Organizaciones que aprenden

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.aprruro 3 0rgan izaciones que aprenden Administración competitiva der conocimiento Lo que verá a continuación: . Fundamentos del conocimiento, . 0rganizaciones que aprende n (leorning organizotions). . Administración del conocimiento. . Papel de la información en la planeación estratégica, . Sistemas de información . Conclusión. 0bjetivos de aprendizaje: . Destacar la importancia de la visión periférica del entorno, . Señalar las características de la sociedad del conocimiento. . Exponer cómo funcionan las orqanlzaciones que aprenden, . Describir la administracjón del conocimiento corporativo, . Explicar el papel de la información en el proceso estratég¡co. . Mostrar las alternativas de los sistemas de información =: un mundo en constante t¡ansformación, las organizaciones -::tchas veces no son capaces de percibir 1as señales de cam_ -:J. en consecuencia, no se adaptan a ellos ni 1os anticipan. --iando llega el cambio, no están preparadas y deben tomar :¿¡isiones de modo i, : : resuradas qu. pu.a.Xtffiil;.t|':il;ffi:'J::X'; ..r¡o. Srn embargo, cuando iclentifican a tiempo los cambios :r,,ie rnos, pueden efectuar los cambios inte.r_,os ie acuerdo con :s,: anticipación, prepararse adecuadamente y, con ello, garan_ - :a¡ la evolucrón sostenible de sus negocior,'..du.i, rresgos y :-..tar pérdidas y la destruccrón innecÁaria de capital. sin embargo, para que pueda ocur,r Io anterior, las or- i.'.nizaciones deben buscar e incorporar nueva información .. ¡onocimientos ytambrén desarroúar nuevas competencias. _'.n conocimiento, la organización no puede tomar decisiones : je aseguren su evolución sostenible- En un mundo nuevo y :.terente, donde 1os factores tradicionales ae froaucciOn, tos :¿.ursos naturales, e1 capiul yel trabajo (1a mano de obra) ya riotaron casi todo su potencial competitivo, el conocimiento -,ii.l.rle el papel del factor principal de la p.odr..iOn en la era :: 1a información.l Este tema se tratará con mayor detenimiento en ei capÍtulo 7, deciicado r l¿ tolt,truttiOn de c)(endn05. . Con la tecnologÍa de la información (TI) las organiza- ciones acumulan una inmensa cantidad de datos de fuentes muy variadas, internas y externas, como de informes indus_ triales, de-ventas y comerciales, de habitos á. ,...ro a ra red y solicitudes por correo elecrrónico y a. irnniard de fuen_ tes más. sin embargo, no basta coí solo almacenar datos, tamblén es preciso convertir los clatos b.uto, .r, inlormación valiosa que apcye e1 proceso c1e decisión. ¡, .ar, la informa_ ción se debe transformar en conocimiento. La organización del futuro podrá dominar la creación y la utilización del conocimiento'sobre ," ".go.r" Su patri- monio no se debe medir tan sólo en funciOi cle 1os activos contables y materiales, que sufren d.t..io.o y aepreciación continuos, ni por su posición de mercado .n .i p..r..r,.. qr. puede cambiar en cualquier momento. Aqu.ll; que sabe la organización es lo que adquiere valor en el mercaclo. El co_ nocimiento es hoy la moneda más valiosa. E1 conocimiento valioso es raro y difÍcil de crear. I_u ,tr.*o.,u de las orga_ nizactones aún es demasiado frági1 para aprovecharlo de la manera adecuada. Resta mucho po. hu... en el futuro.

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Organizaciones que aprenden

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.aprruro 3

0rgan izacionesque aprendenAdministración competitiva der conocimiento

Lo que verá a continuación:. Fundamentos del conocimiento,. 0rganizaciones que aprende n (leorning organizotions).. Administración del conocimiento.. Papel de la información en la planeación estratégica,. Sistemas de información. Conclusión.

0bjetivos de aprendizaje:. Destacar la importancia de la visión periférica del entorno,. Señalar las características de la sociedad del conocimiento.. Exponer cómo funcionan las orqanlzaciones que aprenden,. Describir la administracjón del conocimiento corporativo,. Explicar el papel de la información en el proceso estratég¡co.. Mostrar las alternativas de los sistemas de información

=: un mundo en constante t¡ansformación, las organizaciones-::tchas veces no son capaces de percibir 1as señales de cam_-:J. en consecuencia, no se adaptan a ellos ni 1os anticipan.--iando llega el cambio, no están preparadas y deben tomar:¿¡isiones de modo i,

: : resuradas qu. pu.a.Xtffiil;.t|':il;ffi:'J::X';..r¡o. Srn embargo, cuando iclentifican a tiempo los cambios:r,,ie rnos, pueden efectuar los cambios inte.r_,os ie acuerdo con:s,: anticipación, prepararse adecuadamente y, con ello, garan_- :a¡ la evolucrón sostenible de sus negocior,'..du.i, rresgos y:-..tar pérdidas y la destruccrón innecÁaria de capital.

sin embargo, para que pueda ocur,r Io anterior, las or-i.'.nizaciones deben buscar e incorporar nueva información.. ¡onocimientos ytambrén desarroúar nuevas competencias._'.n conocimiento, la organización no puede tomar decisiones: je aseguren su evolución sostenible- En un mundo nuevo y:.terente, donde 1os factores tradicionales ae froaucciOn, tos:¿.ursos naturales, e1 capiul yel trabajo (1a mano de obra) yariotaron casi todo su potencial competitivo, el conocimiento-,ii.l.rle el papel del factor principal de la p.odr..iOn en la era:: 1a información.l

Este tema se tratará con mayor detenimiento en ei capÍtulo 7, deciicador l¿ tolt,truttiOn de c)(endn05.

. Con la tecnologÍa de la información (TI) las organiza-ciones acumulan una inmensa cantidad de datos de fuentesmuy variadas, internas y externas, como de informes indus_triales, de-ventas y comerciales, de habitos á. ,...ro a ra redy solicitudes por correo elecrrónico y a. irnniard de fuen_tes más. sin embargo, no basta coí solo almacenar datos,tamblén es preciso convertir los clatos b.uto, .r, inlormaciónvaliosa que apcye e1 proceso c1e decisión. ¡, .ar, la informa_ción se debe transformar en conocimiento.

La organización del futuro podrá dominar la creación yla utilización del conocimiento'sobre ," ".go.r" Su patri-monio no se debe medir tan sólo en funciOi cle 1os activoscontables y materiales, que sufren d.t..io.o y aepreciación

continuos, ni por su posición de mercado .n .i p..r..r,.. qr.puede cambiar en cualquier momento. Aqu.ll; que sabe laorganización es lo que adquiere valor en el mercaclo. El co_nocimiento es hoy la moneda más valiosa. E1 conocimientovalioso es raro y difÍcil de crear. I_u ,tr.*o.,u de las orga_nizactones aún es demasiado frági1 para aprovecharlo de lamanera adecuada. Resta mucho po. hu... en el futuro.

50 | Capítulo 3 0rganizaciones que aprenden

{, lnformación privilegiada

La era de la información

"La era de la informaciÓn ofrece una cantidad increible de infor-

mación acerca de una variedad infinita de temas que están a la

disposición de cualquier persona; pero, ¿qué significa informa-

ción? El término tiene una elasticidad prodigiosa y se emplea

para hablar de casi todo. Cuando las moléculas de ADN pasan

un código genético celular, se dice que transmiten informaciÓn

Los comerciales de televisiÓn de un producto cualquiera, desde

analgésicos hasta cereales para el desayuno, se jactan de estar

proporcionando informaciÓn importante sobre lo que desean

vender. En algunos casos, el solo hecho de que no haya infor-

mación sobre un tema particular constituye una informaciÓn

valiosa. Asi, es imposible llegar a una definiciÓn universal de in-

formación, Pero, para propÓsitos de Ios correctores de informa-

ción, podemos definirla con precisiÓn: informaciÓn es cualquier

cosa que alguien quiera saber e incluso pagaria por obtenerla "'7

En el fondo, la informaciÓn constltuye una medida de orden,

dado que la entropÍa es la medida del caos En FÍsica, la infor-

mación es lo contrario a la tendencia al desorden en el universo

en el que vivimos.

Visiún perifériea

¿Por qué los administradores tienen tanta dificultad para

perciblr 1o que sucede en su entorno y toman decisiones que

no producen los resultados que desean? Esto sucede, prin-

cipalmente, cuando impera una visión corta, es decir, una

miopÍa estratégica, un enfoque dirigido hacia el interior de

\a organización, y cuando las decisiones se basan en infor-

mación faisa o insuñciente, porque sóIo ha sido generada in-

lernamente. Una visión periférica signifrca mirar hacia fuera,

ampliar los horizontes, tratar de entender el contexto exter-

no y evaiuar 1o que sucede airededor dela organización' Lo

anterior i.mplica evaluar las tendencias de su entorno.

& lnformación privilegiada

lnformación más percepción es igual a conocimiento

Las personas toman decisiones a partir de su conocimiento so-

bre el mundo que las rodea. Ese conocimiento determina las

acciones que llevan a cabo a fin de obtener resultados. Para

adquirir un conocimiento pretiso es imprescindible tener una

actitud investigadora, estar implicado en las cosas de la vida'

del mundo real y del entorno que nos rodea. Cuanto más abun-

dante sea la informaciÓn, mayor será la posibilidad de tener

un conocimiento de calidad que potencie Ia inteligencia para

la toma de decisiones. En las orqanizaciones ocurre lo mismo;

sin información, éstas no pueden garantizar su continuidad y

mucho menos su éxito.

En el caso de las personas, Ia informaciÓn es procesada por

medio de receptores especializados (los Órganos de los senti-

dos) que comunican las impresiones Ópticas (vista), acÚsticas

(audición), olfativas (olfato), gustativas (gusto) y táctiles (sis-

tema cinestésico). Esos transmisores llevan los estÍmulos ex-

ternos al cerebro que, mediante el proceso de generalizaciÓn,

distorsión y selecciÓn, filtra las señales eléctricas y las transfor-

ma en una representaciÓn interna: la percepciÓn.r Por tanto, lo

que se percibe como real no es la realidad, sino una represen-

tación mental de esa realidad. Decimos que esa representaciÓn

es el conocimiento.

La información es el principal depÓslto del conocimiento

y representa una enorme ventaja competitiva para las organi-

zaciones. Cran parte del conocimlento organizacional se pierde

cuando las personas dejan las organizaciones. 5in que tengan

plena conciencia de ello se llevan un precioso tesoro que, mu-

chas veces, va a parar a manos de los competidores, ¡y gratis!

Fundamentos del conocimientoEl valor de1 conocimiento sobrepasa cada vez con mayor fre-

cuencia el valor de 1a experiencia anterior, debido a que ésta

refleja el pasado, que no siempre sirve como ejemplo para eI

presente o para el futuro. El presente es distinto del pasado

y ei futuro será diferente de 1o que hacemos ahora. Actual-

mente, el conocimiento se ha convertido en la moneda más

valiosa del mercado; además, tiene un ciclo de vida cada vez

más corto. E1 cambio en el que vivimos, que es 1a única cons-

tante de nuestra existencia, provoca que con mucha mayor

raptdez el conocimiento se t'uelva obsoleto, porque también

se transforma de manera constante.

