Admón. De los Recursos y Función Informática

CATEDRÁTICO:LIC. JOSUÉ ADNER SUAREZ AGUILAR

PRESENTA: JORGE SÁNCHEZ AGUILAR

SEMESTRE:4TO. SEMESTRE.”B”

LUGAR Y FECHA:TEAPA, TABASCO A 15 DE ABRIL DE 2013

ÍNDICE

2.1. Liderazgo.

2.2. Gestión de equipos de trabajo.

2.3. Estilos de gestión de los equipos de trabajo.

2.4. Equipos jerárquicos VS equipos democráticos.

2.5. Importancia de la comunicación.

2.6. Agilidad en los equipos de trabajo.

2.7. Equipos de trabajo colaborativos y a distancia.

2.8. Asignación de roles y/o funciones.

2.9. Controles Administrativos (generación de políticas y diseño de

procedimientos).

2.10. Círculos de calidad.

2.1 CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO

-  Flexibilidad.  Tal vez, este aspecto, es uno de los más difíciles de manejar por el líder, pues ser flexible, es poder adaptarse con facilidad a los cambios y al asumirlo debe pensar en los seguidores, prepararlos para afrontarlos, de manera que juntos puedan alcanzar los objetivos planteados.  Así pues, que el líder debe entender la conducta humana y poseer dominio en el manejo de grupos, de manera que pueda aminorar y hasta extinguir cualquier diferencia de opinión, cuando de producir cambios se trate, en la medida que todos estén ganados y comprometidos con los  cambios será eficiente el trabajo.

-  Credibilidad.  Caben las interrogantes: ¿creemos en el ser humano? O sea: ¿En nosotros mismos, en los demás?. Si no hay credibilidad, su carencia, es uno de los factores que crea la verdadera crisis de la humanidad.  La credibilidad está relacionada con la fé, con la confianza, elementos necesarios para la sana convivencia en la humanidad. La credibilidad ofrece oportunidades: de conocernos a nosotros mismos; de reafirmar la fé en el logro; de diferenciar entre pensar y sentir entre muchas otras.

-  Capacidad comunicativa.  La comunicación es la vía única de la comprensión humana, de allí que sea necesario que el líder posea una capacidad de comunicación directa, que sea capaz de escuchar con respeto a los demás, sin colocarse a la defensiva.  La idea principal para lograr la superación es llegar a acuerdos con aquellos que consideremos confiables y establecer acuerdos, convenios en beneficio de ambas partes. El líder actual debe contribuir con la autoformación de sus seguidores.

-  Responsabilidad.  Relacionada con la fortaleza para estar siempre allí, presente, cuando se le requiera, nunca dejar el vacío, la interrogante ¿Dónde está el...?Todo líder debe tener la responsabilidad como norte, él debe estar consciente de la obligación, el compromiso que tiene de responder ante las expectativas de sus seguidores.  Siempre debe tener una actuación correcta. Apegada a la norma y a lo que el mismo ha establecido.  En la organización, el líder es responsable de todo lo que ocurra alrededor de sus liderados en el entorno y el contexto de la organización.

-  Lealtad. Relacionada con compromiso, fidelidad, verdad; es una característica fundamental en el líder, atinente a la calidad humana.  Un buen líder no puede concebirse bajo la deslealtad,   De manera que sin lealtad, en todos los que conforman el equipo, en cada uno de los integrantes no se llega a ninguna parte, el esfuerzo para desarrollar el proceso comunicacional se hace realmente difícil.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Básicamente existen tres tipos o estilos de liderazgo: el liderazgo autoritario, el liderazgo democrático y el liderazgo liberal:

Liderazgo autoritarioEste tipo de liderazgo se basa en estilo dominante por parte del líder, éste suele tomar decisiones sin necesidad de la participación de sus subordinados y sin la necesidad de tener que justificarlas.

El líder autoritario se caracteriza por ser dominante, restrictivo, exigir obediencia y supervisar constantemente a sus trabajadores.

Liderazgo democráticoEn este tipo de liderazgo el líder buscar ser un miembro más del grupo o equipo, las decisiones se suelen tomar entre los trabajadores, pero bajo la supervisión, guía y consentimiento del líder.

