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CURSO ECONOMIA Y FINANZAS PARA INGENIEROS

UNIDAD 1: ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

TABLA DE CONTENIDO

1. CONSTITUCION Y PUESTA EN MARCHA DE UNA EMPRESA 41.2 TIPO DE EMPRESA 51.2.1 La forma jurídica. 51.2.2 Persona Natural. 51.2.3 Personas jurídicas. 51.3 NÚMERO DE PERSONAS QUE PUEDEN CONFORMAR LA EMPRESA 61.3.1 Desarrollo de la empresa en forma individual. 61.3.1.1 Persona natural comerciante. 61.3.1.2 Empresa unipersonal. 71.3.1.3 Sociedades por Acciones Simplificadas. 71.3.2 Desarrollo de la empresa integrada por dos o más personas. 71.3.2.1 Sociedades comerciales. 81.3.2.2 La Empresa Asociativa de Trabajo. 101.3.2.3 Sociedades Agrarias de Transformación. 101.3.3 El establecimiento de comercio. 101.4 CONSTITUCION DE UNA EMPRESA. 112. ESTRUCTUTRA ORGANIZACIONAL. 152.1 PROCESO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. 152.2 ESTRUCTURA-ORGANIZACIÓN-PROCESO. 162.3 CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES. 162.3.1. Formales. 162.3.1.1 Razones para la existencia de la organización formal. 172.3.1.2 Características de una organización formal. 172.3.2 Informales. 182.3.2.1 Características de las organizaciones informales. 182.3.2.2 Funciones de las organizaciones informales. 182.3.2.3 Ventajas de las organizaciones informales. 192.3.2.4 Desventajas de las organizaciones informales. 202.3.3 Organización Formal e Informal. 212.3.4 Organización Jerárquica. 212.3.5 Organización Plana. 222.4 TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. 232.4.1 Pre-estructuras burocráticas. 232.4.2 Las estructuras burocráticas. 232.4.3 Post-burocráticas. 233. PROCESOS ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO DE UNA EMPRESA. 253.1 EL PROCESO ADMINISTRATIVO. 253.1.1 Planeación. 26

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3.1.2 Organización. 263.1.3 Dirección. 263.1.4 Ejecución. 263.1.4.1 Actividades importantes de la ejecución. 263.1.5 Control. 273.1.6 Políticas. 273.1.6.1 Clasificaciones de las políticas. 273.1.6.2 En cuanto a su origen. 283.1.6.3 Importancias de las políticas. 283.1.7 Formulación de objetivo. 283.1.7.1 Objetivo general. 283.1.7.2 Objetivos específicos. 293.1.7.3 Objetivo administrativo. 293.1.7.4 Clasificaciones de los objetivos según el tiempo. 293.1.7.5 Lineamientos para establecer objetivos. 303.1.8 Planes. 303.1.8.1 Tipos de planes. 313.1.8.2 Toma de decisiones como parte del proceso administrativo. 313.1.8.3 Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones. 333.2 EL PROCESO OPERATIVO. 333.2.1 Instrucciones de Trabajo. 343.2.2 ¿Quién debe redactar los procedimientos? 343.2.3 Fases en la elaboración de procedimientos. 353.2.4 ¿Cómo redactar los procedimientos? 353.2.5 Contenido de un procedimiento Tipo. 363.2.6 Numero de procedimientos a desarrollar. 424. DEPARTAMENTO FINANCIERO. 444.1. EL DIRECTOR FINANCIERO. 444.2 LA GESTIÓN FINANCIERA. 444.3 LA ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO. 444.4 INTEGRACIÓN DE LAS ÁREAS DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO. 474.5 LAS FUNCIONES DE LAS ÁREAS DEL DEPARTAMENTO FINACIERO. 474.5.1 Tesorería. 474.5.2 Área de Cuentas por Cobrar. 484.5.3 Área de Cuentas por Pagar. 484.5.4 Contabilidad. 494.5.5 Administración. 494.5.6 Auditoría Interna. 504.5.7 Control. 504.6 METAS DE UN DEPARTAMENTO FINANCIERO. 505. DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD. 525.1 CONTABILIDAD DE LA EMPRESA. 525.2 PROPÓSITO DE UN DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD DE UNA EMPRESA. 525.2.1 Método. 52

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5.2.2 Tipos. 535.2.3 Estados Financieros. 535.2.4 Ratios Financieros. 535.3 ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD 535.3.1 Contador(a) General. 545.3.1.1 Funciones de la Contadora General. 545.3.2 Funciones de las secciones del Departamento de Contabilidad. 545.3.2.1 Sección Contabilidad General. 545.3.2.2 Sección de Contabilidad de Costos. 555.3.2.3. Clasificación y Análisis de Ventas. 555.3.2.4 Sección de Nóminas. 555.3.2.5 Sección de Acreedores. 565.3.2.6 Sección de Deudores. 565.3.2.7 Sección de Facturación. 565.3.2.8 Sección de Inventarios. 565.4 METAS Y OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE CONTABILIIDAD. 57

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ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

1. CONSTITUCION Y PUESTA EN MARCHA DE UNA EMPRESA.

El proceso de constitución y puesta en marcha de una empresa es una tarea algo ardua, no por su complejidad, sino por la laboriosidad de la tramitación para formalizar dicha constitución. En este documento vamos a tratar de exponer lo más claramente posible lospasos a seguir, uno a uno, desde la decisión de la forma jurídica a adoptar, hasta el inicio de la actividad. A la hora de decidir crear una empresa, hay que tener en cuenta su planificación global y a largo plazo, definición de la actividad a desarrollar, valoración de riesgos, capacidad financiera, viabilidad del negocio, estudio de mercado, etc. Todos estos aspectos conviene recogerlos en lo que se denomina Plan de Empresa.

Un Plan de Empresa es un documento de trabajo en el que se desarrolla la idea del negocio que se pretende poner en marcha. Es un esquema de trabajo abierto y dinámico que debe completarse a medida que avanza la idea. Debe ser sintético y claro y, aunque no se ajusta a ningún modelo estándar, debe recoger los siguientes aspectos:

Descripción de la empresa, negocio o iniciativa empresarial.

Referencia de la experiencia y objetivo de los promotores.

Definición del producto o servicio a suministrar.

Descripción. Necesidades que cubre. Diferencias con productos de la competencia. Existencia de algún derecho sobre el producto o servicio a comercializar.

Planificación de los aspectos comerciales.

Análisis de mercado. Estudio de mercado. Plan de marketing. Establecimiento de las redes de distribución. Plan de compras.

Estudio económico-financiero

Determinación de los recursos necesarios. Fuentes de financiación. Presupuesto de tesorería. Estructura financiera de la empresa. Análisis de rentabilidad.

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Una vez tomada la determinación y analizados todos los puntos, el siguiente paso a seguir es tener en cuenta una serie de factores claves y concretos para la constitución de la empresa:

Número de socios. Cuantía del capital social. Obligaciones fiscales. Régimen de la Seguridad Social. Responsabilidad frente a terceros. Tramitación administrativa.

1.2 TIPO DE EMPRESA.

Se debe conocer las características y responsabilidades que implica cada uno de los tipos de empresa según la forma jurídica. Para comenzar tu actividad empresarial es necesario llevar a cabo el proceso de constitución, que consta de dos partes principalmente: la elección de la fórmula legal a través de la cual operar y la realización de todo el papeleo con las Administraciones Municipales.

1.2.1 La Forma Jurídica.

La elección de la forma jurídica es otro de los puntos determinantes a la hora de crear tu empresa. Existen diferentes figuras legales entre las que se puede optar en función del capital, del número de socios o de la responsabilidad de los mismos por lo que la elección repercutirá en las consecuencias a nivel laboral, fiscal o de responsabilidad ante terceros. Cada una de ellas tiene unos requisitos mínimos que se deben cumplir para poder constituir una empresa bajo esa figura legal.

1.2.2 Persona Natural.

Este concepto jurídico, hace referencia a todo miembro de la especie humana susceptible de adquirir derechos y contraer obligaciones. Bajo la forma jurídica de persona natural. En Colombia, en esta clasificación no existen opciones de empresas. Para un emprendedor es la opción ideal ya que no tendrá que desplegar estructuras jurídicas ni de administración complejas y responderá con su patrimonio ante cualquier acción realizada.

1.2.3 Persona Jurídica.

Este concepto hace referencia a un sujeto ficticio capaz de ejercer derechos y contraer y de ser representada judicialmente y extrajudicialmente. Es creada por una o más personas físicas para cumplir un objetivo social que puede ser con o sin ánimo de lucro. Bajo esta forma jurídica, las opciones son las siguientes:

Sociedad por Acción Simplificada

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Sociedad Limitada. Empresa Unipersonal. Sociedad Anónima. Sociedad Colectiva. Sociedad Comandita Simple. Sociedad Comandita por acciones Empresa Asociativa por trabajo

1.3 NÚMERO DE PERSONAS QUE PUEDEN CONFORMAR LA EMPRESA.

Una vez el futuro empresario haya identificado y definido la actividad económica a desarrollar deberá definir el número de personas involucradas en la creación de la compañía, de tal forma que tendrá dos opciones frente a tal disyuntiva. Si el empresario ha decidido emprender su empresa o actividad económica de manera individual tendrá tres posibilidades, ejercer su actividad empresarial como persona natural comerciante debidamente registrada ante la cámara, como empresa unipersonal, o como accionista único en una sociedad por acciones simplificada. Por el contrario, si el emprendedor ha decidido afrontar la puesta en marcha de su empresa con dos o más personas, a través de alguna de las principales formas de asociación, tendrá en tal evento la oportunidad de escoger entre alguna de las sociedades comerciales; una empresa asociativa de trabajo, o una sociedad agraria de transformación.

1.3.1 Desarrollo de la empresa en forma individual.

El emprendedor podrá formalizar su empresa bajo cualquiera de las formas jurídicas que a continuación se indican:

1.3.1.1 Persona natural comerciante. Art. 74 del Código Civil, "Son personas naturales todos los individuos de la especie humana cualquiera sea su edad, sexo, estirpe o condición". En lo que se refiere al registro mercantil persona natural es aquel individuo que actuando en su propio nombre, se ocupa de manera profesional de alguna o algunas de las actividades que la ley considera mercantiles, por ejemplo la adquisición de bienes a título oneroso con destino a enajenarlos de igual forma, y la enajenación de los mismos; la intervención como asociado en la constitución de sociedades comerciales, los actos de administración de las mismas o la negociación a título oneroso de las partes de interés, cuotas o acciones; el recibo de dinero en mutuo a interés, con garantía o sin ella, para darlo en préstamo, y los prestamos subsiguientes, así como dar habitualmente dinero en mutuo a interés; etc. La persona natural responderá con todo su patrimonio, tanto personal como familiar, por las obligaciones que adquiera en desarrollo de su actividad económica.

Para llevar a cabo la formalización de su negocio o empresa la persona natural deberá primero que todo solicitar su inscripción en el Registro Único Tributario (RUT) administrado por la Dirección de Impuesto y Aduanas Nacionales (DIAN), posteriormente

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efectuará su inscripción en la matrícula mercantil de la Cámara de Comercio de Bogotá diligenciando los formularios del Registro Único Empresarial RUE, de Registro adicional con otras entidades y el de inscripción en el RUT. Una vez inscrita la persona natural en el registro mercantil de la CCB sigue siendo la misma persona, solo que adquiere la condición de comerciante por desarrollar de manera profesional una actividad considerada por la ley como mercantil. La persona natural actúa por él mismo y se identifica con su número de cédula, y la DIAN le asigna un NIT el cual corresponde a su número de cédula más un dígito adicional.

