Paper Herramientas Para TD

7/25/2019 Paper Herramientas Para TD

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P RODUCCIN Y GESTIN

Herramienta para superar el dilema gerencial:Toma de decisiones o resolucin de problemasRevista de la Facultad de Ingeniera Industrial13(1): 18- 27 (2010) UNMSMISSN: 1560-9146 (Impreso) / ISSN: 1810-9993 (Electrnico)

Herramienta para superar el dilemagerencial: Toma de decisiones o

resolucin de problemas

RESUMEN

El criterio vigente para enfrentar situaciones inde-seadas es tomar decisiones en base a conceptos y paradigmas prede nidos, con lo que se resuelve unaspecto del problema, pero se genera fallas en otrosaspectos, que devienen en problemas an ms gra-ves que el original.

La resolucin de problemas se maneja a nivel es-tratgico y se requiere un enfoque novedoso paraenfrentar los problemas estratgicos.

Para esto, se emplea una matriz para la resolucin de problemas complejos, el cual se construye mediantedos ejes cartesianos que de nen cuatro dimensionesy cuatro campos de anlisis. Esta herramienta permi-te analizar conjuntamente, la perspectiva del deci-sor en relacin a su circunstancia de decisin.

P ALABRAS CLAVE : Dilema gerencial, toma de deci -

siones, resolucin de problemas, matriz de resolu-cin de problemas.

T OOL TO OVERCOME THE MANAGERIAL DILEMMA :

D ECISION MAKING OR PROBLEM SOLVING

ABSTRACT

The current approach to deal with unwanted situa-tions is to make decisions based on concepts and pre-de ned paradigms, this solves an aspect of the problem, but creates failures in other aspects whichbecome even more serious problems than the origi-nal.

The resolution of problems is handled in a strategiclevel, it requires a change of approach to face rea-lity.

For this, apply a tool that incorporates in a matrixarray for solving complex problems, it is constructedby two Cartesian axes that de ne four dimensionsand four analysis elds. This tool allows analyzedtogether, the perspective of the decision maker inrelation to his environment decision.

KEY WORDS : Managerial dilemma, decision making,troubleshooting, troubleshooting matrix.

INTRODUCCIN

Hasta tres cuartos del siglo veinte, los problemas de los sectoresy las empresas se concentraban en la asignacin de recursos,buscando la mxima e ciencia y productividad. A partir de losaos setenta del siglo pasado, los criterios para el manejo delos sectores se han tornado inestables, la cambiante composi-cin de los factores de produccin, con la aparicin de nuevosactores ha signi cado la aparicin de inditas constricciones queconlleva la necesidad de la introduccin nuevos criterios pararesolver los problemas de las empresas y los sectores.

ENFOQUES PARA PERCIBIR LOS PROBLEMAS EMPRESA-RIALES

En las empresas, la identi cacin de los problemas y su solucinse basa en la aplicacin de herramientas analtico-racionalesque permiten analizar la situacin, establecer las convenientesalternativas de mejora y tomar decisiones de eleccin de una uotra alternativa.

Para la percepcin de los problemas empresariales, se conside-ran dos grandes enfoques.

El enfoque racional

Este enfoque estima que los problemas son nicos y su solucinse deriva de la correcta aplicacin de tcnicas, principalmentecuantitativas. Es el enfoque de la direccin cient ca originada

en el Taylorismo.

