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[email protected] [email protected] [email protected] [email protected] Más allá de la Estrategia Corporativa Programa de Actualización Profesional 2013 Miguel Rivadeniera Máximo Repetto Agosto 2013. Asunción, Paraguay

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Más allá de la Estrategia Corporativa

Programa de ActualizaciónProfesional

2013

Miguel RivadenieraMáximo Repetto

Agosto 2013.Asunción, Paraguay

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Objetivos

1. Introducir conceptos básicos de Gestión y Estrategia

2. Desarrollar la competencia del pensamiento estratégico,analizando como diseñar una buena estrategia y como aseguraruna excelente implementación.

3. Incorporar un punto de vista innovador en la manera deformular la estrategia para descubrir nuevos espacios demercado.

4. Brindar las metodologías más avanzadas y comprobadas para eldiseño e implementación de un modelo de gestión de laestrategia.

5. Transmitir las mejores prácticas en la estrategia y ejecución queorganizaciones líderes de la Latinoamérica y del mundo aplicanpara generar resultados trascendentales.

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Módulo 1Estrategia y Modelo General de

Gestión Estratégico

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Qué es Estrategia?

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Escuelas de Estrategia

Source: Mintzberg, H., Lampel, J., Reflecting on the Estrategia Process, Sloan Management Review, Spring 1999, 40, 3, Pg. 21

CULTURAL

PODER

CONFIGURACIÓNAMBIENTAL DISEÑO

COGNITIVO

PLANEAMIENTO

POSICIONA-

MIENTO

APRENDIZAJE EMPRENDEDOR

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Nuestro punto de partida para la estrategia

“Una estrategia es un conjunto

integrado de elecciones que

colocan a una organización, en

una industria, en la posición de

ganar ingresos superiores por un

largo período.”

Source: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture

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Fuente: Michael E. Porter, “¿Qué es la Estrategia?” Harvard Business Review, Nov.–Dic. 1996

¿Qué es Estrategia?

De acuerdo con Michael Porter, laestrategia es:

–Medio alcanzar su visión y misión:–La posición competitiva única de la empresa–Opciones y Alternativas frente a la

competencia–La Estrategia especifica lo que debemos y lo

que NO debemos hacer

La estrategia describe de qué manera unaorganización se propone CREAR VALOR.

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Tres pruebas de una buena estrategia

Fuente: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture

CONSISTENCIA INTERNA

CONSISTENCIA EXTERNA

CONSISTENCIA DINÁMICA

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1

Alinear la estrategia de lasunidades de negocio, de

soporte y a los empleadosa la estrategia de la

organización

Mejorar los procesosclaves y planificar lacapacidad según lospronósticos de venta

Actualizar la estrategiasegún los resultados,

análisis y cambios en elcontexto competitivo

Monitorear los resultadosdel desempeño y tomardecisiones basadas en lainformación estratégica

3

4

5

6

DESARROLLAR LAESTRATEGIA

Definir objetivosestratégicos, indicadores,

metas e iniciativas yasignar los recursos

estratégicos

TRADUCIR LAESTRATEGIA

ALINEAR LAORGANIZACIÓN

PLANEAR LASOPERACIONES

TESTEAR & ADAPTAR

MONITOREAR &APRENDER

2Definir el negocio, losdesafíos y la forma de

competir

El Sistema Execution Premium ofrece un esquema para desarrollarlas competencias necesarias para la ejecución.

Nota: The Execution Premium, RobertKaplan y David Norton

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Paso 1: El Proceso de Formulación de la Estrategia

1. Misión, Visión y Valores

2. Análisis Estratégico

3. Lineamientos Estratégicos

• En qué negocio estamos?• Hacia Donde vamos?

• Qué temas externos o internos puedenafectar a la organización?

• Cuáles son los principales direccionadoresestratégicos?

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Módulo 2Fundamentos Estratégicos:

Misión, Visión, Valores

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¿Por qué comenzar con Misión, Valores y Visión?

• Sin una definición clara de la organización, será dificildefinir una estrategia.

• Las condiciones continuamente cambiantes necesitande una reflexión sobre la definición básica de laorganización.

• Involucrar a los líderes en la discusión sobre losasuntos más importantes de todo el proceso y en loque representa su responsabilidad primaria cómolíderes senior: la definición de la dirección

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Características de la Misión

Misión Organizacional- Razón de ser de la organización.- Describe la actividad principal de la organización en sentido amplio.

Perdura en el tiempo- La declaración de una misión debe ser escrita para durar 100 años o más.- Mientras que las estrategias y planes cambian velozmente, la misión debe perdurar como lacolumna vertebral de la organización, sirviendo de marco para las futuras decisiones.

Sencilla y comprensible- La misión debe ser escrita para que sea comprendida por todos en la organización.- Una efectiva misión es aquella que llega a la gente en lo más profundo, los motiva y losmoviliza para conseguir el propósito de la organización.

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Misión: ”Cuidar amorosamente de los hambrientos, los desnudos, los sinhogar, los lisiados, los leprosos, toda esa gente que se siente indeseada,rechazada, sin cariño, para traerlos de vuelta a la sociedad, esa sociedad

para la que se han vuelto una carga y los evita"

Misión: ”Proveer servicios de beneficencia y asistencia integral alsegmento de bajos recursos con necesidades de salud o materiales"

Misioneras de la Caridad

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Desarrollo de la Misión: Método de los 5 “Porqués”

Inicialmente, responder lasiguiente pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio?¿Cuál es nuestro negocio?

Luego, respondersucesivamente 5 veces lasiguiente pregunta:

Cada ronda de porqués,permite acercarse más y mása la real “razón de ser”de la Organización

¿Porqué es esoimportante?

¿Porqué es esoimportante?

Misión de la OrganizaciónMisión de la Organización

Collins y Porras

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PreguntaArea

La Misión define claramente lo que una organización hace, cuál es su propósito. Responde ala pregunta : “Qué es lo que hacemos”?

Análisis de la Declaración de la Misión

Propósito

Lógica Comercial

Otro

Para analizar la declaración de la misión, se deben hacer cinco preguntas

1. ¿La misión describe un propósito inspirador que evita poner en juegointereses particulares de las partes interesadas, accionistas, clientes,empleados y proveedores?

2. ¿La misión describe la responsabilidad de la organización para con laspartes interesadas?

3. ¿La misión define un área de negocios?

4. ¿La misión refleja la cultura de la organización?

5. ¿La misión es clara y fácil de entender – normalmente menos de 100palabras muy focalizadas?

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Ejemplo de Misión: Coca Cola

MisiónTodo lo que hacemos está inspirado en nuestra Visión a largo plazo:• Refrescar al Mundo... en cuerpo, mente, y espíritu.• Inspirar Momentos de Optimismo... a través de nuestras marcas y

acciones.• Crear Valor y Hacer la Diferencia... en todo lugar dónde nos

comprometamos.

Source: Company Website

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“Hacer contribuciones técnicas para el avance y bienestar de la humanidad” - HP

“Resolver problemas no resueltos de manera innovadora” - 3M

“Mejorar el standard de vida alrededor del mundo” - Cargill

“Darle a la gente común, la oportunidad de comprar lasmismas cosas que compra la gente rica” - Wal Mart

“Experimentar la alegría de avanzar y aplicartecnología para el beneficio del público” - Sony

“Preservar y mejorar la vida humana” - Merck

“Hacer a la gente feliz” - Walt Disney

“Hacer que la gente que está lejos de casa se sientaentre amigos y que es querida realmente” – Marriot

“Dar ilimitadas oportunidades a las mujeres” - Mary Kay

Otros Ejemplos de Misión

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• Son guías de pensamiento y acción que enmarcan y determinan loscomportamientos de las personas

• Son el conjunto de creencias, actitudes, formas de pensar eideologías que dirigen la forma de hacer nuestro trabajo y deinteractuar con los demás, y que crean la cultura corporativa

• Las organizaciones desarrollan un pequeño número de valores(Entre 5 y 7) que verdaderamente reflejan su esencia.