1.3.1.2 Empresa unipersonal. La empresa unipersonal es una persona jurídica conformada con la presencia de una persona natural o jurídica la cual destina parte de sus activos a la realización de una o varias actividades de carácter empresarial. Una vez inscrita ante la Cámara de Comercio, la empresa unipersonal surge como una persona jurídica distinta al empresario o constituyente. La empresa unipersonal requiere ser creada mediante documento privado de constitución, el cual deberá contener los siguientes requisitos: Nombre, documento de identidad, domicilio y dirección del empresario. Denominación o razón social de la empresa, seguida de la expresión Empresa Unipersonal, o de su sigla EU so pena de que el empresario responda ilimitadamente. El domicilio de la empresa que es la ciudad o el municipio donde vaya a desarrollar sus actividades. El término de duración si este no es indefinido. Una enunciación clara y completa de las actividades principales a menos que se exprese que la empresa podrá realizar cualquier acto lícito de comercio. El monto del capital de la empresa. El número de cuotas de igual valor nominal en las cuales se divide el capital social. La forma de administración y el nombre, documento de identidad y las facultades de sus administradores.

Adicionalmente, la constitución debe realizarse por escritura pública, cuando se aporten a la constitución de la empresa unipersonal activos cuya transferencia requiera esta formalidad.

1.3.1.3 Sociedades por Acciones Simplificadas. Las Sociedades por Acciones Simplificadas pueden constituirse por una o más personas, mediante documento privado en el cual se indiquen los siguientes requisitos: Nombre, documento de identidad y domicilio del accionista o accionistas, razón social seguida de las palabras: sociedad por acciones simplificada o S.A.S., duración (puede ser indefinida), enunciación de actividades principales, cualquier actividad comercial ó civil licita, capital autorizado, suscrito y pagado, forma de administración, nombre, identificación de los administradores.

1.3.2 Desarrollo de la empresa integrada por dos o más personas.

En caso que el emprendedor haya decidido ejercer su actividad económica en asocio con una o más personas, tenga en cuenta lo siguiente:

Formas asociativas con ánimo de lucro: dentro de las más reconocidas formas asociativas con ánimo de lucro encontramos.

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1.3.2.1 Sociedades comerciales. Son personas jurídicas que se constituyen por un contrato de sociedad en virtud del cual dos o más personas se obligan a hacer un aporte en dinero, trabajo, o en otros bienes apreciables en dinero, con el fin de repartirse utilidades obtenidas en la empresa o actividad social. Las sociedades se clasifican en sociedades personales, capitalistas y de naturaleza mixta. Las sociedades personales son aquellas en las cuales todos los socios se conocen entre sí, y tanto la sociedad como los socios responden con la totalidad de su patrimonio de forma solidaria e ilimitadamente por las obligaciones sociales, lo que le da derecho a todos los socios a administrar la sociedad ejemplo las sociedades colectivas y las en comandita simple.

Las sociedades capitalistas son aquellas sociedades en las que no se sabe quiénes son los socios y éstos responden hasta el monto de sus aportes por las obligaciones sociales, ejemplo las sociedades anónimas, las en comandita por acciones y las sociedades por acciones simplificadas. Las sociedades de naturaleza mixta son aquellas sociedades en las cuales todos los socios se conocen entre sí, pero solo responden por las obligaciones adquiridas por la sociedad hasta el monto de sus aportes, ejemplo las sociedades limitadas. Las clases de sociedades previstas en la normatividad jurídica a saber son la sociedad limitada, la colectiva, la en comandita simple, la anónima y la en comandita por acciones.

Sociedad Limitada: Se constituye mediante escritura pública entre mínimo dos socios y máximo veinticinco, quienes responden con sus respectivos aportes, y en algunos casos según el Código de Comercio artículos 354, 355 y 357, se puede autorizar la responsabilidad ilimitada y solidaria, para alguno de los socios. Los socios deben definir en la escritura pública el tiempo de duración de la empresa y podrán delegar la representación legal y administración en un gerente, quien se guiará por las funciones establecidas en los estatutos. El capital se representa en cuotas de igual valor que para su cesión, se pueden vender o transferir en las condiciones previstas en la ley o en los respectivos estatutos. Cualquiera que sea el nombre de la sociedad deberá estar seguido de la palabra "Limitada" o su abreviatura "Ltda" que de no aclararse en los estatutos hará responsable a los asociados solidaria e ilimitadamente.

Sociedad Colectiva: Se constituye mediante escritura pública entre dos o más socios quienes responden solidaria, ilimitada y subsidiariamente por todas las operaciones sociales. Cuando se constituye este tipo de sociedad, se debe definir en la escritura pública el tiempo de duración de la empresa, el que deseen sus socios, quienes a su vez podrán delegar la administración de la sociedad en otras personas extrañas, pero perdiendo así la posibilidad de diligenciar o gestionar negocios. Cada socio deberá entregar sus aportes en capital, especie o con trabajo, definiendo de ésta manera el capital social de la empresa, el cual no tiene ni un mínimo ni un máximo según la ley comercial. Es importante saber que la razón social de estas sociedades se forma con el nombre completo o solo apellido de uno

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de los socios, seguido de la palabra "y compañía", "hermanos" o "e hijos". Esto quiere decir que no podrá ir un nombre de un extraño en la razón social.

Sociedad En Comandita Simple: Se constituye mediante escritura pública entre uno o más socios gestores y uno o más socios comanditarios o capitalistas. Los socios gestores responden solidaria, ilimitada y directamente por las operaciones y los socios capitalistas o comanditarios solo responden por sus respectivos aportes. Cuando se constituye éste tipo de sociedad, se debe definir en la escritura pública el tiempo de duración de la empresa. Solo los socios gestores podrán administrar la sociedad o delegar esta administración en terceros, cosa que no podrán hacer los socios capitalistas. Los socios capitalistas o comanditarios aportan capital mientras los gestores aportan la administración de los capitales y el desarrollo de los negocios. Se debe tener claridad en la razón social de estas sociedades, la cual se forma exclusivamente con el nombre completo o solo apellido de uno o más socios colectivos comanditarios o gestores; seguido de la palabra "y compañía" o su abreviatura "& Cia" y seguido de la abreviación "S. en C".

Sociedad Anónima: Se constituye mediante escritura pública entre mínimo cinco accionistas quienes responden hasta por el monto o aporte de capital respectivo que han suministrado para la sociedad. Se debe definir en la escritura pública el tiempo de duración de la empresa y que lo hayan expresado en su documento de fundación o estatutos. La administración de ésta sociedad se desarrolla con la asamblea general de accionistas quienes definen el revisor fiscal y la junta directiva, quien a su vez define al gerente, quien es la persona que asume la representación legal de la sociedad. El capital se representa en acciones de igual valor que son títulos negociables, todo ello es el capital autorizado y se debe aclarar cuánto de esto es capital suscrito y cuánto capital pagado. Su razón social será la denominación que definan sus accionistas pero seguido de las palabras "Sociedad Anónima" o su abreviatura "S.A."

Sociedad En Comandita por Acciones: Se constituye mediante escritura pública entre uno o más socios gestores y por lo menos 5 socios capitalistas o comanditarios. Los socios gestores responden solidaria, ilimitada y directamente por las operaciones y los socios capitalistas solo responden por sus respectivos aportes. Cuando se constituye éste tipo de sociedad, se debe definir en la escritura pública el tiempo de duración de la empresa, solo los socios gestores podrán administrar la sociedad o delegar esta administración en terceros, cosa que no podrán hacer los socios capitalistas. El capital se representa en acciones de igual valor, que son títulos negociables aportados por los capitalistas e inclusive por los socios gestores, quienes separan su aporte de industria el cual no forma parte del capital. Se debe tener claridad en la razón social de estas sociedades, la cual se forma exclusivamente con el nombre completo o solo apellido de uno o más socios colectivos, seguido de la palabra "y compañía" o su abreviatura "& Cia" seguido en todo caso por las palabras "Sociedad en Comandita por Acciones" o su abreviatura

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"SCA".

1.3.2.2 La Empresa Asociativa de Trabajo: es una organización económica productiva, cuyos asociados aportan su capacidad laboral por tiempo indefinido, y algunos además aportan alguna destreza tecnológica o conocimiento necesario para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Las Empresas Asociativas de Trabajo (EAT), tienen como objetivo la producción, comercialización y distribución de bienes básicos de consumo familiar o la prestación de servicios individuales o conjuntos de sus miembros. Una Empresa Asociativa de Trabajo se deberá constituir por acta de constitución junto con los estatutos, por escritura pública o documento privado. Una Empresa Asociativa debe contar como mínimo con tres asociados y máximo diez, si su objeto social consiste en la producción de bienes; por el contrario, si se trata de una empresa prestadora de servicios el número máximo será de veinte.

1.3.2.3 Sociedades Agrarias de Transformación: retomando las apreciaciones realizadas por el doctor Tito Livio Caldas en su libro Las sociedades agrarias de transformación, la gran revolución agraria de hoy, las sociedades agrarias de transformación (SAT) son un nuevo tipo de sociedad constituidas como empresas de gestión, en las cuales no se exige el riesgoso aporte del fundo o la granja del socio, solo las personas titulares de explotación agraria pueden ser socias de la SAT. Las SAT cuentan con objeto social exclusivo, el cual deberá indicar expresamente lo siguiente, "Desarrollar actividades de post-cosecha y comercialización de productos perecederos de origen agropecuario y la prestación de servicios comunes que sirvan a su finalidad".

Dentro de sus principales operaciones las SAT se dedicarán a la compra de productos, para clasificarlos, someterlos a transformaciones si es del caso, empacarlos y venderlos al mejor postor en el mercado. Negociar y adquirir los insumos en las cantidades y calidades que les exijan sus socios y cobrarles a estos sus servicios de acuerdo con las reglamentaciones acordadas. Podrá ser socio la persona natural y ostentar la condición de titular de explotación agraria, en calidad de propietario, poseedor, tenedor o arrendatario con un contrato de explotación no menor a cinco años. De igual forma, podrán ser socios las personas jurídicas de carácter privado dedicadas a la comercialización de productos perecederos. En todo caso, el número de socios, como personas naturales, deberá ser superior al número de socios como personas jurídicas. El número mínimo de socios necesario para la constitución de una SAT será de tres.

1.3.3 El establecimiento de comercio: como un elemento estructural en la organización empresarial, éste es definido en el código de comercio como un conjunto de bienes organizados por el empresario para realizar los fines de la empresa. Una misma persona podrá tener varios establecimientos de comercio y, a su vez un solo establecimiento de comercio podrá pertenecer a varias personas, y destinarse al desarrollo de varias actividades.

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Sobre este particular, se observa que las sociedades comerciales pueden desarrollar los fines previstos en su objeto por intermedio de las siguientes clases de establecimientos Agencias. Sucursales. Establecimientos propiamente dichos. Para la ley comercial el establecimiento de comercio está conformado por:

La enseña o nombre comercial y las marcas de productos y servicios. Los derechos del empresario sobre las invenciones o creaciones industriales o

artísticas, que se utilicen en las actividades del establecimiento. Las mercancías en almacén o en proceso de elaboración, los créditos y los demás

valores similares. El mobiliario y las instalaciones. Los contratos de arrendamiento y en caso de enajenación, el derecho al

arrendamiento de los locales en que funcionan si son de propiedad del empresario; y las indemnizaciones que conforme a la ley, tenga el arrendatario.

El derecho a impedir la desviación de la clientela y a la protección de la fama comercial.

Los derechos y obligaciones mercantiles derivados de las actividades propias del establecimiento, siempre que no provengan de contratos celebrados exclusivamente en consideración al titular de dichos establecimientos.

1.4 CONSTITUCION DE UNA EMPRESA

Pasos para la creación de una Empresa.

Para facilitar el Proceso de Trámites Legales para la Inscripción de una Empresa el Gobierno Nacional ha dispuesto dos medios:

La Página web: www.sintramites.com Centro de Atención Empresarial – CAE (En las Cámaras de Comercio), virtual o

directamente.

