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Universidad Central de Venezuela Facultad de Medicina Escuela de Nutrición y Dietética Asignatura: Administración en Servicios de Alimentación OUTSOURCING Realizado por: Borges, Andres C.I 21.374.024 Cerrada, Roxy C.I 20.657.259 Figueroa, Saraí C.I 25.463.048 Moreno, Valentina C.I 24.463.432 Strazzeri, Antonella C.I 21.099.441 Caracas, abril de 2018.

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Universidad Central de Venezuela

Facultad de Medicina

Escuela de Nutrición y Dietética

Asignatura: Administración en Servicios de Alimentación

OUTSOURCING

Realizado por:

Borges, Andres C.I 21.374.024

Cerrada, Roxy C.I 20.657.259

Figueroa, Saraí C.I 25.463.048

Moreno, Valentina C.I 24.463.432

Strazzeri, Antonella C.I 21.099.441

Caracas, abril de 2018.

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INTRODUCCIÓN

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las

decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.

Las organizaciones de hoy en día se han dado a la tarea de buscar nuevas soluciones que

faciliten el trabajo empresarial tratando de reducir costos, capital, mano de obra, tiempo; y

enfocando su atención a las necesidades de los clientes. Todo ellos impulsadas por la continua

necesidad de mejorar los bienes y servicios que hacen llegar a los clientes. Esta estrategia

llamada outsourcing, es cuando una organización se desprende de alguna actividad, que no

forma parte de las habilidades principales de la empresa, cediéndola a un tercero especializado.

Según (Flores G. 2011) el outsourcing no es más que contratar y delegar a largo plazo uno o más

procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una

mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las

necesidades para el cumplimiento de una misión.

El outsourcing puede proporcionar el acceso a tecnologías más avanzadas, a mejores costos

estructurales y a la mayor experiencia de los especialistas del sector, al tiempo que libera a más

personal y recursos para que puedan concentrar en competencias fundamentales, lo que

significa una ventaja inmediata para la empresa sobre competidores menos concentrados. Para

que el outsourcing tenga éxito, hace falta un claro entendimiento de los objetivos del negocio,

así como de las tareas y los procesos que permiten alcanzarlos.

En esta investigación se mostraran aspectos importantes como algunas definiciones de

outsourcing, objetivos, que ventajas y desventajas ofrece, etapas y características del mismo,

entre otros puntos relevantes.

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OUTSOURCING

HISTORIA DEL OUTSOURCING

A principios del siglo XX se consideraba que una compañía de éxito era aquella que

“poseía, gestionaba y controlaba directamente” todos sus activos y procesos (Handfield, 2006).

Al finalizar la Segunda Guerra Mundial y debido a la inestabilidad del momento, las empresas,

movidas por el temor, intentaron asumir todas las actividades necesarias para desarrollar el

negocio y no arriesgarse a depender de un proveedor. Sin embargo, a mediados de siglo

empezó a extenderse la diversificación en las empresas como una forma de disminuir el riesgo y

aprovechar las posibles oportunidades de negocio, así como las sinergias y las economías de

escala, por lo que el volumen de tareas a realizar por parte de las compañías creció de forma

considerable.

Con este aumento de las actividades que deben realizarse dentro de la empresa, en las décadas

de los setenta y los ochenta se entendió que la ampliación del negocio había resultado en una

estructura organizativa mucho más compleja y, en consecuencia, menos flexible (Handfield,

2006). Para solventar esta situación, algunas empresas comenzaron a analizar cuáles de los

procesos que llevaban a cabo eran críticos o claves para el desarrollo de sus actividades (Core

Business)y así centrarse en los mismos, e identificar cuáles podían ser externalizados

(Outsourced) para reducir la carga de tareas a nivel interno y, al mismo tiempo, contar con

asesoramiento de expertos.

Tal y como señala Rivo López (1999)en su estudio sobre la externalización, el concepto de

Outsourcing ganó importancia en los años 70 debido al trabajo de la consultora estadounidense

Electronic Data System (EDS), dedicada al campo de las tecnologías de la información (TIC).

Quizás por ser ésta la pionera en dedicarse exclusivamente a prestar servicios de

externalización, en muchas ocasiones se relaciona el concepto de Outsourcing con la

externalización en el ámbito de la tecnología y los servicios informáticos. Con los años, otros

servicios empezaron a ganar peso en el mundo de la externalización. Handfield (2006),

Barthélemy (2003) y Belcourt (2006) coinciden en que esta evolución ha tenido su origen en

actividades simples, pasando paulatinamente a otras de mucho más peso e importancia en la

gestión de las empresas (como el diseño y desarrollo de productos, por ejemplo).También

Espino-Rodriguez y Padrón-Robaina (2006) señalan que cuando el término “Outsourcing” fue

acuñado, se refería a la subcontratación de sistemas de información(SI), por lo que muchos

estudios relacionan el término outsourcing con los SI. Sin embargo, también indican que en los

últimos años el término se ha aplicado a otros tipos de funciones o actividades.

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DEFINICIÓN

El Outsourcing, llamado en español subcontratación, tercerización o externalización, es

un proceso económico en el que una empresa toma fondos destinados a la ejecución de

determinadas tareas y se los entrega a una empresa externa especializada que es quién se

encarga de ejecutar estas tareas por medio de un contrato.

Hay dos tipos fundamentales:

En los que se puede subcontratar sólo el personal, aportando la empresa los recursos

que ocupe ese personal.

Contratar tanto el personal como los recursos.

Usualmente se ha usado el término de Outsourcing junto con el de offshore, en este caso se

refiere a cuando esta subcontratación se da en sitios fuera del país de origen de la empresa. No

debe confundirse la subcontratación con la contratación de servicios de una empresa externa.

En el primer caso, se da un intercambio de información, confianza y coordinación, inclusive

hasta una pequeña parte de cesión de responsabilidades corporativas, mientras en el segundo

caso, la empresa contratante sólo indica cual es el trabajo que se desea contratar y la segunda

lo ejecuta en un tiempo determinado.

Hay varios ejemplos de subcontratación, pero se pueden mencionar los servicios de recursos

humanos algunas veces de personal no altamente especializado, servicios informáticos, manejo

de bodegas o de repuestos, sistemas contables, soporte técnico algunas veces asociado

inclusive con manejo de llamadas telefónicas llamados Call Centers. Se puede decir que los

servicios que se suelen dar en subcontratación son los que no pertenecen a las tareas

principales de la empresa (Martínez Gómez, 2012).

EVOLUCIÓN DEL OUTSOURCING

Se podría decir que sin duda el Outsourcing permite reforzar la ventaja competitiva de

las empresas que lo llevan a cabo (Belcourt, 2006). No obstante, esta concepción se ha

transformado paulatinamente con los años, pasando de una visión táctica a una más estratégica

(Castro Cortés, 2010; Muñoz, 2010). Las organizaciones siempre han externalizado algunas

funciones, lo que es diferente ahora es el alcance de las mismas (Belcourt, 2006).

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Originalmente, el objetivo de la externalización de actividades era reducir costes y liberar

recursos. De este enfoque de abastecimiento tradicional, consistente en un conjunto de

actividades para identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para su

operación (visión táctica), se pasa a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la

calidad de los productos (Castro Cortés, 2010).

La externalización estratégica busca la mejora del negocio global y las ventajas competitivas más

que reducir costes. Así, una empresa podría alcanzar sus objetivos estratégicos centrando sus

esfuerzos en las actividades centrales (core). La externalización táctica tiene un enfoque a corto

plazo, y se centra en la minimización de costes o la maximización de la productividad de la

actividad diaria. (Murphy, 2004).

OBJETIVOS DEL OUTSOURCING

Según White (2000) Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratación de

un servicio de Outsourcing son los siguientes:

Optimización y adecuación de los costos relacionados con la gestión, en función de las

necesidades reales.

Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica.

Concentración en la propia actividad de la organización.

TIPOS DE OUTSOURCING

Según la literatura, son muchas las posibilidades de división de los procesos de

outsourcing, y la variedad de criterios utilizados para clasificarlos es inmensa. A continuación se

presenta una posible clasificación según Ovalle Castiblanco y Forero Páez (2012) y Power (2006)

(citados por Angues, 2015):

Localización

On-site Off-site On-shore

Near-shore Off-shore

Trabajo a externalizar

Poyecto Proceso BPO

KPO LPO

Actividad Manufactura Servicios

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Relación

Soporte Confiabilidad Alineación Alianza

Localización: Hace referencia al espacio físico donde se realiza la actividad. Se puede

diferenciar entre On-site, cuando la actividad se realiza dentro de la empresa que

contrata el servicio (también se conoce como Inhouse); y Off-site, cuando la actividad se

realiza en las instalaciones del proveedor. En este último grupo también existen

diferenciaciones según la proximidad del lugar de realización de la actividad: On-shore, si

la empresa solicitante y la proveedora de servicios se encuentran dentro de las fronteras

del mismo país; Near-shore, en el caso de que se el suministrador del servicio se

encuentre en un país vecino; y Off-shore, también conocido como deslocalización, si está

ubicado en otro país donde la legislación laboral sea más flexible y permita reducir

costos.

Trabajo a realizar: Hace referencia a qué se somete a outsourcing, pudiendo ser

simplemente la externalización de un proceso o de un proyecto completo. A su vez, en el

mundo de los negocios, si se trata de la externalización de un proceso, éste se puede

dividir entre diferentes tipos: Business Process Outsourcing (BPO) si se trata del traspaso

a terceros de una actividad que se realizaba internamente; Knowledge Process

Outsourcing (KPO) si dicha actividad es de alto nivel y requiere un alto grado de

capacitación para su realización; y Legal Process Outsourcing (LPO) cuando la actividad

externalizada es la de servicios jurídicos.

Actividad: Puede ser una actividad de prestación de servicios o de producción y

fabricación (manufactura).