• Los líderes deben no solo desarrollar y comunicar los valoresapropiados para la organización, sino también deben reflejar losvalores en sus palabras o acciones...

¿Qué son los Valores?

El objetivo básico de definir los valores es el de tener un marcoaxiológico que inspire y regule la vida de la organización

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“Los valores son solo conductas; específicas, realesy tan descriptivas que dejan poco espacio para laimaginación..”

Según Jack Welch…

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Ejemplo de Valores & Conductas Asociadas

“Foco en el Cliente”• No permitir nunca que los conflictos por los beneficios de un departamento se

interpongan en lo que es justo para el cliente.

• Ofrecer a nuestros clientes un trato bueno y justo. Lograr excelentes relaciones llevatiempo. No intentar maximizar los beneficios a corto plazo a costa de relacionesduraderas.

• Buscar siempre el modo de facilitar los negocios con nosotros.

• Comunicarse a diario con los clientes. Mientras nos hablan, no pueden estarhaciéndolo con la competencia.

• Eliminar la burocracia

Ejemplo área comercial de una empresa financiera

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Ejemplo de Valores: Coca Cola

Valores• Nos guiamos por valores compartidos que vivimos como

compañía y como individuos.• Liderazgo: “El coraje de dar forma un futuro mejor"• Pasión: “Comprometidos en mente y corazón"• Integridad: “Ser auténtico"• Responsabilidad: “Si hay algo que hacer, entonces me toca"• Colaboración: “Apalancar el genio colectivo"• Innovación: “Buscar, imaginar, crear, deslumbrar"• Calidad: “Lo que hacemos, lo hacemos bien"

Source: Company Website

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Ejemplo: 10 Principios de Google

1. Piensa en el usuario y lo demás vendrá solo.2. No hay nada mejor que el afán de superación.3. Es mejor ser rápido que lento.4. La democracia es una buena forma de gobierno para la Web.5. Las respuestas pueden llegar a cualquier lugar, no es necesario

esperar sentado.6. Se puede prosperar económicamente siendo honesto.7. Siempre hay más información por descubrir.8. La necesidad de información traspasa todas las fronteras.9. No hay que llevar traje para ser formal.10. Ser muy bueno no basta.

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Point A

Point B

Análisis de la Visión

La Visión ofrece una guía respecto de la dirección futura deuna organización. Responde a la pregunta: “Hacia dóndevamos?”

Tiene tres importantes componentes:

1. Cuantificación del indicador del más alto nivel del éxito.

2. Definición del nicho en el cual compite.

3. Un marco temporal para la ejecución.

“Estar en el cuartil superior de rentabilidad”

“Mercado doméstico”

“5 años”

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La Visión está definida para un período de tiempodeterminado. Debe ser cuantificable, para

determinar claramente si ha sido alcanzado.

La Visión debe ser:

Concreta y concisa.

Debe apelar a todos los Stakeholders.

Consistente con la Misión y los Valores.

Su cumplimiento debe poder ser alcanzable.

Su cumplimiento debe ser verificable.

Debe inspirar el cambio, la movilización y motivación de la gente.

Debe definirse dentro del ámbito de las actividades del negocio.

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Preguntas Revisión de la Visión

1. ¿Cómo será su organización en el mediano plazo (3 a 5 años)?

2. ¿Cómo queremos que sea vista por los accionistas, clientes y colaboradores?

3. ¿Cuál es el “’Punto B’’? Liderazgo? Servicio? Crecimiento en Ventas?...

4. ¿Cómo podemos cuantificar el Punto B? Market Share, Beneficios, Ventas?

5. ¿Cuáles son las actividades críticas (5/7) que la organización debe focalizarse paralograr la Visión?

Punto A

Punto B

Visión de la OrganizaciónVisión de la Organización

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• La Visión anuncia exactamente la dirección por la que seavanza …

• Reponde a la pregunta:

• ¿Cómo vamos a triunfar en este negocio?

• Define en qué nivel de competencia se sitúa laorganización para crear beneficios !!

Visión de General Electric: “Ser la empresa más admirada del mundo;siendo primeros o segundos en todos los mercados donde operamos”

Según Jack Welch…

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Algunos Ejemplos de Visión

“Ser el líder mundial en productos detransporte y servicios relacionados. Nosganaremos la confianza de nuestrosclientes haciendo foco en la mejoracontinua basada en la integridad, eltrabajo en equipo y la innovación denuestra gente”

Brindar la mejor experiencia de serviciorápido en restaurants. Ser el mejorsignifica calidad superior, servicio,limpieza y valor, asi lograremos hacersonreir a todos nuestros clientes entodos nuestros locales"

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“Ser un especialista ubicado en el rango 25%superior del mercado en 5 años”- Cigna Property & Casualty

“Tener 1 millón de clientes on-linepara el final de la década”

- Wells Fargo

“Llegar a ser la compañía #1de America en soluciones deDocumentación”- Ricoh

“Un compañía de marcas líderes, quesirvan a la mujeres conscientes de la

moda, generando un crecimientocompuesto en las ventas del 10%-15%

anual”- Ann Taylor

Algunos Ejemplos de Visión (Empresas Privadas)

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“Para el 2015, nuestra distintiva habilidad paraintegrar investigación de clase mundial, becasy educación, nos asegurará un lugar entre las

50 universidades más importantes del mundo”- University of Leeds, UK

“Ser reconocida como la agenciagubernamental mejor manejada enCanadá”Royal Canadian Mountain Police

“Poner un hombre en la luna al final de ladécada”- John F. Kennedy (1961)

Algunos Ejemplos de Visión (Organizaciones Públicas)

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Ejemplo de Visión: Coca Cola

VisiónPara lograr un crecimiento sostenible, hemos definido una visión con objetivosclaros.• Beneficios: Maximizar el retorno a los accionistas dado que somos

concientes de nuestras responsabilidades superiores.• Gente: Ser un gran lugar para trabajar donde la gente este inspirada para ser

lo mejor que puedan llegar a ser.• Portfolio: Ofrecer al mundo un portfolio de marcas de bebidas que anticipe

y satisfaga los deseos y necesidades de la gente.• Socios: Nutrir a una red de socios exitosos y construir una lealtad mutua.• Planeta: Ser un ciudadano global responsible que hace la diferencia.

Source: Company Website

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A tener en cuenta al momento de definir la Visión de laOrganización

Atributo Si No ParcialEs concisa y concreta?

Es consistente con la Misión y los Valores?

Es atractiva para todos los Stakeholders?

Define el ámbito de las actividades de negocio?

Inspira un cambio significativo?

Clarifica la dirección y motiva a la gente?

Es alcanzable?

Su cumplimiento es verificable en un período de tiempo?

