PDI 2010-2020
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Aprobado por el H. Consejo Universitario en su sesión de fecha 2 de Julio de 2010.
Rectora Dra. Silvia Ma. Concepción Figueroa Zamudio Secretario General Dr. Raúl Cárdenas Navarro Secretario Académico Dr. Benjamín Revuelta Vaquero Secretario Administrativo Lic. Juan Carlos Gómez Revuelta Secretario Auxiliar L.E. J. Refugio Rodríguez Velázquez Secretaria de Difusión Cultural Mtra. Rosario Ortiz Marín Tesorero C.P. Horacio Guillermo Díaz Mora Contralor Lic. Ignacio Benjamín Campos Equihua Abogado General Lic. Juan José González Hernández Director de la Comisión de Planeación Universitaria Ing. Daniel Durand Flores
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 2
3 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
Contenido
Página
1. Presentación…………………………………………………………………………………………… 5
2. Filosofía, Misión y Visión al 2020……………………………………………………………. 7
3. Autonomía................................................................................................ 10 Autonomía financiera…………………………………………………………………………… 11
4. Contexto de la Educación Superior............................................................. 14 La Educación Superior en el Mundo……………………………………………………… 14 El contexto de la educación superior en México…………………………………… 16 Nuevo paradigma de la Universidad Michoacana………………………………… 19
5. Diagnóstico Institucional………………………………………………………………………… 23 Los niveles educativos y la oferta de servicios………………………………………. 26 El estudiantado…………………………………………………………………………………….. 27 El personal académico………………………………………………………………………….. 32 El personal administrativo……………………………………………………………………. 36 La infraestructura física y el equipamiento……………………………………………. 37 La investigación…………………………………………………………………………………….. 40 La difusión, la extensión y la vinculación………………………………………………. 43 Las finanzas………………………………………………………………………………………….. 45 La normativa y la organización………………………………………………………….….. 48
Análisis FODA………………………..………………………………………………………….….. 51
6. Políticas, programas estratégicos, ejes estratégicos, objetivos, metas y acciones………………………………………………………………………………………..…….….
57
1. Eje: Docencia, organización académica y oferta educativa…………..… 65 2. Eje: Estudiantes y Egresados………………………………….…………………….… 68 3. Eje: Personal Académico………………………………………………………………… 70 4. Eje: Investigación y Posgrado.………………………………………………………… 73 5. Eje: Difusión Cultural, Vinculación y Extensión……………………………….. 77 6. Eje: Gestión, Normativa, Planeación y Administración.……………...….. 79
7. Seguimiento, evaluación e instrumentación…………………………………….……… 84
8. Siglario…………………………………………………………………………………………….……... 86
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 4
5 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
1. Presentación En diciembre del año 2000, el H. Consejo Universitario de nuestra máxima Casa de Estudios
aprobó el Plan de Desarrollo Institucional 2001 – 2010,instrumento que le sirvió a la
Institución durante una década que ya fenece y que, como consecuencia de los intensos
cambios experimentados por nuestra Casa de Estudios a lo largo de ese periodo en los
ámbitos de la enseñanza, investigación, extensión y difusión, que caracterizan a la sociedad
del conocimiento, hacen indispensable la reformulación del documento más importante en
materia de planeación institucional.
El presente Plan de Desarrollo Institucional 2010 – 2020 encuentra su fundamentación en la
filosofía, misión y visión institucionales, elementos primarios que caracterizan a nuestra
Universidad. La autonomía, como forma de vida de nuestra Casa de Estudios, consagrada
constitucionalmente y establecida en el decreto de creación de la Universidad, es un
elemento determinante para el establecimiento de los ejes estratégicos a través de los cuales
se propone resolver nuestros problemas y consolidar nuestras fortalezas, así como para
definir el modelo de institución que se pretende alcanzar en la visión al 2020, horizonte de
vida útil de este proyecto. Sobre estos aspectos tratan los capítulos 2 y 3: el capítulo 2 aborda
los principios básicos contenidos en la filosofía, misión y visión, en tanto que el capítulo 3 se
refiere al concepto de la autonomía.
En el capítulo 4 se hace un análisis acerca del contexto de la educación superior que parte de
lo general, evaluando las tendencias globales y las circunstancias por las que atraviesa la
educación superior en México, hasta identificar aquellas que caracterizan a nuestra propia
Institución.
El capítulo 5 contiene el diagnóstico institucional, evaluación que se realiza a través de nueve
líneas conductoras que en su conjunto contienen el universo de elementos propios de las
tareas que cotidianamente enfrentamos los universitarios. El análisis abarca los niveles
educativos y la oferta de servicios, el estudiantado, el personal académico, los recursos
humanos administrativos, la infraestructura y el equipamiento, la investigación, la difusión, la
extensión y la vinculación, las finanzas, la normativa y la organización. Este capítulo es la
fuente básica generadora de información para detectar nuestra problemática y aquellos
elementos de la vida de la institución que asimismo resultan favorables, por ello, el
diagnóstico finaliza prácticamente con un resumen sobre las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas identificadas, que junto con la filosofía, misión y visión, constituyen
el insumo elemental para la identificación de las políticas generales de las que se desprenden
los ejes estratégicos del Plan, los objetivos, metas y acciones correspondientes.
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 6
El capítulo 6, dentro de esta lógica, presenta los programas y ejes estratégicos, objetivos,
metas y acciones. En razón de mayor utilidad práctica y ejecutiva del Plan, todos estos
elementos se formulan bajo un esquema tabular, que facilita una asociación rápida de cada
política, programa y eje estratégico con sus respectivos objetivos, metas y acciones. Estas
matrices contienen también la especificación sobre el inicio y la duración de cada una de las
acciones, los responsables de éstas y se proponen los indicadores, que servirán para la
evaluación y seguimiento del mismo Plan.
En el capítulo 7, último de este documento y denominado Seguimiento, Evaluación e
Instrumentación, se plantea el esquema que permitirá dar seguimiento y evaluar el
desempeño de la Universidad. Esta evaluación al desempeño institucional abarcará en sus
diferentes componentes y áreas al conjunto de la Universidad y sus resultados podrán servir
para diferentes propósitos, principalmente el de la toma de decisiones, tarea propia de las
áreas directivas que tiene como fin mantener o corregir el rumbo de la Institución, de
conformidad con la visión establecida en los términos de este Plan de Desarrollo Institucional
2010 – 2020.
El año 2020, horizonte de cobertura del Plan, se estableció considerando que esta duración
debe garantizar la continuidad de las acciones, más allá de las fronteras temporales que
acotan la vigencia de un equipo de trabajo. Asimismo, se ha considerado que el propio Plan,
al mismo tiempo que aporta los elementos indispensables para un desempeño con rumbo de
la Universidad, contiene suficiente flexibilidad para someterlo a todas aquellas adecuaciones
que pudieran derivar de los cambios en el entorno y en las variables que afectan el curso de
nuestra Casa de Estudios.
7 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
2. Filosofía, Misión y Visión al 2020
Desde los orígenes de la Universidad Michoacana, se distinguen los fines altruistas y de
servicio a la comunidad. El primer antecedente es la fundación del Colegio de San Nicolás
Obispo en la ciudad de Pátzcuaro por Don Vasco de Quiroga en 1540, reconocido
humanista que en su labor de evangelización hacia los indígenas de la región convirtiera
al Colegio en semillero de conocimiento y en un espacio desarrollo de criollos e indígenas.
Durante los siguientes tres siglos se desarrolló en el Colegio una notoria proximidad con el
estudio de las ciencias, que fue generando en los colegiales la formación de ideas
liberales. A finales del Siglo XVIII e inicios del XIX en sus aulas se discutían las obras de los
autores allegados a las ideas populistas de la escolástica salmantina que sirvieron como
argumentos teóricos de libertad, convirtiendo al Colegio de San Nicolás en uno de los
actores institucionales esenciales en el inicio del movimiento de Independencia.
Tras la consumación de la Independencia, las puertas del Colegio se reabrieron con una
perspectiva formal de educación, fue entonces que el 17 de enero de 1847, el
Gobernador Melchor Ocampo, en un acto que marcó una nueva etapa en la vida
académica de la institución, le otorgó el nombre de Primitivo y Nacional Colegio de San
Nicolás de Hidalgo, situación que se hizo acompañar de la formalización en el estudio de
las ciencias, donde la física, la química, la cosmografía, las matemáticas, la biología, entre
otras disciplinas, formaron parte de los estudios Nicolaitas.
Años más tarde, los ideales del pensamiento liberal, que han sido parte de la formación
académica de los Nicolaitas, motivaron su adhesión al movimiento revolucionario en
1910, situación que evidenció nuevamente que los Nicolaitas han estado presentes en los
momentos cruciales de la vida del País.
Durante el Siglo XX los Nicolaitas experimentamos una transición organizacional y
normativa que postuló otros principios dentro de la Institución. Se pusieron en práctica el
ejercicio de la libertad como premisa fundamental del quehacer académico,
traduciéndose en las libertades de cátedra, de investigación y de análisis y discusión de las
ideas. La filosofía institucional de servicio al pueblo, formación en la ciencia, la técnica y la
cultura para elevar los valores y costumbres sociales, plasmada en la Ley Orgánica,
constituyen piedras angulares de la historia y la filosofía de la Institución.
A partir del impulso de Vasco de Quiroga y de todo el enriquecimiento filosófico durante
más de cuatro siglos, los Nicolaitas hemos enriquecido nuestra visión y nuestra presencia
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 8
con un fuerte sentido de pertinencia social. El vínculo histórico del conocimiento con la
realidad social que ha caracterizado a nuestra Universidad, se traduce en el fomento a los
valores éticos universales; la responsabilidad del ejercicio profesional que pone en
práctica el conocimiento científico, la honestidad y la solidaridad; el ejercicio de la justicia
con equidad y el actuar racional ante la naturaleza en beneficio del bien común, sin
perder de vista que el individuo, es parte de ella.
Misión1
La Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo es una institución pública y laica de
educación media superior y superior, heredera del humanismo de Vasco de Quiroga, de
los ideales de Miguel Hidalgo, José María Morelos, Melchor Ocampo; y por iniciativa de
Pascual Ortiz Rubio, primera universidad autónoma de América, cuya misión es:
Contribuir al desarrollo social, económico, político, científico, tecnológico, artístico y
cultural de Michoacán, de México y del mundo, formando seres humanos íntegros,
competentes y con liderazgo que generen cambio en su entorno, guiados por los valores
éticos de nuestra Universidad, mediante programas educativos pertinentes y de calidad;
realizando investigación vinculada con las necesidades sociales, que impulse el avance
científico, tecnológico y la creación artística; estableciendo actividades que rescaten,
conserven, acrecienten y divulguen los valores universales, las prácticas democráticas y el
desarrollo sustentable a través de la difusión y extensión universitaria.
Visión
La Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo es la Máxima Casa de Estudios en el
Estado de Michoacán con la oferta educativa de mayor cobertura, reconocida por su
calidad y pertinencia social, que forma seres competentes, cultos, participativos, con
vocación democrática, honestos y con identidad nicolaita, con capacidades para resolver
la problemática de su entorno.
Los programas de investigación y creación artística son reconocidos en el ámbito local, el
nacional y el internacional por sus aportaciones a las diversas áreas del conocimiento y a
la solución sustentable de problemas sociales, en estrecha vinculación con los programas
educativos.
Los programas de vinculación con universidades y centros nacionales e internacionales de
investigación, permiten un intenso intercambio científico, cultural y artístico así como una
gran movilidad de la comunidad universitaria. Las actividades de extensión proporcionan
1Conforme a su aprobación por el H. Consejo Universitario en sesión del 24 de Agosto de 2009.
9 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
asesorías y servicios orientados a satisfacer necesidades concretas de los grupos sociales y
de los sistemas productivos.
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 10
3. Autonomía El precedente más importante sobre el tema de autonomía universitaria, es atribuido a la
Universidad Michoacana, cuando siendo Gobernador del Estado el Ingeniero Pascual Ortiz
Rubio el 15 de octubre 1917, logró instituirla en su decreto de creación como la primera
universidad pública autónoma de América Latina. Esto significó que posteriormente la
mayoría de las universidades públicas estatales habrían de adoptar la autonomía como un
rasgo fundamental de la actividad universitaria.
Años más tarde, el 2 de octubre de 1979, la Comisión Permanente del Congreso de los
Estados Unidos Mexicanos, aprobó la reforma del Artículo 3º Constitucional, para dar paso
a la autonomía universitaria. En el decreto respectivo, publicado en el Diario Oficial de la
Federación, el 10 de julio de 1980, se ordenó la adición de la Fracción Octava, en la que se
definió la autonomía para las universidades públicas, a través de una especial
personalidad jurídica caracterizada por: el autogobierno, la libertad de cátedra,
investigación y difusión de la cultura, aprobación de su planes y programas, contratación
de su personal, así como la determinación del objeto y uso de su patrimonio.
La autonomía caracterizada por la Norma Constitucional: va más allá de una propuesta de
construcción administrativa de un servicio público que consiste en poner el conocimiento,
la información, la ciencia y la tecnología al alcance de los ciudadanos. La autonomía de la
universidad pública implica un paradigma ético, programático, de gobierno y de operación
que sirve para dar rumbo y sentido al servicio de un proceso educativo en el que se gestan
el conocimiento, la inclusión y la justicia como ideales constitucionales.
La universidad pública fundamenta su autonomía en su libertad académica, para producir
conocimiento, formar profesionistas orientados hacia el desarrollo nacional sustentable,
cuyos estudios universitarios permiten trascender de la penumbra del fanatismo hacia la
luz de la libertad de pensamiento, la cultura y la extensión universitaria.
La autonomía universitaria ha permitido la autorregulación de la legislación universitaria
dando paso a una permanente revisión de la normatividad interna y la configuración de
nuevos proyectos reglamentarios necesarios para atender las necesidades que exige la
universidad pública del siglo XXI.
La autonomía implica autogobierno, esto es la facultad para establecer los mecanismos
sobre los cuales versa la designación de sus autoridades. Esta condición autonómica ha
sido ratificada a todas las universidades públicas del país a través de la Suprema Corte de
Justicia de la Nación, en su Resolución que en 2009, resolviera el caso de atracción
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sentando con ello un precedente trascendental para la defensa de la autonomía de las
universidades públicas en el país, al establecerse el principio de “garantías institucionales”
que tienen las universidades para todo lo relacionado con sus decisiones internas.
En la Universidad Michoacana, la autonomía se concibe como un proceso integral de
constante renovación, en el que se advierte la observancia de los principios
constitucionales de democracia, solidaridad y universalidad, entre otros. Este compromiso
con la igualdad, la inclusión, así como la tolerancia, materializan la subordinación de la
autonomía a los designios constitucionales dentro del Estado sirviendo como fundamento
del modelo educativo que requieren las Instituciones de Educación Superior nacionales.
En el terreno académico, la autonomía de la Universidad Michoacana ha permitido que su
comunidad forme parte de temas de frontera del conocimiento, que se establezcan redes
de investigación nacionales e internacionales, que se implemente un sistema de
educación a distancia, que se participe en distintas actividades culturales, productivas,
desarrollos tecnológicos, entre otras actividades académicas y de investigación que
distinguen el crecimiento universitario. Esta autonomía también ha respaldado la
presencia universitaria dentro del contexto social, en temas que demandan la aplicación
del conocimiento científico.
La autonomía universitaria, permite la proyección y la planeación de los programas
institucionales, abriendo paso a la competitividad y al reconocimiento de la trayectoria de
una institución pública distinguida por sus antecedentes liberales, impulsándola hacia la
permanente revisión y evaluación de los logros obtenidos, ratificando el firme
compromiso institucional de calidad y mejora continua en los procesos, instancias,
autogobierno, normatividad y programas que caracterizan el principio autonómico
universitario.
Autonomía financiera
Estudios internacionales (UNESCO) y nacionales (ANUIES) revelan que el financiamiento de
la educación superior pública es un problema mundial que muchas veces se origina desde
su forma de creación, ya sea como parte de la estructura centralizada o descentralizada.
En el caso de las IES autónomas, la forma de estructuración aunada a una planeación
estratégica representa un elemento decisivo para su desarrollo.
Mientras que en algunos países el impulso a la calidad de la educación se traduce en una
mayor autonomía de las universidades, en México, el incipiente autofinanciamiento de la
universidad pública nos ha colocado en una situación de autonomía regulada, debido a
que son los indicadores definidos por un órgano externo y la dinámica propia de la
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institución sobre cómo se orientan sus procesos y se reconoce su calidad, situaciones de
las que depende en gran medida su crecimiento.
De acuerdo con la ANUIES, entre los principales problemas que enfrentan las
universidades públicas en materia de financiamiento en nuestro País se encuentran los
siguientes:
La asignación presupuestal federal y estatal no satisface las necesidades en materia de
financiamiento; gran parte de este recurso se destina al pago de nómina, además de que
se ha incrementado el promedio de jubilaciones en los recursos humanos en estas
instituciones educativas.
Se ha diagnosticado una seria inconsistencia en cuanto al financiamiento por alumno
entre los diferentes subsistemas de IES existentes en el País, situación que deforma la
asignación presupuestal generando inequidades.
Las aportaciones estatales se han caracterizado por grandes variaciones en los montos
asignados a las IES, situación que se ve reflejada en el grado de avance de sus proyectos y
en la competitividad.
En los últimos años, el Poder Legislativo Federal, a través de la Cámara de Diputados ha
creado Fondos Especiales para la Educación, en los rubros de: Ampliación de Oferta
educativa de Nivel Superior, Incremento de Matrícula, Reformas Estructurales,
Saneamiento Financiero, Reconocimiento de la Plantilla, Consolidación de la Planta
Académica, entre otros. Sin duda, dichos fondos son avances importantes que permiten a
la universidad pública proyectar con mayor claridad su futuro financiero y destinar
recursos directamente a las actividades sustantivas. No obstante, el monto de estos
fondos no resuelve en su totalidad la problemática de las demandas financieras
universitarias.
Para dar atención a este comportamiento, se han vislumbrado alternativas derivadas de la
concepción de autonomía universitaria en el ámbito financiero a través de diferentes
acciones a desarrollar, tales como:
Impulsar los proyectos de desarrollo estatal y municipal a través de esquemas de
financiamiento mixto, a fin de potencializar el presupuesto asignado a la Universidad,
con obras y acciones que generen ingresos propios para la Institución.
Desarrollar estrategias de formación y capacitación permanente a las áreas
encargadas de manejo de recursos, gestión y planeación acordes con los
requerimientos del modelo educativo.
13 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
Fomentar los proyectos de desarrollo institucional para la captación de fondos
internacionales.
Institucionalizar los proyectos, obras, inventos, desarrollos tecnológicos a través de
esquemas normativos que protejan la creatividad intelectual y los derechos de autor.
Promover las reformas necesarias en el marco jurídico universitario estableciendo el
equilibrio entre las condiciones existentes y al mismo tiempo proyectar
sustentabilidad de los recursos.
Con acciones de esta naturaleza en la Universidad Michoacana se podrán integrar al
presupuesto externo, los recursos derivados de la consolidación de la autonomía
financiera sustentable para dar continuidad al cumplimiento de los fines para los que fue
creada, además de dar cumplimiento con la exigencia de transparencia y rendición de
cuentas que debe satisfacer toda institución pública.
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 14
4. Contexto de la Educación
Superior La Educación Superior en el Mundo
En el mundo contemporáneo, las Instituciones de Educación Superior (IES) realizan
grandes esfuerzos en el ánimo de cumplir con responsabilidad y bajo estándares de
calidad su labor académica y social, visualizando el futuro de los Estados-nación en la
formación de profesionales altamente calificados y con compromiso social, con
capacidades para la investigación y el desarrollo tecnológico. Muchos países desarrollados
y en desarrollo han centrado su estrategia en alcanzar un sistema educativo de alto
desempeño que contribuya incluso a una mayor equidad social. Por ello, las líneas de
acción de las políticas que se han generado en aras de transformar las pautas del
crecimiento y mejora del sistema de educación superior, deben enfocarse hacia el logro
de una educación e investigación permeadas por la calidad y la eficiencia, articuladas con
las exigencias y posibilidades de desarrollo.
Actualmente, toda prospectiva de la educación superior debe contemplar el hecho de que
estamos transitando hacia una sociedad del conocimiento. De acuerdo con la
Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO),
esta se nutre de sus diversidades y capacidades, a partir de la existencia de una sociedad
internacional que se basa cada vez más en el desarrollo tecnológico. Este modelo puede
también producir inequidades entre países o regiones (dentro de un mismo país), por lo
cual es un desafío que las instituciones del conocimiento ligadas al desarrollo, como las
universidades públicas en especial y las IES en general, deben tener en cuenta en su
planeación.
Es a través de la organización del saber, del conocimiento y su uso social, así como el
potenciamiento del desarrollo, que se puede producir una mejora efectiva en la calidad de
vida y en las relaciones entre las personas. Atendiendo a ello, se destaca la importancia de
las redes en tanto forma peculiar de relación, que vinculan en forma fructífera el
conocimiento avanzado con el funcionamiento de las instituciones y de la economía, en
un conjunto de actividades que suelen abarcar a grandes agregados humanos, como
naciones y regiones transfronterizas. Noción de redes que se opone a la de jerarquías,
fomentando la posibilidad de vinculaciones más democráticas, equitativas y productivas
entre actores en un contexto globalizado.
15 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
La noción de la sociedad del conocimiento enfrenta a las IES a un cambio radical en las
formas de producción, difusión y aplicación de los conocimientos. Exige la formación de
un nuevo tipo de profesorado, estudiantes y egresados, resultando indispensables las
reformas a los planes y programas de estudio con su enfoque formativo, lo que implica
cambios en el campo pedagógico y educativo no sólo en el marco de los sistemas formales
de educación, sino también en las actividades profesionales y la educación informal en la
que influyen las tecnologías de la información, la comunicación e incluso los valores
personales y colectivos. Las mutaciones rápidas cuestionan los viejos modelos, mientras
que el aprender haciendo y la capacidad de innovación cobran una creciente importancia
y la dinámica cognoscitiva se vuelve esencial.
