Owens Corning Perfil: reorganizar para"un futuro brillante"

El "big squeeze" de sus principales segmentos de la industria costo de la inflacin y la deflacin de precios-led Owens Corning a repensar su organizacin y procesos de la cadena de suministro a fin de comprender el impacto de estos elementos en su capacidad para ser competitivo y orientado al cliente toda la empresa.Con sede en Toledo, Ohio, Owens Corning (OC) tiene instalaciones de fabricacin en ms de 25 pases y 165 centros de distribucin. Es un lder en el mercado de $5 mil millones en la construccin de sistemas de materiales compuestos y soluciones y conocido por su innovadora cartera de productos-invent la fibra de vidrio y aislamiento de fibra de vidrio hace ms de 50 aos.Aproximadamente el 80 por ciento de los ingresos de la compaa provienen de los materiales de construccin de su cartera de productos y sistemas que se venden a travs de distribuidores, contratistas y grandes minoristas nacionales principalmente en Amrica del Norte. Composites cuenta para el resto de los ingresos y se utilizan en la industria de la automocin, las telecomunicaciones, la electrnica y la industria de la construccin en un mercado global.Como es tan grande y tan bien conocido como su marca es, sin embargo, OC se ha enfrentado a la creciente competencia en los principales mercados debido a la globalizacin y la consolidacin de la industria en los ltimos aos. "Debemos ser capaces de competir en ms de precio", seala Sue Hatfield, el director de la empresa de estrategia e integracin de la cadena de suministro y la tecnologa. "Nuestro mayor reto es ofrecer flexibilidad de bajo costo para satisfacer la creciente demanda de los clientes."Este es un vuelco de la industria. Productos para la construccin, la industria manufacturera es un proceso activo y es altamente intensiva, haciendo uso de activos131Copyright 2005 by The McGraw-Hill Companies, Inc. Haga click aqu para leer los trminos de uso.132 Gestin de la cadena de suministro estratgicoy la eficiencia de la produccin los principales factores de xito para competir en el mercado. Tradicionalmente, la flexibilidad no ha sido considerada clave fac- tor, pero cada vez ms se est convirtiendo en uno.OC est organizado en unidades de negocio, cada una con su propio comercial, las ventas y los procesos de la cadena de suministros y servicios. Habiendo muchos segmentos del negocio dentro de las unidades de negocio, la compaa luch como los requisitos de la cadena de suministro tiene ms exigentes. En el pasado, la empresa tena una sub- sustancial nivel de redundancia en los procesos y el personal en las unidades de negocio y que heredaron el legado de mltiples aplicaciones de software que estaban mal integrados. Estos factores cre una falta de integridad de los datos y la integracin a nivel de la empresa. Esto fue visto como un contribuyente clave a los crecientes problemas que estaba experimentando, OC como inexacta previsiones de demanda global, la mala planificacin, la insatisfaccin del cliente, y el alto costo de las operaciones de la cadena de suministro.La solucin tecnolgica no era bastantea mediados de los aos noventa, la empresa implement SAP de planifica- cin de recursos empresariales (ERP) del producto en toda su empresa. En el momento, OC crea que una plataforma de tecnologa comn global podra resolver muchas de las cuestiones comerciales relacionadas con su producto-driven, make-a-stock fabrica- cin de medio ambiente. Este proceso fue importante porque estas cuestiones afectan los pronsticos de la OC, gestin de materiales, la programacin de la produccin, la capacidad para cumplir los plazos de entrega, y la contencin de los costos. Segn Hatfield, "nuestro avance- fundidas exactitud no fue buena, no tenemos el derecho a la vinculacin de los programas de produccin, y que no estbamos haciendo el nivel adecuado de demanda-oferta balanc- ing. Nuestros problemas de planificacin estaban teniendo efectos posteriores en nuestro cus-un nuevo sistema SAP elimin 500 sistemas heredados y logrado uno de los objetivos predominantes del OC: Mantenerlo simple, comn y