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La Estrategia

La “Brecha de Valor”: Punto inicial para cualquier estrategia

La visión establece las aspiraciones alargo plazo. La visión puede serestablecida de varias formas

Resulta útil fundamentar la visiónestratégica con referenciascompetitivas

La brecha de valor define la diferenciaentre las aspiraciones de unaorganización y su realidad

VISION

“Ser el más grande, elmejor y más rentable”

BRECHA DE VALOR

Cómo cerrar labrecha de valor es

la esencia de la estrategia

Cómo cerrar labrecha de valor es

la esencia de la estrategia

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El Value Gap consiste en definir la fuente de ingresos y elnivel de costos necesarios para lograr la Visión

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Nuevos clientes

Nuevos productos

COGS

SG&A

Impuestos

PP&E

Inventarios

Plantas

Mquinaria

Productividad Crecimiento

Optimizar laestructura de

costos

Optimizar elactivo fijo

Nuevasoportunidades

de ingresos

IncreaseCustomer Value

Crear valor a losStakeholders

Clientes actuales

Productos actuales

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El Value Gap consiste en definir la fuente de ingresos y elnivel de costos necesarios para lograr la Visión

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Productividad Crecimiento

Optimizar laestructura de

costos

Optimizar elactivo fijo

Nuevasoportunidades

de ingresos

IncreaseCustomer Value

Crear valor a losStakeholders

$ 750 million $ 500 million $ 500 million$ 250 million

COGS

SG&A

Taxes

$ 150 million

$ 550 million

$ 50 million

$ 2 billion

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Velocidad de la Industria vía Tiempo de Ciclo

Source: Fine, C., Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage, Perseus, 1998.

Algunas industrias en términos de tiempos de ciclo

Industria / velocidad Tecnología deproductos

Tecnología deprocesos Organización

Computadoras personales < 6 meses 2-4 años 2-4 años

Juguetes, juegos < 1 año 5-15 años 5-15 años

Automóviles 4-6 años 4-6 años 10-15 años

Farmacéutica 7-15 años 10-20 años 5-10 años

Acero 20-40 años 10-20 años 50-100 años

Papel 10-20 años 20-40 años 20-40 años

RAPIDO

MODERADO

LENTO

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Módulo 3Enfoques para el desarrollo de la

Estrategia: Posicionamiento

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Herramientas de Desarrollo de la estrategia

Existen diferentes Herramientas para el desarrollo de la Estrategia. Pueden serclasificadas como:

Tradicionales:

Análisis Externo (PESTEL)

Análisis de la Industria (Fuerzas Porter)

Análisis Interno (Cadena de ValorPorter)

Análisis con Matrices (FODA yMultifactorial)

No Tradicionales:

Visioning

Core Competences

Blue Ocean Strategy

Experience Co-creation

Change Agenda

Lineamientos Estratégicos+ Propuesta de Valor

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Herramientas de Desarrollo de la estrategia

Análisis Externo (PESTEL)

Análisis de la Industria (Fuerzas Porter)

Análisis Interno (Cadena de ValorPorter)

Análisis con Matrices (FODA yMultifactorial)

Visioning

Core Competences

Blue Ocean Strategy

Experience Co-creation

Change Agenda

Lineamientos Estratégicos+ Propuesta de Valor

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Análisis del Macro-entorno (PESTEL)

CompetenciaActual(Rivalidad)

CompetenciaPotencial(Barreras)

Proveedores(Capacidadnegociadora)

ProductosSustitutos(Tec. Altern.)

Clientes(Capacidadnegociadora)

Empresa

Propósito:

Analizar los Factores Externos Críticosque impactan en la industria como untodo y en sus participantes particulares(Impactos en el Microentorno).

Priorizar los distintos factores según suprobabilidad de ocurrencia e impacto

Identificar las Oportunidades yAmenazas emergentes del Macro-entorno

PESTEL: Político, Económico,Social, Tecnológico, Entorno(Ambiental), Legal

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Ambiente Legaly Político(p.e. Proyectos públicos,regulaciones, legislaciones,etc.)

AmbienteTecnológicoy Laboral(p.e. Mejoras tecnológicasaccesibles a todos que nopermiten diferenciar,cambios en el mercadolaboral, etc)

AmbienteDemográfico, Socialy Cultural

(p.e. Edad promedio de la población)

Ambiente Macro-Económico(p.e. PBI, Potencial deCrecimiento, etc.)

Análisis del Macroentorno

Macroentorno

INDUSTRIA

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• Intenciones, planes y anuncios oficiales de los Gobiernos• Datos macroeconómicos (país, región, mundo)• Información sobre los mercados financieros, de materias primas,

de producto y de recursos humanos• Información demográfica• Evolución tecnológica en toda la cadena de valor• Datos generales sobre el sector• Datos sobre competidores existentes• Datos sobre competidores potenciales• Opiniones de expertos locales e internacionales• Comparación de datos entre países, entre sectores, entre empresas• Discusiones en foros políticos y sociales

Análisis de Datos Externos Críticos

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Herramientas de Desarrollo de la estrategia

Análisis Externo (PESTEL)

Análisis de la Industria (Fuerzas Porter)

Análisis Interno (Cadena de Valor Porter)

Análisis con Matrices (FODA y Multifactorial)

Visioning

Core Competences

Blue Ocean Strategy

Experience Co-creation

Change Agenda

Lineamientos Estratégicos +Propuesta de Valor

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Análisis de la Industria/ Microentorno

Propósito:

Analizar los Factores Críticosque impactan en la industriacomo un todo y en susparticipantes particulares.

Priorizar los distintos factoressegún su potencial para afectarnegativa o positivamente elatractivo de la industria

Evaluar la Atractividad de laIndustria.

Identificar las Oportunidades yAmenazas emergentes en laindustria (Microentorno)

CompetidoresPotenciales

CompetidoresPotenciales

RivalidadRivalidad

SubstitutosSubstitutos

Poder delProveedorPoder delProveedor

CompetidoresPotenciales

CompetidoresPotenciales

RivalidadRivalidad

SubstitutosSubstitutos

Poder delProveedorPoder delProveedor

Ambiente Legaly Político

Ambiente Tecnológicoy Laboral

AmbienteDemográfico, Social

y Cultural

Poder delCompradorPoder del

Comprador

Ambiente Macro-Económico

Macroentorno

Microentorno

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CompetidoresPotencialesCompetidoresPotenciales

RivalidadRivalidad

SubstitutosSubstitutos

Poder delProveedorPoder delProveedor

Poder delCompradorPoder delComprador

Contexto Competitivo (Análisis de 5 fuerzas)

IndustriaAmenaza de nuevosParticipantes (Barreras deEntrada)

•Economías de Escala

•Diferenciación de Producto

•Identificación de Marca

•Costo del Cambio

•Acceso a Canales de Distribución

•Requerimientos de Capital

•Acceso a las últimas Tecnologías

•Experiencia y Efecto de Aprendizaje

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CompetidoresPotencialesCompetidoresPotenciales

RivalidadRivalidad

SubstitutosSubstitutos

Poder delProveedorPoder delProveedor

Poder delCompradorPoder delComprador

Contexto Competitivo (Análisis de 5 fuerzas)

IndustriaPoder de los Compradores oClientes

•Número de compradores importantes

•Disponibilidad de sustitutos para losproductos de la industria

•Costo de cambio de los compradores

•Amenaza de los compradores deintegración hacia atrás

•Amenaza de la industria de integraciónhacia adelante

•Contribución a la calidad o el servicio delos productos de los compradores

•Contribución de los compradores alcosto total de la industria

•Rentabilidad de la industria

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CompetidoresPotencialesCompetidoresPotenciales

RivalidadRivalidad

SubstitutosSubstitutos

Poder delProveedorPoder delProveedor

Poder delCompradorPoder delComprador

Contexto Competitivo (Análisis de 5 fuerzas)

