Nicos P

Nicos P. Mouzelis

Organizacin y burocracia

Primera parte: El estudio de la burocracia

1 APROXIMACIN CLSICA AL ESTUDIO DE LA BUROCRACIA.

En qu manera la gran administracin o las grandes empresas influyen sobre las instituciones polticas de la sociedad moderna?, En qu manera afectan al hombre moderno?. Est claro que con tal planteamiento pocos pensadores modernos habrn dejado de referirse, directa o indirectamente, a este fenmeno. Tres aportaciones parecen constituir los elementos clave de la literatura clsica sobre la burocracia: la marxista, la weberiana y la de Robert Michels.

1.1 LA POSICIN MARXISTA.

Marx.

A pesar de que la idea de Marx sobre la burocracia no ocupa un lugar central en su pensamiento, tiene una extraordinaria importancia para la comprensin de las primeras controversias sobre la materia. Sus ideas slo peden ser comprendidas en el contexto de la lucha de clases, la crisis del capitalismo y el advenimiento del comunismo.

Marx parte de la idea de Hegel sobre la Administracin pblica como un intermediario entre el hombre y el estado. Para Marx esta idea es equvoca porque el estado no representa el inters comn, sino el inters de la clase dominante. La burocracia no es una clase social, pero su existencia est unida a la divisin de la sociedad en clases. Es un instrumento, como el Estado, por medio del cual la clase dominante ejerce su dominacin sobre las otras clases sociales. Por lo tanto, la burocracia no ocupa una posicin orgnica en la estructura social, sino que tiene un carcter temporal y parasitario.

Para Marx la burocracia es, en primer lugar, una instancia especfica del proceso general de alienacin. Es a travs de la alienacin como las fuerzas sociales escapan del control del hombre, alcanzan una existencia independiente y se vuelven finalmente contra l. As la burocracia se convierte en una fuerza autnoma y opresiva, que es sentida por la mayora del pueblo como una mquina misteriosa y distante, como algo que a pesar de controlar sus vidas, est ms all de su control y comprensin.

La alienacin no slo se produce entre el pueblo y la burocracia, tambin se produce entre los burcratas. El burcrata no se preocupa por el carcter opresivo y parasitario de su tarea. Por el contrario, piensa que es indispensable para el inters comn. Esta ilusin se consolida a travs de la jerarqua interna y una disciplina estricta que sacraliza la autoridad.

Por otra parte, la incompetencia es el rasgo ms caracterstico de la burocracia. La falta de iniciativa e imaginacin del burcrata y su miedo a la responsabilidad imposibilitan la eficacia. Sin embargo, esta incompetencia no intimida a los burcratas, stos, al contrario, se siente capaces de resolver cualquier cosa.

Finalmente, la burocracia, como instrumento opresivo de la clase capitalista, desaparecer con la revolucin del proletariado y el advenimiento de una sociedad sin clases donde sus funciones sern realizadas por todos los trabajadores, independientes y sin divisin del trabajo. El propio agricultor gestionar su produccin, controlar de principio a fin su trabajo.

Lenin

Lenin sigue fielmente las posiciones tericas de Marx, concretndola en ciertos aspectos como que la burocracia declinara con el advenimiento de dictadura del proletariado, uno de cuyos fines es precisamente la erradicacin de la burocracia.

Lenin, en su obra El estado y la revolucin, muestra los pasos concretos a travs de los que este fin puede alcanzarse:

a.- Elegibilidad y revocabilidad inmediata de todo funcionario

b.- Reduccin del salario del funcionario al nivel del de un obrero ordinario

c.- Simplificacin de las funciones de administracin hasta el punto en el que cualquiera pueda realizarlas.

A partir de la revolucin, Lenin se ve obligado a adaptar su teora a la contumaz realidad de que la burocracia no haca ms que crecer, explicndolo como una falta de madurez del socialismo, unida a la guerra y el consiguiente caos econmico.

Trostky

Trostky escribe sobre la burocracia cuando sta haba alcanzado ya un gran desarrollo en la Unin Sovitica. No cree que el problema sea falta de madurez, sino que el socialismo no es posible en un estado predominantemente agrcola, y con un entorno internacional capitalista. Por ello el socialismo deba extenderse a los dems pases y extender la revolucin a nivel mundial. El peligro inicial de la contrarrevolucin, aparte de la necesidad posterior de instaurar un rgimen jurdico y poltico sobre bases inadecuadas, exigi una tremenda fuerza de opresin. Esa tarea la asumi el Partido Comunista. Con Stalin desapareci la distincin entre burocracia estatal y del Partido, los soviets perdieron completamente su autonoma y todos los poderes pasaron de los obreros al aparato del Partido, y, en ltima instancia, a Stalin.

A pesar de todo, Trostky es optimista. Piensa que la elevacin del nivel cultural del proletariado acabar con la burocracia, o la reducir a niveles mnimos. Por de pronto, detectaba que estaban apareciendo fuertes contradicciones en el interior de la misma, donde el poder pasa de los escalones inferiores a los superiores y este proceso provoca problemas que no pueden ser suprimidos por la fuerza bruta.

Conclusin

Los esfuerzos de Marx y de Trostky se centraron ms en acomodar la realidad sovitica a los imperativos tericos que a estudiar el fenmeno de la burocracia en s. Aunque Marx lleg a rozar algunos de los aspectos que seran despus estudiados por los tericos de la burocracia, no centra su atencin en ellos por su inters en acoplarlos a su marco terico general. Otros autores posteriores, como Rizzi y Burmhan, trataron de asumir el hecho de la burocracia socialista como una realidad no prevista por Marx.

1.2 SOCIOLOGA POLTICA DE WEBER

1.2.1 Conceptos bsicos

Para comprender las ideas de Weber sobre la burocracia es necesario enmarcarlas dentro de su teora general de la dominacin. Para Weber la dominacin es una relacin entre dos personas en la que una ejerce el poder y la otra cree que el primero tiene derecho a hacerlo y l la obligacin de obedecer. Ese concepto de legitimidad es determinante en la relacin de dominacin weberiana. El otro concepto es el de organizacin administrativa que es la que hace de intermediaria entre gobernantes y gobernados.

Weber distingui tres tipos de legitimacin, a cada una de las cuales les corresponde un tipo de organizacin:

a.- Dominacin carismtica. El lder carismtico es legitimado por las cualidades excepcionales que se le atribuyen. Carisma significa literalmente dotado de gracia, y los sbditos le obedecen porque tienen fe en su persona. La organizacin administrativa que le corresponde es inestable e indeterminada. Normalmente, los seguidores ms fervientes organizan la comunicacin entre el lder y las masas.

b.- Dominacin Tradicional. Es este caso la legitimacin procede de la creencia en el pasado eterno, en el acierto y la idoneidad de la manera tradicional de hacer las cosas. El lder tradicional es el superior que ordena en virtud de un estatus heredado y sus sbditos obedecen por respeto a ese estatus. A esta forma de dominacin le corresponde la forma de organizacin patrimonial. Los funcionarios son servidores personales y remunerados del lder.

c.- Dominacin legal. La legitimacin procede de la creencia en el acierto de la ley, que ha sido instaurada de una forma aceptada por gobernantes y gobernados. Le corresponde la organizacin burocrtica, que tambin se caracteriza por su creencia en las leyes y en el orden legal. La posicin del burcrata, sus relaciones con los gobernantes, los gobernados y sus colegas, estn estrictamente definidas por reglas impersonales.

Ninguna de estas tres formas se da de forma pura. Los sistemas de dominacin se dan por una mezcla de elementos de los tres tipos. Estos tipos ideales sirven a Weber para identificar elementos en los sistemas reales.

1.2.2 La creciente burocratizacin de la sociedad moderna.

Es estado moderno es la ms fiel representacin del sistema de dominacin legal, y con su dominacin ha prevalecido su forma de organizacin sobre las dems. Sin embargo, el concepto de burocracia no slo se aplica a la organizacin estatal. Para Weber la burocracia es un tipo de organizacin que se extiende a todo tipo de organizaciones, desde la Iglesia, las empresas, el ejrcito, etc.

Es especialmente significativa la extensin de la empresa a gran escala. Los medios de produccin dejan de estar en manos del obrero-productor y la estructura se establece conscientemente y segn principios racionales. La disciplina en el trabajo se asegura por un conjunto de normas dirigidas enteramente a ajustar al trabajador a las exigencias del mximo rendimiento.

Para el individuo, el efecto de la burocracia es el de limitarle en su espontaneidad y libertad personal y en una creciente incapacidad para comprender las propias actividades individuales en relacin con los fines de la organizacin.

Otro sentido que le da Weber a la burocratizacin es el de racionalizacin de la actividad, no slo en las organizaciones sino en todo el tejido social. En este sentido, Weber distingue dos direcciones diferentes del trmino racionalizacin:

a.- Obtencin metdica de un resultado prctico y bien definido a travs de una previsin crecientemente precisa de los medios.

b.- Tipo de actividad que el pensador sistemtico realiza cuando procura conceptos abstractos y cada vez ms precisos para perfeccionar la imagen del mundo y conseguir as un creciente dominio de la realidad.

Esta segunda acepcin nos acerca al concepto weberiano del movimiento histrico y de su tendencia hacia un creciente racionalizacin. La tensin entre el carisma, que representa las fuerzas sociales espontneas y creadoras, y la rutina, es un tema que subyace en toda su obra. El poder carismtico es una fuerza revolucionaria que acaba imponindose a la rutina, pero slo temporalmente, porque al final, y normalmente a la muerte del lder, los seguidores han de instaurar un orden formal burocrtico que asegure el mantenimiento de los logros y privilegios obtenidos.

Por otra parte, la racionalizacin extrema y la burocratizacin suponen una irracionalidad bsica: si el progreso cientfico ha contribuido a la cada de los dioses y demonios antiguos, no ha conseguido, sin embargo, colocar otra cosa en su lugar. La ciencia ha destruido valores y propsitos de vida, pero no ha dado alternativas. En este sentido se aprecia la dialctica sobre la burocracia en Weber: por un lado la burocracia es el sistema de organizacin ms eficiente creado por el hombre, y por otro, constituye una jaula de hierro que limita y ahoga la creatividad y la libertad individual.