global".tomers, impactando en la entrega a tiempo y orden de rendimiento tasa de relleno".E l sistema SAP elimin 500 sistemas heredados, lograr uno de los objetivos predominantes de la empresa para mantenerla "simple, com- mon y global." OC luego implementado SAP avanzado de planificacin y logstica del soft- ware. Sin embargo, las aplicaciones de la tecnologa de la informacin slo trajo mucho beneficio. Como David Johns, vicepresidente senior y jefe y oficial de informacin de la cadena de suministro, seala: "Los progresos realizados en los mbitos de las operaciones de back-office, logstica y Owens Corning Perfil: reorganizar para "un futuro brillante" 133la gestin de materiales. Pero donde an carecen de una verdadera integracin de las manufacturas con nuestros y nuestras operaciones de ventas y procesos de planifica- cin."OC quera ver a250 millones de dlaresse puso de manifiesto que ms de cus- mejora detomer-centric, enfoque a nivel de empresacon las mejores prcticas y estndares adoptadospor las empresas de alto rendimiento era necesaria para operaciones (IFO) por cumplir los objetivos estratgicos. El principal objetivo era"para actuar como una sola empresa." Esto demostraraser ningn pedido pequeo. Unainiciativa de transformacin de la cadena de suministro se convertira en uno de los cinco principios de la estrategia defendida por OC's nuevo chief executive officer, Dave Brown. OC quera hacer avances significativos en los niveles de servicio al cliente y una mejora de 250 millones de dlares en ingresos provenientes de operaciones (IFO) y capital de trabajo durante un perodo de tres aos. Se trataba de crear un futuro mejor para sus empleados y accionistas.Los ingresos a partir de tres aos.Levantamiento de transformacin de la cadena de suministro a nivel estratgico fue slo el principio del plan trienal. Como Hatfield explica, "Lo que tenamos que hacer era conseguir mejores en cadacadena sup- rencia del proceso (planificacin, abastecimiento,entregar), cambiar nuestra mentalidad de manufacturas laeficiencia de la cadena de suministro flexi-bilidad e integrar a nuestros clientes yproveedores en nuestra cadena de suministro. Tambin hemostenido que ampliar nuestro pensamiento ms all delnivel funcional de la empresa,nivel de la cadena de suministro integrada."Los cambios organizativos fue un primer paso para integrar las funciones que tienen un impacto en el cus- tomer experiencia-gestin de materiales, logstica y almacenamiento, servicio de atencin al cliente o centros de llamadas, gestin de activos exigibles, cliente y producto master de integridad de datos en un nico grupo. Hoy, 350 empleados informar a este departamento, encabezada por el Vicepresidente de Operaciones de la cadena de suministro del cliente Meg Ressner."Nosotros intencionalmente poner 'cliente' en frente de nuestra Organizacin en su nombre para asegurarse de que estbamos realmente impulsa la cultura de la cadena de suministro para ser extremo-a-extremo y centrado externamente," ella dice. "Otra cosa que estamos"necesitamos cambiar nuestra mentalidad de eficiencia de fabricacin a la flexibilidad de la cadena de suministro", dice Sue Hatfield. 134 Gestin de Cadena de Abastecimiento Estratgicointentando hacer es distinguir el proceso de cadena de suministro, desde la orga- nizacin que opera muchos de los procesos." El grupo Ressner situado dentro de una organizacin ms amplia denominada cadena de suministro y soluciones tecnolgicas (Actos), dirigido por David Johns. El motivo de la diferenciacin? "Hemos estado tratando de ayudar a nuestra empresa ver que la cadena de suministro es un proceso empresarial que afecta a todo el personal de la empresa. Actos se centra en los procesos, por su funcionamiento, la implementacin de la tecnologa que les apoya, o fomentar la innovacin en los procesos y mejoras."OC ha reconocido el valor de la combinacin de la tecnologa y las funciones del proceso de la cadena de suministro de una organizacin.OC ha reconocido el valor de com- bining la tecnologa y el proceso de la cadena de suministro en funcin de una organizacin. Johns explica el motivo: "Queramos