Tema 1: Concepto deorganizaciones y conductaorganizacional1. La Organización: aspectosconceptualesDefinición de organizaciones

Son sistemas sociales estructurados compuestos por individuos

coordinados y dirigidos por un conjunto de normas, entre los que existe

una diferenciación de roles, tareas, funciones y niveles jerárquicos,

orientados hacia la consecución de unos objetivos, con límites más o menos

precisos, que mantienen una relación permanente con su entorno y con una

relativa continuidad en el tiempo

Nuevas OrganizacionesEstructuras descentralizadas

Diseñadas según un modelo en torno a una red interna de divisiones y

unidades vinculadas por diferentes formas de comunicación

Caracterizadas por la apertura, la confianza, la participación y el

compromiso

División del trabajo informal y flexible

Su objeto es la prestación de servicios, la información y la producción

automatizada

Componentes de lasOrganizacionesEstructura socialAspectos regulados y pautados de las relaciones entre los participantes.

Estructura normativa lo que la organización debe ser (valores, roles,

normas).

Estructura de comportamiento lo que la organización realmente es

ParticipantesActores sociales que realizan contribuciones para conseguir las metas

Inclusión parcial: pertenecen a más de una y con diferente grado de

implicación.

Gran variedad: pleno derecho, a tiempo parcial, asociados, clientes,

proveedores, ciudadanía.

Gran diversidad de participantes.

MetasRazón de ser de las organizaciones

Concreciones de los fines deseados hacia los que se dirigen todos los

esfuerzo

Vinculado con la estrategia de la organización

TecnologíaProcedimientos, herramientas, máquinas, artefactos y materiales utilizados

para transformar los recursos energéticos

Tecnología de la información y de la comunicación

EntornoUbicación de la organización

Entorno interno: donde los participantes desarrollan su trabajo

Entorno externo: físico, tecnológico, económico, político, cultural y social

(necesidad de adaptación)

Niveles de análisisIndividual

Grupal

Organizacional

Ambiente OrganizacionalConsiderado por la creciente influencia que ejerce sobre el funcionamiento

interno de las organizaciones.

PsicosocialAlude al comportamiento y a las relaciones interpersonales que tienen lugar

entre los miembros organizacionales.

EstructuralHace referencia a las características estructurales y a los procesos que

caracterizan y a los procesos que caracterizan a las organizaciones.

EcológicoRelativo a las características y a las acciones que las organizaciones como

entidades colectivas llevan a cabo en el sistema más amplio con el que se

relacionan.

Clasificación de lasOrganizacionesSegún Katz y Kahn, 1966

Funciones de primer orden: Funciones genotípicas o actividades

principales a las que se dedica la organización dentro del sistema social del

que forma parte

Productivas o económicas: Crean riqueza, manufacturar bienes, y

proporcionar servicios al público. Por ejemplo: Primarias: Agricultura,

minería; secundarias: manufactura; Productivas o económicas terciarias:

servicios

Mantenimiento: Dedicadas a la socialización de las personas para

que ocupen puestos en otras organizaciones y en la sociedad.

Función directa de mantenimiento: educación, adoctrinamiento; y,

función restaurativa: actividades médicas, de bienestar e

instituciones de reforma y rehabilitación. Por ejemplo: Escuelas,

iglesias, hospitales, reformatorios

Adaptación: Se ocupan de los conocimientos, elaboran y prueban teorías,

y aplican la información que se tiene a los problemas existentes.

Investigación. Por ejemplo: Universidades, laboratorios, institutos

tecnológicos.

Administrativa o política: Dedicada a arbitrar, coordinar y controlar

recursos. Por ejemplo: El estado, CCAA, colegios profesionales, sindicatos,

cooperativas.

Funciones de segundo orden: Funciones relacionadas con las

características de la estructura de la organización.

Otras clasificaciones

Etzioni, 1961: Criterio es el compromiso o la forma en que los miembros de

niveles inferiores reaccionan a la autoridad.

Uso de la fuerza (compromiso alienador o no amistoso)

Uso de refuerzos (compromiso utilitario o calculador)

Persuasión (compromiso moral o justo)

Blau y Scott, 1972: Criterio es a quién beneficia, quienes son los mayores

beneficiarios de las actividades de la organización

Asociaciones con beneficios mutuos (Los miembros son los principales

beneficiarios)

Empresas y propiedades orientadas al negocio (bancos, empresas

manufacturas, compañías aseguradoras; etc.)

Prestación de servicios (hospitales, escuelas, centros de atención social)

Proporcionan bienestar común (su principal beneficiario es el público

general)

Likert, 1967: Criterio grado de poder y de participación

Autoritarias y participativas

Mecanicistas y orgánicas

3. Psicología de lasOrganizacionesDisciplina básica y aplicada que trata de comprender el comportamiento humano a través

de los procesos individuales - interpersonales - grupales- organizacionales que se producen

en estos contextos y sus relaciones con el entorno, e intervenir en ellas con el objetivo de

optimizar su funcionamiento y sus resultados, tanto para los individuos como para las

organizaciones y la sociedad en su conjunto.

A todos los profesionales de Psicología les interesa la Psicología de las

Organizaciones…

Por experiencia personal como integrante de una organización

Para comprender el comportamiento humano es imprescindible conocer la

influencia que los factores organizacionales tienen para las personas, los

grupos y los colectivos.

4. ComportamientoOrganizacionalConducta organizacional. Estudio sistemático de las conductas y de las

actitudes que las personas muestran en las organizaciones.

Implica conocer cómo las características de las organizaciones influyen sobre

las conductas, las actitudes, los valores, las expectativas, la motivación y los

resultados obtenidos de las personas que forman parte de ellas y cómo el

comportamiento de las personas influye en el contexto organizacional.

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LACONDUCTA ORGANIZACIONAL

Son conductas molares con sentido

Flexibles, adaptables, modificables a través del aprendizaje

Conducta intencionada en función de las expectativas

Conducta simbólica, consciente y subjetiva

Resultado del procesamiento de la información limitado

Personal, con diferencias individuales (biológicas y psicológicas)

Iniciada por motivaciones complejas

Conducta social desarrollada en contexto social estructurado y

jerarquizado

Conducta transaccional: determinada parcialmente por el medio social y

capaz de modificarlo

Tema 2: La estructuraorganizacional1. La estructura organizacionalEstructura organizacional

Todas aquellas formas en que las organizaciones fragmentan el trabajo en

diferentes tareas (diferenciación) para luego coordinarlas entre sí

(integración).Cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de

trabajo propias de la organización para que ésta logre sus objetivos.

Diseño de la organización

1. Descripción de la apariencia de la organización.

2. Proceso de establecimiento (diseño) o cambio (rediseño) de la organización.

OrganigramasForma habitual de representar la estructura de una organización. Gráfico que

permite visualizar los principales componentes de las organizaciones, así como

las relaciones funcionales entre ellos: niveles jerárquicos, departamentos,

puestos, canales de comunicación, etc.

Organigrama formal: estructura oficial, funciones y relaciones establecidas

previamente.

Organigrama informal: muestra el comportamiento que acompaña, se

entremezcla o figura tras la estructura formal.

Formales vs InformalesDesconocer los canales formales de interacción

Disponer de fácil acceso a información y/o contactos no formales

Contactar con las personas a las que se considera más capacitadas, al

margen de si se tiene relación formal o no con ellas

Tener problemas interpersonales con quienes han de mantenerse

relaciones formales

Buscar una respuesta más rápida que la que ofrece la vía formal

Hacer uso de cauces informales legitimados

Componentes de la organizaciónTecnoestructura

Grupo de analistas en organizaciones complejas para planificar el trabajo de

otras y facilitar la adaptación de la organización.

Personal de apoyo

Prestan servicios internos diversos como apoyo al flujo de trabajo operativo.

2. Mecanismos de coordinaciónAdaptación mutua

Supervisión directa

Estandarización

De los procesos de trabajo

De los resultados

De los conocimientos y habilidades

De las normas

3. Diseño de la organizaciónParámetros de diseño

Diseño de puestosEspecialización del puesto

Se refiere al número de tareas que componen un puesto de trabajo

determinado y al control que la persona tiene sobre las mismas.

Especialización horizontal

pocas tareas y definidas de forma detallada

Especialización vertical

poco control sobre las tareas que se realizan

Formalización del comportamiento

Estructuras burocráticas

basan la coordinación en cualquier forma de estandarización. Más aptas

para ambientes estables.

Estructuras orgánicas

No se basan en la estandarización. Tienen la suficiente flexibilidad como

para poder adaptarse a cambios frecuentes en el ambiente.

Formación

Se refiere a la aplicación de programas orientados a desarrollar y

estandarizar conocimientos y habilidades en aquellas personas que va a

ocupar determinados puestos en las organizaciones.

Adoctrinamiento

Se refiere a la aplicación de programas dirigidos a fomentar, entre sus

miembros el conocimiento, comprensión e interiorización de las

creencias, ideología y normas predominantes.

