzó una afinación con Jiffy Lube, en 1979, para ofrecer ayuda financiera con el desarrollo de los centros de lubricación rápida. En 1981, las dos compañías hicieron un convenio de financiamiento de bienes raíces para desarrollar 24 centros. Comenzaron una sociedad de bienes raíces, en 1985, para recaudar dinero con el fin de construir más centros de lubricación rápida; pero se disolvió amigablemente, cuando los financistas en perspectiva le exigieron a Pennzoil una garantía corporativa. Pennzoil siguió abasteciendo cerca del 80% del aceite de motores de Jiffy Lube. En 1988, las dos empresas anunciaron un convenio a 20 años para que Pennzoil fuera el aceite preferido en la cadena de Jiffy Lube (que entonces tenía 800 expendios). Pennzoil creía que Jiffy Lube estaba bien administrada y convino en apoyar sus esfuerzos para convertir los centros independientes de Cambio de Aceite Pennzoil en 10 Minutos en Jiffy Lube, a cambio del 25% de las regalías por los centros convertidos. El acuerdo también incluía la publicidad conjunta en el nivel nacional.

Pero, a inicios de 1989, Jiffy Lube había caído en incumplimiento técnico de los pagos sobre una deuda de $125 millones y se enfrentaba con una pérdida de $79 millones para el año fiscal. La cadena tenía una participación del 26% en el mercado estadounidense de lubricación rápida y había inaugurado un promedio de 250 centros al año, durante cada uno de los tres años anteriores, principalmente como concesiones bajo licencia. Los críticos afirmaban que Jiffy Lube había prestado demasiado dinero a concesionarios que no eran buenos riesgos crediticios. Jiffy Lube, que en 1989 tenía más de 1.000 centros en los Estados Unidos, 24 en Canadá, 5 en Europa y 2 en Australia, estaba buscando comprador.

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Usuarios Personales (No Comerciales)

Centros de Servicio (Instaladores)

Productores de Aceites para Motor

Tiendas de Ventas al detalle Camioneros, Comerciales Independ.

Compañías de distribución

Clientes Comerciales de Carretera (e.g., camiones, taxis, carros)

Clientes Comerciales que no son de carretera (e.g., agricultores, ferrocarriles, minas, despachadores marinos)

Anexo 2Canales de Distribución de Aceite de Motor par Automóviles

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PENNZOIL COMPANYPREGUNTAS DE ORIENTACIÓNComo ustedes pueden ver en el diseño del curso, este mismo caso será

nuevamente discutido más adelante en el programa. El objetivo de esta primera sesión es entender y analizar la industria de aceite para motores. En la segunda sesión enfatizaremos sobre la decisión de adquirir o no la cadena de lubricación rápida Jiffy Lube. Lean el caso y vengan preparados para discutir, entre otras cosas, las siguientes preguntas:

1.- ¿Es el aceite para motores una industria por sí misma?2.- Defina cuál es la industria relevante y evalúe su atractivo.3.- ¿Por qué empresas como Quaker State y Pennzoil pueden competir

con éxito contra las grandes compañías petroleras totalmente integradas?4.- ¿Por qué superó Pennzoil a Quaker State?