Paper SB Patterns 2014 en español

Informe ejecutivo Enero de 2014

Cmo aplicar el negocio social:Patrones de repeticin que mejoran los procesos comerciales y brindan rendimiento

2 Cmo aplicar el negocio social: Patrones de repeticin que mejoran los procesos comerciales y brindan rendimiento

96 %msActualmente

En 3 a 5 aos

90 %

46 %

46 %

90 %

Contenido

4 Patrones del negocio social

6 Captacin de clientes

8 Innovacin

10 Seleccin e incorporacin

12 Fusiones y adquisiciones

14 Lugar de trabajo y seguridad pblica

16 Experiencia y conocimientos

18 Cadena de suministros

20 IBM y el negocio social

89 %47 %

89 %msActualmente

En 3 a 5 aos

89 %

47 %

Nivel de colaboracin con los socios planificado por los Directores Ejecutivos

Nivel de colaboracin con los empleados planificado por Directores Ejecutivos

Los Directores Ejecutivos planean colaborar de manera mucho ms amplia con los clientes

Fuente: The Customer-activated Enterprise: Insights from the Global C-suite Study, IBM Institute for Business Value, octubre de 2013.

82 %50 %

91 %msActualmente

En 3 a 5 aos

91 %

50 %

Un desplazamiento de poder en las relaciones comerciales, desde los productores y vendedores hacia los compradores, ha modificado el modo de pensar del liderazgo y del mercado hacia una mayor colaboracin con clientes, socios y empleados. Afortunadamente, las nuevas capacidades en tecnologa y prcticas comerciales pueden ayudar a las organizaciones a adaptarse a esta dinmica del mercado, e incluso a aprovecharla. Los negocios sociales pueden combinarse con movilidad y nube para permitir a las organizaciones innovar y ejecutar acciones con mayor velocidad, comprender y atender mejor a sus clientes y potenciar una fuerza laboral ms comprometida. En este informe, se describen siete ejemplos de enfoques que se repiten para utilizar las capacidades y prcticas de negocios sociales a fin de lograr un impacto en su empresa, generar una ventaja competitiva y obtener un rendimiento de la inversin identificable y mensurable.

Los negocios sociales son mucho ms que redes sociales. Un negocio social es una organizacin con prcticas y una cultura que alientan a redes de personas, incluidos empleados, socios, clientes y dems accionistas, a generar valor comercial. Insertan interacciones sociales dentro de procesos comerciales centrales y aplican anlisis para obtener conocimientos desde interacciones en redes.

3

El liderazgo en las organizaciones se ha sintonizado con la oportunidad. Casi siete de cada diez ejecutivos de mayor jerarqua reconocen el desplazamiento hacia una mejor transparencia en la interaccin social y digital. Los ejecutivos de mayor jerarqua estn transformando todas las relaciones (con clientes, socios y empleados) al incorporar el aspecto social a los procesos centrales.1 Ms de la mitad espera satisfacer una exigencia an ms difcil: comprender y captar al cliente como individuo en lugar de considerarlo una categora o segmento del mercado. La magnitud del potencial de creacin de valor de negocios sociales se estima que asciende a 1,3 millones de millones de dlares estadounidenses en solo cuatro sectores industriales.2 Este potencial es similar al de la adopcin de capacidades de comercio en lnea hace una dcada. Sin embargo, el mismo estudio descubri que, desde el ao pasado, solo un tres por ciento del total de organizaciones encuestadas obtiene un beneficio sustancial desde medios sociales.

Muchos lderes comprenden que los negocios sociales representan una enorme oportunidad de transformar sus organizaciones y potenciar la creacin de valor sustancial.3 Ms all de los contenidos solamente con Facebook y otras redes sociales pblicas, sus organizaciones estn aplicando a los procesos comerciales sus propias capacidades sociales que conectan accionistas externos e internos: clientes, socios, empleados, comunidades y otros. Se estn optimizando los procesos comerciales clave al permitir las interacciones humanas necesarias para producir resultados una vez agotada la efectividad de actividades de procesos automatizados.

Qu procesos comerciales habilitados mediante medios sociales producen actualmente un valor significativo?

Al transformar socialmente el servicio al cliente, las organizaciones han reducido los ndices de desercin de clientes.

La incorporacin de medios sociales ha ayudado a las empresas a reducir dos tercios del tiempo de desarrollo de productos nuevos.

Las funciones de recursos humanos han reducido dos das en el tiempo de incorporacin de nuevas contrataciones.

Los departamentos de marketing han alcanzado un aumento del 100 por ciento en la exposicin de mercado a travs de medios sociales.

Algunas organizaciones han impulsado sus procesos de ventas al conectar mejor al personal de ventas con los clientes. Estas iniciativas han aumentado los ingresos de gerentes de ventas en un 40 por ciento y han mejorado la eficacia de ventas hasta en un 50 por ciento.

Exactamente de qu modo estn las organizaciones optimizando estos procesos e incorporando medios sociales? Cules son las mejores prcticas que han aparecido? Estas preguntas se tratan en los Patrones del negocio social.

54 % de las empresas esperan dar soporte a sus procesos de Servicio al cliente con capacidades sociales en dos aos, un incremento desde el 38 % actual4

60 % habilitar los procesos de ventas mediante medios sociales en los prximos dos aos, un incremento desde el 46 % actual5

38 % 46 %

54 % 60 %

Fuente: The business of social business: What works and how its done, IBM Institute for Business Value, noviembre de 2012.


Patrones del negocio socialLas organizaciones con una base slida de experiencia y tcnicas de negocio social estn viendo verdaderos beneficios comerciales. Estas organizaciones comenzaron con procesos comerciales crticos y estn aplicando los Patrones del negocio social para impulsar el programa de cambio.

Los Patrones del negocio social son metodologas de repeticin para mejorar procesos comerciales mediante la insercin de capacidades sociales que generan un impacto comercial.Estos patrones son metodologas de repeticin de transformacin comercial que:

1. Comienzan con las primeras 2 o 3 prioridades comerciales.2. Para cada prioridad comercial, identifican roles, audiencias y

procesos crticos que tienen el mayor impacto sobre el xito.3. Demuestran visualmente la dolencia actual mediante

la evidencia de la interaccin entre roles y audiencias para el proceso.

4. Insertan medios sociales en las aplicaciones centrales y en los procesos existentes.

5. Crean un caso de negocio segn los criterios estndar de medicin del proceso.

La Tabla 1 resume siete Patrones del negocio social que las organizaciones pueden aplicar para producir rpidamente resultados comerciales.

Patrn del negocio social

Productores de valor

Captacin de clientes

Brindar una experiencia comn del cliente a los canales y procesos de ventas, servicios y marketing (en lnea, centro de atencin, en persona, mvil y otros).

Identificar y establecer contacto con personas clave con influencia sobre los clientes para establecer relaciones directas y continuas.

Innovacin Aumentar la innovacin con un alcance ms amplio de ideas.

Aumentar la velocidad y el xito de llevar innovaciones al mercado.

Seleccin e incorporacin

De manera colaborativa, buscar y conectar al candidato adecuado con el puesto adecuado.

Agilizar los procesos de evaluacin y contratacin. Conectar, captar y retener mejor las

contrataciones nuevas. Recomendar la experiencia de manera

contextual para aumentar la productividad de las nuevas contrataciones.

Fusiones y adquisiciones

Aumentar el ndice de xito general de actividades de fusiones y adquisiciones.

Acelerar la creacin de una cultura y comunidad de empresa nica.

Mantener el xito y enfoque en el cliente mediante la creacin de redes sociales enriquecidas.

Lugar de trabajo y seguridad pblica

Acelerar la comunicacin de reglamentaciones, polticas o procedimientos de seguridad nuevos o modificados.