Se basa en los siguientes criterios:

1 Aplicacin del mtodo analtico (desagregar el problema enproblemas de menor nivel).

Recibido: 08/01/10 Aceptado: 21/01/10 (1)Adolfo Acevedo Borrego(2)Carolina Linares Barrantes

(3)Orestes Cachay Boza

1 Magster en Administracin, Ingeniero Industrial, Economista. Profesor en la Facultad deIngeniera Industrial, Departamento de Produccin y Gestin Industrial de la Universidad

Nacional Mayor de San Marcos. E-mail: [email protected] Magster en Direccin de Empresas por la Universidad de Piura, Ingeniero Industrial, estudios

de Derecho. Profesora en la Facultad de Ingeniera de Sistemas e Informtica de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. E-mail: [email protected]

3 Magster en Ingeniera Industrial, Ingeniero Industrial. Profesor en la Facultad de IngenieraIndustrial, Departamento de Produccin y Gestin Industrial de la Universidad Nacional Mayorde San Marcos. E-mail: [email protected]


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Adolfo Acevedo BorregoCarolina Linares Barrantes

Orestes Cachay Boza

2 El problema es la de nicin del problema (pro -blema de nido, problema resuelto).

3 La solucin se obtiene mediante mtodos siste-mticos (algoritmos de solucin).

4 No existe divergencia en la de nicin del proble -ma ni en la solucin (todos de acuerdo).

Los modelos de decisiones relacionados a este enfo-que se encuentran en la ciencia de la administracin(teora de decisiones, IO), administracin cient ca ygestin operaciones (productividad, resultados).

El enfoque de sistemas

Este enfoque considera que las empresas y su

funcionamiento presentan mayor complejidad quela simple asignacin de recursos. Se origina en losconceptos de la teora general de sistemas de VonBertalanfy, que estudia los modelos de compor-tamiento de los procesos biolgicos y los amplahacia los procesos empresariales.

Se basa en los siguientes criterios:

1 Las empresas son organizaciones sociales cuyosproblemas de gestin se de nen como difusos yblandos (problemas hard y problemas soft).

2 La bsqueda de soluciones debe considerar unrango de soluciones factibles, dentro de las cua-les se ha de negociar consensualmente (opcio-nes factibles y no factibles).

3 Se deben percibir los intereses en con icto paraencontrar las alternativas de mayor aceptabili-dad (se identi can las opciones deseables y nodeseables).

4 Diferenciar la resolucin de problemas de latoma de decisiones.

Los modelos de decisiones relacionados al enfoquede sistemas se encuentran en la Teora de siste-mas, la metodologa de los soft systems (sistemasblandos), la teora de contingencias y el procesoestratgico (fuerzas, contingencias).

DIFERENCIAS ENTRE TOMAR DECISIONES YRESOLVER PROBLEMAS

Dilema entre tomar decisiones o resolver pro-blemas

Dilema es la situacin donde se ha de asignar re-

cursos eligiendo entre varias alternativas. Al contra-rio del con icto, que se re ere a la eleccin entre

intereses contrapuestos con el objetivo de obtenerla mxima satisfaccin, el dilema se re ere a selec -cionar entre cosas u objetos para obtener el mxi-mo rendimiento.

Un tipo de dilema es diferenciar entre decidir y re-solver. Tomar decisiones es diferente a resolverproblemas, tiene un alcance mayor, plantea unavisin divergente de la situacin general. Resolverproblemas es enfocado, tiene alcance concreto yplantea una visin convergente de un caso espec-

co a solucionar.

Toda situacin problemtica implica una eleccinprevia: decidir o resolver. Tomar decisiones implicaelegir segn paradigmas prede nidos, con el obje -tivo de mantener o cambiar, mejorar o empeorar la

situacin. Resolver problemas implica enfocarse enlos resultados o efectos con el objetivo de cambiary mejorar la situacin. En otras palabras, el primerose enfoca en la eleccin aplicando paradigmas pre-de nidos, mientras el segundo se concentra en losefectos de las decisiones inadecuadas veri candolas consecuencias en las dimensiones del mundoempresarial.

Los marcos conceptuales para la toma dedecisiones

El axioma predominante para enfrentar situacionesindeseadas es tomar decisiones en base a concep-tos y paradigmas que posee el decisor. La toma dedecisiones se estudia bajo las cuatro grandes co-rrientes acadmicas, bajo el principio de la raciona-lidad analtica y la armona de los objetivos de losactores.