El líder democrático se caracteriza por escuchar a los miembros de su grupo, ser amistoso, ser accesible, ayudar a sus trabajadores en sus problemas personales, mostrar consideración e interés por los demás, promover la participación de todos y ser permisivo.

Liderazgo liberalEste tipo de liderazgo se basa en una participación mínima del líder, éste otorga total libertad en las decisiones grupales o individuales, o, en todo caso, su participación en las decisiones es limitada, por ejemplo, presenta algunos esbozos de lo que hay que hacer, y aclara que suministrará más información sólo si la solicitan.

2.2 Gestión de Equipos de trabajo

La gran dificultad que tenemos los gerentes, directores y managers es la gestión de las personas.

De hecho, creo que la principal dificultad de los puestos de responsabilidad. Por eso mismo, creo que los responsables de recursos humanos personas al contratar puestos altos, deberían mirar menos que hayas trabajado en esa industria o que tengas ciertos conocimientos (que pueden ser rápidamente aprendidos) y deberían mirar más las capacidades y aptitudes de las personas.

Una parte importante de la gestión de equipos es la resolución de problemas entre personas, de lo que hablo en el artículo “gestión de conflictos”.

Cuando tenemos un equipo de personas, todos deben de tener claro cuál es el objetivo principal del mismo. Deben conocer qué es importante y qué se trata de conseguir, de esta forma cada persona podrá saber qué es importante y qué no lo es, y así poder tomar mejores decisiones.

El tener un objetivo no solo ayuda a tomar decisiones, sino que ayuda a priorizar tareas y hacer primero lo importante, frente a lo urgente. De esta forma el equipo será más eficiente.

Otro aspecto importante a dejar claro son las herramientas de que disponemos, así como tener claros los procedimientos de trabajo. Se tienen que tener claras las fechas de entrega, los presupuestos.

LA CONFIANZA: Tenemos que comprender a la gente y entender qué les importa. Tenemos que aclarar nuestras expectativas y mantener los compromisos. También tenemos que demostrar integridad, coherencia y justicia. Cuando cometamos errores o cuando sea necesario, tendremos que disculparnos, no siendo esto una muestra de debilidad, sino de integridad.

QUERER, PODER Y SABER: Como responsables de un equipo tenemos que asegurarnos de que cada individuo quiere, puede y sabe realizar su trabajo, y en caso contrario, tenemos que ayudarle a que los tres elementos confluyan a la vez.

ADAPTARSE MODELO DE GESTIÓN A LAS CIRCUNSTANCIAS: Aunque nos adaptemos a las personas, hay que tener en cuenta que nuestra propia personalidad hace que tengamos un estilo de gestión predominante, el cual moldearemos según las personas y las circunstancias. No hay un estilo ideal, ya que dependerá de la empresa, el sector, los empleados o las circunstancias, aunque sí es importante que seamos flexibles al aplicarlo.

A pesar de todo, la delegación es la mejor forma de motivar a las personas, pero habrá gente que no quiera asumir responsabilidades y lo consideren una carga. Otras, como veremos más tarde, no pueden ser delegadas debido al grado de conocimiento que tienen.

2.3 ESTILOS DE GESTIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

LA MOTIVACIÓN:

- los sindicatos prefieren que se trate a todos los trabajadores de la misma forma.

- Las empresas tienen una política rígida de recursos humanos y de incentivos

Aunque es el camino más fácil, no siempre es el mejor porque se tenderá hacia la mediocridad, ya que con el tiempo anularemos a los grandes talentos, como comento en mi artículo sobre la gestión del conflicto.

LAS NECESIDADES DE MASLOW

Según Maslow, las personas necesitan cubrir las necesidades inferiores y según lo voy haciendo, voy creando las necesidades de orden superior. Así vamos escalando en la pirámide, hasta que finalmente, solo un mínimo de población llega arriba, ya que poca gente tiene todo cubierto.

Pero es muy importante ser consciente que nuestro esquema de motivación cambia, según cambian las circunstancias (ej. nacimiento de un

hijo, expediente de regulación).

Las filosofías orientales, creen en una pirámide invertida. Ellos parten de la autorrealización, y a desde ella van generando los demás escalones. A mí personalmente me gusta más esta visión, ya que según esta visión, todo parte desde nosotros mismos y por tanto, nosotros somos los que podemos completarnos la pirámide motivacional.