Los pasos para la creación de una empresa en Colombia son los siguientes:

Seleccionar el Tipo de Empresa. Si usted aún no sabe el tipo de Empresa o Sociedad que desea crear y desea información sobre las responsabilidades tributarias y demás generalidades por favor consulte la página web http://www.crearempresa.com.co/Consultas/TiposEmpresa.aspx

Consulta de Homonimia. Su objetivo es ofrecer a los empresarios la posibilidad de conocer de manera anticipada si la denominación social escogida ya se encuentra

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registrada. Para realizarla consulte la página web http://64.76.190.67/RUE_WebSite/consultas/homonimia/homonimia.aspx

Consulta de Logo o Marca. Permite verificar que el nombre o expresión que piensa para su marca y/o empresa no se encuentre registrado o una relacionada si existen parecidas o similares a ella. Diríjase a la página web http://www.crearempresa.com.co/Consultas/Marca.aspx

Consulta de Actividad Económica. El CIIU es la Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas las actividades económicas; su fin es agrupar las actividades similares por categorías que facilitan el manejo de información. Para mayor información consulte la página web http://www.crearempresa.com.co/Consultas/Ciiu01.aspx

Consulta de uso de Suelo. Solicitar un concepto acerca del uso o usos permitidos en un predio del distrito según el plan de ordenamiento territorial vigente. Para la consulta de suelos en Bucaramanga puede usar la página web http://www.sintramites.com/sintramites/predios/predios.aspx?mun=Bucaramanga

Elaboración Minuta de Constitución. Es un contrato voluntario y solemne entre los socios, debe cumplir con ciertos elementos básicos como son:

Identificación y domicilio de los socios. Clase de sociedad que se constituye y nombre de la misma.

Si desea encontrar modelos de minutas de constitución diríjase a la página web http://notaria14cali.com/formatos.htm

Los Elementos de la Minuta de Constitución:

Indicación del domicilio Objeto social Capital social La forma de administración Forma de reunir la asamblea o junta directiva Facultades y obligaciones del representante legal Fechas de entrega de Estados Financieros Duración y causales de disolución Las pautas para la liquidación Forma de resolver inconvenientes entre socios y la sociedad Facultades y obligaciones del revisor fiscal Demás estipulaciones de los socios compatibles con el tipo de sociedad.

Solicitud de Escritura de Constitución. En una Notaría transcribirán la Minuta de Constitución a Escritura Pública, la cual ira firmada por el Notario con los sellos respectivos y adicionalmente por los Socios con la Cédula y sus huellas.

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Realizar el Pago del Impuesto de Registro sobre Escritura. Realizar el pago del impuesto de registro sobre la escritura de constitución en la oficina de Rentas Departamentales.

Registro Mercantil. Es un instrumento de información utilizable no sólo para efectos internos de las Cámaras de Comercio, sino también al servicio de los terceros, interesados en conocer los datos suministrados por medio de la matrícula. Este registro se realiza en las Cámaras de Comercio de su municipio.

Registro de los Libros de Comercio. Los libros oficiales u obligatorios deben llevarse impresos en los folios registrados ante la autoridad correspondiente. Los libros contables obligatorios son:

Libro Caja Diario Libro Mayor y Balance Libro Inventario y Balance

Los libros a registrar según la sociedad son:

Sociedades anónimas y asimiladas: Libro de Accionistas Libro de Actas de Asamblea de Accionistas Libro de Actas de Junta Directiva Libro de Registro de Acciones

Sociedades limitadas y asimiladas: Libro de Socios Libro de Actas de Junta de Socios Libro de Actas de Junta Directiva

Registro Único Tributario. Constituye el mecanismo único para identificar, ubicar y clasificar a las personas y entidades que tengan la calidad de contribuyentes declarantes de impuestos. Este registro se realiza en las oficinas de la DIAN.

Registro de Industria y Comercio. Garantiza la legalidad para el funcionamiento de establecimientos comerciales, oficinas, servicios, del sector financiero, etc. garantizado el cumplimiento delas normas sanitarias, seguridad y salubridad.

Registro de Funcionamiento. Los diferentes conceptos de Salud, licencias ambientales, de seguridad, la autorización para hacer uso de la música en los establecimientos abiertos al público. En las respectivas entidades:

El concepto de Salud es emitido por Secretaria de Salud Municipal. Las licencias ambientales se diligencian en CDMB o los diferentes órganos de

control y vigilancia en los diferentes municipios. El concepto de seguridad es emitido por Bomberos.

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La autorización para hacer uso de la música en los establecimientos abiertos al público en Sayco y Acinpro.

Inscripción al Régimen de Seguridad Social. Inscribirse ante la Administración de Riesgos Profesionales y afiliar los trabajadores al Sistema de Seguridad Social y de Pensiones ante las entidades Promotoras de Salud y Fondo de Pensiones.

Inscripción a Caja de Compensación Familiar. Toda Empresa que se constituya por primera vez debe afiliarse a una Caja de Compensación Familiar.

Inscripción al Fondo de Cesantías. La inscripción de una empresa al fondo de cesantías es con el fin de poder efectuar el depósito anual al fondo de cesantías el cual es seleccionado directamente por el Empleado.

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2. ESTRUCTUTRA ORGANIZACIONAL

Una estructura organizacional es un concepto fundamentalmente jerárquico de subordinación dentro de las entidades que colaboran y contribuyen a servir a un objetivo común. Una organización puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una organización determinará los modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podrá alcanzar. Es por tanto la estructura organizacional la que permite la asignación expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a diferentes personas, departamentos o filiales. En esta sección analizaremos el proceso que siguen las organizaciones para decidir cual debe ser su estructura organizacional y posteriormente veremos los tipos más habituales de estructuras que podemos encontrarnos distinguiendo entre: formales y informales, jerárquicas y planas y por último veremos un resumen de los tipos de estructuras según han ido evolucionando con el tiempo.

2.1 PROCESO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura se refiere a los componentes que forman algo y organización se refiere a la forma en que estas piezas se ensamblan (organiza). De esta manera, todas las cosas reales pueden ser descritas como de una estructura organizada. El sistema a largo plazo también puede ser utilizado para una estructura organizada. Esta idea es la base de la idea de Maturana y Varela de la auto-producción. Estructura de la organización es la configuración de las relaciones que determinan las características esenciales de los sistemas. La estructura es la encarnación física de la pauta del sistema de la organización. Proceso de la vida es la actividad que participan en la realización continua de modelo del sistema de organización.

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2.2 ESTRUCTURA-ORGANIZACIÓN-PROCESO.

Estructura se refiere a los atributos distintivos (rasgo, el valor, forma y eficacia). La organización se refiere a las partes que conforman una cosa: las propiedades (por los rasgos de evidente valor), y su relación (evidente por su forma y eficacia). Proceso se refiere a la constitución de las partes (el conjunto de propiedades relacionadas) que produce un todo. En la literatura ontológica, SOP se describe como Estructura se refiere a sistemas cerrados (o de los atributos del universo que son independientes). La organización se refiere a los sistemas abiertos (o las partes del universo, que dependen de los sistemas cerrados). Proceso se refiere a los sistemas sociales. El modelo descrito por SOP Glassop (2007) abre una manera razonar:

• Cuáles son las partes de las que está compuesto, estructura de las partes,• Como lo componen, la organización de las partes, y• Como se ordenan esas partes, proceso. Lo que vemos en esta descripción es que

las cosas reales son multifacéticas y que cada nivel debe ser considerado por separado y juntos.

2.3 CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES.

2.3.1. Formales. Organización formal es un conjunto fijo de normas, estructuras y procedimientos para ordenar una organización. Como tal, se suele fijar por escrito, con un lenguaje de reglas que ostensiblemente deja el menor margen para la interpretación. En algunas sociedades, y en alguna organización, estas reglas pueden seguirse estrictamente, en otros, pueden ser poco más que un formalismo vacío.

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2.3.1.1 Razones para la existencia de la organización formal.

• Para facilitar el logro de los objetivos de la organización: En una organización formal el trabajo se delega a cada individuo de la organización. El / Ella trabaja para el logro de los objetivos definidos, que están en el cumplimiento de los objetivos de la organización.

• Para facilitar la coordinación de diversas actividades: la autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas de los individuos en la organización está muy bien definida. De esta manera, facilitar la coordinación de las diversas actividades de la organización de manera muy eficaz.

• Para ayudar al establecimiento de la relación de autoridad lógica: Las responsabilidades de los individuos en la organización están bien definidas. Ellos tienen un lugar definido en la organización debido a una estructura jerárquica bien definida, que es inherente a cualquier organización formal.

• Permitir la aplicación del concepto de la especialización y división del trabajo, la división del trabajo entre los individuos de acuerdo a sus capacidades ayuda a una mayor especialización y división del trabajo. Crear más cohesión del grupo.

2.3.1.2 Características de una organización formal.

Bien definidas las normas y la regulación Estructura arbitraria Objetivos y políticas fijadas Status Limitación de las actividades de la persona La estricta observancia del principio de coordinación

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2.3.2 Informales. La organización informal es la estructura social que regula la forma de trabajar dentro de una organización en la práctica. Es el conjunto de comportamientos, interacciones, normas, relaciones personales y profesionales a través del cual el trabajo se hace y se construyen las relaciones entre las personas que comparten una organización común. Se compone de un conjunto dinámico de relaciones personales, las redes sociales, comunidades de interés común, y las fuentes de motivación emocional. La organización informal se desarrolla orgánicamente y de manera espontánea en respuesta a cambios en el entorno de trabajo, el flujo de personas , y la compleja dinámica social de sus miembros. Entendido de manera eficaz, la organización informal complementa las estructuras más explícita, los planes y procesos de la organización formal: se pueden acelerar y mejorar las respuestas a acontecimientos imprevistos, fomentar la innovación, permiten a las personas resolver problemas que requieren de colaboración.

La naturaleza de la organización informal se hace más clara cuando sus características clave se yuxtaponen con los de la organización formal. Históricamente, algunos han considerado la organización informal como el subproducto de la organización formal. Sin embargo , el enfoque contemporáneo que se sugiere ya en 1925 por Mary Parker Follett el pionero de los centros comunitarios y autor de obras influyentes en la filosofía de gestión, es la integración de la organización informal y la organización formal, reconociendo las fortalezas y limitaciones de cada una. En otras palabras, la integración de la organización informal con la organización formal sustituye a la competencia por la coherencia. En un nivel social, la importancia de la relación entre las estructuras formales e informales se puede ver en la relación entre la sociedad civil y la autoridad estatal. El poder de la integración de la organización formal y la organización informal también se puede ver en muchas empresas de éxito.

2.3.2.1 Características de las organizaciones informales. Las principales características de las organizaciones informales son:

en constante evolución dinámica y flexible excelente en la motivación requiere contar con experiencia para ser vista trata a las personas como individuos cohesionado por la confianza y la reciprocidad difícil de definir esencial para las situaciones que cambian rápidamente o no se entienden todavía

completamente

2.3.2.2 Funciones de las organizaciones informales. Keith Davis sugiere que los grupos informales sirven por lo menos para cuatro funciones principales dentro de la estructura organizativa formal, tales como:

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• Se perpetúan los valores culturales y sociales del grupo. Algunos valores son por lo general ya en común entre los miembros del grupo informal. El día a día la interacción refuerza estos valores que perpetúan un estilo de vida y preservan la unidad del grupo y la integridad. Por ejemplo, una clase de gestión de la universidad de 50 estudiantes puede contener varios grupos informales, que constituyen la organización informal dentro de la estructura formal de la clase. Estos grupos pueden desarrollarse a partir de las relaciones de fraternidad o hermandad, residencia dormitorio, equipos de trabajo del proyecto, o disposición de los asientos. Los códigos de vestimenta, peinados, y la participación de los partidos políticos se refuerzan entre los miembros del grupo.

• Proporciona la condición social y la satisfacción que no se puede obtener de la organización formal. En una organización grande, un trabajador puede sentirse como un número anónimo en lugar de un individuo único. Los miembros de los grupos informales, sin embargo, entre bromas y quejas, comer juntos, juegan y trabajan juntos, y son amigos, lo que contribuye a la autoestima personal, la satisfacción y un sentimiento de valía.

• Promueve la comunicación entre los miembros. El grupo informal desarrolla un canal de comunicación o sistema para mantener informados a sus miembros acerca de las acciones de gestión y como les van a afectar.