IndustriaDisponibilidad de Sustitutos

•Disponibilidad de Sustitutos Cercanos

•Costo de Cambio del Usuario

•Rentabilidad y Agresividad deproductor Sustituto

•Otros

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CompetidoresPotencialesCompetidoresPotenciales

RivalidadRivalidad

SubstitutosSubstitutos

Poder delProveedorPoder delProveedor

Poder delCompradorPoder delComprador

Contexto Competitivo (Análisis de 5 fuerzas)

Industria Poder de los Proveedores

•Número de proveedores importantes

•Disponibilidad de sustitutos para losproductos de los proveedores

•Diferenciación o costo de cambio de losproductos de los proveedores

•Amenaza de los proveedores de integraciónhacia delante

•Amenaza de la industria de integraciónhacia atrás

•Contribución de los proveedores a lacalidad o el servicio de los productos de laindustria

•Contribución de los proveedores al costototal de la industria

•Importancia de la Industria para el beneficiode los proveedores

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CompetidoresPotencialesCompetidoresPotenciales

RivalidadRivalidad

SubstitutosSubstitutos

Poder delProveedorPoder delProveedor

Poder delCompradorPoder delComprador

Contexto Competitivo (Análisis de 5 fuerzas)

Industria Rivalidad Competitiva

•Crecimiento de la Industria

•Relación de los Costos Fijos (Escala)

•Diferenciación del Producto

•Concentración y el Equilibrio delMercado (Cantidad de competidoresreglas de juego)

•Identidad de la Marca

•Costos de Cambio

•Especialización de Activos

•Costo de Salida por única vez

•Interrelaciones Estratégicas con otrosnegocios

•Barreras Emocionales

•Restricciones Gubernamentales ySociales

Barreras de Salida

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ATRACTIVIDAD DEL MERCADO

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

Barrera

s de Entr

ada

Barrera

s de Sali

da

Rivalid

ad en

tre lo

s Com

ptido

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Poder

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Com

prado

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Poder

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Provee

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Sustitu

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Accion

es G

ubern

amental

esTota

l

NIV

EL D

E A

TRA

CTI

VID

AD

Definir Atractividad del Mercado

Peso

N° Cadena de Valor %

1 Barreras de Entrada 14% 4,82 Barreras de Salida 14% 2,83 Rivalidad entre los Comptidores 14% 3,14 Poder de los Compradores 14% 1,45 Poder de los Proveedores 14% 2,86 Disponibilidad de Sustitutos 14% 3,27 Acciones Gubernamentales 14% 2,6

Total 100% 3,0

TOTALObservaciones

PuntajeAnálisis de la Atractividad del Mercado

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

1 = No Atractivo ; 2 = Poco Atractivo ; 3 = Neutro ; 4 = Atractivo ; 5 = Muy Atractivo

Oportunidades (Opportunities)Oportunidades (Opportunities)

1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....

1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....

Amenazas (Threats)Amenazas (Threats)

1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....

1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....

Page 51: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

Herramientas de Desarrollo de la estrategia

Análisis Externo (PESTEL)

Análisis de la Industria (Fuerzas Porter)

Análisis Interno (Cadena de ValorPorter)

Análisis con Matrices (FODA yMultifactorial)

Visioning

Core Competences

Blue Ocean Strategy

Experience Co-creation

Change Agenda

Lineamientos Estratégicos+ Propuesta de Valor

Page 52: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

Cadena de Valor

Co

mp

ras

Tecnología / I&D

RRHH

Finanzas

Infraestructura Gerencial

PR

OV

EE

DO

RE

S

CL

IEN

TE

S

Resu

ltados

Pro

duc

ció

n

Ve

nta

s y

Co

me

rcia

liza

-c

ión

Propósito:

Analizar los Factores InternosCríticos dentro de la cadena devalor de la empresa comparandosu performance versus loscompetidores.

Priorizar los distintos factoressegún su importancia relativa encuanto a la posición competitivade la empresa.

Evaluar la Fortaleza delNegocio.

Identificar las Fortalezas yDeblidades

Sistema de planificación

Sistema de control de gestión

Sistema de comunicación

Estructura de la organización

Cultura Corporativa

Capacidad de liderazgo

Imagen Corporativa

Capacidad de trabajo en equipo

Alineamiento organizacional

Instalaciones

Capacidad

Integración vertical

Tecnologías de proceso

Introducción de nuevos productos

Gestión de calidad

Organización de fabricación

Automatización

Productividad / Costos

Utilización de la capacidad

Conocimiento de los mercados

Estrategia de producto

Distribución

Precios

Estrategia de promoción

Organización de ventas

Oficinas de venta

Cuentas clave

Línea de productos / Penetración

Imagen de marca, productos, empresa

Page 53: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

FORTALEZA RELATIVA VS. LOS COMPETIDORES

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Empresa Propia Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3

EMPRESAS

NIV

EL D

E FO

RTA

LEZA

INTE

RN

A

Fortaleza del Negocio

1 = Muy Débil ; 2 = Débil ; 3 = Neutro ; 4 = Fuerte ; 5 = Muy Fuerte

Peso

N° Cadena de Valor %

1 Infraestructura Gerencial 14% 4,82 Finanzas 14% 2,83 RRHH 14% 3,14 Tecnología 14% 1,45 Compras 14% 2,86 Fabricación 14% 3,27 Ventas y Comercialización 14% 2,6

Total 100% 3,0

TOTALObservaciones

PuntajeAnálisis de la Fuerza del Negocio

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Fortalezas (Strenghts)Fortalezas (Strenghts)

1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....

1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....

Debilidades (Weakness)Debilidades (Weakness)

1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....

1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....

Page 54: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

Herramientas de Desarrollo de la estrategia

Análisis Externo (PESTEL)

Análisis de la Industria (Fuerzas Porter)

Análisis Interno (Cadena de ValorPorter)

Análisis con Matrices (FODA yMultifactorial)

Visioning

Core Competences

Blue Ocean Strategy

Experience Co-creation

Change Agenda

Lineamientos Estratégicos+ Propuesta de Valor

Page 55: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

Matriz FODA y MultifactorialPropósito:

Una vez determinada la Atractividad de Mercado (análisis del Macro y Microentorno) y de laFuerza del Negocio (análisis interno) podemos analizar la Matriz FODA y posicionar elnegocio en la Matriz Multifactorial

CompetidoresPotenciales

CompetidoresPotenciales

RivalidadRivalidad

SubstitutosSubstitutos

Poder delProveedorPoder delProveedor

CompetidoresPotenciales

CompetidoresPotenciales

RivalidadRivalidad

SubstitutosSubstitutos

Poder delProveedorPoder delProveedor

Ambiente Legaly Político

Ambiente Tecnológicoy Laboral

AmbienteDemográfico, Social

y Cultural

Poder delCompradorPoder del

Comprador

Ambiente Macro-Económico

Macroentorno

Microentorno

Co

mp

ras

Tecnología / I&D

RRHH

Finanzas

Infraestructura Gerencial

PR

OV

EE

DO

RE

S

CL

IEN

TE

S

Resu

ltados

Pro

duc

ció

n

Ve

nta

s y

Co

me

rcia

liza

-c

ión

OportunidadesOportunidades

1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....

1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....

AmenazasAmenazas

1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....

1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....

FortalezasFortalezas

1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....

1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....

DebilidadesDebilidades

1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....

1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....

Page 56: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

Análisis FODA

Una de las herramientas más utilizadas y básicasen desarrollo de estrategia. Herramientafundamental de la Escuela de desarrollo.