El modelo de aprendizaje va más allá del universo de los educadores y se extiende a todos
los niveles de la vida económica y social. Las instituciones educativas deben asumir el
firme compromiso de desarrollarse bajo un marco de flexibilidad y renovación de modelos
educativos, que faciliten la cooperación en un marco internacional, y en donde se requiere
se favorezca además la sinergia disciplinar y geográfica, que permita la consolidación de
capital humano y social, capaz de aprovechar de manera racional los recursos naturales
propios de las localidades, y encausarlos a la adecuada satisfacción de las necesidades
humanas.
Presenciamos actualmente un reclamo para que las universidades respondan a la
necesidad de mantener altos estándares de conocimiento, y a la vez a la necesidad de
llevar la educación superior a mayores estratos de la población. Si bien es cierto que la
oferta educativa se diversifica a medida que los conocimientos progresan, la masificación
de la enseñanza superior supone nuevas cargas para los presupuestos de los estados y se
recurre a otros medios de financiamiento y de apertura de centros privados. Así en la
actualidad coexiste una trama de IES públicas y privadas y ya no un modelo único de
universidad. Los nuevos paradigmas incluyen una amplia colaboración e intercambio entre
toda la trama nacional e internacional, a efecto de potencializar las actividades sustantivas
de las IES.
Son múltiples los desafíos que debe enfrentar la educación superior en una búsqueda
continua por alcanzar estándares de calidad, que favorezcan en los estudiantes la
adquisición de competencias y la formación de capital humano y social, riqueza intangible
que incide de manera determinante en el crecimiento económico, y por lo tanto en la
mejora de la calidad de vida de la población.
La calidad, acorde al planteamiento de la UNESCO, deberá fundarse en tres ejes rectores:
1) la necesidad de una mayor pertinencia, 2) la necesidad de una mayor equidad en el
acceso y los resultados, y 3) la necesidad de respetar los derechos de la persona como es
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debido; principios que no sólo orientan e informan los contenidos y procesos educativos,
sino que representan objetivos sociales más generales a los que la educación debe
contribuir. En este contexto, las funciones de docencia, investigación, vinculación,
difusión y extensión cultural de las IES, deberán desarrollarse a partir de una visión
humanista y con gran sentido de responsabilidad social.
La calidad, pertinencia e impacto de la educación superior debe ser motivo de una tarea
permanente y compartida. Por ello se requiere de reformas educativas con vocación de
integralidad. Las instituciones deben partir de la encomienda de hacer de la educación
superior un bien público, a través de esfuerzos que permitan una educación incluyente,
que garantice la equidad y promueva la movilidad social, favoreciendo la formación
integral de los estudiantes, y su participación activa en esquemas de desarrollo en aras del
bienestar colectivo.
El contexto de la educación superior en México
Desde hace décadas México experimenta una rápida transición demográfica y una
restructuración económica con implicaciones en todos los ámbitos de la vida nacional. En
el terreno educativo el analfabetismo ha decrecido y sobre todo, disminuye la base de
educación básica mientras se ensancha la de educación media superior y superior. A nivel
de educación superior esto plantea una contradicción: por un lado se amplía la demanda,
pero por otro lado las condiciones económicas y la estructura académica de admisión no
se mueven al mismo ritmo.
Durante el proceso de admisión y atención de la demanda hay dos factores críticos, de
carácter propiamente académico:
Uno tiene que ver con las fallas en la educación preuniversitaria, como demuestran las
pruebas del Programa de Evaluación de Estudiantes (PISA), Enlace y otras mediciones. Así
las IES deben aceptar estudiantes que no cubren los requisitos mínimos exigidos, con
efectos negativos sobre la productividad de las universidades, y esto contrapone la
posibilidad de tener una educación superior de mejor calidad.
Otro factor son los límites de la capacidad instalada por las universidades para dar cabida
a la ampliación necesaria de la matrícula, y sus posibilidades para ampliar dicha capacidad.
Como es bien sabido, no se trata sólo de una cuestión cuantitativa. Incrementar la
cobertura y ampliar la oferta educativa entrañan resolver intrincados problemas que se
relacionan con el financiamiento operacional, la organización administrativa y académica,
la fuerza laboral y los sindicatos, entre otras cosas.
17 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
En la actualidad se observan diversos patrones con relación al contexto y funcionamiento
de las instituciones de educación superior públicas nacionales, que tienen incidencia
directa tanto en el ámbito académico como en el administrativo, que se traducen en
inequidades estructurales:
Restricciones en el financiamiento público.
Financiamiento subordinado a los criterios de sistemas de aseguramiento de la
calidad.
Un gasto nacional en educación, así como en investigación y desarrollo por debajo de
las recomendaciones de los organismos internacionales en la materia.
Alta concentración de la matrícula de educación superior en las áreas de ciencias
sociales y económicas.
Limitado número de egresados con estudios en ciencia e ingeniería.
Baja cobertura y absorción, así como altos índices de reprobación y deserción que
inciden en una baja eficiencia terminal.
Competencia en constante aumento de la educación transnacional y de la educación
virtual local e internacional, sobre las instituciones establecidas de educación superior,
frente a una débil política pública en la materia.
Lentitud en los procedimientos administrativos y en la promoción de reformas
estructurales.
Para la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior
(ANUIES), la calidad educativa debe construirse a partir de la eficiencia en los procesos, la
eficacia en los resultados, así como con la relevancia y congruencia de procesos y
resultados con las expectativas y demandas de la sociedad actual.
Ante este panorama, ANUIES enfatiza que las instituciones deberán operar partiendo de
una serie de indicadores y recomendaciones, que a través de su concreción en políticas
educativas claras, y el diseño de proyectos de transformación de las instituciones
educativas, les permita consolidarse en esquemas de calidad y pertinencia, entre otros, se
señalan:
Desarrollo de estructuras organizacionales, normas y sistemas de gobierno que
favorezcan un funcionamiento eficiente y congruente con su naturaleza y visión.
Formación permanente de recursos humanos necesarios para la realización de sus
funciones sustantivas en un contexto de calidad.
Disposición de recursos materiales y económicos en la cantidad, con la calidad, la
seguridad y oportunidad necesarias para un desarrollo eficiente de sus funciones.
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 18
Mejora de mecanismos para la preservación y difusión de la cultura en un contexto de
pluralismo, y de aquellos que permitan una mayor vinculación con los diversos
sectores de la sociedad.
Impulso a las tareas de generación y aplicación del conocimiento.
Desarrollo de las actividades de docencia utilizando modelos innovadores de
enseñanza-aprendizaje, que permitan altos grados de calidad académica y pertinencia
social.
Creación de programas integrales que se ocupen del estudiante desde antes de su
ingreso y hasta después de su egreso.
Formación de profesionistas, tecnólogos, científicos y humanistas altamente
calificados y competentes.
Constituir un espacio abierto y flexible para la formación superior que propicie el
aprendizaje permanente basado en competencias, brindando una óptima gama de
opciones y la posibilidad de entrar y salir fácilmente del sistema, así como
oportunidades de realización individual y movilidad social.
Reforma a los planes y programas de estudio que sensibilicen al estudiante sobre la
compleja y diversificada problemática actual.
Fortalecimiento de las capacidades endógenas de los Estados-nación , proporcionando
perspectivas críticas y objetivas sobre las opciones estratégicas para un desarrollo
sostenible.
Preparar a sus egresados para el altruismo, la solidaridad social y para una
participación ciudadana informada, reflexiva, activa y deseosa de fortalecer el Estado
de derecho.
Desarrollar nuevos indicadores e instrumentos para la medición del conocimiento, en
un marco de perfeccionamiento de las prácticas de autoevaluación y evaluación
externa.
ANUIES plantea como visión de la educación para el 2020 la conformación de un gran
sistema de mayores dimensiones y cobertura, diversificado, integrado, y de la más alta
calidad, requiriéndose de una interacción efectiva entre las IES que lo conforman y su
apertura al entorno estatal, regional, nacional e internacional. Con reglas e instrumentos
adecuados para su coordinación y regulación que les doten de certeza jurídica, garanticen
su estabilidad, adecuada operación, y faciliten la movilidad académica.
La inserción del País en la sociedad del conocimiento bajo estándares de calidad,
representa así, para las IES nacionales un reto elemental, que debe basarse esencialmente
en la mejora integral de los servicios que ofrecen. Esta mejora no puede darse de manera
aislada, requiere de la vinculación entre los distintos actores sociales, debiendo ser
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emprendida en el marco de una estrategia amplia, que combine aspectos políticos,
sociales, educativos, cognitivos y económicos.
Nuevo Paradigma de la Universidad Michoacana
La Universidad Michoacana, Institución que abandera la actividad intelectual desde sus
orígenes, matizada con la luz del humanismo, ha sabido mantener una visión de
pertinencia e integración social, brindando a la sociedad estudios de calidad en los niveles
medio superior, técnico, superior y posgrado en un conjunto de 83 programas académicos
que se ofrecen en las diferentes modalidades: escolarizada, abierta y a distancia.
Los estudios de nivel bachillerato se han distinguido por una sólida formación que
combina los elementos básicos y competencias, con los principios filosóficos éticos y
cívicos de nuestro rico legado histórico. Se trata de un bachillerato en permanente
proceso de actualización y capacitación de su planta docente con el propósito de dar
respuesta y atender a las necesidades de la comunidad estudiantil.
La oferta educativa en el nivel técnico y superior, ofrece una importante gama de estudios
de nivel licenciatura, especialidades y posgrado, muchos de éstos se han distinguido por
formar parte de la estadística de acreditación a través de organismos evaluadores en
nuestro País. La matrícula cursando estudios de calidad avalados por CIEES y COPAES, se
incrementó sustancialmente, pasando del 4% en enero del 2007 al 70% en diciembre del
2009. Asimismo, cada vez es mayor el porcentaje de programas de posgrado que cuenta
con el distintivo de excelencia CONACYT. En el 2010, la Universidad figura como el primer
lugar nacional en materia competitiva del posgrado.
Por otra parte, la cifras que ha alcanzado la Universidad dentro del Sistema Nacional de
Investigadores (SNI), en perfiles PROMEP, así como en la integración y consolidación de
Cuerpos Académicos (CA), evidencian el esfuerzo universitario por formar parte de la
excelencia académica a nivel nacional e internacional.
Estos logros han servido como base para realizar proyecciones y visualizar escenarios en
los que la Universidad ve consolidados los parámetros de calidad, logrando ser
considerada como una de las la instituciones académicas más importantes del País
formando parte de los proyectos de desarrollo sustentable del Estado y de México.
Con una perspectiva de crecimiento y atentos a la formación integral de los estudiantes
universitarios, se ha proyectado el desarrollo de la Universidad Michoacana:
La vinculación y la movilidad académica, para favorecer el intercambio de
conocimientos, experiencias de investigación y la cooperación internacional.
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 20
La descentralización universitaria, comprendida como la expansión de los servicios de
educación superior al interior del Estado con nuevas dependencias universitarias y
programas educativos pertinentes a las necesidades de las diferentes regiones de la
Entidad.
Los idiomas, como parte del apoyo en la formación integral de los universitarios,
proporcionan herramientas que van más allá del conocimiento de otra lengua,
buscando la sensibilización a través del contacto con otras culturas, el acceso a la
información científica y cultural de vanguardia.
Impulsar el sistema bibliotecario, que ya ha venido dando frutos en cuanto a su
organización y acervo bibliográfico, dirigiéndolo hacia la implementación de un
sistema totalmente automatizado, con infraestructura física y tecnológica de punta.
Fortalecimiento de la incubadora de empresas como pieza clave en la vinculación
universidad y trabajo, donde los estudiantes puedan conceptualizar el autoempleo
como una de las principales formas de sustento, una vez concluidos sus estudios de
educación superior.
El sistema de educación abierta y a distancia tiene proyectado un incremento mayor
en cobertura al interior del Estado, brindando los servicios educativos a nivel nacional
e internacional. Para ello se incorporarán nuevos programas educativos en diversas
áreas de la ciencia y se así aumentará significativamente la matrícula estudiantil.
La difusión de la cultura, que en los próximos años habrá consolidado la rica presencia
de la Universidad en la vida cultural y artística del Estado y del País.
El programa de tutorías, como parte de las actividades a desarrollarse en todas las
dependencias que integran el complejo universitario, para asegurar el
acompañamiento académico de los estudiantes de todos los niveles educativos.
El compromiso ambiental visualiza la consolidación de programas de ahorro de agua,
energía, y tratamiento de todo tipo de residuos, así como la incorporación de
asignaturas transversales en los programas educativos dirigidas a la formación de la
cultura ambiental y el desarrollo sustentable.
Incremento a los programas de becas y el mantenimiento accesible en cuotas de
recuperación por inscripción y reinscripción.
La expansión de la cultura física y el deporte, como parte de la formación integral del
estudiante, con una participación activa de la comunidad estudiantil en eventos
deportivos locales, nacionales e internacionales.
La construcción de estas proyecciones requiere de dos elementos fundamentales: un
modelo educativo de vanguardia y un cuerpo normativo integral, capaz de regular las
innovaciones que representan a la sociedad del conocimiento y a la Universidad del Siglo
XXI.
21 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
El Modelo Educativo trazado para la Universidad, parte de una declaración general de
principios educativos, psicológicos, antropológicos y organizacionales que orienten el
funcionamiento de la Institución a fin de reflejar la identidad universitaria. Este modelo
fusiona el consenso interuniversitario y la integración de los valores de la Casa de Hidalgo
con la competitividad que requiere el entorno laboral.
El Modelo tiene como propósito orientar la práctica educativa en forma coherente,
tomando en cuenta la realidad de la Institución. Dicho modelo incluye un planteamiento
pedagógico que desarrolla el conjunto de contenidos, procedimientos, saberes y
experiencias de aprendizaje que la Institución ofrece a todos los participantes del proceso
educativo: estudiantes, docentes, autoridades y personal administrativo.
El Modelo Educativo Nicolaita se caracteriza por:
Tomar en cuenta el contexto vigente, tanto externo como interno.
Sustentarse en un paradigma pedagógico centrado en el aprendizaje del estudiante y
en su formación integral.
Proyectar el aprendizaje durante toda la vida.
La internacionalización.
La flexibilidad y articulación a través de cursos comunes por Dependencias de
Educación Superior (DES) y entre éstas, además de buscar una movilidad interna,
externa, horizontal y vertical.
La estructuración de planes de estudio comparables a través de créditos académicos.
Un enfoque en competencias profesionales integrales.
La pertinencia de los estudios.
La promoción de la sustentabilidad.
La equidad de género.
La promoción el pensamiento crítico reflexivo.
La integración de las funciones universitarias: docencia, investigación, extensión,
difusión, vinculación y gestión.
La promoción en el uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC).
El dominio de una segunda lengua como parte del diseño curricular de los estudios
universitarios.
El apoyo al desarrollo científico tecnológico y social.
La formación con perspectivas de empleo, vinculada y pertinente con el entorno a
través de prácticas profesionales.
El fomento a la investigación, la innovación y la creatividad.
La integración de elementos Interdisciplinares y multidisciplinares.
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 22
El desarrollo de ejes transversales (humanista, sustentabilidad, equidad de género) en
los estudios universitarios.
La inclusión del servicio social y las opciones de titulación con valor curricular.
El segundo elemento fundamental para alcanzar la visión prospectiva de la universidad, lo
constituye la reforma universitaria en su rubro académico, que implica la renovación
normativa para adaptarla a las políticas y demandas educativas imperantes en el contexto
nacional e internacional. Este proceso de reforma se caracteriza por los mecanismos de
participación democrática que se han venido implementando y que se deben desarrollar
en los próximos años para la consolidación de nuestra Universidad.
23 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
5. Diagnóstico Institucional En el curso de la presente década, desde diciembre de 2000, fecha en que se aprobó el
Plan de Desarrollo Institucional (PDI) 2001/2010, la Universidad Michoacana se ha
transformado considerablemente. Diversos elementos, como su marco regulatorio o su
estructura orgánica han permanecido prácticamente inalterados, mientras que sus
prácticas operacionales y su contextura académica han evolucionado, marcando claros
contrastes entre la nueva forma de desempeño institucional y los arquetipos de su
normativa y organización, que han quedado francamente rebasados.
El diagnóstico del PDI 2001/2010, si bien no cuenta con series históricas que muestren el
comportamiento evolutivo de las variables que toma en cuenta, sí señala diversas
dificultades que persisten aún, tales como la masificación de la matrícula en algunas áreas
del conocimiento, la carencia de estudios sobre trayectoria y desempeño estudiantil, o la
falta de instrumentos institucionales normativos y operativos actualizados. En contraste
con dicho diagnóstico, esta evaluación permite constatar que diversas deficiencias
identificadas en el PDI 2001/2010, han sido superadas, o se encuentran en proceso de
transformación, como por ejemplo: La modernización de la planta académica de tiempo
completo con alto nivel de habilitación; la mejora de la calidad de la oferta educativa de
licenciatura; el fortalecimiento y modernización del sistema bibliotecario; la expansión de
los programas de posgrado con reconocimiento oficial de calidad; el control de la
matrícula de ingreso en función de la capacidad instalada y de los requisitos que exigen los
estándares de calidad educativa; y la certificación de la calidad, con normas
internacionales, de nuestros principales procesos de gestión.
El diagnóstico de la institución, para este PDI 2010/2020, a través de sus variables más
representativas es un ejercicio fundamental, cuya objetividad es necesaria para deducir la
estrategia de adaptación, que junto con el actuar político, habrán de dar paso a los
cambios institucionales en la dirección establecida en la visión aprobada por el H. Consejo
Universitario y descrita en el capítulo 2 (Dos) de este documento. Metodológicamente el
diagnóstico identifica las variables o elementos del sistema institucional que representan
el estado de cosas en el ámbito de la universidad, o en el proceso, o en la parte del
sistema de que se trate. El análisis se hace, en la medida de lo posible, distinguiendo los
rasgos de debilidad, fortaleza, oportunidad y amenaza que deberán, con el tratamiento
adecuado, atenderse. La información consignada en este capítulo proviene de las bases de
datos e indicadores que elabora la Comisión de Planeación Universitaria, cuyos datos se
generan en las dependencias académicas y administrativas de la universidad.
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 24
Los elementos del diagnóstico son:
Los niveles educativos y la oferta de servicios
El estudiantado
El personal académico
Los recursos humanos administrativos
La infraestructura física y el equipamiento
La investigación
La difusión, la extensión y la vinculación
Las finanzas
La normativa y la organización
Los niveles educativos y la oferta de servicios
La universidad se inserta en una red conformada por más de 80 instituciones de educación
superior en la entidad, que en conjunto atienden aproximadamente al 21% de la
población de 19 a 23 años, grupo de edad al que estadísticamente se le asocia con los
estudios universitarios de nivel superior. Este porcentaje representa 71,075 jóvenes de un
conjunto de 341,993 estudiantes potenciales. De esos 71,075 estudiantes, la Universidad
Michoacana de San Nicolás de Hidalgo atiende al 54%, mostrándose como la Universidad
en el Estado con mayor capacidad de atención y de penetración, no obstante, una
incesante emergencia de otras instituciones privadas y públicas, que constantemente
compiten con sus servicios.
A pesar de la notable matrícula del nivel superior en nuestra institución, los servicios de
este nivel de estudios se ofrecen únicamente en 3 de las 10 regiones administrativas en
que actualmente se configura la geografía michoacana; es decir que, nuestra matrícula de
educación superior se concentra en la región central donde se encuentra la ciudad de
Morelia, la región de Tepalcatepec en donde figura la ciudad de Apatzingán, y la región
Purépecha cuyo centro poblacional más importante es Uruapan. En el Municipio de
Tangancícuaro, Michoacán, existe una extensión de la Facultad de Medicina de Morelia,
que atiende únicamente alumnos de la región, que cursan los tres últimos años de la
carrera. La centralización de los servicios de educación superior de nuestra universidad en
estas 3 ciudades, fue uno de los argumentos más importantes para que el Consejo
Universitario aprobara, el 23 de junio de 2008, la Política de Descentralización y
Desconcentración, de la que se derivaron los estudios encaminados a la ampliación de los
servicios en un mayor número de regiones. Estos estudios han posibilitado los proyectos
de nuevas instalaciones en Lázaro Cárdenas y Ciudad Hidalgo, actualmente en
construcción. De esta manera, la Universidad estará en condiciones de contribuir con la
innegable función social de ofrecer una mayor cobertura y de acercar el servicio a los
25 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
grupos sociales más alejados de los principales centros poblacionales y con mayor grado
de marginación.
En enero de 2000, la Universidad contaba ya con 7 escuelas Preparatorias, una escuela de
Nivel Técnico en Enfermería, 12 escuelas de Licenciatura, 11 Facultades y 6 Institutos; la
oferta educativa la constituían, además del bachillerato y el Nivel Técnico de Enfermería,
28 Licenciaturas y 27 Posgrados (8 Especialidades, 16 Maestrías y 3 Doctorados); de éstos
únicamente 23 posgrados tenían matrícula.
Número de dependencias académicas en 2000 y en 2009 por nivel
Bachillerato Universitario
Escuela Técnica en Enfermería
Licenciatura Institutos
Escuelas Facultades
Año 2000
7 1 12 11 6
Año 2009
7 1 4 20 8
Fuente: Comisión de Planeación Universitaria
Número de PE en 2000 y en 2009 por nivel de estudios
Bachillerato Universitario
Nivel Técnico en Enfermería
Licenciatura Posgrado
Especialidad Maestría Doctorado
Año 2000
1 1 28 8 16 3
Año 2009
1 1 32 8 29 13
Fuente: Comisión de Planeación Universitaria
Las cifras anteriores revelan, en el periodo 2009 – 2010, inamovilidad en el número de
dependencias del nivel técnico y del nivel medio superior, el incremento de únicamente
un plantel de licenciatura y la creación de 2 Institutos. Sin embargo, la oferta educativa en
el mismo periodo, medida por el número de programas educativos, se mantuvo constante
en los niveles medio superior y técnico pero se incrementó de 28 a 32 programas de
Licenciatura y de 27 a 50 Posgrados.
