Países2

PAÍSES COMITÉ NACIONALCASOS

ESTUDIADOSAUSPICIO FINANCIERO CONSULTORES

ECUADORSNV ICChristian Marlin Patricia Camacho

6

COSUDE (Asocam) COSUDE (Comercialización) CTB-PSFRSN

Lorena Mancero (1 caso) Geovanny Carrillo ( 2 casos) José Cueva (3 casos) Jorge Salinas (aspectos económicos)Lilián Vallejo (informe Ecuador y metodología)

PERÚGTZ, CTB CRS, SNV, LWR, CICDA Joselyn Valer

8 CTB, CRS, SNV, LWR Miguel Ordinola (B casos) Juan Escobar

BOLIVIA

SNV, ICLitzhy Flores, Pablo van Linden, Dick Commandeur, Rodrigo Muñoz

9 COSUDE (Asocam)

Barbara Kupfer (5 casos + informe Solivia) Rodrigo Muñoz Reyes (2 casos)Lucas Deconinck (2 casos) Carlos Bejarano (aspectos económicos)

CHILEAGRARIA, INDAP Jorge Echenique

9INDAP Ministerio Agricultura

Jorge Echenique Daniel Rey Alfredo Urrutia

CENTROA MÉRICA

IC 2 COSUDE (Asocam) Lorena Mancero (2 casos)

COLOMBIAFUDESAGRO Univ. de Bogotá "Jorge Tadeo Lozano"

1Univ. De Bogotá "Jorge Tadeo Lozano"

Laura Rugeles (1 caso)

COORDINA CIÓNREGIONAL

Christian Marlin Patricia Carnacho Carlos Zarnbrano

35 RURALTER

ANÁLISIS ECONÓMICAS Y FINANCIERO DE ORGANIZACIONES CAMPESINAS.

Esta investigación de RIMISP se realizó tomando en cuenta tres dimensiones en el análisis de las empresas:

El diseño operacional. Análisis orientado a determinar la capacidad de la organización de cada empresa para cubrir costos y generar utilidades.

El desempeño financiero de las empresas. Estudio centrado en el grado de endeudamiento, liquidez y situación patrimonial de la organización.

Grado de dependencia de las empresas asociativas del financiamiento INDAP. Dimensión que busca establecer la relación entre ingresos, flujos de financiamiento de las empresas y vínculos a programas de INDAP.

El estudio se realizó en base a 410 balances contables al 31 de Diciembre de 1999, entregados por las propias empresas campesinas asociativas al INDAP. A esa fecha se estimaba que las organizaciones deudoras de INDAP eran 1046 y por lo tanto el 40% entregó sus balances. La información corresponde a balances no auditados y asume que esta es fidedigna y refleja razonablemente la situación patrimonial, financiera y operacional. La aplicación de estas tres aproximaciones de análisis a las empresas dio origen a la clasificación de las mismas en 4 categorías, cuyos resultados son los que se indican:

CATEGORÍAS SIGNIFICADO N° EMPRESAS (%)A Empresas que poseen evaluación positiva en las tres dimensiones y

pueden considerarse exitosas.46 (11)

B Empresas con evaluación positiva en dos dimensiones v requieren atención especial para evitar agravamiento.

111 (27)

C Empresas con evaluación positiva en una dimensión y que claramente están en problemas.

152 (37)

D Empresas con evaluación negativa en todas las dimensiones y en crisis terminal.

101 (25)

En las conclusiones de este trabajo de RIMISP se sostiene que la mayoría de las organizaciones económicas campesinas no son sustentables en ausencia del apoyo público y que el rediseño de las políticas públicas debería poner el eje en la calidad de las organizaciones más que en la cantidad.

Bolivia.

a. Casos Analizados.

NombreRubro o

producto

Volumen de ventas 2004

miles

Tiempo deexistencia

Mercado

Número de socios (y de proveedore

s)

Modelo jurídico

Nivel de formación del

gerente

Servicios adicionales a los asociados

(crédito,Asistencia técnica,

etc...)

ASARBOLSEM (Asociación de

Artesanos de Bolivia 'Señor de Mayo').