CENTRARSE EN LOS FACTORES INTRÍNSECOS

Los jefes tienen que motivar con los factores intrínsecos ya que son sostenibles en el tiempo puesto que dependen de las motivaciones de cada uno. Estos factores tienen la gran ventaja que permiten sacar lo mejor de cada uno, son más baratos y a largo plazo son mejores. El problema que presentan es que cuesta mucho más esfuerzo.

Para centrarnos en los factores intrínsecos tenemos que dar a la persona:

- Sentido

-Completar visión

-Cambiar tareas

-Ayudarles a ser expertos

- Incrementar libertad. Delegar y pedir opinión

- Incrementar competencias. Enseñar y dar feedback

BUSCAR SOLUCIONES

Cuando se cometan errores, no he de centrarme en buscar las causas, sino en buscar soluciones y en cómo evitar que la situación se repita en un futuro. Tenemos que mirar hacia delante y dado que nos encontramos en una situación, lo práctico es salir de ahí y hacer lo posible porque no vuelva a ocurrir.

EL FEEDBACK

El feedback es una parte muy importante en la gestión de equipos, ya que permite a los colaboradores saber cómo lo están haciendo. No es bueno dar exclusivamente feedback negativo, sino cuando las cosas salen bien también tengo que darlo.

En un Feedback, lo mejor es no dar rodeos y decir directamente lo que hemos observado. No debemos de interpretar, sino simplemente fijarnos en los hechos. Tampoco debemos el preguntar por qué ha ocurrido así, ya que me darán justificaciones.

EL MARGEN DE MANIOBRA

Todos podríamos ser buenos gestores de personas si pudiésemos hacer lo que nos gustaría, pero nuestro margen de maniobra que tengamos será limitado. Muchas decisiones no dependerán de nosotros, otras irán en contra de la política de la empresa, otras colisionarán con nuestros jefes, etc.

2.4 Equipos jerárquicos vs equipos democráticos

Equipos jerárquicos Equipos democráticos

DesventajasSe suele promover a la gente con

mayor tiempo en el equipo

Requieres de la presencia de

integrantes de alto rango para el

cumplimiento del trabajo

El esquipo está enfocado a

proyectos importantes

Su rendimiento es bajo, ya que todos

los integrantes deben estar de

acuerdo antes de actuar

Ausencia de autoridad y

responsabilidad personalizada, por lo

que se requiere de un grupo de

personas con ciertos perfiles de

autogestión

Donde laboran

Este modelo de trabajo se emplea

mas que nada en las empresas ya

que por su estructura organizada

la administración puede llevar un

buen control de sus integrantes

En este modelo de trabajo se emplea

más que nada en las organizaciones

informales, ya que estas buscan un

bien común para todos sus

integrantes, por lo cual todos los

integrantes cargan con parte del

trabajo

Metodología del análisis estructurado de sistemas. Jesús barranco de Areba

2.5 La importancia de la comunicación

La comunicación es uno de los pilares básicos en los que se apoya cualquier tipo de relación humana y es provechosa en prácticamente todas las esferas de la actividad humana. Es crucial para el bienestar personal, para las relaciones íntimas, nos ayuda a superar situaciones delicadas, resolver conflictos, expresar sentimientos, defender nuestros intereses, evitar malas interpretaciones, etc.

Componentes de una buena comunicación

La comunicación interpersonal implica no solamente las palabras que se utilizan al hablar, sino también gestos, expresión facial, mirada, tono de voz, énfasis, movimientos de las manos, etc.

No es importante solamente lo que se dice, sino también cómo se dice. Las peculiaridades de cada uno a la hora de expresarse suelen reflejar algunas características de su personalidad.

Es importante tener en cuenta que en la comunicación juegan un papel importante las actitudes personales, ya que indican hasta qué punto estamos preparados para escuchar lo que los demás tienen que decir y la interpretación que hacemos de lo que hemos oído.