En la escuela del proceso administrativo, se consi-dera que las decisiones se enmarcan dentro de losconceptos de costos y ganancias, buscando lo mse ciente y el mayor rendimiento (Samuelson y Nor -dhaus, 2002). El criterio de decisin es el lucro.

En la escuela cuantitativa o estructuralista, se bus-ca la aplicacin de leyes de validez universal, en laempresa. Bajo la teora de la decisin, se contem-pla la eleccin en condiciones de certeza, riesgo eincertidumbre (Krajewsky y Ritzman, 2000). El cri-terio de decisin es la optimizacin, maximizacin,minimizacin o mayor valor esperado.

En la escuela de las relaciones humanas y conductistase considera la racionalidad de las decisiones adop-tadas bajo la teora del rol de la personalidad y apren-dizaje (Chiavenato, 2006). El criterio de decisin es lamxima satisfaccin del hombre en la sociedad.


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Herramienta para superar el dilema gerencial:Toma de decisiones o resolucin de problemas

Las diversas corrientes del cambio y la contingen-cia incluyen una diversidad de propuestas, como lateora general de sistemas, teora situacional, tam-bin la teora de los juegos que introduce el efectoen los resultados (Chiavenato, 2006). El criterio de

decisin es la solucin de los con ictos si y solo sinos perjudican.

PERSPECTIVA PARA LA RESOLUCIN DE PRO-BLEMAS EMPRESARIALES

Bajo el enfoque de procesos, la empresa se consi-dera un arreglo de actividades productivas, integra-das por personas, ambiente, procesos y fuerzas,que se relacionan coordinadamente para recibirinsumos del ambiente, transformarlos y producirbienes o servicios, valiosos y deseados por los

clientes.

Las dimensiones empresariales para la resolu-cin de problemas

En toda actividad productiva intervienen dos dimen-siones: la dimensin del ambiente y las presiones yla dimensin de la persona y sus actividades. En laactividad productiva empresarial participan cuatroelementos: individuos que ejecutan actividades so-bre estructuras y materiales, de acuerdo a metas ypresiones ambientales.

Estos elementos son los principios fundamentalesque constituyen el cuerpo de la empresa, son lasdimensiones persona, proceso, estructura y mo-mento de la resolucin de problemas.

1. El elemento humano. Es un factor activo o pasi-vo, es la persona con diversos grados de com-promiso, respecto a los nes comunes de super -vivencia, adaptacin y crecimiento.

2. El elemento proceso. Comprende el trabajo y laorganizacin productiva, es la autonoma paratomar decisiones, ejercer aptitudes y obtener lo-gros que brindan satisfaccin.

3. El elemento estructural. Se re ere al factor am -biental, los recursos, las instalaciones que con-forman el marco fsico y las fronteras de la tarea.

4. El elemento momento. Se re ere a las fuerzasde cambio o inaccin que subyacen en toda la-bor en empresa.

La adecuada resolucin de problemas ha de cubrirlos cuatro elementos clave del mundo de la em-presa: asignacin e ciente de recursos, sistemasempresariales productivos, mantenimiento o mejorade los procesos de transformacin y desarrollo y el

efecto sobre las personas, como usuarios o comorecursos. Se decide sobre el uso de los recursos em-presariales, sean insumos, medios e instrumentos,se coordina el aprovisionamiento e ingreso al proce-so productivo cuyo resultado son los bienes elabo-

rados o los servicios prestados y cuyos bene cioshan de dirigirse a las personas. Si los resultados noson los esperados, se toman decisiones de cambioy mejora, afectando al proceso, a la combinacin derecursos y a la satisfaccin de las personas.

Perspectiva integral para la resolucin de pro-blemas

Las empresas son organizaciones sociales, cuyosproblemas de funcionamiento operativo, orientacinestratgica o direccin general se consideran como

difusos y blandos, por lo que la bsqueda de solu-ciones a los problemas debe considerar un rango deopciones correctas, dentro de las cuales se ha denegociar consensualmente para encontrar opcionesdeseables.