Diseño de la superestructuraAgrupación en unidades

Agrupación de puestos individuales en unidades de primer orden, las

cuales se reúnen en conjuntos o unidades mayores, y así sucesivamente

hasta abarcar la totalidad de la organización. Por medio de la

diferenciación horizontal se facilita la coordinación, pues se supone una

supervisión común.

Agrupación por funciones

Se agrupan los puestos de acuerdo a las funciones que desempeñan

Agrupación por mercados

Se agrupan los puestos según el resultado de su actividad. Se refiere a

los fines.

Tamaño de la unidad

Se refiere al número de puestos de una unidad En relación con la complejidad

vertical, que es la “altura” de las estructuras.

Comparación entre las estructuras altas y las estructuras planas

Criterio Estructuras altas Estructuras planas

Cadena de

autoridadMuchos niveles Pocos niveles

Tamaño de

la

organización

Habitualmente asociada a

organizaciones grandes

Asociada a organizaciones

pequeñas

Tamaño de

los grupos

de trabajo

Relativamente pequeños Relativamente grandes

Amplitud de Pequeña Grande

control

Flujo de

información

Verticual y poco fluido,

debido a la necesidad de

atravesar diversos niveles

Multidireccional y poco

fluido, debido a los

numerosos diálogos y

consultas que requiere

Diferencias

de estatusMás acentuadas Menos acentuadas

Cercanía de

la alta

dirección

Baja; alejada de los

problemas cotidianos y los

niveles inferiores

Alta; tiene más fácil acceso

a los problemas del día a

día y a los niveles

inferiores

Supervisión

directa

Menor dedicación a la

supervisión directa y mayora

otros roles directivos

Dedicación más fuerte

Necesidades

individuales

Más directivos para atender

estas necesidades

Menos directivos para

atenderlas

Autonomía Menor Mayor

Progreso

personal

Más oportunidades de

progreso personal y ascenso

en la jerarquía. Más puestos

y más variados.

Oportunidades de

progreso y ascenso más

reducidas. Puestos menos

variados.

Reacciones

individuales

Más reacciones de ansiedad

y estrés

Menos reacciones de

ansiedad y estrés

Control Menor control, mayor Mayor control, menor

sobre el

trabajo

dependencia de los

directivos

dependencia de los

directivos

Reglas y

políticas

Mayor énfasis en reglas y

políticas

Menor énfasis en reglas y

políticas

Satisfacción

de los

directivos

Los directivos que se

encuentran en los niveles

más altos prefieren las

estructuras “altas”

Los directivos de niveles

inferiores prefieren las

estructuras “planas”

Diseño de los vínculos lateralesSistemas de planificación y control

Se utilizan para estandarizar los resultados. Con los sistemas de

planificación de acciones se especifican los resultados a priori y con los

sistemas de control de resultados se comprueba que esas especificaciones se

han cumplido y en que grado. Son sistemas de evaluación del

rendimiento.

Dispositivo de enlace

Se trata de una serie de mecanismos que pueden ser incorporados a la

estructura formal y que sirven para estimular los contactos y adaptación

mutua dentro de las unidades y entre ellas.

Puestos de enlace: se crean para coordinar directamente el trabajo de dos

unidades sin tener que recurrir a la vía formal.

Equipos de trabajo y comités permanentes: estos dos tipos de grupos permiten

institucionalizar reuniones cuyo objetivo general es facilitar la adaptación

mutua entre varias unidades.

Puestos directivos integradores: se trata de roles de enlace con autoridad

formal, que proporcionan una coordinación más estrecha que los

anteriores.

Estructura matricial: Las organizaciones con diseños estructurales híbridos

suponen un paso adelante. Las estructuras matriciales combinan ambos

tipo de agrupación, pero además introducen una estructura de autoridad

doble según la cual, dos o más directivos se hacen responsables de forma

equitativa de las mismas decisiones.

Permanente: las interdependencias permanecen más o menos estables

y también lo hacen las unidades y las personas implicadas.

Variable: orientada hacia el trabajo de proyectos, en la que las

unidades y las personas cambian con frecuencia.

Diseño del sistema de toma de decisiones

Centralización vs Descentralización

Cuando todo el poder de decisión se concentra en un único individuo de la

organización, se dice que la estructura está centralizada. Si dicho poder se

distribuye entre distintas unidades en individuos de la organización, se habla

de una estructura descentralizada. Son los dos extremos de un mismo continuo.

Bajo determinadas condiciones, la centralización permite coordinar la toma de

decisiones organizacional (un individuo toma las decisiones y las aplica

apoyándose en la “supervisión directa”) existe una serie de condicionantes en

los que se hace recomendable la descentralización.

Numerosas decisiones organizacionales son lo suficientemente complejas

como para que un solo individuo, con sus limitaciones cognitivas, sea

capaz de completar un proceso para aboradarlas de forma adecuada.

Es muy difícil que una sola persona posea toda la información necesaria

para decidir en todos los casos.

Igualmente, un solo individuo puede tener problemas a la hora de

enfrentarse a situaciones de sobrecarga de información.

El poder suele situarse donde se hallan los conocimientos, y éstos no

siempre están al alcance del directivo que formalmente tiene que decidir.

La necesidad de que la organización dé una respuesta rápida ante los

cambios que se producen en su entorno es incompatible con la lentitud de

los procesos centralizados.

La participación en las decisiones que afectan a su trabajo es algo que

motiva a un número importante de los miembros de la organización.

4. Dimensiones contextualesFactores situaciones o de contingencia

No existe un diseño único, mejor que los demás, ni el más adecuado para todas

las organizaciones. Es necesario la consistencia entre los parámetros de diseño

y las variables situacionales.

Edad

A mayor edad de la organización, más formalizado tiende a estar su

comportamiento

La estructura tiende a reflejar la edad de la propia organización

Tamaño

Cuanto más grande es una organización, más formalizado tiende a estar su

comportamiento

Cuanto más grande es una organización más elaborada es su estructura:

tareas más especializadas, unidades más diferenciadas y el componente

directivo más desarrollado

Cuanto más grande es una organización, mayor tiende a ser el tamaño

medio de sus unidades

Sistema técnico

Cuanto más controla el sistema técnico el trabajo de los miembros de nivel

operativo, más formalizado está dicho trabajo y más burocrática es la

estructura del nivel operativo

Cuanto más complejo es el sistema técnico, el personal de apoyo debe ser

más profesional y estar mejor formado

La automatización del trabajo del nivel operativo transforma la estructura

burocrática en una estructura orgánica

Ambiente

Cuanto más dinámico, más orgánica tiende a ser su estructura

Cuanto más complejo, más descentralizada tiende a ser su estructura

Cuanto más diversificados están los ámbitos de una organización, mayor es

la probabilidad de que divida sus unidades por mercados

Un ambiente hostil fuerza a la organización a centralizar temporalmente su

estructura

Poder

Cuanto mayor es el grado de control externo de una organización, más

centralizada y formalizada tiende a estar su estructura

Las necesidades de poder de los miembros de la organización tienden a

generar estructuras excesivamente centralizadas

Hay modas que favorecen determinados tipos de estructura

5. Configuraciones estructuralesEstructura simple

Suele incluir un reducido número de personas y estar bajo la influencia de

un fuerte liderazgo

La mayoría de las organizaciones pasan por esta configuración al inicio

Mecanismo coordinador : Supervisión directa.

Parte clave de la organización: Cumbre estratégica.

Parámetros de diseño: Centralización, estructura orgánica.

Factores situacionales: Joven, pequeña; sistema técnico no sofisticado;

ambiente simple, dinámico; posible hostilidad extrema o fuertes

necesidades de poder del gerente general; fuera de moda

Burocracia profesional

Fundamentada en la compleja actividad que llevan a cabo y controlan los

miembros del nivel operativo

Profesionales formados fuera de la organización

Hace hincapié en la autoridad y en el poder derivado del carácter

profesional, especializado y experto

Mecanismo coordinador : Estandarización de destrezas.

Parte clave de la organización: Núcleo operativo.

Parámetros de diseño: Capacitación, especialización horizontal de tarea,

descentralización vertical y horizontal.

Factores situacionales: Ambiente complejo y estable; sistema no regulador,

no sofisticado; de moda

Burocracia mecánica

Fomenta una alta formalización del comportamiento y se plantea funcionar

como una máquina, perfectamente sincronizada

Eliminación de incertidumbre

Marcadas diferencias entre los distintos componentes de la organización

Comunicación formalizada

Mecanismo coordinador : Estandarización de procesos de trabajo.

Parte clave de la organización: Tecnoestructura.

Parámetros de diseño: Formalización de comportamiento, especialización

de tarea vertical y horizontal, agrupamiento habitualmente funcional,

unidad operativa grande, centralización vertical y descentralización

horizontal limitada, planeamiento de la acción.