Lo anterior revela un dinamismo muy importante del posgrado, en el que en un periodo
de 9 años se tuvo un crecimiento en su oferta educativa del 85.19 %, medido por el
número de programas, en tanto que el crecimiento de la licenciatura fue más lento al
incrementarse en un 14.29 %.
El modelo educativo original del posgrado data de 1995 y está contenido en el
Reglamento General para los Estudios de Posgrado. Recientemente, este modelo se
actualizó, quedó incorporado como el Anexo VI del Plan Integral de Desarrollo del
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 26
Posgrado Nicolaita, que fue aprobado el 9 de noviembre de 2006 por el H. Consejo
Universitario.
La nueva oferta educativa de la licenciatura en este periodo estuvo integrada por las
carreras de Ingeniero en Electrónica, Ingeniero en Computación, Informática
Administrativa y Salud Pública. El mayor dinamismo en el nivel superior se manifestó
además, por la apertura de posgrados al amparo de los planteles de nivel superior, lo que
permitió que diversas escuelas pasaran a ser facultades, y por la fundación de dos nuevos
institutos: el de Investigaciones Económicas y Empresariales (ININEE) y el de Filosofía; y
por la decidida intervención de todas estas dependencias en la creación de una muy
amplia y variada oferta de estudios de Posgrado.
El reconocimiento oficial de calidad de los programas de licenciatura y posgrado alcanzado
en este periodo que otorgan los CIEES y el COPAES, constituye un dato cualitativamente
relevante de la oferta educativa que actualmente brinda la Universidad. A principios de
esta década, este hecho era un aspecto poco conocido al que se le restaba importancia,
pero que en el corto plazo cobró enorme importancia al constatar que con base en este
indicador, entre otros, es como se califica y compara entre sí a las Instituciones de
Educación Superior para asignarles recursos presupuestales. Actualmente en nuestra Casa
de Estudios se hace un considerable esfuerzo por avanzar en este proceso del
reconocimiento de la calidad de la oferta educativa y por incrementar asimismo el
indicador de matrícula en programas educativos de calidad, indicador que en el 2000 era
del 4.5% del total de la matrícula de nivel superior, en tanto que en 2010 el indicador es
del 70 %.
Número de PE con reconocimiento de calidad por CIEES, COPAES, PNPC, en 2010
Año Licenciatura Especialidad Maestría Doctorado % Estudiantes de Nivel Superior en PE de Calidad
2000 4 0 4 2 4.5 %
2010 19 1 21 12 70 %
Fuente: Comisión de Planeación Universitaria
Sin duda, el nivel superior se ha puesto a la delantera de estos procesos de la enseñanza
de calidad; el mismo avance ha logrado el nivel técnico en enfermería y falta incorporar en
estos procesos con mayor énfasis al nivel medio superior.
Es importante resaltar que, a pesar de los logros notables de la universidad en el
reconocimiento de la calidad de su oferta educativa y de la constante actualización que se
viene llevando a cabo al currículo de los programas educativos en los diferentes niveles, la
institución no tiene identificado ni definido explícitamente un modelo pedagógico
institucional; es decir, la universidad no cuenta con un modelo educativo institucional
27 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
único, o un modelo educativo por nivel de estudios o por DES, o algún otro esquema, por
lo que, se tendrá que trabajar en ello. Este esfuerzo pendiente permitirá que los distintos
programas educativos incorporen en sus procesos de aprendizaje, competencias que les
brinden a los estudiantes la capacidad permanente al cambio que trae consigo la sociedad
del conocimiento actual, ofreciéndoles además oportunidades novedosas de aprendizaje
que les permitan alcanzar los objetivos particulares de la disciplina que cursan por las vías
tradicionales o por las nuevas vías que actualmente se están aplicando o están en proceso
de exploración.
El estudiantado
Hoy día, alrededor de 14,000 jóvenes presentan solicitud de ingreso a alguna de las
licenciaturas de la Universidad y cerca de 6,000 aspiran a ingresar al bachillerato; sólo el
75.07% se inscribe. En el ciclo 2009/2010, la matrícula total (sin contar los 4,811 alumnos
inscritos en los cursos del Departamento de Idiomas), fue de 49,204 alumnos; de ellos,
15,172 (30.83%) fueron de nuevo ingreso. Las poblaciones estudiantiles de cada nivel de
estudios representan, respecto a la matrícula total, el 20.68% para el Bachillerato; el
1.38% para el Nivel Técnico de Enfermería; el 75.21% para la Licenciatura y el 2.73% para
el Posgrado.
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 28
Matrícula de nuevo ingreso; matrícula total y porcentaje por nivel en 2009/2010
Nivel Matrícula de Nuevo Ingreso
Matrícula Total %
Bachillerato 4,326 10,177 20.68
Técnico 310 678 1.38
Licenciatura 10,128 37,005 75.21
Posgrado 408 1,344 2.73
Fuente: Comisión de Planeación Universitaria
El grueso del estudiantado continúa estando en la licenciatura, seguida por el bachillerato,
el posgrado y el nivel técnico en enfermería; sin embargo las tasas medias de crecimiento
anual en el periodo 2000/2001 - 2009/2010 nos dejan ver que el posgrado crece con
mayor rapidez, seguido de la licenciatura y el nivel técnico en enfermería, en tanto que el
bachillerato tiene una tasa negativa y ha llegado a un aparente estado de equilibrio de su
población.
Matrícula por nivel y tasa de crecimiento medio anual en 2000/2001 - 2009/2010
Nivel Matrícula TCMA
2000/2001 2009/2010
Bachillerato 12,088 10,177 -2.13%
Técnico 438 678 5.61%
Licenciatura 28,027 37,005 3.53%
Posgrado 630 1,344 9.93%
Total 41,183 49,204 2.25%
Fuente: Comisión de Planeación Universitaria
En todo caso, podemos constatar que la población estudiantil total de la Universidad, ha
venido aumentando últimamente con una tasa media anual del 2.25%.
Por otra parte, los aspirantes de nuevo ingreso a la Universidad provienen no tan sólo de
los distintos municipios del Estado, sino que son originarios también de entidades vecinas.
A manera de ejemplo, de los 13,593 aspirantes a la Licenciatura del ciclo 2009/2010, el
48.75% provenía de municipios del interior de nuestro propio Estado, otro 24.92%
provenía de otras entidades del país, y cerca del 26.32% de la demanda se generó en el
propio municipio de Morelia y su zona de conurbación con Tarímbaro y Álvaro Obregón.
Debe advertirse el importante servicio que presta la Universidad a la población moreliana,
que tiene en nuestra Institución una extraordinaria oportunidad para realizar una carrera,
pero además es de resaltarse la notable influencia que tiene al interior del Estado y en una
amplia región del país. En el siguiente cuadro se listan los municipios michoacanos y las
entidades del país con mayor cantidad de aspirantes a la Licenciatura en el ciclo
2009/2010.
29 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
Entidades y municipios michoacanos con mayor cantidad de aspirantes a la Licenciatura
en el ciclo 2009/2010.
Entidad Número Aspirantes Municipio Michoacano Número Aspirantes
Michoacán 9,334 Morelia 3,092
Guanajuato 692 Uruapan 633
Guerrero 599 Lázaro Cárdenas 347
Chiapas 487 Zitácuaro 298
Distrito Federal 346 Pátzcuaro 296
Estado de México 337 Apatzingán 272
Oaxaca 126 Hidalgo 237
Veracruz 121 Zacapu 236
Jalisco 69 Tacámbaro 168
Hidalgo 62 Huetamo 165
Fuente: Comisión de Planeación Universitaria
De acuerdo a estos datos y a la información de los estudios socioeconómicos practicados a
los jóvenes que aspiran a ingresar a la Universidad Michoacana, puede deducirse que
nuestros estudiantes provienen predominantemente de las zonas urbanas del territorio y
principalmente de la región moreliana y que, en su mayoría, forman parte de familias de
nivel económico medio y bajo. Refiriéndonos al estudio socioeconómico del ciclo
2009/2010, éste mostró que el 59.19% de los aspirantes reportaron tener vivienda propia
y el 40.81% no tenerla. El 46.28% indicó estudiar y trabajar. El acceso a internet fue
reportado por el 66.33% de nuestros aspirantes y el dominio de un idioma diferente al
español lo reportó el 16.89%. El hábito de fumar lo manifestó el 7.01% y el 1.24% indicó
tener alguna capacidad diferente. Sin lugar a dudas la Universidad deberá continuar
fortaleciendo los estudios de trayectoria estudiantil, como es el caso del estudio
socioeconómico que actualmente se aplica a los aspirantes de nuevo ingreso, toda vez que
la información que proveen es de enorme utilidad diagnóstica
Datos socioeconómicos de aspirantes de los ciclos 2007/2008 y 2009/2010 CONSULTA RESPUESTA 07/08 09/10 RESPUESTA 07/08 09/10
Estado Civil Soltero (a) 96.58% 97.90% Otra Situación 3.42% 2.10%
Zona de Procedencia Urbana 82.96% ND Rural 17.04% ND
Vivienda Propia 57.75% 59.19% Otra Situación 42.25% 40.81%
Frecuencia Médico o Dentista Periódicamente 43.20% 37.10% Ocasional (Nunca)
56.80% 62.90%
Estudia y Trabaja Si 36.10% 46.28% No 63.90% 53.72%
Idioma Diferente al Español SI 24.52% 16.89% No 75.48% 83.11%
Acceso a Internet Si 59.41% 66.33% No 40.59% 33.67%
Fumador(a) Si 9.66% 7.01% No 90.34% 92.99%
Capacidades Diferentes (Discapacidad)
Si 3.99% 1.24% No 96.01% 98.76%
Fuente: Comisión de Planeación Universitaria
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 30
La Universidad mantiene una tradición de solidaridad y apoyo con los grupos socialmente
más rezagados, tradición que se remonta a los orígenes de la institución en el Siglo XVI,
consistente en el sostenimiento de albergues estudiantiles que dan abrigo a los
estudiantes foráneos de bajos recursos que mantienen determinados requisitos de
rendimiento académico. En 2009 estas Casas de Estudiantes albergaron a 5,104 jóvenes
en 35 inmuebles.
Nuestros estudiantes, disponen además, en función de su rendimiento académico y de su
estatus socioeconómico, de apoyos como las becas que otorga la Institución, las que para
el ciclo 2008/2009 beneficiaron a 3,470 alumnos. Asimismo, los estudiantes son
promovidos para recibir becas de otras dependencias, como ha sido el caso del Programa
Nacional de Becas para Educación Superior, PRONABES, que para el mismo ciclo apoyó a
3,026 estudiantes Nicolaitas.
En cuanto a los estudios de posgrado, actualmente 306 estudiantes de maestría y 143 de
doctorado son becarios del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, debido a que están
inscritos como estudiantes regulares en programas de posgrado registrados en el
Programa Nacional de Posgrado de Calidad.
Además, la Universidad ha desarrollado desde 1998 el Programa de Tutorías para asistir a
los estudiantes en sus prácticas académicas, guiarles en su desarrollo y paso por la
Institución, y prepararlos para un mejor desenvolvimiento en la sociedad. El registro
actual de tutores activos en la Universidad es de 613 académicos.
La movilidad estudiantil, aunque incipiente, comienza a despertar interés entre la
comunidad universitaria; si bien en 2009 se registraron 273 estancias de estudiantes en
otras instituciones para cursar materias, participar en proyectos de investigación o
avanzar en la redacción de tesis de posgrado, la movilidad se avizora como un
componente insoslayable de las nuevas prácticas en los procesos de aprendizaje y como
un componente básico de la nueva currícula, que aporta a la formación disciplinar un
elemento fundamental para la vida moderna caracterizada por la interculturalidad, la
rapidez en el flujo de la información, la conformación de redes de colaboración, así como
el ensanchamiento de la vinculación y la internacionalización de los grupos de trabajo.
Este fenómeno se relaciona también con el estudio de lenguas extranjeras, que ha tenido
en nuestro caso un crecimiento exponencial y ha saturado los servicios del Departamento
de Idiomas. Por todo esto, se requiere que la movilidad adquiera mayor formalidad,
atención y recursos para hacerla accesible a un número más amplio de alumnos.
31 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
Los estudios sobre los estudiantes y los egresados son un capítulo en el que la Universidad
tendrá que invertir mayores esfuerzos, pues a la fecha hace falta conocer más acerca de
la eficiencia del trabajo universitario y de cómo repercute éste en el aprendizaje y,
finalmente cuál es la situación laboral de nuestros egresados.
La eficiencia terminal, definida como la relación entre el número global de alumnos al
egreso de una carrera con el número al ingreso, se muestra en la siguiente tabla, en la que
se consignan los datos para los ciclos 2000/2001 y 2008/2009.
Eficiencia terminal en los niveles técnico, medio superior y la licenciatura en los ciclos 2000/2001 y 2008/2009
Nivel o DES Eficiencia Terminal
2000/2001 (%) 2008/2009 (%)
Técnico Enfermería 73.17 63.89
Bachillerato 38.65 35.16
DES Ingenierías y Arquitectura 42.40 26.76
DES Ciencias de la Salud 60.97 70.37
DES Biológico Agropecuarias 52.41 67.71
DES Humanidades 38.77 65.09
DES Económico Administrativas 73.76 56.09
DES Ciencias Exactas, Metalurgia y Materiales 19.44 27.72
DES Derecho 51.51 70.96
DES Agropecuarias Uruapan 91.57 58.53
DES Agropecuarias Apatzingán 43.48 44.83
Total licenciatura 56.11 59.46
Fuente: Comisión de Planeación Universitaria
Se aprecia en general una situación relativamente estacionaria en algunos casos, o con
altibajos en otros; la eficiencia general de la licenciatura, en ese periodo pasó de 56.11% a
59.46%; la del Bachillerato de 38.65% a 35.16% y la del nivel técnico descendió de 73.17%
a 63.89%. Es de esperarse que las nuevas prácticas académicas, la mayor organización,
evaluación y seguimiento que acompañan el avance y los logros en la acreditación y
certificación, recientemente alcanzados y aquellos que están en proceso, se manifiesten
en el corto plazo en una mejora de la eficiencia y en el rendimiento del estudiantado. De
cualquier forma, éste y otros indicadores deberán ser monitoreados mediante el esquema
de evaluación y seguimiento que forma parte de este Plan de Desarrollo Institucional y
evolucionar a indicadores por cohorte generacional, para contar con elementos más
precisos de evaluación sobre la operación y eficiencia de los programas educativos.
Evidentemente, una baja eficiencia terminal puede estar asociada con elevadas tasas de
deserción y reprobación, amén de bajos índices de titulación.
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 32
El personal académico
Por nivel de estudio, el personal académico, según su categoría general, mostró el
siguiente comportamiento en el periodo comprendido en los ciclos escolares 2000/2001 al
2009/2010.
Personal académico por categoría
Nivel PTC PMT TATC TAMT Asignatura
00/
01
07
/08
09
/10
00/
01
07
/08
09
/10
00/
01
07
/08
09
/10
00/
01
07
/08
09
/10
00/
01
07
/08
09
/10
Técnico (Enfermería)
21 17 17 6 4 3 0 1 0 1 1 9 64 36 19
Bachillerato 119 71 86 27 11 13 38 18 19 54 72 73 672 566 567
Nivel Superior 536 878* 866* 135 98 72 148 247 271 72 93 120 1,376 1,281 1,109
Total 676 966 969 168 113 92 186 266 290 127 166 202 2,112 1,883 1,695
Fuente: Comisión de Planeación Universitaria *Incluye PTC con licencia para beca; PTC en el Departamento de Idiomas y en otras áreas administrativas No se incluyen otras categorías, tales como Auxiliar de Docencia, Auxiliar de Técnico Académico, etc. PTC= Profesor de Tiempo Completo PMT= Profesor de Medio Tiempo TATC= Técnico Académico de Tiempo Completo TAMT= Técnico Académico de Medio Tiempo Asignatura= Personal Académico de Asignatura
El personal académico global en 2000/2001 ocupó 3,550 plazas, en tanto que en el ciclo
2009/2010, el número de plazas académicas fue de 3,531. En el periodo de 2000/2001 a
2009/2010, se incrementó significativamente el número de PTC, obedeciendo a las
necesidades impuestas por la nueva dinámica de nuestra institución. El crecimiento
observado en el número de PTC, que va de 676 a 969 en ese periodo de 9 años, registra
una tasa media anual (4%), casi el doble de la tasa media anual de la matrícula en el
mismo periodo. Por otro lado, es de notarse la importante proporción de PTC en la
totalidad de la plantilla docente y es en este subgrupo de PTC, en el que, además de sus
responsabilidades docentes, los profesores investigadores tienen a su cargo el desempeño
de labores de gestión académica e investigación, entre otras. El grupo de los PTC, en la
última década ha sido beneficiario de diversos programas federales orientados a su
mejoramiento y consolidación académica, programas tales como el PROMEP y el PIFI.
El aprovechamiento de los apoyos federales para el mejoramiento de la planta de PTC en
la Universidad se ha caracterizado por una alta eficiencia, pues, como se muestra en el
siguiente cuadro, se ha tenido en los últimos 6 años un crecimiento de 1.88 veces en el
número de PTC pertenecientes al SNI y de 3.57 veces en el número de PTC con
reconocimiento de perfil PROMEP; además de un incremento de 1.88 veces en el número
de PTC con doctorado y de 1.26 con maestría.
33 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
Profesores de tiempo completo y niveles de habilitación
Año Profesores de Tiempo Completo
SNI Perfil PROMEP Doctorado Maestría
2003 143 117 236 283
2004 141 175 254 281
2005 150 183 324 294
2006 200 225 338 302
2007 224 235 371 333
2008 246 278 398 333
2009 269 418 444 357
Fuente: Comisión de Planeación Universitaria
Este comportamiento, a pesar del progreso logrado, refleja cierta disparidad en la rapidez
con que se incrementa el número de PTC con alto rendimiento con perfil PROMEP
(crecimiento de 3.57 veces), en contraste con el crecimiento más lento de PTC en el SNI
(1.88 veces de incremento); sobre este aspecto, habrá que realizar un análisis detallado
para identificar las causas de esta inconsistencia, para tornarla en un aspecto que ofrezca
mayores beneficios a nuestra Casa de Estudios. El crecimiento mayor de PTC con
doctorado respecto de los PTC con maestría es enteramente congruente con la nueva
actitud que una gran masa de PTC han adquirido en torno al logro del máximo grado de
habilitación académica; es decir, el doctorado.
A finales del ciclo escolar 2009/2010 los PTC activos, en todo el sistema universitario
fueron 969 académicos, a esta cifra cabría agregarle 70 profesores con licencia parcial o
total, conformando un universo de 1,039 plazas de tiempo completo. La adscripción de
este conglomerado en las dependencias universitarias muestra que su distribución no
mantiene una misma proporción con la matrícula atendida, pero que sí está en
correspondencia con los mayores grados de habilitación alcanzados por los profesores. Sin
duda estas brechas entre las dependencias académicas constituyen actualmente uno de
los retos académicos más importantes de la Universidad.
PTC por DES o Nivel y su relación con el número de alumnos en el ciclo escolar 2009/2010
Dependencia (DES) o Nivel PTC Activos
Alumnos Alumnos/PTC
Bachillerato 86 10,177 118.34
Ingenierías y Arquitectura 196 5,822 29.70
Cs. Agropecuarias Uruapan 23 1,448 62.96
Cs. Agropecuarias Apatzingán 5 91 18.20
Cs. Biológico Agropecuarias 163 2,260 13.90
Cs. De la Salud 165 13,352 80.90
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 34
Cs. Económico Administrativas 51 5,880 115.29
Cs. Exactas, Metalurgia y Materiales 86 338 3.93
Derecho 63 6,240 99.05
Humanidades 68 1,574 23.15
Enfermería (Nivel Técnico) 17 678 39.88
Dependencias Administrativas e Idiomas 46 NA NA
Fuente: Comisión de Planeación Universitaria
Si bien se apoya y reconoce el trabajo colegiado de los PTC, a través de los llamados
Cuerpos Académicos (CA), cuya evolución en su nivel de consolidación ha sido altamente
satisfactoria, como puede observarse en el siguiente gráfico, aún faltan mayores esfuerzos
para que la mayoría o la totalidad de los PTC integrantes de los CA realicen trabajo en
equipo, aprovechen y optimicen el uso de los recursos a su disposición. Al respecto, cabe
señalar que de 118 CA identificados en nuestra universidad al inicio del ciclo escolar
2009/2010, 55 están en formación; es decir, que requieren mayor integración, más
liderazgo y cohesión, a través de proyectos conjuntos, así como de las líneas de
generación y aplicación del conocimiento propias de su disciplina.
Evolución de los cuerpos académicos
Año CAC CAEC CAEF
2003 0 9 71
2004 1 11 81
2005 2 16 94
2006 14 19 92
2007 19 26 87
2008 23 28 88
2009 26 37 55
CAC.- Cuerpo académico consolidado CAEC.- Cuerpo académico en consolidación CAEF.- Cuerpo académico en formación
Fuente: Comisión de Planeación Universitaria
La mejora del desempeño de los PTC de la Universidad requiere del reforzamiento de los
programas orientados al fortalecimiento de su infraestructura de trabajo y de su
habilitación en el nivel de posgrado, preferentemente el doctorado. Igualmente se precisa
de su habilitación en competencias relacionadas con sus funciones docentes,
principalmente. También es indispensable la creación de mecanismos de evaluación
sistemática de su desempeño, para que éste sea conforme a las disposiciones normativas
y a los planes de trabajo de los propios académicos y de sus dependencias de adscripción.