Caraeterístieas del (§n§(im¡ent§

La Epistemología o teorÍa de1 conocimiento es la rama de

la Filosofía que trata de 1os problemas relacionados con 1as

creencias y e1 conocimiento, y se ocupa de investigar su na-

turaleza, sus fuentes y su validez. EI término "epistemologÍa"

proviene de 1a paiabra gríega epistome (¿ttionpn) que signifl-

ca "verdad absolutamente cierta". Dos de 1as principales pre-

guntas que intenta responder son: "¿qué es eI conocimien-

to?" y "¿cómo se adquiere?" Estas interrogantes son tan viejas

como 1a FrlosofÍa y el pri.mero en abordarlas explÍcitamente

fue Platón (427-347 a. C.), en particular enelTeecteto Arts-

tóteles (384-322 a. C.) les dio una pincelada, pero no fue sino

, r 5UE RUC[E y ALFRED CLOSSBRENNER InJormation Broher's Hand-

" booh Nueva York: Windcrest/VcGrau-Hill. lq9l.I r IDALBERTO CHIAVENATO. Comportamento organtzactonal: a dinámtca do

Lu..rro das orgarizagóes, RÍo deJaneiro: Elser, erlCampus, 2006, p 2l1'

.:sta 1a era moderna, a partir de1 siglo xvru, cuando nació-: ciencia moderna con la,obra de Dácartes (f59ó_1650) y-¡cke,(1632-1.704), que ta Epistemoto;,;-ilpu un plano:¿ntral en ia FilosofÍa.a

,_-- *o obstante, hoy en dia,lapalabra ,,conocimiento,,

tiene'.-:ras connotaciones. puede significar,,cognición,,,,.concien_--ción", "saber,,,,,conciencia,.,,,sapienáa.,, .percepción,,,:-¿ncia", "experlencia,,, ..discernimi..rro.,,,..J*petencia,,,:abilidad prácrica",,,capacidad,,,*up..rráiru¡.;l,,sabiduria,,,

'

.-zrreza", ercétera. eueda claro que la definiciOn del término::pende de1 conrexto en ei que ie emplee.

_En 1a práctica, el conocimiento ii.r_r. tr., caracterÍsti_-rS.

j

--. El conocimiento es tacito: Este conocimiento está en Iacabeza de las personas y se deriva de slrs e*p..iencias yr-ivencias personales; se transmlte de forma ,ugn, .o .r_tructurada y, muchas veces, inconsciente. Es el conoci-miento de 1o que se sabe, pero que no se puede expresaro escriblr con parabras.6 Es el conocimiento más comúnen una organización, pero no es de su propiedad.T Elcosto de compartir el conocimiento úclto'es ele,radoporque depende de la comunicación directa , cara a cara.Su transferencia es poco eficiente,B pr., ,rrr.hu, u..a,se trata de un conocimiento inconsciente.

1. El conocimiento es dinqmico: El ser humano siempre estágenerando nuevos cosis de tas i-p..,..,.,1:::ffiH'r::iff#: jiiXl*:real, y también pierde conocimientos anteriores. paraexplicar cómo adquirimos y generamos .r.uo, .o.ro_cimientos mediante la aplicaclOn d. .rr.rt.r, percep_ciones sensoriales a las capacidades y los hechos queposeemos, polanyi, e1 creador de la teorÍa dei conoci_miento tácito, emplea la expresión ,,proceso

de saber,,,que se entiende como reunir datos e información frag-mentada en categorías aná1ogas, organizad,afo. teorias,métodos, senrimienros, valoás y f_ru¡inara.J,

- l. N0NAKA y H. TAKEUtHI. Cnagdo de conhecimento t1d. empresa: como asetnpre_sas jdponesas gerdm a dinamica da inottaqao, Rio de Janeiro: Cam_pus, 1997, p. 6.' K .E

SVEIBY. A nota nqueTa das organizaQoes: gerenciando t avaliandopdtrimonios de conhecimento, RÍo deJÁeiro: C._ir., iéSo, pp. 35_46.' Nl. p0LANyl.,,The Tacir Dimension,,, * LnUáiñCe-pRUSAl( (ed)l1oyttlaqe

tn Orgdnizd.tions, Newton, MA: Buuerworth_H¿nemann, f qgZ.M pOLANyr en su libro rhe ractt.Dimen;;;;,';;.';;:.nplea ta frasesigurente para dehnir ro que sería el conocimiento ,rar,", "r. can hnowntore than we Lan t¿11,,(Sabemos más de lo qr" pod"ao, contar). Veatambién D. LEONARD_BARTON y s. srrusÉipi.n iri] nor" or r,.uKnowledge in Group rnnovatron", cariJornia ManagementR¿yiew, vor.40, núm 3, primavera de 1998, p. r r+i, qui"rr rgd; ;;;; trase a ta de_

1?::: t i"':"¡t: "we oftent"i, ^on

tio, *J",.)"ü.-j0,ru.r,u. ,...,:1r:-ot mas de lo que imaginamosr

' IV. P0 LA Nyl. p ersonal Knotie dge: Tow ard a post- cntic dl philosophy, Lon_dres: Routledge 6l Kegan paul. 195g.' Idem

Fundamentos del conocimiento I Sl

3. El conocimiento tiende ala estand,arización: Con el trans_curso del tiempo, el cerebro crea innumerubl., pu,rorr.,que actúan como reglas lnconscientes de procedimien_tos para lidlar con todo tipo de situaciones concebibles.Esas reglas requieren cle mucha energia y p.rr,,.n qu.se acrúe con rapidez y eficacia sin táei que detene.sea pensar en 1o que se está haciendo. Los pat.ones tam,bién esrán ligados a1 resuhado a. fu,

"..iJ".r; ua._ar,actúan como filtro de 1os nuevos conocimientos. JohnMay'nard Keynes (1883-19,16)r0 decÍa que 1o más difÍcilno es.persuadir a las personas de que u.!p,.., cosas nue-vas, sino convencerias de que abandonen las antrguas.

Patrones holográficos

[uando un barco navega produce olas en la superficie delagua que desplaza en su derredor. A su vez, estos ,,rastros,,tienen impacto en otros barcos que cruzan la superficie y en0tr0s objetos, como islas próximas, de modo que las ondasdel..primer barco originan nuevas ondas con uJ mov¡mientotridimensional del agua. tuando muchas embarcaciones na-vegan en las mismas -

(r m ; ge n e s,. o,; ; ;., ; :'::';,:: ; i}} ::J:§'ff ::jltJiff :cle; éstas son un registro de los movimientos de todas ellas. EIojo humano no entrenado no es capaz de identificar un patróninteligible, pero los pescadores que pasan buena parte de suvida en ef mar y dependen de ér encuentran un significado enesos patr0nes. por ejemplo, Ios polinesios leen los patronesde las ondulaciones en torno a las pequeñas islas del océanoPacífico por er que navegan. Las ondas refrejadas en ras cos_tas de esas islas crean un patrón de interferencia que revelasu ubicación y forma. Los hábiles navegadores polinesios sebasan en la amplitud y la dirección o. f Jr onÁ para deducirIa posición de su bote en relación ron f., irf., pLximas. ¡Escomo si "leyesen,, las olas que balancean sus boteslrl

De hecho, ja dificultad para manejar el conocimienroradica en que, como es tacito, dinámico y susceptible de es_tandarizarse, su aplicación no suele ,".'r*pt.'. Es precisotransformarlo en un connas comperencias que,.::t:.:,T[il: BTffllo de algu-

I. Verbalización: Es lano c imi en r o,r.,, o,l TLl:',"..Tr',,:il":TI i Xii.ij T;

r0 JOHN MAYNARD l(EyNES

.The Gen¿ral Theory oJ Employment, lnterestand.\tonev. Basingsroke. lnqlarerra: \lr.r,ll;;;,iá lo1 r,r,.a, loo+rr ERWIN LAZLO. Conexoo ,ósmica_guia pessoal para a emergente yisdo dtl

ljlTlo:P:!ropolis: Voze.. rooo ,, ti:_ttt.'' KA R L E 5 VE lB y . A nova riqueza d)s organizae:óes: gerenciando e avalianclopatrimonios de conhecimento, op. cit., pp. 42_46.

52 | Capítulo 3 Organizaciones que aprenden

documentos, manuales, Iibros que son estructurados

y almacenados, impresos o digitalizados. El cuadro 3.1

contlene un e.lemplo de las diferencias entre e1 conoci-

miento tácito y el explícito.En 1as organizaciones, el conocimiento verbal o ex-

plÍcito se expresa a través de un lenguaje formal; éste

describe y rige 1os procedimientos y procesos del nego-

cio que sientan las bases de 1a organización. El costo de

compartir el conocimiento explÍcrto utilizando recursos

electrónicos y gráficos es bajo, pero el costo de capturar

el conocimlento tácito y transformarlo en conocimien¡o

explícito es muy elevado.

Z. Habilidad: Es la capacidad para hacer algo con el co-

nocimi.ento e implica alguna destreza práctica, física o

mental, que se adquiere por medio de entrenamiento y

práctica. lncluye el conocimiento de reglas de procedi-

mientos y habilidades de comunicación.3. Experiencia: Es la capacidad para reflexionar sobre los

errores y éxitos pasados y, a continuación, encontrar pa-

trones de comportamiento adecuados.

4 . Juicios de valor: Es 1a competencia para evaluar 1o correc-

to y 1o errado, para aplicar su habilidad y experiencia

personales con éxito. Los juicios de valor actúan como

filtros conscientes en el proceso de saber de cada indivi-duo.

5. Red social: Es la capacidad para establecer relaciones e

i.nteracciones con otras personas en un ambiente y una

cultura que se transmiten de modo tradicional.

Qué es una competencia

Las competencias dependen del entorno en el que se em-

plean o aplican. Si una persona se traslada a otro ambiente,

perderá c0mpetencia. Svelby entiende el concepto "c0mpe-

tencia" como sinónimo de "saber" (conocer una disciplina) y

también como "habilidad adquirida"; éstas se reúnen en el

comportamiento observable, las actitudes y las capacidades

del individuo.rl

Los teóricos de las organizaciones definen "competencia" como una ca-

racterÍstica organizacional, colro nexo entre el conocimiento )' ia estrate-

gia, como la capacidad (o poder) para actuar que una organizaciÓn tiene

frente a las otras organizaciones. Philip Selznick define "competencia

organizacional" como una competencia distintiva. De otra parte, Porter

utiliza 1a expresión "ventaja competttiva". Hamel y Prahalad se basan

en la misma tradición y dicen que las competencias esenciales son las

habilidades técnicas y administrativas que permiten Ia supervivencia de

una organización. Vea PHILIP SELZNItI(. Leadership in Administration: A

Socíologlcol Interpretatíon, Nueva York: Harper & Row, 1957; MICHAEt

E. PORTER. Ventdg.m competitLva, Río de Janeiro: Campus, 1986; [.HAMEL y t. l(. PRAHALAD. "The Core Competence of Corporations",

Boston: Harvard Busin¿ss R¿vÍ¿w, ó8, mayo-junio de 1990, pp 79-9I.

Tipos de conoeimientoNonaka y Takeuchir4 descnben los dos tipos de conocimienlo:

).. El conocímiento tócito: Es subjetivo y se incorpora pormedio de la experiencia cotidiana, no siempre puede ser

transmitido o transformado en palabras o símbo1os.

2. El conoctmiento explícíto: Es objetivo y racional, se puede

transmitir o transformar en palabras o sÍmbolos.

Mientras que ios occidentales tienden a enfaÍizar eI

conocimiento explÍcito, 1os orientales hacen 1o mismo con

e1 conocimiento tácito. Sin embargo, no son entidades en-

teramente separadas, sino mutuamente compiementarias.

Interactúan entre sí y realizan trueques de 1as actividades

creativas de 1os individuos. Nonaka y Takeuchi dicen que

esa interacción entre el conocimiento tácito y el explícito es

tllna conversiÓn del conocimiento, o un proceso social entre las

personas que crea cuatro situaciones de conversión de1 co-

nocimiento como muestra Ia figura 3.I.