Relación: La relación entre ambas partes según la tarea externalizada será de soporte

cuando dichas actividades no sean estratégicas y puedan ser fácilmente externalizables;

si se da el caso anterior pero con un plazo más duradero será de confiabilidad; la

relación de alineación se da en actividades de alto impacto para la empresa pero en las

que la implicación del proveedor es limitada; y alianza en aquellas actividades de alto

impacto y un elevado compromiso de ambas partes.

A su vez, se pueden diferenciar cuatro dimensiones fundamentales del outsourcing, teniéndose:

Componentes externalizados: Se refiere al tipo de componente del negocio que se

subcontratan a proveedores de servicios externos.

Actividades externalizadas: Referente a las actividades que se transfieren al proveedor.

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Individualización del servicio: Aquí, el proveedor de servicios puede personalizar sus

servicios para satisfacer las necesidades de un cliente específico o proporcionar servicios

estandarizados para diversos clientes. Existe una distinción entre una solución

personalizada (enfoque one-to-one) y una solución estándar (enfoque one-to-many).

Grado de independencia: Permite la diferenciación entre la creación de una filial o

empresa conjunta y la subcontratación a un proveedor externo.

DIFERENCIA DE LA SUBCONTRATACIÓN Y LA CONTRATACIÓN

En la subcontratación u utsourcing se da un intercambio de información, confianza y

coordinación, inclusive hasta una pequeña parte de cesión de responsabilidades corporativas,

mientras que en la contratación, la empresa contratante sólo indica cual es el trabajo que se

desea contratar y la segunda lo ejecuta en un tiempo determinado (Martínez, 2012).

En la contratación el contratista es propietario del proceso y lo controla, le dice al suplidor cómo

quiere que se desempeñen y fabriquen los productos o servicios, por lo que el suplidor no

puede variar las instrucciones de ninguna forma. En el outsourcing, el contratista transfiere la

propiedad al suplidor, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea, sino que se enfoca

en la comunicación de qué resultados se requieren y le deja la responsabilidad al suplidor de

obtenerlos (Becerril et al, 2016).

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

VENTAJAS DESVENTAJAS

Transformación de la estructura de costos.

Reducción de costos.

Rapidez ante cambios.

Aumento de la flexibilidad organizativa.

Especialización de los recursos.

Generación de ventajas competitivas.

Incremento de rendimiento.

Servicio mejorado al cliente.

Encauzamiento de actividades fuera de control.

Ampliación de posibilidades de contratación.

Pérdida de control.

Posible incremento de costos.

Variación de la calidad percibida por el cliente final.

Costos en el proceso de contratación.

Reducción de plantilla.

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Ventajas

Transformación de la estructura de costos: Si el trabajo lo realiza una empresa

independiente, la compañía que externaliza dicha actividad simplemente pagará por lo

especificado en el contrato evitando así grandes variaciones. La externalización de

actividades disminuye los costos fijos en los que incurren las empresas, tales como

salarios o infraestructuras (Belcourt, 2006 citado por Angues, 2015). Aunque es usual

que el coste de la externalización se fije de antemano y no sufra variaciones, éste

figurará como un coste variable para la empresa ya que se tendrá únicamente mientras

el servicio dure y, en ocasiones, incluso una sola vez. (Trujillo et al, 2012 citado por

Angues, 2015)

Reducción de costos: El proveedor, al ser una empresa especializada, contará con

economías de escala dado que presta servicio a un amplio número de clientes (Belcourt,

2006; Mahmoodzadeh, Jalalinia y Nekui, 2009; Barthélemy, 2003; Trujillo y Galvis, 2012

citado por Angues, 2015). Además, muchas actividades requieren un gran desembolso

en infraestructuras (adquisición y mantenimiento) y recursos. Si se externaliza, estos

recursos son puestos a disposición del cliente por el propio proveedor, por lo que el

primero tendrá unos gastos menores (Belcourt, 2006 citado por Angues, 2015).

Rapidez ante cambios En muchas ocasiones la tecnología y aplicaciones utilizadas son

propiedad del proveedor, resultando así más fácil y rápido adaptarse a los cambios

según las necesidades. La externalización permite cambiar de proveedor con rapidez y

beneficiarse de los distintos sistemas desarrollados por cada uno.

Aumento de la flexibilidad organizativa: Externalizando algunos servicios especializados,

el contrato durará únicamente el tiempo necesario y podrá ser tanto por un periodo

determinado (desde el inicio hasta la finalización del proyecto) como a demanda (según

se necesite). Esta estructura resulta más ágil y permite reaccionar de una manera más

eficiente y rápida ante cambios del entorno (Trujillo y Galvis, 2012 citado por Angues,

2015).

Especialización de los recursos: La externalización permite el acceso a conocimientos

especializados de los que no se dispondría de otra manera: empleados cualificados,

expertise, know-how. (Mahmoodzadeh, Jalalinia y Nekui, 2009 citado por Angues, 2015)

Además, en ocasiones el tiempo que se precisa invertir en formación no resultaría

rentable en comparación con una externalización (Belcourt, 2006 citado por Angues,

2015). Así, los proveedores especializados proporcionarán un servicio de mayor calidad,

más eficiente, conocerán y emplearán las mejores prácticas, y el cliente tendrá acceso a

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una tecnología renovada y a nuevos conocimientos (Belcourt, 2006; Trujillo y Galvis,

2012 citado por Angues, 2015)

Generación de ventajas competitivas: Si bien es verdad que la externalización no genera

directamente ventajas competitivas, dado que ese mismo servicio puede estar siendo

prestado a distintos competidores, sí permite a la organización liberar recursos y tiempo

para dedicarse al objeto principal del negocio.

Incremento de rendimientos: Ya que las actividades y procesos son realizados por

especialistas en la materia, éstos se ejecutan con un mayor nivel de eficiencia aportando

unos rendimientos mayores a la empresa externalizadora.

Reducción de riesgos: Algunas inversiones, sobretodo en el campo cambiante de la

tecnología, pueden resultar arriesgadas para las compañías, por lo que externalizar

procesos o servicios que requieran altas inversiones en este sentido puede resultar

beneficioso, evitándose tecnología obsoleta o irrelevante en la prestación del servicio.

Servicio al cliente mejorado: La compañía externalizadora puede elegir al que considere

el mejor proveedor, aquel que tenga antecedentes sobresalientes y ofrezca unas

garantías de servicio. (Belcourt, 2006 citado por Angues, 2015). Por otro lado, en el caso

de servicios de atención a clientes hacia empresas especializadas no sólo mejora la

prestación del servicio debido al know-how y la tecnología de la que dispone el

proveedor, sino que además permite ofrecer el servicio durante una franja horaria más

amplia. Estos factores aumentan la satisfacción del cliente y por consiguiente,

probablemente se consiga una mayor fidelización del mismo. (Trujillo y Galvis, 2012;

Barthélemy, 2003 citados por Angues, 2015)

Encauzamiento de actividades que estaban fuera de control: Si se pierde el control sobre

una función o no se alcanzan los objetivos deseados, ésta puede ser externalizada para

que un experto se haga cargo de ella, tome el control y la encauce. Algunas

organizaciones toman la decisión de externalizar para deshacerse de un departamento

problemático, como uno donde los empleados son de bajo rendimiento.

Ampliación de posibilidades de contratación: Las compañías no tienen por qué limitarse

a un reducido número de posibles trabajadores para desempeñar una función, ya que la

externalización permite que se seleccione la opción de mayor talento

independientemente de si forma parte de la propia empresa o de su ubicación

geográfica. Esto permitirá reducir costes y tiempo en la formación de los empleados,

obteniendo un incremento en la calidad. (Mahmoodzadeh, Jalalinia y Nekui, 2009;

Trujillo y Galvis, 2012; Barthélemy, 2003; Belcourt, 2006 citados por Angues, 2015)

Además, en ocasiones los recursos internos resultan insuficientes por lo que la

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externalización se hace imprescindible considerando que la inversión en dichos recursos

(formación, contratación, espacios, etc.) resulta poco rentable comparativamente.

Desvetajas

Pérdida de control: Los conocimientos y la información interna de la compañía son

traspasados al proveedor, siendo éste el encargado de llevar a cabo el proceso y, por

tanto, el conocedor del know-how. Esto puede conllevar a una gran dependencia del

proveedor y, lo que es peor, que éste se convierta en competidor por ser conocedor del

proceso. (Kumar, Aquino, Anderson, 2007; Aron, Clemons y Reddi, 2005; Barthélemy,

2003; Belcourt, 2006; Mahmoodzadeh, Jalalinia y Nekui, 2009; Saiz Álvarez, 2004; citado

por Angues 2015).

Posibles incrementos de costes: A la hora de fijar un contrato con un proveedor de

servicios usualmente los gastos incurridos serán conocidos y prefijados antes de la firma

del mismo, pero esta cantidad puede variar con respecto a los inicialmente previstos.

(Belcourt, 2006 citado por Angues, 2015). Por otra parte, si la empresa tiene un alto nivel

de dependencia de su proveedor, ya sea por su know-how, por las inversiones

realizadas, por la tecnología, o porque éste se encuentre en una posición competitiva en

el mercado, se podrá encontrar con un aumento de los precios debido al

comportamiento oportunista del proveedor (Angues, 2015).

Variación de calidad percibida por el cliente final: En aquellas actividades que requieren

un contacto directo con el cliente hay que tener un cuidado especial, ya que la mayor

creación de valor de la compañía viene determinada por un contacto efectivo y por la

fidelización de los mismos. Tras externalizar un servicio la compañía no tiene un control

directo sobre los empleados del proveedor, por lo que la calidad de dicha prestación

podrá variar y afectar al cliente, pudiendo impactar en los beneficios de la empresa

considerablemente. (Belcourt, 2006; Aron, Clemons y Reddi, 2005; citado por Angues,

2015).