Herramienta utilizada para comparar:Capacidades internas de la firma (Fuerzas yDebilidades) conAmbiente externo (Oportunidades y amenazas)Puede ser mejorada agregando nivelesadicionales de análisis (ejemplo: comparando laorganización con otras organizaciones)Puede ser utilizado para ponderar temas,agregando valores + o -

Es una forma efectiva de priorizar temas claveque afectan el desarrollo de estrategia

Análisis FODA básicoFortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas

Internas

Externas

Compañía 1

Compañía 2

Compañía 3

Compañía 4

Análisis FODA de competidores

Tema A Tema B Tema C

Oportuniidades / Amenazas

Page 57: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

Ranking Consolidado deFortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas

FortalezasFortalezas OportunidadesOportunidades

1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....

1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....

1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....

1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....

DebilidadesDebilidades AmenazasAmenazas

1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....

1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....

1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....

1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....

Page 58: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

Matriz de Cruces FODA(5 principales de cada categoría)

FODAFortalezas1, 2, 3, 4, 5

Debilidades1, 2, 3, 4, 5

Oportunidades1,2,3, 4, 5

Situación positiva quedebe ser aprovechada y

sostenida

La empresa debe trabajarfuertemente para revertir

las debilidades

Amenazas1,2,3, 4, 5

Se deben plantearacciones para evitar o

contrarrestar la influencianegativa

Situación negativa querequiere un profundo

replanteo interno

Áreas deDEFENSA

Áreas deAVANCE

Page 59: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

FODA - Consolidación

Fortalezas x Oportunidades- Mantener las fortalezas y despertar en los clientes el interés en adquirir nuevos productos

Debilidades x Oportunidades- Obtener mayor información de mercado- Desarrollar mejores relaciones con nuestros clientes- Reveer la estructura de tarifas- Estudiar la posibilidad de adoptar politicas de innovación de productos- Rever la estructura de gerenciamiento de clientes- Reestructurar la cartera de productos

Fortalezas x Amenazas- Mantener las fortalezas- Mejorar la competitividad

- Obtener mayor y mejor información en relación con posibles clientes- Desarrollar una mejor relación entre el área comercial y el resto de las áreas de la empresa

Debilidades x Amenazas- Mejorar las debilidades y desviar las amenazas

Sumario1 – Mantener las fortalezas y mejorar la competitividad2 – Reveer la estructura de gerenciamiento de clientes2.1 – Obtener mayor y mejor información de posibles clientes2.2 - Desarrollar una mejor relación entre el área comercial y el resto de las áreas de la empresa3 – Desarrollar una mejor relación técnica con el cliente4 - Buscar desarrollar productos innovadores5 – Obtener información con respecto al mercado6 – Revisar la estructura de las tarifas7 – Estudiar la posibilidad de adoptar una política de innovación de producto

Page 60: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

Fuerza del Negocio

Atra

ctiv

idad

de

mer

cado

Tamaño de Mercado

Modelo de Cartera: Matriz Multifactorial

Negocio x

Alta

Med

iaBa

ja

DébilMedianoFuerte

Participación de Mercado

Tendenciadel Negocio

(1,00)(5,00)

(5,00)

(1,00)

Definir los criteriosde atractividad paracada segmento denegocio

Definir los criteriosde atractividad paracada segmento denegocio

Definir los criteriosque mejorrepresentan lafuerza del negocio

Definir los criteriosque mejorrepresentan lafuerza del negocio

Armar gráfico deposicionamientoArmar gráfico deposicionamiento

Page 61: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

Análisis de la Matriz MultifactorialA

trac

tivid

adde

l Mer

cado

Fuerza del NegocioFuerte Mediano Débil

Baj

aM

edia

Alta

INVERTIR

CRECER

COSECHAR

DESINVERTIR

SELECTIVIDAD

GANANCIAS

INVERTIR

CRECER

INVERTIR

CRECER

SELECTIVIDAD

GANANCIAS

SELECTIVIDAD

GANANCIAS

COSECHAR

DESINVERTIR

COSECHAR

DESINVERTIR

Page 62: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

Análisis de la Matriz MultifactorialA

trac

tivid

adde

l Mer

cado

Fuerza del NegocioFuerte Mediano Débil

Baj

aM

edia

Alta

PROTEGERPOSICIÓN

• Invertir para crecer• Concentrar esfuerzos

INVERTIRPARA CONSTRUIR

• Buscar liderazgo• Construir selectivamente• Reforzar vulnerabilidades

CONSTRUIRSELECTIVAMENTE

• Especializarse• Superar debilidades• Retirarse

CONSTRUIRSELECTIVAMENTE

DESINVERTIR

• Vender• Cosechar• Recortar costos fijos

EXPANSIÓN LIMITADAO COSECHA• Expandirse sin riesgo• Minimizar operación• Cosechar

• Proteger segmentosrentables

• Minimzar inversión• Modernizar líneas

FOCO ENLAS GANANCIAS

• Invertir fuertementeen segmentos rentables

• Aumentar capacidad

• Foco en gananciasactuales

• Concentrarse enen segmentos rentables

• Defender fortalezas

PROTEGER YREORIENTAR

SELECTIVIDAD

• Proteger negocios debuena rentabilidad ybajo riesto

Page 63: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

1,00

2,33

3,66

4,99

1,002,333,664,99

Fuerza del negocioA

trac

tivid

ad d

el m

erca

do

Mercado InternoRegionalizaciónExpansión de línea

Análisis de alternativas –Posicionamiento en la Matriz

Alternativa 1: Zona Invertir – CrecerAlternativa 2: Zona Selectividad- Ganancias/ Invertir CrecerAlternativa 3: Zona Cosechar- Desinvertir/ Selectividad - Ganancias

Atractividad delmercado

Fuerza delnegocio

Tamaños deOportunidad

(U$S)

1 Mercado Interno 3,73 3,71 142.000.0002 Regionalización 3,55 3,09 457.000.0003 Expansión de línea 3,21 2,26 235.000.000

Matriz Multifactorial

Alternativas

Page 64: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

Herramientas de Desarrollo de la estrategia

Análisis Externo (PESTEL)

Análisis de la Industria (Fuerzas Porter)

Análisis Interno (Cadena de Valor Porter)

Análisis con Matrices (FODA y Multifactorial)

Visioning

Core Competences

Blue Ocean Strategy

Experience Co-creation

Change Agenda

Lineamientos Estratégicos +Propuesta de Valor

Temas Clave

Page 65: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

Hay cinco opciones que deben ser hechas para desarrollar laestrategia

1. ¿Cómo se verá nuestro modelo económico?

2. ¿A qué clientes serviremos, en dónde y qué les proveeremos?

3. ¿Cómo puede nuestra organización servir a estos clientes?

4. ¿Qué conocimientos necesitamos tener en nuestra empresa?

5. ¿Cual es el portafolio de iniciativas y su encadenamiento en

el tiempo que necesitamos ejecutar?

Es esencial que esas elecciones sean vistas como un conjunto integrado que serefuerza mutuamente

Es esencial que esas elecciones sean vistas como un conjunto integrado que serefuerza mutuamente

Page 66: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

1- Modelo Económico: El Value Gap

Page66

Nuevos clientes

Nuevos productos

COGS

SG&A

Impuestos

PP&E

Inventarios

Plantas

Mquinaria

Productividad Crecimiento

Optimizar laestructura de

costos

Optimizar elactivo fijo

Nuevasoportunidades

de ingresos

IncreaseCustomer Value

Crear valor a losStakeholders

Clientes actuales

Productos actuales

¿Cómo se verá nuestro modelo económico?