1.2.3 La burocracia y el problema del poder

El burcrata y el poltico. Para el tipo de burocracia ideal, las diferencias fundamentales entre el poltico y el burcrata son claras: en primer lugar, el burcrata tiene que cumplir las normas aunque no est de acuerdo con ellas, mientras que el poltico tiene que estar implicado en la lucha por los votos y el poder. Por otra, el aparato burocrtico en su conjunto es un simple instrumento en manos de sus dominadores, ya sea ste un dspota, un presidente electo o un gabinete golpista.

En realidad los tipos ideales no se presentan en forma tan pura. En la forma carismtica de dominacin, el foco de tensin e inestabilidad se centra en el proceso de despersonalizacin del carisma, del mismo modo que la descentralizacin es el mayor problema de la dominacin tradicional. En el tipo de dominacin legal, el mayor problema surge de la posicin del burcrata, basada en el conocimiento profesional. Este conocimiento especializado puede convertirse en una poderosa herramienta en manos del burcrata contra el dirigente poltico, sobre todo a la vista de la creciente complejidad de las tareas burocrticas. Esta incmoda situacin del poltico est an ms agravada en el caso de un rgimen no democrtico, donde el monarca depende muy a menudo de la informacin que le proporciona el burcrata. Incluso, en todos los regmenes, las esferas ms importantes de la actividad burocrtica estn excluidas del control pblico y la etiqueta secreto oficial puede ser ampliamente aplicada incluso en los casos en el carcter de secreto no es necesario. Esta tendencia al secretismo, que Marx describi vivamente, puede ser contemplada como una especie de autodefensa contra las crticas hostiles de los administrados.

Por otra parte, Weber encuentra inherente a toda burocracia la tendencia a la superexpansin de sus funciones en reas que idealmente deberan quedar fuera de su jurisdiccin. La otra tendencia que observa Weber es la que permite el control y la direccin efectiva del aparato por sus gobernantes legtimos.

Burocracia y democracia. Una ambivalencia similar a la anterior es observada por Weber en la relacin entre la democracia y la burocracia. Por una parte, el mtodo de seleccin burocrtico, basado en diplomas y exmenes produce una cierta nivelacin de las diferencias sociales . Por otra, la insistencia en estos diplomas y credenciales de formacin preselecciona a los candidatos entre los privilegiados que pueden tener acceso a una formacin de alto nivel. En este sentido, el desarrollo de la burocracia destruye la igualdad real de oportunidades y favorece el rgimen plutocrtico.

Respecto al sistema marxista de burocracia con rotacin de funciones, Weber piensa que slo sera posible en pequeas comunidades con escasa burocracia y un estatus parecido de todos los miembros.

Un siglo antes, Tocqueville adverta del peligro de la inestabilidad de los funcionarios, que caan en manos de los polticos locales, as como del peligro de la excesiva burocratizacin central que puede conducir al totalitarismo y de la excesiva descentralizacin que puede conducir hacia la anarqua.

Burocracia y capitalismo. El capitalismo conlleva la misma ambivalencia en sus relaciones con la burocracia. Por una parte, la progresiva burocratizacin ha contribuido a la abolicin de privilegios feudales y locales y ha ayudado al desarrollo de la industria y el comercio a gran escala. Por otra parte, la regulacin e intervencin crecientes del gobierno en la economa y el desarrollo del Estado Social de Derecho, no constituyen el terreno ms adecuado para el desarrollo del capitalismo. La bsqueda natural de la seguridad contrasta con la necesidad del riesgo e iniciativa capitalistas.

Conclusin. A pesar de las prevenciones de Weber respecto a la burocracia, tuvo cuidado de no realizar afirmaciones definitivas y dogmticas respecto de la dominacin burocrtica.

1.3 BUROCRACIA Y OLIGARQUA

1.3.1 El problema de la democracia interna

Si Weber se interes sobre todo por el impacto de las organizaciones burocrticas sobre la sociedad total, Michels concentr su atencin sobre el anlisis de la poltica interna de las organizaciones a gran escala. Encontr en ellas la ms clara confirmacin de las tesis de Maquiavelo sobre la lite dominante.

La famosa Ley de Hierro de la Oligarqua de Michels dice que las modernas organizaciones de gran escala, por razn de su estructura, han de ser necesariamente oligrquicas, incluso cuando sus ideas son antioligrquicas. Estudi la estructura interna del Partido Socialista Alemn, y encontr que el sistema era oligrquico y que la democracia interna era una pura fachada. Sus conclusiones se pueden extender a las estructuras de partidos actuales.

Sostena Michels que la participacin en la elaboracin de los programas por parte de los militantes de base era imposible por su gran nmero y diversidad de funciones, aparte de la creciente complejidad de cada rea que requiere una gran especializacin y conocimiento. Por otra parte, los dirigentes monopolizan los medios de comunicacin y los conocimientos necesarios para el dominio de la estructura. Con ello su posicin se hace inexpugnable.

El dirigente, con el tiempo, aunque proceda de las masas, acaba teniendo intereses contrapuestos pues l deviene parte de la lite que combate, pero con la conviccin de que sus conocimientos y madurez le confieren el derecho y la ecuanimidad necesaria para permanecer en el poder. El primer inters de la lite del poder es mantenerse en l, aunque para ello tenga que adoptar posiciones en contra del inters general. El comportamiento del dirigente debe entenderse no slo como el resultado de las fuerzas estructurales que le impulsan a mantenerse en el poder, sino tambin como un proceso psicolgico de acoplamiento a un cierto nivel de vida, a un estatus elevado (el ms elevado), y el miedo a perderlo. Adems, el ejercicio del poder produce una metamorfosis en el lder. ste, con el tiempo llega a creer en su propia grandeza, y, con toda sinceridad, llega a identificar la organizacin consigo mismo.

Esta actitud defensiva del lder puede identificarse con las tesis de Maquiavelo, segn la cual el comportamiento del grupo dominante sigue siempre la lgica del propio inters, aunque ms poltico y organizacional que econmico. Esto no contradice las tesis marxistas de que es el inters econmico el que motiva a la lite, sino que Michels cree que su posicin complementa la de Marx.

Michels, al igual que Marx y Weber, analiz las motivaciones e ideas a travs de las cuales la oligarqua justifica mantenerse en el poder. Para ella, la necesidad de armona interna y unidad frente a agresiones exteriores, justifica la represin de cualquier disidencia interna y la identificacin bonapartista de las ideas e intereses del lder democrticamente elegido con las de la organizacin.

Cuando Michels pasa del estudio de la poltica interna de la organizacin a un nivel de anlisis institucional ms general, sus conclusiones acerca de la democracia interna no son menos pesimistas. Piensa que la imposibilidad de la democracia interna es algo subyacente en las instituciones democrticas. Michels no cree tampoco en la organizacin socialista, que pens, antes de la revolucin rusa, que devendra dictatorial en manos de aquellos lderes que fueran lo suficientemente astutos y poderosos para empuar el cetro del poder en nombre del socialismo.

En trminos generales, el pesimismo de Michels lo refleja diciendo que los movimientos democrticos son oleadas sucesivas que chocan siempre contra las mismas rocas. Los movimientos e ideales democrticos pierden su pureza revolucionaria tan pronto como parecen prevalecer. Cuando una revolucin popular triunfa, los representantes de las masas pasan a ocupar el lugar y a adoptar las formas conservadoras de la vieja oligarqua. Y la misma historia comienza otra vez. Esta visin cclica de lo histrico tropieza a menudo con la aparicin de lderes carismticos lo suficientemente fuertes como para pasar a travs de los obstculos institucionales de la vida moderna. Desgraciadamente, y a pesar de su lucidez, Michels al final de su vida, desencantado de los sistemas democrticos se dej seducir por el carisma de Benito Mussolini, pasando a defender las tesis fascistas.

1.3.2 El problema de la democracia externa

Otros autores han estudiado sistemticamente el problema de la democracia externa, como el impacto poltico democrtico de la burocracia globalmente considerado. Algunos economistas liberales se alarmaron ante las proporciones que tomaba el Estado Leviatn y sus interferencias en la vida econmica. Otros autores atribuyen el declive democrtico y el crecimiento burocrtico no a la interferencia estatal, sino a la dinmica del propio sistema econmico capitalista, cuyas grandes corporaciones dominan el mercado y destruyen toda clase de concurrencia. En estas circunstancias, el poder se encuentra en las manos de unos pocos monopolistas, que se convierten en una especie de Estado sin Estado. En ese sentido, Neumann consider que fue la gran concentracin y monopolizacin de la economa alemana lo que dio a los nazis el poder.

Otro tema importante ha sido el de la relacin entre las predicciones de Marx y la realidad poltica del rgimen sovitico. Aunque los autores estudiados anteriormente no podan admitir una posicin orgnica de la burocracia en el sistema sovitico, otros, sin embargo, piensan que est en su propia esencia y que define antes que ninguna otra cosa la verdadera naturaleza del rgimen sovitico. Desde ese punto de vista, la burocracia no es slo un grupo privilegiado y opresivo, sino una verdadera nueva clase, que caracteriza un nuevo tipo de rgimen.

1. El colectivismo burocrtico de Rizzi. Para este autor la burocracia sovitica constituye una nueva clase que domina y explota al proletariado tanto como el capitalismo. Como marxista, Rizzi considera que esta dominacin se realiza a travs de la apropiacin de los medios de produccin, pero no de manera individual (como en el capitalismo) sino colectiva. Los medios de produccin estn estatalizados, no pertenecen al pueblo sino al Estado, y, en ltimo trmino, a la burocracia. Para Rizzi esta situacin es propia no slo del sistema sovitico, sino del fascista e incluso de las democracias tipo New deal, y es la fase previa a la verdadera revolucin en la que las clases quedarn completamente abolidas. 2. La revolucin de los directores. Las ideas de Burmhan constituyen una reelaboracin de las ideas de Rizzi, como una especie de continuacin de su obra. El progreso tecnolgico hace que la vieja clase dominante propietaria de los medios de produccin no sea capaz de ejercer por s misma su poder. Precisa de intermediarios directores de la actividad que la controlen de manera efectiva. En un nivel ms avanzado de la evolucin social, el sistema de propiedad privada de los medios de produccin ser abolido y la propiedad estatal establecida. De este modo el control pasar totalmente a los directores que en cierta manera se convertirn en nuevos propietarios. Surgirn consecuentemente ideologas que justifiquen su dominacin, siendo precedentes de stas el fascismo, el newdealismo y algunas ideologas tecnocrticas.1.4 ALGUNAS OBSERVACIONES CRTICAS.

