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Perú

La Corporación Yanbal International fue creada en 1967, y con los años se ha expandido a Bolivia, Colombia, Ecuador, España, Estados Unidos, Guatemala, Italia, México, Perú, Suiza y Venezuela. Su objetivo social es el desarrollo de la mujer a través de la venta de productos cosméticos y bijouterie, para mujeres, jóvenes y la familia.

El catálogo de Yanbal incluye productos para el tratamiento del rostro, cuidado personal, maquillaje, fragancias y bijouterie que se comercializan a través de consultoras de belleza de forma exclusiva mediante la venta directa. Esta modalidad de comercialización permitió dar una oportunidad de trabajo a mujeres que luchan por su independencia económica y la conquista de sus más grandes sueños.

La Corporación cuenta con cinco fábricas de producción en Colombia, Ecuador y Perú, y centros de investigación y desarrollo en Miami y Suiza, donde perfumistas y expertos en belleza desarrollan nuevos productos. En Nueva York opera un staff de diseñadoras de bijouterie, cuya misión es estar a la vanguardia de la moda, con estilos y tendencias innovadoras.

Juan Fernando Belmont nació en Perú y es el propietario y líder de esta exitosa Corporación. Se trata de un Administrador de Empresas egresado de la universidad de Carolina del Norte, Chapel Hill N.C., Estados Unidos, con visión de futuro que en 45 años consolidó una sólida empresa y que le brinda una oportunidad de negocio a más de 300.000 mujeres en América Latina y Europa.

Belmont proviene de una familia con tradición en la industria cosmética y farmacéutica. Su vida laboral comenzó en reconocidas empresas de cosmética en Estados Unidos, entre ellas, Helena Rubinstein, de donde salió para comenzar Yanbal, una corporación fortificada gracias a su capacidad de innovación, uso de tecnología de punta, elevados estándares internacionales, profesionales comprometidos con el desarrollo de la mujer, y a la capacitación y motivación permanente de sus consultoras de belleza.

Fernando Belmont, CEO, Corporación Yanbal International

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Cuando se habla de la reactivación,¿Hay indicadores especí-ficos que indicarían que la recuperación de la crisis se habría iniciado?

Aquí no hemos vivido una crisis de gran magnitud. Nos ha afectado, pero en niveles no muy grandes, salvo el hecho de que se detuvo nuestro crecimiento. Hubo que hacer recortes en compras o insumos, lo cual generó faltantes y escasez, di-latando los plazos de entrega, y cuanto más largos son estos, más difícil es pronosticar y tomar medidas en consecuencia.

El comercio mundial es notoriamente sensible al ciclo económico global, ¿Volverá el comercio global a los niveles registrados con anterioridad a la crisis? El comercio global efectivamente sigue al ciclo económico y es factible que haya disminuido, pero va tener que recu-perarse; la población mundial sigue creciendo y con ello la demanda de alimentos y otros bienes de consumo, y esto favorece el comercio global.

¿Usted cree que hay algunas regiones que van a verse afectadas o favorecidas, o todas por igual van a seguir esa tendencia de crecimiento que usted menciona?

Los mercados desarrollados van a seguir estancados por un buen tiempo y dentro de estos, países como Portugal, Irlanda, Grecia y otros similares, van a sufrir más, en tanto que el dólar continuará debilitándose. Pero las economías de los países emergentes van a tener mayor participación y sacarán beneficios dentro de esta coyuntura, sobre todo alimentando al resto del mundo, con Asia como el gran consumidor.

Con respecto a los flujos de capital, a los mercados de capital, ¿Cómo ve usted el tema? ¿Va a haber algún tipo de restricciones en el futuro sobre la inversión extranjera?

En Estados Unidos, en sectores como la industria aeronáu-tica, ya se dan restricciones a las inversiones extranjeras. En Europa no se dan tantas restricciones a los negocios, mientras América Latina es ahora una región bastante abierta, en comparación con lo que era hace 20 años.

¿Usted diría que siempre va a haber oportunidades para hacer inversiones en el extranjero?

El capital se mueve en el mundo de acuerdo a las oportuni-dades que se le crean. En los momentos de crisis es cuando se debe apostar al futuro, y nosotros seguimos haciéndolo. Por ejemplo, estamos invirtiendo en Bolivia, mejorando nuestras instalaciones, porque allí la mujer es buena consum-idora y en la medida en que vaya mejorando su economía, demandará mejores maquillajes.

Es evidente que el consumo disminuyó en muchos merca-dos durante la crisis. En su caso, ¿El comportamiento de los usuarios ha seguido estable?

Muchos clientes ahora están tratando de lograr una mayor du-ración de nuestros productos, dosificando más su aplicación; entonces ahora debemos esforzarnos más en la captación de nuevos clientes, para compensar esa disminución en el consumo.