Factores situacionales: Antigua, grande; sistema técnico no automatizado,

regulador, ambiente simple, estable; control externo, no ajustado a la moda

Estructura divisional

Más que una estructura completa, es una superposición parcial

Conjunto de entidades con alto grado de independencia vinculadas entre sí

por una estructura no muy definida

Cada división tiene su propia estructura y se dedica a un producto,

servicio,proyecto o cliente

Mecanismo coordinador : Estandarización.

Parte clave de la organización: Línea media.

Parámetros de diseño: Grupo comercial, sistema de control de desempeño,

descentralización vertical limitada

Factores situacionales: Mercados diversificados (especialmente productos

y servicios); antigua, grande; necesidades de poder de los gerentes

intermedios, de moda.

Adhocracia

Recoge la necesidad de innovar, de formas muy complejas.

Reúne expertos de distintas especialidades en equipos creativos e

interdisciplinarios establecidos para la ocasión

Mecanismo coordinador : Ajuste mutuo.

Parte clave de la organización: Staff de apoyo (en la Adhocracia

Administrativa: junto con el núcleo operativo en la Adhocracia Operativa).

Parámetros de diseño: Dispositivos de enlace, estructura orgánica,

descentralización selectiva, especialización horizontal de cargos,

capacitación, agrupamiento funcional y de mercado a la vez

Factores situacionales: Joven; sistema técnico sofisticado y a menudo

automatizado; ambiente complejo, dinámico; de moda.

6. Nuevas configuracionesestructuralesOrganización horizontal

Basada en equipos de trabajo que coordinan y/o ejecutan las diferentes

actividades de la organización

Puede complementar a configuraciones existentes (mecanicistas)

Implantación de equipos (autodirigidos, interfuncionales) para generar

nuevos proyectos o coordinar los actuales

Se reduce la jerarquía

Actividades organizadas en torno a procesos, no a tareas

Descentralización de toma de decisiones

Eliminación de barreras interdepartamentales

Se centran en las demandas de los usuarios y en su satisfacción

Se premia el desempeño del equipo

Organización en red

Pequeña organización o equipo/organización central que subcontrata

externamente sus funciones y coordina la conexión entre diversos

subcontratistas

Trasciende los límites de una sola organización

Disgregación de funciones

Concentración de esfuerzos

Alta centralización

Baja departamentalización

Máxima flexibilidad

Mayor probabilidad de innovación

Dificultad de coordinación

Tema 3. Cambio ydesarrollo organizacional1. El cambioCambio

Alteraración de lo establecido. Alteración en el ambiente laboral y que afecta a la ejecución

esperada del personal. Modificación de la realidad existente y conocida.

Motivos de cambio

+ Nuevas tecnologías+ Nuevas normativas legales+ Mejora de la calidad+ Nuevos sistemas de trabajo+ Aumento de la competitividad+ Nuevos valores sociales+ Nuevos productos+ Globalización+ Fusiones de empresas+ Presiones externas

2. El proceso del cambioLas amenazas, competitividad, supervivencia y mejora continua, producen

la necesidad de cambio, se produce cuando se percibe la necesidad de cambiar.

Tipos de cambioPorras y Robertson, 1992

Planificación

Planificado

No planificado

Magnitud

Primer orden

Se refiere al cambio producido en una determinada área de la

organización o referido a una característica concreta, pero que en modo

alguno altera el esquema básico de funcionamiento de la propia

organización.

Segundo orden

Es el cambio radical, que altera cualitativamente el funcionamiento de la

organización. Cambio de paradigma organizacional, que afecta a la

organización en su conjunto.

Tipo

De desarrollo (Planificado y de primer orden)

Evolutivo (No planificado y de primer orden)

De transformación (Planificado y de segundo orden)

Revolucionario (No planificado y de segundo orden)

Lewin, 1947, Teoría del cambioplanificado.Descongelación

Tiene como objetivo generar motivación para el cambio. Es una etapa de

toma de conciencia de que algo no funciona y de que es necesario

cambiar; en ella se vive con cierta incomodidad, cuando no con auténtica

ansiedad. La etapa se supera cuando el cambio se ve como posible y

beneficioso.

Cambio

Se desarrollan valores, actitudes y comportamientos nuevos. Es una

etapa de formación y aprendizaje, clave en el proceso de cambio.

Recongelación

Esta fase confirma la estabilización del cambio. La persona pone a

prueba lo aprendido y comprueba que funciona.

El proceso como tal1. Identificación de problemas

2. Análisis de la situación

3. Establecimiento de objetivos

4. Preparación del plan de acción

5. Identificación de medidas concretas

6. Preparación del terreno para la introducción de medidas

7. Implantación de medidas (experiencia piloto)

8. Evaluación de la efectividad de las medidas provisionales

9. Generalización de las medidas

10. Evaluación de la efectividad de las medidas definitivas

3. Resistencia al cambioComportamientos para desacreditar, retrasar o impedir la ejecución de un

cambio laboral porque amenaza la seguridad, interacción social, estatus,

autoestima.

Consecuencia de la pérdida de privilegios que ofrece la situación actual y

de la disposición hostil hacia la novedad.

Causas organizacionales

Inercia estructural

Centro limitado del cambio

Inercia de grupo

Amenaza a la experiencia

Amenaza a las relaciones de poder

Amenaza a la asignación de recursos

Causas individuales

Habito

Seguridad

Factores económicos

Miedo a lo desconocido

Procesamiento selectivo de información

Tipos de resistenciaResistencia lógica. Desacuerdo con los hechos, el razonamiento, la lógica y la

ciencia. A causa del tiempo y esfuerzo requerido.

Resistencia psicológica. Basada en emociones, sentimientos y actitudes.

Temor a lo desconocido.

Resistencia sociológica. Supone un reto para intereses grupales, normas y

valores. Tiene que ver con los intereses grupales.

Objeciones lógicas, racionales

Tiempo requerido

Esfuerzo adicional

Condiciones menos deseables

Costes económicos

Viabilidad técnica cuestionada

Actitudes psicológicas, emocionales

Miedo a lo desconocido

Poca tolerancia al cambio

Falta de confianza en los demás

Necesidad de seguridad

Deseo de status quo

Factores sociológicos

Coaliciones políticas

Valores grupales opuestos

Perspectiva estrecha

Intereses adquiridos

Deseo de conservar amistades

CONDICIONES

Apoyo explícito de la alta dirección

Clarificación de objetivos

Disponibilidad de recursos

Elaborar un plan de acción

Desarrollar tácticas y programas concretos

Crear un clima favorable al cambio

Involucrar a todo el personal

Asignar responsabilidades

Tener en cuenta todas las variables que pueden ser afectadas

Anticiparse a los problemas

Realizar experiencias piloto

Evaluar continuamente

4. Desarrollo organizacionalConjunto de medidas destinadas a introducir un plan de cambio basado en

valores humanistas democráticos que buscan mejorar la efectividad

organizacional y el bienestar del personal (Robbins, 1998).

Proceso sistemático planificado , en el cual se introducen los principios y

prácticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la

meta de incrementar la efectividad individual y de la organización.

Una respuestas al cambio, una compleja estrategia educacional que pretende

cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones,

de manera que se pueden adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologías y

retos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo (Bennis, 1969).

Proceso de desarrollo organizacionalDiagnósticoRecopilación continua de información sobre la organización total o parcial,

sobre los procesos, la cultura y aspectos de interés.

Análisis puntos fuertes

Análisis de áreas problema

Discrepancia entre situación real y situación deseada

Diagnóstico: Análisis de la realidad

Conocer como son las cosas

Conocer las consecuencias de las acciones

Areas de diagnóstico

Subsistemas de la organización

Equipos naturales: dirección, departamento concreto, grupo

específico

Niveles jerárquicos: alta dirección, mandos intermedios, personal

Procesos organizacionales

Toma de decisiones

Estilos de liderazgo

Estilos de comunicación

Gestión de conflicto

Establecimiento de metas

Acción — IntervenciónActividades estructuradas para mejorar el funcionamiento organizacional

Actividades para producir cambios deseados

Actividades estructuradas en las cuales las personas o grupos de la

organización seleccionados se comprometen con una tarea o serie de tareas

para mejorar el desempeño de la organización al causar cambios en la cultura

y sus procesos.

Desarrollar planes de acción para corregir los problemas, aprovechar las

oportunidades y conservar los puntos fuertes

Análisis de las acciones realizadas

Solución de problemas

Efectos deseados

Intervenciones: Justificación

1. Existencia de un problema — Intervenciones correctivas

2. Oportunidad no aprovechada — Intervenciones para aprovechar la

oportunidad

3. Aspectos de la organización desalineados — Intervenciones para restablecer

la sincronía

4. Cambio de visión — Intervenciones para apoyar la nueva visión

“Las intervenciones son series de acciones planificadas para cambiar las

situaciones de la organización que sus miembros desean cambiar”

Estrategia de IntervenciónPlan general de aplicación: metas, resultados deseados y secuencia a realizar.

Se basan en una combinación de diagnósticos y en las metas establecidas por

el cliente.

