DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

Origen del Desarrollo organizacional

El movimiento del D.O. surgió a partir de1962 como un conjunto de ideas sobre elhombre, la organización y el ambiente,con el propósito de facilitar elcrecimiento y el desarrollo de lasorganizaciones.

En el sentido restricto, el DO es undesdoblamiento práctico y operacionalde la Teoría del comportamiento endirección del enfoque sistemático.

Los orígenes del DO se atribuyen a varios factores:

1. La dificultad de operacionalizar los conceptos de lasdiversas teorías administrativas.

2. Los estudios sobre la motivación humana demostraron lanecesidad de un nuevo enfoque de la administración.

3. La creación de la “National Training Laboratory(NTL) deBethel” en 1947.

4. La pluralidad de cambios en el mundoTransformaciones rápidas e inesperadas del ambiente organizacional.

Aumento del tamaño y de la complejidad de las organizaciones.

Diversificación y complejidad de la tecnología, exigiendo integraciónentre las actividades y personas y competencias diferentes.

Cambios en la conducta administrativa

5. La función de dos tendencias en el estudio de lasorganizaciones: el estudio de la estructura y la conductahumana en las organizaciones

6. Los estudios sobre conflictos interpersonales

7. Los modelos de DO se basan en cuatro variablesbásicas: ambiente, organización, grupo e individuo.

El cambio y la organización

Nuevo concepto de organización

El concepto típico de la organización utiliza la noción tradicionalde división de trabajo y a la coordinación en la organización y serefiere a personas como contribuyentes de las organizaciones, enlugar de que las personas estén totalmente incluidas en lasorganizaciones.

La organización actúa en un medio ambiente y su existencia ycircunstancias depende de la forma como ella se relaciona conese medio. Por tanto la organización debe ser estructurada ydinamizada en función de las condiciones y circunstancias quecaracterizan el medio en que opera.

Cultura Organizacional

Conjunto de hábitos, creencias, valores y

tradiciones, interacciones y relaciones sociales

típicos de cada organización.

Representa la formación tradicional con la cual

están acostumbrados a pensar y hacer las cosas y

es compartida por todos los miembros de la

organización.

Clima Organizacional

Constituye el medio interno y la atmosfera

psicológica característica de cada organización.

Involucra factores como el tipo de organización,

tecnología utilizada, políticas de la empresa, metas

operacionales, reglamentos internos, además de

actitudes de conducta social que son motivados o

sancionados a través de los factores sociales

Adaptabilidad

Sentido de identidad

Perspectiva exacta del

medio ambiente

Integración entre los

participantes

Cambio de la cultura y clima organizacional

Para el cambio, la organización necesita tener capacidad innovadora,

o sea:

Es la transición de una situación a otra diferente o elpasaje de un estado a otro diferente, ademásimplica ruptura, transformación, perturbación,interrupción.

El proceso de cambio adoptado por el DO. Consiste en tresfases:

Descongelamiento

• Viejas ideas y prácticas se derriten, abandonan y se desaparecen.

Cambio

• Nuevas ideas y prácticas se ejercen y aprenden.

Re-congelamiento

• Nuevas ideas y prácticas se incorporan definitivamente a la conducta.

Identificación Interiorización Soporte Refuerzo

Concepto de cambio

FUERZAS IMPULSADORAS Y

FAVORABLES

• Deseo de cambiar

• Ganas de mejorar

• Nuevas ideas

• Creatividad

• Innovación

• Inconformismo con el

presente

• Futuro

CAMBIO

• Paso de un estado a

otro

FUERZAS RESTRICTIVAS

• Deseo de quedarse

• Ganas de mantener

“statu quo”

• Viejas ideas

• Conservatismo

• Rutina

• Conformismo con el

presente

• Presente o pasado

-

-

+

+

El proceso de cambio según Lewin

1. Conocimiento profundo y realista de sí mismo y desus posibilidades.

2. Conocimiento profundo y realista del medio ambienteen que opera.

3. Planeación de las relaciones con el medio ambiente ycon sus participantes.

4. Estructura interna flexible para adaptarse a loscambios que ocurre en el medio ambiente y entre susparticipantes.

5. Medios de información al respecto de los cambios yde la adecuación de su respuesta de adaptación.

Concepto de Desarrollo

El desarrollo de la organización permite:

El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce a la realización de las potencialidades de la organización.

CAMBIO EVOLUTIVO

Cuando el cambio de una acción hacia otra que la sustituye espequeño dentro de las expectativas y del statu quo. El cambioevolutivo es lento, suave y no transgrede de las expectativas deaquellos que están involucrados o se ven afectados por él.