Minimizar o eliminar retrasos en la ejecucin de proyectos que surgen de problemas de seguridad reales o potenciales.

Mejorar la innovacin en procedimientos de seguridad mediante del aumento del dilogo entre los expertos en seguridad y los trabajadores.

Experiencia y conocimientos

Crear redes sociales alineadas con las prioridades organizativas con el fin identificar, crear y difundir los conocimientos y la experiencia.

Conectar los mejores recursos posibles para responder con eficacia a las necesidades de los clientes.

Introducir la identificacin de recursos con experiencia relevante y otras comunidades, documentos y dems recursos relacionados en las aplicaciones y los procesos bsicos.

Cadena de suministro

Captar comunidades de clientes y aprovechar el anlisis de medios sociales para una mejor previsin de demandas.

Crear comunidades de cadena de suministro activas (dentro y entre empresas) para establecer un punto de referencia y compartir las mejores prcticas.

Tabla 1: Patrones del negocio social y modos en que producen valor

5

He mantenido ms de 30 conversaciones con clientes de IBM que no solamente han puesto en prctica y se han beneficiado con la implementacin de TI para negocios sociales, sino que tambin han cuantificado los resultadosel rendimiento de la inversin es real.6


Captacin de clientesLos mercados son conversaciones.7 Debido al aumento de presin de los expertos en Internet y de clientes capacitados con una movilidad cada vez mejor, las empresas estn reinventando la manera de captar clientes (desde la opcin en lnea, hasta centros de atencin y contacto en persona). Mejorar la captacin y lealtad de los clientes es, despus de todo, una inquietud fundamental del liderazgo comercial actual. La cantidad de ejecutivos que planean colaborar de manera mucho ms amplia con los clientes se duplicar en los prximos 3 a 5 aos.8 De hecho, las organizaciones que obtienen rendimientos superiores estn un 54 por ciento dispuestas a colaborar con sus clientes.9 La mejor colaboracin con los clientes permite que las organizaciones traten a los clientes primeramente como individuos, en lugar de considerarlos datos demogrficos.

Los perfiles detallados de clientes, en combinacin con tecnologas para escuchar y analizar, pueden revelar conocimientos sobre conductas que abarcan mltiples canales y fuentes. Las organizaciones pueden luego introducir esos conocimientos en procesos y sistemas de colaboracin interna con la fuerza laboral, lo cual permite a los empleados utilizar herramientas sociales intuitivas para responder mejor ante los clientes. El patrn del negocio social de captacin de clientes revela el modo en que las organizaciones construyen relaciones duraderas con los clientes a travs de todo tipo de canales para aumentar los ingresos y la lealtad de los clientes. Los beneficios se observan en los xitos de promociones y en una mayor eficacia del servicio al cliente, como as tambin en el desarrollo de productos y servicios.

Procesos comerciales primariosLos procesos comerciales primarios para este patrn son ventas, servicio al cliente, marketing y administracin de una relacin continua con el cliente.

Industrias de mayor relevanciaLas industrias para las cuales este patrn resulta de mayor relevancia son las empresas minoristas de bienes de consumo envasados, los bancos, las empresas de viajes y transporte, las empresas automotrices, las empresas de medios audiovisuales y de entretenimiento, las compaas de seguros, las telecomunicaciones y otras empresas que dependen de la lealtad de los clientes.

Desafos comercialesLos desafos comunes que enfrentan las organizaciones que podran beneficiarse con la aplicacin de este patrn incluyen lo siguiente:

Incapacidad de comprender la evolucin de las necesidades de clientes existentes y potenciales nuevos clientes y mercados, y satisfacer tales necesidades con ofertas relevantes.

Dificultad para iniciar o acelerar un desplazamiento desde el marketing masivo hasta la orientacin hacia individuos clave cuya influencia llega a grandes cantidades de clientes potenciales adicionales.

Prdida de lealtad o cadas en los niveles de satisfaccin de los clientes. (El 66 por ciento de los consumidores a nivel mundial cambia de proveedores de servicios debido a la mala calidad del servicio al cliente, lo cual representa 5,9 millones de millones de dlares estadounidenses en ingresos potenciales).10

Necesidad de administracin de marca y cuidado de la reputacin mediante presencia digital.

Accionistas claveLos accionistas clave para este patrn son los directores de marketing, vicepresidentes de ventas y atencin al cliente, como tambin los innovadores de productos.

Acciones recomendadasEste patrn presenta las siguientes acciones especficas:

Implementar herramientas de colaboracin para conversar con clientes individuales y personas influyentes clave, desde adquisicin de clientes e incorporacin hasta servicios postventa.

Implementar anlisis de medios sociales y herramientas de monitoreo para escuchar y comprender la opinin de los clientes y obtener conocimientos sobre las necesidades existentes y futuras de los clientes.

Analizar los conocimientos sobre clientes en sistemas sociales de colaboracin interna e identificar, dar prioridad y desarrollar nuevos productos y capacidades de servicios.

Considerar la implementacin de programas adecuados de lealtad y recompensa.

Habilitar experiencias de medios enriquecidos que capten clientes y ayuden a las mejores prcticas de servicios y centros de atencin telefnica.

Fomentar el desarrollo de comunidades de clientes para involucrar a los clientes y brindar niveles adicionales de soporte.

7

Beneficios potencialesLas organizaciones que han aplicado las prcticas que conforman este patrn han observado los siguientes beneficios:

Una reduccin de casi el 50 por ciento en los costos de servicio al cliente o agente.11

Una disminucin de casi el 50 del tiempo requerido para desarrollar nuevas funciones y servicios.12

Una reduccin del 20 por ciento en horas de mano de obra necesarias para crear informacin de lanzamiento de nuevos productos.13

Un crecimiento promedio anual del 100 por ciento en primas de nuevos negocios.14

Experiencia IBMIBM ha proporcionado su experiencia y capacidad de anlisis para algunos de los principales eventos deportivos del mundo, incluidos el torneo Abierto de tenis de los Estados Unidos y el torneo Masters de golf. IBM trabaja con patrocinadores de eventos para ayudarlos a mejorar rpidamente la comprensin de las operaciones del evento. Los patrocinadores de los eventos tambin pueden aprender a travs de las interacciones de los clientes con el sitio web del evento. IBM ha llevado a cabo sus propios eventos digitales, denominados Jams, que son debates en lnea que involucran a empleados, socios comerciales, clientes y otros. IBM tambin planifica y lleva a cabo Jams para clientes que desean obtener ms informacin acerca de sus empleados y elementos constitutivos externos.

El 31 por ciento de los directores ejecutivos patrocinan personalmente iniciativas digitales, un aumento con respecto al 23 por ciento que afirm lo mismo en 2012. Este crecimiento ilustra la importancia de estos programas digitales nuevos para el desempeo corporativo.15

Muchas empresas de tecnologa corporativa tienen redes sociales o productos de anlisispero IBM tuvo la iniciativa anticipada de unir ambos.16

Reliance

Un portal de autoservicio denominado Lifeline brinda servicios a todos los grupos de accionistas clave de Reliance, desde clientes y clientes potenciales hasta agentes y empleados de la empresa. El portal brinda a los clientes una experiencia simple para la investigacin y adquisicin de planes de seguro, administracin de carteras y pago de primas. Debido a que Reliance almacena toda la informacin de clientes y transacciones en un almacn de datos consolidado, la empresa puede ver qu ofertas de productos son exitosas y cules no los son.

ms54 %

39 %Desempeo bajo

60 %Desempeo alto

Una mayor colaboracin con los clientes se traduce en un mayor xito financiero


Captacin de clientes


InnovacinLa innovacin tiene una correlacin slida con la generacin de valor y es un factor clave para el rendimiento financiero superior. Sin embargo, solo el 25 por ciento de las organizaciones tienen capacidad para la generacin y conversin de innovaciones.17 En estas empresas los objetivos de innovacin se encuentran alineados con la estrategia comercial. Sus esfuerzos apoyan la combinacin adecuada de innovacin del modelo comercial, operativo y de productos que les permite crecer y competir de manera eficaz. Asimismo, sus actividades de innovacin estn gestionadas en un programa transparente. Las organizaciones que definen estrategias y administran la innovacin de manera continua, abierta y en colaboracin generan una fuente de ventaja competitiva y beneficio econmico. La colaboracin incluye comprometer a la perfeccin a todos los empleados en el proceso de innovacin e incluir de manera segura a los clientes y socios comerciales externos.