Preguntas clave

¿Qué queremos conseguir?

¿Qué acciones/intervenciones nos ayudarán a lograrlo?

¿Cuáles son las oportunidades y ventajas de las intervenciones?

¿Cuáles son las fases apropiadas de las intervenciones?

¿Qué hemos aprendido del diagnóstico?

¿Cuáles son las barreras y los obstáculos?

¿Existe buena disposición para el cambio?

¿Quiénes son los interesados clave?

¿Qué nos aporta el diagnósticos sobre los procesos y sobre el liderazgo?

Consejos para mejorar la estructuración

1. Estructurar la actividad de manera que las personas pertinentes estén allí

2. Estructurar la actividad de manera que esté orientada a un problema o a

una oportunidad generados por los clientes mismos

3. Estructurar la actividad de manera que la meta sea clara y la forma de llegar

ala meta también lo sea

4. Estructurar la actividad de manera que exista una alta probabilidad de

alcanzar la meta con éxito

5. Estructurar la tarea de manera que incluya un aprendizaje basado en la

experiencia y en la teoría

6. Estructurar el ambiente de la actividad de manera que los individuos se

sientan “liberados” en vez de ansiosos o a la defensiva

7. Estructurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender

tanto acerca de la tarea como acerca del proceso

Reglas de decisión

Pautas que facilitan la elección y la decisión de la intervención a aplicar.

Reglas para administrar el proceso de la puesta en práctica.

Reglas

1. Aumentar al máximo los datos del diagnóstico

2. Aumentar al máximo la efectividad. Las intervenciones debería seguir una

secuencia, de manera que las primeras intervenciones incrementen la

efectividad de las siguientes

3. Aumentar al máximo la eficacia, deben conservar los recursos de la

organización, como tiempo, energía y dinero

4. Aumentar el máximo la rapidez

5. Aumentar al máximo la pertinencia

6. Reducir al mínimo la tensión psicológica y organizacional

Intervenciones

1. Entrenamiento en sensibilización

Experiencias de entrenamiento individual o grupal

Cambio de comportamiento

Desarrollo de habilidades sociales:

Empatía

Tolerancia

Escucha

Mejorar el funcionamiento del equipo

Aumentar la cohesión grupal

Prevenir conflictos o resolverlos

Grupos T: grupos training o de encuentro, que tiene como objetivo

primordial el cambio del comportamiento de las personas que

participan en las mismas. Sesiones dirigidas por un experto, ambiente

abierto y confiado, permite la libre expresión de las emociones de los

participantes acerca de los procesos interpersonales. Conocerse mejor,

llevaría al aprendizaje de nuevas conductas que tendrá repercusiones

favorables en el desempeño del trabajo.

Modelado de la conducta

Plan de carrera

2. Retroalimentación de estudios

Es un conjunto de herramientas destinadas a evaluar la situación de la

organización, a partir de la cual se llevarán a cabo las intervenciones

conducentes a la mejora de la misma. Se intenta identificar las áreas en

las que la intervención es más necesaria. Se evaluaría a nivel individual,

grupal y organizacional.

3. Consultoria de procesos

Un consultor externo proporciona a la organización un informe acerca

de su funcionamiento. Desde un punto de vista formal, el consultor de

procesos no soluciona nada, sino que aconseja acerca de las medidas que

se deberían tomar para solucionarlos, dejando el proceso de resolución

de los mismos en manos de la propia organización.

4. Integración de equipos

Trabajo en equipo

Fomentar el trabajo en equipo

Coordinación de equipos

Interacción y participación activa

Cumplimiento de objetivos y satisfacción de los miembros del

equipo

Habilidades de trabajo en equipo

Análisis de rol

Negociación de rol

Diagrama de responsabilidades

Técnicas de apreciación

5. Desarrollo intergrupal

Constituye una realidad fácilmente observable, las inadecuadas

relaciones que mantienen algunos departamentos entre sí. La mayoría de

estos conflictos proviene de prejuicios infundados, de estereotipos más

allá de todo razonamiento de la organización. El desarrollo intergrupal

se ocupa, precisamente, de buscar vías a través de las cuales se eliminen

los conflictos que existen.

Áreas de intervención

1. Intervenciones de equipo

2. Intervenciones conciliatorias intergrupo y de terceras partes

3. Intervenciones globales

4. Intervenciones estructurales

5. Experiencias de entrenamiento

5. Intervenciones de desarrolloorganizacionalDiagramas de responsabilidad

Objetivo: clarifica quien es responsable de que en varias decisiones y

acciones

Procedimiento: Es una técnica sencilla pertinente y muy efectiva para

mejorar el funcionamiento del equipo

Desarrollo de la técnica:

Toma de decisiones

Metodología: diagrama de responsabilidades

Rejilla

Tipos de decisiones/clases de acciones VS quien

Asignar conductas

R (responsabilidad), A-V (aprobación), A (apoyo), I

(informar), — (no involucración)

En el contexto del grupo de trabajo

Repartir funciones “equitativamente”

Aclarar tomas de decisiones, y conductas a realizar.

Mejorar desempeño de tarea de un equipo

Consultor interno

Desarrollo intergrupalIntervenciones conciliatorias

+ Mejorar las relaciones entre grupos+ Resolver conflictos+ Evitar problemas entre partes+ Mejorar el funcionamiento organizacional+ Repercusiones positivas de los grupos

H. Solución de problemas

Mediación

Negociación

Espejo organizacional

Retroalimentación de estudiosIntervención global

Intervención estructural

Evaluar situación general

Análisis a todos los niveles

Individual: satisfacción

Grupal: conflicto, cohesión, toma de decisiones

Organizacional: Cultura, clima, comunicación, liderazgo

Enfoque participativo

Técnicas

Cuestionarios y encuestas

Entrevistas individuales

Entrevistas grupales

Consultoría de procesosAcompañamiento en cualquier intervención

Consultoría externa

Proporciona información del funcionamiento

Aporta una visión diferente

Trabaja con la organización

Aconseja y aporta propuestas

No soluciona. La organización decide.

Técnicas

Entrevistas individuales

Entrevistas grupales

Dinámicas grupales

Observación

Reuniones

Cualquier técnica necesaria

Tema 4. La cultura y elclima organizacional1. Introducción: clima y culturaorganizacional2. Concepto de culturaorganizacional

Totalidad de significados equivalente y complementarios aprendidos y

mantenidos por una población humana y transmitidos de una generación a

otra. (Rohner, 1984)

Sistema de creencias y asunciones compartidas por los miembros de una

organización que fundamentan sus interpretaciones de lo que ocurre en

ella y que inspiran y orientan sus comportamientos

Conjuntos de cogniciones compartidas por los miembros de una unidad

social, que se adquieren a través del aprendizaje social y de procesos de

socialización

Cultura organizacional VS Organizacióncomo culturaCultura: una organización tiene

Una posesión

Atributo o cualidad interna de una organización

Es una variable más en la gestión de la organización

Cultura: una organización es

Interpretación de la realidad organizacional

Organizaciones como construcciones sociales, simbólicamente constituidas

y reproducidas a través de la interacción social

Elementos de la cultura organizacionalNucleo de la cultura

Sistema de creencias compartidas e interrelacionadas con fuerte carga

emocional y que pueden denominarse ideologías

Formas culturales

Aspecto expresivo de las acciones humanas, entidades observables para

que las personas expresen, afirmen y comuniquen su cultura

Colectivas

Fuerte carga emocional

Bases históricas

Inherentemente simbólicas

Dinámicas

Inherentemente confusas

3. Niveles de análisisNiveles de cultura organizacional (Schein,1985)1. Nivel fundante: supuestos y creencias básicas. Esencial

2. Nivel apreciativo y valorativo

3. Nivel observable: Normas y artefactos de la cultura

Cultura “real” VS Cultura “oficial” VS Cultura “ideal”

Niveles de cultura organizacional (Schein,1985)

Observable

Lenguaje

Rituales

Sanciones

Costumbres

Símbolos

Normas

Patrones de conducta

Clima

Mitos

Leyenda

Vestimenta

Eslóganes

Historia

Apreciativo

Valores

Filosofía

Ideología

Expectativas

Actitues

Perspectivas

Conocimiento

Prioridades

Significados

Fundante

Creencias

Presunciones

Aspectos no manifiestos

4. Dimensiones culturalesModelo de cultura organizacional deHofstede1. Orientadas a los procesos VS los resultados

2. Orientadas a la tarea VS los empleados

3. Profesionales VS restringidas a la propia organización

4. Sistemas abiertos VS sistemas cerrados

5. Controladas rígidamente VS relajadamente

6. Pragmáticas vs normativas

GLOBE (Global Leadership andOrganizational Behavior Effectiveness)1. Evitación de la incertidumbre

2. Distancia de poder

3. Colectivismo de la sociedad

4. Colectivismo grupal

5. Igualdad de género

6. Asertividad

7. Orientación al futuro

8. Orientación al rendimiento

9. Orientación humana

5. Concepto y tipos de climaorganizacional

Percepciones compartidas por los miembros de una organización acera del

modo en que son las cosas alrededor.

