P de l a Función Pública - Ministerio de Administración ... · Servio Tulio Castaños Guzmán...

Profesionalización de la Función Pública 1

Pr o f esion a l izac iónd e l a Fun c ió n

Pú b l ic a

Revista de Administración Pública No. 22

CONSEJO EDITORIALLic. Ramón Ventura CamejoPresidente

MIEMBROS:

Dr. Raymundo Amaro Guzmán

Dr. Cristóbal Gómez Yangüela

Dr. Franklin García Fermín

Dr. Servio Tulio Castaños Guzmán

Lic. Olivo Rodríguez Huertas

Lic. Gregorio Montero

Alain Delmas

DIRECCION:Lic. Ramón Ventura Camejo

DISEÑO EDITORIAL

Cuidado de EdiciónLicda. Mabel Joa

Corrección de EstiloGregorio MonteroJuan A. Forzani

Diagramación y arteImpresora De Windt

Impresión y Diseño de PortadaYeto Color

Santo Domingo, República Dominicana, 2007

Agradecemos el apoyo de la Unión Europea,a través del Programa de Apoyo a la Reforma y Modernización del Estado (PARME)


Pr o f esion a l izac iónd e l a Fun c ió n

Pú b l ic a


Contenido

7 Palabras de PresentaciónRamón Ventura Camejo

11 Principios de Derechos Humanos yProfesionalización de la Función Pública, unaRespuesta Convincente a la Partidocracia

Raymundo Amaro Guzmán

31 Retos Actuales para un Nuevo Modelo de FunciónPública en la República Dominicana

Servio Tulio Castaños Guzmán

47 Entrevista exclusiva a Julio César ValentínJiminián, Presidente de la Cámara de Diputados,sobre el Proyecto de Ley de Función Pública

Gregorio Montero y Alain Delmas

53 El Proyecto de Ley de Función Pública, visto desdeel Diálogo Nacional

José Oviedo

57 Estrategia Exitosa para una Reforma LegislativaRelevante: El Caso de la Ley de Función Pública enla República Dominicana

Alain Delmas

79 El Reclutamiento y la Selección de los EmpleadosPúblicos. Una Experiencia en RepúblicaDominicana .

María del Carmen Lugo


99 El Conocimiento de la AdministraciónLuis Scheker Ortíz

115 Fundamentos de la Implantación de una PolíticaSalarial en el Sector Público

Frank González

137 Algunas Características Significativas delRégimen de Funcionarios Ejecutivos en el SistemaNacional de la Profesión Administrativa de laAdministración Pública Federal Argentina

Eduardo Salas


Presentación

N unca albergamos la más mín imaduda en relación a que una revista de estetipo era una necesidad en el espectro de laadministración pública dominicana, puescomo afirmamos en ocasión de presentar elprimer número No cabe la menor duda deque la mejor manera de articular una masacrít ica, un cuerpo de profesionales queaporten las bases teóricas y filosóficas delos cambios y t ransformaciones que serequieren, es a través de un medio bienponderado y serio que sirva de canal parala difusión y debate de la ideas de formaobjetiva y abierta

A hora bien , de lo que no t en íamosseguridad plena era que la R ev ista deA dministración Pública iba a tener tanrápidamente la acogida y aceptación de queha sido objeto por funcionarios públicos,profesionales, tratadistas e intelectuales nosolo del plano local, sino t ambién delinternacional. Hemos recibido elogios yestímulos provenientes de distintos sectores,los cuales hemos aceptado con humildad,pero fundamentalmente como un reto paraseguir profundizando y mejorando esteinstrumento al servicio del conocimiento yel desarrollo de la Administración Pública.

Este segundo número está dedicado ala Profesionalización de la Función


Pública, aprovechando, precisamente, elhecho t rascenden tal de encon t rarse endiscusión en el Congreso de la República(específicamen te en la Cámara deDiputados), el Proyecto de Ley de FunciónPública, con el cual se procura sustituir laLey vigente sobre Servicio Civil y CarreraA dministrat iva y superar así marcadasdebilidades que acusa el S ist ema deProfesionalización de los servidores públicosen nuestro país.

Bajo el marco de La Profesionali-zación de la Función Pública , connotadostratadistas, in telectuales y funcionariospúblicos experimentados presen tan suspun tos de v ista respecto de t emát icasv incu ladas a los principios de laprofesionalización , normat iva actual ypropuestas de mejora, la importancia de labúsqueda de consenso para este t ipo denormas, los sistemas de concursos comomecanismo de ingreso y promoción en laCarrera A dministrativa, el conocimiento yla capacitación en la A dmin ist raciónPública, la Carrera del Directivo Públicoa partir del caso argentino, entre otros.

A sí, pletóricos de entusiasmo y firmesen nuestro propósito de salir airosos en elproceso que hem os denominado LaRevolución de la Administración PúblicaDominicana , presentamos y entregamosel segundo nú mero de la Rev i s t a deAdminist ración Pública, esperando que laacogida y aceptación de su contenido seaigual o mayor que las que se le dispensaron


al número anterior. La convicción es plena,el conocimiento como la elaboración, laexposición objetiva, la difusión y el debatede las ideas, desbrozarán el sendero quehabrá de conducirnos hacia la construcciónde una A dmin ist ración Públicaprofesionalizada, al servicio del desarrollonacional y de los legítimos intereses de lasociedad.

A gradecemos sinceramente, una vezmás, el apoyo brindado por la Un iónEuropea a través del Programa de A poyoa la Reforma y M odernización del Estado(PA RM E), qu ien pat rocinó también laentrega de este segundo número, así comode cada u na de los art icu listas, queconstituyen la savia del contenido de estapublicación . A gradecer también a losintegrantes del Consejo Editorial por suspermanentes y valiosos aportes y al EquipoTécnico que tiene a su cargo la obra, nopequeña, de materializar la preparaciónoportuna y con calidad de la Revista.

Lic. Ramón Ventura CamejoPresidente del Consejo Editorial


Principios de DerechosHumanos y Profesionalizaciónde la Función Pública, unaRespuesta Convincente a laPartidocracia

Dr. Raymundo Amaro Guzmán*

Al Dr. Gust av o Wiese Delgado por sudedicación y esfuerz os para crear laO NAP y el Secret ariado Técnico de laPresidencia.


Antes de abordar el tema que encabezaeste artícu lo, permítasenos iniciarlo con laau torizada opinión del Institu to del BancoMundial, Programa de Gobernabilidad paraLatinoamérica, al expresar: La identificacióny t r a tam ien to d e los p r ob lem as d e lacorrupción en la función pública dependend e una correcta percepción d e sus causas.Parad ójicam en te, u na d e las p r in cip alescau sas d e cor ru p ción d e los serv id orespúblicos en los países en vía de desarrollo yd em ocratización es el u so d e la fu n ciónpública de parte de los principales actorespolíticos como premio por su contribuciónpara el partido político o el apoyo a reformasecon óm icas o in st itu cionales. Diferen tesaspectos d e la p ráctica se han identificadocomo prebendismo, clientelismo, patrimonia-lismo y el sistema de reparto del botín (spoilssystem) .

La d oct r in a ad m in is t r a t iv a con tem -p or án ea cla s ifica la s Ad m in is t r a cion esPúblicas en tres categorías, la patrimo-nial,la burocrática y la gerencial, La primera tienesu origen antes de la Revolución francesa, lasegund a, es la respu esta para errad icar elclientelismo político, y la tercera, surge en ladécada de los años 90, con ocasión del informep r esen ta d o a l P r es id en te Clin ton p orObsborne y Gaebler, el cual d io lugar a lafamosa obra Reinventando el Gobierno.

Si an a liz am os la s ca r acter ís t ica s d enuestra Administración Pública, llegaríamosa la con clu sión d e u b ica r la d en t r o d elp a tr im on ia lism o, p u esto qu e los ca rgospúblicos pertenecen al Partido triunfador enel p roceso electoral, a excepción del PoderJu d icia l, cu yo t itu la r r esp a ld ad o p or la


Suprema Corte de Justicia ha rechazado parahonra de la Nación, todo intento de politizarla función jud icial, a d iferencia de la gestiónestatal en la Administración Pública, cuyostitu lares han acced ido a las presiones de losactor es p o lít icos , en m en oscabo d e losprincipios de eficiencia, de ética y de moralpública que deben sustentar la Administra-ción Pública.

A partir d e la Revolución Francesa d e1789, con ocasión d e la errad icación d elalud ido sistema patrimonialista para cubrirlos cargos de la Administración Pública, bajoel influ jo de la Declaración de los Derechosd el H om bre y d el Ciu d ad an o, n ace u nrégimen juríd ico de Derecho público bajo latutela del Derecho Administrativo, esto es elServicio Civil, constitu id o p or p rincip iosca r d in a les ga r an tes d e los s is tem as usu bsis tem as q u e con form an la fu n ciónpública, entre los cuales cabe mencionar, ellibre acceso a los cargos estatales en base alm érito p ersonal d em ostrad o a través d econ cu r sos d e a b ier t a com p eten cia , lainamovilidad en la posición, el ascenso a unaposición de un nivel superior en base a lacap acid ad d el agen te, y sep a ración d elservicio sólo por la comisión de una de lasfaltas taxativamente previstas en el estatuto,lu ego d e agotar el d ebid o p roced im ientod isciplinario. Cabe acotar, que si bien en elmismo siglo XIX estos postulados no tuvieronefectos inmediatos en la práctica, fueron losqu e sir v ier on p a ra qu e p oster iorm en teFrancia articulara un sistema de meritos parael ejercicio d e la función publica que hoycon st itu ye u n a d e su s m ás só lid a sinstituciones.


La d iferencia entre una función públicade carrera y aquella otra desempeñada poru n Secretar io d e Estad o y Su bsecretar io,Director General, Nacional o posición de igualnivel cu yo nom bram iento es reservad o alPod er Ejecu t iv o s in lím ite a lgu n o d er eq u er im ien to d e id on eid ad p a r a e lincumbente, estriba en que estos cargos sonlos denominados de libre nombramiento yrem oción . El t itu lar d el Pod er Ejecu tivoostenta plena discreción para nombrar en unad e estas p osiciones a l ciu d ad ano qu e élseleccione para tales fines, sin necesidad deobser v a r r eq u er im ien tos d e id on eid adp reestablecid os; estas p osicion es son d en atu ra leza p olít icas, qu e el a rgot actu a ldenomina de libre nombramiento y remoción.

Sobre este particu lar, d isentim os d e laexcesiva facu ltad constitucional conferida alPresidente de la República de designar a sud iscreción ciu d ad anos sólo en base a sumérito político, por resu ltar contraria a lad em ocr a t iz a ción d e la Ad m in is t r a ciónPública y a la deseada eficiencia de gestiónd el Gobierno. Su stentam os el criterio qu etales fu ncionarios, por lo m enos d eberíancumplir requisitos de idoneidad previamentees tab lecid os p or u n M an u a l esp ecia lpreparado para estas categorías, similar alManual de Cargos Civiles Clasificados delPoder Ejecu tivo, d iseñad o por la ON AP yaprobado por el Presidente de la Repúblicapor Decreto No. 586-96, del 19 de noviembrede 1996.

La actual titular del Poder Ejecutivo de laRepública de Chile, Michelle Bachelet, en unadecisión presidencial tomada luego de queuna Comisión de expertos designada por la


Jefa d e Estad o p ara in vest igar actos d ecorrupción ad m inistrativa acaecid os en elGobierno anterior, rindiera un informe, el cualfue acogido, creando sus recomendaciones unh ito sin p reced en tes en el Derecho d e laFu n ción Pú b lica d e Iber o Am ér ica , a lproponer la Comisión de la especie que todoslos cargos del Poder Ejecutivo de d irecciónalta y media, a excepción de los Ministros yVicem in is t r os , fu er an cu b ier tos p orconcu rsos d e libre com p etencia en tre loscand idatos que reunieran los requ isitos deidoneidad preestablecidos. Esta democráticad ecis ión p olít ica t ien d e a for ta lecer lain st itu cion a lid ad y m ora l p ú blica d e laAdministración chilena y ha limitado en granmedida la facu ltad de nombramiento de latitu lar del Poder Ejecutivo.

En Chile, la Presidenta de la República,Michelle Bachelet, recientemente acogió lasugerencia externada por una Comisión deexpertos, reunid a para investigar actos d ecorrupción ad m inistrativa acaecid os en elGobierno anterior, de que todos los cargosdel Poder Ejecutivo de dirección alta y media,a excepción de los Ministros y Viceministros,fu eran cu bier tos p or con cu rsos d e librecom p eten cia en t r e los can d id a tos q u er eu n ier a n los r eq u is itos d e id on eid adp reestablecid os. N o cabe d u d a d e qu e encualquier país una decisión política como esatiende a fortalecer la democracia, la institucio-nalidad y la moral publicas, y en consecuen-cia, se m anifiesta u n genu ino in terés p orprofund izar la carrera administrativa.

De instituirse en la República Dominicanau n sistem a sim ilar, rep resentaría el golpefinal para la Partidocracia.


Ningún empleadopúblico podrá serdepuesto de suempleo sin el debidoconocimiento decausa, y por excesosy abusos quedetermine la ley;pero todos sonresponsables con supersona, empleo ybienes en los casos deresultar convencidosjudicialmente decontravención a susdeberes .

Un o d e los p r in cip ios bá sicos d e lafunción pública o sea del Servicio Civil, estárepresentado por la estabilidad en el cargo,el cu al era conocid o com o inam ovilid ad ,institución que en la evolución de nuestraconstitu cionalid ad ha exp er im en tad o elm ayor d e los in for tu n ios. Ap a r ece p orp rim era vez en el Acta Constitu tiva d elGobier n o Pr ov is ion a l d e l Esta d oIndependiente de la Parte Española de Haití ,o sea Independencia Efímera de Núñez deCá cer es d e 1821, cu yo con ten id o ,especialmente el Articulo 37 reza así: Ningúnempleado público podrá ser depuesto de su empleo sinel debido conocimiento de causa, y por excesos yabusos que determine la ley; pero todos sonresponsables con su persona, empleo y bienes en loscasos de resultar convencidos judicialmente decontravención a sus deberes .

H em os d e obser v a r q u e el es t ab le-cimiento de este principio es de los primerosconsagrados en el Nuevo Mundo, precede alprincipio de inamovilidad institu ido por elSenad or George Pend leton al ap robar elCongreso de los Estados Unidos su Proyectode Ley de Servicio Civil, en el año de 1883.

N u est r o p a t r icio cr ead or d e lanacionalidad dominicana, Juan Pablo Duarte,en su Proyecto d e Con stitu ción Polít icap lasm ó la inam ovilid ad d e los servid orespúblicos, precedente que al parecer influyóen el Constituyente del 6 de noviembre de1844 al estatu ir en el Art. 102, referente a lasatribuciones del Presidente de la República,numeral octavo:

Suspender de sus destinos a losempleados cuyo nombramiento le corresponde, y, quedelincan en razón de su oficio; pero avisará dentro delas cuarenta y ocho horas al Tribunal competente,


acompañándole el expediente y documentos quemotivaron su procedimiento, para que siga el juiciocon arreglo a las leyes .

El principio de inamovilidad reaparece enel constitucionalismo dominicano 150 añosd esp u és , con oca sión d e la r efor m acon st itu cion a l d e 1994 qu e in st itu ye laCarrera Jud icial, mientras que en el ámbitodel Poder Ejecu tivo, que constituye la mást r a scen d en ta l á r ea d e ges t ión p ú b lica ,encargada de cumplir los propios fines delEstad o, hace 163 años qu e no asom a estetrascendental principio; de ahí, no hay duda,la entronización de la partidocracia.

Proced e señalar qu e en la Rep ú blicaDom in icana la vigencia d el p r incip io d eestabilidad a nivel del Poder Ejecutivo, hasido consagrado en los d iferentes estatu tosde carrera administrativa, tanto en la generalcom o en las esp eciales, citánd ose el d elMinisterio Público, el de la Carrera Docente,el de la Sanitaria y otros que por vía legislativahan instituido normas estatutarias regulado-ras de las relaciones de trabajo entre el Estadoy el agente, como la Ley de Carrera Judicial yla de Carrera Administrativa en el CongresoNacional, que igualmente han establecido elprincipio de estabilidad (inamovilidad en elcaso de la Carrera Judicial).

Este panorama en un país donde la ley esresp etad a y acatad a, lu ce esp eran zad or,cuales son los casos de la Ley de Servicio Civilde los Estados Unidos de 1883, la cual no estáamparada por ningún principio constitucio-nal y tiene m ás d e un siglo d e ap licaciónefectiva, ante la conciencia y respeto de laciudadana a la ley, que hizo exclamar al Juez

Suspender de susdestinos a losempleados cuyonombramiento lecorresponde, y, quedelincan en razón desu oficio; peroavisará dentro de lascuarenta y ochohoras al Tribunalcompetente,acompañándole elexpediente ydocumentos quemotivaron suprocedimiento, paraque siga el juicio conarreglo a las leyes .


Lee en una célebre sentencia: En este país nadiepuede estar por encima de la ley .

Junto a los Estados Unidos podemos citarla situación d el Estad o Libre Asociad o d ePuerto Rico, que desde 1947 viene aplicandosu Ley de Personal, auspiciada por el entoncesGobernad or d e la Isla , qu ién an tes d e lapromulgación del estatuto, en el 1945, creó laEscuela de Administración Pública, sentandoen su trascendental d iscurso en su entoncescond ición d e Presid ente d el Senad o, u nadoctrina sin precedentes en América Latinaal señalar que en una democracia es preciso definirlos límites de la Administración Pública y del Partidoen ejercicio del poder. En nuestro caso, donde laley es vu lnerada y se ha institucionalizadou n p r in cip io d iam etra lm en te op u esto a lsen tad o p or el Ju ez Lee, necesar iam en tetenemos que recurrir a una salida acorde connuestra realidad de irrespeto al Servicio Civilpara erradicar la partidocracia.

Otra experiencia significativa de la región,fue la decisión del Presidente José Figueres deCosta Rica, qu ién luego de triunfar en unagesta revolucionaria, sus primeras accionesd e Gobierno fu eron la elim inación d e lasFuerzas Armadas y la proclamación de unanueva Constitución política en el año de 1949que estableció el Servicio Civil, promulgandoun año después, en 1950, la Ley de la materia,diseñada bajo el influjo del sistema de PuertoRico. El Estatu to del Servicio Civil de CostaRica in stitu ye los p r incip ios d e Derechop ú blico qu e su sten tan la vigencia d e losd iversos sistemas de la gestión de recursoshumanos en la Ad ministración Pública. Adiferencia del sistema que le dio origen, paradilucidar las controversias entre el agente del

En una democracia

es preciso definir los

límites de la

Administración

Pública y del Partido

en ejercicio del

poder.


Estado y la Administración Pública, en vezde establecer una Junta de Personal como enPu er to Rico, es cread o u n Tr ibu n a l d elServicio Civil en el año de 1977. También hansid o cread as otras carreras fu ncionarialescom o la Docente, la Sanitaria , la CarreraProfesional, etc.

Retomando la situación de la RepúblicaDominicana, donde los políticos cada cuatroañ os h an d escon ocid o los p r in cip ios d eestabilid ad con sagrad os p or leg islaciónadjetiva que amparan a los agentes de carrera,d esd eñ an d o a s í los p r in cip ios d e lam er itocr acia , p r oced e for m u la r n os lainterrogante sigu iente: ¿Cuál sería entoncesn u estra salid a ju r íd ica p ara for ta lecer yadecentar el servicio público en busca de unapolítica de desarrollo que nos libere de esosflagelos atentatorios contra el Estado Socialde Derecho Democrático?

H em os r eseñ ad o la s exp er ien cia saltamente democráticas y alentadoras de losestatutos de la función pública de los EstadosUnidos y Puerto Rico, donde ha bastado lavigencia de la ley, mientras en la RepúblicaDominicana los políticos, sin excepción, hand esconocid o el p recep to legal. A nu estroentender, una primera opción sería conferirrango constitu cional a los p r incip ios d elServicio Civil y la Carrera Ad ministrativapromulgada en el 1991, y a los estatutos de lafunción pública que le sigu ieron, pese a quetenemos la creencia de que esa constituciona-lización por sí sola no va detener la voracidadde nuestros políticos de llevar a sus afiliadosa la Administración Pública cada cuatro años,pesando sólo el mérito político, desplazandoen la mayoría de los casos a agentes altamente


calificados, situación que además de ser ilegal,es v io la tor ia d e los m ás elem en ta lesprincipios de Derechos Humanos, al separardel cargo a un ciudadano que lo ha escaladoen base a l m ér ito p er son a l, ad em ás d eacumular un historial satisfactorio de añosde servicios.

El Constitucionalismo Latinoamericano y laConsagración de los Principios de DerechosHumanos Relativos a la Función Pública

Un preced ente d el constituciona-lismoregional llamad o a servir d e mod elo a lasnaciones com o la nu estra d ond e aú n estávigen te el flagelo d e la partidocracia, estárecogid o en la Constitu ción Política d e laRepública Oriental de Uruguay. Anotan dosd istingu id os p rofesores u n iversitarios d eesta cu lta nación, Ru bén Correa Freitas, yCristina Vázquez, qu ienes al referirse a losp rincip ios d el Servicio Civil señalan: Losprincipios básicos de la función pública, estáncontenidos en el Art. 60 de la Constitución, queestablece, por un lado, el principio de la eficienciapara la A dministración Pública, al acometer ellegislador la creación del Servicio Civil en laA dministración Central, Entes A utónomos yServicios Descentralizados para asegurar unaadministración eficiente; y, por otro lado, el principiode la carrera administrativa como un derechosubjetivo de los funcionarios públicos presupuestadosde la Adminis-tración General, de los GobiernosDepartamentales (art. 62) y de los Entes AutónomosComerciales e Industriales (art. 63) .

El legislador constituyente del Uruguay,con plena conciencia de la trascendencia delServicio Civil y d e los p r incip ios qu e losu sten tan en bu sca d e la p restación d eservicios eficientes para la ciudadanía dentro


d e los p ostu lad os d e la ética y la m oralpública, agrega dos artículos más, el 58 y 59,los cuales establecen que los funcionarios estánal servicio de la Nación y no de una facción políticay que el funcionario existe para la función y no lafunción para el funcionarios . Añaden los citadosau tores al referirse a los dos artícu los queanteced en: con lo cual se está consagrandoconstitucionalmente la independencia política de losfuncionarios públicos y la dedicación y contratacióna la función por encima de los intereses individualeso personales del funcionario .

Podemos afirmar sin lugar a equívocos,qu e la Constitu ción d e Uru gu ay es en elNuevo Mundo el texto sustantivo que conmayor amplitud ha regulado el Servicio Civily los p rincip ios qu e le su stentan. Reza elArtículo 61 Para los funcionarios de carrera, elEstatuto del Funcionario establecerá las condicionesde ingreso a la Administración, reglamentará elderecho de permanencia en el cargo, el ascenso, eldescanso semanal y el régimen de licencia anual ypor enfermedad; las condiciones de la suspensión o eltraslado: sus obligaciones funcionales y los recursosadministrativos contra las resoluciones que lo afectan,sin perjuicio de los dispuestos en la Sección XVII .1

Recogida la constitucionalización de losprincipios y sistemas garantes de la CarreraAdministrativa del Uruguay en los párrafosque anteceden, resu ltaría de interés para ellector conocer hasta qu é punto los d em ásp aíses d e Am érica Latina han segu id o elprecedente del Uruguay o en caso contrario,cuál garantía ju ríd ica protege al agente decarrera y los Derechos Humanos inherentesa la Función Pública.

1 Esta Sección se refiere al Tribunal de lo Contencioso Administrativo, recogido en los Artículos del 307 al 321.En la República Dominicano este importante órgano de la justicia administrativa, desde su creación en 1947 porlegislación ad jetiva, nunca ha merecido tratamiento constitucional. Esperamos que la próxima reformaconstitucional recupere su trascendencia institucional.

Los funcionarios

están al servicio de la

Nación y no de una

facción política y

que el funcionario

existe para la función

y no la función para

el funcionarios


La enumeración de los Derechos Humanosde la función pública de la Constitución deArgentina es mucho mayor que la contendidaen la dominicana, a saber:

Derecho de Asociación, Art. 14; Protecciónal trabajo, Art. 14 bis, con el mismo contenidod el p r in cip io con sa g r a d o en la Ca r taConstitucional Dominicana, incluyendo unelemento de suma concepción democrática yhumana: igual remuneración por igual tarea,p rotección con tra el d esp id o arbit r a r io,estabilidad en el empleo público, organizaciónsindical libre y democrática y jubilaciones ypensiones; principio del mérito personal parael ingreso a la Administración Pública, Art.16;principio ético para el ejercicio de la funciónpública, Art. 36; capacitación de los dirigentespolíticos, Art. 372; y Principio de incoar laacción exped ita y rápida de amparo contratod o acto a ten ta tor io a los Der ech osHumanos previstos tambien constitucional-mente.

La enu m eración constitu cional d e losDerechos Humanos referentes al ejercicio dela función pública en Bolivia, sólo consagralos derechos de asociación, Art. 6, el de recibiru n a r em u n eración ju s ta , Ar t . 7 y e l d esegu r id a d socia l, A r t . 7. Sin em ba r g o ,establece que los funcionarios públicos sonservidores de los intereses de la colectividady no d e la p arcialid ad o p artid o p olíticoalguno; confiriendo rango constitucional alServicio Civil, Art. 43 y siguientes.

2 El Instituto Nacional de Administración Públicas de Argentina mantiene un programa de formación ycapacitación para los dirigentes políticos. Este precedente bien debería emular a las autoridades del INAPdominicano para que diseñe e implemente programas similares adecuados a la cultura y realidad política nacional.


Brasil, representa la primera nación delContinente que reguló el ejercicio de la funciónpública en 1937, cuando en el Gobierno delPresid en te Getu lio Vargas fu e cread o elDepartamento Administrativo del ServicioCivil y el estatu to de la función pública, noobstante en la enumeración constitucional delos Derechos Humanos referentes a ésta sólose ad vierte la libertad d e asociación y laorganización sind ical.

Ya en la década del 40, Colombia habíaconsagrado constitucionalmente el ServicioCivil, régimen regulador de la función pública;este p aís es actu alm ente u no d e los m ásavanzados en la materia, tanto desde el puntod e vista legal com o d octr inal y ju risp ru -dencial, mediante las decisiones del Consejode Estado. Pese a lo dicho, en la enumeraciónconstitucional de los Derechos Fundamentalessólo se consignan los principios de asociacióny sindicalización, acceso a los cargos públicos,y participación d e la mu jer en los nivelesdecisorios de la Administración Pública, Arts.39 y 40.3

El régimen constitucional de Chile sóloenumera en su Art. 19, como principios deDerechos Humanos concernientes al ejerciciode la función pública, el derecho de reunión,la liber tad d e trabajo y su p rotección ; lanegociación colectiva; el libre acceso

a laAd m inistración Pú blica; y el d erecho a laseguridad social.

3 La primera experiencia colombiana en materia de Servicio Civil data del año de 1938 al modificar la Constituciónpara instituirlo, sin embargo los resultados fueron negativos al aparecer las nóminas de personal del Estado,plagadas de los activistas de los Partidos políticos auspiciantes de la reforma constitucional. A partir de la reformaconstitucional de 1991, Colombia es de las naciones más avanzadas en lo tocando a la función pública, habiendoerradicado totalmente la partidocracia.


Desde principios de la década de los años60, Ecu ad or contaba con u na d e las leyesor gán ica s d e la Ad m in is t r a ción m ásavanzadas de la región, al punto de que elantiguo Secretario Técnico de la Presidenciade la República Dominicana, hoy Secretaríad e Estad o d e Econ om ía , Plan ificación yDesarrollo, fue d iseñado bajo el influ jo delm od elo ecu atoriano, d ond e ya existía u nSecretariado Técnico de Administración. LaConstitu ción d el Ecu ad or enu m era variosprincipios de Derechos Humanos referentesal ejercicio d e la fu nción pú blica, a saber,derecho de asociación y libre reunión, Art.19; indemnización por perju icios causados aparticulares, Art. 20; derecho de organizaciónsindical, Art. 31; consagración de la CarreraAdministrativa, Art. 40.

La Constitución política de El Salvador,al referirse a los Derechos Humanos, consagrael d er ech o d e a socia ción , Ar t . 7; ju s taremuneración del trabajo, Art. 9; igual pagapor igual salario y salario mínimo, Art. 38;d esca n so sem an a l, A r t . 38; d er ech o avacaciones, Art. 38; derecho a indemnización,Ar t . 38; form ación y ca lificación d e losrecu rsos hu m anos, Art. 40; y d erecho d ematernidad , Art. 42.

En el caso de Guatemala, la ConstituciónPolítica consagra los derechos de reunión yasociación, Arts. 33 y 34.

La Carta Sustantiva de Haití garantiza eld er ech o a u n sa la r io ju s to , d escan so ,vacaciones anuales y bonificaciones.

La Ley Fu n d am en ta l d el Estad o d ePanamá enumera algunos principios propiosde la función pública, como el derecho de


reunión, Art. 38; revocación de la orden de laAd m in is t r a ción Pú b lica q u e v io le losderechos consagrados en la Constitución, Art.50; garantía del sueldo o salario mínimo, Art.61; garantía de la estabilidad en el cargo.

En la relación d e Derechos H u m anosaplicables al ejercicio de la función públicaconsagrados por la Constitución de Paraguay,figu r an la liber tad d e r eu n ión ym a n ifes t ación , Ar t . 32; d er ech o a laind em nización ju sta y ad ecu ad a, Art. 39;libertad de asociación, Art. 42; igualdad parael acceso a las funciones públicas, Art. 47; ycarácter en u n cia t ivo d e los d erech os ygarantías, Art. 45.

La Con st itu ción d el Es ta d o Lib r eAsociado de Puerto Rico, establece el principiode igual pago por igual salario, Art. 16; regulala jornad a d e trabajo, Art. 16; e institu yed erech o d e organ ización y n egociacióncolectiva, Art. 18.

La Con st itu ción d e la Rep ú b licaDominicana, pese a sus antecedentes del SigloXIX, in corp or a la Ca r r er a Ju d icia l y lainamovilidad de los jueces en la reforma de1994, como consecuencia de una gran crisispolítica; si en ese momento como en el actualla República no hubiese estado gobernada poru n a clase p olít ica qu e h ace voto p or lapart idocracia, esa r efor m a h u b iese s id oextensiva a la Administración Pública, quetambién en ese entonces como en las presentescircunstancias demanda de un Servicio Civilque sea respetado por el cuerpo político.

De los Derechos Humanos pertenecientesa l e jer cicio d e la fu n ción p ú b lica , laConstitución de la Republica Bolivariana de


Venezuela enumera los siguientes: derecho deasociación y r eu n ión , Ar t s . 70 y 71,r esp ect iv am en te; d escan so sem a n a l yvacaciones, Art. 86; igu al p ago p or igu altrabajo, Art. 87; estabilidad en el empleo yp a go d e p r es tacion es , Ar t . 88; ysind icalización, Art. 89.