• Proporciona un control social por la influencia y la regulación del comportamiento dentro y fuera del grupo. El control interno convence a los miembros del grupo para adaptarse a su estilo de vida. Por ejemplo, si un estudiante comienza a usar chaqueta y corbata en clase, los miembros del grupo informal pueden convencerle de que la ropa del estudiante no es aceptable y por lo tanto volver a sandalias, jeans y camisetas. El control externo está dirigido a grupos tales como la gestión, el liderazgo del sindicato, y otros grupos informales.

2.3.2.3 Ventajas de las organizaciones informales. Aunque las organizaciones informales crear desafíos y problemas potenciales para la gestión, sino que también proporcionan una serie de beneficios para la organización formal.

Mezcla con el sistema formal. Los planes formales, las políticas, procedimientos y normas no pueden resolver todos los problemas en una organización dinámica, por lo tanto, los sistemas informales que se mezclan con las formales ayudan a realizar su trabajo. Ya en 1951, Robert Dubin reconoció que "las relaciones informales en la organización son una manera de preservar la organización de la autodestrucción que se derivaría de la obediencia literal a las políticas oficiales, las normas, reglamentos y procedimientos".

Aligera la carga de trabajo de gestión. Los directivos son menos propensos a controlar a los trabajadores cuando saben que la organización informal está

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cooperando con ellos. Esto anima a la delegación, la descentralización y un mayor apoyo de los trabajadores del gerente, lo que sugiere una probable mejora en el rendimiento y la productividad general.

Subsanar las deficiencias en la capacidad de gestión. Por ejemplo, si un gerente es débil en la planificación financiera y análisis, un subordinado de manera informal puede ayudar en la preparación de informes a través de cualquier sugerencia o participación directa. "Actuar como una válvula de seguridad. Los empleados experimentan frustración, tensión, y problemas emocionales con la dirección y otros empleados. El grupo informal proporciona un medio para aliviar estas presiones emocionales y psicológicas, al permitir a una persona hablar de ellos entre los amigos de forma abierta y sincera.

Alentar a la práctica una mejor gestión. Tal vez un beneficio sutil de los grupos informales es que alientan a los administradores para preparar, planificar, organizar y controlar de una manera más profesional.

2.3.2.4 Desventajas de las organizaciones informales. Las organizaciones informales poseen las siguientes desventajas potenciales y problemas que requieren atención de la dirección.

La resistencia al cambio. La perpetuación de los valores y estilo de vida hace que los grupos informales lleguen a ser excesivamente protectores de la cultura y por lo tanto se resisten al cambio. Por ejemplo, si la restricción de la producción era la norma en un grupo de gestión autocrática, debe seguir siéndolo, a pesar de los cambios de gestión han permitido una administración más participativa.

Conflicto de rol. La búsqueda de la satisfacción del grupo informal puede conducir a los miembros fuera de los objetivos formales de la organización. Lo que es bueno para el y deseado por los miembros del grupo informal no siempre es bueno para la organización. Duplicar el número de pausas de café y la duración del período de la comida puede ser conveniente que los miembros del grupo, pero costoso y poco rentable para la empresa.

Rumorología. Mal informados, los empleados comunican información falsa no verificada y que puede crear un efecto devastador en los trabajadores. Esto puede debilitar la moral, establecer las malas actitudes, lo que resulta en desviación o, incluso un comportamiento violento.

La conformidad. El control social promueve y alienta la conformidad entre los miembros del grupo informal, con lo que su reticencia a actuar con demasiada agresividad, o actuar en un nivel demasiado alto. Esto puede perjudicar a la organización formal por sofocar la iniciativa, la creatividad y la diversidad de los resultados.

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2.3.3 Organización Formal e Informal.

Las reglas formales se han adaptado a los intereses subjetivos - las estructuras sociales dentro de una empresa y las metas personales, deseos, simpatías y comportamientos de los trabajadores individuales - para que la vida práctica cotidiana de una organización sea informal. La experiencia práctica demuestra que ninguna organización es completamente sujeta a reglas: en cambio, todas las organizaciones reales representan una mezcla de formal e informal. Por consiguiente, cuando se trata de legislar para una organización y crear una estructura formal, es necesario reconocer la organización informal a fin de crear estructuras viables. Sin embargo, la organización informal puede fallar, o, si ya está en orden, puede trabajar en contra de la mala gestión. Las organizaciones formales suelen ser entendidas como los sistemas de actividades coordinadas y controladas que surgen cuando el trabajo se inserta en complejas redes de relaciones humana.

2.3.4 Organización Jerárquica. Una organización jerárquica (estructura organizativa vertical) una estructura organizativa donde cada entidad en la organización, excepto uno, está subordinada a una entidad única. Este acuerdo es una forma de una jerarquía. En una organización, la jerarquía está formada normalmente por un grupo singular y de poder en la parte superior con los niveles posteriores por debajo de ellos. Este es el modo dominante de organización entre las grandes organizaciones; mayoría de las empresas, los gobiernos y las religiones organizadas son las organizaciones jerárquicas, con diferentes niveles de gestión, poder o autoridad. Por ejemplo, la amplia visión general de alto nivel de la organización general de la Iglesia Católica está formado por el Papa, a continuación, los Cardenales, a continuación, los arzobispos, y así sucesivamente.

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Los miembros de las estructuras jerárquicas de organización, principalmente se comunican con su superior inmediato y con sus subordinados inmediatos. La estructuración de las organizaciones de este modo es útil en parte porque puede reducir la sobrecarga de comunicación, limitando el flujo de información, lo que es también su principal limitación. Una jerarquía suele visualizarse como una pirámide, donde la altura de la clasificación o persona representa su estado de energía y la anchura de ese nivel representa cuántas personas o divisiones de negocio están en ese nivel en relación con el todo (en la parte alta hay muy pocos de ellos, la base puede incluir a miles de personas que no tienen subordinados). Estas jerarquías son normalmente representadas con un árbol o un diagrama del triángulo y la creación de un organigrama. Los más cercano a la parte superior tienen más poder que los más cercanos a la parte baja. Como resultado, los superiores de una jerarquía en general, tienen un estatus superior.

Todos los gobiernos y la mayoría de las empresas tienen estructuras similares. Tradicionalmente, el monarca fue la cúspide del Estado. En muchos países, el feudalismo y el señorío proporcionaba una estructura social formal que estableció vínculos jerárquicos en todos los niveles de la sociedad, con el monarca en la parte superior. En los negocios, el dueño del negocio es el que tradicionalmente ocupan la cúspide de la organización. En las grandes empresas más modernas, hay ahora ya no es un accionista dominante único, y el poder colectivo de los empresarios es en la mayoría de los casos delegados a un consejo de administración, que a su vez delega el día a día del funcionamiento de la empresa a un director general, consejero delegado o CEO.

2.3.5 Organización Plana. Organización plana (organización horizontal) es una estructura organizativa, con pocos o ningún nivel de intervención de gestión entre el personal y los directivos. La idea es que los trabajadores bien entrenados serán más productivos cuando estén más directamente involucrados en la toma de decisiones, y no supervisados de cerca por muchas capas de gestión. Esta estructura general es posible sólo en organizaciones más pequeñas o unidades individuales dentro de organizaciones más grandes. Cuando alcanzan un tamaño crítico, las organizaciones pueden mantener una estructura simplificada, pero no puede mantener una estructura completamente plana sin afectar la productividad. Ciertas responsabilidades financieras también pueden requerir una estructura más convencional. Algunos teorizan que las organizaciones se vuelven más planas cuando empiezan a estar orientadas hacia la productividad.

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El modelo de organización horizontal promueve la participación de los trabajadores a través de un proceso de toma de decisiones descentralizada. Al elevar el nivel de responsabilidad de los empleados de base, y por la eliminación de las capas de la gerencia media, comentarios y sugerencias llegan a todo el personal involucrado en las decisiones más rápidamente. Se espera respuesta a la retroalimentación de los clientes por lo tanto puede ser más rápida. Dado que la interacción entre los trabajadores es más frecuente, esta estructura de organización en general depende de una relación mucho más personal entre los trabajadores y directivos. Por lo tanto, la estructura puede necesitar más tiempo para construirse que en un modelo jerárquico tradicional burocrático.

2.4 TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Una vez vistas las clasificaciones genéricas en las que una organización puede estructurarse, a continuación recogeremos las estructuras típicas más habituales, para una pequeña organización (como las estructuras burocráticas), pero también para una grande (desde las post-burocráticas hasta las más avanzadas estructura funcional, estructura divisional y estructuras matricial.

2.4.1 Pre-estructuras burocráticas. Esta estructura es más común en las organizaciones más pequeñas y se utiliza mejor para resolver tareas sencillas. La estructura es totalmente centralizada. El líder estratégico toma todas las decisiones clave y la mayoría de la comunicación se realiza por uno en una conversación. Es especialmente útil para los nuevos (empresarial) de negocios, ya que permite que el fundador de controlar el crecimiento y el desarrollo. Se basan generalmente en la dominación tradicional o dominación carismática.

2.4.2 Las estructuras burocráticas. Las estructuras burocráticas tienen un cierto grado de normalización. Son más adecuadas para organizaciones más complejas y grandes. Por lo general, adoptan una estructura con pequeños jerárquicos, serían las organizaciones jerárquicas tradicionales.

2.4.3 Post-burocráticas. En el sentido genérico el término post burocrático se utiliza a menudo para describir una serie de ideas desarrolladas desde la década de 1980 que específicamente se contrasta con la burocracia de tipo ideal. Esto puede incluir la gestión de la calidad total, la gestión de la cultura y la gestión de la matriz, entre otros. Ninguna

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de estas sin embargo, ha dejado atrás los principios básicos de la burocracia. Todavía existen las jerarquías, la autoridad sigue siendo racional, de tipo legal. Otro grupo más pequeño de los teóricos han desarrollado la teoría de la organización post-burocrática. Ofrecen una detallada discusión que trata de describir una organización que no es fundamentalmente burocrática. En ella, las decisiones se basan en el diálogo y el consenso en lugar de la autoridad y mando, la organización es una red en lugar de una jerarquía, abierta en las fronteras (en contraste directo con la cultura de gestión), hay un énfasis toma de decisiones en lugar de en las normas. Este tipo de toma de decisiones horizontal, mediante el modelo de consenso es a menudo usado en las cooperativas de vivienda, otras cooperativas, y en organizaciones sin ánimo de lucro. Se utiliza con el fin de fomentar la participación y ayudar a ponderar a las personas que normalmente experimentan opresión en grupos.

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3. PROCESOS ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO DE UNA EMPRESA

La palabra administración viene del latín "ad" y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otra persona, es decir, prestación de un servicio a otro. Sin embargo el significado de esta palabra sufrió una radical transformación.La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlo en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el control de todas las actividades realizadas en las áreas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación.

La administración comprende diversos elementos para su ejecución es necesario establecer procedimientos mediante los cuales se puedan generar soluciones claras a problemas determinados, dentro de todo proceso los patrones establecidos siguen una serie de normativas y controles que permiten regular sus acciones. Dentro de una organización son muchos los pasos que se deben seguir para lograr la excelencia, dentro de los cuales está la integración corporativa, la estructura, los recursos físicos y humanos y todas aquellas características que permiten que la empresa se pueda desarrollar dentro de la sociedad. Las empresas están estructuradas bajo parámetros organizativos en donde se conjugan el recurso humano y la ejecución de las actividades por parte de las partes que la integran es necesario que dentro de una organización se deben establecer planes de acción estratégicos caracterizados por el manejo de políticas adecuadas para el control y la toma de decisiones dentro de una organización.

Toda organización bien sea pública como privada tiene como objetivo fundamental obtener el mayor rendimiento de sus operaciones con un uso adecuado de sus recursos disponibles, por lo cual es indispensable el establecimiento de controles y evaluaciones de sus procedimientos a fin de determinar la situación real de la empresa, en función de plantear una efectiva toma de decisiones. Debido al dinamismo que rodea el ambiente administrativo y las exigencias de un mundo cambiante, las organizaciones deben incorporar nuevas herramientas administrativas que le permitan hacer uso efectivo de los recursos propios o asignados. Todo esto en virtud de hacer más eficaz el proceso administrativo en cualquiera de sus fases. El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificación, organización, dirección y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo.