{,r--'- --

Las bases de la innovación y la productividad

La proporción de conocimiento tácito y explícito que existe en

una organización define el equilibrio entre la innovaciÓn en

los negocios (cambio) y la productividad (mantenimiento con

mejoria), Si una organización p0see t0do su conocimiento

de forma explícita, cada persona hará su trabajo de acuerdo

con las reglas escritas, la organización no será innovadora y

será dificil que su fuerza de trabajo se adapte a los cambios

en ámbito de los negocios. 5i una organizaciÓn tiene todo su

conocimiento de forma tácita, no será muy productiva, por-

que difícilmente su fuerza de trabajo podrá acceder al conoci-

miento corporativo durante las operaciones cotidianas. Lue-

go entonces, las organizaciones deben determinar qué parte

del conocimiento tácito debe ser transformado de manera

sistemática a conocimiento explicito, para equilibrar la nece-

sidad de rrear una fuerza de trabajo que al mismo tiempo sea

productiva e innovadora.

fiurrnas de convertir el eanoc§m:iento

Las diferentes formas de conversión generan los procesos si-

guientes (frgura 3.1):

l. Socializqclón'. pasar el conocimiento tacito a clnocimiento

tacito. Es e1 proceso para generalizar 1as experiencias de

la creación de conocimiento tácito por medio de mo-

] 14 L N0NAI(A y H. TAKEUCHl. Cnacao de cohecimento nq ernpresa, op. cit.,

I p.81.

I tl

i

l

i

1

Experiencial: se basa en lapercepción del cuerpo y lamente

Simultáneo: se ubica en elnivel de la conciencia

Análogo: se sustenta en laexperiencia aplicada

Es más valioso, pues es difícilcopiarlo e imitarlo

Racionalr se apoya en mode-los de casos

Secuencial: se da por mediode causa y efecto

Digital: es incluyente

Es fácil copiarlo e imitarlo

I Cuadro 3.1 Diferencias entre el conocimiento tácito y ef explicito

Fundamentos del conocimiento I SE

es un proceso de creació^n de conceptos nuevos genera_do por el diálogo o la reflexión .ol.ctir,r

3. Combinación: pasar el conocimientl explícito q conocimientoexplícito. Es e1 proceso para sistemat izar losconceptos enun sistema de conocimiento que implica una combina_ción de conjuntos diferentes de conocimiento explÍcito.Las personas intercambian y combinan conocimientospor medio de recursos como documentos, reuniones,llamadas telefónicas o redes de comunica.ión .o*puta_rizadas. La reconfiguración de la información existentemediante Ia clasificación, e1 incremento, la combrnacióny la categoización del conocimienro explícito (como larealizada en bancos de datos de computadoras) puedeconducir a nuevos conocimientos.

4. lnternalización: pasar el conocimiento explicito a conocimien_to tacito. Es e1 proceso para incorporar eI conocimientoexplÍciro al conocimienro táciro. §in embargo, para quela creación de conocimrento organizacional 3ea viable. elconocimiento tácito acumulado debe ser socializado conlos otros miembros dela organizaciOr.,, ,rrl.ia,_,ao asÍ unanueva espiral de creación de conocimiento. La socializa_ción, la externalización y la combinación se conviertenen activos muy valiosos cuando 10s model0s mentares, elhnow-how compartido y las experien.iu, ,on i,_,,.. naliza_das en las bases del conocimiento úciro de las personas.

delos mentales o habilidades técnrcas compartidas. Unaprendiz puede adquirir conocimiento tacito directa-mente de otros, sin usar el lenguaje, sino a través de]a simple observación, imitació¡i y'plráctica. El secretopara su adquisición es ia experiencia. La socialtzacióntambién ocurre cuando existán interacciones y diálogoscon los clientes.

2. Externalización: pasar el conocimiento tacitr ct conocimien_to explícito. Consiste en articular el conocimiento táciroen conceptos explÍcitos, en forma de metáforas, analo_gías, conceptos, hipótesis o modelos. La externalización

A .C

IRAYLtNC. ,,Epistemology,,, en NttH0LAS BUNNTN y E, p, TSUI_

JAM ES (ed ) The Blackwell Compa_nion to philosophy,Cambíidge, Massa_chuserrs: Blackwell publishers Lrcl.. 1996.

Conocimientotácito

ExternalizaciónIonocimiento

co nceptu a I

ConocimientoexplÍcito

lnternalizaciónConocimientooperacional

CombinaciónConocimiento

sistém ico

Figura 3'1 tontenido del conocimiento creado por medio de las cuatro formas de conversión.rs

54 | Capítulo 3 Organizaciones que aprenden

{, lnformación privilegiada

Los momentos del conocimiento

En las organizaciones en general, el conocimiento es c0mpartido:

1. Conocimiento por siacaso (just in case): Es el conocimiento

que las personas necesitan antes de hacer su trabajo. [uan-

do una organización admite a un nuevo empleado, éste reci-

be una capacitación básica acerca de los procesos laborales

y las experlencias pasadas que lo habilitan para desempeñar

su trabajo. En el pasado, las organizaciones invertÍan sema-

nas y meses en entrenar a los nuevos empleados, Eso ya

no ocurre porque si el proceso tarda, el conocimiento por si

acaso resultará obsoleto incluso antes de ser aplicado.

2. Conocimiento justo a tíempo ()ust in time); Es el conoci-

miento que las personas necesitan cuando están ejecutan-

do su trabajo. Hoy en dÍa, elvolumen de informaciÓn es tan

qrande que nadie puede estar preparado para retener todo

el conocimiento que se requiere, Lo que pretenden las inver-

siones en Tl es ofrecer el conocimiento iusto a tíempo, en el

rnomento que se necesita, porque la tecnologÍa permite su

veloz distribución y recorta el tiempo requerido para conver-

tir el conocimiento tácito en conocimiento explÍcito.

0rganizaciones de aprendizaie(l ea r n i n g o rgo n i zati on)En una organización donde las decislones se toman de forma

colectiva, o donde éstas afectan a varias personas, es necesario

que los administradores compartan sus conocimientos con

los demás. Sin embargo, se requiere del esfuerzo deliberado

de equlpos de trabajo para producir opciones de conoclmien-

to colectivo y para compartir tales decisiones de manera in-tensiva. De 10 contrario, las observaciones y la informaciónreunida individualmente por los miembros de 1a organización

quedarán aisladas y no serán efec¡ivas para 1a calidad del pro-ceso de la toma de decisiones organizacional.r6

rt' Diversos textos e investigaciones tratan de la imponancia estratégica de

1a información, entre ellos: A. SAPlR0. "lnteligencia empresarial: a re-

voluQáo infomacional da agáo competitiva", Sáo Paulo: Revista de Ad-

mínistrd¡do de Empresas da F1.ESP, Fundaqáo Getulio Vargas, 1993. J. B.

Q U I N N. Intellrgen t Enterprise, Nueva York: The F ree Press, I 992. I. CAR L0 S

JARI Lt0. Strategic N¿tworhs: Creatíng Borderless Organizations, Oxford:

Butterworth-Hernemann, 1993. D. L. BARTON. Wellsprings oJ Knowled-

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dres: Wile1,, 1999. t. SAPIR0 y H. VARIAN. InJormation Rule.s, Boston:

Hanard Business School Press, 1999.

Las buenas decisiones dependen sobre todo de una

plataforma básica de adecuados sistemas de tnformación,

de sensibilidad para percibir 1o que está aconteciendo al-

rededor, de experiencia para percibir y comprender 1o que

significan 1os hechos y de competencia para compartir los

conocimientos adqulridos, como se explica en la fi.gura 3.2.

EI proceso de 1a toma de decisiones es un proceso de

aprendizaje que exi.ge interacción, reflexión intuitiva y de-

sarrollo cooperativo de nuevos modelos mentales (mindset),

que representan e1 conjunto de premisas, concepciones y sa-

bidurÍa aceptada que establece los lÍmites del entendimiento

y Ia comprensión del individuo o el equlpo. La forma de

aumentar 1a velocidad y 1o atinado de la toma de decisiones

pasa necesariamente por 1a capacidad de aprender.

Sin embargo, desde una perspectiva organizacional,

¿cuál es el verdadero significado de aprendizaje? Queda claro

que el aprendizaje organízacional es más que la suma de 1os

aprendizajes individuales de los individuos. Ei aprendizaje

organizacional puede ser definido como el proceso de crear

o capturar, transferlr y organizar el conocimiento disponible

de modo que 1a organización consiga adaptarse a 1os cam-

bi.os que registra su entorno.

El aprendizaje

El aprendizaje es el proceso que cambia o modifica el com-

portamiento en función de la incorporación de los nuevos

conorimientos o habilidades que lo me.loran. .|ean PiagetlT

afirma que cada persona crea el conocimiento cuando orga-

niza lo que interpreta de la experiencia; al interpretarla, le da

forma de mundo estructurado. Para Piaget existen dos tipos

de aprendizaje: por asimilación y por acom0dación.

Aprendizoje por ssimilación: 5ignifi ca absorber información

por medio de estructuras armadas que la persona ya posee, y

que le permiten reconocerlas y darles significado, La direcciÓn

de un banco reconoce de inmediato la señal de un aumento en

la tasa de ¡nterés, pues el banco posee todas las estructuras y

procedimientos que dan significado a Ia señal y la institución

está preparada en todos los niveles para asim¡larla, llegar a

conclusiones y, con base en ellas, tomar decisi0nes sobre de-

pósitos, créditos, inversiones o cualquier otro negocio bancario.

Aprendizoje por ocomodacian; [on este tipo de aprendiza-je, las creencias, ideas y actitudes registran un cambio estruc-

tural interno. El aprendizaje provoca que toda la experiencia

anterior sea reestructurada y modificada para acomodarlo

de la manera más adecuada. El aprendizaje por acomodación

exige mucho más que el aprendiza.ie por asimilaciÓn, pues se

trata de un proceso fundado en la experiencia que provoca que

la persona cambie para adaptarse a los cambios del entorno.

i r JEAN PIAIET. Psicologíc dainteligcncia, Río deJaneiro: Zahar,)-983

0rganizaciones de aprendizaje (leorning orgonization) I SS

Competencias para compartir el conocim¡ento:. Buscar por medio de las mejores prácticas (benchmarking). Esfuezo deliberado para actuar en equipo. f reación de conocimiento colectivo. Sentido estratégico de actuación

Comprensión de la realidad:. El trabajo como aprendizaje. Artitud investigadora. lmplicación con las cosas. lmaginación y raciocinio

Percepción individual:. Aprendizaje individual. Habilidades individuales. Aptitudes personales

Aprendizaje

Compartimiento

Figura 3.2 Proceso del aprendizaje organizacional.

En ias organizaciones predomina el aprendizaje por asi_milación, aun cuando las más competitivas están tratandode aprender por acomodación. EI aumento en la tasa de inte-rés, para el cual el director del banco ruenta con estructurasmontadas, tiene un significado djferente en el caso de unaconstructora que está operando al máx¡mo de sus capacida-des. Este aumento llevaría a la empresa a hacer cambios entoda su estructura interna: tendría que renegociar sus finan-ciamientos, deshacerse de parte de su carteÁ de proyectos ydemorar, o cambiar determinados proyectos.

Capital intelectual

El capital intelectual es una inversión que hace la organiza_ciÓn y comprende er capitar rnterno (er conoc¡m¡ento creadopor las personas), el capital externo (conocimiento relacional)y el capital humano (conocimiento de las personas de la or-ganización), La figura j.3 presenta ¡a estructura del capitalintelectual de la organización.