Page 67: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

Excelencia Operativa Liderazgo de Productos Relación con clientes

ToyotaMcDonaldsDell Computer

SonyMercedesMerck, Johnson & JohnsonIntel

Home DepotIBM (1960-70)Mobil

Mejor Solución Total

2 -Perspectiva de clientes: Disciplinas de Valor

(1) Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison Wesley, 1995

Mejor ProductoMejor Costo Total

“Las compañías con excelenciaoperativa entregan una combinaciónde calidad, precio y facilidad decompra que nadie más puede igualar”

“Una compañía con liderazgo enproductos los impulsa en el reino delo desconocido, lo no experimentadoo lo altamente deseable”

“Una compañía con excelente relacióncon los clientes construye lazos,conoce a la gente a la que le vende yles entrega los productos y serviciosque necesitan”

Diferentes estrategias requieren propuestas de valor diferentes que atraerán yconservarán clientes target

¿A qué clientes serviremos, en dónde y qué les proveeremos?

Page 68: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

3- Sistema de Cadena de Valor del Negocio

Las diferencias en estrategia son reflejadas en las elecciones – y costos – en la cadena de valor

Tecnologíadesarrollo

deProductos

Manufac-tura Mercado-

tecnia Distribución ServicioLiderazgo en

Costo

Diferenciación-Innovación en

Productos

Diferenciación-Relación con

clientes

Tecnologíadesarrollo

deproductos

Manufac-tura

Mercado-tecnia Distribución Service

Tecnologíadesarrollo

deproductos

Manufac-tura Mercado-

tecniaDistribución Servicio

Costos adicionales

Costo TotalBajo

Liderazgo deProductos

Soluciones aClientes

EstrategiaGenérica

Cadena deValor

Genérica

Propuestade Valor

¿Cómo puede nuestra organización servir a estos clientes?

Page 69: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

GENERANDOALINEAMIENTO

ActivosIntangibles

Capital Humano InformaciónEstratégica Organización+ +

• Habilidades• Conocimiento• Valores

• Sistemas• Bases de Datos• Redes

• Cultura• Liderazgo

• Alineamiento• Trabajoen Equipo

GENERANDODISPONIBILIDAD

Familias deCargos

Estratégicos

Agenda de CambioOrganizacional

Cartera deInformaciónEstratégica

4- Activos Intangibles

Tecnologíadesarrollo

deProductos

Manufac-tura Mercado-

tecnia Distribución ServicioLiderazgo en

Costo

Diferenciación-Innovación en

Productos

Diferenciación-Relación con

clientes

Tecnologíadesarrollo

deproductos

Manufac-tura

Mercado-tecnia Distribución Service

Tecnologíadesarrollo

deproductos

Manufac-tura Mercado-

tecniaDistribución Servicio

Costos adicionales

Costo TotalBajo

Liderazgo deProductos

Soluciones aClientes

¿Qué conocimientos necesitamos tener en nuestra empresa?

Page 70: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

Resultado: Lista breve deiniciativas estratégicas alineadas

Proyectos decalidad,

actividades, etc.

Proyectos deDesarrollo, etc.

Proyectoscorporativos,

etc.

Proyectos deMarketing,

actividades, etc.

5- Iniciativas Estratégicas

¿Cual es el portafolio de iniciativas y su encadenamiento en el tiempo que

necesitamos ejecutar?

Page 71: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

Lineamientos

Lineamientos Estratégicos1. Basándonos en el talento de nuestra gente: desarrollo de conocimientos,

habilidades críticas y la cultura organizacional apropiada que soporte la estrategia

2. Crecimiento sustentable y prudente: desarrollar y afianzar nuestra posición en elmercado a través de la mejora continua de nuestros procesos de generación devalor

3. Foco en plataformas de eje horizontal: desarrollo de nuevos productos:1. Productos de carga superior

2. Productos que fomenten el traspaso a la gama automática

3. Productos específicos adaptados a las necesidades de cada mercado

4. Liderazgo en competitividad a través de la innovación:1. Diseño de nuevas soluciones apuntadas a la reducción de costos

2. Optimización de procesos y flexibilidad de fabricación (Lean Mfg.)

5. Expansión Regional:1. Activa búsqueda y evaluación de oportunidades de nuevos segmentos y mercados

externos

2. Vocación de transformarnos en un líder a nivel regional

Visión

Basándonos en el talento de nuestra gente, lograremos crecer en forma sustentable,alcanzando el liderazgo regional en competitividad en plataformas de eje horizontal.

Page 72: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

Adicionalmente se pueden construir EscenariosAlternativos(con valores distintos para las variables críticas)a efectos de considerar su impacto sobre el Macro yMicroentorno y sobre los Lineamientos Estratégicosde la empresa.

Escenarios

Page 73: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

Construir Escenarios Estratégicos

Escenario 01(Base)Escenario 01(Base)

Escenario 02(Pesimista)Escenario 02(Pesimista)

Escenario 03(Optimista)Escenario 03(Optimista)

A partir de los insumos generados en los pasos anteriores:

• Construir para la compañía posibles escenarios estratégicos• Determinar su impacto sobre el macro y microentorno

Page 74: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

Cuando Utilizar Escenarios

• Cuando la incertidumbre es alta• Cuando ocurrieron sorpresas costosas en el pasado• Las nuevas oportunidades percibidas son insuficientes• Calidad de pensamiento se considera baja• Industria con un cambio significativo• Se desea un idioma común, sin sofocar la diversidad• Existen diferentes opiniones meritorias• Si los competidores utilizan la planificación de escenarios

Page 75: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]@me.com [email protected]

Módulo 4Desarrollo de Estrategias Innovadoras:

Blue Ocean Strategy (BOS) yExperiencie Co Creation (ECC)

Page 76: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

Herramientas de Desarrollo de la estrategia

Existen diferentes Herramientas para el desarrollo de la Estrategia. Pueden serclasificadas como:

Tradicionales: Análisis Externo (PESTEL)

Análisis de la Industria (FuerzasPorter)

Análisis Interno (Cadena de ValorPorter)

Análisis con Matrices (FODA yMultifactorial)

No Tradicionales: Visioning

Core Competences

Blue Ocean Strategy

Experience Co-creation

Change Agenda

Lineamientos Estratégicos+ Propuesta de Valor

Page 77: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

Conceptos sobre Innovación de ValorLa clásica visión de Michael Porter

LÍDERES POR COSTO LÍDERES POR DIFERENCIACIÓN

LOS“ATASCADOS”

TAM

O D

EL M

ERC

AD

O

COSTOBAJO ALTO

Copyright Kim & Mauborgne

Page 78: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

La Visión de la Innovación de Valor

LOSINNOVADORESDE VALOR

TAM

O D

EL M

ERC

AD

O

COSTOBAJO ALTO

Capturan el núcleo delmercado expandido

Copyright Kim & Mauborgne

LÍDERES POR COSTO LÍDERES PORDIFERENCIACIÓN

Page 79: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

Océano Azul y Océano Rojo

copyright Kim & Mauborgne

Sector A

Sector B Sector C

1

Page 81: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

Analizando seis caminos como fuente deinnovación

1. A través de lasIndustrias sustitutas

1. A través de lasIndustrias sustitutas

2. A través delos grupos

estratégicos

2. A través delos grupos

estratégicos

3. A través dela cadena decompradores

3. A través dela cadena decompradores

4. A través de lasofertas

complementarias

4. A través de lasofertas

complementarias

5. A través de laatracción funcional/

emocional

5. A través de laatracción funcional/

emocional

6. A través deltiempo/

tendencias

6. A través deltiempo/

tendencias

copyright Kim & Mauborgne

(Teatro, Opera, Recitales deRock)

(EventosCorporativos y

Sociales)

(Adultos)

(Música, Video)

(EntrenamientoFísico de AltoRendimiento)

(En contra del maltratoanimal)

Page 82: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

NuevaCurva de

Valor

¿Cómo Descubrir la Nueva Curva de Valor?