“ Propiedades habituales, típicas o características de un ambiente de trabajo

concreto, su naturaleza, según es percibida y sentida por aquellas personas

que trabajan en él, o están familiarizadas con él” (Porter et al., 1975)

“ Percepciones compartidas de las políticas, las prácticas y los procedimientos,

tanto formales como informales, y representa un concepto molar indicativo

de las metas organizacionales y de los medios apropiados para alcanzarlas”

(Reichers y Schneider, 1990) Una cualidad relativamente estable del

ambiente interno de una organización que a) es experimentada por sus

miembros b) influye en su comportamiento c) puede ser descrita en términos

de los valores de un conjunto particular de características de la

organización.

Clima psicológico

Percepciones individuales del ambiente o del contexto

La medida es individual: respuestas dadas a un cuestionario

Clima agregado

Promedio de las puntuaciones de clima de un colectivo

Necesidad de “Percepciones Compartidas”

Clima colectivo

Percepciones ambientales compartidas por un cierto grupo de individuos

(análisis de clusters: acuerdo para agregar sus percepciones, pero ¿en qué

está basado?)

Propiedades del clima laboralFuerza

Nivel de congruencia de las percepciones de los trabajadores en el mismo

grupo.

Clima fuerte: variabilidad baja en las percepciones

Nivel

Valor promedio que presentan todos los trabajadores

Nivel alto: percepciones positivas de las políticas, procedimientos y de las

prácticas

Características generales del climaCada organización tiene un clima diferente

El clima es externo a las personas

El personal percibe el clima

El clima es el conjunto de percepciones basado en la interacción de las

características personales y organizacionales

El clima es descriptivo, no evaluativo

El nivel de descripción se refiere a toda la organización o a sus subsistemas

El clima afecta a las actitudes y a la conducta y puede influir en los

resultados

El clima es perdurable y puede cambiar

El clima se puede operativizar a través de percepciones, observaciones y

medidas objetivas

El clima es un indicador del diagnóstico organizacional

6. Dimensiones del climaorganizacionalCampbell, Dunnette, Lawler y Weick, 1970

1. Autonomía individualIndependencia de las personas

Orientación hacia las reglas

Oportunidades para ejercer la iniciativa individual

Responsabilidad individual

La libertad de la persona para ser su propia jefa y no rendir cuentas al superior

2. Grado de estructura impuesta sobre laposición ocupada

Estructura

Dirección y objetivos

Inmediatez de la supervisión

El grado en que los superiores establecen y comunican los objetivos de cada puesto y los

métodos adecuados para su consecución

3. Orientación hacia la recompensaOrientación hacia la recompensa y el logro

Satisfacción general

4. Consideración, afecto y apoyoApoyo directivo

Apoyo al personal subordinado

Afecto y apoyo a las prácticas de supervisión

5. Orientación hacia el desarrollo yprogreso en la ocupación

Desarrollo de la persona en su trabajo

Utilización de nuevos conocimientos y métodos

4. Evaluación de climaorganizacionalCUESTIONARIOSWork Environmental Scale (WES) Moos, Moos y Trickett (1989) Clima

Social en el Trabajo Adaptada por Fernández-Ballesteros (1984).

Evalúa el ambiente social existente en una organización laboral.

10 subescalas cada una con 9 ítems de verdadero o falso.

Dimensiones fundamentales.

Relaciones: Implicación, Cohesión y Apoyo

Autorrealización: Autonomía, Organización y Presión

Estabilidad/Cambio: Claridad, Control, Innovación y Comodidad

Cuestionario de Clima Laboral (CLA), Sara Corral y Jaime Pereña. TEA

EDICIONES (2003)

Basada parcialmente en la Tª de Blake y Mouton (1981, 1994): orientación

hacia las personas y orientación hacia los resultados.

Evalúa el clima general y no un problema concreto

Frases cortas que reflejan comportamientos que los trabajadores pueden

experimentar en su puesto de trabajo.

93 elementos que pertenecen a 8 dimensiones, agrupadas a su vez en 2

ejes:

Eje empresa: Organización, Innovación, Información y Condiciones.

Eje persona Implicación, Autorrealización, Relaciones y Dirección

Clima organizacional, Koys y Decottis (1991)

Evalúa el ambiente social existente en una organización laboral.

40 ítems, escala Likert de 5 puntos

Dimensiones fundamentales

Autonomía

Cohesión

Presión

Apoyo

Equidad

Innovación

Reconocimiento

Confianza

FOCUS 1993, van Muijen et al., (1999) (First Organizational

Climate/Culture Unified Search)

40 ítems, escala Likert de 6 puntos

Dimensiones fundamentales

Orientación a las reglas. Formalización. Control y orientación interna:

respeto a las reglas, al orden impuesto, a las jerarquías establecidas.

Grado en el que la conducta de los empleados está regulada por

normas y reglas formales.

Flujo de información. Orientación a los objetivos y las metas. Control y

orientación externa): búsqueda de los objetivos establecidos,

resultados óptimos y eficiencia en la organización. Grado en el que

las actividades y conductas están orientadas hacia el logro de

objetivos previamente establecidos.

Innovación. Flexibilidad y orientación externa: apertura a nuevas

ideas, apoyo a cambios tecnológicos. Grado en que las nuevas ideas

y proyectos son bien acogidos y estimulados.

Apoyo. Flexibilidad y orientación interna: confianza personal,

apertura hacia los demás, compromiso con los compañeros,

relaciones interpersonales.

5. Correlatos estructurales delclima organizacionalTamaño de la organización

Correlación negativa con :

El grado de satisfacción

Las actividades desempeñadas

La atracción hacia los otros miembros

Correlación positiva:

Percepción de inflexibilidad

Burocratización de la organización

Empresas Grandes

Burocráticas

Inflexibles

Estandarización

Apego a las normas

Formalización

Mayor autoridad

Centralización en toma de decisiones

Lleva a:

CLIMA NEGATIVO

Menor innovación

Menor satisfacción

Empresas pequeñas

Grupos controlados

Menos burocráticas

Menos formalización

Estructuras más planas

Descentralización

Lleva a:

CLIMA POSITIVO

Mayor satisfacción

Cohesión

Apoyo

Afecto

Especialización de la tareaCorrelación negativa con:

Clima percibido

Correlación positiva:

Descentralización percibida

Cohesión

Afecto

Consideración

Apoyo

Apertura en situaciones de conflicto

Estilos de liderazgo (Litwin, 68)Estilo formalista con énfasis en la jerarquía y la formalización:

Clima restrictivo, conservador, frío y formal

Alto nivel de conflictividad entre el personal directivo y resto

Estilo participativo con énfasis en la cooperación amistosa:

Clima reposado amigable, muy poco estructurado y satisfactorio

Altas puntuaciones en relaciones cálidas, apoyo y recompensa

Estilo orientado hacia la consecución y el logro

Clima con relaciones cálidas, responsabilidad, riesgo, recompensas

y apoyo

Clima poco estructurado y que premia la iniciativa individual

Otros correlatosPersonalidad y clima relación directa con la satisfacción laboral

Personalidad y clima relación directa con el rendimiento

Clima se relación con variables comportamentales: absentismo y rotación

Tema 5. La comunicaciónen las organizaciones1. La comunicación como procesoorganizacional

Proceso dinámico por el que al menos dos personas intercambian

información, conocimientos o sentimientos

La comunicación tiene distintas fases, pasos o etapas

Cualquier modificación en un elemento afecta a todos los demás.

ComunicaciónProceso esencial porque interviene en las características del concepto de

organización (Porter, Lawler y Hackman, 1975)

Las organizaciones están compuestas por personas o grupos

Las organizaciones se orientan hacia ciertos fines y objetivos

Las organizaciones requieren una diferenciación de funciones

Las organizaciones deben procurar que las funciones estén racionalmente coordinadas

y dirigidas

Las organizaciones deben tener una continuidad a través del tiempo

Comunicación Interna “aquellos dispositivos de gestión encaminados a

promover la comunicación de una empresa con su propio personal, tratando

de organizar sus relaciones de trabajo o de promover su cohesión interna y su

rendimiento”.

Todos los miembros de la empresa deben disponer de información

suficiente relacionada con sus atribuciones (qué deben hacer y por qué), su

puesto de trabajo (condiciones, obligaciones y derechos) sobre la propia

organización.

1.1. Funciones1. Difundir y consolidar los valores de la cultura de la empresa.

2. Favorecer la identificación del trabajador con la empresa.

3. Transmitir eficaz, eficiente y efectivamente los mensajes de la estrategia y

política empresarial.

4. Contar al personal lo que sucede en la empresa.

5. Contribuir al crecimiento del compromiso y de la integración del personal

con y en el proyecto de empresa.

6. Hacer saber a cada trabajador la importancia de su trabajo en aras a la

consecución de la satisfacción del cliente y de los resultados finales de la

empresa.