Con clu im os es t a r ev is t a d e la sConstitu ciones d e Am érica Latina, no sinantes aspirar a que aquellas naciones que aúnn o h an in corp orad o a su ord en am ien tosustantivo el Servicio Civil, cual es el casodominicano, emulen las experiencias de lasotras que si le han dado al Servicio Civil lam ás am plia cobertu ra constitu cional parafo r ta lecer e l s is tem a d e m ér itos y lademocracia institucional de la Administra-ción Pública.

La Estrategia Dominicana

Luego de esa incursión en el constitucio-nalismo de Latinoamérica que antecede, cuálser ía nu estra estrategia p ara errad icar elflagelo d e la partidocracia qu e cercena lainstitucionalidad y economía nacional. En unAntep royecto d e Reform a Constitu cionalUnificado, cuyo contenido hacemos nuestro,sustentado por la UNPHU, UASD, PUCMM yCONARE, es propuesto lo que a continuaciónse transcribe:4

Articu lo 495

PÁRRAFO I: En virtud de las disposiciones delpresente artículo que instituye el financiamiento por

4 La unificación de este Anteproyecto estuvo a cargo de los Comisionados Doctores Luis Gómez Pérez y RaymundoAmaro Guzmán y el Lic. Rafael Santana Viñas, quién además coordinó el diseño del Anteproyecto de la UNPHU,preparado por diez estudiantes de término de la Facultad de Derecho y Ciencias Políticas de dicha Universidad.5 Es uno de los artículos que integran el titulo VI de la propuesta de Reforma Constitucional y está dedicadoa la Función Electoral.


el Estado de la campaña electoral, para elfortalecim ien to de la democracia y de laAdministración del Estado, a los Partidos políticosles está terminantemente prohibido ofrecer comopromesa electoral en sus campañas políticas los cargosde la Administración del Estado considerados por laLey de Servicio Civil y Carrera Administrativa u otroestatuto de Derecho Público sancionados por elCongreso Nacional, como de carrera, para cuyoingreso se requiera la competición en concursospúblicos basados en el mérito personal.

PÁRRAFO II: En consecuencia, el Partidopolítico en ejercicio del poder sólo podrá promover ladesignación de sus miembros en la Administracióndel Estado para ocupar las posiciones de alta direcciónpolítica, consideradas por la Ley de Servicio Civil yCarrera Administrativa como de libre nombramientoy remoción.

PÁRRAFO III: La violación a lo dispuesto enlos párrafos precedentes será considerada como unacto violatorio a los más elementales principios deDerechos Humanos y comparables con la figuradelictiva tipificada en el Art.7 de esta Constitución.6

PÁRRAFO IV: El desconocimiento de parte delPartido político de las disposiciones de los párrafosprecedentes; implica la suspensión definitiva delfinanciamiento otorgado por el Estado para lacampaña electoral del Partido de que se trate. ElTribunal de Garantías Constitucionales7

tendráfacultad para decidir en consecuencia ante demandasde los agentes de la Administración del Estadopresuntamente perjudicados, de acuerdo con elprocedimiento de lo contencioso administrativo queinstituya la Ley.

6 Dice el Art. 7. Se declaran delitos contra el pueblo los actos realizados por quienes, para su provecho personalsustraigan fondo públicos, o prevaliéndose de sus posiciones dentro de los organismos del Estado, sus dependenciaso entidades autónomas, y empresas públicas, obtengan ventajas económicas ilícitas.7 Este Anteproyecto de Reforma Constitucional integral, propone la creación de un Tribunal de GarantíasConstitucionales.


Estam os p lenam en te d e acu erd o con lassanciones propuestas en el Anteproyecto encuestión, con las debidas adecuaciones, sinembargo, consideramos que el funcionario delEstado que de manera consciente viole lasd isposiciones de la Ley de Servicio Civil yCarrera Administrativa y de cualquier otroesta tu to lega lm en te in st itu id o, d eber íar ecib ir com o san ción ad m in is t r a t iv a lad est itu ción d el ca rgo en cu yo ejer ciciocometió la trasgresión de la Ley; y junto alEstado, asumir de manera solidaria, conjuntay m ancom u nad a la resp onsabilid ad civilinherente a tal acto antiju ríd ico. Ad em ás,d ebería estu d iarse la p osibilid ad d e u nasanción penal para tal funcionario, al tenorde los Artícu los 123 y sigu ientes del Cód igoPen a l qu e h an p rev isto la Coa lición d eFuncionarios para Violar la Ley.

Ten em os la fir m e esp er an z a d e q u e elAntep royecto d e Reform a Constitu cionald iseñado por los Comisionados designadosp or el H onorable Señor Presid en te d e laRep ú blica , Dr. Leonel Fernánd ez Reyna,constitucionalice los principios de las carrerasfu n cion a r ia les , sean civ iles , m ilita r es op o licia les , p a r a r e iv in d ica r la Fu n ciónPu blica Dom in ican a , r e tom an d o losprincip ios elaborados por los líderes de laIndependencia Efímera de Núñez de Cáceresde 1821, y nuestro legislador constituyentede 1844, cuya ideología de la función públicaocu p ó en el constitu cionalism o d e IberoAm ér ica u n lu gar p reem in en te h asta laproclamación de la Constitución de Cuba de1940.

Esta estrategia para erradicar el flagelo de lapart idocracia, p od ría resu ltar v iable en el


momento actual cuando los titu lares d e laCámara de Diputados y del Senado, DoctoresJulio César Valentín y Reinaldo Pared Pérez,respectivamente, han externado declaracio-n es q u e au g u r a n u n m ejor p or v en irinstitucional para la República.

* El au tor es a boga d o, ex-d ir ector d e la O N AP,actualmente miembro de la Comisión de Juristas para laReforma Constitucional.


Bibliografía Consultada

-Amaro Guzmán, Raymundo,

A ntología Jurídica Biográfica y Bibliográfica deAbogados Fallecidos. Ed itora Punto Mágico, 2007.Der ech o y P r á ct ica d e la Fu n ción Pú b lica .PARME, ONFED, CONARE. ONAP. 2006.Ejercicio de la Fu nción Pública y PrincipiosConstitucionales de Derechos Humanos Que DebenS ust en tarla. Ed ito r a Pu n to M ág ico , San toDomingo, 2005.Introducción a la Administración Pública, Mc Graw-Hill. México 1994. Segunda Ed ición.Administración de Personal, Limusa S. A. México1982. Décima versión puesta al día. Editora PuntoMágico, Santo Domingo. 2007.Constituciones Políticas de América Latina,

ONAP.1996.

-Correa Freitas, Rubén y Vázquez, Cristina,

Manual de Derecho de la Función Pública, Fundaciónde Cultu ra Universitaria, Montevideo, Uruguay1998.

-Mariñas Otero, Luís, Las Constituciones de Haití,Cultura Hispánica, Madrid 1968.

-Palomar Olmeda, Alberto, Derecho de la FunciónPública. DYKINSON. Madrid.2001.

-Peña Batlle, Manuel A.

Constituciones Políticas yR eformas Con st it ucion ales, U N PH U , U A SD ,PUCMM,

Proyecto d e Reform a Constitu cionalUnificado.CONARE,

Editora Punto Mágico 2007.


Retos Actuales para un NuevoModelo de Función Pública enla República Dominicana

Lic. Servio Tulio Castaños Guzmán*

Sin la voluntad humana es imposible quela Administración Pública pueda cumplirsus cometidos con eficacia.


La reforma del Estado Dominicano puestaen marcha desde 1994, tras los cambios en laConstitución, y la reiterada advertencia deinstituciones de la sociedad civil de que lared efin ición d e la agen d a d e d esar rollonacional es una prioridad , han colocado elanálisis de la función publica en el centro delos debates. Los cambios experimentados end iferentes órd enes d e la realid ad social ypolítica dominicana han venido a confirmaresta aseveración.

La persistencia de la ineficiencia en el trenad m in is t r a t iv o , la con v er s ión d e laadministración pública en caldo de cu ltivodel clientelismo o las prácticas asociadas a lacorrupción, han mostrado a lo largo de losú lt im os añ os ser u n a con s tan te en elpanorama institucional dominicano, creandolas cond iciones para debilitar los esfuerzosqu e se han encam inad o para la m od ern i-zación del Estado en sentido general. Por ello,la d iscu sión d e la fu nción p ú blica en lacoyuntu ra dominicana actual reviste tantaim portancia y trascend encia para nu estrofuturo inmediato y de mediano plazo.

La función pública, en sentido amplio, serefiere a todo empleo o situación que impliquepara su titu lar la gestión de la cosa pública,compren-diendo así las diversas actividadesintelectuales o materiales por med io de lascu ales las p ersonas realizan los fines d elEstad o. Per o , m ás con cretam en te, h acereferencia a la situación jurídica de las personasque trabajan en el desarrollo y la gestión de losservicios públicos.

La función pública

n o se agota en laAdministración Pública, como muy bien ha

La función pública no

se agota en la

Administración

Pública, como muy

bien ha anotado el

Dr. Raymundo

Amaro Guzmán, ya

que ella constituye

el órgano de mayor

trascendencia en la

conformación del

Estado, por su

cometido

institucional de

promover el fiel

cumplimiento de sus

fines .


anotado el Dr. Raymundo Amaro Guzmán,ya qu e ella constitu ye el órgano de mayortrascendencia en la conformación del Estado, por sucomet ido in st it ucional de promover el fielcumplimiento de sus fines . Es indudable que lafunción pública conforma uno de los capítulosp r in cip a les en la r efo r m a g loba l d e laAd m in istración Pú blica . Sin la voluntadhumana es imposible que la Administración Públicapueda cumplir sus cometidos con eficacia.

Se comprende así la centralidad que haasu m id o la fu nción p ú blica su d iseño ycaracterísticas en el marco de las reformasque se avanzan en la República Dominicanapara el fortalecimiento de la institucionalidaddemocrática.

La p r im er a cu est ión , q u e p or sutrascendencia tiene un carácter clásico, tieneque ver con los principios en los que se basasu ejer cicio y la im p or tan cia d e sufo r ta lecim ien to p a r a in cr em en ta r laseguridad juríd ica y la p lena concreción delos principios y valores constitucio-nales enel seno de la Administración Pública.

Seg u n d o, com o en n u est r os d ía s lamundialización ha roto fronteras y esquemassocia les , n o es p osib le p en sa r en u n aAdministración pública minimizada, como eld iscreto gend arme o night watchman

d e lafilosofía política del lissez faire, y solo exigirlela defensa de la libertad humana

mediante elreconocimiento de un status negativae libertatisa favor de los ciudadanos, una zona libre decualquier intromisión estatal. Existe, además, portod as partes la u rgencia d e que el Estad ocumpla un rol social activo, procurando a losciudadanos servicios públicos básicos. Es así

Sin la voluntad

humana es imposible

que la

Administración

Pública pueda

cumplir sus

cometidos con

eficacia.


que la función pública sufre un agigantamientoque exige más que antes de una burocraciaestable, p rofesionalizad a y com prom etid acon el cumpli-miento de cada servicio puestoa su cargo.

Si una institución estatal ha comprendidola importancia del proceso que analizamoses la Oficina N acional d e Ad m inistraciónPública (ONAP). El compromiso y el liderazgoasumido por ella en la reforma de la funciónp ú blica es encom iable. Fru to d e ello sinobviar el ap oyo recibid o p or organ ism osin ternacionales a través d el Program a d eApoyo a la Reform a y Mod ernización d elEstado (PARME) se está conociendo en elCongreso Nacional una propuesta de reformade la función pública dominicana. Propuestaque, d esde la socied ad civil, la Fund aciónIn stitu cion alid ad y Ju sticia (FIN JUS) h aapoyado vehementemente por entender queestamos en el momento propicio para dar unsa lto im p or tan te en e l cam in o d e lareorientación de la función pública, cónsonacon n u estra Con st itu ción y los t ra tad osin tern acion a les y coh eren te con n u estrain teg r ación a u n m u n d o cad a v ez m ásglobalizado y exigente.

Concuerdo así con el Lic. Ramón VenturaCamejo, Director de la ONAP, en que nosencontramos en un buen momento para fortalecer lanormativa y las instituciones. Una empresa conrecursos cuantiosos y personal ineficiente, estádest inada al fracaso. Es obvio que el EstadoDominicano, para poder cumplir los roles, retos ydesafíos del presente requiere de manera impostergableadoptar un sistema de gestión de recursos humanosbasada en la carrera administrativa .

Nos encontramos en

un buen momento

para fortalecer la

normativa y las

instituciones. Una

empresa con recursos

cuantiosos y personal

ineficiente, está

destinada al fracaso.

Es obvio que el Estado

Dominicano, para

poder cumplir los

roles, retos y desafíos

del presente requiere

de manera

impostergable adoptar

un sistema de gestión

de recursos humanos

basada en la carrera

administrativa .


Función Pública en la Constitución de laRepública Dominicana

Uno de los factores que más ha promovido lad ebilid ad in st itu cion a l en la Rep ú blicaDominicana ha sido la carencia de un marcolegal adecuado para promover la eficacia enla función pública.

Si bien al advenimiento de la República,en la letra d e la Constitu ción d e 1844 seconsagró un estatu to de la función públicaq u e en su m om en to fu e con sid er a d oavanzad o, lam entablem ente, p or razoneshistóricas que sería prolijo destacar, nuncafue desarrollado y terminó siendo eliminadoen la reforma constitucional de 1854.

En el artícu lo 14 se p lanteaba qu e losdominicanos nacen y permanecen libres e iguales enderecho, y todos son admisibles a los empleospúbl i co s , con sag r a n d o n ít id am en te laigualdad en el acceso a la función pública.Asimismo, en el numeral octavo del artículo102 se estableció como una de las atribucionesdel Presidente de la República, suspender de susdestinos a los empleados cuyo nombramiento lecorresponde, cuando delincan en razón de suoficio, estableciendo así con una visión superiora su época el principio de inamovilidad noestabilidad de los agentes del Estado.

La inamovilidad o estabilidad desapare-ció en la primera reforma constitucional, lad e febrero d e 1854, in t rod u cién d ose lacláusula vigente hasta la fecha, que faculta alpoder ejecu tivo a remover libremente a losservidores de la Administración pública. Y,au nqu e la d octr ina ha en tend id o qu e sep u ed en establecer excep ciones legales, la


ju r isp r u d en cia con s t itu cion a l r ecien teconsid eró lo contrario, sosteniend o qu e lafacu ltad d el Presid en te d e r em over losfuncionarios públicos no está cond icio-nadaen la Constitución y, por tanto, es discrecional(Sentencia Caso INDOTEL, reafirmada en el caso deun recurso de inconstitucionalidad de la Ley Institu-cional de Policía). Es así que el estatus jurídicoconstitu cional d e los servid ores p ú blicosdominicanos es hoy inferior al que amparabaal servidor de 1844.

Se trata de una anomia constitucional quep one en p eligro la eficacia d e la fu nciónpública en el país, y hay quienes sostienenque ello explica el porqué la Ley 14-91 sobreel Servicio Civil y Carrera Administrativa nocumplió su cometido. Para quienes sostienenesa tes is , s in u n cu ad r o con st itu cion a ladecuado es virtualmente imposible que unaLey de Función Pública pueda ser ú til. Sinintención de contrariar frontalmente aquellaposición entiendo que no había forma de quela Ley 14-91 jugara su rol normativo, aún conun cuadro constitucional a su favor, porqueella nació añeja y p lagada de un sinnúmerode fallas técnicas irreparables en el contextopolítico dominicano.

La Rep ú b lica Dom in ica n a se h acaracter izad o p or u na trad ición p olít icaautoritaria que corroe las bases mismas de lainstitucionalid ad . Antes, inclu so p revio alnacimiento de la República, el au toritarismode la colonia se impregnó al código genéticod e la clase p olít ica d om in ican a . N o fu eextraño, entonces, que al inicio de la épocarep u blicana, con Ped ro Santana y Bu ena-ventura Báez se solidificara un autoritarismocriollo, que se ha ido clonando y reciclando


generación tras generación, constitución trasconstitución. Ello explica el porqué nos hemosacostumbrado a desatar los vicios antes quelas fortalezas de la Constitución.

Sin duda, el conjunto de competen-ciasexorbitantes que al Presidente de la Repúblicale otorga la actual Constitución en su artículo55 p r od u cen u n elev a d o n iv el d ecen tralización d e la activ id ad esta ta l enm a n os d e l Pod er Ejecu t iv o y d e laad m inistración cen tral. Den tro d e d ichascompetencias resalta en su aspecto negativoel que, como Jefe de la Administración Pública,t ien e am p lia s facu ltad es , q u e segú n lajurisprudencia constitucional son de carácterdiscrecional p a r a d esign a r y d est itu irlib r em en te a tod os los fu n cion a r ios yempleados que no pertenezcan a otro de losp od er es d e l Esta d o . Tan a lto p od erin con d icion ad o h a d ad o lu ga r a u n aburocracia estatal parasitaria que se reciclacon cad a cam bio d e gobiern o y qu e esu t ilizad a com o bot ín p olít ico m ed ian teprácticas clientelistas a través d e sistemascorruptos de tráfico de influencia.

Pero aú n en el m arco con stitu cion alactual existen principios fundamentales quepud ieran servir de parámetro para fundaruna función pública que priorice la eficienciay que pueden ser antepuestas a las supuestasfacultades discrecionales del Presidente, queen un ámbito como la función pública parecensumamente cuestionables.

La evocación constituyente d e que lafin a lid a d p r in cip a l d e l Esta d o [es] lap rotección efectiva d e los d erechos d e lapersona humana y el mantenimiento de los

La finalidad

principal del Estado

[es] la protección

efectiva de los

derechos de la

persona humana y el

mantenimiento de

los medios que le

permitan

perfeccionar-se

progresivamente

dentro de un orden

de libertad individual

y de justicia social,

compatible con el

orden público, el

bienestar general y

los derechos de

todos (Art. 8 CRD)


m ed ios qu e le p erm itan p er feccion a r sep rogresivam en te d en tro d e u n ord en d eliber tad in d iv id u a l y d e ju st icia socia l,compatible con el orden público, el bienestargeneral y los derechos de todos (Art. 8 CRD),fu nd am ento norm ativo d el Estad o consti-tu cion a l d e d er ech o y la d em ocr aciadominicana, como magistralmente rescata elDr. César Pina Tor ibio, op era com o ejetransversal d e nu estro sistem a p olít ico ,condicionando y trazando implícitamente laspautas para el ejercicio de las atribuciones yp otestad es d e tod os los p od eres p ú blicosconstituidos. Siendo así, sin desmedro de unareforma constitucional, se habilita tanto allegislador como al intérprete constitucional,o sea, la ju risp ru d encia, p ara d esatar losefectos más avanzados de la Constitución, y,por vía de consecuencia, regular una funciónpública que garantice el bienestar general.

Asimismo, el requerimiento de la previaprestación de ju ramento a los funcionariospúblicos antes de asumir el cargo (art. 106),implica la correspond iente obligación paratodo aquel que ejerza una función pública

deberespet ar la Const it ución y las ley es, y dedesempeñar fielmente su cometido. Siendo losfuncionarios públicos qu ienes desarrollan ygestionan los fines del Estado, se entiende quesu actuación debe estar d irigido a asegurarel bienestar general y los derechos de todos(a r t . 8) m ed ian te e l m an ejo ob jet iv o yprofesional de la Administración pública. Enresumen como sostiene la magistrada LeonorReyes Canald a el funcionario público, sinimportar su cargo o rango jerárquico vale por lo quees, un depositario de la autoridad conferida por la leypara velar por los intereses de la sociedad que le dio laoportunidad de servirle .

Todo aquel que

ejerza una función

pública debe

respetar la

Constitución y las

leyes, y de

desempeñar

fielmente su

cometido.


Sin em ba r g o , con cu er d o en q u e lacoy u n tu r a a ctu a l, en q u e coexis ten u nProyecto de Ley de Función Pública y unaRefor m a Con st itu cion a l, t ien e q u e seraprovechad a para la inclu sión d e algunosp r in cip ios fu n d am en ta les d e la fu n ciónpública en la Constitución, entre los cualesd estaco el libre acceso para ingresar a loscargos públicos; el mérito personal para elingreso, p erm anencia y d esarrollo en losca r gos p ú b licos; la es tab ilid ad la bor a lsubord inada al buen desempeño y la tu telaju d icia l efect iva d e los d erech os d e losfuncionarios, entre otros.

D e la Ley de Serv icio Civ i l y CarreraAdministrativa

Se ha llegado a considerar, tal vez con unpoco de exageración, que la Ley 14-91 sobreel Servicio Civil y la Carrera Administrativarep resentó la conqu ista laboral d e m ayorsignificación democrática y humana logradapor los agentes de la Administración Públicacentralizada en todo su decurso histórico. Sinem bargo, las fa lencias qu e la p rop ia leyllevaba en sí misma, indisolublemente unidoa la falta de voluntad política, impidieron queella pudiera ser eficaz en la praxis.

Acerca de las falencias de la Ley 14-91sobre el Servicio Civil y la Carrera Adminis-trativa se han p ronunciad o brillantementevoces au torizadas en el tema, como las delDr. Raym u nd o Am aro Gu zm án o el Lic.Gregorio Montero. Ante todo, la más grandelim itan te ha sid o la consagración d e u nproceso gradual de implementación su jetoabsolutamente a los designios de los sectoresp olít icos d e tu r n o , s in h aber con com i-

El funcionario

público, sin importar

su cargo o rango

jerárquico vale por lo

que es, un depositario

de la autoridad

conferida por la ley

para velar por los

intereses de la

sociedad que le dio la

oportunidad de

servirle .


tan tem ente p otenciad o las fu nciones d elÓrgano Rector (la ONAP), lo que se tradujoen la incapacidad de éste de poder avanzarp o lít ica s p ú b lica s eficaces en p r o d eldesarrollo progresivo de la función pública.

La otra limitante más notoria ha sido queesta ley es excluyente por principio, dejandofuera de su ámbito al sector descentralizado,los municipios y los otros poderes del Estado.Ello h a p rop iciad o u n a d isgregación d eestatu tos funcionales que afecta el principiode igualdad en la ap licación de la ley y lacoherencia y racionalid ad d el sistem a d ecarrera.

Junto a lo anterior, hay que destacar unasunto externo a la ley, que era la inexistenciad e u na ju risd icción con tencioso-ad m in is-trativa eficaz que asegurara el sometimientoa la legalidad de la Administración Pública.Así las cosas, la aplicación de la ley quedabaa la buena volu ntad d e la facción políticahegemónica que controlara la Administra-ción Pública. Pero la buena voluntad nuncallegó.

Hacia la Ley de Función Pública

Fue ese conjunto de factores lo que sirviód e cald o d e cu ltivo p ara la p rop u esta d emodificación de la Ley 14-91. Esto implicó unaserie de estud ios destinados a identificar losaspectos que habrían de ser modificados. Araíz del d iagnóstico se decid ió avanzar másque en una reforma de la Ley de Servicio Civily Carrera Ad m in istra tiva, en regu lar u nnuevo paradigma , en el sentido explicado porel filósofo Thomas Kuhn, esto es, de la sustitucióndel modelo vigente por otro completamente nuevo,


debido a su obsolescencia e inadecuación a larealidad de los nuevos fenómenos.

La Propuesta tiene el mérito de ser unin st r u m en to técn icam en te d ep u r ad o ypolíticamente ad ecu ad o. Las líneas su bsi-gu ien tes están d ed icad as p recisam ente adestacar a grandes rasgos cuáles serían losaportes básicos que ésta aportaría al procesode institucionalización de la función pública.

Lo p r im er o q u e se d esta ca es lain t rod u cción d e u n a ser ie d e principiosfundamentales, que constituyen la esencia delestatu to ju ríd ico de la función pública, y, enconsecuencia, siguiendo la tradición recientedel sistema juríd ico dominicano, operaríancomo parámetros de interpretación (de lasantinomias) e integración (de las lagunas) detoda la ley (art. 3).

Asimismo, merece ser resaltado que lap rop u esta es p or p r in cip io d e ca r ácterincluyente y sólo por excepción se excluye desu ámbito aquellos órganos de la Adminis-tración que por la naturaleza de sus funcionesasí corresponda (art. 2). Con todo, el régimende la ley propuesta, en especial sus principiosfu n d a m en ta les , ser v ir ía d e p a r á m et r osupletorio a todos los regimenes de carreraesp ecia les , fu n g ien d o a s í com o u ninstrumento de estandarización de las reglasaplicables a todos los servidores públicos.

El elemento central de la propuesta es laintroducción de parámetros racionales parael ingreso, ascenso y p erm an encia en lafu n ción p ú b lica . Se estab lecer ía a s í u nsistem a d e evalu ación d el d esem p eño enatención al resu ltado; la fijación de criterios


modernos en cuanto a su régimen laboral; elafianzamiento de la estabilidad en el cargo,en t r e o t r a s loab les in icia t iv a s p a r a e lfo r ta lecim ien to d e la fu n ción p ú b licadominicana.

Sin lu gar a d u d as, las fu nciones en laAdministración Pública Central, descentra-lizada o municipal deben ser ocupadas porpersonal idóneo, elegido mediante concursop ú blico d e m éritos. Pero a los servid orespúblicos no se les puede hacer endosos enblanco, sin m ecanism os d e evalu ación d ed esem p eñ o, ya q u e n ad a a seg u r a q u efuncionarios estables brindarán un serviciode calidad a la ciudadanía, que es el fin de lasreformas a avanzar. la profesionalización dela función pública es el medio para asegurarqu e se br ind e un serv icio de calidad, y laevolu ción d el d esem p eño se p resen te asícom o m ecan ism o d e con t r o l q u e n osp er m it ir á segu ir la s e jecu to r ia s d e losfuncionarios, a fin de que no olviden cuálesson sus funciones.

Com o con t r a ca r a a l s is tem a d eevalu ación y consecu encias se levanta lainamovilidad de los funcionarios de carrera,esto es, la garan tía d e qu e no pod rán serválidamente destituidos de sus funciones sincausa justificada. Si bien, cada funcionarioestá sujeto a evaluación de desempeño, el quehace su trabajo eficazmente (en función delos resu ltados) y, concomitantemente, actúaapegado a los valores éticos y morales querequieren la función pública, no le debe sutrabajo a nad ie, más que a su propio méritoindividual, y por tanto, nadie puede apartarloválidamente de la función pública. Todo locual es asegurado mediante el establecimientod e recu rsos ad m in istra tivos, así com o el

Las funciones en la

Administración

Pública Central,

descentralizada o

municipal deben ser

ocupadas por

personal idóneo,

elegido mediante

concurso público de

méritos.


sometimiento a la ju risd icción contenciosoad m inistrativa, qu e p erm itir ía así a cad afuncionario reivind icar sus derechos ante laAdministración Pública.

En esa misma tesitura el proyecto avanzahacia la llamad a evalu ación d e la gestióninstitucional. Se trata ya no del control delfuncionario (como ente individual) sino de lainstitución u órgano con miras a asegu rarque los procesos instalados y las ejecu toriasgen era les se cor resp ond an con los fines(misión institucional) para los cuales han sidoestablecid as. Se trata d e u na innovaciónimportante que permitirá iniciar el procesode racionalización de las instituciones y lafutura comprensión de los roles de cada unade las instituciones de la Administración.

Otra de las novedades fundamentales delproyecto es la reconfigu ración del ÓrganoRector. Se trataría de convertir la ONAP enla Secretaría de Estado d e Ad ministraciónPublica. La elevación jerárquica de la ONAPconstituye el mecanismo más importante alo interno de la propia Administración parahacer aplicable todas las potencialidades dela Ley.

La fu n ción ad m in is t r a t iv a es u n acuestión esencial para la institucionalidad dela democracia dominicana, y en consecuencia,r eq u ier e d e u n s in n ú m er o d e p olít ica sp ú blicas qu e sólo p od rán ser avanzad aseficazm ente si se cu en ta con órgano qu ed isponga de fuerza dentro de la Adminis-tración. Nad ie pone en duda que la ONAPsiempre ha tenido la voluntad de avanzar enla aplicación del sistema de carrera, pero suestatus institucional no le permitía asumirválidamente el liderazgo que la altu ra de su


función conllevaba. Solo una institución quepuede tener un poder institucional al nivelde las Secretarías de Estado podrá, en un paíscomo el nuestro, trazar líneas institucionalesa los demás órganos del Estado.

Asimismo, es indudable que uno de loselementos vitales para asegurar la eficacia ysostenibilidad de los cambios propuestos, esla gestión que llevan a cabo las oficinas der ecu r sos h u m a n os d e la s d ifer en tesinstituciones del Estado, porque son ellas lasllamadas a poner en práctica los parámetrosque serían introducidos en la ley, así comolos d istintos instrumentos que generaría elÓrgano Rector. Es por ello que en el Proyectose regu lan claram ente las atr ibu ciones d eéstas (art. 14), así como su dependencia técnicade la Secretaría de Administración Pública(art. 15).

Con la d ep en d en cia técn ica n o seimponen perfiles, toda vez que cada entidadpública tendrá la oportunidad de elaborarlosen función de su misión institucional, peron o p od r á d isp on er lib r em en te d e losp r oced im ien tos p a r a llev a r a ca bo elreclu tamiento y ascenso d el personal, quesiem p re d eberá ejecu ta r se con form e lasd irectrices y participación del órgano rector.Ello a segu ra u n a m ayor equ id ad en laselección y p rom oción d e los servid orespúblicos.

Concluyendo sobre el rol de la FunciónPública en la Cultura Política

Todos sabemos que, a grandes rasgos, enla con tem p oran eid ad se d ist in gu en d osgrand es categorías d e naciones: aqu ellas


donde existe la voluntad y decisión de susau torid ad es y sus pueblos d e fortalecer lafu n ción p ú b lica com o cam in o h acia e ld esarrollo social am p lio, y por otro lad o,aquellas donde se han postergado los cambiosqu e term inarían con el d esord en qu e hapropiciado el autoritarismo y el clientelismocomo formas de enriquecimiento y búsquedadel poder.

Sin embargo, y es bueno que reflexio-nemos esto antes de la implementación de laley que habrá de aprobarse tarde o temprano,no pod em os caer en fetichism os legales ocreencias míticas acerca d e una ap licaciónautomática de la ley. La ley es una hipótesisde trabajo. Son los funcionarios encargadosd e ap lica r la , en ba se o g u ia d os p or lavoluntad política, quienes habrán de cargarcon el gran peso de profesionalizar la funciónpública dominicana.

Sin el com p rom iso activo d e la clasepolítica es muy poco lo que se podrá avanzar.La ley podrá ser muy buena, en la medida enqu e gen ere u n m arco in st itu cion a l m áspotente y cierre el paso a retrasos coyu n-turales, pero ella por sí misma no puede jamássustitu ir la voluntad del que la aplica. Y si lavoluntad no existe habrá que imponerla afuerza de razón sobre quienes tengan el poderde avanzar los cambios y no lo hagan.

La ley, en la med ida en que permite laju risd iccionalización d e m u chos asp ectosvitales de la función pública, de la mano de lain d u d ab le p o ten cia ción q u e h ab r á d ep rod u cirse en la ju risd icción contenciosoad m in is t r a t iv a en los a ñ os v en id er os ,con tiene en si m ism a la sem illa qu e nos


permitirá situar el debate en los tribunales,escenario que cada día parece ampliarse antela com p robación u su a l d e qu e el Pod erEjecu tivo en esta m ater ia d e la Fu n ciónPública ha estado históricamente de espaldaa los in tereses d e las m ayor ías qu e d icerepresentar. No es una idea que nos agradedel todo, pero la sociedad necesita contar conalternativas, p or lo qu e la d isyu n tiva seconcentra en que la clase política se sume a lainstitucio-nalización de la función pública ola sociedad avance independ ientemente enbusca de otras vías para asegurar la eficaciadel proceso.