¿Qué atributospodrían ser

eliminados que laindustria no esté

apreciando?

Eliminar

¿Qué atributospodrían ser

incrementados porsobre el estándar de

la industria?

Incrementar

¿Qué atributospodrían ser creados

que la industrianunca ha ofrecido?

Crear

¿Qué atributospodrían ser reducidos

por debajo delestándar de la

industria?

Reducir

Page 83: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

El “Trade Off” entre Diferenciación y Bajo Costo

¿Qué atributospodrían sereliminados que laindustria no estéapreciando?

¿Qué atributospodrían ser reducidospor debajo delestándar de laindustria?

Costos

¿Qué atributospodrían serincrementados porsobre el estándar dela industria?

¿Qué atributospodrían ser creadosque la industria nuncaha ofrecido? Valor para el Cliente

Ahorro de costo poreliminación yreducción

Valor Superior porincremento ycreación

ValueInnovation

Page 84: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

Elegir una industriaatractiva & Construir unaposición competitiva(dentro de la industria)

Redefinir las fronteras dela industria & Crear unnuevo espacio en elmercado

Superar la competencia Hacer irrelevante lacompetencia

• 5 fuerzas• 3 Estrategias genéricas• Análisis de la Cadena de

valor

• 6 caminos• Análisis de la Curva de

Valor

Análisis de la Industriay Competitividad Innovación de Valor

FocoEstratégico

ObjetivoEstratégico

HerramientasAnalíticas

Enfoque Tradicional vs BOS

Page 85: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

Herramientas de Desarrollo de la estrategia

Existen diferentes Herramientas para el desarrollo de la Estrategia. Pueden serclasificadas como:

Tradicionales: Análisis Externo (PESTEL)

Análisis de la Industria (FuerzasPorter)

Análisis Interno (Cadena de ValorPorter)

Análisis con Matrices (FODA yMultifactorial)

No Tradicionales: Visioning

Core Competences

Blue Ocean Strategy

Experience Co-creation

Change Agenda

Lineamientos Estratégicos+ Propuesta de Valor

Page 86: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]@me.com [email protected]

86

Alta frustración con los call centerAlta frustración con los call center

La Satisfacción del Clientese mantiene o declina en lamayoría de las industrias...

1

¿Qué está pasando?

Saturación de publicidadSaturación de publicidad

El ROI de Marketingestá decayendo2

Los Consumidorescrean su propio mercado4

C2CC2C

Peer to PeerPeer to Peer

ForosForos

Los Consumidores estánInformados y Conectados3

BlogsBlogs

La Innovación ocurreen la base de la piramide5

AccesibilidadAccesibilidad

Las redes sociales y elactivismo se multiplicanen InternetUso comercial de las redes socialesUso comercial de las redes sociales

6

Page 87: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

ERP

Clientes PasivosOrganización

La EmpresaLa EmpresaProveedoresCanales deMarketing

Históricamente, los negocios se han basado en diseñar,hacer y vender productos y servicios competitivos …

SCM

CRM

… y la mayoría de las funciones y procesos se han focalizado en crear Eficiencia para la Empresa de“Adentro hacia Afuera”

ClientesPasivos

El Valor es creado a través de la cadena de procesos internos de la empresa y el Cliente esreceptor de la oferta que, la empresa supone, es de valor para el cliente.

Page 88: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

Las relaciones entre los proveedores y los clientescambiaron,

Desde : Hacia:• Unidireccional• Del Proveedor al Cliente• Controlada por la Empresa Proveedora• Los clientes son “rebaño”• Elección: Comprar / No comprar• La empresa define segmento y el mercadoobjetivo; los clientes deben encajar dentrode la oferta de la empresa

• Bidireccional• Del Consumidor hacia la Empresa• Cliente a Cliente• El Cliente puede cazar• El cliente puede imponer su punto de vista• El cliente puede co-construir unaexperiencia personalizada alrededor de simismo, dentro del ambiente facilitado por laempresa proveedora

Visión global

Información

Conectividad

Experimentación Activismo

Ofertas de Productos y Servicios

LaEmpresaProveedores

Canales deMarketing

El Cliente

Page 89: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

La Co-Creación de Experiencias con el Cliente requiere eldesarrollo de Plataformas en el Punto de Interacción

ClienteOrganización

EXPERIENCIA

Plataformas de Co- Creación deExperiencias o

“Ambientes de Experiencias”

Puntos de Interacción conel ClienteDetrás de Mostrador

Page 90: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

Las Plataformas de Co- Creación generan un conjunto doblede beneficios para ambas partes

ClienteOrganización

EXPERIENCIA

Ambientes deExperiencias

ExperienciaDiferenciada para elCliente

Menor Costo para elCliente

Menor Costopara la Empresa

Mayor Conocimientopara la Empresa

Page 91: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

[email protected] [email protected]

El Concepto de los Ambientes de Co-Creación:Principios DART

EMPLEADOSCO-CREATIVOS

COMUNIDADESDE CLIENTESCO-CREATIVAS

PROCESOS DECO-CREACIÓN

PRODUCTOS/ SERVICIOSCO-CREADOS

RESULTADOS DE LACO-CREACIÓN

Acceso

Gestióndel Riesgo

Diálogo

Transparencia

Page 92: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

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Los Pilares de la Co-Creación de Valor: DART

Diálogo

• Interactividad, Involucramiento,Propensión a actuar por ambaspartes

• Se concentra en temas que interesantanto al consumidor como a laempresa

• Requiere un foro dónde el diálogopueda tener lugar

• Requiere de reglas de compromiso(explícito o implícito) para que lainteracción sea ordenada yproductiva

Dar a los clientes la oportunidad de interponer su visión de valor en elproceso de creación de valor

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Acceso

• Acceso a Información y Herramientas• Acceso a Recursos según Demanda (uso

de los recursos sin necesidad de serpropietario)

• Acceso a la cadena de valor de laempresa

• Acceso a la expresión de uno mismo• Acceso a nuevas oportunidades en

mercados emergentes

Dar a los clientes la información que es relevante para ellos de manerasimple y fácil

Los Pilares de la Co-Creación de Valor: DART

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Los Pilares de la Co-Creación de Valor: DART

Riesgo

• Elección y Consentimiento Informadopor parte de los clientes

• Requiere de la metodología apropiadapara la evaluación del riesgo personal yempresarial.

• Requiere informar acerca de losbeneficios y riesgos implícitos en lautilización del producto o servicio ycualquier probabilidad de perjudicar alconsumidor

Dada la Co-Creación, compartir con los clientes la responsabilidad porel riesgo asociado a la creación de valor

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Los Pilares de la Co-Creación de Valor: DART

Transparencia

• Abrir los procesos internos de laorganización para que los clientespuedan ver la creación de valor

• Comunicar los riesgos y el alcance delas soluciones

• Construir confianza entre lasinstituciones y los individuos

Dar transparencia a los procesos de la interacción con los clientes parahacer efectiva la co-creación

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Caso Co-creación

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Progressive Insurance es la empresa de Seguros de USA deMenor Costo y de Más Rápido Crecimiento

¿Qué hizo Progressive?