Exportación y venta interna de artesanías

240 1989Nacional 20% e

Internacional 80%

412Asociació

n CivilArtesanal

Dirección Ejecutiva, no

profesional con fuerte liderazgo

Apoyan a socios para exportación a corriere»

alternativo y control calidad

ASOPROF-Asociación de

productores de fréjol.

Exportación de fréjol y sésamo.

240 1990 Internacional920s (400

p)

Asociación sin fines de lucro

Profesional, apertura a

mercados e innovaciones

Asistencia Técnica y Capacitación para comercialización,

provisión de semillas. Créditos con mora

CEDEINKU Centro de Desarrollo Integral Kuichi

Exportación de quinua orgánica y

transformación

471985 1997 inicia

como EMAR

internacionalComercio

JustoDinamarca

142Asociación sin fines de lucro

Directivos asumen rolejecutivo sin

mayor capacidad

Lidera una mancomunidad con

impulso a conformación de otras microempresas

y transformación de quinua en subproductos

COAINE-Cooperativa

agropecuaria Integral Ñor Este.

Exportación de café

orgánico y de calidad extra.

411 1989

Mercado Internacional

solidario, orgánico y de

cafésespeciales, y

Nacional

202

Cooperativa

Agropecuaria

Administrador profesional con

fuerte control de directiva'

Procesamiento, capacitación en

producción orgánica, transformación y

mercadeo

COMART TUKUYPAJ

Exportación y venta interna de artesanías con identidad

cultural.

175 1996Nacional e

Internacional1793

Asociación de

segundo nivel.

SocioAdministrador de Empresas

Asistencia Técnica. Crédito blando para capital de trabajo;

subvención puntual para desarrollo organizativo,

diseñadora y ' promoción

CORACA PROTAL

Locoto en polvo, miel

para mercado Interno.

43 1985Nacional y Regional

65

Asociación de

productores

Directorio asume

funciones ejecutivas y operativas

Asistencia Técnica, ofrece. sus miembros

incursión en eco-etno turismo

INCA PALLAYArte indígena

Textil.67 2000

Turismo Internacional altos recursos

428Asociación

Civil

Administradorgerenciaprocesos

Asistencia técnica y promoción en ventas

PILCHUQUISACA ADEPLECH C)

Leche y derivados, mercado

1.443 1996 L ocal en Sucre y Regional

210 PIL es una SA

ADEPLEC

Administrada de Empresas

asume

Asistencia técnica y capacitación productiva

y organizativa y de

interno.H es

Asociación Civil.

gerencia, débil relación conmercados

gestión y canalizarlos créditos

SEFO. S. A. M. productores

Universidad MSS

Semillas forrajeras.

600 1986Nacional 75% e

Internacional 25%650

Sociedad Anónima

Mixta

IngenieroAgrónomoGerencia

Capacitación técnica, supervisión en

producción, provisión de semillas nuevas

A. Conclusiones Factores de Éxito.

CONCLUSIONES ASPECTOS A CONSIDERAR

Liderazgo v capacidad de gestión. • Liderazgo con visión, capacidad para impulsar cambios.

• ("capacidad gerencia).

• Estructura orgánica real con clara separación de funciones.

• Presencia de personal profesional (área administrativa, técnica, incentivos de

personal).

• Mecanismos, normas, instancias de control interno, auditorías externas,

transparencia, disponibilidad oportuna de información.

• Flujo de información entre gerencia, equipo técnico y directorio.

• Alianzas y capacidad para aprovecha políticas públicas.

Equilibrio entre beneficios de los asociados y

resultados económicos de las EMARs.

• Equilibrio desarrollo organizativo v técnico/empresarial. Apropiación de la

empresa por parte de los socios, confianza, combinado con resultados

económicos para la empresa y los socios.

• Participación en las decisiones más importantes, información y comunicación

• Beneficios de los asociados: Acceso seguro a mercado - condiciones ventajas

trente a no socios. (Problemas de muchas EMARs: capital de trabajo, crédito a

altas tasas de interés).

• LIMAR que ofrece servicio.

Competitividad y tipo de mercado • Competir con productos diferenciados de alta calidad y precio

• Desarrollo tecnológico es base para ser calificada como exitosa. Gestión de

calidad.