3.1 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo. Por ejemplo, planeación, organización, dirección y control, consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas, cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo.

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3.1.1 Planeación.

"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización ".A. Reyes Ponce. "La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernández Arenas.

3.1.2 Organización.

"Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir." Eugenio Sixto Velasco.

"Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue" Issac Guzmán V.

3.1.3 Dirección.

“Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización.” Burt K. Scanlan.

“Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y supervisión” Lerner y Baker.

3.1.4 Ejecución.

Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción están dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.

3.1.4.1 Actividades importantes de la ejecución.

a. Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.

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b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.c. Motivar a los miembros.d. Comunicar con efectividad.e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.g. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.h. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

3.1.5 CONTROL

“El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos” Burt K. Scanlan.

3.1.6 POLÍTICAS Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización. En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias.

3.1.6.1 Clasificaciones de las políticas.

Estratégicas o generales. Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad".

Tácticas o departamentales. Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento de producción determinará los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".

Operativas o específicas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Sección de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento". Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.

3.1.6.2 En cuanto a su origen, las políticas pueden ser:

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Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear:

Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos (variaciones de capital, ausentismo, rotación de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y débiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.), en las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisión en donde no existe una política previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organización. Ejemplo: "una empresa no ha determinado cual será el límite de entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso".

3.1.6.3 Importancias de las políticas.

Facilitan la delegación de autoridad. Motivan y estimulan al personal. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones. Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.

3.1.7 FORMULACIÓN DE OBJETIVO

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

3.1.7.1 Objetivo general. Un objetivo general es la aspiración general deseable a emprender. Esta se expresa de forma muy general, ejemplos en campos diferentes serían:

"Hacer que toda la maquinaria y el equipo de la compañía funcionen bien". "Adquirir, colocar, tener listos y en uso, un lugar y unas instalaciones adecuadas y a

un precio razonablemente bajo". "Hacer que se distribuyan libros a los clientes que compran por correo, y a todas

las tiendas o distribuidores".

3.1.7.2 Objetivos específicos. Identifican en forma más precisa aquello que se pretende alcanzar con la ejecución del proyecto. Como rasgos que definen los objetivos específicos:

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Restringen el significado de los objetivos generales. Sólo admiten una interpretación. Implican tomar opciones. Se formulan en función de manifestaciones observables y evaluables. Facilitan el estructurar mejor el proyecto social. Pueden desglosarse para su análisis. Con objetivos bien formulados puede evaluarse mejor la coherencia de todo el

proyecto.

Los objetivos específicos tienen como finalidad explicitar:

Comportamientos evaluables. Identificar experiencias adecuadas. Conceptos básicos. Analizar relaciones. Aplicar metodologías. Valoraciones críticas.

3.1.7.3 Objetivo administrativo. Es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye dos conceptos, desde el punto de vista del gerente son:

Meta: es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en términos claros y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de actividades deseadas, el hacerlo así pone en énfasis en los medios, no en la mira.

Ámbito: de la meta que se persigue está incluida en la declaración de los límites o restricciones presitos que deberán observarse.

3.1.7.4 Clasificaciones de los objetivos según el tiempo.

Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un año o menos. Por ejemplo el objetivo de la compañía es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el año 2014.

Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 años por ejemplo expandir la empresa en el oriente y occidente del país entre los años 2014 y 2018.

Objetivos a largo plazo: se extienden más allá de 5 años. Por ejemplo buscar establecerse en 10 países extranjeros para el año 2022.

3.1.7.5 Lineamientos para establecer objetivos.

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Asentarlos por escrito. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administración. ¿Que,

Como, Donde, Quién, Cuando, Porque? Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los

miembros de la organización. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y

confusiones

Debemos aplicarle las seis preguntas: ¿Qué?, ¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Cuándo? ¿Dónde?, ¿Porqué?

Qué. ¿Cuál es la meta que nos proponemos alcanzar?, ¿Qué es lo que por su propia naturaleza o por fijación de nuestro alcance se busca en determinada organización, función, operación, etc.?

Quién. ¿Se trata de un objetivo personal y subjetivo o del natural de la función?, ¿A qué departamento, secciones, etc., corresponde lograr el objetivo?

Cómo. ¿En forma integral o parcial?, ¿De inmediato o a largo plazo?

Cuándo. ¿Es una meta urgente o diferente?, ¿en qué tiempo se debe lograr cada una de sus partes?

Dónde. Se trata de determinar en que lugar se realizará el 6 los objetivos.

Porqué. ¿Cuál es la finalidad que nos movió a buscar ese objetivo, de la cual depende en gran parte la forma como habrá de alcanzarse?

3.1.8 PLANES.

Los Planes son el resultado del proceso de planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.

3.1.8.1 Tipos de planes.

Estratégicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (táctico y operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

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Tácticos o funcionales. Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.

Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

3.1.8.2 Toma de decisiones como parte del proceso administrativo.

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Sea cuales la decisión es necesaria:

Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.

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Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible de alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organización

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control. El proceso de la toma de decisiones se divide en cuatro fases:

Investigar la situación: para tomar decisiones es necesario, en primer lugar, identificar las causas que produjeron el problema, partiendo de preguntas tales como ¿qué pudo originar el problema?, para conocer así las fuentes del problema y definirlo en función de los objetivos organizacionales. Una vez definido el problema, lo siguiente será decidir lo que constituya una buena solución para no desviarse de los objetivos de la decisión de manera que tenga base para proponer y evaluar soluciones alternativas.

Desarrollar opciones: Desarrollar opciones: una vez analizado el problema se hace necesario buscar la solución, pero no dentro de una alternativa, sino preparar un conjunto de alternativas. Así evitamos caer en posiciones extremas sin cubrir la amplitud necesaria.

Evaluar las opciones y seleccionar la mejor: la alternativa que se seleccione debe representar la mejor solución al problema. El camino lógico para esto, debe ser el establecer el pro y el contra de cada alternativa, ventajas y desventajas y comparar unas con otras. Para facilitar la elección de la mejor alternativa es necesario considerar algunos criterios tales como:

Riesgo: deben compararse los riesgos dentro de cada curso de acción posible con los beneficios separados. Hay que valorizar las probabilidades de la alternativa y la solución que plantea.

Esfuerzo económico: consiste en juzgar la eficiencia de la solución, que significa el mejor resultado con el menor esfuerzo posible.

Limitación de los recursos: es necesario siempre considerar los recursos, tanto de orden material como social, pues es evidente que estos son comúnmente limitados y por otra parte existen las propias limitaciones del personal para llevar a cabo la decisión.

Poner en práctica la decisión y hacer su seguimiento: esta fase es esencial pues le da valor y contenido a todas las demás. De nada vale tomar una decisión, si la decisión no se hace efectiva mediante la acción. Poner en práctica una decisión

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requiere de algo más que dar las órdenes correspondientes. Deben adquirirse recursos y asignarse conforme sea necesario. Los gerentes establecen presupuestos y programas para las acciones. Asignar responsabilidades de las tareas específicas. Establecer procedimientos, realizar los informes de avance y establecer un control y seguimiento de la decisión.

3.1.8.3 Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones.

Planeación. Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión". ¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?, ¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?, ¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?, ¿Cuán altas deben ser las metas individuales?

Organización. Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización. ¿Cuánta centralización debe existir en la organización?, ¿Cómo deben diseñarse los puestos?, ¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?, ¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?

Dirección. Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. ¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?, ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?, ¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?, ¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?

Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes. ¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?, ¿Cómo deben controlarse estas actividades?, ¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?, ¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

3.2 EL PROCESO OPERATIVO

Los Procedimientos Operativos son documentos que recogen la interrelación en el tiempo que existen entre diferentes departamentos, normalizando los procedimientos de actuación y evitando las indefiniciones e improvisaciones que pueden producir problemas o deficiencias en la realización del trabajo. Los Procedimientos Operativos son complementarios del Manual de Calidad y describen con detalle cómo, quién, cuándo, dónde, se realizan las actividades definidas en el Manual de Calidad. El Manual de Calidad debe hacer referencia a los Procedimientos. Los procedimientos aseguran:

Que las actividades se realizan de una forma independiente de la persona responsable de llevarlas a cabo.

Que se realizan de una forma ordenada y sin improvisaciones. Que conducen al objetivo cubierto por el procedimiento.

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3.2.1 Instrucciones de Trabajo.

Las instrucciones de trabajo son documentos que recogen cómo deben desarrollarse cada una de las tareas indicadas en los procedimientos. A diferencia de los Procedimientos Operativos, las instrucciones únicamente afectan a una unidad funcional.

Las ventajas de redactar Procedimientos Operativos e Instrucciones de Trabajo como documentos físicamente independientes son:

Facilita la comprensión de los procedimientos operativos, evitando la redacción de procedimientos demasiado extensos que pudieran entorpecer la comprensión del documento.

Facilita la gestión de la documentación, reduciendo el número de documentos a editar. En efecto, si fuere necesario realizar algún cambio que afectase a una instrucción existente, bastaría con emitir una nueva revisión de la Instrucción, sin tener que modificar el procedimiento como tal. Si no existiere la Instrucción de forma separada del Procedimiento, por más pequeño que fuese el cambio a realizar, se debería de emitir una nueva revisión del procedimiento completo, con todo el problema que ello acarrea, para la administración de la documentación del sistema.

3.2.2 ¿Quién debe redactar los procedimientos?

En la redacción de la documentación del Sistema de Calidad se debe buscar la implicación de todo el personal de la organización. De esta forma, se conseguirá un sentido de pertenencia de todos los empleados hacia el Sistema de Calidad y lograremos que el sistema sea más eficaz al ser elaborado en base a mayor información. Los procedimientos deben ser redactados por las personas implicadas en el desarrollo de los procesos, pues serán quienes mejores conozcan las tareas que día a día se llevan a cabo para el cumplimiento de los objetivos.

El gestor de la calidad debe liderar la redacción de la documentación del Sistema de Calidad, identificando que procedimientos e instrucciones deben ser redactados, la persona responsable de la redacción y el plazo asignado para ello. Los procedimientos operativos hacen referencia a la organización de los procesos y en su redacción deben colaborar los mandos intermedios (jefes de área, responsables de departamentos) o equipos interdepartamentales. En la redacción de las instrucciones de trabajo colabora el personal de base.

3.2.3 Fases en la elaboración de procedimientos. La elaboración de un procedimiento se puede dividir en las siguientes fases:

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Fase de Elaboración del borrador: el gestor de la calidad junto con las personas designadas para la elaboración de procedimiento, realizan una primer borrador del documento, qué será la revisión 0.

Fase de Lanzamiento: El borrador redactado en la fase anterior, se distribuye a todas las personas afectadas por el mismo para que puedan sugerir modificaciones que mejoren la comprensión del procedimiento- La fase de lanzamiento finaliza con la redacción definitiva, en base al borrador y las sugerencias recibidas.

Fase de Aprobación: Antes de su distribución, el documento debe ser aprobado por la persona responsable previamente asignada. Normalmente se designa a la Dirección (Director-Conservador) para la aprobación de los documentos de primer nivel (Manual de Calidad), al equipo directivo (Jefe de Uso público) para los documentos de nivel dos (Procedimientos) y los mandos intermedios, para los de nivel tres. Es decir, un estamento superior al encargado de la redacción.

Fase de Distribución: Una vez aprobado, el documento debe ser distribuido de forma controlada a las personas o departamentos implicados, conservando un registro de su distribución para asegurar que siempre se mantiene la última versión vigente.

Fase de Revisión: la revisión de los documentos puede ser puesta en marcha tanto a solicitud de un empleado como de un cliente, para mejorar algún aspecto de los mismos. En este caso, se seguirían las fases anteriormente expuestas.

3.2.4 ¿Cómo redactar los procedimientos?