Costos de contratación: Los procesos de contratación y renegociación de contratos

pueden resultar costosos, tanto económicamente como por el tiempo empleado en él.

Es necesario contemplar todos los costes que pueden originarse de planificar, ajustar y

controlar las actividades realizadas (negociación y monitoreo).

Reducción de plantilla: Aunque externalizando se adquiere una mayor flexibilidad en

recursos humanos, pudiendo pasar estos costes fijos a variables, es necesario tener en

cuenta que existen barreras legislativas en el ámbito laboral. Otra consecuencia negativa

de la externalización podría ser el abandono de empleados que han sido formados

dentro de la empresa (Saiz Álvarez, 2004 citado por Angues, 2015).

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RIESGOS DEL OUTOSOURCING

Llamados “los siete pecados capitales” según Barthélemy (citado por Angues.

2015) son:

Externalizar actividades que deberían mantenerse internamente: Para determinar qué

actividades deberían ser llevadas a cabo por proveedores externos, la compañía debe

tener claro de dónde proviene su ventaja competitiva. Por un lado, aquellas actividades

que se basen en los recursos y capacidades que posea la empresa y que sean de valor,

poco frecuentes, difíciles de imitar o sustituir y les aporten un rendimiento superior al de

sus competidores (actividades core) no deben ser externalizadas para mantener la

ventaja competitiva de la compañía. Sin embargo, la mayoría de actividades presentan

partes que pertenecen al Core y partes que no, por lo que la diferenciación presenta

dificultades. Dicha dicotomía (core vs. non-core) no debe ser implementada al nivel de

actividad, si no que dentro de cada actividad se debe evaluar al subproceso o la

subactividad.

Seleccionar al proveedor erróneo: En ocasiones, la selección del proveedor del servicio

se realiza atendiendo a criterios poco acertados y que no tienen en cuenta aspectos

importantes para la actividad externalizada (por ejemplo, en ocasiones se atiende más al

precio que a la calidad o capacidades que ofrecen). La manera más certera de identificar

a los mejores proveedores puede ser a través de información de primera mano,

contratando a variedad de proveedores para la realización de tareas básicas y

posteriormente, decidir a cuál traspasar el desempeño de actividades más sensibles. Sin

embargo, esta táctica puede ser costosa y alargarse mucho en el tiempo. Una forma

alternativa podría ser la de utilizar experiencia de segunda mano: adquirir información

de clientes de los posibles proveedores para aprender acerca de las habilidades técnicas

y fiabilidad de los mismos.

Firmar un contrato deficiente: Un buen contrato es esencial para el éxito de la

externalización ya que éste ayuda a establecer un equilibrio de poder entre el cliente y el

vendedor. Emplear poco tiempo negociando el contrato es un error. La redacción de un

buen contrato es importante, ya que permite a los socios establecer las expectativas a

cumplir fijando metas a corto plazo. Además, resulta un escudo de protección en caso de

que la relación fracase.

Pasar por alto cuestiones relativas al personal: La pérdida de empleados clave y la falta

de compromiso puede amenazar seriamente la viabilidad de los esfuerzos de

outsourcing. Sin embargo, la buena comunicación y el comportamiento ético hacia los

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empleados pueden ayudar a evitar este tipo de problemas. La comunicación abierta es la

clave para la gestión de las cuestiones de personal en outsourcing.

Perder el control sobre la actividad externalizada: Cuando se externaliza una actividad, el

control directo de ésta se substituye por el control a través de un contrato. Así, los

encargados de dicha actividad en lugar de emitir órdenes, deben negociar resultados con

los proveedores.

Incurrir en costos ocultos derivados de la externalización: En ocasiones, las compañías

que externalizan basan su decisión en los ahorros que ésta estrategia supone para la

empresa. Sin embargo, en ocasiones aparecen costes ocultos con los que no se contaba

en un principio que pueden provocar considerar que el outsourcing no ha sido la mejor

decisión. Dichos costes pueden darse, por ejemplo, si los proveedores adoptan una

actitud oportunista derivada de la dificultad que tiene la empresa externalizadora de

reemplazarlo. Ante esta situación, y pese a que el costo de realizar una selección

cuidadosa del proveedor y una elaboración exhaustiva de los contratos puede parecer

alto, se compensa con el hecho de que se pueden evitar riesgos o costos ocultos.

No planificar una estrategia de retorno de actividades: Muchos directivos son reacios a

anticipar el posible final de un contrato de outsourcing y en ocasiones se resisten a

incluir cláusulas de retorno de material, empleados o actividades. La ausencia de este

tipo de términos hace difícil cualquier negociación con el proveedor en caso de querer

retornar la actividad, por lo que es importante planificar una “estrategia de salida”

teniendo en cuenta la posibilidad de necesitar cambiar de proveedor o retornar una

actividad.

ETAPAS DEL OUTSOURCING

El Outsourcing tiene un Ciclo de Vida desarrollado en tres etapas principales:

1. La externalización de procesos propiamente dicha, desde la identificación de la oportunidad

de externalización hasta la puesta en marcha del mismo en manos del proveedor.

2. La renovación/terminación de los contratos a raíz de la revisión de los mismos, decidiendo si

mantener la externalización o retornar actividades.

3. El retorno de actividades externalizadas, en caso de haberlo decidido así en la etapa anterior.

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1. EXTERNALIZACIÓN DEL PROCESO: La primera etapa del Ciclo de Vida de la Externalización

abarca desde la identificación inicial de una oportunidad de outsourcing de actividades hasta

que el nuevo modelo operativo se encuentra en producción en manos del proveedor. (Angues,

P. 2015)

1.1 Identificación de la oportunidad. Se refiere a la etapa en la que las unidades descubren su

potencial como áreas externalizadoras a partir del conocimiento de sus procesos, identificando

posibles beneficios. La detección de la oportunidad de externalizar nace en la Unidad

Externalizadora, entendida ésta como la unidad promotora de una iniciativa de externalización.

Una vez identificada la oportunidad, la Unidad deberá aportar un análisis de las actividades

implicadas centrándose principalmente en su madurez, nivel de centralización, potencial de

eficiencia, existencia de métricas de calidad y productividad, y control de riesgo. De las

conclusiones de este análisis, dependerá la decisión de iniciar la externalización de dichas

actividades. (Angues, P. 2015)

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1.2 Evaluación Inicial: Tiene como objetivo realizar un estudio inicial del proyecto y obtener una

primera valoración general. No se trata de una valoración exhaustiva, pero conviene que esté

debidamente justificada para poder continuar con la iniciativa. Para esto se presentará al

finalizar la fase un Estudio Económico inicial y un Informe (Angues, P. 2015)

Definición de objetivos: La Unidad Externalizadora deberá definir y/o cuantificar los

objetivos a obtener con la externalización, documentando los principales motivos que le

han llevado a plantear la iniciativa y, en su caso, la estimación de ahorros que pretende

conseguir con la misma.

Clasificación de Actividades a retener/externalizar: Se deberá realizar un análisis de las

actividades separando aquellas susceptibles de externalizar de las que, por su criticidad,

deberán retenerse, trasladándolo a un Documento Descriptivo. Este documento

recogerá también el “ecosistema” de las actividades: intervinientes implicados, posibles

impactos de diversa índole, y si fuese posible, métricas, indicadores y mecanismos de

control o monitorización en el caso de que estuviesen identificados o en producción

internamente.

Análisis y selección de las alternativas de Sourcing: En función de los objetivos definidos

y del análisis de las actividades a externalizar, se deberán analizar los diferentes modelos

de outsourcing (interno, externo, deslocalizado, etc.) de cara a obtener un estudio

económico para cada uno de ellos.

Análisis de Impactos: La Unidad Externalizadora debe tener en cuenta la repercusión que

la estrategia tendrá en distintos aspectos, por lo que debe contar con el apoyo de

distintas áreas. Contactará con Recursos Humanos para realizar un análisis que permita

identificar la estructura de puestos que se verán afectados por la iniciativa. Además

también deberá llevar a cabo las siguientes acciones:

- Valorar el coste actual de los recursos implicados y proyectar una estimación del

coste que supondría para la empresa la opción de no externalizar los procesos.

- Establecer inicialmente la política de liberación de recursos y puestos

implicados, valorando todos los costes de la externalización, si existieran.

El área encargada de la Gestión de Inmuebles colaborará en el estudio del impacto en espacios

ocupados por los recursos implicados según el análisis realizado por RRHH. Igualmente deberá:

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- Valorar el coste actual de los espacios implicados y proyectar una estimación de su

evolución suponiendo ausencia de externalización.

- Establecer inicialmente la política de liberación de espacios implicados, valorando todos

los costes de la externalización, si existieran.

La Unidad Externalizadora también deberá contactar con la Asesoría Fiscal, que participará

realizando el análisis fiscal de la iniciativa. Se aportará la información relevante de la que se

disponga, como la descripción de las actividades objeto de análisis, cualquier condicionante

previo relativo a proveedores o jurisdicciones implicadas, planteamiento inicial de ubicación de

la externalización si ya existe, condicionantes regulatorios que ya se conozcan, etc.

Asimismo la Asesoría Fiscal aportará la información tributaria de la que ya se pueda disponer en

este punto que sea de importancia para la elaboración del Estudio económico inicial y del futuro

Business Case. En algunos tipos de actividad es necesario contemplar los costes y los posibles

ahorros u otros impactos de carácter técnico (tecnológico).

Por último, y puesto que en este punto del proceso todavía no se dispone de precios de

proveedores concretos, será el área de Compras la encargada de facilitar al proyecto precios de

mercado coherentes con las alternativas a tener en cuenta.