Las diez empresas ms innovadoras tuvieron un crecimiento anual compuesto en dos aos un 60 por ciento mayor que el promedio general mundial segn el ndice de Standard & Poors Global 1200.18 Para estas empresas, la innovacin es mucho ms que una buena idea. La innovacin es un proceso continuo de generacin de valor desde algo nuevo, como nuevas ideas, nuevas tecnologas, nuevos productos o nuevos procesos. Por ejemplo, el 75 por ciento de las empresas exitosas confan en las redes sociales para investigar ideas nuevas para el xito.19 Las utilizan para lo siguiente:

Comunicar estrategias abiertamente. Generar y dar prioridad abiertamente a ideas no tradicionales

para servicios y productos nuevos. Innovar sus operaciones mediante la formacin de equipo

con especialistas externos y socios comerciales. Innovar los modelos comerciales mediante la combinacin

de tecnologas emergentes con imperativos comerciales para redefinir la cadena de valor o trasladarse hacia industrias completamente nuevas.

La innovacin en el futuro se llevar a cabo en entornos ms abiertos y los directores ejecutivos encuestados para el estudio mundial de IBM de directores ejecutivos en 2012 corroboran este punto.20

El patrn del negocio social de innovacin est diseado para aumentar la innovacin mediante la provisin de un alcance ms amplio de ideas a fin de ayudar a las organizaciones a incrementar la velocidad y el xito de llevar innovaciones al mercado.

Procesos comerciales primariosLos procesos comerciales primarios para este patrn incluyen investigacin y desarrollo, administracin de servicios y productos, estrategia comercial y transformacin de operaciones.

Industrias de mayor relevanciaLas industrias para las cuales este patrn resulta de mayor relevancia son las divisiones gubernamentales, las empresas de salud, los servicios financieros, las empresas de energa y servicios pblicos, las telecomunicaciones, las empresas farmacuticas y de ciencias biolgicas, las empresas de electrnica y de manufactura.


Falta de ingresos de nuevas iniciativas de productos. Comunicacin insuficiente del liderazgo que resulta necesario

para guiar a la organizacin hacia prioridades estratgicas. Demasiadas horas para el desarrollo de nuevos productos

o servicios. Ineficacia en la seleccin de los mejores productos o servicios

para la comercializacin. Dificultad con las iniciativas de transformacin operativa. Falta de apertura e incapacidad para medir el desempeo. Superacin de una cultura reacia al riesgo y silos

en el negocio.

Accionistas claveLos accionistas clave son los ejecutivos de investigacin y desarrollo, de desarrollo de productos, de lnea de negocios, directores de marketing, directores de informtica y directores de tecnologa.


Implementar herramientas de colaboracin para una comunicacin ms abierta y para guiar la innovacin hacia la entrega del tipo de valor deseado, como por ejemplo producto versus modelo comercial (consulte la Figura 1).

Captar a la multitud (interna y externa) para investigar nuevas ideas.

Implementar un portal que combine contenidos, funciones sociales y de movilidad avanzada para brindar una experiencia digital excepcional para clientes, socios y empleados, al mismo tiempo que se administra el acceso segn roles.

Implementar la aplicacin de tcnicas ldicas sociales y sistemas de recompensas sociales para mejorar la captacin.

9


Ahorros en manufactura por 40 millones de dlares estadounidenses.21

El lanzamiento de nuevos productos mundiales en un tercio del tiempo22

Mayor creatividad y margen competitivo al habilitar la colaboracin y las comunicaciones mviles.23

Acceso a pedido a informacin crtica para mdicos, como tecnologas avanzadas de simulacin, video y redes sociales.24

Identificacin de nueve mercados nuevos con participacin colectiva en innovacin.25

Experiencia IBMIBM es sistemticamente reconocida por su liderazgo en nuevas patentes. La investigacin de IBM y de organizaciones de servicios profesionales son excelentes ejemplos de negocios impulsados por el conocimiento. Los empleados de IBM tienen muchsimo conocimiento sobre las reas especficas de estudio e investigacin. Entre los empleados de IBM, hay ganadores del Premio Nobel y de otros prestigiosos galardones. Muchos de los investigadores del IBM Center for Social Business han estado a la vanguardia de la exploracin de cmo se comparte el conocimiento en las organizaciones y qu debe hacerse para mejorar esos mtodos y herramientas. Los investigadores participan activamente en la captacin de clientes de IBM en todas las industrias.

Diversidad de participantes activos se refiere a la heterogeneidad de las personas involucradas en forma activa en interacciones, adems de empleados internos, tambin clientes, socios, la comunidad y otros.

(podcasts, blogs,sitios web, etc.)

Captacinomnidireccional

Cantidad de participantes activos

Espacio deapertura

Captacin multidireccional

(salas para trabajo enequipo, wikis, chat, etc.)

(redes sociales,microblogueo,

participacin colectiva,Jams, etc.)

Captacinunidireccional

Diversidad departicipantes activos

Apertura se refiere a liberar las restricciones en la colaboracin, la comunicacin y la creatividad. Esta relacionada con el fortalecimiento de los individuos para involucrarse e interactuar, tanto dentro como fuera de las organizaciones.

Cantidad de participantes activos se refiere a la cantidad de personas involucradas en forma activa en interacciones, ya sean internas o externas.

Cemex

Debido a que emplea ms de 40.000 personas en casi 50 pases, Cemex tuvo que superar barreras de idiomas, husos horarios y culturas de trabajo dispares para lanzar un nuevo producto. Cemex cre una red social interna denominada Shift basada en IBM Connections, una solucin de software empresarial social que es lder en la industria y cuenta con capacidades como actividades, experiencia incorporada, anlisis social, foros de debate, blogs y comunidades globales. Shift permiti a los empleados trabajar conjuntamente para resolver problemas locales con talento global. Los empleados utilizaban interaccin y colaboracin en tiempo real para probar ideas y darles prioridad, y para alentar a los empleados a innovar.

Las organizaciones estn abrindose progresivamente a ms variados y distintos tipos de personas: desde el interior y el exterior.

Asian Paints

A los miembros del personal de ventas de Asian Paints les resultaba difcil compartir las mejores prcticas y formas innovadoras de apoyar a los consignatarios. Tampoco podan anunciar asuntos de inters a todo el equipo de ventas. Actualmente, el departamento de ventas utiliza el software IBM Connections, que les resulta una herramienta excelente para compartir innovaciones, experiencia y mejores prcticas a fin de resolver desafos.

Figura 1:Fuente: Insatiable Innovation IBM Institute for Business Value, junio de 2013.

Innovacin


Seleccin e incorporacinLas organizaciones deben identificar, contratar y retener los mejores talentos disponibles si desean obtener y mantener una ventaja competitiva. Las empresas tambin deben aumentar la efectividad en sus actividades de incorporacin para que las nuevas personas contratadas rpidamente se sientan aclimatadas y se vuelvan productivas. El patrn del negocio social de seleccin e incorporacin muestra cmo cumplir estos objetivos mediante el aprovechamiento de comunidades y redes sociales que conectan lo siguiente:

Candidatos externos con personal de recursos humanos y gerentes de contratacin.