Se requiere un cambio de enfoque para enfrentarla realidad, o sea, la problemtica del mundo em-presarial. Para esto, se han de identi car las varia -bles relevantes que interesan al decisor, las que seperciben holsticamente de manera que se puedenprever las fallas que surgen al implantar solucionesparciales o los nuevos problemas derivados de efec-tos imprevistos.

Los elementos para la toma de decisiones estratgi-cas son las dimensiones del mundo de la empresa ylos campos de actuacin en que se ubica el decisor,los que corresponden a la circunstancia empresarialy la perspectiva directiva (ver Gr co 1).

Como se observa en el gr co, los ejes x-y repre -sentan dos continuos cuyos extremos de nen lascuatro dimensiones del mundo de las organizacio-nes: la dimensin estructural referida a las variables

de los recursos fsicos y la inversin, la dimensindel proceso referida a las variables de transforma-cin industrial, la dimensin del momento y cambioreferida a la tecnologa y desarrollo, la dimensinhumana referida a las personas y los grupos so-ciales afectados o bene ciados por la accin em -presarial.

La interseccin de los ejes de nen cuatro camposde actuacin. El campo A es el rea del logro y laactividad econmica, es el empleo productivo de losrecursos y la toma de decisiones sobre recursos ypersonas. El campo B es el rea del poder y jacinde roles y posiciones dentro de la estructura so-


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cioeconmica, es el efecto social de las decisioneseconmicas. El campo C es el rea de la a liaciny el compromiso personal, es la conducta dentro delas fronteras establecidas por la cultura, las reglas.El campo D, el desarrollo y la visin del futuro, es lapreparacin del orden o el cambio, de la estabilidado la mejora.

Pautas a considerar en la resolucin deproblemas

Para resolver situaciones de empresa, se ha de te-ner en cuenta los siguientes puntos:

1 De nir el lmite del problema, o sea, qu se quie -re resolver (el sector, la empresa, el negocio, unafuncin, una tarea, problemas de personas).

2 De nir el nivel de resolucin del problemas (es -tratgico, tctico, operativo).

3 Prever los efectos probables de la ejecucin dela eleccin tomada (efectos colaterales en per-sonas, en las tareas, en la organizacin o en latecnologa).

4 La manera de identi car las variables de las me -

tas (mercado, producto, funciones, tiempo).5 Capacidad para percibir la manera en que las

partes afectadas asumirn la implantacin delas decisiones.

6 Considerar que las decisiones las toman laspersonas y que existen diferentes factores quepueden sesgar las opciones a considerar.

Bsicamente, la solucin de la problemtica de em-presa implica seguir la secuencia de indagacin ysolucin de problemas a partir de la observacinemprica del mundo real, identi cando las de cien -cias y superndolas para llevarlo a lo deseado. Ya

Relativismo de rol econmicoHerramientas decisionales-

Eleccin y dilemaMotivos puros-Logro

Relativismo de rol social Niveles de resolucin-Posicin y rolIntuiciones puras-Poder

Relativismo de rol personalCultura, tica y Moral-Compromiso social

Intuiciones prcticas-Grupo

Relativismo de rol histricoFines y metas-Visin y previsin

Motivos prcticos-Desarrollo

PROCESO(actividad humana).

Hacer - Gestionar

MOMENTO(movimiento)

Potencia- Manejar

Teora de campo de actuacinpara la resolucin de problemas:1: Rol y circunstancia2: Herramienta y tcnica3: Perspectiva personal4: Razn o causa humana

PERSONA(ser humano)

Ser- Dirigir

- Dominio (orden y posicin)- Discordia (competencia, conocimiento, intereses)- Concupiscencia (necesidad, deseo, placer, virtudes)- Volitivo (libre albedro, predisposicin, conducta)

-Devenir (mejora, cambio)-Reproduccin (ciclo de vida)-Evolucin (invencin, innovacin)-Revolucin (creacin, ciencia)

-Accin propia (labor)-Accin productiva (poiesis)-A. transformadora (praxis)-A. social (racional-regulador,

rol-comunicacin)

- Extensin- Lugar- Esencia- Forma

ESTRUCTURA(espacio).