hacer palanca- edad los recursos que tenemos en la enter- prise, hacer las cosas ms rpido, y mejorar el servicio que podemos ofrecer." La compaa tambin quera ser ms flexible en su respuesta a los clientes. OC porque haba tenido un "hacerlo todo para todo el mundo" la mentalidad de hace una dcada, los costos de la empresa eran demasiado altos y, como Johns dice, "no estbamos realmente capaces de crecer, porque no tenamos un consistente, estrategia coherente.""En los das anteriores, nos hizo entender que 'simple, comn y global" fueron los principios operativos fundamentales -y lo siguen siendo hoy, pero ahora entendemos que la flexibilidad es la ventaja competitiva clave", afirma Johns. l contrasta esta perspectiva orientada al cliente con OC es su histrico se centran en la eficiencia en la fabricacin: "Nuestra filosofa como 60 aos de edad fue el fabricante de productos largos tiempos de ejecucin. Y esa estrategia tiene todo tipo de consecuencias. Pero hoy, con un enfoque en la flexibilidad, estamos buscando mercado impulsadas por plazos de entrega del producto y nuestra capacidad de responder con rapidez a los grandes cambios en la demanda."La visin cosaa fin de garantizar que pueda responder con mayor flexibilidad a la demanda de los clientes, OC realizada de un extremo a otro de la cadena de suministro mediante la evaluacin del PRTM "etapas de madurez del proceso modelo de excelencia de la cadena de suministro" como un punto de referencia- ence (ver el captulo 6 y el apndice B). OC encontr que era a comienzos de la etapa 2 de la excelencia funcional en el proceso de madurez todava aspira a lograr una slida fase 3 estado, designados como "integracin empresarial." La empresaOwens Corning Perfil: reorganizar para "un futuro brillante" 135utiliz el Supply-Chain Operations Reference-model (SCOR) para crear un contexto para la comprensin de las relaciones entre la estrategia de negocio, configuracin de la cadena de suministro, las prcticas de la cadena de suministro, y la tecnologa. Saba que era necesario definir la proposicin de valor antes de que pudiera obtener el buy-in por todos los interesados. "La transformacin de la visin global, ofrece un mapa de carreteras," dice Hatfield, "y proporcion un paraguas para mejorar a nivel de empresa- cin de proyectos."La organizacin de la cadena de suministro se identificaron cuatro reas de mejora inmediata: Fijar el extremo-a-extremo proceso de planificacin dentro de la gestin de materiales y la instauracin de un proceso de planificacin de ventas y operaciones en cada negocio, aprovechando el almacenamiento y transporte en una empresa, en lugar de un individuo de nivel empresarial, mejorando el rendimiento global del servicio con los clientes, y la creacin de una mayor eficacia y flexibilidad de fabricacin.En el inicio, OC comparado su entonces los niveles actuales de rendimiento contra organizaciones de fabricacin similares en tres reas: el cliente ser- vicio y la capacidad de respuesta, rendimiento, coste y rendimiento de los activos. Es establecer las prioridades y objetivos de los procesos de atencin al cliente como al suministro a tiempo- ra a la solicitud un resultado posterior de una mayor adecuacin entre la oferta y la demanda en los procesos de planificacin. Aumentar la eficacia de sus 10 pasos de planificacin de ventas y operaciones (S&OP amp;) proceso tambin permiti reducir los costos mediante el OC operan de una manera ms integrada a travs de operaciones globales.Los primeros resultados han incluido a bajar los niveles de inventario y mayor inven- tory, la mejora de la calidad de la entrega a tiempo y el orden de tasa de relleno el rendimiento y reduce los costes de logstica. OC estima que se generarn ms de $165 millones en valor dentro de los primeros tres aos del plan.Enfoque en el mercado de producto aotro objetivo era mover la mentalidad de organizacin y ejecucin de capa- bilities desde un enfoque en el producto basado en los productos bsicos para un enfoque de mercado basado en soluciones, aunque, como Meg Ressner confirma, OC tiene clientes de ambos tipos: "Es cierto que estn