. El aprendtzaje es un ciclo en e1 que se asimila un nuevodato, se reflexlona sobre las e"periencias anteriores y se 1lega auna co¡ciusión que incorpora y almacena 1a nueva experien,¡ia en forma de modelos mentaÍes.,B E1 proceso de aprendizajeorganizacional implica una continuación del aprendiza¡e indi_rrdual y depende de él; además, es la capacitáción para crearnuevas ideas o simular nuevas posibiliáades, muiiipllcadaspor 1a capacidad para generalizirlas a roda la organización,para crear un verdadero capital intelectual.rq Las organizacio_nes, en funcrón de su modo de pensar, construyen, organizan,integran, entienden y mejoran el conocimientá y h rutina desus acrividades, medtante ia aplicación de hs áomperenciasde su fuerza de trabajo, de forÁa cadayez-r, .fi.r.rrr"

r8 D. H. KlM. "The Link Between lndiriclual and Organizational Learnrng,,, Cam_

. bridge, MA: Sloan Management R¿view, yol. 3. mlyolunlo de I 993. n. 6.t'q T. A STEWARf . Capital intellectual: o nouo rrqui,rro"ar, ,Íiál*," O.Janeiro: Campus, 1999.

{,..riiái§Iá.iüsiá.,..,'rt.iL..fl,) ,,,,,

El aprendizaje es como jugar con un juguete

Existe un camino más rápido y efectivo para aprender: ,,apren-

der jugando". Jugar con un juguete no es lo mismo que jugarun juego o practicar un deporte. No hay nada como triunfar.Quien juega con un juguete está experimentando con un obje-to que, de alguna manera, representa ia realidad. f uanto másprofunda sea la simulación y más se juega con las posibilida-des, tanto más se estimulará la imaginaiión y el aprendizajey más eficaz se volverá el proceso de la toma de decisiones.

Lo anterior aclara la diferencia entre jugar con jugueteso participar en juegos. Jugar con juguetes es experimentar er.juguete que se acepta com0 representat¡vo de la realidad.Hace que el juguete sea una representarión del mundo realque permite al aprendiz experimentar sin consecuencias,Bajo el aura de diversión ex¡ste una finalidad muy seria: ju-gar ron la propia realidad como juguete permite . l, p.rron.

55 | CapÍtulo 3 0rganizaciones que aprenden

entender me.ior el mundo en el que vive. En otras palabras,

iugar asÍ es aprender.

Para desarrollar nuevos procesos, una industria quÍmi-

ca debe construir modelos y experimentar a escala en el la-

boratorio o en una unidad de producciÓn antes de construir

el proyecto final. Esto se aplica igual en la construcciÓn de

un puente que en la de una presa. Se trata de una situaciÓn

técnica en la cual no existen accidentes ni víctimas. Asi, ju-

gar es el mejor método de aprendizaje En la mayorÍa de los

procesos de decisiÓn de las empresas, juqar con un .luguete

ni siquiera se considera un vehiculo de aprendizaie En vez

de simular la realidad se aprende con la "experiencia" y se

experimenta con ta realidad en si.20

Lego para adultos

Alguien que observa una sesiÓn de Lego Serious PIay podria

pensar que es una actividad para divertirse, 5in embargo,

al participar, de inmediato sabrá que se trata de un asunto

muy serio. Este juguete está conformado por los famosos

bloques, pero la intenriÓn es provocar que los participantes

"piensen con los dedos", para hacer surgir la imaginaciÓn y Ias

percepciones inspiradas, lo cual permite gue, en un tiempo

muy breve, un equipo o incluso toda la organizaciÓn tengan

una dirección clara y compartida, en un clima de alineaciÓn en

el que las personas se comprometen con las acciones que se

desarrol larán.

Al construir modelos con Ias piezas del Lego se puede

conversar sobre diferentes escenarios, pues las pequeñas

maquetas dan cabida a la expresiÓn de ideas y a las es-

peculaciones sin recelos. El hecho de usar el lenguaje de "los

bloques" provota que todos los participantes se traten como

iguales y aporten un conocimiento de la orqanizaciÓn que mu-

chas veces ni se imaginaban que estaba presente, es decir, lo

ignoraban. Visite: http://www,seriousplay.com

La organización de aprendizaje debe promover, faci.litar

y recompensar activamente el aprendtzaje otganizacional,

pues éste podrÍa no presentarse si dependlera tan sólo del

costoso método de ensayo Y error.

En ia práctica, e1 aprendizaje en una organización fun-

ciona así:

1. Primero actuar, hacer algo (no es posible aprender sin

actuar).2. A continuación, descubrir y seleccionar 1o que funcio-

na; comprender esas acciones en retrospectiva.

3. Por último, mantener só1o los comportamientos desea-

b1es.

De esta manera, loda comprensión tiene su ortgen en

Ia reflexión y el análisis del pasado y surge de la interpreta-

ción y 1a actualización constantes de 1a experiencia pasada,

Capital

intelectual

(activos

intangibles

e

invisibles)

R l E D E C E U S. Lir ing Comany : Grow th, Le arntng and Longet' ttf in Busin¿ss,

Londres: Nicholas Breale¡ 1999.

Ettructura interna

Conceptos, modelos, valores,

sistemas administrativos e inf0rmat¡vos.

Son creados por las Personasy utilizados por la organizaclÓn.

Estructura externa

Relaciones con los tlientes y proveedores,

marcas. patentes, reputaciÓn e imagen.

Dependen de la forma en que la organizaciÓn resuelve

problemas y ofrere soluciones a los cllentes.

f ompetencias organizacionales

El conocimiento y la habilidad de las personas

para actuar en determinadas situaciones.

Depende de la educación, las experiencias,

las actltudes v las habilidades sociales.

Capitalinterno

Capitalexterno

Capitalhumano

IDALBERTO CHIAVENAT0. Introduqao o teono geral da admtnístraqao,

RÍo deJaneiro: Elsevier/Campus, 2004, p. 595

Figura 3.3 La construcciÓn del capital intelectual de 1a organización,2r

I

j 2r

l

mientras que la decisión surge de 1a interpretación de 1o quepodrá ser la experiencia futura. Tomar una decisión implicaacortar lapsos de tiempo, visitar un futuro plauslble y decidirhoy 1o que se hará mañana.

0rganizaciones de aprendizaje (teorning orgonization) I Sl

Las e§ne* dise ipssmas de las sr§.§,?§xsssonesd* apremdseale

Senge, qulen habÍa colaborado con Arie de Geus, el creadordel.concepto "organización de aprendizaje,, en Dutch Shell,en la década de 1980, popularizá el concepto cuando traba_jó sobre la idea de que 1a competencia de una organizaciónpara recolectar, organtzar y aplicar su conocimiento es unrequisito fundamental para su éxito.

. . Según Senge,2a la organización debe estar estructuradadebidamente para:

1. Fomentar nuevos patrones de pensamiento.2. Motrvar a las personas para que sigan expandiendo su

capacidad de aprendizaje a efecto de perfeccionar suproductividad.

3. Traba.lar en las aspiracrones compartrcias.4. Alentar a los individuos para qu. t..,gun una visión co_

lectiva de1 todo.

Las organizaciones pueden aprender conlinuamentesiempre y cuando dominen cinco disciplinas,2i cada una dee11as presenta una dimensiól, qr. po,i.ia 1as condicionespara el desarrolio de la organización. Estas disciplinas son:

l. Dominio del pensamiento sistémico: Es la condlción de ver el

Pdo (e1 bosque) en lugar de sus parres (el árbol) Según

Senge, ésta era la quinta disciplina porque integra a lasdemás dentro de una estrategiacoh.i.rrt. . rntegrada.2 Dominio de la aspiración personal: Es 1a exceiencia indi_vidual y el compartimiento de la moral, dado que cadaindividuo es responsable de sus decisrones y asume susconsecuencias. Cuando se presenta u., probiema, o unaoportunidad. cada persona debe tomar ia iniciativa paraaprender cómo iidiar con éstos.

3. Dominio del desarrollo de paradigma.s; Se lleva a cabo me_diante la exploración de los m"odelos menrales que de_rerminan y explican el comportamiento individuá1.

4. Dominio del establecimíento y el compartímiento de la yi_síón;.F^q hacer expiícito el lugar donde se quiere estaren el futuro, a través de la áiscusión de esa visrón, ycomunicándola para que sirva de guÍa y motor a fin deconcretarla.

5. Dominio de la practíca de aprendizaje en equipo: Se realizapor medio de la creación de un ciclo er_, ei cual las ac-ciones individuales se convertirán en acciones colectivasque funcionan como memoria organizacional, porquererroalimentan el aprendizaje de los individuos . ir_rtir_yen en sus modeios mentales, para propiciar una actitudparticipativa e investigadora.

. . El cuadro 3.2 presenta 1as cinco disciplinas del dominiode 1as organizaciones de aprendizaje segun Senge.

, " ll]fl Y,f

t-t:, I tluint_a drsciptina_(trte e praticd. da orsanizaQd.o queoptcnde.5áo paulo: Best Seller. 2002.

1'?5 PETER M SENCE Aquintadisciplina,op. cit.

Memoria del futuro

¿Cuántas veces ha experimentado un déjo vu,o una situaciónque está seguro de haber vivido antes? Atwater22 afirma queesas situaciones en realidad son un fenómeno que trae al pre_sente la memoria de algo que está por suceder y que revelanla capacidad mental de una conciencia muy elevada.

Lo que pasa es que nuestra memoria trabaja con acon-tecimientos pasados y presentes, de modo casi siempreinconsciente, y crea imágenes del futuro desarrollo de esossuresos. para Atwater, ,,recordamos

el futuro porque nuestraverdadera naturaleza es estar consr¡entes de quiénes somos,y actuamos de acuerdo con esa percepción,,.

James van Avery, un proyect¡sta de aparatos electrónicosaeroespaciales, creó la siguiente técnjca para desarrollar la capa_cidad de perfeccionar la experiencia de la memoria de¡ futuro:2r

1. Ejercite lo memorio: f uando vea una escena, cierre losojos y procure visualizarla. Repita ese ejercicio hasta quesea capaz de recordar cada pequeño detalle de todo loque acontece durante ejla.

2. Use la imaginoción: procure visualizar semejanzas entreIos objetos que ve todos los días.

3. ldentifique los detalles relevantes: No se distralga conlas coincidencias que se presentan muchas veces en losejercicios de la memoria futura; en cambio, permanezcaatento a los detalles de esas coincidencias.

4. Piense con un punto focal: frate de separar los detallesirrelevantes dentro de su proceso mental de pensar.

5. Busque patrones; Nunca anticipe lo que podria ser un ob_jeto o una escena observados, pero use la imaginaciónpara tratar de percibir en qué se parecen.

6. Visualícese en el futuro: Haga ejercicios para ver un futuropróximo, como tratar de ver un cuarto antes de entrar eimaginarse dentro de é1. Ahora, entre, c0mpruebe los re_sultados, evalúe su desempeño y perfeccione con el pasodel tiempo.

7. Reconozco y persevere: Reconozca que usted controla elproceso y no se desanime en caso de que Ias cosas no seconfirmen. No piense que el proceso es un ritual mágico,pues está basado en la tecnología y el cuidadoso estudiode los resultados del aprendizaje.

] PHYLLIS M, H, ATWATERture" Shed New Light on theBirch Lane press, 1996.

1 PHYLLIS M, H, ATWATER

Future Mtmorlt: Hoty Those Who ,,See the Fu

Worhings of the Human MinrJ, Nueva york

Futurc Memory), op. ci..,p.59.

58 | Capítulo 3 0rganizaciones que aprenden

h Cuadro 3.2 Las cinco disciplinas de las organizaciones de aprendizale

pensamlento s¡stgrnic@ Es una disc plina que busca la visión global, la de un sistema entero. Las personas deben tener una visión

.,.,rrltiiir:rrrrrrrrrliri;rii,.r :,,:,:::. .aa:))),1):::::::::::::l;llttl:,, :ta*lt:

es Pecífi cos.