Es importante que los procedimientos sean escritos pensando en el destinatario. Los detalles excesivos y el uso de terminología no familiar pueden afectar adversamente la implantación, efectividad y eficacia del sistema de calidad. Los procedimientos mal diseñados son fuente común de frustraciones y pueden desprestigiar el sistema entero. A continuación se ofrecen algunas recomendaciones generales para la redacción de los procedimientos:

• Evitar términos ambiguos. • Escribir las frases en presente y en orden cronológico • Ser exacto.• Plantear los objetivos que se pretende cubrir con el procedimiento y una vez

redactado, comprobar que el documento los cumple. • Utilizar diagramas de flujo, que permita obtener una visión global del

procedimiento.

3.2.5 Contenido de un procedimiento Tipo.

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A través del desarrollo práctico de un Procedimiento para la Redacción de Procedimientos, se ilustra la estructura y contenido de los procedimientos. Este procedimiento es sólo un ejemplo, y aunque su estructura es válida para cualquier organización, los contenidos deben reflejar la forma de trabajar de cada organización.

Miremos el siguiente ejemplo de procedimiento aplicado a una empresa farmacéutica:

OBJETIVO.

Descripción de las operaciones que deben realizarse, las precauciones que deben tomarse y las medidas que deben tomarse y las medidas que deben aplicarse relacionadas directa o indirectamente con la fabricación de un medicamento.

CARACTERÍSTICAS.

• Debe estar escrita.• Cumplirla escrupulosamente.• Se modifica con la debida justificación y aprobación de los responsables.• Deben estar documentados.• Controlados por Aseguramiento de la Calidad.• Pueden ser de 2 tipos:

Procedimiento operativo estándar. Procedimiento administrativo.

• Pueden dividirse en procedimientos: Generales: afectan a todas las áreas. Específicos: Afectan solo un área o actividad.

PROCEDIMIENTO OPERATIVO ESTÁNDAR

Objetivo. Describir de manera sencilla y breve qué es lo que se piensa lograr con su desarrollo y aplicación.

Ejemplo:

Para la limpieza de áreas: evitar el crecimiento y proliferación de microorganismos.

Responsabilidad. Se declara aquellas áreas o personas bajo las cuales recae su ejecución, seguimiento y supervisión.

Ejemplo:

Para la limpieza de áreas:

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Operario de (fabricación, acabado, almacén, etc.) encargado de ejecutar la limpieza de áreas.

• Jefe de (fabricación, acabado, almacén, etc.) responsable de verificar el estricto cumplimiento del presente procedimiento.

Frecuencia. Indica la periodicidad con que se desarrolla el procedimiento.

Ejemplo:

Para la limpieza de áreas: con frecuencia diaria.

Materiales. Se debe indicar en éste punto, todo lo que se necesita para poder llevar a cabo el procedimiento (utensilios, herramientas, documentos, registros, etc.).

Ejemplo:

Para la limpieza de áreas:

Materiales: paño, trapeador, balde, escoba de cerdas, recogedor, agua de caño.

Procedimiento.

• Se explica paso a paso, cronológicamente, en forma simple y directa, como se deben realizar las tareas.

• Se puede hacer uso de diagramas, para mejor entendimiento del procedimiento.

PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO

Objetivo. Describe de manera sencilla y breve qué es lo que se piensa lograr con su desarrollo y aplicación.

Alcance.Se declara aquellas áreas o personas a las cuales se aplica el procedimiento.

Definiciones.

• Es opcional.• Pueden aclararse términos, abreviaturas, procesos, etc.

Condiciones iniciales. Actividades o documentación que deba completarse antes de iniciar el procedimiento.

Procedimiento. Se explica la secuencia y modo de realizar un conjunto de acciones para la consecución de un determinado fin.

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PROCEDIMIENTO DE OPERACIÓN NORMALIZADOS.

Debe satisfacer una serie de Normas generales y debe ser operativo o útil como instrumento de comunicación.

Estructura.

• Identificativa, que configura un “formato” determinado e identifica claramente el procedimiento y otros datos básicos.

• Descriptiva, que incluye la descripción completa del procedimiento, con toda clase de detalles y atendiendo a una norma o sistema básicamente igual para todos los tipos de P.O.N. posibles.

Redacción.

• En un lenguaje fácil de entender por todos los que deben conocerlo y/o ejecutarlo.• Se expondrá todos los detalles de la operación. • La responsabilidad será del técnico responsable del departamento correspondiente

que emite el documento.

Verificación.

• Será verificado por otro técnico designado o Jefe del departamento.

Aprobación.

• Por Dirección Técnica o Director de Operaciones.

Divulgación.

• Por Dirección Técnica o Director de Operaciones.

Emisión y distribución.

• Luego de aprobado y firmado por los responsables los responsables.• Distribuido a los departamentos implicados en la ejecución o control del mismo.• Realizar tantas copias como sean necesarias, enumerándolas debidamente en

orden creciente y firmándolas, asimismo la “copia 0” se mantendrá como original en el archivo del departamento que emita el documento.

• En el P.O.N. original se incluirá un anexo final en el que se indicará el número total y destino de las copias realizadas.

Autenticidad y Estructura.

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• Todas las copias autorizadas, tienen la misma validez.• No será válido sin sello o firma.• No deberá tener tachas ni enmendaduras.

Divulgación.

• Responsabilidad del jefe del departamento. • Divulgar y hacer conocer a su personal implicado.

Revisión.

Eventual: • No prevista de antemano.• Modificación en la operación que se describe.

Ejemplo: Cambio de número de muestras.

Programadas:• Según programa determinado de tiempo.• Mantener actualizado cualquier tipo de procedimiento, método o técnica.• Generalmente 2 años puede ser variable.

Numeración.

• Deberán tener un número de identificación.• Codificación numérica o alfanumérica.

Caducidad.

• Los que no utilicen por falta de aplicación o aquellos que han sido revisados.• Retirar de uso en cada departamento.• •El responsable retirará las copias en circulación.

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3.2.6 Numero de procedimientos a desarrollar

El número de procedimientos a desarrollar dependerá de la complejidad, el tamaño o la organización del espacio natural protegido. Algunos son básicos y se relacionan con los puntos descritos en el Manual Guía para el desarrollo del Manual de Calidad. Estos son:

• Procedimientos de Revisión del Sistema de Calidad • Procedimiento de Control de las Acciones Correctoras y Preventivas • Procedimiento de Revisión del Contrato • Procedimiento de Control de la Documentación y de los Datos • Procedimiento de Control de los Registros de Calidad • Procedimiento de Evaluación de Proveedores • Procedimiento de Gestión de Compras (Contratación Administrativa) • Procedimiento de No Conformidades• Procedimiento de Control del Proceso • Procedimiento de Auditorías Internas • Procedimiento de Formación • Procedimiento de Inspección y Ensayo • Procedimiento de Identificación y Trazabilidad

Estos dos últimos procedimientos pueden eliminarse como tales incorporando ambas fases en cada procedimiento que lo requiera. A modo de ejemplo, a continuación se identifican algunos procedimientos relacionándolos con las diferentes normas desarrolladas.

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4. DEPARTAMENTO FINANCIERO.

La estructura y organización adecuada del departamento financiero constituye una exigencia básica para poder desarrollar satisfactoriamente la función financiera. Estas tareas han de garantizar un correcto funcionamiento interno del departamento, así como una apropiada coordinación con el resto de las áreas funcionales de la empresa. Si la información financiera no es correcta, difícilmente se podrá optar entre alternativas distintas de desarrollo del negocio. Si faltan datos financieros o son inadecuados los que se utilizan, será difícil detectar los problemas a tiempo y en consecuencia no se podrán aplicar las medidas correctoras necesarias.

4.1. EL DIRECTOR FINANCIERO.

El director financiero tiene como misiones fundamentales la tradicional de dirigir a sus subordinados del departamento y la de actuar como asesor e instrumento funcional -en materia financiera- del director general de quien dependa. Una y otra responsabilidad exigen de él que establezca las políticas y procedimientos financieros que hayan de aplicarse en la empresa. Básicamente, la función financiera puede descomponerse en cuatro áreas de responsabilidad:

Funciones de control y planificación, incluyendo el sistema de información contable.

Funciones derivadas del manejo, control y protección de la tesorería y otros activos líquidos, identificadas usualmente con las del tesorero.

Funciones financieras diversas o de carácter atípico. Funciones derivadas de servicios auxiliares establecidos bajo la responsabilidad del

departamento financiero.

4.2 LA GESTIÓN FINANCIERA.

El concepto de gestión financiera puede llegar a ser muy amplio, ya que las funciones como la planificación, previsión, contabilidad, empleo, control de gestión, rentabilidad de fondos, etc., pueden abarcar amplias funciones. La gestión financiera es indispensable en cualquier actividad organizada o sujeta a una planificación o presupuesto. Los recursos financieros son limitados y costosos, por lo que la gestión financiera debe compatibilizar las demandas de recursos para la consecución de unos objetivos con obtener la máxima rentabilidad, y si es posible ahorro.

4.3 LA ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO.

Normalmente el Departamento Financiero se responsabiliza de funciones que son típicamente financieras, y también de funciones económicas y administrativas. Por ello, empezaremos dividiéndolo en dos grandes áreas:

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• La gestión financiera. • El control de gestión.

Esta subdivisión inicial y las posteriores favorecerán la especialización funcional de cada una de ellas y nos conducirán con toda seguridad a una mayor eficacia de sus funciones. En la figura siguiente observaremos las diversas áreas de trabajo más convenientes:

Las funciones básicas que debe cumplir todo departamento de económico-financiero son:

Control de la contabilidad. Esta función supone captar, medir, organizar, controlar, plasmar y comunicar todos los costes que se producen en la organización. Esto significa que debe llevar un control de los costes internos (contabilidad analítica o de costes) y de los gastos (contabilidad financiera o comercial). En el control de los costes internos, el departamento económico-financiero tiene que definir los costes que va a medir (directos/indirectos, fijos/variables, unitarios/totales, oportunidad, por su naturaleza, diferenciales). Una vez que ha detectado los costes que va a medir, selecciona el sistema de costes para su cálculo (parcial/completo). Una vez calculados, debe decidir si emplea un sistema de imputación de costes por producto o por actividades (sistema ABC). Para controlar la contabilidad externa, esta área tiene que elaborar un presupuesto de tesorería que actualizará regularmente dependiendo del ciclo de explotación de su negocio; generará también cuentas de resultados o pérdidas y ganancias y un balance de situación. Esto le permitirá extractar ratios que ayudarán a ver la marcha de la empresa. Estos ratios miden, en la cuenta de resultados las ventas, los gastos, la productividad y la eficacia, mientras que en el balance miden la rentabilidad, rotación, rendimiento, liquidez y endeudamiento.

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Gestión de los costes. Una vez que tenemos definidos y controlados los costes, hay que gestionarlos. Para ello se suelen emplear los ingresos y los costes diferenciales a través del margen de contribución para tomar decisiones relacionadas con seguir fabricando un producto, cerrar una fábrica, etc.

Presupuestos. Otra de las funciones relevantes es la de elaborar el presupuesto. En primer lugar, debe decidir si el presupuesto va a ser base cero o no. Una vez decidido, este departamento controlará los presupuestos de ventas, de producción, de compras, de mano de obra directa, de gastos de estructura, etc. Con esto ya se pueden reelaborar los presupuestos de tesorería, la cuenta de resultados y el balance y comprobar desviaciones para sus posibles correcciones.

Planes de inversión. El área financiera tiene como obligación diseñar planes de inversión para no disponer de capital ocioso. Esto supone buscar las fuentes de financiación más ventajosas para la empresa, teniendo en cuenta tres variables como son la rentabilidad, el riesgo y la liquidez. Se deberá medir el ROI, calcular el payback, el VAN y la TIR, realizar análisis de sensibilidad y calcular el punto de equilibrio.

Planes de financiación. Esta es otra función básica. No solo debe mirar dónde invertir, sino de dónde se debe financiar la empresa al menor coste. Para ello, tendrá en cuenta las variables de coste, plaza y garantías exigidas. Una vez medidas estas variables se decidirá por financiaciones como el factoring, líneas de crédito, efectos comerciales, préstamos, etc, adecuando su uso al momento más indicado.