Las primeras visiones sobre la burocracia pertenecen a la ideologa marxista, y contienen un concepto muy limitado de sta como un sistema de dominacin de la clase propietaria, donde el burcrata es un mero instrumento para ejercer la dominacin.

Weber aport un cambio sustancial al establecer la burocracia como una forma de organizacin, y al rechazar la ingenua visin de los que prevean su desaparicin. La burocracia tiende a crecer en todos los mbitos y sistemas polticos. Para Weber el problema principal es determinar cul ser el impacto que el crecimiento de la burocracia tendr sobre la estructura social en general y sobre la personalidad y la libertad individual en particular.

El significado de la palabra burocracia muta pues, desde la visin marxista como instrumento de opresin, hasta el sistema de organizacin administrativa de Weber con su creciente racionalizacin hacia la eficiencia, para luego mutar otra vez en los autores que, como Michels, ven en la burocracia el propio sistema detentador del poder poltico. En este tercer estadio, la burocracia se estudia como sistema de dominacin poltica, que pasa de la fuente legtima de autoridad a los altos funcionarios (ya sean de grandes corporaciones o de la Administracin Pblica) que, basndose en la gran complejidad tcnica y su conocimiento especializado, son quienes de facto ocupan las posiciones dominantes.

Esta orientacin, reforzada por los tericos de la filosofa de la historia, sostiene que en realidad el dominio y la explotacin de la masa por una pequea lite constituye una constante histrica imposible de evitar. Ninguna revolucin, ni siquiera tras su triunfo, procura realmente la justicia y la igualdad, porque conduce siempre a una nueva situacin oligrquica hasta que el ciclo revolucionario empieza de nuevo. A su vez, tan amplia visin les permiti aprehender los rasgos ms importantes de nuestra civilizacin organizacional, por lo que muchos de los autores posteriores han desarrollado los aspectos iniciados por ellos.

Otro elemento comn es su visin antiformalista. Ninguno de estos autores se bas en documentos oficiales, leyes o reglamentaciones administrativas. Tenan claro que es muy distinto lo que la gente hace realmente de lo que dice que hace. Tambin es frecuente la preocupacin por el impacto de la burocracia sobre la libertad y la personalidad individual. En el marxismo, esa influencia se expresa como alienacin del obrero en su desamparo frente al creciente proceso de divisin del trabajo. Weber sigui y ampli el concepto de alienacin a travs de los instrumentos de sta: las instituciones polticas, econmicas, religiosas, educativas y militares. En todos los casos, el individuo ocupa un lugar insignificante en una gran organizacin que no puede controlar ni entender. Es el simple engranaje de un gran organismo.

Sin embargo, estas visiones omnicomprensivas tienen sus limitaciones y defectos. Al querer abarcar todos los aspectos e implicaciones sociales del problema de la burocracia, los anlisis fallan en rigor y precisin. Por la misma causa, los conceptos utilizados son demasiado amplios e imprecisos y no es fcil conectarlos con la realidad.

2 EL TIPO IDEAL DE BUROCRACIA

El tipo ideal de burocracia de Weber ha sido el punto de partida y la principal fuente inspiradora de la mayora de los estudios en materia de organizacin, pero tambin ha sido objeto de grandes controversias. Este captulo en su primera parte tratar de las caractersticas de la burocracia en el pensamiento de Weber y la forma que ha sido utilizada en el pensamiento ms reciente. En la segunda se har una valoracin de su estatus lgico y de las funciones metodolgicas del tipo ideal y en la tercera se examinarn los diferentes significados que modernamente registra el trmino burocracia y las relaciones de cada uno de ellos con el tipo ideal.

2.1 ALGUNOS COMENTARIOS SOBRE LAS CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA

El tipo ideal de burocracia es una construccin conceptual realizada a partir de ciertos elementos empricos, que se agrupan lgicamente en una forma precisa y consistente; pero en una forma que, en su pureza ideal, no se encuentra nunca en la realidad. Estas elementos caractersticos, brevemente expuestos, seran los siguientes:

Alto grado de especializacin

Estructura jerrquica de autoridad, con reas bien delimitadas de competencia y responsabilidad.

Reclutamiento del personal basado en la capacidad y conocimiento tcnico.

Clara diferenciacin entre la renta y fortuna privada y oficial de los miembros.

Lo que hay de comn en estos elementos es la existencia de un sistema de control basado en reglas racionales que tratan de regular la estructura y procesos totales de la organizacin en razn tan solo del conocimiento tcnico y para lograr el mximo de eficacia. Esto se ve ms claro si se estudia la manera en que algunas de las caractersticas mencionadas han sido utilizadas por los autores modernos.

a) Naturaleza de la jerarqua burocrtica. La existencia de una estructura jerrquica ha sido considerada como uno de los rasgos distintivos de la burocracia. As, Sanley Udy consideraba burocrtica toda estructura que tena tres o ms niveles jerrquicos. Aunque en la poca feudal tambin existan numerosos grados de jerarqua, la diferencia est en que en la jerarqua burocrtica se basa en la aceptacin de las reglas por la creencia en la correccin de las mismas, no por creerlas sagradas por tradicin. Las relaciones entre niveles jerrquicos son impersonales y consecuentes de reglas racionales.

b) Jerarqua y discrecionalidad. La discrecionalidad es la relacin entre iniciativa y disciplina (la capacidad de actuar en situaciones que no estn regladas) y ha servido tambin como criterio indicador del grado de burocratizacin de una estructura. Parece claro que el burcrata es, fuera de su funcin oficial, mucho ms libre e independiente que el miembro de cualquier otro tipo de organizacin. Sin embargo, esa discrecionalidad queda reducida al mnimo en el tipo ideal de Weber, ya que existen normas de procedimiento muy estrictas. Es decir, para Weber, la estructura es ms burocrtica cuanto menos espacio dejan las normas para la discrecionalidad.

c) Administracin y organizacin. La ausencia de una clara distincin entre organizacin y administracin en la obra de Weber podra explicarse por el hecho de que formul su concepto de burocracia pensando principalmente en el aparato gubernamental. Como consecuencia, resulta difcil distinguir a los miembros de la organizacin que pertenecen a su aparato administrativo de los que no. Parsons clarific el problema distinguiendo tres niveles de la estructura burocrtica: el tcnico, el administrativo y el institucional. El subsistema tcnico se encarga de la realizacin directa de los fines de la organizacin, el subsistema administrativo de la parte interna de la gestin y el institucional de coordinar y vincular a los dos anteriores. Est claro que la mayora de la literatura organizacional se ha encargado de la parte administrativa ms que del conjunto de los tres subsistemas.

2.2 EL MODO DE CONSTRUCCIN DEL TIPO IDEAL

Muchas de las crticas al tipo ideal de burocracia de Weber se basan en la interpretacin errnea de que es una clasificacin de tipos de organizacin. Lejos de ello, Weber lo que hizo fue tan solo identificar las caractersticas tpicas de una determinada especie de organizacin, para lo cual no estaba obligado a utilizar todos o los ms importantes de sus aspectos, sobre todo cuando stos existen tambin en otros tipos de organizacin distintos del burocrtico.

Las nicas crticas vlidas seran las que proceden de considerar el concepto de burocracia de Weber como lo que pretende ser, un tipo ideal, que no es ninguno de los siguientes elementos: no es la burocracia tpica, tampoco es una categora lgica o un simple tipo clasificatorio ni un tipo extremo de burocracia que exagere determinadas caractersticas como ejemplo. Pero tampoco es un modelo terico, es decir una serie de hiptesis interconectadas que pudieran ser admitidas o refutadas por el estudio emprico.

Para ver qu es realmente un tipo ideal debemos analizar detalladamente los pasos seguidos para su construccin:

a) Seleccin y conceptualizacin de los datos empricos, que Weber orient hacia la localizacin de los rasgos caractersticos de una cierta especie de organizacin.

b) Luego llev los datos seleccionados hasta su extremo lgico

c) Es necesario tener en cuenta que la seleccin y exageracin no se hace nunca de manera arbitraria, sino que los elementos se disponen de modo que se integren en un conjunto dotado de consistencia lgica.

La validez de las interrelaciones expresadas en el tipo ideal slo puede comprobarse por los siguientes criterios:

a) El criterio de la posibilidad objetiva, es decir, la exigencia de que el tipo ideal construido pueda ser empricamente posible.

b) Tiene que tener sentido para nosotros, producirnos la impresin de su consistencia y admisibilidad. La consistencia en el tipo ideal weberiano la aporta la racionalidad. Una organizacin burocrtica ser la que ejecuta sus tareas con la mxima eficiencia.

Otro problema surge cuando nos preguntamos hasta qu punto es posible determinar slo por la imaginacin (a priori) los caracteres y estructura de una organizacin cuyos miembros actuaran con la mxima eficiencia. Aunque parece evidente que no es posible, los tipos ideales pueden ser muy tiles en muchos casos.

Por otra parte, y respecto al criterio de la posibilidad objetiva, las investigaciones empricas demuestran que no existe ninguna organizacin perfectamente racional y eficiente a la vez. Las investigaciones demuestran que cuanto ms eficientes son las normas, los entornos dinmicos y complejos hacen las mismas inservibles y obsoletas, produciendo disfunciones y eliminando la iniciativa. Tambin se ha demostrado que algunas de las caractersticas del tipo ideal son incompatibles entre s. Por ejemplo, la estructura jerrquica y el conocimiento tcnico con frecuencia son contradictorias. Estas observaciones llevan a la conclusin de que una organizacin que reuniera todas las caractersticas del tipo ideal no obtendra la mxima eficacia.

Pero, en realidad, el tipo ideal slo es un instrumento conceptual que debe contribuir a la mejor comprensin de los fenmenos sociales mediante la observacin de la discrepancia entre la forma ideal y su estado real concreto. Son parmetros de comparacin, ms que ideales deseables de organizacin. Sin embargo, Weber no utiliz sus tipo ideales para comparaciones empricas, sino para un anlisis macroscpico sobre tipos de dominacin en el que los detalles resultan irrelevantes.