• « Mercado interno - externo.

• Mercado según nivel de diferenciación.

• Dinamismo en apertura de nuevos mercados, segmentación.

• Capacidad para generar alianzas y aprovechar políticas favorables.

1.2. Chile.

A. Casos Analizados.

Nombre Rubro o producto


miles $

Tiempode

existencia

Mercado Número de socios (y dé

provee

Modelo Jurídico,

Nivel de formación del gerente

Servicios adicionales a los

asociados (crédito,

dores)asistencia técnica,

etc...)

Agrícola y Comercial Los Robles S.A.

Comercialización de berréis

200 (352113$)

1996

Contrate formal con exportadoras

y relaciones estrechas con las

mismas.

38Sociedad Anónima Cerrada

- En cuatro cases son socios de la empresa

asociativa, profesionales con

formación universitaria que han asumido

funciones gerenciales en la misma. - En otros dos casos la

empresa está Integrando un PROFO o conforma ella misma un PROFO. con una gerencia profesionalFinanciada por este

instrumento de fomento de CORFO.- Otras dos empresas

tienen un apoyo directo de CEGÉS. Con profesionales idóneos, que las

asesora en la gestión administrativa,

comercial y financiera.- La Cooperativa de Peumo tiene por sus

dimensiones un equipo de

profesionales estable (tng. Agrónomos. Ing. Comercial. Contador)

que asume tareas gerenciales y comerciales y

técnicas. Además COOPEUMO se apoya (con INIA.

• Utilidades se capitalizan Beneficio

de los socios: compra segura, precios justo,

fuentes de empleo• las Empresas generan pequeños incentivos a los socios a través de

ayudas para educadora de sus

hijos. fondo básico de salud, pequeños

créditos. Sin embargo el precio al producto es acorde con los precios

y regulaciones del mercado, de allí que

las utilidades que generan capitalizan

para invertir en mejoras técnicas,

productivas, infraestructura, innovación. - En

algunos casos han generado sus propios servidos técnicos con

profesionales que apoyan a los

productores y en otros aprovechan servidos que ofrece el Estado.

Agro pehuencheComercialización de berréis

760 (1.390.8-

45$)1996

Contrato formal con exportadoras


mismas.


Carnes Andes Sur S.A.

Procesamiento

comercializad ón carne de

ternero

142 (250.000$)

2000Mercado local.

carnicería,restaurantes


Cooperativa Apícola Santa Bárbara Ltda.

Comercialización de miel y

otrosproducíos apícolas

93(163732$)

1994

Exporta a nidios de mercado de

comercio justo en Europa

Cooperativa de

asociados de base Limitada.

Cooperativa Campesina Apícola

Valdivia Ltda. (Apicoop)

Comercialización de miel y productos apícolas

900 (1 584.507$)

1997

Exporta vino de calidad a nichos de mercado de


60

Cooperativa de

asociados de base Limitada.

COOPEUMO Cooperativa

Campesina Intercomunal Peumo

Ltda.

Comercialización de

cereales, hortofrutícola e

Insumos.

3.500 (6.161.972$)

1969 Comercializa cereales con

molinos y fábricas de alimentos;

vende al mercado interno y exporta

la fruta de sus asociados a

través de su filial FRUPEUMO S.A; vende insumos a

sus socios y a terceros mediante

350 Cooperativa de

asociados de base Limitada

sus cinco locales INDAP y CORFO) en materias de

transferencia tecnológica, con las

universidades en materias de gestión y manejo de recursos

naturales, etc. - Cabe destacar el importante

papel de algunos Centros de Gestión

(CEGES) en el diseño de proyectos

estratégicos para las empresas, en la

asesoría financiera y en el control contable aunque la apreciación acerca de los servidos

prestados por estos CEGES es muy

heterogénea.

Soc. Agrícola Guayaquil

Producción y exportación

uva de mesa

329 (579.225$)

• 1988

Contrato formal con exportadoras


mismas.


Soc. Agrícola Sta. Rosa de

paillaco.Lida.

