PECAM. Capítulo 1: «La misión del PECAM»

81. La misión del PECAM 2012-2015

“Los semilleros decreación son comparablesal agua. Sin agua o sinun clima artístico vivo se marchita la ciudad.”Jos Houweling1

La cultura, el patrimonio, las instituciones

culturales y los creadores de una ciudad

son elementos conformadores de la

identidad local, la definen en el mundo

exterior y son fuente de orgullo

para su población. Los logros

o fracasos culturales de una urbe pasan

a formar parte del imaginario colectivo y

se incorporan a la memoria de la

comunidad como piedra angular

de la misma. De igual forma que el

patrimonio es un valioso instrumento

para la construcción de relatos y visiones

compartidas de las ciudades, la actividad

cultural es parte integral del éxito

de las mismas, aporta calidad de vida

y favorece el empoderamiento de la

ciudadanía. Además, los proyectos de

gran escala tienen un efecto revitalizador

y regenerador en la vida metropolitana

que las infraestructuras culturales, por sí

mismas, no pueden obtener.

Así, la riqueza y la vitalidad culturales son la esencia de las urbes actuales y de las sociedades civilizadas, e impregnan de valor añadido y de capital simbólico a todo lo que tiene lugar en ellas.

Mas la cultura no solo debe ser

contemplada desde su dimensión

simbólica o artística porque, además:

1. Tiene un papel protagonista en la

cohesión social como mecanismo para

estimular y promover la inclusión, la

regeneración urbana y el desarrollo

sostenible.

2. Es una herramienta para favorecer el

cambio social y debe emplearse para

mejorar las relaciones entre las personas,

especialmente los jóvenes, o para crear

vínculos con los inmigrantes.

3. La obra de arte, desde su génesis,

está concebida para generar

vínculos entre las personas, para ser

compartida. Es el resultado de un largo

proceso en el que participan muchos

ciudadanos: desde que el artista firma

la obra hasta que es presentada en

sociedad, son múltiples las personas

que interactúan con ella y, por

lo mismo, las que unen y crean

complicidades desde su concepción.

1 Director del Sandberg Instituut(“Programa Broedplaatsen, 2008-2012. Establecer una base creativa en Ámsterdam y sus alrededores”, página 46).


Por otro lado, desde el punto de vista individual, la cultura es un elemento clave para el aprendizaje informal, es un complemento indispensable para el sistema educativo reglado y contribuye a la formación de los individuos a lo largo de toda su vida (life-long learning).

Por ello, los beneficios que la cultura

aporta a la sociedad deben ser

apreciados en el largo plazo, pues no

tienen un efecto inmediato sobre el tejido

social.

Si bien es un capital simbólico y, por lo tanto, tiene un valor intangible, los efectos positivos de la cultura en la economía de las ciudades son evidentes: se convierte en un motor de desarrollo estratégico que incide en la renovación urbana, el impulso creativo y en su proyección internacional.

Además, genera empleo, ya que no es

solo una actividad de ocio, es también

una forma de vida para mucha gente,

con sus propias dinámicas creativas,

empresariales y comerciales.

Su consecuencia económica más visible

es el aumento del turismo cultural,

provocado por la variada, amplia

y constante oferta que suelen tener las

metrópolis. Mas también tiene un efecto

secundario colateral que no se valora

lo suficiente: contribuye, directamente,

a la conservación del patrimonio mueble

e inmueble de las ciudades.

Si bien la cultura es un valor en sí

misma, solamente cobra sentido cuando

se conecta con la gente, cuando se

convierte en parte de la vida de los

ciudadanos. Lamentablemente, buena

parte de nuestra sociedad sigue viéndola

como algo que no tiene que ver con ellos,

como algo excluyente y no incluyente,

como algo opcional o extraordinario.

El fenómeno paneuropeo de la merma de

los fondos destinados a la cultura, debido

a la crisis económica y a los cambios en

las prioridades políticas y de patrocinio

privado (que han dado un giro hacia los

temas sociales), también está incidiendo

negativamente en el ámbito cultural:

refuerza ciertas tesis en torno a la

contingencia del hecho cultural, dando

aliento a determinadas tendencias

deslegitimadoras, en particular, de

la creación contemporánea, que sale

especialmente debilitada de esta lucha

desigual. A su vez, el decrecimiento

de la producción cultural disminuye la

participación ciudadana y, por lo tanto,

afecta a su acercamiento al hecho

cultural.

101. La misión del PECAM 2012-2015 “6 Goyas 6”© Sofía Menéndez


CA2MExposición “Antes que todo”© J. Villanueva


El arte de nuestro tiempo, el que relata lo que está ocurriendo, el que da vitalidad a la ciudad y crea empleo, es el eslabón más frágil de la cadena de producción de valores culturales. Ahora más que nunca, debe ser defendido con mayor intensidad, hay que apoyarlo y explicarlo, vinculándolo a actitudes pedagógicas y formadoras.

Si no introducimos a las generaciones

futuras en los placeres y valores de la

experiencia cultural y de la producción

artística, muchos de nuestros bienes del

pasado se perderán. Hay que estimular

a la infancia y a la juventud para que

sientan y vivan la cultura, pues entre

ellos están los futuros artistas, gestores,

mediadores y público. El respeto hacia el

patrimonio y los valores heredados del

pasado y el compromiso con la creación

actual son la garantía para el mejor

porvenir de la ciudad.

En estos tiempos económicos tan complejos, en los que es difícil imaginar cuál va a ser el panorama en el que se va a operar en los próximos años, es crucial dar aliento a la cultura, no solo para sostener el tejido creativo de la urbe (conscientes del rol que las industrias culturales y creativas

están desempeñando en la regeneración de la economía de las ciudades), sino también para estimular el orgullo de pertenencia, para atraer a las nuevas generaciones hacia la cultura y maximizar el impacto de los servicios culturales en la vida de los ciudadanos.

Conseguir que los habitantes de la

ciudad se apropien de la cultura es una

tarea con rédito asegurado. Desde el

momento en que incorporamos a nuestra

vida cotidiana hábitos culturales el

proceso se convierte en una experiencia

trascendente e irreversible: si se

comienza a “consumir cultura”

ya no se vuelve atrás.

En general, hay dos tipos de usuarios culturales: los practicantes activos que, por norma, están muy comprometidos con la agenda cultural de la ciudad y hacen un consumo intensivo de la misma, y la población no usuaria, a la que es necesario identificar para dirigirnos expresamente a ella.

Para tener éxito en esta compleja,

pero apasionante misión, necesitamos

saber quiénes son nuestras audiencias

presentes y futuras.


La cultura en Madrid, hoy

Madrid ha realizado en los últimos

30 años una considerable inversión

económica en infraestructuras culturales

mediante la restauración de edificios,

construcciones de nueva planta y

renovaciones de inmuebles que se

dedicaban a otros usos. Esta ha dado

sus frutos positivos: mayor oferta

cultural, mayor atractivo para la región

y la ciudad, mayor inclusión social y

aumento del orgullo de pertenencia. Pero

la crisis económica está afectando muy

directamente a la actividad cultural local

y todavía desconocemos el verdadero

alcance de los cambios que está

provocando en la sociedad.