La lu ch a p or la in stau ración d e u n abu rocracia esta ta l p rofesion a lizad a qu easegure la prestación de servicios públicosd e ca lid ad es e l e lem en to cen t r a l p a r agaran t iza r la sosten ibilid ad d el m od eloeconómico y el propio sistema democrático.La clase p olít ica d eberá en ten d er en u nproceso más acelerado que lento que el Estadono puede seguir siendo un botín de campaña,ya que de seguir con las prácticas clientelistasa la larga perderá terreno y cred ibilidad enla sociedad. Y en ese escenario, es la sociedaden pleno la que terminará perd iéndolo todo

* El au tor es abogado, Vicepresidente Ejecutivo de laFundación Institucionalidad y Justicia (FINJUS).


Entrevista exclusiva a JulioCésar Valentín Jiminián,Presidente de la Cámara deDiputados

Revista de administración pública:

Honorable presidente, luego de agradecerlesu d isponibilidad por recibir a la Revista dead m in is t r a ción p ú b lica , q u is iér am ospreguntarle cual es su percepción, e inclusode su convicción, respecto de la organizacióny del funcionamiento de la administraciónpública dominicana y de los pasos a dar enese ámbito.

Dr. Julio César Valentín:

Les voy a con testar com o legislad or. Losrepresentantes del pueblo, que están ademásp ara fiscalizar las actu aciones d el Pod erEjecutivo y de elaborar las leyes que permitanla convivencia pacífica de la nación, tienen lairrenunciable facu ltad o responsabilidad , derep resentar los in tereses colectivos. Y esalabor de representación, en muchas ocasiones,se v e a fectad a ser iam en te p or e linmediatismo que genera el clientelismo. Yjustamente, tanto la Administración Pública

Por Gregorio Montero y Alain Delmas


como el Estado, que deben tener como misiónfu n d am en ta l serv ir u n serv icio p ú blicoadecuad o y que permita el d isfru te d e losderechos fundamentales de los ciudadanos yla s ciu d ad a n as , d efin it iv am en te sonlesionados seriamente, precisamente por eseinmediatismo.

No es posible que permitamos que existaesa barbarie y que como generación políticano seamos capaces d e confesar a títu lo d ediagnóstico esas desgracias y que no seamoscapaces de decir: ¡Basta de un Estado servidopor gentes inadecuadas!, seleccionadas cadacuatro años no con el criterio de que vayan aser leales al interés colectivo sino más lealesal interés fragmentario del partido o de laposición política.

Es ju stam ente esa convicción qu e noscom p rom ete con este p royecto d e ley d eFu nción p ú blica , gestad o a p ar tir d e lasreflexiones con ten id as en el d iscu rso d ejuramentación del Presidente Doctor LeonelFernández, en el año 1996, cuando proclamóla necesidad y la urgencia y el compromisode promover un Estado Modelo, un EstadoModerno, cuyas estructuras sirvieran comomecanismo para hacer que la administraciónfuera eficiente, trabajar constantemente porpromover la transparencia como un modelo,com o u n a actu a ción , com o u n v a lorfu nd am ental y en consecu encia , creó losespacios para que se empezara a d iscu tir lanecesidad de una ley moderna, avanzada, enmateria de administración pública.

Revista de la administración pública:

El Proyecto de Ley de Función Públicaestá actualmente en trámite en la Cámara de


d iputados. ¿Cuál es la percepción que Vd .tiene d el m ism o y d el p roceso qu e se harealizado hasta ahí?


Creo que el trabajo que se ha llevado acabo h asta ah ora es m u y p osit ivo. Estap rop u esta fu e d ebid am en te d iseñ ad a , yademás, ya logró algo muy importante, lo quenosotros denominamos el consenso técnico.Ya antes de llegar a la Cámara, en el procesom ism o d e elaboración y d iseñ o d e estapropuesta, que ha venido siendo laborada enlos espacios que han habilitado la ONAP, elCONARE, con los auspicios y el respaldo delPARME, con los ap or tes d e d estacad asautoridades académicas y del mundo de laad m inistración pública, se logró formu laruna propuesta que en su contenido planteasu p erar los obstácu los qu e t ien e la h oyvigente Ley 14-91 de Servicio Civil y CarreraAdministrativa, que de hecho, padece de unaserie de falencias y de obstáculos serios.

Ta m bién lo im p or tan te q u e q u ier osubrayar es que luego de que los técnicos sepusieron de acuerdo con el diseño, se abrieronesp acios in ter esan tes p ara p rocu rar losconsensos sociales, sobre todo en el marcod el D iá logo N a cion a l coor d in ad o p orMon señ or Agr ip in o N ú ñ ez Collad o. Sehabilitaron los espacios para discusiones condistintos actores de la sociedad dominicanay ven hoy día que la propuesta se identifica yobserva la natu raleza, la característica y lacu ltu r a d om in ican as ; y es u n án im e lacon v icción co lect iv a d e q u e Rep ú b licaDominicana está rezagada en materia de unaadministración pública moderna, cuyo


p ersonal se seleccione, p erm anezca y seestimule el crecimiento a partir de mérito, dep rofesion a lización , d e d esem p eñ o y d ecompetencias.

También quiero destacar que ese trabajoy el p roceso d e con sen so h an ten id o elprivilegio de contar en varias oportunidadescon el apoyo ind efectible d el Doctor Ju lioCésar Fernández Toro, Secretario General delCLAD, una au toridad reconocida universal-mente. Asimismo lo invitamos nosotros comoconferencista en el seminario que organiza-mos para impulsar el trabajo parlamentarioa mediados de mayo pasado, ante una masivapresencia de d iputados y d ipu tadas de lasd istintas fuerzas.


A esa altura, a nivel interno de la Cámarade d iputados, ¿cuál es la percepción de lasd iferentes bancadas al respecto?


A mediados de mayo, recuerdo que fueap robad a por la Cám ara d e Dipu tad os laagenda priorizada. Quince puntos avaladospor el p leno dentro de los cuales uno de losp r in cip ales lo con stitu ye, ju stam en te, lapropuesta de una legislación sobre funciónpública. El sometimiento y suscripción de lamisma por parte de todos los voceros de lasd istintas bancadas y por el presidente de laCám ara d e Dipu tad os exp resa d e m anerafeh acien te e l com p r om iso d e tod a s la sexp resiones p olít icas e id eológicas d e laCámara Baja con esta importante p ieza.


Todas las fuerzas políticas se comprome-tan en echar a andar este proceso de discusiónlegislativa y de conseguir que la Adminis-tración Publica de la República Dominicanaesté dotada de una legislación, de un marcolegal que haga materialmente posible vencerlos resabios de uno de los peores antivaloresde la democracia como es el patrimonialismoy el clien telism o. Lo qu e está p a san d oevidencia que, a pesar de las estridencias, delas con fron tacion es, d e la con flict iv id adn a tu r a l d el p a r lam en to la Rep ú b licaDominicana, sus actores políticos encuentranpuntos comunes.

El congreso no es ni puede ser obstáculopara que este tipo de reformas institucionalesavancen, qu e este tipo d e p ropu estas qu econ st itu yen u n a v er d ad er a r ev olu cióndemocrática institucional se concreticen. LaLey de Función Pública será una realidad .Nosotros nos comprometemos a trabajar sindetenimiento, para conseguir la última y máscom p leja d e la s e ta p as d e l p r oceso , e lconcurso o el consenso político, en cuanto aese proyecto.


Mu chas gracias, Señor Presid ente porhabernos recibido.


El Proyecto de Ley de FunciónPública, visto desde elDiálogo Nacional

José Oviedo*

La República Dominicana de hoy tienep otencial p ara ar ticu lar u n salto hacia eld esarrollo, u n d esarrollo con crecim ientosostenido y con mayor equidad y bienestarsocial. El crecimiento económico es una de lascon d icion es d e ese sa lto p er o t ien d e ad eter ior a r se cu an d o es tá au sen te lainstitucionalización y profesionalización delEstado.

Hacer viable ese potencial de desarrollor eq u ier e d e u n Es ta d o con m a yor escapacid ad es para lograr resu ltad os y parahacer m ás con m enores n iveles d e gasto.Tod as la s exp er ien cia s d e d esa r r o lloeconómico y social que se han d ado en elm u n d o m od er n o h a n r eq u er id o d eldesarrollo institucional, esto es, de un sectorpú blico eficaz, eficiente y d e calid ad , queopera sobre la base de reglas de juego que loregulan y que son respetadas por todos lospartidos políticos, los servidores públicos ylos gobiernos.

Es usual escuchar el comentario de que eld esarrollo institucional es cosa d e paísesdesarrollados , pero ese razonamiento puede


invertirse: El desarrollo económico y socialsin institucionalización es una ilusión, o en elmejor de los casos, tiene poca capacidad desostenerse a med iano plazo. Escasos nivelesde institucionalidad producen cortocircuitoseconómicos periód icamente y son un factorrelevante en la acumulación de deuda socialentre, otras cosas, debido a la poca calidaddel servicio público.

Pa ra logra r u n Estad o con m ayorescapacidades para formular políticas públicasy para convertirlas en acciones concretas, asícom o p ara organ izar y ofrecer serv iciospúblicos con integridad y calidad , nuestropaís necesita d e un ejercicio d e la funciónpública más profesionalizado y con una mejorsep a r ación d e la s fu n cion es técn ica s ypolíticas, que evite la expulsión periódica derecursos humanos calificados, ofreciendo unaes tab ilid ad ba sad a en el m ér ito . Laprofesionalidad y transparencia en el ejerciciode la función pública son fundamentales parael uso racional de los recursos públicos que laciudadanía cubre con sus impuestos y parael reconocimiento del derecho ciudadano aun buen servicio público.

La formación de una burocracia capaz,eficiente y responsable aumenta la eficaciade los gobiernos para enfrentar, transformary su p er a r los p r ob lem as econ óm icos ysociales. De ah í qu e sea u n reto d e gransign ificad o h istór ico d ota r a la fu n ciónp ú b lica d e u n a base ju r íd ica m od er n a ,tendente a garantizar que las posiciones enla ad m in istración p ú blica serán ejercid asbajo principios competitivos y rigurosos dese lección , p r om oción , es tab ilid a d ,rem u neración y rem oción basad os en laca p acita ción y en la ev a lu a ción d eld esempeño según criterios y herramientasobjetivas.


Para ello es necesario d espolitizar lasfunciones técnicas y asegu rar u na carreraadministrativa fundamentada en el mérito,el buen desempeño y los valores de serviciopúblico, con claros derechos y responsabili-dades y mecanismos de sanción y reconoci-m ien to. Tam bién es fu n d am en ta l d ar a lórgano rector que regule la función públicala au torid ad institu cional necesaria p arapoder ejercer dicha función eficazmente. Sinla debida autoridad, dicho órgano rector seríauna superestructu ra incapaz de garantizary r egu la r la im p lem en tación d e la ley,particu larmente en un Estado-sociedad quen o se ca r acter iz a p or u n a cu ltu r a d ecumplimiento con la norma establecida.

Por la s r a zon es an tes exp u esta s , e lp r oyecto d e Ley d e Fu n ción Pú b licaactualmente en d iscusión en el Congreso dele Rep ú b lica im p lica u n com p r om isoh is tó r ico con el d esa r r o llo y u n a g r anop or tu n id ad p a r a la m od er n iz acióninstitucional de nuestro país. Este proyectoes el resu ltado de una labor extraord inariade la Oficina Nacional de Administración yPersonal (ONAP) y de un proceso de consultascon m u y d iv er sos sector es y con lap ar t icip ación d e ren om brad os exp er tosnacionales e internacionales.

La Oficina Nacional de Administracióny Per son a l (O N AP) h a a r t icu lad o u n ainiciativa importante con la formulación delAnteproyecto de Ley de Función Pública, elcual ha sido elaborado por un equipo nacionale internacional de expertos de alto nivel, ybusca sustituir la ley vigente de servicio civily carrera administrativa para implementaruna ley más coherente y comprehensiva queasegure unas instituciones públicas de mejord esem p eñ o. La form ación d e u n Estad orealmente moderno es aún una tarea a sercompletada en la República Dominicana ypendiente desde hace muchas décadas.

En el marco del Diálogo Nacional, fuediscutido y modificado en once sesiones en la


Mesa de Reforma y Modernización del Estado,con la participación de sectores empresaria-les, sindicales, legisladores, organizaciones nogubernamentales, académicos y otros, tantoen Santo Domingo como en Santiago. Esteproceso de consultas da al proyecto no solou n in su m o d e alto n ivel en cu an to a losexpertos que lo han formulado sino tambiénun buen nivel de participación de d iferentessectores sociales.

En ese proceso, ha sido constante el apoyod e organizaciones internacionales como laUnión Europea, a través de PARME, así comodel Centro Latinoamericano de Administra-ción p ara el Desar rollo (CLAD), la m ásprestigiosa institución Iberoamericana en elcampo de la administración pública. Esto hap er m it id o q u e el p r oy ecto t en g a u n aperspectiva contemporánea, que se nu tre delas experiencias ju ríd icas internacionales, altiem po qu e se fu nd am enta en la realid add om in ica n a . Ca be r esa lt a r la labor d ea r t icu lación d e la exp er t icia n acion a l ein ter n acion a l efectu ad a p or la O N A P,d iferente a otros procesos con alto grado deim p ortación d e form u las extern as sin elsu ficien te equ ilib r io con la s r ea lid ad esinstitucionales dominicanas.

La Cámara d e Dipu tad os tiene actual-m ente u n im p ortan te com p rom iso con elfu turo dominicano al debatir y ponderar unp royecto d e ley qu e establece u n m arcoregulatorio de la función pública, sin el cualser ía p rácticam ente im p osible acelerar eln ecesar io salto h acia el d esar rollo en laRep ú b lica Dom in ica n a . Pa r a h acer n oscompetitivos y para reducir los altos nivelesde pobreza requerimos de un Estado de mayorinstitu cionalid ad y con recu rsos hu manosmás profesionalizados. Este proyecto de leyes un paso significativo en esa dirección.

* Politólogo, Coord inad or d e la Mesa d e Reform a yMod er n ización d e la Ad m in is t r ación Pú b lica d elDiálogo N acional.


Estrategia Exitosa para unaReforma LegislativaRelevante: El Caso de la Ley deFunción Pública en laRepública Dominicana

Alain Delmas*

Introducción

Bien es sabido que un proceso como la reforma delEstado ha de superar numerosos escollos y dificultadespara tener éxito. En primer lugar, porque el conjuntode temas y cuestiones de gran complejidad en cuantoal amplio aban ico de aspectos normat ivos,organizativos o funcionales relacionados entre sí queabarca la reforma de la administración pública,requiere de un grado elevado de coherencia y, porconsiguiente, de coordinación, entre los diferentesactores, instituciones y demás partes involucrados.

Esto, porque claramente ese proceso, a pesar denecesitar de un liderazgo firme en su conducción, essobre todo de naturaleza política y social y ha detomar en consideración la situación, los intereses ypercepciones de los diferentes afectados por los cambios,ya que difícilmente todos los actores pueden salir ilesoso beneficiados.

En este sentido, la asociación o participación delos interesados, en un sentido u otro, al proceso, a susperspectivas y resultados, es garantía del éxito; por


lo menos, permite la identificación temprana de losposibles focos de resistencia al cambio y su costo departe de tal o cual sector de la Función Pública, de lasinstituciones, de la sociedad civil o desde los propiospartidos políticos; lo cual facilita el diseño y laimplementación de las debidas estrategias para tratarde zanjarlos.

En otros términos, la calidad técnica de unareforma y el profesionalismo de los expertos por sísolos no son para nada suficientes, y sobran losejemplos de fracasos inducidos por las oposiciones detal o cual gremio o grupo social, inquietos por susbeneficios e intereses.

Por consiguiente, en complemento a las reformasemprendidas, a la necesaria coherencia técnica entrelos diferentes ejes priorizados por el proceso, el diseñode un proyecto ha de cuidar con especial atención lasestrategias de acompañamiento a llevar a cabo paralograr el convencimiento de las diferentes contrapartesbeneficiarias y el respaldo técnico y político de lossocios, so pena de ver dificultada la implementación ydebilitada la sostenibilidad de los cambios esperados;por consiguiente, y eso no es nada insignificante,también se corren los riesgos de ver desesperados lospromotores de la reforma del Estado y, aunque estosea de otra índole, fragilizado el difícil proceso dedemocratización, siempre nutrido por el conjunto deexpectativas que viene suscitando en una ciudadaníaa menudo versátil o rápida en desilusionarse.

Esas consideraciones generales fueron desde elinicio de sus actividades cuestiones relevantes para elPrograma de Apoyo a la Reforma y Modernizacióndel Estado, PA RM E1, programa del gobiernodominicano financiado por la Unión Europea, cuyoobjetivo general era precisamente profundizar en lademocracia, el respeto a los derechos humanos yconstruir una instituciona-lidad más favorable al

La calidad técnica de

una reforma y el

profesionalismo de los

expertos por sí solos

no son para nada

suficientes, y sobran

los ejemplos de

fracasos inducidos por

las oposiciones de tal

o cual gremio o grupo

social, inquietos por

sus beneficios e

intereses.


desarrollo social y económico , ya que algunos desus ejes

de actuación preveían entrar en áreas

sensibles, dentro de los tres componentes del PARME-justicia, descentralización y administración pública-era entre otros el caso de este último cuya hoja deruta ponía un especial énfasis en la cuestión de laFunción Pública.

En efecto, el resultado correspondiente delcomponente se articulaba en torno al objetivoespecífico ambicioso de incrementar la eficacia yla neutralidad de la administración pública,poniendo énfasis en la simplificación y laracionaliz ación de la est ructura del Poderejecut iv o , en el es t ablecimient o de unaadministración pública estable basada en elmérit o y una may or t ransparencia de lasactividades administrativas.

De manera muy concreta, dentro de losproblemas identificados, se destacaba una falta deprofesionalismo y de estabilidad en la FunciónPúbl i ca , l o que conl l ev a compet enciasinsuficien-tes de los funcionarios, una rotaciónexcesiva de éstos, dificultades ligadas a suformación e incumplimientos respecto de lasexigencias de neutralidad y de objet iv idad

En otros términos, respecto de la FunciónPública, el enfoque defendido por el PARME se puederesumir como un apoyo a la transición desde unaadministración inestable y fundada en el clientelismohacia un servicio civil estable y basado en el mérito.Ambicioso enfoque, pues consiste en abordar unproblema por esencia político sino cultural, lo cualrequiere de la definición e implementación de lasherramientas estratégicas correspondientes para lograrel resultado que se persigue ya que, de entrada, se

1. Para más informaciones sobre el PARME. véase: www.parme.org.do

Una falta de

profesionalismo y de

estabilidad en la

Función Pública, lo

que conlleva

competencias

insuficientes de los

funcionarios, una

rotación excesiva de

éstos, dificultades

ligadas a su

formación e

incumplimientos

respecto de las

exigencias de neutra-

lidad y de

objetividad

http://www.parme.org.do


vislumbra el costo social y político que, por culpa dedicha reforma, habrán de asumir los partidos políticosy sus militantes y, por consiguiente, las resistenciasque el proceso habrá de enfrentar y superar.

El propósito del presente artículo es de presentarla labor que se ha definido y las estrategias queeligieron las partes de este proceso, o sea la OficinaNacional de Administración y Personal, ONAP, poruna parte, como líder del mismo, junto con el ConsejoNacional de Reforma del Estado, CONARE, y laUnidad Técnica de Gestión del PARME, recordandoante todo que el eje principal de abordaje fue el de uncambio de normativa.

En efecto, hemos de recordar que dentro de losproblemas identificados, los relativos a la normativavigente, es decir, a la Ley 14-91 de Servicio Civil yCarrera A dministrativa, debían resolverse conprioridad. Al respecto, solo basta con mencionar unejemplo para ilustrar el propósito: aunque la ley afirmala necesidad en la República Dominicana dedesarrollar un sistema de carrera administrativabasado en criterios de reclutamiento meritocráticos, ydesarrolla en su articulado las disposiciones de lugar,consagra al mismo tiempo el despido en formainjustificada de los funcionarios de carrera2.

Razón por la cual, la ONA P y la UnidadTécnica de Gestión del PARME priorizaron una laborlegislativa para remediar las incoherencias legales,que de hecho, sino de derecho, le quitaban todaposibilidad al sist em a de realmen te poderdesenvolverse como se pretende, al legalizar, alcontrario el clientelismo: mientras el artículo 28estuviera vigente, la consolidación del sistema decarrera era claramente imposible.

2. Ley 14-91 de Servicio Civil y Carrera Administrativa, artícu lo 28.


Se entiende el hecho que una coyuntura políticadada haya impuesto en su tiempo (1991) la adopciónde disposiciones tan contradictorias, pero no se podíajustificar que un programa de reforma y modernizacióndel Estado de la ambición del PARME no intentenada para remediarlo y se limitara a la puesta enmarcha de actividades de mera implementación de lanorma vigente, cuya eficacia y eficiencia, con relaciónal objet ivo anunciado serían necesariamentedebilitadas mientras algunos pasos previos esencialesno se hubiesen dado, es decir, si las incoherenciasnormativas no se han resuelto.

Esa labor, no del todo acabada en el día de hoy,ya que la propuesta de ley se encuentra todavía entrámite parlamentario, se ha llevado a cabo bajoliderazgo de la ONAP, desarrollando la estrategiaque se detallará a continuación. Estrategia cuyasfacetas buscaron elaborar un proyecto de ley parasustituirse a la ley vigente (1), que obtuviera unamplio consenso con los diversos sectores de lasociedad civil (2) antes de ser sometido al Congresonacional (3).

1. Una Estrategia de Varias FacetasComplementarias Entre Sí

De cierta manera, la estrategia adoptadapara laborar la cuestión de la normativa dela Función Pública fue basada en la prudencia:en u n p a ís d on d e, p or t r a d ición , serfuncionario público es sobre todo una formad e retr ibu ción d el m ilitan tism o p olít ico,cualqu ier p ropu esta d e cambio necesaria-mente ha de ser objeto de un consenso logradocon paciencia. En base a tal tela de fondo, losavances solamente pueden hacerse paso apaso, para no arru inar las posibilidades deéxito, ten iend o en cu enta las resistenciastanto de parte de los militantes como de los


partidos políticos que habrán de asumir uncosto político posiblemente alto en el corto omediano plazo.

1.1. El impulso

Una primera etapa consistió en una labord e d iagnóstico d etallad o d el conju nto d edebilidades e insuficiencias de la ley vigenteen relación con su s p rop ios objetivos. Elp r op ósito in icia l e r a d e id en t ifica r la sin coh eren cias y d e lim ita r el á rea d e lareforma a los elem entos incuestionables eind iscutidos; También en dominicanizar deen trad a el p roceso en la m ed id a en qu eesencialmente fueron juristas dominica-noslos expertos encargados de esa primera tarea,p a r a ev ita r , a la h or a d e en fr en ta r la su lter iores op osicion es, la acu sación d eim p ortar o d e in ten tar im p oner m od elosajenos a la cultura nacional.

Ese primer diagnóstico fue objeto de unaam p lia d ifu sión in terna en el seno d e lasad m inistraciones pú blicas, en específico anivel d e los encargad os d e las oficinas d erecu rsos hum anos y, ante tod o, d e la m ásinteresada o sea, la ONAP, y se benefició enese p roceso d e los ap ortes d e nu m erososp articip an tes, invitad os en los d iferen testalleres de reflexión que se organizaron.

Es en ese mismo seno que la idea inicialde una revisión enfocada a las incoherenciasde la ley para a la vez ahorrar tiempo, evitartrastornos inú tiles, reveló sus limitaciones:las conclusiones de los actores de este procesop ar ticip ativo coincid ieron con las d e losexp er tos n a cion a les e in ter n a cion a lescon tr a tad os en p a ra lelo p a ra ap oyar, ysubrayaron la necesidad de ir más allá para


ev ita r con tr ad iccion es ad icion a les ; p orconsiguiente, ahí se descartaron los primerosesbozos de redacción alternativa de algunosa r t ícu los q u e se h ab ían som et id o a laconsideración de los talleres.

Fu e ta r ea d e u n segu n d o g ru p o d et r aba jo , igu a lm en te d om in ican o , d eemprender la redacción de un proyecto deley d e Fu n ción p ú b lica , con a s is ten ciap u n tu a l d e esp ecia lis ta s eu r op eos ylatinoamericanos en d iversos momentos desu labor.

1.2. Temporizar.

N o obstan te, casi d e en t rad a , o t roselementos habían de ser tomados en cuenta.En otros térm inos, la necesaria p ru d enciaresp ecto d e esa reform a no solam ente sefu n d a m en taba en e l p eso cu ltu r a l d elclientelismo, sino también d e manera másinmed iata en la coyuntu ra política y en elcalendario electoral: habiéndose comenzadoese trabajo en el transcurso del año 2002, lasdiferentes fases iniciales -diagnóstico técnico,talleres internos de socialización, misionesd e los p r im er os exp er tos ext r an jer os-terminaron en el momento en que el procesoin terno d e los p ar tid os p olít icos p ara laselección de los cand idatos a las eleccionesp resid en cia les d e m ayo d e 2004 estabainiciándose.

Con tod o esto, ten iend o en cu enta laam plitud d e los cambios qu e se p roponíain trod u cir en la gest ión d e los r ecu rsosh u m an os m ed ian te la n u eva norm ativa ,claramente el momento no era el mejor parasensibilizar los partidos políticos en torno ala problemática y lograr su convencimiento:


ni del partido de gobierno saliente, en aquellaépoca el PRD del entonces presidente HipólitoMejía, ni de los partidos de oposición, PLD yPRSC, y a q u e, d efin it iv a m en te , la spreocupaciones eran otras d istintas a la deemprender una reforma legislativa, aunquefuera de la mayor relevancia o, precisamente,por esa misma razón.

Ad em ás, se h abía acord ad o en tre laON AP y el PARME llevar a cabo en esteperiodo una investigación sociológica sobrelos posibles riesgos políticos que pud ieseninflu ir negativamente en ese proceso, cuyosresu ltad os permitieron afinar la estrategiafu tura para garantizar su mejor sostenibili-dad: evidenciaron que en un tema tan sensiblecomo el de la Función pública, mejor era ircon cau tela , d eten ien d o p or ejem p lo elanu ncio d e reform as consid erad as com oclav e, p a r a n o ch oca r b r u ta lm en te conintereses políticos fuertes.

En esp ecífico, el estu d io claram en teconcluía en que anunciar la modificación o lasu stitu ción d e u na norm ativa tan fam osacomo lo era la ley 14-91, en nombre d e ladefensa a los principios de carrera adminis-trativa, p od ía in trod u cir u n elem ento d econfu sión y verse cu estionad o d e m aneraperjud icable para el propósito. Y de hecho,ya los promotores de la reforma de la ley deServ icio Civ il y Car rera Ad m in istra t ivaenfrentaban cierto escepticismo en cuanto ala validez de sus planteamientos, en torno altema de la oportunidad de dejarle a la ley 14-91 la posibilidad de demostrar sus beneficios,ya que no lo había tenido a lo largo de sud écad a d e v igen cia , a l h aber sid o p ocoaplicad a d esde su p romulgación. En otros


términos, defender la sustitución de la ley 14-91 p or o t r a , p a r ecía en aq u el p er iod oaltamente contraproducente.

Por con s ig u ien te , d e m an er a ca simayéutica, se decidió dar mayor énfasis a laim p lem entación d e esa ley, p ara qu e su sincoherencias por sí mismas evidencien lanecesidad del cambio, que la sustitución quese d esea ba se im p on ga d e la s p r op ia scontrad icciones de la normativa vigente, encuanto imposibilitaban la consecución de susprincipios. Con lo cual, el proyecto se quedócasi reservado por unos meses, dejando eltiempo a la maduración necesaria de las ideas,g r acia s a u n a la bor p a so a p a so d esensibilización política sobre una Fu nciónPública moderna y meritocrática.

Se consideró que así se ganaría al final decuenta mucho tiempo en el camino hacia lapercepción d e la relevancia d e las fu tu rasreformas.

Es en este sentido que la ONAP, conel apoyo del PARME, desarrolló actividadesparalelas y complementarias.

1.3. Desarrollar Actividades Complementarias

Con el propósito de ir reafirmando demanera insistente la importancia de contarcon una Función pública estable y profesio-n a l, sigu ien d o los p lan team ien tos d e lanormativa vigente, varias actividades fueronimpulsadas. Entre otros, se llevó a cabo unt r aba jo p a r a d a r le a la O N A P la sherramientas técnicas y ju ríd icas proyectosd e d ecr e to , d e r eg lam en to , esq u em asfuncionales - para que pudiera organizar losp rim eros concu rsos d e reclu tam iento poroposición según estándares internacionales,


o sea , cr it er ios d e im p a r cia lid ad ytransparencia incues-tionables.

También se trabajó en otras cuestionesen torno a la m ejora d e la gestión d e losrecursos humanos del Estado. En todo ello, setrataba a la vez de reforzar la aplicación dela ley 14-91 y de contribu ir en adelantar elfomento de prácticas que fueran propuestasen la n u eva n orm ativa , r esp ecto d e la srelaciones entre el órgano rector del sistemay las oficinas d e recu rsos hu manos d e lasd iferentes instituciones públicas.

En paralelo, también se decidió proponeral Poder Ejecutivo un proyecto de decreto qued ecla r a r ía d e in ter és n acion a l laprofesionalización de la Función Pública yrea firm ar ía el p r in cip io d e los cr iter iosmeritocráticos en cuanto al ingreso al ServicioCiv il , a s í com o la im p or tan cia d e laca p acita ción en la p er sp ect iv a d e laprofesionalización del Servicio Civil y de unaadminis-tración pública capaz de ofrecer ala ciudadanía un servicio público de mejorcalidad . Ese decreto3, que finalmente fuerafirmado por el Presidente de la República afin a les d e 2005, r e tom ó a lgu n as id ea sconversadas un año antes en la ONAP, quen o h a b ía n p od id o con cr et iz a r se en sum om en to , a l n o co in cid ir con el m ejormomento político: En septiembre de 2004, elPresidente de la República había firmado otrod ecreto qu e, lamentablemente, no d aba lamejor señal en materia de estabilidad de laFunción Pública de carrera.

Un año más tarde, un contexto políticod iferente permitía que desde la Presidenciase diera el respaldo esperado: más reiterativoque con real contenido ju ríd ico nuevo, ese


d ecr e to s í con t r ibu yó en for ta lecer lalegitim id ad d e la p ropu esta y la tom a d econciencia en cuanto a la problemática.

1.4. Respaldar la Propuesta

Es por las mismas razones que parecióoportuno, sino imprescind ible, obtener unalegitim ación técn ica ind iscu tible. En estesen t id o , e l h ech o d e q u e el gob ier n od om in ica n o , ju n to con el con ju n to d egobiernos de la región, haya firmado pocosmeses antes la Carta Iberoamericana de la FunciónPública constituyó uno de los pilares mayoresd e la es t r a teg ia y ese d ocu m en tointernacional, elaborado bajo los ausp iciosd e la O N U, m ed ian te e l Cen t r oLatinoamericano de Administración para elDesarrollo (CLAD) sirvió como tela de fondoy fue adaptado a las realidades dominicanas.