Gestión del riesgo. Con toda esta información, una misión fundamental es la de gestionar el riesgo de la empresa para garantizar su supervivencia. Para ello, vigilará los tipos de cambio, los tipos de interés, los precios, la renta variable y las insolvencias de los clientes para evitar situaciones de peligro y tensión financiera.

Políticas de reparto de dividendos. Por último, si la empresa tiene accionistas, este área debe ayudar al consejo de administración a seleccionar la mejor fórmula de reparto y si es conveniente repartir dividendos. Podría ser desde un porcentaje fijo anual sobre beneficio, hasta una cantidad discrecional dependiendo del resultado anual, pasando por una política de dividendo estable por acción.

Como vemos, las funciones básicas de este departamento son indispensables para asegurar que la organización pueda seguir desarrollando su negocio de forma adecuada, por lo que estas funciones deben ser realizadas siempre con especial dedicación y atención, ya sea en época de crisis como de crecimiento.

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4.4 INTEGRACIÓN DE LAS ÁREAS DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO.

Una vez definidas las áreas, diseñaremos un sistema de integración para que todo funcione como un sofisticado reloj de precisión. En la actualidad existen programas informáticos modulares que nos permiten cruzar todo tipo de información entre sí para obtener la información que se precise en tiempo real. Un modelo de sistema integrado sería el que muestra la siguiente figura:

4.5 LAS FUNCIONES DE LAS ÁREAS DEL DEPARTAMENTO FINACIERO.

4.5.1 Tesorería.

La gestión financiera se apoya principalmente en el tesorero. El resto de los sistemas de gestión de tesorería (cash management) estarán conectados con el resto de las áreas del departamento, en particular con la contabilidad. Es fundamental disponer de una información bancaria integrada con el fin de obtener la mejor y más rápida información, para ello potenciaremos la conexión con la banca electrónica o Internet con cada una de las entidades financieras con las que trabajemos, realizando la captura de movimientos mediante la utilización de productos informáticos de conexión multibancaria. Será responsabilidad de la Tesorería:

Centralizar la información financiera. Establecer las previsiones precisas para atender los pagos. Recepcionar los movimientos bancarios y distribuirlos al resto de las áreas. Control y seguimiento de las condiciones bancarias pactadas. Relaciones con las entidades bancarias. Seguimiento y conciliación de las cuentas bancarias. Proponer traspasos entre cuentas bancarias para optimizar su rentabilidad y no

mantener saldos ociosos y onerosos. Asegurar la liquidez.

4.5.2 Área de Cuentas por Cobrar.

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Los créditos a clientes generan muchos riesgos y problemas, por esta razón, deberemos racionalizar los créditos que concedamos al mismo tiempo que mejoraremos su cobro poniendo de nuestra parte todo el esfuerzo necesario y medios para acortar los plazos de cobro y los riesgos de morosidad. En el área de cuentas a cobrar serán analizados los riesgos con los clientes, utilizando las herramientas necesarias y bases de datos disponibles o informes comerciales. Esta área deberá coordinar su labor con la Dirección Comercial, teniendo en cuenta que por inercia, el comercial intenta vender en las condiciones más óptimas y con las máximas facilidades, entre ellas el aplazamiento del pago, así pues, éste área deberá controlar que las condiciones de riesgo asumido respondan a unos parámetros preestablecidos y asumidos por la Dirección General. Entre sus obligaciones están:

Recibir y remitir las facturas de créditos. Relaciones con los clientes. Seguimiento y conciliación de las cuentas de clientes. Control de impagados y ejecución de procesos y protocolos establecidos de

recobro. Mantenimiento y actualización de una base de datos de clientes. Solicitar información financiera de clientes potenciales, evaluarla e informar al

Departamento Comercial.

4.5.3 Área de Cuentas por Pagar.

Esta área aportará a la gestión financiera una mayor agilidad al centralizar los procesos de tramitación de facturas y a la Tesorería previsiones de pagos con la antelación suficiente. Aunque el área de Cuentas a Pagar y su responsable está menos implantada que la del responsable de Cuentas a Cobrar, se incluye últimamente en las grandes organizaciones por las numerosas ventajas que aporta. Aportará el máximo orden a su gestión y la mejor imagen de cara a los acreedores, que dispondrán de un interlocutor específico dentro de la empresa para tratar los problemas de cobros que puedan presentarse. Deberá estar muy coordinada con el Jefe de Compras en orden a cumplir los plazos de pago acordados o bloquear pagos por incumplimientos. Entre sus funciones estarán:

Recepción de albaranes, su comprobación, archivo y contabilización. Recepción de facturas, su comprobación, conformidad y contabilización. Seguimiento y conciliación de las cuentas de acreedores. Relación con los acreedores. Cancelación de saldos mediante los sistemas de pago establecidos por la empresa. Conjuntamente con el Jefe de Compras establecerá la política de aplazamiento de

pago, cuyo cumplimiento vigilará.

4.5.4 Contabilidad.

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El área de contabilidad será la responsable de la contabilización de documentos que no sean facturas a cobrar o facturas a pagar, así como de sus cobros y pagos. El dominio del Plan General Contable y su aplicación será fundamental, así como la homogeneización de los criterios para la imputación de los gastos e ingresos a sus respectivas cuentas contables. Debe ser consciente de que será la responsable de la mayor y mejor fuente de información que posee la empresa, para ello, pondrá todos los medios y esfuerzos necesarios para facilitar esa información de una forma rápida, eficaz y fiable. Asimismo, pondrá su máximo empeño y medios para evitar cualquier error en su trabajo, pues de ello depende obtener una información que sea fiel reflejo de la realidad y apoyo para decisiones empresariales. Entre sus funciones estarán:

Contabilización de documentos. Verificación de los documentos contabilizados. Archivo de documentos. Gestión del inmovilizado y su amortización. Control de costes y su correcta imputación. Planificación, análisis, control y seguimiento de las inversiones. Confección de informes y sistemas de información para la dirección.

4.5.5 Administración.

El área de administración es de vital importancia para el buen funcionamiento de las restantes áreas del departamento. Además, será la responsable de funciones como la gestión del efectivo, las relaciones con las administraciones públicas, facturación, etc. La complejidad de esta área radica en la diversidad de sus funciones, por lo tanto, es ineludible una excelente predisposición para que las relaciones con el resto de las áreas del departamento se lleven a cabo de la forma más fluida y efectiva. Entre sus funciones tenemos:

Relaciones con las administraciones públicas. Planificación y gestión de las obligaciones fiscales. Gestión de los ingresos en metálico y su ingreso en bancos. Facturación a clientes. Estadísticas de producción, ventas, etc. Valoración e inventarios. Recepción y distribución de documentos. Logística y aprovisionamiento del departamento financiero.

4.5.6 Auditoría Interna.

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Su función principal es proporcionar información y elementos de juicio al comité de auditoría de la empresa con una finalidad:

Mejorar el funcionamiento de la organización consiguiendo mejoras incrementales en los beneficios.

Complementa la labor de los auditores externos.

4.5.7 Control.

Las funciones típicas que dependen del controller están relacionadas con la gestión y control de los activos de la empresa. Estas se dividen en:

Análisis económico-financiero:

Nuevas inversiones. Rentabilidad por centros de beneficio o unidades de negocio. Análisis de adquisiciones. Aplicaciones de investigación operativa.

Presupuestos y planificación:

Formalización de presupuestos. Integración de presupuestos. Previsiones de beneficios y caja. Asignación y reparto de gastos generales. Análisis de desviaciones.

Contabilidad y costes: Interna. Externa.

4.6 METAS DE UN DEPARTAMENTO FINANCIERO.

Los departamentos de finanzas son una parte integral en las empresas, ya que proporcionan el combustible para mantenerla en movimiento, asegurando un flujo constante de fondos a la organización. Mediante una buena comunicación, gestionando el dinero de manera inteligente y manteniéndose informados sobre las oportunidades disponibles, el departamento de finanzas puede llevar a la empresa a mantener una contabilidad sólida y fuerte. Es por esto que es importante que usted, como emprendedor, administrador o gerente, conozca muy bien cuáles son los principales objetivos que deben cumplir en esta área para lograr un buen desarrollo de su compañía.Un presupuesto exacto. Los financieros deben esforzarse por desarrollar un presupuesto realista que indique claramente lo que la organización va a pasar. De este modo, ayudan a todas las ramas de la organización a planificar sus actividades. El presupuesto debe

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mostrar cuánto se puede gastar en cada actividad en particular o necesidad. Para esto, se debe comunicarse de manera efectiva con los jefes de otros departamentos, determinar lo que necesitan y modificar los objetivos poco realistas.

Todo a tiempo. Como departamento de finanzas debe coordinar el flujo de fondos a las actividades de la organización mediante planes a largo plazo mientras se prepara para necesidades a corto plazo. Es así como debe asegurarse de que la organización cuente con los fondos suficientes para sus actividades cuando sea necesario.

Conseguir el dinero. Este departamento debe decidir la cantidad de deuda que la organización puede tener, teniendo en cuenta su capacidad de pago. Por lo que, también define las fuentes de financiación, como préstamos, acciones y donaciones que mejor se adapten a las necesidades de la organización y propósito. Debe investigar las oportunidades disponibles, las tasas de interés y solicitar estas oportunidades. Igualmente, el departamento de finanzas debe invertir los fondos que reciben con prudencia a fin de hacerlos crecer.

Todo saldado. Los departamentos de finanzas también deben pagar a los acreedores sus organizaciones de manera oportuna y justa, lo que también implica asegurarse de dar a los inversores una tasa justa de retorno. Esto, sin duda demuestra a los acreedores que se puede confiar en la organización y que la compañía gestiona sus recursos sabiamente, haciéndolos más propensos a seguir invirtiendo en la organización. Por otra parte, el departamento financiero tiene que decidir qué parte de los fondos excedentes se reparten entre los accionistas para fomentar la inversión.

Siempre con verdad. Esta área debe esforzarse por la transparencia de sus operaciones, esto significa que el suministro de información financiera debe ser completa y precisa a todos los interesados. Para cumplir con este objetivo, el departamento debe mantener un registro detallado de todas las transacciones y comunicarse claramente con cualquier persona que solicite información

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5. DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD. El Departamento de Contabilidad se encarga de instrumentar y operar las políticas, normas, sistemas y procedimientos necesarios para garantizar la exactitud y seguridad en la captación y registro de las operaciones financieras, presupuestales y de consecución de metas de la entidad, a efecto de suministrar información que coadyuve a la toma de decisiones, a promover la eficiencia y eficacia del control de gestión, a la evaluación de las actividades y facilite la fiscalización de sus operaciones, cuidando que dicha contabilización se realice con documentos comprobatorios y justificativos originales, y vigilando la debida observancia de las leyes, normas y reglamentos aplicables.

5.1 CONTABILIDAD DE LA EMPRESA.

Esta área siempre ha ocupado un lugar destacado, tanto a nivel doctrinal como profesional, debido al vital papel que desempeñan las empresas en la realidad económica. El hecho de que estas unidades creen más o menos riqueza repercute en la totalidad de la economía. De ahí que sea considerada el núcleo de la contabilidad. La información relativa a la empresa puede centrarse en la circulación económica que se produce al realizar la entidad operaciones y transacciones con el mundo exterior, o bien circunscribirse al marco de la circulación económica que se genera en el seno de la empresa como consecuencia de la transformación de unos bienes y servicios en otros bienes y servicios de diferente naturaleza. En el primer caso, se hará referencia a la contabilidad financiera y en el segundo a la contabilidad de gestión.

La información emitida por la contabilidad financiera será objeto de difusión al mundo exterior y, por ello, se hace accesible a un amplio conjunto de usuarios que puedan emplearla para tomar decisiones de muy diversa índole. Por contra, la información emanada de la contabilidad de gestión se restringe generalmente al ámbito interno de la entidad para tomar decisiones tendentes a mejorar su gestión.

5.2 PROPÓSITO DE UN DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD DE UNA EMPRESA

Las empresas a menudo miden su capacidad utilizando datos financieros. La contabilidad es un método que registra y reporta la información financiera de forma sistemática. El objetivo de la contabilidad es proporcionar datos financieros utilizables para evaluar el funcionamiento. En cierto modo, la contabilidad ayuda a una empresa a llevar la cuenta. Esta puntuación también es comparable a otras empresas o el estándar de la industria, con un mayor análisis.