Comercialización y acopio de leche, papase

insumos

320 (563.380$)

1989 Mercado local 39Sociedad Anónima Limitada

Soc. VitivinícolaSagradaFamilia

Elaboración y comercialización de vinos

353 (621.479$)

1997

Exporta vino de calidad a nichos de mercado de



B. Conclusiones Factores de Éxito.

FACTORES DE ÉXITO ARGUMENTOS

Adecuada inserción en mercados

relativamente más estables y

relación cercana con los mismos

(Comercio Justo, Colón, Contratos,

Venta Directa).

Si no hay una adecuada inserción en el mercado no hay empresas exitosas. Las empresas

exitosas son aquellas que están trabajando y adecuándose lodos los días v a toda hora

con el mercado.

Pero esta inserción en el mercado debe ser estable, no es coyuntura!, debe existir un

contrato de trabajo, de producción, un convenio de servicios, etc., cualquier vínculo que

permita una relación de carácter estable y cercana.

Cercana, se refiere a que no deben existir intermediaciones, sino que la empresa

campesina está vinculada directamente con el mercado, sin intermediaciones. El mercado

justo es un factor vital para desarrollar a las EMARs y preparadas para competir en el

mercado normal

Profesionalización en la gestión

administrativa, comercial y técnica

(socios profesionales o contratados

CKGKS (Centro de gestión

empresarial, PROFOS). Algunas

veces pueden ser asesores

contralados.

Julio Berdegué decía que este factor no era importante, Agraria confirmo exactamente lo

contrario. No basta con que exista cohesión social, capital social de la empresa, que los

directivos campesinos enriendan el negocio sin un análisis contable v económico

permanente, con análisis de costos, con visión actualizada de! mercado, etc., es decir

profesionalización. En las EMARs analizadas hay profesionales, socios o contratados, no

siempre son contratados, pueden ser servicios externos.

Compromiso asociativo y

acumulación social.

Se trata de que prime el interés social sobre el individual. h!s decir que haya interés por

poner primero a la sociedad y no al socio, La tendencia de la Empresa es de dejar los

resultados en la empresa.

Inversiones v capital de trabajo, con

apoyo externo.

La acumulación social y como contraparte el apoyo externo va junta. El apoyo externo solo,

le quita autonomía a la EMAR y su capacidad de defenderse es mínima. La acumulación

sin el apoyo externo es insuficiente.

Flexibilidad y capacidad de

adecuación (Capacidad para

cambiar rápido).

Si algún objetivo fue mal planteado, si el mercado le da nuevas señales, es importante

cambiar rápido, lo peor es continuar en algo que no funciona v acumular pérdidas. Las

empresas exitosas por definición son flexibles, se adecúan a los cambios.

Las medidas Incorrectas y correctas.

Favorecen el Fracaso Favorecen el éxito

Impulso forzado a la asociatividad desde arriba. Proceso asociativo en condiciones propicias y voluntad interna.

Rubios o actividades poco rentables v sin

agregación de valor.

Rubros rentables para la pequeña agricultura y actividades creadoras de valor.

Reconversión con altas inversiones y

fuerte endeudamiento.

Subsidios externos iniciales y acumulación propia posterior.

Gestión comercial, financiera v económica de

bajo nivel.

Gestión profesional e información actualizada, flexibilidad para adaptarse.

Mala articulación con mercados (inestable,

relaciones lejanas).

Inserción cercana a mercados estables.

Beneficios para los asocios en desmedro de la

empresa.

Acumulación social en la empresa y equilibrio con beneficios para bis socios.

Normativas impuestas o inexistentes. Reglas del juego internas compartidas, transparentes y vigentes.

1.3. Ecuador.a. Casos Analizados.

NombraRubro o

producto

Volumende ventas

2004 miles $

Tiempo deexistencia

Mercado


s)

Modelo jurídico


Servicios adicionales a los

asociados (crédito, asistencia técnica,

etc.4

El Guabo Banano 10,615.81997 (1999

legaliza)AGROFAIR (Holanda).

339

Asociación deproductores

bananeros •El Guabo'

Profesional contablePagan mejor precio, al

final del año distribuyen premios logrados

Funalgodón Algodón 2,804.4 1991Industriales

textilerosEcuatorianos.