Nuevas contrataciones con supervisores directos, miembros del equipo y otras fuentes de experiencia.

Procesos comerciales primariosLos procesos comerciales primarios para este patrn incluyen contratacin, capacitacin y administracin del capital humano.

Industrias de mayor relevanciaLas industrias para las cuales este patrn resulta de relevancia son las empresas minoristas, los bancos, los servicios financieros, las empresas de salud y de ciencias biolgicas, las divisiones gubernamentales, las telecomunicaciones, las empresas de medios audiovisuales y de entretenimiento.


Identificar y atraer a los mejores candidatos posibles. Acceder a candidatos relacionados con la cultura corporativa

y equiparar sus talentos con las vacantes especficas a las que mejor se ajusten.

Hacer que las nuevas contrataciones comiencen y se conviertan en contribuyentes productivos lo ms rpidamente posible.

Accionistas clave:Los accionistas clave son los directores de recursos humanos, vicepresidentes de servicio al cliente, vicepresidentes de ventas, directores ejecutivos y directores de operaciones.


Usar capacidades sociales internas y externas para conectar al personal de recursos humanos, los gerentes de contratacin y los candidatos en proceso de seleccin con las nuevas personas contratadas, el personal de recursos humanos, los supervisores directos y dems personas involucradas en el proceso de incorporacin.

Alinear el enfoque social orientado hacia las brechas de habilidades clave e investigar de manera proactiva los datos del candidato.

Usar capacidades sociales internas para conectar a las nuevas personas contratadas con miembros del equipo y la experiencia necesaria a fin de desarrollar la productividad rpidamente.


Aumento del 30 por ciento en las bsquedas anuales de candidatos.26

Reduccin del 25 por ciento en el tiempo necesario para llenar vacantes.27

Reduccin de dos das en el tiempo de incorporacin de nuevos empleados.28

Aceleracin del 30 por ciento en el tiempo al valor de nuevas contrataciones.29

Aumento de al menos un 20 por ciento en la retencin de empleados.30

11

ActualmenteEn 3 a 5 aos

28 % 38 %

Regeneron

Al trabajar con Kenexa para usar una orientacin contextual a fin de buscar cientficos en formato de papel y en lnea, Regeneron encontr por ao entre 400 y 600 escasos cientficos altamente capacitados. En pocos aos, Regeneron creci desde no aparecer en la clasificacin hasta llegar a ser el nmero 2 en la edicin de 2011 de la encuesta de los mejores empleadores de la revista Science.

AMC Theatres

Un nuevo sistema de seguimiento de postulantes ayud a la empresa AMC Theaters a encontrar candidatos que pudieran prosperar dentro de su cultura uniendo a las personas adecuadas con el empleo adecuado. Las salas manejadas por gerentes que se alinean lo mejor posible con la estrategia a medida aumentan las ganancias por cliente en un 1,2 por ciento. Este aumento se traduce en millones de dlares adicionales en ingresos netos. AMC aument los contactos potenciales de candidatos de 250.000 en 2006 a 1,4 millones en 2008 y los ndices de rotacin de empleados descendieron en un 11 por ciento.

ZurickDavis

ZurickDavis utiliza una cartera de tecnologas de IBM como soporte de su trabajo para relacionar candidatos con clientes. Luego de habilitar sus procesos clave a travs de medios sociales, ZurickDavis completa anualmente un 30 % ms de bsquedas y llena vacantes en un 25 % menos de tiempo. Su rentabilidad ha aumentado en un 100 %.

NHS Leadership Academy

Debido a que tenemos tantos postulantes, necesitbamos contar con un proceso que pudiera manejar enormes cantidades de candidatos de un modo rpido, eficiente y justo. Necesitbamos un enfoque que nos permitiera descubrir talentos de manera fcil y rpida.31

Piense en esto: mucho de lo que realmente conlleva elevar la curva de aprendizaje no proviene de una vieja y polvorienta poltica ni de un manual de procedimientos. Proviene de lo que uno aprende de la gente que lo rodea.32

Experiencia IBMCon una nmina mundial de ms de 430.000 empleados, IBM tiene experiencia a gran escala en seleccin, contratacin e incorporacin de nuevos empleados. Los procesos de administracin de capital humano de IBM son frecuentemente optimizados y, en aos recientes, han sido habilitados a travs de medios sociales. IBM utiliza LinkedIn, Facebook, Twitter y YouTube como soporte de los procesos de seleccin externa. Los candidatos potenciales pueden conocer los puestos segn roles especficos y pases en los cuales IBM realiza contrataciones. Tambin es posible interactuar con personal de seleccin de IBM a travs de estos canales. Los gerentes de seleccin y contratacin de IBM pueden conocer a los candidatos mediante conversaciones en lnea y la visita de sus perfiles sociales en la web.

Durante el proceso de incorporacin a IBM, las nuevas personas contratadas establecen sus perfiles sociales internos y se conectan con su supervisor y con los miembros de su equipo. Tambin se proporcionan instrucciones a los nuevos empleados sobre modos de encontrar la informacin y la experiencia que necesitarn para convertirse rpidamente en contribuyentes productivos de IBM, incluido el uso de capacidades sociales.

Objetivo de visin ms amplio: los directores de recursos humanos desean enfocarse ms en mejorar la experiencia del cliente. Muchos directores de recursos

humanos estn planeando contrataciones estratgicas para mejorar la experiencia del cliente final.


Seleccin e incorporacin


Fusiones y adquisicionesLas organizaciones pueden generar un valor significativo mediante la consideracin detenida de las fusiones y adquisiciones. Sin embargo, numerosos estudios indican que el ndice de fracaso (definido como el no cumplimiento de los objetivos comerciales) se encuentra entre un 70 y un 90 por ciento.33 Este patrn del negocio social demuestra el modo en que las organizaciones pueden usar las tecnologas y tcnicas de conexiones de redes sociales para lo siguiente:

Crear y comunicar una visin compartida y cautivante. Mejorar actividades de administracin de fusiones

y adquisiciones. Conectarse con expertos que influyan positivamente

tanto en la cultura nica como en las operaciones de las entidades combinadas.

Procesos comerciales primariosLos procesos comerciales primarios para este patrn del negocio social son marketing, servicio al cliente, ventas, incorporacin, comunicaciones corporativas y administracin de talentos.

Industrias claveLas industrias para las cuales este patrn resulta de mayor relevancia son las empresas minoristas, los servicios financieros, las empresas de salud y de ciencias biolgicas, las telecomunicaciones, las empresas de medios audiovisuales y de entretenimiento.


Distribuir el esfuerzo requerido para la creacin de una cultura comn durante la integracin (identificado por un 70 por ciento de los especialistas en fusiones y adquisiciones encuestados).34

Perder el enfoque de clientes y ventas durante el proceso de integracin.

Integrar funciones como tales en un organigrama, y desarmar procesos y relaciones.35

Tener dificultad para comprender el propsito estratgico, el valor personal o las actividades tcticas de la fusin o adquisicin.

Perder empleados (con frecuencia se pierden los mejores talentos).

Accionistas claveLos accionistas clave son los directores de operaciones, ejecutivos de integracin, personal de comunicaciones corporativas, directores de recursos humanos, directores de marketing y directores de Informtica.


Crear y usar una red social que consista en liderazgo de nivel superior, recursos humanos y comunicaciones corporativas para involucrarse en una conversacin sobre la visin y el valor de la nueva organizacin.

Establecer espacios de colaboracin para que los equipos de integracin posterior a la fusin puedan trabajar con efectividad.

Para las reas clave de experiencia y valor, usar anlisis de redes sociales a fin de identificar la dinmica organizacional e involucrar a los consejeros en la creacin y ejecucin de planes para integrar y hacer crecer las redes.

