7/25/2019 Otro de Lineamiento

1/4

Lineamientos estratgicos

Los procesos de planificacin, as como los sistemas de gestin, han tenido que modificarse para darrespuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han adaptado, as como a laforma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre lasorganizaciones.

Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar control de gestin, sera imprescindible la fusin delo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones ! an"lisis correspondientes sobre el control.

#n todo este desarrollo, el control ha reforzado una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en elcual las organizaciones deben definir la informacin ! hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidadespara tomar decisiones ! establecer una planificacin estrat$gica, para ello se deben considerar, lo siguiente%

A .Factores clave para definir la estrategia

&. #l reconocimiento de la importancia de la planificacin estrat$gica consiste en considerar este procesocomo uno de los m"s valiosos para la organizacin. 'e esta manera, la planificacin es vista como una formade vida, un ejercicio intelectual ! creativo, m"s que una serie de procedimientos.

Las organizaciones emplean diversas pr"cticas para reconocer la relevancia de la planificacin estrat$gica.(na de ellas es posicionar al departamento de Planificacin #strat$gica como una direccin corporativa quereporta directamente al presidente de la compa)a.

#l nivel jer"rquico fortalece el poder de convocatoria del responsable de esta funcin para obtener lacolaboracin requerida del resto de la organizacin, ! para institucionalizar el proceso ! sus resultados. *trapr"ctica utilizada por las organizaciones es contar con la participacin activa de la +lta 'ireccin en los puntosclave del proceso.

#l grado de intervencin vara desde participar en la aprobacin del Plan #strat$gico, hasta realizar reunionesperidicas, semanales o quincenales, para tratar los temas estrat$gicos relevantes a ma!or profundidad.

. La distribucin de responsabilidades del proceso, consiste en garantizar que las actividades de definicin !ejecucin de los planes recaigan sobre un mismo responsable- mientras que la de aprobacin ! seguimientolo hacen sobre una persona diferente.

uando no se realiza una separacin adecuada de responsabilidades, las empresas enfrentan seriasdificultades para establecer planes ambiciosos ! factibles.Por ejemplo, los gerentes que definen ! aprueban sus planes sin la intervencin de la +lta 'ireccin, tienden aestablecer metas holgadas ! f"cilmente alcanzables. Por el contrario, cuando la +lta 'ireccin define losplanes de manera unilateral, se genera un bajo nivel de compromiso por el logro de los objetivos por parte delequipo gerencial.

/. La adopcin ! estandarizacin del proceso consiste en establecer claramente los objetivos, alcance,responsables, actividades, tiempos de realizacin ! productos esperados de la planificacin. #l proceso varade una empresa a otra, pero se pueden destacar las siguientes caractersticas generales%

0 La planificacin es un proceso que se realiza internamente !a que es considerada una funcin esencial delnegocio.0 #l alcance del proceso comprende todos los aspectos sustantivos del negocio. Lo relacionado con "reas de

soporte puede o no incluirse en funcin de su importancia para el logro de los objetivos de largo plazo.0 Las principales actividades del proceso inclu!en% diagnstico del entorno ! an"lisis de escenarios,identificacin de alternativas estrat$gicas, seleccin de la estrategia, consolidacin ! aprobacin del Plan#strat$gico, difusin de la estrategia, evaluacin ! seguimiento de la estrategia.0 La duracin del proceso depende de la complejidad de la organizacin, en general, se realiza de maneraanual ! comprende un periodo de entre tres ! seis meses. abe destacar que las mejores empresasconceptualizan la planificacin como un continuo ! son capaces de replantear su Plan #strat$gicor"pidamente, aproximadamente en & mes, en caso de que sea necesario.

7/25/2019 Otro de Lineamiento

2/4

1. (na adecuada seleccin del equipo de planificacin estrat$gica permite contar con el conocimiento !habilidades requeridos para generar estrategias robustas, ! aporta credibilidad a los resultados del proceso.

omo mejores pr"cticas, encontramos que el responsable por la planificacin cuenta con amplioreconocimiento de la organizacin por sus conocimientos de planificacin ! de negocio, ! participa en lasinstancias de toma de decisiones. 2dealmente, el equipo que acompa)a a este responsable cuenta con unslido perfil analtico, financiero ! con amplia experiencia en la industria.

B. Factores clave para garantizar que la estrategia sea ejecutable

3.La comunicacin de la estrategia es una actividad encabezada por la +lta 'ireccin hacia todos losindividuos ! grupos, internos ! externos, que deben contribuir a su logro. #l 45 de las mejores empresascuentan con pr"cticas de comunicacin institucionalizadas que inclu!en comunicados de prensa ! reunionescon inversionistas, as como pl"ticas con gerentes, sesiones de formacin, distribucin de material impreso,entre otros.

6. #l establecimiento de compromisos ! responsables implica reflejar los planes en un esquema de rendicinde cuentas individual con consecuencias, tanto positivas como negativas, claramente asociadas a losresultados. +lgunas organizaciones complementan esta pr"ctica fomentando una cultura de lealtad hacia laempresa, que deriva en un alto compromiso por el logro de sus objetivos.

4. La realizacin de un seguimiento 7 evaluacin estrat$gicocomprende el monitoreo del avance en laconsecucin de la estrategia a trav$s de la conformacin de foros institucionales de seguimiento, basados en

informacin, indicadores ! m$tricas relevantes ! confiables.

Las mejores empresas han realizado inversiones significativas en herramientas de informacin que lespermiten estandarizar ! agilizar el proceso de seguimiento. #n particular, las empresas consideran que unbuen comienzo para robustecer el proceso de seguimiento es estipular con claridad las fuentes de informacinv"lidas para el c"lculo de indicadores.