9 s en Fundación

(100 p)

Fundación privada sin

fines de lucroIngeniero textil

Asesoran producción técnica a proveedores,

supervisan calidad

Huertos Gatazo Zambrano

Brócolí 831.31996 (1999

legaliza)IQF (Estados

Unidos)111 s

(250 p)

Empresa ennombrecolectivo

Administrador de empresas, tieneexperiencia en la

gerencia de Coop de Ahorro y Crédito

Promotores técnicos acceden a capacitación

directa de IQF sobre manejo de foliares,

pesticidas e insumos (1 semana cada tres

meses) Pagan buen precio y permanente a

productores

Quesera Chanchaló

Derivados lácteos

(quesos, yogurt, leche pausterizada)

261.4 1989

Funconquerucom Tiendas

Queseras de Bolívar,.

23 s (180 p)

Asociación deTrabajadores Autónomos San José de Chanchaló

Contadora-bachiller, marketing a nivel

intermedio Experiencia en producción y

ventas

Utilidades se capitalizan Beneficio de los socios: compra segura, precios

buenos, fuentes de empleo

Quesera Rural Salinas

Derivados lácteos, quesos

maduros y semimaduros

575.51965 (1978

legaliza)

Tiendas Queseras de

Bolívar,Funconqueruco

m.Camari

Chimborazo

310 s 150p)

Actividadproductiva

dé laCooperativa de Ahorro y

Crédito "Salinas Ltda."

Secundaria, cursos dictados por ONGs y

MAG

Crédito para el ganado y crédito abierto (la quesera realiza los

descuentos). Asistencia técnica de los Promotores

agropecuarios, Abastecen insumos (sales minerales), Vacunaciones al

ganado (descuentan en liquidaciones por

asistencia técnica y las vacunas)

UnocaceCacao

orgánico1,2471

1997 (1999 legaliza)

KAOKA (Francia).

17 núcleos de base 543

s

Organización civil de

segundo grado

Ingeniero Agrónomo

Redistribuyen premios que paga el mercado

justo por la calidad del cacao

b. Conclusiones Factores de Éxito.

CONCLUSIONES ASPECTOS A CONSIDERAR

Ideas de negocio, iniciales o nuevas,

satisfacen las necesidades del

mercado.

Las ideas del negocio, en la mayoría de los casos, surgieron de propuestas de agentes

externos, quienes determinaron el "producto" en función de la demanda existente en el

mercado v la capacidad de la comunidad para la oferta. Aunque la idea fue planteada por

un agente externo, quienes tomaron k decisión final sobre iniciar el negocio fueron los

líderes y la comunidad, iniciado el negocio, la mayoría de tas EMARs han concentrado sus

esfuerzos en la calidad, di versificación, diferenciación y generación de valor agregado de

los productos, la búsqueda de nuevos "nichos de mercado", la actualización de tecnología

y la realización de "alianzas", como una estrategia para la apertura de nuevos mercados.

Desarrollo de capacidades y Liderazgo

con sentido empresarial

En los casos analizados se observó que es el recurso humano quien tiene la

responsabilidad de la administración, gerenciamiento y generación de resultados en tas

EMARs. Un buen porcentaje de ellos son profesionales comprometidos con la KMAR. y en

oíros casos son socios en los que la EMAR ha invertido para el desarrollo de sus

capacidades. En la mayoría de los casos existe un fuerte liderazgo, especialmente a nivel

directivo, la mayoría con un fuerte sentido empresarial, lo que permite una respuesta ágil

en la toma de decisiones.

Asociarse para conseguir resultados

mayores.

Los pequeños productores se asocian porque: (n) Tienen un problema en común, o una

oportunidad en común, (b) Necesitan juntar recursos y esfuerzos para emprender las

iniciativas productivas; y, (c) Esperan recibir beneficios por su esfuerzo.

Construcción de alianzas estratégicas. La mayor parte de las empresas utilizan las alianzas para: (a) Completar los eslabones de

la cadena y llegar al cliente final. (b) incrementar el volumen de oferta, (c) Convertir a la

competencia en socios estratégicos.

Equilibrio entre los resultados En la mayoría de los casos estudiados la KMAR entrega a sus socios beneficios tangibles

alcanzados y los beneficios para los

socios.

como: (a) Mercado seguro para los productos, (b) Pago de contado, (c) Precio competitivo,

(d) Generación de empleos; y, (e) Crédito y asistencia técnica.