Si aprendemos a comunicarnos correctamente seremos capaces de expresar lo que queremos sin crear tensiones ni herir sentimientos.

http://www.soyborderline.com/documentacion-y-articulos/documentacion-variada-trastornos/3135-la-importancia-de-la-comunicacion.html

2.6 Agilidad de los equipos de trabajo

Los equipos de trabajo que son efectivos producen más ideas y más información que trabajadores laborando a solas. El trabajo en equipo se traduce en mejores decisiones y resultados debido a la diversidad de atributos y percepciones de los miembros del equipo.

Un equipo de trabajo (teamwork) es una unidad de dos o más personas con habilidades complementarias que están comprometidas en un propósito común y con un conjunto de metas de rendimiento y de expectativas, para lo cual establecen normas colectivas de rendición de cuentas (accountability).

Esta definición contiene tres puntos clave para recordar. Uno, los equipos pueden ser más grandes, pero la mayoría tiende a ser pequeño, con menos de 15 personas. Dos, las personas del equipo trabajan conjuntamente sobre una base continua por toda la duración del equipo. Tres, las personas del equipo comparten una meta, ya sea construir una casa, diseñar un espectáculo masivo o lanzar un transbordador al espacio. En las organizaciones modernas es cada vez más frecuente que algunas tareas sean asignadas a personas conformando un equipo de trabajo.

Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos. Un dirigente puede poner juntos a un grupo de personas pero nunca construir un equipo. Extensas investigaciones en los locales de trabajo han confirmado que hay indudablemente algunas diferencias entre equipos y grupos. El concepto de equipo implica una sensación de misión compartida y de responsabilidad colectiva, mientras el compromiso dentro de un grupo podría no ser tan fuerte.

Los miembros de un equipo tienen metas o tareas comunas; los miembros de un grupo muchas veces trabajan más independientemente.

Los miembros de un grupo tienen un líder fuerte, mientras que un equipo tiene roles de liderazgo compartidos. En un equipo hay rendición de cuentas individual y mutua; en contraste un grupo enfatiza la rendición de cuentas individual. Los equipos son caracterizados por la igualdad, donde no hay individuos???Estrellas??? y cada cual suprime su ego individual para el bienestar de todos. Es importante tener en mente que estas distinciones probablemente reflejen solamente cuestiones de grado. Los equipos también pueden ser considerados como grupos altamente especializados.

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/68234/Los-Equipos-de-Trabajo-Efectivos.html

2.7. Equipos de trabajo colaborativos y a distancia.

La importancia de los equipos de trabajo

La creciente aceptación y uso de equipos de trabajo sugiere que su uso ofrece muchas ventajas, varias de las cuales son las siguientes:

Primero, en una situación de equipo es posible alcanzar sinergia, donde el producto total del equipo excede a la suma de varias contribuciones individuales. La sinergia involucra cooperación creativa, lo que se ha descrito como que dos manos trabajando juntas tienen un rendimiento varias veces mayor que unas manos trabajando separadas.

Segundo, los miembros del equipo a menudo evalúan el racionamiento de otro, con lo que el equipo tiene mayores probabilidades de evitar errores mayores. Este hábito de apoyarse mutuamente ayuda a los equipos a tomas mejores decisiones y pueden darle a la organización inmunidad contra sorpresas disruptivas.

Tercero, los equipos pueden y lo hacen, contribuir bien a la innovación y al mejoramiento continuo. Además de acelerar la toma de decisiones y la innovación, los miembros del equipo obtienen mayores satisfacciones de sus trabajos. Finalmente, siendo miembro de un equipo se hace posible satisfacer más necesidades que una persona trabajando sola, entre ellas están la necesidad de afiliación, seguridad, auto estima y auto realización.

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/68234/Los-Equipos-de-Trabajo-Efectivos.html

2.8 Asignación de roles y/o funciones

La asignación de roles es un tema que siempre es un problema, sobre todo para organizaciones pequeñas. Uno de los roles que causa más conflicto es el de QA (Quality Assurance) porque normalmente no existe esa función o proceso en la organización y no es claro de dónde sacarlo.