Estudio Económico inicial: El Estudio Económico inicial se trata de un análisis económico

de las distintas alternativas de sourcing: es un soporte a la selección del tipo de

externalización que cumple con más acierto los objetivos de la iniciativa. Deberá reflejar

tanto los ahorros que se pretenden conseguir (objetivos de la externalización) como el

impacto en costes que en este momento ya se conozca. En dicho Estudio Económico se

incluirá:

1. Justificación de la inversión: principales motivos de los importes a invertir.

2. Identificación de riesgos y medidas mitigantes.

3. Fechas clave del proyecto y de las inversiones asociadas

4. Costes en que se va a incurrir, realizando una proyección de la evolución de los mismos, con

los siguientes conceptos:

- Indemnizaciones al personal, que a pesar de estar provisionadas deben tenerse en cuenta en

el análisis, puesto que son un gasto específico de la iniciativa y además suponen una salida de

caja en el proyecto.

Page 16: OUTSOURCING€¦ · OUTSOURCING HISTORIA DEL OUTSOURCING A principios del siglo XX se consideraba que una compañía de éxito era aquella que poseía, gestionaba y controlaba directamente

- El coste de la creación, o en caso de existir, del crecimiento de una estructura interna cuya

función sea la de control del proveedor y de la calidad del servicio.

- Existe la posibilidad de que se incurra en costes ocultos. Aunque normalmente son difíciles de

cuantificar, conviene tenerlos en cuenta realizando una aproximación.

- Los costes asociados a la distancia entre las ubicaciones de la entidad y el proveedor, si los

hubiese y fuesen relevantes.

- Los costes del equipo responsable de la externalización durante todo el proyecto, si son

significativos y aplican.

5. Ingresos o ahorros que se van a generar, realizando también una proyección de los mismos

para todo el plazo del proyecto.

6. La forma de financiación del proyecto y la estimación de si se cuenta con presupuesto para

hacer frente a los pagos del mismo.

7. Cálculo del valor actual de la iniciativa (descuento de flujos), y del pay-back o plazo de

recuperación del proyecto (momento del tiempo a partir del cual el proyecto es rentable).

Generación del Informe de la iniciativa: La Unidad Externalizadora deberá generar un

Informe de la Iniciativa que recopile toda la información relevante recogida hasta el

momento:

- Justificación de la Iniciativa y descripción de objetivos.

- Documento descriptivo de las actividades, incluyendo actividades críticas a retener.

- Modelo de Sourcing seleccionado y otras alternativas, si procede.

- Documento de Impactos en: RRHH, Laboral, Inmuebles, Fiscal, Tecnológico.

- Estudio Económico Inicial de la alternativa de Sourcing seleccionada.

- En su caso, información complementaria a la económico-financiera.

1.3 Definición detallada y Firma: La fase tiene como objetivo el análisis detallado de las

actividades que van a ser externalizadas, seleccionar el proveedor del servicio, y negociar y

firmar con él el contrato para el inicio de la prestación del mismo. Se distinguen dos etapas

claramente diferenciadas: La primera se centra en el análisis detallado de las actividades

implicadas. La segunda, en la búsqueda del proveedor más capacitado para la prestación de los

servicios a externalizar y la aprobación del proyecto. (Angues, P. 2015)

Definición detallada de las actividades: A partir del documento descriptivo de las

actividades incluido en la evaluación inicial, se procederá a la obtención del mapa

exhaustivo de actividades a externalizar, detectando riesgos críticos, mecanismos de

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control y debilidades existentes, de la siguiente forma: 1. Análisis detallado de las

actividades que van a ser externalizadas, identificando los responsables involucrados en

cada actividad y cómo se ejecutan. 2. Análisis de Riesgos: Es aconsejable realizar un

análisis detallado de los riesgos, así como identificar los controles ya existentes que se

estime imprescindible mantener tras la externalización.

Definición de Niveles de Servicio. El Modelo de Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS) se

estipula por contrato entre la entidad y el proveedor. Éste último debe alcanzar un nivel

mínimo en los Indicadores de Servicio (atributos del servicio considerados relevantes) en

la ejecución de cada actividad específica. En esta fase se describe el modelo que servirá

de soporte a la monitorización del rendimiento/productividad del servicio y de la calidad

del mismo:

- El servicio prestado debe medirse en base a métricas previamente definidas,

homogéneas con los indicadores que se vinieran utilizando antes de la

externalización, y que por tanto permitan comparar los resultados.

- Será necesario diferenciar los indicadores de calidad de la etapa de transición

(durante la capacitación del proveedor), de los utilizados una vez el servicio esté en

producción.

Definición Plan de Continuidad de Negocio: En esta fase será necesario llevar a cabo la

verificación de la existencia de un Plan de Continuidad de negocio referido a las

actividades a externalizar. Si existe, se comprobará el nivel de criticidad de las

actividades y se llevará a cabo la adaptación a los requerimientos exigidos en la nueva

situación. Si no existe y se considera necesario, se creará un nuevo Plan de Continuidad

de Negocio.

Definición del esquema de liberación de recursos: Se tendrá en cuenta el estudio inicial

realizado en la fase de evaluación y la posible nueva información obtenida desde

entonces para definir el esquema de liberación de recursos tanto humanos como de

espacios, derivados de la externalización.

Definición RFP o Pliego de Condiciones: El RFP (Request For Proposal) o pliego de

condiciones es un documento a entregar a los proveedores que van a participar en una

licitación para la externalización de un servicio. En él, deberán reflejarse todos los

aspectos funcionales y técnicos así como todas aquellas características que los

proveedores deberán tener en cuenta de cara a la presentación de ofertas. En este

punto se generará la información a incluir en el pliego de condiciones. Dado el efecto

contractual que tiene, es recomendable la colaboración de Servicios Jurídicos desde su

definición. Es importante incluir las cláusulas y condiciones que se van a incluir en el

contrato y que no deben ser negociables una vez adjudicado el proyecto a un proveedor.

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Entrega de RFP a proveedores, recepción de ofertas y evaluación: En el momento de la

entrega del pliego de condiciones (RFP) se abre un período en el que los proveedores

convocados entregarán sus ofertas, que serán evaluadas para la selección de uno de

ellos. Una buena selección de proveedor es crucial para que la externalización resulte

exitosa. Las ofertas de proveedores deberán ser evaluadas y plasmadas en un

documento que le sirva posteriormente al departamento de Compras para la

negociación.

Negociación económica: Una vez realizada la valoración técnica de las iniciativas, se

negociarán las condiciones económicas establecidas con los proveedores mejor

valorados.

Definición Modelo de Control Interno a incluir en el contrato: Una vez que se ha

seleccionado al proveedor, éste se encargará del levantamiento de las actividades tal y

como van a quedar tras la externalización. En este punto será necesario adaptar el

inventario de controles definidos previamente a la externalización, teniendo en cuenta

el nuevo mapa de actividades. El nuevo Modelo de Control Interno a establecer, que se

incluirá en el contrato, debe constar de:

- Estudio de riesgos asociados propios de la actividad de outsourcing.

- Establecimiento de qué aspectos de la operativa tienen niveles de riesgo elevados, y

deberán adaptarse tras la externalización.

- Revisión del modelo de seguridad, evaluando si el actual permite la misma

aplicación.

- Diseño de nuevos controles como complemento para cubrir los riesgos inherentes

del outsourcing.

Redacción de contratos y revisión legal con proveedores: El área de Servicios Jurídicos

participará en la definición del contrato a firmar, y en su revisión con proveedores. Los

contratos más completos son aquellos que son precisos, completos, basados en

incentivos, justos (equilibrados) y flexibles. La documentación contractual no deberá

enviarse al proveedor seleccionado hasta que no tenga el visto bueno de todas las áreas

involucradas, por lo que éstas deben revisar aquellos puntos en los que se haya reflejado

su aportación antes de la firma.

Business Case. Una vez seleccionado el proveedor del servicio, se elaborará un estudio

de viabilidad económica: el Business Case definitivo. En él se incluirá la información de

precios, la revisión que los distintos impactos que se hayan establecido, y el impacto

tributario que la Asesoría Fiscal defina. En este punto, el área Financiera participará en el

análisis del impacto económico de la iniciativa y dará su visto bueno al Business Case.

Page 19: OUTSOURCING€¦ · OUTSOURCING HISTORIA DEL OUTSOURCING A principios del siglo XX se consideraba que una compañía de éxito era aquella que poseía, gestionaba y controlaba directamente

Actualización del Informe de la Iniciativa: Los análisis realizados en esta etapa, la

documentación contractual y el Business Case definitivo del proyecto deberán

incorporarse al Informe de la Iniciativa.

Adjudicación y firma del contrato: Se revisarán el Business Case definitivo de la iniciativa

y otros aspectos relevantes del proyecto, y una vez realizada la adjudicación del

proyecto se procederá a la firma de los contratos.

1.4 Ejecución de la externalización (transición): La fase tiene como objetivo estabilizar el nuevo

modelo operativo una vez que se ha iniciado la transición de los procesos desde la entidad hacia

el proveedor. (Angues, P. 2015)

Traspaso de la ejecución del servicio: En esta etapa, se llevará a cabo todo lo necesario

para completar satisfactoriamente la transición del proceso desde el cliente (la entidad

externalizadora) al proveedor en los términos, condiciones y requisitos previstos en el

contrato.

Contraste Objetivos, Indicadores, Métricas: El modelo de seguimiento establecido en la

etapa de “Definición detallada” será de aplicación desde esta fase en adelante. Se

deberán acordar con el proveedor las modificaciones necesarias de las métricas

establecidas o de sus niveles de calidad esperados, para adaptarlos a este proceso de

transición (capacitación del proveedor). Será beneficiosa la creación de un esquema

común de seguimiento, compartido por miembros del cliente y del proveedor, que

establecerá revisiones periódicas de los niveles de calidad para asegurar el cumplimiento

de lo establecido

Estabilización: Una vez que la capacitación del proveedor se ha realizado, y la transición

del servicio finaliza, será necesario adaptar el seguimiento de la calidad del servicio a los

indicadores definitivos que previamente se habían definido para la etapa de producción.