1.4. Perú.

A. Casos Analizados.

NombreRubro o

producto


miles $

Tiempode

existenciaMercado

Número de socios (y de

provee dores)

Modelo jurídico

Nivel de formadon del gerente

Servicios adicionalese los asociados

(crédito, asistencia técnica, etc..)

Asociación de Productores" de

Trucha APT

Truenas 220 TM al año

689 (208.788$)

5 años

NacionalPiscifactoría de

Los Andes abastece a la

cadenasupermercados

de Lima, a distribuidor de

Cusco, pequeños

comerciantes que colocan parte de la

protección en Bolivia


Zootecnista Capacitación

CECOALPFibra de Alpaca

1793 (597.879$)

15 años

NacionalFIBRMNDES

/SafetyConfeccionistas

de Cusco / Bolivia

8'Central de

Coop.Ingeniero

Asistencia Técnica yCapacitación.

apoyo en comercialización.capacitación en

organización, asistenciatécnica sanidad animal

Central Piurana de Cafetaleros CEPICAFE

Café 13190 (3981.515$)

10 años Internacional 31.41%

mercados convencionales,

36.46% a

73' Asociación Ingeniero Asistencia Técnica mejores precios, servicio social lo

constituye el fondo mortuorio que han

solidarios. 20.48% a

orgánicos, y 11.65%

mercados especiales

constituido

Central deCooperativas

COCLA

CaféAlimentos

Concentrados Chocolates,

Pollos

68360 (20.715.152

$)38 años

Internacional el café y Nacional otros producíos

23'Central de

Cooperativa s.Ingeniero

Vivienda Capacitación. Mejores precios

Cooperativa Agraria "Atahualpa

Jerusalén" de Trabajadores Ltda.,

Granja Porción ATAHUALPA

Madera 10 mil hectáreas de terreno, en el

80% se cultivan especies

forestales de valor

comercial

1233 (373.636$)

27 años

Nacionalpequeñas

industrias en Villa el Salvador

(aserrada), empresa Tableros Peruanos

(cilíndrica), la empresa

Pampa Bonita (postes)

42 Cooperativa. Autodidacta

Asistencia Técnica. Servicio evangélico como principio de

trabajo.

Cooperativa LA FLORIDA

Café30100

(9121.212$)39 años

Internacional EEUU y Europa

800Central de

Cooperativa sIngeniero

Capacitación beneficios vía mejores precios. Los

asociados reciben un programa formativo

fortalecer responsabilidad social.

EmpresaComunal de

servidosAgropecuario

sSANNICOLÁS

Servidos de Seguridad, alimentos a

los trabajadores

de mina, vigilan en

campamentos y remoción de

tierras

250 (75.758$)

10 añosNacional Minas

Conga30

Empresa Comunal

Primaria

Asistencia Técnica distribuye el 5% de las

utilidades a los asociados y la

diferencia se capitaliza

TUPAC AMARU Lana de Ovino 5077 35 años Nacional 16* Sociedad Ingeniero Crédito

propietaria de 105 mil

ovinos. 5000 alpacas, 3000 vacunos, 800 vicuñas, y 150 TM de trucha

al año.

(1'538.485$)

modalidad de licitación a las

empresas arequipeñas

Sarfaty

Agrícola deInterés Social

SAIS

asistencia técnica, provisión de

reproductores, educación, entre otras

B. Conclusiones.

Gestión de MercadosKn la mayor parle de ellas (6 casos) se han realizado esfuerzos explícitos para la identificación de "nichos de mercado" que lengau criterios de calidad v diferenciación de productos (en diferentes categorías). Asimismo, la señal de mercado ha sido fundamental para desarrollar la respuesta de oferta aplicando diversas tecnologías (productivas, financieras, medio ambientales), lo que les ha permitido mantenerse en el mercado y en algunos casos ampliar su participación.