5.2.1 Método.

Los métodos de contabilidad proporcionan bloques de construcción para las finanzas de la empresa. Las pequeñas empresas que necesitan un seguimiento efectivo pueden utilizar el método de contabilidad de caja. Esto sólo registra las transacciones en efectivo cuando

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cambia de manos. La contabilidad de ejercicio ofrece una imagen más precisa de la actividad empresarial. El registro de las transacciones es necesario cuando se producen. Como el dinero no cambia de manos, las empresas pierden su capacidad de informar el efectivo pero tienen mejor información histórica relativa a las ventas y otras actividades empresariales.

5.2.2 Tipos.

La gestión de la información financiera a menudo cae en una de dos formas: contabilidad financiera o de gestión. La contabilidad financiera proporciona información sobre la rentabilidad y la riqueza de la compañía. Los actores externos, como los acreedores, inversores y agencias gubernamentales, a menudo examinan esta información. La contabilidad de gestión es un proceso de negocio interno. Los propietarios, ejecutivos y gerentes utilizan esta información para la toma de decisiones. Los contadores pueden preparar los datos en un formato más adecuado para informar a los interesados internos sobre la información financiera.

5.2.3 Estados Financieros.

El resultado final de la contabilidad financiera es la preparación de los estados financieros. La cuenta de resultados alcanza un beneficio neto, que es el ingreso total de ventas menos el costo de ventas y los gastos. Una hoja de balance muestra la riqueza económica de una empresa durante un período de tiempo determinado. Los activos, pasivos y capital contable incluyen este estado. El estado de flujos de efectivo es necesario para identificar los movimientos de efectivo dentro de las operaciones de una empresa, lo cual es necesario en la contabilidad de ejercicio.

5.2.4 Ratios Financieros.

Otro objetivo de la contabilidad es proporcionar información comparable a otras empresas. Las razones financieras son una herramienta fundamental para esta comparación. Los ratios prueban la liquidez, la rentabilidad, el apalancamiento financiero de una empresa y el uso de los activos. Los propietarios y gerentes utilizan los índices para determinar la intensidad de las operaciones comerciales en comparación con períodos anteriores o el estándar de la industria. Los resultados insuficientes de los ratios pueden ayudar a una empresa a centrarse en un área para mejorar las operaciones.

5.3 ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

La dirección de un negocio requiere adoptar normas de conducta, formular juicios y desarrollar métodos. Para que estas normas, juicios y métodos sean eficaces, tienen que fundamentarse en una información amplia y exacta, y esta información ha de obtenerse en gran parte de los registros de contabilidad y estadística. No basta para estos efectos con la preparación de tales registros, sino que es preciso analizar, ordenar e interpretar la

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información que en ellos se contiene para formular juicios adecuados y actuar en consecuencia. A este fin, ha de adaptarse una organización capaz de responder del cumplimiento de este cometido. En ciertos casos el Gerente Financiero inspecciona el departamento de Contabilidad por tener a su cargo todo el control financiero. De acuerdo a la tendencia moderna que es organizar separadamente el departamento de Contabilidad, con un alto funcionario a cargo del mismo, que algunas veces responde de su gestión ante el gerente financiero, en lugar de hacerlo ante el presidente o el gerente general.

5.3.1 Contador(a) General.

Es la funcionaria encargada del departamento de contabilidad, responsable de que se lleven correctamente los registros de contabilidad y sus respaldos como también de la preparación de los informes financieros y estadísticos que sean necesarios.

5.3.1.1 Funciones de la Contadora General. Incumbe a la Contadora General, cuidar de que pueda disponerse de la información necesaria para la dirección de la empresa. A tal fin, actuando de acuerdo con el Gerente Financiero y bajo la dirección del mismo, tiene que preparar lo que a continuación se expresa:

Los informes que requieren los altos funcionarios, cuya preparación constituye uno de los trabajos más importantes de la Contadora General.

El Establecimiento de cuentas adecuadas, que servirán para la debida clasificación y análisis de la información que haya de someterse a los altos funcionarios. Sin ello es imposible obtener los datos de una manera sistematizada y exacta.

Un sistema de registros diarios que sirvan de medio para hacer los pases a las cuentas. Dichos registros son indispensables para proveer y sintetizar eficazmente la información contenida en las mismas.

Los diferentes tipos de comprobantes de Diario, que han de obrar como medio para resumir los detalles y transferirlos desde el registro inicial al de recopilación.

La preparación de tales informes, cuentas, registros y comprobantes constituye todo el proceso de la contabilidad, desde que se inicia cada operación hasta que se refleja en los informes y su efecto final en la situación financiera de la empresa.

5.3.2 Funciones de las secciones del Departamento de Contabilidad:

La Contadora General organiza su departamento en distintas secciones, a cada una de las cuales asigna una parte del trabajo que tiene encomendado.

5.3.2.1 Sección Contabilidad General. La sección de Contabilidad General lleva, para los efectos de control, un registro sumario de la información obtenida y empleada por todas las demás secciones. Constituye, por tanto, la sección central de control a la que afluye

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ordenadamente el resumen de las cifras registradas al detalle en las demás secciones. Esta sección tiene a su cargo los siguientes particulares:

El Mayor General, que contiene las cuentas de control para cada sección de la empresa.

El Diario General como medio de pase para hacer los asientos en las cuentas de Mayor General.

La preparación de comprobantes relativos a todos los cargos. Estos cargos pueden originarse en las transacciones de las distintas secciones así como en la misma sección de contabilidad general.

La preparación de los informes financieros que se establecen periódicamente. La preparación de informes específicos que requieran la presidencia, gerencia

general o gerencia financiera. La preparación de informes específicos que requieren las entidades

gubernamentales. (SRI, SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑIAS, MUNICIPIO. ETC.).

5.3.2.2 Sección de Contabilidad de Costos. Esta contabilidad es complementaria a la Contabilidad General y cuyo ámbito es el TALLER. Esta sección tiene a su cargo el siguiente trabajo:

Todas las cuentas relativas a las operaciones del Taller. Las hojas detalladas de trabajo que determina cada obra o pedido en particular. Registro de todas las actividades en el taller, es decir, la mano de obra directa, las

materias primas (repuestos), los materiales y los gastos de fabricación. La preparación del análisis periódico de los gastos que refleje cada uno de los

departamentos de producción. La supervisión de los vales o requisiciones de salidas de repuestos y materiales,

con objeto de hacer la clasificación necesaria para su asiento en los registros de costo.

5.3.2.3. Clasificación y Análisis de Ventas. La clasificación de las ventas es muy extensa por lo que es conveniente que haya una sección separada del departamento de Contabilidad para clasificar cada partida de las facturas de ventas. Como las facturas se toman como base para los análisis del costo de ventas, esta sección será responsable de la exposición de su resultado y de la clasificación que se haga con este fin:

Tabulación de las facturas de ventas en la forma que convenga a los efectos de control.

La preparación de informes con los resultados de las tabulaciones efectuadas.

5.3.2.4 Sección de Nóminas. La sección de Nóminas tiene a su cargo el trabajo detallado a continuación:

La elaboración y cálculo de las nóminas mensuales.

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La preparación de sobres de pago a los empleados y trabajadores de la empresa, de manera mensual.

La preparación y elaboración de planillas del IESS en forma mensual. El registro del record de cada empleado y trabajador a través de un kardex.

5.3.2.5 Sección de Acreedores: La información que recibe esta sección se genera directamente del DEPARTAMENTO DE ADQUISICIONES el cual tiene dos flujos de ingresos de datos: compras locales e Importaciones. Es de la competencia de esta sección:

Registro de las facturas de compras a pagar con la distribución contable de las mismas.

Elaboración de los comprobantes de retenciones que obliga el Estado Ecuatoriano. Preparación de los comprobantes de pago para todas las facturas Preparación de cheques para el pago de comprobantes, que han de someterse a la

firma de la gerencia financiera. Archivo de comprobantes pagados y de los pendientes de pago. Contabilización de los desembolsos de Caja Menor. Preparación de los comprobantes de diario destinados a la sección de contabilidad

general, en los que se resuma la distribución de todos los asientos registrados en esta.

5.3.2.6 Sección de Deudores. A esta sección esta encomendado:

El Mayor de las partidas a cobrar, que contienen las cuentas de los clientes. La preparación de los extractos mensuales de cuenta que hayan de enviarse a los

clientes y utilizarse como información en el departamento de Créditos. Realiza la gestión de cobranza vía telefónica o personal.

5.3.2.7 Sección de Facturación. La sección facturación compete lo siguiente:

Elaboración y cálculo de las facturas que se cursen a los clientes previa inspección del pedido en el departamento de ventas, o la proforma elaborada en el Taller.

5.3.2.8 Sección de Inventarios. La sección de inventarios realiza las siguientes funciones:

Efectúa constataciones de inventarios físicos en los almacenes de repuestos y materiales en forma semestral, anual o cuando se requiera.

Registro del ingreso de mercaderías tanto por compras locales como por importaciones.

Registro del egreso de mercaderías según requisiciones de las diferentes áreas de la empresa, tanto para ventas de almacén como para trabajos del taller.

Emite informes de las novedades de los kardex de mercaderías. Fija precios de venta según política antes establecida por costumbre. Verifica en el sistema informático los costos a través del recalculo

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Cruza información con contabilidad.

5.4 METAS Y OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE CONTABILIIDAD.

Un departamento de contabilidad de cualquier empresa juega un papel importante en el manejo de dinero, reuniendo los pagos y cobros de créditos, pagando facturas y utilidades a tiempo y asegurando que la compañía mantenga una red de valor positiva. Los contables suelen establecer metas y objetivos para todo el departamento y garantizar que el negocio realice las mejores prácticas de contabilidad posible en cualquier momento dado. Estos objetivos y metas pueden ser diferentes para cada empresa dada.

Nómina puntual. El departamento de contabilidad es responsable de la administración y actualización de toda la información de nóminas para los empleados existentes en un determinado negocio. Uno de los objetivos es proporcionar información precisa de la nómina y los pagos a los empleados. Las ganancias del empleado deben ser deducidas de impuestos antes de ser emitidas a los trabajadores en cuestión. Además, el departamento de contabilidad debe tener el objetivo de enviar estos pagos a tiempo a pesar de otros proyectos o plazos por llegar.

Cuentas pendientes. Las cuentas por cobrar describen las cuentas para los clientes que deben el dinero a la empresa. Los clientes que compran productos y las empresas que compran servicios continuos del negocio dado entran en esta categoría. Un objetivo para todos los contables que trabajan en el departamento de contabilidad es dar seguimiento a todos los créditos pendientes, lo que significa ponerse en contacto con los compradores para ver cuándo se harán los pagos. En el momento de la venta, se emite una factura con una fecha de pago, pero las empresas ocupadas o particulares pueden requerir una notificación adicional, que es una meta común para un departamento de contabilidad para mantener las finanzas de la empresa equilibradas.

Cambios en la dirección de presupuesto. Los directivos y los ejecutivos suelen tener reuniones sobre los temas de aumentar beneficios sin perjudicar la calidad de la producción. Si son necesarios cambios presupuestarios, el gerente de contabilidad suele ofrecer su entrada sobre los cambios, ya que sabe cómo está la compañía financieramente. Uno de los objetivos es ofrecer cambios y soluciones que mantengan equilibrado el valor neto de la empresa y asegurar que el presupuesto tenga un beneficio positivo cada mes a pesar de los cambios realizados.

Servicio al cliente. Como los representantes de la contabilidad suelen ponerse en contacto con las cuentas para cobrar los pagos, es un objetivo común proporcionar servicio al cliente e información siempre que sea posible. Los objetivos comunes del departamento incluyen responder consultas o mensajes de correo electrónico en 24 horas, pagar facturas a la compañía en 10 días hábiles de la recepción, dirigir cualquier recargo a los clientes que perdieron un plazo de pago y ofrecer información sobre las facturas actuales.

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