CAMBIO REVOLUCIONARIO

Cuando el cambio contradice, rompe, o destruye los arreglos delstatu quo. El cambio revolucionario es rápido, intenso y brutal;transgrede y rechaza las antiguas expectativas e introduce unasnuevas.

DESARROLLO SISTEMÁTICO

Los responsables por el cambio delinean modelos de lo que laorganización debería ser en comparación con lo que es, mientras queaquellos cuyas acciones se verán afectadas, estudian, evalúan ycritican el modelo de cambio para recomendar alteraciones basadasen su propio discernimiento y compresión.

Pionera

• Es la etapa inicial de la organización. Existe tareas de rutina y un enorme volumen de improvisaciones eselevada. Reina el espíritu emprendedor.

De expansión

• Es la etapa en que la organización crece y expande sus actividades, intensifican sus operaciones eincrementan la cantidad de participantes.

De reglamentaci

ón

• Con el crecimiento de sus actividades, la organización se obliga a establecer normas deconstrucción entre los diversos departamentos o sectores que van surgiendo

De burocratizaci

ón

• El desarrollo de las operaciones y de su dimensión lleva a la organización a una reglamentación burocrática parapreestablecer la conducta organizacionales dentro de estándares rígidos y un sistema de reglas y procedimientos.

Reflexibilización

• Es decir, de readaptación a la flexibilidad y de reencuentro con la capacidad de innovación perdida, por medio de laintroducción de sistemas organizacionales flexibles. El DO es un esfuerzo de reflexibilización.

Etapas de la Organización

1. El poder de la administración frustra y enajena al empleado: Es por medio del poder y de la autoridad formalque la organización controla a sus participantes y cumple sus objetivos

2. La división y la fragmentación del trabajo impiden el compromiso emocional del empleado: Cuando laorganización se divide en departamentos y estos en secciones, ocurre una fragmentación en donde el esfuerzo humanoes limitada hacer lo que se estableció dentro de las rutinas predeterminadas y rígidas.

3. La autoridad única o unidad de comando restringe la comunicación y afecta negativamente el

compromiso de la persona con la organización: La autoridad lineal limita la organización a una estructura sencillay provee únicamente un canal de comunicación de arriba hacia abajo.

4. Las funciones permanentes se toman fijas e inmutables: Eso lleva a una inflexibilidad, lo que hace que lasorganizaciones sean estáticas. Las tareas se ejecutan por largos periodos dentro de la misma rutina, lo que lleva a lapérdida de la participación espontánea y a la monotonía.

Criticas a las estructuras Convencionales

Concepto del desarrollo organizacional

Es un proceso de cambio planeado comorespuesta de la organización a los cambiosque ocurren en el medio ambiente.

El D.O. esta destinado a cambiar actitudes,valores, comportamientos, y la estructurade la organización, de tal manera que estapueda adaptarse mejor a las nuevascoyunturas, mercados, tecnologías,problemas y desafíos que están surgiendoen una creciente progresión.

Creación de un sentido de identificación de laspersonas en relación con la organización. Se busca lamotivación en conjunto con el compromiso, el compartirobjetivos comunes u el incremento de la lealtad.

Desarrollo del espíritu de equipo por medio de laintegración y de la interacción de las personas.

Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización.

Enfocarse a la organización como un todo

Orientación sistemática

Agente de cambio

Solución de Problemas

Aprendizaje experimental

Desarrollo de equipos

El proceso de D.O.

• El DO es un proceso que sigue ocho etapas, que son:

Decisión de utilizar el D.O.

Diagnóstico inicial

Colecta de datosRetroalimentació

n de datos

Planeación de acción y de solución de problemas

Desarrollo de equipos

Desarrollo intergrupal

Evaluación y acompañamient

o

Técnicas del Desarrollo organizacional

1. Técnica de intervención para individuos

Esta técnica incrementa la sensibilidad en sus habilidadespara relacionarse en forma interpersonal.

Empieza en la cúpula de la organización y desciende hastalos niveles más bajos.

En este método se desconoce la inexistencia de lasrelaciones jerárquicas entre los participantes.

Re educa la conducta humana y mejora las relacionessociales.

Los resultados de esta técnica son:

Mayor creatividad

Mayor sensibilidad a las influencias sociales y psicológicas sobre la conducta en el trabajo.

La eficacia de este método es innegable en la mejoría de la competencia individual e interpersonal, disminución de la ansiedad y reducción del conflicto intergrupal.

2. Técnica de intervención para dos o más

personas

Análisis Transaccional (A.T)

Se logra el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales.

El objetico es reconocer el contexto de las comunicaciones para dar una nueva dirección a los mensajes.

PADRE: Ego protector o dominante.

NIÑO: Ego inseguro, frágil y dependiente.

ADULTO: Ego maduro e independiente, racional y lógico

Las relaciones interpersonales ocurren a través de transacciones.