*;*N$»i : ;:i"::ifi:::f,:iffffi'J§ilil:ffi§1'"'.T;iñfJi;:::ffi:li:l[i§::n::':'."1i:ilil:.:T::1,iá..t, de alcanzar los resultados escogidos'

,,,,,¡4¡»»i§lii¡¡,¡ ;1 t^reflexión y el cuestionamiento provocan que las personas ajusten sus imágenes internas del mundo (que

-ii¡.¡ .;,rl)\$r1; :' condicionan sus percepciones) para mejorar sus decisiones v acciones'

.4nü§§M :;.iffiJJT:1ilil*:::::::iiñT;:'#l::1!::f::¿:'JI:Hifii:'J:'I1xT::1:iü:I::Tl,lio,.,,,,*.,,,, .,,,,,,,,,,,1r:r del futuro.

Es una disciplina de aprendizaje, por equipos y a través de técnicas de diálogo y dinámicas de grupo, para

desarrollar el pensamiento colectivo y alcanzar objetivos comunes. Obietivo: desarrollar una inteligentia y una

capacidad mayores que la suma de los talentos individuales

La organizactón de aprendizaje, aquella que se transfor-

ma en una institución de aprendiza¡e para sus individuos, se

asienta en cuatro fundamentos, a saber:

l. Arquitectura organtzacional: Se basa en equipos y con

atribución de facultades (empowerment) y canaies inten-

sivos de comunicación entre los miembros. Es la base

estructural de ia organización de aptendizaje.

2. Cultura organizacional: Es participativa, democr^tica e

inciuyente, establecida en 1as relaciones humanas, las

amistades, Ia confianza y 1os valores organizaclonales

claros, capaces de proporcionar un sentido de comuni-

dad. Es Ia base del comportamiento de la organización

de aprendizaje.3. Compartimiento de la ínt'ormaciÓn: La informaciÓn y e1

conocimiento son integrados, almacenados, distribui-dos y compartidos por todos los individuos de la orga-

nización por medio de un sistema de información efi'caz

que proporciona apertura, agilidad, acuciosidad y una

enorme perspicacia (tnsight) para Ias situaciones. Es Ia

base informativa de la organización de aprendizaje.

4. Liderazgo estrdtégíco: E1 lider proporciona una visión

compartida de1 futuro que se desea parala organización

con e1 propósito de obtener el compromiso, 1a participa-

ción y la implicación emocional de todos. Es 1a energÍa

que fluye por Ia organización de aprendizaje y que la

apalanca e impulsa de modo sostenido.

E1 aprendizaje organizacional se convi.erte en una ven-

ta]a competitiva porque proporciona formas de apalancar el

conocimiento y permite su uso productivo porque adapta,

mejora, transforma, crea y recrea productos, procesos y acti-

vidades26 (vea 1a figura 3.4).

Administración del conocimientoTodos los organismos viven, crecen y se desarroilan en un

proceso continuo e incesante de interacciÓn con su medio

ambiente, recogen toda 1a información relevante para poder

comportarse de manera adecuada, seapara atacar o para de-

fenderse, para reducir o neutralizar las amenazas, o para apro-

vechar las oportunidades que surgen ante ellos.

La organízación se puede entender como un organismo

social vivo que utiliza las informaciones y sus conocimientos

de Ia misma manera que los seres vivos. La Biología muestra

que, en los seres humanos, la inteligencia, basada en el cono-

cimiento, es un fenómeno que surge de la incesante comuni-

cación entre más de 100 000 millones de neuronas. La gran

inteligencia dela organización también depende de la comu-

nicación de sus profesionales ordenados en forma de redes

de inteligencia que estructuran 1os sistemas de lnformacrón.

EI conocimiento2T

En la era de la información el recurso de la organización más

importante ha dejado de ser el capital financiero. En su lugar

ahora está el capital intelectual, que se basa en el conoci-

miento; en potas palabras, eso significa que el recurso más

importante en la actualidad ya no es el dinero, aun cuando

sea fundamental para mantener un neqocio, sino el cono-

cimiento. El capital financiero no ha perdido su importancia

relativa, pero depende totalmente del conocimiento para su

debida aplicación y rentabilidad; ha quedado a la cabeza de

todos los recursos de la empresa, del cual dependen ahora,

IDALBERTO CHIAVENATO. IntroduQdo a teoria geral da admtnistraqao'

RÍo de Janeiro: Elsevier/Campus, 2004, p. 593.I 'u Para una obra complementaria lea: B0B CARRATT. TheLearningOrgani-

I zation: DetelopingDemocracy atWorh. Londres: Profrle Business' 2001'

I

I

Leorningorgonizotion

0rganizaciónque aprende

Administración del conocimiento I 59

Figura 3.4 faracteflsticas de

Luego entonres, el conocimiento es la información estruc-turada que tiene valor para la organización. fonduce a nue-vas formas de trabajo y comunicación, a nuevas estructurasy tecnologías, así como formas de interacción humana. ¿ydónde está el c0nocimiento? En la cabeza de las personas,

Éstas aprenden, desarrollan y aplican el conocimiento queposeen para la debida utilización de los demás recursos or-ganizacionales. Los recursos son estáticos e inertes y depen-den de Ia inteligencia humana que utiliza el conocimiento.Las organizaciones exitosas saben conquistar y motivar a laspersonas para que aprendan y apliquen sus conocimientos enla solución de problemas y en la búsqueda de innovacionesque conduzcan a la excelencia,

El camino de la sabidurÍa2e

La información se puede abordar desde cinco niveles diferen-tes. Se presenta como simple dato, como información pro-piamente dicha, como conocimiento y c0m0 inteligencia; suexpresión más elevada es la sabiduria,

-'Adaptado de R. M. HODCETTS, F. LUTHANS y S. M. LEE..New para-

digm Organizations: From Total Quality to Learning to World Class',,O r gantzational Dy namics, invierno de 1 994, pp. 4 - 19 .

-' ELKHANON GOLDBERC. The Wisdom Parad.ox: How your Mind CanGrow Stronger As Your Brain Grows Older, Nueva York: penguin Group(Gothan Books), 2005.

Compartir información

. Apertura

. Agilidad

. Precisión

. Perspicacia (insight)

1. Datos: Están constituidos por hechos, textos, gráficas,imágenes, sonidos y registros que aún no han sido proce-

sados, correlacionados, evaluados o interpretados.2. lnformoción; Son datos que han sido objeto de algún

procesamiento y se pueden presentar de forma inteligi-ble a los usuari0s que dependen de ellos para tomar susdecisiones. El proceso de transformación de los datos en

informaciones implica ordenarlos por categorfas sujetasa algún criterio, la aplicación de alqún cálculo estadisti-co o la edición de textos que destacan la relevancia de

los datos presentados. Muchas veces se utilizan qráfi-cas u otras técnicas de presentación para facilitar a losusuari0s la comprensión de la confiabilidad, relevanciae importancia de las informaciones. Luego entonces, la

información es un conjunto de datos con significado,3. Conocimiento: Se obtiene en razón de la interpretación, la

combinación y la integración de varias informaciones quellevan a la comprensión de la situación estudiada. El cono-cimiento es el resultad0 de un proceso continuo de apren-dizaje y se modifica con cada interacción r0n el entorno,com0 fruto de la asimilación de los nuevos c0nocimientosa las estructuras cognitivas que existian previamente.Luego entonces, el conocimiento es información debida-mente estructurada.

4. lnteligencia; Es el conocimiento contextuallzado y aplica-do con un propósito. La inteliqencia es una sfntesis de

diferentes estructuras cognitivas, que se obtiene grac¡as

a Ia experiencia y la intuición y que se representa en razónde una visualizarión elaborada (insight) de una situacióndeterminada (escenario). Es la realización del proceso de

Cultura organizacional

Rel acionesSentido de comunidadConfianzaPa rtici pació n

AmistadesValores

Arquitecturaorganizacional

Equi pos

Atribución de facultades(empowerment)Canales de comun¡cación

Liderazgo estratégico

. Visión compartida

. [olaboración

. Participación

.lmplicación

la organización de aprendizaje.Ts

50 | Capítulo 3 Organizaciones que aprenden

la planeación estratégica. La capacidad de sintesis da lu-gar a la inferencia o a la capacidad puramente humanade prever nuevos acontecimientos a partir del conoci-miento actual y de Ia evaluación de las consecuencias yde los efectos de una decisión. El plan estratégico es larespuesta anticipada a hechos que deben acontecer.

5. Sobidurío: La etapa más elevada del proceso de informa-ción se alcanza ruando la sabiduria es la base del proceso

de decisión. En esta etapa, las sintesis y las inferenciasson resultado de una enorme experiencia anterior y la

toma de decisiones representa un acto cuasi mágico,pues un qran volumen de conocimiento anterior es res-catado y clasificado en un breve lapso de tiempo y des-pués se presentan soluciones; un observador que no goza

de esa sabidurÍa simplemente no es capaz de entendercómo se dio el proceso.

La inteligencia organizacional está en función de1 moni-toreo regular y sistemático del entorno exterior por medio deinlormación sobre el mercado, la tecnología, los clientes, 1os

competldores y las tendencias socioeconómlcas. Se trata deuna actividad esencial para la elabo¡ación de los procesosde planeación estratégica, pues ninguna estrategia puede sermejor que la información de la cual se deriva.

La administración del conocimlento es un proceso in-tegrado que tiene por objeto crear, organizar, diseminar e

lntensificar el conocimlento para mejorar el desempeñoglobal de la organizacíón. Para ta1 efecto, no interesa cual-qurer conocimiento, más bien se trata de decidir cuál es e1

conocimiento crítico y relevante que le importa realmente a

la organrzación. La organización exitosa es aquella que con-sigue reunir, organizar, diseminar, aplicar y rentabilizar suconocimiento corporativo.

Papel de la informaciónen la planeación estratégicaNo existe proceso de pianeación estratégica sin acceso a in-formación de1 entorno externo e interno de Ia organización.La planeación estratégica requiere el máximo de informa-ción y conocimiento del presente y de1 pasado y de la cons-trucción de escenarios respecto del futuro. La inteligenciaorganizaclonal permite mi.nimizar las incertidumbres y 1os

riesgos en 1as decisiones tomadas en e1 presente, teniendoen mente las inferencras y 1as consecuencias para e1 futuro.

Los tres niveles de planeación -el estratégico, el tácti-

colfuncional y el operacional- establecen e1 tipo de infor-mación que debe utilizarse.

I. Mvel estratég¡co: Es responsabilidad de 1os altos direc-tivos de la organización, 1os cuales deben trabajar coninformación de1 contexto de los negocios (base para for-

mular el diagnóstico estratégico) e información inferidapara el futuro (base para elaborar pronósticos estratégi-cos). Támbién 1a visión de los negocios, la mlsión de Iaorganización y sus valores son información fundamen-tal, que serán siempre referencia a 1o largo del desarrollode la planeacion estraregica.

En este nivel se trata de identlficar las amenazasdel entorno que deben ser administradas y las oportu-nidades del entorno que deben ser aprovechadas o des-cartadas de acuerdo con e1 anállsis que se ha hecho delos recursos y 1as competencias de la organización queidentifican sus fortalezas y debilldades.Núel tdctico/Juncional: Está asociado con las funcionesejecutivas ciásicas, como finanzas, marketing, investi-gaci.ón y desarrollo, producción, recursos humanos yadministración. En este nivel, la cuestión fundamentaipasa por ia integración de 1a información de las dife-rentes áreas funcionales de 1a organización. Los progra-mas de administración integrados, conocidos como ERP(Enterprise Resource Management), sirven para hacer po-sible y facilitar esa Larea.