35 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
El número de académicos que participa en el programa de estímulos a la docencia
(ESDEPED), se ha incrementado a lo largo de la presente década; tan solo del 2007 al
2009, recibieron este estímulo 95 académicos más. La información registrada en el 2007 y
2009, refleja en general una tendencia a una mayor productividad, como puede
observarse en el siguiente cuadro. Sin embargo, es preciso señalar que nuestros PTC
necesitan incursionar de manera más definitiva en la creación de productos de alto valor
tecnológico y científico, tales como patentes y desarrollo de tecnologías. Por otro lado,
hace falta estudiar el impacto que tiene en las aulas la productividad de nuestros PTC,
concretamente en el aprendizaje, la retención y eficiencia terminal de los alumnos.
Académicos en 2007 y 2009 que ingresaron al ESDEPED y productividad
Año Académicos participantes en
ESDEPED
Libros o Capítulos de libro publicados
Producción de Artículos Presentación de Ponencias
Regional Nacional Internacional Padrón CONACYT
Revistas Especializadas
Divulgación Regional Nacional Internacional
2007 478 91 47 45 423 460 276 851 661 219
2009 573 133 46 30 437 672 357 1030 730 269
Fuente: Comisión de Planeación Universitaria
Indudablemente la mejor habilitación académica de los PTC, su pertenencia al SNI y a los
cuerpos académicos consolidados y en consolidación, y su reconocimiento de perfil
PROMEP, son elementos deseables para un mejor aprovechamiento por parte de los
alumnos. Sin embargo, en la medida que los PTC adquieren estos atributos y ascienden de
categoría, imparten menos horas de clase y preferentemente lo hacen en los posgrados,
desprotegiendo de esa forma los niveles de enseñanza inferiores, en donde se concentra
el grueso del estudiantado.
Por otro lado, la universidad descarga una importante carga de trabajo docente en los
profesores de asignatura, grupo que ha estado al margen de los apoyos federales y que
requiere de mecanismos institucionales para la mejora de su habilitación y para la
evaluación de su desempeño. La mejora en la habilitación del profesorado por asignatura
es un asunto que deberá atenderse, ya que su calificación influye en la calidad del proceso
enseñanza aprendizaje. En consecuencia, esta mejora se verá reflejada en los
conocimientos, habilidades y competencias de nuestros egresados.
El trabajo académico que realizan los profesores universitarios es probablemente la
modalidad más compleja del trabajo intelectual, ya que se propone, por una parte,
ejecutar una labor teórica para generar nuevos conocimientos y, por otra, ejercitar otra
labor práctica, con otro procedimiento, para transmitir conocimientos y valores que
conformen la subjetividad de nuevos trabajadores intelectuales. Es decir, que el trabajo
académico es un trabajo altamente calificado cuyo valor se eleva en la medida que se
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 36
trabaje la capacidad intelectual para adquirir conocimientos y experiencias que se
constituyan en medios de generación de productos teóricos.
Los intangibles medios intelectuales de producción son auténticos instrumentos
subjetivos que potencian las capacidades humanas cuando se aplican a un objeto de
trabajo, ya sea críticamente a una materia prima teórica para producir un nuevo
conocimiento, o bien constructivamente a la subjetividad de los estudiantes para
convertirlos en profesionistas competentes y ciudadanos responsables.
En nuestro medio las instancias, mecanismos o prácticas para la formación o calificación
de los intelectuales que pretenden obtener plaza de profesor-investigador de tiempo
completo en la Universidad, se asocian cada vez más con la realización de una maestría o
un doctorado bajo la hipótesis de que así se obtendrá mayor dominio de las disciplinas,
familiaridad con el método científico y el razonamiento lógico, y conocimiento y
experiencia en las técnicas y procedimientos específicos de investigación de los diferentes
campos teóricos. Consecuentemente, sólo los maestros y doctores podrían aspirar a
convertirse en profesores-investigadores, bajo contrato de 40 horas/semana y con la
mitad o menos tiempo de éste, dedicados a la investigación. Es decir, que la mayor parte
del salario que se paga a un profesor–investigador cubre su esfuerzo por producir nuevos
conocimientos desarrollando proyectos de investigación. En cambio, los que no tienen
maestrías o doctorado y son sólo licenciados no pueden, de acuerdo con esta tendencia,
obtener plazas de profesor-investigador al suponerse que no están calificados para
investigar y sólo podrán contratarse para la docencia, pero por horas.
Cabe señalar también que existen aspectos sobre los mecanismos de ingreso y la
obtención de una contratación definitiva de los profesores que deberán ser fortalecidos,
supervisados y atendidos, con objeto de perfeccionar nuestros procedimientos que
garanticen la competencia y profesionalismo de las nuevas contrataciones.
El personal administrativo
A principios del año 2010 la planta de trabajadores administrativos en sus distintas
categorías registró 2,222 empleados, 1,024 de ellos desempeñándose en los planteles
universitarios. Su distribución en las dependencias académicas, relacionada con la
matrícula y los PTC, muestra contrastes interesantes que sugieren la necesidad de evaluar
la adscripción de esta importante fuerza laboral para lograr un mayor impacto de su
desempeño en las comunidades académicas. Esta revisión debe ampliarse por supuesto al
conjunto de dependencias administrativas.
37 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
Número de trabajadores administrativos por dependencia y proporción con alumnos y PTC en 2010
Nivel, Dependencia, DES TA Alumnos/TA TA/PTC
Bachillerato 185 55.01 2.15
Nivel Técnico (Enfermería) 18 37.67 1.06
Ingenierías y Arquitectura 84 69.31 0.43
Cs. De la Salud 285 46.85 1.73
Humanidades 90 17.49 1.32
Cs. Económico Administrativas 67 87.76 1.31
Derecho 61 102.30 0.97
Cs. Biológico Agropecuarias 145 15.59 0.86
Cs. Agropecuarias Uruapan 37 39.14 1.61
Cs. Agropecuarias Apatzingán 10 9.10 2.00
Cs. Exactas, Metalurgia y Materiales 28 12.07 0.33
Idiomas 14 343.64 1.17
Total 1,024
TA.- Trabajador Administrativo PTC.- Profesor de Tiempo Completo
Fuente: Comisión de Planeación Universitaria
La infraestructura física y el equipamiento
Tanto los espacios físicos como su equipamiento han sido necesidades permanentes y
características de la expansión de los servicios que ofrece la Universidad. Estos rubros son
costosos y en buena medida se han venido atendiendo con base en la gestión de recursos
extraordinarios. La Universidad en los últimos 8 años ha construido y remodelado más de
70,000 m2 de edificios e instalaciones para distintos usos, predominando las aulas,
laboratorios, cubículos, oficinas, talleres y clínicas.
En lo que va del presente decenio, la Institución ha obtenido apoyos por 197 millones de
pesos del Fondo de Aportaciones Múltiples (FAM), del Ramo 33, para la ampliación de sus
espacios físicos. Con recursos propios, la Universidad ha invertido en este importante
patrimonio, durante este mismo lapso de tiempo, una cantidad del orden de los 200
millones de pesos. Tan sólo el recurso del Ramo 33 ha permitido incrementar los espacios
físicos en más de 32,000 metros cuadrados. Con recursos estatales, enmarcados en el
denominado Programa de Obras de la UMSNH del Bicentenario de la Independencia
Revolución Mexicana y Centenario de la Revolución, la Institución ejecuta actualmente
proyectos por 250 millones de pesos. Estos recursos, más 70 millones de pesos,
provenientes de otras instituciones y los del Fondo de Aportaciones Múltiples, harán
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 38
posible que la Universidad cuente, en el corto plazo, con alrededor de 40,000 metros
cuadrados adicionales en su patrimonio edificado.
La infraestructura civil está repartida en los municipios de Morelia, Tarímbaro, Uruapan,
Apatzingán y Tangancícuaro. Se tienen asimismo instalaciones para servicios de educación
a distancia en 5 nodos al interior del Estado y actualmente se construyen instalaciones en
Lázaro Cárdenas y Ciudad Hidalgo para servicios presenciales. En Morelia y su zona
conurbada se concentra el 91.78% de la matrícula total universitaria (niveles superior,
medio superior y técnico) y en la Ciudad Universitaria, que alberga a la fecha 85
inmuebles, se atiende al 40.02% de la matrícula de nivel superior. Todo este patrimonio es
asimismo concentrador de una gran cantidad de recursos, comunidades académicas e
infraestructura física. Considerando el bachillerato, el nivel técnico y el nivel superior,
tenemos la distribución de matrícula por campus de conformidad a lo que se muestra en
el siguiente cuadro.
Población estudiantil por localidad y complejo de instalaciones
Localidad y Complejo de instalaciones Población Estudiantil
NMS NS
Morelia Ciudad Universitaria 0 15,348
Morelia Dependencias de la Salud 0 11,826
Morelia (INIRENA) 0 3
Morelia Acueducto y Tarímbaro: Veterinaria, QFB, IIAF, Posta 0 3,329
Morelia (Bachilleratos) 7,792 0
Morelia Centro (Escuela de Lengua y Literaturas Hispánicas) 0 373
Morelia Facultad de Derecho 0 6,489
Uruapan (Bachilleratos y Facultad Agrobiología) 2,385 1,448
Apatzingán (Cs. Agropecuarias) 0 91
Zamora (Ampliación PE Medicina) 0 120
NMS: Nivel Medio Superior NS: Nivel Superior Fuente: Comisión de Planeación Universitaria
Continuar atendiendo las diversas necesidades de nuevos espacios físicos y remodelación
de diversos inmuebles en servicio, representaría para la Universidad en este momento
una erogación adicional del orden de los 100 millones de pesos, considerando la
importante inversión que actualmente se realiza. En lo que va de la presente década se ha
invertido aproximadamente un promedio de 45 millones de pesos al año y el 2010, es un
año excepcional, en el que la Institución se encuentra ejerciendo alrededor de 400
millones de pesos en espacios físicos.
En virtud del incremento natural de la matrícula en la mayoría de las dependencias
académicas y de las necesidades que imponen los procesos de acreditación a su oferta
39 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
educativa, prácticamente todas las dependencias académicas requieren de mayores
espacios nuevos o de adecuaciones a los existentes. Sin embargo, existen planteles y
dependencias administrativas en las que el confinamiento es evidente y que la
funcionalidad de las áreas se ha tornado ineficiente, ameritando por ello más amplitud de
espacio físico. Tal es el caso de las siguientes áreas o dependencias, en donde conforme al
gráfico, que se muestra enseguida, se indican el tipo de espacio de acuerdo a su uso, que
actualmente es indispensable.
Requerimientos primarios de espacios físicos por área o DES
Área o DES Tipo de Espacio
Aula Sala de Cómputo
Laboratorio Biblioteca Cubículo Oficinas Servicios
Ingenierías y Arquitectura √ √
Cs. De la Salud √ √ √ √
Humanidades √ √ √ √
Cs. Económico Administrativas √
√
Derecho √ √ √
√
Cs. Biológico Agropecuarias √
√ √ √
Cs. Exactas, Metalurgia y Materiales
√
Administración Central √ √
Fuente: Comisión de Planeación Universitaria
En ciertos casos, como en los del área de la Salud o del PE de Derecho y Ciencias Sociales
el espacio ha llegado a su límite y las ampliaciones recientes, se realizan a costa de áreas
verdes, andadores u otros espacios asimismo valiosos; con frecuencia, esta situación
obliga a la Universidad a arrendar inmuebles que no siempre reúnen los requisitos para la
actividad docente. La creación de áreas deportivas o recreacionales prácticamente ha
desaparecido de las obras ejecutadas en los últimos años justamente en virtud del
agotamiento relativo de los espacios. Es preciso, independientemente de la ampliación de
los servicios universitarios que pudieran realizarse al interior del Estado en el corto y
mediano plazo, encontrar nuevas áreas en la ciudad de Morelia para la descentralización o
reubicación de los programas educativos saturados.
En materia de equipamiento, la Universidad ha gestionado exitosamente recursos a lo
largo de los últimos 9 años, particularmente en el marco del PIFI, programa con el que se
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 40
han captado recursos extraordinarios por más de 267 millones de pesos. Estos se han
destinado prioritariamente para el equipamiento de laboratorios, salas de cómputo, aulas,
talleres, clínicas, así como la ampliación y renovación de acervos, software y mobiliario. El
apoyo para equipamiento también ha llegado a través de nuevos programas de recursos
extraordinarios tales como el de Incremento de Matrícula de Calidad en Educación
Superior y el de Mejoramiento de la Calidad de los Servicios Educativos con Base en el
Modelo de Asignación al Subsidio Federal Ordinario por Fórmula CUPIA, además del que
se logra directamente a través de los PTC y sus Cuerpos Académicos en el marco del
PROMEP. Tan solo, con los Fondos por fórmula CUPIA e Incremento de Matrícula del 2007
al 2009, se han captado recursos extraordinarios por el orden de los 184 millones de
pesos.
La investigación
Esta tarea se ha convertido paulatinamente desde la década de los noventa en una
importante característica de la Universidad que se asocia estrechamente a las actividades
contractuales de los PTC, al desarrollo de las líneas de generación y aplicación del
conocimiento (LGAC), al reconocimiento en el SNI de los PTC y a su catalogación como
profesores con perfil deseable PROMEP y a la consolidación de los CA.
Es necesario señalar que el trabajo de investigación es aún, en muchos casos, un quehacer
que se asume básicamente como empresa personal haciéndose responsable cada
investigador de su proyecto; en tanto que el trabajo docente es una empresa colectiva
emprendida por el conjunto de profesores comprometidos en el logro de los objetivos de
un plan de estudios.
En el primer caso la colegialidad sólo opera para definir las políticas de investigación y
establecer los criterios para aprobar los proyectos que se presenten. En el segundo caso,
la colegialidad se pone en juego para diseñar, implementar y operar un plan de estudios y
actúa permanentemente organizando la acción colectiva de los profesores implicados,
verificando el cumplimiento de las etapas y evaluando los resultados.
No debe perderse de vista que actualmente los profesores por horas prácticamente
duplican a los PTC; sin embargo, los profesores por horas soportan dos tercios de la carga
global de horas de docencia. Esto encontraría justificación en que los PTC dedican una
importante parte de su tiempo a la investigación, pero la estadística revela que solo
alrededor de 400 de los 966 se hacen responsables de algún proyecto, lo cual amerita una
profunda evaluación y replanteamiento de esta situación, que en principio debe
plantearse en términos del mejoramiento de la habilitación profesional que es posible
lograr a través de los programas federales como el PROMEP y el CONACYT principalmente.
41 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
El impulso a la investigación en la Universidad ha estado a cargo de la Coordinación de la
Investigación Científica, la que dispone de un presupuesto anual para esta actividad. Se
apoya a la investigación asimismo con recursos del CONACYT y de su homólogo en el
Estado, actualmente el COECYT, además de recursos provenientes de otras instituciones o
los que se obtienen de la gestión de los investigadores a través de convenios específicos.
Igualmente, se aplican recursos para la investigación provenientes de los programas de
Nuevos PTC y ex becarios del PROMEP. El crecimiento que ha tenido esta actividad del
2003 al 2009 puede observarse en la tabla siguiente, en la que es notable el incremento
en el número de proyectos de investigación desarrollados al interior de la Universidad en
dicho periodo, al pasar de 307 proyectos en 2003 a 380 en 2009. Es de destacarse el
predominio de los proyectos de investigación básica sobre los de investigación aplicada
del 2003 al 2007 y, a partir del 2008 es perceptible un cambio en ese comportamiento,
notándose una predominancia de los proyectos de investigación aplicada sobre los de
desarrollo tecnológico y de éstos, sobre los de investigación básica.
Proyectos con apoyos institucionales por tipo de investigación
Proyectos con apoyos institucionales por tipo de investigación
2003 2004 2005 2006 2007
2008
2009
Investigación Básica 172 229 195 191 231 141 80
Investigación Aplicada 120 160 135 133 123 168 194
Desarrollo Tecnológico 15 20 17 17 37 20 106
Total 307 409 347 341 391 329 380
Fuente: Comisión de Planeación Universitaria
La distribución de estos proyectos por DES, en el mismo periodo, se muestra en el
siguiente gráfico, en el que puede observarse que la DES más sobresaliente es la de Cs.
Biológico Agropecuarias, seguida por las de Ingenierías y Arquitectura y Cs. Exactas,
Metalurgia y Materiales y posteriormente la de Humanidades. En el grupo más débil
tenemos a las DES de la Salud, Económico Administrativas y Sociales, Cs. Agropecuarias
Uruapan y Derecho. Este patrón es característico de otros indicadores de capacidad y
competitividad académica de las DES que muestra una vez más los contrastes entre ellas y
las brechas existentes que es un aspecto que será preciso atender.
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 42
Número de proyectos de investigación por DES
Proyectos por DES 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Cs. Biológico Agropecuarias 113 131 106 102 133 91 98
Cs. Exactas, Metalurgia y Materiales 76 70 80 78 103 63 66
Ingenierías y Arquitectura 9 66 70 70 76 69 77
Humanidades 43 56 33 33 41 39 45
Cs. De la Salud 38 27 28 28 20 26 43
Cs. Económico Administrativas y Sociales 21 26 21 21 11 28 32
Cs. Agropecuarias Uruapan 3 7 8 8 5 10 10
Derecho 4 26 1 1 2 2 6
Cs. Agropecuarias Apatzingán 0 0 0 0 0 1 1
Total 307 409 347 341 391 329 380
Fuente: Comisión de Planeación Universitaria
Se aprecia en el cuadro anterior una variación en el número de proyectos realizados con
apoyos institucionales. En 2006 y 2008 decreció este número que alterna a la alza en 2007
y 2009. Esta alternancia sin duda está asociada a los apoyos destinados para la
investigación, lo cual puede advertirse en el siguiente cuadro, que reporta el número y
monto de proyectos apoyados del 2003 al 2007.
Número y monto de proyectos de investigación apoyados por institución
Proyectos apoyados
por Institución
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Pro
y.
Mo
nto
Pro
y.
Mo
nto
Pro
y.
Mo
nto
Pro
y.
Mo
nto
Pro
y.
Mo
nto
Pro
y.
Mo
nto
Pro
y.
Mo
nto
Coordinación Investigación Científica UMNSH
294 13,342 314 14,741 339 15,827 339 15,827 231 6,275 329 17.233 380 18,741
CONACYT 13 13,080 51 27,453A 8 4,080 2 6,400 24 11,242 39 17,626 2 800
COECYT 0 0 0 0 0 0 0 0 7 918 1 5,530 18 25,627
UMSNH/ COECYT
UMSNH 116
2,323 133 2,438
0 0
COECYT 4,646 0 0
Otros 0 0 44 50,026B 0 0 0 0 13 18,929C 30 1,500 0 0
Total 307 26,422 409 92,220 347 19,907 341 22,227 391 44,333 532 44,327 400 45,168
Montos en miles de pesos A Incluye apoyos en el marco de Convenios de Repatriación
B Proyectos apoyados por diversas instituciones en el marco de programas particulares (FUNDACIÓN PRODUCE, SEMARNAT, NATIONAL FISH AND WILDLIFE FOUNDATION, IMTA, CFE, GOBIERNO DEL ESTADO DE MICHOACÁN, CONAFOR, CONACULTA, IPN, SAGARPA, ETC.)
C Proyectos apoyados con Fondos Mixtos del CONACYT y el Gobierno del Estado.
Fuente: Comisión de Planeación Universitaria
43 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
Las cifras anteriores ponen de manifiesto que el trabajo de investigación requiere,
indefectiblemente, de apoyos financieros. La insuficiencia presupuestaria de la
Universidad, que hizo crisis a fines del 2006 y principios del 2007, puede verse reflejada
también por la escasa inversión hecha por la institución en materia de investigación. Es de
esperarse que superado este problema, bajo la nueva visión institucional, se destinen
mayores recursos al desarrollo de esta actividad. Cabe señalar que en la medida que se
logre dar un mayor impulso a esta tarea, será preciso asimismo contar con mecanismos de
evaluación y de control de los productos de la investigación, con objeto de que los
capitales humano, financiero, administrativo y la infraestructura y equipamiento puestos
en concurso, reditúen en beneficios tangibles para la institución, la sociedad y el
conocimiento.
La difusión, la extensión y la vinculación
La difusión y extensión universitaria es una de las funciones sustantivas de la Universidad
Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. A través de este fin primordial se establecen
vínculos con la sociedad y de igual manera, se contribuye a enriquecer la formación
integral de los universitarios.
La Universidad se caracteriza por ser una Institución con una importante tradición en el
ámbito de la difusión cultural. Son notables su infraestructura y sus medios para tal
efecto, destacando sus espacios para la realización de actividades culturales y para la
difusión de la cultura y el conocimiento, entre otros, el Centro Cultural Universitario, el
Teatro “José Rubén Romero”, el Auditorio “Samuel Ramos”, el Ex Convento de Tiripetío, la
Estación de Radio Nicolaita, el Museo de Historia Natural “Manuel Martínez Solórzano” y
la Librería Universitaria, principalmente.
Para lograr dichos fines, la Secretaría de Difusión Cultural y Extensión Universitaria, cuenta
con las siguientes ocho dependencias: Editorial Universitaria, Radio Nicolaita, Librería
Universitaria, Centro Cultural Universitario, Ex convento de Tiripetío, Educación Física, que
contiene el Gimnasio de Usos Múltiples y los Teatros Auditorio “Samuel Ramos” y “José
Rubén Romero”.
Para mantener los altos niveles de calidad en la oferta cultural universitaria, además de las
unidades anteriores, la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo está integrada
al “Fondo Regional para la Cultura y las Artes Centro Occidente”, como única institución
de educación superior, lo que le ha permitido el otorgamiento de apoyos para fortalecer
dicha función cultural.
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 44
El cúmulo de actividades que año con año se realizan en estos y otros espacios se
enmarcan en programas permanentes, circuitos artísticos, encuentros nacionales de
creadores, muestras de cine, exposiciones de artes plásticas, giras musicales, encuentros
internacionales de arte y cultura, festivales de música y una cada vez mayor labor
editorial. Las actividades de difusión cultural vinculan el desempeño de diversas
dependencias, académicos e investigadores Nicolaitas. Esta labor se ha visto impulsada
cada vez con mayor intensidad y no obstante la penetración que ha tenido la institución
en el tejido social, se tienen detectadas importantes necesidades para mantener en
óptimo estado el funcionamiento de la infraestructura y el equipamiento con que ya se
cuenta, además de que se requieren de presupuestos mayores para tener un impacto más
alto en la sociedad michoacana.