Crear comunidades enfocadas en ventas y marketing a fin de mantener el enfoque en los clientes y presentar un nico mensaje.

13

TD Bank

En TD Bank, el rpido crecimiento motivado por las adquisiciones cre ms sucursales en los Estados Unidos que en Canad. La solucin del banco fue distribuir el software IBM Connections para crear una red social accionada por los empleados. El objetivo de la red es que los empleados se conecten con otros empleados de la vasta empresa y mejoren el acceso a la experiencia e informacin necesarias que el personal podra desconocer. Tambin permite que los empleados inicien comunicaciones, colaboracin y redes sociales.

Omron Europe

Omron Europe se fragment en dos divisiones con equipos de ventas y comercializacin separados que brindaban servicio a muchos de los mismos clientes. Una mayor colaboracin y mejores comunicaciones entre las divisiones permitiran garantizar que los clientes reconocieran a la compaa como un Omron. Somos mucho ms que la suma de nuestras partes, sostiene Michael Min, gerente eMarketing y comunicacin estratgica.

Las empresas destinan ms de $2 millones de millones anuales a adquisiciones. Sin embargo, estudio tras estudio adjudica un porcentaje de fracasos del 70 al 90 % a las fusiones y adquisiciones.37


Menores costos de integracin debido a la reduccin de duplicacin de tareas.

Aumento en las ventas debido a una comprensin comn de estrategia y al acceso a recursos y expertos en ventas.

Aumento de al menos un 20 por ciento en la retencin de empleados.37

Mayor productividad y menores costos debido a una mayor retencin y captacin de empleados que derivan del alineamiento cultural.

Experiencia IBMIBM llev a cabo al menos 120 adquisiciones desde 2001.38 Esas experiencias permitieron aprender en gran medida cmo forjar una visin comn, crear una nica cultura organizativa, administrar las actividades de integracin y conservar a los empleados contratados.

IBM utiliza capacidades sociales que pueden abarcar el alcance de los procesos de fusin y adquisicin. Los empleados de IBM trabajan juntos y con socios externos en la evaluacin y valoracin de los candidatos potenciales de la adquisicin. Los equipos de IBM construyen casos empresariales para justificar acciones especficas. Los empleados contratados participan en los procesos de incorporacin a IBM que incluyen capacidades y prcticas sociales.

Fusiones y adquisiciones


Lugar de trabajo y seguridad pblicaEl enfoque puesto en la seguridad en el lugar de trabajo abarca el cumplimiento, la administracin de bienes, la administracin de respuestas operativas, la reduccin de costos, la administracin de incidentes, la comunicacin proactiva y la innovacin colaborativa. El impulso para mejorar estas reas es importante. Por ejemplo, un estudio realizado por la Division of Occupational Safety and Health demostr un descenso del 9 por ciento en reclamos por lesiones y un ahorro promedio del 26 por ciento en costos de compensaciones en los cuatro aos posteriores a la implementacin del programa de seguridad.39 La implementacin del patrn para el lugar de trabajo empresarial social y la seguridad pblica puede servir para que las organizaciones transformen la seguridad de una fuente de responsabilidades a un bien mediante la identificacin y contratacin de la experiencia relevante y la mejora del reconocimiento de situaciones en tiempo real, comunicaciones y toma de decisiones.

Procesos comerciales primariosLos procesos comerciales primarios de este patrn son la manufactura, el mantenimiento, la seguridad y las comunicaciones organizativas o ciudadanas.

Industrias de mayor relevanciaLos sectores para los que este patrn es importante son las empresas de viajes y transporte, las divisiones gubernamentales, las empresas automotrices, industriales, qumicas y petroleras.


Los altos costos de cumplir con las reglamentaciones y los procedimientos de seguridad que cambian rpidamente en diferentes jurisdicciones.

Los entornos trabajo complejos y distribuidos que dificultan la comunicacin eficaz de las nuevas prcticas de seguridad.

La instauracin de una cultura que adopta la seguridad. Las diferencias geogrficas y de husos horarios que dificultan

que los expertos en seguridad se conecten rpidamente y capaciten a los empleados que participan en las operaciones diarias de la empresa.

Las medidas de prevencin difciles de implementar debido a la falta de conciencia de todas las ubicaciones de los bienes fsicos, el estado de mantenimiento, los incidentes relacionados con contextos y situaciones, y los procedimientos relacionados con el abordaje de la administracin de incidentes.

Accionistas claveLos accionistas clave son los directores de operaciones, lderes gubernamentales, vicepresidentes ejecutivos de manufactura y personal de comunicaciones corporativas, directores de Recursos Humanos y directores de Informtica.


El uso de aplicaciones y dispositivos existentes para proporcionar a los empleados de lnea la experiencia relevante sobre seguridad ms reciente de manera automtica y de acuerdo con el contexto.

La creacin de comunidades que conecten a los expertos en seguridad con los empleados para que puedan compartir las prcticas de seguridad nuevas o modificadas.

La prevencin rpida y la respuesta ante emergencias con herramientas de comunicaciones sociales que conectan a los empleados con la experiencia relevante para la toma de decisiones inmediata.

El uso del anlisis social para predecir la probabilidad de incidentes.

El uso de capacidades de seleccin e incorporacin alineadas con la cultura y la personalidad con el fin de reclutar a aquellos individuos ms reacios al riesgo para funciones con mayor propensin de accidentes.

El despliegue de las capacidades de administracin y capacitacin de conocimientos sociales para la adopcin de prcticas ms seguras y el reconocimiento de situaciones con propensin de accidentes.

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Beneficios potencialesLas organizaciones que han aplicado las prcticas que conforman este patrn han observado los siguientes beneficios comerciales:

Tres veces menos accidentes entre los socios distribuidores ms comprometidos.40

Un aumento de la productividad atribuible a demoras ms breves en la ejecucin de proyectos y menos horas de ausencia por parte de los empleados lesionados.

Una mayor innovacin en los procedimientos de seguridad debido a un mayor dilogo entre expertos y empleados.

Experiencia IBMDurante dcadas, IBM ha sido la propietaria y operadora de numerosas plantas de manufactura, en muchas de las cuales se almacenan regularmente sustancias qumicas peligrosas y se utilizan equipos potencialmente peligrosos para la elaboracin de productos. La empresa formaliz su compromiso con la seguridad en el lugar de trabajo en 1967 y demuestra de manera consistente bajos porcentajes de casos diarios.41 Para obtener informacin sobre cmo comunica IBM las prcticas y los procedimientos de seguridad en el lugar de trabajo, junto con las enseanzas aprendidas de los clientes asistentes en problemas de seguridad, consultar este patrn del negocio social.

Doncasters Group Ltd.

Siempre nos enfocamos en mantener la menor cantidad posible de accidentes y desebamos adquirir la experiencia prctica de nuestros empleados para encontrar las mejores maneras de mantener un entorno laboral seguro y productivo. Adam Holbrook, gerente de seguridad y salud ambiental europea del grupo Doncasters Group Ltd.

Keyera

Los empleados de Keyera se encuentran a grandes distancias geogrficas entre s. Solo la quinta parte de los empleados trabaja en la sede central. El resto est disperso en 16 plantas de gas. La organizacin usa el software IBM Connections para brindar un rpido acceso a la informacin de la empresa. Los empleados pueden compartir el conocimiento e interactuar con sus colegas en otras reas operativas. En consecuencia, Keyera puede difundir las polticas y los controles de seguridad crticos de manera oportuna.