Manejo Gerencial y LiderazgoSe han tomado decisiones adecuadas para ajustar el funcionamiento de un manejo gerencial en torno al principal negocio que desarrolla la empresa y en la mayor parle de los casos esto ha sido conducido por una persona que ha tenido la característica de ¡implementar un proceso que permite responder rápida y adecuadamente a los cambios en el entorno y las adecuaciones internas para desarrollar la empresa.

Asociatividad y Capital SocialKl capital social y la asociatividad aparece como factor de éxito en solo tres de los casos analizados. Lo que significa que algunas empresas sociales tienen un déficit importante en esa línea, que debe ser reforzado, en el objetivo de lograr una organización que sea realmente expresión de la voluntad de sus socios y sostenible en el tiempo.

Gestión de Recursos

En solo dos de los casos (Atahualpa y Túpac Amaru) es relevante la propiedad de amplios recursos territoriales, los mismos que fueron transferidos (Estado) v que se han constituido en la base para el desarrollo de sus actividades productivas. Situación que es una clara ventaja en relación a las otras experiencias, pero que si no elevan eficacia y eficiencia su situación se puede comprometer.

1.5 Otros países1.5.1. Colombia.

a) Caso analizado.

NombreRubro o producto


miles $

Tiempo deexistencia

Mercado


s)

Modelo jurídico


Servicios adicionales a los asociados (crédito, asistencia técnica, etc...)

Cooperativa de Porcicultores de Colombia-COPALCOL

Agroindustria de la palma de aceite (cultivo y extracción)

NO 20 añosNacional -Internacional

122Cooperativa Agrícola

Profesional en administración, palmero y socio de copo.

Crédito como factor de apoyo y cohesión interna

b) Conclusiones Factores de Éxito.c)

El mercado La palma de aceite es un producto rentable, con buen mercado. Sin ello los pequeños

productores no habrían tenido opción, ni aun Contando la Cooperativa,

La funcionalidad de COPALCOL Existe acuerdos comerciales y productivos entre pequeños y medianos cultivadores de

palma

Uti negocio que exige acción colectiva Este producto implica dedicación c inversión a largo plazo. Si se mantienen los acuerdos

entre productores y extractores del aceite de palma, el negocio puede beneficiar ;i los

socios de la cooperativa.

Las características del gerente: un dilema

para resolver

El gerente profesional productor palmero, con visión del negocio ha sido reemplazado por

un administrador que técnicamente maneja el negocio.

El Liderazgo de grupo: una manera de

avanzar peto que no es suficiente

Existe una cúpula de personas con Liderazgo, capacidad económica y con confianza entre

ellas, que dieron respaldo, confianza y credibilidad a todos los asociados.

cooperativismo entre pequeños y grandes Se logró armonizar y equilibrar condiciones de comercialización de palma entre pequeños v

medianos productores.

Los contratos: instituciones que funcionan

y cumplen

Se planifica, firma contratos y hay reglas de juegos claros y compromisos que se cumplen.

Género: La mujer participa en igualdad de condiciones en las actividades y servicios de la

cooperativa, incluyendo k participación en bt integración de los cargos directivos.

La administración: una organización

delgada

Se maneja una organización "delgada" con poco personal y costos en relación con el

Volumen de operaciones..

1.5.2. Honduras.a. Caso analizado.

Nombre Rubro o productoVolumen de ventas 2004

miles $

Tiempo deexistencia

Mercado


s)

Modelo jurídico



COHORSILCooperativa cafetalera Siguatepeque LimitadaHonduras

Comercialización de productos agroquímicos, comercialización de café y comercialización de hortalizas

6000 1980 Nacional e Internacional

200s (1500 p)

Cooperativa Agrícola

Profesional conespecialización en

gerencia

Autofinancianactividadesoperativas

c. Conclusiones Factores de Éxito.

Factores de éxito, limitantes y riesgos FACTORES QUE LA HAN DINAMIZADO

• Visión empresarial, liderazgo dirigencial. honestidad, ira bajo en equipo, planificación,

capitalización, capacitación a todo nivel, innovación en procesos, interés en la atención

al cliente política de cero reclamos.

• Convenios de cooperación, alianzas y capacidad de apalancamiento de recursos

• Mercadeo de imagen haciendo prevalecer los valores de la empresa (Alto cumplimiento

de acuerdos, política de cero reclamos, retroalimentación de clientes v proveedores con

relaciones de confianza

FACTORES QUE LA HAN LIMITADO

• Control interno, recursos (falla de capital), no propicio del Sector por parle del estado.