Cabe resaltar que los aportes del CLADno se limitaron en ello y fueron sumamenterelevantes para el logro del consenso político,gracias a las visitas de trabajo repetidas queharía el Secretario General d el organism opara ayudar los equipos técnicos a finalizarla redacción del texto y sobre todo, para dara la labor que se estaba realizando, toda lalegitimación que puede aportar un organismointernacional de tal relevancia.

Es en ese mismo orden de ideas, y parareforzar su tecnicismo, que también el equipode la ONAP realizó un viaje a México en 2005para participar en un encuentro internacionaldel CLAD sobre las dificultades y estrategiasd e im p lem en tación d e la Ca r ta Iber o-americana de la Función Pública.

La Carta

Iberoamericana de la

Función Pública

constituyó uno de los

pilares mayores de la

estrategia y ese

documento

internacional,

elaborado bajo los

auspicios de la ONU,

mediante el Centro

Latinoamericano de

Administración para

el Desarrollo (CLAD)

sirvió como tela de

fondo y fue

adaptado a las

realidades

dominicanas.


En otros términos, claramente, la cuestiónde lograr un consenso sino un compromisodefinitivo de parte de las principales fuerzaspolíticas acerca de la propuesta apareció deen trad a com o cru cial: en ello, basta conrecordar que en la República Dominicana, en2002, n o se cu est ion aba p a r a n a d a elclientelismo político en la Función pública, yque se había constitu ido una comisión delempleo público en el PLD luego de la victoriadel Presidente Leonel Fernández en 2004. Laestrategia que se diseñó para ello se armó envarios niveles, bajo liderazgo del Secretariode Estado, Director de la ONAP en función apartir de agosto de 2004, Lic. Ramón VenturaCamejo.

1. En busca de los Consensos Socialy Político

Todo discurso acerca de cualquier tipo dereforma puede enfrentarse a otro, meramentepolítico, en el sentido electoralista, aun másen u n p aís d on d e la trad ición o cu ltu raclientelista no ha desaparecido. Ello refuerzael in terés y la oportu nid ad d e d esarrollaracciones conduciendo al acompañamiento delas reform as, sobre tod o cu and o tocan alcorazón de la política, como es el caso del temade la Función Pública y de la cuestión de laestabilidad del personal administrativo: Porcierto, laborar en d irección a una FunciónPública meritocrática y estable perfectamen-te pued e encontrar du rante un tiempo losrespaldos necesarios, pero verse cuestionadoal momento de la verdad , es decir, al llegarla p rim era alternancia p olítica cu and o lap r in cip a l fu en te d e r e t r ibu ción d elm ilit an t ism o se h ay a r ed u cid o , o q u edecisiones conduciendo a este propósito sehayan tomado.


2.1. El Diálogo Nacional

A p r in cip ios d el añ o d e 2005, e lPresidente de la República pid ió al d irectorde la ONAP que presentara el anteproyectode ley de Función pública a los debates delDiálogo Nacional, instancia que reúne desdehace unos quince años las principales fuerzassociales en la República Dominicana (gremiosp atronales, sind ica tos, ig lesias, p ar t id osp olíticos, asociaciones, ON Gs, etc.), p araarmar el p roceso d e consu lta y obtener eldebido consenso social antes de someterlo alCongreso N acional. Por consigu ien te, seacord ó con las au tor id ad es d el Diá logoNacional una secuencia de un total de docereuniones y talleres, a desarrollar a lo largodel primer semestre de ese mismo año, con elpropósito de poder entregar el proyecto alPoder legislativo a inicios de la legislatura deagosto de 2005.

El proceso dentro de ese foro se inició enmarzo y estuvo desarrollándose de maneram u y fr u ct ífer a y con p a r t icip aciónim p ortan te d e los d iferen tes actores d elDiálogo; con un promedio de 80 participantespor encuentro semanal, que representabanlas d iferentes organizaciones integrantes, elDiálogo Nacional estudió y discutió capítulop or cap ítu lo los d ifer en tes tem as d e lap rop u esta legislativa. Entre otros, d e ellosurgieron iniciativas relevantes, tales comoel refuerzo necesario del enfoque de géneroque dar al texto. Culminó a principios de juniopor una sesión plenaria en la cual se aprobóel an tep royecto a ser t r a sm it id o p or elPresid en te d e la Rep ú blica a l Con gresoNacional para la sesión de agosto.

A principios del año

de 2005, el

Presidente de la

República pidió al

director de la ONAP

que presentara el

anteproyecto de ley

de Función pública a

los debates del

Diálogo Nacional,

instancia que reúne

desde hace unos

quince años las

principales fuerzas

sociales en la

República

Dominicana.


Sobre todo, con ello se logró un acuerdocardinal respecto del anteproyecto de Ley deFunción Pública de parte del principal, másrepresentativo y más legítimo foro de debatey consenso en la República Dominicana.

2.2. Los otros Foros de Debate

En p aralelo al p roceso en el seno d elDiá logo N acion a l, fu er on or g an izad asconsultas complementarias para reforzar elconsenso deseado. En este sentido, hemos dem en cion a r en esp ecia l e l con ju n to d ereuniones llevadas a cabo entre ParticipaciónCiud ad ana, p restigiosa organización d e lasociedad civil, y la ONAP, en ejecución de unacu erd o firm ad o en tre am bas en tes, p arafomentar u n d ebate acerca d el tem a d e lacarrera ad ministrativa.

Del m ism o m od o , se or g an iza r onencuentros específicos con algunos sectoresclave de la sociedad: las universidades, tantoen la ca p ita l com o en el in t er ior ; la sor gan izacion es p rofesion a les - Con sejonacional de la Empresa Privada, CONEP, conel cual se llevaron a cabo varias reuniones detrabajo, Asociación N acional d e Jóven esEmpresarios, AN JE, y d em ás grem ios; asícomo con la prensa escrita y televisiva.

Finalm ente, al in icio d el año 2006, esmenester subrayar que también el Presidented e la Rep ú b lica se com p r om et ió conMon señ or A gr ip in o N ú ñ ez Collad o ,coord inador del Diálogo Nacional, y con eldirector de la ONAP, en entregar el proyectode ley al Congreso Nacional el 27 de febrero,aprovechando su discurso anual ante el PoderLegisla tivo, y solicitó qu e se organ izara


mientras tanto una conferencia en el PalacioNacional para darle más visibilidad al tema.

Se acord ó que fuera el Dr. Ju lio CesarFernández Toro, Secretario General del CLAD,quien ya había venido asesorar a la ONAP yal PARME respecto de este tema, que volvierap ara ello y fin a lm en te, n ad a m ejor, fu eorganizada en las instalaciones de la PontificiaUniversidad Católica Madre y Maestra, sededel Diálogo Nacional. Con esa tercera visitadel Doctor Fernández Toro en Santo Domingo,la conferencia que se dio ante una audienciain teg r ad a p or Secr e ta r ios d e Es tad o ,p arlam entarios, m iem bros d e la socied adcivil, evid enció y reiteró el apoyo públicodirecto e indefectible del CLAD a la labor dela ONAP, a la propuesta sometida a debatea sí com o a l p r oceso llev ad o a cabo enRepú blica Dom inicana d esd e hace cu atroaños y mantenido a lo largo de ese tiempo.

2.3. El Lobbying Político

Cabe d estaca r qu e n o h u bo n in gú ncambio ni estratégico ni en cuanto al fondode la propuesta entre los dos d irectores queencabezaron su cesi-vam ente la ON AP entodo ese periodo en que el PARME hubo deacompañar a las instituciones dominicanas.Al revés, es im p ortan te su brayar la totalcontinu id ad en tre los Lics. Darío CastilloLu go, en fu nción hasta agosto d e 2004, yRamón Ventura Camejo, desde esta fecha.

Evidencia una práctica institucional queh ay qu e valorar com o se m erece. Com oejemplo de ello, hemos de mencionar que eltrabajo acerca de la Ley de Función Públicarecibió un impulso fuerte y decisivo con larealización d e u n taller in terinstitu cional


entre la ONAP, el INAP, representantes de lacomisión de transición del PLD y el PARME.Se trataba qu e, al conclu ir su gestión , eld irector de la ONAP saliente entregase a susu cesor, en t r e o t r os r esu lt ad os , e lan tep r oy ecto , ya en aq u el m om en toconsensuado tanto en términos técnicos entrelas dos instituciones más interesadas, comoen tér m in os p o lít icos , con los fu tu r osencargados del área.

En complemento, también se organizó enel mismo periodo de transición un seminariointernacional llevado a cabo en los ú ltimosdías de la anterior administración, a mediadosd e agosto d e 2004, even to qu e reu n ió elSecretario general d el CLAD y numerososrepresentantes de las diferentes institucionesde la transición, para sensibilizarles respectod e la im portancia d el tem a d e la Fu nciónPu blica en el m a r co d e u n p r oceso d ein st itu cion a liz ación d em ocr á t ica y d edesarrollo económico.

En paralelo a esos eventos, bien antes deq u e e l A n tep r oyecto fu er a r em it id o a lCon gr eso N a cion a l, t a m bién se h ab íadecid ido darles una atención especial a losd iferentes sectores políticos, y sobre todo, alos tres partid os mayoritarios. En un paísdonde los periodos electorales se repiten conmucha frecuencia, alternan-do las eleccionespresidenciales con las legislativas cada dosaños, el cabildeo político era imprescindiblepara darle a la propuesta la posibilidad deencontrar algún verdadero eco.

En este sentido, vale decir, que el ritmoelectoral claramente d ificu lta una estrategialegislativa como la que los promotores de lareforma de la Función Pública pretendían: decierta manera, es difícil determinar el periodo


político id óneo para qu e la recepción seaóp tim a, estand o los d iferen tes p artid os amenudo inmersos o bien en procesos internosd e selección d e los can d id a tos p ara laselecciones legislativas y municipales, o ya encampaña electoral, o bien en nuevos procesosinternos para la elección presidencial.

Además, la identificación del momentoid ea l p a r a t r a ba ja r la cu est ión con losparlamentarios, así como para entregar unproyecto al Congreso Nacional ha de tomaren cuenta la complejidad del proced imientoparlamentario dominicano y las limitacionesconstitucionales. Mejor, por consiguiente, queu n t r aba jo p r ev io h aya ad ela n ta d o elconocimiento de los legisladores y su examende la propuesta, para d isminuir los riesgosde atraso y de verla perimir.

Es la razón por la cual diferentes tipos deencuentros se llevaron a cabo, sobre todo parau n cabild eo esp ecífico en d irección a loscongresistas de los partidos de oposición, PRDy PRSC. Dos consultores, altos responsablesde d ichos partidos, fueron contratados paraasumir esa tarea en nombre de la ONAP ydel PARME. En paralelo, el mismo proceso seinició respecto de los legisladores del PLD,partido de gobierno, con los mismos fines, elcu al, au nqu e tu viera la m ayoría en cad aCám ara, no d ebía d e ser d escar tad o d elproceso de concienciación.

Del m ism o m od o, d u ran te el p r im ersemestre de 2006, se realizó un encuentro muyimportante con más de 40 parlamentarios ycandidatos, bajo los auspicios de Participa-ción Ciudadana, en presencia del jefe de ladelegación de la Comisión europea, y de lad irección de la USAID; el doble padrinazgo


del encuentro, y la participación de tantosp arlam entar ios p erm itieron , p or u n lad oampliar el consenso, apareciendo unánimeslos tres p artid os p olíticos en d efend er lanecesidad de una revisión de la ley vigente14/91 de Servicio Civil y Carrera Administra-tiva y la promoción de una Función Públicaprofesional y de calidad.

También perm itió reforzar el respald oin ter n acion a l a cer ca d e l t em a y d e lap rop u esta, su m ánd ose por p rim era vez ypúblicamente la cooperación estadounidensea la europea en este proceso.

2.3. Los Logros del Trabajo de Consenso

El trabajo d e consenso llevad o a cabosobre un periodo largo, reforzado por unapolítica ed itorial y de d ifusión amplia de lapropuesta de ley y de la Carta Iberoamericanade la Función Pública, editadas por el PARME,para mejor dar a conocer que lo que se estabap r op on ien d o er a u n a r efo r m a q u e seen m arcaba en la cor r ien te region a l m ásmoderna, fue muy fructífero y cumplió contodas las expectativas de sus promotores.

A modo de prueba, mencionaremos quelos puntos más cu estionad os d el p royectoantes de iniciarse ese proceso, encontraronfin a lm en te e l d eb id o r esp a ld o d e losparticipantes de los diferentes foros. Es el caso,por ejemplo, d e los tem as d e la elevaciónjerárquica de la ONAP al rango de Secretaríade Estado, o de la necesidad por el órganorector de la Función Pública de tener en susmanos las herramientas que le permitirán lad efin ición y el m anejo d e u na verd ad erapolítica nacional d e la Función pública en


m ater ia d e r eclu tam ien to y gest ión d erecursos humanos del Estado.

Tantos temas que, al inicio, encontrabanm u y p oco eco p osit iv o , e in clu so seenfrentaron a fuertes oposiciones, salieron delp r oceso d e con sen so d efin it iv a m en teap robad os, a veces p ú blicam ente p rom o-vidos por socios de la ONAP en este proceso,al idéntico que otros ejes de reflexión que sehan mantenido y, al final de cuenta, impuestoen la propuesta, hasta considerarse, hoy end ía, como imprescind ibles por parte de lasdiferentes instituciones y actores interesados.

Otro logro radica en la politización, en elmejor sentido de la palabra, del tema de laFunción Pública: anterior-mente, dijimos queel clien telism o no era tem a d e d ebate n icuestionado en 2002, al inicio de ese trabajo.Du ran te la cam p aña p ara las eleccion eslegislativas de 2006, la profesionalización dela Función Pública sí fue tema de campañaelectoral.

En paralelo, ese mismo año, el PRSC y elPRD p u blica ron su a lian za p olít ica qu epretendía entre otros temas propiciar acuerdospara cumplir con la ley 14/91 de Servicio Civil yCarrera Administrativa, a fin de profesionalizar lagestión publica .

Traducción del hecho que,definitivamente, el tema de la Función Públicahabía cambiado de estatus político en estepaís.

3. El Trabajo Parlamentario en elCongreso Nacional

El trabajo final se ha desarrollado en elseno, primero, de la Cámara de Diputados, a


partir de abril de 2006; en otros términos, concierto atraso respecto de los p lanes iniciales.En efecto, a con tin u ación d e las laboresin iciad a s con la s d ifer en tes ban cad asparlamentarias, se acordó que el proyecto deley fuera de iniciativa legislativa, ya que elPod er Ejecu t iv o n o r esp on d ía la sexpectativas, en términos de p lazos.

Con esto, el Presidente de la Cámara deDiputados, Dr. Ju lio César Valentín, decid ióasumir la propuesta e impulsar así el procesop arlam entar io. El m ism o em p ezó p or u nseminario que reunió más de 140 d iputadosa m ed iad os d e m ayo d e 2007, d ond e losvoceros de las diferentes bancadas, unánimes,expresaron su respald o a la p ropuesta, enpresencia del Secretario General del CLAD,quien regresó nuevamente a defenderla; erala segu nd a vez qu e se exp resaba ante loscongresistas dominicanos en un poco más deun año.

Inscrita a la agend a p rior izad a d e laCám ara , la p rop u esta fu e d e in m ed ia tosometida al estudio de una comisión especialy recibió el apoyo técnico de tres consultorescontratad os a tal efecto por la ON AP y elPARME, siendo el propósito la presentacióndel dictamen a finales de julio del mismo año,antes de finalizar la legislatura. Finalmente,varias consideraciones políticas impid ieronque ese plazo fuera respetado y las labores dela comisión, interrumpidas casi por un mes,se reanu d ar ían a p artir d e la legisla tu rasiguiente, o sea, del 16 de agosto.

En p aralelo, tal com o fu era acord ad oentre el d irector de la ONAP y el Presidented el Senad o, Dr. Reinald o Pared Pérez, seiniciará una labor similar en la Cámara alta


a partir de septiembre de 2007, siguiendo unesq u em a s im ila r a l d e la Cá m a r a d eDip u tad os, es d ecir, em p ezan d o p or u nseminario con presencia del Dr. Ju lio CésarFernánd ez Toro, en trañable e incansablepromotor de una de las reformas legislativasd e m a yor r e lev an cia q u e la Rep ú b licaDominicana habrá llevado a cabo en estosú ltimos años.

* El autor es abogado francés, Consultor en AdministraciónPública.


El Reclutamiento y la Selecciónde los Empleados Públicos.Una Experiencia en República

Dominicana .

Lic. María del Carmen Lugo*

Introducción

A lo largo de este artículo pretendo presentar elmecanismo que define la Ley de Servicio Civil yCarrera Administrativa para el ingreso de ciudadanosa la Administración Pública Dominicana. A parte dereunir los requisitos del cargo, ciudadanos que aspireningresar a la A dministración Pública deberándemostrar en concurso de oposición, si poseen laidoneidad que demanda la posición vacante para serdesempeñado de manera eficiente. Los concursos deoposición son la única vía posible para alcanzar laprofesionalización del servicio civil dominicano demanera sostenible.

N ecesitamos seleccionar la burocraciapública de acuerdo con los principios de igualdad deoportunidades y mérito y con garantías de permanenciaen el puesto, independencia de juicio y de acción endefensa de los valores de nuestro ordenamientojurídico. Una burocracia profesional reduce las


defensa de los valores de nuestro ordenamientojurídico. Una burocracia profesional reduce lasposibilidades de corrupción e incrementa la seguridadjurídica, aspectos esenciales del desarrollo económicoy social de nuestro país. A continuación detallamosel proceso de concursos de oposición, iniciando conlos pasos previos (reclutamiento) y desarrollando cadauna de las fases del proceso de evaluación para hacerla elección del candidato (selección).

Proceso de Reclutamiento y Selección

Dentro del contexto de las actividades querealiza el área de Recursos Humanos en unainstitución pública, consid eramos su ficien-tem en te r econ ocid a la im p or tan cia d elreclu tam iento y selección d e personal. Elreclu tam iento tiene com o objetivo atraercandidatos cualificados e idóneos, en nuestrocaso específico, para ocupar un cargo en laAdministración Pública. Hacemos hincapiéen esos dos términos porque el hecho de atraerpersonal que no cumpla con los requerimien-tos necesarios para la posición vacante seríauna pérd ida de tiempo y de d inero, lu jo queel sector público no se puede dar.

El r eclu tam ien to fu n cion a com o u nproceso d e comunicación d e d oble vía, endonde la institución comunica y d ivulga lasoportunidades de empleo en el sector públicoa l t iem p o qu e a tr ae can d id a tos p a ra elp roceso selectivo. Si el reclu tamiento sólocomunica y divulga, no alcanza sus objetivosbá sicos . Es fu n d am en ta l q u e a t r a igacandidatos para el proceso de selección.

Reclutamiento

Existen d ifer en tes en foqu es d e esteconcepto, uno de ellos es el que se refiere al

Necesitamos

seleccionar la

burocracia pública

de acuerdo con los

principios de

igualdad de

oportunidades y

mérito y con

garantías de

permanencia en el

puesto,

independencia de

juicio y de acción en

defensa de los

valores de nuestro

ordenamiento

jurídico.


con ju n to d e act iv id ad es d iseñ ad as p araatraer hacia una organización un conjuntode candidatos calificados. También podemosd efin ir lo com o el con ju n to d e técn icas yproced imientos que busca atraer cand idatospotencial-m ente calificad os y cap aces d eocupar cargos en una institución.

Otros lo definen como el proceso que tratad e localizar y exhor tar a los solicitan tespotenciales a que se interesen por la vacanteexistente en la institución.

El reclu tamiento y selección d ebe sercon secu en cia d e la p lan ificación d e losrecu rsos hum anos d e la institución. Parahacer una selección adecuada se necesita deu n a ev a lu ación d e n ecesid ad es tan tocu an t ita t iv a s: n ú m er o d e in d iv id u osnecesarios, como cualitativas: característicasde los puestos de trabajo y de las personasque tienen que desempeñarlos; por lo que sehacen necesarias las técnicas de proyecciónde necesidades y los instrumentos como losinventarios de puestos y de Personal, que nosayudarán a decid ir, según los casos, entre elsuministro interno y externo de cand idatos.

Desde el punto de vista de su aplicación,el reclutamiento puede ser interno y externo.El r eclu tam ien to in ter n o a p lica a losempleados de una organización, cuando soncand idatos a ser promovidos o transferidosa otras áreas para d esarrollar activid ad esm á s com p leja s o m á s m ot iv ad or a s . Elreclutamiento externo se dirige a candidatosque están en el mercado laboral, fuera de laorganización, para someterlos al proceso deselección de personal.

El Reclutamiento es

el conjunto de

actividades

diseñadas para

atraer hacia una

organización un

conjunto de

candidatos

calificados.


El reclu tamiento interno privilegia a losempleados actuales para ofrecerles mejoresoportunidades en la institución, mientras queel externo busca nuevos cand idatos, sangrenueva para traer experiencia y habilidadesque no existen en la organización.

El reclutamiento interno se lleva a cabo através de la oferta de ascensos (se publicanen el m u ral d e la in st itu ción los cargosvacantes más elevados, de más responsabi-lidad y mayor complejidad, pero en la mismaárea de actividad de los empleados que seen cu en t r an en lín ea d e a scen so) y la stransferencias o traslados (cargos del mismonivel, pero que involucran otras habilidadesy conocim iento d e los em p lead os y estánsitu ad os en otra área d e activ id ad en laorganización).

Ventajas del Reclutamiento Interno:

Aprovecha mejor el potencial humanode la institución.Motiva el desarrollo personal de losactuales empleados.Incentiva la permanencia de los em-pleados y su fidelidad a la institución.Ideal para situaciones de estabilidady poco cambio ambiental.No requiere proceso de inducción y so-cialización organizacional a nuevosmiem bros.Probabilidad de mejor selección, pueslos cand idatos ya son conocidos.El costo financiero es menor que el delreclu tamiento externo.

Desventajas del Reclutamiento Interno:

Puede impedir la entrada a nuevasideas, experiencias y expectativas.

El reclutamiento

interno aplica a los

empleados de una

organización,

cuando son

candidatos a ser

promovidos o

transferidos a otras

áreas para

desarrollar

actividades más

complejas o más

motivadoras.


Favorece la ru tina.Mantiene el mismo capital humano.Conserva la cultura organizacionalexistente.

Ventajas del Reclutamiento Externo:

Introduce ideas nuevas en la institu-ción: talentos, habilidades y expecta-tivas.Aumenta el capital intelectual al in-cluir nuevos conocimientos y destre-zas.Renueva la cultura organizacional yla enriquece con nuevas aspiraciones.Incentiva la interacción de la organiza-ción con el mercado laboral.

Desventajas del Reclutamiento Externo

Afecta la motivación de los emplea-dos.Reduce la fidelidad de los empleados.Al requerir técnicas selectivas impli-ca mayor costo.Exige esquemas de inducción y sociali-zación de los nuevos empleados.Es más costoso, prolongado e inseguroque el reclu tamiento interno.

Existe u n gran nú m ero d e fu entes d ereclu tamiento a d isposición d e las organi-zaciones pero la Ley 14-91 de Servicio Civily Carrera Administrativa y su Reglamentode aplicación 81-94 señala que, cuando surjauna vacante en la administración pública, enprimer lu gar se busque a lo interno d e laor gan iza ción p a r a v er s i exis te a lg ú nempleado que cumpla con los requisitos deesa posición (Reclu tamiento Interno), de no


en con t r a r u n can d id a to q u e r eú n a losrequisitos del cargo a lo interno, se p lanteacomo fuente de reclutamiento, la publicaciónde avisos, a través de medios de circu laciónn acion a l; d e esta form a los ciu d ad an ostendrán la posibilidad de participar siemprey cuando cumplan con los requerimientos dela vacante.

Una vez los asp iran tes a ocu p ar u naposición vacante, depositan su currícu lo enla organización que publicó d icho aviso, ollenan el formulario de solicitud de empleo,decimos que termina el proceso de recluta-miento.

En principio, todos los aspirantes debenser con sid erad os y p ara ello el á rea d eRecu rsos H u m anos p roced e a verificar sicumplen con la formación y experiencia ypor tanto, si continuaran en el p roceso d eselección, y los que deben ser eliminados delproceso, a este proced imiento le llamamospreselección.

Fases del Concurso de Oposición

Cuando el área de Recursos Humanoscalifica el Cu rrícu lo Vitae d el cand id ato,in icia la p r im er a fa se d el p r oceso d eevaluación, si obtiene setenta (70) puntos omás se convoca al cand idato a una pruebatécnica, que contiene aspectos relacionadoscon las tareas del cargo en cuestión, si superaesa etapa pasa a tomar el cuestionario d epersonalidad , si los rasgos de personalidadreflejad os en la p ru eba se a ju stan a losrequeridos para el puesto, el candidato pasaa la entrevista de empleo.


La en t r ev is ta la r ea liz a u n Ju r a d oconform ad o por cinco in tegrantes, el o laEn ca r gad a d e Recu r sos H u m an os o surepresentante, el supervisor (a) y un empleado(a) del área que tiene la vacante, el analista dereclu tam ien to y u n rep resen tan te d e laasociación d e em p lead os p ú blicos, si lohubiere.

El n ú m ero d e p asos d el p roceso d eselección puede variar según el tipo de puestoque necesitemos llenar. En la AdministraciónPública Dominicana los cargos se encuentranagrupados según su natu raleza en Gruposocupacionales.

Existen en la actualidad cinco (5) gruposocupacionales. El Grupo Ocupacional I, deServicios Generales, donde se encuentran loscargos operativos, de tareas poco complejascom o con ser jes , ch ofer es , m en sa jer os ,porteros, jard ineros; el Grupo OcupacionalII, d e Ap oyo Ad m inistrativo, secretarias,recep cionistas, algu nas au xiliares, etc.; elGrupo Ocupacional III, de Técnicos dondeen con tr am os p osicion es d e técn icos enelectricid ad , refrigeración, m ecánica, etc.;Grupo Ocupacional IV, de Profesionales, entrelos cargos d e este gru p o están analistas,contadores, abogados, psicólogos, entre otros)y el Grupo Ocupacional V de Dirección, dondese incluyen todos los Directores y EncargadosDep artam en-tales o d e áreas claves d e laorganización.

En el caso de los puestos del grupo I, deServicios Generales, se decid ió a través deun decreto que: no hay que hacer publicaciónde llamado a concurso, sino que las oficinasde personal utilizarán los datos de candidatos

En el caso de los

puestos del grupo I,

de Servicios

Generales, se decidió

a través de un

decreto que: no hay

que hacer

publicación de

llamado a concurso,

sino que las oficinas

de personal

utilizarán los datos

de candidatos

disponibles en los

archivos de la

institución .


d isponibles en los archivos de la institución .Recursos Humanos debe tener por lo menostres (3) cand id atos y hacer u na entrevistapara tomar la decisión de selección (DecretoNo. 538-03, en el artículo 3, párrafo ll, de fecha03 de julio del año 2003). Consideramos quela tendencia será a que este grupo ocupacionald eje d e pertenecer al sistem a d e CarreraAdministrativa del Gobierno.

Para cu br ir los cargos d e los gru p osocu p acionales d e Ap oyo Ad m in istrativo,Técnicos, Profesionales y de Dirección deberealizarse un Concurso de Oposición, queno es más que un proceso de reclutamiento yselección de personal.

La p rim era fase d e este p roceso es lasolicitud de autorización para efectuar elco ncu rs o , con es ta p a r te se ob t ien e laap robación d e la m áxim a au tor id ad d elorganismo para realizar el procedimiento decubrir la vacante.

Luego se hace la constitución del juradod ond e serán d esignad os, por la au torid adcom p eten te, las p ersonas qu e tend rán laresponsabilid ad d e garantizar que tod o elp roceso d e llam ad o y evalu ación se hagaapegado a las normas establecidas.

Se diseña el aviso público, que es una delas técn icas u t ilizad as en el p roceso d ereclu tam iento externo, aqu í se inclu irá laidentificación de la organización que tiene lanecesid ad d e cubrir un cargo, el títu lo delca r go d e Ca r r er a Ad m in is t r a t iv a , losrequisitos exigidos, beneficios que se ofrecen,la fecha, lugar y hora en que se recibirán lassolicitudes de los aspirantes. Recomendamos


a las instituciones públicas especificar hastaque hora será la recepción de los currículos elú ltimo d ía.

Luego se hace la publicación del Aviso ya través de éste med io damos a conocer lanecesidad que tiene la institución de cubrirun puesto vacante.

En nuestro Sistema de Carrera Adminis-trativa los concursos pueden ser Internos, yasean internos cerrados (se publica el aviso enmurales de la propia institución que inicia elproceso), o internos abiertos (se publica enm u rales d e las d istin tas institu ciones d elsector público donde se promueve la vacante)y los Concursos Externos donde la publicaciónse hace a través de algún medio de comuni-cación de circulación nacional, que puedenser periódicos, revistas especializadas, radio,televisión, entre otros).

La red acción d el aviso es muy impor-tante, el que los hace debe tener en cuentacómo reaccionará el candidato ante éste. Losespecialistas en publicidad destacan que elaviso d ebe tener cuatro (4) características,representadas en las letras AIDA. La primeraes llamar la atención (buen tamaño y calidadgráfica). La segunda es desarrollar el interés(que el aviso despierte interés, por ejemplo,por mencionar la natu raleza desafiante delas actividades que hay que desarrollar en elpuesto). La tercera es crear el deseo medianteel aumento de interés, al mencionar aspectoscomo la satisfacción del trabajo, desarrollode carrera, participación en los resultados, yotras ventajas. Por ú ltimo la acción. Que elaviso provoque en el cand idato el deseo deenviar su currículo vitae por correo electrónicoo llevarlo personalmente.


Desp u és d e p u b licad o e l av iso d eConcurso inicia la fase d e la recepción dedocumentación. En n u estro sistem a d eCar rera Ad m in ist ra t iva se establece u nperíod o d e qu ince (15) d ías hábiles pararecibir todos los documentos que avalen laeducación y experiencia de los cand idatos.Después de recibir toda la documentación severifica si todos los aspirantes cumplen conlos requerimien-tos especificados en el avisopúblico (preselección).

Los qu e cu m p lan los requ isitos o seacerquen al cand idato ideal son invitados atom ar u n a prueb a d e co nocimi entose s pecí f i co s y /o de e je cución p rácti ca,relacionad a con las fu nciones p rop ias d elpuesto que desea ocupar. El aspirante debeobten er seten ta (70) p u n tos o m ás, p araaprobar dicha prueba. Si la pasa, el candidatoser á ev a lu a d o con u n cu es ti onari o depersonalidad donde se verificará si los rasgosd e personalidad se aju stan a los exigid osp ara d esem p eñar con éxito el cargo qu easpira.