La cultura de ciudad está cambiando y las carencias financieras nos exigen establecer prioridades en la política de acción, racionalizar la gestión y dotarnos de una mayor cooperación entre el gobierno local y otras administraciones públicas para, conjuntamente y dentro de los límites municipales, reconocer las áreas donde actuar, dibujar posibles sinergias con otras entidades culturales de la ciudad y, por encima de todo, crecer junto al sector cultural madrileño, codo a codo.

Debemos hacer todo lo posible

para entender el nuevo contexto

socioeconómico, otear el paisaje

cultural actual e interpretar las nuevas

oportunidades que se nos presentan

con el fin de enriquecer la vida cultural

de nuestros vecinos.

Es el momento de dar por concluida la etapa de construcción de infraestructuras. Ahora toca usar el dinero público de un modo diferente, identificando los proyectos que tengan potencial para contribuir al desarrollo del capital cultural de Madrid, favoreciendo su circulación y haciendo florecer la vida artística y económica de la ciudad. Debemos dar prioridad a aquellas propuestas que tengan como objetivo esencial el crecimiento del tejido creativo, la mejora de calidad de la oferta, la regeneración urbana y el empleo.

Madrid es el centro cultural del Sur de

Europa y, en consecuencia, produce

una atractiva cultura contemporánea

que debe mantenerse y crecer. Pero

para maximizar las ocasiones que

favorezcan el crecimiento de la creación,

debemos reflexionar juntos sobre cómo

nos gustaría que fuera la cultura en

Madrid en el año 2020. La ciudad ha

estado sometida a grandes cambios

socioeconómicos, ha habido muchas

trasformaciones en el sector cultural y

la coyuntura actual nos exige establecer

nuevas prioridades. Para mantener


la posición de liderazgo que Madrid

tiene a nivel estatal y continental, debe

conseguir reactivar aquellos sectores que

se están viendo afectados por la crisis.

Las instituciones culturales de la ciudad, a menudo caracterizadas por un hiperactivismo que no nos permite analizar adecuadamente lo que sucede a nuestro alrededor ni evaluar nuestras propias acciones, necesitan reflexionar sobre todo ello. Por eso, consideramos indispensable conocer el contexto en detalle, lo que puede permitirnos trabajar con anticipación ante los posibles problemas y no solo como reacción a los mismos. El objetivo de todos debe ser tratar de evitar, reducir o minimizar los efectos de los embates de la recesión.

En consecuencia, necesitamos un

estudio que detecte los puntos fuertes

y las carencias existentes en cada uno

de los sectores culturales, ya que solo

conociendo los conflictos podremos

plantear propuestas de futuro.

Además, la importante presión

económica sobre el sector nos indica

que precisamos de un plan estratégico

de cultura para Madrid.

Este primer “Plan Estratégico de Cultura del Ayuntamiento de Madrid 2012-2015” (en adelante

PECAM) tiene esa función: ayudarnos a establecer prioridades, a levantar los pilares de nuestro trabajo futuro.

Somos conscientes de que estamos

desarrollando este Plan en un momento

crítico, en el que ya se hacen patentes

los efectos de la crisis en el sector

(reducción de la inversión, de la

producción y de la oferta, además de la

consiguiente extensión de los períodos

expositivos), pero es también por ese

motivo por el que estamos ante una

oportunidad real de mejorar la situación.

El PECAM será un instrumento de

análisis y reflexión sobre las políticas

culturales locales y de identificación

de sus acciones más preeminentes a

medio y largo plazo. Debe promover

el pensamiento estratégico entre los

agentes culturales de Madrid y en él

tienen que estar reflejadas la pluralidad de

realidades y sensibilidades que configuran

la ciudad. Además, ha de ser la hoja de

ruta que guíe al Ayuntamiento de Madrid

en su tarea de coordinación con otras

instituciones públicas de la capital.

Nuestros objetivos son crear las condiciones necesarias para potenciar la base creativa de la ciudad, estructurar las diferentes propuestas y generar debate cultural.


Somos conscientes de que para articular

este proceso debemos trabajar en

colaboración con todos los sectores

culturales de Madrid, con el mayor

número posible de agentes culturales y

representantes institucionales, para que

podamos identificar, conjuntamente, las

prioridades del trabajo futuro.

Es importante que el PECAM investigue, se deje asesorar y se deje guiar por todas las partes implicadas en la cultura, con el fin de que nos ayuden a entender sus necesidades, estudiar qué cambios pueden beneficiarles y que sean ellos quienes nos acompañen en la articulación de nuestro nuevo papel. Asumimos esta amplia labor de

investigación y consulta pública; por

eso nos ponemos al servicio del sector

cultural, de los agentes y de los usuarios,

y por eso tenemos el compromiso

constante de estar al día, de conocer lo

que está pasando en el ámbito cultural

madrileño y de recibir la información

sobre las últimas tendencias en este

mundo en constante cambio.

Al definir conjuntamente las potenciales acciones, establecer a medio y largo plazo las prioridades del sector y racionalizar la inversión, podremos identificar aquellos subsectores que debemos primar

desde las diferentes áreas de la administración municipal. También debemos estudiar hasta qué punto las excesivas regulaciones políticas y prácticas están asfixiando el sector y, conocedores de que, en ocasiones, los trámites son complejos y confusos, intentar simplificarlos.

En definitiva, por medio del PECAM

queremos tener claro qué cosas son

importantes y cuáles no lo son para

introducir más coherencia en la gestión

cultural del Ayuntamiento, de forma y

manera que nuestra gestión sea más

fructífera y eficaz. Es una ambición de

gran calado, sobre todo si tenemos

en cuenta que, frecuentemente, los

planes estratégicos de las ciudades se

quedan en papel mojado y no se ponen

realmente en marcha, es decir, no logran

incidir en la ciudad por falta de liderazgo

en las labores de implementación.

Aunque sabemos que el sector cultural

de Madrid es muy amplio, complejo

y muy independiente, consideramos

que el Ayuntamiento, dado que es la

administración local más cercana

a la ciudadanía, puede tener un rol

de liderazgo. La coordinación

administrativa es crucial para el

desarrollo cultural y debe ayudar a hacer

mejor uso de los recursos, a desarrollar

soluciones innovadoras y a crear puentes

con otras áreas estratégicas de la


capital. Por ejemplo, intentando que el

transporte público de la ciudad llegue

a todos los centros culturales y que

estos estén bien señalizados. A su vez,

debemos conseguir que el sector cultural

también esté representado en los planes

estratégicos de otras áreas de gobierno

del Ayuntamiento.

Somos conscientes de que la cultura de Madrid no solo se hace desde el Ayuntamiento y que su marco de acción puede estar limitado en determinados ámbitos, sobre todo, en lo referido a otras administraciones públicas o privadas. Por ello, dado el alcance de nuestra propuesta, y con el fin de evitar el fracaso de su desarrollo, debemos encontrar aliados en todo el sector.

El Ayuntamiento debe buscar colaboraciones con otras administraciones, tanto a nivel nacional como regional y local, si bien, a la hora de implementar la estrategia cultural de la ciudad, nuestro rol será más de estudio, análisis y propuesta, que de inspección de las políticas culturales ajenas.

Esperamos que este documento

también sirva para definir las diferencias

funcionales y territoriales en el ámbito

de competencias del Ayuntamiento.

Asimismo, debe ser de utilidad para

detectar posibles duplicidades de la

gestión entre administraciones.