Nitel operacional: En este nivel, las informaciones tie-nen sobre todo e1 propósito de controlar y corregir lasdesviaciones en la ejecución. Por tanto, están asociadascon el desarrollo de indicadores del desempeño y Iamedición, y proporcionan informaciónpara 1a retroali-mentación (feedbach). Se debe medir el error, la desvia-ción, o sea la diferencia entre el valor planeado para eIindicador y el valor real medido. El resultado indica 1a

necesidad de aplicar medidas correctivas.

Las organizaciones necesitan reunlr datos sobre su en-torno para transformarlos en información inteligente y, pos-teriormente, en conocimiento y sabiduría para poder adap-tarse mejor a las circunstancias externas cambiantes. Cuantomás abundante sea el conocimiento sobre el medio, tantomejor será el aJuste del comportamiento de las organizacio-nes, impulsarán su inteligencia y ampliarán su capacidad demaniobra en un contexto de negocios repleto de contingen-cias y coacciones. E1 desempeño organizacional depende di-rectamente de ello.

Monitoreo de las informaciones sobre elentorno

El monitoreo sistemático de las informaciones sobre el entor-no se ha convertid0 en un importante mecanismo de las orga-nizaciones para obtener venta.ia rompetitiva por tres motivos:

1, Competencia global: 0bliga a los directivos de las orga-nizaciones a lidiar con diferentes culturas competitivasy temas, como salarios, cambios, polÍticas públicas, que

afectan de diferentes maneras a las organizaciones de-pendiendo de su ubicación o sector,

Volatilidod de los mercados: Ante un ciclo de vida de

los productos más corto, la convergencia tecnológicay la desregulación es esencial para que la organización

monitoree los cambios para seguir siendo competiti-va. Para la mayoria de las organizaciones, las fuentesde oportunidades y amenazas se van diversificando y,

como consecuencia, el número de variables que deben

vigilar incrementará enormemente.

Tronsferencia tecnológico y administrativa; Los produc-

tos y los servicios se deben convertir en commadities. La

organización ahora obtiene una ventaja competitiva en

razón de su capacidad para manejar un volumen de in-

formación, que produce una onda constante de cambios

en el contexto de los negocios,

El conocimiento organizacional es un recurso que tienegran valor y debe ser administrado y capitalizado de modoque produzca resultados. En la práctica, 1a admlnlstracióndel conocimiento es e1 proceso sistemático de reunir, clasi-ficar, almacenar, recuperar, compartir y difundir la informa-crón de 1a organización.3o E1 propósito de 1a administraciónde1 conocimiento organizacional es poner los conocimien-tos que se necesitan para sostener la calldad del proceso de

decisiones estratégicas a disposición de su gente, de formaoportuna, adecuada y accesibie siempre que sea necesario.

§,:la¿rU ; §§§ü 1;l,:á*pei¿nii;

Comunidades de práctica

Las "comunidades de práctica" es un concepto que formalizó

Wengersl para entornos que reúnen informalmente a las per-

sonas, que tienen responsabilidad en el proceso, que com-parten intereses comunes en el aprendizaje y en la aplicación

práctica de lo aprendido. El término se puede entender como

una "agrupación de personas" que comparten y aprenden

unas de las otras, por medio de un contacto presencial o vir-

tual, con el propósito o la necesidad de resolver problemas,

intercambiar experiencias o desarrollar modelos, patrones,

técnicas o metodologias.r2 En la práctica, son grupos que

r J05É t. C. TERRA. Gesño do conhecimento-o grande desafto empresarial.

Sáo Paulo: Negócio Editora,2001.rr E. WENCER. Communitits of Practice: Learning, Meaning, and ldentity,

Nueva York: Cambridge University Press, 1998. Vea también: E. WEN-CER y W, M, SNYDER. "Communities ol Practice: The OrganizationalFrontier", HarvardBusiness R¿view, enero-febrero de 2000, pp. 139-145.

i E. WENCER, R. McDERM0TT y W. M. SNYDER. CultfiotingCommuni-: ties o.f Practice: A Guide to ManagingKnowledge, Boston: Han ard Business

i School Press,2002.rr R. McDERI\,40TT. "Why lnformation Technology lnspired but Cannot

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¿les, Woburn: Butterworth-Heinemann. 2000.

Papel de la información en la planeación estratégica | 61

aprenden juntos por iniciativ¿ propia, en los cuales los indivi-

duos colaboran directamente y aprenden unos de otros. Las

comunidades de práctica, más que comunidades de aprendi-

ces, son comunidades que aprenden y agregan las mejores

prácticas. En ellas, el conocimiento y el aprendizaje tienen

un carácter social y se construyen por medio de la asociación

de individuos, La organización que apoya la formación de co-

munidades de práctica tiende a aumentar el con0cimiento

de manera estratégica, pues administrar y compartir el co-

nocimiento forma parte del concepto de las "comunidades

de práctica". Éstas pueden ser el f0ro adecuado para refle-jar, discutir, aprender y aplicar el conocimiento adquirido y

construido.3: Las comunidades de práctica permiten ref lejar

y compartir el conocimiento de manera enteramente virtual,

mediante la llamada cibercultura.3a

Como en otros procesos administrativos, la administra-ción del conocimi.ento exige de una planeación estratéglca

para poder generar y agregar r.a1or. Por tanto, de entrada se

debe hacer un dlagnóstico de Ia situación para identificar:

I. Las categorías del conocimiento que sostienen Ia formu-lación de la planeación estratégica.

2. E1 estatus de1 conocimiento actual de 1a organización.3. Las acti.vidades necesarias para proporcionar la base ne-

cesaria de conocimiento.4. El rendimiento esperado como producto del programa

de administración del conoclmiento.

Una buena administración del conocimiento tambiénimplica crear en las personas e1 deseo y 1a necesidad deobtener conocimiento, ofrecer recursos para poner ei co-nocimiento a disposición entre ellas y motivar, incentivar yreforzar continuamente la utilización del conocimiento pormedio de 1a innovaci.ón La figura 3.5 presenta el ciclo delconocimiento organizacional.

§, ¡i;¿rci iá*iiMapa delconocimiento

La organización debe preparar un mapa del conocimiento

-una guia, cuadro o lista- en el cual se enumeren los cono-

cimientos importantes, los recursos disponibles (bibliotecas,

escuelas, archivos) y la forma de llegar a ellos.3s Este mapa

rr M. FELURYyJUNI0R M. 0LIVEIRA (eds.). Gestao do conhecimento estra

té gtco - inte gr ando ap rt ndizagem, c o nhe cime nl o e c omp erc ncias, Sáo Paulo :

Atlas,2001, p. 140.y

P. LEVY. Cibercultura, Sáo Paulo: Ediqóes, 34, 2000.r- T. A DAVENP0RT y L. PRUZAK. Conhecimento empresañal: tomo as organi-

zaeó ¡: s geren Ldm seu c apital in ir"ll ectual, RÍo de Janerro : Campus, 1 999.

62 | CapÍtulo 3 Organizaciones que aprenden

0frecer recursospara que las personas

pongan el

conoci m ientoa disposición de otras

Aplicar el conocimientoen todas las actividades

y proyectos

Figura 3.5 El ciclo del conocimiento organizacional

permite a las personas saber dónde y con quién buscar el co-

noc¡miento que necesitan, Sus beneficios son:r5

. Crear condiciones para que el conocimiento de una per-

sona o grup0 sea extraído, estructurado, compartido

y utilizado por las otras personas de la organización,

transformándose en conocimiento explÍc¡to,

. lndicar a las personas de la organización dónde pueden

encontrar a quienes poseen los conocimientos tácitos.

. Permit¡r mayor rapidez y facilidad para compartir el cono-

r¡miento, como explica alfinal del tapi'tulo en la figura 3,6.

Sistemas de informac¡ónLa información se encuentra al principio, en medio y al ñna1

de todo 1o que ocurre en 1a organización. La organlzación debe

proveer un intenso flujo de información a sus colaboradores.El secreto para alcanzar un desempeño competitlvo superior,mediante 1a creación de valor y la construcción de relacrones

con el cliente alargo plazo, se encuentra en el conocimientoprofundo del mercado, apoyado por procesos continuos de

aprendizaje y por procesos de inteligencia de la competenciaque generan 1os sistemas de información.

{, lnformación privilegiada

Poner la información al alcance de todos

Richard 5. WurmanrT se considera un arquitecto de la informa-

ción. Para é1, la información también exige que uno aprenda a

16 U. M. B0RCH0FF y R. PAREStHl.InJormationTechnolog.for l{nowledge

Management, BerlÍn: Springer, 1 998.r7 Visite: www.wurman.com

Motivar, incentivary reforzar Ia utilizacióndel conocimiento por

mediode la innovación

tI/ü

Ayudar a las personas

a crear e innovarcontinuamente

seleccionar los datos relevantes y a dejar fuera lo superfluo. De

lo contrario, el papeleo crece, la ansiedad aumenta y la compli-

cación se multiplica. También exige que uno aprenda a comuni-

carse en forma de texto y de imagen para evitar la confusión y

no volverse desechable.3E Wurman se preocupa por hacer de la

información algo comprensible.

La producción de Ia información que fomentará el de-

sarrollo de 1a inteligencía organizacional debe comenzar porla clara identificación de1 usuario de 1a información y de sus

demandas y necesidades. A partir de ahÍ, se sigue el llamadoproceso de 1a información que está constituido por la re-

colección, categorízacíón o clasificación y almacenamiento,para su posterior recuperación, difusión y utilización en losproductos, Ios servicios y Ios procesos de Ia organización.Con esto se completa e1 cicio y Ios profesionales tendrán lamateria prima que necesitan para formular las estrategias ytomar decisiones.

Las organizaciones competitivas estudian las necesida-des de información de sus profesionales y proyectan sus sis-

temas de información de modo que las satisfagan. Todos lossistemas de información (SI) presentan caracterÍsticas que

Ies permiten alcanzar sus objetivos, manteniendo una es-

tructura interna adecuada, al mismo tiempo que se adaptancontinuamente a1 entorno. Cuando los slstemas de informa-ción son implementados de forma integral ofrecen beneficiosasociados con el buen desempeño dela organización, como:

1". Compartir 1as ideas y los conceptos.2. Creciente habilidad para anticlpar sorpresas y eventua-

lidades.

I r8 RICHARD WURMAN. Ansiedade de inJormapao: como transt'ormar inJor-

\ maeao emconTpreensao,sáo Paulo: Makron Books, 1999.

-i lntegración y alineación de las perspectivas individualesr grupales.

: Identificación de nuevos negocios promisorios.

-{demás de Io anterior,la organización como un todo está

--= consciente de las demandas del entorno, y ello motiva ac_

---';'les más competitivas y un comportamiento proactivo fren_,: e los cambios y 1as transformaciones que ocurren en ella.

Construcción da u¡.l slstern§de informaei6n

l::a construir un SI se debe identificar la información nece_i¿:ra para el proceso de decisión. Se determina qué datos es_

=: disponibles en la organización y cuáles deben obtenerse::- entorno, cómo deben organizarse y ser presentados, asÍ:--no la estructura para su distribución. El sistema de infor_::,:ción debe representar Ia intersección entre 1o que 1os di_:::tir-os piensan que requieren, 1o que necesitan en realidad.' -,r que es viable en términos económicos. Un SI eficiente::le proveer información consolidada a efecto de minimizar'.

lncertidumbre en la toma de decisiones.

rf Banco de ideas

La información que se neces¡ta en realidad

5e debe diagnosticar la demanda de información que presen-tan los directivos tomando en cuenta algunos datos, como:

'1. ¿Qué decisiones toman regularmente7

2 ¿Qué información necesitan para tomar esas decisiones?3. ¿Qué estudios especiales solicitan de forma periódica?a. ¿Qué información obtienen regularmenteZ5. ¿Qué información quieren pero n0 están obteniendo ahora?6. ¿Qué información necesitan diaria, semanal, mensual o

anu almente?7 ¿Qué revistas o informes comerciales es importante que

consulten con regularidad?