2.3 EL USO MODERNO DEL TRMINO BUROCRACIA

En el tipo ideal de Weber existe una dualidad entre el uso de los aspectos empricos inducidos por la observacin que realiz en organizaciones concretas y por los atributos que supuso a tales elementos empricos. La moderna teora de la organizacin utiliza ambos sentidos:

Uso de los aspectos empricos del tipo ideal

Cabe distinguir tres diferentes subtipos utilizados en la literatura especializada:

a) Tomar todas las caractersticas prescindiendo de su eficiencia. Cuanto ms se ajuste la organizacin, ms burocrtica ser.

b) Utilizar selectivamente las caractersticas de acuerdo con el anlisis del autor o su concepto de burocracia.

c) Utilizar las caractersticas como dimensiones que varan cuantitativamente de una organizacin a otra.

Uso de los aspectos valorativos del tipo ideal

En este caso se rechazan las caractersticas empricas, valorndose slo la ejecucin de los cometidos de la organizacin por una serie de cualidades (racionalidad, eficiencia, ineficiencia).

a. En el lenguaje comn el trmino burocracia lleva una connotacin valorativa de papeleo e ineficiencia. Weber no dio ninguna importancia a esta acepcin pues no tena cabida en su tipo ideal.

b. Burocracia como sinnimo de racionalidad. Pero la racionalidad en Weber es sinnimo de adecuacin de medios a fines, y con frecuencia los fines de los miembros no son los mismos que los de la organizacin, por lo que el que una organizacin sea racional no significa que acte racionalmente siempre.

c. Otra aproximacin al concepto de racionalidad es la que convierte en opuestas la eficacia y la disciplina estricta, pues se considera que la espontaneidad y la iniciativa individual son las que producen la eficacia. En este sentido se ha considerado la burocracia como una organizacin que tiende a maximizar la eficiencia en la administracin, sean cuales fueren sus caractersticas formales.

d. La ltima aproximacin es la que separa del concepto de racionalidad administrativa tanto la idea de eficiencia como la de existencia de reglas. En este sentido la burocracia sera un paso desde un tipo espontneo de organizacin primitiva hacia otro en el que los hombres tratan de adecuar la organizacin a sus fines y sistemas de valores, aunque esto no significa que lo consigan.

Burocracia en trminos de poder

Las definiciones de burocracia como elemento de poder son muy comunes en el campo de la Ciencia Poltica y se refieren normalmente a la Administracin del Estado. Tambin puede haber significados intermedios, como el abuso en el campo de la poltica interna, o del abuso en las relaciones entre la organizacin y otros centros de poder.

2.4 CONSIDERACIONES FINALES

El tipo ideal fue concebido como un instrumento de anlisis histrico para comparar los sistemas administrativos. Los autores modernos, sin embargo, han ignorado los problemas referentes al desarrollo y al anlisis comparado de las organizaciones, cayendo en etnocentrismos, tendencias ahistricas y microscpicas en sus estudios.

Por lo tanto, el concepto de burocracia weberiano no parece adecuado para la investigacin detallada y emprica de organizaciones concretas, sino slo como un instrumento til para amplias comparaciones histricas, por lo que es ms adecuado utilizar para las investigaciones el trmino organizacin y no el de burocracia.

3 TEORAS POSTWEBERIANAS SOBRE LA BUROCRACIA

3.1 INTRODUCCIN

Merton fue uno de los primeros socilogos que sealaron el otro aspecto del cuadro burocrtico. Aunque las normas favorecen la seguridad y permiten prever el comportamiento del burcrata, tambin provoca su falta de flexibilidad y la tendencia a desviar los medios de los fines. La estricta observancia de las normas puede inducir al funcionario a confundir fines (eficacia) con medios (normas). Si se tienen en cuenta, pues, los aspectos no racionales del comportamiento, resulta que el mismo elemento estructural puede producir efectos funcionales y disfuncionales. La aportacin de Merton, aunque fue un simple artculo sin sustento emprico, ha sido una especie de paso entre las construcciones ideales de Weber y las teoras modernas sobre la burocracia.

3.2 EL MARCO CONCEPTUAL

Todo estudio de un fenmeno social requiere elegir de entre sus aspectos concretos aquellos que resulten ms relevantes a los efectos del problema que se considere. Esta eleccin determina el sistema analtico o conceptual de una teora.

a) Nivel de anlisis. Si en la obra de Weber el nivel de anlisis estaba en el impacto producido por las organizaciones de gran escala en la estructura poltica de la sociedad, los autores modernos han centrado su anlisis en el nivel de la organizacin, aunque en ocasiones se centren tambin en el entorno de sta y los problemas individuales de sus miembros, reduciendo la perspectiva con conceptos ms precisos y verificables. Por ello la mayora de los estudios postweberianos tienen un carcter marcadamente emprico.b) Las variables tenidas en cuenta. En los estudios modernos el comportamiento del burcrata no es un mero instrumento como en la obra de Weber. Ahora son tenidas en cuenta sus emociones y sus fines, sus problemas individuales. c) El enfoque funcionalista. La introduccin de estos aspectos no formales hace que la organizacin sea considerada como un sistema social, donde hay relaciones formales y personales que surgen de la interaccin humana. El anlisis funcional es til para estudiar y explicar las diversas interacciones entre las partes, subsistemas e individuos con sus propias exigencias y necesidades. Se puede entonces hablar de comportamientos funcionales o disfuncionales con respecto a los fines de la organizacin. Tambin permite este enfoque distinguir entre funciones aparentes y funciones latentes (o disfunciones) de una organizacin social, como resultado de las consecuencias no esperadas o no deseadas por el agente organizativo. Tambin distingue entre las consecuencias aparentes y evidentes de esas disfunciones. Por supuesto, al funcionalista no le basta con identificar los elementos de la organizacin con conductas disfuncionales, precisa identificar las causas de ese comportamiento.3.3 LA DIALCTICA DE LA BUROCRACIA

La organizacin no es un sistema esttico. Dentro de ella se producen constantemente tensiones entre las normas y los comportamientos esperados y la recalcitrancia o resistencia a esas normas. Esta resistencia provoca nuevas normas que a su vez producen nuevas resistencias o comportamientos no esperados y as sucesivamente. Estas resistencias son el producto de la discrepancia entre los fines de la organizacin y los de sus miembros, tanto individuales como de grupo.

Algunos autores como Goldner, han identificado esta naturaleza dialctica en el conflicto que se produce entre la definicin exhaustiva de la conducta inaceptable en la organizacin y la consecuente conducta individual de realizar lo mnimo exigido en detrimento de la eficacia general. Eso produce nuevas normas que son recibidas con nuevas resistencias.

Por su parte Strike, concibe el modelo dialctico organizacional como la tensin entre las amenazas o actitudes desorganizadoras y los mecanismos de defensa de la propia organizacin, que son la respuesta a esas amenazas. Ante estas respuestas las amenazas cambian y se renuevan, provocando nuevas respuestas.

Finalmente, Selznick cree que el dilema central de la burocracia procede de la necesidad de delegar el poder en los subsistemas organizacionales. La creciente complejidad de las tareas hace inevitable la descentralizacin, lo cual produce un desplazamiento de los fines de la organizacin hacia los fines del subsistema encargado. Eso provoca la necesidad central de aumentar el control sobre los subsistemas, lo cual incrementa la complejidad inicial y as sucesivamente.

Estos movimientos circulares no tienen porqu constituir un crculo vicioso interminable. Hay variables, como la fuerte identificacin de los objetivos de la organizacin con los de los subsistemas e individuos, que minimizan estas disfunciones.

3.4 NUEVO EXAMEN EMPRICO DE LOS PROBLEMAS CLSICOS

El planteamiento generalista de la teora clsica no ha sido rebatido en los autores modernos. Ms bien lo que han hecho ha sido ampliar la teora con multitud de aspectos no contemplados anteriormente, reconociendo la complejidad y las diferentes excepciones a las generalizaciones clsicas.

Otro aspecto matizado es el pesimismo clsico sobre el dominio burocrtico sobre la sociedad y el individuo. En este sentido, los ltimos estudios sostienen la creencia de que no existe una incompatibilidad radical entre la burocratizacin creciente y la libertad poltica y la iniciativa individual.

a) Burocracia e iniciativa individual. Peter Blau sostiene que la racionalidad en una organizacin no procede necesariamente de arriba; creencia que constituye un mito organizacional. Sus estudios empricos han demostrado que la creencia en tal mito es desmoralizadora e improductiva. Por su parte, Gouldner distingui entre normas sancionadoras y representativas. Las primeras eran directamente impuestas por la jerarqua, mientras que las segundas eran consensuadas y aceptadas por todos los miembros. Cuando dominan las segundas en una organizacin, las disfunciones se producen por desconocimiento o errores ms que por resistencias.

b) La burocracia y el problema de la oligarqua. La ley de la oligarqua de Michels ha sido empricamente reconsiderada por los autores modernos, rechazando el aspecto superdeterminista de sus generalizaciones. Michels no especific las condiciones organizacionales bajo las cuales se aplicaran sus generalizaciones. Los estudios realizados por Lipset, Trow y Coleman pusieron en entredicho la inevitabilidad del predominio de una oligarqua en las organizaciones a gran escala. En general, los estos estudios mostraron la falta de soluciones uniformes o monolticas y percibieron la mayor variedad en la organizacin interna de lo que supona la llamada ley de hierro de la oligarqua. Sin embargo, esta visin ms optimista no desmiente totalmente la teora de Michels, pues otros estudios realizados en el campo sindical han mostrado su vigencia, indicando que en la mayora de las organizaciones voluntarias a gran escala existe un sistema unipartidista que favorece la manipulacin de la base por parte de la lite.

3.5 OBSERVACIONES CRTICAS

a) Problemas metodolgicos en el estudio de un caso concreto. Los autores modernos ms representativos han basado sus investigaciones en el estudio de un caso organizacional concreto. Esto suscita el debate metodolgico sobre la idoneidad de estudios generales frente a estas investigaciones. Por una parte, los estudios concretos suelen buscar a posteriori los elementos tericos que expliquen sus hallazgos. Por otro, los estudios amplios suelen partir de un esquema terico definido y buscan los aspectos de los casos concretos que lo confirman, pero sin entrar en mucho detalle, tocando los casos con cierta superficialidad.