evolucionando las demandas de nuestros clientes", dice, "y debemos tener la capacidad de cumplir todas estas demandas, lo que significa que tienes que tener una plataforma flexible." Con este fin, los equipos de cuentas, trans- padre del cliente independientemente de su solicitud de servicio, fueron organizadas en torno a especficos de alto valor y alto volumen de asociados. La intencin es alinear el conjunto adecuado de personas, habilidades y procesos en torno a las necesidades de los clientes. Esto podra significar la auto-servicio para algunos clientes, apoyado por la tecnologa portal o EDI (Electronic data interchange), transacciones para136 estratgicaSupply Chain Management, gestin de pedidos y cumplimiento. Puede significar un dedicado equipo de cuentas de cliente para otros clientes. Como Ressner notas, aunque OC es explorar el uso de la Internet para realizar pedidos y otras activ orientado al cliente- dades, la empresa tambin es consciente de que muchos de sus principales distribuidores y minoristas tienen un nivel de comodidad emocional con sus representantes de servicio al cliente de OC.Los retos son mltiples. Los clientes quieren ser- vicio ms personalizada y ms flexibilidad. Quieren soluciones a medida que reduzca los costes de sus cadenas de suministro. "Muchos clientes quieren que seamos su socio- donde debemos aprovechar todos los recursos de OC para ayudar a su negocio a crecer," dice Hatfield. En alianzas del cliente, esto significa que el OC debe integrarse en las cadenas de suministro de sus clientes a entender lo que sus clientes estn demandando y crear procesos que aseguren que la demanda est lleno en todo momento.La MECNICA DE TRANSFORMACINUn desafo fundamental de poner las cuestiones de la cadena de suministro en la pantalla de radar de todos fue el de redefinir y educar a los empleados sobre lo que significaba para la cadena de suministro integrada OC hasta cmo cada empleado la funcin y la responsabilidad de colocar en la cadena de suministro. Dice Hatfield, "estamos inmersos en un proceso de toda la educa- cin. Una de las cosas ms efectivas que hicimos, tan simple como suena, es contratar a una firma de diseo para dibujar una ilustracin de alto nivel de todos los procesos de la cadena de suministro en OC. Cuando se haya terminado, es evidente que la cadena de suministro est centrada en nuestros clientes y realmente abarca casi todo lo que hacemos. Todo el mundo tiene un papel, y la clave para el xito es la integracin."La organizacin de la cadena de suministro se dio cuenta de que tardara tres com- ponentes a efecto la transformacin fue destinado para: el componente de perso- nas, el componente Process, y el componente tecnolgico. El componente de poblacin requerira educacin acerca del valor de la cadena de suministro para crear "plenamente dedicados empleados"-quienes estaran capacitados y certificados para ejecutar procesos con un alto nivel de cuenta- capacidad de rendimiento. Una arquitectura del proceso tendran que ser creados con la meta unificada de proporcionar experiencias de cliente excepcional. Y por ltimo, la tecnologa tendra que ser "apto para el propsito": la habilitacin de mayores niveles de rendimiento a travs de una mayor visibilidad de la informacin en todos los niveles de la administracin.Una vez considerado como el principal impulsor de los procesos de negocio, la tecnologa se considera ahora como un habilitador de mayor objetivos estratgicos. Prueba de este cambio es evidente en el tipo de empleado contratado por la informacin sys-Owens Corning Perfil: reorganizar para "un futuro brillante" 137tems organizacin. Don Kosanka, OC's Chief Information Officer, explica: "Hay gente que tenemos no son realmente la gente tcnica se encuentra en el tpico es el de las organizaciones. Tienen una buena comprensin de los procesos de negocio que operamos, y su valor viene ayudando a fig ura- donde la tecnologa puede permitir a cada proceso para ser ms efi- cientes, precisa o exacta. Podemos externalizar la rutina ms conjuntos de conocimientos tcnicos necesarios para el funcionamiento de la infraestructura de TI."