El PECAM no pretende resolver todas

las tensiones del sector, sino señalar

un camino, aportar una visión que nos

guíe e inspire en la manera de promover

la excelencia de la cultura madrileña

en todas sus formas. Pero esta mirada

estaría incompleta si no conseguimos

que el sector cultural y la ciudadanía

sean nuestros cómplices, pues ambos

están situados en el centro de nuestro

proyecto. Consideramos a los vecinos

y vecinas de Madrid socios activos

de nuestro plan: deben ser nuestros

acompañantes en esta estimulante y

necesaria tarea de construir la ciudad.

Madrid, una ciudad y cuatro administraciones

Promover un Plan Estratégico de la

Cultura para una ciudad como Madrid

es una labor ardua y compleja, ya que

a su eminente centralidad geográfica

se suman las diversas identidades y

administraciones que actúan en un único

territorio: es una gran capital europea,

pero también es capital de un Estado,

de una comunidad autónoma y una

metrópoli histórica. Estas cuatro facetas

confluyen e interfieren, simultánea y

directamente, en todos los aspectos y

171. La misión del PECAM 2012-2015 Centenario Gran Vía© LM Lombardía


ámbitos de su vida cotidiana: políticos,

económicos, sociales…

De ahí que, a la hora de abordar este proyecto, no debamos dejar de señalar aquellas normativas vinculadas a la cultura que se superponen en una estructura de anillos concéntricos: la europea, la nacional, la autonómica y la municipal.

Estas deben servirnos de marco de

referencia en el que situar las acciones

específicas que queremos proponer.

De hecho, tanto la voluntad del

Ayuntamiento de contribuir a las

iniciativas empresariales en el ámbito

de la creatividad, como la participación

en la redacción del PECAM de expertos

representantes de las distintas

administraciones públicas (estatal,

autonómica y municipal), así como de

parte de la sociedad civil, hacen que

nuestro proyecto se incardine claramente

en aquello que Europa ha llamado la

“gobernanza multinivel”. Este concepto

enlaza directamente con los principios

establecidos en el “Libro Verde: Liberar

el potencial de las industrias culturales

y creativas”, publicado por la Comisión

Europea en el año 2010.

Administraciones públicas confluyentes en la ciudad de Madrid

Fuente: Elaboración propia

Adm

inist

ración municipal

Comunidad Autónoma de Madrid

Adm

inis

trac

ión

General del Estado

Unión Europea


Cabe señalar que las competencias de la UE en materia de cultura son limitadas y se circunscriben, principalmente, al fomento de la cooperación cultural a escala europea e internacional, de acuerdo con el Tratado de Maastricht (y documentos posteriores) y con el Tratado de Lisboa, que entró en vigor en 2009. Sin embargo, algunos programas e informes ofrecen orientaciones y directrices para el desarrollo de acciones concretas que se adecúan al PECAM.

Por otro lado, tanto los objetivos

generales como las metodologías

de trabajo citadas en algunos programas,

tienen puntos en común con nuestro

proyecto: la relevancia de la creatividad

en el desarrollo territorial; el papel

de bisagra que España tiene entre

Europa, América y África; la creación

de marcos de diálogo con la sociedad

civil; la elaboración de estudios y

evaluaciones, etc.

Por consiguiente, en el capítulo 8,

dedicado a “Programas europeos

relevantes en materia cultural”

presentamos ocho resúmenes de

documentos europeos específicos que

nos proporcionan un marco de trabajo

definido respecto de las posibles

intervenciones del sector cultural

en el cumplimiento de los objetivos de

la estrategia Europa 2020, especialmente

en sus derivadas a nivel local: Agenda

Europea para la Cultura; Tratado

de Lisboa; Agenda “Europa 2020”;

Libro Verde: Liberar el potencial de

las industrias culturales y creativas;

la respuesta formulada a este por

Eurocities2; la reciente propuesta de

la Comisión Europea “Europa Creativa

2014-2020”; la respuesta formulada por

Eurocities a esta y la Agenda 21 de la

Cultura.

Las industrias creativas

El proceso de globalización, la revolución

tecnológica y la reorganización de

la cadena de valor en los procesos

productivos, traen como consecuencia

una creciente importancia de las

industrias creativas3. Estas constituyen

un componente cada vez más

importante en la vida de las ciudades

contemporáneas y, en particular, en las

2EUROCITIES es una red de grandes ciudades europeas. Sus miembros son los gobiernos electos, locales y municipales. Fue fundada en 1986 por los alcaldes de seis grandes ciudades: Barcelona,

Birmingham, Frankfurt, Lyon, Milán y Rotterdam. Hoy en día reúne a los gobiernos locales de más de 140 grandes ciudades de más de 30 países europeos.

3 La utilización originaria del concepto procede del Department of Culture, Media and Sports (DCMS), del Reino Unido a raíz de su publicación Creative Industries Mapping Document, de 1998.


economías post-industriales basadas

en el conocimiento. Así, el talento

creativo es un motor de innovación

y desarrollo cada vez más valorado en

la actual sociedad.

Estas industrias, también llamadas

“Fábricas sin humo”, no solo actúan

como elementos conductores de la

transmisión de la identidad cultural,

sino que además contribuyen al

crecimiento económico y a la creación

de puestos de trabajo que exigen de

un elevado nivel formativo, que suelen

asociarse con empleos de cierta calidad y

que son altamente especializados.

Por ese motivo, son profesiones con poco

riesgo de deslocalización empresarial

(son difícilmente trasladables a países con

menos costos laborales), aspecto esencial

en la actual coyuntura financiera.

El término “creatividad”, entendida como la capacidad para dar respuestas más eficaces a los retos actuales, se inspira en el concepto de “ciudad creativa” que tanta bibliografía internacional ha generado. El primero que empleó el término fue Charles Landry, en su libro The Creative City (2000), vinculando la definición a las 3C (cooperación, cultura y comunicación), si bien Richard Florida dio otra versión en

su conocida publicación The Creative Class (2002), asimilando la propuesta a las 3T (talento, tecnología y tolerancia).

A partir de ahí encontraremos a muchos

autores que declinan el concepto: para

Verhaegen, la ciudad creativa será mas

bien la que apuesta por lo verde y lo

seguro; para Howkins, será la que se

apoya en la cooperación, la novedad

y la capacidad de aprendizaje, y para

Kageyama, será la que se interesa

por la emoción y la racionalidad.

Desde entonces, la construcción de una

narrativa en torno a la creatividad, al igual

que sucede con muchas otras metáforas,

se ha generalizado enormemente

y siempre ha estado vinculada a los

eslóganes de marketing territorial de

las naciones, regiones y ciudades.

Las instituciones internacionales

también se han hecho partícipes de esta

expansión terminológica a la hora de

buscar argumentos para sus proyectos

de desarrollo estratégico. Durante los

últimos años, tanto la Comisión Europea,

como la Unesco, la ONU o los gobiernos

nacionales, han empezado a impulsar

políticas específicas para la promoción

de las industrias creativas.