Los estudios concretos pueden tomar luego un carcter general o particular segn estn luego interesados sus autores en sus implicaciones tericas o no. Los estudios de burocracia que se tienen en cuenta en esta obra son los de tipo generalizador, los que tienen implicaciones tericas. Estos estudios, a pesar de su carcter particularista, no estn por ellos faltos de rigor ni dejan de ser extrapolables. Por el contrario, muchos de sus hallazgos estn formulados con definiciones operativas susceptibles de verificacin emprica. Sin embargo, esto no oculta sus limitaciones pues con frecuencia los hallazgos se producen slo para ciertas condiciones y un cierto tipo de organizacin. Para extender las conclusiones es necesario entonces recurrir al estudio comparativo, que no quiere decir automticamente estudio de todo el conjunto. La eleccin estratgica de unos cuantos casos posibilita combinar la intensidad del estudio y las modificaciones comparativas de variables significativas.

b) La aproximacin funcionalista. El enfoque funcionalista ha sido objeto de grandes controversias, tras desprestigiarse primero por su carcter organicista y luego ser rehabilitado por muchos socilogos modernos en el estudio de las organizaciones. Conviene pues exponer algunos de sus problemas ms controvertidos:1. Anlisis funcional y dicotoma fomal-informal. Esta oposicin es confusa porque es til para dirigir la atencin a la tensin interna de la organizacin y porque tambin indica la aparicin de modelos espontneos de relaciones interpersonales, de valores y creencias. Por otra parte, muchas veces tambin es difcil distinguir en una organizacin lo que es formal de lo que no lo es.2. Funciones latentes y consecuencias involuntarias de la accin. Estos conceptos de consecuencias involuntarias y funciones latentes facilitan tanto como dificultan el estudio de la burocracia. Por un lado, son instrumentos metodolgicos muy tiles en tanto que sensibilizan al investigador respecto de problemas no planteados inicialmente. Por otro, producen grandes dificultades metodolgicas: Cmo determinar operativamente si un funcin es voluntaria o involuntaria, reconocida o latente?, Y si algunos miembros conocen tales consecuencias y otros no?3. Anlisis funcional y sistemas de automantenimiento. Los crticos del funcionalismo sostienen que la distincin entre las funciones y disfunciones latentes slo se puede hacer en el caso de acciones voluntarias o intencionales. Slo entonces est justificado el uso del trmino funcin en lugar del de efecto. Si por latente o inintencionado queremos significar la ausencia de actuacin voluntaria y consciente, y si con el trmino queremos indicar algo ms que con el de efecto, estamos cayendo en una desviacin teleolgica, pues una entidad misteriosa regula las necesidades del sistema social. En realidad, cuando se habla de funcin latente que satisface las necesidades de la organizacin o contribuye al mantenimiento de una funcin, en el funcionalismo se supone implcitamente que el sistema en cuestin es el de automantenimiento, por lo que el concepto de funcin latente o inintencionada ya no implica la idea de una misteriosa conciencia social reguladora del sistema.

4. Anlisis funcional y multiplicidad de puntos de referencia. Otra de las crticas habituales al funcionalismo es el de su vaguedad. Con ello se reprocha la afirmacin de que un comportamiento social es funcional porque contribuye de modo general al mantenimiento del sistema, ya que en realidad, todas las partes del sistema lo hacen. Esta crtica puede tener fundamento sobre determinados tipos de anlisis funcionales, pero no sobre el funcionalismo en s. Segunda parte

LA TRADICIN DE LA ORDENACIN CIENTFICA

4 TAYLORISMO Y TEORAS FORMALES DE LA ADMINISTRACIN

4.1 INTRODUCCIN

El taylorismo, como movimiento de ideas y de realizaciones prcticas, es un sistema complejo y coherente a la vez. Aunque las enseanzas iniciales de Taylor han sido modificadas por sus discpulos, sus caracteres ms importantes y sus elementos bsicos permanece ms o menos los mismos.

Taylor slo se interes por el trabajador como individuo, no por los problemas de poder de la sociedad. Slo le preocupaba el problema de la eficiencia, no el de la justicia. Su teora se enmarca dentro del gran desarrollo industrial del siglo XIX, con un gran florecimiento de las grandes corporaciones que acentuaron la divisin del trabajo, creando problemas de coordinacin que la supervisin tradicional no poda solucionar.

Con la mecanizacin pasaron los ingenieros mecnicos a tener una posicin estratgica en la empresa, fundando la ASME (Amrican Society of Mechanical Engineers) que fue la matriz de muchas publicaciones que referan la forma de aplicar principios mecnicos a la administracin y organizacin del trabajo en la fbrica de una manera cientfica. Taylor, que de simple obrero lleg a ingeniero e inicialmente fue miembro de la ASME, comenz un sistema propio que en realidad era sntesis de otros precedentes.

4.2 PRINCIPALES CARACTERES DEL TAYLORISMO

a) La aproximacin fundamental

El fin principal del taylorismo es el incremento de la productividad de la organizacin. Para ello aboga por una aproximacin emprica y experimental a los problemas de la ordenacin (management) en la fbrica. Cada tarea, cada proceso, era divisible en sus partes elementales y se poda realizar de una manera ptima, suprimiendo transiciones, pausas o movimientos intiles.

El segundo elemento fundamental del taylorismo es la separacin radical entre el planeamiento y la ejecucin del trabajo, es decir, es el ingeniero el que debe resolver los problemas operativos del trabajo, no el trabajador.

Finalmente, y como medida complementaria, se aade que el trabajador no puede ser elegido al azar, sino que su eleccin tiene que estar regulada de tal forma que para cada tarea sea elegida la persona ms idnea.

b) Los principales instrumentos

La medicin de tiempos, anlisis de movimientos o otras tcnicas asociadas, son simples instrumentos con los que, o bien se ayuda al estudio cientfico de la organizacin, o bien se facilita su racionalizacin. Una vez que se ha realizado esto, se eliminan los movimientos innecesarios y se reconstruye el proceso de trabajo de modo ms simple y racional. Luego se calcula el tiempo estndar del nuevo modo por simple suma de las operaciones ms el tiempo de ocio necesario y los retrasos inevitables.

Slo se puede aplicar este mtodo cuando todos los dems factores estn estandarizados, desde los suministros, la velocidad de las mquinas, etc. De esta forma, el especialista puede dedicarse a coordinaciones ms amplias entre departamentos, gestin, contabilidad, supervisin, etc. El esfuerzo por racionalizar no se puede parar por lo tanto en el trabajo manual, sino que se extiende por arriba y por abajo a toda la organizacin.

Para encontrar la cooperacin del trabajador en la implantacin del sistema, es necesario un sistema de incentivos, capaz de estimular a cumplir los estndares sealados por el ingeniero de ordenacin.

c) La filosofa subyacente

Si no se obtiene la cooperacin de trabajadores y directivos, la ordenacin cientfica es ineficaz, y stos deben colaborar porque los beneficios de la mayor productividad se extienden a todos. De esta manera, Taylor consideraba un anacronismo los sindicatos, cuyo papel, segn dice, ha sido perjudicial para la economa y para los propios trabajadores. stos alcanzaran mejor sus ambiciones individuales si actan aisladamente y no en grupo, porque los acuerdos colectivos benefician al torpe y desincentivan al capaz.

El optimismo inicial de Taylor y sus discpulos ha ido decreciendo, aunque en un principio lleg a extremos tales que consideraba que acabara con la lucha de clases, la guerra y las penurias.

4.3 CRTICA

El modelo taylorista es por completo maquinal. El trabajador es una pieza de un engranaje que se considera individualmente, sin conexin con el exterior o conflictos de poder. El miembro de la organizacin fue concebido como un instrumento de produccin que puede ser manejado tan fcilmente como cualquier otro. Esta concepcin no toma en cuenta los sentimientos, las actitudes y los fines privados de los individuos. En ella el obrero no es un ser social cuyo comportamiento est influido por la estructura social. Incluso, desde el punto de vista de la racionalidad de los movimientos, muchos de ellos no estn relacionados con la tarea, sino con necesidades psicolgicas del individuo que si se suprimen hacen caer su rendimiento. Adems, los movimientos que pueden ser ms eficaces en una persona o grupo de personas, pueden no serlo en otras. La imposicin de un modo uniforme de trabajar puede no slo destruir la individualidad, sino que produce tambin otros trastornos psicolgicos en el trabajador.

En definitiva, se considera que Taylor pretendi aplicar los mtodos de la ingeniera al anlisis de fenmenos y a la solucin de problemas que son mucho ms complejos de los que l supona. Hoy resulta claro que la aproximacin multidimensional resulta indispensable si se quiere lograr el tratamiento cientfico de los problemas humanos dentro o fuera de la industria.

Tambin se critica a Taylor por una falsa concepcin del mtodo cientfico, porque aunque es posible determinar el tiempo en que una tarea puede ser hecha, nada indica que se sea el tiempo ideal desde todos los puntos de vista, ya que en definitiva, esa idoneidad depende de juicios de valor subjetivos, y su acierto o error no puede ser verificado mediante la experimentacin cientfica.

4.4 TEORAS FORMALES DE LA ADMINISTRACIN

Taylor y los defensores de la administracin cientfica se ocuparon bsicamente de los problemas del entorno fabril, de la produccin directa ms que del resto de la estructura de la organizacin. Los continuadores del pensamiento cientfico se preocuparon por extender esa racionalidad al resto de la organizacin industrial. Tales son los intentos de Henry Fayol, considerado el padre de este desarrollo. Sus teoras determinaron en gran medida el pensamiento posterior de la ordenacin cientfica.

4.5 EL MARCO CONCEPTUAL GENERAL DE LAS TEORAS UNIVERSALISTAS

El objetivo central de estas teoras es descubrir un cuerpo de principios que permitan al directivo construir y administrar su organizacin de modo racional partiendo de la hiptesis de que, a pesar de la gran diferencia de fines y medioambientes en que las organizaciones operan, resulta posible identificar semejanzas en materia de estructura y proceso que pueden ser analizadas y explicadas. Los conceptos y mtodos de esta aproximacin son:

a) La estructura

Es el centro de atencin de esta teora, segn la cual, si conocemos los fines de la organizacin, podemos identificar sus funciones bsicas divididas en categoras, para reducir posteriormente stas a subcategoras especficas y finalmente llegar a las tareas individuales, que se agrupan luego de tal manera que se obtenga la mxima productividad y eficiencia.

Esto implica descubrir una serie de principios de aplicacin general que procurarn un modelo racional y eficiente de la direccin. Los conceptos ms importantes utilizados para este anlisis son los de autoridad y funcin. La autoridad determina un sistema de relaciones jerrquicas establecido por delegacin vertical, y las funciones diferencian las reas de la organizacin.

b) El proceso

Aparte del estudio del modelo formal (la estructura), la otra preocupacin de la escuela universalista ha sido el examen del proceso de direccin, generalmente definido como un proceso de obtencin de cosas hechas por la gente que trabaja en grupos organizados. Tambin en el proceso se espera que se establezcan una serie de principios de aplicacin general, que junto a los de la estructura puedan formar una teora de la ordenacin que pueda ser aprendida y enseada.