Es la unidad básica de la relación social y representa la forma de comunicación o relación interpersonal utilizada por la persona:

• TRANSACCIÓN PARALELA

• TRANSACCIÓN CRUZADA O BLOQUEADA

Transacciones paralelas

Transacciones cruzadas o bloqueadas

3. Técnica de intervención para equipos o

grupos

• Consultoría de procedimiento

• Desarrollo de equipos

Se lleva a cabo con un equipo coordinado por un consultor, este promueve la intervención de equipos.

Desarrolla el diagnóstico y las soluciones de problemas que ellos necesitan para incrementar su eficacia.

El trabajo en equipo elimina lasdiferencias jerárquicas y los interesesespecíficos de cada departamento, loque proporciona una predisposiciónsana a la creatividad y a la innovación.

El objetico es crear y desarrollar equipossin diferencias jerárquicas y sin losintereses específicos de cadadepartamento de los cuales se originan losparticipantes.

4. Técnicas de intervención para relaciones

intergrupales

• La principal técnica del DO para las relaciones intergrupales es latécnica de las reuniones de confrontación.

• Cada grupo se autoevalúa, así como evalúa la conducta delotro, como si se pusiera frente a un espejo, cada grupopresenta al otro los resultados de sus evaluaciones y esinterrogado sobre sus percepciones.

5. Técnicas de intervención para la

organización como un todo

• La principal técnica del DO para toda la organización es laretroalimentación de datos.

• Es una técnica de cambio de conducta que parte del principiode que cuanto más datos cognitivos el individuo recibe, mayorserá su posibilidad de organizar los datos y actuarcreativamente.

• La retroalimentación de datos proporciona aprendizaje de nuevos datos sobre la propia persona, de los otros, de los procesos grupales o de la dinámica de toda la organización.

Modelos del Desarrollo organizacional

a. Managerial Grid o D.O. del tipo Grid

La tecnología D.O. adoptada por Blake y Mouton descansasobre tres premisas sobre las organizaciones:

1.- Los individuos y las organizaciones reducen discordancias entre su autoimagen y realidad

2.-Las organizaciones alcanzan “satisfacciones” por debajo de su potencial.

3.- Una gran cantidad de energía de las organizaciones se dedica a conductas disfuncionales.

El Managerial Grid presupone que el administrador seencuentra siempre enfocado en dos temas: producción, esdecir, los resultados de los esfuerzos; y personas, es decir, loscompañeros o personas cuyo trabajo dirige.

1.-Seminarios de laboratorio.

Involucrar a los miembros de la organización desde la cima hasta la base para analizar la cultura organizacional. Cada una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo mediante el Grid en tres categorías: desempeño excelente, regular o inaceptable.

2.- Desarrollo de equipo.

En todas las áreas de la organización, partiendo de la cima, para estudiar ladinámica conductista de la organización. Cada equipo utiliza el Grid para evaluar lacalidad y la naturaleza de su participación( acción del equipo y de los esfuerzosindividuales) con el objetivo de ubicar dificultades y verificar los rumbos de lamejoría.

3.-Juntas de confrontación intergrupal.

Para desarrollar la interface entre los grupos y mejorar la coordinación entre grupos es el desarrollo intergrupal. La departamentalización segrega y separa, crea fronteras dentro de la organización y genera la coordinación y la cooperación esenciales para la realización empresarial. Esa etapa busca aprender y obtener lo máximo en cooperación y coordinación.

4.-Establecimiento de objetivos organizacionales por la cúpula.

El equipo de la cima define a través de la rúbrica de la excelencia empresarial, elmodelo estratégico ideal, al cual la organización debería asemejarse si fuera excelente.El objetivo es cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo dedesarrollo sistemático.

5.- Implementación a través de equipos. Para la implementación del modelo organizacional ideal, el equipo de cúpulaindica el equipo de planeación para cada centro de utilidades, así como sucoordinador, Cada equipo de planeación elabora su plan operacional, como si sucentro de utilidades fuera independiente de los demás.

6.-Evaluacion de los resultados.

Se hace por medio de los cambios ocurridos para estabilizar los objetivosorganizacionales y establecer nuevos objetivos para el futuro. Se debe utilizar lacrítica sistemática: una forma organizada de evaluar y criticar el progreso,identificar las barreras que dificultan los resultados esperados y entrever lasoportunidades de mejores resultados. Es un trabajo de crítica y evaluación.

b. Modelo de Lawrence y Lorsch

• Proponen un modelo de diagnóstico y acción para el DO, cuyos conceptos principales son:

1.-Concepto de diferenciación e integración.Los autores proponen el modelo de diferenciación e integración.