211. La misión del PECAM 2012-2015 Licencia Creative Commons (CC BY-SA 2.0). Medialab Prado


La Comisión Europea, en su propuesta de Programa “Europa Creativa 2014-2020”, define como sigue los sectores culturales y creativos (Artículo 2)4:

“El término ‘sectores culturales y creativos’ (SCC) comprende a todos los sectores cuya actividad está basada en valores culturales y/o artísticos y a las expresiones creativas, estén orientadas o no al mercado y sea cual sea el tipo de estructura que las articula. Estas actividades incluyen la creación, producción, distribución y preservación de bienes y servicios que envuelven expresiones culturales, artísticas o creativas así como funciones relacionadas con educación, gestión o regulación. Los sectores culturales y creativos incluyen en particular la arquitectura, los archivos y bibliotecas, la artesanía, audiovisuales (cine, televisión, videojuegos y multimedia), patrimonio cultural, diseño, festivales, música, artes escénicas, publicaciones, radio y artes visuales”.

Paralelamente, la Organización de las

Naciones Unidas ha realizado esfuerzos

para delimitar su definición, impulsando

estudios que crean bases estadísticas

de ámbito internacional5. Así, define

la economía creativa como aquella

“basada en la producción de bienes

simbólicos, dependientes de los

derechos de propiedad y dirigidos a

un mercado lo más amplio posible”6.

Clasifica las actividades en centrales

(upstream activities): actividades artísticas

de diversa índole o relacionadas con

el patrimonio cultural y en actividades

periféricas (downstream activities):

publicidad, diseño, edición, productos

audiovisuales y multimedia y otras

actividades relacionadas con esa base.

A su vez, divide los sectores culturales y

creativos en cuatro grupos:

1. Patrimonio

Está vinculado a la existencia

de recursos patrimoniales. Engloba

los espacios culturales (bibliotecas,

museos, archivos, etc.) y las

actividades culturales tradicionales

(artesanía, tradiciones, festivales, etc.).

4 Véase el programa en su totalidad en: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:52011PC0785:ES:HTML

5Creative Economy Reports (UNCTAD, 2008 y 2010).

6UNCTAD 2008 (página 13).


2. Artes

Abarca sectores relacionados con

el mundo del arte, las actividades

artísticas y los espectáculos.

3. Media

Desarrolla productos creativos

dirigidos a un público amplio, ya sean

publicaciones (libros y revistas, entre

otros) o productos audiovisuales (cine,

televisión, radio, música, etc.).

4. Creaciones funcionales

Incluyen a aquellos sectores más

vinculados a las demandas del

mercado, como el diseño, software

(videojuegos, contenidos digitales,

otros), o servicios con alto contenido

creativo (arquitectura, publicidad, etc.)7.

También conviene señalar que hay

autores que, a su vez, establecen serias

diferencias entre la “economía cultural”

y la “economía creativa”, ya que si bien

las acciones de ambas se basan en

el capital humano y en la creatividad

de profesiones específicas, las dos

se comportan de forma muy diferente

en sus modos de producción.

Mientras las industrias y servicios culturales generan bienes públicos,

habitualmente ofertados por las administraciones y los estados, la economía creativa origina una amplia gama de actividades, mayoritariamente orientadas hacia el mercado y movidas por la competencia entre actores económicos8.

Este creciente interés por este tipo

de industrias creativas, que durante

largo tiempo han sido consideradas

industrias marginales, se debe a que

estas se basan en una economía mixta,

fundamentada, sobre todo, en la fuerza

de trabajo, el talento, la técnica y la

creatividad de sus agentes. Ser creativo

es estratégico para las empresas

de pequeña escala, que necesitan

mantenerse activas, ser innovadoras

y estar al día de lo que sucede, con

el fin de renovarse, mantenerse visibles

y triunfar. Muchos de los éxitos de las

empresas creativas se basan, además de

en el talento personal de sus gestores,

en los planteamientos innovadores con

los que trabajan: siempre necesitan

tener ideas frescas. Este sector actualiza

constantemente sus conocimientos

y cada vez cuenta con una mejor

competitividad comercial.

7Creatives Industries Reports (UNCTAD, 2008 y 2010).

8Cookee, P. y Lazzeretti, L. (eds.), Creative Cities, cultural clustersand local economic development, Chelteham: Edward Elgar, 2008.


Actividades centrales

Actividades periféricas

Clasificación de las industrias culturales de la UNCTAD/ONU

Espacios culturalesMuseos, bibliotecas, sitios arqueológicos, salas de exposición…

Expresiones culturales tradicionalesArtesanía, festivales y tradiciones populares

Artes escénicasMúsica en vivo, teatro, danza, circo, marionetas…

AudiovisualesCine, televisión, radio y otros medios audiovisuales

Nuevos mediosSoftware, videojuegos, contenidos digitales

Artes visualesPintura, escultura, fotografía, antigüedades

Edición y medios impresosLibros, prensa y otras publicaciones

DiseñoGráfico, interior, moda, joyería, juguetes

Industrias creativas

Servicios creativosArquitectura, publicidad, I+D creativo, culturales y recreativos

Patrimonio

Artes

Media

Creaciones funcionales

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De hecho, el éxito del sector cultural

de Madrid va a depender de las

capacidades creativas de su fuerza de

trabajo, del talento de los creadores y

del crecimiento de muchas iniciativas

culturales privadas que, en general, son

espacios de riesgo, de experimentación,

de prueba y ensayo, que favorecen

la investigación, aunque haya fracasos.

En definitiva, la innovación es su seña

de identidad, dado que el sector

comercial privado no se permite

estas conductas de riesgo. Por otro

lado, el talante emprendedor de

su modus operandi también difiere,

considerablemente, de la realidad laboral

de las entidades públicas, que no están

sometidas a esta ansiedad.

Por otra parte, es una realidad histórica

que la cultura y las industrias creativas

contribuyen decididamente a la

regeneración del tejido urbano al aportar

valor añadido a zonas o espacios de

las ciudades que están fuera de la valía

económica. Son conocidos los ejemplos

de reconversión urbanística que en

los 90 y en el año 2000 tuvieron lugar

en ciudades como Nueva York, Berlín,

París o Londres.

Ejemplos más recientes de cómo las industrias culturales y creativas son catalizadoras del renacimiento de los centros metropolitanos, podemos encontrarlos en: The Cable Factory,

en Helsinki; la reconversión de los antiguos altos hornos en la cuenca del Ruhr de Alemania, con motivo de la Capital Europea de la Cultura en el año 2010; el Westergasfabriek Culture Park de Ámsterdam, muy similar al proyecto de Matadero, en Madrid, o, “rizando el rizo”, las European Streets de Shanghái, en China.

Además de su efecto potencial

en la revitalización económica de las

ciudades, las industrias y servicios

creativos han sido objeto de creciente

atención por parte de las políticas

urbanas por contribuir a la construcción

de nuevos relatos e imágenes

identitarias. Suelen tener una dimensión

simbólica que funciona como polo de

atracción hacia las ciudades,

de los creadores y de gentes de

talento. Las metrópolis les ofrecen

recursos tangibles (infraestructuras,

equipamientos y servicios de calidad,

una oferta inmobiliaria amplia, presencia

de instituciones universitarias y de

I+D+i…) e intangibles, como la calidad

de vida urbana, asociada a conceptos

como diversidad sociocultural, tolerancia

y amenidades, concentración de

empresas creativas, abundante capital

humano y mercado de trabajo cualificado

y diversificado.


Matadero Madrid.A.G. de Las Artes. Ayuntamiento de Madrid


Cabe señalar otro valor positivo,

e intangible, de las actividades culturales

y las industrias creativas: si bien

sustentan una estructura interna

compleja y dinámica, también suelen

promover las relaciones entre estas

y las redes de actores institucionales

(gobiernos, universidades, centros

tecnológicos, organizaciones sociales),

patrocinadores (bancos, fundaciones)

y empresas industriales, comerciales,

de servicios y turísticas derivadas.