4.6 OBSERVACIONES CRTICAS

a) El carcter general de la teora clsica

La teora universalista centr su estudio en los aspectos formales de la organizacin, tanto en los estructurales como lo que al proceso de ordenacin se refiere, por lo que no estudia el comportamiento actual real sino tan slo maneras tpicas ideales de actuacin en funcin de los fines y funciones formales de la organizacin. Aunque esta aproximacin clsica de la ordenacin cientfica ayuda a la obtencin de una primera idea general de los aspectos formales de la organizacin, de sus diversas actividades tcnicas y de sus interrelaciones racionales, no nos dar nunca una descripcin de un proceso concreto y real, con los comportamientos observados y la relacin con el contexto cultural.

b) Los principios

Existe una cierta confusin sobre lo que se entiende por principio en la teora universalista. Se pueden hallar hasta tres acepciones: la que expresa la existencia de un rasgo organizacional (principio de jerarqua, por ejemplo); la que expresa una relacin entre variables; y finalmente (y la ms usual), la que expresa un carcter normativo, una gua para la accin directorial.

Tampoco hay acuerdo sobre la validez general de estos principios, a los que algunos conceden la categora de ley cientfica y otros la de mera orientacin general. La disputa sobre los principios suele seguir el siguiente proceso: En primer lugar la Formulacin en trminos generales, luego la Crtica al mismo por su imprecisin, explicando los casos en los que no se puede aplicar y finalmente la Defensa, que se basa en una reinterpretacin que precisa en qu manera debe ser entendido.

Otras crticas se centran en las contradicciones existentes entre los diversos principios o, cuando no son contradictorios, en que son tan evidentes como verdades de Perogrullo o de simple sentido comn. A veces se argumenta que los principios sirven como parmetros de comparacin que hacen que el directivo reflexione sobre el funcionamiento real de su organizacin respecto de un modelo ideal, pero quiz esto no aporte ms que lo que podra hacer cualquier observador con experiencia en administracin y sentido comn.

Por ltimo, se puede aadir que ninguno de los principios de la teora clsica ha alcanzado nunca un consenso general, ni constituyen stos un conjunto coherente y acumulativo de conocimientos, sino ms bien un especie de mosaico multicolor de definiciones y redefiniciones que no parecen aumentar mucho nuestro conocimiento sobre las organizaciones.

4.7 CONCLUSIN

Algunos tericos de la ordenacin cientfica consideran compatible su enfoque con la aproximacin psico y sociolgica. Sin embargo, esta postura est poco justificada, ya que la aproximacin clsica, al no tener en cuenta las investigaciones empricas, no puede aportar gran cosa acerca del modo en que las organizaciones funcionan en la realidad. Todo intento de encontrar principios basados en el mero sentido comn, an teniendo en cuenta aspectos psicolgicos y sociolgicos, est abocado al fracaso, ya que no tiene en cuenta los sentimientos, creencias y modos de actuacin y sentir reales que experimentan los individuos al relacionarse en las organizaciones.

5 LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS: SU APOXIMACIN AL ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN

5.1 INTRODUCCIN

Cuando la ordenacin cientfica haca referencia a la necesidad de la seleccin de la persona adecuada para cada puesto, hicieron su aparicin los psiclogos industriales estudiando cmo los diversos factores ambientales repercutan sobre el rendimiento. En sus planteamientos iniciales, aunque estudiaron slo la incidencia de los factores fisiolgicos, modificaron el planteamiento mecnico taylorista de comportamiento organizacional. En este clima hizo su aparicin la escuela de las relaciones humanas, cuyo nombre ha sido usado por diferentes ciencias sociales con distintas definiciones, por lo que su estudio, en lo que se refiere al comportamiento humano en las organizaciones, requiere detenerse en las diferentes subescuelas para entender mejor el conjunto.

5.2 HAWTHORNE Y LA EVOLUCIN DE LA INVESTIGACIN EMPRICA EN EL CAMPO INDUSTRIAL

Se considera que el famoso estudio dirigido por Elton Mayo en la Western Electrics Wawthorne plant es el punto de partida de los trabajos sobre la escuela de las relaciones humanas. Es importante no slo por el camino abierto en el anlisis de las organizaciones industriales, sino porque las diversas fases de esta larga investigacin resumen e ilustran de manera clara las etapas sucesivas atravesadas por el estudio emprico del hombre en su puesto de trabajo.

Tras estudiar el efecto de los cambios en los factores fsicos del entorno en el comportamiento, los investigadores fueron dndose cuenta de que factores tales como la humedad o la iluminacin no pueden ser considerados separadamente del sentido que cada individuo les asigna, de su actitud respecto de los mismos, de sus preocupaciones frente a ellos. Por ello, afrontaron cambios metodolgicos.

Entrevistaron a los empleados de una gran planta industrial, explorando inicialmente su moral, su satisfaccin e insatisfaccin respecto del trabajo y la organizacin, y posteriormente, trataron de determinar la razn de dichas actitudes mediante el estudio del origen e historia personal de los encuestados.

Con los resultados de estas entrevistas masivas, los investigadores encontraron que la explicacin de estos comportamientos no estaba en su personalidad individual, adquirida socialmente en el pasado y fuera de la empresa, sino que estaba en la especfica organizacin social constituida por la propia empresa, en la estructura y cultura del grupo que se forma espontneamente por la interaccin de los individuos en su trabajo. De esta manera, el trabajador deja de ser considerado como un ente psicolgico aislado para considerarlo como miembro de un grupo.

Lgicamente, esta aproximacin tiene que realizarse con mtodos ms sociolgicos que psicolgicos, por lo que los mtodos tuvieron que cambiar por tercera vez. Aparte del anlisis de las entrevistas personales, el mtodo tiene que completarse con la observacin directa del comportamiento del grupo en el trabajo.

5.3 LAS DIVERSAS SUBESCUELAS

Mayo y la escuela ortodoxa

Los discpulos de Mayo centraron su atencin en las variables del comportamiento organizacional. Las variables formales (las reglas y actividades exigidas por la organizacin) y los diferentes valores y pautas de comportamiento adquiridos por los miembros de la organizacin fuera de la planta, constituyen las condiciones lmite, es decir, variables que no son estudiadas ni explicadas en s mismas.

El conjunto de valores y creencias que surge de la interaccin de los individuos que trabajan juntos, puede ser contemplado como un sistema social: un todo de partes interdependientes de tal naturaleza que todo cambio sufrido por un elemento del sistema supone cambios en los dems, de tal manera que el sistema entero tiende de nuevo a su estado original mediante un mecanismo de control social de recompensas y sanciones que ha sido aceptado por los miembros del grupo.

Otro elemento utilizado por la escuela ortodoxa es la distincin analtica entre organizacin formal e informal. La organizacin informal se refiere a los valores y pautas de comportamiento no derivados de reglas formales sino surgidos de manera natural de la interaccin del grupo de trabajo. Por su parte, la organizacin formal hace referencia a las reglas oficiales y al comportamiento por ellas exigido.

Con estos elementos, la escuela ortodoxa trat de explorar las relaciones de factores tales como la moral y la cohesin del grupo con la productividad. El resultado fue el descubrimiento del impacto de la vida del grupo sobre el comportamiento del trabajador. Se percataron del enorme impacto que tienen los valores compartidos y aceptados por los miembros del grupo sobre el comportamiento de los mismos, resultando evidente que el trabajador no siempre se comporta conforme a las normas de la direccin y a la lgica del homo aeconomicus, y que la lgica de los sentimientos y las normas del grupo eran frecuentemente diferentes e incluso opuestas a la lgica de la direccin. Por ejemplo, hallaron que la cantidad a producir por el grupo de trabajo (ni mucho ms ni mucho menos de lo normal) estaba regulada por este sistema informal de sanciones y recompensas del grupo.

Por otra parte, la tendencia de la direccin a no tomar en cuenta la organizacin informal y sus valores, produce la ruptura de comunicacin entre la cspide y la base de la jerarqua, estableciendo una barrera cada vez ms insalvable.

Por lo tanto, los investigadores recomendaron que la direccin no debe intentar destruir la organizacin informal de la planta, sino que debe tomarla en cuenta y asegurarse (principalmente por parte de supervisores adiestrados en relaciones humanas), de que las normas informales estn en armona con los fines de la organizacin.

A partir de estas conclusiones, Mayo elabor su filosofa general acerca de los problemas de nuestra civilizacin industrial. La solucin es una nueva sociedad en la que la planta laboral, convertida en unidad armnica, con una organizacin formal e informal bien integrada, se convertir en el centro de la vida individual, proveyendo al hombre de la seguridad emocional y las satisfacciones sociales que ya no puede encontrar en unas instituciones que como la familia, considera en decadencia. Confa Mayo igualmente en que la ciencia (de las relaciones humanas), aportar la manera mediante la que se salvar la distancia entre el conocimiento tecnolgico y el social de la organizacin, y se encontrarn los mtodos que terminarn con el conflicto industrial, apareciendo en su lugar un orden nuevo basado en la cooperacin y la armona.

Warner y la escuela de Chicago

Al explicar el comportamiento de la organizacin, la escuela ortodoxa de las relaciones humanas no prest atencin sistemtica a los determinantes situados fuera de la planta. Warner y el comit de relaciones humanas en la industria de la Universidad de Chicago, centraron sus estudios en la influencia de la comunidad y de la estratificacin social en el proceso de trabajo. Su obra The Social System of the Modern Factory, es la mayor contribucin a los estudios de la comunidad industrial, llevando su anlisis un paso ms adelante que Mayo, al mostrar, por ejemplo, cmo la ruptura en la jerarqua de oportunidades produce un impacto en el estatus del trabajador y en su definicin de la situacin que conduce al conflicto. Warner avanza an ms al explicar ese cambio de estatus con un examen sistemtico de los cambios producidos en la tecnologa, tamao de los mercados y empresas y de su impacto sobre la comunidad.