En esta prueba se miden dieciséis factoresde personalidad ; entre los aspectos que seev a lú an es tá la es t ab ilid ad em ocion a l,facilidad de integración a equipos de trabajo,cap acid ad d e an á lisis , p a r t icip ación enactividades sociales, habilidad para trabajarcon p ú b lico , ext r ov er s iòn , en t r e o t r os .Finalmente, si el candidato ha superado todoel proceso de evaluación pasa a tomar unaentrevista personal . Dicha en trevista esrealizada por el ju rado antes mencionado.

La Entrevista de Selección de Personal esun proceso de comunicación entre dos o más


personas que interactúan y una de las partesestá interesada en conocer la otra. En esta seconfirman algunos datos que no quedaronmuy claros en el currículo, como experienciasen cargos anteriores, principales actividadesextra labora les (h obbies) qu e rea liza elentrevistad o, su s expectativas salariales ycon relación al puesto.

La Entrevista es una de las técnicas deselección más utilizada; puede emplearse end iferen tes m om en tos, a l p r in cip io p a rad escar tar cand id atos, con el objet ivo d econfirmar si los candidatos se ajustaran a lorequ erid o p or el su p ervisor qu e tiene lavacante y al final para ofertarle el empleo demanera formal y negociar con el cand idatoen caso de que sea necesario.

En los Con cu rsos d e Op osición , ennuestro país, se utiliza una sola entrevista alfinal del proceso, en ella confirmamos datos,el su p ervisor escoge el cand id ato qu e leconviene y de ser necesario, se le presenta laoferta de empleo. Esto lo hacemos con el find e ah or r a r t iem p o a l ca n d id a to y a laorganización.

Desp u és d e realizad a la en trevista seefectú a u n a ver ificación d e r efer en ciaslaborales y/o personales de los candidatos quehan sido seleccionados, previo a su ingreso ala institución. Esta fase, aunque no tiene valoren puntos, puede decid ir la aceptación o node un cand idato, si la información recogidaen su s an ter ior es em p leos sob r e sutrayectoria laboral o con las personas que locon ocen a r r o ja d a tos n eg a t iv os q u eimped irían su vinculación a la Administra-ción Pública.


Otra herramienta importante u tilizad aen el proceso es el Registro de Elegibles quedebe conformarse con todos las cand idatosque superaron las fases de evaluación en el

Una vez p u ntu ad os los an teced entes,co r r eg id a s la s p r u ebas técn ica s ypsicológicas, verificadas las referencias delos cand id atos p otenciales y realizad a laentrevista, se publicarán las calificacionestotales obtenid as en u n cuadro global decalificaciones, identificando a cada candidatocon u n cód igo n u m ér ico asign ad o a losp a r t icip an tes d el con cu r so a l in icia r elproceso. Con esto se mantiene el anonimatode los participantes y se puede eliminar elfav or it ism o con a lgú n con ocid o d e losevaluadores; todas las pruebas son corregidascon u n cód igo , n ad ie con oce a q u iencorresponde.

El cuadro global de calificaciones es unfor m u la r io d on d e se p r esen ta n la scalificaciones parciales y totales obtenid aspor los participantes en el concurso.

Fases del Concurso de Oposición y puntuaciones según grupos ocupacionales

DIRECCION PUBLICA

PROFESIONALES

TECNICOS

APOYO ADMINISTRATIVO

SERVICIOS GENERALES*

GRUPO OCUPACIONAL ANTECE-DENTES

PRUEBASTECNICAS

EVALUACIONPSICOMETRICA

ENTREVISTAPERSONAL

20

20

20

25

50

40

50

50

50

-

25

20

20

15

-

15

10

10

10

50


Concurso de Oposición. Todos los nombresde los cand idatos serán anotados en estrictoorden descendente de las calificaciones totalesque hayan obtenido, cuando surjan nuevasvacantes, la irán ocupando estos cand idatosq u e n o fu er on eleg id os en u n p r im ermomento. El registro de elegibles tendrá unavigencia de veinticuatro (24) meses.

Lu ego d e e leg id o el can d id a to q u eocupará la vacante y conformado el registrode elegibles, el área de Recursos Humanos sepondrá en contacto con todos los participan-tes, a través de una Carta de Notificacióndonde se les comunicará la decisión tomadaen relación a su participación.

Concurso D esierto : Un con cu rso d eoposición, cualquiera que sea su modalidad,puede declarase desierto por las sigu ientescausas:

Que, vencido el plazo de presentaciónde credenciales establecido en el avisopúblico de llamado a concurso, ningúncandidato se haya interesado en el mis-mismo;Que ninguno de los candidatos obten-gan las puntuaciones mínimas estable-cidas.

Que por cualquier circunstancia debi-damente justificable, los candidatosincluidos en las ternas o quintas, almomento de la entrevista de selección,no estén interesados en continuar elproceso.

Lu ego d e agotar los p roced im ien tosestablecidos para cubrir una vacante, si por


cualquiera de las razones antes señaladas, nose logra cu br ir, el t itu lar d el organ ism oin ter esad o p od rá con tr a ta r a l p er son a lindispensable, de manera transitoria, por unperíod o no m ayor a u n año, transcu rrid od icho período deberá realizarse el concursocorrespondiente, (Art. No. 57, Párrafo III delReglamento de Aplicación No. 81-94).

Selección

La Selección d e p er son a l en laAd m inistración Pú blica, se apoya en estepatrón qu e acabam os d e d efin ir, esto nosayuda a alcanzar mayor validez en la eleccióndel candidato con la aplicación de las técnicasque apoyan el reclutamiento y la selección depersonal. Las técnicas de selección, específica-mente, permiten rastrear las carac-terísticaspersonales del candidato a través de muestrasde comportamiento. Además nos ayuda apredecir el buen desempeño del candidato enel futuro.

Todo este proceso de evaluación se realizacon el interés de escoger el candidato idóneopara cubrir el cargo vacante y realizar unam ejor selección , y p ara cu m p lir con estep roceso es necesario recolectar y em plearinform ación d e los cand id atos reclu tad ospara escoger los que recibirán la oferta deempleo. La variación que existe entre los sereshumanos es lo que nos lleva a comparar entreuno y otro candidato y escoger el que más seajuste a las necesid ad es d el cargo y d e laorganización.

El proceso de selección se basa en datos ein form ación acerca d el ca rgo qu e d ebecubrirse para que la selección tenga mayor

El proceso de

selección se basa en

datos e información

acerca del cargo que

debe cubrirse para

que la selección

tenga mayor

objetividad y

precisión al

momento de escoger

la persona adecuada

para el cargo

adecuado.


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dos


La selección de

personas es como un

filtro que permite

que sólo algunos

candidatos puedan

ingresar a la

institución: las que

presenten las

características que la

institución desea; la

selección constituye

la elección adecuada

de la persona

adecuada para el

puesto adecuado.

objet iv id ad y p recisión a l m om en to d eescoger la persona adecuada para el cargoad ecuado. Cuand o hay varios cand idatosbastante diferentes entre sí, que disputan unmismo cargo, la selección pasa a configurarsecomo un proceso de comparar y decidir sobrelas bases de los resu ltados obtenidos en elproceso de evaluación.

Para realizar productivamente y con unaexigen cia d e ca lid ad el r eclu tam ien to yselección d e personal se u tilizan técnicas,antes descritas que, poco a poco, se han idoconsagrando y adaptando a la evolución dela gestión pública. Estas técnicas, relativa-mente simples, pueden estar basadas en laPsicología, en la Sociología Laboral o en losprincipios organizacionales, son ú tiles si seemplean de manera sistemática y ordenada.

El proceso de selección comienza despuésd e la eva lu ación d e la s n ecesid ad es d epersonal. La selección debe fundamentarseen el análisis de puesto de donde se obtendrála descripción del cargo que se busca cubriren la organización. La información que aportela descripción del puesto debe ser suficientep ara qu e ga ran t ice éxito en el p roceso.Paralelamente al análisis del puesto, tambiénse determinarán las características exigiblesa la persona que debe desempeñarlo, lo quese denomina el perfil del candidato.

La selección de personas es como un filtroqu e perm ite qu e sólo algu nos cand id atosp u ed an ingresar a la institu ción: las qu ep r esen ten la s ca r acter ís t ica s q u e lainstitución desea; la selección constituye laelección adecuada de la persona adecuadapara el puesto adecuado. Es el proceso de


elegir el mejor cand idato para la institución.Seleccionar im p lica en tonces recolectar yem p lear in form ación d e los can d id a tosreclu tad os para escoger el qu e recibirá laoferta de empleo.

Si todos los candidatos fuesen iguales nohubiese la necesidad de aplicar técnicas deevaluación, pero como existen las diferenciasind ivid uales y las personas no poseen lasm ism a s con d icion es p a r a ap r en d er ytrabajar, hay d iferencias físicas, psicológicasque llevan a los seres humanos a comportarsede manera d iferente, a percibir situacionesde modo d istinto y a desempeñarse en lasinstituciones con mayor o menor éxito; es loque lleva a los profesionales de las áreas derecursos humanos a u tilizar técnicas que loayuden a hacer un d iagnóstico actual y defu turo del cand idato en el puesto de trabajoal que aspira.

El proceso de selección se basa en datos ein for m ación acerca d el ca rgo qu e d ebecu brirse. Dond e se tiene qu e com p arar ytomar decisiones basadas en los resu ltadosobtenid os d el p roceso d e evaluación. Parafacilitar la elección se recomienda el uso demétodo estadístico o puntuación de las fases,de esta manera se hace más fácil la seleccióndel candidato.

Conclusiones

Estam os con scien tes q u e p a r a lap rofesionalización d e la Ad m in istraciónPública y el desarrollo del Servicio Civil deCarrera es indispensable que los funcionariossean seleccionados de forma que se garanticenlos p r incip ios d e p u blicid ad , igu ald ad y


mérito. Nadie debe ser discriminado, si reúnelos requisitos del llamado a concurso público,en su acceso al proceso selectivo, y una vezseleccionad o d ebe tener las garan tías d epermanencia en el puesto.

Ca d a añ o la O ficin a N acion a l d eAd m in is t r ación y Per son a l (O N AP) h aorgan izad o ta lleres p ara cap acitar a losEn ca r ga d os d e Recu r sos H u m a n os d elGobierno cen tral y los p rofesionales qu ela bor an en esa s á r ea s , a los fin es d eprepararlos en el conocimiento de las técnicasd e reclu tam iento y selección d e p ersonalid ón eo y p u ed a n a s í d esa r r o lla r es tosp rocesos en su s resp ectivas institu ciones,luego los técnicos del área de Reclutamiento,Selección y Evaluación d e personal d e laONAP ofrecen acompañamiento, en muchoscasos inclusive, aplicamos los cues-tionariosde personalidad, corregimos e interpretamoslas p ru ebas p sicológicas y realizam os lasentrevistas, en caso de que sea necesario.

Los resultados obtenidos no han llenadon u est r a s exp ecta t iv a s , la can t id ad d einstituciones que realizan concursos públicosson u n as d iecioch o (18), u n n ú m ero n or ep r esen ta t iv o p a r a e l u n iv er so q u erep resen tan tod as las institu ciones d e laAdministración Pública.

Sa bem os q u e en n u est r o p a ís a ú nprevalece la idea del botín público , aspectosuperado en sociedades desarrolladas dondeexiste u n Servicio Civ il d e Carrera bienestablecido. Debemos desterrar la idea de quetodo el que trabaja en una campaña políticase v a a p r em ia r con u n ca r g o en laAdministración Pública.

Sabemos que en

nuestro país aún

prevalece la idea del

botín público ,

aspecto superado en

sociedades

desarrolladas donde

existe un Servicio

Civil de Carrera bien

establecido.

Debemos desterrar la

idea de que todo el

que trabaja en una

campaña política se

va a premiar con un

cargo en la

Administración

Pública.


Nuestras expectativas están puestas enla aprobación de la Ley de Función Pública,que cursa en estos momentos en el CongresoNacional, en la cual se p lantea la realizaciónd e Concu rsos Pú blicos d e m anera centra-lizada; la ONAP tend rá la responsabilidadd e r ea liz a r, u n a o d os veces a l añ o ,convocatorias para llenar las vacantes de laAd m inistración Pú blica, d e esta form a sepracticarían los principios de transparencia,igualdad y mérito, lo cual ayudaría a atraercand idatos con las competencias necesariasy con esto garantizar un servicio de calidad alos ciudadanos.

* La autora es Psicóloga, Encargada del Departamentode Reclu tamiento, Selección y Evaluación de Personalde la ONAP.


Bibliografía

Ley de Servicio Civil y Carrera Adminis-trativa y su Reglamento de Aplicación(Publicaciones ONAP, Santo Domingo, 2005).

Instructivo de Reclutamiento y Selección dePersonal para la Carrera Administrativa(Tercera Edición, Publicaciones ONAP, SantoDomingo, 2006).

Idalberto Chiavetano, Gestión del TalentoHumano, (Marzo, 2003).

José Oviedo, Estrategias de Gestión Pública,Programa Caribeño a Nivel Universitario GestiónPública, Pontif icia Universidad CatólicaMadre y Maestra, Unión Europea.

Manuel Olleros, El proceso de Captación ySelección de Personal

(Ediciones Gestión 2000,S. A. Primera Edición: Septiembre 1997).


El Conocimiento de laAdministración

Dr. Luis Scheker Ortíz, MAP*

La administ ración puede definirsecomo una ciencia social compuesta deprincipios, t écnicas y práct icas cuyaapl i cación a conjunt os humanospermite establecer sistemas racionalesde esfuerzo cooperativo a través de loscuales se pueden alcanzar propósitoscomunes que indiv idualmente no esfact ible lograr.


Pa r a 1962 h ab ía n ocu r r id o d osacontecimientos de suma trascendencia parael p a ís y u n h ech o p a r t icu la r m en teimportante para mí. La noche del 31 de mayod e 1961, había caíd o el d ictad or Rafael L.Trujillo Molina, en una emboscada fraguadapor los Héroes de Mayo, que se d ispusieronvalientemente a ponerle fin a la Dictadurap er son a l d el Jefe su fr id a p or el p u eblod om inicano p or m ás d e 30 años; y com ocon secu en cia d e a q u el a con tecim ien tohistórico, en d iciembre de 1962, se produjootro hecho significativo para la democraciad om in ican a : se celebra ron las p r im eraselecciones libres y el Profesor Ju an BoschGaviño, candidato a la presidencia por el PRD,

el p a r t id o d e la esp er an z a , r esu ltótriunfador del certamen, imponiéndose a susad v er sa r ios con u n d iscu r so cla r o yp ersu asivo qu e llam aba a la conciliación( borrón y cuenta nueva , poco entendida porlos más rad icales) pero sin dejar de advertiry enseñarle al pueblo llano, en un lenguajepopular, las diferencias de las clases socialesy el papel histórico de grupos oligárquicoshegemónicos, tutumpotes, que luego del golped e Estad o su frid o en sep tiem bre d e 1963retom aron el pod er para no aband onarlo,cu ya verd ad era com p osición an a liza r íaBosch , m ás p rofu n d am en te, en su tesis

Próxim o p aso: Dictad u ra con Resp ald oPopular.

En lo que a mi concierne, el 1962 fue el añoen que me gradué como Doctor en Derecho enla p r im era p rom oción d e la Universid adAu tónom a d e Santo Dom ingo, qu e reciéncon q u is t aba su au ton om ía y e l fu er ouniversitario, tras ardua lucha. Estos hechosse concaten aron , ind isolu blem en te, p ara


definir lo que sería mi incursión en la políticay en la vida pública así como mis estud iosespecializados de la Administración.

Me d isp on ía en ton ces h acer u n p ostg rad o en sociolog ía y h abía h ech o u n asolicitu d d e ad m isión en la Escu ela d e laFLACSO, en Santiago de Chile, pensando enla complejidad de una sociedad formada bajouna férrea d ictadura a la que de repente seconcedía o reconocían derechos y libertadesreprimidas y no d isfru tadas, y que, poseídad e esas nu evas arm as, se lanzaba a u naaventu ra democrática, incorporándose a lavida política y al quehacer de los partidospolíticos en un ambiente efervescente dondela pobreza, la ignorancia y la marginalidadd e las grand es m ayorías p u gnaban en elcontexto de las luchas ideológicas desatadasp or u n os cu an tos av eza d os y o t r osaventureros de d iferentes coloraturas.

La ap r obación d e m i so licitu d d eadmisión en la FLACSO me había llenado deregocijo. Pero entonces Washington de Peña,Secretario del PRD en el Distrito, me llamóp ara com u n icarm e qu e la AID le h abíaofrecid o al Partido una beca para un postg rad o en Ad m in ist r ación Pú blica en laUniversidad de Puerto Rico y que el profesorBosch, Presidente Electo, me había escogidocom o su ca n d id a to . Le com u n iq u é a lcom p añ ero Wash in g ton m i g ra t itu d , a ltiempo d e señalarle que recién había sid oadmitido para hacer estudio de sociología enCh ile , lo q u e er a m i d eseo , a lo q u eWashington me respond ió Bueno, Luis, esose lo d ices tú al Profesor. Yo cumplí con elen ca r go . Logr é v er le y exp lica r le m isituación, a lo que Don Juan me respondió,


con estas o parecidas palabras: -eso está bien;p ero el Par t id o necesita d e jóvenes bienpreparados que entiendan la AdministraciónPú blica y ayu d en a organ izar este p a ís,deseándome suerte y dando por terminadala conversación.

Cuando le conté a mi padre lo sucedido,papá, que había sido un servidor público pormás d e 30 años, desempeñand o cargos d eim p or tan cia con u n a h on est id ad y u n aeficiencia que todavía se le recuerda, y qued eseaba alejarm e d e la p olít ica y d e lospartidos, me d ijo: Mira hijo, tu harás lo quequieras, pero la administración no se estudia,se siente. Esas palabras se m e qu ed aronfir m em en te g r a bad as en la m en te y e lcorazón.

Q u izá s , m e d ije , p ap á a r r a s t r ad o ain g r esa r en e l ser v icio p ú b lico p orcircu nstancias d el m om ento, no estaba alcorr ien te d e los avances cien tíficos d e laadministración moderna, y como adminis-t r ad or em p ír ico h abía ten id o la va liosaoportunidad de servirle al país y a los demásdesde sus diferentes cargos sin contaminarsecon la d ictadura pero tampoco adentrarse,cien t íficam en te , en e l es tu d io d e laad ministración, siend o para la época muypoco conocida y pocos los graduados en esad iscip lina, que vino a darse a conocer d emanera formal, doctrinaria, con el regreso delgrupo de dominicanos que cursamos el postgrado en la UPR que forzamos, primero, laapertu ra d e la Escuela d e Ad m inistraciónPública en la UASD, bajo la dirección del Dr.Cr is tóba l Góm ez Yan gü ela , y lu ego lacreación d el Secreta r iad o Técn ico d e laPresid encia, cuyo p rimer titu lar fue el Dr.


Gustavo Wisse Delgado, funcionario ced idoa l Gobier n o Pr ov ision a l p or N acion esUnidas, experto en el ramo, que integró lasO ficin a s N a cion a les d e P r esu p u esto ,Planificación y Estad ísticas, como tambiénla Oficina N acional d e Ad m in istración yPersonal (ONAP) una creación bien recibidapor el Presidente Dr. Héctor García Godoy,gracias al esfuerzo del grupo pionero y elimpulso dado por el experto de ONU JoséMaria Jácome, el Dr. Orm asa (AID) y porJimmie Pastoriza, principalmente.

Aparte de pequeños grupos egresados dela UPR con estu d ios d e ad m in istración ,qu ienes osten taban grad o d e Maestría d eotras universidades eran pocos. Recuerdo alLicdo. Jaime Álvarez Dugan, egresado de laEscuela Getulio Vargas del Brasil, quien fueraDirector General de Presupuesto y al Dr. JoséRafael Abinader, qu ien se lanzó a promovercursos sobre gestión administrativa desde lasEscu ela s d e la O &M, em br ión d e laUn iversid ad Dom in icana O & M, con elconcurso de los egresados de post grado de laUPR y o t r os d esta ca d os p r ofes ion a lesquienes, cuales modernos Quijotes, íbamosd esparramando la semilla, recorriend o lasp rincip ales ciu d ad es d el p aís d e p u nta apunta, terminada la Revolución de Abril, entiempos sumamente d ifíciles y peligrosos.

En la Universidad de los años 60 no secu rsaba, com o carrera la Ad m in istraciónPública, y la bibliografía disponible era muyescasa , s ien d o a lo su m o el Der ech oAdministrativo y el Derecho Constitucionallas dos ramas d el Derecho que p roporcio-naban algunas nociones sobre la organiza-ción del Estado y la legitimidad de los actos


administrativos, pero no sobre la naturalezap rop ia d e la Ad m inistración Pú blica y laproblemática de la función pública frente ala socied ad , los g ru p os d e p r esión , lospartidos políticos y el Estado mismo.

En Pu erto Rico conocim os u n m od elod istinto de administración pública, graciasal genio político del Gobernador de la Isla,Don Luis Muñoz Marín, qu ien deslindó cond eterm in ación y energía las fu n cion es eindependencia del Partido Popular, partidogobernante, y la burocracia del Estado LibreAsociado, (ELA) como un instrumento paraservirle al gobierno y a la sociedad , no a sup a r t id o y m ilit an tes . Ig u a l e jem p loap ren d im os con el es tu d io d el m od eloimpuesto por Don José Pepe Figueres, enCosta Rica, donde habría abrevado Don Juan,y natu ralmente, con las primeras leccionesrecibidas en la Escuela de Administración,bajo la dirección del Dr. Juan Fernández y unselecto gru p o d e p rofesores. Oyend o su scá ted r a s r eflexion a ba cóm o Pap á , conagudeza, había intu ido, captado e interpre-tado fielmente lo que es, en esencia, la praxisad m in is t r a t iv a , en cer r ad a en el o r ig enetimológico d e la palabra latina adminis-tratione compuesta por los vocablos ad-ministrare, que en su conjunto significan servirpara lo que implica, sin cuestionamiento, laidea de servicio; una vocación de servir a losdemás, con voto de anonimato y de pobreza,( a la Administración pública no se va con laintención de enriquecerse, sino de servir ,repetía), como un sacerdocio que se ejerce cond esprend imiento y generosid ad , honesta-mente, aferrado a principios normativos degestión y de conducta ética, asentada en laconciencia de cada quien, en cada funcionario,

A la Administración

pública no se va con

la intención de

enriquecerse, sino de

servir


en cada empleado público, no importa sujerarqu ía.

Cuand o escu ché las p rimeras cáted rasdel Profesor Monsanto en la Universidad deRío Piedra hablando sobre el contenido y laim p ortancia d e las Relaciones H u m anas,colocad a como eje transversal d el p rocesoadministrativo, me d i cuenta de las razonesde mi padre y la suerte de haber tenido en éla m i m ejor m aestro. Don Ped ro Mu ñ ozAm ato , u n o d e los g r an d es t r a tad ista sp u er tor r iq u eñ o , d esta ca en su ob r a

Princip ios de la Administración Pública ,al adentrarse en la génesis y los elementos dela administración que más que los sistemas ylos p rocesos, m ás qu e la técn ica, lo qu eim p orta son las p ersonas y los recu rsosh u m an os, lo m á s v a lioso en tod aad m in ist ración . En d efin it iva , d ecía , laadministración no es más que un instrumentom an ejad o p or h u m an os p ara d ar m ás ymejores servicios a los humanos.

Wilbu rg Jim én ez Castro, esclarecid omaestro costarricense de prolija producción,con qu ien tu v im os ocasión d e estrecharamistad en visita que hiciera al país en añosposteriores, nos dejó una buena definiciónde la administración, válida para estud iarsu s elem entos y com p rend er su m isión .Decía: La administración puede definirse como unaciencia social compuesta de principios, técnicas yprácticas cuya aplicación a conjuntos humanospermite establecer sistemas racionales de esfuerzocooperativo a través de los cuales se pueden alcanzarpropósitos comunes que individualmente no es factiblelograr. Y precisa: Cuando se habla de administra-ción siempre se debe pensar en el hombre.


N o solo como med io, p reconiza, comoinstrumento, sino como un fin en si mismo ycon ello coincid e con los m ás ilu strad ost r a ta d is ta s segu id or es d e la escu ela ocorriente humanista, que retomó su singularimportancia apenas el pasado siglo, a finalesd e la Segu nd a Gu erra Mu nd ial, reverd e-ciendo con nuevos instrumentos los valiososantecedentes que nos legara Confucio, conreglas precisas sobre el arte de administrar yd e d irigir, otros grand es pensad ores d e laantigüedad . IV siglos antes de Cristo, comouna de las virtudes de la democracia en sud iscu r so a los h ér oes d e la Gu er r a d elPelop on eso, Per ícles p roclam aba: Debercívico d e tod o ciu d ad ano es d esem p eñarhonestamente una función pública, siendo asíútil a la sociedad, por encima de sus interesesp ar t icu la res . N in gu n a Un iversid ad n iap rend izaje algu no p u ed e engend rar esesentimiento patriótico y humanitario cuandoen el espíritu del ciudadano ausente no sesiente ni se aposenta ese noble llamado.

Pero la ad ministración, como ciencia oarte d igna de estud io sistémico, había sido,durante siglos, relegada por el empirismo. Elm u n d o an d aba d esp a cio . Lo a r tesan a ldominaba la producción y el comercio. Aligual que el buen asador, se creía el buenadministrador nace, no se hace y abundanp ara reforzar la id ea m iles d e casos d ep er son as q u e so lo con con ocim ien tosempíricos han sido exitosos administradores,hombres de negocios y hombres públicos, queva lién d ose d e su in teligen cia cap tan lad inám ica d e su natu raleza y d e en torno,ap oyad os en las t r ad icion es, su d on d eobservación y experiencia, aplican recetas ytoman sabias y oportunas decisiones, lo que


valida el arte de administrar que solo precisa,p a r a p er feccion a r se , d e l con ocim ien tocientífico que nos explica el porqué de lascosas y d e los p rincip ios norm ativos qu edeben orientar la gestión para la aplicaciónde las técnicas y la implantación de sistemas

racionales de esfuerzo cooperativo , lo quese logra óptimamente con la investigación yel estudio.

Com o lo h a r ía u n com p osito r, u nnovelista, o un pintor que luego de bosquejaren el p ap el o en el lien zo la s p r im erasimágenes de su concepción, depurará con lastécnicas, el know how y las herramientasd el trabajo ap rop iad as lo qu e le d icta suin telecto cu lt iv a d o en el á r ea d e suespecialidad ; así el Administrador profesio-nal qu e conoce d e esas técn icas y herra-m ien tas p on d rá a l serv icio d el p a ís y ad isposición de sus gobernantes y d irigentesde cualquier empresa, pública o privada, esecaudal para lograr el máximo de rendimientoy p rod u cción con el m enor costo posible,económico, financiero o humano.

Federick Taylor, ingeniero enfrascado enel estudio de tiempo y movimiento como unafor m a d e in cen t iv a r y m ecan iz a r lap rod u cción eficien tem en te y m ejorar losresultados de la empresa con mayor bienestardel trabajador, y su contemporáneo HenryFa yol, d esd e u n a m ism a óp t ica p er oenfocando el problema hacia el estudio de lasfunciones de la dirección, son sindicalizadoscom o los p ion eros d e la ad m in istracióncientífica moderna, a quienes siguieron todauna vasta legión de seguidores y estud iososque enriquecieron y renovaron sus teorías yconocim ientos, aportand o nu evas id eas yconcepciones que fueron trasformando el


qu ehacer ad m inistrativo, agru pánd ose enescu elas o m od elos d e gestión y p en sa-mientos, no necesariamente excluyentes.

El dinamismo social, las motivaciones delhombre en sociedad, los avances científicos ytecnológicos, le fueron imprimiendo al artede la administración el carácter de ciencia,ofreciéndole al espíritu investigador, preñadode inquietudes, una tónica dominante que sep u so d e m a n ifies to d a n d o én fa sis adeterminados aspectos o factores del procesoadministrativo, ampliando y enriqueciendosu particu lar estud io.

Mosher y Cimm ino, La Ciencia d e laAdministración , nos catapu ltó al estud iode las Escuelas, a las particularidades de cadau na d e ellas qu e con su s valiosos aportesvinieron a ser formativas de la Ciencia de laAdministración, avaladas con conocimientos,experimentos e investigaciones científicas yexperiencias obtenidas conjuntamente con elestud io d e otras d iscip linas sociales, y elen torn o p olít ico -socia l- econ óm ico qu ematizan la dinámica de su aplicación. Así, enel enfoque de los Cameralistas, que surgen enel siglo XVIII, marcan el carácter de Adminis-tración d el Estad o p ru sian o en la siste-m atización d el pensam iento m ercantilistabr itán ico y d e los fis iócra ta s fr an ceses,(período de Federico Guillermo de Prusia yMaria Teresa de Austria.) La Escuela Jurídica,en cambio, (Kelsen, Jellenik, Merkl, Posada)probablemente la m ás rica en trad iciones,en fa t iza la su p rem acía d el d erech o. Lalegitimidad de los actos de Administración.Surge en Europa Continental con el adveni-miento del Estado Moderno) y las escuelas ded er ech o m a yor m en te p r eocu p a d a s p or


preservar los derechos subjetivos contra laingerencia de los poderes públicos, (Leviatán)p rocu rand o u n equ ilibr io d eseable en treambos elementos que sintetizara la creaciónde un Estado de Derecho.

De esta Escuela, que precede a la EscuelaProductivista de Fayol y Taylor, ya señalada,perduran tanto su filosofía igualitarista comoel form alism o bu rocrá tico, qu e se ver íar efor zad o p r ecisam en te p or la Escu elaBurocrática, con el sociólogo alemán MaxWeber a la cabeza, que se interesó más en elestudio de los hechos concretos de la adminis-tración, de su estructura orgánica formal ysu d ep en d en cia lin ea l o su bord in aciónjer á r q u ica y e l ca r ácter r íg id o d e losproced imientos impregnados de relacionesim p ersonales basad as en la eficiencia, lau n ifo r m id a d y u n a bu en a d os is d eprofesionalidad y eficiencia.

En tanto la Concepción Política aborda eltema del estudio de la administración a partirde la primera guerra mundial pretend iendosegregar, en su p r im era fase, el ap ara toburocrático de las instancias políticas, comodos parcelas diferentes, aunque íntimamenterelacion ad as, cu ya fu n cion es son , d e laprimera cumplir y obedecer y de la segundadar las órdenes e instrucciones y d ictar lasnormas y d irectrices generales; para luegoevolucionar comprend iendo la ind isolubleunión y la necesaria cooperación que debeexis t ir en t r e am bos com p on en tes : laburocracia, como tren administrativo no solop lasm a en rea lid ad es los p rogram as yproyectos políticos de gobierno, sino que, encontacto m ás p erm anente con la cu estiónsocial, contribuye eficazmente a su ordena-


m ien to , com p r en sión y p r op u esta s d esolu ción bajo las d irectr ices p olít icas d equienes ostentan esa responsabilidad .

La gran crisis económica y depresión delos años 29 y 30 en los Estados Unidos, facilitóesa comprensión y dio lugar al New Deal deRoosevelt devolviéndole la confianza a losadministradores que, desde el asesinato delPresidente Garfield, ya contaban con una Leyde Servicio Civil y Carrera Administrativa,cuyos efluvios nos llegaron con la PrimeraIntervención Militar de los Estados Unidos,d ecid id a bajo la Presid encia d e Wood rowWilson u n eg r esad o d e la Escu ela d eAd m in is t r a ción d e la Un iv er s id ad d ePrincetwon, profesor y posterior rector de esaUniversidad , quien hizo valiosos aportes ensu cé leb r e en sayo Es tu d io d e laAd m inistración Pú blica, d ond e d efine lass im ilitu d es y d ifer en cia s en t r e laAdministración Pública y la privada, comocampos de una misma ciencia.