1.5 Explotación bajo nuevo modelo: Los riesgos a los que se enfrentan las compañías

externalizadoras hacen necesaria la implantación de mecanismos de control y seguimiento cada

vez más restrictivos. (Angues, P. 2015)

Control y seguimiento de servicios y facturación: Una vez en producción, la entidad y el

proveedor realizarán el seguimiento de la calidad del servicio prestado según se haya

definido. Será necesario velar por el cumplimiento de los acuerdos establecidos y

revisarlos para asegurar su coherencia con los objetivos definidos, que pueden ser

cambiantes.

Page 20: OUTSOURCING€¦ · OUTSOURCING HISTORIA DEL OUTSOURCING A principios del siglo XX se consideraba que una compañía de éxito era aquella que poseía, gestionaba y controlaba directamente

Control y seguimiento del contrato: La Unidad Externalizadora deberá hacer seguimiento

del grado de consecución de las condiciones establecidas en el contrato y las

penalizaciones o bonificaciones a aplicar en cada caso.

Control y seguimiento de resultados económicos: Durante el tiempo que dure la

externalización, se comprobará periódicamente el grado de cumplimiento de las

previsiones incluidas en el Business Case para comprobar que se cumplan.

2. TERMINACIÓN/REVISIÓN DE CONTRATO: Una vez está externalizado el servicio, al cabo de

un tiempo debe realizarse una revisión del contrato. Esta revisión debe llevarse a cabo porque

el acuerdo llega a su vencimiento, o porque las actividades de seguimiento ponen de manifiesto

incumplimientos recurrentes: (Angues, P. 2015)

El seguimiento del servicio prestado pone de manifiesto que se produce un

incumplimiento sostenido por parte del proveedor de los objetivos de calidad

establecidos en el Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS).

El seguimiento de otros aspectos del contrato más allá del ANS, pone de manifiesto que

no se cumplen las condiciones pactadas.

El seguimiento de los ahorros establecidos en el Business Case pone de manifiesto que

no se cumplen.

En todos estos casos será necesario revisar si el mantenimiento de la externalización es la mejor

opción. Además, también habrá que comprobar si la criticidad de las actividades u otros

parámetros de los que se habían establecido han variado y, por lo tanto, se debe decidir entre el

retorno de las actividades, o bien el mantenimiento del outsourcing, y en este caso en qué

condiciones.

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2.1 Revisión del modelo de sourcing y del contrato: Si se dan algunos de los motivos

mencionados, será necesario revisar el modelo de sourcing del proyecto y decidir si continuar

con el modelo operativo actual (externalización) o bien retornar las actividades. La decisión de

mantener el modelo operativo actual implica realizar una revisión de todos los aspectos que

configuran la externalización, y que forman parte del contrato de outsourcing. (Angues, P. 2015)

a) Condiciones de terminación/revisión del contrato actual Para poder plantear la

terminación/revisión del contrato actual es necesaria la revisión de las condiciones

legales que se pactaron en el contrato de externalización: condiciones, preaviso y

formalidades pactadas para la no renovación/terminación del contrato, así como para la

revisión de sus términos, si se definieron cláusulas de penalización por salida, si se

estableció la obligación de un plan de retorno con plazos y responsabilidades por parte

del proveedor, etc.

b) Actividades y Niveles de servicio En función del tiempo que la externalización lleve

funcionando, el perímetro de actividades que el proveedor está realizando ha podido

cambiar. Será necesario comprobar y asegurar que, tal y como se había establecido por

Page 22: OUTSOURCING€¦ · OUTSOURCING HISTORIA DEL OUTSOURCING A principios del siglo XX se consideraba que una compañía de éxito era aquella que poseía, gestionaba y controlaba directamente

contrato, se han actualizado el levantamiento detallado de actividades que configuran el

proyecto y el ANS establecido con el proveedor.

c) Modelo de Control Interno a incluir en el contrato En función de la revisión de las

actividades externalizadas y del ANS de las mismas, se comprobará si deben incluirse o

eliminarse riesgos y controles dada la nueva situación.

d) Precios y modelo de facturación Se deberán revisar los precios actuales de las

actividades externalizadas de cara a la negociación de la revisión del contrato. Asimismo,

se revisará el modelo de facturación a establecer en función del posible cambio de

alcance de los servicios.

e) Impacto fiscal y tecnológico Se deberá consultar con la Asesoría fiscal tanto por el

impacto de la revisión de la externalización, especialmente si surgen oportunidades de

deslocalización, como para actualizar el impacto tributario en el Business Case del

proyecto. También deberán ser consultados los impactos tecnológicos que puedan haber

surgido.

f) Plan de Continuidad de Negocio Se deberán consultar las posibles modificaciones en el

Plan de Continuidad de Negocio una vez realizada la revisión de las actividades

externalizadas.

g) Licitación de proveedores, actualización del contrato y negociación Procediendo de la

misma forma que en la fase de “Definición detallada y firma”, se definirá un Pliego de

condiciones (RFP) y se establecerá una licitación con proveedores. Acto seguido, se

actualizará el contrato conforme a lo previsto en la nueva RFP y se revisarán las

condiciones legales con el proveedor seleccionado, así como la negociación económica.

h) Actualización Business Case La revisión de precios y de los distintos aspectos del

contrato (fiscales, tecnológicos, etc.) impactarán en el Business Case del proyecto, por lo

que tendrá que ser actualizado.

i) Adjudicación y firma del contrato La adjudicación y firma del contrato en un período de

terminación/revisión de contratos se lleva a cabo de igual forma que en el propio

proceso de externalización.

2.2 Transición: En aquellas revisiones del contrato de externalización que supongan un cambio

de proveedor, será necesario establecer una etapa de transición para migrar la prestación del

servicio. Se deberán llevar a cabo las actividades que se hayan establecido en el contrato para el

periodo de transición una vez decidida la terminación del contrato previo. Las actividades a

realizar en esta etapa son similares a las definidas en la etapa de “Ejecución de la

externalización (Transición)”. En este caso el traspaso será entre el proveedor antiguo y el/los

nuevo/s, con la posible coordinación de la Unidad Externalizadora. (Angues, P. 2015)

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3. RETORNO DE ACTIVIDADES EXTERNALIZADAS: Dentro del Ciclo de vida de una

Externalización de servicios se contempla la posibilidad de que sea necesario retornar las

actividades que se encuentran en Outsourcing. Esta decisión puede surgir por diferentes

motivos: (Angues, P. 2015)

Por el incumplimiento sostenido de la calidad de servicio o de los ahorros a obtener,

previamente establecidos en el contrato

Por haber surgido nuevos riesgos asociados a la externalización de esas actividades

Por un cambio en la estrategia de la entidad, si la hubiese, respecto al Modelo de

Sourcing más adecuado para esos servicios específicos.

En todos los casos será necesario definir un proyecto similar al ya planteado en el caso de

encontrar una oportunidad de externalización, pero en sentido inverso. Deberá realizarse un

diagnóstico de la situación actual, plantear la iniciativa, comprobar la viabilidad y poner en

marcha la transición de la actividad (desde el proveedor hacia la propia compañía).

3.1 Definición y Evaluación: Esta fase comprende el análisis inicial y la justificación del proyecto,

la consulta a las distintas áreas especialistas del impacto de la iniciativa, el estudio económico

de viabilidad y la ratificación del proyecto. (Angues, P. 2015)

Detección de la necesidad de retornar actividades y justificación: La iniciativa de retornar

un servicio contratado con un proveedor puede surgir tanto dentro del propio área

responsable de las actividades externalizadas, como en otras áreas que detecten nuevos

riesgos asociados no identificados previamente, o a causa de una nueva estrategia de

Page 24: OUTSOURCING€¦ · OUTSOURCING HISTORIA DEL OUTSOURCING A principios del siglo XX se consideraba que una compañía de éxito era aquella que poseía, gestionaba y controlaba directamente

sourcing respecto a actividades que antes se consideraban aptas para su externalización

y en el momento del análisis han dejado de serlo.

Revisión de las condiciones de terminación del contrato con el proveedor: Es importante

tener en cuenta las condiciones legales que se pactaron en el contrato de

externalización: condiciones, preaviso y formalidades pactadas en el contrato vigente

con el proveedor para la no renovación/terminación del contrato, si se definieron

cláusulas de penalización por salida, si se estableció la obligación de un plan de retorno

con plazos y responsabilidades por parte del proveedor, etc.

Inventario y revisión de actividades externalizadas En esta etapa del proyecto se debería

definir un Plan de Transición que permita establecer cómo se va a trasladar el servicio

prestado por el proveedor al equipo interno que se designe. Para definir este plan es

necesario que la unidad responsable de las actividades externalizadas realice un

inventario de las mismas, lo que implica:

- Actualización de documentación de actividades Será necesario verificar que el

proveedor mantiene actualizada la documentación de las actividades que ejecuta

en el momento de iniciar el proyecto.

- Revisión del modelo de Control Interno actual y definición del nuevo La Unidad

Responsable del servicio externalizado deberá revisar el Modelo de Control

Interno que implicará el retorno de las actividades objeto de análisis. Para ello,

será necesario revisar los riesgos y controles actualmente contemplados, y la

aparición o desaparición de riesgos y controles.

- Inventario de medios materiales a trasladar El proveedor del servicio deberá

inventariar los medios materiales que será necesario trasladar de cara a

conseguir que el servicio se preste en las mismas condiciones, una vez

internalizado. Hay que tener en cuenta que puede ser necesario que algunos de

los medios que el proveedor tenga en propiedad sean transferidos al cliente, por

lo que habrá que analizar si en el contrato de externalización se contemplaba

esta transferencia.