Por lo que hace a la extensión, esta se lleva a cabo principalmente a través del servicio
social que prestan los jóvenes Nicolaitas, que de acuerdo a sus Programas Educativos
deben cumplir con dicho requisito. El crecimiento natural de la matrícula en la
Licenciatura, hace que cada año sean más jóvenes quienes participan en esta notable
labor social; tan sólo a manera de ejemplo durante el año 2009 se registraron 6,271
estudiantes para dar esa prestación, de los cuales 5,376 lo liberaron. Destacan con más de
500 alumnos que liberaron su servicio social en dicho ciclo las Facultades de Medicina,
Odontología y Derecho; en segundo lugar con liberaciones de servicio social entre 500 y
100 alumnos figuran las dependencias de Licenciatura en Enfermería, Psicología,
Arquitectura, Químico Farmacobiología, Medicina Veterinaria y Zootecnia, Biología,
Contaduría y Agrobiología, como puede observarse en el siguiente cuadro.
Dependencias académicas y liberación de servicio social durante el año 2009
Alumnos
De 1000 a 500 De 499 a 100 Menos de 100
Medicina Odontología Derecho
Enfermería Nivel Técnico Enfermería Psicología Ingeniería Civil Arquitectura Químico Farmacobiología Medicina Veterinaria Y Zootecnia Biología Contaduría Agrobiología
Filosofía Economía Historia Físico-Matemáticas Ingeniería Química Ingeniería Mecánica Ingeniería Eléctrica Ingeniería en Tecnología de la Madera Ciencias Agropecuarias Escuela Popular de Bellas Artes Escuela de Lengua y Literaturas Hispánicas Escuela de Enfermería y Salud Pública Ingeniería Civil
Fuente: Comisión de Planeación Universitaria
45 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
Es preciso señalar que debido a la importante cantidad de jóvenes que se involucran en la
prestación de su servicio social, para un adecuado control del mismo y para una efectiva
labor social y de aprendizaje, se requiere de mecanismos de control y supervisión que
implican la participación y colaboración, más allá de las que les corresponde a las
autoridades administrativas encargadas de estas tareas, de los tutores y académicos
involucrados en los planes de estudio, de conformidad a programas y proyectos
específicos sobre este tema. De igual manera, para lograr esta efectividad, se requiere de
una mayor vinculación de nuestros prestadores de servicio social con otras instituciones y
sus programas para acercar a los jóvenes a los sectores que es preciso apoyar y para
contar asimismo con recursos adicionales para el financiamiento de las tareas asociadas a
estas labores. En reciprocidad al servicio social nuestros jóvenes acumularán la
experiencia y el conocimiento del acercamiento a la realidad y sus problemas.
En materia de vinculación, la Universidad ha suscrito una gran cantidad de convenios en
los últimos años, orientados principalmente al desarrollo conjunto de proyectos en líneas
específicas de generación y aplicación del conocimiento, a la movilidad de estudiantes y
profesores y a la conformación de redes de diversos tipos. Actualmente la Universidad
opera un gran número de convenios de vinculación de los más de 300 suscritos de la
década de 1990 a la fecha, con instituciones locales, nacionales y extranjeras. Los
convenios abarcan los gobiernos federal, estatal y municipal; el sector social, el sector
privado, instituciones de educación superior extranjeras y nacionales y diversas
instituciones públicas y privadas. En general prácticamente todas las áreas del
conocimiento están representadas en los proyectos de vinculación; sin embargo, destacan
por su número las áreas Biológico Agropecuarias, Ciencias Exactas, Salud, Humanidades e
Ingenierías.
Es importante que la Universidad continúe estableciendo convenios de colaboración con
otras instituciones, pero es asimismo importante que estos convenios se traduzcan en
proyectos ejecutivos cuya realización deje productos y beneficios en las comunidades de
las instituciones participantes y en sus entornos. La búsqueda de una mayor productividad
de los convenios de vinculación está asociada a la necesidad de contar también con
esquemas y mecanismos de evaluación y seguimiento a estos convenios.
Las finanzas
Tomando como referencia los ingresos de la Universidad para el año 2001, reportados en
el Informe de Rectoría 2001, la institución tuvo un ingreso total de $992’579,000.00 pesos.
Para el ejercicio 2009, el total de ingresos de la Universidad fue de $2,553’947,182.77
pesos, prácticamente más del doble (2.5 veces) en ese periodo de tiempo. La distribución
en porcentaje de estos ingresos, por su naturaleza se describe en el siguiente cuadro.
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 46
Ingresos en los ejercicios 2001 y 2009
Ingresos 2001 (%) 2009 (%) Comportamiento
Subsidio Federal Ordinario 53 36.21 Disminución
Subsidio Estatal Ordinario 38 16.34 Disminución
Ingresos por Programas y Proyectos de Fondos Extraordinarios Federales y Estatales
3 39.84 Incremento
Ingresos Propios 6 7.61 Incremento
Total 100 100
Fuente: Comisión de Planeación Universitaria
Las cifras anteriores revelan un modelo actual de asignación de recursos federales y
estatales bastante distinto al del principio de la década. Es evidente el incremento
absoluto de ingresos durante el periodo considerado, pero también es muy claro el
cambio en el esquema, consistente en esencia en impulsar la provisión de financiamiento
por la vía de programas y proyectos de fondos extraordinarios y en disminuir, o al menos
no incrementar significativamente los recursos correspondientes a los subsidios
ordinarios. Esta situación sin lugar a dudas está en correspondencia con las nuevas
políticas federales para la educación superior que privilegian la calidad en el trabajo, su
reconocimiento oficial a través de la acreditación y certificación del desempeño y la
demostración de la productividad y el rendimiento de cuentas, entre los aspectos más
notables.
Independientemente de la perspectiva en que se les mire, ya sea sistémica, institucional o
empresarial, las Universidades Públicas, como organismos descentralizados del Estado
bajo el régimen de autonomía constitucional, siempre serán evaluadas en función del
alcance de los fines que la ley les impone y de la calidad que este alcance exhiba,
contrastando estos logros con los gastos realizados y apreciándolos con estándares
oficiales y sociales. Es decir, la medición de la eficacia y la eficiencia de una Universidad
Pública no puede eludir el criterio de la relación costo/beneficio.
Precisar el valor de esta relación puede resultar imposible, ya que los bienes de la
producción universitaria, dada su dimensión simbólica, van más allá de lo conmensurable,
como es el caso de un hallazgo científico, o de la ética profesional, o la capacidad
manifestada por sus egresados. De manera más inmediata y pragmática, la relación
costo/beneficio se ha hecho tangible a través de la noción costo/efectividad aplicando una
política de subsidios extraordinarios etiquetados que constituyen un costo con el que se
persigue el beneficio de obtener una cierta calidad en determinados agentes y procesos.
Sin embargo esta política selectiva debe ser evaluada incluyendo los procesos globales de
docencia, investigación y administración, así como las particularidades del entorno de
47 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
cada institución que pueden imponer a su financiamiento requerimientos específicos que
escapan a las consideraciones de las políticas generales .
A partir del mes de enero de 2007 se tuvo que hacer frente a un déficit financiero
acumulado al primer día de ese mes y año por un monto de $330’707,000.00 pesos, que
se logró reducir a diciembre del mismo año a $170’085,927.13 pesos. El crecimiento de los
servicios que ofrece la institución derivados de su incremento de matrícula, la apertura de
nueva oferta educativa, la expansión geográfica de las actividades, el crecimiento de la
fuerza laboral, la habilitación y capacitación ascendentes de los trabajadores y las
exigencias de mejores servicios que imponen los organismos que otorgan la acreditación y
certificación de calidad, requieren de mayores recursos y apoyos. Por ello, la gestión para
la obtención de ingresos superiores es actualmente un aspecto fundamental del quehacer
de la autoridad, que requiere como contraparte la demostración de los avances
académicos que den cabida al otorgamiento de mayores apoyos por parte de los
gobiernos federal y estatal.
Por otra parte, la distribución del presupuesto entre las dependencias académicas,
contrastada con los datos de la matrícula y el Profesorado de Tiempo Completo, que se
presenta en el gráfico siguiente, acusa rasgos interesantes.
Fuente: Comisión de Planeación Universitaria
DES 1 DES 2 DES 3 DES 4 DES 5 DES 6 DES 7 DES 8 DES 9 BNT
10%
27%
3%
11%
15%
5%
2%
0% 1%
25%
20% 19%
8%
12%
6%
14%
2%
1%
10% 10%
16.3%
18.7%
11.0%
8.5%9.4%
8.6%
6.0%
1.5%
5.5%
13.4%
16.5%
19.2%
7.8%9.1%
6.0%
11.8%
2.7%
0.6%
7.2%
17.9%
Porcentaje del Presupuesto 2007 por Matrícula y PTC por DES% Mat.del total % PTC % Gastos de Operación % Presupuesto de Servicios Personales
Se considera únicamente el presupuesto asignado durante 2007 a cada una de las DESLos datos de matrícula y PTC son del ciclo 2007-2008No se consideran los casos de idiomas y las áreas administrativas.
DES 1: Ingenierías y Arquitectura DES 6: Ciencias Biológico AgropecuariasDES 2:Ciencias de la Salud DES 7: Ciencias Biológico Agropecuarias UruapanDES 3: Humanidades DES 8: Ciencias Biológico Agropecuarias ApatzingánDES 4: Ciencias Económico Administrativas DES 9: Ciencias Exactas, Metalurgia y MaterialesDES 5: Derecho BNT: Bachillerato y Nivel Técnico.
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 48
Puede observarse que existen contrastes importantes entre las DES derivados de su
matrícula, profesorado y presupuestos de operación y de servicios personales. Estas
diferencias sin duda están asociadas a las particularidades que tienen los servicios en cada
una de las DES que requieren de determinados recursos humanos y financieros para su
correcto funcionamiento; sin embargo, los contrastes muestran también que éstas
brechas, son producto de los criterios para la distribución de los recursos, criterios que
será preciso revisar, partiendo de una planeación presupuestal equitativa que se base en
el cumplimiento de objetivos y que garantice la racionalización del gasto y el abatimiento
de los costos elevados. Con ello, se tendrá una administración más eficiente y racional.
Llaman la atención por ejemplo, en el gráfico anterior, los siguientes comportamientos:
Que los gastos de operación y de servicios personales en algunos casos son
proporcionalmente superiores a la matrícula (DES 1, DES 3, DES 6, DES 7, DES 8 y DES
9); en otros casos es al contrario, la matrícula es proporcionalmente superior a dichos
gastos (DES 2, DES 4, DES 5 y BNT).
Que los gastos de operación y servicios personales, en conjunto o, cada uno por
separado, son proporcionalmente mayores al Profesorado de Tiempo Completo (DES
2, DES 3, DES 5, DES 7, DES 8 y BNT). En contraste en algunas dependencias la planta
de PTC es proporcionalmente superior a los dos presupuestos ya indicados (DES 1, DES
4, DES 6 Y DES 9).
Es evidente que la universidad tendrá que realizar una profunda evaluación de su sistema
financiero que le permita una asignación más equitativa a los diferentes componentes de
la organización institucional en función del logro de una mayor productividad, calidad y
eficiencia. En este contexto de diagnóstico, se deberá analizar el impacto financiero de las
posibles reformas al actual sistema de pensiones y jubilaciones, resultante del incremento
de la plantilla laboral y, el pago de servicios derivados del crecimiento natural de la
institución, los adeudos y el déficit.
La normativa y la organización
Organizacionalmente la Universidad mantiene un esquema que data del año de 1983, en
el que figura una Junta de Gobierno a la que se subordinan verticalmente el conjunto de
órganos, tales como el Consejo Universitario, la Rectoría, la Secretaría General, las
Secretarías Académica, de Difusión Cultural, Administrativa, y así sucesivamente, el resto
de dependencias académicas y administrativas. Actualmente para nuestra comunidad es
del todo conocido que ya no existe una Junta de Gobierno y que las necesidades del
presente en torno al quehacer de la Universidad han implicado, sobre la marcha y al
margen del organigrama oficial y de la normativa institucional, crear instancias
49 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
intermedias que cumplan con funciones vitales para el correcto funcionamiento de la
institución. Se han creado oficinas o grupos de trabajo para fines diversos, tales como:
La gestión de recursos extraordinarios provenientes de los diferentes fondos
federales, tales como: el Fondo para el Modelo de Asignación Adicional al Subsidio
Federal Ordinario con Distribución por Fórmula CUPIA; el Fondo para la Consolidación
de las Universidades Públicas Estatales y con apoyo solidario; el Fondo de Apoyo para
Saneamiento Financiero; el Fondo para el Reconocimiento de Plantilla; el Fondo para
Reformas Estructurales; el Fondo para el Incremento de la Matrícula y con apoyo
solidario.
La promoción y el impulso al Profesorado de Tiempo Completo para la mejora en su
habilitación académica a través de la realización de estudios de posgrado con becas
del Programa de Mejoramiento del Profesorado (PROMEP).
La obtención de apoyos extraordinarios para Nuevos Profesores de Tiempo Completo
y Ex Becarios del PROMEP, apoyos orientados al mejoramiento de las condiciones de
trabajo de los PTC.
La obtención de apoyos extraordinarios para los Programas Educativos y para los
Programas Institucionales de carácter general, a través de los Programas Integrales de
Fortalecimiento Institucional (PIFI)
El aprovechamiento óptimo de los recursos para la investigación a través de la
creación de los Cuerpos Académicos, cuya figura es el centro de la productividad en la
generación y aplicación del conocimiento.
La promoción y el impulso a la Certificación de Procesos de Gestión y la Acreditación
de Programas Educativos en los organismos del COPAES y del CONACYT.
El estímulo y el impulso a la Mejora en la Productividad del Profesorado de Tiempo
Completo a través de su incorporación al Sistema Nacional de Investigadores (SNI), el
reconocimiento por parte de la SEP del Perfil Deseable PROMEP y su participación en
el Programa de Estímulos al Desempeño Académico del Personal Docente (ESDEPED).
Estos elementos han dado un giro notable en la forma de actuar de la institución, de tal
suerte que el marco jurídico propio no establece previsiones de manera específica sobre
dichos aspectos, como tampoco existe una correspondencia funcional en el organigrama
oficial.
Por otro lado, la legislación universitaria está asimismo rebasada. La antigüedad de
algunas normas generales básicas se remonta a la década del sesenta, provocando
discontinuidades y lagunas jurídicas con instrumentos normativos posteriores. En el
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 50
gráfico siguiente se reportan únicamente algunas de las normas universitarias generales
actualmente en uso, y su fecha de aprobación.
Normas universitarias y fecha de aprobación
Norma Fecha
Reglamento General de Inscripciones 17/Noviembre/1961
Estatuto Universitario 29/Mayo/1963
Reglamento General de Exámenes 04/Octubre/1978
Ley Orgánica 02/Marzo/1986
Reglamento General del Personal Académico 16/Agosto/1990
Misión y Visión UMSNH 24/agosto/2009
Políticas Generales Institucionales 04/diciembre/2009
Fuente: Comisión de Planeación Universitaria
De 27 normas universitarias generales, 13 fueron aprobadas entre los años de 1961 y
1991; entre estos instrumentos se cuentan el Estatuto Universitario, el Reglamento
General de Inscripciones, la Ley Orgánica y el Reglamento General del Personal
Académico. Las 14 normas restantes se aprobaron entre al año 1992 y 2009 y entre los
instrumentos más notables podemos señalar al Reglamento General para los Estudios de
Posgrado, el Reglamento Interno del H. Consejo Universitario, el Reglamento del
Programa de Estímulos al Desempeño Académico del Personal Docente y el Reglamento
para la Elección de Consejeros Universitarios Profesores y Alumnos.
La obsolescencia de nuestros principales instrumentos jurídicos es evidente; esta situación
genera contradicciones entre la misma normativa, insuficiencia jurídica y prácticas
alternativas; puede propiciar el desorden, lentitud y fragmentación en los procedimientos,
generar ineficiencia institucional y mayores costos. Las consecuencias de la falta de
adecuación de nuestra organización y nuestro marco jurídico pueden verse reflejadas en
los problemas relacionados con la integración de los consejos técnicos, los concursos de
oposición, la designación de directores, la falta en muchas ocasiones de la definición de
atribuciones y responsabilidades de directivos y funcionarios y la burocratización de
trámites y procedimientos por la falta de instrumentos de operación. A manera de
ejemplo de la necesidad de una mayor facilitación de los trámites administrativos, pueden
citarse los excesivamente prolongados tiempos para las adquisiciones, el
congestionamiento en ventanillas para atención de los alumnos en periodos de
inscripciones, los numerosos grupos de espera para trámites de titulación y las largas filas
para pagar servicios que ofrece la universidad, así como para pago a proveedores de
servicios.
51 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
Esta situación pone de manifiesto la necesidad de examinar la funcionalidad de la
institución enfatizando la importancia de adecuar las estructuras de gobierno y cuidando
la significación de las estructuras técnicas y de apoyo. De las estructuras de gobierno, en
nuestra Universidad, cabrá fortalecer el autogobierno, en beneficio de la autonomía, y la
acción colegiada de los órganos que deben decidir sobre lo académico. Las estructuras
técnicas, como son las academias y los departamentos, deberán fortalecerse igualmente
para organizar la fuerza de trabajo a nivel de las dependencias, en virtud del actual déficit
normativo que las deja sin, o con pocas atribuciones y en el vacío operacional. Las
estructuras de apoyo o administrativas, requieren asimismo una profunda revisión
orientada a fortalecer y mejorar la toma de decisiones en los terrenos académico y de
desarrollo estratégico. El déficit normativo deberá ser atendido para alcanzar todas las
dimensiones de la práctica institucional y la vida universitaria, incluyendo los mecanismos
e instancias para el diseño y aprobación del presupuesto, la fiscalización y la rendición de
cuentas.
Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
A continuación se sintetiza por medio de un esquema FODA el conjunto de fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas más importantes que pueden identificarse dentro
del diagnóstico y que se encuentran ligadas asimismo a los elementos del entorno que
influyen indefectiblemente sobre el desempeño y el futuro de la universidad. Este breve
análisis se considera fundamental, toda vez que al resumir el diagnóstico de la institución,
se tiene la pauta, para posteriormente formular las políticas, estrategias, acciones, metas
y responsables, mediante las cuales se pretende consolidar los logros alcanzados hasta
este momento y avanzar en la solución de nuestros problemas más significativos. Esta
claridad nos permitirá, en el marco del presente Plan de Desarrollo, tener la universidad
anhelada al horizonte del 2020.