Posteriormente, muchos discpulos de Warner dedicaron un tiempo considerable a la demostracin de que factores tales como la clase social, la religin, la raza, la familia, etc, deban ser tenidos en cuenta en el estudio del comportamiento organizacional. Tambin prestaron mucha atencin al movimiento sindical, ignorado por Mayo, considerndolo parte integrante del sistema social de la planta y recomendando a la direccin que persuadieran a los sindicatos para participar en la solucin de los problemas de la planta en vez de torpedear su actuacin.

La aproximacin interaccionista

Los interaccionistas constituyen un grupo diferenciado con mtodos e instrumentos propios a pesar de la influencia que sobre ellos ejercieron los estudios de Mayo. En los estudios realizados hasta entonces, se haba prestado ms atencin a lo que la gente siente y piensa (sentimientos), que a lo que la gente hace en realidad (actividades) y a la manera en que establecen los contactos entre s (las interacciones).

Los interaccionistas elaboraron el concepto de sistema slido. En l, las interacciones, las actividades y los sentimientos (las tres partes del sistema) se relacionan de tal modo que el cambio de una de ellas influye necesariamente en las otras.

Aparte de crear este concepto, los tericos interaccionistas redefinieron algunos de los de la teora clsica, pero esta vez de maneara operativa y no formalista. As se redefinieron conceptos como los de autoridad de lnea en trminos de interacciones, estmulos y respuestas.

Respecto al cambio de actitudes, establecen que no es posible cambiar en gran medida las actitudes de los obreros con slo ensear a los encargados del control las tcnicas de las relaciones humanas. El cambio de las actitudes y la mejor realizacin del trabajo slo puede conseguirse mediante el cambio de la estructura tecnolgica e interaccional de la organizacin. Centrndose en esa parte de la investigacin, se examinaron los casos en los que la aplicacin de las tcnicas de las relaciones humanas supusieron cambios con xito, constatando que en todos los casos se haba producido un proceso idntico con tres fases temporales bien diferenciadas:

1. Se observa siempre un cambio en las relaciones sociales bsicas.

2. Se observa un cambio de actitudes

3. Como resultado de las dos fases anteriores, cambian tambin las actividades delos miembros de la organizacin con ms cooperacin, productividad, etc.

Esta forma procedimental secuencial del anlisis interaccionista es otra de sus caractersticas bsicas. Por otra parte, el inters de estos investigadores por la estructura tecnolgica vino a cubrir cierto vaco del movimiento mayosta, que exagerando la importancia de la organizacin informal, haba infravalorado la parte formal.

5.4 LA EVOLUCIN DE LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS CONSIDERADA EN SU CONJUNTO

Pese a las diferencias entre las diferentes subescuelas, se puede establecer una especie de esquema de evolucin comn con tres fases principales:

La aproximacin comprensiva

Los estudios de Hawthorne trataron de describir la organizacin de una manera completa, considerando cuantos aspectos y problemas les fue posible a los investigadores. La otra posibilidad, la de una aproximacin centrada en slo algunos de los problemas y estudiarlos en profundidad, fue rechazada. Por lo tanto, procuraron tomar en consideracin todas las fuerzas que, de algn modo, influan en el comportamiento organizacional.

La fase de la abstraccin

La otra posibilidad fue la que se tom en los estudios posteriores de la escuela de las relaciones humanas, centrndose en el estudio riguroso y profundo de unos cuantos problemas. Influidos por la teora del pequeo grupo, los investigadores estudiaron la variables psicolgicas y sociolgicas principalmente por el mtodo de cuestionarios.

Por ejemplo, estudiaron de esta manera el problema especfico de la direccin y el control, aplicando el estudio sistemtico y amplio al problema del control en el primer nivel, as como a la relacin entre los diversos estilos de direccin y control en relacin con las actitudes de los trabajadores. Enseguida se observ que el estilo del responsable del control influye considerablemente en la actitud y comportamiento de los subordinados. El supervisor soportable y permisivo contribua a crear una atmsfera de cooperacin y a incrementar la satisfaccin y la actividad de los obreros. Por el contrario, se comprob que el sistema de control estricto produca un bajo nivel de moral y produccin.

Retorno a una aproximacin ms comprensiva

Como resultado del escaso efecto que los programas de formacin en relaciones humanas para supervisores tuvieron en lo que a la gran escala se refiere, las investigaciones posteriores volvieron a cambiar su aproximacin hacia una visin ms amplia que evitara las crticas de trivialidad que haban surgido tras sus hallazgos. Al ampliar el espectro de variables a tener en cuenta, se comprob, por ejemplo, que las caractersticas personales de los integrantes del grupo o el tipo de tarea pueden condicionar en el sentido de permitir un estilo de direccin ms eficaz o no. Pero esa ampliacin no slo se ci al nmero de variables, sino que tuvo en cuenta el conjunto organizacional completo. Eso llev a la conclusin de que la actitud general de los empleados no slo dependa de la naturaleza de prcticas de relaciones humanas, sino tambin de la posicin en la jerarqua del responsable de la supervisin.

Por ello, muchos de los problemas anteriormente infravalorados (como la estructura de poder) pasaron a considerarse, reducindose la distancia que separaba a estos tericos de los estudiosos de la burocracia. Coincidan con ellos en que muchos de los problemas de las organizaciones no pueden ser resueltos nicamente con tcnicas de relaciones humanas, puesto que stas no permiten afrontar las causas de las que nacen los problemas en las relaciones laborales directas. La solucin deba buscarse en los problemas de la estructura organizacional, tales como la distribucin de autoridad, participacin en la toma de decisiones, etc.

5.5 CRTICA

Algunas de las crticas que se han elaborado respecto a la escuela de las relaciones humanas han confundido ms que aclarar las cosas, pues han tomado caractersticas de algunas de las subescuelas como si fueran aplicables a todas. Otras crticas, sin embargo, si son aplicables al conjunto, y entre ellas se pueden distinguir:

El estrecho enfoque y sus consecuencias

El nico defecto fundamental comn de esta escuela es el de haber pretendido solucionar todos los grandes problemas de la organizacin prestando atencin nicamente al individuo a los pequeos grupos, sin entrar a considerar la organizacin en su conjunto.

La orientacin humanista de la escuela determin los problemas objeto de estudio, pagando un alto precio por ello en su anlisis al elegir la precisin en lugar de la generalizacin comprensiva.

Se puede argumentar que no hay, desde luego, ninguna teora o enfoque que carezca de ventajas e inconvenientes. Sin embargo, cuando optamos por considerar el exterior de la organizacin como factores dados o fijos, el acierto de esa opcin depende de lo autnomo y autocomprensivo que sea ese sistema en realidad. Por ejemplo, se puede explicar la productividad del grupo en trminos de la variables internas del mismo. Si estas variables no poseen un alto grado de autonoma respecto de los factores externos, entonces la explicacin intragrupal sera muy poco acertada.

Niveles de anlisis y el problema del poder

La escuela de las relaciones humanas ha sido frecuentemente criticada por haber exagerado la importancia de la armona y disminuido la del conflicto de la organizacin. Esto ha sido consecuencia de su ideologa prodirectorial y la utilizacin de conceptos afines, tales como el de conjunto funcional, equilibrio y otros. En este contexto, se concibe el conflicto como un sistema de malas relaciones interpersonales, derivado de la incomprensin por una parte de los problemas y sentimientos de la otra. Resulta as que el conflicto no es ms que un caso patolgico cuya curacin slo exige una mejor comunicacin. De este modo, la teora elude la distincin fundamental entre fricciones interpersonales y conflicto social, que tiene su fuente en las ms amplias estructuras de la organizacin social.

En base a estos principios, la escuela de las relaciones humanas comenz a presentar las buenas relaciones humanas como el remedio universal a todas nuestras enfermedades industriales, ignorando la estructura de poder y su problema bsico: la diferencia de intereses de unos y otros en una especie de juego de suma cero, pues lo que ganan unos, lo pierden otros.

Parece que esta escuela y su estrecha perspectiva ha olvidado que una empresa no es slo una organizacin, sino tambin una organizacin econmica con problemas especficos y con una estructura de poder que, debido a esa divergencia de intereses, hace inevitable el conflicto social.

La escuela, cuando recomienda la participacin de los empleados en la toma de decisiones, se plantea el dilema real de si proponer una pseudodemocracia (donde la participacin de los trabajadores slo afecta a las decisiones que no perjudican a la direccin) o bien proponer un participacin real en la que la direccin tiene que ceder realmente parte de su poder. Esta segunda opcin, salvo casos realmente excepcionales de altruismo, no ser tenida en cuenta por ningn empresario.

Sin embargo, todo lo anterior no significa que las tcnicas de las relaciones humanas resulten insignificantes para la ordenacin cientfica. Pueden ser tiles, desde luego, pero en un grado mucho ms limitado que el que sus autores pretendieron.

Conclusin

No es que las grandes teorizaciones sobre las organizaciones sean preferibles a las altamente empricas. Tanto unas como otras tienen ventajas e inconvenientes, siendo ambas necesarias. Si elegimos las segundas pagamos un precio menor y reducimos defectos de visin, a condicin de tener en cuenta los lmites y las presunciones implcitas, que no podemos generalizar porque s los hallazgos en los pequeos grupos a los grandes y que cuando las conclusiones sean extrapolables, el conjunto organizacional depende de factores externos que alteran su autonoma.

Por ltimo, a pesar de las crticas anteriores, no hay que olvidar que la escuela de las relaciones humanas no slo ha revolucionado la teora clsica de la ordenacin cientfica al acabar con su orientacin formalista y plantear por primera vez de modo global el problema del comportamiento en la empresa, sino que ha cubierto tambin un gran vaco existente en los estudios sobre burocracia.

6 TEORA DE LA ORGANIZACIN: LA ADOPCIN DE DECISIONES EN LOS CONTEXTOS ORGANIZACIONALES

La teora la de la organizacin naci como una reaccin ante los errores y contradicciones de las aproximaciones anteriores. Pretende tener un carcter integrador y reunir bajo un esquema terico coherente todos los aspectos que haban sido tratados unilateralmente por la escuela de las relaciones humanas, la teora clsica de la ordenacin cientfica y la teora econmica de la empresa.

La escuela de las relaciones humanas centr su atencin en los aspectos informales de la estructura organizacional en trminos de sentimientos, motivaciones, y en valores y fines personales, a menudo en conflicto con las reglamentaciones y los objetivos organizacionales. Pero ese nfasis infravalor la importancia de los comportamientos que afrontan problemas racionales de la organizacin. Por ello releg la estructura formal, con los problemas de previsin y planificacin, pasando a considerarla como una mera variable externa. Esta tendencia redujo a todos los problemas a trminos de cuestiones afectivas.