- Inventario de perfiles de recursos Asimismo, será necesario que el proveedor

haga un inventario de los perfiles que tienen los recursos que actualmente

prestan el servicio externalizado. Este inventario deberá tenerse en cuenta para

poder definir el nuevo equipo interno que se va a hacer cargo de la prestación del

servicio.

Definición Plan de Capacitación: Con toda esta información la Unidad Responsable del

servicio trabajará en conjunto con el proveedor para establecer un Plan de Capacitación,

que permitirá trasladar el conocimiento y los medios al nuevo equipo interno encargado

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de la prestación del servicio. En este paso, lo idóneo sería contar con el apoyo de

Recursos Humanos para poder anticipar las necesidades de formación del nuevo equipo

interno.

Análisis de impactos: Las implicaciones económicas y logísticas que conlleva el impacto

en Inmuebles, derivado de los recursos a incorporar tras el retorno, hace necesaria la

realización de un estudio del impacto en dichos espacios. Con la colaboración de

Recursos Humanos se definirá el nuevo esquema de recursos, tanto si es necesario

crearlo como si ya existe, teniendo en cuenta el inventario de perfiles que ha

suministrado el proveedor actual del servicio, las necesidades de formación requeridas,

etc., siendo también necesario estimar los costes del retorno en términos de recursos.

Definición del Business: Este Business Case debería incluir, al menos, todos los costes

que hayan podido estimarse en función de los distintos impactos establecidos por las

áreas especialistas antes nombradas, así como los ahorros que se pretenden alcanzar

con la misma. Además, si existen otros motivos no económicos que sustenten el

proyecto también deberán aportarse.

Ratificación del proyecto: Tanto el Informe de la iniciativa, que incluya todos los

documentos del estudio, como el Business Case deberán ser aprobados para la

ratificación del proyecto

3.2 Transición retorno Actividades: En esta etapa deberá llevarse a cabo la transición del

modelo operativo externo a uno interno. Los distintos análisis de impacto realizados en la

“Definición y Evaluación” deberán coordinarse ahora para su implantación, por lo que será

necesario llevar a cabo la Capacitación del equipo interno que se cree para prestar el servicio,

de forma inversa a la desarrollada en el caso de la externalización. La Unidad Responsable de las

actividades a retornar tendrá que llevar a cabo un seguimiento para que todo lo definido en el

Plan de transición se ejecute según lo pactado. (Angues, P. 2015)

Notificación oficial de terminación del contrato de Outsourcing: La Unidad Responsable

del contrato de externalización notificará oficialmente al proveedor la intención de

terminación del contrato, para dar paso a las actividades definidas en la etapa de

transición.

Lanzamiento del Plan de transición: La unidad que se hará cargo de las actividades que

se van a retornar se encargará de coordinar el lanzamiento del Plan de transición, que

implicará la ejecución de todos los pasos definidos en el mismo.

Coordinación de impactos: El área de Inmuebles se responsabilizará de coordinar que las

necesidades de espacio detectadas sean cubiertas para recibir al equipo que se va

encargar de las actividades a internalizar. El área de Recursos Humanos deberá

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encargarse de la selección, ya sea de forma interna o externa, de los recursos que

satisfagan los requerimientos definidos en el nuevo esquema. La subsanación de los

impactos tecnológicos, como los que afecten a sistemas, comunicaciones o seguridad,

también deberán ser coordinados por las áreas correspondientes. El área encargada de

crear el Plan de Continuidad de Negocio coordinará la implantación de dichos planes o,

en su caso, la actualización de los que existan para acoger las actividades a internalizar.

Incorporación nuevo esquema de recursos: ejecución Plan de Capacitación: La Unidad

Responsable de las actividades a internalizar es responsable en este punto de incorporar

al equipo de recursos definido para la prestación del servicio, y se deberá seguir el

proceso de capacitación del mismo de la mano del proveedor actual.

Seguimiento de la etapa de Transición: La Unidad Responsable de las actividades a

retornar se responsabilizará del seguimiento de la capacitación que el proveedor del

servicio lleve a cabo con el nuevo equipo. Al finalizar la ejecución del plan, deberá dar su

visto bueno a esta etapa, para que se pueda considerar que el servicio ha pasado

formalmente a la Etapa de Producción Interna según el nuevo modelo operativo. A partir

de este punto, se realizará el seguimiento interno del servicio.

CARACTERISTICAS DEL OUTSOURCING

Relativas al contrato entre las partes:

- Su elaboración es compleja, puesto que debe establecer claramente las

responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no sólo del nivel de servicio

actual sino también del nivel de servicio futuro.

- Suele tener una duración de varios años. En el sector privado tiene una duración no

menor a 5 ó 7 años, siendo habitual un período de 10 años.

- Uno de los aspectos más importantes del contrato es la definición de su resolución

(finalización), el establecimiento de salidas programadas antes de cumplirse el plazo

acordado, así como los períodos de preaviso en caso de reversión del servicio.

- El alcance del contrato es a la medida, es decir, podrá ser tan amplio como lo deseen

las partes contratantes. (Calleros, C. 2005)

Relativas a la empresa de outsourcing:

- Es una decisión estratégica para la organización, puesto que cede el total o parte de sus

activos a la empresa de outsourcing.

- Permite el acceso a nuevas tecnologías y centrarse en la realización de actividades de

mayor valor para la organización.

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- Permite a la organización alcanzar un mayor nivel de competitividad sin realizar

inversiones en equipamiento tecnológico o en formación del personal informático

propio.

- Son menores los costos de operación y se evitan las decisiones de invertir en

infraestructura.

- Adquiere un compromiso muy importante con la organización que la contrata, puesto

que de ella dependerá que se proporcione un adecuado nivel de servicio.

- El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para adaptarse a cambios

de negocio, organizativos o funcionales en la organización, así como al entrono

tecnológico. (Calleros, C. 2005)

FACTORES CONDICIONANTESES PARA EL OUTSOURCING

Podemos considerar, de una forma amplia y general, una serie de factores que condicionan la

implantación del outsourcing en las empresas:

El outsourcing y el ambiente estratégico: La necesidad natural de un conocimiento

amplio por parte de los funcionarios sobre el nuevo sistema de gestión implica la

difusión en toda la organización de la estrategia, visión, misión, objetivos y metas de la

empresa para lo correcta aplicación del proceso. Igualmente, se deben revisar los

objetivos, políticas y directrices para que la empresa, se encuentre apta para establecer

una relación de confianza entre todos los niveles jerárquicos y puestos de trabajo.

(Carlos A. Calleros, 2005).

El outsourcing y el ambiente organizacional: Debido a los cambios en la estructura

funcional se producen alteraciones significativas del espacio físico que ocupa la

organización, variaciones en la actividad funcional y en la delegación de autoridad y

cambios en los organigramas departamentales y en el general. Por lo expuesto, se

producen también alteraciones en las normas, sistemas y métodos operacionales, los

cuales deberán ser revisados frecuentemente para soportar los cambios que produce la

tercerización. Consecuentemente la organización se verá inmersa en un proceso de

adaptación al nuevo de control interno de los sistemas de información gerencial, a través

de un mayor soporte y calificación de datos para la toma de decisiones.

El outsourcing y el ambiente económico: Bajo esta perspectiva, el outsourcing requiere

una adaptación de la estructura de costos internos a este nuevo sistema definiendo sus

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situaciones a un nivel contable y operacional. Así, los datos obtenidos a través del

sistema de costos de las actividades en relación con los costos de las actividades

internas. Se necesitará de una revisión continua de los costos de los procesos de

producción, de distribución, comercialización y, en general, de los costos de muchas

actividades administrativas internas, pues repercuten directamente en la estructura

administrativa - operacional de la empresa. De igual manera, debe existir un ambiente

encaminado a la revisión de los precios y tarifas de los productos o servicios de la

organización, considerando la participación e influencia, directa o indirecta, de las

actividades tercerizadas para la determinación final de los mismos. En muchos casos,

dependiendo de las áreas tercerizadas y según la flexibilidad de manejo implantado en

las mismas, puede existir variaciones significativas en la planificación del nivel de

inversiones en activos por parte de la empresa o en la planificación del rendimiento de

los activos existentes. (Carlos A. Calleros, 2005).

El outsourcing y el ambiente social: Las circunstancias especiales del momento político y

social nos llevan a hablar sobre el empleo. Este tópico se debe analizar tomando en

cuenta dos aspectos: (Carlos A. Calleros, 2005). Apertura de los nuevos negocios: En

este sentido, los ejemplos internacionales de la tercerización, algunos de los cuales serán

expuestos más adelante, nos llevan a pensar en la formación rápida de nuevas empresas

en varios segmentos del mercado en el sector de los servicios. Revisión de las funciones:

Con la implantación de la tercerización, la transformación de las estructuras funcionales

es inevitable en las empresas. Le corresponde a la alta gerencia, partiendo de la visión

estratégica, delimitar las consecuencias internas de este proceso, procurando facilitar el

proceso junto a los funcionarios. El movimiento interno funcional enseñará al

administrador la posibilidad de aprovechar la mano de obra disponible en las áreas

tercerizadas.

El outsourcing y el ambiente político: El gobierno, ya sea municipal o estatal, podría

considerar a la tercerización como una forma adecuada de proceder en la relación con

los cambios estratégicos y operacionales en los organismos públicos. Podemos decir que

los programas de estabilización de la economía, la privatización de empresas estatales, la

apertura de la economía y la disminución de la burocracia reflejan intenciones del estado

que pueden tener resultados favorables a través del outsourcing. (Carlos A. Calleros,

2005).