Asignación de las funciones de QA en organizaciones de diferentes tamaños

En organizaciones pequeñas el QA puede llevar funciones y tareas que no demandan mucho esfuerzo continuo, por ejemplo actividades de soporte y mantenimiento a aplicaciones, de manera que puede revisar sin problema los proyectos de desarrollo. En este caso las funciones de procesos, métricas y capacitación se pueden complementar con otros recursos. Mientras que las pruebas se realizan por los recursos que no participaban en el proyecto donde normalmente el líder funge como analista y eventualmente programador.

En organizaciones con mayor disponibilidad de recursos donde los equipos de proyecto están estructurados por producto, proyectos, plataformas o clientes, el QA normalmente es una persona o grupo independiente que además participa en los grupos de procesos, métricas y capacitación.

Dudas sobre el rol de QA

¿Qué pasa cuando buscando la flexibilidad en un proceso se definen roles con características que en un principio no se pueden cumplir con los recursos que se tienen, o se cumplen parcialmente? ¿Se cuestiona esto en el SCAMPI? Si el proceso menciona un rol ¿es estrictamente necesario que dicho rol se utilice?

Sobre la primera pregunta lo que se debe analizar en el momento de definir los roles de los procesos es la estructura de la organización y las funciones y responsabilidades que se vayan a asignar a cada rol. No necesariamente una persona desempeña un solo rol pero tampoco podemos hacer que se sobrecarguen sus tareas.

Normalmente los procesos se crean tomando en cuenta un proceso general pero en cada proyecto se hacen ajustes y consideraciones que se realizan durante las etapas de planificación y quedan reflejados en matrices de responsabilidades donde a cada miembro del equipo del proyecto se le asignan los roles que debe desempeñar.

En un SCAMPI posiblemente no cuestionen si un rol se hace o no, lo que cuestionarían es si una actividad se hizo, qué evidencia quedó, cómo se acordaron los compromisos y se asignaron las responsabilidades. En resumen no es tanto un problema del rol, sino de la actividad que se deja de hacer si esa responsabilidad no se le asigna a alguien más.

2.9 Controles Administrativos (generación de políticas y diseño de procedimientos.

El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento. El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas.

Cuando hablamos de la labor administrativa, se nos hace obligatorio tocar el tema del control. El control es una función administrativa, es decir es una labor gerencial básica, que puede ser considerada como una de las más importantes para una óptima labor gerencial.

El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administración.

El control como fase del proceso administrativo

A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como propósito alcanzar una meta en común, a través de diversos planes establecidos y a través de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la administración, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organización para lograr captar sus objetivos.

La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros funciones específicas que son: la planificación, la organización, la dirección y el control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la óptima utilización de los recursos.

El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.

Analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner, Fayol, Robbins, entre otros; estudiando su importancia, su clasificación y las áreas de desempeño. Además incluiremos el estudio de 3 casos práctico que presenta la empresa “Bikesports C.A.” en sus departamentos de administración, finanzas y mercadeo.

Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo.

DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS

La mayoría de las oficinas existen gracias resultado de la necesidad que surge de tener un sistema para comunicar y procesar la información.

Para diseñar un sistema de procesamiento y manejo de información se debe proceder como sigue:

El diseñador debe determinar cuál es la información requerida tomando siempre en cuenta que éste es un paso crucial. Se debe eliminar las necesidades ficticias de información. Luego especificar la forma como esto va a lograrse en términos del medio de comunicación que va a usarse, los documentos que se usarán y la forma específica, en que se registrará, procesará, archivará y recuperará la información, cómo se harán los cálculos, etc.

Entonces el enfoque general consiste en establecer primero las trayectorias del flujo de información en forma esquemática y después establecer alrededor de esto, el sistema de comunicación y manejo de papeles.

Un auxiliar que se sugiere para este proceso es la carta de requisitos y fuentes de información que se detalla a continuación. Esta carta es el resultado de una análisis detallado de la información requerida por el sistema y del sistema y de las mejores fuentes de obtención d esta información.

Con base en esto, el diseñador puede decidir cuál será el flujo de documentos y de cualquier otro medio de comunicación que vaya a usarse y cuáles serán el diseño de los documentos, los métodos para ejecutar las operaciones necesarias, los archivos necesarios, etc.

http://gestiondeempresas.org/diseno-procedimientos/

2.10 Círculos de calidad

Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.

Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la dirección.

Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo.

Métodos 5 s 7 herramientas just time