Pero no fu e sino hasta term inad a laSegunda Guerra Mundial cuando floreció unan oved osa cor r ien te (Escu ela Psicosocio-lógica: Mary Parker Follet, Mayers) que fijasu atención primordial en el individuo comoser humano, no solo como ente productor deriquezas o ejecutor de órdenes y obediente au n os r íg id os esq u em as d e au tor id ad yobed ien cia , concen trand o su s estu d ios einvestigaciones en el factor humano vistodesde su interior y en correspondencia conlos grupos, y medios externos formativos desu conducta ayudados por los avances de lapsicología, la sociología y la antropología. Apartir de entonces, lo importante viene a serlas relaciones hu m anas qu e se d an en el


con texto d el t r a ba jo , y la s ap t itu d es ,actitudes o comportamientos personales quedeterminan el ser humano y sus relacionescon su s sem ejantes, su s m otivaciones, sindescuidar la influencia de los grupos y delen tor n o socia l en q u e se d esa r r o lla lapersonalidad de cada quien y que repercu teen su conducta laboral y social, de maneraadversa o favorable, pero siempre perfectible.

El estud io de las Relaciones Humanas ysu incidencia en el trabajo devino a ser unaexp eriencia im p rescind ible en las nu evasform as d e gestión , d estacánd ose bajo supredicamento y experimentación, novedososmétodos y técnicas de dirección y supervisióny m an ejo d e p er son a l d ejan d o a t r á s e lau toritarismo o jefatura, teniendo por nortela participación y coordinación, el trabajo enequipo, el liderazgo democrático, como piedrasine qua non para el desarrollo de los recursoshumanos y el crecimiento y éxito sostenidode toda empresa, pública, privada o mixta.

La Escu ela Finalista, aboga p or el finm ism o d e la Ad m in ist r ación , h acien d oacopio de una visión integral, no fragmentadaaprovechando los grandes avances logradospor las diferentes escuelas y concepciones. Noobstante, el estud io de la Administración ydel fenómeno administrativo no termina conellas. Cada vez el mundo avanza más haciaun mayor conocimiento, un mayor dominiode la ciencia y de la técnica, de la informática.Dejó de ser, con la globalización, ancho yajeno , según la expresión de Ciro Alegría.Cada vez se impone la necesidad de manteneruna mentalidad d ilatada, internacionalista,abierta a p lanes de reformas en su conjunto,dada la complejidad de los problemas a

Cada vez el mundo

avanza más hacia un

mayor conocimiento,

un mayor dominio

de la ciencia y de la

técnica, de la

informática.


resolver que no pueden enfocarse ni resol-verse con una visión unilateral ni mutilada.

La obligación del estudioso es explorar yprofundizar en los conocimientos adquiridosmás allá de las fronteras del pragmatismo ode la intu ición, y más allá d e un cientifi-cismo dogmático, con pretensiones de tenerla ú ltima palabra, que no alcanza siqu iera aabarcar todo el entorno y el contenido de unfenómeno tan rico en variables cu ltu rales,p o lít ica s , t ecn ológ ica s com o lo es laad m in istración p ú blica , im p red ecible enmu chas d e sus mú ltip les manifestaciones,particu larmente en sociedades democráticasparticipativas, de orden y libertad .

Porque la Ciencia de la Administraciónno es absolu ta ni se limita sólo a enseñarnosel con ocim ien to y la ap lica ción d ed eterm in ad as h er ram ien -tas: p r in cip ios,técnicas y sistemas administrativos, para elmejor uso y aprovechamiento de todos losfactores y recu rsos qu e in tervienen en lap raxis ad m in istra t iva , sin o tam bién su slim itacio-nes y el arte d e saberla ap licar,interpretar y adaptar a situaciones propiasy particu lares de cada momento y de cadap a ís , s in cop ia r los , y d e r ea ju sta rp er m a n en tem en te su s m eca -n ism osconforme con las circunstancias evolu tivas,ca m bian tes y com p le ja s en q u e sed esen v u elv e tod a o r ga n iz ación , p ordefinición misma, insertada en una intrincadared social de intereses económicos, políticos,com u n itar ios o p ar t icu lares con los qu einteractúa permanentemente y a los que hayq u e p on er le a t en ción y r esp on d er conprontitud y eficacia.

La Administración

Pública es

responsable del buen

manejo de los bienes

y servicios del

Estado, hay que

ponerle atención

prioritaria con rango

Constitucional.


Por ello a la Ad m in istración Pú blica,responsable del buen manejo de los bienes yservicios del Estado, hay que ponerle atenciónp r ior ita r ia con r an g o Con st itu cion a l,aband onand o, d e u na vez p or tod as, lasmalas prácticas ad ministrativas, perfeccio-nando el aparato burocrático estatal para elm ejor am ien to d e su p er son a l y d e losservicios públicos y enfrentando con decisiónlos graves vicios de corrupción e indisciplinaqu e la minan para pod er salir airosos d elmarasmo institucional que nos abruma y nodevenir, finalmente, en un Estado fallido.

* El au tor es abogado, especialista en AdministraciónPública.


Bibliografía Consultada:

Introducción a la A dministración Pública .Raymu ndo Am aro Gu zmán , Segu n d aEdición. McGraw-Hill, México.

Introducción a la Administración Pública ,

PedroMuñoz Amato, Tomos I y II, Fondo de Cultura,México.

La Ciencia de la Administración , Mosher yCimmino, Edit. ETHEA.

Administración Pública , Dwigth Waldo, edit.Trillas, México.

Principios de la Administración, José GalvánEscobedo.

Ensayos sobre la Ciencia de la Administración , L.Gulich y L. Urwich, San José Costa Rica.

Int roducci ón a l Es t ud i o d e l a TeoríaAdminist rat iva , Wilburg Jiménez Castro,Fondo de Cultura, México.

La A dministración Industrial y General , H.Farol, Edit. Ateneo, B. A., Argentina.

Principios de Administración Científica , F. Taylor,Edit. Ateneo, B. A., Argentina.


Fundamentos de laImplantación de una PolíticaSalarial en el Sector Público

Lic. Frank González*

Introducción

El propósito de este documento es aportar las basespara una discusión del tema de la Política Salarial enel Sector Público desde sus múltiples perspectivas,incluyendo el aspecto metodológico y las experienciasresultantes de la aplicación de un Método Específicode Valoración de Cargos. Asimismo, se incluye unconjunto de observaciones y supuestos relevantespara lograr la implementación efectiva de la Escalade Política Salarial, su seguimiento y control.

El contenido de esta exposición refleja en formasignificativa los esfuerzos y experiencias del Equipode M ejoramiento de la Oficina N acional deAdministración y Personal (ONAP) de la RepúblicaDominicana, en el proceso de diseño, discusión eimplantación de una Política Salarial en el Ámbitodel Poder Ejecutivo, partiendo de una situación inicialo línea de base caracterizada por insuficiencias denormat ivas técnicas y legales, considerablediscrecionalidad institucional en materia salarialescaso desarrollo de plataformas informáticas quefaciliten el procesamien-to, la integración yactualización de las informaciones de cargos ysalarios.


Este documento esta organizado en cuatrocapítulos, de los cuales el Capítulo I trata del macroy micro ambiente externo, en el cual se inscribe lapolítica salarial, con referencia a los factores legales,políticos, económicos, tecnológicos e institucionales,y a las variables del entorno inmediato de lasorganizaciones publicas, así como a la identificacióny caracterización de los actores institucionales de laPolítica Salarial; el Capítulo II presenta los objetivosy metodología de la Política Salarial y sus puntos deatención, tanto en aspectos metodológicos como dealgunas experiencias extraídas de los esfuerzos deimplantación, de acuerdo a nuestras vivencias; Porsu lado, en el Capítulo III expone una síntesis de laimportancia y vinculación de la política salarial conel marco macroeconómico, enfatizando el concepto demasa salarial, y sus determinantes, la política salarialy la política de empleo; así como algunos indicadoresrecomendados, para evaluar la adecuación del gastosalarial Publio y su sostenibilidad.

Finalmente, el Capít ulo IV

presenta unarecapitulación de todo este documento, los aspectosde experiencias y metodologías, así como la direcciónde los avances en materia de política de cargos ysalarios e incluye algunas sugerencias a tomar encuenta en los procesos de implantación y gestión dela política salarial publica.

Capítulo I1.1. Entorno y Actores Institucionales

La Política Salarial, siendo una medidad e sta tu s jerá rqu ico en la in st itu ción ytambién una medida del valor del individuoen la organización, está enm arcad a en u nen torn o gen era l (m acr oam bien te), m u yamplio y cambiante, que incluye el conjuntode variables referidas en el Grafico I y en otroen tor n o in m ed ia to (m icr o en to r n o),com p u esto por u n cú m u lo d e factores d e


im p acto d irecto en la organización , talescom o r ecu r sos/clien tes , p r ov eed or es ,competidores y reguladores

De la dinámica de estas variables, que nose mueven en la misma d irección ni tienenigual impacto en el sector u organización,su rgen oportunidades y obstácu los para laimplantación y gestión de la política salarial;no vam os a extend ernos en este asp ectop orqu e les cor resp on d e p rop iam en te a lejercicio del plan estratégico de la entidad.

Por otro lado, en el d iseño de la políticasalarial hay que tomar en cuenta sus efectosen individuos y organiza-ciones, así como losefectos d e las accion es d e estos actoresin d iv id u a les e in s t itu cion a les sob r e laorganización o el nivel de gobierno que setrate. Entre los grupos de actores a tomar encu en ta se inclu yen los rep resen tan tes d eem p lead os, p a r t id os p o lít icos , Pod erLegisla t ivo, organ ism os in tern acionales,sociedad civil, med ios de opinión pública ydiferentes instituciones gubernamentales. Unaspecto clave a tomar en cuenta es que, por sucaracterística, las reformas del Sistema SalarialPúblico generan costos políticos inmediatos y de cortoplazo para un gobierno y beneficios a mediano o largoplazo. Esta asimetría implica de entrada unad esventaja para la p rop ia reforma salarialqu e d ebe ser su p erad a con u n a efectivaestrategia d e convencim iento al lid erazgopolítico.

Un o d e los esq u em as m á s ú t il yconvenientes para examinar el balance d efuerzas favorables a una política/programa/p r oyecto , es e l m ap a d e actor esin st itu cion a les , en e l cu a l ca d a actoridentificado es caracterizado de acuerdo a

Un aspecto clave a

tomar en cuenta es

que, por su

característica, las

reformas del Sistema

Salarial Público

generan costos

políticos inmediatos y

de corto plazo para un

gobierno y beneficios a

mediano o largo

plazo.


Capítulo IIAspectos Metodológicos de Política Salarial

2.1 Política Salarial y susComponentes

Uno de los aspectos más importantes dela gestión de una organización es la políticade salarios. El nivel de salarios es el elementoesencial, tanto en la posición competitiva dela organización en el m ercad o d e trabajo,como en las relaciones de la organización conel personal, por esto las instituciones diseñanla p olítica salar ial, qu e es el conju nto d ep r in cip ios y d ir ect r ices q u e r efle jan laorientación de la organización en lo relativoa la remuneración de sus empleados. De esta

su actitu d d e ap oyo o d e resisten cia , suimportancia, sus recursos y sus posibilidadesde alianza. De esta forma, los actores referidosen el párrafo anterior, pueden ser examinadosconformes a este esquema para determinarqué tanta viabilidad tendría una propuestade reforma de política salarial y con cuántoapoyo podría contar.

A fin de construir o reforzar la viabilidadd e la política o p rogram a p ropu esto, estemapa d e actores es d e importancia vitalcu an d o se bu sca im p lan ta r u n a p olít icasa la r ia l p a r a e la bor a r es t r a t eg ia s d enegociación y comunicación con el conjuntode actores. Una vez más, señalamos que esparte del ejercicio estratégico institucional od el n ivel p u blico qu e se tra te (gobiern ocentral, gobierno general o sector pu blicocon solid ad o) d eterm in a r su ba lan ce d efuerzas para promover un proyecto o políticade reforma.


1.2 Macro y Micro Ambiente de Política Salarial

Ambiente GeneralFactores Económicos

Ambiente EspecíficoOtras Organizaciones

Objetivo de Política Salarial Capacidad Financiera

Sector de ActividadClientes/UsuariosProveedores

Sociales Tecnológicos

Legales

Políticos

DemográficosEntidadesReguladoras

manera, todas las normas y las decisionessobre cada caso, deberán orientarse por estosprincipios y d irectrices.

Una política salarial debe contener comomínimo lo siguiente:

Estructura de cargos y salarios: estoes la clasificación de los cargos y lasfranjas salariales para cada clase decargos.Salarios de entrada para las diversasclases o categorías salariales. El salariode admisión para empleados debecoincidir con el límite inferior de laclase o categoría salarial. No obstante,cuando el reclutado no cumple en sutotalidad los requisitos existidos porel cargo, el salario de admisión podrá


estar por debajo del limite mínimo dede la clase salarial hasta en 10% o20%, debiendo ajustarse al valor deeste limite después de superar el pe-riodo de prueba.Previsión de reajustes salariales, loscuales pueden ser colectivos o indivi-duales.

En el tema de los reajustes es necesariod iferenciar aquellos que recuperan el poderde compra del salario a través de aumento ensu valor nominal y aquellos que incrementanel salario real y por consiguiente, expandenel poder de compra, en este u ltimo caso setoma en consideración que esta expansión noexceda el aumento en la productividad, a find e no crear las cond iciones p ara fu tu raspresiones inflacionarias.

2.2 Objetivos de la Política Salarial

Los objetivos de la política salarial es sesintetizan en el logro de:

El equilibrio interno (o coherencia in-terna de los salarios) que se alcanzamediante la información interna obte-nida a través de la valoración y la cla-sificación de cargos, basadas en unprograma previo de descripción y aná-lisis de cargos. El equilibrio externo (ocoherencia externa de los salarios) sealcanza a través de información exter-na obtenida de la investigación de sa-larios.

Con el establecimiento y/o mantenimien-to de estructuras de salarios equilibradas selogra:


Remunerar cada empleado de acuer-do con el valor de cargo que ocupa.Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicaciónAtraer, retener y motivar a los mejorespostu lantes para los cargos.

2.3 Selección y Descripción de Cargos

El p u n to d e p a r t id a p a r a cu a lqu ieresquema de evaluación de cargos consiste enob ten er in for m ación d e es tos ca r gos ,m ed ia n te su an á lis is , p a r a tom a r la sd ecision es com p ara t ivas sobre ellos. Laevaluación de cargos hace énfasis en la naturaleza yel contenido de los cargos y no en las característicasde las personas que los ocupan. Por tanto, laevaluación de cargos debe fundamentarse enla información proporcionada por el análisisy las descripciones de cargos.

En términos generales, la descripción decargos ind ica las tareas o fu nciones qu edesempeña el ocupante de un cargo en tantoque el análisis de cargos es una verificaciónde los requisitos que dichas tareas o funcionesimponen al ocupante. En otras palabras, cabepreguntarse cuáles son los requisitos físicos eintelectuales que debe tener el empleado para eldesempeño adecuado del cargo, cuáles son susresponsabilidades en el cargo y en qué condicionesdebe desempeñar el cargo.

Los cargos a ser valorad os d eben serse leccion a d os s igu ien d o e l cr it er io d er ep r esen ta t iv id a d , es d ecir ca r gos q u ecu en tan con d escr ip cion es com p leta s yactualizadas, que son representativos de lacomplejidad del grupo, que son desempeña-dos por un numero importante de empleados,

La evaluación de

cargos hace énfasis

en la naturaleza y el

contenido de los

cargos y no en las

características de las

personas que los

ocupan.


q u e ten gan fu n cion es es tab les y cu yossalarios sean reconocidos como razonables yjustos.

La experiencia su giere qu e cu and o seseleccionan cargos comunes representativos,se utiliza la medida estadística de la medianapara escoger los salarios de d ichos cargos.No obstante, en situaciones de pocos o un solocargo (caso d e los cargos sectoriales) esaopción no es posible.

2.4 Ponderación de Factores

El análisis de cargos se refiere a cuatroáreas de requisitos aplicadas casi siempre acualquier tipo y grupo de cargo:

Requisitos intelectualesRequisitos físicosResponsabilidades ImplícitasCondiciones de Trabajo

Cada una de estas áreas está dividida envarios factores, los cuales se describen y seles asignan ponderaciones que reflejan suim p or tan cia r e la t iva en el con ju n to d efactores compensables.

Es ta s p on d er a cion es r e la t iv a s sedeterminan a través de la jerarquización parapond eración d e factores; en este p roced i-miento no se debe omitir la importancia deuna cantidad representativa de respuestassobre la importancia de cad a factor en loscargos rep resentativos. De igual forma, esnecesario consid erar en el cálcu lo d e laspuntuaciones o gradaciones de los factoreslas progresiones geométricas y aritméticas,la s cu a les se ap lica rán a los d ifer en tesfactores en fu nción d e las d iferencias en


intensidad entre los grados, pero la realidaddemuestra que esta pau ta no es de muchaayuda.

Cabe señalar que el peso o importanciarela t iva d e cad a factor p u ed e p resen ta rd ivergencias importantes entre uno y otron ivel o gru p o d e ca rgos, obv iam en te laponderación relativa del requisito intelectualserá mucho mayor a medida que se asciendeen la jerarquía de cargos, de ahí la necesidadde establecer varios niveles de cargos con susfactores y ponderaciones correspond ientes,s in p erd er d e v ista qu e se ob t ien e m ásprecisión y homogeneidad con varios nivelesde cargos y sus respectivas tablas de factores,pero a la vez esto implica mayor complejidady costo para el diseño y la administración dela política salarial.

Así, el desafío es alcanzar un balance entrela can tid ad d e gru p os d iferenciad os (qu efacilita la precisión de la puntuación de loscargos) y la complejidad y costos de la escalade salarios.

2.5 Valoración de Cargos

La valoración d e los cargos rep resen-tativos es uno de los productos claves paraimplantar la política salarial. Este procesode valoración requiere de la organización ycapacitación certificad a d e los Comités d eValoración (CV) y p osiblem en te d e u nanorma que proporcione el carácter institucio-nal de éstos.

De acuerdo al tamaño y complejidad dela entidad se pueden crear uno o varios CV,integrados por personal del órgano rector,personal institu cional d e RRH H , d el área


ad m in istr a t iva y fin an cier a y en form ar o ta t iv a , los r esp on sab les d e á r ea s ydepartamentos. Este personal debe asumirlos trabajos d e los CV con d ed icación d emedio tiempo, debido a las extensas jornadasde d iscusión y análisis.

Algu nas exp eriencias a consid erar enrelación a los trabajos de Comité de Cargosson las siguientes:

Establecer incentivos para el personalinstitucional y formalizar su integra-ción en los CV.Capacitar y designar el personal su-plente para asegurar la continuidaden los trabajos de los CV.Mantener la atención para evitar elefecto de sesgo de puntuaciones origi-nadas por similitudes profesionalesde los miembros del Comité con gru-pos de cargos analizados.No calificar los puestos con puntua-ciones a mitad o en el centro de la es-cala.No confundir la puntuación del pues-to con la calificación de la persona quelo ocupa.

2.6 Estadísticas Descriptivas

Dado la facilidad ofrecida por los d ife-rentes paquetes estadísticos, es recomendablepresentar el resumen estadístico del conjuntod e p u estos exam inad os, con m ed id as d etend encia central, d ispersión, rangos y d eposicionamiento de los valores saláriales. Asíse pu ed en respond er interrogantes d e losniveles de salarios predominantes por gruposde cargos, de sus valores representativos y


su d ispersión relativa y comprobar la reglad e 80/20, en térm in os d e u n a r ed u cid aproporción de los salarios (20%) y la mayorproporción del total de éstos (80%).

2.7 Análisis de Regresión

La etap a d e estim ación d e la línea d eregresión (aquella que minimiza la sumatoriade las desviaciones verticales al cuadrado)requiere del conjunto de valores de los puntosy los salarios de los cargos valorados. Estap arte d el p roceso d e d eterm inación d e laescala salarial consiste en la aplicación de losp r oced im ien tos es tad íst icos con ocid os .Posiblem en te es m ás ben eficioso refer iralgunos puntos de precaución sugeridos porla experiencia, entre los cuales se incluyen lossiguientes:

No asumir como dado el cumplimien-to de los supuestos de aplicación demétodo de mínimo cuadrado (sobreto-do los supuestos de distribución nor-mal de los residuos y de varianzaconstante de variable independiente)No omitir los resultados de las prue-bas de significancia de los parámetrosde la línea de regresión.Tener en cuenta que las variables con-sideradas podrían estar correlaciona-das con una tercera variable.Tomar en cuenta que los resultados dela regresión son el fundamento que se-rá necesario explicar a un gran núme-ro de ocupantes de cargos, en términosno técnicos, para convencerlos de laconveniencia del esquema salarial.Ver más allá del significado estad ísti-co y no olvidar que el valor del salariomínimo del sector u organización ana-


lizado define la intersección de líneade regresión.Estar alerta para actualizar los cálcu-los de la línea de regresión y por consi-guiente de la escala salarial cada vezque se presentan nuevos valores fueradel rango de los puntos y salarios delínea de regresiónAnalizar l os gráficos que relacionanlos residuos con los salarios estima-dos por la línea de regresión, lo cualayuda a detectar puntos con desvia-ciones significativas y puntos de in-fluencias.

2.8 Banda de Equidad Salarial Interna

En base a los valores determinados porla ecuación representativa de la relación desa la r ios vs. p u n tu ación , se fijan lím itesinferiores y superiores alrededor del salariode tendencia central y así se obtiene una seried e ban d as o rangos d e equ id ad sa lar ia linterna. La pregunta clave aquí es ¿cuál es lavariación recomend able o d ispersión parad eterm inar la am p litu d d e la band a?, larespu esta es qu e la p ráctica generalizad arecomienda establecer amplitudes de bandade equidad de un 15% a un 20%, pero si se vaa implementar una escala partiendo de unasituación de gran d ispersión, lo que es larealidad cuando predomina la discrecionali-dad salarial, se puede establecer un rango dehasta 25% en las bandas de equidad salarial.

Al ap licar los va lores d e las ban d assa la r ia les in ter n a s e l con ju n to d e losocupantes de cargos determina:

Cuánto debe ser el incremento paraaquellos cargos cuyos salarios son in-


feriores al nivel mínimo tomando encuenta que los salarios de dichos car-gos deben ser llevados hasta el rangode la banda de equidad.Cuánto debe ser el incremento paraaquellos cargos cuyos salarios estánsobre el nivel máximo, de manera queminimice el número de cargos con sala-rios por encima del rango normal.Cuánto debe ser el incremento para elgran conjunto de cargos cuyos salariosse encuentran dentro de la banda deequidad.Cuál sería el compromiso de recursospresupuestarios, a corto y medianoplazo, necesario para corregir estasdistorsiones salariales en forma signi-ficativa.

2.9 Pautas de Política Salarial

Algu n as p au ta s d e p o lít ica sa la r ia lsugeridas por los datos de bandas salarialesy por desviaciones por encima y por debajode los límites normales, son las siguientes:

Otorgar ajustes salariales con altaprioridad a todos los cargos subpaga-dos (que están por debajo del límitede su clase o categoría salarial).Aplicar como segunda prioridad, in-crementos salariales al conjunto decargos incluidos en los límites de labanda de equidad, pero ha hacerlo enorden inverso a su desviación en rela-ción a los valores de la línea de tenden-cia salarial, así se tiende a reducir la disper-sión salarial.No aumentar aquellos salarios que ex-cedan los limites superiores de su cla-


se o categoría correspondiente (cargossobrepagados), y proceder a su reduc-ción para adecuarlo a la escala salarialadoptada, cada vez que se produzcan rota-ciones en estos cargos y fijar un plazo razona-ble de 1 a 2 años para corregir mediante unaley las distorsiones salariales que pudiesenexistir.

La exp eriencia p arece su gerir qu e u nfactor crítico para la aplicación exitosa de laescala de política salarial es evitar que se utilicenconcept os relacionados con los gast os derepresentación, viáticos, sobresueldo y otrosincentivos para disfrazar pagos salariales. Si estoocurre, estas partidas de cuasi-salarios terminaránsiendo una vía de escape que neutraliza el control yordenamiento buscado con la política salarial, y peoraun, destruye la credibilidad en los esfuerzos deordena-miento salarial en el sector público.

2.10 Investigación Salarial

Es necesario enfatizar que estas pautasanteriores solo contemplan la perspectiva delcon ju n to d e or gan izacion es d el ám bitoseleccionado (por ejemplo el Poder Ejecutivo)y qu e id ea lm en te d ebe con sid era r se lain v est igación sa la r ia l extern a , a fin d easegurar la equidad externa de una estructurasalarial. Pero esto conlleva la identificaciónde los cargos de referencia.

Los cargos de referencia son los elegidospara representar el mercado y la estructurasalarial de la organización o el sector. Es decir,q u e es tos ca r g os son u n a m u est r a d elmercado de salarios externo y de la estructurainterna de salarios. Deben seleccionarse conmucho cuidado para permitir comparacionesclaras y adecuadas en el mercado.


2.11 Actualización y Seguimiento de la Política Salarial

El sistema de valoración de cargos y suscomponentes d eben ser actualizados. Paramantener su validez:

Las estructuras institucionales debenresponder a las misiones, los procesos,objetivos y metas de las mismas. Enconsecuencia, como ejercicio previo,la elaboración de presupuestos anualesdeben ser revisadas, actualizadas yaprobadas por la ONAP, a fin de ane-xar esta información a los anteproyec-tos de propuestas. En el caso de Repú-blica Dominicana, los artículos 31 y 35de la Ley de Presupuesto Público, re-quieren la presentación de la estructu-ra de cargos y los organigramas apro-bados por la ONAP para cada antepro-yecto de presupuesto institucional.Las descripciones de cargos, deben seractualizadas por lo menos una vez alaño, o cuando se produzcan cambiosque afecten su contenido.Las ecuaciones y las bandas de equi-dad interna de las instituciones de-ben ser utilizadas para guiar los incre-mentos salariales, tomando en cuentael objetivo de llevar y mantener lossalarios dentro de los rangos de la es-cala salarial.A seguida de cada incremento salarial,las ecuaciones de tendencia central ybandas de equidad deben ser recalcu-ladas.

2.12 Frontera de Política Salarial

En este títu lo nos vamos a referir a dostendencias de política salarial que avanzan


rápidamente, ayudados por la competenciay la globalización en el mercado corporativo,pero que están ganando terreno en el sectorpúblico, estos son: el salario variable y el pagopor competencias.

Es así com o observam os qu e m u chasorganizaciones están implementando nuevossistemas de remuneración orientados haciael desempeño, y abandonando los métodostrad icionales de remuneración fija. Los nue-vos sistemas incluyen planes de remunera-ción flexible, de acuerdo con la consecuciónde metas y objetivos establecidos, así comor em u n er a ción p or eq u ip os . Es te g ir o ,reforzando el componente variable del salario,tend rá consecu encias im p ortan tes en losd em ás su bsistem as d e RRH H y lo m ásimportante, en el desempeño del personal.

La con d ición fu n d am en ta l p a r a laimplementación de remuneración variable esqu e se tenga u na estru ctu ra d e cargos ysalarios que sirva de base al sistema. Ademásse requ ieren otras cond iciones com o lassiguientes:

La planeación estratégica de la empre-sa, debe estar orientada hacia una ad-ministración por objetivos (APO) conamplia participación.Los empleados crean los objetivos, losdesarrollan y los trabajan.Los objetivos se dirigen a los aspectoscríticos de éxitos de las instituciones.

Por otro lado, el pago por competencias,en lugar de centrarse en el valor relativo decada cargo para la organización, se preocupapor el valor que cada persona puede agregar


a la misma. Desde esta nueva perspectiva, laspersonas son remuneradas de acuerdo con elg rad o d e con ocim ien tos , h ab ilid ad es ycomportamientos específicos que ofrezcan yaporten beneficios a su organización. Cuantomás competencias posean las personas, seránmejor remuneradas.

Capítulo III3.1. Consistencia Macroeconómica

de la Política Salarial

La política salarial y la política de empleogu ber n a m en ta l, son los p r in cip a lesd eterminantes d e la masa salarial pública;los macroeconomistas generalmente, desdesu perspectiva de análisis de los agregados,están interesados en el tamaño y crecimientorelativo de la Masa Salarial Publica (MSP)referen ciad a a l PIB, a l gasto p u blico n ofinanciero, y en su evolu ción d e cor to ymediano plazo, a fin de que no se constituyaen u n a fu en te d e d éficit en las fin an zaspublicas y de presión inflacionaria, o quereduzca flexibilidad al gasto publico.

De igual forma, el analista macroeconó-m ico tam bién en foca su a ten ción en laproporción de empleados públicos sobre lapoblación total y en el por ciento del empleop u blico respecto al total d e em pleo d e laecon om ía , a s í com o tam bién en lacomparación del salario público medio y elPIB per cápita, para tener un indicador de lam ed id a en qu e el sa lar io p u blico m ed ioguarda relación con el nivel de vida.

Este conjunto de variables e ind icadoresdemuestran las repercusiones a nivel macrod e la p olítica laboral p ú blica (p olítica d e


salario y política de empleo) y demuestranademás que las restricciones macro sobre lad emand a agregad a y el gasto pú blico, asícom o las m etas fisca les, se trad u cen enlimitaciones reales para la política salarial.Entend id a esta in teracción, es evid ente larelevancia de las políticas de empleo y salariodesde la perspectiva macroeconómica.

Pero au nqu e haya sistem as p ú blicosefectivos de políticas salariales, de gestión deempleos (un supuesto), así como de diseño yejecu ción d e p olíticas m acro, p ersiste u nvacío d e instru m entos d e coord inación ycontrol entre estos niveles, que han impedidoa lcan za r la n ecesa r ia con sis ten cia yvisibilidad económica de la política salarial.El resultado final es que se imponen las metasmacro, sacrificando los objetivos de políticasalarial, lo que repercu te negativamente enla credibilidad en los órganos centrales de lafunción pública.

En consecuencia, los d iseñadores y losgestores d e políticas salariales y similaresestán obligad os a m irar en d os frentes, laeficacia de la política salarial y su factibilidadeconómica.

3.2 Sostenibilidad de la PolíticaSalarial

Partiend o d el contenid o d e la secciónanterior y de las principales interrelacionesde las políticas gubernamentales de empleoy salarios, se desprend e que es necesarioconciliar y proporcionar coherencia de estascon la d imensión fiscal y macroeconómica.