A los creadores les gusta generar dinámicas de colaboración con el contexto social en el que se integran, ya sea en contextos urbanos como en los extrarradios. Por eso, aunque muchos de estos espacios creativos empezaron en los márgenes de las ciudades, pronto se convirtieron en puntos centrales de la cultura urbana.

A estos barrios creativos llegan gentes con diferentes pasados y conocimientos artísticos que los convierten en zonas particularmente florecientes, abonadas por este espíritu creativo y por el talento de sus habitantes.

En general, les gusta provocar relaciones

de proximidad con los vecinos y crean

redes sociales con el contexto que les

rodea, favoreciendo la cohesión social.

Por ello, algunos de los intentos de crear

clusters (grupos) creativos en espacios

aislados de las ciudades, diseñados por

arquitectos estrella y alejados de la base

social, han fracasado. A la “clase creativa”

no le gusta vivir en estructuras emanadas

de conceptos vitales pensados por otros.

En definitiva, las industrias creativas se implican con el tejido urbano, suelen atraer a trabajadores cualificados, inciden en la competitividad del sector e incorporan actividades de valor añadido (added value) a la ciudad.

Por todo, la vitalidad de dichas industrias como valor estratégico está íntimamente ligada al futuro de las ciudades desde una doble perspectiva: como actividad productiva en sí misma y como valor social que impregna el comportamiento de los ciudadanos.

De ahí que las industrias culturales

y creativas deban ser consideradas

como una parte central de las futuras

estrategias de Madrid: son un acelerador

del desarrollo económico y territorial

y fomentan dinámicas de integración

social. Tenemos que repensar y

analizar, exactamente, cuál puede ser

su contribución y su legado al modelo

de ciudad urbana y contemporánea

que queremos crear, más sostenible,


experimental e inclusiva. Deben estar

situadas en el punto central de la agenda

estratégica de la ciudad ya que es clave

que mantengan su crecimiento, cada

vez más dependiente de las nuevas

formas de colaboración y conectividad.

Ahora, más que nunca, en este contexto

de crisis financiera global, debemos

esclarecer cuál va a ser su papel en

el paisaje cultural de Madrid y apoyarnos

en ellas para dar forma a nuestro futuro.

La cadena de producción de valores culturales

Como hemos señalado, los contextos

urbanos y, en particular, las grandes

metrópolis como Madrid, actúan como

polos de atracción para muchos jóvenes

que se acercan a las ciudades con el

deseo de progresar en el sector. Para

estos no siempre es obvio cómo acceder

a la profesionalización, ya que las vías de

acceso al trabajo en el sector cultural se

rigen por procesos muy distintos a las de

otros segmentos económicos.

En la cultura, las habilidades personales (soft skills) de la persona son esenciales: el conocimiento y el talento propio; la formación basada en la colaboración y en las relaciones interpersonales; los contactos sociales y, por lo mismo, los consejos que se reciben de otros profesionales, etc.

Este escenario, particularmente cierto

para aquellos creadores que no tienen

formación académica (lo cual

es frecuente dados los escasos canales

regulados de formación en el sector),

tiende, lamentablemente, a favorecer

a aquellos creadores que han heredado

un cierto capital social familiar

(relaciones sociales), lo cual es

un problema difícil de solucionar.

Por otro lado, la amplitud de las tareas

que deben realizar, que van desde la

creación al consumo, unido a la extrema

especialización del sector, exigen

que el creador termine teniendo un

cierto conocimiento de toda la cadena

de producción de valores culturales:

la creación, producción, promoción,

distribución y consumo.

A esta compleja y particular situación

se vienen a sumar los importantes

cambios que las Nuevas Tecnologías de

la Información y la Comunicación (NTIC)

han provocado en la creación cultural,

en la manera de percibir el mundo de los

creadores y en los modos de circulación

de los bienes culturales.

Las creaciones y obras de hoy en día atraviesan fronteras a una velocidad vertiginosa, rompen con los cauces y normas tradicionales de la cultura y exigen la generación de nuevos caminos en la producción,


el consumo y distribución de contenidos culturales.

Lamentablemente, estas profundas

modificaciones aún no han sido

asimiladas por los órganos legislativos de

los diferentes países, ni por las políticas

públicas de este sector.

Este comportamiento particular de las industrias culturales y creativas nos indica que, para apoyarlas, debemos vislumbrar nuevas estrategias específicas, planteamientos innovadores y ejecuciones resolutivas que defiendan, auspicien y protejan todas y cada una de las etapas de la cadena de producción de valores culturales:

1. Creación y Formación

- Crear las condiciones

socioeconómicas que beneficien los

ambientes y los inputs para la creación

cultural, tanto desde el punto de vista

de la educación, la formación y las

infraestructuras, como en la esfera

financiera.

- Favorecer los ambientes creativos

y formativos y apoyar acciones

para que estas circunstancias se

encuentren en la base de la vida

cotidiana de la ciudadanía.

2. Producción y Reproducción

- Promover las condiciones necesarias

para que cuando alguien tenga un

buen proyecto cultural, este pueda

llevarse a cabo y sea posible amparar

su producción.

- Colaborar para hacer visibles

proyectos o producciones que antes

no lo serían, ayudar a que obras

que están excesivamente vinculadas

al patrimonio puedan trasladarse

a la cultura contemporánea.

- Indagar nuevas maneras de

experimentar, usar, revisar, producir

y reproducir la creación cultural.

3. Promoción y Marketing

- Colaborar con los creadores

y productores para que establezcan

un equilibrio entre la producción

y la promoción.

- Proporcionar las herramientas y

el conocimiento para que puedan

trabajar la promoción y el marketing de

su producto, no solo desde el punto

de vista físico, sino también digital.

4. Distribución y Comercialización

- El objetivo de cualquier industria

cultural es llegar al máximo de

personas, a la comunidad, a la

calle. Para ello hay que estimular

su comercialización (sin caer

necesariamente en lo comercial)

y distribución. Esto puede conseguirse

no solo mediante una transacción


comercial pura y dura, sino por medio

de otras negociaciones que pueden

beneficiar su circulación: establecer

coproducciones de proyectos, amparar

las giras de espectáculos, estimular las

itinerancias de exposiciones, beneficiar

los intercambios de proyectos…

5. Consumo y Accesibilidad

- Los hábitos y las formas de consumo

cultural son cada vez más cambiantes:

ya no se circunscriben a la asistencia

a conciertos, la visita a exposiciones

o a la lectura. Debemos adaptarnos a

estas evoluciones recientes que vienen

muy determinadas por la rapidez de

las innovaciones tecnológicas y por

las novedades y la variabilidad de la

experiencia creativa. Cada vez más,

los tablets o los smartphones, nos

recuerdan que estamos ante un nuevo

mundo en el que, en muchos casos, la

cultura se está consumiendo al tiempo

que se está produciendo.