Acto - Administrar

AB

C D

Fuente: Acevedo, Adolfo. Modelo 4D del mundo de la empresa. Paper, UNMSM-FII. Per.

Grfco 1 . Elementos para la toma de decisiones estratgicas: dimensiones y campos.


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que, al nal, no se trata de encontrar solucionesptimas, sino alcanzar soluciones factibles tcni-camente, deseables por los grupos involucrados ysostenibles en el tiempo.

HERRAMIENTA PARA LA RESOLUCINDE PROBLEMAS COMPLEJOS

Cuando se intenta dar solucin a una situacin em-presarial, el caso se puede plantear desde diferen-tes posiciones, a partir de de nicin que en todaactividad productiva intervienen cuatro elementos:las personas, el medio ambiente de trabajo, las ac-tividades a ejecutar y las presiones: internas paraalcanzar metas y externas de la competencia.

Un renovado enfoque estratgico para afrontarla resolucin de problemas

El proceso de resolver problemas parte de dos op-ciones liminares: la primera se re ere a elegir o noelegir, la segunda se re ere a los criterios de deci -sin: positivismo racionalista, pragmatismo e intui-cin, contingencias y poltico.

1) Criterio analtico-racional. Se orienta hacia lasolucin ptima, cuya mxima se resume enProblema de nido, problema resuelto. Utilizael mtodo cient co para el anlisis y la solucin

de problemas. Este criterio es adecuado para eldiseo de sistemas y el control.

2) Criterio pragmtico-intuitivo. Considera el ba-gaje de experiencia personal y elementos pocode nibles y de plpito. Utiliza el sentido comny la intuicin. Este criterio es recomendable antesituaciones estratgicas y problemas blandos ydifusos.

3) Criterio de contingencia y poltico. Considera losintereses y presin de diversos grupos confron-

tados. Este criterio es frecuente en aquellas or-ganizaciones cuyo desempeo y resultados sonirrelevantes.

Se requiere un viraje en el enfoque para enfrentar laproblemtica del mundo empresarial, para esto, seaplica una herramienta que integra, en un arreglomatricial, las variables relevantes de la situacin, demanera que se perciben integralmente y es posibleprever los problemas adicionales que surgiran antesoluciones parciales.

Matriz de resolucin de problemas complejos

La matriz de resolucin de problemas complejoses una herramienta estratgica para analizar situa-ciones problemticas, prevenir efectos indeseadosy plantear opciones equilibradas, en funcin a losintereses de los actores. En el gr co 2, se mues -tra la matriz de resolucin de problemas comple-

jos, que considera la relacin entre las diferentesdimensiones y analiza sus efectos mediante loscuatro campos.

La resolucin de problemas se maneja a nivel es-tratgico, ya que la alternativa que se elija ha detener efectos en los diversos campos de actuacinel decisor, se puede emplear una simbologa comola del cuadro 1.

Los posibles efectos (positivos o negativos) habrnde orientar las lneas de accin y las polticas em-presariales, de manera que se establezca el ade-cuado marco para las reas de decisin y para laactividad operacional.

Anlisis de los campos

Los criterios para analizar los cuatro campos sonlos siguientes:

Cuadro 1. Efecto de la decisin en las variables empresarialesSmbolo Descripcin Comentario

ok Efecto positivo Implantar

X Efecto negativo Rede nir

? Se desconoce sus consecuencias Analizar si fuere pertinente

! Resultados imprevisibles Requiere mayor estudio

@ Se potencia con la tecnologa Veri car externalidades

- Indiferente. No interactan Veri car consistencias

Fuente: Elaboracin propia.