En nuestra experiencia, El Puente delas dimensiones macro y micro de la


política salarial pública (PSP) esta in-tegrado por: El presupuesto plurianualdel sector público que contiene unaestructura presupuestaria del gastode corto y mediano aprobada por elConsejo de Gobierno o el Gabinete ycuyas prioridades se fundamentan enel Plan Estratégico institucional y PlanPlurianual del Sector Público.El marco financiero del presupuestoplurianual que define la trayectoria degasto público sostenible (gasto co-rriente y de capital), de acuerdo a laprogramación financiera del sectorpúblico y los principales supuestos yobjetivos de los sectores públicos,real, monetario y externo.El presupuesto de Recursos Humanosde corto y mediano plazo, elaboradoen el marco del plan estratégico insti-tucional con previsiones mes de perso-nal, ajustes salariales, políticas de pro-moción, incentivos y capacitación, re-sultante de las metas de productos yservicios que entregarán las institucio-nes públicas a la población.

De es ta fo r m a se ten d r ía u n p laninstitu cional qu e exp resad o en el área d eRRHH contiene las prioridades de políticas yprevisiones de las entidades ejecutoras, en elmarco de la política del órgano central de lafunción pública. Y por otro lad o, el gastoinstitucional consolidado de RRHH a corto ymediano plazo, validado en términos de suviabilidad y sostenibilidad económica en lap ersp ectiva d e los escenar ios m acroeco-nómicos más probables.

El mayor desafió para la integración deeste tr iangu lo d e consistencia no es el


d iseño, la capacitación y operación de estosinstrumentos, mas bien son las d ivergenciasd e objetivos p olít icos, las d iferencias d eformación profesional y experiencias y lasrivalidades institucionales.

Algunas experiencias, tales como las deChile y España han demostrado ser exitosasintegrando a alto nivel a los responsables dela fu n ción p u blica con el Min ister io d eHacienda sin requerir éstos instrumentos deconsistencia m acro, p ero en am bos casossobr esa le e l lid er a zgo y for ta lez a d elMinisterio de Hacienda.

Capítulo IVRecapitulación

Hemos tratado el proceso de elaboracióny algunas experiencias de implantación de lapolítica salarial desde la perspectiva general(p artiend o d el m acro en torno y el m icroen torn o), y su s actor es in st itu cion a les;tam bién en focam os asp ectos esp ecíficosrelativos a la metodologías de levantamien-tos, d escrip ción , análisis y valoración d ecargos, para lu ego p resentar experienciasrelevantes que puedan ayudar a establecerguías de política salarial, en situaciones detransición hacia u na situ ación d e ord ena-miento salarial, sin menospreciar los riesgosde perd ida de cred ibilidad , si estas normasd e p olít ica son elu d id as o escasam en tecumplidas.

El punto d e conclusión más relevantesobre la metodología de Política Salarial esno perder de vista los grandes objetivos o elbosque por mirar hacia el árbol, o sea, nop erd er t iem p o y esfu erzo en d etalles d e


metodologías complejas y a su vez dedicarlep oco esfu er zo y t iem p o a la s g r an d esdecisiones y a los grandes objetivos de lap olít ica salar ia l y a su in tegración en laestrategia de crecimiento institucional y enel marco de política fiscal y macroeconómica,para asegurar su financiamiento sostenido.

De igu a l form a, n os refer im os a lasnuevas fronteras en la política y la gestiónsalar ia l, la qu e tien d e a d istanciarse d elenfoque fundamentado en el puesto y valorarel potencial de contribuciones ind ividualesal logro d e los objetivos organizacionales.Asimismo, cada vez adquiere más importan-cia el com p on en te va r iab le d el sa la r io ,apoyad o en los avances d e la gestión porresu ltad os. Tod as estas innovaciones sonp r u ebas in eq u ív ocas d e u n a a celer a d ad in ám ica d e cam bios sim u ltán eos en elam biente externo y en las organizacionespúblicas y privadas.

El g r an d esa fió p r esen te p a r a losdiseñadores y gestores de política salarial, esinsertar la misma en el marco organizacionald e form a articu lad a con la estrategia y elcomplejo e incierto entorno, siempre teniendopresente que al igual que cualquier funciónclave de una organización, la política salarialdebe aportar valor agregado, ya sea directa oindirectamente.

Posiblemente, el eslabón olvidado por losd iseñadores y gestores de política salarial yd e em p leos en el sector p ú b lico es suvincu lación obligatoria y sistém ica con elmarco macroeconómico y fiscal de un país, yal olvidar esto, inevitablemente se condenanestas políticas de retribución al fracaso por


su desconexión con los recursos económicosnecesarios para financiarlas.

La resp u esta a esta falla d e sincron i-zación de la política salarial con su marcomacroeconómico y fiscal de corto y medianoplazo, es la implantación d e p resupuestospú blicos p lu rianu al, m arco financiero d elp r esu p u esto p ú b lico y p r esu p u estosinstitucionales de RRHH. Sin embargo, hayque reconocer la complejidad de coordinacióninstitu cional qu e imp lican estos mú ltip lesinstrumentos, así como su control apropiadopor el alto nivel de decisión gubernamental.

* El autor es economista, Consultor de la ONAP en PolíticaSalarial.


INTRODUCCIÓN GENERAL

En este art ícu lo se efectúa una rápidapresentación del llamado régimen de cargos confunciones ejecut ivas integrante del S istemaNacional de la Profesión Administrativa, y aplicadodesde 1991 a los funcionarios de la AdministraciónPública Federal de la República Argentina.

M otiva esta presentación diversas circuns-tancias que, en conjunto, pueden ser de utilidad nosolo para el debate académico sobre las cuestionesmás generales de la llamada gerencia pública ofunción directiva pública, sino, especialmente, parala proyección práctica de políticas o líneas de acciónen el país o en otros de la región latinoamericanaque puedan estar abordando, o pensando abordar,esta problemática. En esto último se proyecta, conespecífica orientación, las enseñanzas y propuestaspara el caso argentino en la actualidad.

Algunas CaracterísticasSignificativas del Régimen deFuncionarios Ejecutivos en elSistema Nacional de laProfesión Administrativa de laAdministración PúblicaFederal Argentina

Lic. Eduardo Salas*


LA FUNCIÓN DIRECTIVA EN LA CARTAIBEROAMERICAN A D E LA FUN CIÓNPÚBLICA

Ser ía la rgo y ted ioso reseñ ar en u nartícu lo d e esta extensión, el in teresante yr ico d eba te acer ca d el d eb id o d iseñ o eim p lantación d e regím enes para el encu a-d ram iento laboral d el personal fu ncionarioen cargos d e elevad a jerarqu ía ad m inistra-tiva .

Con ello nos referimos a quiénes, siendofu ncionarios d e carrera bajo el régim en d eestabilid ad , ocu p an cargos p erm an en tescon designaciones basadas en los principiosd el m ér ito y n o d e la con fian za p olít ica(p op u lar o p or d elegación d e ésta) p arad esem p eñar altos cargos d e la Ad m in is-t r a ció n P ú b l ica en e s t r ech a o d ir ect ad ep end encia d e las u su alm ente d enom ina-d as au torid ad es su periores o políticas .

Con ocid a a m p lia m en te es la Ca r taIberoam ericana en estas cu estiones. Perovale la pena reseñar, au nqu e sea som era-m ente, las p r incip ales caracter ísticas qu ed icha Carta p royecta para la así d enom i-n ad a Fu n ción Direct iva con el fin d efacilitar posteriorm ente, u na p ond eraciónd el g rad o d e acercam ien to d el r ég im enanalizad o a esas características.

Así, d el nu m eral 53 d e la Carta m ereceenfocarse la atención sobre d os aportes:

A .- La a d ecu a d a d e fin ició n ycon solid ación d e u n a d irección p ú blicap rofesional son básicas p ara u n correctod is eñ o in s t i t u cio n a l d e lo s s is t em a s


p ú b lico s co n t em p o r á n eo s , exp r es ió ncon tu n d en te sobre la t r a scen d en cia d elt em a n o só lo en t é r m in o s p u r a m en t ea d m in is t r a t iv os s in o en fu n ción d e lacontribu ción qu e ella hace a la gobernanzad em ocrática y al d esarrollo equ itativo d enu estros países.

B.- La d efin ición d el ám bito abarcad ocom o Segm entos d e cargos d e d irecciónin m ed ia tam en te su bor d in ad os a l n iv elpolítico d e los gobiernos, cu ya fu nción esd irigir, bajo la orientación estratégica y elcontrol d e aqu él, las estru ctu ras y p rocesosm ed ian te los cu ales se im p lem en tan laspolíticas pú blicas y se p rod u cen y p roveenlos ser v icios p ú b licos . Se t r a ta d e u n afu nción d iferenciad a tan to d e la p olíticacom o d e la s p r o fes ion es p ú b lica s q u eintegran la fu nción pú blica ord inaria.Sobre estos ap ortes, la Carta d efine ciertosestán d ares n ecesa r ios y gen ér icos cu yasín tesis se d etalla a continu ación:

1-.Se requ iere establecer u na esfera d ed elegación d e m aterias y d ecisiones en lasqu e estos fu ncionarios p u ed an ap licar lad iscrecionalid ad d irectiva correspond ien-te. Ello su pone regu laciones para d eterm i-nar qu é cargos están com p rend id os, com odistintos a los cargos políticos y a los cargosburocráticos ord inarios (cfr. nu m eral 55).

2-.Es fu nd am ento correlativo para ello,al m enos, u n conjunto d e valores com u nesde referencia . Los específicos a esta funciónhacen a la eficiencia en el m anejo d e losrecu rsos p ú blicos y a la creación d el m ayorvalor pú blico posible.

3.-Tal d elegación comporta su correlatod e r esp on sab ilid ad d ir ect iv a m ed ian tesistem as eficaces d e control y rend ición d e


cu entas (por resu ltad os) segú n nu m erales54 b y 56, tercer acáp ite. Consecu entem entecon esa evalu ación se requ iere contar con:

3.1.-Prem ios y sanciones consecu entes,entre los qu e resalta lo señalad o en el pu ntosigu ien te, p ero tam bién u n a p olít ica d ecom pensaciones y d e p rom oción p rofesio-nal consecu entes.

3.2.-Reglas qu e asegu ren perm anenciaen el cargo segú n resu ltad os pero tam biénp rotegid o d e las d estitu ciones arbitrarias.

4.-En lo t o ca n t e a s u o p e r a t o r iaconcreta, el régim en d ebe contar con:

4.1.-Proced im ientos d e d efin ición y d eacred itación fehacien tes d e las com peten-cia s labora les esp ecíficas qu e p erm itanconstatar id oneid ad (nu m eral 56, p r im eracáp ite).

4.2.-Reglas d e acceso a los cargos, sead e personas p roced entes d el fu ncionariad oord inario o d el sector p rivad o (cfr. nu m eral55), basad as en los p rincip ios d e m érito ycap acid ad com bin ad os con el n ivel d econ fianza requ er id o en cad a caso p or lan a tu ra leza d e la fu n ción (n u m era l 56,segu nd o acáp ite).

5.-Finalm ente, la Carta d eja abierta laposibilid ad d e fijar estas regu laciones en unes t a t u t o p r o p io o fo r m a n d o p a r t ed iferenciad a d el cu erpo general norm ativod e la fu nción p ú blica (nu m eral 53). En loq u e s í exig e e s q u e la g a r a n t ía d e sup r o fes io n a l id a d p r ecis a r eg u la cio n esespecíficas (nu m eral 55).

En este m arco, cabe en tonces p resentarel d iseño y la evolu ción d el régim en d e


fu nciones ejecu tivas d e la Ad m inistraciónPú b lica Fed er a l Ar gen t in a , p a r a lu egoensayar p royectar enseñanzas y eventu alesm ejoras.

Previo a ello, y para ilu strar cóm o estasid ea s v a n p e r m ea n d o en d iv e r sa srealid ad es ad m inistrativas m ás recientes,p e r m ít a se u n a r e fe r en cia m á s a laexp eriencia d e u n país, por cierto siem preinsp irad or en nu estra región 1.

Así p u ed e citarse, com o an teced en teim portante d e este reconocimiento pecu liarde la función directiva, con estrecha relacióncon la Carta p ero esp ecialm ente p or su sevid entes lazos d e hermand ad con nuestrospaíses, a la recientem ente sancionad a LeyN º 7 d e l p a sa d o 12 d e A b r il d e 2.007co n s a g r a n d o e l Es t a t u t o Bá s ico d e lEm plead o Pú blico en España.

En d ich a Ley se regu la la n u evafigu ra d el personal d irectivo. Este ú ltim oestá llam ad o a constitu ir en el fu tu ro u nfa ct o r d ecis iv o d e m o d e r n iz a ció na d m in is t r a t iv a , p u es to q u e su g es t iónp rofesional se som ete a criterios d e eficaciay eficiencia, responsabilid ad y control d eresu ltad os en fu n ción d e los ob jet ivos.Au n qu e p or for tu n a , n o h an fa ltad o ennu estras ad m inistraciones fu ncionarios yo t r o s se r v id o r e s p ú b l ico s d o t a d o s d ecap acid ad y form ación d irectiva, convieneavanzar d ecid id amente en el reconocimien-to legal d e esta clase d e personal, com o ya

1

Por caso, el trabajo titulado Una nueva Gestión Pública para América Latina - CLAD - Caracas, Venezuela,1998, o, por ejemplo, la más reciente aprobación del Sistema de Alta Dirección Pública en Chile medianteLey N ° 19.882 d el 23 d e ju n io d e 2003.


suced e en la mayoría d e los países vecinos ,tal com o se m anifiesta en la exposición d em otivo (ver párrafo 16).

Ta l fig u r a e s o b je t o d e e s p ecí ficar egu la ción en el a r t ícu lo 13 d e la Ley,facu ltand o a los d ist in tos n iveles d e lasAd m in ist r acion es Pú blicas a estab lecer

e l r ég im en ju r íd ico e sp ecífico d e lp ersonal d irectivo así com o los cr iter iospara d eterm inar su cond ición sobre labase d e ciertos p rincip ios qu e se fijan encu atro incisos.

Entre ellos, la referencia al ejercicio d efu nciones d irectivas p rofesionales p aracu ya cobertu ra d eberá p roced er m ed ianted es ig n a cio n es b a sa d a s en e l m ér i t o ,ca p a cid a d e id o n e id a d m ed ia n t ep r o ced im ien t o s q u e g a r a n t icen lapu blicid ad y concu rrencia.

Este personal será evalu ad o segú n laeficacia y eficiencia d e su gestión , por serresponsable d e obtener resu ltad os sobre labase d e objetivos fijad os.

Finalm ente se los exclu ye d el ám bito yd el som etimiento a la negociación colectivay, en el su pu esto d e m antener u n régim enla b o r a l co m ú n , d eb e r á n e s t a r b a jo larelación especial d e alta d irección.

La con tu nd encia d e esta d eclaraciónnorm ativa es evid ente, m otivo por el cu alvale la p ena registrar estas característicasbás ica s p a r a e l d iseñ o y a p lica ción d eregim enes qu e, a tales efectos, se d ecid aemprender.


A LG U N A S CA RA CTERÍS TICA S D ELRÉGIMEN DE FUNCIONES EJECUTIVASEN EL S IS TEM A N A CIO N A L D E LAPROFESIÓN ADMINISTRATIVA

Con fecha 27 d e mayo d e 1.991, el Pod erEjecu tivo N acional sancionaba los DecretosN ros. 993 y 994, m ed ian te los cu ales sea p r o b a b a e l Sis t em a N a cio n a l d e laProfesión Ad m in ist r a t iva (en ad elan te,SIN APA) y, con él, el p rim er N om enclad ord e cargos con fu nciones ejecu tivas . Sein iciaba con ello u na p olít ica m u y clararelacion ad a con la r eest ru ctu ración d elpersonal bu rocrático d e la Ad m inistraciónCentral y d e bu ena p arte d e la Ad m inis-tración Descen tralizad a d ep end ien te d elPod er Ejecu tivo N acional2.

Ver em o s en p r im e r lu g a r cie r t a scaracterísticas estru ctu rales d e los pu estosd e trabajo abarcad os. La instru m entaciónd e u n N om enclad or d e cargos críticos conFu nciones Ejecu tivas su pone la reserva d ed eterm inad os p u estos d irectivos d e a ltonivel ad m inistrativo para su cobertu ra porparte d el personal d e la Ad m inistración od el pú blico en general3.

Cabe entonces consignar u na p rim eraca r a ct e r ís t ica im p o r t a n t e cu a l e s la

2. El lector debe recordar la fórmula federal adop tada por el Gobierno de la República Argentina. De allíque la organización de las Administraciones Públicas provinciales y municipales escapan a la legislaciónnacional.3. Véase en el SIN APA su ARTICULO 5º El agente, con independencia de su ubicación escalafonaria,podrá acceder al ejercicio de funciones ejecutivas , a través de los sistemas de selección

establecid os enel Título III y previo cumplimiento de los requisitos generales del nivel escalafonario asignado a la funcióny de los específicos que se p revean en la convocatoria respectiva. También su ARTICULO 6º La carreradel agente será la resultante del progreso en su ubicación escalafonaria, mediante la promoción a los distintosniveles y grados y el acceso a las funciones que sean tipificadas como ejecutivas

en los térm inos d elpresente. En todos los casos, se hará con sujeción a los sistemas de selección y procedimientos de evaluacióndel desempeño establecidos en los títu los pertinentes del Sistema Nacional de la Profesión Administrativa.(Subrayado no original)


d efin ición en u m er a t iv a d e los p u es tosd ir ect iv os a com p r en d er p o r e l n u ev orégimen.

En efecto , d esd e la cim a d el Pod erEjecu tivo a cargo d e u n Presid en te d e laN ación (y su consecu ente Vicep resid ente),se d esgrana u n ord en jerárqu ico form ad op o r u n n iv e l m in is t e r ia l , u n n iv e l d eSecr e t a r io s d e Es t a d o y o t r o d eSu bsecretarios d e Estad o conform and o laesfera d e las llamad as au torid ad es políticaso su periores4.

Por d ebajo d e ellos, se d esp liegan lasDireccion es N acion ales o Gen era les, lasDirecciones, Coord inaciones, Departam en-t o s y o t r o s n iv e le s a d m in is t r a t iv o sinferiores (Divisiones, Secciones, etc.) Laam p lia m ayoría d e ellas, en especial am bosniveles d e Direcciones, su ele tener carácterescalafonario y por lo tanto, d estino laboralpara el fu ncionariad o perm anente.

El r ég im en d e fu n cion es e jecu t iv a scom en zó con tem p lan d o las Dir eccion esN acionales o Generales hasta llegar a cu briru n id ad es or gan iza t iva s in fer iores p er ocom plejas como Coord inaciones o Departa-m entos, con d otaciones d e p ersonal m u yn u m er o s a s , o fu n cio n es fu e r t em en t etrascend entes p or su s resp onsabilid ad es yacciones com plejas.

La n or m a t iv a d efin e com o fu n ciónejecu tiva a aqu éllas corresp ond ien tes aca r g os d e con d u cción d e secto r es con

4. Los titulares individuales o colegiados de las entidades descentralizadas suelen tener asociados rangosy/o jerarquías equivalentes a dicho orden de autoridades superiores.


incidencia en la gestión de políticas públicaso qu e p resten servicios esenciales para laco m u n id a d , o b ien q u e t en g a n a l t aincid encia sobre el m anejo d e los recu rsosp resu p u estar ios d e la ju r isd icción o altograd o d e p articip ación en la reform a d elEstad o. Asim ism o se consid erarán com o

ejecu tivas las fu nciones qu e involu crenel con trol d e u n id ad es organ iza tivas d en ivel in fer ior a Dep ar tam en to o equ iva-lente.

Es ta a m p litu d con cep tu a l r eq u ie r ep recisión m ed iante resolu ciones conju ntasd e los titu lares d e la Secretaría d e H aciend ay d e la Subsecretaría d e la Gestión Pu blica5,in co r p o r a n d o lo s d is t in t o s p u es t o sd irectivos a u n N om enclad or d e Fu ncionesEjecu tivas o d e Cargos Críticos.

Esos p u estos d irect ivos d eben esta rcread os m ed iante Decreto en las estru ctu -r a s o r g a n iz a t iv a s d e los M in is t er ios oentid ad es d escentralizad as, y en los qu e sefija la resp onsabilid ad p rincip al d e cad au no así com o las acciones qu e les com p eteejecu tar. Es d ecir, el esp acio en el qu e see je r ce r á n la s r e sp o n s a b i l id a d es y la saccion es p rod u ctoras d e los r esu ltad osfijad os.

C o m o é s t a s n o so n ig u a le s oeq u iv a len tes , e l r ég im en p r ev é q u e seasignen a cad a pu esto ejecu tivo u n niveld e criticid ad en u na escala d e CIN CO (5)

5. La Secretaria depende del Ministerio d e Econom ía y Produ cción y la Subsecretaria, órgano rector d elSINAPA como autoridad de aplicación, de la Jefatura de Gabinete de Ministros. Cabe anoticiar al lector queen algunas pocas circunstancias el P.E.N. incorporó por Decreto a determinados puestos de trabajo en elNomenclador.


niveles nom inad os d esd e el I al V. Ese niveld e cr i t icid a d r e fle ja co m p le jid a d ,au tonom ía y responsabilid ad es d iferen tesy, con secu en tem en te , p r escr ibe n ivelesretribu tivos d iferenciad os.

A s im is m o , co m o e s o s p u es t o s d etrabajo son escalafonarios d eben tener surespald o financiero m ed iante el corresp on-d ien te cargo p resu pu estario . Atento a laelevad a d osis d e r esp on sabilid ad , esospuestos d e trabajo tienen cargos p resupues-tarios y n iveles escalafonarios u bicad os enlos tres n iveles m áxim os (A, B, ó excepcio-nalm ente C) qu e p revé el SIN APA6.

D e e s t a fo r m a , e s u su a l q u e la sDireccion es N acionales o Geren ciales secorrespond an con cargos p resu p u estariosde nivel escalafonario A y nivel de criticidadI ó II; qu e las Direccion es p u ed an estarasociad as con niveles A ó B y niveles II y III,y así su cesivam ente.

A títu lo d e ilu stración, al 30 d e abril d e20067

se registraban 1.262 cargos inclu id osen d ich o N o m en cla d o r , p u d ién d o s eobservar qu e la Ad m in istración Cen tra lconcentra la m ayor can tid ad con u n 71%(901).

6. En el SINAPA todos lo puestos de trabajo son ponderados y ubicados en una escala descendente de soloSEIS (6) niveles escalafonarios asociados a sus correspondientes asignaciones básicas retributivas.7.

Consu ltar IN FORME ALGUN AS CARACTERÍSTICAS DE LOS CARGOS IN CLUIDOS EN ELN OMEN CLADOR DE FUN CION ES EJECUTIVAS DEL SISTEMA N ACION AL DE LA PROFESIÓNADMIN ISTRATIVA Y DE LOS FUN CION ARIOS DESIGN ADOS AL 30 DE ABRIL DE 2006. OficinaNacional de Empleo Público- Oficina Nacional de Innovación de Gestión- Subsecretaría de Gestión Pública-Buenos Aires- 2006. Los cuadros y gráficos que se presentan en este artículo corresponden a este informe..


FUNCIONES EJECUTIVAS

I

71%

29%

Central

Descentralizados

Por ju risd icción se observan fu ertes d isp arid ad es.


El p róxim o cu ad ro ilu stra la d istribu ción por Tipo d e Unid ad yN ivel d e Criticid ad en el total d e la Ad m inistración Pú blica N acional.

FUNCIONES EJECUTIVAS POR TIPO DE UNIDADORGAN IZATIVA Y N IVEL D E CRITICID AD 2006

Tipo deUnidad

Nivel I Nivel II Nivel III Nivel VI Nivel V TOTALESCanti-dad %

Canti-dad %

Canti-dad %

Canti-dad %

Canti-dad %

Canti-dad %

Sustantiva

Apoyo

Control

TOTAL

88 12

34 8

1 1

123 10

151 20

65 16

12 14

228 18

276 36

142 34

30 36

448 35

155 20

123 29

32 39

310 25

91 12

54 13

8 10

153 12

761 60

418 33

83 7

1,262 100

La d is t r ibu ción d e la s Fu n cion es Ejecu t iv a s seg ú n suje r a r q u ía a d m in is t r a t iv a (D ir ecció n N a cio n a l , G en e r a l ,Dirección, etc.) registra qu e:

El 20% (250 cargos) correspond e a Direcciones N acionales/ Generales o equ ivalentes, m ás u n 3% (36 cargos) a Su b-d irecciones.Otro 43% (540 cargos) correspond e a las Direcciones Sim -p les o u n id ad es equ ivalentes.Un 21% (262 cargos) a Coord inaciones; y,Un 14% (174 cargos) a Otras Unid ad es qu e constitu yenapertu ras d e Direcciones Sim p les.


CARACTERÍSTICAS DEL RÉGIMEN DELPERSONAL EJECUTIVO

H abién d ose an alizad o en la Secciónp reced ente las características qu e d efinene l á m b i t o o r g a n iz a t iv o en e l q u e s einscriben los cargos o pu estos d e trabajo,perm ítase ahora analizar las regu lacionesq u e con figu r a n el r ég im en la bor a l d e lpersonal respectivo. Es este aspecto el m ásrelevante p or el cú m u lo d e innovacionesintrod u cid as en el m ás trad icional régim end el em p leo pú blico fed eral argentino.

En este régim en conviven colectivoslaborales su jetos a ley d e em pleo pu blico(típ icam ente la Ley N º 25.164) con otrossu jetos a la legislación laboral com ú n (LeyN º 20.744). El p erson a l d el SIN APA seencu ad ra entre los p rim eros.

A su v ez , esos d is t in tos co lect iv oslaborales pu ed en estar o no habilitad os anegociar colectivam ente sus cond iciones d etrabajo. En caso d e qu e lo estén p u ed enhacer lo bajo u n régim en d e negociacióncolectivo específico para la Ad m inistraciónP ú b l ica (Ley N º 24.185), p e r o o t r o sq u ed a r o n h a b i l i t a d o s p a r a h a ce r lom ed iante la legislación ap licable al sectorp r ivad o (Ley N º 14.250). En el caso d elpersonal del SINAPA, pueden negociar bajola Ley N º 24.185.

Com o consecu encia d e esta Ley, se hanfir m a d o d os Con v en io s Co lect iv os d eTr a b a jo Gen er a le s p a r a t o d a laA d m in is t r a ció n P ú b l ica N a cio n a l .A ct u a lm en t e s e en cu en t r a v ig en t e e lsegu nd o, ap robad o m ed ian te Decreto N º


214/2006 qu e, en su carácter d e ConvenioM ar co o Gen er a l, se a p lica t am bién a lpersonal d el SIN APA8.

En sín tesis, al personal d el SIN APA, ypor lo tan to a los fu ncionarios ejecu tivos,se les ap lica la Ley Marco d e Regu lación d elEm p leo Pu blico N acional N º 25.164 y sud ecr e t o r eg la m en t a r io , e l C o n v en ioColectivo d e Trabajo General, Decreto N º214/06 y su p rop io régim en escalafonario yd e carrera ad m inistrativa (Decreto N º 993/91) así com o la norm ativa com plem entariad e este u ltim o.

La m en ció n d e t a l la d a d e e s t a sr eg u la cio n es g u a r d a r e la ció n co n lo sd erechos y los d eberes consecu entes qu eco n fig u r a n e l a n d a m ia je in s t i t u cio n a lfo r m a l d e l r ég im en d e l p e r so n a l co nfu nciones ejecu tivas. Véanse en tonces lasp rincipales cu estiones al respecto.

ACCESO A LAS FUNCIONESEJECUTIVAS

El a cce so o r d in a r io e s t á p r ev is t om ed iante convocatoria abierta al pú blico9.Se p revé u n régim en d e acred itación d e laid oneid ad ad m inistrad o por u n Com ité d eSelección . Este se conform a con CIN CO (5)in teg r a n tes d es ig n a d os p or r eso lu ción

8.

A la fecha de este artícu lo, se encu entra en p leno cu rso d e negociación el Convenio Colectivo d eTrabajo especifico para el personal del SINAPA.9. Anexo I d el Decreto N ° 993/91 (t.o. 1995)-ARTICULO 35.- La cobertu ra d e cargos inclu id os en el N om enclad or d e Fu nciones Ejecu tivas con

asignación d e N iveles I a V inclu sive, se hará p or el sistem a d e selección establecid o en el p resen tecapítulo.Podrán ser convocados todos los postulantes procedentes de los ámbitos público y privado que acreditenlas cond iciones exigidas.


co n ju n t a en t r e lo s t i t u la r e s d e laSu bsecretaría d e la Gestión Pú blica y d elMin ister io o en tid ad d escen tralizad a d elq u e d ep en d e el ca rgo en cu est ión (cfr.artícu lo 38 d el SIN APA).

N o p u ed e h a b e r m á s d e l 60% d ein tegran tes d e u n m ism o sexo y d ebenp r o ced e r , a l m en o s p a r cia lm en t e , d eacad em ias nacionales, consejos, colegios oasociaciones p rofesionales, o ser esp ecia-listas d e reconocid o p restigio pertenecien-tes o n o , a u n iv er s id ad es o cen t r os d ein v est igación n acion a les o ext r an jer os ,afines a la especialid ad requerid a. Tampocopu ed e estar in tegrad o exclu sivam ente porp erson al d el Min ister io o d e la en tid add escentralizad a en la qu e se encu entre lavacante (cfr. Artícu los 59, 62 y 64 d el AnexoI d el Decreto N º 214/06).

El p roceso selector se d esenvu elve bajolos p r in cip ios clásicos en el régim en d em érito y ello p u ed e ser, ad em ás, vigilad om ed ian te v eed ores d e la s a sociacion ess in d ica le s s ig n a t a r ia s d e l C o n v en ioColectivo, d el Consejo N acional d e la Mujery d el Ministerio d e Trabajo en nom bre d e laC o m is ió n N a cio n a l d e P e r s o n a s co nDiscap acid ad para asegu rar consecu ente-m ente el respeto a la igu ald ad d e trato y d eoportu nid ad es (cfr. Artícu los 57,60 y 63 d elAnexo I d el Decreto N º 214/06)

Sin em bargo el p roceso selector no estáreglado en etapas predeterminadas dejandolibrad o al Com ité d e Selección la d efin iciónd e la s m is m a s , d e la s p r u eb a s y la sm etod ologías a ap licar para m ejor ap reciar


la s co m p e t en cia s la b o r a le s d e lo sp ostu lan tes10.

El p r oceso se lecto r cu lm in a con laelevación d e u na terna d e cand id atos a lt i t u la r d e la ju r is d icció n o en t id a dd escen tralizad a, qu ién p od rá d esignar opostular la designación, según corresponda,d e cu a lqu iera d e los t r es tern ad os (cfr.Articu lo 61 d el Anexo I Del Decreto N º 993/01) Asim ism o, con ser v a la fa cu ltad d ed eclarar d esierto el p roceso o d e rechazarla tern a y solicita r la bú squ ed a d e u n anueva11.