8. #l proceso de control cl"sico consta de una serie de elementos que son% establecimiento de los criterios demedicin, tanto de la actuacin real como de lo deseado. #sto pasa por la fijacin de cu"les son los objetivos! cuantificarlos- por determinar las "reas crticas de la actividad de la organizacin relacionadas con lasacciones necesarias para la consecucin de los objetivos ! por el establecimiento de criterios cuantitativos deevaluacin de las acciones en tales "reas ! sus repercusiones en los objetivos marcados, logrando de estamanera%

0 9ijacin de los procedimientos de comparacin de los resultados alcanzados con respecto a los deseados.0 +n"lisis de las causas de las desviaciones ! posterior propuesta de acciones correctoras. (no de losaspectos m"s importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constitu!e el hecho de que elmismo se dise)e con un enfoque sist$mico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a$l asociados.

Puede hablarse, entonces, de un sistema de control como un conjunto de acciones, funciones, medios !responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de laorganizacin en un momento determinado, ! tomar decisiones para reaccionar ante ella.

Los sistemas de control :;enguzzato ! deben cumplir con una serie de requisitos para sufuncionamiento eficiente% &. ?er entendibles- . ?eguir la forma de organizacin- /.

7/25/2019 Otro de Lineamiento

3/4

#l hecho de que el sistema de control se defina ! oriente por los objetivos estrat$gicos de una organizacin, leotorga un car"cter eminentemente estrat$gico, pues estar" dise)ado para pulsar el comportamiento de lasdistintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos, ! a la vez aportar" informacinpara la toma de decisiones estrat$gicas.

ada objetivo debe estar debidamente conformado ! ajustado a las caractersticas del entorno ! a lasnecesidades objetivas ! subjetivas de la organizacin. #l seguimiento de la evolucin del entorno permitereaccionar ! reajustar, si es necesario, la forma en que se lograr"n esas metas planteadas e inclusoreplantearlas parcial o totalmente.

Para lograrlo es necesario que el ?istema de ontrol funcione de tal forma que permita obtener la informacinnecesaria ! en el momento preciso. 'ebe permitir conocer qu$ est" sucediendo alrededor !, tomando comobase las vas escogidas para llegar al futuro :#strategias>, conocer la reaccin a esos cambios externos.;uchas veces, los cambios externos exigen cambios internos ! se hace imprescindible conocer cmo !cu"ndo cambiar.

#l futuro no se puede prever en los t$rminos en los que hasta ahora lo hemos entendido, sino que esnecesario invent"rselo. Aunca saldremos de lo que somos, personal ! organizacionalmente, si no visionamos,al menos como imagen, lo que deseamos ser ! trabajamos ! luchamos por ello. 'e all la importanciafundamental de la planificacin ! la efectiva determinacin de objetivos estrat$gicos.

(n sistema de control con un enfoque estrat$gico debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esosobjetivos. ?e hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos ! cualitativos queexpresen el nivel ! la calidad del cumplimiento de cada objetivo.

Conclusiones

Los resultados revelan una asociacin positiva moderada, lo cual implica que para el desarrollo de un controlefectivo es necesario aplicar una planificacin estrat$gica que oriente los procesos organizacionales,brind"ndole la posibilidad a la gerencia de ejecutar las actividades orientadas al logro de sus objetivos-corrigiendo desviaciones que puedan afectar su misin.

Por lo tanto, se requiere el desarrollo de los elementos, as como el proceso de la planificacin estrat$gicavinculando a todos sus miembros- para que puedan cumplir a cabalidad cada una de sus funciones.

Recomendaciones

Presentado los resultados ! las conclusiones del estudio, se ha considera pertinente recomendar lo siguiente%

0#s necesaria la medicin en los procesos internos del nivel de innovacin, flexibilidad, automatizacin,frecuencia de errores ! tiempo de respuesta, entre otros que se consideren pertinentes- con la finalidad demejorar continuamente sus procesos, evitando as cualquier tipo de desviaciones que pudieran incidirdirectamente las actividades de la organizacin.

#stablecimiento de los indicadores para cada aspecto a ser considerado, logrando llevar un control de cadauna de las actividades planteadas.#mpleo de los lineamientos planteados dentro del estudio- con la finalidad de contar con herramientasnecesarias para mantener sus actividades efectivamente ! lograr controlar las fallas que se puedan presentar.

Proporcionarles a los miembros de la organizacin, cursos, talleres, relacionados con la aplicacin de

mecanismos de control orientados hacia el mejoramiento de sus procesos- con la finalidad que todos losempleados posean los conocimientos necesarios sobre un sistema de control de gestin.

9ormacin de equipos de trabajos interdisciplinarios orientados a solucionar las fallas que se puedanpresentar de manera efectiva.

Poner en pr"ctica las caractersticas para la fijacin de los indicadores de gestin, con la finalidad de que lasmismas sean accesibles, precisas, objetivas, r"pidas, ! que se conviertan en una herramienta fundamentalpara el logro de los objetivos.

7/25/2019 Otro de Lineamiento

4/4

#mplear de manera racional ! efectiva las herramientas gerenciales, orientadas a desarrollar estrategias quepermitan el logro de los objetivos, mediante la formulacin de planes ! programas a corto, mediano ! largoplazo.

Bomar en consideracin los lineamientos planteados por la investigadora, dado que la misma provee desdeuna perspectiva general, los elementos que deben ser considerados dentro de las empresas, en consonanciacon la planificacin estrat$gica bajo el modelo del cuadro de mando integral.