8. ¿Sobre cuáles asuntos querrÍa mantenerse informado eld i rectivo ?

El buen funcionamiento de un SI depende de cuatro:actores:

1. Índole y calidad de los datos disponibles.2. Medios y técnicas usados para procesar 1os datos y pro_

porcionar información útil.3 Habilidades para trabajar con 1os responsabies del fun_

cionamiento del sistema y los usuarios de los resultadosdel sistema.

4. Activación continua del ciclo informativo, a parrir devarios subsistemas convergentes de información.

S¡stemas de información I e :

El propósito del SI es evaluar las necesldades de infor,maclón, desarrollar la información que se necesita y dis_tribuirla de forma oportuna por medio de diferenteá sub_sistemas de información, que conservan las caracterÍsticaspropias de cada tipo de información, y adaptarlos a efecto deextraer el me¡or contenido para e1 conocimiento. En general,los subsistemas de información más importantes son:

1. Subsistemas de información de transacciones.2. Subsistemas de inteligencia de 1os negocios.3. Subsistemas de investigación de mercado.4. Subsistemas de análisis y apoyo a las decisiones.

§ubsistenras ds infcnrnacsúnde transaccinRes {§!f}El punto de partida, con f¡ecuencra subutilizado, es el uso efi_caz de los registros de la propia organización. No es raro en_contrar que un gran volumen de datos que se pueden emplearpara apoyar y aludar en la toma de decisiones, tanto de Índoleestratégica como práctica, está guardado en diversos lugaresdela organízación, por ejempio: en e1 departamento de conta_bilidad. Los datos sobre quién compra y cuánto compra cons_tituyen ei subsistema de información de rransacciones (SIT) yse pueden obtener de 1os registros de ventas, 1os cuales mues_[ran ciertos parrones de Ia lealtad del c]iente, identifican lagu-nas en sus compras y destacan a los clien¡es más importantes.

E1 valor de los datos reunidos internamente depende,sobre todo, de la forma en que se recaban. por deigracia1os registros de ventas no son recopilados ni registrados demodo que facilite su uso parala toma de decisrones estrare_gicas. Por regla general, es deseable que Ia recolección ruti_naria de daros se haga 1o más detallada posible para podersatisfacer las exigencias de1 análisis de datos que no se pre_vieron desde ei principlo. por ejemplo, se deben ilei.,ar re_gistros de ventas por cliente, tipo de cliente, producto, Iíneade producto, territorio de ventas, vendedor y periodo. Unregistro de datos de esta manera permite la clasificación ABCde 1os clientes, con la identificación de los clientes, los terri_torios y las líneas de productos rentables y las no rentables,además de reconocer las tendencias del mercado.

Mucha de la información producida por el SIT apoyadecisiones relarivas a los resultados obtenidos por 1a á.ga_nización, como información sobre los pedidos, 1as ,renus,los precios, los costos, los niveles de existencias, las cuentaspor cobrar, Ias cuentas por pagar, la cobranza y la factura_ción. Con e1 análisis de esa información se pueden encontraroportunrdades y diagnosticar problemas importantes.

Un conjunto crÍtico de información se reñere al ciclopedido-pago. Los clientes favorecen alas organízaciones quecumplen con la promesa de una entrega rápida. Los clientesy los representantes de ventas envÍan sus pedidos por fax opor e-mail. Almacenes computarizados surten esos pedidoscon rapidez. EI departamento de cobran za envia las facturas1o más rápido posible. Cadavez es mayor el número de or_

64 | Capítulo 3 0rganizaciones que aprenden

ganizaci.ones que utilizan el intercambio electrónlco de datos

(EDI) e internet para mejorar la velocidad' la precisión y 1a

eñciencia del ciclo Pedido-Pago'

§u*bs§s§s¡xe§ d§ imte§§gcnclx de *ms m§§§e¡§§

{§¿¡s§r¡sss §nfe{,f ígemr€- § §}

Un campo de investigación que en la actualidad recibe una

atención muy seria y ampha se 'eñett

a 1a inteligencia de.los

negocios, proceso que resulta fascinante' y que só1o implica

.*it Jy ^"¡tzar

la información púbiica disponible sobre 1as

,ctlr'rdád., y los planes de la competencia Los datos em-

fi.uao, purá.r,rdru. a los competidores provienen de vari'as

fuentes externas e internas Las más comunes son 1os bancos

de datos creados y vendidos por las agencias investigadoras'

iu, ,oa, simples son los servicios de recortes de diarios y

revistas, los iuales monitorean un gran número de publica-

ciones,enbuscadeartÍculossobrecamposuorganizacionespu.ri.rtur.r. Hoy en dÍa, están disponibles millares de sen''i-

.los de bancos de datos sobre 1a competencia'

Estadísticas del gobierno

Los informes del gobierno son una fuente muy útil de informa-

ción, producida y publicada por organismos públicos El lnstitu-

to Brasileiro de GeografÍa y Estadística (IBGE) (http:/www ibge'

gov,br) proporciona documentos públicos' estadÍsticas sobre el

país e informaciÓn sobre distintos sectores comerciales'

Los profesionales, en particuiar los vendedores' son Ia

fuente más importante de datos competitivos internos En

las organizaciones ahora es práctica corrlente prever espa-

cios eá los formularios de informes que emplean los vende-

dores para que inciuyan información competitiva Otros tra-

ün1uaot.t, como los'ingenieros de aplicaciones' el personal

de asistencia y de suministros, pLleden reunir información

estratégica y ofr....lu si han sido capacitados para elIo'

{ ,.n.o de ideas

Técnicas de observación para reunir información de

la comPetencia

Es muy común que se usen simultáneamente varias técni-

cas de observaciÓn con el fin de reunir informaciÓn sobre la

com Petencia I

1. Los representantes de los fabricantes compran c0n re-

qularidad en las tiendas minoristas para monitorear los

precios y las promociones de la competencia No es ex-

trañ0 que una empresa compre un producto nuevo de la

competencia con el propÓsito de estudiarlo' probarlo y

hacer una ingenierÍa en reversa para analizar cÓmo fue

construido. Los directivos desempeñan un importante

papel en Ia alimentaciÓn de este sistema y para tal efec-

to deben leer libros, diarios y publicaciones sectoriales'

conversar con los clientes, Ios proveedores y los distribui-

dores, y sostener reuniones con ejecutivos de otras orga-

nizaciones.

2. Se puede capacitar y motivar al personal de ventas para

que localice e informe de nuevos acontecimientos Los

representantes de ventas son Ios "oios y oÍdos" de las or-

ganizaciones: están en posiciÓn de obtener informaciÓn

qra no ,. puede conseguir por otros medios Sin embar-

go, están muy atareados y con frecuencia dejan pasar in-

formaciÓn relevante La organizaciÓn debe "convencer" a

sus fuerzas de ventas de su relevancia como aqentes de

inteligencia. Los representantes de ventas deben saber

qué tipo de informaciÓn enviar y a qué administradores'

3. Se puede motivar a los distribuidores' los revendedores

y a otros intermediarios para que pasen alguna inteli-

gencia importante. Muchas organizaciones contratan a

especialistas para recolectar inteliqencia de los negocios

Los revendedores siempre envian a compradores míste'

rlosos a sus tiendas para que evalúen la forma en que los

empleados tratan a Ios clientes

4. Para obtener informaciÓn sobre los competidores es im-

portante asistir a inauguraciones y demostraciones' leer

ios informes publicados sobre el competidor' acudir a

juntas de accionistas, c0nversar con los empleados' ven-

dedores, distribuidores, proveedores y transportistas'

reunir anuncios de la competencia, leer publicaciones de

negocios y boletines de asociaciones sectoriales

5. La organizaciÓn puede promover un panel consultivo de

clienies, compuesto por clientes representativos por su

tamaño o sofisticaciÓn, para discutir cuestiones de mante-

nimiento, nuevas tecnologías y sus necesidades estratégi-

cas. La organizaciÓn obtiene informaciÓn valiosa sobre las

necesidades de los clientes y éstos se sienten más ligados

a la organizaciÓn que oye sus comentarios con atenciÓn

6, La organizaciÓn puede comprar informaciÓn a proveedo-

res externos, como A.C. Nielsen Company (www nielsen

co), lnformation Resources, Inc (lRl-www infores com)

y tlose Up (www closeup org) Estas agencias de inves-

tigaciÓn reúnen y almacenan datos de paneles de clien-

tes a un c0sto muV inferior al que pagaría si lo hiciera por

cuenta ProPia

7. Algunas organizaciones establecen un centro de informa-

ciJn para reunir y diseminar inteligencia de los negocios

El equipo investiga en internet y en las principales publi-

caciones para reunir noticias relevantes y publica boleti-

nes de noticias dirigidos a los eiecutivos Ese equipo reúne

y archiva informaciÓn relevante y brinda asistencia a los

directivos para la evaluaciÓn de nueva informaciÓn

¿Qué es la web 2.0?is

:'término "web 2.0,,se emplea para describir la segunda ge-:eración de la World Wide Web, o la tendencia que refuerza:, concepto "fuerza de la información,, y la colaboración dels internautas con los sitios y los servicios virtuales, La idea

:s que el ambiente en linea se vuelva más dinámico y que los-suarios colaboren con Ia orqanización del contenido.

El concepto "web 2.0,, permitió la creación y el desarrollo1e comunidades virtuales, sitios de videos compartidos, comolouTube, y la explosión de los wll<is, blogs y redes sociales, Laenciclopedia Wikipedia encaja en este contexto, con su infor-:nación a disposición de los propios internautas y editada por:llos. En esta definición también entra la oferta de diversosservicios en línea, todos interconectados, como el que ofrecelr'indows Líve. Esta página de Microsoft integra, entre otros3lementos, un buscador, correo electrónico, comunicador ins_:antáneo y programas de seguridad,

S u bs isternss de ir.lr,r*sts gxciq¡m d* msrced§-':i subsisrema de investigación de mercado (SIM) bien dise_.-,.do puede proporclonar un flujo continuo de inlormación:::a la toma de decisiones. Con este recurso, 1os administra_--.res pueden monitorear continuamente el desempeño de::.rductos, mercados y procesos crÍticos. La mayor parte:: Ios proyectos de investigación de mercados incluve 1as: _:pas siguientes:

; Defnición del problema: El primer paso consisre en de_flnir con claridad e1 problema qu. ,. esrudiará. por logeneral es preciso que haya una serie de discusionese.n 1a organtzación y fuera de ella para tener la certezade que el proyecto de investigaciOn hace las preguntaspertinentes. Con intuición acerca del problema, Los in_vestigadores reúnen algunos datos pieliminares en elmercado. Esa invesrigación informal consiste en juntarinformación láciimente disponible de las personas queestán dentro o fuera de la organización: intermediarits,competidores, agenclas y compradores. La investigacióninformal es un paso crÍtico en un proyecto de investiga_ción porque determinará si un estudio adicional es ne_cesario. Las decisiones muchas veces se pueden tomar apartir de información reunida por medio de una investi_gación informal.

b) lnyestigaciónexploratona: Es parre de la definlción del pro_blema y punto de parrida para e1 proceso de investigaciónen sÍ, y se usa para identificar ias lagunas de informacióny especificar la necesidad de una investigación más pro_

} Vea http://wwwfolha.uol.com.brlfolh/inlormatica/uh2402Ol 73.shtml,

acceso el 15 de abnl de 2009.