La cultura de la seguridad organizativa est determinada en gran medida por la eficacia de la comunicacin sobre seguridad.42

Lugar de trabajo y seguridad pblica


Experiencia y conocimientosLa red social es la nueva lnea de produccin.43 Esa declaracin define de qu manera las empresas lderes obtienen valor de la experiencia y los conocimientos. En la actualidad, las organizaciones operan a nivel mundial. La velocidad, la variedad y la cantidad de datos han explotado y los dispositivos mviles son la norma. La ventaja competitiva exige la conexin de los empleados con la experiencia relevante las 24 horas del da. El xito individual no tiene que ver con el conocimiento personal sino con cmo se comparte y habilita a los dems. Sin embargo, muchas organizaciones se esfuerzan por encontrar las personas adecuadas que puedan resolver problemas o compartir experiencias cuando sea necesario. Muchas organizaciones reinventan soluciones constantemente para los mismos problemas porque el conocimiento est localizado.

Este patrn empresarial social es nico porque es el hilo comn que respalda muchos de los otros patrones. Demuestra de qu manera las organizaciones pueden construir redes sociales ricas, plenas de conocimientos que actan como la base de la creacin de la nueva lnea de produccin.44 Tambin demuestra de qu manera, al aplicar el anlisis y el cambio en la administracin, la experiencia est al alcance de todos.

Procesos comerciales primariosLos procesos comerciales primarios de este patrn son la administracin del capital humano, el servicio al cliente, el soporte tcnico y otros procesos que ubican a la experiencia relevante, amplan el conocimiento y proporcionan a las organizaciones y a los clientes las recompensas por compartir.

Industrias de mayor relevanciaEste patrn es relevante para todas las industrias.


Los empleados no advierten que conocimiento equivale a poder.

Los empleados y los socios comerciales no pueden encontrar la experiencia necesaria que les permita dar soporte a los clientes y resolver problemas de procesos internos.

La rentabilidad disminuye porque diferentes empleados y socios comerciales inventan la misma solucin muchas veces.

Los costos excesivos que se atribuyen a no saber qu es lo que sabemos llevan a la duplicacin del trabajo y de las soluciones.

La incapacidad de actuar rpidamente retrasa el reconocimiento de los ingresos y crea costos innecesarios.

Accionistas clave:Los accionistas clave en este patrn son los ejecutivos de mayor jerarqua, como tambin los lderes de los departamentos de investigacin y desarrollo.


Construir redes sociales amplias alineadas con las prioridades organizativas ms importantes con el fin de identificar, crear y difundir los conocimientos y la experiencia.

Hacer el conocimiento tcito lo ms accesible posible como conocimiento en documentos mediante el uso de recomendaciones de expertos y las herramientas de comunicacin social siempre disponibles.

Aplicar y explotar el anlisis social para identificar las reas ocultas de experiencia e identificar las unidades de gran desempeo.

Introducir la identificacin de recursos con experiencia relevante y otras comunidades, documentos y dems recursos relacionados en las aplicaciones y los procesos bsicos.

Usar elementos de tcnicas ldicas para proporcionar reconocimiento social a quienes comparten su conocimiento de manera libre y abierta.

Recompensar y reconocer el uso reiterado y la contribucin de la experiencia de manera pblica y abierta.

17


Mejora del 30 por ciento en el rpido acceso a los expertos.45 Aumento del 25 por ciento en la productividad del personal

al facilitar la disponibilidad de la informacin46 Aumento del 55 por ciento de la visibilidad de los expertos

en temas empresariales en su sitio web pblico47

Experiencia IBMComo quiera que se mida, la experiencia acumulativa de los empleados de IBM es impactante. Para aprovechar ese beneficio, IBM desarroll anlisis, recomendaciones de expertos y otras capacidades sobre la ubicacin de la experiencia para su uso interno. Los perfiles, blogs, correos electrnicos, depsitos de contenidos de los empleados y otras fuentes de informacin se buscan automticamente para ubicar la experiencia y el conocimiento necesario.

Agregar caractersticas sociales y acceso mvil a las aplicaciones de administracin de relaciones con el cliente (CRM) aument la productividad de las personas de ventas en un 26,4 por ciento.48

Russells Convenience

Russells Convenience necesitaba un mtodo fcil para conectar y compartir el conocimiento entre sus 25 tiendas y con sus licenciatarios, proveedores y socios con el fin de identificar y resolver problemas operativos rpidamente. La empresa adopt los servicios de IBM SmartCloud Engage para que el personal pudiera comunicarse de manera ms fluida y transparente entre las tiendas y con los accionistas externos.

TD Bank Group

TD Bank Group necesitaba mejorar las comunicaciones y la colaboracin internas, estandarizar los procesos comerciales y aprovechar los conocimientos y la experiencia colectiva de los empleados. La empresa despleg el software de negocio social IBM Connections para proporcionar mejores procesos comerciales a travs de los conocimientos y la experiencia descubiertos por la red y decisiones ms confiables que son analizadas por expertos y reflejan las experiencias pasadas.

Slumberland

Con SlumberLink, los 2.300 empleados de Slumberland centralizaron el acceso a la informacin actual y relevante y a las aplicaciones funcionales. El acceso basado en roles por departamento y tienda permite a los empleados encontrar fcilmente informacin relevante y actual, que incluye reas como recursos humanos, administracin de ventas, mercancas y marketing. El contenido de videos se carga, almacena y entrega a travs de web Content Management como ayuda para las iniciativas de capacitacin. SlumberLink tambin proporciona informacin sobre productos en tiempo real, que incluye caractersticas y beneficios, garantas, tipos de madera, acabados y opciones de gneros. Los asociados de ventas tienen acceso inmediato a detalles de los programas de publicidad y a ofertas especiales de Slumberland y sus competidores. Otra aplicacin del portal automatiza el flujo de la informacin financiera de cada sucursal a travs de los centros de distribucin y en ltima instancia al departamento contable de la sede central de Slumberland.49

Lowes

Lowes construy comunidades internas para compartir las mejores prcticas y adquirir ms conocimiento acerca del capital humano en todas sus tiendas. Clarissa Felts, vicepresidente de colaboracin de Lowes, sostiene que IBM Connections mejor el proceso de reclutamiento y permiti a la sede central encontrar el talento indicado que conoce el entorno de la tienda por su experiencia directa.

Experiencia y conocimientos


Cadena de suministroLa transformacin de ventas, marketing, servicio al cliente, administracin de cambios y otros procesos de clientes y comunicaciones fue el punto de partida de la mayora de los programas de negocio social. Un rea emergente todava no explotada la constituyen las extraordinarias oportunidades que existen en los procesos operativos. Por ejemplo, McKinsey descubri que las tecnologas sociales podan agregar $170 a $200 billones de valor anualmente a las industrias de manufactura avanzada. Calculan que las operaciones constituyen entre 60 y el 90 por ciento de los costos en estos sectores de manufactura.50 En un estudio anterior realizado por IBM, el Institute for Business Value descubri que el 80 por ciento de los ejecutivos de la cadena de suministro encuestados disean productos junto con sus proveedores pero solo el 68 por ciento lo hace con los clientes. An en la planificacin de la cadena de suministro, con toda el despliegue publicitario impulsado por la demanda, solo el 53 por ciento de las empresas incluye la informacin que proporcionan los clientes, mientras que el 63 por ciento solicita la participacin de los proveedores.51 Como apoyo adicional del enfoque en estos procesos operativos para buscar el impacto en el negocio, los patrones del lugar de trabajo y seguridad pblica, y de fusiones y adquisiciones muestran los beneficios del elemento social en ms procesos operativos.

Predecir la demanda, aumentar la eficacia y la calidad en las operaciones globales, administrar a los proveedores globales y aumentar la coordinacin y el valor con las relaciones de proveedores de varios niveles constituye el patrn de la cadena de suministro fundamental para transformar las materias primas en productos (o servicios) terminados.

Procesos comerciales primariosLos procesos comerciales primarios en este patrn son la manufactura, administracin de riesgos, administracin de proveedores, logstica, ventas, servicio al cliente.