Cadena de producción de valor cultural

Fuente: Elaboración propia

1. Creación y Formación

2. Producción y Reproducción

5. Consumo y Accesibilidad

4. Distribución y Comercialización

3.Promoción y Marketing


Museo ABC © José Barea Imágenes sobre Madrid proporcionadas por MADRID VISITORS & CONVENTIONBUREAU, S.A. para más informaciónwww.esmadrid.com


En este sentido, debemos observar y aprender de los usos de las redes sociales y de otras comunidades virtuales de la industria del entretenimiento, cuyas experiencias en la ligazón e interconexión de individuos deben ser aprovechadas como modelos de fidelización, emulación, interacción, diseminación, propagación y proliferación de los productos.

Es preciso integrar estas estrategias en

la promoción de iniciativas culturales

y en la difusión de experiencias y

manifestaciones, así como fomentar el

intercambio, la cooperación

y la participación de la ciudadanía.

Conectividad, participación e inclusividad

Para implementar estrategias de

reactivación y revitalización del tejido

creativo, proponemos tres modelos

de trabajo que modificarán el modus

operandi actual y favorecerán

el mantenimiento del ecosistema

cultural local.

1. Mayor conectividad

El crecimiento y florecimiento del

ecosistema cultural de una ciudad está

intrínsecamente ligado al número de

proyectos conectivos que pueda generar.

La conectividad es un concepto

inspirado en las nuevas tecnologías

y en las herramientas digitales que

han establecido nuevas estructuras

de conexión entre los seres humanos

y que, al mismo tiempo, nos permiten

desarrollar múltiples núcleos asociativos.

Así, la conectividad de una urbe, institución o proyecto cultural, es la capacidad que esta tiene de generar dinámicas de enlace entre agentes, a diferentes escalas y con diferentes jerarquías. Es decir, su eficacia depende de su talento para crear sinergias y establecer alianzas estratégicas entre los diferentes sectores que conforman el ecosistema urbano y, en nuestro caso, el cultural.

Se alimenta, así, el hecho de que las

ciudades se conecten entre ellas, al

igual que ocurre entre las instituciones

y entre el sector creativo que, a su vez,

interactúa con subsectores más lejanos.

El resultado de esto es que, finalmente,

todos ellos se encuentran con el

destinatario final, con sus usuarios, con

el público.

Así, la clave para aumentar la densidad cultural es actuar con planteamientos conectivos. La necesidad de buscar socios, con


el fin de ampliar la capacidad de producción, contribuye a incentivar, mantener, reforzar y consolidar las redes entre los sectores culturales de la ciudad.

Por eso, desde las administraciones

públicas tenemos que promover

nuevos sistemas de colaboración entre

los agentes, los equipamientos y las

industrias creativas y propiciar que estos

se conecten con otros aspectos de

la vida social.

La relevancia de la conectividad es

todavía más patente en estos momentos

de crisis económica, sobre todo para

el sector privado. Muchas de las claves

para el futuro de la creación están en la

búsqueda de novedosas e imaginativas

vías de desarrollo y crecimiento por

parte de los emprendedores y agentes

culturales. En los últimos años han

surgido en todo el país, también en

Madrid, nuevos modelos de producción

y trabajo que, desde la iniciativa privada y

la autogestión, han logrado conectar

a los creadores con otros lugares para

la creación y con el sector económico.

Se trata de hubs (nodos) creativos

o clusters específicos que basan

su trabajo en “microestrategias”,

generalmente conectivas, que mezclan

distintas profesiones.

En Madrid tenemos ejemplos valiosos,

imaginativos y de éxito que analizaremos

más adelante:

- Coworking: Utopic_US, The Hub

Madrid…

- Experiencias de gestión y exhibición

colectiva: Noestudio (Jacobo

Castellano, Jaime de la Jara, Abraham

Lacalle, Miki Leal y el diseñador

Esteban Navarro); los proyectos

de Open Studio de los artistas

Carlos Garaicoa, Marlon Azambuja

o Sandra Gamarra

- Plataformas online de proyectos

artísticos como Nowwwh, dirigida por

Javier R. Casado y Beatriz Alonso.

- Residencias para otros artistas

y teóricos que apoyan la creación,

como el proyecto Black and Noir del

artista Ramón Mateos; las residencias

de investigación artística para

comisarios, gestores, editores y

periodistas de la Fundación Hablar en

Arte, en colaboración con Matadero

Madrid; la residencia Felipa Manuela,

en colaboración con Off Limits o

Jugada a Tres Bandas.

- Laboratorios de formación creativos,

como el creado recientemente por

la directora de cine Chus Gutiérrez:

Revolution Lab.


- Ejemplos de microfinanciación o

crowdfunding. Músicos como El Hijo o

Joan Colomo han conseguido financiar

sus nuevos discos de este modo.

Estas prácticas también existen

en diferentes puntos de la geografía

española como “Campo Adentro,

estrategia cultural a favor de lo rural”,

liderado por el artista Fernando García

Dory; las residencias de artistas en la

Fundación Rosón de Arte Contemporáneo,

de Pontevedra (www.fundacionrac.org) o

Half House en Barcelona (www.halfhouse.

org), además de las ya conocidas

iniciativas sociales basadas en el trueque,

“los bancos de tiempo”, etc.

2. Arte social o participativo

Para muchos ciudadanos la cultura

y su oferta de actividades está separada

de la vida cotidiana; consideran que se

hace solo para los intelectuales y que,

por lo mismo, sirve más para excluir que

para integrar. Así, lamentablemente, los

recortes en cultura son vistos con agrado

por una parte de la ciudadanía. Sin

embargo, al mismo tiempo, el imaginario

colectivo de estos ciudadanos está

conformado por los valores culturales

de la ciudad y sus muchas tradiciones e

instituciones, porque son parte orgánica

de su identidad.

Ante la necesidad de los artistas de participar de forma activa en la transformación de la sociedad, han adquirido fuerza, en los últimos años, determinadas praxis artísticas que tienen una estrecha relación con ciertas corrientes sociales de participación ciudadana.

Dichas experiencias de creación

colectiva, que están siendo apoyadas

en muchos países occidentales,

pretenden llevar el arte a aquellos

lugares donde no está, aspiran a que

los artistas se vuelvan y miren hacia

la gente, que los ciudadanos no los vean

como “seres extraterrestres” y buscan

que se sienta la cultura como algo

cercano de lo que deben formar parte.

Bajo la denominación de “arte social” o “participativo” se integran aquellas prácticas artísticas colaborativas y comprometidas con la comunidad, el entorno social y medioambiental. Su origen está en el concepto de Social Sculpture, acuñado en los años 60 por el artista conceptual Joseph Beuys, que define tanto la capacidad del arte de transformar la sociedad, como su función cultural, política y social.

El arte participativo es aquel que desarrolla un concepto expandido del arte, que abarca lo social, lo


medioambiental y lo político, y en el que los creadores se implican con propuestas y acciones en la mejora de la comunidad.

Son actuaciones ligadas, en general, a

creadores y colectivos que intervienen

en la ciudad y contribuyen a mejorar

la calidad del paisaje urbano, además

de ser elementos de integración

social, inclusividad, transversalidad y

conectividad.

En España, sin embargo, son prácticas

poco conocidas. Tienen escasa presencia

en el panorama artístico español y las

políticas públicas de apoyo a este tipo de

iniciativas son aún incipientes, lo que nos

brinda una excelente oportunidad para

definir ciertas políticas culturales

de futuro.