• Devaluación de la moneda (al importar en dólares y vender en lempiras, especialmente

en insumos)

• Fideicomiso quita competitividad de productos exportables

• Decretos de condonación crean cultura de no pago

• Crédito informal sin garantías Conclusiones /

Factores de Éxito » Liderazgo credibilidad

• Nichos de mercado atendido con alta calidad y relaciones de confianza

1.5.3 San Salvador.

a. Caso Analizado

Nombre Rubro o productoVolumen de ventas 2004

miles $

Tiempo deexistencia

Mercado


s)

Modelo jurídico



ACOPOAsociación Cooperativa de Producción Agropecuaria y Servicios múltiplesSan Salvador

Producción de hortalizas orgánicas para mercado nacional

59 1994 Nacional 30 s (17 P) Cooperativa Agrícola

Primaria Facilitancomercialización, acopio, transporte

b. Conclusiones Factores de Éxito.

Factores de éxito,

limitantes y riesgos

FACTORES QUE LA HAN DINAMIZADO

• Liderazgo y visión empresarial de dirigentes locales

• Credibilidad de los socios en la directiva

• Alta motivación, interiorización y compromisos de socios/as para producir

orgánicamente

• Apertura de mercados nicho con esfuerzo propio, donde son los únicos proveedores y

tienen buena imagen en clientes

• Provisión de insumos (bocache a socios) para la producción

• FACTORES QUE LA HAN LIMITADO

• Limitantes en poder incrementar extensiones de cultivos

• Falta de política de capitalización de utilidades

• Débil manejo de herramientas de gestión del negocio y de gestión de información

• Falta de disponibilidad de capital de trabajo para liquidez e inversiones

• RIESGOS

• Alta dependencia para gestión del negocio y ventas de dirigente actual

• Normas y reglamentos son implícitos entre socios y no están documentados

• Bajo nivel de control interno

• Conclusiones f Factores de Éxito

• Producto diferenciado "orgánico" (idea CLUSA)

• Beneficios a los asociados: mercado seguro, precio, salud

Todo esto deja ver la complejidad que implica este tipo de iniciativas y explica en alguna medida el por qué de tantos fracasos.

Pensamos que los 10 factores de éxito identificados como centrales en las experiencias exitosas nos pueden ayudar a elaborar

estrategias más adecuadas tanto para los dueños de estas empresas, sus directivos, gerentes, como a quienes juegan un rol de

apoyo. Estos factores están interrelacionados entre si y se enmarcan de alguna forma en los 3 grandes temas mencionados arriba.

Los 10 factores centrales de éxito identificados son:

A) Inserción cercana y estable en mercados diferenciados (productos, financiero, tecnológicos, servicios, etc.),

B) Rubros rentables para la pequeña agricultura (ventajas comparativas) y aprovechamiento de nichos de mercados

C) Desarrollo permanente de la innovación, la competitividad, escala apropiada y la participación en actividades creadoras de

valor»

D) Proceso asociativo con liderazgo (legitimidad interna y externa, renovación generacional, confianza) en condiciones

propicias y voluntad interna.

E) Gestión profesional e información actualizada de mercados y, flexibilidad .pata

adaptarse y reaccionar a sus cambios.

F) Funcionamiento democrático de la empresa (Reglas del juego internas compartidas^

transparencia, comunicación, principios, disciplina, sanciones, capacidad de control).

G) Equilibrio--en beneficios de los socios en su rol individual como: proveedores y como

socios miembro de un colectivo (acumulación social de la empresa).

H) Capacidades de captar subsidios externos iniciales (públicos o privados) y generar

acumulación propia.

I) Capacidad de desarrollar alianzas, y formas de asociación con diferentes agentes del

mercado.

J) Entorno favorable (infraestructura, institucional, marco legal, normativo, instrumentos de fomento, etc...)

A continuación realizamos una breve explicación de estos factores, en la forma en que los hemos podido percibir a través del

análisis de los casos y de las conclusiones nacionales.

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