D EL EJERCICIO D E LA FU N CIÓ NEJECUTIVA

H abiend o sid o d esignad o el p ostu lanteternad o, éste p asa a ejercer la titu larid add el p u esto d irectivo. Dos caracter ísticasm erecen señalarse en esta cu estión:

10. Anexo I del Decreto N° 993/91 (t.o. 1995) ARTICULO 39.-El Comité de Selección tendrá las sigu ientesatribuciones:a) Identificar a los candidatos que reúnan los requisitos para cubrir el cargo vacante.b) Establecer la metodología a desarrollar para la evaluación de los postulantes identificados, determinandolos contenidos de las pruebas de selección y demás procedimientos a aplicar.c) Merituar los antecedentes de los candidatos y los resultados de la evaluación practicada.d) Proponer a la autoridad competente para efectuar designaciones, la terna de candidatos seleccionados.ARTICULO 40.-El Com ité d e Selección ju n tam ente con la au torid ad com p etente d el área respectiva,determinarán el perfil requerido para el cargo con función ejecutiva de que se trate y las prioridades parasu gestión, definido lo cual se procederá a la identificación y evaluación de los candidatos en condicionesd e cu brir lo. La evalu ación an ted icha p od rá inclu ir estu d io d e an teced en tes, en trevistas u otrosprocedimientos que el Comité considere de utilidad adoptar.ARTICULO 41.-A los fines d e id entificar los cand id atos qu e oportu nam ente p ropond rá, el Com ité d eSelección podrá solicitar la colaboración de firmas especializadas en búsqueda y selección de personal,realizar convocatorias por medios de prensa o cualquier otro procedimiento que considere adecuado a talefecto.11. Anexo I del Decreto N° 993/91 (t.o. 1995) ARTICULO 42.-La au toridad competente del área a la quecorresponda la función a cubrir, podrá seleccionar al candidato entre los integrantes de la terna elevada. Encaso de que la citada autoridad entendiese que ninguno de los preseleccionados cubre acabadamente elperfil requerido, estará habilitada para, previo informe fundado, declarar desierto el llamado y realizar unanueva convocatoria.


a.-tend rá d erecho a perm anecer en esatitu larid ad y en su ejercicio por al m enosC IN C O (5) a ñ o s co n t a d o s d e sd e s ud esignación, excep to qu e se p rod u jeran lascau sa les d e cese q u e se d escr iben m asa d e la n t e . El SIN A PA p r ev é q u e e s aestabilidad en el ejercicio de la función d ebaser p rolon gad a p or otros DOS (2) añ osad icionales cu and o el in teresad o d e haberobtenid o DOS (2) calificaciones excelen tespor su d esem peño laboral correspond ientea los ú ltimos d os años d el lu stro señalad o12.

b .-e l p o s t u la n t e q u e n o fu e r afu n cio n a r io d e ca r r e r a a d q u ie r e e s t aco n d ició n t r a n s cu r r id o d e m a n er asatisfactoria el períod o d e p ru eba d e DOCE(12) meses de servicios efectivos establecidop o r la Ley N º 25.164 p a r a cu a lq u ie rfu n cio n a r io y s e p o s e s io n a d e l ca r g op r esu p u esta r io d el n iv e l esca la fon a r ioasignado a la función ejecutiva a la que hayaaccedido.

Es d ecir, se ad qu iere o se m antiene eld erecho a la estabilid ad en el em p leo porun lad o, y, por el otro, ad qu iere el d erecho aejercer la fu nción ejecu tiva por cinco ó sieteaños segú n correspond a.

Bajo la Ley de Empleo Publico, de lo ques e h a h ech o eco e l p r o p io C o n v en ioColectivo d e Trabajo, el trabajad or estatalad qu iere la estabilid ad en su em pleo p erono en su función o puesto de trabajo. Motivo

12. Anexo I del Decreto N ° 993/91 (t.o. 1995) ARTICULO 54.- Al cum plirse u n períod o d e CINCO (5)años de la designación de un funcionario en un cargo con funciones ejecu tivas, la au toridad competentedeberá llamar a una nueva selección, excepto en el supuesto que el funcionario haya merecido la calificaciónde Sobresaliente en las DOS (2) ú ltimas evalu aciones del período. En este ú ltim o caso el fu ncionariopodrá mantener su función ejecutiva por un único período adicional de DOS (2) años más, a partir de loscuales se deberá llamar a una nueva selección para la cobertu ra del cargo.


éste por el cual, pued e ser asignado a d istin-tos pu estos d e trabajo d e conform id ad consu s com p eten cia s la b or a les y su n iv e lescalafonario asegu ránd ole siem pre que nosu fra m enoscabo m oral n i económ ico.

En cambio, la trascendencia d el régimencom entad o y d e las fu nciones d irectivas hallevad o a reconocer p ara éstas solam ente,la existencia d e u n d erecho a la estabilid adtem poralm ente acotad a para el ejercicio d elcargo acced id o m ed iante selección.

Así se con sagró en el SIN APA, p eroa h o r a , m á s co n t u n d en t em en t e , en e lartícu lo 21 d el Convenio Colectivo (DecretoN º 214/06) qu e extiend e este d erecho a lasfu n cio n es d e je fa t u r a in t e r m ed ia (n ogerenciales o críticas) med iante lo acord ad oen virtu d d el segu nd o p árrafo d el citad oarticu lo. Asimismo en este ú ltimo, se obligaa la r en ov ación d e la t itu la r id ad d e lafu n ción e jecu t iv a (y a h or a t a m b ién d eJefatu ra) m ed iante el p roceso d e seleccióncorrespondiente a la finalización del períodod e estabilid ad fu ncional, el qu e no pod ráp acta r se en m ás d e CIN CO (5) añ os enningú n caso.

Obsérvese d e paso qu e las cond icionespara gozar d e esta estabilid ad fu ncional noson id énticas si se trata d e cargos ejecu tivoso d e jefatu ra. En am bos casos, es el Estad oemplead or el que d etermina unilateralm en-te qué cargos quedan su jetos a este régimen.En am bos se p revé el sistem a d e selecciónpara escoger a los titu lares, p ero en el casod e las fu nciones ejecu tivas se exige sistem aabierto al p ú blico. En las d e jefatu ra, esesistem a se ap licará ba jo igu ald ad d e


op or tu n id ad es ent re los t rabajadores quereunieran las condiciones exigidas... (subrayadon o or ig in a l), es d ecir, só lo a l p er son a lfu ncionario.

ALGUN AS CARACTERÍSTICAS EN ELD ES EM PEÑ O LA BO RA L D E LO SFUNCIONARIOS EJECUTIVOS

El d esem peño laboral d e este personalestá encu ad rad o en esp ecíficos institu tosqu e regu lan su evalu ación, su cap acitacióny su retr ibu ción.

Así, en m ateria d e evalu ación, ésta esan u a l y se con figu ra con los sigu ien teselementos13:

a - El d irectivo d ebe form u lar u n PlanAnu al d e Gestión con su s correspond ientesobjetivos, resu ltad os y p rincipales accionesvehicu lizad ores d e los m ism os. Dicho Pland eb e s e r a p r o b a d o p o r la A u t o r id a dSu perior a la qu e reporta.

b - Su d esem p eño es evalu ad o parcial-m en te h acia la m itad d el p er íod o y, d ecor r esp on d er, el Plan es r eform u lad o ap a r t i r d e l In fo r m e d e Ava n ce Pa r cia lform u lad o por el p rop io in teresad o y d e lasnu evas d irectivas d e la au torid ad a la qu erep orta.

c- Al final d el períod o, el agente d ebep resentar su Inform e Anu al d e Gestión conel d etalle d e lo actu ad o y obtenid o así com olas exp licacion es d e lo qu e n o se h ayaactu ad o u obten id o. Su au torid ad su periorlo ca lifica g loba lm en te, con sid eran d o,ad em ás, el grad o d e d om inio en u na serie

13. Consu ltar Resolución ex S.F.P. N° 393/94 y mod ificatorias.


d e co m p et en cia s la b o r a les t íp ica s d e lejercicio d irectivo14.

d- La ca lifica ción , com o tod o a ctoad m inistrativo, es notificad o p ersonalm en-te al in teresad o, a qu ién le asiste el d erechoa r ecu r r i r d e con fo r m id a d con la LeyN acional d e Proced im ientos Ad m inistrati-vos.

e- Cabe in d ica r q u e n o p r oced e lacalificación d el d irectivo hasta tan to ésten o h a y a e fect u a d o la ca l i fica ció n d e lpersonal a su cargo.

f- Las ca lificacion es se grad ú an enu n a e sca la d e cin co p o s icio n es cu y a sconsecu encias son:

Las calificaciones Bu eno o su periorasegu ran continu id ad en el ejercicio d e lafu nción y constitu yen u n requ isito básicopara la p rom oción horizontal d e grad o enel N ivel Escalafonario en el qu e el agented esarrolla su carrera ad m inistrativa.

La s ca l i fica cio n es su p e r io r es aBu eno en los d os ú ltim os p eríod os d e

ev a lu a ció n en e l lu s t r o en e l q u e s egarantiza su estabilid ad fu ncional, otorgad erecho a u na p rolongación d e d os años om ás.

La s ca l i f ica cio n es s u p e r io r e spu ed en hacerlo acreed or a la Bonificaciónp o r D es em p eñ o D es t a ca d o p a g a d er aan u a lm en te y con sisten te en u n a su m aequ ivalen te a la asignación básica d el n ivelr esp ect ivo m ás los ad icion a les qu e p org r a d o , p o r m a y o r ca p a ci t a ció n y p o rjefatu ra y los su p lem entos por zona y por

14. Típicamente Capacidades para la PLANIFICACION, la ORGANIZACIÓN, la CONDUCCION de personal,el CON TROL DE RESULTADOS, la AN TICIPACION d el con texto, la TOMA DE DECISON ES y laRESOLUCION DE PROBLEMAS así com o la cap acid ad d e N EGOCIACION , la OBJETIVIDAD, d eREPRESENTACION INSTITUCIONAL, la COMUNICACIÓN e INICIATIVA.


fu nción específica, perciba el agente segú ncorresp ond a.

Las ca lificacion es Deficien tes n oh a b i l i t a n a la p r o m o ció n d e g r a d o ycom p ortan la p érd id a d el ejercid o d e lafu nción d irectiva.

En m ateria d e capacitación, el régim enprevé u n p rogram a específico d e d esarrollocom p etencial regu lad o d esd e el Institu toN acion a l d e la Ad m in istr ación Pú blica(IN AP)15

p ero m ater ia lizad o a través d ecu a lq u ie r a d e la s m o d a l id a d es ye s t a b lecim ien t o s h a b i l i t a d o s p a r ap rop orcionar los servicios ed u cativos.

El artícu lo 58 d el SIN APA p revé qu e eld irectivo d eba ap robar en el año en qu easu m iera el ciclo Básico d el Program a d eAlta Geren cia Pú blica , ba jo p en a d e n op o d e r o b t en e r u n a ca l i f ica ció n d eSobresalien te.

Las retr ibu ciones d e este p ersonal secomponen de una Asignación Básica propiad el N ivel Escalafonario correspond iente asu situ ación com o fu ncionario d e carrera yd e u n Ad icion a l r ela t iv o a l Grad o q u eh u b ies e a lca n z a d o en s u ca r r e r aad m in istra t iva p er son al. H asta acá estem onto salarial es id éntico al d e u n colegano directivo por lo que el régimen les asignau n Su p lem ento p or Fu nción Ejecu tiva.

Este su p lem ento consiste en u na su m ano rem u nerativa n i bonificable qu e resu lta

15. Anexo I del Decreto N° 993/91 (t.o. 1995) ARTICULO 57.-Los cu rsos d e Alta Gerencia Pú blica y deFormación Superior, requeridos para el desarrollo de la carrera en el Anexo 1 al Sistema Nacional, seránd irigidos por el INSTITUTO NACIONAL DE LA ADMINISTRACION PUBLICA.


d e la d iferen cia en t re u n m on to fijo d ed inero corresp ond ien te a cad a u no d e losC IN C O n iv e le s d e cr i t icid a d a n t e sp resentad os y la asignación básica d el n ivelescalafonario d el fu ncionario.

Muy recientem ente, este Sup lemento seh a t r an sform ad o en u n r em u n era t ivo yb o n ifica b le a t en t o a la s in cid en cia sim p o s i t iv a s y p r ev is io n a les q u e e l loacarrea. En efecto, hasta hace poco tiem po,esa su m a in tegraba la base im posible pero,al no ser rem u nerativa, no estaba su jeta alos aportes para la Segu rid ad Social. Estasitu ación acaba d e ser sald ad a a p artir d el1º d e octu bre d el corriente año.

In t e r e s a t a m b ién r e t en e r q u e e s t eSu p lem en to solo se p ercibe en tan to elfuncionario p reste servicios efectivamente16

d e m od o qu e las inasistencias p or m ás d e30 d ías son d escontad as au tom áticam ente.

CAUSALES D E CESE EN EL EJERCICIODE LAS FUNCIONES EJECUTIVAS

Por ú ltim o, cabe analizar los m otivosq u e p u ed en fu n d a r la r em o ció n d e lfu ncionario con estabilid ad en el ejerciciod e la fu nción ejecu tiva.

Tanto el artícu lo 54 d el SIN APA como ela r t ícu lo 21 d e l C o n v en io C o lect iv oestablecen qu e se p ierd e el d erecho a laestabilid ad fu ncional, p ero no la relaciónd e em pleo, por:

16. Excepción hecha al goce de la licencia anual ord inaria o vacacional. Cfr. del SINAPA su ARTICULO72.-Las inasistencias en que incurra el titu lar por períodos superiores a TREINTA (30) d ías corridos, conexcepción d el lap so correspond iente a la licencia anu al ord inaria, serán d escon tad as d el im porte d elsuplemento mencionado en el artícu lo anterior.


Redefinición funcional o de la estruc-tu ra organizativa, ésto es, por su p re-sión d el pu esto d e trabajo;Desempeño inad ecu ad o o d eficiente,y,Sanciones d iscip linarias qu e com -porten u n m ínim o d e su sp ensión d em ás d e d iez d ías ap licad a p revio su -m ario ad m inistrativo, sin perju iciod e otras qu e pu ed en establecerse enlos convenios d e trabajo sectoriales.

NIVEL DE ADMINISTRACIONAGENTES POR

F. E.(1) / (2)

ADMINISTRACION CENTRAL

ORG. DESCENTRALIZADOS

TOTAL

CARGOS SINAPA Y FUNCIONES EJECUTIVAS POR JURISDICCION - 2006 - TOTAL APN

%

(2) / (1)

FUNCIONESEJECUTIVAS

(2)

DOTACIONSINAPA

(1)

17.075

11.447

28.522

901

361

1.262

5

3

4

19.0

31.7

22.6

ALGUNAS REFLEXIONES

Se ha pasad o revista al d iseño form ald el régim en d e fu nciones ejecu tivas en elSIN APA y se h a p rop orcion ad o a lgu n ain for m ación r ecien te a l r esp ecto . Cabeen ton ces u n a b r ev e a p r eciación d e losavances y retrocesos en estas m aterias.

1. N o ca b e d u d a q u e e l r ég im enco n s t i t u y e u n v ect o r t r a s cen d en t e a lm om ento en qu e se lo im p lantó. N o sólop o r q u e , a ú n co n lo s m a t ice s q u e s eseñalarán, constitu ye un referente obligad oen e l im a g in a r io co lect iv o d e lo sfu ncionarios d e carrera involu crad os sinop orqu e tam bién se ha id o extend iend o aotros regím enes sectoriales (vgr. Institu toN acion a l d e Tecn o log ía A g r op ecu a r ia ,


Servicio N acional d e Sanid ad Agroalim en-taria, etc.). Más aú n, ha qu ed ad o in tegrad ocom o u n o d e lo s in s t i t u to s cla v es d e lConvenio Colectivo d e Trabajo General ypor consecuencia, extensible y exigible a losnu evos convenios sectoriales en cu rso.

2. Ahora bien , si se analizan su s carac-ter ís t ica s ba jo e l en foq u e q u e la Ca r taIberoam ericana d e la Fu nción Pú blica le had ad o al tem a, se pod rá ensayar u na evalu a-ción p r elim in a r y ext r aer con clu sion esp rácticas y enseñanzas d erivad as.

3. Un p rim er estánd ar hacía referenciaa u n a zon a d e r eserv a d e los ca r gosd irectivos resp ecto d e los d en om in ad ospolíticos y ord inarios (cfr. nu m eral 55).En e l ca s o a n a l iz a d o s e h a v is t o s uestablecim iento m ed iante u n nom enclad oresp ecífico qu e, a abril d e 2.006, abarcaba am ás d e 1.200 ca rgos d esd e Dir eccion esN acionales hasta grand es Departam entos.P o r o t r o la d o , d e s d e su co n cep ció noriginaria, estos cargos están llamad os a sercu b ie r t o s p o r p e r so n a l fu n cio n a r io oingresante bajo el régim en d e estabilid ad .

En la d e t e r m in a ción d e lo s ca r g osejecu t iv os se p er cibe, n o obstan te , u n aextensión d esm ed id a d el régim en a cargosd irectivos en los cu ales su s resp onsabili-d ad es y con ten id os p u ed en estar siend osobrevalorad os o, por el contrario, pu ed enes t a r r e fle ja n d o ca r g o s d e n a t u r a lez a

política o d e confianza . Los evid entesatractivos en materia retribu tiva, d e estatu sy d e estabilid ad generan fu ertes p resionespara inclu ir m u chos cargos en el régim ena lu d id o . En e s t a cu e s t ió n h a b r á q u ereform u la r d e m an er a m ás efect iva loscriterios y el p roced im iento general para la


d eterm inación d e cu áles cargos genu ina-m en t e r e s p o n d en a la ca l i f ica ció n d e

fu nción ejecu tiva .

4. Resp ecto a la selección d el personal,no cabe d u d a tam poco qu e con relación alas p rácticas p reexisten tes, el sistem a encu rso con stitu ye u n p rom isor io avan ce.Entre la com pleta d iscrecionalid ad p reviay e l s is t em a a d op t a d o h a y u n a v a n cesu stancial au nqu e parezca insu ficiente. Enefecto, el sistem a reposa excesivam ente enla ca lid ad y efect iv id ad d el Com ité d eSelección pero d eja librad o a u n p roced i-m ien to q u e , s i b ien d eb e r esp e t a r lo sp r in cip ios d el m ér ito , la p u blicid ad , latransparencia y la igu ald ad d e op ortu nid a-d es, no está lo su ficientem ente reglad o, porlo cu al su eficacia es con tingente. H abrápu es qu e regu lar el p roced im iento generaly b a la n cea r d e m e jo r m a n er a lacom p o s ición m ixt a d e lo s Com it és d eSelección17.

El resu ltad o p or terna d e cand id atosevalu ad os y acred itad os com o id óneos noes d e p or sí censu rable au nqu e cabría irfacilitand o o añad iend o la posibilid ad d eq u e la t e r n a fu er a o r d en a d a o q u e e lresu ltad o fuera sin más, un ord en d e méritod e 3 o m ás postu lantes.

N o cabe d u d a qu e éste es u n p rocesocrítico p or estar inserto en la franja y en lad ialéctica entre la p resión y la au torid adp o lí t ica , co n su n a t u r a l in cl in a ció n aescoger sobre la base d e la confianza, y la

17.

En esta cu estión será in teresante observar y evalu ar la experiencia chilena al respecto au nqu e caberecord ar el régim en de gobierno d iferente con relación al argentino.


p resión socia l y fu n cion ar ia d e escogersobre la base m ás p rep on d eran te d e lacap acid ad técnica y gerencial. N o por nad ael segu nd o p árrafo d el nu m eral 56 d e laCarta refiere a la necesid ad d e com binar losp r incip ios d e m érito y cap acid ad con eln ivel d e confianza requ erid o en cad a casopor la natu raleza d e la fu nción.

Estas cu estiones se han visto ad em ásfu ertem ente afectad as por la su spensión d elos procesos de selección para la renovaciónd e los m and atos cad u cad os. Dicho d e otram anera, la renovación d e los fu ncionariosa cargo d e las fu nciones ejecu tivas o d e su smandatos vencidos ha quedado severamen-te afectad a. Varios factores han incid id o enla d egrad ación d e la ap licación d el sistem aselector. La m ayoría gu ard an relación conel contexto sociopolítico e institu cional enel qu e ha vivid o el país d esd e el año 2.000 asaber :

El cam bio d e sign o p ar t id ar io d elGobierno N acional en d iciem bre d e 1.999qu e p rovocó u na p rim era etapa d e recelofren te a cientos d e fu ncionarios ejecu tivoscu y a s d es ig n a cio n es p r o ced ía n d e lagestión anterior.

La gravísim a crisis d el 2.001 y su ss ecu e la s h a s t a e l 2.002 q u e a l t e r a r o nseveram ente al país y por consecu encia, alG o b ie r n o N a cio n a l d e t r a n s ició n d e len tonces.

El cam bio d e Gobierno N acional ap artir d e m arzo d e 2.003 com o resu ltad od e l p r o ce s o e lect o r a l r e s p ect iv o y lainstalación d e la nu eva Ad m inistración.

La p r io r id a d d e és t a ú lt im a p o rrecom poner la capacid ad d e com p ra d e los


salarios pú blicos y d e rein iciar los p rocesosd e negociación colectiva a n ivel general ysectorial. En estos ú ltimos, la atención sobreel SIN APA torna convenien te agu ard ar sureform u lación para encarar la renovaciónm ás am p lia y p r ofu n d a d e los elen cosd irectivos d e la Ad m inistración.

P er o t a m p oco d ebe d escu id a r se laexis ten cia d e ten d en cia s a r eva lora r elrégimen en sí mismo así como las dialécticasp e r en n es en t r e e len co s p o l í t ico s yfu ncionariales. Lo cierto es qu e a la fecha,m ás d el 90% d e qu ien es ejercen cargosejecutivos lo son en virtud de designacionestransitorias por d ecretos, con excepción alcu m p lim ien to d el r ég im en d e selecciónord inario. Es d e esperar en tonces, qu e lanu eva gestión p resid encial a partir d el 10d e d iciem bre d el corr ien te año, in icie larecu peración y m ejora d e estas cu estiones.

TITULARES TRANSITORIOS VACANTES

(*)

18. Los funcionarios que superan ese término no gozan de la estabilidad en el ejercicio de la función.


El 77% d e los ca r g os con fu n cion es e jecu t iv a s es ta b a ocu p a d o ,p u d iénd ose d iferenciar d os situ aciones:

La p r im era refleja cargos ocu p ad os p or su s t itu lares (43%) cond esignaciones encu ad rad as en lo establecid o en el artícu lo 54 d el AnexoI d el Decreto N º 993/91 (t.o. 1995). Estos titu lares acced ieron m ed ian tep rocesos d e selección y, a la fecha d el in form e, se en con traban d en trod e los cin co ó siete añ os p rev istos en el refer id o ar t ícu lo (62 casos) oqu e, habiend o su p erad o ese térm ino, con tinú an d esem p eñand o el p u estoconcu rsad o1

sin caer en el su p u esto sigu ien te (477 casos).La s e g u n d a co r r e s p o n d e a d e s ig n a cio n e s t r a n s i t o r ia s y

tran sitor ias con p rórroga (34%), las qu e p u ed en recaer en p erson asqu e no fu eron som etid as nu nca a p roceso d e selección o qu e habiend osid o som et id as a ese p roceso , recib ieron n u evas d esign acion es en elm ism o p u esto en el qu e concu rsaron originalm ente o en otro d iferente.Estos fu ncionarios no cu entan con estabilid ad en la fu nción y su ejerciciotransitor io d u ra generalm en te 180 d ías hábiles, el qu e a su vez p u ed eser extend id o (transitorios con p rórroga)

5. En cu anto al sistem a d e p rem ios ycastigos, tanto a n ivel retr ibu tivo com o d ep rom oción p rofesion a l, con exo con u n agestión orientad a a resu ltad os, se han vistonu m erosos incentivos establecid os.

Así se ha visto qu e la evalu ación d eld esem peño su pone u n d iálogo estru ctu ra-d o en t r e la A u t o r id a d Su p e r io r y e lfu n cion a r io e jecu t iv o p a r a d e t er m in a rresu ltad os y evalu ar eficacias, com p eten-cias y gestiones en u n año. Es observablequ e este d iálogo no es tod o lo estru ctu rad oqu e las n orm as p revén , n o sólo p or lastu rbu len cias in st itu cion ales p resen tad asen e l p u n to a n t e r io r s in o p o r la fa l t arelativa d e hábito p lanificad or qu e cam peaen b u en a p a r t e d e la A d m in is t r a ció nN acional.

N o escapan a esta cu estión las p roble-m á ticas am p liam en te con ocid as ba jo lallam ad a teoría d e la agencia, ad em ás d e laconsu stancial im precisión en la d efin iciónd e objetivos y resu ltad os p rop ia d el ám bito


p o l í t ico , a s í co m o la p r e se r v a ció n d es u ficien t e s m á r g en es d e l ib e r t a d yflexibilid ad para d ecid ir d e tod o com and oasí com o la su bestim ación p or p arte d elfu ncionariad o, d e los resu ltad os y m etas ao b t en e r p a r a a s eg u r a r d es em p eñ o sm ensu rables exitosos. En estos asp ectoscabe recom end ar la d ebid a p rofu nd izacióny fortalecim iento d e la im p lantación d e u nm o d e lo d e g es t ió n p o r r e su l t a d o s ycom p eten cias qu e a fron te el d esafío d elogros m ás efectivos y valiosos.

Pero tam bién se ha visto qu e los cargosejecu tivos son pond erad os en cinco nivelesd e cr i t icid a d q u e d a n lu g a r a n iv e lesretribu tivos d iferentes. La au sencia d e u nam etod ología y p roced im iento reglad o p arav a lu a r ca d a p u es t o y a s ig n a r le s ucorrespond iente n ivel, torna contingente yaltamente influenciable su gestión desde lasp resiones p olít icas o d e cad a organ ism opara asegu rarse el m áxim o d e los n ivelesposibles. Pese a los esfuerzos d e los órganosa ca r g o d e e s t a cu e s t ió n , s e p e r cib end esigu ald ad es m anifiestas.

En o t r o o r d en , s e h a r e su e l t or ecien t em en te la r em u n er a t iv id a d d e lSu p lem ento qu e perciben los fu ncionariosd irectivos, pero aú n se conserva el d iseñod efectu oso qu e hace qu e d icho su p lem entosea u na cifra variable. En tal caso cabríasugerir que el ejercicio de un cargo directivocom portara u n valor ú nico segú n el n iveljerárqu ico correspond ien te.

Otra cu estión qu e lu ce im portante ene s t o s t em a s e s la n o p e r cep ció n d e lsu p lem en to en ca so d e a u sen cia en e lservicio. Si bien ese institu to p reserva la


necesid ad organizacional d e contar con su sd ir ect iv o s , n o e s m en os cie r t o q u e seprod ucen situaciones y efectos enojosos querequ erirán u n m ás fino tratam iento. Es elcaso especial, por ejemplo, de ausencias másp rolongad as qu e los 30 d ías au torizad os,d er ivad as d e en ferm ed ad es qu e in clu sopued an haber sid o d esencad enad as a partird e las situ aciones estresan tes d el p rop iocargo.

Por ú lt im o, en esta d im en sión d ebeseñalarse qu e el fu ncionario ejecu tivo qu eno renueva su función pierde el Suplementoy con ello , u n a p a r te su stan cia l d e su sin g r eso s . Ta l ci r cu n s t a n cia d esm o t ivafu ertem ente a los afectad os pero especial-m en t e n o r econ o ce e l m a y o r n iv e l d eexp e r ien cia q u e t a l fu n cio n a r io h aaqu ilatad o en el ejercicio d irectivo. En esteasp ecto habrá qu e reform u lar este criterioy r econ ocer q u e la d ism in u ción d e loshaberes o ingresos no sea tan abru p ta yen g a r z a r a e s t o s fu n cio n a r io s en u nagru p am ien to fu n cion a l qu e d é d ebid acu en t a d e lo s t a len t o s q u e q u ed a n ad isposición d e la Ad m inistración.

6. Finalm ente, cabe evalu ar las p rotec-ciones qu e el régim en brind a frente a lasp osibilid ad es d e d esp lazam ientos ind ebi-dos. Si bien esas posibilid ades pueden ced erfrente a las cru d as realid ad es d e la políticao las presiones interpersonales, no es menoscierto qu e el d ebid o ord en ad m inistrativoestá p reservad o, aú n m ás acá d e la siem preposible apelación ju d icial.

Por u n lad o, se ha visto la instru m enta-ción d el d er ech o a la estab ilid ad en el


ejercicio d e la fu nción d irectiva, con d ebid agu ard a d e la estabilid ad en el em p leo. Sibien es cierto qu e el térm ino qu inqu enalpu ed e resu ltar excesivo, y m ás aú n si él setransform a en sep tenal, cabe rescatar lan ece s id a d d e co n t a r co n u n t iem p osu ficien te p ara qu e la gest ión d irect ivap u ed a d esen v o lv er se con e fect iv id a d .Tam poco p arece ser ú til m antener u n solotérm ino d e d u ración, ya qu e p rogram as op r o y ect o s a co t a d o s p u ed en exig i rd u raciones m enores. En tal sen tid o cabed otar d e m ayor flexibilid ad al régim en enesta cu estión y ad m itir otras varianzas.

Ta m p o co p a r ece a cer t a d o q u e d o scalificaciones extraord inarias habiliten u nap rolongación d el ejercicio d irectivo. Cad aaño d e gestión vale igu al qu e otro y, en esecaso, la señal parece estar en enfatizar qu elos d os ú ltim os son, en realid ad , los m ásim p ortan tes.

En lo tocan te a l d esp lazam ien to p orca lificación d el d esem p eñ o , n o p a r ecea co r d e a d m it i r lo só lo en ca so s d esitu aciones d eficientes. En esta cu estión nocabe m ás qu e esperar d el fu ncionario otracosa qu e d esem peños al m enos norm ales oad ecu ad os. Men os qu e esto d ebiera sercau sal d e rem oción.

Debe sí rescatarse qu e el d esp lazamien-to p or razones d iscip linarias exija su m arioprevio y cau sal su ficientemente grave, tod avez qu e ello p od ría p restarse a abu sos yrisp id eces incom p atibles.

Tam bién cabe enfatizar en la salvagu ar-d a frente a d esp lazam ientos por su p resión


o m o d ifica ció n s u s t a n cia l d e l p u es t od ir ect iv o . En e fect o , ca s t ig a a laAd m inistración a no p od er recrear el cargoequ ivalen te por u n cierto períod o.

En conju nto estas p rotecciones parecenhaber sid o su ficientes.

CIERRE

Est a r á p id a p r esen t a ció n d e l r ég im enorganizad o d e los cargos d irectivos en laAd m inistración Pú blica Fed eral argentinaen u no d e los regím enes m ás nu m erosos d esu fu n cion a r ia d o civ il y d e su su cin tap o n d er a ció n d e la exp e r im en t a ció nconcreta d e m ás d e 15 años, pu ed en servirpara alen tar a otros ám bitos ad m inistrati-vos a encarar su s p rop ias experiencias enlo qu e sin d u d a está llam ad o a ser u n factorclave para la m aterialización d e Ad m inis-traciones Pú blicas m ás efectivas y com p ro-m etid as para con las necesid ad es, in teresesy asp iraciones d e los p u eblos d e nu estrar eg ió n q u e e s p e r a n a n s io sa m en t e lacontribu ción valiosa d e m iles d e fu nciona-r ios en u n m arco d e d ign id ad socia l ygobernanza d em ocrática.

* El autor es Administrador de Empresas, actual Direc-tor de la Oficina N acional de Empleo Público de Ar-gentina.

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P de l a Función Pública - Ministerio de Administración ... · Servio Tulio Castaños Guzmán...

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