7. Conocer y analizar las opiniones, actitudes y expectativas del personal.

8. Contribuir a la mejora del conocimiento y de las relaciones

interdepartamentales.

9. Combatir la difusión de rumores.

2. Las redes de comunicación enla organizaciónDefinición

Disposición de los canales por los que debe fluir la información hasta llegar

al destinatario

Conjunto de canales existente en el grupo organizado por lo que se pueden

transmitir los mensajes.

Estructura de las comunicaciones en grupo: organización de los

intercambios reales entre los miembros de un grupo

Funciones de las redes en la organización

Función Actividad

Estructural reflejar el mapa formal de la organización

Información transmitir mensajes para tomar decisiones

Conocimientos difundir información de cómo hacer las cosas

Estatus reflejar la posición de los individuos y sus roles

Social desarrollar relaciones de amistad entre los miembros

Experiencia obtener ayuda de los miembros con más pericia

Autoridad ejercer el poder legítimo sobre los miembros

2.1. Tipos de redesRedes centralizadas

Una o varias personas controlan y distribuyen la comunicación

Más eficaces ante problemas relativamente simples y rutinarios

Redes descentralizadas

La comunicación fluye libremente entres sus miembros

Más adecuadas para problemas complejos que requieren una mayor dosis

de creatividad

Producen mayor satisfacción entre los miembros y compromiso con las

decisiones tomadas por el grupo

Tipos de redes de comunicación

Rueda Y Círculo CadenaTodos

canales

CentralizaciónMuy

AltoAlto Bajo Moderado

Muy

Bajo

Satisfacción Baja Baja Alta ModeradaMuy

Alta

LiderazgoMuy

AltoModerado Indefinido Alto Ninguno

Rapidez Rápida Moderada Lenta Moderada Rápida

Redes formales

Establecidas oficialmente por la organización para transmitir la

información necesaria en el momento preciso y a la persona apropiada

Representadas por el organigrama

Permiten coordinar eficazmente la realización de las tareas necesarias para

conseguir los fines de la organización

Redes informales

Surgen espontáneamente de las relaciones sociales establecidas

Satisfacen la necesidad de comunicarse cuando no hay ningún canal formal

disponible o no son adecuados

Aumentan interés y la satisfacción de los miembros de la organización

Transmiten la información de una forma más rapida

Permiten difundir sentimientos, actitudes y valores dentro de la

organización

Ayudan a crear una identidad social compartida

Capacidad para transmitir rumores

2.2. Los roles en las redesPorteros

Controlan el flujo de información, filtran los mensajes para reducir la

sobrecarga de información

Enlaces o intermediarios

Conectan dos o más grupos dentro de la red. Su función es clave para el

mantenimiento y la coordinación intergrupal. Si no pertenecen a ninguno

de los grupos a los que conecta se denomina puentes.

Lideres de opinión

Influyen informalmente en las decisiones y guían el comportamiento de los

miembros de la organización.

Cosmopolitas

Conectan la organización con su entorno, ocupando posiciones limítrofes

en la red que les permiten recolectar información del entorno y

proporcionar información acerca de la organización a otras.

Aislados

Miembros de la organización que no tienen contacto con los demás.

3. Las direcciones de lacomunicaciónComunicación vertical descendente

La información fluye hacia abajo a través de la estructura jerárquica de la

organización mediante el organigrama para transmitir información formal,

referente a políticas y estrategias.

Tipos de mensajes

Instrucciones sobre la tarea

Justificación del trabajo

Procedimiento organizacionales

Retroalimentación

Adoctrinamiento

Objetivos

Coordinación

Información

Motivación

Problemas

Relevancia de la información

La información debe ser útil. Si poca aplicación de la información,

pérdida de tiempo y de recursos.

Sobrecarga de información

El procesamiento de la información de las personas presenta una

capacidad limitada. La clave es la calidad, no la cantidad.

Inclumpimiento de expectativas

Necesidad de información realista para que las expectativas sean

acordes a la situación real.

Es un error pensar que mayor comunicación es una mejor comunicación.

La información debe ser selectiva, seleccionada y adecuada a las

necesidades de cada miembro de la organización.

Herramientas

Dar órdenes orales

1. Contacto: Asegurarse que nos está prestando atención

2. Decirle:

1. Qué tiene que hacer

2. Cuándo lo tiene que hacer

3. Dónde lo tiene que hacer

4. Con qué lo tiene que hacer

5. Con quién lo tiene que hacer

6. Por qué lo tiene que hacer

7. A quién debe informar del resultado de su gestión

8. Cómo debe informar del resultado de su gestión

3. Asegurarse que lo ha entendido

Haciéndose repetir con sus propias palabras

Pidiéndole que haga sugerencias o pregunte lo que no está claro

4. No dar órdenes caprichosas

5. Coherencia: orden y contraorden = desorden

Dar información

1. Elegir el momento adecuado.

2. Elegir el lugar oportuno.

3. Preparar la situación

4. Preparar respuestas para preguntas o dudas que puedan plantear

5. Utilizar medios audiovisuales y ejemplos que mantengan la atención

6. Obtener feedback para comprobar si el mensaje llega, es entendido y

aceptado.

7. Lenguaje: código compartido por el grupo, lenguaje gráfico y descriptivo,

frases cortas y sencillas, pronunciar con claridad a un ritmo adecuado, ofrecer

a responder dudas.

Pedir mejora ligera del comportamiento

1. Empezar por describir específicamente la parte del comportamiento que se

considera adecuada: “estoy satisfecho con que…”

2. Sugerir alternativas que podrían mejorar lo correcto de las ejecuciones:

“Unicamente si cambiases…”.

Pedir cambios profundos del comportamiento:

1. Elegir momento y lugar adecuados

2. No tratar más de un problema a la vez

3. Describir el comportamiento: Ayer cuando…

4. Expresar cómo nos afecta: Les afectó a tus compañeros porque…

5. Consecuencias negativas: Pasamos 3 tardes solucionándolo…

6. Empatizar y adelantarnos a sus objeciones: Probablemente pienses que no ha sido

para tanto…

7. Pedir soluciones: qué podríamos hacer para…

8. Implicarse en el problema: cómo podría ayudarte a…

9. Sugerir alternativas y negociar: Sería mejor que de ahora en adelante…qué te

parece…

10. Refuerzo a la escucha y disposición al cambio: Me alegro de haberlo hablado…

te agradezco que lo intentes…

11. Dar un plazo para reconducir la situación y avisar de las consecuencias:

Podríamos dar un plazo de dos semanas para solucionarlo ¿crees que son suficientes?…en

el caso de que esto continúe así tendríamos que valorar otras soluciones diferentes…

Comunicación vertical ascendente

La información fluye hacia arriba a través de la estructura jerárquica de la

organización. Proporciona retroalimentación a los niveles jerárquicos más

altos, permite conocer las necesidades de los miembros y facilita la toma de

decisiones.

Tipo de mensajes

Actividad del personal subordinado

Problemas en el trabajo

Sugerencias de mejora

Cómo se sienten los miembros de la organización

Problemas

Poder y estatus

Percepción de deslealtad

Riesgo en la comunicación

Situación de desigualdad y dependencia entre emisor y receptor.

Tendencia a restringir y filtrar la información.

Creación de medio para garantizar el anonimato: encuestas, buzones de

sugerencias.

Comunicación horizontalLa comunicación tiene lugar entre miembros del mismo grupo o que están en

el mismo nivel jerárquico

Funciones

Coordinación de tareas

Solución de conflictos

Apoyo social

Desarrollo del espíritu del equipo

Ventajas

Gran riqueza para los miembros: sinceridad y libertad

Rapidez, se evitan las pérdidas de tiempo

Favorece la coordinación de tareas y diferentes habilidades para

alcanzar los fines de la organización, especialmente en situaciones

complejas

Hay que utilizar medios para fomentar la comunicación horizontal.

Tema 6. El conflicto y elproceso de negociación1. Definiciones del conflicto

Alteración de la conducta normativa. Conflicto percibido por dos partes en

oposición, donde una parte bloquea a la otra, en una situación de recursos

escasos.