Industrias de mayor relevanciaLas industrias para las cuales este patrn resulta de relevancia son las empresas automotrices, industriales, qumicas y petroleras, de bienes de consumo envasados, minoristas, y aeroespacial y de defensa.


Los pronsticos no confiables sobre la demanda de productos y la disponibilidad de las materias primas.

Las dificultades en hacer coincidir la oferta y la demanda en los mercados que experimentan cambios rpidos.

La administracin de relaciones complejas con los proveedores (incluidos los proveedores en niveles que la empresa no administra directamente) que impactan en la satisfaccin de los productos, la logstica, la satisfaccin del cliente, la calidad y la marca.

Las barreras geogrficas, de husos horarios, idiomas y comunicacin complican lo que debe ser una operacin eficaz las 24 horas del da.

El conjunto complejo de leyes y disposiciones reglamentarias globales generalmente a nivel del pas.

El alto reemplazo del personal ms talentoso en los mercados de crecimiento.

Accionistas claveLos accionistas clave en este patrn son los directores de operaciones, el vicepresidente ejecutivo de manufactura, el vicepresidente snior de la cadena de suministro, el director de seguridad informtica, directores de recursos humanos y directores de informtica.


Comprometer a las comunidades de clientes y usar el anlisis social amplio para pronosticar mejor la demanda.

Establecer comunidades de cadenas de suministro amplias (dentro y fuera de la empresa) para establecer un punto de referencia y compartir las mejores prcticas.

Mejorar la transparencia y la administracin de riesgos con las comunidades operativas de los proveedores de nivel 1 y de nivel 2 asociado.

Aumentar la logstica con comunicaciones en tiempo real para hacer coincidir la disponibilidad del transporte con el flete.

Fragmentar el diseo social que incluyen las comunidades que permiten a los ingenieros comunicarse a travs del ciclo de facturacin con los usuarios finales.

Dar vuelta la ingeniera de manera eficaz para mostrar la experiencia del participante en los departamentos y equipos.

Beneficios potencialesLas organizaciones que han aplicado las prcticas que conforman este patrn han observado los siguientes beneficios comerciales:

Pronsticos ms exactos sobre la demanda. Disminucin de los riesgos del exceso o la escasez de compras

que pueden causar prdidas o descuentos. Reaccin ms rpida a las alteraciones en la cadena

de suministro. Mejor planificacin de la capacidad. Mejor personalizacin a travs de la colaboracin con los

usuarios finales en la lnea de montaje o produccin, lo cual lleva a la posibilidad de obtener ms satisfaccin del cliente.

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Experiencia IBMPara mejorar la colaboracin y la prestacin del servicio, IBM Application Management Services (AMS) utiliz el sistema de deliberacin colaborativa Beyond Discussions cuatro veces en los dos ltimos aos en cumbres sobre calidad e innovacin para obtener ideas de los practicantes de base y colaborar en todos los niveles de la organizacin.

De manera consistente durante estos eventos, ms de mil participantes utilizan el sistema para aportar sus soluciones con el fin de mejorar la calidad del servicio, mejorar la entrega y abordar centenares de temas comerciales importantes. Luego, los equipos de tareas designados por el liderazgo para continuar mejorando AMS llevan a cabo las principales soluciones.

El xito de estas cumbres llev a AMS a ofrecerlas como servicio a sus clientes y ya se han llevado a cabo varias cumbres externas con clientes.

78 %

53 %

63 %

Ningn alcance 19 %

10 %ms

25 %ms

Alcance menor 28 %

Alcance sumamente signicativo 5 %

Alcance signicativo 15 %

Alcance moderado 33 %

Planicacin de ventasy operaciones (S&OP)

Planicacinde la demandacon los clientes

Planicacin del suministrocon los proveedores

Roland Corporation

La misin bsica de la solucin Roland Horizontal Enterprise Agora (RHEA) es mejorar los procesos comerciales a travs de una comunicacin, cooperacin y colaboracin ms fluida que trascienda los lmites geogrficos. Adems, esta plaza electrnica pblica brinda el lugar para que los expertos internos y el conocimiento adquieran ms visibilidad y acceso. Tambin facilita el intercambio de conceptos e ideas de manera informal a medida que se desarrollan y permite controlar la creatividad colectiva de la organizacin. Estas capacidades proporcionan resultados comerciales concretos a Roland. Esto se hace evidente en una iniciativa reciente para presentar un nuevo producto en todo el mundo. Participaron casi 200 empleados de ventas y comercializacin, en los que un 90 por ciento trabaja en el extranjero.

La planificacin de la cadena de suministro contina siendo un esfuerzo interno en gran medida El porcentaje de quienes planifican con clientes, en comparacin con los proveedores y sus propias organizaciones, debera controlarse significativamente o con un alcance sumamente significativo.

Fuente: The Smarter Supply Chain of the Future: Insights from the Global Chief Supply Chain Officer Study, IBM Institute for Business Value, 2010.

Cadena de suministros


IBM y el negocio socialA principios de 2011, IBM declar pblicamente que se converta en una empresa social al acelerar las iniciativas existentes para conectar a los empleados, clientes, socios y proveedores de la organizacin. Estos esfuerzos para transformar la cultura, los procesos comerciales y los sistemas informticos de IBM y, por ltimo, los resultados comerciales han producido experiencias globales directas y el conocimiento de la empresa social.

No solo es IBM una organizacin social en s misma, sino que la empresa tambin ha ayudado a otras en su derrotero para convertirse en organizaciones sociales. Ms del 60 por ciento de las empresas Fortune 100 tienen licencias de soluciones de IBM para la organizacin social.52. Los consultores de IBM trabajan diariamente con las organizaciones de todas las industrias y regiones para ayudarlos a explotar el poder transformador de la organizacin social. Los talleres de la agenda de negocio social de IBM y los servicios de integracin Smarter Workforce son solo dos ejemplos de la orientacin cultural, de procesos y tecnologa estrechamente ligados que IBM puede proporcionar a los clientes.

Este conocimiento tcnico sobre el negocio social tambin inform sobre el diseo, la implementacin y el uso del software de IBM afn y los servicios basados en nube en la empresa y en las organizaciones de clientes. Cuando IBM present IBM Connections en 2007 este fue uno de los primeros productos de software empresariales sociales en un mercado nuevo. Desde entonces, la plataforma social de IBM creci y ahora puede utilizarse para incluir las capacidades sociales de cualquier proceso comercial.

El portal IBM WebSphere demostr ser el recipiente ideal para la actividad social de roles y procesos especficos. Los servicios de IBM Content Manager e IBM FileNet combinan las prcticas tradicionales de la administracin de contenido empresarial con el intercambio de contenido en canales sociales. Las tecnologas unificadas de mensajes, anlisis y administracin de experiencias en la web de IBM tambin se han integrado en la plataforma social de IBM. Con la reciente adquisicin de Kenexa y las soluciones de administracin del capital humano galardonadas, IBM est en condiciones de ofrecer capacidades de administracin de talentos habilitados socialmente.53

Gran parte de la plataforma social de IBM es accesible en dispositivos mviles como tabletas y telfonos inteligentes. Y las capacidades sociales de IBM estn disponibles como aplicaciones nativas en una amplia variedad de sistemas operativos mviles.