La tercerización y el ambiente jurídico legal: La reciente reforma de la Ley Orgánica del

Trabajo de Venezuela impacta a los empleadores locales y multinacionales en diversos

aspectos, especialmente lo relacionado con la práctica de tercerización. La nueva Ley

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Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (en lo adelante "LOTTT") entró

en vigencia el 07 de mayo de 2012 y en términos generales prohíbe la tercerización,

definida como "simulación o fraude cometidos por patronos o patronas en general, con

el propósito de desvirtuar, desconocer u obstaculizar la aplicación de la legislación

laboral." La LOTTT otorga al Ministerio del Trabajo la responsabilidad de investigar las

presuntas violaciones y la imposición de sanciones de acuerdo a la Ley. Expresamente la

LOTTT prohíbe la contratación de servicios a través de terceros para realizar labores

permanentes y que se llevarán a cabo en las instalaciones del beneficiario, cuando los

servicios estén directamente relacionados con los procesos productivos del beneficiario,

y las operaciones del beneficiario podrían verse afectadas o interrumpidas sin esos

servicios. Adicionalmente, la ley prohíbe la contratación de trabajadores a través de

intermediarios o entidades creadas por el beneficiario con el propósito de evitar el

cumplimiento de las obligaciones del beneficiario o desmejorar las relaciones de trabajo.

Por lo tanto, ni la intermediación (por ejemplo, la simple provisión de personal) ni el uso

de contratos de servicios profesionales están permitidos cuando el acuerdo se celebre

con la intención de disfrazar una relación laboral. Un factor determinante para todas

estas prohibiciones es la intención de fraude o evasión de las obligaciones laborales.

Es importante resaltar que la LOTTT permite un período de adaptación de tres (3) años,

desde el 7 de mayo de 2012 al 7 de mayo de 2015, para los beneficiarios de los servicios

absorber a los trabajadores tercerizados en su nómina. Durante el período de adaptación

y hasta la fecha de su incorporación en la nómina, los trabajadores tercerizados no

podrán ser despedidos y tienen derecho a los mismos beneficios y condiciones de t

rabajo aplicables a los trabajadores del beneficiario.

RAZONES PARA SUBCONTRATAR Y PARA NO SUBCONTRATAR

Razones para subcontratar (Alfredo Cipriano Luna González, 2014):

Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor.

Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio según las condiciones del negocio, la

demanda de los productos y / o servicios y la tecnología.

Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor productividad, mejor

calidad, entregas más confiables y a tiempo, ciclos de tiempo más rápidos,

mejoramiento de la utilización de los recursos, mayor disponibilidad y mayor

rendimiento.

Page 30: OUTSOURCING€¦ · OUTSOURCING HISTORIA DEL OUTSOURCING A principios del siglo XX se consideraba que una compañía de éxito era aquella que poseía, gestionaba y controlaba directamente

Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga)

y los gastos gerenciales al proveedor.

Convertir los costos fijos en costos variables.

Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos

recursos para otros propósitos.

Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red de proveedores.

Expandir las operaciones durante períodos en los que esa expansión no podría ser

financiada.

Recibir ideas innovadoras para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre

otros.

Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de proveedores

grandes.

Razones para no subcontratar (Alfredo Cipriano Luna González, 2014):

Mantener los puestos de trabajo para evitar que la lealtad de los empleados que siguen

en la empresa baje, manteniendo el compromiso con la comunidad.

Baja de la moral de los empleados en general (no solo para los que fueron tercerizados).

Perder el control sobre el proveedor.

Perder la filosofía de la empresa.

Incertidumbre existencial.

Depender de los proveedores.

Perder la confidencialidad.

Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.

QUE SE PUEDE SUBCONTRATAR Y QUE NO

Actividades que se pueden subcontratar (Alfredo Cipriano Luna González, 2014):

Los que hacen uso intensivo de recursos – gastos corrientes o inversión de capital.

Áreas relativamente independientes.

Servicios especializados y otros servicios de apoyo.

Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costoso reclutar,

capacitar y retener al personal.

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Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran inversión.

Actividades que no se subcontratan (Alfredo Cipriano Luna González, 2014):

Estrategia.

Finanzas corporativas.

Control de proveedores.

Calidad.

Normas ambientales.

Seguridad.

La satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios.

La provisión de administración y dirección.

El mantenimiento de las competencias y el control.

La diferenciación con respecto a los competidores.

El mantenimiento de la propia identidad.

OUTSOURCING EN LOS SERVICIOS DE ALIMENTACIÓN

Áreas:

La elección de las áreas a externalizar se debe analizar exhaustivamente. Para ello se

deben considerar algunos aspectos de las mismas, como, por ejemplo: ¿Es una actividad nuclear

o periférica? ¿Es una tarea puntual, cíclica o habitual? ¿Hay empresas especializadas en un

mercado de competencia perfecta? (Selva, 2015).

Las organizaciones confían en este tipo de compañías altamente especializadas y, al

externalizar procesos, pueden centrarse en los aspectos que mejor saben hacer. De esta forma,

maximizan el rendimiento minimizando los costos. El proceso de externalización de servicios no

solo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la

empresa. A continuación, se muestran los ejemplos de outsourcing mas comunes y que

presentan gran potencial:

- Finanzas y contabilidad: Algunas de las funciones que comprende esta área se delegan

debido a que se considera que en lo relativo a la administración, no son el núcleo de las

operaciones organizacionales, algunas de esas funciones comprenden: la nomina de sueldos,

sistemas financieros, declaración de impuestos, presupuestos, créditos, tesorería,

contabilidad, entre otros.

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- Administración de recursos e inversiones: Generalmente la ocupan las empresas dedicadas a

invertir, ya que pueden delegar esa parte de los servicios financieros, así como también los

fondos de cobertura y los fondos de inversión, servicio de archivo, formación, entre otros.

- Administración inmobiliaria: Involucra una responsabilidad por ciertas funciones como

servicio al cliente, cafetería, arrendamiento de estacionamientos, seguridad física,

recuperación en caso de desastres, servicios de restauración, entre otras.

- Recursos humanos: Se considera el área donde ha habido mayor movimiento y ha recibido

mas atención, entre las funciones que se subcontratan están: la nomina de sueldo, el

reclutamiento y selección, la capacitación, administración de quejas y sugerencias y

administración de beneficios para el personal, prevención de riesgos, servicios médicos,

asesoría laboral, entre otros.

- Logística y transporte: Involucra las funciones no primordiales para la empresa con respecto

a la administración de adquisiciones y proveedores como son: estrategias, inventario,

empaque, instalaciones, administración del almacén, mantenimiento o limpieza, servicios de

recepcionista, distribución, gestión de vehículos, entre otros.

- Servicios de informática, comercio electrónico y atención al cliente: Telecomunicaciones,

atención telefónica (Call Center), soporte telefónico, fidelización de clientes (tarjetas).

- Marketing: Campañas publicitarias, telemarketing, promociones, mailing, entre otros.

(LIBRO Y OTROS BLOGS)

Áreas en las que no se debe aplicar.

- La administración de la planeación estratégica.

- La tesorería.

- el control de proveedores.

- Administración de la calidad.

- Servicio al cliente.

- Distribución y ventas.

Ventajas.

Según Navarro (2003), pocas estrategias de negocio pueden aportar tantas ventajas como

el outsourcing. Las ventajas de este dependen en gran manera de los objetivos que se hayan

fijado en la fase contractual. La subcontratación ayuda a reforzar la posición de las

organizaciones frente a sus competidores mas directos. El requisito mas importante es que los

terceros puedan realizarla mejor, esto implica no solo que su competencia técnica sea mejor,

sino también que: exista una delegación de responsabilidades, ofrezca una respuesta eficaz a las

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áreas operativas del negocio y haya una garantía respecto a que se discrimina el orden de

prioridades de una manera correcta.

El outsourcing proporciona diversos beneficios como: un enfoque estratégico más claro,

mejor asignación de los recursos, disponibilidad de los conocimientos de expertos, información

sobre que empresas desarrollan mejor sus procesos, control de coste a largo plazo y orientación

cliente proveedor. Asimismo, este aporta ventajas muy interesantes a las empresas, que se

pueden resumir brevemente en las siguientes:

- Flexibilidad en la prestación y en el coste del servicio: Una de las claves del outsourcing esta

en la capacidad y flexibilidad con la que se cuenta para el lanzamiento de nuevos productos

al mercado. Esta flexibilidad estructural permite una mejor adaptación a las circunstancias

del mercado por la probabilidad de sustituir costes fijos por variables. Las empresas lo que

buscan fundamentalmente es la optimización del negocio al que se dedican.

- Descargar a la dirección de parte de sus actividades: Dejar estas en manos de un tercero

externo permite a los directivos concentrarse en otras tareas mas propias del negocio

principal de la organización. El mercado actual este sujeto a una dinámica de caída de

márgenes de beneficios y de competitividad que obliga a las organizaciones a gestionar sus

procesos de negocio de forma cada vez mas eficiente y a un menor coste. Esto afecta a

todas las empresas, aun a las mejor gestionadas, y si no acometen rápidamente las

transformaciones necesarias se verán abocadas a una pérdida de competitividad.

- Ventajas competitivas en su segmento de mercado: Aparte, una mayor eficacia y control de

los gastos operativos puede obtener una ventaja competitiva dentro de su sector al poder

disponer de un sistema de información mas potente que permita reaccionar rápidamente

ante los cambios del negocio y del mercado.

- Adaptación total de las necesidades cambiantes de la empresa: Cada vez es más frecuente

para optar al outsourcing su capacidad de adaptarse a los grandes cambios. Las nuevas

tecnologías de la información y las comunicaciones cambian constantemente. En su corta

vida se ha pasado de los sistemas centralizados a los sistemas distribuidos, de los mainframe

a las redes de ordenadores personales, entre otros.

- Medios suficientes por las puntas de trabajo de las nuevas implantaciones: A lo largo del año

las cargas de trabajo varían y, si se quiere atender debidamente el mismo, ha de encontrarse

los medios suficientes tanto de recurso humano como de, estrategias y planificación.