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¿Pero ese comportamiento más “ahorrativo” podría revertirse cuando se supere plenamente la crisis?

Para nosotros, la palabra “crisis” es más una cuestión sicológica, propicia entrar en pánico, es contagiosa, es más una actitud mental. Siempre hay oportunidades para hacer empresa y para hacer negocios.

Esta tendencia a que los productos duren más en manos del consumidor final, ¿Obliga a que la empresa realice un cambio en sus estrategias?

Tenemos que buscar envases más prácticos, más económi-cos, para que los precios del producto final estén más al alcance de la gente. Por ello reformulamos productos, pre-sentaciones, simplificamos; porque hoy en día el mercado no está para productos muy sofisticados. El consumidor se ciñe a un presupuesto, tiene su “canastita” de dinero, y con eso compra; eso lo tenemos muy claro porque estamos cerca de él, pues somos una compañía de venta directa.

Algunos analistas consideran que la crisis económica ha socavado la confianza del público en las motivaciones del sector privado y que ha dañado la reputación de industrias enteras. ¿Está Ud. de acuerdo?

No creo que el sector privado haya cambiado, lo que pasa es que algunas industrias o negocios están vendiendo menos y no están invirtiendo. Pero los buenos empresarios no pueden dejar pasar la oportunidad, un negocio que no crece tiende a la larga a desaparecer.

Si alguna confianza ha sido socavada, será la que se tenía hacia los banqueros, con sus ganancias desmedidas y la poca credibilidad que generan, incluso entre ellos descon-fían. Y lo peor es que, a dos años de esta denominada crisis, ningún banquero ha ido a la cárcel, tal vez solo algunos corredores de bolsa.

¿Qué hacen ustedes para reforzar la confianza de sus pro-ductos entre sus clientes?

Tratamos constantemente de innovar, de sacar nuevos productos, de estar atentos a las nuevas tendencias; la mujer siempre está atenta y en la búsqueda de productos novedo-sos. Pero en sectores diferentes al nuestro, sobre todo en los países desarrollados, evidentemente hay industrias que se han visto disminuidas y les tomará mucho tiempo recuperar su credibilidad e iniciativa, como es el caso de los bancos de inversión e hipotecarios. El mercado inmobiliario se tiene que recuperar y cuando ello ocurra todo lo demás va a mejorar sostenidamente.

¿Considera que su organización saldrá más fortalecida de esta crisis? Si es así, ¿De qué manera?

Tenemos que seguir siendo competitivos, si dejamos de serlo desapareceremos del mercado. Por eso estamos luchando, desarrollando algunos puntos estratégicos, algunos puntos clave. Tenemos que seguir buscando eficiencias, buena rentabilidad y productividad en nuestros recursos humanos; medir bien lo que se quiere mejorar, si es que realmente queremos lograrlo.

¿Qué es lo que tendría que hacer su organización como parte de su estrategia, para salir adelante en este periodo en que algunos han quedado maltratados y otro no tanto?

La visión de nuestra empresa se orienta a la búsqueda de prosperidad y satisfacción para todos. Entonces, para que todos mejoremos todos debemos poner nuestras mejores fuerzas, y al que así no lo hace lo invitamos a que se vaya.

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Usted ha mencionada que han hecho o están haciendo algunos cambios en su “product mix” o en sus presentaciones de productos. ¿Esos son cambios duraderos o son cambios motivados por las circunstancias?

En nuestro negocio se requiere permanente renovación, esa es la constante y no tiene mayor relación con ningún tipo de crisis. Todo ello implica grandes compromisos de toda la gerencia, químicos, artistas, departamento de compras, proveedores; de toda la gente involucrada, es todo un gran equipo.

¿Cómo equilibra la necesidad de conservar el capital y la necesidad de invertir en el crecimiento a largo plazo?

Nuestra filosofía es invertir entre 90 a 95% de las utilidades. Es por eso que nos está yendo tan bien.

¿Prevé alguna actividad de fusión-adquisición, dado que ustedes ya están en 8 países?

No propiamente en nuestra industria, pero tenemos industrias auxiliares, fabricamos nuestros propios perfumes. Tal vez en este sector tengamos que hacer adquisiciones o desarrollar nuestras propias materias primas.

Esta motivación es parte de una integración vertical; hacemos perfumes, entonces queremos desarrollar, por ejemplo, nuestras propias moléculas de esencias, para así diferenciarnos de la competencia.

En el caso de su compañía, ¿Usted cree que el concepto de administración de riesgo se ha modificado en los últimos tiempos?

Creo que donde hay cierto mayor riesgo es en la deshonesti-dad de los empleadores.

Pero usted ha hecho algunos cambios últimamente ¿Se ha visto precisado a refinar, modificar o ajustar más sus sistemas para reducir esos riesgos?