Kosanka es un ejemplo del cambio en el pensamiento de OC. Como l dice, "Cuando me un a la empresa hace 25 aos, recin salido de la universidad, pens que la tecnologa era el factor importante. Despus de unos aos aqu, me cambi mi visin de proceso. Ahora veo la importancia igualmente crtica de personas. Sin cada uno de los empleados de buy-in, no se puede ejecutar el proceso o darse cuenta del valor de la tecnologa. As que podra decir que me he movido a un enfoque mucho ms integrado."Cul es especialmente diferente acerca de la perspectiva actual sobre el papel de la tecnologa, dice Kosanka, es que "estamos realmente tratar de resolver nuestros problemas de proceso sin la tecnologa, si es posible, y utilizar la tecnologa cuando es necesario y cuando en realidad aumenta el proyecto para [que] se justifica la inversin."Kosanka ha utilizado a fin de reducir costes de la cadena de suministro. "Nuestra inversin total en TI en los ltimos siete aos, ha disminuido cada ao, as como un porcentaje de las ventas ha cado an ms rpido", afirma. "Aunque hemos disminuido el importe gastado en infraestructura, hemos venido manteniendo o aumentando nuestras inversiones en aplicaciones para ayudar a las unidades de negocio oper- comieron sus procesos mejor. Bsicamente, hemos hecho un buen trabajo a la hora de gestionar nuestros costos para obtener el mayor rendimiento para reducir costes. Ahora tenemos un puado de grandes sistemas que utilizamos". OC alcanzado estos logros primar- AIA por la externalizacin de muchos aspectos operacionales de la infraestructura de TI, desde help-desk y operaciones de centros de datos para la gestin de la red.Actualmente, la organizacin examina la tecnologa incluso muy distinto del de hace siete aos. Ressner se refiere al conjunto comn de tecnologa y elementos de proceso como un kit de herramientas de toda la empresa. "La flexibilidad que viene de toolkit y reconociendo las caractersticas nicas de una especial- lar segmento de mercado o cliente. Sin tener el proceso y funda- mento en el lugar que tenemos hoy en da, sera difcil, si no imposible, y ciertamente mucho ms caro, para personalizar un enfoque".

Una mayor colaboracin con los proveedoresya que aprovecha mejor las asociaciones con distribuidores y minoristas, OC ha desarrollado una nueva perspectiva de sus proveedores. "Tenemos un punto de vista que138Gestin de la cadena de suministro estratgico"Queremos ser el mejor proveedor de nuestros clientes y de nuestros proveedores mejor cliente", afirma David Johns.Nuestros proveedores son tan importantes para nosotros como nuestros clientes, de modo que al igual que nosotros queremos ser nuestro cus- tomers' mejor proveedor, queremos ser nuestros sup- tenacillas mejor cliente", explica David Johns. "Estamos tratando de hacer nuestros sistemas, nuestros procesos, etc., sea lo ms transparente posible con nuestros proveedores y nuestros clientes, eliminando tantas deficiencias como posi- ble en nuestros tratos y tomando los costos de nuestras cadenas de suministro compartida."La compaa ha establecido pro- gramos y mtricas para la gestin de relaciones con proveedores y desarrollo de proveedores. Aunque su origen es independiente de la organizacin sup- organizacin de soluciones de cadena de telas, los dos departamentos a movilizar recursos en apoyo de los objetivos comunes. Por ejemplo, ambos grupos colaboraron en lacreacin de una estructura de portal que facilite la interaccin con los proveedores.Integracin HORIZONTALOC tambin ha desarrollado juntas de revisin de proyecto para ayudar a imponer la alineacin e integracin de los procesos de negocio clave, tales como las operaciones de los clientes, la gestin de materiales, compras, produccin, investigacin y desarrollo, las tecnologas de la informacin y logstica. Cada uno tiene la representacin de las tres reas funcionales de tecnologa, procesos y operaciones para evaluar conjuntamente y monitor ben- efits IFO, ahorro de capital de trabajo, el rendimiento sobre los activos netos (RONA), cadena de suministro, las mtricas de desempeo y asignacin global de personas y recursos de capital para las iniciativas aprobadas. Una nueva etapa "gated" enfoque garantiza que antes de que los recursos son asignados a proyectos especficos, cada uno tiene que pasar una rigurosa prueba de valor empresarial.Este es otro de los bloques de construccin para OC es "una empresa" mantra estos das. Actualmente en el proceso de salir de un proceso de reestructuracin financiera, es reinventar sus procesos internos y organizacio- nes para ofrecer a los clientes la experiencia de una sola empresa que est preparada para el aumento de la competitividad de cara al futuro.