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ProgressiveInsurance

Servicio de CallCenter

Mensajes en losmedios (TV, diarios,

publicidad)

Documentos varios(Poliza, Factura, etc)

Página web deProgressive

Agente dereclamos

Servicio al Cliente paraagentes

Asegurador

Progressive primero identificó al tenedor de la póliza cómo el clienteelegido para co crear…

Sistemas deInformación de la

Empresa

AgentesIndependientes

Tenedor dela Póliza

El Mapa de Interacciones tiende a ser simple en el mercado B2C, pero máscomplejo en el mercado B2B

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ProgressiveInsurance

Tenedor dela Póliza

AgentesIndependientes

…Luego analizó la experiencia actual del cliente en todos los puntos decontacto e identificó los puntos de dolor del cliente…

Puntos de Dolor/Resultados de Valor

Aplicación simple de lapoliza

Proceso simple derenovación

Disponibilidad delsistema, horas en

servicio

Personal conconocimiento de los

clientes

Respuesta ante losrequerimientos de

servicios

Precio competitivo Alternativas deelección entre otras

aseguradoras

Experiencia Negativa (Punto de Dolor)

Experiencia Positiva (Resultados de Valor)Experiencia Neutral

Clasificación

Servicio de CallCenter

Mensajes en losmedios (TV, diarios,

publicidad)

Documentos varios(Poliza, Factura, etc)

Página web deProgressive

Agente dereclamos

Servicio al Cliente paraagentes

Asegurador

Sistemas deInformación de la

Empresa

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Caso Progressive: Diseñó la Cadena de Actividades del Cliente y deProgressive, Identificando Ambientes de Experiencia no Atendidos.

Progressive

1. Propaganda en losmedios

2. Un agente dandocotizaciones

3. Un agenteaplicando la póliza

6. Agentesprocesando reclamos

7. Un call centerdando servicio

8. Agentesprocesando la

renovación

1. Busca el seguro

2. Solicita unacotización

3. Compra unapóliza

4. Tiene unaccidente

5. Monitorea lareparación del auto

6. Negocia laresolución de

reclamos

7. Requiere serviciosobre la póliza

8. Renueva la póliza

Tenedor dePóliza?

Page 101: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

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Progressive Diseñó una Nueva Experiencia para el Cliente Enviando un Agentede Reclamos al Lugar del Accidente (Respuesta Inmediata)

Progressive

1. Propaganda en losmedios

2. Un agente dandocotizaciones

3. Un agenteaplicando la póliza

6. Agentesprocesando reclamos

7. Un call centerdando servicio

8. Agentesprocesando la

renovación

1. Busca el seguro

2. Solicita unacotización

3. Compra unapóliza

4. Tiene unaccidente

5. Monitorea lareparación del auto

6. Negocia laresolución de

reclamos

7. Requiere serviciosobre la póliza

8. Renueva la póliza

Tenedor dePóliza

RespuestaInmediata

4. Enviar un agente dereclamo el lugar

Page 102: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

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En base a esto Progressive rediseñó la interacción con el cliente en el momentodel accidente para co-crear el ambiente de experiencia “Respuesta Inmediata”

¿Qué tuvo en cuenta Progressive?¿Qué tuvo en cuenta Progressive?

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Progressive inventó una manera más transparente de tratar con elCliente en el momento del accidente (Modelo DART)

(Fuenre: Venkat Ramaswamy, Francis Gouillart)

Acabo de tener un accidente y necesito unexpediente para el reclamo

DIALOGO

ACCESOGESTIÓN DEL RIESGO

TRANSPARENCIA¿Cómo podemos reducir laturbiedad del proceso de reclamosactual?• El costo verdadero del accidente• El tiempo que demorará elreembolso.

¿Cómo podemos comprometer alos individuos en discusionessignificativas?

• Las opciones disponibles entérminos de reparación ytratamiento médico.

¿Cómo podemos reducir el riesgo paraambas partes?• Quitar el miedo a la responsabilidadmasiva del lado del cliente• Reducir el riesgo de procesosprolongados, intensivos en médicos yabogados.

¿Cómo podemos dar a la genteacceso a la información que quierantener?

•PONIENDO A ALGUIEN EN ELLUGAR que pueda ayudar, con latecnología correcta.

103

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La Respuesta Inmediata creó un Nuevo Valor para ambas partes

Cliente: Me ayudan a notificar atodos los que debo avisar, medevuelven el dinero rápido, eresmi amigo en el momento deaflicción

Progressive : Reducimos nuestros pagospor pérdidas al no dejar que los abogadosde las terceras partes interfieran en elproceso de resolución

VALOR DIFERENCIADO PARA ELCLIENTE

MENOR COSTOPARA PROGRESSIVE

Cliente: Reduzco mi costo al no tenerque contratar un abogado y un doctorde confianza, si confío en que laresolución será justa y transparente

Progressive: Al estar en varioslugares de accidente, prevenimosque se desarrollen esquemas defraude, además aprendemos qué eslo realmente importante para losclientes inmediatamente despuésdel accidente

MAYOR CONOCIMIENTOPARA PROGRESSIVE

MENOR COSTOPARA EL CLIENTE

MAPA DE RESULTADOS DE VALOR

Experienciaen el Lugar

del Accidente

Page 105: Pae día1 modulos-1-2-3-4_estrategia

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Resumen: Cómo innovar en el valor

High

Low

Rel

ativ

e Le

vel o

f Offe

ring

Key Elements of Product, Service and Delivery

Price ImmediateResponse,dealing with

trauma

Time toclaims

settlement

Handholding by

agent

Comparativeinformationat buying

time,transparency

Convenienceof buying

policy on-line(direct)

Trust inbrand

2

1

3

4

5

6

7 Progressive

State Farm

Breadth ofline (multi-

line)

AMBIENTEDE

EXPERIENCIA

2. Identificar los potencialesatributos diferenciadores

AMBIENTEDEEXPERIENCIA

1. Diseñar la Curva de valor actual del cliente seleccionado

3. Abrir los procesos yco crear con el cliente con elmodelo DART

4. Diseñar la nueva curva de valor para el cliente y para la empresa

High

Low

Rel

ativ

e Le

vel o

f Offe

ring

Experiences of value to customer

2

1

3

4

5

6

7With ECC

Before ECC

Ease of gettingon-line quotes,reassurance of

fairness onquote

Ease ofapplyingthrough

agent

Increasedsense of

fairness andcontrol through

TripSense

Sense of controlin repair and

claimssettlement

process

Cost and risk to customerCost of getting

quoteCost of

processingapplications

through agent

Cost ofrenewalpolicy

Customer ECC Curve2006

Cost ofmanaging claim

and gettingsettlement

High

Low

Rel

ativ

e Le

vel o

f Offe

ring

Strategic capital for Progressive

2

1

3

4

5

6

7

With ECC

WithoutECC

Learning aboutmarket from

quote requests

Leveraginglocal

knowledgefrom best

agents

New knowledgeof what drives

losses

Knowledge ofhow policyholders

want to interactwith providersduring claim

process

Cost and risk to ProgressiveCost of attracting

quotesCost of

processingapplications

throughagents

Reducinglosses

throughTripSense

Progressive ECC Curve2006

Cost ofclaims

settlementthroughClaims

Concierge

AMBIENTEDEEXPERIENCIA

AMBIENTEDEEXPERIENCIA

AMBIENTEDEEXPERIENCIA