3. Ciudad inclusiva

La identidad cultural de una ciudad

está conformada no solo por los

bienes materiales que la componen,

como el patrimonio, los edificios y las

instituciones, sino también por bienes

intangibles, como la memoria local,

las tradiciones, la historia, los espacios

públicos, la ciudadanía y, ahora más

que nunca, la diversidad cultural de sus

habitantes. De hecho, los ciudadanos de

las urbes europeas actuales responden

tanto a las lógicas locales de la ciudad,

como a la diversidad geográfica de sus

nuevos vecinos, los inmigrantes, que

aportan imaginarios colectivos que se

integran rápidamente en el local.

Madrid, además de ser la capital del Estado y el centro geoestratégico de un territorio, es una ciudad puente entre culturas y continentes y la capital de la lengua española. Esta identidad múltiple la convierte en polo de atracción para muchas personas, a la vez que le otorga una identidad cosmopolita.

En los últimos tiempos, especialmente,

hemos visto cómo cada año se

instalaban en nuestra ciudad personas

provenientes de todos los continentes,

aportando mano de obra, pero también

nuevas dinámicas sociales y culturales.

Es el momento de conseguir que esta

realidad, esta diversidad cultural,

sea productiva para Madrid.

Por ello, tenemos que reconstruir la identidad de la ciudad incluyendo estas narrativas sociales, permitiendo que se unan al legado cultural de Madrid y también a su contemporaneidad.


Madrid Río © NoPhoto Imágenes sobre Madrid proporcionadas por MADRID VISITORS & CONVENTIONBUREAU, S.A. para más informaciónwww.esmadrid.com


La cultura local, que no tiene que ser necesariamente parroquial, también debe conectar con otras realidades. De no hacerlo, existe el peligro de que los ciudadanos caigan en la tentación de no querer conocer otros contextos más lejanos a ellos, de que se cierren sobre sí mismos, atrapados, exclusivamente, en los valores del pasado.

Al mostrar el mismo grado de respeto

hacia todo y hacia todos y todas,

estamos construyendo una ciudad

inclusiva que integra a la totalidad de sus

habitantes, independientemente de

su origen, sexo, edad, etnia, religión o

condición económica. Para ello, debemos

conseguir que los nuevos vecinos

participen, productiva y positivamente,

en las oportunidades que la ciudad

les puede ofrecer.

Sabemos que la cultura no es la receta mágica que resuelve todos los problemas sociales inherentes a los contextos urbanos, pero sí un factor clave que favorece la interacción ciudadana y la concertación social.

Tiene un papel clave a la hora de

tender puentes, unir comunidades

y crear cohesión social, en tanto en

cuanto las actividades culturales suelen

inspirar y motivar a las personas de

todos los lugares y edades a participar

activamente.

De ahí que el Ayuntamiento de Madrid,

como máximo órgano del gobierno

local, deba promover, a través de sus

programas e instrumentos de apoyo

a la creación, iniciativas culturales que

favorezcan estos valores inclusivos

y crear lugares de conexión a nivel

territorial que, a través del arte y la

cultura, consigan desarrollar dinámicas

de inclusión. Al mismo tiempo, la

comunidad artística debe entrar

en contacto con la ciudadanía en

los contextos urbanos donde estos

encuentros tienden a producirse, para

conseguir que la cultura madrileña

muestre las múltiples caras que hoy la

conforman.

El PECAM es un proceso, no un acto cultural

La redacción de este plan estratégico no es un fin en sí mismo, ni deseamos que su elaboración se convierta en un evento cultural más. Por el contrario, se trata del inicio de un complejo proceso de creación colectiva, que nunca finalizará del todo.

Esta herramienta de trabajo, que se

puso en marcha en marzo de 2012 con

las primeras reuniones de reflexión, se


presenta públicamente en julio. Entre

esa fecha y octubre, estará colgado en la

página web www.madrid.es para consulta

pública. Durante este tiempo nos gustaría

recibir comentarios a este “avance” del

PECAM, ya sea mediante propuestas

recibidas por correo postal (enviadas a

la Dirección General de Planeamiento

y Evaluación Cultural) y a través de un

cuestionario online.

En octubre, entre el 24 y el 26,

someteremos este documento a

discusión pública durante unas “Jornadas

de reflexión y debate” que tendrán

lugar en CentroCentro, en el Palacio de

Cibeles. Se establecerán varias mesas

para los diferentes ámbitos desarrollados

en el documento, con el fin de reflexionar

de forma conjunta sobre las necesidades

y propuestas de futuro para elaborar

la estrategia cultural de Madrid de los

próximos años.

Las conclusiones se plasmarán en

la versión definitiva del PECAM,

que tenemos intención de publicar

y presentar en diciembre de 2012.

El Ayuntamiento de Madrid persigue dar

la máxima difusión a este documento,

propiciar el debate y realizar el

seguimiento del Plan. Cada entidad

municipal va a ser responsable de

implementar y dar cuenta de sus

acciones en el calendario dado, la

Dirección General de Planeamiento y

Evaluación Cultural debe verificar que las

decisiones y los proyectos del Plan se

desarrollan adecuadamente y que sus

valores son considerados prioridades.

El hecho de que este documento se ponga a disposición del público con tres meses de antelación a las Jornadas, tiene como objeto generar opinión: queremos ofrecer nuestra visión sobre los distintos temas para que se puedan construir argumentos en torno a ellos.

Consideramos que ofrecer nuestro relato

de forma anticipada es una manera de

provocar reacciones al mismo, de modo

que los interlocutores podrán construir,

con tiempo suficiente, argumentos

sólidos. Con el Avance del PECAM

estamos intentando “romper el hielo” y

establecer un diálogo constructivo con el

sector cultural madrileño que nos permita

extraer conclusiones positivas y creativas

para todos.

Somos conscientes de que, en torno

al consumo cultural, es muy difícil

establecer indicadores cualitativos

fiables, ya que siempre se impone en los

mismos un cierto grado de subjetividad.

Por eso, para monitorizar la estrategia de

implementación del Plan hasta el final

de su horizonte temporal, el Ayuntamiento

necesita trabajar en colaboración con

otras entidades culturales. Debemos


establecer, conjuntamente, indicadores

cuantitativos de consumo, a medio y

largo plazo, que reflejen los índices

de producción, de participación cultural,

cifras sobre turismo cultural, etc.

Para su seguimiento y evaluación, que

será permanente hasta finalizar el

mandato en 2015, la Dirección General

de Planeamiento y Evaluación Cultural

mantendrá reuniones regulares con

representantes del sector, en un

diálogo constante, así como con los

representantes institucionales y de

distrito.

Por todo ello, este documento debe ser considerado como el inicio de un proceso de cambio, que esperamos sea esperanzador para los próximos cuatro años.

Diagnóstico previo

El PECAM va a ser la principal vía para

que el Ayuntamiento establezca su visión,

sus objetivos y programa de trabajo en

materia cultural durante los próximos

años. Entendemos que un plan de estas

características debe partir de un análisis

profundo de la situación cultural de la

ciudad, que nos permita detectar los

puntos fuertes y las carencias existentes.

Creemos haberlo conseguido.

Hemos partido de un estudio específico inicial, que el Área de

Gobierno de las Artes realizó entre febrero de 2009 y febrero de 2010, denominado “Hábitos y recursos culturales en la Ciudad de Madrid. Conocimiento, participación, expectativas y valoración del grado de satisfacción”. Este informe es un punto de partida fundamental y nos ha ayudado en la elaboración del diagnóstico previo, señalando los puntos fuertes y las debilidades del sector.