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Orestes Cachay Boza

CAMPO AEstudio del uso eficiente

de los recursos- Rendimiento-Productividad

- Eficiencia y Eficacia- Diseo de procesos

CAMPO BEstudio de las externalidades que

afectan a grupos humanos- Costo y calidad de vida- Distribucin de excedentes- Intereses de grupo social- Factores higinicos

CAMPO CEstudio de las fuerzas decambio en los individuos- Creencias y visiones- Actitud vital

- Motivacin y satisfaccin- Conceptos y paradigmas

Variables

del Proceso

Variables de

persona

Variables del

Momentoy cambio

Variablesde la

Estructura

DECISIN

ESTRATGICA

CAMPO DEstudio de las fuerzas decambio en los procesos- Procesos histricos- Innovacin y tecnologa- Cambio de modelos mentales

1) Campo A. Efecto del ambiente fsico, instalacio-nes y recursos sobre la e ciencia y productivi -dad del proceso de produccin. Las empresas

enfocadas en este campo decisional son aque-llas cuyo core productivo son las actividades pri-mario-extractivas. Bsicamente, sus decisionesdeben considerar una amplia gama de efectos,desde la e ciencia y productividad de la opera -cin en s y los efectos colaterales derivados dela modi cacin de medio ambiente y la extrac -cin de recursos.

2) Campo B. Del efecto del entorno y uso de recur-sos en el ambiente social y calidad de vida. Lasempresas de alta interaccin con el medio am-biente cuyos efectos son relevantes en los grupos

sociales, deben priorizar sus relaciones con las co-

Fuente: Acevedo, Adolfo. Modelo 4D del mundo de la empresa. Paper, UNMSM-FII. Per.

munidades que se perciben como afectadas por lamanipulacin del ambiente fsico y los recursos.

3) Campo C. De las fuerzas sociales e intereses y suin uencia sobre la sociedad. Considera las deci -siones sobre innovacin pero que se potencia o seretrasa por el per l del personal. La menor espe -cializacin del personal puede limitar la introduc-cin de tecnologas de avanzada, ya que el cam-bio e innovacin se apoya en el conocimiento.

4) Campo D. De la innovacin tecnolgica y su in-uencia sobre los procesos productivos. Consi -

dera las decisiones que afectan a los procesos,productos o servicios de alta o baja intensidaden tecnologa. Este campo es muy importantepara las empresas enfocadas en las innovacio-nes tecnolgicas.

Grfco 2. Matriz de resolucin de problemas estratgicos


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CASO EJEMPLO: CAMBIO EN EL MODELO EM-PRESARIAL ESTATAL

En la dcada de los noventa, se empez a cues-tionar a la actividad empresarial del Estado. En el

Per, el aparato productivo de propiedad del Es-tado represent parte sustantiva en la actividadeconmica, captando inversin, interrelacionandosectores y dinamizando el mercado; pero sus pro-blemas de contraccin e incapacidad para generarexcedentes se constituyeron en un cuello de botellaque di cult el desenvolvimiento empresarial y eldesarrollo de otros sectores industriales. A partir delfracaso de la participacin estatal en la economa,se promueve la privatizacin de las empresas pbli-cas como la solucin de nitiva para el subdesarro -llo y para modernizar las economas atrasadas.

La privatizacin fue de nida como un proceso detransferencia de propiedad y gestin de las empre-sas estatales, formando parte de los programas deestabilizacin, liberalizacin y desregulacin de lossectores econmicos de los pases con de cienciasestructurales, ine ciencia y baja productividad en susempresas, como era y es el caso de Amrica Latina.

A la privatizacin, se le considera un tema del nivelestratgico orientado a la supervivencia y al creci-miento de las organizaciones pblicas con proble-mas nancieros y con un modelo de desarrollo ago -tado y en retroceso.