Por otra parte, las disciplinas sociales que toman en cuenta los aspectos racionales del comportamiento humano haban llegado al extremo opuesto: nos representaban un cuadro-ideal, no emprico, consecuencia de su creencia en un agente completamente racional, con capacidad ilimitada de computacin y solucin de problemas. Por ello, el hombre econmico se supone que conoce de manera total todas las posibilidades alternativas de la situacin, que prev toda la serie de consecuencias que resultarn de la eleccin, y que posee un sistema consciente y completo de preferencias que le permite ordenar valorativamente todas las consecuencias.

Es evidente, desde luego, que sta no es la forma en que realmente decide la gente, sino ms bien la forma en que debera decidir si todos furamos racionales 100 por 100 y nuestra capacidad de cmputo fuera ilimitada.

Otro elemento comn a la teora de la ordenacin cientfica es su definicin de agente racional, donde apenas son consideradas las relaciones intraorganizacionales y que se supone que el empresario es quien acta racionalmente. Por lo tanto, la teora no dejaba espacio para la consideracin del comportamiento de otros miembros de la organizacin, que son considerados como simples factores de produccin.

La teora de la organizacin se encuentra principalmente en los escritos de H. A. Simon, y puede ser considerada como un intento de llenar el vaco existente entre los dos extremos expresados. Simon trat de construir un modelo de eleccin racional combinando el realismo y el rigor analtico, es decir, un marco conceptual que se refiriera a las propiedades reales de los seres humanos.

6.1 ADOPCIN DE DECISIONES Y ASPECTOS RACIONALES DE LA CONDUCTA.

La conducta dentro de las organizaciones es principalmente intencional. Es esa intencionalidad lo que distingue bsicamente la organizacin normal de otros tipos de agrupacin social. Pero en el mundo real no existe el comportamiento racional perfecto. La racionalidad que es siempre limitada. Precisamente mediante la seria consideracin de estos lmites es como puede obtenerse el vnculo de unin entre lo racional y lo no racional.

En el modelo econmico de racionalidad perfecta, se supone que quien toma la decisin tiene todo el repertorio de premisas fcticas (conocimiento completo de las alternativas y sus consecuencias) y de valor (utilidad u orden de preferencias). Pero en realidad, existen toda clase de limitaciones reductoras de la calidad y cantidad de las premisas en las que tiene que basarse su decisin. Para Simon tales limitaciones pueden clasificarse en tres categoras:

1. Las capacidades, hbitos y reflejos, ms o menos conscientes, que determinan automticamente la actuacin del individuo y la decisin que la precede.

2. Los valores y fidelidades de los individuos. Por ejemplo, la fuerte identificacin de un individuo con un determinado grupo cuyos valores difieren de los de la organizacin

3. La cantidad de conocimiento o de informacin bsica disponible

Desde el punto de vista de quien toma la decisin, podemos decir que su eleccin siempre se produce en base a un modelo limitado, aproximado y simplificado de la realidad. Su comportamiento no es racional o irracional en sentido absoluto, sino segn su propia definicin de la situacin, como resultado de una serie de procesos psicolgicos y sociolgicos. Adems, quien toma la decisin sobre estas premisas no persigue la decisin ptima en el sentido econmico, sino que pretende simplemente una decisin satisfactoria que satisfaga su objetivo principal y una serie de exigencias auxiliares (constricciones marginales). Una vez encontrada esta solucin, abandonar la bsqueda de la mejor alternativa.

6.2 PSICOLOGA SOCIAL DE LA ADOPCIN DE DECISIONES

Desde el punto de vista del estudio de la personalidad del decisor en los contextos organizacionales, lo primero que se debe examinar es cmo llega un individuo a ser miembro de una organizacin y las razones por las que posteriormente permanece en ella. Cuando alguien se une a una organizacin, recibe estmulos a cambio de su contribucin, y su participacin continuar mientras los estmulos que reciba sean subjetivamente iguales o mayores que su contribucin.

Si un participante est insatisfecho con el intercambio, tender a buscar otras alternativas en el exterior de la organizacin, pero si esas alternativas por l percibidas son pocas o inexistentes, su nivel de aspiracin se reducir gradualmente y su insatisfaccin decrecer a largo plazo.

Para el individuo que ya pertenece a la organizacin, unirse a ella ha supuesto una considerable restriccin de su autonoma de decisin. Las restricciones que sufre se instrumentan a travs de varios mecanismos:

La divisin del trabajo es el principal de estos instrumentos por los que la organizacin establece los lmites de libertad de decisin del individuo.

Su iniciativa tambin se ve limitada por los procedimientos standard que regulan con detalle los pasos a cubrir para la resolucin de problemas, dejando escaso margen para la decisin personal

La autoridad es otro factor fundamental que limita la autonoma. Las grandes decisiones son tomadas en la cspide de la jerarqua, luego se transmiten a los niveles ms bajos y pasan a constituir los criterios bsicos para las decisiones inferiores.

El sistema de comunicacin tambin limita la capacidad del individuo.

La formacin y el adoctrinamiento son tambin poderosos instrumentos para influir en la toma de decisiones

6.3 ADOPCIN DE DECISIONES Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Cuando el objeto de anlisis se traslada del miembro individual a la organizacin misma, es necesario precisar cul es el cuadro ofrecido por la organizacin en trminos de toma de decisin.

La organizacin como unidad de toma de decisiones

Se puede considerar a la organizacin como una unidad que resuelve problemas mediante la toma de decisiones. En ese caso el anlisis se centra en el proceso conjunto de la adopcin de decisiones. Este tipo de aproximacin ha sido desarrollado con el fin de vincular firmemente la teora econmica con la de la organizacin.

En efecto, las decisiones empresariales no se toman por el tipo de empresario individual de la teora de la empresa, sino que son sobre todo, decisiones organizacionales. Por ello, el propsito principal de la aproximacin del comportamiento a la teora de la empresa consiste en procurar informacin ms emprica y realista sobre los procesos de adopcin de decisiones, teniendo en cuenta los aspectos organizacionales. En ese sentido, los autores Cyert y March han procurado proveer a esta necesidad mediante un cuadro terico basado en cuatro conceptos fundamentales, referidos a los principales aspectos del proceso general de adopcin de decisiones:

1. Cuasi solucin del conflicto. La organizacin aparece como una coalicin de participantes cuyos valores y fines individuales se encuentran frecuentemente en conflicto, cuya solucin nunca es completa y hace que los fines de la organizacin nunca se fijen de una vez y para siempre, pues cambian segn las circunstancias.

2. Evitacin de la incertidumbre. En parte por su limitada capacidad de prediccin y clculo, las organizaciones se enfrentan continuamente con la incertidumbre, que tratarn de evitar en lo posible

3. Estudio de problemas. La teora del estudio de problemas trata de examinar el modo en que la organizacin acta para encontrar los medios con los que cumplir aquellos objetivos.

4. Aprendizaje organizacional. La organizacin tiene, por ltimo, capacidad de adaptacin. En cuanto aparecen problemas que no pueden ser tratados por los procedimientos tradicionales, se producen cambios que capacitan a la organizacin para hacer frente a las nuevas dificultades.

La organizacin como sistema autocontrolado de comunicacin

El segundo de los principales instrumentos conceptuales elaborados para la representacin de la organizacin total, toma la estructura interna de sta como principal objeto de estudio. Desde esta perspectiva, se presta mayor atencin a los centros decisin y a las interconexiones que los canales de comunicacin establecen entre los mismos. Por ello, no es sorprendente que los principales conceptos de este modelo estn tomados de la ciberntica y la de ingeniera de la comunicacin.

Los componentes mnimos de un sistema ciberntico son los siguientes:

1. El detector o censor, que recibe la informacin acerca del estado de las variables y los fines que se controlan

2. El gobernador o selector, que toma las decisiones acerca del gobierno del sistema en base a la informacin recibida del censor y en funcin de su sistema de preferencias

3. El ejecutor, que pone en prctica las decisiones u rdenes del gobernador

Aunque el cuadro descrito recuerda mucho el concepto de control y equilibrio social de la escuela de las relaciones humanas, existen importantes diferencias entre las dos aproximaciones. La principal se refiere al problema del cambio. En la aproximacin del control social no existe vocabulario capaz de explicar los cambios estructurales: La nica alternativa a un equilibrio esttico es el derrumbamiento del sistema social.

El sistema ciberntico, por su parte, se enfrenta en mejores condiciones al problema del cambio. Es un sistema capaz de aprender, con capacidad de reordenar su estructura interna y de provocar nuevos comportamientos autocontrolados en su intento por adaptarse al medio cambiante.

Otra diferencia fundamental del sistema ciberntico en comparacin con la teora de las relaciones humanas, es que ste no pone nfasis ni en los valores, ni en los roles, ni en sus interconexiones, sino exclusivamente en el proceso de informacin y en los centros de decisin.

6.4 CONTENIDO EMPRICO Y METODOLOGA

La principal tarea del terico de la organizacin es el estudio emprico de la toma decisiones en las organizaciones concretas. Posteriormente, se debera intentar la identificacin del esquema general de distribucin entre las diversas subunidades de las funciones de toma de decisiones. Tambin se debera intentar la localizacin de los centros en que efectivamente son tomadas las decisiones ms importantes de la organizacin y establecer el porqu.

La enseanza bsica que puede aportar para la ordenacin cientfica esta nueva orientacin es que una teora prctica de la ordenacin cientfica no puede venir divorciada de la investigacin emprica del comportamiento organizacional. Todo el problema de los principios ha sido planteado sobre bases muy diferentes.

Por ejemplo, el problema del diseo de la estructura ya no se considera que estribe en hallar una serie de principios capaces de decirnos cmo trazar el diagrama de una organizacin que funcione con la mxima eficiencia. Por el contrario, el diseo es considerado un problema particular de la toma decisiones.

Nuevo mtodo de investigacin. Para el estudio de los problemas expuestos, los tericos de la organizacin han desarrollado, y corrientemente utilizado, dos nuevas tcnicas de investigacin:

1. La tcnica de simulacin experimental, que trata de reproducir con la mxima fidelidad posible, y en condiciones de cuasi-laboratorio, la vida real de una organizacin, con el fin de estudiar algunos de los caracteres y problemas ms importantes de su proceso de toma de decisiones

2. La simulacin de clculo, en la que