2.-Concepto de confrontaciones.Todo sistema social constituye grupos de personas ocupadas en intercambiar ypermutar constantemente sus recursos con base en ciertas expectativas. Esosrecursos incluyen, ideas, conocimientos, habilidades, sentimientos, recursosmateriales y valores.

• 3.- Etapas del DO• Los autores proponen un modelo de diagnóstico y acción basado en cuatro etapas que forman

un ciclo. Cada tipo de confrontación debe someterse a las cuatro etapas del D.O.

a. Diagnóstico.

El primer paso es el levantamiento de la confrontación entre organización y su ambiente enfocándose en lasalteraciones estructurales necesarias.

El segundo es el levantamiento de las confrontaciones entre grupos, enfocándose en las alteracionesestructurales y conductistas.

El tercer paso es el levantamiento de las confrontaciones entre participantes y la organización, enfocándoseen las alteraciones de orden conductista. El diagnóstico de la situación real y de la situación deseadadetermina la dirección del DO, que debe partir de la situación real hacia la situación deseada.

b. Planeación de la acción.

La segunda etapa del modelo es la planeación de la acción del cambio que permitirá laalteración requerida. Aquí se delinean los métodos de cambio, la secuencia necesaria,etcétera, para modificar el desempeño del sistema para la dirección deseada. Lasacciones de cambio son acciones de intervención y pueden ser de :

1. Naturaleza educacional. Para cambiar las expectativas de los contribuyentes.

2. Naturaleza estructural. Para cambiar la estructura organizacional, la división deltrabajo, la red de comunicaciones, etcétera.

3. Naturaleza transacional. Para cambiar el contrato psicológico de contribución-incentivos.

d. Evaluación.

La evaluación es la etapa que cierra el proceso del DO y puede alterar el diagnostico, loque nos lleva a nuevos levantamientos, nueva planeación, implementación, etcétera. Elproceso gana una dinámica propia y se desarrolla sin necesidad de interferencia externa.

c. Implementación de la acción.Es la etapa del modelo en que se obtiene el compromiso de las personasy se abastece el cambio de los recursos necesarios. Se hace también elacompañamiento del proceso (follow-up).

c. Teoria tridimensional de la eficacia gerencial de Reddin.

• El modelo conceptual de Reddin se basa en el hecho de que se solicita que el administrador sea eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia se mide en la proporción en que el es capaz de transformar su estilo de forma apropiada en situaciones de cambio .La única tarea del administrador es la ser eficaz.

Los principales conceptos de la Teoría tridimensional son:

1. Eficacia gerencial.

2. Estilos gerenciales.

Está compuesta de dos elementos básicos: la tarea de realizar y las relaciones con las personas. Los gerentes pueden enfatizar la tarea o las relaciones con las personas. Existe el gerente” orientado hacia la tarea” (OT) y el gerente “orientado hacia las relaciones”(OR).

Los cuatro estilos básicos

El estilo relacionado se caracteriza por exclusiva orientación para las relaciones, mientras el estilo dedicado, por exclusiva orientación hacia la tarea.

3. Las habilidades gerenciales básicas.

La teoría tridimensional tiene como objetivo desarrollar tres habilidades gerenciales básicas, que son:

a. Sensibilidad situacional.

Es la habilidad para diagnosticar las situaciones y las fuerzas que juegan en la situación.b. Flexibilidad de estilo.

Es la habilidad de adecuar las fuerzas en juego, debidamente analizadas y diagnosticadas.c. Destreza de gerencia situacional.

Es la habilidad de gestión situacional, es decir, la capacidad de modificar la situación que se debe modificar.

4. Conceptos básicos. La teoría tridimensional se basa en cinco conceptos básicos:a. El cambio organizacional es un proceso para reunir gerentes en diferentescombinaciones que intercambien ideas sobre temas que deben ser discutidosen un clima de confianza e interés, para alcanzar la eficacia.

b. El programa tridimensional no provee una dirección; pero propone que se ponga a consideración la eficacia como valor central y reconoce que los medios para obtenerla varían.

c. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben, pues cursos y conferencias que proveen más información no solucionan el problema. La solución está en dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar lo que saben.

d. El cambio debe involucrar a todas las unidades.

e. La flexibilidad es condición necesaria del cambio y debe estimularse para obtenerse el cambio deseado.

5. Relación entre eficacia y situación. Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas

como campus de fuerzas ejercidas por los subordinados,colaboradores, organización y tecnología.

La eficacia es el grado en que el ejecutivo alcanzaresultados deseados de su función. Para alcanzar eficaciaes necesario conocer las “ áreas de eficacia” ( resultadosdeseados) y poseer las tres habilidadesgerenciales(diagnostico, flexibilidad y gestión situacional).

Gracias