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 52
Resumen diagnóstico FODA
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
Oferta y Demanda Educativa
Amplia oferta de PE en diferentes áreas del conocimiento (F1)
Poco dinamismo interno para la creación de nueva oferta educativa (D1)
Potencial de nueva oferta educativa orientada al aprovechamiento de recursos naturales estatales en beneficio del desarrollo local y regional (O1)
Fragilidad del sistema financiero nacional con fuerte impacto en la educación superior (A1)
Importante cobertura estatal en educación superior y ampliación de nuestra presencia geográfica(F2)
Desconocimiento acerca de la pertinencia actual de nuestra oferta educativa (D2)
Programas federales de apoyo con recursos extraordinarios para creación de nueva oferta educativa (O2)
Creciente número de universidades privadas(A2)
Proceso creciente de acreditación de la calidad de PE (F3)
Persistencia de rigidez de la mayor parte de nuestra oferta educativa (D3)
Programas federales de apoyo para la flexibilización de la oferta educativa actual (O3)
68% de los programas educativos del posgrado están inscritos en el Programa Nacional de Posgrados de Calidad del CONACYT(F4)
Carencia de un modelo educativo institucional (D4)
Innovación tecnológica de alto desempeño para nuevas modalidades educativas (O4)
Mayor presencia de universidades privadas y públicas de estados vecinos(A3)
El Estudiantado
Primer lugar en cobertura del conjunto de IES en el Estado (F5)
Alta presencia de alumnos con escasos recursos económicos (D5)
Importante demanda estudiantil del interior del Estado y de otras entidades (O5)
Escasa infraestructura de comunicaciones y equipamiento en el Estado (A4)
Servicio regional por la importante atención a estudiantes de otros Estados (F6)
Bajo nivel académico de alumnos de nuevo ingreso en bachillerato y educación superior (D6)
Aceptación creciente y reconocimiento de una política de ingreso bien establecida (O6)
No adecuación de planes de estudio en relación al mercado de trabajo profesional de Michoacán(A5)
Demanda creciente de matrícula (F7)
Alta concentración de estudiantes en la ciudad de Morelia (D7)
Regulación insuficiente de las Casas de Estudiante (D8)
Sobredemanda estudiantil en ciertos PE (D9)
53 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
Limitación de recursos para movilidad estudiantil (D10)
Servicios precarios para la atención y desarrollo integral del estudiante (D11)
El Personal Académico
Alto grado de habilitación de PTC (F8)
Bajo porcentaje del tiempo de los PTC para docencia y atención a estudiantes (D12)
Potencial importante de PTC para emprender reformas académicas de fondo (O7)
Limitada apertura de nuevas plazas de PTC (A6)
Alto grado de consolidación de CA (F9)
Distribución inequitativa de PTC por PE y DES (D13)
Programas de apoyo con recursos extraordinarios para el mejoramiento de los PTC y el incremento de su movilidad (O8)
Falta de programas institucionales para el mejoramiento y la habilitación del profesorado por horas y de Técnicos Académicos (D14)
El Personal Administrativo
Recurso humano numeroso(F10)
Falta de distribución equilibrada por dependencia (D15)
Alta cohesión gremial (O9)
Suspensión de actividades por motivos laborales y revisiones contractuales(A7)
Perfil poco adecuado a las funciones de las áreas administrativas de desempeño (D16)
Vocación creciente por la profesionalización del personal administrativo (O10)
La Infraestructura Física y el Equipamiento
Importantes recursos en espacios físicos y equipamiento (F11)
Carencia de espacios físicos en dependencias académicas con exceso de matrícula (D17)
Existencia de programas de recursos de apoyos extraordinarios para la creación de espacios físicos y su equipamiento (O11)
Altos costos de la infraestructura, materiales y equipos (A8)
Proceso constante de creación de nueva infraestructura y equipamiento (F12)
Mayores exigencias de espacio físico derivadas de los procesos de certificación y acreditación (D18)
Política de descentralización y desconcentración en proceso, con apoyo del gobierno estatal y con programas federales de apoyo (O12)
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 54
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
Arrendamiento costoso de espacios externos (D19)
Espacios educativos inconclusos y prolongados tiempos de construcción (D20)
Carencia de áreas nuevas para futuros desarrollos en Morelia y al interior del Estado (D21)
Alto costo, subutilización y necesidad de mantenimiento de equipo (D22)
La Investigación
Masa crítica importante de investigadores con alto reconocimiento (F13)
Impacto no cuantificado de la investigación en el entorno y en la calidad de vida local (D23)
Programas de recursos extraordinarios para proyectos de investigación (O13)
Costos elevados de insumos, instalaciones y equipo para investigación (A9)
Respaldo notable del cuerpo de investigadores al posgrado (F14)
Necesidad de mayor participación de PTC en investigación y su vinculación con los estudiantes y con la docencia (D24)
Capacidad intrínseca del grupo de investigadores para incrementar la productividad (O14)
Discontinuidad de los programas de apoyo externos a la investigación por cambios de administración (A10)
Poca difusión y transferencia de productos y resultados de investigación de calidad (D25)
Posibilidad de crecimiento de la investigación a través de proyectos conjuntos con otras instituciones (O15)
Mayor participación de otras universidades en Fondos Federales de apoyo a la Investigación (CONACYT) (A11)
Poca vinculación de la investigación con la industria (D26)
Proyectos CONACYT (O16)
Desarrollo tecnológico marginal (D27)
Consorcios de investigación y creación de Patentes (O17)
La Difusión, Extensión y Vinculación
Tradición importante en materia de difusión (F15)
Recursos limitados para las tareas de difusión (D28)
Generación de amplia gama de actividades institucionales para la difusión (O18)
Incremento constante en los costos de movilidad característicos de la difusión (A12)
55 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
Amplia infraestructura para la difusión (F16)
Difusión preferencial por eventos culturales (D29)
Existencia de un programa ambiental propio como detonante de una cultura basada en la sustentabilidad (O19)
Apoyo institucional a proyectos de creación artística (F17)
Falta de mejoramiento de la imagen pública institucional (D30)
Significativa extensión universitaria a través del servicio social (F18)
Necesidad de una articulación más efectiva del servicio social con los problemas de la comunidad (D31)
Existencia de una gran necesidad de prestadores de servicio social (O20)
Miembro del Registro Nacional de Instituciones y Empresas Científicas y Tecnológicas (RENIECYT) (F19)
Limitaciones presupuestales para el servicio social y en general para la extensión (D32)
Vincular el Plan Estatal de Desarrollo con prioridades (O21)
Numerosos convenios de colaboración con instituciones de diversa naturaleza (F20)
Limitaciones presupuestales para la realización de proyectos conjuntos y la movilidad (D33)
Amplio interés interinstitucional para la suscripción y renovación de convenios de colaboración (O22)
El carácter internacional de muchos convenios se ve afectado por el limitado valor del peso mexicano (A13)
Las Finanzas
Contar con recursos federales y estatales ordinarios (F21)
Déficit financiero (D34) Existencia de programas de recursos extraordinarios (O23)
Vulnerabilidad del peso mexicano debida a su dependencia de las divisas extranjeras (A14)
Contar con un sistema integral para la programación oportuna y el control de los fondos (F22)
Congelamiento de montos de los recursos ordinarios, e inestabilidad de los extraordinarios (D35)
Presupuesto federal insuficiente para educación superior (A15)
Creación insipiente de un sistema POA con base en objetivos y metas (F23)
Falta de normativa que racionalice el gasto y que oriente a mejores prácticas en el ejercicio de éste (D36)
Economía nacional con poco crecimiento y con expectativas desfavorables (A16)
Lentitud de procedimientos para el ejercicio de los recursos (D37)
Mayor rapidez de crecimiento de la planta de jubilados sobre la de personal activo, con alto impacto en las finanzas (A17)
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 56
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
Plantilla laboral no reconocida financieramente por la SEP (D38)
Falta de mayor racionalidad en los criterios para la asignación del presupuesto (D39)
La Normativa y la Organización
Existencia de normativa básica (F24)
Obsolescencia, discontinuidades y vacíos de la normativa (D40)
Capacidad propia para actualizar y modernizar el marco jurídico (O24)
Intereses políticos ajenos a la Filosofía, Misión y Visión de la universidad, opuestos a una reforma integral de su marco jurídico y su organización (A18)
Existencia de una organización básica (F25)
Obsolescencia y vacíos orgánicos y funcionales (D41)
Capacidad propia para actualizar y modernizar la estructura orgánica (O25)
Vulnerabilidad de la autonomía ante la globalización y la dependencia financiera institucional del exterior (A19)
Autonomía reconocida por nuestra propia legislación (F26)
Burocracia operacional (D42)
Fortalecimiento creciente de organismos para el acceso a la información pública y de procedimiento para rendición de cuentas (O26)
Obsolescencia e inoperancia del PDI 2001-2010 y carencia de un Sistema Institucional de Planeación y Evaluación (D43)
Observancia limitada a la normativa vigente (D44)
57 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
6. Políticas, Programas Estratégicos, Ejes Estratégicos, Objetivos, Metas y Acciones
El desarrollo integral de la Universidad Michoacana exige la formulación de una estrategia
realista para alcanzar el modelo de desarrollo planteado en la visión institucional. De ésta
manera, será posible, mediante objetivos claramente definidos y por medio de políticas y
estrategias adecuadas, superar las deficiencias y corregir las desviaciones detectadas en el
diagnóstico y consolidar los logros alcanzados. Este capítulo parte, por lo tanto, de las
políticas generales institucionales aprobadas, en diciembre de 2009, por el H. Consejo
Universitario, y se sustenta también en nueve programas estratégicos que han resultado
de los trabajos orientados hacia la reforma universitaria, trabajos en los que participan las
Comisiones creadas para tal fin. Tanto las políticas como los programas estratégicos se
mencionan y describen a continuación:
Políticas Generales Institucionales
1. Política de apertura.-Ser pública, eminentemente popular, sin distinción de género,
raza, credo e idiosincrasia, con la mayor cobertura del Estado.
2. Política de cobertura.- Expandir su cobertura para impulsar el desarrollo
socioeconómico de las diversas comunidades y regiones del Estado.
3. Política de ideología.- Fundamentar sus funciones sustantivas en el conocimiento
científico y en el humanismo heredado de los hombres ilustres que le han dado honra
y prez.
4. Política de identidad nicolaita.- Formar personas íntegras y honestas con identidad
nicolaita, con espíritu de servicio y con capacidad para resolver la problemática de su
entorno, que guíen sus acciones con estricto apego al código de ética2 institucional.
5. Política académica.- Ofrecer programas educativos, de nivel medio superior, superior
y de posgrado, pertinentes, actualizados y de calidad reconocida; programas de
investigación, que respondan a los problemas de la sociedad y su entorno, ampliando
el conocimiento y vinculándose con los sectores social, productivo y gubernamental;
2El código de ética de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo y el concepto de identidad
nicolaita se encuentran en proceso de análisis y redacción por parte de las Comisiones de Reforma Universitaria y de Planeación y Evaluación.
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 58
programas de difusión cultural y de vinculación con la sociedad, para fomentar una
cultura científica y humanística.
6. Política de calidad.- Realizar sus funciones con pertinencia, buscando la mejora
continua y la excelencia.
7. Política social.- Promover el pensamiento crítico y constructivo para contribuir al
bienestar de la sociedad, con respeto y tolerancia a las divergencias.
8. Política de participación comunitaria.- Promover la participación de la comunidad
universitaria en las decisiones de su vida interna y en su interacción con la sociedad.
9. Política administrativa.- Dirigir la administración al servicio de las funciones
sustantivas y en el ejercicio de ésta, se observen los principios de honestidad,
transparencia, eficacia y eficiencia.
10. Política de desarrollo sostenible.- Promover en todos los ámbitos, en sus espacios
físicos e instalaciones, y a través de sus programas educativos, de investigación, de
vinculación, y de la difusión de la cultura, un desarrollo en armonía con el medio
ambiente.
Programas estratégicos
1. Programa de docencia.- Orientado a impulsar la identidad nicolaita mediante la
creación de una asignatura común en todos los PE relativa al conocimiento de la
Universidad; impulsar el desarrollo de la planta académica y actualizar los planes y
programas de estudio.
2. Programa de investigación científica y creación artística.- Orientado a trazar las
directrices de las líneas de investigación y creación artística en un marco de
pertinencia social con especial hincapié en aquellas que prioricen el desarrollo
regional, estatal y nacional; articular el consejo de la investigación científica con
grupos interdisciplinarios y multidisciplinarios; fomentar la investigación y establecer
criterios internos de evaluación del proceso de la investigación y de sus productos.
3. Programa de difusión institucional.- Orientado a crear programas formales de
difusión cultural, de divulgación de la ciencia y de actividades artísticas, culturales,
políticas y de interés general; crear un programa editorial orientado a apoyar la
función educativa y promover e impulsar el fortalecimiento de la identidad nicolaita.
4. Programa general de vinculación.- Orientado a fortalecer el programa de vinculación
con instituciones públicas y privadas; revisar y aprovechar al máximo los espacios
otorgados para el desarrollo del servicio social.
5. Programa general administrativo.- Orientado a fortalecer la programación operativa
anual en las áreas académicas y administrativas, ligando las actividades con el
presupuesto y los resultados; revisar la organización institucional; establecer un
programa de recursos financieros con criterios apegados a los objetivos
59 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
institucionales; regular los ingresos propios y ampliar la fuente de recursos financieros
y crear las instancias necesarias para ello; y elaborar un Manual de Organización
Institucional.
6. Programa de gestión de calidad.- Orientado a establecer un programa institucional de
evaluación permanente de las actividades académicas y administrativas; crear un
programa de servicios de salud integral para la comunidad nicolaita; establecer
espacios nutricionales sanos, higiénicos y dignos; y establecer las instancias necesarias
para brindar seguridad y conservar la integridad física de la comunidad universitaria y
del patrimonio institucional.
7. Programa de ampliación de cobertura.- Orientado a fortalecer la realización de
estudios para identificar las necesidades de servicios universitarios en las diferentes
regiones del Estado.
8. Programa de desarrollo sustentable.- Orientado a incluir en los PE asignaturas
relativas al desarrollo sostenible; crear un programa de producción y ahorro de
energía y de uso racional y eficiente de los recursos
9. Programa de actualización jurídica.- Orientado a modernizar el marco jurídico general
de la Institución, acorde a los nuevos tiempos.
Las políticas, están orientadas a enfatizar los rasgos sociales que están contenidos en las
bases filosóficas de nuestra institución y también, se dirigen al logro de la consolidación de
la educación con calidad, la investigación que responda a los problemas del entorno y que
desarrolle y amplíe el conocimiento. Las políticas establecen la necesidad de vincular a
nuestra Casa de Estudios con los diferentes sectores que se encuentran en nuestra área
de influencia; definen la importancia de fomentar una cultura científica y humanística, a
través de la difusión, la extensión y la vinculación; impulsan el ejercicio de la práctica
democrática, crítica y propositiva en el quehacer de los Nicolaitas y; el actuar con
honestidad y transparencia y con un sentido de sustentabilidad.
Las políticas anteriores dan sustento a nueve programas, ya señalados, y a seis ejes
estratégicos. De estos ejes se derivan los objetivos, metas y acciones específicas, como se
plantea más adelante. Con ello se busca primordialmente alcanzar niveles de calidad y
eficiencia institucionales, de conformidad al paradigma establecido en la visión
institucional; esto permitirá, entre otras cosas: consolidar a nuestra Casa de Estudios
como la de mayor capacidad y calidad de servicio en la entidad; crear una plataforma
tecnológica que permita hacer un uso sistemático y diversificado de los métodos de
educación abierta, a distancia y presencial; dirigir esfuerzos de investigación y de
extensión universitaria a incrementar la productividad y el bienestar de las comunidades
domésticas en el Estado; desarrollar, a través del Departamento de Idiomas y los
posgrados en Informática, la capacidad para la enseñanza masiva y obligatoria de los
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 60
idiomas extranjeros (así como las lenguas autóctonas) y del manejo de computadoras;
contar con una institución de alto nivel para la formación de profesionistas y que ofrezca
un posgrado de alta calidad; incrementar las partidas federales ligadas a los subsidios de
los gobiernos a la Universidad Michoacana; contar con un modelo de presupuesto por
objetivos y programas, e imponer una política de austeridad; combatir el rezago de las
dependencias mediante la revisión curricular, la redistribución o rotación de profesores
entre las unidades académicas universitarias y la fusión de programas académicos con
otras instituciones; establecer un sistema de estímulos propio para recompensar el buen
desempeño de todos los miembros del personal académico; mejorar y diversificar la
ayuda a los estudiantes a través de los servicios de tutoría, asistencia médica, actividades
deportivas, comedores y regular y tornar más eficientes los albergues universitarios;
establecer mecanismos de auditoría, evaluación y seguimiento permanentes para el
mejoramiento general de los procesos universitarios.
Dado que la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo cuenta con servicios en los
niveles de educación media superior, técnico y superior, la estrategia de superación y
consolidación propuesta a través de las acciones establecidas abarcan el conjunto de la
institución, a menos que se precise alguna particularidad para alguno de estos niveles.
El esquema de planeación está diseñado para hacer frente a la problemática planteada y
fluye a través de los ejes estratégicos siguientes:
Ejes estratégicos
1. Docencia, organización académica y oferta educativa
2. Estudiantes y Egresados
3. Personal Académico 4. Investigación y Posgrado
5. Difusión Cultural, Vinculación, Extensión y Desarrollo sostenible
6. Gestión, Normativa, Planeación y Administración
Estos ejes se articulan con los diferentes elementos del diagnóstico, la filosofía, misión,
visión y el contexto de la Universidad, conforme a la matriz que se muestra
posteriormente, en la que se consigna la correspondencia de las propuestas estratégicas
con los elementos que se pretende mejorar o consolidar.
Cada eje estratégico posee un objetivo, metas, indicadores, acciones particulares, unidad
responsable y tiempo de ejecución, de acuerdo al nivel educativo correspondiente.
Si bien, el diagnóstico se elaboró a partir de nueve elementos, por facilidad en la
construcción y manejo de las matrices estratégicas, contenidas en este Capítulo, la
61 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
información diagnóstica se simplifica en seis ejes estratégicos, sin que ello signifique
pérdida alguna del contexto integral del análisis y del proceso de formulación del Plan.
En resumen, el esquema de articulación de los elementos del PDI, puede observarse en el
siguiente diagrama:
Los objetivos de cada uno de estos ejes son los siguientes:
El eje Docencia, Organización Académica y Oferta Educativa, tiene por objetivo contar, en
los diversos niveles educativos, con una formación actualizada, flexible y de calidad;
innovadora del conocimiento, acorde a la demanda social, a su distribución geográfica y al
desarrollo regional y nacional.
El eje Estudiantes y Egresados, tiene por objetivo hacer del estudiante el centro del
proceso educativo mejorando su selección, orientación, atención y participación
académica, en beneficio de su aprendizaje y fortalecer la vinculación con los egresados.
El eje Personal Académico, tiene por objetivo contar con una planta académica de calidad
y en constante superación, comprometida con sus funciones, en elevar la calidad del
aprendizaje estudiantil y en consolidar las reformas académicas.
PDI
Políticas Generales
Eje: Personal Académico
Eje: Gestión, Normativa,
Planeación y Administración
Eje: Estudiantes y Egresados
Eje Difusión Cultural,
Vinculación, Extensión y Desarrollo Sostenible
Eje: Docencia, Organización Académica y
Oferta Educativa
Eje: Investigación y
Posgrado
Programas Estratégicos
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 62
El eje Investigación y Posgrado, tiene por objetivo contar con un posgrado de calidad que
forma recursos humanos de alto nivel, reconocidos nacional e internacionalmente, en
cuyo ámbito se desarrolla la investigación aplicada y el desarrollo tecnológico que da
respuesta a las necesidades sociales y al desarrollo regional.
El eje Difusión Cultural, Vinculación, Extensión y Desarrollo Sostenible tiene por objetivo
vincular el quehacer de la institución, mejorando sus actividades de difusión, vinculación y
extensión en beneficio de la comunidad y el desarrollo sustentable. Se busca hacer de
nuestra Casa de Estudios un referente nacional por su calidad y prestigio.
Finalmente, el eje Gestión, Normativa, Planeación y Administración, busca contar con un
sistema administrativo profesional, eficiente y moderno, con normas y procedimientos
claros, sustentado en criterios de planeación y desarrollo institucional y sujeto a
evaluación y seguimiento sistemáticos, que sirve eficientemente al cumplimiento de las
funciones sustantivas de la institución.
63 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
Matriz de contextualización estrategia/diagnóstico
A efecto de tener la certeza de la intersección en los ejes estratégicos de los diferentes
elementos del diagnóstico, misión, visión y contexto, se ha construido la siguiente matriz,
en la que si identifican esas relaciones. Para facilidad en su interpretación, los elementos
del análisis FODA se designan mediante la clave alfanumérica con que se les denominó
anteriormente. En el caso de la misión, visión y contexto, se revisó que sus contenidos
estuviesen asociados a alguno o varios de los ejes estratégicos, lo cual se indica en el
casillero correspondiente
Eje Estratégico Elementos del Diagnóstico, Filosofía, Misión, Visión y Contexto
Misión Visión Fortaleza Debilidad Oportunidad Amenaza Contexto
1) Docencia, organización académica y oferta educativa
√ √ F1, F2, F3, F4
D1, D2, D3, D4
O1, O2, O3, O4
A1, A2, A3 √
2) Estudiantes y Egresados
√ √ F5, F6, F7 D5, D6, D7, D8, D9, D10, D11
O5, O6 A4, A5 √
3) Personal Académico
√ √ F8, F9 D12, D13, D14
O7, O8 A6 √
4) Investigación y Posgrado
√ √ F13, F14 D23, D24, D25, D26, D27
O13, O14, O15, O16, O17
A9, A10, A11
√
5) Difusión Cultural, Vinculación y Extensión
√ √ F15, F16, F17, F18, F19, F20
D28, D29, D30, D31, D32, D33
O18, O19, O20, O21, O22
A12, A13 √
6) Gestión, Normativa, Planeación y Administración
√ √ F10, F11, F12, F18, F21, F22, F23, F24, F25, F26
D15, D16, D17, D18, D19, D20, D21, D22, D34, D35, D36, D37, D38, D39, D40, D41, D42, D43, D44
O24, O25, O26
A18, A19 √
√: Símbolo que indica que el elemento está contenido en el eje estratégico correspondiente. La clave alfanumérica indica que el elemento del FODA está contenido en el eje estratégico correspondiente.
Matrices de ejes estratégicos
Se estructuran definiendo el objetivo de cada uno de los ejes estratégicos, estableciendo
las metas, acciones, unidades responsables, tiempos de ejecución, instancias de
evaluación e indicadores. Esta composición permite una rápida identificación del
elemento considerado para su atención y las características que se prevén para lograr los
objetivos y metas deseados. Cabe señalar que los tiempos de ejecución de las acciones se
han definido de la siguiente manera:
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 64
Las inmediatas: aquellas que deberán emprenderse tan pronto como se apruebe el Plan
de Desarrollo;
Las de corto plazo: inician su ejecución dentro del primer año de aplicación del Plan;
Las de mediano plazo: se prevé que inicien después del segundo año de aprobación y
antes del quinto y, finalmente
Las de largo plazo: se ejecutarían después del quinto año.
La especificación en las matrices de “duración permanente” significa que la acción se
ejerce permanentemente desde su inicio hasta el último año de vigencia del Plan. El
siguiente cronograma general de acciones del PDI es aplicable a las matrices de ejes
estratégicos.
Cronograma general de acciones del Plan de Desarrollo Institucional 2009 - 2020
Tiempo de ejecución de las acciones
Año
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Inmediato y Corto Plazo
Inmediato con duración permanente y Corto Plazo
Mediano Plazo
Mediano Plazo con duración permanente
Largo plazo
Largo plazo con duración permanente
Fuente: Comisión de Planeación Universitaria
Cabe agregar que en las matrices de ejes estratégicos en la columna de unidad
responsable, aparecen con mucha frecuencia más de una unidad; el criterio adoptado en
el presente Plan para asignar responsabilidades consiste en que la primera de las unidades
listada, es aquella que se encargaría de la coordinación del grupo de trabajo que se
integraría con ella misma y con el resto de las unidades señaladas. Evidentemente sería
responsabilidad de esa unidad coordinadora el rendir cuentas de las acciones
correspondientes.
65 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
1. Eje: Docencia, organización académica y oferta educativa
Objetivo: Contar con una formación en los diversos niveles educativos actualizada, flexible
y de calidad; innovadora del conocimiento, acorde a la demanda social, a su distribución
geográfica y al desarrollo regional y nacional.