Proceso dinámico

Existencia de intereses opuestos entre las partes implicadas

Reconocer la oposición de intereses por una de las partes

Percepción de amenaza y de obstrucción de consecución de metas

Interacción e interdependencia en la consecución de los intereses

La experiencia pasada y las expectativas futuras influyen en el conflicto

Controlar la otra parte como medio para conseguir objetivos

2. Tipos de conflictoSegún las partes implicadas

Según las condiciones objetivas y las percepciones

Según su visibilidad

Según los principios que regulan su desarrollo

Según los motivos y el contenido del conflicto

Según las partes implicadasSegún las condiciones y se

percepción

Conflicto intraindividual Conflicto verdadero

Conflicto interpersonal Conflicto contingente

Conflicto intragrupo Conflicto desplazado

Conflicto intergrupal Conflicto mal atribuido

Conflicto interorganizacional Falso conflicto

Según los motivos y el contenido Según su visibilidad

Conflictos de objetivos o de

interesesConflictos públicos

Conflictos de opinión Conflictos privados

Conflictos normativos

Según principios reguladores de conducta

Procedimientos formal — informal

Dimensión racional (consciente) — irracional (impulsividad)

3. Aspectos funcionales ydisfuncionalesFuncionales

Clarifica posiciones

Fomenta las habilidades personales

Incide en la motivación

Restablece la concordancia

Busca la armonía

Reasigna recursos

Describe nuevas estrategias

Actúa sobre la eficacia

Influye en el liderazgo y en los mecanismo de poder

DisfuncionalesDistorsiona los objetivos

Bloquea el flujo de la comunicación

Reduce la cohesión

Desperdicia energía

Desaprovecha recursos

Eleva costos

Incrementa la frustración

Genera tensiones y estrés

Facilitadores del conflictoCultura organizacional: confrontación y desconfianza

Sistemas incorrectos de transmisión de información

Ambigüedad en responsabilidades y roles

Falta de coordinación

Diferenciación intraorganizacional

Grado de interdependencia

Estilos de dirección inadecuados

Normas y reglas inadecuadas

Conflictos previos no resueltos

Obstaculizadores de resolución delconflicto

Subestimar nuestra capacidad

Percepciones interpersonales erróneas

Cierre de los canales de comunicación

Discutir desde posiciones inamovibles

Aferrarse al pasado

Etiquetar a los demás

No aceptar las necesidades o intereses del otro

Negarse a negociar hasta que la otra persona reconozca su error

Negar a la otra persona a su derecho a cambiar

Falta de recursos o mala utilización de ellos

4. Modelos sobre el conflictoModelos estructurales

Identificación de factores desencadenantes y de mantenimiento

Modelos de proceso

Fases del conflicto

Modelos mixtos

Aspectos estructurales y de proceso

Modelo sistémico: el conflicto como episodio

Modelo sistémico como episodioConflicto entre dos partes insertas en una organización

Proceso donde los acontecimientos agrupados en episodios que determinan

los posteriores.

1. Conciencia

Una de las partes percibe que la otra la afecta negativamente

2. Pensamiento y emociones

Interpretación de la situación, acciones y los intereses de la otra parte.

Estimación de los resultados del conflicto

Todo o nada: satisfacción a costa de insatisfacciónSuma cero: Ganancias de una pérdidas de otrasIndeterminación: no consciente del desenlaceIrresoluble: no hay desenlace que no frustre las partes

3. Intenciones

Decisión de actuar de modo determinado. Intenciones estratégicas y

tácticas específicas. Elección de estrategia depende de: interés propio o

interés por los resultados del otro

Estilos de afrontamiento del conflicto

DIAPOSITIVAS

1. Interacción

Cada parte reacciona a consecuencia del comportamiento de la otra parte.

El comportamiento actúa de modulador y puede modificar las posiciones

iniciales

2. Resultados

Después de la interacción: las consecuencias. Resultados referidos a

diferentes ámbitos.

5. La gestión y la resolución delconflicto

La coacción

La transacción

La comunicación

La mediación

El arbitraje

Entrenamiento en solución de problemas

La negociación

NegociaciónConfrontación entre protagonistas interdependientes, ligados entre sí por una

cierta relación de poder y que presenta una mínima voluntad de llegar a un

acuerdo y de reducir las diferencias, para lograr una solución aceptable en

función de sus objetivos y del margen de maniobra.

Proceso de resolución de un conflicto entre dos o más partes, que modifican sus

demandas hasta llegar a un compromiso aceptable por todos.

Modo particular de dirigir el conflicto caracterizado por un intercambio de

ofertas y contra — ofertas para alcanzar una situación satisfactoria para las

partes implicadas.

Reunión de los modos de actuación, a través de las informaciones de cada

parte, para encontrar soluciones complementarias, y crear una nueva

actuación que evite la violencia o pasividad.

Tipos de negociaciónNegociación distributiva

Recursos limitados. Cada participante intenta maximizar sus

resultados. Ganancias/perdidas o suma cero.

Negociación integrativa

Los resultados o son mutuamente excluyentes. Posibilidad de que

ambas partes logren sus objetivos. Intercambio abierto.

Negociaciones mixtas

Presenta características distributivas e integrativas

6. Dinámicas de la negociaciónEl proceso de la negociación: fases1. Preparación y planificaciónI. Preparación: Establecimiento de objetivos

Asignación de prioridad de objetivos. (Realismo)

Plateamiento de los objetivos de la otra parte

MAPAN (Mejora Alternativa para un Acuerdo Negociado): es la mejor

opción para satisfacer nuestros intereses sin el consentimiento de la otra

parte

Establecer el espaciode negociación: GPT

Objetivos que nos gustarían (G) conseguir

Objetivos que pretendemos (P) conseguir

Objetivos que tenemos (T) conseguir

I. Preparación y planificación

Puede existir campo de intercambio o no.

I. Preparación: información, estrategia y roles

La información

Recopilación de información (pronósticos) previa a la negociación y

que se completará a medida que avanza la negociación

La estrategia

La política plasmada del plan a realizar. ¿Qué plan se va a seguir?

¿cuándo se va a revelar la información? ¿cómo se van a presentar los

argumentos? ¿Qué información no se va a desvelar? ¿Qué tácticas se

quieren utilizar?

Las tareas o roles

Dirigir

Observar

Sintetizar

2. La discusión o antagonismo

Escuchar activamente

Observar y estar alerta para captar señales no verbales

Ponerse en el lugar de la otra persona

Enfatizar los puntos comunes de ambas posiciones, quitando diferencias

No hablar demasiado, ni demasiado tiempo seguido

No interrumpir

Dar tiempo a la otra parte

No tener prisa en explicar nuestra posición

No llegar a las conclusiones antes de que la otra parte explique su posición

No responder a una pregunta cuando no se entienda

Tener en cuenta la forma en cómo se dicen las cosas

Apoyarnos en hechos siempre que sea posible

3. Aceptación de marco comúnPromover la cooperación para facilitar el proceso de negociación

4. La propuesta de alternativas

Oferta o petición diferente de la posición inicial

¿cuáles son nuestras propuestas y las de la otra parte?

Seamos firmes en lo general y flexibles en lo concreto y flexibles en lo

concreto

Las concesiones deben ser grandes y no pequeñas

Toda propuesta debe ser condicional

Nunca demos algo por nada

Presentemos primero nuestras condiciones

Mantengamos los temas enlazados

5. Cierre y acuerdoElección de las alternativas aceptables y puesta en marcha.

Tema 7. EficaciaOrganizacional1. Aspectos conceptualesComparación eficacia y otros conceptos

Eficiencia

Recursos

Resultados productivos

Productividad

Recursos

Resultados productivos

Objetivos organizacionales

Competitividad

Comparar organización A y B

Excelencia

Las mejores características

Eficacia

Resultados

Productivos o no

Objetivos o Necesidades

Organizacionales o no

2. La práctica de la EO1. ¿Quién va a juzgar la eficacia?

2. ¿Sobre qué ámbitos se va a centrar el juicio?

3. ¿Qué nivel de análisis se utiliza?

4. ¿Cuál es el propósito de la evaluación?

5. ¿Qué marco temporal se usa?

6. ¿Qué tipo de datos se tienen en cuenta?

7. ¿Cuál es el referente para juzgar la eficacia?

3. Modelos de eficaciaorganizacional1. Enfoque de tipos ideales1. Modelo de objetivosOrganización

- Logro de objetivos organizacionales determinados - Consecución de metas prefijadas - Objetivos generales (misión) - Objetivos particulares - Concepción mecánica - Objetivos claramente identificables y mensurables

Medida de la EO: Cumplimiento de los objetivos

Dificultad en determinar objetivos

Elección de objetivos

Objetivos contradictorios

Modificación de objetivos

2. Modelo de procesos internosOrganización

- Sistema: conjunto de partes independientes - Búsqueda del equilibrio interno - Concepción orgánica - Procesos que afecten a las personas, más que aspectos estructurales o tecnológicos

Medida de la EO: Capacidad del sistema de ser viable evitando fuerzas

disgregadoras que afecten a las relaciones entre las partes, reduciendo las

tensiones y optimizando los procesos

Contradicción entre estabilidad interna y adaptablidad del entorno

Aspectos positivos del conflicto y de la inestabilidad

2. Enfoque de las teorías de lacontingenciaOrganización

- Carácter abierto de los sistemas - Relación del sistema con el entorno - Contingencias que afectan al sistema - Procesos de cambio

Medida de la EO: Capacidad para explotar el ambiente en la adquisición

de recursos para el mantenimiento de la organización

No hay relación causal entre el éxito y los recursos

3. Enfoque de los agentes socialesimplicadosOrganización

- Identificación de agentes sociales - Conjunto de grupos o colectivos con intereses diferentes o enfrentados - Cuota de poder, grupos de interés - Relación de implicación