LA SITUACIN PROBLEMA INICIAL

Dentro de los grupos de inters, algunos enuncianque la privatizacin es una condicin imperativapara evitar el crecimiento del aparato estatal, paraaumentar las inversiones productivas y para redu-cir la deuda externa, eliminando de nitivamente lasdistorsiones de mercado; otros consideran que esteproceso representa un retroceso de dos dcadasen el avance econmico de los pases, ya que ha

originado mayor dependencia de capitales externos pblicos y privados, ha reducido la capacidad demanejo de los recursos de los actores nacionales, hadebilitado el poder poltico local, ha distorsionado ycasi eliminado los mecanismos de libre mercado.

La matriz de resolucin de problemas estratgicos

Esta matriz es un modelo gr co que considera larelacin entre las diferentes dimensiones y analizalos efectos integrales de la privatizacin en los cua-tro campos. En el Gr co 3, se muestran las varia -bles relevantes (preliminares y a modo de ejemplo)para el anlisis de la decisin de privatizacin.

Anlisis general de la propuesta

El anlisis de la propuesta consider los efectosen las variables, dentro de los cuatro campos deactuacin. El Campo A relaciona el ambiente fsico

y su efecto sobre el proceso de produccin, princi-palmente si la decisin eleva o reduce las restric-ciones y cuellos de botellas no empresariales queimpidan o retrasen el funcionamiento de los proce-sos productivos. En el Campo B, la preocupacinde los decisores se enfoca en las relaciones y enla informacin ofrecida a los grupos afectados obene ciados por la actividad productiva privatiza -da. En el Campo C, se prev que las decisionesde cambio tienden a priorizar la inversin en tec-nologas de automatizacin de los procesos parareducir la dependencia de las personas, estabilizar

el ujo de los procesos, reducir costos, y obtenermayor control sobre los procesos y menos sobre laspersonas. El Campo D considerar que el per l delpersonal de las nuevas empresas ha de ser de es-pecialista focalizado en tareas muy concretas y deespecialidades diversas. En varios pases de Suda-mrica, el sector estatal de telecomunicaciones hamostrado mayor crecimiento que sus equivalentesprivatizados de otros pases, lo que ha cuestionadola validez de la privatizacin como nica opcin demejora de las economas nacionales.

Los resultados derivados del empleo de la matriz

Las empresas estatales estuvieron inmersas en unproceso de cambio turbulento que modi c su pro -piedad y comportamiento.

Los sectores, antes dominados por las grandes em-presas pblicas, se dirigieron hacia el manejo priva-do, la mayor competencia y la gestin competitivaenfocada en resultados nancieros.

La tendencia deriv en la consolidacin de empre-sas mundiales y globalizadas, con amplia libertad

de decisin y accin y con un cambio radical enla gestin, frente a entornos impredecibles y pocoamigables. Los decisores asumen decisin sobre laadopcin de tecnologas, a la vez que controlan elefecto de los avances tecnolgicos sobre el gradode automatizacin de los procesos productivos.

CONCLUSIONES

Existen diferencias conceptuales entre tomar deci-siones y resolver problemas. El criterio vigente paraenfrentar situaciones indeseadas es tomar deci-siones en base a conceptos y paradigmas prede-


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Orestes Cachay Boza

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Grfico 3. Matriz de Resolucin de problemas estratgicosCASO DE PRIVATIZACIN DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL DEL ESTADO

DIMENSINESTRUCTURAL

ok 1. EQUIPAMIENTO @ok 2. RECURSOS ok

! 3. INVERSIN ok X 4. AMBIENTE DE WO ok

D I M E N S I

N D E L A

P E R S O N A

1 . N E C E S I D A D E S

2 . I N T E R E S E S - E M P L E O

3 . C O M P E T E N C I A S

4 . M O

T I V A C I N

DECISIN ESTRATGICA:PRIVATIZACIN DEL

APARATO PRODUCTIVOESTATAL

EN EL PER

4 .P R OD

U C T I VI DAD

3 .R E

S UL T AD

O S

2 .P R O C E

S O-P R

OD

.