Acciones Unidad
Responsable Tiempo de Ejecución
Indicadores
Meta: Actualizar la totalidad de los PE existentes en función de las necesidades sociales y el desarrollo y de conformidad a un modelo educativo institucional
Diseñar e implementar un modelo educativo institucional
Secretaría Académica/Comisión de Planeación Universitaria/ Centro de Didáctica/Unidades Académicas
Corto plazo Modelo educativo institucional
Actualizar los PE con base en la realización de los estudios de mercado y evaluaciones diagnósticas
Comisión de Planeación Universitaria /Secretaría Académica/Unidades Académicas
Inmediata con duración de mediano plazo
Número de estudios de mercado
Número de PE actualizados
Implementar sistema de créditos que permita flexibilización y movilidad entre carreras
Secretaría Académica /Unidades Académicas
Corto plazo con duración permanente
Número de PE con sistema de créditos
Diseño de cursos con seriación basados en criterios de flexibilidad
Unidades Académicas/Secretaría Académica
Corto plazo con duración permanente
Número de PE con seriación de cursos
Meta: Diversificar la matrícula y ampliar la cobertura
Creación de nuevas carreras con base en necesidades sociales identificadas mediante estudios de mercado y otros
Comisión de Planeación Universitaria /Secretaría Académica/Unidades Académicas
Mediano plazo con duración permanente
Número de nuevos PE
Apertura de nuevos campus para el acercamiento de los servicios al lugar de origen de la demanda
Comisión de Planeación Universitaria /Secretaría Académica/Secretaría Administrativa/ Tesorería
Corto plazo con duración permanente
Número de campus
Meta: Favorecer la movilidad interinstitucional de los estudiantes (local, regional, nacional e internacional)
Generalizar el sistema de créditos e incluir el concepto de movilidad en la legislación institucional
Secretaría Académica/ Unidades Académicas/Abogado
Mediano plazo Número de PE con sistema de créditos orientados a la movilidad interinstitucional
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 66
Acciones Unidad
Responsable Tiempo de Ejecución
Indicadores
General
Suscribir convenios interinstitucionales de movilidad estudiantil
Secretaría Académica/ Unidades Académicas/ Departamento de Vinculación y Desarrollo
Corto plazo con duración permanente
Número de convenios interinstitucionales de movilidad estudiantil
Número de estudiantes que han cursado parte de su carrera en otras instituciones
Meta: Lograr el reconocimiento oficial de calidad de los programas educativos para alcanzar el 90% de matrícula en ellos
Fortalecer el programa de apoyo a los PE que no han alcanzado reconocimiento de calidad
Secretaría Académica/ Unidades Académicas/ Comisión de Planeación Universitaria
Inmediato con duración permanente
Programa de apoyo para el reconocimiento de calidad de los PE
Diagnóstico interno de los PE actuales que no han obtenido el reconocimiento oficial de calidad
Unidades Académicas/ Secretaría Académica
Inmediato con duración de mediano plazo
Número de PE evaluados internamente Número de PE apoyados para alcanzar el reconocimiento de calidad
Modificaciones a los PE para su actualización y evaluación externa
Unidades Académicas/ Secretaría Académica
Inmediato con duración de mediano plazo
Numero de PE actualizados para su evaluación externa
Tramitar el reconocimiento de calidad de los PE de licenciatura
Secretaría Académica/ Unidades Académicas/ Comisión de Planeación Universitaria
Inmediato con duración de mediano plazo
Número de PE de licenciatura con reconocimiento de calidad
Meta: Ampliar la oferta educativa con programas de licenciatura abierta y a distancia
Ampliar el número carreras de licenciatura con modalidad de educación a distancia (ED)
Secretaría Académica/ Coordinación de Educación a Distancia/Unidades Académicas/Comisión de Planeación Universitaria
Mediano plazo con duración permanente
Número de PE de licenciatura con modalidad de ED
Número de alumnos en PE de licenciatura con modalidad de ED
Crear carreras de licenciatura con modalidad de educación abierta (EA)
Secretaría Académica/ Centro de Didáctica/ Coordinación de Educación a Distancia/Unidades Académicas
Mediano plazo con duración permanente
Número de PE de licenciatura con modalidad de EA Número de alumnos en PE de licenciatura con
67 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
Acciones Unidad
Responsable Tiempo de Ejecución
Indicadores
modalidad de EA
Meta: Ampliar la oferta educativa mediante diplomados de calidad
Establecer un sistema de
diplomados de calidad de acuerdo
a necesidades sociales
Secretaría Académica/ Unidades Académicas/Centro de Didáctica/ Coordinación de Educación a Distancia/Secretaría de Difusión Cultural y Extensión Universitaria
Mediano Plazo
con duración
permanente
Número de diplomados
Número de alumnos por
diplomado
Meta: Favorecer la nivelación de conocimientos de los estudiantes de nuevo ingreso
Implementar cursos propedéuticos o de nivelación en los distintos PE
Secretaría Académica/ Unidades Académicas
Corto Plazo con duración permanente
Número de PE con cursos de nivelación
Número de alumnos en cursos de nivelación
Índices de reprobación y deserción
Meta: Promover formación integral de los estudiantes
Integrar elementos de formación humanística y científica en todos los PE de licenciatura
Secretaría Académica/ Unidades Académicas
Corto Plazo con duración permanente
Número de PE que incluyen en su curricula elementos de formación humanística y científica
Meta: Incorporar las nuevas tecnologías de información y comunicación (TIC) al proceso de enseñanza-aprendizaje
Implementar cursos de adiestramiento en TIC para profesores y al alcance de todos los estudiantes de licenciatura
Secretaría Académica/Unidades Académicas
Corto Plazo con duración permanente
Número de estudiantes de
licenciatura capacitados en
TIC
Número de profesores de
licenciatura capacitados en
TIC
Meta: Mejorar y consolidar la calidad del servicio educativo en el nivel medio superior
Evaluar los PE de nivel medio superior
Secretaría Académica/ Coordinación de Bachillerato/Escuelas Preparatorias
Mediano Plazo PE de nivel medio superior evaluados
Implementar un programa de mejora de la calidad en el nivel medio superior
Secretaría Académica/ Coordinación de Bachillerato/Escuelas Preparatorias/ Comisión de Planeación Universitaria
Mediano Plazo Programa de mejora de la calidad del nivel medio superior
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 68
Acciones Unidad
Responsable Tiempo de Ejecución
Indicadores
/Tesorería/Secretaría Administrativa
Obtener el reconocimiento de calidad de los PE de nivel medio superior
Secretaría Académica/ Coordinación de Bachillerato/Escuelas Preparatorias/ Comisión de Planeación Universitaria
Mediano Plazo Número de PE de nivel medio superior con reconocimiento de calidad
2. Eje: Estudiantes y Egresados
Objetivo: Hacer del estudiante el centro del proceso educativo, mejorando su selección,
orientación, atención y participación académica, en beneficio de su aprendizaje y
fortalecer la vinculación con los egresados.
Acciones Unidad
Responsable Tiempo de Ejecución
Indicadores
Meta: Contar con un mecanismo eficiente y actualizado para la selección de estudiantes de nuevo ingreso
Actualizar y hacer más eficiente la política de nuevo ingreso estudiantil
Secretaría General/Secretaría Académica/Dirección de Control Escolar/Unidades Académicas
Inmediato Política de nuevo ingreso
Diseñar los instrumentos, las pruebas y los mecanismos de selección
Secretaría Académica/Dirección de Control Escolar/Unidades Académicas
Inmediato Número de alumnos de nuevo ingreso
Meta: Contar con un programa de orientación educativa
Diseñar e implementar un programa de información y orientación vocacional de estudiantes de nuevo ingreso y permanencia
Centro de Psicología y Psicometría/ Unidades Académicas
Inmediato con duración permanente
Programa de orientación educativa Número de estudiantes atendidos en el programa
Meta: Atender integralmente a los estudiantes
Fortalecer el sistema de tutorías Centro de Didáctica/Secretaría Académica/Unidades Académicas
Corto Plazo Número de estudiantes en sistema de tutoría
Ampliar los servicios de atención médica
Secretaría de Difusión Cultural y Extensión Universitaria /Facultad de Medicina/Secretaría Administrativa
Mediano Plazo Número de estudiantes asistidos por los servicios médicos institucionales
69 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
Acciones Unidad
Responsable Tiempo de Ejecución
Indicadores
Ampliar los espacios y los eventos para la práctica deportiva, recreacional y cultural
Secretaría de Difusión Cultural y Extensión Universitaria /Comisión de Planeación Universitaria/Escuela Popular de Bellas Artes
Mediano Plazo Número de espacios deportivos, recreacionales y culturales
Número de eventos deportivos, recreacionales y culturales
Número de alumnos asistentes por evento deportivo, recreacional y cultural
Meta: Abatir índices de reprobación
Realizar estudios por PE para identificar puntos críticos de la trayectoria estudiantil en que se produce la reprobación
Secretaría Académica/Unidades Académicas
Mediano Plazo Número de PE con estudios sobre reprobación
Índice de reprobación
Diseñar e implementar mecanismos remediales para disminuir la reprobación
Secretaría Académica/Unidades Académicas
Mediano Plazo Número de PE con mecanismos remediales sobre reprobación
Meta: Mejorar índices de eficiencia terminal y de titulación
Realizar estudios por PE sobre deserción estudiantil, eficiencia terminal y eficiencia de titulación
Secretaría Académica/Unidades Académicas
Mediano Plazo Número de PE que evalúan la deserción estudiantil Eficiencia terminal por PE Eficiencia de titulación por PE
Impulsar atención personalizada de estudiantes
Secretaría Académica/Centro de Didáctica/Unidades Académicas
Corto plazo con duración permanente
Número de estudiantes por PE que reciben servicios de atención personalizada
Diversificar modalidades de titulación
Secretaría Académica/Unidades Académicas/Secretaría General
Corto plazo con duración permanente
Número de modalidades de titulación por PE
Meta: Incrementar la competitividad de los estudiantes
Elaborar un programa de fomento de la cultura de la evaluación estudiantil externa (EGEL u otros)
Secretaría Académica/Unidades Académicas
Corto plazo con duración permanente
Programa de fomento de la cultura de la evaluación estudiantil externa Número de estudiantes por PE evaluados por instancias
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 70
Acciones Unidad
Responsable Tiempo de Ejecución
Indicadores
externas
Meta: Incrementar la participación de los estudiantes en la mejora de la calidad educativa
Mejorar el sistema de evaluación de la docencia por parte de los estudiantes
Secretaría Académica/Unidades Académicas
Corto Plazo Sistema de evaluación docente por parte de estudiantes
Meta: Apoyar a estudiantes sobresalientes
Implementar un programa de seguimiento a estudiantes de alto rendimiento
Secretaría Académica/Unidades Académicas
Mediano Plazo Número de alumnos de alto rendimiento por PE en programa de seguimiento
Programar estímulos académicos y económicos para estudiantes de alto rendimiento
Secretaría Académica/Unidades Académicas/Secretaría Administrativa/Tesorería
Mediano Plazo Número de alumnos de alto rendimiento apoyados
Incorporar la asistencia de estudiantes de alto rendimiento a proyectos de investigación para contar con un potencial de futuros investigadores
Secretaría Académica/Unidades Académicas/ Secretaría Administrativa
Mediano Plazo Número de estudiantes de alto rendimiento incorporados como asistentes de docencia e investigación
Meta: Crear una comunidad de egresados
Diseñar un metodología propia para sistematizar el estudios de egresados y crear una bolsa de trabajo
Coordinación de Estudio de Egresados/Comisión de Planeación Universitaria /Secretaría Académica
Inmediato con duración permanente
Metodología institucional para estudio de egresados
Número de egresados empleados a través de la bolsa de trabajo
Establecer mecanismos de relación permanente con los egresados (patronato, asociaciones, participación y colaboración en eventos culturales, científicos, académicos, etc.)
Coordinación de Estudio de Egresados/Comisión de Planeación Universitaria /Secretaría Académica
Corto Plazo Número de organismos de vinculación
Número de egresados afiliados por organismo
3. Eje: Personal Académico
Objetivo: Contar con una planta académica de calidad y en constante superación, comprometida con sus funciones y con la Institución, para elevar la calidad del aprendizaje estudiantil y consolidar las reformas académicas.
71 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
Acciones Unidad
Responsable Tiempo de Ejecución
Indicadores
Meta: Consolidar la experiencia docente del cuerpo de profesores
Ofrecer cursos periódicos de práctica docente que incluya uso de TIC
Secretaría Académica/Unidades Académicas/Centro de Didáctica
Corto plazo con duración permanente
Número de cursos de práctica docente por PE Número de profesores en cursos de práctica docente por PE
Meta: Lograr que un mayor número del personal académico actual alcance mayores niveles de habilitación y competencias
Crear un programa para la superación académica y formación continua del profesorado
Secretaría Académica/Unidades Académicas/Comisión de Planeación Universitaria /Centro de Didáctica
Corto Plazo con duración permanente
Número de académicos titulados de maestría Número de académicos titulados de doctorado Número de académicos en formación continua Número de cursos de actualización realizados por dependencia Número de académicos en cursos de actualización Número de académicos capacitados en el nuevo modelo educativo Número de académicos por dependencia en programa de formación de profesores
Meta: Reclutar al nuevo personal académico con mejores niveles de habilitación y competencias
Actualizar los mecanismos para la contratación de nuevos académicos con Doctorado, Maestría o Especialidad
Secretaría Académica/Unidades Académicas/Secretaría Administrativa/Abogado General
Mediano Plazo Número de nuevos académicos contratados con habilitación en posgrado
Mejorar el aprovechamiento de los sistemas de retención y repatriación
Secretaría Académica/Unidades Académicas
Corto Plazo Número de nuevos académicos retenidos o repatriados
Meta: Movilizar a un mayor número de académicos
Generar un programa para la ampliación de convenios
Secretaría Académica/Unidades
Corto Plazo Número de convenios que incluyen movilidad
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 72
Acciones Unidad
Responsable Tiempo de Ejecución
Indicadores
nacionales e internacionales que incluya la movilidad de profesores para el fomento de la docencia y la investigación
Académicas/ Departamento de Vinculación y Desarrollo/Tesorería
Número de profesores en movilidad nacional o internacional
Meta: Evaluar y dar seguimiento al cumplimiento de las tareas académicas en tiempo y forma del profesorado
Establecer un sistema de evaluación continua de las actividades académicas
Secretaría Académica/Unidades Académicas
Corto Plazo Sistema de evaluación continua
Establecer un sistema de sanciones y estímulos sobre el cumplimiento de las tareas académicas
Secretaría Académica/Unidades Académicas/Tesorería
Mediano Plazo Sistema de sanciones y estímulos para el rendimiento académico
Meta: Fomentar la Investigación entre el personal docente
Crear un programa de fomento a la investigación para profesores
Secretaría Académica/Coordinación de la Investigación Científica/Unidades Académicas
Corto Plazo Programa de fomento a la investigación
Número de académicos que hacen investigación
Meta: Consolidar un mayor número de cuerpos académicos
Crear un mecanismo de coordinación institucional para orientar los distintos programas al logro de la consolidación de los CA
Secretaría Académica/Coordinación de la Investigación Científica/Comisión de Planeación Universitaria
Inmediato con duración permanente
Número de CA consolidados y en consolidación
Meta: Dotar a los académicos de espacios adecuados para el cumplimiento de sus funciones
Crear nuevos espacios y mejorar los existentes de acuerdo a las funciones del profesorado
Comisión de Planeación Universitaria /Secretaría Académica/Tesorería/Coordinación de la Investigación Científica
Mediano plazo y con duración permanente
Número de profesores con cubículo
Metros cuadrados por PE habilitados para la docencia e investigación
Meta: Ampliar la participación de académicos en las tareas de planeación
Crear instancias colegiadas de participación de académicos en tareas de planeación.
Comisión de Planeación Universitaria /Unidades Académicas
Corto Plazo Número de Instancias colegiadas de académicos para la planeación. Numero de académicos que participan en tareas de planeación.
Meta: Ampliar la profesionalización de los académicos del nivel medio superior y lograr la obtención de la licenciatura de aquellos que no la poseen
Crear un programa para la titulación de profesores
Secretaría Académica/Coordinación de Bachillerato/Escuelas Preparatorias
Mediano Plazo Número de profesores sin título de licenciatura
Número de profesores graduados dentro del
73 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
Acciones Unidad
Responsable Tiempo de Ejecución
Indicadores
programa
Crear una maestría de docencia en educación media superior
Secretaría Académica/Coordinación de Bachillerato/Escuelas Preparatorias/Centro de Didáctica
Mediano Plazo Maestría en docencia
Número de profesores que cursan la maestría en docencia
Impulsar la capacitación del profesorado mediante cursos, talleres, diplomados, etc.