A su vez, Selva (2015), describe las siguientes ventajas del outsourcing en concordancia

con lo descrito anteriormente:

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- Reinventar los costes. Adaptación a ciclos económicos: Al realizar un proceso de outsourcing

dentro de la empresa se produce instantáneamente un cambio en la estructura de costes de

la misma. El motivo es que la empresa, para realizar internamente la actividad concreta,

posee unos recursos asignados que suelen contener unos costes asociados fijos, por

ejemplo: el personal necesario para acometer dicha actividad, independientemente del

volumen de actividad, dicho personal debe permanecer dado de alta en la empresa, ya que

la legislación laboral impide la continua contratación y despido, salvo casos muy especiales.

La externalización asociada al volumen de actividad permite la facturación de un coste

variable, en función del nivel de actividad de la empresa, convirtiendo el coste fijo en

variable. Así, la empresa asumirá un menor coste en épocas o periodos de poca actividad y

un mayor coste en épocas de mayor actividad. Esta característica puede llevar a salvar a una

empresa en épocas de crisis y ayudarla en épocas de bonanza.

- Reducción de costes: El proveedor de servicios outsourcing posee menores costes que la

empresa subcontratante en la producción o desarrollo de la actividad externalizada, por

varios motivos:

a. Posee una gran actividad en aquellas subcontratadas, ya que ese es su negocio, lo que

origina economías de escala, debido al aprovechamiento de trabajos que ya ha

desarrollado para otros clientes y que tan solo debe adaptar al nuevo, o bien a la mejor

utilización en los recursos humanos, destinando su utilización entre varios clientes, por

ejemplo.

b. Posee un mejor conocimiento de esa actividad, comete menos errores y es mas

eficiente, lo que le origina un menor coste.

c. Posee un mayor poder de negociación con sus proveedores, lo que le permite comprar a

un menor precio que a la empresa subcontratante.

- Simplificación de funcionamiento: La externalización simplifica el funcionamiento interno de

la empresa, permitiendo que esta se centre en su verdadero negocio, en los factores que

mas valor confiere al cliente. Así pues, los cambios que simplifican la actividad se producen

gracias a que:

a. Ocurre que dejan de gestionar muchas facturas por una sola, la del servicio de

outsourcing.

b. Asimismo, dejan de controlar todos los procesos que engloba esa tarea para controlar

tan solo los valores de calidad acordados en contrato.

c. Las reuniones, atenciones telefónicas, entre otras; de varios profesionales, que eran

requeridas en esa tarea se concentran ahora en una sola persona, un único interlocutor.

- Dotación de conocimiento, especialización e innovación: La empresa subcontratada posee

una experiencia mayor y mas global, así como un continuo contacto con la formación al

estar presente en congresos, seminarios, entre otros. Esta característica, reforzada por su

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desarrollado departamento de back office, trasladara conocimientos a la empresa

contratante, haciendo mas plana su curva de aprendizaje no académica. Asimismo, al estar

especializada en el sector, la empresa contratante se beneficiará de la investigación,

desarrollo e innovación. Tampoco se debe olvidar el potencial trasvase de tecnología, ni de

las inversiones de las cuales puede beneficiarse.

- Mayor eficacia del plan de contingencias: La empresa subcontratada esta mas preparada

para poner en marcha un plan de contingencias mucho mas eficiente, al contar con mayores

recursos.

- Otros beneficios: La nueva relación contractual puede ser objeto de nuevas colaboraciones

entre ambas empresas, o entre clientes de ellas, desarrollando nuevas posibilidades de

negocio, Joint Ventures, entre otros.

Desventajas

A pesar de parecer un sistema efectivo y exento de riesgos, hay que señalar que el

outsourcing puede llevar a la quiebra a cualquier empresa si no se pactan los puntos y los

acuerdos precisos con las empresas subcontratadas. La externalización de un área de la

empresa, además de las ventajas asociada y expuestas anteriormente, posee una serie de

riesgos que conviene conocer antes de iniciar un proceso con estas características.

- Inadecuada elección de socio: La empresa a la cual se va a ceder el área del negocio debe

tener una acreditada y adecuada solvencia técnica y económica.

- Influencia en la imagen corporativa. Diferencia de cultura empresarial: Se debe conocer la

cultura empresarial de la empresa subcontratante y que esta sea compatible con la empresa

contratante. Pues esta tiene una imagen que cuidar frente a los clientes.

- Dificultad de implementación. Riesgo programático: Puede que la empresa contratante

posea una característica diferente al resto y la implementación no sea la correcta o se

demore en el tiempo mas de lo previsto. Asimismo, se debe estar seguro de que la

implementación llegue eficazmente a toda la empresa y sea posible en todos los centros,

departamentos, áreas, entre otros. La coordinación será principalmente importante,

estableciendo reuniones de seguimiento, medidas correctoras, etc. Puede que la tecnología

que la empresa pretenda implantar no este lo suficientemente testada o bien no sea la

adecuada a las características de la empresa contratante. Esto puede dar pie a problemas

impredecibles y que afectan al servicio.

- Pérdida de control sobre el área: Si se cede una parte de la empresa, realmente se debe

hacer al 100%, estableciendo un objetivo, pero dejando a la empresa que tome decisiones

que anteriormente correspondían a la empresa contratante. No obstante, las decisiones que

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impliquen consecuencias a largo plazo o bien sustanciales económicamente si deben ser

decididas conjuntamente, o como mínimo comunicadas a la dirección.

- Riesgo contractual de no sustitución: Si no existe la suficiente competencia en el mercado

puede que se esté cediendo un área con un alto coste de sustitución, que no sea capaz de

recuperarse (lock in) y por lo tanto a la hora de renegociar condiciones se pierda poder de

negociación. Puede haber un riesgo de renegociación oportunista por parte de la empresa

de outsourcing. Así, se debe considerar variables contractuales como el plazo, plan de

amortización de las potenciales inversiones, etc. Existe la posibilidad de establecer un

precontrato y posteriormente configurar un contrato más real en función de la fijación de

algunos criterios iniciales. En dicho contrato se debe establecer detalladamente las

calidades, criterios y penalizaciones, así como el procedimiento de rescisión del contrato.

- Riesgo de información: Es posible que no se reciba la información correcta para analizar el

coste de la tarea externalizada, así como de la calidad percibida por el cliente, etc. En todo

caso, se debe establecer una comisión periódica del servicio que analice la calidad del

mismo.

- Riesgo de perdida de conocimiento y de talento: Si la empresa decide externalizar un área,

puede perder paulatinamente el conocimiento y la capacidad interna de ella, con dificultad

para la recuperación de la misma mas tarde. Esto puede suponer una perdida competitiva si

el área no se desarrolla lo suficiente con respecto a la competencia. Asimismo, el talento

que la empresa posee será transferido a la nueva empresa, la cual lo puede retener si el área

decide ser devuelta a la empresa origen. También, una externalización emocionalmente

incorrecta puede dar origen a la desmotivación de los recursos humanos inherentes a ella

pudiendo albergar sentimientos de poca valoración profesional, desprecio e inseguridad. En

este caso la información facilitada antes, durante y posteriormente al proceso será muy

importante.

Por otra parte, Conde y Supply Chain, describen en el mismo orden de ideas una serie de

limitaciones y desventajas de la implementación de outsourcing en una determinada

organización:

- Puede que la reducción de costos no sea suficiente.

- Existe la posibilidad de que a la clientela le desagrade el servicio de la función que se

subcontrató.

- No todas las empresas de Outsourcing están lo suficientemente capacitadas para ejecutar

las funciones que se les delega.

- En caso de ineficiencia del outsourcing se puede ver afectada la operacionalizad,

administración y finanzas de la empresa.

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- Si la subcontratación no es manejada adecuadamente se puede perder el contacto directo

con el cliente.

- La empresa pierde oportunidades de mejoras en cuanto a nuevas tecnologías para innovar

los productos y procesos.

- Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.

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CONCLUSIONES

Cada día más las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo,

sin dejar de lado los estándares de calidad y servicio al cliente exigidos, para esto

implementan el Outsourcing.

Como todo proceso administrativo el Outsourcing esta involucrado en las actividades de

planificación, organización y control, que responden a los objetivos estipulados en las

subcontrataciones.

El Outsourcing permite a la empresa tener un mayor control sobre si, ya que esta podría

centrarse en el giro de su labor, especializarse en la realización de sus actividades,

adquirir nuevas experiencias y nuevos conocimientos en el sector empresarial. El resto

de tareas que no sean esenciales, se desligarían de la empresa, pasando la

responsabilidad de ejecución y supervisión al proveedor de servicios.

Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la disminución de los

costos, un enfoque mas dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor

flexibilidad y rapidez de respuesta, así como el uso de tecnología y materiales

innovadores.

Con un Outsourcing bien administrado, las empresas contarían con el apoyo de personal

experimentado que aporte conocimiento de la industria, tecnología y una metodología

probada para agregar valor a la empresa contratante y sus productos o servicios.

Las razones mas comunes por las cuales se recurre al Outsourcing son la disminución de

costos, la mejora de la calidad y la eficiencia, obtención de ventajas estratégicas,

utilización de recursos capacitados y con experiencias en el campo y la delegación de

responsabilidades a terceros para enfocar sus recursos a las áreas claves de la empresa.

La contratación de servicios de Outsourcing le puede dar ventajas competitivas a las

organizaciones ya que con estos tienen la capacidad de transformar sus negocios,

detectando sus debilidades y trabajando sobre ellas.

La delegación de decisiones y responsabilidades importantes que no le correspondan a

la empresa externa ocasiona un incremento en el nivel de dependencia de entes

externos, pudiendo llevar a la empresa cliente a un posible fracaso en el desempeño de

sus funciones.

La determinación de contratos de servicios de Outsourcing donde no se tomen en

cuenta factores como el tiempo y no se piense en consecuencias a largo plazo puede

traer grandes dificultades a futuro, pues se pueden presentar variaciones en los

requerimientos del cliente y el problema rige en que estos no puedan ser incluidos en el

contrato original.

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