El software de negocio social y los servicios en nube de IBM son reconocidos con frecuencia como los lderes de la industria por las firmas de analistas ms influyentes. Estos reconocimientos incluyen lo siguiente:

IDC design a IBM como lder en la participacin en el mercado de software empresarial social a nivel mundial durante cuatro aos consecutivos (2009-2012).54

Gartner nombr a IBM lder en The Gartner Magic Quadrant for Enterprise Content Management 2013.55

Forrester Research incluy a IBM entre los Lderes en su ForresterWave para plataformas empresariales sociales y su evaluacin similar de proveedores de servicios de colaboracin basados en nube.56

IDC nombr a IBM Lder en su evaluacin ms reciente sobre el mercado de proveedores de servicios de recursos humanos, aprendizaje y terciarizacin del proceso de reclutamiento.57

Con una combinacin de experiencia social, servicios de despliegue y adopcin, y capacidades de negocio social, IBM ayuda a las organizaciones a captar informacin, crear entendimiento y generar interacciones que se traduzcan en un valor comercial real. Con los patrones de negocio social, IBM ofrece abordajes probados y repetibles para usar el negocio social con el fin de transformar su empresa, generar una ventaja competitiva y obtener un rendimiento de la inversin identificable y mesurable.

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IBM prest suma atencin a los comentarios de los clientes, los pedidos y requisitos de caractersticas mientras desarrollaba la iteracin ms reciente de su paquete de programas empresariales sociales. Si bien la empresa posee muchos productos de punta en el espacio empresarial social, el nuevo conjunto de programas de software empresarial social coloca todos estos productos en una plataforma comn facilitando su implementacin por parte de las empresas.58

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1 The Customer-activated Enterprise, Insights from the Global C-suite Study, IBM Institute for Business Value, octubre de 2013.

2 Chui, Michael et al. The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies. McKinsey Global Institute, julio de 2012. Los cuatro sectores industriales son bienes de consumo envasados, servicios financieros para el consumidor, servicios profesionales y manufactura avanzada.

3 Tech Trends Study, IBM Center for Applied Insight, http://www.ibm.com/smarterplanet/us/en/centerforappliedinsights/dashboard/#pillar=soci al&data=adoption

4 Cortada, James et al. The Business of Social Business: What works and how its done. IBM Institute for Business Value, noviembre de 2012.

5 ibid.

6 Guptill, Bruce. Live from Lotusphere: Customers and Accidental Social Business ROI. Saugatuck Technology Lens 360 Blog, 18 de enero de 2012.

7 Clue Train Manifesto, by Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls and David Weinberger, Basic Books, 9 de enero de 2001.

8 Customer Activated Enterprise: Insights from the Global C-suite Study, IBM Institute for Business Value, octubre de 2013, http://www-935.ibm.com/services/us/en/c-suite/csuitestudy2013/index.html

9 ibid.

10 Accenture 2013Global Consumer Pulse Survey.

11 Reliance Life Insurance Corporation: Gaining market leadership with breakthrough self-service. IBM Corporation, 2010.

12 Reliance Life Insurance Corporation, 2010.

13 IBM Customer Reference Database, gran empresa multinacional de manufactura.

14 Reliance Life Insurance Corporation, 2010.

15 McKinsey & Company. Bullish on digital: McKinsey Global Survey results. Brad Brown, Johnson Sikes y Paul Willmott. Agosto de 2013. http://email.mckinsey.com/1748dc72blayfousubxbb32qaaaaabzc3l5rs4yuu7eyaaaaa

16 OGrady, Stephen. Mencionado en IBM Makes its Social Computing Strategy Smarter, blog Bits del New York Times, 16 de enero de 2012.

17 The Global Innovation 1000: Making Ideas Work, Barry Jaruzelski, John Loehr y Richard Holman, Revista de estrategias+negocios, invierno de 2012, Booz & Company, Inc.

18 Insatiable Innovation, From sporadic to systemic, IBM Institute for Business Value, 2013.

19 Insatiable Innovation, 2013, IBM Institute for Business Value.

20 Leading Through Connections: Insights from the IBM Global CEO Study, IBM Institute for Business Value, mayo de 2012.

21 Referencia de Celistica.

22 Referencia de Cemex.

23 Referencia de Roland Corporation, 2011.

24 Referencia del Pediatric Hospital sobre la solucin de IBM.

25 Referencia de clientes de manufactura de IBM.

26 ZurickDavis aumenta las ventas en aproximadamente un 120 por ciento por ao. IBM Corporation, 2012.

27 Referencia de ZurickDavis, 2012.

28 TD Bank Group obtiene cohesin con el software empresarial social, IBM Corporation, 2012.

29 Chui, Michael et al, 2012.

30 ibid.

31 http://www.kenexa.com/Portals/0/Downloads/NationalHealthServiceCaseStudy.pdf

32 Judy, Charlie. Empower Employees for Success with Social Onboarding. HR Fishbowl blog, 30 de octubre de 2012.

33 Christensen, Clayton et al. The Big Idea: The New M&A Playbook, Harvard Business Review, marzo de 2011.

34 Christensen, Clayton et al, 2011.

35 Six Reasons Why So Many Acquisitions Fail, James Price y University of Michigan, Forbes, octubre de 2012, http://read.bi/10rJhTq


37 Eurobas et al. List of mergers and acquisitions by IBM, Wikipedia, 2012-2013.

38 Perspectives on merger integration, McKinsey & Company, junio de 2010.

39 Business Case for Safety and Health. United States Department of Labor, Occupational Safety & Health Administration.

40 Connecting Employee Engagement and Key Metrics Impacts the Bottom Line for Caterpillar. Kenexa Corporation, 2012.

41 Consultar http://www.ibm.com/ibm/responsibility/employee_global_workplace_ safety.shtml

EPW14036-ARES-02

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Este documento est actualizado a la fecha de publicacin inicial y puede ser modificado por IBM en cualquier momento. No todas las ofertas estn disponibles en cada uno de los pases en los que opera IBM.

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El usuario tiene la responsabilidad de evaluar y cotejar la operacin de otros productos o programas con los productos y programas de IBM.

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El cliente es responsable de hacer cumplir las leyes y disposiciones reglamentarias vigentes aplicables a los productos. IBM no proporciona asesoramiento legal ni declara o garantiza que sus servicios o productos asegurarn al cliente el cumplimiento de las leyes o disposiciones reglamentarias.

42 Williams, Joshua. Improving Safety Communication Skills: Becoming an Empathic Communicator. www.safetyperformance.com

43 Competitive Advantage in the Era of Smart, Conferencia de Ginni Rometty, en Council on Foreign Relations, NYC, 7 de marzo de 2013, https://ibm.biz/Bdx3nu

44 ibid.


46 ibid.

47 Citado por la CEO de IBM Ginni Rometty en su video de lanzamiento en enero de 2013 Nucleus Research, marzo de 2012.

48 Wettemann, Rebecca. Social, Mobile CRM Boost Sales Productivity. Nucleus Research, marzo de 2012.

49 Slumberland, diciembre de 2009.


51 The Smarter Supply Chain of the Future: Insights from the Global Chief Supply Chain Officer Study, IBM Institute for Business Value, 2010.

52 IBM to Acquire Kenexa to Bolster Social Business Initiatives. IBM Corporation, 27 de agosto de 2012.

53 Para obtener la lista de premios que Kenexa recibi, consultar. http://www. kenexa.com/AboutKenexa/MediaRoom/OurAwards

54 IDC Worldwide Semiannual Software Tracker, 2H 2012. IDC, abril de 2013.

55 Gilbert, Mark et al. Magic Quadrant for Enterprise Content Management. Gartner, octubre de 2013.

56 Koplowitz, Rob. The Forrester WaveTM: Enterprise Social Platforms, Tercer trimestre de 2011. Forrester Research, agosto de 2011; Keitt, TJ. The Forrester WaveTM: Cloud Strategies of Online Collaboration Software Vendors, Tercer trimestre de 2012. Forrester Research, agosto de 2012.

57 Rowan, Lisa. IDC MarketScape: Worldwide HR BPO 2012 Vendor Analysis. IDC, Documento N. 237630, noviembre de 2012.

58 Carvalho, Larry. Notes from LotuSphere and thoughts on IBM, GigaOM Pro Blog, 18 de enero de 2012.

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