Medida de la EO: Satisfacer los intereses y objetivos de los agentes

sociales

Dificultad de identificar los agentes

Dimensión política

Legitimación de interés

Equilibrio entre poder y supervivencia

4. Enfoque paradójico: propuestasintegradoras

Integración de distintos enfóques

Técnicas de factorización de los indicadores de EO

Modelos que integran elementos incompatibles entre sí en la eficacia de

una organización concreta

- Resultados sociales- Estructura- Procesos- Resultados económicos

Foco organizacional: Interno — Externo

Estructura organizacional: Control — Flexibilidad

Medios — Fines: Énfasis en los procesos — Énfasis en los resultados

Decisiones extremas entre las que hay que elegir

Pueden coexistir

Enfoques complementarios, sin predominancia. Valores en competencia dependiendo de

los agentes sociales No existe una configuración válida para todas las organizaciones

ni para todas las circunstancias

4. Contexto y dinámica de lasorganizaciones con relación a la

EODenison (1990); Denison y Mishra (1995)

Cultura y Eficacia Organizacional

IMPLICACIÓN ADAPTABILIDAD

Flexibilidad y

cambioEmpowerment

Aprendizaje

organizacional

Orientación hacia el

equipo

Aprendizaje

organizacional

Desarrollo de

capacidadesCambio creativo

CONSISTENCIA MISIÓN

Estabilidad y

direcciónValores centrales Visión

Acuerdo Metas y objetivos

Coordinación e

integraciónDirección estratégica

Foco interno Foco externo

DIAPOSITIVA 11 TEMA 7

Relación entre cultura organizacional y eficacia organizacional

Determinadas características culturales son más adecuadas para

determinados criterios de eficacia

La coherencia entre las dimensiones de cultura organizacional y el

planteamiento de eficacia organizacional facilitan el éxito organizacional

Diferentes criterios de eficacia organizacional reflejan simultaneidad de

dimensiones culturales organizacionales

Ciclos de vida y eficacia organizacionalCiclos de vida: Expresión metafórica referida a las organizaciones que

considera sus aspectos evolutivos o de desarrollo

Fases de desarrollo organizacional

Emprendedora

Enfasis: sistema abierto

Innovación inicial

Crecimiento

Apoyo externo

Adquisición de recursos

Flexibilidad

Colectiva

Enfasis: RRHH

Cohesión y compromiso

Criterios del modelo de RRHH

Criterios del modelo racional

Control y formalización

Enfasis: objs. Racionales

Estabilidad

Institucionalización

Logro de objetivos

Productividad

Eficiencia entre gestión y comunicación

Elaboración y adaptación

Enfasis: sistema abierto

Expansión y descentralizacion

Desarrollo de la organización

Seguimiento y control en el intercambio exterior.

Tema 8. Gestión de lacalidad total1. Definición de calidad¿Qué es calidad?

“La propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que

permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”

Real Academia de la Lengua Española

“Grado con que se cubre las exigencias del cliente al que va dirigido el

servicio y es el resultado de la calidad del diseño y la calidad de

fabricación” Comisión Europea para el Control de Calidad

“Totalidad de funciones y características de un producto o servicio, que

determinan su capacidad para satisfacer las necesidades de un cierto grupo

de usuarios” American Society for Quality Control

“Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que

le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o

implícitas” ISO 9000:2000

Existen diferentes enfoques para definir la calidad

Como excelencia, lo mejor en sentido absoluto. (Enfoque transcendental)

Como ajuste a las especificaciones medida en términos de consecución de

objetivos, cumplimiento de estándares de calidad. (Enfoque basado en la

producción)

Como satisfacción de las expectativas de los clientes, lo que incluye un juicio

subjetivo a partir de las opiniones de quienes reciben productos o servicios

(Enfoque basado en el cliente)

Como valor, no existe lo mejor como tal sino depende, por ejemplo, del

precio. La calidad es la diferencia entre los beneficios que se obtienen y el

precio que estoy dispuesto a pagar por ellos. (Enfoque basado en el valor)

Reeves y Bednar (1994)

La idea de calidad según la perspectivaPara el EXPERTO: El cumplimiento de la normativa. La efectividad.

Para el EMPRESARIO: La eficiencia del sistema de producción. La

relación coste/beneficio. La fidelidad del cliente.

Para el CLIENTE: Satisfacción

“Lo que no se define, no se puede medir, lo que no se mide, no se puede mejorar, lo que

no se mejora, se degrada siempre” Lord Kelvin

La calidad implica una mejora continua a través de la acción, evaluación y

planificación.

Hitos de una estrategia basada en lacalidad1. Buscar la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente

(haciéndose eco de nuevas especificaciones para satisfacerlos).

2. Orientar la cultura de la organización hacia la gestión de procesos y

mejora continua (para alcanzar la excelencia) e introducir métodos de trabajo

que lo faciliten.

3. Motivar a sus empleados para que sean capaces de producir productos o

servicios de alta calidad.

2. Componentes de la calidadLas ocho dimensiones de la calidad(Garvin)Usando el ejemplo de un coche.

Rendimiento

Características funcionales primarias de un producto.

Consumo

Prestaciones

Características complementarias al funcionamiento básico

Navegador

Fiabilidad

Que un producto o servicio actúen según lo esperado (=Garantía)

Una avería al año

Conformidad

Cumplimiento de las especificaciones (normas ISO)

Cumplimiento del contrato

Durabilidad

Vida media de un producto

Diez años

Servicio

Rapidez, cortesía, competencia

Asistencia técnica

Estética

Aspecto, tacto, sonido, sabor u olor de un producto

Aerodinámico

Imagen

Buena fama, imagen de marca

Volkswagen

3. Calidad de los serviciosCaracterísticas d elos servicios

Intangible, difícil comprender cómo se realizan evaluaciones.

Precio se utiliza cuando no hay elementos tangibles para evaluar la

calidad.

Heterogéneo, varía de un productor a otro y de un día para otro.

Inseparabilidad de la producción y el consumo.

Interacción entre cliente y productor, contacto personal clave.

Cliente afecta al proceso al mismo tiempo.

DIAPOSITIVA 15 TEMA 8

Calidad técnica. La que el cliente realmente está recibiendo juzgada por

los avances técnicos y el juicio profesional.

Calidad funcional. La manera en que se presta el servicio y se relaciona

con los clientes, juzgada por el propio cliente.

Calidad corporativa. La imagen que trasmite la universidad o la que es

percibida por los clientes.

4. Modelos de calidadModelo de excelencia europeoModelo de Excelencia EFQM

Procesos facilitadores (500p)

1. Liderazgo (100p)

2. Política y Estrategia (80p)

3. Personas (90p)

4. Alianzas y recursos (90p)

5. Procesos (140p)

Resultados (500p)

1. Resultados en los clientes (200p) “El cliente es lo más importante”

2. Resultados en las personas (90p)

3. Resultados en la sociedad (60p)

4. Resultado clave (150p)

Modelo cíclico

EFQM —> Excelencia

Instrumento práctico

No prescriptivo

Mide en que punto estás

Analiza diferencias y lagunas

Estimula la búsqueda de soluciones

Escala EFQM

200 p: Compromiso hacia la Excelencia

300 p: Excelencia Europea 3 Estrellas

400 p: Excelencia Europea 4 Estrellas

Más de 500 p: Excelencia Europea 5 Estrellas

Norma ISO 9000

¿Qué es la normalización y la certificación?

Normalización: Serie de normas de aplicación a nivel mundial que

determinan cuales son las características que definen la calidad.

Certificación: Identificación de la organización que cumple la normativa a

través de un certificado de calidad.

¿Qué son las NORMAS ISO 9000?

Conjunto de estándares internacionales que especifican las recomendaciones y

requerimientos para el diseño y valoración de un sistema de gestión de calidad.

5. Satisfacción del clienteMetodología de trabajo

Averiguamos que necesita y espera el cliente.

Recogemos la idea y elaboramos estándar de calidad

Definimos necesidades humanas y materiales para lograr ese estándar

Definimos cómo prestar el servicio

Prestamos el servicio

Evaluamos el servicio prestado

Mejoramos el servicio prestado

Volvemos a empezar

¿Cómo medimos la satisfacción delcliente?

Buzón de quejas y sugerencias

Reclamaciones

Asociaciones de consumidores

Asociaciones de clientes

Delphi, Grupos focales

Encuestas de Calidad Percibida/de Satisfacción

6. ResumenCalidad es:

Una responsabilidad directiva: liderazgo, capaces de comprometer al

personal en las acciones de mejora.

Imprescindible la participación de todos los miembros de la organización

La determina el cliente por lo que no es un valor “absoluto” sino relativo.

Clave para lograr competitividad: posicionarse y mantenerse en el

mercado.

Tiene en cuenta los procesos y servicios de la empresa, no sólo el producto

final.

Se centra tanto en el cliente externo como interno.

Orientación al cliente.

Mejora continua e innovación.