Secretaría Académica/Coordinación de Bachillerato/Escuelas Preparatorias/Centro de Didáctica
Corto Plazo con duración permanente
Número de profesores capacitados
Número de cursos de capacitación
4. Eje: Investigación y Posgrado
Objetivo: Contar con un posgrado de calidad que forma recursos humanos de alto nivel reconocidos nacional e internacionalmente, en cuyo ámbito se desarrolla la investigación aplicada y el desarrollo tecnológico que dan respuesta a las necesidades sociales y al desarrollo regional
Acciones Unidad
Responsable
Tiempo de
Ejecución Indicadores
Meta: Contar con un diagnóstico actualizado de la situación del posgrado institucional
Actualizar el diagnóstico del
posgrado nicolaita
Coordinación de Estudios
de Posgrado/Coordinación
de la Investigación
Científica
Corto Plazo Diagnóstico del posgrado
Meta: Crear nuevos posgrados
Proponer la creación de nuevos
posgrados de acuerdo a
necesidades de desarrollo
regional y a la capacidad
técnica y financiera de la
institución
Coordinación de Estudios
de Posgrado/Comisión de
Planeación Universitaria
/Secretaría
Académica/Unidades
Académicas
Corto Plazo con
duración
permanente
Número de nuevos PE de
posgrado
Meta: Incrementar el número de PE de posgrado en el PNPC
Fortalecer el apoyo a la
Coordinación General de
Posgrado en su tarea de
incrementar el registro de PE
en el PNPC y brindar más apoyo
Coordinación de Estudios
de Posgrado/Coordinación
de la Investigación
Científica/Unidades
Corto Plazo con
duración
permanente
Número de programas de
posgrado registrados en el
PNPC
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 74
Acciones Unidad
Responsable
Tiempo de
Ejecución Indicadores
a los PE Académicas
Meta: Incrementar la matrícula de calidad de posgrado
Realizar una campaña de
difusión de la oferta de
posgrado basada en su calidad
y pertinencia
Coordinación de Estudios
de Posgrado/Coordinación
de la Investigación
Científica/Unidades
Académicas
Inmediato y
con duración
permanente
Número de alumnos de
posgrado en PE
reconocidos en el PNPC
Meta: Incrementar el número de investigadores en el SNI
Fortalecer el programa de
apoyos para la investigación
que satisfaga los parámetros
del SNI
Coordinación de la
Investigación
Científica/Coordinación de
Estudios de
Posgrado/Unidades
Académicas
Corto Plazo Numero de académicos
miembros del SNI
Meta: Establecer el catálogo de líneas de investigación y su priorización al interior de los CA
Evaluar colegiadamente las
líneas de investigación, para su
jerarquización
Coordinación de la
Investigación
Científica/Coordinación de
Estudios de
Posgrado/Unidades
Académicas
Corto Plazo Prioridad de línea de
investigación
Meta: Incrementar la investigación colectiva
Apoyar prioritariamente los
proyectos colectivos sobre los
individuales
Coordinación de la
Investigación
Científica/Coordinación de
Estudios de
Posgrado/Unidades
Académicas
Corto Plazo Número de proyectos de
investigación con
participación colectiva
Meta: Incrementar la incorporación de estudiantes de posgrado a grupos de investigación
75 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
Acciones Unidad
Responsable
Tiempo de
Ejecución Indicadores
Orientar temas de tesis que
requieran la conformación de
grupos de investigación
Coordinación de la
Investigación
Científica/Coordinación de
Estudios de
Posgrado/Unidades
Académicas
Corto Plazo Número de estudiantes
trabajando en grupos de
investigación
Promover la publicación de
trabajos conjuntos de
investigación de profesores y
estudiantes de posgrado
Coordinación de la
Investigación
Científica/Coordinación de
Estudios de
Posgrado/Unidades
Académicas
Corto Plazo Número de publicaciones
conjuntas de
investigadores y
estudiantes de posgrado
Meta: Contar con fuentes de información idóneas para la investigación
Actualizar bibliotecas y bases
de datos de acuerdo a
necesidades de investigación
Coordinación de la
Investigación
Científica/Coordinación de
Estudios de
Posgrado/Unidades
Académicas/ Dirección
General de Bibliotecas
Mediano Plazo
y con duración
permanente
Número de títulos
bibliográficos
Número de bases de datos
Número de revistas de
calidad
Meta: Ampliar y mejorar la infraestructura y equipamiento para la investigación
Realizar un diagnóstico de
necesidades de infraestructura
y equipamiento para la
investigación
Coordinación de la
Investigación
Científica/Coordinación de
Estudios de
Posgrado/Unidades
Académicas
Corto Plazo Diagnóstico del estado de
la infraestructura y
equipamiento para la
investigación
Ampliar y mejorar los espacios
de investigación que lo
requieran y justifiquen en
función de la calidad de los
proyectos, sus productos y los
recursos disponibles
Planeación/Coordinación
de la Investigación
Científica/Coordinación de
Estudios de
Posgrado/Unidades
Académicas
Mediano Plazo
y con duración
permanente
Número de laboratorios y
espacios para la
investigación
Participar con base en el
criterio de calidad en los
programas externos de apoyo
al equipamiento para la
investigación e incrementar el
apoyo de la universidad
Coordinación de la
Investigación
Científica/Coordinación de
Estudios de
Posgrado/Unidades
Académicas/Tesorería
Mediano Plazo
y con duración
permanente
Monto disponible de
recursos para
equipamiento de
investigación
Meta: Incrementar la productividad de la investigación de calidad y su difusión
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 76
Acciones Unidad
Responsable
Tiempo de
Ejecución Indicadores
Generar un sistema de
evaluación rigurosa de
productos de investigación con
criterios internacionales
Coordinación de la
Investigación
Científica/Coordinación de
Estudios de
Posgrado/Unidades
Académicas
Corto Plazo con
duración
permanente
Sistema de evaluación de
productos de investigación
de calidad
Crear un programa de difusión
de la producción de
investigación de calidad
Coordinación de la
Investigación
Científica/Coordinación de
Estudios de
Posgrado/Unidades
Académicas/
Departamento de
Vinculación y Desarrollo
Corto Plazo con
duración
permanente
Programa de difusión de
productos de investigación
de calidad
Número de eventos de
difusión de productos de
investigación de calidad
Meta: Incrementar la productividad de la investigación aplicada
Impulsar y estimular la
realización de proyectos de
investigación aplicada que
contribuyan a la solución de
problemas urgentes del
entorno
Coordinación de la
Investigación
Científica/Coordinación de
Estudios de
Posgrado/Unidades
Académicas/Tesorería
Corto plazo con
duración
permanente
Número de proyectos de
investigación aplicada
Financiamiento anual para
proyectos de investigación
aplicada
Número de convenios con
otras instituciones para
financiamiento de
proyectos de investigación
aplicada
Meta: Ampliar el financiamiento para investigaciones de calidad
Aprovechar los programas
externos de apoyo a la
investigación de calidad y
ampliar el presupuesto de la
universidad para ese rubro
Coordinación de la
Investigación
Científica/Coordinación de
Estudios de
Posgrado/Unidades
Académicas/Tesorería
Inmediato con
duración
permanente
Monto de financiamiento
externo para investigación
de calidad
Número de proyectos de
investigación financiados
externamente
Meta: Integrar al profesorado de tiempo completo que no hace investigación a esta actividad
77 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
Acciones Unidad
Responsable
Tiempo de
Ejecución Indicadores
Implementar un programa de
fomento a la investigación para
PTC, que aproveche
óptimamente los diferentes
recursos existentes en la
materia
Coordinación de la
Investigación
Científica/Coordinación de
Estudios de
Posgrado/Unidades
Académicas/Secretaría
Académica/Secretaría
Administrativa
Mediano Plazo
y con duración
permanente
PTC que hacen
investigación
5. Eje: Difusión Cultural, Vinculación y Extensión
Objetivo: Vincular el quehacer de la institución, mejorando sus actividades de difusión, vinculación y extensión en beneficio de la comunidad y el desarrollo sustentable y, posicionarla como un referente nacional por su calidad y prestigio
Acciones Unidad
Responsable
Tiempo de
Ejecución Indicadores
Meta: Establecer políticas claras y nuevos programas en materia difusión, extensión y vinculación
Diagnosticar las prácticas
actuales sobre difusión,
extensión y vinculación para
lograr mayor alcance y
penetración social
Secretaría de Difusión
Cultural y Extensión
Universitaria/Departamento
de Vinculación y Desarrollo/
Unidades Académicas
Corto Plazo Diagnóstico sobre la
práctica de difusión,
extensión y vinculación
Generar programas de difusión,
extensión y vinculación que
permitan promover y difundir
los productos y servicios
universitarios
Secretaría de Difusión
Cultural y Extensión
Universitaria/Departamento
de Vinculación y Desarrollo
Corto Plazo
con duración
permanente
Programa de Difusión
Programa Extensión
Programa de Vinculación
Meta: Ampliar la práctica del deporte entre los universitarios
Mejorar y ampliar la
infraestructura deportiva y la
promoción del deporte
Secretaría de Difusión
Cultural y Extensión
Universitaria /Comisión de
Planeación Universitaria
Mediano Plazo
con duración
permanente
Número de espacios
deportivos
Número de profesores y /o
alumnos que practican
algún deporte en nuestras
instalaciones
Meta: Generar recursos financieros externos para las actividades académicas, culturales y deportivas asociadas a la difusión y extensión
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 78
Acciones Unidad
Responsable
Tiempo de
Ejecución Indicadores
Diseñar propuestas para incluir
en los nuevos programas de
difusión y extensión, el
autofinanciamiento y la
generación de recursos
adicionales
Secretaría de Difusión
Cultural y Extensión
Universitaria/Departamento
de Vinculación y
Desarrollo/Tesorería
Corto Plazo Número de eventos
autofinanciados
Utilidades resultantes de
actividades académicas,
culturales y deportivas
Meta: Ofrecer asistencia técnica profesional a los sectores público, privado y social que permita obtener fuentes subsidiarias de financiamiento
Generar un catálogo de
prestación de servicios
institucionales
Departamento de
Vinculación y Desarrollo/
Secretaría de Difusión
Cultural y Extensión
Universitaria /Coordinación
de la Investigación
Científica/Unidades
Académicas/Tesorería
Mediano Plazo Catálogo de servicios
institucionales
Implementar y operar un
programa de difusión de
servicios institucionales de
asistencia técnica
Departamento de
Vinculación y Desarrollo/
Secretaría de Difusión
Cultural y Extensión
Universitaria /Coordinación
de la Investigación
Científica/Unidades
Académicas
Mediano Plazo Número de contratos de
servicios de asistencia
técnica
Ingresos generados por
prestación de servicios de
asistencia técnica
Meta: Mejorar y consolidar la imagen social de la institución
Difundir los aspectos positivos y
sobresalientes del quehacer
universitario y combatir las
malas prácticas que deterioran
la imagen y medir la opinión
pública al respecto
Secretaría General/
Secretaría de Difusión
Cultural y Extensión
Universitaria
Inmediato con
duración
permanente
Número de encuestas de
opinión sobre la imagen de
la institución
Porcentaje de encuestados
que opinaron
favorablemente sobre la
imagen de la institución
Número de publicaciones
en prensa y otros medios
Meta: Crear entre los universitarios un amplio sentido de pertenencia a la institución y su comunidad
79 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
Acciones Unidad
Responsable
Tiempo de
Ejecución Indicadores
Formular e implementar un
programa permanente de
difusión entre la comunidad
sobre los valores y principios
filosóficos Nicolaitas
Secretaría General/
Secretaría de Difusión
Cultural y Extensión
Universitaria
Corto Plazo
con duración
permanente
Programa permanente de
difusión de la identidad
nicolaita
6. Eje: Gestión, Normativa, Planeación y Administración
Objetivo: Contar con un sistema administrativo profesional, eficiente, con normas y
procedimientos claros, sustentado en criterios de planeación y desarrollo institucional,
que esté sujeto a evaluación y seguimiento sistemáticos, en beneficio del cumplimiento de
las funciones sustantivas de la institución.
Acciones Unidad
Responsable
Tiempo de
Ejecución Indicadores
Meta: Contar con un nuevo marco normativo moderno y funcional
Profundizar los estudios de la
normativa vigente y elaborar
proyectos concretos y
específicos para su
actualización
Secretaría
General/Abogado
General/H. Consejo
Universitario
Corto Plazo Número de normas, leyes,
estatutos y reglamentos
actualizados
Meta: Contar con un nuevo organigrama, moderno y funcional
Profundizar en la evaluación
organizacional y funcional de la
institución a efecto de proponer
un proyecto de
reestructuración que considere
los instrumentos más
adecuados
Contraloría/Secretaría
General/Abogado
General/H. Consejo
Universitario
Corto Plazo Organigrama institucional
Catálogo de puestos
Dependencias que cuentan
con manuales de
organización y
funcionamiento
Meta: Crear un clima institucional que propicie y fomente una cultura de respeto y tolerancia entre los diversos grupos y sectores universitarios, destacando los objetivos comunes y los valores compartidos
Impulsar el respeto y la
tolerancia entre los
universitarios
Secretaría
General/Dependencias
Académicas y
Administrativas
Corto plazo con
duración
permanente
Número de estudios sobre
clima institucional
Número de talleres para el
mejoramiento del trabajo
en equipo
Meta: Ampliar el uso de las nuevas tecnologías de comunicación e información (TIC) a las tareas administrativas
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 80
Acciones Unidad
Responsable
Tiempo de
Ejecución Indicadores
Impulsar la capacitación al
personal administrativo sobre el
uso de las TIC
Sistema Integral de
Información Administrativa
(SIIA)
Mediano Plazo Áreas administrativas que
emplean las TIC en su
desempeño
Dotar de la infraestructura
necesaria de TIC a las áreas
administrativas
Sistema Integral de
Información Administrativa
(SIIA)
Mediano Plazo Áreas administrativas con
equipamiento nuevo de TIC
Meta: Contar con mecanismos altamente eficientes para el acceso a la información y la transparencia
Fortalecer los programas de
trabajo del área de acceso a la
información y transparencia
Coordinación de Acceso a
la Información Pública
Corto plazo Programa de trabajo de
acceso a la información
pública y transparencia
Meta: Mejorar los servicios de control escolar, personal y finanzas
Perfeccionar la actualización
existente de los servicios de
control escolar, personal y
finanzas, aprovechando
óptimamente el SIIA
SIIA/Dirección de Control
Escolar/Secretaría
Administrativa/Tesorería
Inmediato Tiempo empleado para la realización de trámites de: Alumnos Personal académico Personal administrativo Finanzas
Meta: Fortalecer las finanzas a través de una mayor gestión de recursos
Mejorar los proyectos de
concurso para ampliar la
participación en los fondos de
recursos extraordinarios
Rectoría/Tesorería Inmediato con
duración
permanente
Monto anual de recursos
extraordinarios
Meta: Reestructurar el sistema de pensiones y jubilaciones
Impulsar proyectos alternativos
para el acuerdo con los
sindicatos sobre un nuevo
modelo, racional y justo, de
sistema de pensiones y
jubilaciones
Secretaría
General/Tesorería
Corto Plazo Sistema de pensiones y
jubilaciones
Meta: Simplificar la totalidad de trámites y procedimientos administrativos
Realizar un proyecto de
simplificación de
procedimientos administrativos
Secretaría
Administrativa/Dirección
de Control
Escolar/Tesorería/SIIA/Dep
endencias Académicas y
Administrativas
Corto Plazo Proyecto de simplificación
administrativa
Número de trámites
simplificados
Meta: Ahorrar recursos y hacer más eficiente su uso
Diseñar e implementar un Secretaría Administrativa/ Corto plazo con Número de eventos
81 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
Acciones Unidad
Responsable
Tiempo de
Ejecución Indicadores
programa de ahorro de
recursos materiales,
energéticos, humanos,
financieros y de servicios en
general, que implique una
administración más racional y
eficiente
Dependencias Académicas
y Administrativas/PAI
duración
permanente
colectivos sobre ahorro y
maximización de recursos
Monto ahorrado anual por
pago de servicios y/o por
pago de materiales de
consumo
Meta: Mejorar las condiciones ambientales locales y generales
Impulsar el programa de
acciones del Plan Ambiental
Institucional (PAI)
PAI/Secretaría Académica/
Dependencias Académicas
y Administrativas
Corto plazo con
duración
permanente
Número de acciones para
mejoramiento ambiental
Meta: Ampliar la profesionalización del personal administrativo
Fortalecer y enriquecer la
capacitación al personal
administrativo
Secretaría Administrativa/
Dependencias Académicas
y Administrativas
Mediano Plazo
con duración
permanente
Número de eventos de
capacitación al personal
Número de administrativos
capacitados
Meta: Mejorar el desempeño administrativo
Evaluar el desempeño de las
áreas administrativas
Comisión de Planeación
Universitaria /Secretaría
Administrativa/Tesorería/Á
reas Administrativas
Corto Plazo con
duración
permanente
Indicadores de desempeño
específicos de las áreas
administrativas
Meta: Sistematizar la planeación y evaluación en todas las aéreas de la institución, con base en su nuevo Plan de Desarrollo y asignando jerarquías y responsabilidades
Aprobar el nuevo Plan de
Desarrollo Institucional, con sus
sistemas de indicadores y de
evaluación y seguimiento
Comisión de Planeación
Universitaria /Secretaría
General
Corto Plazo Plan de Desarrollo
Institucional
Sistema Institucional de
Indicadores
Sistema de Evaluación y
Seguimiento
Áreas de la institución
corresponsables del
suministro de información
para el Sistema
Institucional de Indicadores
Meta: Sistematizar la formulación de la Programación Operativa Anual (POA) con base en el nuevo PDI, dotándola de una nueva conformación y sujetándola a la evaluación del cumplimiento de objetivos y metas y permitiendo una óptima articulación de la planeación de las actividades con su programación, presupuesto, evaluación y control
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 82
Acciones Unidad
Responsable
Tiempo de
Ejecución Indicadores
Formulación y ejecución de un
programa de trabajo para la
elaboración de los POA de las
áreas académicas y
administrativas
Comisión de Planeación
Universitaria /Tesorería
Corto Plazo Programa de trabajo sobre
creación de sistema POA
Sistema para la elaboración
del POA
Meta: Ampliar la práctica de la planeación estratégica
Capacitar a los mandos de las
áreas institucionales en
planeación estratégica y
apoyarlos en la formulación de
sus programas operativos y
planes de desarrollo en el
marco del nuevo PDI
Comisión de Planeación
Universitaria /Secretaría
General
Mediano Plazo Mandos Universitarios
capacitados en planeación
estratégica y programación
operativa
Áreas que cuentan con
POA
Áreas que cuentan con
Plan de Desarrollo
Meta: Incrementar la eficiencia en la gestión
Evaluar los diversos modelos existentes para la gestión institucional y adoptar el más eficiente y pertinente
Comisión de Planeación
Universitaria /Secretaría
General/Contraloría/Tesore
ría
Corto Plazo Modelo institucional de gestión
Meta: Incrementar y mejorar el uso de espacios físicos
Optimizar el uso de los espacios físicos con base en el diagnóstico de su utilización y de la relación demanda/capacidad física instalada
Comisión de Planeación
Universitaria/Dependencias
Académicas y
Administrativas
Corto Plazo Diagnóstico de uso de espacios físicos Programa de necesidades de nuevos espacios
Meta: Hacer más eficiente el funcionamiento de bibliotecas, laboratorios, talleres, clínicas, etc.
Optimizar el empleo de los acervos y el equipamiento institucionales con base en su estado actual, número y demanda de servicios
Comisión de Planeación
Universitaria
/Tesorería/Dependencias
Académicas y
Administrativas
Mediano Plazo Títulos/asignatura del PE Volúmenes/matrícula PE Publicaciones Periódicas/PE Equipo de laboratorio/matrícula PE Equipo de Clínicas/ matrícula PE
Meta: Mejorar el centro de cómputo universitario para adecuarlo a las necesidades de manejo y tratamiento de grandes volúmenes de información
Modernizar el centro de cómputo con base en un
Comisión de Cómputo/SIIA Corto Plazo Diagnóstico del funcionamiento del CC
83 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
Acciones Unidad
Responsable
Tiempo de
Ejecución Indicadores
diagnóstico sobre su funcionamiento
Proyecto de modernización del CC
Meta: Asegurar la calidad de la totalidad de los procesos de gestión más importantes de la institución
Continuar con la mejora de los procesos de certificación a la gestión básica, con normas de calidad internacional ISO 9001-2000, aprovechando los recursos que para ese particular ofrece el PIFI
Comité de Gestión de la Calidad/Tesorería/SIIA/Secretaría Administrativa/Dirección General de Bibliotecas/ Comisión de Planeación Universitaria
Inmediato con duración permanente
Número de procesos de gestión certificados mediante la norma ISO 9001-2000
Meta: Equilibrar el financiamiento entre las áreas con objeto de responder a la visión planteada en el PDI, cerrando brechas entre dependencias y aprovechando óptimamente los recursos
Evaluar el financiamiento y programar una distribución más eficiente que permita avanzar en el logro de la misión y visión de la universidad
Tesorería/ Comisión de Planeación Universitaria
Corto Plazo Diagnóstico del financiamiento universitario Proyecto de financiamiento
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 84
7. Seguimiento, Evaluación e
Instrumentación El seguimiento y evaluación del quehacer institucional son actividades fundamentales
para la obtención de mayor eficiencia y eficacia en las tareas académicas y
administrativas. La evaluación y el seguimiento al desempeño son asimismo elementos
muy importantes para el logro de los alcances establecidos en la visión del presente Plan
de Desarrollo y constituyen recursos indispensables para mejorar continuamente la
calidad en el trabajo y la productividad, sistematizando el acopio de la información, su
análisis y la retroalimentación al conjunto de áreas que conforman la universidad. La
información generada a través del seguimiento y evaluación es insustituible para ajustar
las políticas y estrategias en curso, con objeto de reorientar los esfuerzos para alcanzar los
objetivos y las metas planteadas en el Plan.
La evaluación y seguimiento, como es de esperarse, incluye a la totalidad de las áreas
administrativas y académicas en función de lo establecido en el nuevo Plan de Desarrollo
Institucional. Hacer evaluación y seguimiento en nuestra institución implica, por una
parte, contar indefectiblemente con un Plan de Desarrollo Institucional, que dé rumbo y
movimiento a ésta y otras necesidades; pero también implica construir un Sistema
Institucional de Indicadores, tarea confiada a la Comisión de Planeación Universitaria, por
medio del cual se generará información acerca del desempeño de las áreas
administrativas y académicas que permitirá que éstas, por medio de su evaluación,
conozcan el cumplimiento de sus avances y metas planteadas en sus Programas
Operativos Anuales y/o en sus Planes de Desarrollo particulares. La información generada
por este sistema servirá asimismo para reportar a la Administración Central sobre el
rumbo de la universidad en el contexto de lo planeado. El Sistema Institucional de
Indicadores será de igual forma un importante recurso para elaborar informes para otras
instancias e instituciones acerca del progreso de la universidad, para la realización de los
informes de la Administración Central y para la formulación de proyectos y programas
generales y específicos.
La construcción de los elementos del Sistema de Indicadores y de los mecanismos de
evaluación y seguimiento requiere del empleo de la tecnología y recursos más avanzados
y disponibles en el mercado, consistentes en la plataforma informática para inteligencia
ejecutiva. La operación del Sistema implica, entre otras cosas: el establecimiento de una
política institucional de corresponsabilidad, la capacitación del personal responsable del
85 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020
aprovisionamiento de información para el Sistema, el establecimiento de los
requerimientos básicos para la funcionalidad del Sistema, la definición de las áreas
institucionales a evaluar y el modelo de evaluación, la definición de los indicadores
institucionales, la base de datos, los procesos de minería de datos, las interfaces con los
usuarios y los mecanismos de reporte. Para ello además se cuenta con un equipo
experimentado de trabajo, indispensable para operar este Sistema por módulos, en el
corto plazo.
La evaluación y seguimiento por medio del Sistema Institucional de Indicadores será sin
duda el recurso más valioso para monitorear el avance de los planteamientos del propio
Plan de Desarrollo Institucional, por ello, se considera que el conjunto del PDI, el Sistema
Institucional de Indicadores, así como los Programas Operativos Anuales, los Planes de
Desarrollo de las Dependencias y los mecanismos de Evaluación y Seguimiento,
conforman el Sistema Institucional de Planeación.
Con el Sistema Institucional de Planeación, la universidad tendrá posibilidades de realizar
una programación táctica, más apegada a objetivos y metas a corto plazo; contribuirá
mayormente al reconocimiento de la información como un recurso que necesita
transparentarse de conformidad con lo que establece el Artículo 6º Constitucional sobre el
derecho a la información, reconociéndola como una demanda social que todas aquellas
instituciones que ejercen recursos públicos tienen la obligación de proporcionar; además,
con ello, la universidad avanzará en su proceso de inserción en la denominada sociedad
del conocimiento. De esta manera, el manejo de la información relacionada con las
acciones de la universidad será claro y accesible, dando cumplimiento así a la exigencia
generalizada sobre la rendición de cuentas. El Sistema hará posible también concretar la
vinculación entre las actividades de planeación, programación, presupuesto y evaluación;
en suma, con este Sistema la universidad contará con una herramienta práctica y útil para
consolidar su calidad y lograr sus objetivos y metas, de acuerdo a lo establecido en su Plan
de Desarrollo Institucional 2010- 2020.
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 86
Siglario ANUIES. Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior. CA. Cuerpo(s) Académico(s). CFE. Comisión Federal de Electricidad. CIC. Coordinación de la Investigación Científica de la UMSNH. CIEES. Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior. COECYT. Consejo Estatal de Ciencia y Tecnología. CONACULTA. Consejo Nacional para la Cultura y las Artes. CONACYT. Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología. CONAFOR. Comisión Nacional Forestal. COPAES. Consejo para la Acreditación de la Educación Superior, A.C. CUPIA. Consejo de Universidades Públicas e Instituciones Afines. DES. Dependencia(s) de Educación Superior. DGESU. Dirección General de Educación Superior Universitaria. SEP. ESDEPED. Programa de Estímulos al Desempeño del Personal Docente de la UMSNH. FAM. Fondo de Aportaciones Múltiples. FIUPEA. Programa Fondo de Inversión de Universidades Públicas Estatales con Evaluación de la ANUIES. FODA. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. FOMES. Fondo de Modernización para la Educación Superior. IES. Instituciones de Educación Superior. IMTA. Instituto Mexicano de Tecnología del Agua. ININEE. Instituto de Investigaciones Económicas y Empresariales. IPN. Instituto Politécnico Nacional. LGAC. Línea(s) de Generación o Aplicación Innovadora del Conocimiento. PAI. Plan Ambiental Institucional de la UMSNH. PDI. Plan de Desarrollo Institucional. PE. Programa(s) Educativo(s). PIFI. Programa(s) Integral(es) de Fortalecimiento Institucional. PISA. Programa para la Evaluación Internacional de Alumnos de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico. PNPC. Padrón Nacional de Posgrados de Calidad del CONACYT. POA. Programa Operativo Anual. PROMEP. Programa de Mejoramiento del Profesorado. PRONABES. Programa Nacional de Becas para la Educación Superior. PTC. Profesor de Tiempo Completo. RENIECYT. Registro Nacional de Instituciones y Empresas Científicas y Tecnológicas. SAGARPA. Secretaría Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación. SEMARNAT. Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales. SEP. Secretaría de Educación Pública. SNI. Sistema Nacional de Investigadores. UNESCO.Organización para la Educación, la Ciencia y la Cultura de las Naciones Unidas. UMSNH. Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. TCMA. Tasa de crecimiento medio anual.