Yo creo que todo negocio hay que cuidarlo o desaparece. Y esa ha sido siempre nuestra filosofía, por ello queremos ejecutivos que cuiden el negocio como si fuera propio.

En el caso de su empresa ¿Podría indicar que acciones se tomaron en respuesta a los riesgos que hayan ayudado a mitigar el impacto de la crisis para sus empleados, accionis-tas, consumidores u otras partes interesadas?

Como nuestro negocio es tan dinámico, realmente lo más difícil es hacer estimados de venta, y si estos no son buenos, tenemos más de 300 mil vendedoras en los diferentes países que se quedan sin vender uno o más productos, y para ellas esto puede afectar seriamente sus ingresos, incluso vender y no poder hacer la entrega.

Entonces ellas sufren y hasta podríamos tener una signifi-cativa pérdida de vendedoras, como ocurrió el 2009 dado que fuimos demasiado cautos, demasiado conservadores en nuestros estimados y no pudimos abastecer la demanda. Todo el mundo hablaba de pánico, y eso también nos afectó un poco.

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Mirando hacia adelante, ¿Cuáles son los riesgos emergen-tes o sistémicos [p.ej., cambio climático, pandemias, riesgos geopolíticos, desastres naturales, etc.] para los cuales Ud. se está preparando?

No son siempre tan imprevisibles y nosotros tratamos de ayudar en momentos de crisis, como ocurrió con el terremoto de Pisco, donde enviamos camiones con frazadas a cargo de un grupo de vendedoras, contando con el apoyo de toda la compañía.

¿Ustedes hacen planificación en base a escenarios supues-tos, el famoso “what if”?

Es lo que vamos a hacer, pero tenemos una gran variedad de productos, basta con mirar nuestro catálogo. Entonces hay que hacer bastantes “what if” todo el tiempo, o vender 2 x 1 o al 50% de descuento, y si cambia totalmente el producto se nos hace muy difícil estimar. Por ello tratamos de mantener una estrecha relación con nuestros proveedores y estar debi-damente retroalimentados.

La crisis económica ha sido estresante para la mayoría de los empleados, y muchos se han visto obligados a lograr más con menos. ¿Cómo ha conseguido mantener la moral y motivar al personal? ¿Ha generado usted algún tipo de programa quizás?

No necesariamente un programa, sino algo que parte de nuestra cultura, en donde el 75 a 80% del personal son mujeres y yo tengo el convencimiento personal que la mujer, en los diferentes países, tiene mucho más talento, más em-puje, más garra y asume con más firmeza sus compromisos, aunque también tenemos personal masculino.

Motivamos al personal en la cultura del ahorro y para que cuide sus gastos; que estén preparados por si vienen las vacas flacas. En un negocio hay cosas que se pueden con-trolar, como los gastos, y otras que no se pueden controlar, como las ventas. Se pueden estimar y hacer lo mejor posible para colocarlas, se puede dirigir mejor a los empleados, enfocarlos para que no pierdan de vista las metas, para que pongan entusiasmo, alegría, pasión por lo que hacen.

¿De qué manera afectó la crisis financiera su capacidad de reclutar y retener el talento?

Muy poco, más rotación hubo en la fuerza de ventas, es personal muy sensible. Yo creo que en épocas de crisis es más fácil encontrar personal idóneo, y la gente también cuida más su puesto.

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La mayoría de los analistas prevén un aumento en la regu-lación. Sin embargo, los CEOs nos han informado consis-tentemente que el exceso de regulación es una de las principales amenazas que debe enfrentar su crecimiento. ¿El nuevo contexto regulatorio llevará a un exceso de normas?

Ya hay bastante regulación y creo que cada vez va a ser peor, lo cual significa más esfuerzo, mas demoras en el lan-zamiento de productos; realmente es un punto preocupante y complicado. Por otro lado, es necesario tener cierta regu-lación, porque no todos son buenos empresarios, pero aquí en el Perú se exagera. Para sacar una licencia para operar, para construir, la demora en los permisos municipales, la bu-rocracia. Y también creo que las regulaciones a nivel mundial, especialmente las sanitarias, están muy desmesuradas.

¿Cuál sería la medida más importante que los gobiernos po-drían adoptar para estabilizar al sector financiero y minimizar el riesgo de otro colapso? Que se combata la especulación. Recordemos a las hipote-cas sub-prime, pura especulación de los bancos, a quienes les gusta hacer paquetes y venderlos, sin que muchos sepan realmente lo que viene adentro. Hay que limitar la habilidad de los bancos y su facilidad de armar los cuestionados “pa-quetes”. Que se alejen de tanta “ingeniería financiera”, que sean lo que antes eran y realmente ayuden al desarrollo con sus colocaciones, que orienten al inversionista.