1 .ME R

C AD

O

DI ME

N S I NDE

L

P R

O CE

S O

X 4. PRESIONES ?

! 3. GRUPO DE INTERS !? 2. TECNOLOGA ok ok @

! @ 1. METAS @DIMENSIN DEL

CAMBIO

Fuente: Acevedo & Linares (2005),"Enfoque sistmico de la experiencia de la privatizacin", Revista AHCIET N. 101.

CAMPO BConcentracin de KEficiencia en uso de personal

Posible menor empleoCaida de motivacin

CAMPO AMejora de rentabilidad

Elevacin de productividadAtractivo para inversionistas

Intensivo en capital

CAMPO CPosible malestar y boicot

Grupos de inters y presionesPerfil de personal especializado

Logro de metas

CAMPO DCrecimiento de mercadoAcceso a globalizacin

Resultados positivos pero problemas internos

Mejora de productividad

CASO DE PRIVATIZACIN DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL DEL ESTADO

Grfco 3. Matriz de resolucin de problemas estratgicos

Fuente : Adaptado de Acevedo & Linares (2005),"Enfoque sistmico de la experiencia de la privatizacin", Revista AHCIET.


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nidos, lo que resuelve un aspecto del problema,pero genera fallas en otros aspectos que devienenen problemas an ms graves que el original.

Se requiere un cambio de enfoque para enfrentar

la realidad. Para esto, se aplica una herramientaque integra, en un arreglo matricial, las variablesrelevantes de la situacin, de manera que se puedeprever los problemas adicionales que surgiran antesoluciones parciales. As, la resolucin de proble-mas se maneja a nivel estratgico.

La matriz para la resolucin de problemas complejos se construye mediante dos ejes cartesianos quecontienen las cuatro dimensiones del mundo de laempresa: la dimensin estructural de las instalacio-nes, inversiones y organizacin, la dimensin del

momento, el cambio y la innovacin tecnolgica, ladimensin del proceso y la transformacin producti-va de los recursos en productos, y la dimensin dela persona referido a las necesidades, competenciasy motivaciones humanas. Estas dimensiones la de-

nen cuatro campos de anlisis: el campo A referidoal efecto del ambiente sobre la e ciencia y producti -vidad, el campo B sobre el efecto del uso de los re-cursos en la sociedad, el campo C sobre las fuerzasde cambio tecnolgico y su in uencia en la calidadde vida laboral, y el campo D referido a la innovaciny su in uencia en los procesos productivos.

La matriz de resolucin de problemas complejos esuna herramienta de anlisis estratgico que consi-dera la relacin entre las diferentes dimensiones dela empresa y analiza los efectos integrales en loscuatro campos, de manera que se puede prever lasconsecuencias deseadas y las externalidades quereducen la e cacia de las decisiones. Esta herra -mienta matricial sintetiza visiones integradoras yfacilita que la resolucin de problemas se manejea nivel directivo, mediante la de nicin de variablesconceptuales e ideolgicas.

El valor de herramienta se ubica en la posibilidadde entender los criterios sesgados de decisin ylos marcos conceptuales parciales del decisor, deesta manera se evitan las soluciones ptimas delas herramientas cuantitativas, los enfoques analti-co-racionales que consideran que existe una mejorsolucin, y el enfoque de tomar decisiones en basea conceptos y paradigmas prede nidos.

En suma, se intenta resolver el aspecto clave delproblema en cuestin, previendo la generacin defallas en otros aspectos y evitando nuevos proble-mas, que complican an ms, la situacin proble-mtica.


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Ind data 13(1) 2010 27

P RODUCCIN Y GESTIN


Orestes Cachay Boza

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