Sistemas de información I SS

funda. ,41 iniclo se pueden utilizar fuentes secunda¡ias.Los informes de la organización, así como las investiga_ciones "archivadas,,se pueden utilizar para cuantificar e1mercado y marcar sus límites provisionales.

.En la investigación exploratoria, 1os investigadorestambién rraran de afinar la definición de1 probleÁa y dedesarrollar las hipótesis que comprobarán por mediode una investigación formal. Si e1 proyecto amerita unainvestrgación continuada, eI investigador debe determi_nar qué información adicionai es necesaria y cómo con_seguirla. Además, debe definir e1 enfoque que tendrála investigación. Existen dos tipos de investigación: lacualitativa y 1a cuantitativa.

La investigación cualitativa es no probabilÍstica (noestadístlca) y es 1a indicada cuando se quieren conocera fondo las motivaciones, 1os sentimientos y 1as per_cepciones de las personas investigadas. A partir de lainvestigación cualitatlva no es posible hacer inferenciassobre el universo de la investigación, pero ésta ofrecebuenas sugerencias para plantea. hipótlsis que podránser comprobadas estadísticamente con investigacronescuantitativas.

c) Selección de las Juentes d.e informacíón: En una investi_gación se pueden usar datos primarios, secundarios oambos. Los primarios son los nuevos datos reunidos es_pecÍficamente para el proyecto en cuestión. Los secun_darios son datos disponibles que se reunieron antes paraotro propósito. Las cifras sobre el rngreso de las famijias,obtenidas del censo de población I complladas por eígobierno federal, son datos secundários.

Normalmente, la información secundaria se puedereunir con más raptdez y a un costo menor que ios datosprimarios; reunir datos primarios antes de extraer 1o quese puede saber con base en 1a informacrón disponible enlas fuentes secundar'

d) Fuentes de datos;;#;;:I"iT:ilJ,'fi::1,., ¿.información secundaria y 1os investigadores de mercadotienen fácil acceso a eilas. Muchos registros e informesque exlsten dentro de 1a propia organización son unafuente de esros datos. por e¡emplo, ios informes diariosque presentan los vendedores son empleados principal_mente para vigilar cómo están lnvirtiendo su tiempo.Además, pueden proporcionar información importanteparala organización, es decir, acerca de cómo está cam_biando el patrón de los consumidores. por otra parte, unconcurso que solicita la participación por correo podrÍaser una buena fuente de informaciOn. La respuesta delos. consumidores que escnben indica que están intere_sados en determinados productos. El estudio del orlgengeográfico de esas respuestas puede indicar dónde se en_cuentran ias mejores áreas del mercado potencial.

Existen tanas Juentes excelentes de iatos secundanos.El gobierno federal es e1 mayor proveedor de informa_ción de mercado. Otras fuentes incluyen asocraciones

66 | Capítulo 3 Organizaciones que aprenden

de comercio y de profesionales, agencias particulares deinvestigación, universtdades, informes financieros y, c1a-

ro, cualquier buena biblioteca actualízada.e) Fuentes de datos prímarios: Después de extraer todos ios

datos secundarios disponibles que consideren pertinen-tes, los investigadores pueden considerar que aún les

hace [a]ta información. Entonces, deben recurrlr a las

fuentes primarias y reunir o comprar la información. Porejemplo, en un proyecto de investigación de una organi-zación, el investigador puede entrevistar a los vendedo-res, los intermediarios o los consumidores para obtenerla información de mercado que necesita.

f) Métodos de recolección de datos: Los métodos más usadospara recolectar datos primarios son tres: 1a investigaciónpor medio de entrevistas o cuestionarios, la observaciónsin que exista interacción directa con 1a situación o lapersona objeto de estudio y Ia experimentaclón. Ésta se

refiere a un método para reunir datos primarios en e1 queel investigador observa los resultados del cambio de unavariable en una situación, mientras mantiene constanteslas otras condiciones. Los experimentos se realizan enIaboratorios o en el campo. Dado que cada método tienedebilidades y fortalezas, la elecclón de cuál se debe usardependerá del tipo de problema. Sin embargo, la can-tidad de tiempo y dinero disponlbles para e1 proyectotambién tendrán influencia en Ia decisión.

g) Analisis de datos y presentación de los resultados: Los resul-tados de una investigación determinan su valor. Dadoque los datos no pueden hablar por sí mismos, el aná1i-sis y la interpretación son componentes fundamentalesde todo proyecto. Las computadoras permiten tabulary procesar con rapidez enormes volúmenes de datos a

muy bajo costo. Sin embargo, esa herramienta se puedeemplear de forma incorrecta. Los investigadores debenser capaces de identificar relaciones medulares y tenden-cias y de encontrar patrones, eso es 1o que transforma 1os

datos en lnformación útil.Las conclusiones y las recomendaciones del investi-

gador son el producto final de su trabajo. La mayorÍa deIos proyectos exigen un informe escrito, slempre acom-pañado de una presentación oral frente a 1os directivos.En este caso, la habilidad para comunicarse se convierreen un factor para el éxito de Ia investigación. Los inves-tigadores no só1o deben ser capaces de escribir y hablaren forma efectiva, sino que también deben adoptar laperspectiva del directivo para presentar los resultadosde la rnvestigación.

h) Efectuar un seguimiento: EI investigador debe cuidar susestudios para determinar sl se están tomando en cuenta1os resultados y 1as recomendaciones. La gerencia puededecidir, por diversas razones, que no usará la informa-clón de 1a investigación, por ejemplo: el problema quegeneró 1a investigación quizás esruvo maI definido, per-dió urgencia o hasta desapareció; la investigacióntalvez

se terminó demasiado tarde para resultar útil, etcétera.Sin un seguimiento, el investigador no tiene manera desaber si el proyecto pegó en e1 blanco, si satisfizo 1as

necesidades de la administración o si de.1ó mucho quedesear. En tal caso, se ignoró una importante fuente deinformación para mejorar 1a investigación en el futuro.

$: VlsiOn latina

Caso LatinPanel

LatinPanel es la empresa de paneles de consumidores másgrande de América Latina y es la única con presencia en 15 paí-

ses de la región, lo cual cubre 95o/o del PIB del continente. Es

una empresl en porticipación que incluye a las empresas de in-vestigación más grandes de Europa, Estados Unidos y AméricaLatina: TNS, NPD e lB0PE, además de estar asociada con CtRlnternacional en ocho paises latinos. LatinPanel forma parte de

la red TNS Worldpanel, con presencia en 50 paÍses.

LatinPanel sigue la evolución de más de 70 categorías de

alimentos, bebidas, productos de higiene personal, de limpie-za de casa y telecomunicaciones, además de realizar estudiosy análisis especiales para otros mercados. Semanalmente se

investigan 33 000 domicilios, que suman 1,7 millones de entre-vistas al año y que generan insights para formular las estrate-gias de marcas y empresas. Toda esa información se divide en

categorÍas por pais, región y subregión y también se presentaen una base únlca armónica que permite tener una visión gene-ral del consumidor latinoamericano

§istemas de mp*yo a lms dec§si*r:es {§Am}Un sistema de apoyo a 1as decisiones permite al directivointeractuar con datos y utllizar varios métodos de análisispara integrar, analízar e interpretar la información. El cora-zón del SAD está formado por diferentes ripos de datos deuna amplia variedad de fuentes. En general, el SAD reúnedatos que describen a los consumidores, los competidores,Ias tendencias sociales y económicas y e1 desempeño de 1a

organrzaclón. El SAD combina computadoras personales,laptops, palmtops, smartphones y software amigable; permitea los directivos guardar datos, estudiar relaciones y producirinformes que satisfacen sus necesidades específicas, median-te una vía interactiva que, a1 hacer preguntas y obtener res-puestas inmediatas, hace posible conocer reacciones ante 1o

que elios ven en un grupo de datos.El SAD suma velocrdad y flexibilldad al SI porque con-

vrerte al directivo en una parte activa de1 proceso de inves-tigación. El uso creciente de redes virtuales de informaciónconectadas a 1os sistemas de computadoras en diferentesIocalidades para que varios profesionales puedan trabajaren el mismo problema ha enriquecido mucho el potencialdel SAD.

$ necorte sobre Ia competencia

Aplicación del SAD

Piense en el siguiente ejemplo. A mitad de añ0, un directivoquiere comparar las ventas actuales de un producto con lascifras que se habían previsto. En su computadora sube a lapantalla las previsiones mensuales y las cifras de las ventasreales. Así, descubre que Ias ventas cayeron un poco másCe lo previsto en el último mes y ordena al sistema que leoroporcione datos sobre otros productos de la organización.Descubre que los demás productos coinciden c0n la meta y:leqa a la conclusión de que debe haber algún problema conel producto en cuestión. A continuación, pide al sistema que:ivida el número total de ventas entre las zonas geográficas; descubre que los malos resultados de ventas se registraronian sólo en dos de siete regiones.

Sospechando que se debe a la actividad de la competen-:ja, ordena al sistema que busque y compare los niveles de:ublicidad y los precios de su producto con los de la compe-:encia en Ios mercados donde se alcanzaron las proyecciones:e ventas y en los que no se lograron. Al no encontrar nada;uera de lo normal, decide analizar los niveles de distribución: Ios territorios. Tras solicitar datos sobre el tamaño y los ti-:os de las tiendas minoristas, descubre que en las dos regio-'res donde las ventas han caido se ha reqistrado un descensosequeño, pero estable, en el tipo de minoristas pequeñosrdependientes que explican una fracción significativa de las

Ealidad del procesode decisión

Planteamientoanalítico

.0ptimización

. Modelo predictivo

. Previsión/extrapolación

. Análisis estadístico

Acceso e informes:

. Alertas

. Query/Drill down(lnterrogotoria /ej e r ci c i o d es ce n d e nte)

. lnformes od hoc

.Informese sta ndariz ados

ConclusiónEI apoyo al proceso de decrsión es fundamental para llevara cabo el proceso estratégico. E1 conocimiento sistematizadoes 1a base de todo. Muchas organizaciones están adoptan-do un planteamiento analÍtico que requiere un uso extensode datos estadísticos y cuantitativos, así como de modelosexplicativos y predlctivos, en un modelo de admlnistraciónbasado en hechos que permltan impulsar decisiones y accio-nes. Este planteamiento analÍtico puede ser el insumo paradecisiones humanas o decisiones totalmente automatizadas,como presenta 1a figura 3.6.

En resumen, ia estrategia organizaclonal ofrece mejoresresultados conlorme la organización va aprendlendo cuandoIidia con ia dlnámica de1 entorno, dosifica y sintonrza susrecursos y competencias y enfrenta la competencia que sos_tiene con otras organlzaciones, lo cual 1e permite alcanzarresultados muy vahosos y sostenerse.

Ionclusión I 67

ventas del producto y, ahÍ, los efectos empiezan a aparecer.A continuación, su estrategia consiste en investigar el usode las tiendas alternativas para vender el producto en esasregiones problemáticas. 0bserve que con un SAD adecuado,toda esa tarea se puede hacer en poco tiempo con sólo pedirinformación, analizarla y pasar a la siguiente pregunta suge-rida por el análisis.

Lo mejor que puede suceder

Lo que sucederá después

Lo que estas tendencias provocan

Las acciones que son necesarias

Por qué son necesarias

Dónde está exactamente el problema

fuánto, cuándo y dónde

Lo que sucedió

Planteamiento analítico

Figura3.6 El planteamientoanaliticoparacomprender,analizaryquiarel desempeñoenlosnegocios.a!

-l0l\4AS H. DAVENP0RTyJEANNE C. HARRf S. CotnpaingonAnalytics:fhe N¿w Science oJ Winníng, Bosron: Harvard Business press, 2007.