La oferta cultural de Madrid es enorme,

desde Museos Nacionales a edificios

patrimoniales, pasando por grandes

festivales y eventos.

Es imposible describirlos todos con detalle, de ahí que en el tercer apartado de este documento se haya optado por subrayar los de mayor escala, así como los eventos culturales más transcendentes de la ciudad.

Ofrecemos una radiografía del

ecosistema cultural actual, un balance

detallado de la situación, destacando

aquellas intervenciones relevantes

realizadas recientemente en la ciudad.

Es decir, nos ocupamos de la realidad

cultural pasada y del presente de Madrid.

Este apartado está dividido en tres

capítulos. En una primera parte definimos

quiénes son los verdaderos protagonistas

de la cultura; en el segundo apartado


presentamos la programación cultural

estable (soft cultural infrastructures) y en

el tercero señalamos las infraestructuras

culturales existentes (Hard cultural

infrastructures).

En la quinta parte del documento

presentamos, por un lado, las nuevas

visiones globales de la ciudad futura,

ya que consideramos indispensable

que el PECAM esté incardinado

en los demás proyectos de desarrollo

del propio Ayuntamiento9 y de

otras estrategias establecidas por

distintas administraciones públicas

(el recientemente publicado “Plan

estratégico de Cultura” del Ministerio de

Educación, Cultura y Deporte); y por otro,

ofrecemos análisis puntuales, articulados

en distintos ámbitos sectoriales de la

cultura, y planteamos iniciativas de futuro

para el debate.

En el sexto apartado del PECAM se

establecen propuestas de procedimientos

de valoración de impacto y evaluación que

se implementarán en el futuro.

En el capítulo 7, dedicado a “Casos de

Estudio”, analizamos espacios culturales

que consideramos interesante destacar

de entre las infraestructuras puestas en

marcha recientemente en Madrid por

parte de las diferentes administraciones

y de iniciativas privadas.

En el resto de los capítulos aportamos

documentación cultural de relevancia.

La estructura organizativa del PECAM

Los grupos de trabajo han sido los

siguientes:

1. Grupo de trabajo interno. Compuesto

por diez profesionales especializados

en gestión cultural del propio

Ayuntamiento de Madrid.

2. Asesores externos. Contamos con

el asesoramiento externo de once

expertos en diferentes ámbitos de

la cultura de Madrid, entre ellos dos

representantes del Ministerio de

9El “Programa Operativo de Gobierno 2011-2015” (Observatorio de la Ciudad. Área de Gobierno de Hacienda y Administración Pública); “Plan Estratégico de Turismo 2012-2015” de la Oficina de Turismo de Madrid (Madrid Visitors & Convention Bureau); “Plan Estratégico de Posicionamiento Internacional de Madrid 2012-2015”, desarrollado por la Subdirección General de

Relaciones Internacionales del Área de Gobierno de la Vicealcaldía; “Plan de Acción de Agenda 21” (Área de Gobierno de Medio Ambiente, Seguridad y Movilidad); “Pacto por el Empleo de la Ciudad de Madrid 2012-2015” (Área de Gobierno de Economía, Empleo y Participación Ciudadana); “Proyecto Estratégico Madrid Centro” (Oficina del Centro.

Área de Urbanismo y Vivienda) o los diferentes planes y estrategias del Área de Gobierno de Familia y Servicios Sociales: “Plan de Familia, Infancia y Adolescencia de la Ciudad de Madrid 2010-2013”; “Plan de Inclusión Social de la Ciudad de Madrid 2010-2012” y “Estrategia para la Igualdad de Oportunidades entre mujeres y hombres de la Ciudad de Madrid 2011-2015”.


Educación, Cultura y Deporte y de la

Comunidad de Madrid.

3. Comité intersectorial del Ayuntamiento

de Madrid. Conformado por 16

directivos y técnicos de diferentes

Áreas de Gobierno del Ayuntamiento:

Área de Gobierno de Vicealcaldía, a

través de la Oficina de Turismo de

Madrid, Madrid Visitors & Convention

Bureau, S.A. y de la Subdirección

General de Relaciones Internacionales;

Área de Gobierno de Familia y Servicios

Sociales, con la participación de tres

Direcciones Generales: Familia, Infancia

y Voluntariado; Educación y Juventud y,

por último, Igualdad de Oportunidades

e Inmigración.

Están también presentes la

Subdirección General de Mayores y

Atención Social; el Área de Gobierno

de Urbanismo y Vivienda; el Área de

Gobierno de Hacienda y Administración

Pública, mediante la Dirección General

de Calidad y Atención al Ciudadano y

el Servicio de Evaluación; el Área de

Gobierno de Economía y Participación

Ciudadana, a través de la Agencia

de Desarrollo Económico “Madrid

Emprende”. Asimismo participa la

Fundación Madrid 2020, a través de su

Dirección General de Comunicación y

Marketing.

4. La Oficina Técnica. Personal técnico

de la Dirección General de Planeamiento

y Evaluación Cultural del Área de

Gobierno de las Artes, que se ha

ocupado de la coordinación, elaboración

y publicación del Avance del PECAM.

Estos técnicos asumirán el control

de la implementación, seguimiento y

evaluación del mismo.

En definitiva, este documento pretende

plasmar el crecimiento del sector cultural

y de sus infraestructuras de los últimos

años, en particular en el período que va

del año 2000 al 2012.

Con él queremos ofrecer una “foto fija” de la realidad de la cultura en la ciudad, celebrar la diversidad de la misma y dar a conocer las problemáticas comunes, de forma y manera que, entre todos, podamos anticipar un diagnóstico que nos permita identificar nuevas líneas de trabajo y corregir, o enfocar desde otra perspectiva, aquellas que se vienen realizando, con el fin de establecer el potencial que la cultura puede llegar a tener en el futuro de la ciudad.

Esperamos que a raíz de su publicación, y

de las “Jornadas de Reflexión y Debate”,

que se celebrarán en octubre de 2012, se

abra un auténtico debate social en torno

al hecho cultural.


Pretendemos que todo el sector se vuelque con este plan estratégico para ayudarnos a conseguir que Madrid siga siendo la gran capital que todos queremos: una ciudad creativa que cuida la producción cultural y el tejido que la sustenta, una metrópoli europea que atrae y concentra talento.

Dado que, desde el principio, hemos

trabajado con los sectores culturales

de la ciudad para redactar este plan

estratégico, esperamos que cada uno de

ellos se reconozca en esta publicación,

que vea reflejadas sus fortalezas, sus

ambiciones y también sus debilidades,

así como sus retos futuros. Si no lo

conseguimos, es de rigor que nos lo

hagan saber a lo largo de estos meses

de reflexión conjunta. Solo así nos servirá

de guía para plantear las acciones

necesarias que promuevan las industrias

creativas y el crecimiento del sector

cultural en Madrid, en definitiva, para

crear riqueza y progreso y engrandecer

el capital cultural de la ciudad.

Nuestro objetivo común es derribar

barreras, tener éxito en este empeño

y poner la cultura en el lugar que se

merece: en el corazón de nuestra misión.

431. La misión del PECAM 2012-2015 CentroCentro. A.G. de Las Artes. Ayuntamiento de Madrid

PECAM. Capítulo 1: «La misión del PECAM»

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